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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

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A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL E SUA

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IMPORTÂNCIA ENQUANTO AÇÃO ESTRATÉGICA PARA

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GESTÃO DE PESSOAS
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Clarisse Rohsner Bornéo da Silveira

EN
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Orientador
O

Prof. Antônio Medina

D

Rio de Janeiro
2016
 2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL E SUA

IMPORTÂNCIA ENQUANTO AÇÃO ESTRATÉGICA PARA
GESTÃO DE PESSOAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: Clarisse Rohsner Bornéo da Silveira
 3

RESUMO

O presente trabalho realizado através de revisão na literatura sobre

Clima Organizacional, analisando sua evolução e influência no comportamento
das pessoas nas organizações.
No decorrer desta explanação foram apresentados conceitos de clima
organizacional, cultura e suas relações e diferenças. É destacada a
importância da avaliação de clima organizacional, as estratégias utilizadas, os
tipos de clima e o impacto na qualidade dos serviços.
Mostra, ainda, que identificar fatores capazes de promover a motivação
dos empregados pode ser uma das tarefas mais importantes no contexto
organizacional.
Detalha, por final, como um bom ambiente de trabalho eleva a
satisfação de seus colaboradores, o que afeta de forma positiva os resultados
e de que forma as empresas devem buscar propiciar as melhorias no clima.
 4

METODOLOGIA

A metodologia utilizada no trabalho foi a leitura de livros e artigos sobre

o tema, o que possibilitou a explanação do conceito de vários autores.
 5

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 06
CAPÍTULO I - Conceito de Clima Organizacional e bases científicas 07
1.1 Clima organizacional 07
1.2 Cultura organizacional 08
1.3 Clima x cultura organizacional 10

CAPÍTULO II - Fatores associados à cultura e ao clima Organizacional 11

2.1 A importância da avaliação do clima organizacional 12
2.2 O impacto do clima organizacional na qualidade dos serviços 14
2.3 Os tipos de Clima 15
2.4 Indicadores de Clima 15
2.4.1 Entrevista de Desligamento 17
2.5 Motivação 17
2.6 Trabalho em equipe 18
2.6.1 Diferença entre trabalho em grupo e trabalho em equipe 22
2.7 Liderança 24
2.7.1 Diferença entre líder e chefe 25
2.7.2 A influência da liderança no clima organizacional 26

CAPÍTULO III – A avaliação de Clima Organizacional 17

3.1 Técnicas de pesquisa de clima organizacional 27
3.2 Variáveis organizacionais 27
3.3 Onze etapas para montagem e aplicação de uma pesquisa de clima 29
3.4 Importantes perguntas de uma pesquisa de clima 30
3.5 Recomendações Importantes 30
3.6 Pesquisas socioeconômicas como complemento à pesquisa de clima31
3.7 Ações de melhoria de clima e qualidade de vida no trabalho 33

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA 35
 6

INTRODUÇÃO

O mundo em que vivemos tem passado por profundas e complexas

transformações, em função da Globalização, dinamismo científico, tecnológico,
competitividade e organização do trabalho, o que vêm impondo novos rumos
aos processos de gestão.
Uma mudança que ganha crescente importância nos últimos anos no
processo de gestão é o capital humano e a valorização que do indivíduo nas
organizações de trabalho, pois as pessoas são responsáveis por criação de
ideias, de concretização de projetos e de transformação de metas e resultados.
Nesse sentido, é importante que além do investimento no potencial
humano, as organizações proporcionem aos seus colaboradores, maior
satisfação em relação ao seu ambiente de trabalho.
E então, surge a importância da Gestão de Clima Organizacional que,
através de pesquisas e análise das informações, pode-se criar estudos e
ferramentas capazes de melhorar a satisfação no trabalho, aumentando o
desempenho das pessoas e das organizações.
Este trabalho tem como objetivo principal analisar a importância do
estudo do clima organizacional e seus efeitos no ambiente de trabalho, relação
com o sucesso dos negócios e qualidade de vida dos colaboradores.
Apresenta como objetivos específicos listar as variáveis que influenciam no
clima organizacional, analisar o que gera prazer e motivação aos funcionários,
entender o que causa insegurança e medo e identificar a melhor maneira para
as empresas utilizarem a gestão do clima como diferencial competitivo.
Assim, será apresentado um breve histórico sobre cultura
organizacional, gestão de clima organizacional, tipos de clima, etapas para
montagem de uma pesquisa de clima em um ambiente de trabalho, e ainda,
uma breve relação com a gestão de competências.
 7

CAPÍTULO I
CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL E SUAS
BASES CIENTÍFICAS

1.1 Clima Organizacional

Para Luz (2014), “Clima organizacional é a atmosfera psicológica que
envolve, num dado momento, a relação entre a empresa e seus funcionários. ”
Já Chiavenato (2004) define

Clima Organizacional constitui o meio interno de uma

organização, a atmosfera psicológica e característica
que existe em cada organização. O Clima
organizacional é o ambiente humano dentro do qual as
pessoas de uma organização fazem seu trabalho.
Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida ou experimentada
pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento (CHIAVENATO, 2005, p.52).

Coda (1996), explica que a palavra clima tem origem no termo Klima,
que significa tendência, inclinação, atmosfera, o que estreita a relação do
conceito de clima organizacional com as condições ambientais e
meteorológicas. É comum olhar para o céu e dizer: “o clima está pesado”, ou
então: “será que o clima hoje vai melhorar? ” Quando o clima está ensolarado,
a possibilidade de uma pessoa estar de bem com a vida é maior, pois poucas
pessoas apreciam dias cinzentos e chuvosos. Com o clima organizacional
acontece o mesmo, quando é favorável provoca maiores níveis de satisfação
no trabalho. Essa relação direta de causa e efeito justifica a importância dada
ao conceito e a atenção que ele vem recebendo hoje, apesar de não ser uma
ideia nova em administração.
De acordo com Coda (1996), o início dos estudos sobre clima
organizacional teve sua origem nas escolas de administração dos EUA, em
1967. Após as primeiras pesquisas e algumas publicações a respeito,
 8

efetivou-se o conceito caracterizando o clima como um estado fortemente

afetado pelas condições existentes na empresa, principalmente o estilo
gerencial. Portanto, faz mais sentido falar em dimensões do clima
organizacional, já que a exemplo do que acontece com a atmosfera, o clima é
resultado de diferentes combinações dos elementos (política salarial, modelo
de gestão, processo de comunicação, estilo de liderança, reconhecimento) que
o constituem.
Uma das propriedades do clima organizacional é ser mutável e
também relativamente maleável, ou seja, pode ser modificado através de
ações políticas gerenciais. E, ainda, bastante influenciado por valores e
normas grupais mais duradouros, isto é, pela cultura gerencial.

