Cultura e Clima Organizacional E1651006190

NOÇÕES DE
ADMINISTRAÇÃO
Cultura e Clima Organizacional
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Sumário
Adriel de Sá
Cultura e Clima Organizacional.. ................................................................................................... 3

1. Clima Organizacional e Satisfação no Trabalho.................................................................... 3
1.1. Conceitos e Dimensões.. ........................................................................................................... 3
1.2. Pesquisa de Clima Organizacional........................................................................................ 6
2. Cultura Organizacional. . ............................................................................................................. 8
2.1. Conceito, Processo de Criação e Subculturas..................................................................... 8
2.2. Níveis e Elementos da Cultura Organizacional. . ...............................................................12
2.3. Mudança da Cultura Organizacional.................................................................................. 18
2.4. Dimensões e Tipologias da Cultura Organizacional....................................................... 20
2.5. Globalização e os Valores Culturais Organizacionais.................................................... 29
Resumo..............................................................................................................................................31
Mapas Mentais............................................................................................................................... 37
Questões de Concurso.................................................................................................................. 39
Gabarito............................................................................................................................................98
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Adriel de Sá
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

1. Clima Organizacional e Satisfação no Trabalho
1.1. Conceitos e Dimensões
A palavra clima tem origem no termo grego “klima” e significa tendência ou inclinação.
Portanto, o clima é algo que não se pode ver ou tocar, mas ele é facilmente percebido.
O clima organizacional está ligado à maneira de como o colaborador percebe a organiza-
ção com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes. É como ele interpreta tudo isso e
como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação.
Observe o exemplo adiante:
A ideia é a seguinte: hoje algum amigo ou amiga convida você para ir ao cinema. No entan-
to, você está estressado(a) com o dia no trabalho (derramou café na sua agenda e ninguém
notou seu novo penteado), responde: “hoje não estou no clima”. Realmente, seu dia não foi dos
melhores!
No outro dia, porém, o(a) “insistente” amigo(a) refaz o convite. Você, que nesse dia, recebeu
uma excelente avaliação de desempenho e um elogio da “chefia”, agora responde: “Hoje vamos
ao cinema, e deixa que as entradas e a pipoca são por minha conta!”.
Do exemplo apresentado, podemos tirar algumas conclusões sobre o clima no ambiente

organizacional:
• é um espelho que reflete o estado de ânimo dos integrantes de uma organização num
dado momento;
• influencia a motivação;
• influencia os comportamentos;
• altera-se com muita facilidade;
• depende muito da cognição individual, ou seja, o modo de o indivíduo perceber e inter-
pretar algo (natureza intrínseca).
Perceba que o clima tem sua percepção no indivíduo, mas é a soma dessas percepções
que irá sinalizar o clima que prevalece na organização. Quando eu digo ou ouço que determi-
nada organização possui um ambiente agradável de trabalho (seu clima é bom), isso não quer
dizer que essa percepção é absoluta!
Logo, o clima não é absoluto, pelo menos, em dois sentidos:
• significa dizer que é quase impossível todos os indivíduos avaliarem o clima da mesma
maneira;
• significa dizer que o clima hoje pode ser agradável e amanhã desagradável.
Adriel de Sá
Assim, se uma organização possui um clima bom, essa análise é compartilhada pela maio-
ria de seus integrantes, ou seja, é uma percepção comum entre eles. Entendido?
Lembra-se do ditado: “uma só andorinha não faz verão”? Pois é, a percepção de um inte-
grante, apenas, não reflete o clima organizacional, mas apenas a sua interpretação.
Um detalhe importante é não confundir clima organizacional com satisfação no trabalho.
Apesar de os conceitos estarem, indiretamente, relacionados entre si, o clima organizacional
possui natureza cognitiva, ou seja, depende do modo como o indivíduo percebe e interpreta
algo. Já a natureza afetiva está relacionada à satisfação no trabalho. A satisfação é uma res-
posta de cunho afetivo e possui um caráter avaliativo das condições de trabalho.
Outra distinção necessária de se fazer envolve o conceito de clima psicológico. Na prática,

a expressão é muito parecida com a satisfação no trabalho.
Enquanto o clima organizacional se refere a aspectos cognitivos e descreve percepções
compartilhadas entre os membros da instituição, o clima psicológico se refere a percepções
afetivas, descrevendo a percepção individual do ambiente de trabalho.
001. (FCC/PREF. RECIFE/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/2019) O fenômeno do clima

organizacional tem sido bastante estudado em face do seu impacto no âmbito das organiza-
ções públicas e privadas e, nesse contexto, tem-se que o mesmo
a) liga-se a aspectos cognitivos, descrevendo percepções compartilhadas entre os membros
da organização sobre diferentes aspectos do ambiente corporativo.
b) é de natureza estritamente afetiva, representando a visão de cada indivíduo sobre a razão de
ser e os objetivos da entidade.
c) não é passível de aferição mediante pesquisas, dada sua natureza subjetiva, de foro íntimo,
variável de acordo com a percepção de cada indivíduo.
d) possui apenas aspectos formais e fechados, ligados aos valores praticados pela organiza-
ção, situando-se em suas camadas mais profundas e de difícil aferição.
e) é de difícil modificação, eis que somente pode ser afetado por fatores exógenos à organiza-
ção, como as ameaças e oportunidades apresentadas.
Adriel de Sá
O clima organizacional nada mais é do que a análise compartilhada pela maioria dos integran-
tes da organização, ou seja, é uma percepção comum entre eles.
b) Errada. O clima, como vimos, é de natureza cognitiva, e não afetiva. A natureza afetiva está
relacionada à satisfação no trabalho.
c) Errada. O clima organizacional está em constante mudança, e é passível de ser identificado
através das chamadas pesquisas de clima organizacional.
d) Errada. A cultura é quem possui aspectos formais e informais. O clima é apenas a percep-
ção que os indivíduos possuem, ou seja, suas interpretações à cultura, normas, costumes.
e) Errada. O clima organizacional é totalmente volátil/modificável. A cultura, por sua vez, é de
difícil modificação.
Letra a.
Segundo Chiavenato (2005)1, o clima organizacional está intimamente relacionado com o

