UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CAMPUS GRAVATAÍ

ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA METALÚRGICA DE

PEQUENO PORTE LOCALIZADA EM CACHOEIRINHA-RS
Jéssica Paola Mücke Borella¹
Eliane Vargas de Campos²

RESUMO

O presente artigo tem por objetivo principal analisar o clima organizacional do setor
de produção de uma metalúrgica de pequeno porte localizada no município de
Cachoeirinha/RS. Para isso, foi realizada uma pesquisa bibliográfica de cunho exploratório
para verificar a opinião do autores sobre o tema proposto e foi realizada uma entrevista de
caráter qualitativo, composta por quatorze questões abertas, aos oito colaboradores do setor de
produção da organização, objeto deste estudo de caso. A partir das informações coletadas, foi
possível verificar o clima organizacional da empresa em questão, que através das opiniões dos
entrevistados foi considerado como imparcial, pois metade dos entrevistados estão satisfeitos
em trabalhar na organização e a outra metade dos colaboradores se considerou insatisfeita
com o seu trabalho. Sendo assim, torna-se necessário manter os pontos positivos e reduzir os
pontos negativos, identificados na pesquisa de clima, para que a organização consiga elevar o
número de colaboradores satisfeitos e consequentemente proporcionar um ambiente de
trabalho saudável, produtivo e rentável.

Palavras-Chave: Clima Organizacional; Satisfação; Gestão de Pessoas;

1 INTRODUÇÃO

Devido a um mercado altamente competitivo, as organizações necessitam cada vez

mais obter um diferencial frente aos seus concorrentes. Diante dessa necessidade os gestores
das organizações estão buscando compreender o ambiente interno das empresas, além da
percepção dos colaboradores. Perante o exposto, este estudo apresenta como tema principal o
clima organizacional, no qual será apresentado conceitos básicos sobre clima, motivação e
satisfação e alguns elementos que interferem na motivação humana.
A empresa em estudo, atua no ramo metalúrgico desde o ano da sua fundação em
2000 e fornece serviços de projetos, usinagem industrial de alta precisão, automação e
montagem. A empresa está localizada no município de Cachoeirinha - RS, e sua equipe de
trabalho é composta por 11 colaboradores, sendo: 1 sócio-diretor, 1 supervisor de produção, 1
analista administrativo, 1 projetista, 1 programador de CNC, 1 retificador, 3 fresadores, 1
torneiro mecânico e 1 ajustador.
O maior patrimônio de uma organização são os seus recursos humanos, por esse
motivo, se torna cada vez mais necessário conhecer as percepções dos colaboradores acerca
de seu ambiente de trabalho e sobre a organização como um todo, para mantê-los motivados e
engajados com os objetivos organizacionais. Hoje, a empresa em questão, não conhece o nível
__________________________________________________________________________________________
¹Acadêmica do curso de Administração da ULBRA - Universidade Luterana do Brasil, Campus Gravataí/RS;
jessyborella@bol.com.br;
²Docente do curso de Administração da ULBRA - Universidade Luterana do Brasil, Campus Gravataí/RS;
eliane_ulbra@terra.com.br;
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de satisfação dos seus colaboradores e também não possui nenhuma ferramenta para
identificar o clima organizacional. No cenário atual, o gestor da empresa pode encontrar
dificuldades para localizar os pontos fortes e os pontos que precisam ser corrigidos dentro da
atmosfera da organização. Em observação da autora deste estudo no ambiente de trabalho,
percebe-se o descontentamento aparente de alguns colaboradores, e esse fato pode afetar os
resultados da equipe e da organização como um todo.
O nível de satisfação dos colaboradores em uma organização pode influenciar
diretamente o ambiente e o clima organizacional. Alguns elementos podem interferir neste
nível de satisfação, tais como a motivação, relacionamento com a chefia, remuneração e
condições do ambiente de trabalho. Ambientes com um bom clima organizacional tendem a
ser mais produtivos e rentáveis, gerando maior lucratividade para a organização.
O clima organizacional presente na organização pode ser medido através de uma
pesquisa, na qual será possível identificar a atual situação e verificar o que deve ser
melhorado no clima da empresa em estudo. Diante disso, questiona-se: Qual o nível de
satisfação dos colaboradores do setor de produção?
O objetivo geral deste estudo será analisar o clima organizacional do setor de
produção de uma metalúrgica de pequeno porte localizada no município de Cachoeirinha –
RS. Apresentando como objetivos específicos identificar o nível de satisfação dos
colaboradores dentro da organização, verificar os elementos que influenciam na motivação
dos colaboradores e sugerir estratégias de melhoria diante dos resultados obtidos.
O bem estar dos colaboradores vem sendo considerado de extrema importância
dentro das organizações, pois influencia em diversos aspectos, tais como o ambiente e o clima
organizacional. Há uma necessidade cada vez maior das empresas buscarem uma atmosfera
favorável, aonde os funcionários se sintam satisfeitos, valorizados e bem direcionados visto
que esses elementos afetam diretamente a produtividade, qualidade, competitividade e o
crescimento da organização.
Este estudo possui relevância, pois oferece embasamento ao gestor da empresa,
proporcionando uma melhor compreensão da atmosfera da organização e facilitando o
reconhecimento dos fatores que afetam positivamente ou negativamente o grau de motivação
dos colaboradores no ambiente interno, auxiliando na criação de ferramentas para
implementação de melhorias e na tomada de decisão.
A elaboração desse trabalho possibilitou a pesquisadora intensificar seus
conhecimentos na área de estudo e também contribui junto à comunidade acadêmica, uma vez
que este serve como objeto de pesquisa aos demais interessados pela temática em questão.
Este artigo será abordado em tópicos, constituídos pela introdução, fundamentação
teórica, procedimentos metodológicos, além de apresentar os mecanismos utilizados para
coletar os dados que foram analisados com o intuito de identificar a percepção dos
colaboradores da empresa em estudo e buscar a compreensão do Clima Organizacional.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta conceitos sobre o clima organizacional e teorias

motivacionais que influenciam a satisfação no ambiente de trabalho, baseado em literaturas
referentes ao tema apresentado.
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2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

Conforme Chiavenato (2014), o clima organizacional representa o ambiente interno e

psicológico inerente a organização e está relacionado diretamente as atitudes dos indivíduos,
este pode variar entre positivo e satisfatório ou negativo e insatisfatório.
De acordo com Champion (1988 apud REGIS FILHO, 2010), o clima organizacional
é resultante da percepção dos colaboradores sobre o ambiente de trabalho. A atmosfera
organizacional se manifesta através das particularidades de cada empresa, tais como valores,
crenças e atitudes que interferem nas relações interpessoais no ambiente de trabalho.
Para Benke et al. (2014), o clima da organização é decorrente de um conjunto de
emoções e sentimentos que os colaboradores possuem sobre a empresa na qual trabalham, e
essas impressões podem influenciarem diretamente ou indiretamente em aspectos como
motivação e satisfação da equipe de trabalho.
A identificação dos sentimentos dos colaboradores referente ao local de trabalho se
dá através do clima organizacional, quando se tem conhecimento deste clima, torna-se
possível proporcionar um ambiente saudável para os indivíduos ampliando a eficiência da
organização e conduzindo-os ao alcance das metas propostas (FERREIRA, 2017).
Marques (2016), classifica o clima da organização em três níveis que podem ser
apresentados como: clima quente - quando as circunstâncias do ambiente ocasionam um
aumento da satisfação e atuam diretamente na motivação; clima neutro - na qual as
circunstâncias ambientais não interferem na motivação ou desmotivação dos indivíduos e
clima frio - aonde as circunstâncias do ambiente não proporcionam fatores positivos à
motivação e acabam estimulando o desentusiasmo.
A seguir, apresenta-se a Figura 1, referente aos elementos internos e externos que
influenciam o clima organizacional:

Figura 1: Elementos que influenciam no clima.

Fonte: Adaptado Silva (2013 p. 398);

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Os elementos internos e externos interferem claramente no clima organizacional,

pois estes influenciam as atitudes dos indivíduos e conseqüentemente afetam o nível de
satisfação, a geração de resultados e a produtividade.

2.2 RELAÇÃO ENTRE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Para Chiavenato (2009), a cultura organizacional é composta pelos costumes,

práticas, diretrizes, princípios, preceitos, concepções que são compartilhadas entre os
indivíduos da organização.
Robbins (2005, p. 375), define a cultura organizacional como "um sistema de valores
compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais." A cultura torna
uma organização única, pois varia de acordo com cada empresa, e pode ser transmitida de um
colaborador para outro (BEHNKE ET AL., 2014).
De acordo com Ferreira (2017), a cultura representa as características da organização
e se classifica em três níveis. O nível mais evidente da cultura, denominado como artefatos, é
composto pelas normas, procedimentos internos, organograma da empresa, ramo de negócio
no qual se trabalha, processo de integração dos colaboradores e vestimentas utilizadas. O
segundo nível são os valores compartilhados, que se referem aos valores relevantes para o
indivíduo, que determinam o motivo pelo qual as atividades são executadas. O nível mais
complexo e incógnito, são as pressuposições básicas, que abrangem os sentimentos, as
impressões, crenças inconscientes, as regras que não estão formalizadas.
A cultura organizacional tem por finalidade auxiliar na correção de dificuldades
relacionadas a adequação interna - a maneira na qual a empresa controla o trabalho e o grupo,
e nas dificuldades de adaptação externa - que envolve o planejamento e posicionamento a ser
adotado pela organização. Além disso, a função da cultura é diferenciar as organizações
através das suas peculiaridades, criando limites e uma identidade da organização (SOUZA,
2014).
Conforme Marques (2016), o clima e a cultura da organização se complementam,
porém são conceitos diferentes. O clima envolve os sentimentos dos indivíduos, já a cultura
organizacional está relacionada aos princípios existentes na organização.
A Figura 2 apresenta uma comparação entre clima organizacional e cultura
organizacional:

Figura 2: Clima x Cultura .

