METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE CLIMA ORGANIZACIONAL: O caso de uma

indústria metalúrgica do Extremo Oeste Catarinense1

METHODOLOGY FOR ORGANIZATIONAL CLIMATE ANALYSIS: The case of a

metallurgical industry in the farthest west of Santa Catarina.

Michelli Cristhini Styburski2

Matias Trevisol3

RESUMO: O clima organizacional é composto pelo ambiente onde as pessoas desempenham

seu trabalho, que pode ser afetado por vários fatores. A análise de clima dá subsídios valiosos
para o gestor, tais como: diagnóstico motivacional, a discrepância entre realidade percebida e
desejada, os pontos de maior e menor satisfação, o estilo gerencial mais recomendável a
situação, dentre outros. Identificar os fatores que alteram o clima organizacional torna-se
essencial para a otimização dos resultados e satisfação dos colaboradores. Diante do exposto, a
presente pesquisa teve como objetivo geral analisar a metodologia de pesquisa de clima
organizacional desenvolvida em uma empresa metalúrgica do extremo oeste de Santa Catarina,
a fim investigar se o método de análise utilizado pela empresa está alcançando resultados
satisfatórios, no intuito de subsidiar ações, que visem a melhoria e potencialização do uso da
ferramenta. Realizou-se, então, uma pesquisa quantitativa e qualitativa sob método de estudo
exploratório para atingir seus objetivos. Os dados foram coletados através de entrevista com
roteiro semiestruturado, com treze colaboradores de todos os setores vigentes na empresa
atualmente, sendo um membro representativo por setor. Para a compreensão dos dados, far-se-
á uso da Análise de Conteúdo de Laurence Bardin (1977) e estatística simples. Desta forma,
considera-se que existem fatores a serem avaliadas sobre a aplicabilidade da ferramenta no
ambiente de estudo.
Palavras-chave: Clima organizacional; Pesquisa de clima; Cultura organizacional; Satisfação;
Métodos;

ABSTRACT: The organizational climate is composed of the environment where people

perform their work, which can be affected by several factors. The climate analysis, of the
valuable subsidies for the manager, such as: motivational diagnosis, the discrepancy between
perceived and desired reality, the points of greater and lower satisfaction, the most
recommended management style for the situation, among others. Identifying the factors that
alter the organizational climate becomes essential for the results optimization and employees
satisfaction. In view of the foregoing, the present research had as an overall objective to
analyze the organizational climate research methodology developed in a metallurgical
company in the farthest west of Santa Catarina in order to investigate whether the analysis

1
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Psicologia, Área das Ciências da Saúde e da Vida, da
Universidade do Oeste de Santa Catarina (UNOESC), como requisito parcial à obtenção do grau de bacharel em
Psicologia.
2
Acadêmica do 10o período do curso de Psicologia da Universidade do Oeste de Santa Catarina (UNOESC).
styburskimichelli@gmail.com
3
Professor, Mestre e Orientador do curso de Psicologia da Universidade do Oeste de Santa Catarina (UNOESC).
matias.trevisol@unoesc.edu.br
 2

method used by the company, is achieving the satisfactory results, in order to subsidize actions,
aimed at improving and enhancing the use of the tool. A quantitative and qualitative research
was then carried out under the method of exploratory study, to achieved its objectives. The data
were collected through an interview with a semi- structured script with twelve employees from
all the sectors and currently in the company, being a representative member per sector. For
the understanding of the data, we shall make use of Laurence Bardin’s content analysis and
simple statistic. Thus, it is considered there are factors to be evaluated about the applicability
of the tool in the study environment.

Keywords: Organizational climate; Climate research; Organizational culture; Satisfaction;

Methods.

1 INTRODUÇÃO

As empresas atuam em um cenário que se modifica rapidamente, devendo assim prever

as mudanças de mercado e superar as expectativas. A busca por melhores resultados implica no
envolvimento dos colaboradores com os objetivos da organização, e assim, o clima
organizacional deve estar favorável ao desempenho das atividades na empresa, pois o
comprometimento dos colaboradores dependerá do fato destes sentirem-se satisfeitos com a
postura adotada pela organização (MANTOVANI; GREATTI, 2008).
O clima organizacional é o ambiente onde as pessoas desempenham seu trabalho
diariamente, que é afetado pelo tratamento que a liderança possa ter com os seus subordinados,
a relação existente entre os trabalhadores da empresa, a relação com os fornecedores e clientes,
entre outros fatores que vão lhe dando forma, e que podem tornar-se um obstáculo ou não, para
o bom desempenho da organização em seu conjunto, ou de determinadas pessoas que se
encontram dentro ou fora dela e que são afetadas em maior ou menor grau pelo ambiente
formado. Identificar os fatores que alteram o clima organizacional torna-se então essencial para
a otimização dos resultados e satisfação dos colaboradores (DIAS, 2013).
Pesquisar e analisar o clima organizacional dentro de uma empresa não é uma tarefa
simples, leva-se em considerações diversos fatores que podem comprometer ou então
potencializar a ferramenta para a organização que a utiliza. Aplicabilidade, frequência,
questionário, condições de ambiente para respostas, são alguns dos fatores que devem ser
considerados para alcançar eficiência e resultados positivos com o estudo, tendo em vista esta
dinâmica, é imprescindível estudar a singularidade da organização, assim como seus fatores
culturais, e se existente, o método de pesquisa de clima proposto, que é o caso da empresa em
estudo.
 3

Apesar das dificuldades, muitas empresas estão buscando, mediante pesquisas e análise
do clima, formas de melhorar as relações entre os empregados e com os empregados,
procurando compreender essas relações visando incentivar, motivar e poder proporcionar
satisfação no ambiente de trabalho. O objetivo da melhoria das relações é aumentar o
desempenho das equipes, das áreas e da organização como um todo, aumentando, assim, a
produtividade e, em consequência, melhorando o desempenho financeiro das empresas para
que possam se manter competitivas e sobreviver no mercado em que atuam. Desta forma, fica
claro que o problema que busca se resolver diante do exposto é, como a metodologia de pesquisa
de clima utilizada atualmente pela empresa metalúrgica do extremo oeste catarinense, atende
os indicadores de clima organizacional?
Diante do exposto, o objetivo geral da presente pesquisa é analisar a metodologia de
pesquisa de clima organizacional desenvolvida em uma empresa metalúrgica do extremo Oeste
de Santa Catarina. Para tanto, foram delineados os seguintes objetivos específicos: identificar
a percepção dos empregados e gestores quanto aos indicadores de clima; verificar a
aplicabilidade dos resultados das pesquisas de clima anteriores; propor ações de melhoria a
partir dos resultados da pesquisa de clima organizacional. Pretendeu-se com essa pesquisa
analisar a ferramenta utilizada pelo objeto de estudo e o impacto que está gera no ambiente
organizacional, buscando identificar a compreensão que os colaboradores tem desta ferramenta
e sua utilidade no contexto diário de trabalho.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Para a abordagem do tema de pesquisa proposto, tornou-se primordial a apresentação

de alguns aspectos relevantes ligados à cultura organizacional, cultura organizacional e
liderança, clima organizacional e pesquisa de clima.