1.2 Cultura Organizacional

De acordo com Gil (2001) todas as organizações apresentam uma
cultura organizacional, que se caracteriza pelos valores, pela regularidade do
comportamento dos seus membros, pela filosofia que guia suas políticas e pelo
clima. Acrescenta ainda, que abordar temas relacionados à cultura
organizacional constitui um dos mais delicados empreendimentos no campo da
administração de empresas, já que envolve diversos aspectos que as
empresas mais valorizam e que, muitas vezes, constituem a própria razão de
sua existência.
Ainda segundo o autor, as empresas que promovem seu ajustamento
cultural em relação às mudanças ambientais, apresentam melhores condições
para se desenvolver quando comparadas às mais rígidas em relação aos
estímulos externos.
Sampaio (2004) se reporta a cultura como um conjunto de
pressupostos básicos, valores, crenças e expectativas e afirma que se pode
compará-la a um iceberg, onde na superfície, onde encontram-se os aspectos
visíveis e formais da cultura, estão os objetivos, a tecnologia, a estrutura, os
recursos financeiros, política e procedimentos, representando a cultura
patente. Abaixo da superfície, representando da cultura latente, estão os
 9

aspectos informais, tais como percepções, atitudes, sentimentos, valores,

interações e normas. Os aspectos patentes são de fácil percepção e
compreensão, visto que normalmente são explicitados em discurso e em
documentos, enquanto os latentes normalmente não são ditos, não se
encontram registrados e, muitas vezes, fazem parte do inconsciente daqueles
que atuam em uma organização.
Segundo Ferreira (2013), a cultura de uma empresa é o conjunto de
normas, regras, valores e atitudes, que pode ter sido desenvolvido pelo
fundador da organização, dando a esta um modo particular de ser, com
características próprias que a distingue das demais. Esta cultura é passada
aos novos membros como a forma correta de se pensar e agir, determinando o
que deve ser seguido e o que deve ser evitado. A cultura exerce uma forma de
controle e representa a identidade da organização.
O autor atribui a cultura em três níveis:
Artefatos: correspondem ao nível superficial e perceptível, engloba os
aspectos visíveis, tais coo organograma, diretrizes e políticas, produtos e
serviços, padrões de comportamento e vestuário das pessoas.
Valores compartilhados: são os valores relevantes, os importantes,
que definem a razão pela qual as coisas são feitas.
Pressuposições básicas: representam o nível mais profundo e oculto
da cultura, pois nele estão as crenças inconscientes, percepções e
sentimentos, são todas as regras não escritas e nem faladas.
Ainda de acordo com Ferreira (2013), a cultura é retratada na missão,
objetivos, estilos de gestão, forma de comunicação, tomada de decisão,
delegação de poder e história da organização, que representam formas de
expressão da cultura.
Segundo Luz (2014), a cultura organizacional influencia o
comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização. Isso
nos diz que ela impacta o cotidiano da organização, nas decisões, nas
atribuições de seus funcionários, nas formas de recompensas e punições, nas
formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, no seu mobiliário, o
 10

estilo de liderança adotado, no processo de comunicação, na forma como seus

funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho, no seu padrão
arquitetônico, na sua propaganda, etc.
A cultura de uma empresa acaba reforçando o comportamento de seus
membros, determinando o que deve ser seguido e o que ser evitado. Ela
exerce, além de um significado simbólico, um sentido político e de controle.
Ela é constituída de aspectos que dão às organizações um modo
particular de ser. A cultura está para a organização, assim como a
personalidade está para o indivíduo. Ela é um conjunto de crenças, valores,
estilos de trabalho e relacionamentos, que diferencia uma organização de
outra. Ela é a identidade da organização, assim como a identidade e o
reconhecimento dos próprios funcionários.
A cultura organizacional também decorre dos valores culturais da
sociedade na qual está inserida a empresa. As empresas não são entidades
isoladas, elas estão associadas na cultura nacional.

1.3 Clima X Cultura Organizacional

A cultura organizacional e o clima são fenômenos complementares,
pois um é consequência do outro, de acordo com Ferreira (2013).
Podemos observar também que clima e cultura são fenômenos
intangíveis, apesar de manifestarem-se de forma concreta.
Apesar de ser intangível, a cultura se manifesta através da arquitetura,
das edificações, do modo de vestir se comportar do corpo de funcionários. A
cultura tangibiliza-se também através também dos relacionamentos da
empresa com os seus parceiros comerciais.
Uma empresa essencialmente conservadora manifestará esse valor
nas suas propagandas e na forma como ela lida com os avanços tecnológicos.
Por outro lado, uma empresa inovadora, arrojada, demonstrará seus valores
culturais através de seus produtos, processos, tecnologia, etc.
 11

A cultura manifesta através dos rituais de uma empresa, de seus

códigos, símbolos que caracterizam o seu dia a dia. Essa identidade vai
impactando positiva ou negativamente o estado de ânimo das pessoas que
nela trabalham.
Algumas empresas são regidas em seus aspectos disciplinares.
Algumas são extremamente formais nas suas relações de trabalho, enquanto
que outras são demasiadamente informais. Umas são conservadoras, outras
inovadoras. Umas são ágeis, outras lentas. Umas são modernas, outras
retrógradas. Como se vê, cada empresa tem o seu jeito de ser, o que a torna
um lugar especial, ou extremamente difícil de se trabalhar.
Ainda Luz (2014) clima é um fenômeno temporal, refere-se ao estado
de ânimo dos funcionários de uma organização, num dado momento e a
cultura decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo.
O clima é reflexo da cultura da organização como um todo. Luz (1995)
diz que o “clima é resultante da cultura das organizações, de seus aspectos
positivos e negativos(conflitos).” Soares (2002) afirma que “o clima mapeia o
ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas
reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais”. Em
síntese, o mudanças no clima são de fáceis percepção pois são de natureza
transitória, podendo ser administradas a curto e médio prazo. Já mudanças na
cultura são profundas e levam mais tempo para acontecer.
 12