Fonte: Rosso (2003 p. 80);

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A cultura e o clima organizacional são concepções distintas mas que modificam o

modo pelo qual os funcionários executam suas atividades e os rendimentos da organização, a
cultura abrange as determinações da organização sobre a conduta dos seus funcionários e o
clima abrange a maneira que os colaboradores compreendem a organização.
A cultura organizacional é uma das principais causas do clima: a cultura é a causa e
o clima a consequência, sendo os dois, portanto, fenômenos complementares. Por
exemplo: uma cultura rígida e formal irá causar um clima rígido e formal, um
ambiente de trabalho rígido em que os funcionários podem expressar as suas ideias;
em contrapartida uma cultura flexível (informal) irá causar outro ambiente de
trabalho, com um clima saudável (FERREIRA, 2017, p. 55).

A cultura organizacional interfere diretamente no clima pois envolve as regras,

hábitos e crenças da organização. Esses fatores estabelecem a forma na qual o indivíduo deve
agir dentro da empresa, e podem influenciar a percepção do colaborador sobre o ambiente de
trabalho causando um clima positivo ou negativo.
Luz (2003 apud Behnke et al., 2014) também considera que o clima e a cultura de
uma organização se completam. O clima organizacional é considerado temporal, pois pode ser
modificado ao longo do tempo, já que se refere ao sentimento do colaborador naquele
instante. Contudo, a cultura organizacional é considerada atemporal, pois são mais complexas
de mudar já que foram constituídas ao longo do tempo.

2.3 MOTIVAÇÃO

De acordo com Robbins (2005, pg 196), a motivação pode ser definida como "o
processo responsável pela intensidade, pela direção e pela persistência dos esforços de uma
pessoa para alcançar determinada meta." Behnke et al.(2014), comenta que a motivação é
resultante de influências que buscam estimular, coordenar e apoiar os indivíduos na obtenção
dos resultados desejados.
Spector (2003) fala, que a motivação trata-se de uma condição intrínseca do ser
humano que interfere no modo que este irá agir, e que é estimulada através do desejo em
satisfazer suas necessidades, suas ambições e propósitos, afetando diretamente o
comportamento do indivíduo.
A concepção de motivo está relacionada com os aspectos que conduzem a
interferência no comportamento humano. Esses aspectos podem ser internos, que tem relação
com os impulsos mentais dos indivíduos ou externos, que são interligados através de
estímulos ambientais (CHIAVENATO, 2009).
Conforme Maçães (2014), a motivação envolve a capacidade de satisfazer as
necessidades individuais das pessoas com o intuito de extrair um esforço maior em busca da
obtenção das metas propostas. Para Bergamini (2013), a motivação do indivíduo sofre
alterações constantes porque no momento que uma necessidade motivacional se realiza,
surgem outras necessidades de diversas formas para serem supridas.
Direcionando o estudo da motivação dentro do ambiente organizacional, Robbins
(2005), apresenta três elementos relacionados ao comportamento humano no trabalho. O
primeiro elemento é a intensidade que relaciona-se com a quantidade de esforço que o
indivíduo gasta. A direção trata-se da qualidade do esforço, ou seja, a capacidade de conduzir
o esforço rumo ao propósito da organização. O terceiro elemento é a persistência que remete-
se ao tempo no qual o indivíduo permanece efetuando o esforço. Relacionando os três
elementos é possível salientar que um indivíduo motivado se esforça pelo tempo que for
necessário até atingir as metas da organização.
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Segundo Maximiano (2011), a motivação no trabalho é efeito de uma condição

psicológica, na qual desperta uma disposição positiva no indivíduo para a execução das
atividades que lhe competem.
A motivação dentro da organização está ligada diretamente na relação entre liderança
e liderado. Pois para uma liderança obter sucesso nas suas funções é necessário que apresente
ao liderado que possui conhecimento das necessidades dele e que demonstre parceria para
atingir os objetivos almejados. Caso isso não ocorra, pode haver um insucesso no papel do
líder (BERGAMINI, 2013).

A comunicação é fator de motivação e satisfação dos colaboradores. Por

meio da comunicação interna é possível motivar os recursos humanos, conhecer suas
opiniões, sentimentos e aspirações. Na medida que o público interno é estimulado a
participar e encontra abertura para dar sua opinião, sente-se mais valorizado e
motivado. (MATOS, 2014, p 140)

2.3.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS

As teorias motivacionais foram criadas com o intuito de compreender o

comportamento humano através de diversas perspectivas, com a finalidade de identificar os
elementos que influenciam esse comportamento, para motivar os indivíduos de acordo com as
suas necessidades.

2.3.1.1 Hierarquia das necessidades De Maslow

Maximiano (2011), aponta a teoria de hierarquia das necessidades humanas de

Abraham Maslow como uma das principais para o estudo da motivação.
De acordo com Chiavenato (2009), Maslow elencou as necessidades humanas
através da classificação de acordo com o nível de importância. As necessidades denominadas
primárias ficam na base, pois são consideradas básicas. As necessidades secundárias se
localizam no topo, pois são consideradas refinadas.
As necessidades são classificadas em cinco classes, podendo ser fisiológicas, que é a
base da pirâmide, e se refere as necessidades básicas como alimentação, moradia, água e
repouso. As necessidades de segurança, que estão associadas à vontade do ser humano de se
sentir amparado fisicamente e psicológicamente. As necessidades sociais englobam o desejo
do indivíduo em participar de grupos, envolve também o sentimento de amizade, amor e
afeto. As necessidades de estima abrangem o prestígio, reconhecimento social e a exigência
de atenção. E no topo da pirâmide fica a necessidade de autorealização que estão ligadas ao
crescimento pessoal, a satisfação do ser humano com ele e mesmo e com o seu próprio
desenvolvimento (MARQUES, 2016).
Desse modo, apresenta-se a Figura 3, relativa a hierarquia de necessidades humanas:

Figura 3: Pirâmide da hierarquia das necessidades humanas.

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Fonte: Chiavenato, 2009 p. 53;

A classificação das necessidades humanas é uma importante ferramenta para o

estudo da motivação, pois através desta é possível identificar hierarquicamente as principais
necessidades dos indivíduos e aplicar esse conceito no ambiente organizacional. Dessa forma
as organizações podem criar políticas para atender essas necessidades dos colaboradores
mantendo-os motivados e engajados com os objetivos da empresa.
A Figura 4 adapta a hierarquia de necessidades de Maslow com os elementos
presentes no ambiente de trabalho:

Figura 4: Pirâmide da hierarquia das necessidades aplicada no ambiente profissional.

NÍVEL DA NECESSIDADE DOS COLABORADORES

PIRÂMIDE NO TRABALHO
descanso físico e mental, salário suficiente,
BASE disponibilidade de horários para alimentação e
pausas durante o expediente
2° NÍVEL garantia de estabilidade, bom salário, ambiente de
trabalho seguro e livre de acidentes.
boas relações com lideranças e pares, construir
3º NÍVEL amizades no ambiente de trabalho, sentir-se
acolhido pelas pessoas da empresa
ser reconhecido pelos seus resultados, ganhar
4º NÍVEL aumentos ou prêmios, ter sua opinião como
profissional respeitada

possuir autonomia em suas decisões, participar de

determinações importantes para a empresa,
TOPO exercer uma função que gosta e para a qual está
capacitado, utilizar suas habilidades criativas e de
resolução de problemas no dia a dia.
Fonte: Adaptado SBCOACHING, 2018;

Walger et al. (2014) salienta, que a hierarquia de necessidades de Maslow serve

como um modelo de exposição e compreensão das necessidades humanas, porém as
necessidades e os estágios da pirâmide podem variar de indivíduo para indivíduo.

2.3.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Segundo Maximiano (2011), Frederick Herzberg relaciona através da teoria dos dois
fatores, elementos externos presentes no trabalho que são denominados fatores extrínsecos
com o trabalho do indivíduo que é considerado fator intrínseco.
Knapick (2012), relaciona os dois fatores da teoria de Herzberg que afetam a
motivação dos indivíduos. Os fatores higiênicos se encontram no local de trabalho e
contemplam a remuneração, benefícios, clima da organização, estrutura física da empresa,
atmosfera psicológica e estilos de liderança. O atendimento dos fatores higiênicos apenas
previne a insatisfação dos indivíduos sem gerar um aumento do nível de satisfação, entretanto
quando estes fatores não estão sendo suficientes acabam provocando a insatisfação. Logo os
fatores motivacionais são intrínsecos, pois tem relação com a ocupação do indivíduo levando
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em consideração as responsabilidades, as funções realizadas, os objetivos definidos,

crescimento pessoal e reconhecimento. No momento em que os fatores motivacionais são
atendidos, ocorre elevação da satisfação, porém quando estes fatores motivacionais são
instáveis ocorre à diminuição da satisfação dos indivíduos.

Ao caracterizar essa diferença entre esses dois tipos de fatores, Herzberg procurou
demonstrar que não basta oferecer fatores de higiene para ter pessoas motivadas
dentro das organizações. Ao atendermos esses fatores extrínsecos ao indivíduo, só
estamos lhe garantindo bem-estar físico. É necessário ir além dessa instância e
oferecer aos liderados as oportunidades para que cheguem aos objetivos de
satisfação interior, aqueles situados no mais alto nível de prioridade para o indivíduo
(BERGAMINI, 2003, p. 66 APUD WALGER et al., 2014, p. 64).