grau de motivação de seus participantes. Para o autor, o conceito de clima organizacional tra-
duz a influência ambiental sobre a motivação dos participantes, podendo ser descrito como a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
membros da organização e que influencia seu comportamento (CHIAVENATO, 2004)2.
Assim, quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e
se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração etc. Todavia, quando
há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das neces-
sidades, o clima organizacional tende a baixar, caracterizando-se por estados de depressão,
desinteresse, apatia, insatisfação etc.
Essa relação entre clima e motivação se origina em certas propriedades do ambiente orga-
nizacional, chamadas de dimensões do clima organizacional (CHIAVENATO, 2010).3
• Estrutura organizacional – pode impor limites ou liberdade de ação para as pessoas
através de ordem, restrições e limitações impostas na situação de trabalho, como re-
gras, regulamentos, procedimentos, autoridade, especialização etc. Quanto mais liber-
dade, melhor o clima.
• Responsabilidade – pode coibir ou pode incentivar o comportamento das pessoas atra-
vés de dependência do superior, negação da iniciativa pessoal, restrição quanto a deci-
sões pessoais etc. Quanto mais incentivar, melhor o clima organizacional.
1
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
2
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
3
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
Adriel de Sá
• Riscos – a situação de trabalho pode ser essencialmente protetora para evitar riscos
ou ser impulsionadora no sentido de assumir desafios novos e diferentes. Quanto mais
impulsionadora, melhor o clima.
• Recompensas – a organização pode enfatizar críticas e punições, como pode estimular
recompensas e incentivos pelo alcance de resultados, deixando o método de trabalho
a critério de cada pessoa. Quanto mais estimular recompensas e incentivos, melhor o
clima.
• Calor e apoio – a organização pode manter um clima frio e negativo de trabalho como
pode criar um clima de calor humano, boa camaradagem e apoio à iniciativa pessoal e
grupal;
• Conflito – a organização pode estabelecer regras e procedimentos para evitar choques
de opiniões diferentes, como pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar
os conflitos decorrentes por meio da confrontação. Quanto mais incentivo a diferentes
pontos de vista, melhor o clima.
1.2. Pesquisa de Clima Organizacional

Sabemos que o clima organizacional é formado pela percepção coletiva que as pessoas
têm da organização. Mas como a organização consegue aferir (medir) essa percepção do
clima, ou seja, como ela levanta esse diagnóstico do clima organizacional? A resposta é: por
meio da pesquisa de clima organizacional.
O conhecimento do clima organizacional, por parte dos gestores, proporciona uma visão
do estado da organização e de suas relações com outras variáveis organizacionais e indivi-
duais, o que possibilita ajustar as necessidades entre essas duas dimensões, tornando mais
provável a execução das metas de trabalho.
Esse ajuste é mais fácil quando se conhecem as relações com outras variáveis e pode-se
intervir, a partir desta compreensão, no sentido de produzir as modificações desejadas.
A pesquisa de clima organizacional proporciona resultados que possibilitam aferir o grau
de interação positiva, negativa ou indiferente entre a organização e seus colaboradores. Uma
pesquisa serve para subsidiar ações ou decisões no assunto a que se refere, permitindo assim
a oportunidade de melhorias do clima.
Segundo Luz (2003),4 o objetivo geral da pesquisa de clima organizacional é analisar o
ambiente de trabalho e as variáveis que o influenciam, positiva ou negativamente, além da
satisfação dos colaboradores da organização em relação a diversos fatores, como ambiente
de trabalho, comunicação, liderança, motivação, relacionamento interpessoal e outros, possi-
bilitando a resolução dos problemas identificados.
Já em relação aos objetivos específicos, a pesquisa de clima organizacional busca:
• avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em relação à organização;
4
LUZ, R. S. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
Adriel de Sá
• criar canal de comunicação direta entre os colaboradores e a direção da organização,

onde possam manifestar suas opiniões com garantia do anonimato;
• permitir melhoria do clima organizacional onde for constatado o maior grau de insatis-
fação no ambiente de trabalho;
• identificar, avaliar e monitorar o impacto das intervenções contempladas na pesquisa de
clima organizacional no decorrer do tempo e criar meio, junto aos colaboradores, para o
aperfeiçoamento da comunicação.
Ainda, o mesmo autor destaca os resultados esperados de uma pesquisa organizacional,

de acordo com as possibilidades de realização:
• melhoria contínua da qualidade no ambiente de trabalho, proporcionando desenvolvi-
mento pessoal e profissional aos colaboradores e ganhos para a organização;
• oferecer condições de segurança adequadas para o trabalho;
• melhorar a comunicação na organização;
• proporcionar um bom relacionamento entre os diferentes níveis hierárquicos;
• criar um ambiente saudável de trabalho através da manutenção do bom relacionamento
interpessoal;
• aprimoramento das políticas de Responsabilidade Social adotadas pela organização,
gerando resultados satisfatórios aos seus grupos de interesses (Clientes Internos e Ex-
ternos, Colaboradores, Fornecedores, e a Sociedade);
• possibilitar uma adequada gestão do conhecimento;
• melhorar o comprometimento e conhecimento dos colaboradores em relação aos obje-
tivos da organização;
• desenvolver e capacitar as lideranças;
• possibilitar o desenvolvimento profissional dos colaboradores;
• identificar os pontos fortes e fracos da organização na visão dos colaboradores, permi-
tindo assim a melhoria do nível de satisfação destes;
• melhoria das condições de infraestrutura para o trabalho;
• oferecer condições para o desenvolvimento e a inovação; e
• oferecer condições satisfatórias de trabalho, de acordo com os interesses dos colabo-
radores.
Certamente você já adentrou em uma organização e visualizou um formulário para preen-

chimento, com perguntas do tipo “O que você achou do nosso atendimento?”, “Você está satis-
feito com as instalações?” etc.? Pois é! Isso é apenas uma das inúmeras formas de pesquisa
organizacional.
A pesquisa de clima organizacional proporciona resultados que possibilitam aferir o grau
de interação positiva, negativa ou indiferente entre a organização e seus colaboradores. Nesse
Adriel de Sá
sentido, é pela percepção do universo que compõe o clima organizacional que as mudanças e
alterações na gestão do clima deverão ser efetuadas.
Considerando que os participantes de uma pesquisa de clima organizacional são, em re-
gra, pessoas que influenciam diretamente os resultados da pesquisa de clima, destaca-se a ne-
cessidade e a importância de a organização tornar conhecidos os resultados do diagnóstico
de clima organizacional, ou seja, divulgá-los aos participantes da pesquisa.
002. (CEBRASPE/PREVIC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2011) No que se refere a comporta-

mento organizacional, julgue o item que se segue.
Emoções e afetos das pessoas nas organizações são aspectos importantes que as pesqui-
sas de clima organizacional devem revelar para que se possa gerenciar a qualidade de vida
no trabalho.
As pesquisas de clima buscam conhecer as percepções que as pessoas têm em relação ao

clima organizacional. Elas não têm o condão de se aprofundar nos conceitos de afetos e emo-
ções de forma individualizada!
Ou seja, emoções e afetos ainda não são perceptíveis e mensurados pelas pesquisas de clima
organizacional.
Errado.
2. Cultura Organizacional
2.1. Conceito, Processo de Criação e Subculturas
A cultura organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa orga-
nização, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitu-
des que governam as ações e decisões mais importantes da administração (Lacombe e Heil-
born, 2003).5
A divulgação ampla da cultura organizacional permite que os stakeholders6 se relacionem
de forma mais objetiva e precisa com a organização. Se eu manifesto interesse em integrar
uma organização, o conhecimento prévio da sua cultura é fator importante para reflexão da
compatibilidade com as minhas aptidões e valores pessoais. Assim, a cultura gera impacto no
comportamento, na produtividade e nas expectativas dos empregados.
Entender a cultura de uma organização significa conhecer suas “regras do jogo”. Essas
regras são compartilhadas por todas as pessoas já socializadas, isto é, que já se integraram
5
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
6
A expressão “stakeholders” significa “parte interessada”.
Adriel de Sá
à cultura da organização. É dizer, portanto, que a cultura organizacional é o conjunto daque-