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional, é um conjunto de valores, crenças e entendimentos

importantes que os integrantes de uma organização têm em comum. O estudo sobre cultura
organizacional neste contexto torna-se imprescindível pois é nesta dinâmica que se encontram
fatores determinantes para resultados de diagnósticos de clima organizacional, neste sentido:
 4

A cultura pode ser um bem ou uma obrigação. Pode ser vantagem porque as crenças
compartilhadas facilitam e poupam as comunicações, e contribuem para tomada de
decisões. Os valores compartilhados facilitam também a motivação, a cooperação e o
compromisso. Isso conduz à eficiência da organização. No entanto, uma cultura forte
que não é apropriada para um meio organizacional e uma estratégia básica podem ser
ineficientes. É importante haver uma harmonia entre a cultura, a estratégia e o estilo
administrativo (DIAS, 2013, pg. 67).

Seguindo esta linha de raciocínio, fica claro a necessidade de delinear nesta seção o
conceito de cultura, para que haja entendimento e compreensão do quanto este fator pode
influenciar nas práticas organizacionais e até mesmo definir padrões e normativas de
comportamentos. Há uma diversidade de definições do conceito, algumas restritas outras muito
amplas, de qualquer modo, o conceito de cultura organizacional está́ intrinsecamente ligado ao
de cultura, assim como este apresenta várias definições que de modo geral coincidem em vários
aspectos (DIAS, 2013, pg. 80).
Como um dos mais importantes pesquisadores da cultura organizacional, Edgar Schein
a define como o “sistema de ações, valores e crenças compartilhado que se desenvolve numa
organização e orienta o comportamento dos seus membros. Ainda, de acordo com Schein
(2000), a cultura organizacional pode ser analisada em muitos níveis diferentes, onde o termo
nível se refere ao grau no qual o fenômeno cultural é visível ao observador, sendo eles:
Artefatos: processos e estruturas visíveis da organização; Valores: estratégias, objetivos,
filosofias; Pressupostos básicos: inconsciente, crenças estabelecidas, percepções, reflexos e
sentimentos” (DIAS, 2013 pg. 82 e 85).
Por meio desta definição, o autor manifesta que a cultura é de caráter dinâmico, mutável
e aprendido para a cultura. Todavia, uma cultura bem esclarecida e objetiva contribui para a
união da organização, assim os funcionários se sentem seguros, com autonomia e com
satisfação em exercerem suas funções. Normalmente empresas com uma cultura forte atraem e
retêm seu quadro de funcionários, valorizando o capital humano (DIAS, 2013).
Além disso, a valorização humana é fundamental para o bom relacionamento e
desenvolvimento dos colaboradores. Dessa forma, é importante que as organizações possuam
uma cultura bem definida para que os valores compartilhados sejam capazes de nortear o
comportamento organizacional, assim todos os colaboradores estarão engajados para alcançar
o mesmo propósito e objetivo que a organização anseia (CHIAVENATO, 2010; DIAS, 2013).
Por conseguinte, a cultura de uma determinada organização irá influenciar de forma
significativa no comportamento de seus colaboradores, o modo como ela é inserida, repassada
e integrada reflete no seu desenvolvimento como formas de pensamento, sentimentos e reações
 5

que guiam a tomada de decisão e as ações perante os conflitos que emergem dentro do ambiente
interno da organização (SCHEIN, 2000; DIAS, 2013).
Diante deste contexto, é importante refletir quem são as pessoas dentro da organização
que dissipam a informação e conhecimento, deste modo é imprescindível pensar em liderança
quando abordado sobre cultura, pois o líder tem um papel fundamental na concepção de cultura.

2.1.1 Cultura organizacional e liderança

Uma das questões importantes de ser abordada nos estudos de cultura organizacional e
destacada por vários autores é o papel do líder na sua formação, manutenção e mudança. Ou
seja, a liderança é fundamental em todas as etapas de desenvolvimento da cultura nas
organizações (DIAS, 2013).
De acordo com Bergamini (1994, p. 88) o conceito de liderança pode variar de autor
para autor, e dentro das organizações podem ter alguns significados diferentes. Constata-se que
a maior parte dos autores conceitua liderança como processo de influência de um indivíduo
sobre outro indivíduo ou grupo, com vistas à realização de objetivos em uma situação dada
(PEREIRA, 2014).
Pereira apud Moota (1997, p.206) define liderança como:

“A capacidade que um indivíduo possui de influenciar alguém ou um grupo de

pessoas. Significa uma força psicológica, onde um age de modo a modificar o
comportamento de outro de modo intencional. Essa influência envolve poder e
autoridade, alterando o modo de agir do influenciado”.

A liderança pode ser entendida, numa primeira aproximação, como a capacidade de

influenciar o comportamento de outras pessoas através da persuasão. Nessa definição fica clara
sua associação com o conceito mais amplo de poder, pois, de acordo com Max Weber (1991),
“poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade numa relação social, mesmo
contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade”. Assim, o conceito de
liderança pressupõe, necessariamente, o conceito de poder. Ocorre que o poder tem muitas
expressões, dentre estas, temos a autoridade, dominação, força, influência, dentre outros
discutidos por diversos autores, a questão é que, avaliar os estilos de lideranças presentes na
empresa, e dar seu merecido valor a este aspecto, torna-se imprescindível, pois está de fato
influência a cultura da empresa. (DIAS, 2013).
 6

Cada modelo de poder relacionado pode ser um instrumento de liderança para

influenciar o comportamento das pessoas e dependerá, em última instância, da habilidade do
líder utilizar uma ou outra. A liderança com habilidade deverá identificar a fonte de poder, para
melhorar a eficácia que se quer obter de um determinado grupo social integrante da
organização. No meio colaborativo, as ideias e comportamento do líder se identificam com a
realização dos objetivos da organização. Quanto à força, a liderança só́ é exercida, aceita, nas
organizações que valorizam esse atributo. Os fatores que determinam a eficácia de um estilo de
liderança podem ser agrupados em duas grandes categorias: (1) características do indivíduo:
localização de controle, capacidade de execução da tarefa, necessidade de sucesso, experiência,
necessidade de clareza; (2) fatores ambientais: tarefa do trabalhador, sistema de autoridade,
grupo de trabalho (DIAS, 2013).
Pode-se dizer que existe uma inter-relação entre cultura e liderança. Líderes criam
mecanismos para o desenvolvimento cultural e o reforço de normas e comportamentos
expressos dentro das fronteiras da cultura, alinhar estes dois conceitos é de extrema importância
para saúde organizacional. Portanto o papel do líder para a disseminação da cultura e criação
de valores, é fundamental para a organização. Vale lembrar que estes fatores afetam diretamente
o clima. É imprescindível discutir os papeis dos líderes nos ambientes de trabalhos, pois os
modelos de gestão representam um papel muito importante nas organizações.