A seguir, apresenta-se a Figura 5, na qual demonstra os fatores que levam a

satisfação e a insatisfação dos indivíduos:

Figura 5: Fatores de insatisfação x Fatores de satisfação.

Fatores que levam a insatisfação Fatores que levam a satisfação

Política da empresa Crescimento

Condições do ambiente de trabalho Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade

Segurança Reconhecimento

Salário Realização
Fonte: Periard, 2011;

No contexto organizacional, o grande desafio das empresas é encontrar um equilíbrio

entre reduzir os fatores insatisfacientes e investir nos fatores satisfacientes. Com o
atendimento desses fatores, as empresas estarão mais próximas do caminho certo para obter a
satisfação e motivação do seu capital humano, e em consequência disso terão colaboradores
mais produtivos e focados com os propósitos da organização.
Segundo Maçães (2014), a teoria dos dois fatores, auxilia o gestor a compreender que
para manter seu grupo motivado, é necessário primeiramente buscar a ausência de insatisfação
referente aos fatores higiênicos, para depois focar no atendimento dos fatores motivacionais
visando a elevação da motivação e satisfação do grupo de indivíduos no qual lidera.
Conforme Chiavenato (2009), a conclusão da teoria de Herzberg é que os fatores
relacionados com a satisfação não estão interligados com os fatores relacionados com a
insatisfação, ou seja, o contrário da satisfação não é a insatisfação e sim a inexistência de
satisfação. Para inserir uma maior motivação no ambiente organizacional, é necessário
estabelecer objetivos, definir responsabilidades e incumbências do cargo visando o
crescimento pessoal, essa proposta é denominada por Herzberg, como enriquecimento de
cargos.
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2.3.1.3 Teoria da expectação de Vroom

A teoria da expectação de Victor Vroom explica que o indivíduo prioriza as suas

necessidades e desejos conforme o que lhe for oferecido no trabalho. As pessoas possuem a
capacidade de escolher dentre as diversas alternativas, definindo a proposta que mais atende
suas necessidades. Portanto, a motivação do indivíduo está relacionada com as adversidades
que surgem e de que forma os seus desejos serão atendidos (SILVA, 2013).
De acordo com Maximiano (2004 apud KNAPICK, 2012), existem três princípios
que constituem a base da teoria da expectativa. Sendo o valor dos resultados (valência), que se
trata da associação feita pelo indivíduo entre os objetivos pessoais com o valor da gratificação
recebida. A instrumentalidade, está relacionada com a premissa de que o desempenho obtido
estabelece os resultados. Já a expectativa, está vinculada com a certeza de que o esforço gera
o desempenho necessário para o alcance dos objetivos desejados.
Para Marques (2016), quando os indivíduos tem a escolha de efetuarem ou não
efetuarem o esforço, estão tendo uma decisão racional. Sendo assim, foi criada uma fórmula
com o intuito de auxiliar os indivíduos a tomarem a decisão se esse esforço efetuado está
sendo válido. O esforço é apresentado como força motivacional, desta forma FM=
Expectativa x Instrumentalidade x Valência. Está fórmula é constituída entre a multiplicação
dos fatores, conseqüentemente se um destes for equivalente a zero a força motivacional
também será zero.
A teoria da expectativa proporciona ao gestor a percepção de que é necessário
conciliar os objetivos dos colaboradores com os objetivos organizacionais, através da
adequação do sistema de recompensas com as metas estabelecidas, as necessidades com a
performance dos colaboradores nas suas atribuições (MAÇÃES, 2014).

2.3.1.4 Teoria X e teoria Y, de Mc Gregor

Conforme Walger et al. (2014), Douglas McGregor analisou a opinião dos

executivos e apresentou segundo a visão deles, dois aspectos sobre o colaborador, sendo o
aspecto negativo denominado como X e o aspecto positivo denominado como Y.
Marques (2016) relata, que na teoria X de McGregor é abordado que os
colaboradores devem ser supervisionados, devido ao fato destes não sentirem apreço pelo
trabalho e estarem avessos a compromisso relacionados com as atividades que executam.
Walger et al. (2014) complementa, que na visão dessa teoria o indivíduo é um ser egoísta que
pensa e age somente em benefício próprio. Chiavenato (2014, p. 331) relata, que a teoria X "é
a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas
sobre o comportamento humano."
Contudo na teoria Y, Marques (2016) comenta que o colaborador compreende que o
trabalho é tão agradável como qualquer outra atividade realizada, dessa forma estes buscam
ter autonomia e engajamento para atingir as suas metas. Walger et al. (2014) afirma, que o
modelo de gestão mais indicado deve ser conforme o exposto na teoria Y, pois promove um
maior comprometimento do colaborador na busca dos propósitos da organização. Chiavenato
(2014, p. 332) fala, que a teoria Y, "baseia-se em concepções e premissas atuais e sem
preconceitos a respeito da natureza humana."
As atitudes dos executivos são de acordo com a visão que estes possuem sobre a
natureza humana. Um executivo adepto a teoria X terá uma posição controladora perante aos
seus colaboradores, através de uma supervisão rígida que impõe o cumprimento total das
regras, adotando um sistema de punições com o intuito de intimidar seus colaboradores. No
entanto executivos adeptos a teoria Y, buscam criar um ambiente de trabalho favorável,
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através de uma gestão baseada na valorização do esforço dos colaboradores, criando um

sistema de recompensas e elogios (MCGRATH; BATES; 2014).
Para Maçães (2014), as teorias de McGregor são complexas para serem aplicadas,
porém servem como instrumento de análise das atitudes dos executivos em relação aos seus
colaboradores.

2.3.1.5 Teoria das necessidades, de McClelland

Segundo Walger et al. (2014), em 1961 David McClelland apresenta sua teoria sobre
as necessidades humanas, porém esta teoria não classifica as necessidades através de uma
hierarquia. McClelland classificou as necessidades dos indivíduos para se manter em estado
de motivação, em três elementos.
Para Langhi (2017), primeiro elemento envolve o fato dos indivíduos se sentirem
satisfeitos quando alcançam suas metas, que é denominado como necessidade de realização.
Knapik (2012) complementa, que os indivíduos dão mais importância para atividades e
objetivos que os desafiem, e não esperam somente gratificações e sim um retorno dos
superiores sobre a performance na realização das tarefas.
A necessidade de poder, segundo Langhi (2017), relaciona-se com o desejo e
possibilidade de dirigir outras pessoas. Knapik (2012) complementa que nesse grupo de
necessidades, os indivíduos desejam assumir atividades que permitam ter autoridade, controle,
status sobre o local e as pessoas que ali estão inseridas.
O último elemento exposto por Langhi (2017), a necessidade de afiliação, representa
a necessidade dos indivíduos em possuir uma convivência harmônica entre eles. Os
indivíduos que possuem essa necessidade, prezam o relacionamento interpessoal, a
convivência e a amizade com as pessoas que o cercam.
De acordo com Gondim e Silva (2007 apud WALGER, 2014), os três conjuntos de
necessidades apresentados por McClelland, se manifestam de inúmeras formas de acordo com
a experiência e a personalidade de cada indivíduo, desse modo as pessoas tendem a se motivar
de acordo com a necessidade que está mais evidente naquele determinado momento.

2.4 SATISFAÇÃO DO COLABORADOR

O satisfação vem sendo objeto de estudo desde o início do século XX, quando o seu
conceito inicial estava relacionado com a motivação. A satisfação era considerada como um
elemento da motivação que influenciava no comportamento dos colaboradores, interferindo
em alguns aspectos como a produtividade, rotatividade e absenteísmo. A satisfação foi
definida como a causa do comportamento dos colaboradores no ambiente de trabalho. A partir
da década de 70, o conceito de satisfação foi visto pelos estudiosos como uma atitude que faz
parte da natureza do indivíduo. A partir do século XXI, a satisfação passa a ser compreendida
como uma relação afetiva entre o colaborador e o trabalho que o mesmo exerce (SIQUEIRA;
TAMAYO; 2008).
De acordo com Spector (2003), o conceito de satisfação pode ser definido como o
sentimento do indivíduo em relação ao trabalho no qual exerce na sua totalidade, e aos
elementos específicos deste trabalho, tais como, salário, benefícios, relacionamento com a
liderança e ambiente de trabalho.
Conforme Marques (2016, p. 17) "estar satisfeito no trabalho significa sentir uma
forte identificação com o que o trabalho proporciona ao indivíduo, que pode ir desde o
alcance de objetivos e valores pessoais, até as formas de recompensa." Robbins (2005 p 66)
diz que a satisfação no ambiente de trabalho é a "atitude geral de uma pessoa em relação ao
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trabalho que realiza." Colaboradores satisfeitos com a sua ocupação, costumam ser mais
comprometidos com a organização, ficam mais empenhados em buscar os objetivos
profissionais e pessoais, se tornam mais saudáveis e produtivos e transformam o ambiente
organizacional em uma atmosfera saudável.
Robbins (2005) comenta ainda, que o conceito de satisfação engloba também a
personalidade do indivíduo, dessa forma, pessoas que reconhecem o seu próprio valor, sua
competência e capacidade de maneira positiva, costumam ser mais satisfeitas do que as
pessoas que se avaliam negativamente. Pessoas com autoavaliação negativa costumam ser
mais desinteressadas e costumam desistir nas primeiras dificuldades, já pessoas com
autoavaliação positiva costumam ser mais interessadas e gostam de desafios.
A insatisfação do colaborador pode ser apresentada de algumas formas, através de
comportamentos destrutivos tais como a saída da empresa, a negligência que inclui
absenteísmo, redução de produtividade e desempenho e a insatisfação também pode ser
apresentada através de comportamentos construtivos que envolvem a lealdade que é a
expectativa do colaborador de que haja uma melhora e a comunicação que é a busca para
solucionar os problemas através de conversas com liderança e sugestões para melhorias nas
atividades e no próprio ambiente de trabalho (ROBBINS, 2005).

