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1. INTRODUO
O estudo do clima organizacional um tema bastante difundido em diversas
organizaes atualmente por prometer melhorias na satisfao dos trabalhadores,
que traduziro em melhores desempenhos e maiores lucros. De forma bastante
sucinta, pode-se definir o clima organizacional um estado, que pode ser temporrio,
que uma organizao vivencia, resultado de diversos fatores externos ou internos do
ambiente em que est inserido. Geralmente, no diagnstico de clima organizacional
so analisados aspectos como: condies de trabalho, conjuntura econmica
(quando determina reflexos mais imediatos), condies pessoais e familiares dos
empregados, realizao de eventos, entre outros tpicos, dependendo da
organizao que se pretende analisar.
Ao apresentar esse conceito, notrio imaginar os benefcios que o estudo do clima
organizacional pode trazer tanto para os gerentes e donos das empresas como para
os prprios funcionrios. Entretanto, o conhecimento superficial desse conceito faz
com que inmeras empresas recorram a essa ferramenta, fazendo uso
indiscriminado de modelos sem saber a real necessidade e os objetivos que
deveriam ser alcanados.
Entretanto, so inegveis os benefcios que esse estudo pode trazer para qualquer
tipo de organizao, seja ela pblica, privada ou no governamental, quando bem
utilizado. Ao mesmo tempo em que as grandes organizaes procuram estudar o
clima organizacional constantemente para produzir benefcios para todas as
pessoas envolvidas nessa organizao, percebe-se que as instituies pblicas no
fazem uso dessa ferramenta de forma apropriada, por diversos fatores que sero
avaliados posteriormente.
Esse estudo compreende a reviso das principais teorias sobre o tema a fim de
elaborar e aplicar um questionrio para medir o clima organizacional de uma
instituio pblica, no caso uma autarquia federal vinculada ao Ministrio de Minas e
Energia, em que nunca foi implantado um estudo desse tipo. Esse questionrio foi
disponibilizado a todos os funcionrios da unidade regional do estado de Minas
Gerais.

Com a anlise dos resultados encontrados, ser possvel propor mudanas nas
polticas relacionadas rea de Recursos Humanos que estejam ao alcance dos
gestores pblicos, uma vez que certas questes, como remunerao, no esto ao
alcance desses gestores por tratarem de assuntos rgidos que envolvem
articulaes com o Governo Federal em nvel nacional.
A relevncia desse trabalho reside no fato de usar essa ferramenta em um rgo
pblico em que nunca foi utilizada, e assim, analisar o clima organizacional
vivenciado nesse rgo e propor melhorias que estejam ao alcance dos gestores
pblicos que nele atuam. Ser necessria a concepo de um instrumento de coleta
de dados e anlise estatstica pura, uma vez que no ser possvel fazer
comparaes, pois ser a primeira vez que o clima organizacional ser estudado.
Alm disso, a aplicao do estudo do clima organizacional relevante para o
estudante que ir comandar esse processo, pois ser possvel vivenciar na prtica
todo o procedimento desse estudo e entender a dinmica por traz dos estudos de
clima organizacional em instituies pblicas.
1.1 Objetivos gerais e especficos
1.1.1 Objetivo geral
O objetivo geral desse trabalho levantar informaes a respeito do clima
organizacional do Departamento Nacional de Produo Mineral, para elaborao de
um diagnstico que seja til no estabelecimento de estratgias gerenciais e
administrativas e que possa orientar as intervenes e mudanas necessrias para
o crescimento e desenvolvimento do rgo.
1.1.2 Objetivos especficos
Os objetivos especficos desse trabalho so:
a) Identificar o clima organizacional percebido pelos funcionrios e
demais colaboradores;

b) Comparar as percepes dos diferentes colaboradores presentes na


organizao em relao ao clima organizacional, entre unidades
organizacionais, categorias funcionais, sexo, faixa etria e tempo de
servio;
c) Traar o perfil geral do rgo;
d) Avaliar a qualidade do clima percebido pelos colaboradores;
e) Propor aes que visem melhoria da satisfao dos funcionrios;
2. ORGANIZAO EM ESTUDO
A organizao alvo do presente estudo o Departamento Nacional de Produo
Mineral DNPM. uma autarquia federal, criada pela Lei n 8.876, de 2 de maio de
1994, vinculada ao Ministrio de Minas e Energia, dotada de personalidade jurdica
de direito pblico, com autonomia patrimonial, administrativa e financeira, com sede
e foro em Braslia, Distrito Federal e circunscrio em todo o Territrio Nacional.
O DNPM tem por finalidade promover o planejamento e o fomento da explorao
mineral e do aproveitamento dos recursos minerais e superintender as pesquisas
geolgicas, minerais e de tecnologia mineral, bem como assegurar, controlar e
fiscalizar o exerccio das atividades de minerao em todo o Territrio Nacional, na
forma do que dispem o Cdigo de Minerao; o Cdigo de guas Minerais; os
respectivos regulamentos e a legislao que os complementam.
A misso do rgo gerir o patrimnio mineral brasileiro, de forma social, ambiental
e economicamente sustentvel, utilizando instrumentos de regulao em benefcio
da sociedade. Possui como viso de futuro ser reconhecido pela sociedade como
uma instituio de excelncia capaz de gerir o patrimnio mineral de forma
sustentvel no interesse da nao.
Conforme o organograma apresentado na Figura 1, o DNPM possui unidades
regionais, chamadas distritos, em todos os estados do pas.

Figura 1 Organograma do DNPM

Atualmente o departamento est passando por um estudo de reestruturao do


setor mineral em que ser definido um novo Cdigo de Minerao para o setor e
tambm prev a criao de uma Agncia Reguladora que assumiria a funo que
hoje pertence ao DNPM.
3. REFERENCIAL TERICO
Nesse

captulo

sero

apresentados

os

diferentes

conceitos

sobre

clima

organizacional e seus respectivos objetivos. Tambm apresentado o conceito de


cultura organizacional, uma vez que h certa confuso entre o que seriam clima e
cultura organizacionais, sendo necessrio apresentar uma distino entre eles.

3.1 Clima Organizacional


As organizaes representam um dos cenrios em que as relaes interpessoais
acontecem. Estas relaes, sejam no nvel pessoal ou profissional, constituem
mecanismos de construo e sustentao do clima da organizao que, por sua vez,
orienta tanto o comportamento como o desempenho dos atores que nela participam.
Assim, pode se afirmar que o clima um elemento de fundamental importncia na
compreenso do comportamento e efetividade da organizao.
Apesar da abundncia de pesquisas empricas e investigaes tericas, o consenso
em relao aos limites do fenmeno e os seus elementos constitutivos, ainda no foi
atingido. O esforo dedicado ao estudo e compreenso do clima organizacional
mostra um claro percurso terico que revela as diversas concepes existentes
sobre o fenmeno, assim como a forma predominante de investigao, segundo
cada concepo adotada (MORAN; VOLKWEIN, 1992). Apesar dessa evoluo
favorecer a melhor compreenso da etiologia do construto, ela no veio
acompanhada de suficiente delimitao sobre o conjunto de componentes que
constituem o clima. Assim, neste aspecto, as divergncias permanecem.
Parte da falta de homogeneidade na definio do clima resultado da sua prpria
denominao e da metfora a ele relacionada. A utilizao de um termo oriundo da
linguagem cotidiana, clima, ao ser transposto para a linguagem cientfica, trouxe
consigo certas caractersticas como a sua natureza avaliativa, que, no mbito
cientfico, compromete a adequada delimitao da extenso deste construto, assim
como a sua definio. Por exemplo: se na linguagem cotidiana o clima de uma
reunio familiar envolve uma avaliao afetiva (aconchegante, agradvel, tenso), no
campo cientifico o termo clima da organizao no contempla avaliaes desta
natureza. Portanto, ao indagar se os empregados de uma empresa esto satisfeitos
ou no com as prticas organizacionais, est sendo realizado um diagnstico do
nvel de satisfao dos membros da organizao, e no do clima.
Segundo Freitas (2005), o termo clima organizacional expressa claramente uma
metfora derivada da meteorologia. O clima, em termos meteorolgicos, varia em
funo de aspectos tais como regio, estaes do ano e ao de outros agentes da

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natureza. Tem como caractersticas a idia de mudana e instabilidade, aliada


influncia exercida sobre o comportamento dos indivduos. O clima influencia o
vesturio, a alimentao, a disposio para o trabalho e o humor das pessoas.
Metaforicamente, o clima organizacional visto como uma atmosfera mutvel, pois
representa um retrato da organizao em um dado momento, sendo capaz de
influenciar o comportamento e o desempenho dos indivduos na organizao. O uso
da metfora pode auxiliar na compreenso do que clima organizacional, mas
tambm pode gerar confuso: o clima organizacional to instvel quanto o clima
meteorolgico? A resposta no. Trata-se de padres caractersticos de
comportamentos instaurados no cenrio organizacional e sustentados na cultura
subjacente. Esse conjunto de comportamentos passvel de modificao, mas no
com a velocidade com que o clima meteorolgico muda. Alm disso, preciso deixar
claro que os aspectos que influenciam o clima organizacional so sempre
antecedentes, e no partes que o constituem.
Desta forma, certos fatos ou eventos acontecidos na organizao, como a negao
de um incremento salarial, podem mudar ou afetar o clima, mas no devem ser
considerados como componentes dele, uma vez que no dizem respeito a padres
de comportamento instaurados, mas a eventos ou episdios especficos. A falta de
clareza na compreenso do clima contribui para que diversos aspectos, tais como
salrio e estilo de gerncia, estejam presentes nos instrumentos de mensurao.
Essa prtica constitui um equvoco, posto que o diagnstico do clima deve ser
realizado com base na mensurao dos seus componentes e no dos seus
preditores ou conseqentes. Usualmente, a justificativa utilizada para a insero de
aspectos como os mencionados num diagnstico do clima, sustenta-se na convico
de que o estilo de liderana ou o salrio afetam o clima da organizao. A esse
respeito vale destacar, mais uma vez, que o diagnstico pretendido deve focar nas
prticas estabelecidas na organizao e no nos eventos que impactam essas
prticas.
A palavra clima origina-se do grego klima, que significa tendncia, inclinao. A partir
das teorias administrativas, a organizao foi comparada a um organismo vivo e,
como tal, teria necessidades e carncias que precisariam ser atendidas. Nesta
medida, o clima poderia ser compreendido como a tendncia ou inclinao ao

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atendimento das necessidades organizacionais e pessoais, manifestando-se como


um indicativo da eficcia organizacional. O clima organizacional seria composto por
elementos extrnsecos ao trabalho, caracterizando-se, tambm, como um indicador
no nvel de satisfao dos empregados.
A definio do conceito de clima organizacional bastante complexa, envolve
diversas variveis de difcil mensurao. Essas variveis esto divididas em trs
nveis: macro (fatores externos empresa e que agem sobre ela e sobre cada um
de seus membros); micro (sistemas prprios da empresa); e individual (experincias
de cada funcionrio). Esses trs nveis determinariam o modo pelo qual a empresa
seria percebida.
De acordo com Souza (1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da
interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do
peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas,
tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos
no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e
processos operacionais da organizao.
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na
motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas
envolvidas com a organizao. Segundo Luz (2001),
O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das
pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia
profundamente a produtividade do indivduo e, conseqentemente da
empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar
motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao
entre os funcionrios e a empresa.