2.1.1.1 Clima organizacional

O clima organizacional pode ser abordado como um conceito que descreve o ambiente
de trabalho como uma variável organizacional, mensurada através das percepções dos
indivíduos sobre o local de trabalho. Diferentemente do clima, do ponto de vista
meteorológicos, o clima social é importante porque influencia as pessoas em seu
comportamento e em seus sentimentos (DIAS, 2013).
Ele influência diretamente na qualidade dos produtos e serviços, no rendimento e na
produtividade de uma empresa. Esse clima pode ser percebido na maneira e nos modos das
pessoas se tratarem no ambiente de trabalho: se há cooperação ou não, no gesto de entregar um
objeto ou documento; como se tratam no restaurante, no intervalo do cafezinho (com hostilidade
ou não); o nível de interesse ou apatia diante dos assuntos que dizem respeito à empresa etc.
Isso acontece porque o clima tem efeito direto sobre a satisfação e a motivação para o trabalho,
neste aspecto o clima organizacional pode ser definido como o conjunto de percepções
subjetivas e sentimentos que os funcionários têm sobre a divisão do trabalho, a
 7

responsabilidade, o comportamento do chefe, as instalações onde trabalham etc. (COSTA;

AGRA, 2009).
De acordo com Chiavenato (2010), as organizações se compõem pelas atividades
humanas, e cada indivíduo que faz parte dela possui expectativas e trabalha com o intuito de
alcançar sua realização pessoal. Cada indivíduo que trabalha em uma organização leva para ela
seus valores, cultura, crenças, expectativas, atitudes, personalidade, e então a organização, de
forma abstrata, é a projeção da soma dos seus integrantes. O comportamento dos indivíduos
também é formado por suas satisfações e necessidades; desta forma o clima da organização se
dá, não somente, mas de acordo com o bem estar de seus participantes. Para Graça (1999, p.
22) “o clima afeta o comportamento organizacional que, por sua vez, afeta o próprio
desempenho dos negócios”. Assim, para que as organizações tenham excelência em seus
resultados é preciso que os objetivos individuais dos colaboradores sejam satisfeitos
(MANTOVANI; GREATTI, 2008).
Os colaboradores da organização respondem as medidas adotadas pela mesma,
mostrando-se assim satisfeitos ou não. De acordo com Luz, (2003) existem indícios que
apontam o estado em que o clima se encontra na organização, estes são chamados de
indicadores do clima. Os indicadores são: Turnover (rotatividade), Absenteísmo, Pichações,
Programas de Sugestões, Avaliação de Desempenho, Greves, Conflitos Interpessoais e
Interdepartamentais, Desperdício de Material e Queixas no Serviço Médico. A forma com que
cada indicador se apresenta na organização ou até mesmo a presença de indicadores como
pichações, greves, queixas, é sinal de insatisfação com uma ou mais posturas adotadas no seu
dia-a-dia. É o departamento de Recursos Humanos que deve realizar a análise desses
indicadores; para identificar na organização o que está interferindo na motivação de seus
colaboradores. Este trabalho deve ser realizado periodicamente, sempre buscando identificar
quais os fatores que estão influenciando positivamente e negativamente o clima
(MANTOVANI; GREATTI, 2008).

2.1.1.1.1 Pesquisa de clima organizacional

Basicamente, as pesquisas e os trabalhos em clima organizacional têm tomado duas

direções. A primeira, refere-se àqueles estudos que têm se concentrado essencialmente no
desenvolvimento de uma taxonomia de dimensões de clima e respectivos instrumentos de
medida. A segunda, procura empregar essa taxonomia específica para investigar relações entre
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clima e outras variáveis, tais como estrutura, estilos de liderança, desempenho, satisfação no
trabalho (SANTOS, 2021).
O estudo do clima faz uso de instrumentos que objetivam realizar “um levantamento de
opiniões que caracteriza uma representação da realidade organizacional consciente.” (CODA,
1997, p. 99). Os modelos mais disseminados na literatura são: Modelo de ( Litwin e Stringer,
1968; Modelo de Schneider, 1975; La Follete Sims, 1975; Modelo de Sbragia, 1983; Modelo
de Kolb et. al., 1986; Modelo de Rizzatti, 1995; Modelo de Coda, 1997; Modelo de Colossi,
1991; Modelo de Rubbo, 2002; Modelo de Martins et al., 2004 Modelo de Bispo, 2006;
BIZARRIA et al., 2016).
Com relação ao grau de confiabilidade e validade dos instrumentos de medida,
Muchinsky (1976) declara que deve ser muito difícil chegar a algum instrumento de clima
padronizado, com escalas de alta validade e confiabilidade, por meio de diferentes
organizações. Assim, pode ser viável desenvolver um questionário de clima confiável para uso
de organizações homogêneas, mas parece ser improvável a validade e a confiabilidade de
escalas específicas de clima aplicadas a diferentes tipos ou organizações heterogêneas. A
confiabilidade dos instrumentos, em geral, é estabelecida por meio de análise fatorial, sendo
frequente o uso do coeficiente alfa para medir a consistência interna dos fatores da escala
(SANTOS, 2021).
Os temas discutidos acima, abordam uma relação muito importante para fundamentar a
construção e percepção de clima organizacional, e todos os fatores que a compõem. É
importante discutir seus conceitos e definições para que a percepção sobre o tema fique clara e
objetiva, e também para instigar o senso crítico quanto a ferramenta utilizada pelo objeto de
estudo.

3 MÉTODO

Para viabilizar o estudo, realizou-se uma pesquisa quantitativa e qualitativa de caráter

exploratório, fundamentada com pesquisa bibliográfica, documental e de campo, através de
entrevista com roteiro semiestruturado. Para conclusão dos dados da pesquisa documental,
realizou-se buscas em documentos institucionais cedidos pela empresa. Para complementar e
enriquecer os dados, os documentos institucionais foram analisados, tendo em vista que, esses
documentos representam o sistema e a estrutura da organização. Os documentos analisados
compreenderam: histórico de pesquisas de clima aplicadas anteriormente, análise dos resultados
anteriores, ações subsidiadas, aplicabilidade, quadro colaborativo, dados de fundação da
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empresa, tempo de empresa dos colaboradores participantes, dentre outros que contemplarem
o estudo, através de conversas e análises junto com o membro representativo.
A pesquisa de campo foi realizada em uma empresa metalúrgica do extremo oeste
Catarinense coletando dados com gestores e colaboradores desta empresa. No ato da pesquisa
faziam parte do quadro colaborativo quarenta e quatro funcionários. O primeiro contato deu-se
através de mensagem via WhatsApp com o administrador da empresa, pois este fazia parte do
vínculo profissional da pesquisadora, onde, foi brevemente foi dialogada a proposta de pesquisa
e sobre o interesse em a empresa estar participando desta. Quando aceito, foi alinhado com o
gestor, data e horário de sua preferência, para estar conversando sobre a organização e etapas
da pesquisa, bem como sobre a participação de outros colaboradores. No primeiro dia após
alinhado estas demandas, fora aplicada o primeiro questionário com o gestor, e na sequência
ele deu os encaminhamentos para responsável pelo setor de recursos humanos, onde está ajustou
com a pesquisadora, dias e horários para aplicação das próximas entrevistas.
As entrevistas ocorreram dentro do ambiente colaborativo, em uma sala cedida pela
empresa. Fizeram parte da seleção treze indivíduos, e a seleção ocorreu de forma a buscar-se
um representante por setor. Para critérios de participação, foi levado em consideração: 1) estar
na empresa a mais de seis meses; 2) Ter conhecimento do questionário, não necessariamente
ter respondido; 3) Ter aceitado participar da pesquisa.
As entrevistas foram feitas no período de 31 de agosto a 06 de setembro do ano de 2022,
após apreciação e aprovação do comitê de ética (CAEE 59360822.6.0000.5367). A
pesquisadora foi a empresa matriz no primeiro dia onde foi recebida pelos gestores que seriam
entrevistados, no segundo dia deslocou-se até a filial onde foi recebida e orientada pelo gerente
da unidade e no último dia, foi recebida e orientada pela colaboradora do administrativo.
No momento da entrevista, foi explicitado aos participantes os objetivos da pesquisa e
os cuidados adotados frente a covid-19. Para a pesquisa, foi apresentado o termo de
consentimento livre e esclarecido (TCLE), este esclarece os objetivos da pesquisa, riscos e
benefícios provenientes desta. O TCLE impreterivelmente precisou ser lido, concordado e
assinado pelas partes para dar prosseguimento a pesquisa. E acerca dos cuidados sanitários, foi
dada prioridade às medidas de segurança. Estas medidas envolvem o uso de máscaras de
proteção facial e o distanciamento social entre entrevistador e entrevistado, bem como a
higienização com álcool 70% no local da entrevista. Se houvessem sintomas gripais entre os
envolvidos, a entrevista seria cancelada e marcada nova data, respeitando o resguardo
necessário frente ao risco de transmissão da covid-19. As entrevistas foram gravadas em áudio,
com autorização prévia através do Termo de Autorização para Gravação de Voz.
 10