2.5 AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Para compreender o ambiente organizacional Behnke et al. (2014) indica, que os

gestores das organizações avaliem regularmente o clima da organização, com o intuito de
identificar a atmosfera da empresa e interferir quando necessário, afim de obter um ambiente
saudável.
De acordo com Gilsee (2010), existem diversas estratégias que podem ser utilizadas
pela empresa para avaliar o clima, tais como, pesquisa de clima organizacional, reunião com
gestores e suas respectivas equipes, além de entrevista de desligamento dos funcionários e a
criação de um sistema de sugestões e idéias de melhorias. Dentre as estratégias que foram
apresentadas, a pesquisa de clima organizacional é a mais aconselhada, pois evidencia as
vulnerabilidades da organização e mede o grau de satisfação dos colaboradores.
Conforme Ricardo (2004), a avaliação de clima organizacional tem por objetivo
detectar a visão dos colaboradores em relação a empresa e aos diversos fatores que afetam a
satisfação no trabalho. Além disso, a avaliação de clima permite a organização criar
estratégias de melhorias em diversos aspectos tais como, atmosfera, qualidade dos produtos e
serviços, engajamento e desempenho da equipe, proporcionando o alcance dos resultados e
uma maior lucratividade da organização.
Souza (2014) considera, que os principais benefícios que a avaliação do clima
proporciona a organização, são o reconhecimento das forças e fraquezas da empresa através
do ponto de vista dos colaboradores.

2.6 GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

A gestão do clima organizacional tem por finalidade desenvolver e aprimorar a

atmosfera da organização. O gerenciamento de clima auxilia a empresa na implantação de
ferramentas de trabalho que proporcionem ao gestor atuar em diversos aspectos como, a
redução da rotatividade, o aumento da confiabilidade e do comprometimento dos
colaboradores e a produtividade. Além disso, gerir o clima contribui com a elevação da
motivação e satisfação dos colaboradores, ocasionando a obtenção dos resultados
 12

organizacionais com um menor custo e prazo reduzido (FDC - FUNDAÇÃO DOM

CABRAL, 2017).
Bedani (2006) apud Souza (2014), apresenta os passos que devem ser realizados pela
organização, para gerenciar efetivamente o clima organizacional. Primeiramente deve-se
realizar a investigação com os colaboradores, através de uma pesquisa de clima
organizacional. O segundo passo trata-se do diagnóstico, que é elaborado por intermédio da
análise dos dados coletados, caracterizando os aspectos que geram satisfação e insatisfação na
organização. O terceiro passo é a intervenção, que envolve o desenvolvimento de estratégias
para correção dos pontos negativos e o aperfeiçoamento dos pontos positivos. O quarto passo
corresponde a comunicação para a equipe, dos resultados obtidos através da pesquisa de clima
e das estratégias de correção. O quinto passo é a implementação das estratégias desenvolvidas
no ambiente de trabalho. E por último deve ser efetuado um monitoramento constante, afim
de investigar se as estratégias adotadas pelo gestor estão sendo suficientes para melhorar a
condição do clima organizacional.
Segundo Soares (2011), a liderança influencia diretamente no clima da organização,
pois é função do líder entusiasmar e encorajar sua equipe de trabalho, além de ter um bom
relacionamento interpessoal e gerenciar os conflitos internos. Empresas que não possuem a
gestão de clima e não se preocupam com a relação do líder com seu grupo, não conseguem
reter talentos na organização, causando prejuízos para a empresa. Dessa forma, é necessário
que os gestores acompanhem constantemente o clima organizacional e criem mecanismos
para reduzir os fatores que provocam a insatisfação dos seus colaboradores.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste tópico, será apresentada a metodologia de pesquisa utilizada no

desenvolvimento deste estudo. Segundo Mascarenhas (2012), a metodologia tem por
finalidade demonstrar todas as etapas que foram executadas no estudo, tais como o método e
os mecanismos utilizados para a obtenção dos resultados.
Para Gil (2017), pesquisa pode ser definida como um mecanismo que busca levantar
soluções para os problemas apresentados. Barros e Lehfeld (2000) complementam, que a
pesquisa tem o propósito de auxiliar o pesquisador a desenvolver uma visão crítica e na
formação de um espírito científico, por intermédio das interpretações do investigador.
Este artigo tem como abordagem a pesquisa qualitativa, Mascarenhas (2012),
descreve que a pesquisa qualitativa deve ser utilizada quando surge a necessidade de detalhar
de uma maneira mais aprofundada o propósito do estudo. Nesse tipo de pesquisa, as
informações são apresentadas e avaliadas simultaneamente, e o pesquisador possui liberdade
para projetar o estudo da maneira que considerar mais adequada.
A natureza desta pesquisa aplicada caracteriza-se como bibliográfica de cunho
exploratório, visto que primeiramente foi realizado um levantamento bibliográfico sobre o
tema em questão (BARROS; LEHFELD; 2000), através de livros, artigos científicos e sites, e
posteriormente uma pesquisa exploratória aplicada por meio de entrevistas com questões
pertinentes ao estudo proposto. Conforme Casarin (2012, p. 40), "as pesquisas exploratórias
tem como objetivo proporcionar conhecimento sobre um determinado problema ou
fenômeno."
De acordo com Markoni e Lakatos (2002, p. 41), a população é definida como "um
conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam uma característica em comum", e
a amostra é denominada como "uma parcela convenientemente selecionada da população." Os
autores explicam também que quando se investiga a população total, a pesquisa é classificada
como censitária.
 13

A entrevista foi aplicada em todos os colaboradores do setor de produção, totalizando

08 (oito) entrevistados. Diante disso, foi possível analisar os dados coletados de uma maneira
mais precisa, pois todos os indivíduos que trabalham no setor produtivo foram entrevistados.
O instrumento de coleta de dados desta pesquisa é um questionário (APÊNDICE B),
que foi desenvolvido conforme o referencial teórico apresentado neste estudo e que está
demonstrado no quadro de autores (APÊNDICE A). Conforme Mascarenhas (2012, p. 71), o
questionário é considerado "o instrumento ideal quando queremos medir os dados com maior
precisão." O protocolo de estudo de caso presente nesta pesquisa, foi aplicado pela
pesquisadora no dia 27/08/2019, aos colaboradores da metalúrgica objeto desse estudo e é
composto por 17 questões, sendo que 03 destas tem por finalidade analisar o perfil dos
entrevistados e 14 questões abertas.
As respostas dos entrevistados coletadas através do roteiro de entrevista, foram
transcritas pela pesquisadora e correlacionadas com a teoria apresentada na fundamentação
teórica, sendo assim possível efetuar a análise de conteúdo dos resultados obtidos. Conforme
Bardin (2011, p.15), “a análise do conteúdo é um conjunto de instrumentos de cunho
metodológico em constante aperfeiçoamento, que se aplicam a discursos (conteúdos e
continentes) extremamente diversificados”.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste tópico será apresentada uma análise dos dados obtidos através da entrevista
aplicada aos colaboradores do setor de produção da empresa em estudo.

4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS

A pesquisa qualitativa foi realizada com oito colaboradores do setor de produção de

uma metalúrgica de pequeno porte na cidade de Cachoeirinha, com o intuito de avaliar o
clima organizacional presente neste setor. Os oito entrevistados são do sexo masculino, sendo
que três colaboradores pertencem a faixa etária de 31 a 40 anos que corresponde a 37,5% dos
entrevistados e os cinco colaboradores restantes pertencem a faixa etária de 41 a 50 anos que
corresponde a 62,5% dos entrevistados, metade dos entrevistados possuem mais de três anos
de trabalho na empresa e a outra metade possui mais de cinco anos de trabalho na empresa.

4.2 SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES

Quando perguntado aos colaboradores sobre a sua satisfação em trabalhar na

empresa levando em consideração tudo que a mesma oferece, ocorreu uma divisão nas
opiniões dos entrevistados. Metade destes se mostraram satisfeitos em trabalhar na
organização e a outra metade dos entrevistados se consideraram insatisfeitos com o seu
trabalho. Os entrevistados que se sentem satisfeitos, salientaram aspectos como o bom
relacionamento entre os colegas, o ambiente de trabalho e a remuneração adequada. A
satisfação do colaborador envolve o sentimento do indivíduo com o trabalho que executa e
com os aspectos que envolvem o trabalho, tais como remuneração, benefícios, liderança e
clima organizacional (Spector, 2003).
Analisando as respostas dos entrevistados que estão insatisfeitos, percebe-se um
grande descontentamento com o trabalho em si e com os aspectos que envolvem este trabalho,
tais como, falta de plano de carreira e de incentivo, poucos benefícios, conforme apresentado
nas respostas dos entrevistados:
 14

E3: "Não, por morar próximo se torna cômodo, porém, a empresa não oferece boas
condições de trabalho e não tem grandes benefícios para os funcionários,
trabalhamos praticamente apenas para o salário e o almoço e um plano de saúde
ambulatorial."; E5: "Não, porque a empresa não tem plano de carreira e também não
valoriza o empenho de alguns funcionários."; E7: "Não, acho que deveria ter mais
incentivo."; E8: "Não. A empresa não tem com o funcionário o mesmo
comprometimento que é cobrado dele, promessas são feitas e quando cobradas
sempre há uma desculpa. A administração não tem um plano de ação, todos os dias a
ordem muda."

