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1 INTRODUO

Os estudos sobre clima organizacional, no Brasil, se iniciaram nos anos 70 quando foram realizadas as primeiras pesquisas sobre o tema. J nessa poca, os gestores comearam a perceber que fatores que compunham o ambiente de trabalho das empresas poderiam influenciar positiva ou negativamente na motivao dos colaboradores, e que essa influncia seria preponderante para o sucesso ou fracasso da organizao. O clima tem relao direta com a cultura organizacional da empresa. Ele formado pelos valores que seus colaboradores trazem de fora pra dentro da organizao e pelas normas de conduta que a empresa determina. Ele reflete a imagem da empresa. Por isso muito importante que ela fortalea sua relao com os colaboradores, abrindo canais de comunicaes entre eles. Um grande problema enfrentado pelas empresas atualmente, a dificuldade que elas encontram para motivar seus colaboradores e assim aumentar a produtividade. As pessoas possuem caractersticas individuais, por isso nem todas se motivam pelas mesmas coisas, o que torna o trabalho dos lderes uma tarefa muito difcil. Por esse motivo, essa pesquisa tem como objetivo relacionar alguns fatores que se bem desenvolvidos e trabalhados, podem fazer com que as pessoas se sintam satisfeitas e consequentemente contribuam para um ambiente favorvel, o que poder lev-la a atingir as metas e objetivos propostos pela direo. Fatores como: liderana, motivao, qualidade de vida, entre outros, podem fazer a diferena num momento em que o contexto humano ganha fora dentro do mundo empresarial, numa crescente busca pelo equilbrio entre a satisfao do funcionrio e a capacidade produtiva da empresa. Essa satisfao deve ser mensurada para que os lderes tenham um real diagnstico dos problemas que podem afetar o desenvolvimento profissional dos seus colaboradores, o que consequentemente vai acabar interferindo na produtividade. Estar atenta aos fatores que compem um bom clima organizacional pode ser de vital importncia para a organizao. Saber o que seus colaboradores desejam, motiv-los e estimul-los a alcanar suas metas e objetivos, no s os profissionais

mas tambm os pessoais, uma forma de manter um ambiente de trabalho saudvel e consequentemente seus colaboradores mais satisfeitos e produtivos. Diante disso, o estudo do clima organizacional tem se tornado assunto freqente nos trabalhos acadmicos do ensino de administrao.

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2 CLIMA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DE TRABALHO

O clima organizacional o indicador do nvel de satisfao ou de insatisfao dos funcionrios de uma empresa em determinado trabalho (BERGAMINI, 1997). Anlises sobre clima organizacional foram feitas em laboratrios atravs de simulados com empresas industriais. Frederickson (1966) foi o primeiro a estudar o tema, e chegou concluso que climas inovadores exercem grande influencia no nvel produtivo da organizao. Edela (1978) enfoca que o clima organizacional resulta da juno de elementos da cultura organizacional da empresa: que seriam: preceitos, carter e tecnologia. O clima organizacional o ambiente dentro do qual as pessoas de uma instituio fazem o seu trabalho. Compe a qualidade organizacional que notada ou experimentada pelos membros da empresa e que exerce influencia sobre seus comportamentos. (CHIAVENATO, 1992) Nos anos 70, alguns pesquisadores se dedicaram a estudar o clima organizacional. Schneider e Snyder (1975) compararam clima com realizao no trabalho; Gavin (1975) encontrou percepes de clima ligas das s funes na empresa; Fineman (1975) pesquisou o efeito influente do clima organizacional em diversas instituies britnicas (SOUZA, 1998). Num estudo de importante relevncia de Souza (1998), constatou-se que as organizaes que apresentavam tarefas mais estruturadas, se mostravam com padres de desempenho acima das outras. O clima organizacional de uma empresa exerce grande influencia na motivao, na eficincia do trabalho e tambm na alegria das pessoas. Segundo Luz (2001),
"O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influncia profundamente a produtividade do indivduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa."

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Ainda segundo Luz (1998), em meados dos anos 70, no Brasil, foram feitas as primeiras pesquisas sobre o clima organizacional, poca em que foram publicados os primeiros trabalhos sobre a tcnica de desenvolvimento organizacional. Atualmente, as empresas no tm dvidas de que tanto elas, quanto seus funcionrios e clientes lucram quando o clima nas organizaes de satisfao e envolvimento. Chiavenato (1994) afirma que: clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. E ressalta ainda que: O clima no pode ser tocado ou visualizado. Mas pode ser percebido psicologicamente. (CHIAVENATO, 1994). Ainda nesta mesma linha de consideraes, Chiavenato enfatiza que:
[...] Com essas afirmaes pode se constatar que o clima organizacional favorvel quando propicia satisfao s pessoas, supera expectativas e eleva o nvel de motivao, felicidade de trabalhar num determinado local. desfavorvel, quando proporciona frustrao, sentimento de impotncia. O clima organizacional influncia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais conseqncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. Essas expectativas tendem a conduzir motivao. (CHIAVENATO, 1994).

O clima de uma organizao se origina atravs dos valores, tradies que cada um dos envolvidos no processo trs para dentro da organizao, sendo que essas variveis influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de liderana. De acordo Shein apud Edela (1978): "O clima gerencial determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalecentes na organizao.... O clima organizacional pode ser entendido tambm como a viso que os funcionrios tm sobre a organizao e seu ambiente de trabalho. As percepes e desejos so um bom diagnstico da organizao, sobretudo pelo seu valor decisrio na definio de novas polticas e pelo seu valor objetivo na adoo de novas ferramentas administrativas (SOUZA, 1978). Luz (1998) demonstra alguns fatures que definem o clima organizacional. A autora cita, entre esses fatores, a superviso gerencial e a remunerao. O prprio tipo de trabalho executado influencia a satisfao do trabalhador. Os benefcios oferecidos pela empresa podem causar, segundo a autora, grande impacto no nvel de satisfao do funcionrio.

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Edela (1978) classifica o clima em basicamente em dois tipos: o desumano, onde dada muita importncia tecnologia; onde o clima tenso, onde h forte coao para o cumprimento de regras rgidas em que os resultados podem levar a punies, e tambm, o clima de tranqilidade, onde existe mxima aceitao dos afetos e confiana, sem descuidar-se do trabalho. Assim, o bom desempenho acerca do clima organizacional, um importante auxlio para a administrao das situaes de mudana e o comprometimento das pessoas na organizao. Como dizem Kolb, Rubin e McIntyre (1998):
importante que o administrador compreenda o conceito de clima organizacional, porque atravs de sua criao que ele pode manejar a motivao de seus empregados. A eficincia da organizao pode ser aumentada atravs da criao de um clima organizacional que satisfaa s necessidades de seus membros e, ao mesmo tempo, canalize esse comportamento motivado na direo dos objetivos organizacionais.

2.1 FATORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Identificar e mensurar quais os motivos de satisfao e os problemas que causam tenso nos funcionrios, com o objetivo de construir um ambiente de trabalho que reforce suas relaes com a empresa, com seus pares e suas equipes, procurando sempre a motivao, comprometimento e integrao de seu pessoal, deve ser a preocupao das organizaes na procura de um clima favorvel. Boldrini (2008) estabelece as variveis que compem o clima organizacional: 1 - Atividade realizada pelos setores e participao individual nos resultados. 2 - Poltica salarial e de benefcios. 3 - Integrao entre departamentos. 4 - Composio do estilo de funcionamento - times, grupos ou equipes. 5 - Superviso / Liderana / Estilo Gerencial. 6 - Integrao entre os Departamentos da Empresa. 7 - Comunicao e Relacionamento Interpessoal. 8 - Estabilidade no emprego. 9 - Processo decisrio. 10 - Segurana do Trabalho. 11 - Objetivos Organizacionais.

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12 - Orientao da Empresa para Resultados. 13 - Vitalidade Organizacional. 14 - tica e Responsabilidade Social. 15 - Qualidade e Satisfao dos clientes internos e externos. 16 - Envolvimento e comprometimento em todos os nveis. 17 - Planejamento estratgico. De acordo com Stoner & Freeman (1999), no mbito geral, alguns insumos ambientais, individuais e organizacionais atuam como fontes elevadas de estresse no ambiente de trabalho. Vasconcelos (2005) afirma que o relacionamento interno tambm indispensvel para que uma organizao trabalhe dentro uma escala de eficincia com uma mnima aceitao. Tamayo (1999) aponta que, no clima organizacional esto inseridas variveis importantes para um bom ambiente de trabalho, entre algumas: Responsabilidade. Comprometimento. Reconhecimento. Comunicao. Motivao. Liderana e Apoio. Segundo Courtis (1991), as pessoas se desenvolveriam melhor se fossem mais motivadas pela organizao. Assim conclui-se que, pode ser de grande importncia identificar as variveis que motivam as pessoas e identificar como estes fatores influenciam na produtividade.

2.1.1 Motivao

Segundo Chiavenato (2004), a motivao um fator interno que merece extrema ateno, pois atravs dela que os colaboradores demonstram satisfao em realizar suas obrigaes e se realizam com os resultados que obtm.