Posteriormente, foram transcritas na integra, preservando a identidade e a linguagem usual do

entrevistado, respeitando os limites éticos de sigilo e pesquisa.
Para analisar os dados da pesquisa de campo, obtidos através de entrevista, foi
considerada à “analise de conteúdo” sob a técnica, análise categorial, que conforme Bardin
(1977), busca levar em consideração a totalidade de um texto, classificando-os em núcleos que
compõem a comunicação, mediante a frequência ou ausência de itens de sentido. Diante disso,
a mesma divide-se em 3 etapas distintas, são elas: pré-análise; exploração do material;
tratamentos dos resultados obtidos e interpretação.
As categorias de análise foram divididas nas seguintes temáticas: dados quantitativos e
aspectos característicos; a influência da gestão e liderança no clima organizacional; a
comunicação como melhoria da ferramenta e ambiente organizacional; análise do instrumento
de pesquisa, e aos participantes, atribuiu-se caracteres alfabéticos, sendo: A, B, C, D, E, F, G,
H, I, J, K, L, M.

4 DISCUSÃO DOS RESULTADOS

Com o intuito de responder ao objetivo geral estabelecido nesta pesquisa, serão

apresentadas a seguir as análises dos resultados, organizadas em quatro categorias de análise,
construídos para atingir os objetivos específicos delimitados. Para tanto, os quatro eixos que se
seguem retratam as perspectivas notadas decorrentes do estudo, descrevendo em cada subtítulo
um fator situacional a ser considerado pela organização.

4.1 DADOS QUANTITATIVOS E ASPECTOS CARACTERÍSTICOS

A empresa metalúrgica do extremo oeste de Santa Catarina trata-se de uma empresa

familiar que possui onze anos de experiência no mercado, e esta faz parte de uma holding
familiar, e ocupa uma área mais retirada de um pequeno município do estado de Santa Catarina.
É importante discutir sobre este aspecto, pois o estilo de gestão que está intrinsecamente ligado
a cultura, traz muitos aspectos relacionado ao modelo familiar.
Este fator pode não ser um desafio, mas é importante considera-lo já que pesquisas
mostram que:

“Este tipo de empresas tem revelado uma grande tendência para a mortalidade
precoce, constatando-se que o seu tempo de vida é de cerca de 24 anos (Martins,
1999). De acordo com Gallo e Ribeiro (1996), a esperança de vida média é
 11

sensivelmente metade da conseguida nas empresas não familiares (CASIMIRO, 2008,

pg. 8)”.

Neste sentido é importante observar fatores que possam influenciar este modelo
gerencial, e se estes estão afetando as relações de trabalho. Dentre estes fatores influenciáveis,
podemos citar alguns:

“A gestão de empresas familiares é considerada muito delicada, envolve laços afetivos

além dos administrativos, encontram-se inúmeros momentos críticos, situações que
demandam extrema atenção e cuidado, testando a capacidade de gerenciamento dos
líderes (ZANATTO; GILIOLI, 2019, pg. 300)”.

Outros autores ainda apontam que:

“A maioria das empresas familiares tem como principal gestor e administrador o

próprio dono da empresa, o que, muitas vezes, pode ocasionar problemas na
administração. Sobre isso, Robbins (2005) observa que, em muitas empresas
familiares, o gestor precisa diferenciar os interesses da família e os da empresa,
buscando minimizar os conflitos entre família e negócio. Essa diferenciação dos
interesses proporcionaria ao gestor um equilíbrio na administração da empresa e dos
interesses da família (FREITAS; BARTH, 2012, pg. 551)”.

Desta forma vale considerar que todos estes fatores, influenciam diretamente na
satisfação, engajamento e valores dos colaboradores, que em um efeito sucessivo afetam o
clima da empresa, que pode determinar o sucesso de uma empresa. Ainda sobre este
apontamento, vale considerar que o objeto de estudo está enquadrado em um grupo de empresas
administradas por uma Holding, que dentre muitos conceitos é definida como:

“Rincaweski (2012), a Holding nada mais é que uma organização que comanda uma
ou mais sociedades, pode ser constituída por vários proprietários, e pode reunir
herdeiros de um fundador, com distintas participações societárias (GUERINI;
MATTJE, 2018, pg. 26)”.

Este processo sucessório é recente, e ainda refletem demandas atributivas e de

organização, mas é importante ressaltar pois, em uma sociedade competitiva, onde empresas
familiares disputam posições entre seus membros, algumas precauções devem ser tomadas para
não desenvolver conflitos e assim preservar o futuro da empresa. Um bom planejamento pode
garantir a continuidade da empresa familiar por muitos anos.
Outro ponto a ser considerado, é a gestão de pessoas, que é feita por serviço contábil e
psicológico terceirizado, sem a participação ativa presencial de um profissional. A empresa
conta com o serviço de uma psicóloga que atende as demandas de recrutamento e seleção,
treinamento e aplicação de ferramentas, a exemplo da pesquisa de clima. Um suporte somente
 12

para diagnóstico e subsídios de ação, restrito ao acompanhamento, ficando a responsabilidade

do gerente da unidade ponderar e administrar as demandas.
Autores apontam aspectos positivos e negativos acerca do trabalho terceirizado, e é de
suma importância ater o olhar para a qualidade de serviço que se oferta nesta modalidade:

“Ao considerar a Psicologia Organizacional e Trabalho, em que esta “assume o papel

do trabalho como uma categoria social estruturante do cotidiano das pessoas, das
instituições/organizações e da sociedade como um todo” (BORGES; MOURÃO,
2013, p.86), observa-se que um “olhar” ampliado acerca de aspectos voltados a
relacionamentos interpessoais possibilitam um ambiente organizacional mais
assertivo, mais saudável (KUERTEN,2015, pg. 27)”.