Quando os colaboradores não estão satisfeitos com o trabalho que exercem, acabam
trabalhando desmotivados e muitas vezes sem o comprometimento necessário para a execução
de suas tarefas, dessa forma podem acabar comprometendo os resultados da organização.
Robbins (2005) salienta que a insatisfação do colaborador pode gerar comportamentos
destrutivos dos indivíduos afetando diretamente o desempenho, absenteísmo e produtividade.

4.3 ELEMENTOS QUE INFLUENCIAM NA MOTIVAÇÃO

A motivação no trabalho é um fator importante para um bom desempenho do

colaborador no desenvolvimento das suas atividades, de acordo com Benke et. al (2014) a
motivação é a consequência das influências que agem e direcionam o indivíduo na busca dos
seus objetivos. Diante disso, os entrevistados expuseram a sua percepção em relação a alguns
fatores que influenciam na sua motivação dentro do ambiente de trabalho, conforme será
apresentado neste tópico.
Com o intuito de compreender melhor a relação entre o colaborador e a sua liderança
foi elaborado um bloco com três questões sobre o tema. No primeiro questionamento foi
indagado aos entrevistados sobre a disponibilidade do líder para esclarecer dúvidas e ouvir
sugestões dos colaboradores, a maior parte dos colaboradores concordou que o seu líder
imediato se encontra acessível para atender a equipe quanto às dúvidas, porém em relação às
melhorias de processo de trabalho há certa divergência entre os entrevistados, alguns
comentam que não existe receptividade para sugerir melhorias, outros já afirmam que há
receptividade do líder para avaliar sugestões.
Quando perguntados sobre a existência de reconhecimento por parte dos líderes,
quando é executado um bom trabalho, em geral, a maioria dos colaboradores comentaram que
quando os líderes demonstram reconhecimento é de uma forma esporádica, nem sempre os
mesmos possuem essa prática com os membros da equipe. Conforme apresentado relatado
pelos Entrevistados 3, 4, 6 e 8:

E3: "Aparentemente não há reconhecimento e se houver não é deixado

transparecer."; E4: "Nem sempre, na maioria das vezes um trabalho bem executado
é tido como obrigação."; E6: "Em parte sim, mas geralmente passa despercebido";
E8: "Não. Aqui na empresa não temos este tipo de situação, nem com relação a
elogios e nem mesmo quanto cobrança com relação a erros, não comigo pelo
menos."

Ainda sobre liderança, foi solicitado aos entrevistados que descrevessem a percepção
deles em relação ao tratamento igualitário dos colaboradores pelos gestores da empresa,
ocorreu uma divisão nas opiniões dos entrevistados, metade destes consideram que são
tratados de forma igual pelos gestores, já o restante afirma que há diferenças no tratamento
dos colaboradores.
Analisando o bloco de questões sobre liderança, os entrevistados relataram
deficiências dos líderes da organização quanto ao reconhecimento do trabalho exercido pelo
 15

colaborador e relataram também problemas quanto ao tratamento igualitário dos membros da

equipe. Cabe ao líder buscar as melhores formas para manter a sua equipe motivada, essa
ideia vem de encontro ao pensamento do autor Bergamini (2013) que enfatiza que a
motivação do colaborador depende da relação entre o líder e o liderado. Soares (2011) relata
que a liderança tem influencia direta no clima organizacional da empresa, pois organizações
que não se importam com o relacionamento entre o líder e a equipe acabam sofrendo
prejuízos. Sendo assim para o líder conseguir desempenhar um bom papel dentro da
organização é fundamental que este conheça as necessidades de cada indivíduo, que
demonstre parceria, neutralidade e que inspire confiança para os seus liderados.
A teoria dos dois fatores de Herzberg abrange que a motivação está relacionada a
fatores higiênicos que são os elementos externos ao trabalho do indivíduo e aos fatores
motivacionais que são intrínsecos e proporcionam a satisfação interna do indivíduo. Para
verificar o atendimento dos fatores higiênicos foi elaborado um bloco com sete questões que
abordam esses fatores. Na primeira questão os entrevistados comentaram sobre as condições
das instalações físicas e as ferramentas disponibilizadas pela organização, foi constatado que
todos os entrevistados concordam que as instalações físicas disponibilizadas pela empresa são
suficientes, porém alguns relataram que faltam ferramentas para a realização do seu trabalho,
conforme opinião do Entrevistado 3:

E3: " Instalações físicas sim, ferramentas não, temos hoje uma terrível falta de
ferramentas que por muitas vezes atrasa o andamento do serviço, diminuindo a
qualidade e gerando cobranças que diga-se de passagem injustas."

Quando questionados sobre a compatibilidade do salário recebido com a função que

desempenham, em geral, a maioria dos entrevistados relataram que considerando o mercado
atual, a remuneração que recebem está compatível com a função que desempenham, que pode
ser demonstrada pela opinião do Entrevistado 5:

E5: "No momento atual do país, acho que sim. Mas em época de economia forte do
país acho que pelo tempo de empresa que tenho teria que ser bem melhor. Por
enquanto está bom!"

Os entrevistados foram questionados também, em relação aos benefícios oferecidos

pela empresa e se estes atendem as necessidades básicas, metade dos colaboradores
consideraram os benefícios satisfatórios, já a outra metade comenta que a empresa poderia
disponibilizar mais benefícios e alguns salientam ainda que o plano de saúde oferecido
atualmente pela empresa é suspenso com certa frequencia. Conforme exemplificado pelos
Entrevistados 3 e 8:
E3: "Não, o único benefício que a empresa oferece é um plano de saúde
ambulatorial e almoço, isso seria muito básico no limite do nada e com alguma
frequência temos o plano cortado." E8: "Em parte, as vezes o plano de saúde é
suspenso por algum tempo e poderíamos ter uma ajuda de custo para o
combustível."

Relacionando a Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow com o ambiente de

empresarial, o salário e os benefícios oferecidos podem ser enquadrados como necessidades
básicas dos indivíduos, quando estas não são atendidas podem gerar insatisfação no
colaborador.
Sobre o relacionamento com os colegas, todos os entrevistados concordaram que os
membros da equipe estão dispostos a auxiliar uns aos outros na resolução das dificuldades nas
suas atividades, conforme apresentado pelos Entrevistados 3, 4 e 7:
 16

E3: "Sempre, todos os colegas estão sempre dispostos a ajudar seja qual for o
motivo." E4: "Sim, dispondo de conhecimento e ajuda na mão de obra." E7: "Sim,
os colegas ajudam de qualquer forma a esclarecer as dúvidas e emprestar
ferramentas."

Para a melhor compreensão da comunicação interna na organização, os entrevistados

descreveram a forma que eles percebem a mesma, a maioria dos entrevistados considerou que
a comunicação interna da organização é realizada de uma forma deficitária, precária e
desorganizada, uma comunicação ineficiente afeta diretamente o trabalho e a motivação dos
indivíduos. Matos (2014) salienta, que a comunicação interna dentro da organização interfere
na motivação dos colaboradores, pois através desta se torna possível trocar informações,
conhecer as opiniões dos indivíduos, proporcionando nestes um sentimento de valorização e
satisfação.
Com o intuito de entender a carga horária de trabalho diária dos colaboradores, foi
questionado aos entrevistados se estes conseguem realizar seu trabalho dentro do horário de
expediente e a frequencia de realização de horas extras. De acordo com as respostas dos
entrevistados nessa questão, em geral, os colaboradores realizam horas extras com alguma
frequencia, mas varia de acordo com a demanda de serviço. Os entrevistados relataram
também que a negociação com o líder para a realização das horas extras ocorre de forma
individual, sem maiores problemas.
Analisando o bloco de questões referentes aos fatores higiênicos que são abordados
na teoria motivacional dos dois fatores de Herzberg, em geral nota-se que os entrevistados
estão na sua maioria satisfeitos com a remuneração que recebem, com a carga horária de
trabalho que exercem, com as instalações físicas disponibilizadas pela empresa e apresentam-
se satisfeitos também com o relacionamento entre os colegas, porém em relação as
ferramentas concedidas para a execução do trabalho, os benefícios que a empresa oferece e a
comunicação interna nota-se um certo descontentamento de alguns colaboradores. De acordo
com Bergamini (2003), quando se atende os fatores externos dos indivíduos torna-se possível
preservar o bem-estar físico destes proporcionando a ausência de insatisfação, Knapick (2012)
complementa que quando não se consegue atender os fatores higiênicos acaba se gerando
insatisfação nos indivíduos.
Para verificar o atendimento dos fatores motivacionais citados na teoria de Herzberg,
foi elaborado um bloco com duas questões que visam avaliar estes fatores. O primeiro
questionamento deste bloco aborda o conhecimento dos objetivos da organização e o
comprometimento para o alcance destes, através das respostas sobre essa questão identifica-se
divergências de opiniões, alguns dos entrevistados relatam que os colaboradores estão cientes
e comprometidos com os objetivos da organização, porém outros relatam certa
individualidade de alguns colegas de equipe e afirmam que a empresa não apresenta de uma
forma definida os seus objetivos. Conforme apresentado pelos Entrevistados 1, 2, 4, 7 e 8:

E1: "Sim, estamos sempre procurando entregar o serviço mais rápido possível e com
a melhor qualidade." E2: "Nem todos, alguns pensam em si próprios e não no grupo
todo, assim não alcançamos alguns objetivos." E4: "Estão cientes dos objetivos da
empresa, para alcançar os objetivos os colaboradores participam de horas extras e
realizam funções além do cargo." E7: "Não conhecem, porque as vezes a empresa
não é clara com os seus objetivos." E8: " Não. Os objetivos aqui são individuais,
cada um pensa no seu ganho mensal [...]."