las características peculiares da organização, com valores compartilhados por todos os
seus membros.
Uma das “pegadinhas” de provas sobre o tema é a mistura de conceitos de clima e cultura
organizacional.
O clima organizacional está ligado à maneira de como o colaborador percebe a organiza-
ção com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes. É como ele interpreta tudo isso e
como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação.
Já a cultura organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa or-
ganização, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitu-
des que governam as ações e decisões mais importantes da administração (LACOMBE; HEIL-
BORN, 2003).7
Em síntese:
• Clima – termo AVALIATIVO.
• Cultura – termo DESCRITIVO.
003. (FUNDATEC/DPE-SC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018/ADAPTADA) A cultura de

uma organização pode ser resumida no conjunto de hábitos, crenças, símbolos e valores que
a particularizam em relação às demais, sendo produto das relações interpessoais, dos proces-
sos estabelecidos e da interação com a estrutura.
7
Adriel de Sá
A cultura organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa organiza-

ção, que define padrões de comportamento e de atitudes para ações e decisões, distinguindo
cada organização das demais. Assim, a cultura organizacional dá a identidade da organização
face às outras organizações.
Certo.
Para Maximiano (2002),8 a cultura organizacional pode criar desvios no comportamento

dos indivíduos e com isso prejudicar a capacidade de solucionar os problemas de relaciona-
mento interno (MAXIMIANO, 2002). Essas anomalias são chamadas de disfunções da cultura
organizacional.
A disfunção é tudo aquilo que não funciona corretamente, cuja função se apresenta prejudi-
cada, com anomalias. Assim, o autor apresenta exemplos adicionais de disfunções da cultura.
• Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais.
• Resistência generalizada à necessidade de mudança interna.
• Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vistas alheios.
• Tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes.
• Uso excessivo de jargão ou vocabulário ocupacional, como disfarce para a falta de soli-
dez intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos.
• Tendência a utilizar mais recursos para cuidar da própria organização do que no desem-
penho da missão ou no atendimento dos clientes.
004. (QUADRIX/CFBIO/AGENTE ADMINISTRATIVO/2018) Uma típica disfunção da cultura

organizacional é a dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios.
A disfunção da cultura organizacional inclui quaisquer desvios no comportamento dos indiví-

duos que venha a prejudicar a capacidade de solucionar os problemas organizacionais.
Certo.
Pois bem! Tradicionalmente, o processo de criação da cultura organizacional ocorre de

três maneiras:
• os fundadores contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas da
mesma forma que eles;
8
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 3.ed. rev. São
Paulo: Atlas, 2002.
Adriel de Sá
• os fundadores doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de

pensar e de sentir; ou
• os fundadores estimulam os empregados a se identificar com eles e a internalizar seus
valores, convicções e premissas.
Vamos analisar o item pela seguinte ótica.

Se eu manifesto interesse em integrar uma organização, o conhecimento prévio da sua
cultura é fator importante para reflexão da compatibilidade com as minhas aptidões e valores
pessoais, não é mesmo?
O mesmo ocorre com a organização! Ela não deseja se relacionar com indivíduos que são
contrários à sua cultura. Logo, para que isso não ocorra, três opções de ações se destacam:
(1) contratar gente da mesma “vibe” da organização; (2) “domesticar” aqueles que não estão
habituados com a cultura; e (3) por meio da introjeção dos valores, como ocorre em cultura
fortes (algo do tipo “ou vai ou racha”).
Dentro do contexto da cultura organizacional, temos a perspectiva de poder haver várias

“culturas” diferentes em uma organização, chamadas de subculturas.
As subculturas derivam da cultura organizacional, possuindo aspectos comuns com a cul-
tura dominante. Esses aspectos essenciais que caracterizam e fundamentam a cultura organi-
zacional compõem o que se denomina de “personalidade” da cultura.
Isso nos leva a afirmar que, dentro de uma organização, poderemos encontrar subculturas
conflitantes entre si, como aquelas presentes em departamentos ou setores com objetivos
distintos. Vejamos um exemplo:
Adriel de Sá
005. (FCC/SEAD-AP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2018/ADAPTADA) O fenômeno da

cultura organizacional contempla o conjunto de regras de conduta que rege a organização,
explicitadas exclusivamente de forma normativa e formal.
Dentro de uma mesma estrutura, temos organizações formais e organizações informais. Por
exemplo, o relacionamento interpessoal entre os colaboradores é exemplo de organização in-
formal e, com certeza, reflete em regras de condutas que influenciam uma organização.
Errado.
2.2. Níveis e Elementos da Cultura Organizacional

A cultura organizacional é composta tanto por aspectos formais como aspectos infor-
mais. Esse quadro de aspectos formais e informais pode ser ilustrado conforme mostra o
esquema abaixo:
Adriel de Sá
Assim, muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade, enquan-
to outros são de difícil percepção.
Na concepção de Chiavenato (2010)9, esses aspectos formais e informais da cultura orga-
nizacional podem ser analisados, classificados e detalhados em três níveis.
• PRIMEIRO NÍVEL – nível dos artefatos visíveis: comportamentos e criações. Dentro de
uma visão ampla, a cultura é vista como os valores e expectativas comuns, da mesma
forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias. São apenas os sintomas da cultura,
seus artefatos visíveis; o que realmente importa são as premissas básicas que estão
por trás dessas aparências, isto é, aquilo que justifica os valores e as expectativas.
Constituem o nível da cultura mais superficial, visível e perceptível. São as coisas que cada
um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura não é familiar. Ar-
tefatos são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como
a cultura dá atenção a elas. Incluem produtos, serviços e os padrões de comportamento dos
membros de uma organização.
Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas
se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que são
importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem
nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias,
os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos.
9
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
Adriel de Sá
006. (QUADRIX/CRA-PR/ADMINISTRADOR I/2019) Se os empregados de determinada em-

presa precisam trabalhar vestindo batas brancas, tal característica constitui um artefato da
cultura organizacional.
Os artefatos representam os elementos formais e de fácil observação, sendo o primeiro nível

da cultura organizacional. São exemplos os produtos, os padrões de comportamentos, os uni-
formes, os símbolos, os heróis e as cerimônias.
Certo.
• SEGUNDO NÍVEL – nível dos valores compartilhados ou valores visíveis e conscientes:

correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de ino-
vação, à lealdade, à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e problemas entre
outros. Esses valores se manifestam também na estrutura organizacional, nas políticas,
nas normas e nos mecanismos para o exercício da autoridade.
São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as
razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos
os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente pelos
fundadores da organização.
007. (CEBRASPE/EBSERH/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2018) Valores compartilhados