E além disso, dar suporte no que tange a carência decorrente desta situação de trabalho,
sabendo que o serviço prestado a empresa em estudo restringe ações de acompanhamento, cabe
ao profissional prestador dar suporte e encaminhar adequadamente as demandas, para que de
fato este cumpra com seu papel profissional:

“Portanto, o profissional da psicologia ao atender demandas relacionadas ao trabalho

nas organizações, procura também desenvolver e aperfeiçoar a dinamicidade do
funcionamento das relações que se estabelecem nos seus mais variados contextos
organizacionais, que são meios de contribuir com a organização e consequentemente
com a satisfação dos trabalhadores (KUERTEN, 2015, pg. 2)”.

Ainda em relação a aspectos característicos do objeto de estudo, seu quadro de

colaborares possui quarenta e quatro pessoas trabalhando ativamente na empresa. A tabela a
seguir representa a escolaridade dos entrevistados:

Tabela 1: Escolaridade dos entrevistados

Colaborador Escolaridade
A Ensino Fundamental Completo
B Pós Graduação
C Pós Graduação
D Ensino Médio Completo
E Ensino Médio Completo
F Não Identificado
G Ensino Médio Completo
H Não Identificado
I Pós Graduação
J Não Identificado
K Não Identificado
L Ensino Médio Completo
M Ensino Fundamental Completo
Fonte: A autora (2022)
 13

Dados confirmam que a mão-de-obra menos qualificada roda muito mais de empresa
em empresa do que a mais qualificada. O grau de rotatividade aumenta com o grau de
qualificação para níveis baixos de qualificação, menores do que a oitava série incompleta. A
partir daí, claramente, quanto mais anos de estudo tiver o trabalhador, menor é a probabilidade
de que ele tenha menos de dois anos de tempo de serviço. Quanto maior o nível de educação,
maior é a capacidade de aprendizado, e maiores são os retornos de investimento em treinamento
de atividades específicas. Logo, maior é o tempo esperado da relação de trabalho (GONZAGA
1998).
Weisbrod (1962) mostra que a educação de um trabalhador influencia na produtividade
dos demais trabalhadores, ampliando os efeitos externos e benefícios da educação. Essa
interdependência é justificada pela suposição de que a educação, além do conhecimento e
habilidades, também desenvolve propriedades de flexibilidade e adaptabilidade (WEISBROD,
1962). Logo, os próprios empregadores, ao se conscientizarem desses benefícios, também
podem ter interesse financeiro na educação e no treinamento de seus empregados (CAMPOS,
2022).
A satisfação também está relacionada a saúde do trabalhador, neste sentido vale
considerar que o objeto de estudo se caracteriza na sua maioria, por cargos e funções de trabalho
físico pesado e de altas temperaturas. Segundo Chiavenato (1999), o conceito de Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT) está ligado a preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos
trabalhadores no desempenho de suas atividades. Neste momento, envolve tanto os aspectos
físicos e ambientais, como também os aspectos psicológicos que um espaço de trabalho possa
ofertar a um funcionário.
É importante considerar, pois trata-se de uma condição física que pode interferir no
parâmetro de avaliação da satisfação, trazendo aspectos negativos em relação ao clima
organizacional, no decorrer das entrevistas fora destacado sobre estas condições e que estariam
sendo consideradas, porém trata-se de um processo mais dificultoso quanto a aplicabilidade.
Identificar os aspectos característicos de uma empresa, é muito importante para compreensão
da dinâmica organizacional, pois sabe-se que estes fatores influenciam diretamente na gestão,
comunicação e avaliação da empresa.

4.2 A influência da gestão e liderança no clima organizacional

 14

Defendido por (Chiavenato; 2004), a gestão de pessoas é formada por indivíduos e

organizações, onde estes são o diferencial, mantendo a empresa competitiva e gerando o
sucesso da mesma (DIETRICH, 2014). Quando se pensa em modelos de gestão, pode-se
relacioná-los com os objetivos institucionais ou a estrutura organizacional da empresa. Esses
que por sua vez, deveriam ser relacionados à estratégia da empresa (PIACCHIAI, 2009;
LUGOBONI, et. al, 2020).
A gestão definida pelo objeto de estudo é realizada por um gerente administrativo ativo
na unidade, pelo proprietário não ativo, pelo serviço de recursos humanos terceirizado e por um
profissional da psicologia, também terceirizado. Neste ponto é importante considerar também
o papel do líder na gestão, como citado por um dos entrevistados:

“Entrevistado C: ...eu sinto porque por exemplo, falando da área em que eu trabalho,
não foi reunido e pedido pelo gestor, “gente, respondam, participem, é importante”,
então veio muito do RH, mas o RH não é quem faz gestão de pessoas, é o líder, então
este engajamento do líder, este instigar do líder, este pedir para participar, então o
líder parceiro do RH nos projetos como um todo...”

Porém explanou-se em outras entrevistas, que os líderes naquele contexto não são
designados esta função, e que para alguns respondentes da pesquisa, não representam um papel
na gestão. A exemplo de quando perguntado a um dos entrevistados sobre as etapas em que a
ferramenta era aplicada, ele citou que, na etapa de apresentação de resultado, estes eram feitos
para os gestores, e quando perguntado quem seriam os gestores, por este entrevistado, não foi
citado os líderes, firmando quando perguntado se ele seria o único gestor ativo na unidade
diariamente, o entrevistado respondeu, “Entrevistado D: Isso, aqui da unidade sim”.
De acordo com Coda apud Ferreira (1997, p. 99):

Os dez primeiros fatores que afetam o clima organizacional são: liderança,

compensação, maturidade empresarial, colaboração entre as áreas funcionais, no
sentido de valor, valorização profissional, identificação com a empresa, processo de
comunicação, política global de recursos humanos e acesso.

Gosendo (2009) afirma que o estilo de liderança é fator determinante do clima

organizacional. Conforme a autora os estilos de gerenciamento criam um relacionamento entre
a chefia e os subordinados que provoca influência no desempenho das pessoas e conforme a
diversificação dos estilos de liderança pode-se obter diferentes climas organizacionais.
Dessa forma compreende-se que os estilos de liderança, vinculados aos interesses pessoais,
originam relações entre a chefia e os subordinados que influenciam no clima organizacional.
Acredita-se, portanto, que o estilo de comandar, influenciar, e despertar a motivação nas
 15

pessoas, pode sim determinar o clima organizacional predominante na organização

(FERREREIRA, 2012).
Neste aspecto é importante dialogar sobre o papel que o líder ocupa na organização,
pois conforme destacado, não existe um consenso de sua designação, é importante avaliar e
definir estes papéis para que se alcance resultados positivos e para que este venha a calhar em
um clima agradável . Ainda sobre o modelo de gestão da empresa, identificou no decorrer das
entrevistas que os colaboradores sentem no seu dia a dia a falta de uma figura ou de um sistema
de gestão identificado, conforme apontam quando perguntado sobre a utilidade da ferramenta
pela empresa:

Entrevistado J: Acho que no meu ponto de vista a empresa usa para fazer essas
melhorias necessárias, para saber como é o funcionamento aqui em baixo, porque às
vezes o “Sr. Proprietário” 4não está presente, então é um meio deles ter acesso ao
funcionamento.