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Ainda segundo Chiavenato (2004), a motivao uma medida de insistncia das pessoas, ou seja, quanto tempo ela leva para realizar seus objetivos com seu esforo, e como o nvel de motivao pode variar entre as pessoas ou em uma mesma pessoa ao longo do tempo. Alm das habilidades, o bom desempenho humano muito influenciado pela motivao, e as empresas demonstram se preocupar com isso apenas teoricamente, pois no coloca em prtica, o que acaba fazendo com que a qualidade de vida dos funcionrios seja prejudicada. (CHIAVENATO, 1992) De acordo com Megginson (1998), a motivao to individual como a personalidade e o comportamento humano. Porm, certas teorias de motivao facilitam uma maior compreenso e facilitam uma melhor previso das reaes dos colaboradores no desempenho de suas obrigaes, apesar de cada ser humano agir de forma nica e individualista. A entrega total do colaborador ocorre quando ele percebe que o que esta buscando, o que deseja e o que precisa poder ser conseguido. Neste contexto a motivao serve como um estmulo para que novas aes possam ser inseridas e seus objetivos sejam alcanados, gerando dessa forma, posturas e comportamentos inovadores e a manifestao de talentos. Esta a essncia da motivao no ambiente de trabalho. A ausncia da motivao pode ser muito prejudicial para os indivduos e para as empresas, uma vez que, segundo Bergamini (1997 p35.):
[...] Em muitas organizaes, mais comum encontrar um contingente de pessoas que no nutrem a menor motivao por aquilo que fazem. Esses trabalhadores no experimentam, portanto, nenhuma satisfao ou realizao pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho. O emprego, neste caso, passa a ser entendido como uma forma de angariar recursos para que possam sentir-se felizes fora dele. nesse momento que o trabalho deixa de exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorizao pessoal, passando a ser fonte de sofrimento, e no oportunidade de realizao sadia dos desejos interiores que cada um tem.

Pessoas motivadas so mais felizes, executam melhor seu trabalho, expressam mais sua criatividade e esto mais engajadas com as metas da empresa onde trabalham. Esto sempre dispostas a colaborar com idias e se mostram sempre com mais alegria e paixo. Por isso, consideramos que essas pessoas constituem um ativo precioso para a organizao se destacar no mercado.

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2.1.1.1 Teorias Motivacionais

Como bem define Chiavenato (1999) o primeiro passo para se conhecer a motivao humana tendo conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas. Isso quer dizer que, uma organizao pode abandonar seu foco em decorrncia de uma necessidade, podendo criar certa tenso, alem de gerar insatisfaes, desconfortos e desequilbrios organizacionais. Ainda de acordo com Chiavenato (1999), as necessidades podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas. Muitas so as teorias que abordam os motivos que levam as pessoas a realizarem uma ao. As mais conhecidas so as seguintes: Teorias Cognitivas: so as teorias que pressupem o homem como ser

racional, com valores, capaz de controlar sua vontade e conseqentemente responsvel por suas aes. Behavioristas: os behavioristas acreditam que existe uma relao entre

o comportamento de uma pessoa em determinado momento e os acontecimentos ocorridos no passado. A abordagem histrica, o que motiva o comportamento so conseqncias de recompensas ou punies recebidas no passado (AGUIAR, 1984). Teoria do Impulso: Prope a personalidade como um reduto de foras

bsicas ou energia prpria que orienta o comportamento numa ou noutra direo (BERGAMINI, 1990). Teorias das Necessidades de Maslow: as necessidades constituem a

causa de motivao das pessoas e essas necessidades podem ser amor, segurana, auto-estima, realizao, esttica e fisiolgica. Teoria dos Fatores Higinicos e Motivacionais de Herzberg: dividida em

dois grupos de fatores: no primeiro que diz respeito satisfao no trabalho (fatores higinicos) que depende das condies de trabalho tais como o reconhecimento, realizao e responsabilidade. E no segundo encontra-se a motivao no trabalho, fatores relacionados com a tarefa, o que influencia a produtividade das pessoas.

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Segundo Gil (2002), quando uma pessoa se sente frustrada por no atingir bons resultados em seus objetivos, elas apresentam comportamentos irracionais como agressividade, afastamento, regresso, fixao, fuga e acomodao. O processo motivacional assim explicado por Chiavenato (2004):
1. As necessidades e carncias provocam tenso e desconforto na pessoa e desencadeiam um processo que procura reduzir ou eliminar essa tenso. 2. A pessoa escolhe um curso de ao para satisfazer determinada necessidade ou carncia e surge o comportamento focado nessa meta (impulso). 3. Se a pessoa consegue satisfazer a necessidade, o processo motivacional bem sucedido. A satisfao elimina ou reduz a carncia. Contudo, se por algum obstculo ou impedimento a satisfao no alcanada, ocorre frustrao, conflito ou estresse. 4. Essa avaliao do desempenho determina algum tipo de recompensa (incentivo) ou punio pessoa. 5. Desencadeia-se um novo processo motivacional e segue-se outro padro circular.

Ainda segundo Chiavenato (2004), existem muitos estudos e teorias sobre a motivao, mas devido a complexidade do assunto e o fato de que o fator que mais preocupa dentro dele o comportamento, a empresa deve adotar procedimentos para melhor administrar seu relacionamento com seus colaboradores. Para uma organizao conseguir prever o comportamento das pessoas, necessrio que ela se interesse pelas metas almejadas.

2.1.2 Liderana

Toda empresa necessita de equipes, que trabalhem unidas, independente das atividades que exercem. Colaboradores que possuem cargos elevados, como os diretores, as gerncias e presidncia, tm a obrigao de contribuir com o trabalho de outros, se responsabilizando tambm pelas atividades de todos, e isto nos remete a liderana. E por isso que ela se tornou essencial para a consolidao organizacional. O problema maior que nem todos os gestores, diretores ou presidentes tm idia do que significa liderar, o que torna o ditado verdadeiro: nem todo lder um dirigente. (CHIAVENATO, 2004)

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A verdadeira liderana decorre do poder de competncia ou do poder de referncia do lder, ou seja, baseia-se na pessoa do lder. O que caracteriza a verdadeira liderana a capacidade efetiva de gerar resultados por meio das pessoas. (CHIAVENATO, 2004)

Para Spector (2003), dentre todas as definies de liderana j conceituadas, a mais simples a que ser lder influenciar as atitudes, as crenas, os comportamentos de outras. Dentro das empresas um lder reconhecido atravs do seu cargo de gerencia, embora isso no garanta que ser capaz de influenciar as pessoas. Existem os lderes no formais ou de fato, que surgem das equipes de trabalho e que podem exercer mais influncia do que os lderes formais ou de direito. (SPECTOR, 2003) Ao referir-se ao assunto, Chiavenato (2004), associa a liderana com poder:
O poder significa o potencial de influncia de uma pessoa sobre outras, que pode ou no ser exercido. O poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as decises e aes das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir.

Ainda nesta mesma linha de consideraes, o autor destaca que:


[...] a autoridade o poder legtimo, ou seja, o poder que uma pessoa tem em virtude do papel ou posio que ocupa em uma estrutura organizacional. (CHIAVENATO, 200)

A liderana est em todos os lugares, mas ningum parece poder determinar ou entender com exatido do que composta uma boa liderana. Observa-se nas inmeras culturas existentes pelo mundo, at mesmo nas primitivas, que a liderana sempre existiu entre as pessoas, embora com culturas e crenas diferentes, ou seja, ela est presente no inconsciente da coletividade (ASANOME, 2001). De acordo com Gardner (apud BURT, 2000), a liderana o processo de persuaso ou o exemplo pelo qual um individuo induz um grupo a realizar objetivos sustentados pelo lder ou compartilhados pelo lder e por seus seguidores. Chiavenato (1999) define a liderana como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos.

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Para Bowditch (1997) a liderana pode ser considerada como um processo de influncia geralmente de uma pessoa, por meio do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento e atingimento de metas. Maximiano (2000) afirma que: liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. J segundo Kuczmarski (1999) o principal trabalho dos lderes organizacionais formar relacionamentos com colegas, empregados, gerentes, clientes e assim por diante. Sem liderana, temos conscincia que uma organizao passaria a ser uma grande confuso de pessoas e maquinrios, da mesma maneira que uma filarmnica sem maestro seria um bando de msicos e instrumentos. A filarmnica e as outras formas de organizaes precisam de liderana, para que seus ativos se desenvolvam ao mximo (DAVIS & NEWSTROM, 1998). De acordo com Lewin (apud MACHADO, 2000), a liderana o determinante decisivo da atmosfera do grupo, ou seja, do clima organizacional. Segundo Harry Kraemer em entrevista revista Voc S/A de agosto de 2008 pags. 54, 55 e 56, um bom lder precisa ter quatro competncias essenciais, que so: 1 - Reflexo: O lder precisa de um momento no dia para se desligar de todas as suas funes e refletir. Nesse instante, sempre importante voltar s suas perguntas-chave: Quais so meus valores? Quais so os princpios que defendo? Quais so as coisas mais importantes pra mim? Ser que os valores que defendo so claros para todos que trabalham comigo? Ser que minhas aes so consistentes com o que prego? 2 - Auto-estima: Ter auto-estima significa estar de bem consigo mesmo e entender que existem pessoas mais espertas que voc. O fundamental reconhecer aquilo em que voc bom e aquilo em que voc no bom e conviver com isso. A partir da, o lder se cerca de pessoas que so melhores que ele nos pontos em que ele mais fraco. 3 - Equilbrio: Procure entender antes de se fazer entender. Ao compreender todos os lados de uma mesma questo, fica mais fcil encontrar a resposta mais lgica para um determinado problema. 4 Humildade: Essa competncia significa reconhecer que,

independentemente do nvel em que se esteja, voc no melhor nem mais importante do que ningum. Cada pessoa da equipe muito importante.

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Profissionais que interiorizam isso no se esquecem de onde vieram e mantm as coisas em perspectivas. Diante disso, podemos perceber a importncia da gesto da liderana como fator importante para a composio de um clima organizacional favorvel. Lderes que so capacitados a conduzir de uma maneira correta os colaboradores da empresa, exercem boa influncia sobre eles e fazem com que a produtividade da organizao aumente, aumentando tambm a auto-estima de toda equipe.