compõem um nível da cultura organizacional: são aqueles valores relevantes e importan-
tes para os membros de uma organização que definem as razões pelas quais elas fazem o
que fazem.
Os valores da organização são os princípios norteadores definidos pela alta administração

para fortalecer a interação entre os funcionários e a empresa criando identificação entre os
objetivos profissionais e organizacionais.
Certo.
• TERCEIRO NÍVEL – nível das pressuposições ou premissas básicas: essas premissas

dizem respeito ao que se pensa sobre a natureza humana, sobre a existência e as re-
Adriel de Sá
lações sobrenaturais, sobre o relacionamento com o ambiente, sobre a natureza das

relações humanas e da intimidade entre as pessoas e da atividade humana, do trabalho
e do divertimento, da realidade e da ética, os quais constituem o terceiro nível da cultura.
Constituem o nível da cultura organizacional mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros
da organização acreditam. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas adotadas
na organização, muitas vezes, através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
Portanto, os artefatos constituem o primeiro nível da cultura, mais superficial, visível e per-
ceptível e o terceiro nível da cultura organizacional (ou cultura corporativa) compreende as
pressuposições básicas, composta pelas crenças inconscientes nas quais todos os membros
acreditam.
Tal como num iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e os aspectos informais
ficam na parte invisível.
008. (FCC/AFAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2019/ADAPTADA) O fenômeno da cultu-

ra organizacional comporta aspectos tanto formais e abertos, denominados por alguns estudio-
sos como artefatos observáveis, quanto fechados, estes denominados pressupostos básicos.
O primeiro nível é o nível dos artefatos visíveis e constituem o nível da cultura mais superficial,
visível e perceptível. O terceiro nível é o nível das pressuposições ou premissas básicas e cons-
tituem o nível da cultura organizacional mais íntimo, profundo e oculto.
Certo.
Adriel de Sá
Sempre cobrados em provas são os vários elementos que constituem a cultura organiza-
cional, dos quais destacamos:
• ambiente organizacional: o lugar da organização na sociedade, ou seja, o ambiente de
atuação da organização;
• normas: conjunto de regras escritas ou não, que orientam a forma como as ações de-
vem ocorrer e como as pessoas devem proceder para que a organização alcance seus
objetivos e atinja os resultados esperados;
• ritos: atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam várias formas
de expressão cultural e muitas vezes têm consequências tanto práticas quanto expres-
sivas. São praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organiza-
cionais e tornar a cultura mais coesa. Em síntese, são exemplos de atividades que têm
consequências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e
coesa. Os mais comuns são (BEYER e HARRISON, 198610):
− ritos de passagem: usados para facilitar a mudança de status, seja no caso de intro-
dução, seja no treinamento de pessoal;
− ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder,
como nos casos de demissão, afastamento de alto executivo, “encostar” alguém,
denunciar falhas ou incompetências publicamente etc.;
− ritos de reforço: celebração pública de resultados positivos, reforço de identidades
sociais e seu poder;
− ritos de renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funciona-
mento, como programas de desenvolvimento organizacional, assistência ao empre-
gado, team building etc.;
− ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais
perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos casos de barga-
nha coletiva;
− ritos de integração: encorajar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas
comprometidas com o sistema social. Comumente usados nas festas de Natal, ro-
dadas de cerveja, jogos.
Alguns exemplos de ritos nas organizações:
Happy hour (aquela cervejinha depois do expediente, às sextas-feiras, teoricamente).

Aniversariantes do mês.
Recepção de calouros.
Festas de final de ano.
10
BEYER, J.; HARRISON, T. How an organization’s rites reveals it´s culture. Organizational Dynamics, 1986. Apud:
Maria Tereza Leme Fleury, op. cit., p. 27-6.
Adriel de Sá
009. (2021) Eventos como os títulos de “funcionário do mês” e comemorações dos “aniversa-
riantes do mês” são considerados, respectivamente, ritos de confirmação e passagem.
Os ritos são exemplos de atividades que têm consequências práticas e expressivas, tornando
a cultura organizacional mais tangível e coesa. Os mais comuns são (1) ritos de passagem, (2)
ritos de degradação, (3) ritos de esforço, (4) ritos de renovação, (5) ritos de redução de confli-
tos e (6) ritos de integração.
Assim, “funcionário do mês” e comemorações dos “aniversariantes do mês” são considerados,
respectivamente, ritos de reforço e integração.
Errado.
• Rituais: métodos e procedimentos detalhados seguidos fiel e regularmente. Além disso,

podem ser elaborados para atividades como trabalho, distração, reconhecimento e reu-
niões das administrações.
• Enredos: sucessão de acontecimentos que constituem a ação. Assemelham-se ao con-
ceito de histórias.
• Histórias: relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores cul-
turais mais profundos.
• Cerimônias: eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mi-
tos, heróis e símbolos da empresa.
• Políticas organizacionais: representadas pelas políticas de recursos humanos, como
por exemplo, empresas em que o superior de uma unidade tem uma sala exclusiva, en-
quanto outras adotam a política de portas abertas e situam a pessoa ocupante desta
mesma posição em baias ou estações de trabalho.
• Linguagem doméstica: os vários meios de identificar membros de uma cultura, micro-
cultura ou contracultura, pois eles trazem em si os símbolos que geram os rituais pre-
sentes numa organização.
• Valores: crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabele-
cendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Em uma organização, o
sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e o caminho que
a empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos. O valor tem sentido
ético.
• Mitos: são as figuras imaginárias, alegorias, geralmente oriundas da interpretação de
fatos não concretos e que são utilizadas para reforçar crenças organizacionais com o
intuito de manter certos valores históricos.
Adriel de Sá
• Símbolos: símbolos consagrados e que refletem o modo de existir de cada um dos mitos
presentes na corporação, conhecidos como ícones que trazem em si os ritos presentes.
• Heróis: pessoas que corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura.
Cuidado para não confundir os heróis componentes da cultura organizacional com os
heróis da “Marvel Comics”. É que os heróis da cultura organizacional podem ser tanto
os “bandidos” como os “mocinhos”. Ou seja, independem de serem personalidades com
carisma ou sem carisma. Resumindo, os heróis de uma cultura organizacional dizem
respeito àquelas pessoas que, mesmo ausentes, deixaram uma marca, fixaram uma for-
ma de pensar, seja positiva ou negativa.
• Tabus: têm a função de orientar comportamentos e atitudes, principalmente enfocando
questões de proibição ou de coisas não bem-vistas ou não permitidas.
• Crenças: referem-se às postulações definidas como verdadeiras na organização.
• Rede cultural: é o transportador dos valores da corporação e de sua mitologia heroica, já
que é esse o meio de comunicação básico, ainda que informal, dentro da organização.
A única maneira de se conseguir que se façam as coisas e de compreender o que real-
mente está ocorrendo, é utilizar eficazmente essa rede.
2.3. Mudança da Cultura Organizacional