CAPÍTULO II
FATORES ASSOCIADOS À CULTURA E AO CLIMA
ORGANIZACIONAL

2.1 A Importância da Avaliação do Clima Organizacional

Segundo Luz (2014), a avaliação do clima organizacional :

I. É uma de suas principais obrigações, de seus
principais compromissos. Faz parte da sua missão.
II. Constitui uma oportunidade de realizar melhorias
contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos
negócios.
III. Os clientes internos são a razão de ser de cada
pessoa ou de cada setor de uma empresa. Logo, a empresa
deve mantê-los satisfeitos.
IV. O desempenho dos recursos humanos afeta o
desempenho organizacional e porque o desempenho dos
recursos humanos é afetado pela sua motivação.
V. A recessão, o intenso uso da automação, o aumento
da concorrência, assim como as novas estratégias de gestão,
como a terceirização, a reengenharia, o downsizing, a
privatização, a fusão, a aquisição e as alianças estratégicas vêm
ceifando milhares de empregos, modificando a atitude dos
trabalhadores em relação às suas empresas.
VI. As recentes ondas de privatizações, fusões,
aquisições, alianças estratégicas e outras formas de associação
vêm misturando culturas empresariais, com valores e crenças
muitas vezes conflitantes, o que tem contribuído para a
degradação do clima organizacional.
 13

Ainda de acordo com Luz (2014), existem duas formas de avaliar o

clima e dois níveis de responsabilidade na sua avaliação:
Ø Avaliação Setorial: cada gestor tem a
responsabilidade de ouvir individualmente os membros de sua
equipe de trabalho. O gestor tem a responsabilidade de manter
seus subordinados satisfeitos, motivados, porque o
desempenho de cada funcionário depende de sua capacitação e
motivação para o trabalho. Todo aquele investido das funções
de chefia tem a responsabilidade de avaliar o clima em cada
unidade, pois chefiar é obter resultados através de outras
pessoas, então é necessário que se procure conhecer o
ambiente de trabalho, o grau de confiança, a harmonia e a
cooperação existentes entre os membros de sua equipe.
Compete aos gestores, a avaliação do clima, independente do
seu cargo ou nível hierárquico. Encarregados, supervisores,
coordenadores, gerentes, diretores, todos têm o compromisso
de monitorar o clima de sua unidade e intervir sempre que
necessário.
Ø Avaliação Corporativa ou Institucional: é
responsabilidade do RH avaliar o clima organizacional. É de
competência do RH ouvir coletivamente os funcionários, já que
sua missão é assegurar que a empresa tenha um bom ambiente
de trabalho e que os funcionários se sintam satisfeitos e
realizados neste. Cabe ao RH a responsabilidade pelo
diagnóstico, monitoramento e intervenções nas causas que
impactam negativamente o ambiente de trabalho. Em alguns
organogramas da área de RH já encontramos um órgão
responsável pela Ambiência Organizacional.

A quem compete
 14

A avaliação institucional do clima compete do RH, porém ele pode ser

auxiliado por uma consultoria externa. A grande vantagem da consultoria é a
sua isenção, que elimina qualquer suspeita por parte dos empregados sobre
eventual manipulação. Outra vantagem refere-se ao conhecimento
especializado no assunto. Nem sempre o executivo de RH tem experiência na
condução desse tipo de pesquisa. Um outro ponto a favor da parceria com
uma consultoria externa é que ela possui informações sobre o resultado de
pesquisas aplicadas em outras empresas (benchmarking). Considerando que
as estruturas das empresas estão ficando cada vez mais enxutas e as pessoas
cada vez mais assoberbadas, outra vantagem é que a consultoria alivia o RH
de mais um projeto, entre tantos que ele tem para realizar. Contudo, a decisão
quanto ao uso de uma consultoria externa deve ficar por conta de cada
empresa, que deve avaliar suas necessidades e peculiaridades: porte,
complexidade do ambiente e do negócio, estrutura da área de recursos
humanos, rapidez na apresentação do resultado, disponibilidade financeira,
experiência da equipe de RH com esse tipo de projeto, entre outros.

2.2 O Impacto do Clima Organizacional na

Qualidade dos Serviços
Através de uma pesquisa de clima, as empresas têm a possibilidade
de encontrar respostas para melhorar o contexto interno e, com isso, melhorar
a qualidade dos seus serviços.
Muitas vezes, o trabalho não é bem realizado porque o profissional não
está a fim de fazê-lo ou não quer fazê-lo melhor, mesmo que saiba e possa.
Para uma boa performance é preciso querer fazer um bom trabalho.
As empresas criam centrais de atendimento a clientes externos (SAC),
mas não fazem o mesmo para os clientes internos. É importante saber que a
percepção de satisfação dos clientes externos é transmitida pelos clientes
internos.
 15

Algumas empresas investem em melhoria de produtos, mas se

esquecem da qualidade dos serviços prestados. Investir na gestão do clima
contribui para a melhoria dos serviços.
No entanto, é importante que os funcionários entendam que a
pesquisa é um primeiro passo no processo de avaliação e melhoria do
ambiente de trabalho e colaborem com respostas verídicas.

2.3 Os Tipos de Clima

Luiz (2014) define o clima como bom, prejudicado ou ruim. Clima bom
é quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente um ar
favorável, ou seja, os colaboradores trabalham com alegria, confiança,
entusiasmo, engajamento, participação, motivação, comprometimento. Um
bom indicador de clima favorável é quando os funcionários indicam seus
conhecidos para trabalharem na empresa, pois sentem orgulho em participar
dela.
O clima fica prejudicado ou ruim quando variáveis afetam de forma
negativa o ânimo dos funcionários, gerando tensões, discórdias, rivalidades,
conflitos, ruídos nas comunicações, etc.
Exemplo típico de desaprovação dos funcionários é quando o clima
onde trabalharam é tão ruim que chegam a omitir sua passagem profissional
pela empresa, não citando em seus currículos, temendo sua reputação no
mercado de trabalho.