2.1.3 Qualidade de Vida no Trabalho

Existem vrios conceitos sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), Limongi-Frana (1996, apud ARELLANO, 2002), conceitua QVT como um conjunto de aes de uma organizao no sentido de aplicar melhorias e novas idias gerenciais, de tecnologia e estruturais. A criao de um padro de qualidade de vida no trabalho se inicia a partir do momento em que se observa a empresa e as pessoas como uma s instituio, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial o fator que faz a diferena no diagnstico, na criao de servios e na implantao de projetos voltados para o desenvolvimento de pessoas, durante o trabalho. Chiavenato (2002) assinala que a qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais atravs de sua atividade na organizao. Outro aspecto levantado, que a QVT no afeta somente aspectos ligados ao cargo, mas tambm atitudes pessoais e comportamentais, importantes para a produtividade das equipes. Para Rodrigues (1986), uma melhor qualidade de vida no trabalho, no quer dizer somente ter boas condies materiais para executar tarefas, mas tambm uma maior autonomia, e melhores condies para o auto desenvolvimento. Para Nahas, (2001), a qualidade de vida difere de pessoa para pessoa, mas no geral seu conceito engloba: estado de sade, satisfao no trabalho, auto realizao, salrio, relaes afetivas, prazer e ate mesmo espiritualidade.

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Por sua vez (CHIAVENATTO, 2000) expe QVT como sendo o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais atravs de sua atividade profissional. QVT envolve uma constelao de fatores como: satisfao com o trabalho executado, possibilidades de um futuro na organizao, reconhecimento pelos resultados alcanados, salrio recebido, benefcios oferecidos, relacionamento humano dentro dos grupos e da prpria organizao, ambiente psicolgico e fsico do trabalho, liberdade de tomar decises, possibilidade de participar, bem como aspectos extrnsecos da organizao. Autores como Walton, Davis, Hackman, traduziram para QVT as condies necessrias para que se defina indivduo versus trabalho. Segundo Rodrigues (1994), a QVT tem sido uma constante preocupao de pesquisadores desde os estudos de Elton Mayo (1924), com outros subttulos, ou contedos, mas sempre incumbidas de facilitar e proporcionar bem estar ao trabalhador na execuo de suas tarefas: a partir de 1924, a academia nacional de cincias dos Estados Unidos iniciou alguns estudos para verificar a correlao entre produtividade e iluminao no local de trabalho dentro dos pressupostos clssicos de Taylor (Chiavenato, 1993) Programas de QVT e sade so interessantes tanto para colaborador quanto para a organizao. Silva; Marchi (1997) crem que para o colaborador proporciona melhor sade fsica, vida provavelmente mais longa e mais feliz. Para a empresa, segundo Chiavenato (1999), as conseqncias so: menores perodos de licenas por doenas, queda do absentesmo, menores ndices pagamento de indenizaes e seguros, e significativo aumento da produtividade dos colaboradores e da qualidade. Para Sucesso (1998), pode-se dizer, de maneira geral, que a qualidade de vida no trabalho abrange: Renda capaz de satisfazer s expectativas pessoais e sociais; Orgulho pelo trabalho realizado; Vida emocional satisfatria; Auto-estima; Imagem da empresa/instituio junto opinio pblica; Equilbrio entre trabalho e lazer; Horrios e condies de trabalho sensatos; Oportunidades e perspectivas de carreira;

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Possibilidade de uso do potencial; Respeito aos direitos; e Justia nas recompensas.

Para SILVA e MARCHI (1997), a implementao de programas de QVT e cuidados com a sade proporcionariam ao colaborador uma significativa reduo nos nveis de estresse, motivao, excelncia no trabalho, auto-estima elevada e um relacionamento interpessoal melhor desenvolvido. Por outro lado, as empresas seriam gratificadas com um ambiente de trabalho mais saudvel, menor absentesmo, nmero de acidentes reduzidos, menor custo com sade, melhor produtividade. Esse assunto no novo, mas a sua aplicao na pratica no tem sido levada em considerao, como afirma o Professor Lindolfo Galvo de Albuquerque da FEA/USP (LIMONGI e ASSIS, 1995):
[...] existe uma grande distncia entre o discurso e a prtica. Filosoficamente, todo mundo acha importante a implantao de programas de QVT, mas na prtica prevalece o imediatismo e os investimentos de mdio e longo prazos so esquecidos. Tudo est por fazer. A maioria dos programas de QVT tem origem nas atividades de segurana e sade no trabalho e muitos nem sequer se associam a programas de qualidade total ou de melhoria do clima organizacional. QVT s faz sentido quando deixa de ser restrita a programas internos de sade ou lazer e passa a ser discutida num sentido mais amplo, incluindo qualidade das relaes de trabalho e suas conseqncias na sade das pessoas e da organizao.

Ainda para o prof. Albuquerque, conforme relatam LIMONGI e ASSIS (1995):


QVT uma evoluo da Qualidade Total. o ltimo elo da cadeia. No d para falar em Qualidade Total se no se abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho. O esforo que tem que se desenvolver de conscientizao e preparao para uma postura de qualidade em todos os sentidos. necessria a coerncia em todos os enfoques. QVT significa condies adequadas e os desafios de respeitar e ser respeitado como profissional. O trabalho focado em servio social e sade muito imediatista. necessrio colocar a QVT num contexto mais intelectual, no s concreto e imediato. O excesso de pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve estar num contexto mais amplo de qualidade e de gesto. A gesto das pessoas deve incluir esta preocupao.

Segundo FERNANDES (1996) Apesar de toda a badalao em cima das novas tecnologias de produo, das ferramentas de Qualidade e outras, fato facilmente constatvel que cada dia mais os trabalhadores se queixam de uma rotina de trabalho, de uma subutilizao de suas potencialidades e talentos, e de

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condies de trabalho inadequadas. Estes obstculos ligados insatisfao no trabalho tm conseqncias que podem levar a um aumento de pedidos de licenas mdicas, queda do rendimento, mo-de-obra mais cara, queixas e paralisaes mais constantes, atuando de forma marcante sobre a sade mental e fsica dos colaboradores, e, em decorrncia na rentabilidade empresarial. Para LEVERING (1986), um bom ambiente de trabalho permite, entre outras ambies, as pessoas cultivarem, alm do trabalho, outros compromissos em suas vidas, como a famlia e os amigos. Conforme FREITAS (1999), No est sendo solicitado que as empresas abram mo de sua viso monetarizada de mundo, mas que elas honrem em aes que costumam pregar em discursos que dizem que o ser humano o seu principal ativo. O ser humano, mortal e frgil, tem l seus defeitos, comete erros e faz suas bobagens, mas quando ele estimulado a substituir o corao por um chip ou mquina registradora, o mundo deve ter medo. Proporcionar ao colaborador um ambiente de trabalho seguro e em condies ideais para que ele exera suas atividades, no s uma obrigao legal da empresa, mas principalmente uma viso que demonstra que atualmente as organizaes devem estar preparadas para se posicionar num mercado cada dia mais voltado para o material humano.

2.1.4 Remunerao

Vivemos num ambiente mundial com mudanas constantes: a sociedade sofre com mudanas nos aspectos econmicos, sociais e organizacionais, a economia mundial est em constante processo de alternncia, as pessoas e as empresas tambm. De acordo com Rodrigues (2005), a gesto da remunerao nas organizaes se traduz na operacionalizao de programas e estruturas de pagamento que podem ser identificadas com base em dois eixos: o modelo tradicional, que tem como referncia o cargo para a consolidao dos planos de cargos e salrios, e a abordagem estratgica, que tem como principio central o

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reconhecimento da contribuio das pessoas como fator a ser remunerado, principalmente por meio dos programas de remunerao varivel.. Segundo Minamide (2008):
Deve-se ter um sistema de remunerao que oferea valor agregado para os empregados, compreendido por variveis, aes da empresa, planos de aposentadoria e alternativas criativas. Uma remunerao que considere a habilidade, competncia e o desempenho dos profissionais.

Neste novo cenrio, no se espera mais das pessoas apenas que elas se limitem a exercer as funes inerentes aos seus cargos. Pelo contrrio, espera-se que elas superem esses limites, assumindo suas atribuies e dando respostas a eventuais problemas que possam surgir. Ainda segundo Minamide (2008),
O desafio, ento, passa a ser encontrar modelos alternativos de gesto da remunerao que considerem a crescente transformao do mundo e essa nova dinmica de atuao dos profissionais. Desconsiderar este fenmeno e no reconhecer aquelas pessoas que vo alm dos limites estabelecidos pelo cargo tem sido, certamente, motivo de frustrao e descontentamento para aqueles profissionais talentosos, que buscam assumir, de forma sistemtica, responsabilidades adicionais. E so justamente esses profissionais que as organizaes devem tentar preservar.

De acordo com CHIAVENATO (2004) Remunerao a retribuio dada ao colaborador diante do trabalho, dedicao e esforo desprendido por ele, atravs de seus conhecimentos, podendo ser um pacote de recompensas que ele recebe como fruto de seu esforo. A remunerao composta de trs componentes bsicos, sendo que a cada um deles varia de uma organizao para outra. So eles:

Remunerao Bsica: que o pagamento fixo que o funcionrio recebe na forma de salrio mensal ou por hora, recebido de acordo com a venda de seu trabalho; Incentivos Salariais: que so programas desenhados para

recompensar funcionrios com bom desempenho atravs de bnus e participao nos resultados como recompensas por resultados alcanados;

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Benefcios: que so concedidos atravs de diversos programas, como frias, seguro de vida, plano de sade, refeies, transportes. Esses programas so quase sempre denominados remunerao indireta. Ser organizado e estar alinhado com a estrutura de pagamentos atravs de um Plano de Remunerao objetivo e justo representa assegurar os resultados organizacionais desejados. A remunerao no nada alm do que um pacote de vantagens financeiras e sociais que as organizaes utilizam para recompensar seus empregados pela contribuio que eles oferecem ao negcio.

2.1.4.1 Tipos de Remuneraes

Remunerao Funcional conhecida como PCS (Plano de Cargos e Salrios), um sistema de remunerao tradicional e tambm o mais usado na maioria das empresas. A remunerao funcional composta de: Descrio de cargo Avaliao de cargos Faixas salariais Poltica para administrao dos salrios e Pesquisa salarial.