Fazendo uma análise do relato, não significa que este sistema não existe na empresa,
mas a ausência destas figuras, ou então da definição de um sistema de gestão pode estar gerando
esta sensação nos colaboradores. Conforme apontado anteriormente, diariamente existe
somente a figura do gerente da unidade ativamente na empresa, o serviço de recursos humanos
e psicóloga é terceirizado, e o gestor, não é uma figura presente. Este desenho de gestão, pode
estar afetando o clima e percepção dos trabalhadores. A falta de acompanhamento de pessoas
e processos pode fragilizar ou determinar uma cultura e influenciar diretamente no clima da
organização, conforme abordado pelo entrevistado K, quando perguntado se ele acreditava que
as perguntas traduziam suas necessidades do dia a dia:

Entrevistado K: Tem perguntas que não se encaixam no nosso procedimento por

exemplo, não estou lembrado direito, mas eu lembro que respondi e alguma coisa
fugia, e algumas perguntas as pessoas fica meio assim para responder.

E quando questionado sobre os fatores que geravam esta percepção o entrevistado

responde:
Entrevistado K: Às vezes o conhecimento de quem promove o teste, promove as
perguntas, se tivesse um pouco mais de conhecimento lá da produção, processo em si,
acho que se adequaria mais, as perguntas ficariam mais reais.

Segundo Dejours (2005) a integração entre as pessoas precisa ser sustentada

cotidianamente, abrindo probabilidade para a valorização do ser humano, pois essa relação

4
Atribuição fictícia para reservar os dados de identificação dos participantes.
 16

pressupõe construção de ligações de confiança, respeito à integridade e de reconhecimentos aos

seus limites, o que de todo modo significa também promoção da saúde. Nesse sentido, a
qualidade de vida está inteiramente pautada com as expectativas humanas, suas necessidades e
sua satisfação, correspondendo também ao seu bem-estar no espaço laboral, expresso através
de relações harmônicas e saudáveis. Borges e Mourão (2013) colaboram ao afirmar que
compreender sobre os motivos de como as pessoas se comportam, aspectos afetivos e
cognitivos, situacionais ou contextuais, melhoram sobre os constructos comportamentais
(KUERTEN, 2015).
A instituição, atualmente, deve se preocupar, construir e manter permanentemente um
ambiente e clima de trabalho propício ao bem-estar, à motivação e à satisfação de todos os
servidores, através de sistemáticas próprias objetivando o bem-estar e a satisfação dos
colaboradores. O que vem ajudar o desenvolvimento e o conhecimento da área de Gestão
Estratégica de Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os processos organizacionais e as
pessoas na relação de trabalho, ou seja, uma visão integral (SOVIENSKI; STIGAR, 2008).
Diante deste contexto, uma gestão ativa e participativa, e a definição de papéis é
imprescindível para a saúde da organização, já que esta é apontada como falta. Identificar
figuras que demandem de tempo e organização para efetivar demandas, fazer
acompanhamentos e disseminar informações corretas, pode gerar resultados importantes para
o enriquecimento da ferramenta.

4.3 A comunicação como melhoria da ferramenta e ambiente organizacional

O conceito de comunicação é fortemente influenciado pelas transações entre as pessoas,

e quando bem administrada oferece a qualquer empresa agilidade e clareza, sendo ela a
responsável pelo desenvolvimento humano e de sua organização. Tudo que é construído, ou
destruído, é pela comunicação ou falta dela (SOUZA et. al, 2009).
Segundo Chiavenato (2006), os seres humanos são obrigados a cooperar uns com os
outros, formando organizações para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não
conseguiria alcançar. Pode-se dizer que organizações são sistemas de atividades coordenadas
por mais de duas pessoas que cooperam entre si e só existem quando: há pessoas capazes de se
comunicarem; que estão dispostas a contribuir com ação conjunta; e a fim de alcançarem um
objetivo em comum. A comunicação organizacional é de extrema importância para as
organizações, pois visa passar informações, tomadas de decisões corretas e desenvolver
relacionamentos que integram e coordenam todas as partes (SOUZA et. al, 2009).
 17

Desta forma, somente comunicar não é suficiente, é importante saber como, o ambiente
corporativo é complexo e indica diversas possibilidades de análise e interpretação de algo que
é comunicado. Entender os vários aspectos que compõem esse ambiente e envolvem a
percepção das pessoas é importante para uma comunicação assertiva. A exemplo da
importância na comunicação, segue a compreensão que os colaboradores tem, da ferramenta de
análise de clima que o objeto de estudo utiliza:

Entrevistado G: Olha, eu acho que é para cuidar da saúde do funcionário, do

empregado né, e também do, do meio ambiente... para prevenir sobre doenças.

Outro entrevistado coloca:

Entrevistado F: Na verdade eu não sei responder estas perguntas... Serve para saber o
que o funcionário pensa, ajuda os dois lados né, o da empresa e do funcionário,
esclarece as dúvidas né, serve para entender os dois lados, o da empresa e do
funcionário.

As informações devem fluir com clareza e transparência dentro das empresas. Pessoas
bem informadas conscientes do processo na qual participam, produzem mais, criam menos
problemas e permanecem motivadas. Além de tudo o processo de comunicação deve garantir
que as informações cheguem até seus destinatários sem perder seu conteúdo, pois um pequeno
desvio de informação, podem acarretar prejuízos imensos, de dinheiro e tempo (SOUZA et. al,
2009).
Outro fator que se identifica como falha na comunicação, torna-se sobre a forma que a
empresa divulga os resultados e faz o acompanhamento após a aplicação do questionário,
percebeu-se por exemplo que o responder estava implicado a uma ação de melhoria de aspecto
pessoal, a exemplo de quando perguntado ao entrevistado E, se ele percebia se a empresa
trabalhava em cima dos resultados da pesquisa:

Entrevistado E: Na época eu não lembro o que eu, no caso o que eu queria de melhoria,
mas tem bastante melhoria, pelo menos os últimos dois meses, tá acontecendo muita
melhoria, só melhoria, questão de pátio, internamente, estrutura, então acredito que a
partir daí, chegue minha hora do que eu perguntei, mas no geral, com certeza outros
funcionários foram pedindo estas coisas, e está sendo feita.