Visando a compreensão do sentimento de realização profissional de cada

entrevistado, foi solicitado que descrevessem como se sentem ao final do dia ao concluir a
 17

jornada de trabalho, constatou-se que as opiniões dos entrevistados possuem certas

divergências sobre a questão abordada, alguns relataram que se sentem realizados
profissionalmente, outros se sentem desmotivados, cansados, e até mesmo desiludidos com
sua vida profissional. Conforme a Teoria de Maslow, a necessidade de auto-realização é
considerada a mais refinada, pois está localizada no topo da pirâmide e consequentemente se
torna a necessidade mais complexa para ser satisfeita.
Analisando o bloco de questões referentes aos fatores motivacionais que são
abordados na teoria motivacional dos dois fatores de Herzberg, percebe-se que uma boa parte
dos colaboradores estão insatisfeitos pois não se sentem realizados profissionalmente e sem
objetivos claros definidos. Para Bergamini (2003), é necessário que a organização ofereça as
condições necessárias para os indivíduos atingirem a satisfação interior, Knapick (2012) relata
que no momento em que os fatores motivacionais são atendidos ocorre o aumento do grau de
satisfação, no entanto quando estes fatores motivacionais são incertos acarreta na redução da
satisfação dos indivíduos.

4.4 SUGESTÕES DE MELHORIAS

Neste tópico são propostas sugestões de melhorias levando em consideração os dados

obtidos na pesquisa de clima organizacional realizada no setor de produção da metalúrgica em
estudo, com o intuito de corrigir alguns pontos fracos e manter os pontos fortes apresentados
na organização. Conforme propostas de melhorias apresentadas a seguir:
Efetuar reuniões semanais com os colaboradores e as suas respectivas lideranças,
para definir os objetivos de trabalho, passar comunicados e informações pertinentes e
disponibilizar um espaço para os colaboradores exporem as suas necessidades e sugestões, de
acordo com a opinião do Entrevistado 2: "Fazer reuniões, expor os reais problemas aos
funcionários, expor os reais prazos de entrega dos seus produtos, assim os funcionários
ficariam a par das situações e dificuldades do mercado que atendem, podendo assim superar
algumas dificuldades.";
Elaboração de um programa de incentivos vinculado a um sistema de metas de
trabalho individuais e coletivas com recompensas financeiras e não financeiras, buscando
estimular, reconhecer e engajar os colaboradores na busca dos objetivos da empresa;
Criação de um plano de cargos e salários de acordo com cada função existente no
setor, proporcionando a valorização e a motivação do colaborador, segundo sugestão do
Entrevistado 8: "Os funcionários precisam ser mais valorizados nos seus salários [...];
Disponibilizar benefícios que contemplem as necessidades dos colaboradores e de
seus familiares, por exemplo um plano de saúde hospitalar, conforme sugerido pelo
Entrevistado 3: "Um lugar bom para trabalhar tem todos os funcionários felizes, com salário e
benefícios, salário não é só um contra-cheque gordo, salário se faz com bons benefícios, tipo
um plano de saúde razoável incluindo a família [...]";
Promover confraternizações trimestrais para os colaboradores com o intuito de
melhorar o relacionamento interpessoal entre os mesmos, considerando a sugestão do
Entrevistado 1: "Mais momentos de lazer juntos.";
Buscar parcerias com empresas para oferecer treinamentos e cursos com desconto,
fomentando o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores;
Realizar anualmente pesquisa de clima organizacional para identificar a satisfação
dos colaboradores e reconhecer as forças e as fraquezas dentro do ambiente de trabalho,
visando a melhoria da organização;
Além das sugestões citadas nesse estudo, a empresa objeto desse estudo deve ter por
objetivo buscar sempre a melhoria contínua no ambiente interno da organização, sendo assim
 18

conseguirá manter os seus colaboradores motivados, satisfeitos e engajados com as metas da

organização.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa qualitativa teve como objetivo geral analisar o clima
organizacional do setor de produção de uma metalúrgica de pequeno porte localizada no
município de Cachoeirinha. Como objetivo específico buscou identificar o nível de satisfação
dos colaboradores dentro da organização, verificar os elementos que influenciam na
motivação dos colaboradores e sugerir estratégias de melhoria diante dos resultados obtidos.
O referencial teórico apresentado nessa pesquisa possibilitou o entendimento dos
conceitos de clima organizacional, satisfação no trabalho, motivação e as teorias
motivacionais, como a Teoria dos dois fatores de Herzberg e a Teoria das Necessidades de
Maslow que serviram de base para a análise deste trabalho de conclusão de curso.
Através da análise dos dados levantados na entrevista que foi aplicada aos
colaboradores do setor de produção, foi identificado que o clima organizacional se apresentou
em geral como imparcial, pois ocorreu uma divisão exata na opinião dos entrevistados sobre o
nível de satisfação em trabalhar na organização. Para a organização ter um ambiente de
trabalho saudável, é aconselhável que esta possua a maioria dos seus colaboradores satisfeitos
com o trabalho que exercem, sendo assim a empresa em estudo deve focar em corrigir os
pontos fracos e manter os seus pontos fortes.
Existem pontos fracos nos quais devem ser melhorados dentro da organização, pois
influenciam diretamente na motivação e satisfação dos colaboradores, tais como, o
relacionamento entre os colaboradores com a liderança, pois a maioria dos entrevistados
afirmam que não há tratamento igualitário e nem reconhecimento do trabalho realizado pelo
colaborador. A liderança deve se manter mais neutra possível, proporcionando a todos os
membros da equipe, um tratamento imparcial e igualitário para evitar que os colaboradores
tenham um sentimento de injustiça e desmotivação. Com relação a falta de reconhecimento
pelo trabalho exercido pelo colaborador, foi apresentada a sugestão do estabelecimento de um
programa de incentivos coletivos e individuais vinculados a metas, possibilitando o
reconhecimento do trabalhador quando este atinge os resultados esperados.
Outro ponto de insatisfação citado pelos entrevistados foi a ineficiência da
comunicação interna e a falta de clareza nos objetivos organizacionais. A sugestão proposta
foi a realização de reuniões semanais na qual possibilite um espaço para que a equipe possa se
comunicar melhor sobre os assuntos inerentes ao trabalho.
Com relação a remuneração que recebem, em geral, a maioria dos entrevistados estão
satisfeitos, para manter esse ponto forte dentro da empresa, foi proposta a criação de um plano
de cargos e salários, com o intuito de proporcionar um sentimento de valorização dos
colaboradores do setor. Porém em relação aos benefícios oferecidos pela empresa, metade dos
entrevistados não consideram satisfatórios, diante disso foi sugerido um plano de saúde que
contemple os familiares e ajuda de custo com combustível.
Foi possível observar, que existe um bom relacionamento entre os colegas de equipe,
pois estes sempre estão dispostos a ajudar uns aos outros. Para evidenciar esse ponto positivo,
foi proposta a realização de confraternizações trimestrais entre os colaboradores, para
promover uma maior integração entre os colegas de trabalho.
Tendo em vista os aspectos observados, a pesquisa realizada proporcionou a
organização em estudo conhecer o clima organizacional e a satisfação presente no setor de
produção, além de detectar os elementos que influenciam na motivação e desmotivação dos
colaboradores. Sendo assim a empresa poderá adotar estratégias para implementar no setor,
 19

proporcionando um ambiente de trabalho saudável, com colaboradores motivados e satisfeitos

e consequentemente mais produtivos e focados em atingir os objetivos organizacionais.
Recomenda-se para futuras pesquisas a aplicação de um questionário aos gestores da
organização com o intuito de verificar a opinião dos mesmos e efetuar uma comparação com
as opiniões dos colaboradores da empresa objeto deste estudo.

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 22

APÊNDICE

APÊNDICE A - QUADRO DE AUTORES

TEORIA OBJETIVO QUESTÕES

"O conceito de satisfação pode ser
definido como o sentimento do
indivíduo em relação ao trabalho
no qual exerce na sua totalidade, e
aos elementos específicos deste
trabalho, tais como, salário,
benefícios, relacionamento com a
liderança e ambiente de trabalho."
(SPECTOR, 2003)
ESPECÍFICO
Identificar o nível de 1. Levando em consideração
satisfação dos tudo que a empresa lhe
colaboradores dentro oferece, você se sente
da organização; satisfeito em trabalhar na
mesma? Por quê?

"Estar satisfeito no trabalho

significa sentir uma forte
identificação com o que o trabalho
proporciona ao indivíduo, que pode
ir desde o alcance de objetivos e
valores pessoais, até as formas de
recompensa." (MARQUES, 2016)
"A motivação é resultante de Verificar os elementos 2. Quando você executa um
influências que buscam estimular, que influenciam na bom trabalho, há
coordenar e apoiar os indivíduos na motivação dos reconhecimento por parte dos
obtenção dos resultados colaboradores; seus superiores? Explique.
desejados." (BEHNKE ET AL., 3. As instalações físicas e as
2014) ferramentas disponibilizadas
pela empresa são suficientes
para a realização do seu
"A motivação envolve a trabalho? Comente.
capacidade de satisfazer as 4. O seu líder se encontra
necessidades individuais das sempre disponível para
pessoas com o intuito de extrair um esclarecer dúvidas e ouvir
esforço maior em busca da suas sugestões para a
obtenção das metas propostas." melhoria dos processos de
(MAÇÃES, 2014) trabalho? Como isso
acontece?
5. Qual a sua percepção em
relação ao tratamento
igualitário dos gestores aos
 23

colaboradores da empresa?
6. Quando surgem
dificuldades para a realização
de um trabalho, os colegas
costumam prestar auxílio?
De que forma?
7. Você acredita que os
colaboradores conhecem os
objetivos da empresa e estão
comprometidos com o
alcance dos mesmos? Como
isso ocorre?
8. A carga de trabalho diária
pode ser resolvida dentro do
horário de expediente ou
você necessita realizar horas
extras com frequência?
9. Como ocorre a negociação
com seu líder para realizar
horas extras?
10. A remuneração que você
recebe está compatível com a
função que desempenha?
11. Os benefícios oferecidos
atualmente pela empresa
atendem as suas
necessidades?
12. De que forma você vê a
comunicação interna na
empresa?
13. Como você se sente no
final do dia ao concluir sua
jornada de trabalho, sobre
sua realização profissional?