Para algumas empresas, o sistema mostrou-se desinteressante por causa de divergncias com as prticas administrativas estabelecidas. Uma opo para se acabar com essas divergncias manter uma continuidade da prtica do sistema de remunerao funcional com restries, tornando-a mais atual. Salrio Indireto so benefcios que as empresas oferecem aos seus colaboradores. Alguns destes benefcios so: plano de sade, plano de previdncia, auxlio-doena, plano odontolgico, creche, entre outros. Segundo Minamide (2008):
Normalmente, os benefcios so oferecidos aos empregados sem opo de escolha e muitas vezes os benefcios oferecidos pela empresa no agregam valor para os empregados. Uma das alternativas para esse problema a flexibilizao dos planos de benefcios. Dessa forma, a empresa dar aos

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empregados opo de escolha. Os empregados passam a escolher o que melhor para eles e suas famlias.

Na remunerao por habilidades, os aumentos salariais esto vinculados a um processo de certificao, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domnio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funes inerentes ao cargo. O tempo de permanncia no cargo no representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante a capacitao dos profissionais. Ainda segundo Minamide:
A Remunerao por Habilidades paga em funo do conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos, somado aptido pessoal. Exemplificando: uma pessoa que freqenta um curso de liderana adquirir conhecimentos sobre o assunto, mas isso no garante que se tornar um lder. necessrio que tenha aptido pessoal para isso. negociao, comunicao, trabalho em equipe, orientao para resultados e persuaso so exemplos de habilidades.

A Remunerao por Competncias passou a ser interessante em funo de diversos fatores como o crescimento do setor de servios na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantao de sistemas mais flexveis e reduo de estruturas hierrquicas rgidas e popularidade do conceito de competncia. Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competncias, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funes. Novos tempos, a cada dia que passa as tendncias de mercado sinalizam para sistemas cada vez mais arrojados, que delegam aos profissionais cada vez mais, a responsabilidade de seus destinos. O caminho o desenvolvimento pessoal e profissional, de suas habilidades e competncias.

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2.1.5 Desenvolvimento de pessoas

Desenvolver pessoas no significa apenas treinar funcionrios para o melhor desempenho do seu trabalho, mas possibilitar a manifestao do potencial de crescimento. Thurow apud Eboli (1999) afirma que:
[...] a educao e qualificao da fora de trabalho ser a principal vantagem competitiva do sculo XXI. Motivo: est surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigir que o trabalhador mdio, seja no setor administrativo ou no de produo, adquira qualificaes que no eram obrigatrias no passado. Essas qualificaes vo alm das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcanam um conjunto amplo de habilidades necessrias para que o trabalhador se adapte s novas tecnologias e mudanas no mercado de trabalho.

Para Geus (1998), a intensidade com que as pessoas se aplicam, confiam e se envolvem no trabalho tem no s um efeito direto sobre os resultados da empresa, mas o mais direto dos efeitos, em relao a qualquer outro fator, sobre a expectativa de vida de sua empresa. Portanto, imprescindvel que as organizaes criem mecanismos visando ao envolvimento das pessoas no desenvolvimento continuado da empresa. Se levarmos em considerao que o principal ativo das organizaes so os talentos humanos, cabe, portanto, s empresas apresentar estmulos para que possam se entusiasmar para enfrentar os desafios, superar obstculos e serem capazes de se realizarem tanto pessoalmente quanto profissionalmente. Segundo Abreu, Gonalves e Pagnozzi:
As pessoas e as organizaes se desenvolvem por meio da aplicao de sistemas educativos que visam implementao de uma cultura de aprendizagem contnua e da mudana de comportamento. Com relao ao processo de desenvolvimento de pessoas entende-se como a exteriorizao das potencialidades do indivduo, deixando fluir suas habilidades, aptides e sua capacidade de criao.As organizaes vm compreendendo a diferena existente entre formao e informao.

Ainda segundo os autores:


Desenvolver pessoas no se trata de um repasse de informaes que visam ao aprendizado de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas com o objetivo de que elas se tornem mais eficientes. O processo de formao mais amplo e leva o indivduo ao aprendizado de novas

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atitudes e adoo de uma postura pr-ativa, buscando idias e solues para os problemas vivenciados no trabalho. A gesto estratgica de pessoas envolve a tentativa sistemtica de atrelar as prticas de recursos humanos s estratgias das corporaes corroborando a criao de vantagem competitiva sobre as demais organizaes e melhorando, conseqentemente, o seu desempenho.

Desenvolvimento de pessoas o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los membros valiosos das empresas. O Desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias (MILKOVICH E BONDREAU 2000).

2.2 PESQUISA DE CLIMA: DEFINIES E OBJETIVOS

Para Luz (2003), o clima organizacional de uma empresa pode se enquadrar como bom ou mal. Para saber em qual clima a organizao se encaixa, podemos analisar alguns fatores, como: um clima organizacional favorvel leva a uma queda rotatividade de colaboradores, satisfao entre as pessoas que trabalham na empresa. J o mau clima identificado por uma alta rotatividade e por um medo, por parte das pessoas, em defender a imagem da empresa. (LUZ, 2003). Sendo assim, bom ou mau o clima organizacional resulta da integrao dos funcionrios com o ambiente organizacional, e deste com os funcionrios. Porm, h mtodos para se identificar e determinar a qualidade deste clima, sendo um deles a pesquisa de clima organizacional. Barante; Castro (1995), afirmam que a pesquisa de clima deve ser encarada como um dos mecanismos de viabilizao do processo de busca da Qualidade Total. Segundo os autores, a pesquisa de clima pode ser uma ferramenta bastante interessante para dar ouvidos aos funcionrios de uma empresa. Para Gil (2001), a pesquisa de clima organizacional pode ser entendida como um instrumento que identifica e mensura as atitudes dos funcionrios diante das polticas estabelecidas e praticadas pela organizao, e com o resultado desta anlise a organizao ter subsdios confiveis para promover as mudanas necessrias.

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Chiavenato (2005), afirma que a pesquisa de clima reuni informaes sobre o campo psicolgico que engloba o ambiente organizacional das empresas e a sensao de cada indivduo neste contexto. Luz (2003) defende que o objetivo da pesquisa de clima organizacional identificar, junto aos colaboradores, o nvel de satisfao, envolvimento e opinies sobre aspectos da cultura, de normas, polticas, mtodos, procedimentos e hbitos existentes e praticados na organizao, bem como as expectativas dos funcionrios em relao a progresso, possibilidade de carreira, relacionamento profissional e pessoal. Esta pesquisa necessita ser feita de forma criteriosa, sigilosa, para no mascarar o resultado final, at mesmo, porque no existe um modelo generalista, em virtude de que cada organizao tem suas necessidades, crenas, cultura. (BOOG, 2002). Alm destes aspectos, Luz (2003) afirma ainda que todo o processo deve acontecer com credibilidade, sendo que a confiana existente entre o respondente e o pesquisador de suma importncia. Desta forma, a importncia de se fazer um planejamento da pesquisa de clima organizacional pode se tornar fundamental, uma vez que, se a mesma no for bem elaborada e aplicada, pode trazer conseqncias ruins para a organizao, assim como para os fatores que exercem influncia no clima da organizao, tais como: estilo de liderana, remunerao e recompensas, comunicao, ambiente fsico e psicolgico de trabalho, imagem e conceito da organizao, integrao organizacional, participao e realizao profissional. Para alguns autores, pesquisar o clima e a cultura das empresas no fcil, isto exige conhecimento indispensvel para tal. Este conhecimento engloba: a postura do pesquisador, o conhecimento de uma metodologia, aplicao das melhores tcnicas, a seleo adequada das categorias de anlise, o esclarecimento dos objetivos da pesquisa e o reconhecimento da gerncia e colaboradores. Antes de iniciar uma pesquisa de clima de fundamental importncia avaliar fatores que tem importante relevncia para a organizao, como fatores externos de mercado, por exemplo. E a partir da que sero selecionados os focos para a avaliao. Como afirma Coda apud Luz (2001), ... uma investigao adequada sobre o clima organizacional comea exatamente pela escolha e definies operacionais das variveis formadoras desse conceito..

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De nada adianta realizar uma pesquisa de clima se no houver um retorno dos diagnsticos determinados para todos os envolvidos no processo de coleta de dados e se os seus resultados no forem utilizados para elaborar um plano de ao com intuito de mudar os pontos negativos encontrados durante a anlise.
Como afirma Luz (2001), A pesquisa do Clima Organizacional pode ser considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metdica, tem condies de assegurar consistncia em quase todas as mudanas empresariais que busquem eficincia, eficcia e qualidade.

Para Brum (2003) para fazer esse tipo de pesquisa, a empresa precisa estar preparada para ouvir crticas e elogios e para entender que nem sempre a percepo do empregado coincide com a realidade existente. Diante disto tudo pode-se acreditar que uma pesquisa de clima organizacional bem elaborada e fundamentada, quando aplicada de forma correta e dentro de uma metodologia voltada para o aprimoramento da organizao e o desenvolvimento dos colaboradores, trar um beneficio sem precedentes para o crescimento da empresa e de todo seu ativo principal que so seus colaboradores.

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3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DE TRABALHO

3.1 COMUNICAO ORGANIZACIONAL

Um dos principais fundamentos que formam a base para basicamente quase todas as atividades nas empresas a comunicao. A comunicao de certa forma, o processo pelo qual nos relacionamos com nossos pares, ela se mostra extremamente necessria quando duas ou mais pessoas se renem. atravs da comunicao que se pode analisar o grau de satisfao com a divulgao de informaes relevantes na organizao; demonstra a satisfao quanto aos canais de comunicao que a empresa utiliza. Apesar das empresas terem derrubado paredes e achatado o organograma, elas, na prtica, ainda no conseguiram que as informaes circulem como os funcionrios gostariam (EXAME, 1996). A comunicao pode ser entendida como a troca de informaes entre um transmissor e um receptor, e a interferncia do significado entre os indivduos envolvidos (BOWDITCH, 1997). Para o referido autor, embora no exista um modelo padro do processo de comunicao, que leve em considerao todos os fatores que possam estar envolvidos numa situao especfica, todos os modelos possuem os quatro fundamentos bsicos da definio acima apresentada, que so: uma fonte de informao, uma mensagem, um receptor e uma interpretao da mensagem. Hall (1984) define o processo de comunicao como:
Um processo relacional; um elemento o emissor e o outro o receptor num ponto especfico do tempo [...]. As relaes sociais que ocorrem no processo de comunicao envolvem o emissor e o receptor e seus efeitos recprocos um no outro medida que se comunicam.