A falta de identificação, ou incerteza da ação, pode ser consequência por falta de

compreensão dos objetivos de utilização da ferramenta, ou por não elaborar o senso crítico e
perceptivo dentro da organização, conforme também apontado pelo Entrevistado G, quando
questionado se ele entendia ou percebia os resultados da aplicação da ferramenta, e ele
 18

respondeu, “Entrevistado G: acho que sim ”. A comunicação é o caminho certo para a

compreensão da empresa no seu contexto interno e externo, provocando uma harmonia no
conjunto, gerando uma sinergia positiva em todos os setores, provocando uma satisfação no
contexto (SOUZA et. al, 2009).
Ou seja, compreender o ambiente, a diversidade cultural, os aspectos característicos do
ambiente e a vivência do colaborador no meio organizacional, é essencial para uma
comunicação assertiva. Ainda sobre comunicação, é necessário ater-se as necessidades dos
colaboradores, e o que eles podem vir a contribuir para melhoria da ferramenta, a exemplo do
que alguns entrevistados apontaram sobre a falta da divulgação dos resultados da ferramenta,
quando perguntado a eles sobre a forma de acompanhamento, onde eles identificam a falta de
um plano de continuidade, e transmissão dos resultados das pesquisa:

Entrevistado I: Acho que seria interessante quando surge um questionário por

exemplo de satisfação ou de opinião, a gente entende que a empresa não vai te dar
uma resposta ali no momento mas, acho que seria bacana montar um gráfico, de tipo
satisfação ou não, o assunto mais relevado, pega os pontos mais criticados, nada que
traga respostas de momento em que a empresa possa estar se colocando em um lugar
que, talvez vai dizer um sim no momento que era para dizer um não, um gráfico sem
muitas informações mas que exponha os resultados... um gráfico básico para colocar/
divulgar a satisfação de todo mundo, que daqui a pouco todo mundo fala que está
insatisfeito ou satisfeito com tal situação, mas será que sou só eu, eu sei que a empresa
tem contato, tem essa informação, mas daqui acho que seria bacana.

Outro entrevistado coloca:

Entrevistado K: Eu acho que seria interessante eles falar né, dar um retorno, até para,
porque eu não sei o que os meus companheiros pensam, o que eles colocaram lá, seria
interessante a gente ter uma avaliação vinda de todos os resultados, de todas as
perguntas, de todos os funcionários.

Ou ainda:

Entrevistado M: É que tipo assim, eles divulgando resultado, eles estão mostrando
para nós que estão escutando a gente, então acredito que não só eu, como todo o
restante gostaria de ver o que foi aplicado, eu acho isso pelo menos.

A divulgação de todo o processo pode caracterizar-se como uma etapa imprescindível

para o entendimento, aceitação e participação efetiva dos empregados, favorecendo a
sedimentação de uma cultura voltada à pesquisa, dentro da empresa. Com a finalidade de criar
um sentimento positivo de participação dos empregados na Pesquisa de Clima Organizacional,
é importante a divulgação do trabalho baseado no pressuposto de que a pesquisa tratasse de um
instrumento favorável ao empregado, e não a uma obrigatoriedade ou imposição da empresa.
 19

Dar entendimento e clareza sobre o uso da ferramenta, fazendo com que o colaborador
se sinta parte integrante do processo, colabora para potencializar o uso da ferramenta. Vale
destacar que, o corpo gerencial com dificuldade em incentivar as pessoas que trabalham diante
da sua coordenação, lidando com a informação como estratégia de manutenção do poder,
assumindo atitude de filtrar aquilo que deveria ser do conhecimento coletivo, produz um estilo
de chefia que aliena seus subordinados, e não estimula o crescimento individual e,
consequentemente, organizacional.
Geralmente, o estudo de clima na empresa eleva bastante o índice de motivação dos
funcionários, pois se sentem participantes, ouvidos e respeitados em suas opiniões. Assim, a
crença na empresa se eleva sensivelmente. Contudo, se nada for feito com os resultados, a
pesquisa terá efeito inverso: a descrença na empresa tenderá a aumentar e a relação dos
colaboradores com a empresa passará a ser de grande desconfiança. (VIANA 1999 apud
TANIGUCHI; COSTA, 2010).
Como afirma Luz (2001) a Pesquisa de Clima Organizacional pode ser entendida como
instrumento que, ao ser aplicado de modo consciencioso e metódico é capaz de garantir
consistência em praticamente todas as mudanças das organizações que procuram eficiência,
eficácia e qualidade (OLIVEIRA et. al, 2012).

4.4 Análise do instrumento de pesquisa

A pesquisa de clima organizacional é um instrumento voltado para análise do ambiente

interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos
críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa, por meio da
apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações (TANIGUCHI; COSTA,
2010).
Avaliar a percepção de empregados em relação ao clima organizacional tem sido uma
preocupação de organizações modernas, com a finalidade de adotar medidas de intervenção
para melhorá-lo. O clima é importante para a produtividade da organização, na medida em que
interfere diretamente na satisfação, na motivação e na criatividade dos empregados. Os estudos
nesta área são particularmente úteis porque fornecem um diagnóstico da organização, bem
como indicações de áreas carentes de atenção especial (CRESPO, 2004).
Dentre os instrumentos para medir o clima nas empresas, existem uma variedade de
questionários criados por diversos autores, porém no objeto de estudo, o questionário segue um
modelo livre, montado pela psicóloga que atua na empresa, com perguntas de fatores
 20

característicos da organização, ou seja um objeto de estudo determinado para aquele ambiente

e organização.
Em relação a satisfação e eficácia dos questionários, os entrevistados apontaram
sentirem-se conformados com a ferramenta: “Entrevistado G: Estou satisfeito sim”;
“Entrevistado J: Muito satisfeito”; “Entrevistado D: Com isso eu consigo ter medida do grau
de satisfação, e as melhorias que precisam ser implementadas”.
Outro entrevistado ainda aponta:

Entrevistado K: Eu me sinto satisfeito, mas como te falei, acredito que se todos

respondessem ela seria melhor, a própria empresa conseguiria fazer um trabalho
melhor com isso.

Uma pesquisa de clima bem elaborada, permite identificar a maneira como cada um se
sente em relação à empresa onde trabalha. Para se tornar efetiva, tal pesquisa deve resultar da
decisão política por parte da alta direção quanto aos objetivos, itens a serem somados, forma
como será anunciada na empresa, e acima de tudo, como serão gerenciados os resultados. A
pesquisa de clima, quando bem feita, deve sempre estar coerente com o planejamento
estratégico da organização pesquisada, propondo sempre, em seu fechamento, um plano de
ação, que traçará as principais diretrizes de ação frente aos dados obtidos. Esse plano será,
portanto, específico, uma vez que todas as variáveis já estarão claramente definidas pelo
levantamento realizado (TANIGUCHI E COSTA, 2010).
Outro ponto discutido e pautado pelos entrevistados foi referente a regularidade da
aplicação e utilização de outras ferramentas como apoio e mensuração de satisfação no trabalho:

Entrevistado C: a gente optou por colocar está do NPS junto, mas também colocar
algumas direcionadas, para que a gente possa trabalhar, e aí é um amadurecimento a
questão de pesquisa...

Outro entrevistado ainda coloca:

Entrevistado A: Ela melhorou, mas não estamos satisfeitos, por que ela não está sendo
aplicada integralmente e assiduamente.