2.4 Indicadores do Clima

Ricardo Luz (2014) cita alguns indicadores que nos dão sinais sobre a
qualidade do clima, apesar de ser abstrato, ele se materializa.
A observação de alguns indicadores, auxilia a identificar se o clima
está bom ou ruim, porém não fornecem os elementos que fornecem as causas
dos problemas.
 16

§ Turnover ou rotatividade de pessoal – o entra e sai de pessoas

(admissões e desligamentos), quando elevado, pode representar que algo vai
mal, representa uma falta de comprometimento das pessoas e insatisfação
com a empresa.
§ Absenteísmo – muitas faltas e atrasos, sinaliza também falta de
comprometimento e satisfação com a empresa.
§ Depredação do patrimônio da empresa, pichações nos banheiros
– atitudes de revolta indicam insatisfação do funcionário.
§ Greves – as greves, muitas vezes revelam o descontentamento
dos funcionários com a empresa, apesar delas estarem vinculadas ao
descumprimento de obrigações legais dos empregadores.
§ Conflitos interpessoais e interdepartamentais – são fortes
indicadores, pois é a forma mais aparente de clima de uma empresa, o
relacionamento entre as pessoas é o que define um clima tenso ou agradável.
§ Programas de sugestões – podem apresentar uma reação dos
funcionários em relação à empresa, não demonstrando em número ou
qualidade as sugestões esperadas.
§ Desperdícios de material – uma reação à insatisfação das
condições de trabalho é danificar materiais, utilizando de forma excessiva ou
incorreta. É uma forma de revolta dos trabalhadores.
§ Avaliação de desempenho – por meio de avaliações formais, é
possível entender as necessidades e motivações que afetam o desempenho
dos funcionários e proporcionam satisfação no ambiente de trabalho.
§ Queixas no serviço médico – os funcionários vão aos consultórios
médicos e acabam fazendo queixas de suas condições de trabalho, angústias,
humilhações, sobrecarga de trabalho, exposição a situações vexatórias,
constrangimentos, discriminações, e muitos desses problemas transformam-se
em distúrbios emocionais, que acabam gerando doenças e influenciando
negativamente na qualidade de vida dos empregados.
 17

2.4.1 Entrevista de Desligamento

A pesquisa de desligamento é uma das principais ferramentas do
estudo do clima organizacional, principalmente se considerada em perspectiva
histórica.
Isto porque nem sempre contratações e demissões de pessoas são
soluções para problemas de desempenho das empresas. As deficiências
geradas pela má qualidade dos serviços podem estar relacionadas a um clima
organizacional negativo.
Através de entrevistas de desligamento identifica-se o grau de
satisfação ou insatisfação do funcionário que está deixando a empresa pois
diversos fatores podem levar a uma demissão ou solicitação de desligamento,
como o tipo de trabalho desenvolvido, remuneração, supervisão,
relacionamento interpessoal, comunicação, desenvolvimento, oportunidades
de progresso profissional, condições físicas no trabalho, etc.
De acordo com Ferreira (2013) a entrevista proporciona à empresa a
possibilidade de compreender como os desligados percebiam o seu ambiente
de trabalho e aplicar medidas para corrigir eventuais problemas. Entretanto,
nada se pode fazer quanto ao funcionário desligado, mas somente evitar novos
desligamentos por motivos similares.

2.5 Motivação
Segundo Gil (2001), o comportamento humano é motivado pelo desejo
de atingir algum objetivo. Nem sempre este objetivo é conhecido pelo
indivíduo. Por mais motivado ou desmotivado que um colaborador esteja, é
papel das organizações trabalhar essa motivação do indivíduo. O clima
organizacional bem administrado tem papel fundamental na motivação dos
colaboradores.
Até pouco tempo atrás, as pessoas não manifestavam suas opiniões e
não manifestavam opiniões sobre o local e contexto que estavam inseridas.
 18

Iniciou-se dentro das organizações um processo de democratização e

valorização das pessoas.
Com essa abertura, muitas ações que antes eram ideias motivacionais,
hoje são integrantes ao trabalho, como Bônus, benefícios, e até o próprio
salário. Grandes pontuadores motivacionais de acordo com pesquisas, são as
políticas organizacionais, condições de trabalho, estabilidade e
reconhecimento pessoal. Em longo prazo, desafios e realização profissional e
qualidade de vida são importantes fatores atuais para motivar os
trabalhadores. Além disso, líderes que valorizam seus liderados criam
ambientes sadios e atingem maior engajamento por parte dos membros.
Assim como Gil (2001) afirma que a motivação é a chave para o
comprometimento. Dessa forma, é mais fácil para as empresas conseguirem
pessoas competentes do que comprometidas. Por isso, uma tarefa importante
é identificar os fatores capazes de promover a motivação dos empregados.
Compete então aos gestores, identificar a melhor maneira de liderar e
exercitar diariamente o ato de motivar e não somente nos tempos de crise.

2.6 Trabalho em Equipe

Trabalho em equipe é vital para o sucesso de qualquer

empreendimento coletivo, tanto para o atingimento dos objetivos, quanto para
as relações humanas e satisfação das pessoas. A busca pela qualidade, e
maior competitividade entre as empresas, tem levado as organizações a se
adaptarem à melhor forma de trabalhar e o trabalho em equipe tem
demonstrado a melhor ferramenta a ser utilizada.
Para se desenvolver um bom trabalho em equipe é imprescindível um
bom clima organizacional.
Para Maximiano (1993), um conjunto de propósitos bem definidos é a
condição mínima para eficácia de um grupo de trabalho. A razão mais
importante para isso é o efeito agregador, motivador e orientador exercido
sobre os membros do grupo. A falta de objetivos, ou de um problema definido
 19