Segundo Bowditch (1997), dentro do mbito organizacional, a importncia da comunicao mostrada atravs do fato de que os gestores passam mais de 75% do tempo exercendo algum tipo de comunicao. Concordando com essa teoria, Storner & Freeman (1999, p388) discorrem:

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A comunicao importante para os administradores por dois motivos. Primeiro a comunicao o processo atravs do qual os administradores realizam as funes de planejamento, organizao, liderana e controle. Segundo, a comunicao uma atividade qual os administradores dedicam uma enorme proporo de seu tempo [...] na verdade, o tempo de administrar gasto em grande parte na comunicao.

De acordo com Koontz (apud AMBONI, 1986), a comunicao importante para o funcionamento da organizao, pois integra as funes administrativas, sendo necessria para: Estabelecer e disseminar as metas de uma organizao; Desenvolver planos para seus alcances; Organizar recursos humanos mais eficientes para alcanar caminhos

mais eficazes; contribuir; e Para desempenhar controle. Selecionar, desenvolver e avaliar os membros da organizao; Chefiar, dirigir, motivar e criar clima para o qual as pessoas queiram

De acordo com Drucker (1992), 60% de todas as barreiras organizacionais so reflexos da ineficcia do processo de comunicao. Os problemas mais comuns so: reteno de informao por alguns grupos, rivalidade entre setores, dificuldade para levar uma mensagem at o receptor final, pouca ou nenhuma compreenso de mensagens, dificuldade de comunicao com colaboradores de nveis superiores, poucos canais de acesso dos funcionrios aos canais de comunicao, fofocas, entre outros (TORQUATO, 1991). Segundo Hall (1984), a comunicao se faz muito importante para as empresas que tem necessidade de lidar com fatores incertos, que so complexos e que no permitem uma soluo fcil. O autor afirma que quanto mais uma organizao se orienta para pessoas e idias, mais importante se torna a comunicao. Na viso de Corrado (1994), a comunicao organizacional no esta concentrada somente nas transmisses de informaes, mas tambm em modelar o comportamento dos colaboradores para que os mesmos possam realizar um trabalho melhor. J Faria (1982) cr que acontece no processo de comunicao a produo de estmulos capazes de influenciar o comportamento desejado.

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Para Torquato (1991), a comunicao uma ferramenta importante de eficincia e produtividade, ainda assim muitos problemas organizacionais se originam no processo de comunicao. A comunicao fundamental para todos dentro de uma empresa. com ela que os lderes determinam, em curto prazo, as metas organizacionais e comunicam aos seus colaboradores, para que esses executem suas obrigaes, produzindo resultados. (SILVA, 1996). Apesar de ser fundamental dentro das organizaes, a comunicao ainda deixa a desejar, mesmo com toda a tecnologia da informao, pois a mesma depende da fora das pessoas e de tudo que as rodeiam. um processo que ocorre dentro de cada um. (CHIAVENATO, 2004). A comunicao tem quatro funes bsicas dentro de uma organizao, que so assim definidas por Chiavenato (2004): Controle: a comunicao funciona no controle do comportamento das

pessoas em vrios aspectos, formal ou informalmente. Motivao: a comunicao motiva as pessoas ao esclarecer o que

dever ser feito para avaliar o desempenho e orientar para melhor-lo. Expresso emocional: a comunicao permite que as pessoas

expressem seus sentimentos, sejam de frustrao ou satisfao. Informao: a comunicao facilita a tomada de decises, transmitindo o

que necessrio para que as aes necessrias sejam colocadas em prtica. O autor destaca que pode haver barreiras na comunicao, vindas das pessoas (barreiras humanas), do ambiente onde a comunicao est acontecendo (barreiras fsicas) e at mesmo das palavras, gestos ou smbolos que esto sendo usados para fazer a comunicao (barreiras semnticas). (CHIAVENATO, 2002)

3.2 FEEDBACK

Moscovici (1985) destaca que, o feedback ajuda na mudana de comportamento das pessoas, informando sobre suas aes que esto interferindo nas aes de outras pessoas. Sendo eficaz, o feedback ajuda a quem o recebe a melhorar o seu desempenho a fim de alcanar seus objetivos. Para isso preciso

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que o mesmo seja avaliativo, especfico e compatvel com as necessidades de ambos, comunicador e receptor, solicitado, oportuno e esclarecido para assegurar comunicao precisa. Segundo Megginson et al. (1998) o feedback consiste nas respostas que o receptor d, em sua comunicao com o transmissor original ou com outra pessoa. Neste caso, o feedback, etapa final do processo, consiste nas respostas que o receptor d, em sua comunicao com o transmissor original ou com outra pessoa. A principal desvantagem do feedback oral a falta de continuidade, pois no h registro, com exceo de meios mais modernos, como as fitas gravadas. Referindose comunicao escrita os autores enumeram suas possibilidades: transmisso por memorandos, relatrios, anotaes, quadros de avisos, manuais e jornais. Para os autores a comunicao escrita apresenta a vantagem de ser um registro para referncia futura, porm apresentando a desvantagem de no possibilitar um feedback espontneo e face a face. Conforme Noe (1996) aps a definio do comportamento esperado do trabalhador e to logo este tenha sido medido, necessrio que o empregado seja informado sobre seu desempenho, para que possa corrigir qualquer deficincia existente. Este processo complexo e provoca ansiedade, tanto para as lideranas quanto para os trabalhadores. Poucos se sentem confortveis na posio de serem julgados pelos outros. Para o autor, quando um indivduo confronta outro indivduo naquilo que pode constituir-se em suas deficincias, podem ocorrer manifestaes de nervosismo, com possibilidade de provocar estresse. Para o autor, o feedback deve ser dado de forma cotidiana, solicitando-se ao trabalhador que avalie sua performance antes do momento da avaliao, encorajando-o a participar da avaliao, reconhecendo sua performance de maneira positiva, focando na soluo dos problemas. O feedback deve ser focado no comportamento ou resultados e no na pessoa, minimizando-se as crticas e, finalmente, estabelecendo, de forma conjunta (supervisor e subordinado), os alvos a serem alcanados e os perodos para reavaliar o processo de trabalho e seus resultados. Megginson (1998), referindo-se a comunicao oral, de pessoa para pessoa, afirma que a vantagem fundamental a oportunidade de interao entre a fonte e o receptor.

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3.3 AMBIENTE DE TRABALHO FAVORVEL

As pessoas passam a maior parte do seu tempo na organizao, em um local de trabalho, que constitui seu habitat. O ambiente de trabalho se caracteriza por condies fsicas e materiais e por condies psicolgicas e sociais. De um lado, os aspectos ambientais que impressionam os sentidos e que podem afetar o bem-estar psicolgico, e de outro, a sade mental e a integridade moral das pessoas. Do ponto de vista de sade fsica, o ambiente de trabalho constitui a rea de higiene do trabalho, e envolve fatores ligados com a exposio do organismo humano a agentes externos como rudo, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. Assim, um ambiente saudvel de trabalho deve envolver condies ambientais fsicas que atenuem positivamente sobre os rgos dos sentidos humanos, como: viso, audio, tato, olfato e paladar. Do ponto de vista de sade mental, o ambiente de trabalho deve envolver condies psicolgicas e sociolgicas saudveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas evitando impactos emocionais, como o estresse. Um ambiente de trabalho agradvel pode melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade, bem como reduzir acidentes, doenas, absentesmo e rotatividade do pessoal. Fazer do ambiente de trabalho um local agradvel tornouse obsesso para as empresas bem sucedidas. Danielou e Nal (1995, apud, CONTADOR, 1995) mostram que a melhoria das condies de trabalho, tm um duplo objetivo: O primeiro refere-se ao conforto e sade dos operadores. Trata-se de evitar os riscos de acidentes e de doenas ligadas ao trabalho e de procurar diminuir, tanto quanto possveis todas as formas de fadiga, sejam elas associadas ao metabolismo do corpo humano, fora muscular e das articulaes ou s exigncias cognitivas do trabalho. O segundo objetivo visa eficcia na utilizao de um produto ou na operao de um sistema de produo, que pode ser comprometida por exigncias inadequadas ou excessivas das funes humanas. Um ambiente agradvel, sem acidentes, com bom clima organizacional, proporciona sade mental e fsica e motiva os colaboradores para no faltarem, buscando sempre satisfao da empresa e dos colaboradores.

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As doenas profissionais e os acidentes do trabalho provocam enormes prejuzos as pessoas e as organizaes em termos de custos humanos, sociais e financeiros. Eles podem ocorrer casualmente, mas podem ser evitados atravs de programas preventivos e profilticos. Nas ultimas dcadas, foram feitos muitos progressos na reduo e preveno de doenas e acidentes relacionados com o trabalho. Chiavenato (1999) afirma que: a higiene no trabalho est relacionada com as condies ambientais de trabalho que asseguram a sade fsica e mental e com as condies de bemestar das pessoas. Os principais itens do programa de higiene do trabalho esto relacionados com: a) Ambiente fsico de trabalho: Iluminao Luminosidade adequada a cada tipo de atividade. Ventilao remoo de gases, fumaa e odores desagradveis, bem

como afastamento de possveis fumantes ou utilizao de mascaras. b) Temperatura manuteno de nveis adequados de temperatura. Rudos remoo de rudos ou utilizao de protetores auriculares. Ambiente psicolgico de trabalho: Relacionamentos humanos agradveis. Tipo de atividade agradvel e motivadora. Estilo de gerencia democrtico e participativo. Eliminao de possveis fontes de estresse.

c) Aplicao de princpios de ergonomia: Maquinas e equipamentos adequados as caractersticas humanas. Mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas. Ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano.