"A avaliação de clima Sugerir estratégias de 14. Que sugestões você daria
organizacional tem por objetivo melhoria diante dos para tornar a empresa um
detectar a visão dos colaboradores resultados obtidos; lugar melhor para se
em relação a empresa e aos trabalhar?
diversos fatores que afetam a
satisfação no trabalho. Além disso,
a avaliação de clima permite a
organização criar estratégias de
 24

melhorias em diversos aspectos tais

como, atmosfera, qualidade dos
produtos e serviços, engajamento e
desempenho da equipe,
proporcionando o alcance dos
resultados e uma maior
lucratividade da organização."
(RICARDO, 2004)
 25

APÊNDICE B - INSTRUMENTO DE PESQUISA

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Prezados, me chamo Jéssica Paola Mücke Borella,

Borella, sou aluna do curso de Administração da
Universidade Luterana do Brasil (ULBRA), campus Gravataí/RS. Estou elaborando o
trabalho de conclusão de curso e o tema da minha pesquisa acadêmica é sobre o Clima
Organizacional, as perguntas a seguir servem como instrumento de pesquisa para a elaboração
deste trabalho.
Todas as informações aqui apresentadas são confidenciais e não não serão divulgadas, sendo
utilizadas somente para fins acadêmicos, dessa forma não há necessidade do participante
informar o seu nome.

INSTRUÇÕES
TRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO: MARQUE UM "X" NA ALTERNATIVA QUE
MAIS SE ENQUADRA.

Bloco de Questões I - Perguntas referentes ao perfil do entrevistado:

1 - GÊNERO:
( ) Feminino;
(X) Masculino; (88 pessoas, corresponde a 100% dos entrevistados)
entrevistados

2 - IDADE:
( ) Entre 18 a 30 anos;
(X) Entre 31 a 40 anos; (3 pessoas, corresponde a 37,5% dos entrevistados)
entrevistados
(X) Entre 41 a 50 anos; (5 pessoas, corresponde a 62,5% dos entrevistados)
entrevistados
( ) Mais de 50 anos;

3 - QUANTO TEMPO TRABALHA NA EMPRESA?

( ) Menos de 1 ano;
( ) Mais de 1 ano;
(X) Mais de 3 anos; (4 pessoas, corresponde a 50% dos entrevistados)
(X) Mais de 5 anos; (4 pessoas, corresponde a 50% dos entrevistados)
 26

INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO: RESPONDA AS PERGUNTAS ABAIXO DE

ACORDO COM O SEU PONTO DE VISTA, LEMBRANDO QUE NÃO EXISTEM
RESPOSTAS CERTAS OU ERRADAS.

Bloco de Questões II - Perguntas abertas referentes as opiniões dos entrevistados:

1. Levando em consideração tudo que a empresa lhe oferece, você se sente satisfeito em
trabalhar na mesma? Por quê?
Entrevistado 1: "Sim, um bom ambiente de trabalho e colegas bons de conviver."
Entrevistado 2: "Sim, sempre que possível ajuda os colaboradores em todos os aspectos."
Entrevistado 3: "Não, por morar próximo se torna cômodo porém, a empresa não oferece boas
condições de trabalho e não tem grandes benefícios para os funcionários, trabalhamos
praticamente apenas para o salário e o almoço e um plano de saúde ambulatorial."
Entrevistado 4: "Num sentido geral sim, porque sou bem remunerado para a minha função."
Entrevistado 5: "Não, porque a empresa não tem plano de carreira e também não valoriza o
empenho de alguns funcionários."
Entrevistado 6: "Sim, porém falta um pouco mais de estrutura."
Entrevistado 7: "Não, acho que deveria ter mais incentivo."
Entrevistado 8: "Não. A empresa não tem com o funcionário o mesmo comprometimento que
é cobrado dele, promessas são feitas e quando cobradas sempre há uma desculpa. A
administração não tem um plano de ação, todos os dias a ordem muda."

2. Quando você executa um bom trabalho, há reconhecimento por parte dos seus
superiores? Explique.
Entrevistado 1: "Sim, pois quanto melhor o trabalho melhor a satisfação dos clientes."
Entrevistado 2: "Não, o profissional sempre tem que dar o melhor de si e nunca esperar
reconhecimento, porque isso vem gradativamente."
Entrevistado 3: "Aparentemente não há reconhecimento e se houver não é deixado
transparecer."
Entrevistado 4: "Nem sempre, na maioria das vezes um trabalho bem executado é tido como
obrigação."
Entrevistado 5: "As vezes, mas na minha opinião o maior reconhecimento de um empregador
tem que ser demonstrado em forma de ajuste salarial e não com palavras ou gestos!"
Entrevistado 6: "Em parte sim, mas geralmente passa despercebido."
 27

Entrevistado 7: "Sim, com elogios pela tarefa bem feita."

Entrevistado 8: "Não. Aqui na empresa não temos este tipo de situação, nem com relação a
elogios e nem mesmo quanto cobrança com relação a erros, não comigo pelo menos."

3. As instalações físicas e as ferramentas disponibilizadas pela empresa são suficientes

para a realização do seu trabalho? Comente.
Entrevistado 1: "Sim, sempre damos um jeito de executar as atividades."
Entrevistado 2: "As máquinas e ferramentas são o suficiente para executar qualquer tipo de
serviço da área e as instalações estão adequadas."
Entrevistado 3: " Instalações físicas sim, ferramentas não, temos hoje uma terrível falta de
ferramentas que por muitas vezes atrasa o andamento do serviço, diminuindo a qualidade e
gerando cobranças que diga-se de passagem injustas."
Entrevistado 4: "Sim, tenho o necessário."
Entrevistado 5: "Não são suficientes e nem bem distribuídas, no caso de ferramentas, as
instalações pra mim são suficientes."
Entrevistado 6: "Não, falta bastante ferramenta, estrutura e incentivo também."
Entrevistado 7: "Sim, porque quando necessário se compra ferramentas para serviços
específicos."
Entrevistado 8: "Sim. As ferramentas que me disponibilizam são suficientes para que eu
realize meu trabalho, poderia ter mais opções, mas entendo a situação econômica da empresa
e do mercado."

4. O seu líder se encontra sempre disponível para esclarecer dúvidas e ouvir suas
sugestões para a melhoria dos processos de trabalho? Como isso acontece?
Entrevistado 1: "Sim, através do diálogo e confiança adquirida."
Entrevistado 2: "Nem sempre, ele tem problemas familiares, que precisa se ausentar.
Conforme a capacidade do funcionário, consegue por si próprio resolver tal processo."
Entrevistado 3: "Na maioria dos casos sim, relativo as duvidas quase são resolvidas de
imediato, quanto a melhoria dos processos muito pouco, pois existe uma relatividade enorme
quanto ao processo, pois simplesmente flui ao natural."
Entrevistado 4: "Nem sempre, geralmente a decisão vem de cima e sem abertura para
melhorias."
Entrevistado 5: "Para dúvidas sim! Sugestões de processo, não costumo pedir opinião, porque
quase sempre não são aceitas."
 28

Entrevistado 6: "Sim prontamente, geralmente sempre conversamos sobre a melhor forma de

processo de usinagem."
Entrevistado 7: "Sim, acontece com conversas e reuniões."
Entrevistado 8: "Sim. O encarregado de produção, sempre que solicitado, tomas as decisões
adequadas ou necessárias para o processo de trabalho."

5. Qual a sua percepção em relação ao tratamento igualitário dos gestores aos

colaboradores da empresa?
Entrevistado 1: "Boa, com respeito e liberdade dada."
Entrevistado 2: "Normal entre todos."
Entrevistado 3: "Simplesmente nunca existiu esse tal tratamento igualitário, até a pouco
tempo os salários para a mesma função eram diferentes, e esse papinho demagogo de
colaborador é conversa pra "boi dormir", todas as empresas se dividem em dono e
funcionário."
Entrevistado 4: "Não há tratamento igualitário."
Entrevistado 5: "Depende de qual gestor? Essa pergunta não tenho como responder sem dar
nome aos bois! Então prefiro não responder."
Entrevistado 6: "Percebo que o tratamento é igual para todos."
Entrevistado 7: "Não vejo diferenças."
Entrevistado 8: "Os "puxa-sacos" sempre são vistos com bons olhos, se você tem qualidade
no serviço mas não adula os gestores, você acaba sofrendo com a desigualdade no
tratamento."