para resolver, causa em muitas pessoas uma profunda insatisfação ou

sentimento de frustração, que pode provocar sua saída do grupo, O próprio
grupo, como conjunto, acaba se ressentindo da falta de propósitos e pode
caminhar para dissolução.
Um grupo de trabalho, como qualquer organização, precisa de
propósitos com diferentes níveis de amplitude e alcance. Em primeiro lugar,
um grupo precisa de uma missão – uma razão de ser, ou, de forma genérica
para muitos tipos de grupos, um produto ou serviço destinado a um cliente ou
usuário. Além de uma missão, um grupo precisa de objetivos específicos,
como resultados esperados de projetos, taxas de rentabilidade, metas a serem
atingidas num período de tempo, e assim por diante.
Embora teoricamente todo grupo de trabalho tenha missão e objetivos
pré-definidos quando de sua formação, na prática isso pode não acontecer ou
se modificar com a passagem do tempo, daí a necessidade de revisão e
manutenção constante ou periódica dos propósito dos grupos.
Também Maximiano (1993), um grupo é um conjunto de pessoas que
interagem: elas se veem, fazem alguma coisa juntas, conversam ou partilham
um espaço. Embora seja uma forma elementar de definir e interpretar um
grupo, a interação é também a pedra de toque para a eficácia de uma equipe.
Para poder apresentar algum tipo de resultado, um grupo deve permanecer
estável o tempo suficiente para que seus integrantes possam definir objetivos,
dividir tarefas e, finalmente, fazer algo de concreto. Para ele, a motivação,
agrega as pessoas que já fazem ou vão fazer parte do grupo. Muitas vezes se
ajuntam pessoas que se evitariam se pudessem ou se colocam pessoas para
trabalhar em atividades nas quais elas não têm o menor interesse. Sem esse
tipo de motivação, é praticamente impossível que um grupo desenvolva a
capacidade de trabalhar em equipe. Muitos grupos são formados por pessoas
que se associam porque isso lhes traz alguma espécie de recompensa ou lhes
permite realizar objetivos comuns. Quanto maior o benefício trazido pelo
objetivo, mais é provável que as pessoas se esforcem para realizá-lo. A divisão
de papeis e tarefas entre os membros de um grupo é a ferramenta que permite
 20

a realização de objetivos. Num grupo bem organizado, cada integrante

conhece seu papel e os papeis dos colegas.
Para Maximiamo (1993), um grupo, na verdade, somente é um grupo
quando seus integrantes se percebem como tal, como partes da mesma
identidade coletiva. Não basta que um conjunto de pessoas interajam, estejam
organizadas e sintam a mesma motivação pelos seus objetivos para se
caracterizarem como grupo. É necessário, principalmente, que elas se
percebam como sendo partes de um mesmo todo, e que cada um veja as
demais da mesma forma. A percepção cria o sentido de grupo psicológico –
um aglomerado de pessoas que se identificam e permanecem associadas
umas às outras, formando uma coletividade indiferente à distância e passagem
do tempo. Como um grupo só pode ser produtivo na medida em que todos
deem sua contribuição, o papel principal do participante torna-se simplesmente
esse: participar. Um grupo onde ninguém participe, não existe um grupo, mas
simplesmente como agregado de pessoas. A participação é também uma
maneira de possibilitar o crescimento das pessoas.
A história, a literatura e as lendas dão-nos inúmeros exemplos de
grupos que tiveram a capacidade de ser maiores que a simples soma de seus
integrantes ou que foram excepcionalmente eficazes na execução de uma
tarefa. Grupos assim servem como padrões superiores de referência para
todos ou outros:

− Os cavaleiros da távola redonda

− Os doze apóstolos
− Os doze condenados
− Os sete samurais
− Os três mosqueteiros

Todos esses grupos eram formados por pessoas de grande talento

individual, que se ampliava consideravelmente quando combinado com os
talentos dos colegas. Desenvolver a capacidade de trabalhar em equipe não é
resultado que se alcance de um dia para outro. Mesmo que se consiga montar
 21

um time de craques, coisa extremamente difícil, é necessário investir

continuamente na capacitação do conjunto, bem como preparar-se para
enfrentar situações novas ou realçar pontos que os integrantes não percebam.
Além disso, é necessário lidar com o efeito abrasão: a passagem do tempo,
inevitavelmente, provoca a perda e a necessidade de substituir pessoas da
equipe.
De todos os fatores que afetam o desenvolvimento e a eficácia de uma
equipe, o comportamento dos indivíduos é o mais importante. A primeira
qualidade importante que o integrante de um grupo deve ter é uma
combinação de interesse e capacidade de aprender e, acima de tudo, de
aprender a trabalhar em grupo e de ajudar o grupo, pela observação e
aprimoramento de seu próprio comportamento e de seus colegas. A pessoa
que ajuda o grupo tem a habilidade não apenas de se relacionar com os
outros, mas também de facilitar o relacionamento entre os outros. O processo
e as habilidades de comunicação desempenham um papel preponderante no
trabalho em grupo: ouvir, exprimir-se e controlar as emoções no processo de
relacionamento interpessoal estão entre os mais importantes aspectos que
devem ser considerados pelo participante que busca o aprimoramento.
Um dos pontos fortes e fracos de um grupo se evidenciam quanto
todos ou uma parte significativa de seus integrantes estão reunidos numa
sessão de trabalho, resolvendo um problema, tomando uma decisão ou
desenvolvendo qualquer outro tipo de atividade coletiva. Uma reunião é uma
oportunidade para observar o relacionamento entre os membros do grupo, seu
estilo de trabalho e muitos outros aspectos de seu comportamento. Aquilo que
é difícil de analisar a longo prazo muitas vezes se torna transparente quando o
grupo está reunido.
A motivação é uma peça chave no trabalho em equipe. Muitas vezes,
quando estamos realizando uma tarefa sozinhos, perdemos o foco e não
temos a efetividade que gostaríamos. Mas quando se trata de trabalho em
equipe, uma pessoa motiva a outra, criando uma energia e uma dinâmica
muito benéfica para a empresa.
 22

Acesso ao site www.ibccoaching.com.br em 20 de março de 2016:

“Uma das principais características procuradas hoje no mercado é saber
trabalhar em equipe. Essa capacidade é bastante benéfica para o ambiente
corporativo, pois permite que as tarefas sejam cumpridas com mais rapidez e
eficiência, além de estimular o aprimoramento das habilidades de cada
profissional.”
A integração da equipe agrega valor ao serviço e gera confiança entre
os colaboradores, o que proporciona um ambiente empresarial mais saudável,
positivo e produtivo, gerando motivação entre os membros do grupo e os
preparando par assumir desafios que levem ao crescimento da organização.
Para destaque na carreira, é fundamental desenvolver habilidades
essenciais para o trabalho em equipe. Afinal, um profissional capaz de gerir e
motivar colegas, buscando sempre os melhores resultados e o
desenvolvimento do grupo tem mais chances de ocupar uma posição de
liderança dentro do empreendimento.