O gerenciamento da cultura organizacional envolve uma polêmica de opiniões diversas.
Enquanto alguns autores não consideram tal gerenciamento viável, outros o concebem como
estratégia necessária para a administração em tempos de mudanças imperativas.
No entanto, para fins de concursos, fique sempre com a segunda corrente: a cultura orga-
nizacional pode ser gerenciada, ou seja, pode sofrer alterações!
Diferentemente do clima, mudar uma cultura organizacional não é nada fácil. Essa mu-
dança se torna ainda mais difícil em culturas fortes, principalmente em organizações onde a
cultura deu certo durante muito tempo.
Adriel de Sá
Portanto, se a cultura forte é positiva em situações estáveis, pode ser um problema quando
há necessidade de mudanças. Mudar a cultura significa mudar a forma de pensar e agir das
pessoas; logo, a mudança de cultura desafia hábitos enraizados de pensamento e ação.
Note que a cultura de uma organização não pode ser mudada por meio de uma norma da
administração superior ou por meio de uma votação. Quando se quer mudar a cultura de uma
organização, é preciso mudar o sistema que a gerou e a reforçar a partir dos hábitos e das
tradições.
Além disso, é necessário compreender que:
• a cultura deve ser mudada pelo motivo certo;
• a mudança requer envolvimento de todos que a compõe;
• essa mudança cultural é um processo.
O PULO DO GATO
Sempre que a afirmação dizer que a mudança da cultura organizacional é algo rápido, nem
pense duas vezes: marque-a como ERRADA!
De maneira alguma mudar uma cultura será um processo rápido. Por exemplo, as práticas,
comparadas aos valores, são mais fáceis de sofrer mudanças; nesse sentido, os valores, para
se mudar, seguem uma dinâmica própria.
Um processo possível de mudança cultural é a utilização do processo “de cima para baixo”,
ou seja, partindo da alta administração da empresa. Esse processo é uma forma de encorajar
as pessoas a agir de modo diferente. Mas, ainda assim, a mudança cultural é um processo
participativo e despende tempo para que isso ocorra.
É importante destacar que a cultura possui uma mão de via dupla: de um lado, a necessida-
de de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessi-
dade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização.
Em suma, a cultura organizacional pode ser adaptativa e flexível, buscando sempre a ado-
ção de novos hábitos para acompanhar as mudanças no ambiente externo. No entanto, as
organizações devem possuir certa dose de estabilidade à mudança, pois podem gerar caos e
tensão, além de incertezas junto aos membros da organização. O Japão, por exemplo, é um
país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mu-
dança e a inovação constantes.
Idalberto Chiavenato11, ao destacar a mudança da cultura e do clima organizacional, des-
taca que diversas variáveis da cultura e do clima são observadas antes, durante e após as
ações de mudança, o que ele chama de capacidade inovadora. Essa capacidade inovadora é
composta por quatro requisitos.
11
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração
das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Adriel de Sá
• Adaptabilidade: a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às

exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptável, a organiza-
ção deve ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades; e ser receptiva e
transparente a novas ideias, venham elas de dentro ou de fora da organização.
• Senso de identidade: o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da
organização, e a compreensão e o compartilhamento dos seus objetivos por todos os
participantes. No DO não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprome-
timento do participante.
• Perspectiva exata do meio ambiente: a percepção realista e a capacidade de investigar,
diagnosticar e compreender o meio ambiente.
• Integração entre os participantes: para que a organização possa se comportar como
um todo orgânico e integrado.
010. (CEBRASPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/2016) Em razão de se funda-

mentar em crenças arraigadas, atitudes, valores e pressupostos básicos – embora seja obser-
vada em artefatos, símbolos, linguagens e normas –, a cultura organizacional não está sujeita
à mudança deliberada.
De fato, mudar uma cultura organizacional não é nada fácil. Mas não é impossível! Quando se
quer mudar a cultura de uma organização, é preciso mudar o sistema que a gerou e a reforçar
a partir dos hábitos e das tradições.
Errado.
2.4. Dimensões e Tipologias da Cultura Organizacional

Uma primeira classificação que trata das dimensões da cultura organizacional é a clas-
sificação sob as dimensões objetiva e subjetiva, que toma por base os elementos da cultura
organizacional.
A dimensão objetiva da cultura organizacional se refere aos artefatos (símbolos) criados
pela organização e instalações físicas que refletem seus valores.
Por sua vez, a dimensão subjetiva da cultura organizacional alcança os padrões comparti-
lhados de crenças, suposições e expectativas dos integrantes.
Adriel de Sá
Fela Moscovici12 também apresenta uma proposta de dimensões da cultura organizacio-

nal, amplamente aceita pelos autores do tema cultura organizacional. Para a autora, a cultura
compõe-se de três dimensões interdependentes.
• Ideológica – conjunto de normas e valores, regulamentos, política administrativa, tradi-
ções, padrão de conduta esperado, estilo de gestão, que governam e controlam o fun-
cionamento organizacional. É a função reguladora, função de autoridade dentro da or-
ganização. Engloba não só as leis formais, mas também costumes, rituais, padrões e
códigos informais, isto é, não estabelecidos oficialmente, mas obedecidos tacitamente.
• Material – conjunto de instrumentos, processos, know-how, divisão de tarefas, layout,
racionalização de trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicação,
metodologia de serviços. Engloba o grau de maior ou menor estrutura das funções, grau
maior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente. Na verdade,
a dimensão material é o conjunto de variáveis objetivas da organização, que trata das
questões relativas às tarefas.
• Psicossocial ou Política – conjunto das manifestações afetivas dos indivíduos que
compõem a organização, manifestações subjetivas de idiossincrasias (característica
de comportamento peculiar de um indivíduo), características dos comportamentos gru-
pais. Engloba as percepções, os sentimentos e as reações positivas ou negativas. A
dimensão psicossocial é o conjunto de variáveis subjetivas da organização, ou seja, são
os aspectos emocionais do trabalho, despertados pelo tipo de tarefa e pela cultura or-
ganizacional.
12
MOSCOVICI, F. Renascença Organizacional. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1988.
Adriel de Sá
Quanto às tipologias, primeiramente, destacamos os diversos tipos de cultura organizacio-

nal, na visão do autor Robbins (2005).13
• Culturas adaptativas: caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são vol-
tadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes
revisões e atualizações em suas culturas adaptativas. Caracterizam-se pela criatividade,
inovação e mudanças.
De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e moder-

nização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da
organização.
011. (CEBRASPE/EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO/2018) Nas culturas adaptativas, são leva-

dos em consideração os desejos e interesses de todos os stakeholders.
De acordo com Carvalho (2005)14, a cultura adaptativa é do tipo orgânico e de orientação exter-
na. O foco é colocado no meio envolvente, e a organização reforça a capacidade de detecção,
interpretação e tradução de sinais ambientais em respostas organizacionais. Os valores cen-
trais são a inovação, a resposta rápida e o espírito empreendedor.
Certo.
• Culturas conservadoras ou não adaptativas: caracterizam-se pela manutenção de

ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao
longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se
nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. Organizações religiosas, como o judaísmo
ortodoxo, são exemplos desse tipo de cultura.
13
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
14
CARVALHO, R. M. Compreender África: teorias e práticas de gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
Adriel de Sá
• Culturas fortes: seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcio-
nários e influenciam comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk,
Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.
A cultura forte é vital para o desenvolvimento organizacional, entendendo que as pessoas se

relacionam e se orientam na organização em decorrência da percepção da cultura dominante.
Uma cultura forte terá uma influência maior sobre o comportamento de seus membros por
causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria um clima interno de alto controle
comportamental.
Assim, quanto mais forte a cultura organizacional, menos os executivos precisam se preo-
cupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento de seus funcioná-
rios, pois essa orientação é introjetada por eles à medida que aceitam a cultura organizacional.
• Culturas fracas: são culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, uma empresa
pequena e jovem, iniciando suas atividades, com maiores facilidades para a administra-
ção e comunicação de novos valores. Isso explica a dificuldade que as grandes corpora-
ções têm para mudar sua cultura.
As culturas fracas apresentam-se como culturas sem integração normativa, sem regras e
sem valores, onde os indivíduos seguem para lados opostos ao determinado pela instituição.
Adriel de Sá
Obs.: É importante destacar que uma organização de cultura adaptativa ou dinâmica não
significa afirmar que essa organização muda facilmente ao sabor das conveniências
da gestão de topo, tal como, por outro lado, a estabilidade cultural de uma cultura con-
servadora não deve ser confundida com imobilismo.
Visto os tipos das culturas segundo o autor Robbins, vamos, agora, apresentar a tipolo-
gia de Daft15 para as culturas organizacionais ou corporativas: cultura adaptativa, cultura de
missão (aquisição), cultura de clã e cultura burocrática. Segue uma descrição dessas quatro
culturas, segundo o autor.
• A cultura adaptativa detecta e reage com rapidez às mudanças do ambiente e são muito
focadas em satisfazer o cliente. Os seus colaboradores são encorajados a ter um com-
portamento empreendedor e a não se contentar apenas em reagir. Eles devem ativamen-
te criar a mudança.
A inovação, criatividade, e a tomada de risco são valorizadas e recompensadas. Esse tipo

cultural é comum em empresas dos setores de internet, marketing, eletrônicos e cosméticos
15
DAFT, R. L. Administração: tradução da 2ª edição norte-americana. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
Adriel de Sá
porque elas precisam mudar rapidamente para atender às demandas dos clientes. O Google é
destacado como empresa exemplo dessa cultura.
• A cultura de missão (aquisição) possui uma visão estratégica clara e difundida por todos
os seus membros, de modo a que todos sejam capazes de internalizar o futuro desejado.
O futuro internalizado molda o comportamento dos indivíduos para a competitividade e
uma constante busca por resultados que, quando atingidos, são bem recompensados.
A organização é preocupada em atender clientes e focada no ambiente externo, mas sem

a necessidade de mudança rápida. A InBev é apresentada como exemplo da cultura de Missão
ao adotar como seus valores chave o profissionalismo, a ambição, e a agressividade.
• A cultura de clã se baseia na participação dos membros nas decisões da organização, e
por isso gera grande envolvimento. Em vez de definir regras, comportamentos a serem
seguidos, espera-se que todos estejam comprometidos e saibam decidir o que fazer.
Um dos principais valores é o de cuidar dos empregados e garantir que eles têm o que é
preciso para estarem satisfeitos e serem produtivos. Companhias nas indústrias de moda e
varejo adotam essa cultura com frequência porque ela libera a criatividade dos empregados
para a rápida mudança de gosto.
Um exemplo dessa cultura é a Wegmans, uma cadeia familiar de setenta e um supermerca-

dos que considera o comprometimento e a satisfação dos empregados como a chave para o
sucesso da rede. Ela investe pesado no desenvolvimento dos empregados e nos programas
de suporte e os funcionários recebem o poder para usar a sua própria iniciativa e criatividade
para atender aos clientes.
• A cultura burocrática é baseada em definir normas e comportamentos que todos devem
seguir. Existe um menor envolvimento do indivíduo, mas em contrapartida uma grande
consistência, conformidade e colaboração entre os membros.
Essa organização se torna bem-sucedida por ser integrada e eficiente. Um exemplo de or-
ganização com essa cultura é a Pacific Edge Software, que colocou com sucesso em prática
elementos da cultura burocrática para garantir que todos os seus projetos ficassem dentro do
prazo e do orçamento. Os fundadores implantaram intencionalmente uma cultura de ordem,
disciplina e controle.
A ênfase na ordem e foco significa ter empregados que em geral vão para casa às 18hs
em vez de trabalhar a noite toda para terminar um projeto importante. Apesar de muitas vezes
ser cuidadoso significar ser lento, a empresa conseguiu manter o passo com as demandas do
ambiente externo.
Adriel de Sá
Chiavenato (2005)16 propõe dois tipos de classificação da cultura organizacional:

• estilo tradicional e autocrático – voltado para a hierarquia verticalizada, o trabalho é
individual, cauteloso e analítico e as promoções são feitas de acordo com o tempo de
empresa e não pelo desenvolvimento pessoal;
• estilo participativo e democrático – baseado na participação e colaboração de toda
equipe que, por sua vez, tem autonomia na hora da decisão fazendo com que o poder
seja descentralizado e sua promoção é realizada através do desempenho individual.
As diferenças entre uma cultura e outra são assim elencadas pelo autor:
Estilo TRADICIONAL Estilo PARTICIPATIVO
Autocrático Participativo
Hierárquico e verticalizado Igualitário e horizontalizado
Impositivo Colaborativo
Formal Informal
Centralizado Descentralizado
Trabalho isolado e individualizado Trabalho em equipe autônoma
Analítico e cauteloso Intuitivo e ousado
Conservador e avesso a riscos Inovador e disposto a riscos
16
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Adriel de Sá
Estilo TRADICIONAL Estilo PARTICIPATIVO
Orientado para custos e controles Orientado para serviços e qualidade
Remuneração e promoção Remuneração e promoção baseadas no