O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um dos
envolvidos no processo trouxerem para dentro da organizao, sendo que esses
pressupostos influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de liderana. De
acordo Shein apud Souza (1978): O clima gerencial determinado primeiro pelos
pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organizao...

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O estudo de clima organizacional parte do pressuposto de que a satisfao no


trabalho influencia o desempenho do trabalhador. Esta influncia est diretamente
ligada com o tipo de atividade ou profisso que o trabalhador exerce (RESENDE &
BENAITER, 1997).
Para Toro (1992), tambm, o clima organizacional pode ser entendido como a
percepo ou representao que as pessoas tm de sua realidade laboral. Essa
percepo est estruturada ou se modifica a partir das experincias profissionais, da
influncia de outros elementos significativos no trabalho e de expectativas prprias e
dos outros.
Segundo Coda (1993), o clima organizacional o indicador do grau de satisfao
dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou
realidade aparente da organizao, tais como: poltica de RH, modelo de gesto,
misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e
identificao com a empresa.
De acordo com Chiavenato (2003), clima organizacional envolve uma viso mais
ampla e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos
membros da organizao e influencia no seu comportamento. Refere-se ao
ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e
est relacionado com o grau de motivao de seus participantes.
J o modelo apresentado por Koys e DeCotiis (1991), o clima organizacional pode
ser definido como um fenmeno perceptual duradouro, construdo com base na
experincia, multi-dimensional e compartilhado pelos membros de uma unidade da
organizao, cuja funo principal orientar e regular os comportamentos
individuais de acordo com os padres determinados por ela. Conforme pode ser
visto, a definio oferecida constitui um aporte significativo a este campo do
conhecimento, pois remarca as caractersticas especficas que permitem uma
adequada identificao da extenso, assim como dos limites do construto.

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Ao falar de fenmeno perceptual, Koys e DeCotiis (1991) definem o elemento central


que diferencia o campo do clima da organizao de campos paralelos como da
satisfao, do comprometimento e, em geral, de outros de natureza afetiva. O
fenmeno sob investigao (clima) constitui um atributo do nvel da organizao
(macro). Contudo, so os funcionrios quem, primordialmente, fornecem informao
a seu respeito. Quanto a isto, ainda poderia ser questionada a pertinncia de medir
um atributo macro no nvel micro. Porm, pode ser mais impreciso levantar
informao sobre um atributo macro, de natureza complexa como o clima, a partir
das informaes fornecidas por um nico ator da organizao a quem seria atribudo
esse conhecimento. Assim, prudente defender a pertinncia de realizar o
diagnstico do clima a partir de informaes fornecidas pelos funcionrios. O
levantamento dessas informaes pode ser realizado por meio de questionrios ou
entrevistas. As informaes solicitadas so descries sobre prticas ou eventos
que caracterizam a organizao, sem fazer avaliaes ou julgamentos afetivos sobre
esses eventos. Quem fornece a informao deve to somente relatar se o fato
investigado ocorre (ou no) ou com que freqncia, e no julgar como se sente a
respeito dele.
A segunda caracterstica apontada no conceito oferecido por Koys e DeCotiis (1991)
diz respeito durao temporal. O fato de ser um fenmeno perceptual duradouro
constitui outra caracterstica enfatizada pelos autores. Apesar de no pretenderem
estabelecer a extenso de tempo de maneira exata, alertam que fatos espordicos
de curta durao no constituem o clima social propriamente dito. A este respeito
cabe destacar que no se defende a existncia de um prazo especfico de durao
de uma prtica para que ela seja considerada parte do clima da organizao.
Estabelece-se, apenas, a necessidade de ser suficientemente evidente, intensa ou
significativa para os membros da organizao, de maneira a ser considerada
comportamento tpico da organizao, num dado momento. Ainda assim, formas
novas de comportamento podem vir a ser incorporadas ao clima da organizao,
quando elas ocorrem de maneira cclica ou recorrente, passando a serem vistas
como elementos do clima da organizao.
O terceiro elemento diz respeito construo do clima. Os autores manifestam que
ocorre com base na experincia do indivduo na organizao. Assim, necessrio

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estar, de fato, ligado a ela para conhecer, a partir de vivncias, tanto os padres e
prticas organizacionais, como o significado que o grupo atribui a essas prticas.
Essas vivncias no se limitam ao conhecimento de regras e normas formais da
organizao. Referem-se, principalmente, ao conhecimento de padres de
comportamento adotados pela organizao, muitos dos quais so apreendidos a
partir dos relacionamentos mantidos com os colegas de trabalho e da observao.
Finalmente, a definio oferecida por Koys e DeCotiis (1991) destaca que a funo
do clima organizacional orientar os comportamentos individuais de acordo com os
padres determinados pela organizao. Os autores esclarecem que o clima atua de
maneira conjunta com a cultura da organizao, as regras e as normas, definindo
quais os comportamentos que devem e quais os comportamentos que podem ser
exibidos.
Aps exaustivas pesquisas, considerando diferenas de enfoque e mtodo, ocorre
um amplo consenso entre os investigadores de que o clima a percepo coletiva e
compartilhada das realidades internas do grupo (TORO, 1998).
importante ressaltar que existem tantos instrumentos para se medir o clima
organizacional, quanto dimenses a este relacionadas, no existindo um instrumento
nico que seja aplicvel a todas as organizaes.
J a investigao dos elementos constitutivos do clima organizacional a partir dos
fatores presentes nos instrumentos de avaliao uma prtica freqente nesse
campo do conhecimento. Koys & DeCotiis (1991) realizaram uma pesquisa com o
objetivo de reduzir os fatores apontados na literatura como elementos constitutivos
do clima organizacional a um pequeno conjunto, que agregasse os que apareciam
de forma repetida e eliminasse os que no correspondiam adequadamente s
caractersticas estruturais do construto. Esses autores sintetizaram os elementos do
clima organizacional em 08 fatores:
Autonomia:

percepo

de

autodeterminao

procedimentos de trabalho, objetivos e prioridades;

em

relao

aos

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Coeso: percepo de proximidade entre os membros da organizao;


Confiana: percepo de liberdade e abertura na comunicao com os
membros dos nveis mais altos da organizao;
Presso: abordagem de questes relativas percepo das demandas
de tempo para a finalizao das tarefas e para a manuteno de
padres de desempenho;
Suporte: percepo da tolerncia dos supervisores e chefias em
relao ao comportamento dos funcionrios, incluindo aspectos
referentes possibilidade de aprender com os erros;
Reconhecimento: valorizao das contribuies do funcionrio;
Justia: percepo da eqidade com que a organizao trata seus
membros;
Inovao: percepo sobre o encorajamento recebido para a
implementao de prticas e comportamentos criativos e inovadores.
No intuito de verificar a pertinncia dessa classificao, Koys & DeCotiis (1991)
elaboraram e testaram sete itens para cada fator, dos quais foram escolhidos os
cinco que apresentaram as maiores cargas na anlise fatorial. Os ndices de
confiabilidade encontrados levaram os autores a concluir sobre a pertinncia da
estrutura sugerida, embora tenham sido encontrados resultados diferentes nas duas
amostras em que foi aplicada, motivo pelo qual eles sugerem melhoras e
aprimoramento de alguns dos fatores.
Para Bowditch (1997, p. 189), o clima organizacional uma percepo resumida da
atmosfera e do ambiente da organizao, e tem implicaes na satisfao com o
trabalho e a organizao, no desempenho, nos padres de interao em grupos, e
nos comportamentos de afastamento (por exemplo, absentesmo, rotatividade).
Analisando-se as definies apresentadas, possvel constatar a presena de dois
elementos comuns a quase todas elas. O primeiro a referncia percepo como
o meio de deteco do clima, o que indica a considerao deste como um constructo
individual que, portanto, est permeado de toda a subjetividade inerente ao
processo de percepo.

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Dessa maneira, a percepo do clima depende da sensibilidade dos membros da


organizao, podendo uma caracterstica parecer positiva, satisfatria ou desejvel
para um membro da empresa e apresentar-se como negativa, insatisfatria ou
indesejvel para outros.
O segundo elemento comum a referncia influncia do clima organizacional na
satisfao, na motivao e no comportamento das pessoas. Segundo Hesketh &
Kolb et al. (apud AMBONI, 1986), o clima organizacional, alm de descrever as
percepes das pessoas, um importante conceito que os dirigentes precisam
entender, porque por meio da criao de um clima organizacional favorvel que os
dirigentes podem controlar as motivaes de seus subordinados.
O desempenho organizacional pode ser aumentando criando-se um clima que
satisfaa as necessidades dos membros da organizao e, ao mesmo tempo,
canalize seus comportamentos motivados para a realizao dos objetivos
organizacionais.
Segundo Bispo (2006), a pesquisa de clima organizacional uma ferramenta
objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situao atual, em busca de
problemas reais na gesto dos Recursos Humanos. A anlise, o diagnstico e as
sugestes, proporcionados pela pesquisa, so valiosos instrumentos para o sucesso
de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e
adoo de polticas internas. A pesquisa de clima organizacional um processo que
deve ser conduzido com seriedade, pois trabalha com pessoas, despertando um
nvel de expectativas em relao a melhorias internas.
Em suma, considerando as diversas definies arroladas, o clima poderia ser
entendido como externo aos indivduos e diverso das suas percepes, ainda que
possa ser operacionalizado atravs destas percepes, de observadores externos e
de medidas objetivas. O clima tambm seria distinto da cultura organizacional, como
ser demonstrado a seguir.