2.6.1 A Diferença entre trabalho em grupo e trabalho em

equipe

Trabalho em grupo e em equipe são utilizados como sinônimos. De

acordo com Kenneth Corrêa (em administracaoegestao.com.br) analisa que a
diferença entre eles se dá nas diferentes formas de agir e reagir de um
conjunto de pessoas na busca dos resultados.

Um grupo é uma reunião de pessoas que estão juntas por um tempo

curto ou prolongado mas não necessariamente têm objetivos em comum.
Cada grupo desenvolve um clima emocional próprio através do
relacionamento entre os membros. Para que um grupo trabalhe como uma
equipe é preciso desenvolver uma razoável competência interpessoal, através
de aperfeiçoamento de suas habilidades de comunicação, liderança, divisão de
tarefas, negociação. O clima afeta o trabalho e o desempenho.
Equipe se forma quando os membros de um grupo compartilham
objetivos e dependem uns dos outros para alcançar os resultados.
 23

Um grupo transforma-se numa equipe quando observa o

funcionamento do trabalho e busca resolver os problemas. O modo como os
conflitos são enfrentados resulta no crescimento e desenvolvimento da equipe.
O foco da equipe deve estar nas metas, objetivos, qualidade dos resultados,
com a participação ativa de seus integrantes a equipe irá trabalhar no seu
ponto máximo.
Para transformar um grupo em equipe é necessário desenvolver uma
competências e habilidades. Muitas pessoas acreditam que unindo um grupo
de pessoas com muitos talentos forma-se uma equipe competente. Porém,
para que isso aconteça, se faz necessária uma liderança efetiva e definição
dos objetivos.
Para formação de uma equipe é ideal que se tenha conhecimento dos
objetivos a serem alcançados. Dessa forma, antes de montar sua equipe,
responda às seguintes perguntas:
− O que preciso alcançar?
− Quando preciso alcançar?
− Quais conhecimentos, competências e habilidades preciso na
equipe? Como conseguir o comprometimento da equipe?
− Quais recursos e orçamento?

Códido de Ética da Equipe

Kenneth afirma ainda que toda equipe, após formada, necessita de um

tempo de integração, onde ocorrerá estabelecimento de limites entre os
membros e as regras de trabalho, seu código de ética. Este período é uma
oportunidade de estreitar os laços. Este código deve ser discutido por toda a
equipe, para se chegar a um consenso em relação a definição de regras e
valores em comum. Quanto mais claras as regras, menor possibilidade de
conflitos, aumentando o grau de integração entre os colaboradores. Tal córigo
deve ser reavaliado periodicamente e quando houver entrada e saída de
membros da equipe. Cabe lembrar que estas regras (código de ética da
 24

equipe) são regras de convivência que existem em qualquer grupo de pessoas,

mas raramente são explicitadas ou discutidas.

2.7 Liderança
Ao longo dos anos ouve-se muito falar em liderança. Pesquisas foram
feitas com o propósito de conceituar o termo liderança. Chiavenato (2000)
afirma que "liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e
dirigida por meios do processo da comunicação humana para a consecução de
um determinado objetivo." Ressalta ainda que "liderança é o processo de
exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para realização de
objetivos em uma determinada situação"
Maximiano(2000) diz que “a liderança é uma função, papel, tarefa ou
responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando é
responsável pelo desempenho de um grupo”.
Franco (2008) afirma que “a melhor maneira de conduzir uma empresa
para o sucesso é por meio dos líderes que lá estão que viabilizarão os
resultados por meio das pessoas”.
Assim, os líderes são de extrema importância para o desempenho e o
crescimento da organização, dirigindo equipes para servirem ao bem comum.
Devem saber influenciar as pessoas para alcançar os objetivos estabelecidos e
ainda, saber persuadir e entusiasmar as pessoas.
Para Carlzon (2005), “Um líder não é escolhido porque sabe tudo e
pode tomar qualquer decisão. É escolhido para reunir o conhecimento
disponível e então criar os pré-requisitos para a realização do trabalho. Elabora
os sistemas que lhe permitem delegar responsabilidade para as operações do
dia-a-dia."
Esses entre outros vários conceitos de liderança mostram que a figura
do líder é fundamental no ambiente de trabalho pois é através de uma boa
liderança que a empresa terá seus funcionários motivados, um clima
organizacional com boas relações, clientes satisfeitos, resultados positivos,
entre outros.
 25

Além da função importante do líder, em qualquer grupo estabelecido,

cada pessoa desempenha um papel próprio cujas funções são essenciais para
que os objetivos da equipe sejam alcançados.

2.7.1 Diferença entre Líder e Chefe

É muito comum observar que muitas pessoas em cargos de chefia não
estão preparadas para conduzir uma equipe. Muitas acham que ser chefe é a
mesma coisa que ser líder. Isso não é verdade, liderar não é a mesma coisa
que chefiar.
Segundo Tourinho (1981) "Chefe é alguém que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Líder é uma pessoa
que, graças à própria personalidade e não a qualquer injunção administrativa,
dirige um grupo com a colaboração dos seus membros”.
Como já explicitado, o líder é a pessoa que dirige a equipe comajuda
dos liderados, todos voltados para resultados coletivos.
De acordo com Beal&Bohen&Raudabaugh 1965) a palavra é usada
não só para designar quem comanda(chefe) mas também para quem guia
(líder). Existem muitas diferenças nos tipos de liderança. É comum o chefe ter
somente o poder autoritário porém não conseguir liderar. Já o líder tem maior
domínio dos membros da equipe.
Em síntese, podemos afirmar que o líder tem seguidores que
compartilham as mesmas ideias e encontram melhores resultados. Aquele
que somente exerce o poder, no caso do chefe, pode não conseguir adesão do
grupo e o grupo pode ser influenciado contra ele por funcionários não
satisfeitos.
Nesse sentido, pode-se afirmar que nenhuma liderança pode ser
imposta. Ninguém pode ensinar uma pessoa a ser líder, esta habilidade é
criada com as experiências vividas, problemas enfrentados e superados ao
longo do tempo. Os líderes tem grande parcela de responsabilidade no
sucesso ou fracasso da organização. Liderar é uma tarefa difícil e exige
características como paciência, disciplina, respeito, humildade e compromisso.
 26