Segundo Mayo (2003) as pesquisas devem ser aplicadas uma vez ao ano e no caso de
um programa específico de mudança de cultura, pesquisas devem ser realizadas antes, durante
e após a mudança. Minicucci (1995) argumenta que é necessário cuidado ao se analisar, medir
a satisfação no trabalho, a fim de que se possa obter dados fiéis, pois, se as pessoas podem
 21

responder satisfatoriamente por medo de serem despedidas ou por medo de sofrerem qualquer
outra retaliação, o que pode mascarar a pesquisa.
Portanto, assiduidade ou utilização de outras ferramentas, não necessariamente devem
serem vistas como resolução das fragilidades que a ferramenta possui hoje, avaliar opiniões,
acompanhar, dar continuidade no serviço que já é feito, integrar o colaborador em todo o
processo desde a construção aos resultados, podem acarretar em resultados mais eficazes para
a organização.
O ser humano não deve ser tratado apenas como um número, portanto, trabalhar as
pessoas e seus anseios quando se deseja quebrar paradigmas, inserir novas culturas ou novos
métodos é fundamental para se aumentar a eficiência dos programas a serem implementados
pela empresa. Contudo, apenas a garantia de que todos os colaboradores tenham acesso e
participem das atividades não é condição suficiente para que se obtenha sucesso, pois, sem o
comprometimento, as atitudes e comportamentos tornam-se um mero “cumprir de regras”. O
comprometimento leva ao envolvimento, advindo daí, a melhoria (TANIGUCHI; COSTA,
2010).
A combinação dos recursos disponíveis com a gestão dos mesmos resulta no
desempenho organizacional. Para que uma organização alcance bons resultados, não basta
dispor dos recursos necessários, é preciso que as pessoas que nela trabalham saibam geri-los,
queiram e possam fazê-lo. Um ambiente de trabalho saudável e motivador é o que todos os
colaboradores almejam. E esse desejo por um ambiente tranquilo pode ser buscado por gestores
que almejam novas maneiras de reter pessoas (LUZ, 2001).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A principal função de uma pesquisa de clima é identificar os pontos positivos e

negativos no ambiente de trabalho, para que assim os pontos fortes possam ser mantidos e
aperfeiçoados, e tornar os pontos fracos em positivos, possibilitando assim um bom clima
organizacional, onde os colaboradores se sintam bem em trabalhar e possam desenvolver suas
atividades com primor, assegurando seu bem estar e diminuindo impactos sobre sua saúde física
e mental.
A pesquisa teve como objetivo analisar a metodologia de pesquisa de clima
organizacional desenvolvida em uma empresa metalúrgica do extremo Oeste de Santa Catarina,
e através deste identificar a percepção dos empregados e gestores quanto aos indicadores de
 22

clima, verificar a aplicabilidade dos resultados das pesquisas de clima anteriores, e propor ações
de melhoria a partir dos resultados da pesquisa de clima organizacional.
Verificou-se que o objetivo foi atendido e que a ferramenta possui grande potencial de
uso, porém é importante ater-se a outros detalhes que fogem do plano metodológico e que
também impactam na qualidade da ferramenta, a exemplo da autonomia e comunicação.
A autonomia compreendida requer melhorias quanto à tomada de decisões pela
empresa, publicação de resultados e divulgação de dados, já que a maioria do entrevistados
demonstram insatisfação no quesito de participação, informação e envolvimento, isso pode
decorrer pelo modelo de gestão adotado, onde, conforme apontado, as decisões são tomadas no
nível de gestores e coordenadores.
Segundo Luz (2003), a autonomia significa o colaborador ter liberdade para realizar e
decidir qualquer questão que envolva o seu trabalho, ou mudanças na organização, se o
colaborador não possui autonomia ele pode não ser criativo, proativo e comprometido com a
empresa. O ideal é a empresa estimular a participação desses profissionais nas tomadas de
decisão, adotar uma administração participativa, assim os colaboradores poderão expor sua
visão do clima, podendo sugerir melhorias no ambiente de trabalho.
Ainda sobre os aspectos de melhorias, é importante considerar e rever o processo de
comunicação do objeto de estudo, identificando como está o repasse de informação e alcance
dos colaboradores, pois essa variável apareceu como um aspecto considerável para o
conhecimento e informação da ferramenta. Alguns entrevistados identificaram não saber o real
motivo do uso da ferramenta, outros trouxeram perspectivas desconectas, e alguns até
colocaram não se sentirem seguros para expor suas opiniões, algo também identificado no
ambiente nos dias das aplicações. Segundo Argenti (2006), a comunicação não é somente usada
para passar informações de um serviço a ser realizado mas também para possuir um clima
harmonioso com os colaboradores, a comunicação tem como função motivar, informar e
permitir a expressão emocional dos empregados, se ela não for realizada da melhor forma, pode
haver muitos problemas. Sendo assim a empresa precisa ouvir e aceitar as críticas e elogios dos
colaboradores. Os objetivos e metas também devem ser mais claros, pois um número grande
afirma que não sabem claramente os objetivos e metas a serem alcançados, isso mostra uma
séria falta de comunicação.
Diante da metodologia proposta, percebe-se que o trabalho poderia ser mais amplo, pois
a pesquisa proporcionou a verificação de outras demandas, que vão além do instrumento de
análise de clima utilizado pela empresa. Foi importante porque permitiu reflexões sobre outros
fatores que também influenciam na qualidade e aplicabilidade da ferramenta, permitindo
 23

reflexões e ações de melhoria, considerando que as informações presentes neste estudo podem
servir de base para que os gestores possam melhor gerir o potencial de seu quadro de
funcionários.
É importante refletir também que, o que não se mede não se gerencia, portanto, é
necessário trabalhar com fatos e dados. Avaliar o clima permite identificar as percepções de
seus empregados sobre diferentes aspectos que influenciam o seu bem-estar no trabalho,
permite aprimorar continuamente a qualidade do ambiente de trabalho e, consequentemente, a
qualidade de vida no trabalho. Considerar estes aspectos para a construção de novos olhares e
percepções resultara na progressão e crescimento colaborativo e empresarial.

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 Termo de Ciência e Autorização para Publicação Eletrônica na Biblioteca Digital da
Universidade do Oeste de Santa Catarina - Unoesc

1. Identificação do material bibliográfico:

('j.. ) TCC Graduação;
( ) TCC Pós-graduação Especialização;
( ) Dissertação;
( ) Tese.

2. Identificação do autor ''ff) ;rhuIL Wh;mÀ, ~j bt 1l ti b 1"-,,,~~----

Curso: Phc~l \ Dv o ,..,. •

Título do T~abalho:~~(~~~t1o. ÇWtOOm~l0x c1 ('~J eurffiAO.(Ko ..eno.J···

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Orientador: o.:.rLÚb -(W.A.& ~
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e-mail: ®crtiaD .·brul~bet ~urnWLC) u.du...};;n

Número de páginas: J.5

Data de defesa: Ol--) \.L) ;).-;).. Data de entrega do arquivo: 03) LV) ;;td.-

3. Informações de acesso ao documento:

Este trabalho é confidencial?' ( ) Sim ('}) Não
Pode ser liberado para publicação na Biblioteca Digital ()i) Total ( ) Parcial
Em caso de publicação parcial, assinale as permissões:
() Sumário
() Resumo
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4. Está sujeito a registro de patente?

C7 ) Não
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Declaro ser de minha responsabilidade a autoria do texto referente ao Trabalho de Conclusão de

Cur o.

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