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3.2 Cultura organizacional


Falar em cultura implica falar sobre a capacidade de adaptao do indivduo
realidade do grupo no qual est inserido. A cultura, com a construo do significado
social e normativo, possibilita que um grupo se fortalea ou se desintegre. A cultura
expressa os valores e as crenas que os membros desse grupo partilham. Tais
valores manifestam-se por meio de smbolos, como mitos, rituais, histrias, lendas e
uma linguagem especializada, orientando os indivduos de uma referida cultura na
forma de pensar, agir e tomar decises.
As organizaes esto inseridas dentro de um ambiente e interagem com ele,
recebendo dele influncias e influenciando-o. As pessoas que atuam nas
organizaes so agentes que contribuem para esse intercmbio constante, sendo
seus valores componentes para a formao da cultura da organizao.
A atribuio do termo cultura, para uma organizao, relativamente recente. O
termo cultura organizacional apareceu, primeiramente, na literatura de lngua inglesa
nos anos 1960, como sinnimo de clima. O equivalente cultura corporativa, usado
nos anos 1970, ganhou popularidade aps a publicao do livro, com o mesmo
ttulo, de Terrence Deal e Allan Kennedy, em 1982. Desde ento, a literatura tcnica
especfica vem utilizando o termo.
A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivduos e grupos
dentro da organizao. Ela impacta o cotidiano da organizao: suas decises, as
atribuies de seus funcionrios as formas de recompensas e punies, as formas
de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobilirio, o estilo de
liderana adotado, o processo de comunicao, a forma como seus funcionrios se
vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padro arquitetnico, sua
propaganda, e assim por diante.
Conforme Puente-Palacios (2002), a cultura organizacional, assim como a cultura de
uma nao, constitui um modelo de definio de padres de comportamento,
construdo ao longo da sua histria e capaz de influenciar o comportamento dos
seus membros, por cima de novas regras de controle.

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A cultura composta, segundo Tamayo (1998), por um conjunto de elementos como normas, valores, crenas, regras - que pode ser entendido como padro de
comparao, luz do qual so julgados os comportamentos e desempenhos atuais.
O mesmo autor afirma que a cultura o contexto que orienta a interpretao de um
sistema ordenado de significados no qual as interaes sociais acontecem. Nessa
abordagem esto includos elementos do cenrio organizacional, da sua estrutura,
dos processos e do impacto ambiental. As caractersticas da organizao constituem
a base do processo de percepo individual que, por sua vez, est influenciado
pelas caractersticas pessoais de quem percebe. As percepes desse sujeito, que
j receberam influncia vinda de diversas fontes, ainda vo ser moldadas por
processos de interao social, e a partir das atribuies de significados
compartilhados socialmente que o clima social se constri. Segundo essa
abordagem, o clima sofre influncia da cultura da organizao que molda os
processos sociais e individuais de percepo.
De acordo com Nassar (2000), cultura organizacional o conjunto de valores,
crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os
escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e
objetivos. Pode-se afirmar ainda que a cultura organizacional que produz junto aos
mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes,
cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa.
importante salientar que as organizaes, muitas vezes, esto inseridas em um
mesmo contexto scio-econmico-cultural, no entanto, apresentam caractersticas
singulares. Isto se deve a inmeras varireis, como o modelo de gesto que
recebem, o tipo de liderana predominante, o comprometimento de seus
colaboradores, a sub-cultura local com suas respectivas crenas e tabus, enfim a
uma diversidade de fatores que iro constituir uma cultura organizacional diferente
em cada organizao.
Para Chiavenato (1996), a cultura organizacional consiste em padres explcitos e
implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que
constituem uma caracterstica prpria de cada empresa. Para esse autor a cultura

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organizacional pode ser dividida em um nvel visvel e outro invisvel. No nvel


visvel, esto os padres e estilos de comportamento dos empregados. No nvel
invisvel, como um iceberg, esto os valores compartilhados e crenas que
permanecem durante um longo perodo de tempo. Este nvel mais difcil de mudar.
J para Schein (1992), a cultura organizacional deve ser compreendida como um
padro de pressuposies bsicas compartilhadas, aprendidas por um grupo, na
medida em que resolveram seus problemas de adaptao externa e integrao
interna, e que funcionaram suficientemente bem para serem consideradas como
vlidas e, portanto, ensinadas aos novos membros como o modo correto de
perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.
Analisando os conceitos apresentados sobre clima e cultura organizacionais,
possvel compreender que o clima organizacional um reflexo da cultura
organizacional presente. Como mudanas na cultura organizacional so mais
profundas, levam mais tempo para acontecer. J o clima mais fcil de ser
percebido e apresentando uma natureza mais transitria, podendo ser administrado
tanto a curto quanto a mdio prazo.
A semelhana entre esses dois conceitos pode ser justificada pela compreenso de
que so eles dois elementos de um mesmo cenrio, a organizao, mas no so o
mesmo fenmeno. A cultura da organizao um conjunto de normas, crenas,
valores e mitos, mais ou menos estvel, que define os padres de comportamento
esperado dos membros que a ela pertencem e so utilizados como modelos de
comparao e julgamento. Segundo Puente-Palacios (2002), a importncia da
cultura organizacional est dada pelo fato de nortear o comportamento e o
desempenho dos seus membros. O clima organizacional refere-se, por sua vez, s
representaes compartilhadas das percepes dos membros sobre o agir da
organizao, construdas com base na cultura e de estabilidade menor. Podem
mudar ao longo do tempo, mas permanecem o suficiente para serem significativas
para os membros da organizao, pois no so caractersticas passageiras ou de
estado de nimo da organizao, mas padres de ao e reao.

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4. METODOLOGIA
4.1 Perspectiva do estudo
A pesquisa do clima organizacional avalia como os grupos percebem o ambiente de
trabalho. Essa percepo determinada pelas reais condies de trabalho, mas
muito influenciada pelos valores e expectativas de cada um.
O presente estudo pode ser caracterizado como um estudo de caso, uma vez que o
objeto de anlise uma instituio pblica especfica. De acordo com Yin (2001,
p.32), o estudo de caso investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu
contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o
contexto no so claramente definidos.
O instrumento de pesquisa utilizado para a coleta de dados foi um questionrio
estruturado, que foi aplicado de forma individual. Ele foi montado tomando por base
duas dimenses e sete fatores de clima, baseado em uma metodologia,
originalmente, desenvolvida pela EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuria (Leito & Guimares, 1998). As dimenses e os fatores so descritos
abaixo:
a) Dimenso Psicossocial sentimentos e atitudes do funcionrio com
relao s pessoas, ao trabalho e prpria Organizao, esta dimenso
composta por 4 fatores:
1- Estilo de Gerncia - Fator que evidencia o comportamento tpico ou
maneira predominante de ao do gerente no relacionamento com a
equipe, no processo de influenciar indivduos ou grupos para atingir
todos os objetivos;
2- Comprometimento Organizacional - Fator que permite saber do
comprometimento, da percepo de identidade e envolvimento dos
funcionrios com a empresa e com o trabalho;
3- Trabalho em Equipe - Este fator verifica a percepo quanto
cooperao, soma de esforos, amizade e compreenso entre os
funcionrios do setor ou rea para atingir objetivos;

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4- Reconhecimento - Este fator averigua se o funcionrio se sente


reconhecido e se valorizado como profissional e como pessoa no
trabalho, pelos colegas de nvel hierrquico igual, superior ou inferior.
b) Dimenso Organizacional - relativa s condies propiciadas pela Empresa
para o desempenho do papel ocupacional, clareza organizacional e
padro de desempenho e recompensa e volume de trabalho, esta
dimenso composta por 3 fatores;
1- Carga de Trabalho - Saber a percepo dos funcionrios em relao

variedade

de

retribuies

que

lhes

so

oferecidas

como

compensao ou contrapartida pelo seu desempenho ou contribuio


prestada Empresa;
2- Condies de Trabalho - Percepes dos funcionrios em relao s
condies fsicas, aos instrumentos e equipamentos e a todo o suporte
necessrio para a realizao dos trabalhos;
3- Clareza Organizacional e Padro de Desempenho - Este fator
verifica se, na percepo dos funcionrios, a misso, as polticas,
diretrizes e objetivos da instituio, alm do padro de desempenho
esperado, esto claramente definidos e amplamente divulgados.
No trabalho realizado por Bedani (2006), foi possvel testar a validade psicomtrica
das dimenses e das perguntas que compem o questionrio. Como o modelo
apresentado pelo autor foi confirmado, decidiu-se tomar como base o questionrio
utilizado no trabalho e adaptado realidade do DNPM. Aps reunio com os chefes
de cada seo, o questionrio montado, conforme o Anexo I.
A estrutura do questionrio ser a seguinte:
Dimenses
Organizacional

Fatores
Carga de Trabalho
Condies de Trabalho
Clareza Organizacional

Itens
15, 33, 38
2,9, 12, 21
1, 3, 8, 32

Padro de Desempenho
Estilo de Gerncia

4, 7, 10, 14, 16, 17, 19,


23, 26, 27, 29, 31

22

Psicossocial

Comprometimento

18, 28, 30, 34, 37

Organizacional
Trabalho em equipe
Reconhecimento

6, 11, 13, 24, 25, 35, 36


5, 20, 22

Tabela 1 Composio do questionrio de clima organizacional.