2.7.2 A Influência da Liderança no Clima

Organizacional
Para Carvalho e Melo (2008), o clima organizacional está relacionado
com o grau de motivação as satisfação dos membros da organização, é
percebido por todos e influencia a percepção das pessoas e o comportamento
no ambiente de trabalho, sendo dessa forma um indicador de eficácia da
liderança.
Machado e Goulart (2005) abordam os estilos de liderança e o impacto
produzido nos subordinados, influenciando o seu comportamento e sua
motivação para o trabalho. Pois diferentes estilos de liderança produzirão
reações diferentes e complexas, conduzindo a diferentes climas
organizacionais. Destacam ainda que a personalidade do chefe representa
papel decisivo na maneira de conduzir a equipe de trabalho. Para criar um
ambiente saudável, Carvalho e Melo (2008), analisam que é necessário saber
ouvir as pessoas, identificando os problemas que possam estar impedindo o
crescimento das relações pessoais e organizacionais e abrir canais de diálogo.
Neste clima, o colaborador sente-se a vontade pra dialogar com a liderança,
pois sabe que o líder vai buscar soluções, corrigindo erros e realizando
adequações quando for necessário. Carvalho e Melo (2008) referem ainda que
o ambiente é criado pelo líder e sua forma de liderar. O relacionamento de
ambas as partes, líder e colaborador, deve ser impecável, pois o líder é o
principal responsável por motivar, criar boas relações na organização e
influenciar a equipe a desenvolver o trabalho com maior eficiência. Caso
contrário, nas relações pessoais prejudicadas, haverá influência negativa
diretamente no processo organizacional.
 27

CAPÍTULO III
AVALIAÇÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

De acordo com Ricardo Luz (2014), a estratégia de avaliação de clima

organizacional é um meio utilizado pela empresa para conhecer de forma
concreta o seu clima (parcial ou totalmente), enquanto que um indicador serve
apenas presumir sobre ele, serve como um indício, um alerta sobre o clima.

3.1 Técnicas de Pesquisa de Clima Organizacional

1 – Questionário
É a técnica mais utilizada nas pesquisas formais de clima por diversos
fatores, como baixo custo, pode ser aplicado a grande número de funcionários,
permite o sigilo dos respondentes, permite aplicação eletrônica, não exige
espaço físico, entre outros.
2 – Entrevista
Uma grande desvantagem dessa técnica é a quebra de anonimato da
pesquisa, além de ser um método mais demorado e mais dispendioso do que o
questionário. Também exige pessoal habilitado para conduzir e obter as
respostas verbais.
3 – Painel de debates
É um tipo especial de entrevista, com um entrevistador e vários
entrevistados, grupos de 5 a 8 pessoas. É mais econômico do que a entrevista
e dinâmico pois os depoimentos dos funcionários funcionam como convite para
demais participantes apresentem seu ponto de vista. Porém também não há
anonimato e exige espaço físico adequado.

3.2 Variáveis Organizacionais

Ricardo Luz (2014) explica que a pesquisa de clima é um método
formal de se avaliar o clima de uma empresa e importante instrumento para
 28

fornecer os subsídios necessários para aprimoramento do ambiente de

trabalho.
Para isso ser possível, ela deve ser realizada anualmente ou no
máximo a cada dois anos, pois periodicidade maior pode trazer surpresas para
as empresas. A pesquisa geralmente é realizada com preenchimento de
questionários onde os funcionários apontam aspectos que possam causar sua
insatisfação.
As variáveis mais comuns analisadas pelas empresas quanto à opinião
dos funcionários são:
1. O trabalho realizado pelos funcionários
2. Salário
3. Benefícios
4. Integração entre os departamentos da empresa
5. Supervisão/Liderança/Estilo gerencial/Gestão
6. Comunicação
7. Treinamento/Desenvolvimento/Carreira/Progresso e Realização
Profissional
8. Possibilidades de progresso profissional
9. Relacionamento interpessoal
10. Estabilidade no emprego
11. Processo Decisório
12. Condições Físicas de trabalho
13. Relacionamento da empresa com os sindicatos e funcionários
14. Participação dos funcionários no cotidiano da empresa
15. Pagamento dos salários
16. Segurança no trabalho
17. Objetivos organizacionais
18. Orientação da empresa para resultados
19. Disciplina
 29

20. Imagem da empresa

21. Estrutura organizacional
22. Ética e responsabilidade social
23. Qualidade e satisfação do cliente
24. Reconhecimento
25. Vitalidade organizacional
26. Direção e estratégias
27. Valorização dos funcionários
28. Envolvimento/comprometimento
29. Trabalho em equipe
30. Modernidade
31. Orientação da empresa para os clientes
32. Planejamento e organização
33. Fatores motivacionais
34. Fatores desmotivadores

3.3 Onze Etapas para Montagem e Aplicação de

uma Pesquisa de Clima Organizacional
1ª) Aprovação e apoio da Direção
2ª) Planejamento da pesquisa
3 ª) Definição das variáveis a serem estudadas

4 ª) Montagem dos cadernos de pesquisa

5 ª) Parametrização para tabulação das opções de resposta

6 ª) Divulgação da pesquisa

7 ª) Aplicação e coleta da pesquisa

8 ª) Tabulação da pesquisa

9 ª) Emissão de relatórios
10 ª) Divulgação dos resultados
 30

11 ª) Definição de planos de ação

3.4 Importantes Perguntas de uma Pesquisa de

Clima
• Você está satisfeito em trabalhar na empresa?

• Como você se imagina daqui a dois anos?

• Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

• Indique duas principais razões pelas quais você trabalha na empresa.

• Indique os dois principais fatores que mais geram insatisfação no seu trabalho.

• Você indicaria um parente ou amigo para trabalhar na empresa?

• Você considera a empersa socialmente responsável?

• O treinamento que você recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho?

• Os benefícios oferecidos pela empresa atendem às suas necessidades?

• Os gestores da empresa são bons exemplos aos seus funcionários?

• Você participa juntamente com seu superior imediato nas decisões que afetam
seu trabalho?