baseadas no tempo de casa desempenho
A banca FCC também costuma cobrar em suas provas a tipologia de Charles Handy17 so-
bre as culturas corporativas associadas às formas de liderança que comumente se encontram
nas organizações: cultura do poder, cultura do papel, cultura da tarefa e cultura da pessoa.
• Cultura do poder é o tipo de cultura normalmente é encontrado em pequenas empresas
e depende de uma fonte central de poder. Há poucas regras e procedimentos, pouca
burocracia. O controle é exercido pelo centro, através da seleção de indivíduos-chave.
As decisões são tomadas, em grande parte, com base no resultado de um equilíbrio de
influência, e não com base em razões processuais ou puramente lógicas.
As organizações baseadas nessa cultura são orgulhosas e fortes, com capacidade para
deslocar-se rapidamente, além de reagirem bem a ameaças ou perigos; no entanto, para se
deslocarem na direção certa, dependem da pessoa ou pessoas que são o centro, visto que na
qualidade desses indivíduos está o sucesso da organização.
Nesses casos, o problema da sucessão é a chave de seu sucesso continuado. Nessa cultu-
ra se vislumbra claramente que o poder dos recursos com alguns elementos de poder pessoal
são a base de poder principal. Nela também se pode ver que é depositada muita fé no indiví-
duo e pouca nos comitês e o julgamento é feito por resultados, havendo tolerância em relação
aos meios.
• Cultura de papéis é aquela que estabelece uma relação muito próxima com o sistema de
organização burocrática, cujo desenho esquemático se assemelha a um templo grego,
no qual a ênfase é dada aos pilares que sustentam a estrutura (nesse caso, a organiza-
ção); isto é, a organização de papéis apoia sua força em suas funções ou especialidades
(pilares), que são fortes por si mesmos.
Assim, por exemplo, qualquer departamento pode ter renome internacional por sua eficiên-
cia. O trabalho dos pilares e a interação entre os mesmos são controlados pelos procedimen-
tos para papéis, procedimentos para comunicação e regras para a solução de disputas.
Com frequência, nas organizações que têm esse tipo de cultura, o papel ou descrição do
trabalho têm mais importância do que o indivíduo que o desempenha. Não é necessária uma
atividade além da dada pelo papel, o que ocasionalmente pode ser inclusive destrutivo. Ao indi-
17
HANDY, C. The Gods of Management. London: Pan, 1980.
Adriel de Sá
víduo é oferecida segurança e previsibilidade, oportunidade de adquirir perícia de especialista

sem risco, recompensa para quem faz o trabalho segundo o padrão determinado.
O sucesso nessas organizações se dá quando operam num ambiente estável, quando con-
trolam o ambiente, quando o mercado é estável, previsível ou controlável ou quando o produto
tem longa vida. No entanto, essas organizações ficam frágeis quando existem trocas no am-
biente, pois as culturas de papéis demoram em perceber as mudanças e são muito lentas para
efetuar as modificações necessárias para sua adaptação à nova situação. Nessas empresas,
as economias de escala são mais importantes do que a flexibilidade, e a especialização é mais
importante que a inovação.
• Cultura da tarefa é aquele tipo de cultura orientada para trabalhos específicos ou proje-
tos. Nesse caso, procura-se reunir os recursos apropriados, as pessoas certas, no nível
certo da organização, para deixá-las realizar o trabalho. Embora o poder pessoal ou o
advindo da posição tenham influência, o maior peso está ao lado do poder do perito. Há
também uma valorização do trabalho em equipe que visa unificar o grupo para aumentar
a eficiência e identificar o objetivo da organização com o indivíduo.
Esse tipo de cultura tem grande importância quando a organização precisa de flexibili-
dade e sensibilidade em relação ao mercado ou ao ambiente, isso é, quando o mercado é
muito competitivo, quando a vida do produto é curta e, principalmente, quando é necessária
uma rapidez de reação; a rapidez de reação, a integração, a sensibilidade e a criatividade são
mais importantes do que o alto grau de especialização. Existe dificuldade no controle dessas
organizações, que é mantido pela alta gerência através da distribuição de projetos, pessoas
e recursos.
• Cultura da pessoa é a cultura onde o indivíduo é o ponto central: a organização existe
para servir e dar assistência aos indivíduos que se encontram nela. Nesse caso, os indi-
víduos se reúnem para seguir suas próprias tendências e o seu próprio interesse. A hie-
rarquia administrativa é difícil de ser mantida, assim como os mecanismos de controle,
a não ser por consentimento mútuo, visto que os indivíduos podem deixar a organiza-
ção, mas dificilmente a organização pode excluir os indivíduos. A influência é difusa e
quando necessário os peritos exercem o poder.
Cabe ressaltar que embora seja difícil encontrar uma organização com a cultura baseada
na pessoa, é muito comum encontrar indivíduos nas organizações cuja preferência pessoal
recai nesse tipo de cultura, mas que se encontram trabalhando numa organização com outro
tipo de cultura.
Adriel de Sá
2.5. Globalização e os Valores Culturais Organizacionais

O fenômeno da globalização não significa, necessariamente, a globalização dos valores
culturais. Isso porque, como vimos, cada organização possui sua própria história, com formas
diferenciadas de internalizar mitos e valores, crenças e tradições, princípios e conhecimentos.
A gestão de pessoas e a consequente cultura organizacional sofrem influência de fatores
externos e internos. Dentre os fatores externos podemos citar: economia, força de trabalho,
governos etc. Quanto aos fatores internos, temos como exemplo, a estrutura organizacional e
o clima organizacional.
Para o tema da gestão da cultura em organizações presentes em diversos territórios na-
cionais, a banca FCC costuma cobrar as abordagens dos autores Charles M. Vance e Yongson
Paik18: etnocêntrica, policêntrica, geocêntrica e regiocêntrica.
• Na abordagem etnocêntrica, todas as posições estratégicas na subsidiária devem ser
preenchidas por pessoas oriundas da matriz. As empresas, baseadas em suas crenças,
adotam esta abordagem por três razões: inexistência de pessoas qualificadas no país
hospedeiro para preencher as posições de gestão sênior; a busca por uma melhor ma-
neira de unificar a cultura corporativa; e por fim, a ênfase em transferir as competências
essenciais para as subsidiárias.
• Na abordagem policêntrica, os cargos de liderança na subsidiária são ocupados por
pessoas do próprio país hospedeiro, enquanto se reportam à matriz corporativa, com-
posta por gestores do país original da empresa. Esta prática baseia-se na crença do
particularismo cultural, que considera a distinção e peculiaridades de cada país.
• Na abordagem geocêntrica, há a identificação das melhores pessoas para ocuparem
posições-chave, tanto na matriz quanto nas subsidiárias, independente da nacionalida-
de. Baseia-se na premissa da confiança, na colaboração sem fronteiras tanto entre as
subsidiárias, quanto destas com a matriz.
• Na abordagem regiocêntrica, temos a expansão da escolha dos candidatos às posições
executivas a todos os países da região. Permite e promove a interação entre os execu-
tivos transferidos das subsidiárias para as matrizes regionais e os próprios executivos
oriundos do país sede para que sejam alocados na matriz regional.
18
VANCE, C. M.; PAIK, Y. Managing International Assignments. In: VANCE, C. M.; PAIK, Y. Managing a global work-
force: challenges and opportunities in international human resource management. New York: M. E. Sharpe,
2006. p. 205-238.
Adriel de Sá
Adriel de Sá
RESUMO
• A palavra clima significa tendência ou inclinação. É a maneira como o colaborador per-
cebe a organização com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes. É como ele
interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação.
• Enquanto o clima organizacional possui natureza cognitiva, ou seja, depende do modo
como o indivíduo percebe e interpreta algo, a satisfação é uma resposta de cunho afeti-
vo e possui um caráter avaliativo das condições de trabalho.
• Dimensões do clima organizacional: estrutura organizacional, responsabilidade, riscos,