O questionrio apresentou 38 questes fechadas e 01 questo aberta. Para se evitar


a tendenciosidade, as questes foram distribudas no questionrio de forma
desordenada, ou seja, separando as variveis que formavam a mesma dimenso. A
escala escolhida para mensurao das questes foi Escala Ordinal de Likert,
optando por cinco pontos alternativos, variando de discordo totalmente at
concordo totalmente.
A vantagem da escala Likert que os respondentes no s concordam ou
discordam com uma afirmao, mas tambm indicam qual o grau de concordncia
ou discordncia. Por exemplo, em uma escala Likert graduada de 1 a 5 (1 para
discordo totalmente e 5 para concordo plenamente), respondida por 100 pessoas,
em uma dada questo, a pontuao mxima 500, ou seja, 5 x 100. Se a questo
alcanar, por exemplo, a pontuao 468, admite-se que a amostra tende a concordar
com a afirmativa. Dessa forma, podemos medir a posio dos respondentes em
relao s questes colocadas.
Esse questionrio est estruturado em trs partes. A primeira composta por dados
de cunho pessoal. A segunda composta das afirmaes sobre clima
organizacional. J a terceira parte composta de uma pergunta para avaliar o que
os funcionrios consideram como fatores que influenciam o clima organizacional.
Antes da aplicao do questionrio, foi ministrada uma palestra com todos os
funcionrios com o objetivo de conscientiz-los do trabalho realizado e demonstrar a
finalidade

importncia

da

pesquisa

de

clima

organizacional.

Nesta

conscientizao, foi frisada a importncia da mxima sinceridade nas respostas para


que seja possvel obter os dados mais fiis possveis mostrando claramente como
est o nvel de relacionamento entre a empresa e os seus funcionrios.

23

Aps a coleta dos dados, os mesmo sero tabulados e analisados pelo software
estatstico SPSS para anlise da estatstica descritiva. Com esses dados em mos,
ser possvel chegar a concluses sobre o clima organizacional do rgo.
4.2 Delimitao do estudo
O estudo foi realizado no Departamento Nacional de Produo Mineral DNPM, na
unidade regional de Minas Gerais. Atualmente, essa unidade possui 74 funcionrios,
distribudos por quatro categorias funcionais:

Carreira: So os servidores concursados que ingressaram no rgo por meio


dos concursos pblicos realizados no ano de 2005 e 2006. Como o plano de
carreira s foi aprovado em 2004, eles so os nicos servidores que se
enquadram nesta categoria.

Plano Especial de Cargos (PEC): So os servidores mais antigos que no se


enquadram no plano de carreira de 2004. Assim, foi criado um plano especial
para esses servidores. Todos os servidores que se enquadram nesse plano
ingressaram no rgo sem concurso pblico.

Terceirizados: So os funcionrios que executam tarefas administrativas e


trabalham no rgo por meio de um contrato de terceirizao. Dessa forma,
no esto vinculados a nenhum dos planos de carreia citados anteriormente.
Esto presentes em todos os setores e uma categoria que apresenta alta
rotatividade.

Estagirios: so os estudantes de ensino mdio e superior que estagiam no


rgo. Tambm esto presentes em todos os setores e possuem carga
horria de quatro horas dirias. So contratados por um perodo mximo de
um ano.

A quantidade de funcionrios de cada categoria funcional est descrita no quadro


abaixo:
Categoria Funcional
Carreira
PEC

Nmero de Funcionrios
35
14

24

Terceirizados
Estagirios
TOTAL

18
07
74

Tabela 2 Composio do quadro funcional do DNPM

Assim, a populao a ser pesquisada a totalidade dos funcionrios, por se tratar


de um nmero reduzido de colaboradores e vivel considerando o tempo para
realizao do trabalho.
A coleta de dados ocorreu durante o ms de Agosto, pois nessa poca todos os
funcionrios j haviam retornado do perodo de frias ou outros afastamentos e
todos estavam presentes para responder os questionrios.
Foi entregue um questionrio para cada funcionrio e estipulado o prazo de duas
semanas para que os mesmos o entregassem devidamente preenchido. Faltando
trs dias para o trmino do prazo, foi enviado um e-mail para todos os funcionrios
lembrando-lhes o prazo estipulado para entrega. Aps esse prazo, os funcionrios
que no entregaram o questionrio mandaram um e-mail informando que optaram
por no fazer parte da pesquisa, indicando motivos pessoais para tal escolha.
4.3 Limitaes do estudo
As principais limitaes do estudo esto relacionadas ao instrumento de coleta de
dados. Para elaborao do questionrio, o ideal seria a formao de um grupo de
foco, para que as questes realmente relevantes para os funcionrios fossem
levadas em considerao. Assim, possvel que o questionrio aplicado no tenha
correspondido s expectativas e realidade dos funcionrios.
Como esse o primeiro estudo sobre o clima organizacional aplicado no rgo, no
foi possvel realizar comparaes a fim de se verificar se houve melhora ou piora ao
longo do tempo com relao satisfao dos funcionrios.
5. ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS
Para realizar a anlise dos dados, foi utilizado o programa estatstico SPSS.

25

5.1 Estatsticas Descritivas


A anlise descritiva dos dados importante para descrever os dados, fornecendo
um panorama geral de como foi o levantamento por meio das medidas de tendncia
central e disperso.
5.1.1 Estatsticas descritivas dos dados pessoais
Tal anlise nos permite visualizar as caractersticas gerais da populao alvo do
estudo, tais como: idade, sexo, estado civil e tempo de servio.

Figura 02: Grfico pizza: distribuio da amostra por sexo.


Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

Observa-se a predominncia de respondentes do sexo masculino, correspondendo a


60% do total de respondentes.

26

Figura 03: Grfico pizza: distribuio da amostra por faixa etria.


Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

Com relao faixa etria da populao, verifica-se a predominncia de


respondentes na faixa etria de 51 a 60 anos, correspondendo a 19% do total.

Figura 04: Grfico pizza: distribuio da amostra por estado civil.


Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

Percebe-se a predominncia de respondentes solteiros, correspondendo 46% do


total de respondentes.

27

Figura 05: Grfico pizza: distribuio da amostra por tempo de servio.


Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

Nota-se a predominncia de respondentes com tempo de servio entre 0 e 5 anos,


correspondendo a 64% do total. Isso se justifica pelo fato de ter ocorrido dois
concursos pblicos recentes, em 2005 e 2006, a contratao anual de estagirios e
a ampliao do contrato de terceirizao em 2007.
Com relao ao total de respondentes de cada categoria funcional, a tabela abaixo
demonstra a alta taxa de adeso dos funcionrios de cada categoria ao estudo do
clima organizacional, em que 91% dos funcionrios do rgo responderam ao
questionrio.

Tabela 3 Quadro comparativo da quantidade de respondentes de cada categoria funcional

5.1.2 Estatsticas descritivas dos fatores


A estatstica descritiva dos fatores utilizados na pesquisa possibilitar medir a
confiabilidade e a coerncia de cada fator. Assim, nessa anlise a medida mais

28

importante a ser considerada o desvio-padro, pois ele descreve a disperso da


variabilidade dos valores de distribuio da amostra a partir da mdia e o ndice
mais valioso da disperso. O seu tamanho indica algo sobre o nvel de concordncia
entre os respondentes quando eles respondem uma determinada questo. Deste
modo, o desvio-padro corresponde coerncia das respostas com relao ao
construto. A coerncia, por sua vez, est relacionada com a confiabilidade do
construto, de forma que quanto menor o desvio-padro maior a coerncia das
respostas e quanto maior for a variabilidade das respostas em relao ao construto,
menor a coerncia das respostas.
Considerando-se uma escala intervalar de 5 pontos, um desvio-padro abaixo de 2,0
indica baixa variabilidade e coerncia das respostas, enquanto que um desviopadro acima de 2,0 indica alta variabilidade e pouca coerncia das respostas com
relao ao construto.
O desvio-padro pode ser obtido de uma distribuio de freqncia, a qual objetiva
demonstrar o nmero de respostas associadas com cada valor de uma varivel. A
distribuio de freqncia facilmente identificada por meio de um grfico de barras
ou histograma.

Statistics
N
Mean
Std. Deviation
Minimum
Maximum

Valid
Missing

CTRAB
67
0
2,4677
1,11775
1,00
5,00

COND
67
0
2,7463
1,02293
1,00
4,75

CLAREZA
67
0
2,5485
,86956
1,00
5,00

GERENCIA
67
0
3,1617
1,06727
1,00
5,00

COMPRO
67
0
2,8567
,79300
1,00
4,60

EQUIPE
67
0
3,3369
1,00423
1,00
5,00

RECON
67
0
2,9154
1,00729
1,00
5,00

Tabela 4 Estatstica descritiva dos fatores

Por meio do quadro resumo acima, verifica-se a mdia, os valores mximo e mnimo
de resposta de cada fator, e o desvio-padro. Nota-se que o desvio-padro
apresenta-se abaixo de 2,0 para todos os fatores, o que indica coerncia das
respostas e baixa variabilidade das mesmas. Abaixo, esto os histogramas com as
respectivas distribuies de freqncias para cada fator, separadamente.

29

CTRAB
16
14
12
10
8

Frequency

6
4
Std. Dev = 1,12
2

Mean = 2,47
N = 67,00

0
1,00

2,00
1,50

3,00
2,50

4,00
3,50

5,00
4,50

CTRAB

Figura 06: Histograma: Carga de trabalho.


Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

Ao analisar o histograma acima relacionado ao fator Carga de Trabalho verifica-se


uma quantidade grande de respostas Discordo totalmente, o que demonstra que
vrias pessoas no consideram o volume de trabalho adequado, levando a crer que
esse volume excessivo com relao ao nmero de servidores.

COND
14
12
10
8

Frequency

6
4
Std. Dev = 1,02

Mean = 2,75
N = 67,00

0
1,00

2,00
1,50

3,00
2,50

4,00
3,50

5,00
4,50

COND

Figura 07: Histograma: Condio de trabalho.


Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

30

CLAREZA
30

20

Frequency

10
Std. Dev = ,87
Mean = 2,55
N = 67,00

0
1,00

2,00
1,50

3,00
2,50

4,00
3,50

5,00
4,50

CLAREZA

Figura 08: Histograma: Clareza Organizacional.


Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

GERENCIA
14
12
10
8

Frequency

6
4
Std. Dev = 1,07

Mean = 3,16
N = 67,00

0
1,00

2,00
1,50

3,00
2,50

4,00
3,50

5,00
4,50

GERENCIA

Figura 09: Histograma: Estilo de Gerncia.


Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

COMPRO
20

Frequency

10

Std. Dev = ,79


Mean = 2,86
N = 67,00

0
1,00

2,00
1,50

3,00
2,50

4,00
3,50

4,50

COMPRO

Figura 10: Histograma: Comprometimento Organizacional.


Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

31

EQUIPE
20

Frequency

10

Std. Dev = 1,00


Mean = 3,34
N = 67,00

0
1,00

2,00
1,50

3,00
2,50

4,00
3,50

5,00
4,50

EQUIPE

Figura 11: Histograma: Trabalho em Equipe.


Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

RECON
20

Frequency

10

Std. Dev = 1,01


Mean = 2,92
N = 67,00

0
1,00

2,00
1,50

3,00
2,50

4,00
3,50

5,00
4,50

RECON

Figura 12: Histograma: Reconhecimento.


Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

5.2 Confiabilidade dos fatores Alfa de Cronbach


Segundo Malhotra (2001, p. 263), a confiabilidade mostra at que grau uma escala
produz

resultados

consistentes

se

forem

tomadas

medidas

repetidas

da

caracterstica. Dessa forma, o coeficiente alfa a medida da confiabilidade da


consistncia interna que a mdia de todos os coeficientes possveis resultantes
das diferentes divises da escala em duas metades. Segundo o autor, esse
coeficiente, ou Alfa de Cronbach, varia de 0 a 1. Valores maiores que 0,6
demonstram satisfao quanto consistncia interna, dessa forma, quanto mais

32

prximo de 1 o alfa estiver, melhor. J valores iguais ou menores que 0,6


demonstram insatisfao quanto consistncia interna.
Fator
Carga de Trabalho
Comprometimento Organizacional
Estilo de Gerncia
Trabalho em Equipe
Condies de Trabalho
Reconhecimento
Clareza Organizacional

Alfa de Cronbach
0,656
0,696
0,943
0,862
0,776
0,765
0,647

Tabela 5 Alfa de Cronbach dos fatores

Pela anlise da tabela acima, verifica-se que o Alfa de Cronbach para todos os
fatores foi maior que 0,6, demonstrando que as escalas usadas para pedir cada fator
so confiveis.
5.3 Validade dos fatores
A validade verifica a preciso do construto em medir o que deveria medir. De acordo
com Malhotra (2001, p. 265), a validade de uma escala pode ser definida como o
mbito em que as diferenas em escores observados da escala refletem verdadeiras
diferenas entre objetos quanto caracterstica que est sendo medida, e no um
erro sistemtico ou aleatrio.. A validade de um construto, segundo o autor, aborda
a questo do que realmente a escala est medindo.
5.3.1 Validade convergente
A validade convergente verifica at que ponto a escala se correlaciona positivamente
com outras medidas do mesmo construto. A validade convergente dos construtos
ser avaliada por meio do coeficiente de correlao de Pearson.

5.3.1.1 Estilo de Gerncia

33

Correlations
R4
R4

R7

R10

R14

R16

R17

R19

R23

R26

R27

R29

R31

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
,
67
,519**
,000
67
,330**
,006
67
,694**
,000
67
,698**
,000
67
,738**
,000
67
,711**
,000
67
,678**
,000
67
,662**
,000
67
,630**
,000
67
,503**
,000
67
,588**
,000
67

R7
,519**
,000
67
1
,
67
,548**
,000
67
,712**
,000
67
,540**
,000
67
,500**
,000
67
,638**
,000
67
,377**
,002
67
,653**
,000
67
,508**
,000
67
,462**
,000
67
,507**
,000
67

R10
,330**
,006
67
,548**
,000
67
1
,
67
,537**
,000
67
,544**
,000
67
,466**
,000
67
,455**
,000
67
,309*
,011
67
,435**
,000
67
,365**
,002
67
,463**
,000
67
,294*
,016
67

R14
,694**
,000
67
,712**
,000
67
,537**
,000
67
1
,
67
,721**
,000
67
,657**
,000
67
,806**
,000
67
,562**
,000
67
,712**
,000
67
,517**
,000
67
,633**
,000
67
,523**
,000
67

R16
,698**
,000
67
,540**
,000
67
,544**
,000
67
,721**
,000
67
1
,
67
,869**
,000
67
,672**
,000
67
,626**
,000
67
,667**
,000
67
,667**
,000
67
,535**
,000
67
,482**
,000
67

R17
,738**
,000
67
,500**
,000
67
,466**
,000
67
,657**
,000
67
,869**
,000
67
1
,
67
,670**
,000
67
,697**
,000
67
,620**
,000
67
,708**
,000
67
,487**
,000
67
,497**
,000
67

R19
,711**
,000
67
,638**
,000
67
,455**
,000
67
,806**
,000
67
,672**
,000
67
,670**
,000
67
1
,
67
,621**
,000
67
,650**
,000
67
,587**
,000
67
,574**
,000
67
,515**
,000
67

R23
,678**
,000
67
,377**
,002
67
,309*
,011
67
,562**
,000
67
,626**
,000
67
,697**
,000
67
,621**
,000
67
1
,
67
,627**
,000
67
,676**
,000
67
,366**
,002
67
,473**
,000
67

R26
,662**
,000
67
,653**
,000
67
,435**
,000
67
,712**
,000
67
,667**
,000
67
,620**
,000
67
,650**
,000
67
,627**
,000
67
1
,
67
,695**
,000
67
,650**
,000
67
,693**
,000
67

R27
,630**
,000
67
,508**
,000
67
,365**
,002
67
,517**
,000
67
,667**
,000
67
,708**
,000
67
,587**
,000
67
,676**
,000
67
,695**
,000
67
1
,
67
,550**
,000
67
,614**
,000
67

R29
,503**
,000
67
,462**
,000
67
,463**
,000
67
,633**
,000
67
,535**
,000
67
,487**
,000
67
,574**
,000
67
,366**
,002
67
,650**
,000
67
,550**
,000
67
1
,
67
,721**
,000
67

R31
,588**
,000
67
,507**
,000
67
,294*
,016
67
,523**
,000
67
,482**
,000
67
,497**
,000
67
,515**
,000
67
,473**
,000
67
,693**
,000
67
,614**
,000
67
,721**
,000
67
1
,
67

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Tabela 6 Validade Convergente do fator Estilo de Gerncia

Todos os itens apresentam alta correlao entre si (coeficiente de correlao r > 5),
denotando nveis bons de validade convergente, ou seja, os itens realmente
parecem mensurar um nico conceito (estilo de gerncia).

5.3.1.2 Comprometimento Organizacional

34

Correlations
R18
R18

R28

R30

R34

R37

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
,
67
,413**
,001
67
,536**
,000
67
,444**
,000
67
,127
,307
67

R28
,413**
,001
67
1
,
67
,288*
,018
67
,399**
,001
67
,396**
,001
67

R30
,536**
,000
67
,288*
,018
67
1
,
67
,326**
,007
67
-,037
,766
67

R34
,444**
,000
67
,399**
,001
67
,326**
,007
67
1
,
67
,241*
,050
67

R37
,127
,307
67
,396**
,001
67
-,037
,766
67
,241*
,050
67
1
,
67

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Tabela 7 Validade Convergente do fator Comprometimento Organizacional

Percebe-se que todos os itens apresentam baixa correlao entre si (coeficiente de


correlao r < 0,5), denotando baixos nveis de validade convergente, ou seja, os
itens no parecem mensurar o que realmente deveriam (comprometimento
organizacional).
A varivel r37 foi a nica que apresentou nvel de significncia superior a 0,05,
demonstrando que no h correlao significativa entre ela e as outras variveis.
Essa varivel media o nvel de concordncia sobre os treinamentos ministrados pelo
rgo. A explicao para que no haja essa correlao o fato de que no h
qualquer poltica de treinamento definida no DNPM.

35

5.3.1.3 Carga de trabalho


Correlations
R15
R15

R33

R38

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
,
67
,245*
,045
67
,445**
,000
67

R33
,245*
,045
67
1
,
67
,479**
,000
67

R38
,445**
,000
67
,479**
,000
67
1
,
67

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabela 8 Validade Convergente do fator Carga de Trabalho

Percebe-se que todos os itens apresentam baixa correlao entre si (coeficiente de


correlao r < 0,5), denotando baixos nveis de validade convergente, ou seja, os
itens no parecem mensurar o que realmente deveriam (Carga de Trabalho).
5.3.1.4 Reconhecimento
Correlations
R5
R5

R20

R22

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
,
67
,465**
,000
67
,505**
,000
67

R20
,465**
,000
67
1
,
67
,613**
,000
67

R22
,505**
,000
67
,613**
,000
67
1
,
67

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabela 9 Validade Convergente do fator Reconhecimento

Todos os itens apresentam alta correlao entre si (coeficiente de correlao r > 5),
denotando nveis bons de validade convergente, ou seja, os itens realmente
parecem mensurar um nico conceito (Reconhecimento).