• Você se considera bem informado sobre o que se passa na empresa?

3.5 Recomendações Importantes

As perguntas utilizadas na pesquisas dependem das particularidades
das empresas e dos assuntos que ela julgue importante pesquisar.
Não existe um número ideal de perguntas numa pesquisa de clima, o
número não deve ser excessivo, para não induzir o funcionário a assinalar
qualquer resposta. É importante que o número de perguntas sobre
determinada variável seja suficiente para analisar o assunto pesquisado. Na
prática conseguimos montar uma boa pesquisa com 50 a 80 perguntas.
Outro aspecto importante na construção desses questionários refere-
se às opções de resposta. Alguns questionários são feitos de afirmações, e as
 31

respostas são na forma de escala e outras são perguntas na forma de sim e

não. Quanto a isso, observa-se que as opções de respota do tipo sim ou não
apresentam falha pois às vezes falta uma opção melhor para responder a
pergunta enquanto na forma de escala permite a quem está respondendo
manifestar de forma mais precisa seu sentimento, sua opinião quanto a um
determinado assunto. E além disso, a escala também permite a empresa
graduar a intensidade de satisfação ou insatisfação de quem está
respondendo, com relação ao assunto pesquisado.
Sendo assim é recomendável que a opções de resposta sejam
preferencialmente na forma de escala.

3.6 Pesquisas Socioeconômicas como

Complemento à Pesquisa de Clima
O grau de satisfação dos funcionários num dado momento decorre
tanto da situação profissional quanto da situação social dos funcionários, ou
seja da realidade vivida fora da empresa.
Pode-se afirmar que as pessoas podem estar infelizes e desmotivadas
profissionalmente porque elas possuem uma situação familiar adversa. E,
consequentemente, os funcionários infelizes por razões pessoas refletem na
produtividade da empresa.
Logo, é essencial que as empresas conheçam a realidade
extratrabalho dos seus funcionários. É necessário que saibam sob que
condições vivem seus colaboradores, assim como sofrimentos pessoais que
passam, estado emocional e condições financeiras.
Para isso a empresa deve realizar uma pesquisa complementar a de
clima organizacional, a Pesquisa Socioeconômica. Através dela, a empresa
pode conhecer onde seus funcionários mora, como moram, como vivem, com
quem vivem, que problemas enfrentam, quanto tempo gastam para chegar ao
trabalho e retorno à casa, renda familiar,etc.
 32

É importante ressaltar que este tipo de pesquisa permite quantificar a

prosperidade material de seus recursos humanas através de comparação com
resultados das pesquisas anteriores. Fato esse, muito importante para a
valorização dos seus recursos humanos, pois eles também devem crescer
junto com a empresa.

3.7 Ações de Melhoria de Clima e Qualidade de

Vida no Trabalho
Algumas empresas apresentam extraordinárias ações de melhoria da
qualidade de vida no trabalho e do clima organizacional. Por exemplo:
restaurantes saudáveis, academias, ginástica laboral, campanhas antifumo,
salão de beleza, horários flexíveis de trabalho, homeoffice, bolsas de estudo,
ajuda de custo para material escolar, fundo mútuo/cooperativa de crédito para
empréstimos, prêmios por tempo de serviço, compensação para funcionários
que desenvolvem trabalhos voluntários, plano de previdência privada, prêmio
destaque do mês, participação nos resultados/lucros/bônus/ações, política de
demissão, entre outros.
 33

CONCLUSÃO

Cada vez mais comum as organizações se preocuparem com a

perspectiva de seus colaboradores sobre seu ambiente de trabalho e como
isso os afeta em sua produtividade e eficiência.
Empresários, funcionários e consumidores lucram quando o clima nas
organizações é de harmonia e satisfação. Por isso, a maioria das grandes
empresas brasileiras recorre a profissionais especializados em clima
organizacional para melhorar as relações no ambiente de trabalho a partir de
reinvindicações de seus empregados, fazendo com que eles sejam parte
integrante dos negócios.
O clima organizacional corresponde à visão que os colaboradores
possuem da organização, pois possui fatores motivacionais, influenciando
positivamente na qualidade e produtividade no trabalho. No processo de
motivação entram a filosofia, metas e objetivos da empresa, que são
percebidos pelos membros afetados, e então é criada a percepção do clima
organizacional.
Para isso, é importante utilizar as ferramentas aqui apresentadas de
clima organizacional e, além disso, identificar os problemas diagnosticados,
formulando planos de ações e mostrando à organização que as insatisfações
estão sendo estudadas e atendidas.
Visto isso, pode-se concluir que a gestão de clima organizacional é
uma forma de exercitar a democracia nas empresas, pois baseando-se em
pesquisas coletadas internamente é possível elaborar projetos que aproximam
as pessoas de uma organização e façam todos se sentirem úteis e gostarem
de trabalhar num ambiente que ajudaram a construir.
Entende-se que uma pessoa é diferente da outra. Os estímulos que
atrem positivamente algumas pode ter efeito completamente oposto em outras.
Além isso, o mesmo estímulo, na dependência do momento, pode ser
percebido e valorado de forma diferente pela mesma pessoa. Conhecer cada
 34

empregado, suas aspirações, os estímulos que lhe são atrativos, é muito

importante para que cada empresa possa oferecer soluções de gestão de
pessoas adequadas ao seu público-alvo, considerando, é claro, os objetivos
estratégicos da organização.
Como dizem os especialistas em qualidade, o que não se mede não se
gerencia. Portanto, é necessário trabalhar com fatos e dados. Avaliar o clima
permite identificar as percepções de seus empregados sobre diferentes
aspectos que influenciam o seu bem-estar no trabalho, permite aprimorar
continuamente a qualidade do ambiente de trabalho e, consequentemente, a
qualidade de vida no trabalho, Permite, ainda, identificar oportunidades de
melhoria da qualidade dos produtos/serviços, da produtividade, do
comprometimento dos empregados com os resultados da empresa e, por
conseguinte aumentar a própria rentabilidade das organizações.
Concluímos, através do estudo e apresentação dos benefícios
encontrados, que o gerenciamento do clima organizacional é uma importante
ação estratégica, uma vez que a motivação dos trabalhadores representa um
imperativo para o sucesso dos negócios.
 35

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