3.3.1 Fatores de Ambiente de Trabalho

importante saber que [...] a iluminao refere-se quantidade de luminosidade que incide no local de trabalho do empregado. (CHIAVENATO, 2002).

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Chiavenato (2002) complementa afirmando que a luz no ponto de trabalho deve seguir os padres estabelecidos de acordo com o tipo de trabalho e exigncia visual executada pelo trabalhador, pois quanto mais detalhes, mais luminosidade necessrio. Outro fator que tambm deve ser considerado o rudo. O rudo considerado um som ou barulho indesejvel. O som tem duas caractersticas principais: a freqncia e a intensidade. (CHIAVENATO, 2002) Uma conversao normal, por exemplo, atinge 50 decibis de intensidade. J serrarias 115 decibis. O rudo mximo permitido em empresas de 85 decibis, acima considerado insalubre. (CHIAVENATO, 2002) Deve-se observar tambm outras condies, tais qual: As condies ambientais relevantes so a temperatura e a umidade. Conforme Chiavenato (2002), a temperatura tambm pode caracterizar

insalubridade se for muito baixa, como em frigorficos, ou se for muito alta como em fornos de cermicas, caldeiras, etc. A umidade, segundo Chiavenato (2002) a conseqncia do alto grau de teor higromtrico do ar. Tambm pode caracterizar insalubridade, por exemplo, tecelagens que precisam de alta graduao higromtrica para tratamento dos fios, ou em atividade que exigem ar seco. A temperatura pode alterar as condies de trabalho. Segundo o Servio Social da Indstria (2007): calor, altas temperaturas podem provocar: desidratao; erupo da pele; cimbras; fadiga fsica; distrbios psiconeurticos; problema cardiocirculatrios; insolao. [...] baixas temperaturas podem provocar: feridas; rachaduras e necrose da pele; congelamento;

agravamento de doenas reumticas; predisposio para acidentes; predisposio para doenas das vias respiratrias.

3.4 GEREMCIAMENTO DAS RELAES INTERPESSOAIS

O relacionamento interpessoal refere-se a uma interao ou relao entre duas ou mais pessoas, de forma tal que a atividade de cada uma est em parte determinada pela atividade da outra (RIZZATTI, 2002).

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Para Bergamini (1987), o termo interpessoal refere-se a relaes que ocorrem entre duas pessoas em oposio queles relacionamentos nos quais pelo menos um participante inanimado, cuja conseqncia dessa relao indica que o comportamento do indivduo, quando em grupo, difere do comportamento quando no se encontra na presena de outras pessoas. Schutz (1978, apud BERGAMINI, 1987) postula que todo indivduo tem trs necessidades interpessoais bsicas, a saber: incluso, controle e afeio. De acordo com Moscovici (1986), o relacionamento interpessoal pode ser harmonioso e prazeroso, possibilitando o trabalho cooperativo, em equipe, com integrao de esforos, conjugando as energias, conhecimentos e experincias, resultando em um produto maior do que a soma das partes, ou seja, a to buscada sinergia. Por outro lado, pode tambm tornar-se muito tenso, conflitivo, levando desintegrao de esforos, diviso de energias e crescente deteriorao do desempenho grupal para um estado de entropia do sistema e final desintegrao do grupo. Para Moscovici (1986), as relaes interpessoais e o clima de grupo influenciam-se reciprocamente, e caracterizam o ambiente como sendo agradvel e estimulante, ou desagradvel e adverso, ou neutro e montono. Cada uma dessas caractersticas influencia no nvel de satisfao ou insatisfao dos indivduos ou dos grupos. As relaes interpessoais tiveram como um de seus primeiros pesquisadores o psiclogo Kurt Lewin. Mailhiot (1976), ao se referir a uma das pesquisas realizadas por esse psiclogo, afirma que ele chegou constatao de que A produtividade de um grupo e sua eficincia esto estreitamente relacionadas no somente com a competncia de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relaes interpessoais. Ao discorrer acerca da humanizao no ambiente de trabalho, Costa (2002) aponta as relaes interpessoais como um dos elementos que contribuem para a formao do relacionamento real na organizao:
mister observar a operao real da organizao, aqui includas as relaes interpessoais, que constituem a sua seiva vital. Os elementos formais (estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das experincias do dia-a-dia) integram-se para produzir o padro real de relacionamento humano na organizao: como o trabalho

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verdadeiramente executado e quais as regras comportamentais implcitas que governam os contatos entre as pessoas esta a estrutura de contatos e comunicaes humanas a partir da qual os problemas de poltica de pessoal e de tomada de decises podem ser compreendidos e tratados pelos administradores.

Schutz trata de uma teoria das necessidades interpessoais: necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se pela existncia e manuteno do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo. Tais necessidades formam a trade de que fala Mailhiot (1976), quando este faz referncia aos estudos de Schutz: necessidades de incluso, controle e afeio, respectivamente.

3.5 TRABALHO EM EQUIPE

Muitas organizaes utilizam, de forma generalizada, a expresso trabalho em equipe, talvez por pensar que este termo motivador e energiza (SMITH, 1993), mas chamar um grupo de equipe no melhora automaticamente seu desempenho (ROBBINS, 2002). Assim sendo, necessrio definir de forma precisa o que trabalho em equipe e, principalmente, buscar sua diferenciao com o termo trabalho de grupo. Para Robbins (2002) equipes de trabalho so grupos de funcionrios, que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem diversas responsabilidades de antigos supervisores. Normalmente isso inclui o planejamento e cronograma de trabalho, a delegao de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o andamento do trabalho, a tomada de decises operacionais e a implementao de aes para solucionar problemas. As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condies opressivas de trabalho e as substituem por processos e polticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme Moscovici (1996) [...] desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliao das condies que dificultam seu funcionamento efetivo, alm de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.

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Abordando a questo de melhores resultados, Smith (1993) considera que as equipes devem ter um implacvel foco em resultados e se os gerentes falharem em dar persistente ateno a esta relao organizao torna-se convencida que "este ano ns estamos fazendo equipes. Melhoria nos resultados no nica contribuio que as equipes podem prestar as organizaes. Elas tambm tm um grande potencial para aumentar o nvel de satisfao dos funcionrios, pois no desenvolvimento de tarefas em grupo h uma maior possibilidade de se encontrar um trabalho significativo, que desenvolva a responsabilidade e ao mesmo tempo permite uma maior satisfao das necessidades humanas (BUCHANAN apud LANNES, 1999).

3.6 ESTRESSE

O estresse a alterao global de nosso organismo para adaptar-se a uma situao nova ou s mudanas de um modo geral (Deitos, 1997). As mudanas ocorrem continuamente na vida e os organismos devem estar preparados para se adaptar a elas o mais rapidamente possvel a fim de garantir a sobrevivncia. O estresse funciona como um mecanismo de adaptao, necessrio para estimular o organismo e melhorar sua atuao diante de circunstncias novas. Nas dimenses social e cultural as mudanas cotidianas sempre ocorreram em toda a histria da humanidade, elas so base da evoluo da espcie humana. De acordo com Frana & Rodrigues (1999, p.18), "no existem evidencias cientificas de que as pessoas na atualidade sofram mais com o estresse do que em outras pocas, onde o esforo, para simplesmente manter-se vivo, era seguramente, maior". O estresse sofrido na atualidade diferente do que foi vivenciado em outras pocas devido tendncia secular de acelerao das mudanas impostas, principalmente, pela globalizao da economia e pela decadncia cultural resultante do mau uso dos meios de comunicao em massa que acabam modificando os valores e criando necessidades de consumo no existentes em pocas passadas. Isso novo ao ser humano e perigoso sua sade. A velocidade sem precedentes

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com a qual as mudanas e as exigncias que elas propiciam acontecem na vida moderna um fator de constante preocupao para as pessoas. Estresse um conjunto de reaes fsicas, qumicas e mentais de uma pessoa decorrente de estmulos ou estressores que existem no ambiente. uma condio dinmica, na qual uma pessoa confrontada com uma oportunidade, restrio ou demanda relacionada com o que ela deseja. O autoritarismo o chefe, a desconfiana, a presso das exigncias e cobranas, o cumprimento do horrio de trabalho, a chateza e monotonia de certas tarefas, o baixo astral dos colegas, a falta de perspectivas no somente derrubam o bom humor das pessoas, como tambm provocam estresse no trabalho. O estresse a soma das perturbaes orgnicas e psquicas provocadas por diversos agentes agressores, como: traumas, emoes fortes e fadigas. Segundo Terry Beher e John Newman (1978), existem duas fontes principais de estresse no trabalho: ambiental e pessoal. Primeiro, uma variedade de fatores externos e ambientais pode conduzir ao estresse no trabalho. De acordo com Eric Sundstrom (1994), pesquisas revelam que o rudo ambiental, decorrente de maquinas funcionando, pessoas conversando e telefones tocando, contribui para o estresse em 54% das atividades de trabalho. O estresse no trabalho provoca serias conseqncias tanto para o empregado quanto para a organizao. Para Frana & Rodrigues (1999), "os estresses psicossociais so os acontecimentos relacionados com o tipo de vida que levamos em nossa sociedade". A insero dos valores sociais, principalmente nos pases cujo capitalismo "selvagem", tem gerado um grande nmero de estresses psicossociais novos e constantes. Se antes as ameaas sobrevivncia fsica eram a maior preocupao, hoje temos uma infinidade de ameaas subjetivas construdas na complexidade de nossa estrutura social que constantemente leva a pessoa alienao. De acordo com Frana & Rodrigues (1999), "a capacidade de gerar riqueza sinnimo de competncia profissional e serve de ndice de respeito e considerao que a sociedade emprestar a pessoa". Num modelo de sociedade cujo maior valor a gerao de riqueza econmica, o trabalhador, muitas vezes considerado, apenas uma pea de uma engrenagem cruel e quando no funciona bem, substitudo.