5.3.1.5 Trabalho em Equipe

36

Correlations
R6
R6

R11

R13

R24

R25

R35

R36

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
,
67
,626**
,000
67
,358**
,003
67
,286*
,019
67
,385**
,001
67
,481**
,000
67
,516**
,000
67

R11
,626**
,000
67
1
,
67
,574**
,000
67
,480**
,000
67
,546**
,000
67
,616**
,000
67
,527**
,000
67

R13
,358**
,003
67
,574**
,000
67
1
,
67
,268*
,029
67
,304*
,012
67
,447**
,000
67
,427**
,000
67

R24
,286*
,019
67
,480**
,000
67
,268*
,029
67
1
,
67
,600**
,000
67
,327**
,007
67
,432**
,000
67

R25
,385**
,001
67
,546**
,000
67
,304*
,012
67
,600**
,000
67
1
,
67
,582**
,000
67
,514**
,000
67

R35
,481**
,000
67
,616**
,000
67
,447**
,000
67
,327**
,007
67
,582**
,000
67
1
,
67
,630**
,000
67

R36
,516**
,000
67
,527**
,000
67
,427**
,000
67
,432**
,000
67
,514**
,000
67
,630**
,000
67
1
,
67

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Tabela 10 Validade Convergente do fator Trabalho em Equipe

Todos os itens apresentam alta correlao entre si (coeficiente de correlao r > 5),
denotando nveis bons de validade convergente, ou seja, os itens realmente
parecem mensurar um nico conceito (Trabalho em Equipe).
5.3.1.6 Condies de trabalho
Correlations
R2
R2

R9

R12

R21

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
,
67
,510**
,000
67
,403**
,001
67
,592**
,000
67

R9
,510**
,000
67
1
,
67
,501**
,000
67
,413**
,001
67

R12
,403**
,001
67
,501**
,000
67
1
,
67
,385**
,001
67

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabela 11 Validade Convergente do fator Condies de Trabalho

R21
,592**
,000
67
,413**
,001
67
,385**
,001
67
1
,
67

37

Todos os itens apresentam alta correlao entre si (coeficiente de correlao r > 5),
denotando nveis bons de validade convergente, ou seja, os itens realmente
parecem mensurar um nico conceito (Condies de trabalho).
5.3.1.7 Clareza Organizacional
Correlations
R1
R1

R3

R8

R32

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
,
67
,295*
,015
67
,392**
,001
67
,130
,293
67

R3
,295*
,015
67
1
,
67
,404**
,001
67
,482**
,000
67

R8
,392**
,001
67
,404**
,001
67
1
,
67
,215
,081
67

R32
,130
,293
67
,482**
,000
67
,215
,081
67
1
,
67

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabela 12 Validade Convergente do fator Clareza Organizacional

Percebe-se que todos os itens apresentam baixa correlao entre si (coeficiente de


correlao r < 0,5), denotando baixos nveis de validade convergente, ou seja, os
itens no parecem mensurar o que realmente deveriam (Clareza Organizacional).
5.3.2 Validade discriminante
A validade discriminante verifica at que ponto uma medida no se correlaciona com
outros construtos dos quais deveria diferir. Tambm, neste caso, a validade
discriminante dos construtos ser avaliada por meio do coeficiente de correlao de
Pearson.

38

Correlations
CTRAB
CTRAB

COND

CLAREZA

GERENCIA

COMPRO

EQUIPE

RECON

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
,
67
,604**
,000
67
,402**
,001
67
,381**
,001
67
,386**
,001
67
,300*
,014
67
,383**
,001
67

COND
CLAREZA GERENCIA COMPRO EQUIPE
RECON
,604**
,402**
,381**
,386**
,300*
,383**
,000
,001
,001
,001
,014
,001
67
67
67
67
67
67
1
,414**
,452**
,401**
,401**
,460**
,
,000
,000
,001
,001
,000
67
67
67
67
67
67
,414**
1
,285*
,326**
,179
,318**
,000
,
,020
,007
,148
,009
67
67
67
67
67
67
,452**
,285*
1
,342**
,717**
,739**
,000
,020
,
,005
,000
,000
67
67
67
67
67
67
,401**
,326**
,342**
1
,358**
,360**
,001
,007
,005
,
,003
,003
67
67
67
67
67
67
,401**
,179
,717**
,358**
1
,487**
,001
,148
,000
,003
,
,000
67
67
67
67
67
67
,460**
,318**
,739**
,360**
,487**
1
,000
,009
,000
,003
,000
,
67
67
67
67
67
67

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Tabela 13 Validade discriminante dos fatores

No geral, possvel perceber baixas correlaes entre os fatores (escores


somados), configurando o que se esperava: as variveis medem conceitos
diferentes. H algumas excees e pontos importantes a serem observados:

Verifica-se uma correlao alta entre o fator Carga de Trabalho e


Condies de Trabalho. Tal fato coerente uma vez que os dois fatores
esto estritamente relacionados, pois a carga de trabalho de um ambiente
reflete nas condies de trabalho verificadas nesse mesmo ambiente.

Verifica-se uma alta correlao entre os fatores Reconhecimento, Trabalho


em Equipe e Estilo de Gerncia. Uma justificativa para isso o fato de que
os trs fatores mensuram a percepo dos funcionrios sobre as relaes
existentes dentro de cada setor.

39

5.4 Testes T
Os testes T so testes paramtricos que fornecem inferncias para que se possa
fazer afirmaes sobre mdias de populaes relacionadas. um teste univariado
de hiptese, aplicado quando o desvio padro no conhecido e a amostra
pequena.. (MALHOTRA, 2001, p. 416).
Sero realizados alguns testes entre os setores e a categoria funcional com a
finalidade de verificar se existe alguma diferena com relao aos fatores
mensurados na pesquisa entre os diferentes setores e categorias.
Dois fatores foram escolhidos pelos funcionrios como os mais importantes: Estilo
de gerncia e condies de trabalho, pois so fatores que podem ser alterados pela
prpria chefia do distrito, sem necessitar de autorizao de pessoas externas ao
rgo. Desse modo, os testes realizados sero:

Diferena entre setores:


Fiscalizao e Outorga com relao ao Estilo de Gerncia;
Fiscalizao e Outorga com relao s Condies de Trabalho;
Desenvolvimento e Administrao com relao ao Estilo de Gerncia;
Desenvolvimento e Administrao com relao s Condies de Trabalho.

Diferenas entre categorias funcionais:


Carreira e PEC com relao ao Estilo de Gerncia;
Carreira e PEC com relao s Condies de Trabalho;
Terceirizados e estagirios com relao ao Estilo de Gerncia;
Terceirizados e estagirios com relao s Condies de Trabalho.

necessrio estabelecer hipteses que sero testadas pela estatstica do teste T.


Hipteses so afirmaes ou proposies no comprovadas a respeito de um
fenmeno e pode ser um enunciado a respeito de relaes entre variveis, conforme
estipulado na teoria e no modelo analtico. As hipteses so declarativas e podem

40

ser uma resposta s questes de pesquisa e so desenvolvidas antes da coleta dos


dados como parte do plano de pesquisa.
Para se testar hipteses com testes estatsticos, necessrio estipular a hiptese
nula e a hiptese alternativa. Na pesquisa em administrao a hiptese nula
normalmente desenvolvida de modo que sua rejeio leve a uma aceitao da
situao desejada. Isto , a hiptese alternativa representa o que pensamos que
pode estar correto. Os testes estatsticos iro testar a hiptese nula (H0) enquanto
que uma outra hiptese, chamada hiptese alternativa (H1), estabelece o oposto da
hiptese nula.
Para realizar a anlise de Teste T necessrio avaliar os valores de Sig. Caso o Sig.
referente coluna Levenes Test for Equality of Variances da tabela Independet
Samples Test seja maior do que 0,05, deve-se usar a linha Equal variances
assumed (linha de cima). Caso o valor seja menor do que 0,05, a linha escolhida
deve ser Equal variances not assumed (linha de baixo). Determinada a linha de
anlise, o prximo passo analisar o Sig da coluna T-Test for Equality of Means. Se
o Sig do teste T for maior do que 0,05, aceita-se a H0. Se for menor do que 0,05,
rejeita-se a H0 e confirma-se a diferena estatisticamente significativa entre os grupo
examinados H1.
5.4.1 Fiscalizao e Outorga com relao ao Estilo de Gerncia
H0: No h diferena entre os funcionrios da Fiscalizao e Outorga com relao
ao Estilo de Gerncia.
H1: H diferena entre os funcionrios da Fiscalizao e Outorga com relao ao
Estilo de Gerncia.

Group Statistics

GERENCIA

SETOR
3
4

N
24
11

Mean
2,9826
2,9091

Std. Deviation
,95300
,81858

Std. Error
Mean
,19453
,24681

Tabela 14 Estatstica dos setores Fiscalizao e Outorga com relao ao Estilo de Gerncia

41

Independent Samples Test


Levene's Test for
Equality of Variances

F
GERENCIA Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed

2,761

t-test for Equality of Means

Sig.

,106

df

Sig. (2-tailed)

Mean
Difference

Std. Error
Difference

95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper

,221

33

,827

,0735

,33292

-,60379

,75089

,234

22,507

,817

,0735

,31426

-,57733

,72443

Tabela 15 Teste T dos setores Fiscalizao e Outorga com relao ao Estilo de Gerncia

Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,827 e, portanto, superior ao
nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que no h
diferena entre os funcionrios da Fiscalizao e Outorga com relao ao Estilo de
Gerncia.
5.4.2 Fiscalizao e Outorga com relao s Condies de Trabalho
H0: No h diferena entre os funcionrios da Fiscalizao e Outorga com relao
s Condies de Trabalho.
H1: H diferena entre os funcionrios da Fiscalizao e Outorga com relao ao s
Condies de Trabalho.

Group Statistics

COND

SETOR
3
4

N
24
11

Mean
2,7708
2,7045

Std. Deviation
1,03450
1,03573

Std. Error
Mean
,21117
,31228

Tabela 16 Estatstica dos setores Fiscalizao e Outorga com relao s Condies de Trabalho

42

Independent Samples Test


Levene's Test for
Equality of Variances

F
COND

Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed

t-test for Equality of Means

Sig.
,073

,789

df

Sig. (2-tailed)

Mean
Difference

Std. Error
Difference

95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper

,176

33

,861

,0663

,37681

-,70033

,83291

,176

19,466

,862

,0663

,37698

-,72146

,85403

Tabela 17 Teste T dos setores Fiscalizao e Outorga com relao s Condies de Trabalho

Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,861 e, portanto, superior ao
nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que no h
diferena entre os funcionrios da Fiscalizao e Outorga com relao s Condies
de Trabalho.
5.4.3 Desenvolvimento e Administrao com relao ao Estilo de Gerncia
H0: No h diferena entre os funcionrios do Desenvolvimento e Administrao
com relao ao Estilo de Gerncia.
H1: H diferena entre os funcionrios do Desenvolvimento e Administrao com
relao ao Estilo de Gerncia.