6. Quando surgem dificuldades para a realização de um trabalho, os colegas costumam

prestar auxílio? De que forma?
Entrevistado 1: "Sim, mostrando como faz ou falando como deve ser feito."
Entrevistado 2: "Sim, auxiliando na melhor forma de fazê-lo."
Entrevistado 3: "Sempre, todos os colegas estão sempre dispostos a ajudar seja qual for o
motivo."
Entrevistado 4: "Sim, dispondo de conhecimento e ajuda na mão de obra."
Entrevistado 5: "Sim, de todas as formas. Mas acho que em qualquer situação seja na empresa
ou outro lugar qualquer, gentileza gera gentileza. As pessoas são como espelhos, tudo que se
faz tem o mesmo retorno, seja bom ou ruim!"
Entrevistado 6: "Sim, isso depende muito do que você está fazendo, mas sempre estão prontos
a ajudar."
 29

Entrevistado 7: "Sim, os colegas ajudam de qualquer forma a esclarecer as dúvidas e

emprestar ferramentas."
Entrevistado 8: "Na maioria das vezes sim, tem um ou outro colega que não ajuda, mas
sempre que tenho uma dificuldade, consigo um colega que possa a me ajudar a resolver."
7. Você acredita que os colaboradores conhecem os objetivos da empresa e estão
comprometidos com o alcance dos mesmos? Como isso ocorre?
Entrevistado 1: "Sim, estamos sempre procurando entregar o serviço mais rápido possível e
com a melhor qualidade."
Entrevistado 2: "Nem todos, alguns pensam em si próprios e não no grupo todo, assim não
alcançamos alguns objetivos."
Entrevistado 3: "Sim, os funcionários com toda a certeza são comprometidos, mas fica a
pergunta: a empresa é comprometida com quem produz e realmente faz a empresa
funcionar?"
Entrevistado 4: "Estão cientes dos objetivos da empresa, para alcançar os objetivos os
colaboradores participam de horas extras e realizam funções além do cargo."
Entrevistado 5: "O objetivo de qualquer funcionário é crescer dentro da empresa, e assim
fazendo com que a empresa também cresça. Mas acho que algumas pessoas nesta empresa
pensam em melhorar só o salário em forma de horas extras, sem se importar com quem
realmente trabalha para que seja pago seu salário no fim de cada mês. Trabalhar não é fazer
serão!"
Entrevistado 6: "Sim, acredito porque todos são profissionais e sabem muito bem o que tem
que fazer para que a empresa alcance os seus objetivos."
Entrevistado 7: "Não conhecem, porque as vezes a empresa não é clara com os seus
objetivos."
Entrevistado 8: " Não. Os objetivos aqui são individuais, cada um pensa no seu ganho mensal
e que se exploda a "firma", começando pelo dono e se o dono da empresa pensa desta forma
contagia os seus funcionários. O dono tira dinheiro a "torto e direito", funcionários fazem
horas extras sem a necessidade, eu mesmo não tenho compromisso mais com o ponto."

8. A carga de trabalho diária pode ser resolvida dentro do horário de expediente ou você
necessita realizar horas extras com frequência?
Entrevistado 1: "Não, pois se trata de uma empresa pequena há muito serviço para um, mas
daqui a pouco deve se contratar mais gente."
Entrevistado 2: "Quando é preciso sim são feitas horas extras para atender a demanda."
Entrevistado 3: "Nunca, se deixar pela empresa trabalharíamos pelo menos 12hrs de domingo
a domingo."
Entrevistado 4: "Geralmente resolvo dentro do horário de trabalho."
 30

Entrevistado 5: "Acho que depende das circunstâncias de cada empresa, quase todas as
empresas exigem horas extras. Faço horas extras com bastante frequência."
Entrevistado 6: "Isso depende muito da demanda de serviço, mas geralmente fazemos horas
extras."
Entrevistado 7: "Não, é necessário horas extras."
Entrevistado 8: "Temos que fazer hora extra, mas não com muita frequencia no meu caso, há
funcionários que fazem todos os dias."

9. Como ocorre a negociação com seu líder para realizar horas extras?
Entrevistado 1: "Conforme a demanda do serviço."
Entrevistado 2: "Expondo os prazos e entrega dos serviços prestados, necessitando que alguns
colaboradores façam algumas horas extras."
Entrevistado 3: "Eu não faço horas extras, pois as mesmas fecham vagas de emprego, cálculo
simples de fazer."
Entrevistado 4: "Conforme a necessidade da empresa, diretamente com o colaborador, sem
reunião."
Entrevistado 5: "Meu líder pede hora extra, se eu digo que sim está tudo tranquilo, se digo que
não é como se os últimos quatro anos de esforços não serviram de nada!"
Entrevistado 6: " Quando a demanda de serviço é grande ele pede pra ficar um pouco além do
horário normal."
Entrevistado 7: "Conforme o fluxo de serviço."
Entrevistado 8: "Tranquila, tendo a necessidade de fazer hora o líder pede para que fique, se
não puder ficar ou não quiser ficar tudo certo."

10. A remuneração que você recebe está compatível com a função que desempenha?
Entrevistado 1: "Sempre pode ser melhorada."
Entrevistado 2: "Na atualidade sim."
Entrevistado 3: "Acredito que fique perto da média."
Entrevistado 4: "Sim, um pouco a mais."
Entrevistado 5: "No momento atual do país, acho que sim. Mas em época de economia forte
do país acho que pelo tempo de empresa que tenho teria que ser bem melhor. Por enquanto
está bom!"
Entrevistado 6: "Sim."
 31

Entrevistado 7: "Não."
Entrevistado 8: "Não, para que o meu salário fosse compatível teria que aumentar em 20% em
relação ao meu salário atual."

11. Os benefícios oferecidos atualmente pela empresa atendem as suas necessidades?

Entrevistado 1: "Sim, mas quanto mais sempre ficaríamos mais satisfeitos."
Entrevistado 2: " Sim."
Entrevistado 3: "Não, o único benefício que a empresa oferece é um plano de saúde
ambulatorial e almoço, isso seria muito básico no limite do nada e com alguma frequência
temos o plano cortado."
Entrevistado 4: "Sim."
Entrevistado 5: "Sim, não tenho o que reclamar."
Entrevistado 6: "Em parte sim, mas podia ser um pouco melhor."
Entrevistado 7: "Não."
Entrevistado 8: "Em parte, as vezes o plano de saúde é suspenso por algum tempo e
poderíamos ter uma ajuda de custo para o combustível."

12. De que forma você vê a comunicação interna na empresa?

Entrevistado 1: "Boa, as pessoas são bem acessíveis."
Entrevistado 2: "Através de um mural."
Entrevistado 3: "Aos lineares da fofoca."
Entrevistado 4: "Em relação aos gestores é péssima, entre os colegas é excelente."
Entrevistado 5: "Horrível! A maioria dos assuntos de interesse coletivo, são ditos a uma
pessoa e essa passa para os outros que nem telefone sem fio."
Entrevistado 6: "Precisa melhorar mais."
Entrevistado 7: "Um pouco carente, pode ser mais objetiva."
Entrevistado 8: "Distante, quase nula, as decisões são tomadas e nós funcionários só sabemos
quando acontece, jamais questionados sempre socado goela abaixo."

13. Como você se sente no final do dia ao concluir sua jornada de trabalho, sobre sua
realização profissional?
Entrevistado 1: "Quando consigo alcançar os meus objetivos, fico muito feliz."
 32

Entrevistado 2: " Bem satisfeito."

Entrevistado 3: "Realização profissional, é sério isso? quando somos jovens somos iludidos
com esse papinho, porém os anos passam e promessas nunca são cumpridas por empresas, nos
dão um choque de realidade, mas não percam a esperança, talvez na ilha da utopia exista
realização profissional."
Entrevistado 4: "Desmotivado e sobrecarregado psicologicamente."
Entrevistado 5: "Posso dizer que durmo com a minha consciência tranquila. Sempre tento
fazer o meu melhor, mesmo que não seja na minha função, mas isso é para a minha realização
pessoal!"
Entrevistado 6: "Me sinto pleno com sensação de dever cumprido."
Entrevistado 7: "Me sinto bem."
Entrevistado 8: "De saco cheio, faz tempo que não quero mais esse ramo como fonte de renda,
muita encheção de saco, cobrança e nenhum reconhecimento."

14. Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?
Entrevistado 1: "Mais momentos de lazer juntos."
Entrevistado 2: "Fazer reuniões, expor os reais problemas aos funcionários, expor os reais
prazos de entrega dos seus produtos, assim os funcionários ficariam a par das situações e
dificuldades do mercado que atendem, podendo assim superar algumas dificuldades."
Entrevistado 3: "Um lugar bom para trabalhar tem todos os funcionários felizes, com salário e
benefícios, salário não é só um contra-cheque gordo, salário se faz com bons benefícios, tipo
um plano de saúde razoável incluindo a família. Tipo cesta básica, não como um prêmio
"carneirinho", mas sim porque a empresa preza pela alimentação do seu funcionário. Um PPP
digno e sem metas impossíveis e de preferência não atreladas ao absenteísmo, que respeite o
"peão" quando este estiver doente e não o descarte por isso. Que entenda que produção está
diretamente ligada a qualidade da ferramenta que a empresa oferece e também a qualidade de
vida do funcionário. Resumindo, qualquer lugar que dê dignidade para o trabalhador é um
bom lugar para trabalhar, você conhece algum lugar assim? E nunca se esqueça toda a
empresa só tem duas vagas a de funcionário e a de dono, qual é a tua vaga?"
Entrevistado 4: "Empatia vindo do gestor com relação aos colaboradores."
Entrevistado 5: "A única sugestão seria uma liderança mais neutra. Nem tanto pelo patrão
(quando é necessário) e nem tanto pelo funcionário (quando certos funcionários são amigos,
parentes ou puxa-sacos). Um bom líder não pode ser parcial quando lhe convém, na minha
opinião."

Entrevistado 6: "Minha sugestão é que se melhore um pouco mais a comunicação dentro do

setor, melhores condições de trabalho através de ferramentas e uma estrutura maior."
 33

Entrevistado 7: "Que a empresa fosse mais família e mais preocupada com os seus
funcionários."
Entrevistado 8: "Os funcionários precisam ser mais valorizados no seus salários, a empresa
precisa começar a cumprir com o combinado e os colegas precisam ter um momento de
confraternização ao menos uma vez no mês."