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O estresse ocasionado pelas constantes e brutas mudanas representa um grande perigo sade das pessoas. Sade aqui entendida como define a Organizao Mundial de Sade, como o mais completo possvel estado de bem estar fsico, emocional, social, intelectual e espiritual. As constantes mudanas exigem alteraes de papeis sociais de forma rpida e muitas vezes, sem o devido perodo de transio (Goleman, 1998). Segundo Frana & Rodrigues (1999), "papel toda funo, acompanhada de um conjunto de condutas prprias para aquela funo, que a pessoa desempenha em determinado momento de sua vida". A progressiva exigncia de qualidade nos produtos e servios, juntamente com a necessidade de reduo de despesas nas empresas tem induzido a mudanas e acmulo de papeis, determinadas por diversos fatores como: as mudanas determinadas pela empresa, devidas novas tecnologias, devidas ao mercado e mudanas auto-Impostas para sobrevivncia no mercado de trabalho. Para Maslach (1998), de muita importncia que a pessoa desempenhe um papel adequado e coerente com suas condies pessoais e profissionais, pois isso motiva e facilita o bom desempenho. As mudanas determinadas pela empresa podem ser originadas por uma nova chefia ou devido nova orientao geral da empresa, seja por causa de alguma fuso ou aquisio da empresa. Normalmente esse tipo de mudana gera muita insegurana. O aumento do nvel de estresse, inevitavelmente acontece diante das mudanas. O que mais se solicita das pessoas a adaptao aos novos papeis, portanto, o momento onde o estresse est acontecendo. As pessoas possuidoras de dificuldades fsicas, emocionais ou sociais, naturalmente sofrero mais nesse processo. Abrir mo de mtodos e papeis usuais para aprender ou aceitar novos sempre exige um esforo emocional significativo.

3.7 GESTAO DAS MUDANAS

As mudanas esto sempre presentes nas nossas vidas: na tecnologia, na rea mdica, no ambiente de trabalho, nas organizaes, e at mesmo na religio.

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As necessidades de mudanas so equiparadas a um ciclo vicioso; o momento atual est sempre nos forando a mudanas, e essas mudanas nos trazem novos obstculos. Esses obstculos nos estimulam a procurar novas solues, e essas passam a exigir novas mudanas e assim por diante. Na freqncia em que mudanas acontecem a todo o instante, a empresa necessita estar alinhada e firme com definies estratgicas claras, sustentadas por uma gesto com participao. preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a fora de trabalho, baseado em respeito mtuo em uma comunicao aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos. O momento atual exige ampla transformao, uma nova "filosofia de gesto", o que implica uma grande mudana no paradigma anterior.

3.8 TICA NAS EMPRESAS

A tica hoje um tema presente e muito discutido no s nas empresas contemporneas como tambm entre os colaboradores. As organizaes esto valorizando colaboradores que atendem suas necessidades tanto na mbito do trabalho como tambm em sua conduta tica diante dela e de seus parceiros. De acordo com Jacomino (2000):
A importncia da tica nas empresas cresceu a partir da dcada de 80, com a reduo das hierarquias e a consequente autonomia dada s pessoas. Os chefes, verdadeiros xerifes at ento, j no tinham tanto poder para controlar a atitude de todos, dizer o que era certo ou errado. (JACOMINO, 2000)

Segundo Nalini (2008) apud Vasquez: tica e a cincia do comportamento moral dos homens em sociedade. Segundo Rosansky (2002) tica uma tentativa de sistematizar as noes de certo e errado, com base em algum princpio bsico. importante ressaltar que, a discuo da tica passa pela questo do indivduo. So eles que compem as organizaes e nela interagem diariamente. Assim, a conscientizao da valorizao da tica deve partir do prprio indivduo.

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Nesta linha, Jacomino (2000) destaca: Alm de ser individual, qualquer deciso tica tem por trs um conjunto de valores fundamentais. Ser tico nada mais do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. Ainda segundo Jacomino:
No podemos ser inocentes e pensar que empresas so apenas entidades jurdicas. Empresas so formadas por pessoas e s existem por causa delas. Por trs de qualquer deciso, de qualquer erro ou imprudncia esto seres de carne e osso. E so eles que vo viver as glrias ou o fracasso da organizao. Por isso, quando falamos de empresa tica, estamos falando de pessoas ticas. (JACOMINO, 2000, p.31)

Sendo assim, fundamental que a organizao defina regras para a conduo dos seus objetivos e para o relacionamento entre as pessoas que compem as suas equipes, no intuito de promover a participao de todos na elaborao dos limites ticos na empresa. O objetivo final ser a elaborao de um cdigo de tica, que ser uma ferramenta onde estaro definidas regras e que possibilitar o cumprimento delas. Guimares (2001) define algumas regras para o comportamento adequado no ambiente de trabalho: de trabalho; Evite falar de seus problemas pessoais no escritrio; Prestar um servio ou trocar amabilidades no nos torna ntimos, mas Cumprimento obrigatrio tanto ao chegar quanto ao sair do seu local

bem educados; Procure ser pontual, atencioso e cordial; Se vista com discreta elegncia; A discrio a palavra de ordem; No impea os outros de trabalhar sob qualquer pretexto; Estando em desacordo com o seu superior, se a razo estiver do seu

lado, no ceda por comodismo ou medo; Por mais ntimo que o empregado seja do patro ou do superior,

durante o trabalho no o trate com intimidade; No adquira o hbito detestvel de reclamar por tudo e por nada e

muito menos faa comentrios desagradveis sobre a firma em que trabalha e sobre o seu chefe, e nem discuta as ordens recebidas;

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3.8.1 Cdigo de tica

Segundo Arruda (2002), a elaborao de um cdigo de tica se d a partir da definio da base de princpios e valores esperados dos funcionrios de determinada organizao. Para se chegar a isto, o ideal que se proceda a um relatrio que ir agregar as prticas e polticas especficas da organizao, o qual dever ser discutido e criticado por todos os funcionrios em todos os nveis. Este relatrio, melhorado atravs das crticas e sugestes, servir de inicio para definir os padres de comportamento e responsabilidades que sero fundamentais para a elaborao dos artigos do cdigo de tica. Ainda segundo a autora: os cdigos tornam claro o que a organizao entende por conduta tica. Procuram especificar o comportamento esperado dos empregados e ajudam a definir marcos bsicos de atuao. (ARRUDA, 2002) Para Arruda (2001) uma vez que a organizao adota um cdigo de tica, importante estabelecer um comit de alta qualidade, geralmente formado por um nmero mpar de integrantes provenientes de diversos departamentos, todos reconhecidos como pessoas ntegras, por seus colegas. Com o objetivo de possibilitar que a tica faa parte da cultura da empresa, necessrio que se implante um sistema de monitoramento. Sobre isto, a autora expe:
Para que se mantenha o alto nvel do clima tico, resultante do esforo de cada stakeholder, pode ser til implementar um sistema de monitoramento e controle dos ambientes interno e externo da organizao, para detectar pontos que podem vir a causar uma conduta antitica. Esse sistema, denominado por alguns auditoria tica, e por outros compliance, visa ao cumprimento das normas ticas do cdigo de conduta, certificando que houve aplicao das polticas especficas, sua compreenso e clareza por parte de todos os funcionrios. (ARRUDA 2001)

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3 A INFLUNCIA DO CLIMA NA PRODUTIVIDADE

4.1 RELACIONAMENTO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAO

Oliveira (1999) destaca que o homem no nasceu unicamente para o trabalho, mas que este consome boa parte de sua existncia. O trabalho tira a ociosidade das pessoas, e as alegra. Esta alegria o meio que o ser humano encontra para resolver seus problemas e viver melhor. Chiavenato (1994, p 42), diz que: muito interessante o relacionamento entre as pessoas e a empresa. Existe uma forte interao psicolgica entre cada pessoa e a organizao na qual participa e trabalha.
[...] As organizaes so compostas de pessoas e estas precisam enganjarse em organizaes para alcanar os seus objetivos, nem sempre este casamento fcil. Se as organizaes so diferentes entre si, o mesmo ocorre com as pessoas. As diferenas individuais fazem com que cada pessoa tenha suas prprias caractersticas de personalidade, suas aspiraes, seus valores, suas atitudes, suas motivaes, suas aptides etc. Cada pessoa um fenmeno multidimensional sujeito s influncias de uma enormidade de variveis. (CHIAVENATO, 2006).

Em outro modelo o mesmo autor apresenta:


[...] Tanto os indivduos como as organizaes possuem objetivos a alcanar. As organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles, alcanarem objetivos organizacionais (produo, rentabilidade, reduo de custos, ampliao do mercado, satisfao das necessidades da clientela etc.). Todavia, os indivduos, uma vez recrutados e selecionados, tm objetivos pessoais que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organizao para consegui-los. (CHIAVENATO, 2006).

Medeiros e Enders (1998) destacam que comprometimento a aceitao objetivos da empresa, demonstrar um grande esforo em benefcio da organizao e um desejo de se manter nela. Lodahl e Kejner (1965) definem comprometimento no trabalho como: O grau ao qual uma pessoa se identifica psicologicamente ao seu trabalho, ou a importncia que tem o trabalho na imagem total que ela tem dela mesma.

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Michel (1989) concebe tambm o comprometimento no trabalho como a identificao ao papel do trabalhador, o fato que o indivduo se define ele mesmo atravs de seu trabalho, a fora com a qual ele se identifica a sua tarefa, a inteno de ser ativo e considera suas atividades profissionais importantes para ele.
Pesquisas demonstram que o propsito bsico dos tericos tem se restringido a delimitar e identificar seus determinantes de modo a direcionar esforos para envolver o ser humano integralmente com a organizao e atingir maiores metas de produtividade. (OLEIAS, 2004).