Group Statistics

GERENCIA

SETOR
1
2

N
15
9

Mean
3,0167
3,3519

Std. Deviation
1,25206
1,27324

Std. Error
Mean
,32328
,42441

Tabela 18 Estatstica dos setores Desenvolvimento e Administrao com relao ao Estilo de


Gerncia

43

Independent Samples Test


Levene's Test for
Equality of Variances

F
GERENCIA Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed

t-test for Equality of Means

Sig.
,102

,752

df

Sig. (2-tailed)

Mean
Difference

Std. Error
Difference

95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper

-,631

22

,535

-,3352

,53118

-1,43679

,76642

-,628

16,754

,538

-,3352

,53351

-1,46206

,79169

Tabela 19 Teste T dos setores Desenvolvimento e Administrao com relao ao Estilo de Gerncia

Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,535 e, portanto, superior ao
nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que no h
diferena entre os funcionrios do Desenvolvimento e Administrao com relao ao
Estilo de Gerncia.
5.4.4 Desenvolvimento e Administrao com relao s Condies de Trabalho
H0: No h diferena entre os funcionrios do Desenvolvimento e Administrao
com relao s Condies de Trabalho.
H1: H diferena entre os funcionrios do Desenvolvimento e Administrao com
relao s Condies de Trabalho.

Group Statistics

COND

SETOR
1
2

N
15
9

Mean
2,2500
2,8056

Std. Deviation
1,00000
,65881

Std. Error
Mean
,25820
,21960

Tabela 20 Estatstica dos setores Desenvolvimento e Administrao com relao s Condies de


Trabalho

44

Independent Samples Test


Levene's Test for
Equality of Variances

F
COND

Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed

Sig.

2,646

,118

t-test for Equality of Means

df

Sig. (2-tailed)

Mean
Difference

Std. Error
Difference

95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper

-1,479

22

,153

-,5556

,37575

-1,33482

,22371

-1,639

21,705

,116

-,5556

,33896

-1,25906

,14795

Tabela 21 Teste T dos setores Desenvolvimento e Administrao com relao s Condies de


Trabalho

Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,153 e, portanto, superior ao
nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que no h
diferena entre os funcionrios do Desenvolvimento e Administrao com relao s
Condies de Trabalho.

5.4.5 Carreira e PEC com relao ao Estilo de Gerncia


H0: No h diferena entre os funcionrios de Carreira e PEC com relao ao Estilo
de Gerncia.
H1: H diferena entre os funcionrios de Carreira e PEC com relao ao Estilo de
Gerncia.

Group Statistics

GERENCIA

categoria
1
2

N
31
12

Mean
2,8226
3,0903

Std. Deviation
,87685
1,49260

Std. Error
Mean
,15749
,43088

Tabela 22 Estatstica dos funcionrios de Carreira e PEC com relao ao Estilo de Gerncia

45

Independent Samples Test


Levene's Test for
Equality of Variances

F
GERENCIA Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed

10,435

t-test for Equality of Means

Sig.

,002

df

Sig. (2-tailed)

Mean
Difference

Std. Error
Difference

95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper

-,731

41

,469

-,2677

,36622

-1,00730

,47191

-,584

14,043

,569

-,2677

,45876

-1,25134

,71595

Tabela 23 Teste T dos funcionrios de Carreira e PEC com relao ao Estilo de Gerncia

Como se pode observar, o Sig < 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances not assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,569 e, portanto,
superior ao nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de
que no h diferena entre os funcionrios de Carreira e PEC com relao ao Estilo
de Gerncia.
5.4.6 Carreira e PEC com relao s Condies de Trabalho
H0: No h diferena entre os funcionrios de Carreira e PEC com relao s
Condies de Trabalho.
H1: H diferena entre os funcionrios de Carreira e PEC com relao s Condies
de Trabalho.

Group Statistics

COND

categoria
1
2

N
31
12

Mean
2,5726
2,3542

Std. Deviation
1,04521
1,09471

Std. Error
Mean
,18773
,31602

Tabela 24 Estatstica dos funcionrios de Carreira e PEC com relao s Condies de Trabalho

46

Independent Samples Test


Levene's Test for
Equality of Variances

F
COND

Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed

Sig.
,011

,917

t-test for Equality of Means

df

Sig. (2-tailed)

Mean
Difference

Std. Error
Difference

95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper

,607

41

,547

,2184

,35995

-,50852

,94535

,594

19,254

,559

,2184

,36757

-,55023

,98706

Tabela 25 Teste T dos funcionrios de Carreira e PEC com relao s Condies de


Trabalho

Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,547 e, portanto, superior ao
nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que no h
diferena entre os funcionrios de Carreira e PEC com relao s Condies de
Trabalho.
5.4.7 Terceirizados e estagirios com relao ao Estilo de Gerncia
H0: No h diferena entre os funcionrios Terceirizados e estagirios com relao
ao Estilo de Gerncia.
H1: H diferena entre os funcionrios Terceirizados e estagirios com relao ao
Estilo de Gerncia.

Group Statistics

GERENCIA

categoria
3
4

N
17
7

Mean
3,5294
3,8929

Std. Deviation
,79601
1,14029

Std. Error
Mean
,19306
,43099

Tabela 26 Estatstica dos funcionrios Terceirizados e estagirios com relao ao Estilo de Gerncia

47

Independent Samples Test


Levene's Test for
Equality of Variances

F
GERENCIA Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed

1,530

t-test for Equality of Means

Sig.

,229

df

Sig. (2-tailed)

Mean
Difference

Std. Error
Difference

95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper

-,896

22

,380

-,3634

,40553

-1,20447

,47758

-,770

8,521

,462

-,3634

,47225

-1,44099

,71410

Tabela 27 Teste T dos funcionrios Terceirizados e estagirios com relao ao Estilo de


Gerncia.

Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,380 e, portanto, superior ao
nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que no h
diferena entre os funcionrios Terceirizados e estagirios com relao ao Estilo de
Gerncia.
5.4.8 Terceirizados e estagirios com relao s Condies de Trabalho
H0: No h diferena entre os funcionrios Terceirizados e estagirios com relao
s Condies de Trabalho.
H1: H diferena entre os funcionrios Terceirizados e estagirios com relao s
Condies de Trabalho.

Group Statistics

COND

categoria
3
4

N
17
7

Mean
3,1324
3,2500

Std. Deviation
,72412
1,12731

Std. Error
Mean
,17563
,42608

Tabela 28 Estatstica dos funcionrios Terceirizados e estagirios com relao s Condies de


Trabalho

48

Independent Samples Test


Levene's Test for
Equality of Variances

F
COND

Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed

3,064

Sig.
,094

t-test for Equality of Means

df

Sig. (2-tailed)

Mean
Difference

Std. Error
Difference

95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper

-,307

22

,762

-,1176

,38316

-,91227

,67698

-,255

8,124

,805

-,1176

,46086

-1,17758

,94228

Tabela 29 Teste T dos funcionrios Terceirizados e estagirios com relao s Condies


de Trabalho.

Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,762 e, portanto, superior ao
nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que no h
diferena entre os funcionrios Terceirizados e estagirios com relao s
Condies de Trabalho.
5.5 Questo aberta
A questo aberta do questionrio foi a ltima pergunta e era um espao para que os
respondentes pudessem externar algum ponto que achavam importante para o
desenvolvimento dos trabalhos dentro do Departamento. Apenas 08 respondentes
(cerca de 12% do total) preencheram a questo, demonstrando um certo
desinteresse dos funcionrios em geral em contribuir para o estudo, tornando-o mais
rico e completo.
Em anlise as respostas apresentadas, foi possvel agrup-las em 02 grupos:
necessidade de treinamentos e padronizao de processos e rotinas de trabalho;
melhores instrumentos e equipamentos de trabalho. Enquadrando esses grupos
dentro dos fatores avaliados pelo questionrio, percebe-se que os respondentes
consideram mais importantes os fatores Comprometimento Organizacional e
Condies de Trabalho

49

5.6 Interpretao dos dados analisados


Aps anlise estatstica dos dados coletados pelo questionrio, ntido que o clima
organizacional percebido pelos funcionrios do DNPM est abaixo do nvel
considerado aceitvel. De todos os fatores analisados, o maior ndice verificado foi
de 3,33 (Trabalho em equipe), sendo que apenas dois dos sete fatores
apresentaram mdia maior que 3,0.
O fator que apresentou menor mdia foi a Carga de Trabalho, corroborando com a
reclamao constante dos funcionrios de todos os setores da falta de pessoal para
conduzir os trabalhos dentro de prazos razoveis. O grande passivo de processos
minerrios aguardando anlise pelo corpo tcnico do Departamento tambm
confirma o que foi medido pelo questionrio. O fator Condies de Trabalho
tambm apresentou mdia baixa, confirmando a relao existente entre os dois
fatores.
Agrupando os fatores nas dimenses organizacional e psicossocial, verifica-se uma
percepo mais negativa dos fatores relacionados dimenso organizacional e mais
positiva dos fatores da dimenso psicossocial. Isso demonstra que a formulao de
aes para a melhoria do clima organizacional deve priorizar a dimenso
organizacional. Assim, as sugestes de melhoria deste trabalho sero mais focadas
essa dimenso.
Sobre a dimenso psicossocial, o principal item que influencia os fatores a
comunicao entre os membros de cada setor e entre os diversos setores. Uma
comunicao eficaz e melhor reconhecimento das equipes pelo trabalho realizado
so capazes de melhorar os ndices desses fatores.
Com relao aos Testes T realizados na seo anterior, percebe-se certa
homogeneidade

do

clima

organizacional

percebido

pelos

funcionrios. As

comparaes demonstraram que no h diferena significativa entre os funcionrios


dos diversos setores e categorias funcionais. Desse modo, possvel criar uma
poltica geral de avanos dos fatores do clima organizacional, sem necessidade de

50

atender casos isolados, contribuindo para a melhoria da satisfao dos funcionrios


como um todo.
Analisando algumas perguntas de forma individual e as respostas questo aberta,
identificam-se alguns pontos prioritrios que devero ser atendidos primeiramente.
Um desses pontos a questo do treinamento e padronizao de procedimentos.
Apesar de haver dotao oramentria para que os servidores pudessem participar
de programas de treinamento e congressos, no h qualquer incentivo ou
divulgao por parte das chefias imediatas para o crescimento e progresso dos
funcionrios subordinados a estes.
Assim, a iniciativa para a participao em algum curso ou congresso tem que partir
do prprio servidor, que deve obedecer a uma lista de exigncias e prazos, tornando
o processo burocrtico. Os critrios usados pela diretoria para deferir um pedido
realizado pelo servidor tambm no so claros, o que faz com que o processo
parea parcial, favorecendo alguns servidores em detrimento de outros. Todos esses
fatores demonstram que no h qualquer preocupao entre os diretores e
dirigentes do rgo em capacitar os servidores do DNPM para que os mesmos
possam evoluir e progredir na carreira em que esto vinculados.
A falta de padronizao dos procedimentos e rotinas faz com que o trabalho se torne
moroso, necessitando de correes freqentemente. A deficincia de normas
tambm desmotiva os servidores, pois eles no conseguem perceber a sua
produtividade e a contribuio para o alcance das metas de trabalho.
Alm dos treinamentos, outro ponto enfatizado pelos respondentes foi as condies
de trabalho. As instalaes fsicas do DNPM-MG so precrias. O prdio antigo,
sendo construdo em 1965 e passou por pequenas reformas estruturais ao longo do
tempo. Goteiras e falta de gua e energia eltrica so fatos comuns em perodos
chuvosos. Os computadores e o mobilirio disponveis aos servidores no so
suficientes para atender a todos, contribuindo ainda mais para o desconforto dos
funcionrios com relao ao clima organizacional.