O colaborador estar participante e comprometido com os objetivos da empresa de vital importncia, as gerencias devem fornecer ferramentas necessrias para o aumento da produtividade. O mais importante de tudo, a empresa proporcionar aos colaboradores um ambiente saudvel e agradvel, medir o grau de satisfao dos funcionrios, porque certo que eles quando esto satisfeitos produzem mais e melhor. Pessoas motivadas e satisfeitas tendem a trabalhar mais seguras e tranqilas. As organizaes que se preocupam em criar um ambiente propicio para seus colaboradores esto um passo a frente das outras. E a reao dos funcionrios a esses fatores s trazem benefcios para a organizao. Tanto as empresas quanto as pessoas saem vitoriosas quando se relacionam de uma maneira tranqila e justa. As Organizaes esto cada dia mais abertas a participao dos seus colaboradores e estes podem aproveitar mais essa possibilidade para agregar valores aos seus servios, sendo assim mais produtivos e teis organizao.

4.2 PRODUTIVIDADE NO TRABALHO

As organizaes brasileiras se encontram no momento atual em uma busca cada vez mais acirrada pela produtividade. Isso em conseqncia de uma disputa entre elas, de uma maior evoluo do mundo dos negcios e consequentemente, com o rpido desenvolvimento da tecnologia, as empresas foram obrigadas a abrir um canal de informaes tanto para seus colaboradores quanto como para os clientes.

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Como essas informaes chegam mais facilmente s pessoas, estas passaram a ficar muito mais exigente com relao aos seus desejos e anseios. Nessa onda tambm, as empresas passaram a ter acesso com grande rapidez quilo que seus concorrentes esto fazendo de melhor e assim passaram a se preparar de forma a estar sempre acompanhando as evolues do mercado. Na correria pela produtividade, algumas vezes nos esquecemos de um fator que hoje em dia considerado pelos estudiosos o mais importante dela: o ser humano. A produtividade no ambiente de trabalho uma conquista muito almejada pelas empresas, como meio de coloc-las numa posio de destaque no cenrio onde atuam. Segundo Pritchard (1995), produtividade uma combinao de eficincia e eficcia, observando o quanto um sistema pode ser melhor e utilizar seus recursos para atingir objetivos. A produtividade, segundo Fromm (1983), a forma de que o homem tem de se relacionar com outras pessoas. Se ele cria alguma coisa, idias, objetos e adquiri conhecimento, com certeza, o aspecto mais importante da produtividade o homem.
Produtividade a reduo do tempo gasto para executar um servio, ou o aumento da qualidade de produtos elaborados, com a manuteno dos nveis de qualidade, sem o acrscimo de mo-de-obra ou aumento dos recursos necessrios. Produtividade o mximo da produo que a qualidade permite. (OLEIAS, 2004)

Vem da, essa busca frentica por uma produtividade mais eficiente, com custos mais reduzidos e mantendo a mesma qualidade, para se atingir os objetivos propostos pela organizao, assim fortalecendo a empresa num fator de extrema importncia para sua sobrevivncia que a competitividade. A reflexo acadmica tem focado em como aumentar a produtividade, mas sem deixar de levar em considerao alguns elementos fundamentais no processo produtivo. A satisfao no trabalho, a reduo do estresse e do absentesmo e, principalmente, do aumento da motivao no trabalho so elementos necessrios nesse novo entendimento do processo produtivo em curso.

Para conseguir melhor produtividade, importante:

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1. Ter preocupao com o ambiente de trabalho seja em seu aspecto fsico ou no relacionamento com os colegas. (ambiente limpo, seguro, arejado, num clima de amizade e confiana); 2. Investir na formao bsica e na qualificao profissional dos funcionrios (cursos de alfabetizao, supletivos, de habilidades e atualizao tecnolgica); 3. Valorizar o profissional, afastando-o do medo, da insegurana, propiciando o conhecimento de assuntos de interesse do seu trabalho; 4. Demonstrar respeito pelos direitos e obrigaes dos funcionrios, incentivando-os a uma maior auto-estima e confiana em sua capacidade. Alem desses fatores, precisa-se levar em considerao a satisfao do colaborador no trabalho, esse fator de fundamental importncia para as pretenses da organizao.

4.3 A MOTIVAO COMO FATOR DE AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

Partindo do princpio que preciso uma motivao para trabalhar e produzir de forma satisfatria, e que nem todas as pessoas so motivadas pelas mesmas coisas, faz-se necessrio relacionar alguns fatores que levam as pessoas a apresentar quedas na produtividade, sendo eles: Trabalhar insatisfeito com a remunerao recebida; comparar a remunerao dele com a de outro colega; ambiente de trabalho com pouca iluminao e ventilao; acreditar que est fazendo bem o seu trabalho sem ser reconhecido; entre outros. A partir da identificao desses fatores, a empresa precisa trabalhar no sentido de resolver cada um desses problemas para que as pessoas possam sentir-se motivadas e venham a ter atitudes positivas no trabalho. Os fatores que levam formao de atitudes positivas no trabalho, ou seja, os fatores que motivam os indivduos so os que possibilitam a satisfao de sua necessidade de auto-realizao no trabalho. notrio que em quase todas as definies de motivao se encontram implcitas a idia de desejos, necessidades, objetivos, impulsos, entre outros fatores (LOPES, 1980).

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Levando-se em conta que a motivao o que leva o ser humano agir, abre-se uma discusso a respeito de at que ponto ela influencia no trabalho do homem. Outro aspecto levantado por Oliveira que o indivduo no busca no trabalho somente o necessrio para sobreviver, mas tambm a auto realizao. O seu salrio no somente lhe permite se alimentar, mas tambm propiciar prazer e conforto. (OLIVEIRA, 1999). A fraca ou a falta de motivao dos trabalhadores pode ocasionar baixa produtividade, conflitos pessoais, greves, faltas ao trabalho, entre outros. Por outro lado, se o trabalhador for motivado, isso pode estimular sua criatividade, proporcionar um bom desempenho profissional, esprito de grupo, maior empenho no cumprimento de seus deveres, aumento da auto-estima, dentre outros fatores. Pessoas motivadas so constantemente tomadas pela grande vontade que possuem de conquistar aquilo que desejam. Elas sabem onde querem chegar, no andam pela vida sem rumo esperando que uma oportunidade qualquer bata porta. Quando se est comprometido e alinhado aos objetivos da organizao, as pessoas se realizam profissional e pessoalmente, concorrendo de forma positiva para o sucesso profissional e da organizao em que trabalham.

4.4 PRODUTIVIDADE: UMA VANTAGEM PARA TODOS

O aumento da produtividade tem relao direta com a motivao do colaborador. A motivao um dos mais importantes fatores que afetam o desempenho na empresa. Segundo Chiavenato (2005), o desempenho de cada colaborador est relacionado com suas habilidades. Porem, um desempenho satisfatrio exige muito mais que somente aptides e habilidades, requerem principalmente motivao para trabalhar. Segundo Welch (2007), para animar os colaboradores a atingirem suas metas em curto prazo, a empresa usa de incentivos e recompensas. Entretanto, no pode de maneira nenhuma deixar de lado a preocupao com o seu crescimento, proporcionando a eles outras experincias, oferecendo-os novas atividades e os estimulando a correr riscos.

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Para Silveira (2007), as principais reclamaes das pessoas em uma organizao esto relacionadas pouca de oportunidade de crescimento profissional, a dificuldade de acesso aos lderes, de no serem respeitadas e de no terem bem definida sua posio e seu papel dentro da empresa. Para Luppa (2006), deve ser proporcionado aos colaboradores, uma chance de eles se desenvolverem pessoal e profissionalmente, dar espao para que possam expressar suas idias e opinies, mostrando que a organizao se importa e esta aberta para ser uma base slida para seu crescimento. Assim, todos tendem a ser beneficiados, a empresa que alem de se consolidar no mercado como uma organizao que busca sempre otimizar seus trabalhos, aumentando sua produtividade e se tornando competitiva e que consequentemente se transforma numa excelente opo de escolha para profissionais talentosos que cada vez mais esto a procura de algo mais, e seus colaboradores que vem nela uma excelente opo de crescimento e uma oportunidade de atuar numa empresa que vai lhe oferecer um ambiente de trabalho saudvel.

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5 CONCLUSO

O clima organizacional influencia diretamente a satisfao do colaborador, e este espera que a empresa lhe oferea condies para que ele se desenvolva num local de trabalho saudvel e agradvel. O ambiente organizacional est fortemente relacionado com a produtividade da organizao, por isso quanto melhor o clima da empresa, maior ser sua capacidade de produo com qualidade. A partir dos dados dessa pesquisa, os lderes podem pr-diagnosticar os problemas que afetam os colaboradores e o ambiente de trabalho das empresas, assim podem atuar de forma a resolv-los da melhor maneira possvel. As empresas esto se empenhando cada vez mais para criar um ambiente de trabalho que possibilite que seus funcionrios tenham tranqilidade para expor suas idias e explorarem sua criatividade, o que contribui significativamente para que ela se mantenha competitiva num mercado, que j descobriu que o fator humano o principal atrativo quando se fala em produtividade. As empresas devem manter a preocupao em estimular seus colaboradores, mantendo-os focados nos objetivos propostos pela direo da organizao. Fatores higinicos e psicolgicos devem ser estudados, analisados de forma a melhorar a qualidade de vida das pessoas que integram a organizao, pois agindo assim elas j se colocam num degrau acima das demais. S o fator salrio j no mais o nico atrativo para a empresa atrair e reter talentos, bons colaboradores esto procura de um ambiente organizacional que contribua para seu desenvolvimento tanto profissional quanto pessoal.

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