51

6. CONCLUSO
O principal objetivo deste estudo foi obter informaes sobre o clima organizacional
do Departamento Nacional de Produo Mineral Distrito de Minas Gerais e traar
um perfil desse clima por meio da percepo dos servidores a fim de elaborar um
diagnstico para servir de base s aes de melhoria da satisfao e motivao
desses servidores.
Sobre os objetivos especficos, considera-se que todos foram atingidos, pois foi
possvel identificar com clareza o clima organizacional da instituio, com
possibilidade de propor sugestes para a melhoria do nvel do clima organizacional
verificado.
De maneira geral, o clima percebido por esses servidores considerado abaixo do
aceitvel, pois nenhum dos fatores medidos apresentou mdia superior a 3,5 pontos
em um total de 5 pontos. Esse resultado serve de alerta aos diretores e chefes do
Departamento para que tomem medidas que visem fornecer melhores condies a
seus funcionrios, contribuindo para a melhoria de toda a instituio.
A dimenso mais afetava negativamente foi a organizacional, composta de fatores
relacionados s condies de trabalho presentes no Departamento. Dessa forma,
esses fatores devem ser considerados prioritrios dentro da poltica de melhoria da
satisfao dos servidores.
No foram verificadas diferenas significativas das percepes dos servidores entre
os setores e categorias funcionais, contribuindo para a adoo de uma poltica mais
geral e abrangente, sem necessitar de pontos especficos para cada setor ou
categoria.
6.1 Sugestes e recomendaes
As sugestes de aes propostas foram formuladas tomando por base as mdias de
cada fator e as respostas da questo aberta. Por meio da apresentao do resultado
do estudo aos dirigentes e diretores do Departamento, foram determinadas as aes

52

mais factveis, pois algumas recomendaes no dependem apenas da atuao dos


dirigentes distritais, como autorizao legislativa e dotao oramentria disponvel.
As sugestes foram divididas de acordo com cada dimenso estudada. Sobre a
dimenso organizacional, a linha de ao traada est listada abaixo:
Carga de trabalho: como a contratao de servidores efetivos depende de
autorizao ministerial, a contratao de estagirios e ampliao do contrato
de terceirizao so medidas de curto prazo que reduziro a carga de
trabalho sobre cada servidor.
Condies de trabalho: Aquisio de computadores e mobilirio para atender
a todos os servidores, alm de reforma predial para melhorar as condies
fsicas das instalaes eltricas. Adoo de uma poltica que incentive os
funcionrios a participar de treinamentos e congressos, tornando o processo
objetivo e claro, de forma a estar ao alcance de todos os funcionrios. Essas
aes foram sugeridas uma vez que j existe dotao oramentria especifica
para elas, mas que at o momento no haviam sido iniciadas.
Clareza organizacional e padres de desempenho: Realizao de palestras e
reunies semestrais com a finalidade de dar amplo conhecimento das metas
propostas

de

trabalho,

assim

como

dar

conhecimento

sobre

os

acontecimentos recentes ligados rea de atuao do rgo.


Como os fatores da dimenso psicossocial esto ligados percepo subjetiva de
cada servidor, as recomendaes esto ligadas ao estabelecimento de comunicao
mais efetiva entre os servidores, de forma a dar mais clareza e transparncias s
relaes existentes. Com o fortalecimento dessas relaes, possvel melhorar o
nvel dessa dimenso de maneira geral. Se h uma comunicao efetiva e eficaz, a
soluo de conflitos se torna menos prejudicial e os funcionrios sentem-se
valorizados pela instituio.

53

7. ANEXOS
ANEXO 1 Questionrio
Pesquisa de Clima Organizacional DNPM - 2009
Esta uma oportunidade de voc expressar sua percepo sobre o DNPM e assim,
contribuir na identificao de aspectos positivos e aspectos que necessitam de melhoria no
rgo.
D sua opinio de forma sincera, respondendo s questes apresentadas.
Suas respostas sero confidenciais, uma vez que voc no se identificar e o
processamento dos dados ser realizado dentro do maior sigilo.
O DNPMG/MG agradece a sua participao e reafirma o seu compromisso com a melhoria
do nosso clima organizacional, a partir dos resultados desta pesquisa.
Favor preencher os dados abaixo e entregar o questionrio ao aplicador.
Dados Pessoais
Sexo:

Tempo de Servio

____ 1- Masculino
____ 2- Feminino

____ 1- De 0 a 5 anos
____ 2- De 5 a 10 anos
____ 3- De 10 a 20 anos
____ 4- De 20 a 30 anos
____ 5- Acima de 30 anos

Faixa Etria:
____ 1- De 19 a 25 anos
____ 2- De 26 a 30 anos
____ 3- De 31 a 35 anos
____ 4- De 36 a 40 anos
____ 5- De 41 a 45 anos
____ 6- De 46 a 50 anos
____ 7- De 51 a 60 anos
____ 8- Acima de 60 anos
Estado Civil
____ 1- Casado
____ 2- Solteiro
____ 3- Separado / Divorciado
____ 4- Vivo
Setor em que trabalha:
____ 1- Administrao
____ 2- Desenvolvimento
____ 3- Fiscalizao

Categoria Funcional
____ 1- Carreira
____ 2- PEC
____ 3- Terceirizado
____ 4- Estagirio

54

____ 4- Outorga
____ 5- Gabinete
Pesquisa de Clima Organizacional 2009
Responda as questes abaixo, assinalando a opo correspondente sua percepo,
sendo:
5 Concordo totalmente
4 Concordo com a maioria das vezes
3 No concordo nem discordo
2 Discordo a maioria das vezes
1 Discordo totalmente
QUESTES
1
2
3
4
5
6
7

Os objetivos do DNPM esto claramente definidos.


Tenho acesso a instrumentos e equipamentos adequados ao
trabalho que realizado.
Todos os setores do DNPM sabem o que est sendo feito em
outros setores.
Meu chefe toma decises importantes com a opinio da equipe.
Os bons trabalhos que executo so valorizados no meu local de
trabalho.
grande a preocupao com a obteno de resultados no meu
setor.
Meu chefe dispensa tratamento igual a todos que esto sob sua
liderana.

No DNPM existe definio de prioridades.

As condies de segurana no DNPM so satisfatrias.

No meu local de trabalho dada liberdade para expresso de


sentimentos e pensamentos.
Existe muita cooperao entre os membros do meu setor para a
11
realizao das atividades.
So timas as condies fsicas (de higiene, iluminao,
12
arejamento, rudo e/ou temperatura) no meu local de trabalho.
No meu setor o compromisso com os servios assumido com
13
disposio, sem precisar de cobrana da chefia
10

14 A clareza uma constante nas atitudes do meu chefe.


O nmero de funcionrios no meu setor suficiente para o
desenvolvimento das atividades.
Meu chefe sempre comunica aos subordinados o que ocorre no
16
local de trabalho.
15

17 O sentimento de cooperao muito estimulado pelo meu chefe.


18 Sinto-me orgulhoso de trabalhar no DNPM.
19 Meu chefe faz solicitaes muito claras.

55

QUESTES

20 Sempre recebo elogios pelos trabalhos de qualidade que realizo.


21

O meu local de trabalho adequado realizao das minhas


atividades.

22 Sempre sou reconhecido pelos trabalhos que realizo no DNPM.


23 Meu chefe me transmite entusiasmo e motivao para o trabalho.
24 Sou tratado com estima e respeito pelos colegas do meu setor.
25

Os trabalhos desenvolvidos no meu setor so percebidos como


realizao do grupo.

26 Meu chefe receptivo a crticas relativas ao trabalho.


27

Meu chefe estabelece, em conjunto com os funcionrios, os


mtodos de trabalho a serem usados.

28 O DNPM a melhor organizao para se trabalhar.


mais importante para meu chefe solucionar problemas do que
punir culpados.
Foi absolutamente correta a deciso que tomei de trabalhar no
30
DNPM
Meu chefe tem sensibilidade e compreenso suficientes para os
31
fatos que ocorrem com as pessoas.
29

32 Conheo a programao anual de trabalho do DNPM.


A relao volume de servio/jornada de trabalho no compromete a
qualidade dos trabalhos que realizo.
Conversando com amigos, sempre me refiro ao DNPM como uma
34
grande organizao para qual timo trabalhar.
No meu setor, as pessoas sempre tomam iniciativa para realizar
35
sua parte nos objetivos do DNPM.
No meu setor constante a preocupao em se buscar uma melhor
36
maneira de se fazer os trabalhos.
33

37 Tenho participado muito de treinamento oferecido pelo DNPM.


38

O volume de servios sob minha responsabilidade compatvel


com meu horrio de trabalho.

Caso tenha interesse, registre sua sugesto para melhoria dos pontos abordados ou
aqueles que julgar necessrio.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

56

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