recompensas, calor e apoio, e conflito.
• Pesquisa de clima organizacional: conhecimento do clima organizacional, por parte dos
gestores, que proporciona uma visão do estado da organização e de suas relações com
outras variáveis organizacionais e individuais.
Adriel de Sá
Níveis e elementos da cultura organizacional
• Os aspectos formais e informais da cultura organizacional podem ser analisados, clas-

sificados e detalhados em três níveis:
− PRIMEIRO NÍVEL – nível dos artefatos visíveis: constituem o nível da cultura mais
superficial, visível e perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve e sente quando
se depara com uma organização cuja cultura não é familiar. Artefatos são todas
aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura
dá atenção a elas. Incluem produtos, serviços e os padrões de comportamento dos
membros de uma organização.
− SEGUNDO NÍVEL – nível dos valores compartilhados ou valores visíveis e conscien-
tes: são os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que de-
finem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas
aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são
criados originalmente pelos fundadores da organização.
− TERCEIRO NÍVEL – nível das pressuposições ou premissas básicas: constituem
o nível da cultura organizacional mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em que os
membros da organização acreditam. A cultura prescreve a maneira certa de fazer
as coisas adotadas na organização, muitas vezes, através de pressuposições não
escritas e nem sequer faladas.
Adriel de Sá
Elementos que constituem a cultura organizacional

• Ambiente organizacional: o lugar da organização na sociedade, ou seja, o ambiente de
atuação da organização.
• Normas: conjunto de regras escritas ou não, que orientam a forma como as ações de-
vem ocorrer e como as pessoas devem proceder.
• Ritos: atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam várias formas
sivas.
• Rituais: métodos e procedimentos detalhados seguidos fiel e regularmente.
• Enredos: sucessão de acontecimentos que constituem a ação.
• Histórias: relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores cul-
turais mais profundos.
• Cerimônias: eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mi-
tos, heróis e símbolos da empresa.
• Políticas organizacionais: representadas pelas políticas de recursos humanos.
• Linguagem doméstica: os vários meios de identificar membros de uma cultura, micro-
cultura ou contracultura.
• Valores: crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecen-
do padrões de comportamento, de avaliação e de imagem.
• Mitos: são as figuras imaginárias, alegorias, geralmente oriundas da interpretação de
fatos não concretos e que são utilizadas para reforçar crenças organizacionais.
• Símbolos: símbolos consagrados e que refletem o modo de existir de cada um dos mi-
tos presentes na corporação.
Adriel de Sá
• Crenças: referem-se às postulações definidas como verdadeiras na organização.

Mudança da cultura organizacional

• A cultura organizacional pode ser gerenciada, ou seja, pode sofrer alterações!
• A cultura possui uma mão de via dupla: de um lado, a necessidade de mudança e adap-
tação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabili-
dade e permanência para garantir a identidade da organização.
Dimensões da cultura organizacional

• Dimensão objetiva: refere-se aos artefatos (símbolos) criados pela organização e insta-
lações físicas que refletem seus valores.
• Dimensão subjetiva da cultura organizacional: alcança os padrões compartilhados de
crenças, suposições e expectativas dos integrantes.
• Dimensão ideológica: conjunto de normas e valores, regulamentos, política administrati-
va, tradições, padrão de conduta esperado, estilo de gestão, que governam e controlam
o funcionamento organizacional.
• Dimensão material: conjunto de instrumentos, processos, know-how, divisão de tarefas,
layout, racionalização de trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunica-
ção, metodologia de serviços.
• Dimensão psicossocial ou política: conjunto das manifestações afetivas dos indivíduos
que compõem a organização, manifestações subjetivas de peculiaridades (característi-
ca de comportamento peculiar de um indivíduo), características dos comportamentos
grupais.
Tipologias da cultura organizacional

• Culturas adaptativas: caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são volta-
das para a inovação e a mudança.
Adriel de Sá
• Culturas conservadoras ou não adaptativas: caracterizam-se pela manutenção de ideias,

valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo
do tempo.
• Culturas fortes: seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcio-
nários e influenciam comportamentos e expectativas.
• Culturas fracas: são culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, uma empresa
pequena e jovem, iniciando suas atividades, com maiores facilidades para a administra-
ção e comunicação de novos valores.
• Culturas de missão (aquisição): possui uma visão estratégica clara e difundida por to-
dos os seus membros, de modo a que todos sejam capazes de internalizar o futuro
desejado.
• Cultura de clã: baseia-se na participação dos membros nas decisões da organização, e
por isso gera grande envolvimento. Em vez de definir regras, comportamentos a serem
seguidos, espera-se que todos estejam comprometidos e saibam decidir o que fazer.
• Cultura burocrática: baseada em definir normas e comportamentos que todos devem
seguir. Existe um menor envolvimento do indivíduo, mas em contrapartida uma grande
consistência, conformidade e colaboração entre os membros.
• Cultura tradicional e autocrática – voltada para a hierarquia verticalizada, o trabalho é
individual, cauteloso e analítico e as promoções são feitas de acordo com o tempo de
empresa e não pelo desenvolvimento pessoal.
• Cultura participativa e democrática – baseado na participação e colaboração de toda
equipe que, por sua vez, tem autonomia na hora da decisão fazendo com que o poder
seja descentralizado e sua promoção é realizada através do desempenho individual.
• Cultura do poder: é o tipo de cultura normalmente é encontrado em pequenas empresas
e depende de uma fonte central de poder.
• Cultura de papéis: apoia sua força em suas funções ou especialidades (pilares), que são
fortes por si mesmos.
• Cultura da tarefa: é aquele tipo de cultura orientada para trabalhos específicos ou pro-
jetos.
• Cultura da pessoa: é a cultura onde o indivíduo é o ponto central: a organização existe
para servir e dar assistência aos indivíduos que se encontram nela.
Adriel de Sá
Globalização e os valores culturais organizacionais
MAPAS MENTAIS
Adriel de Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (FCC/TRF – 5ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2008) O conjunto de valores em vigor
numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de
atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração, denomina-se
a) estratégia empresarial.
b) estrutura organizacional.
c) comunicação empresarial.
d) liderança situacional.
e) cultura organizacional.

ção, que define padrões de comportamento e de atitudes para ações e decisões e distingue
cada organização das demais.
Vejamos os conceitos das demais alternativas, segundo os autores Francisco J. Masset La-
combe e Gilberto L. José Heilborn19:
a) Errada. É uma solução que une teoria e aplicação prática para auxiliar as organizações na
tomada de decisões estratégicas.
b) Errada. Forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas,
organizadas e coordenadas.
c) Errada. Compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e
processos desenvolvidos para reforçar a imagem de uma organização junto aos seus públicos
de interesse ou junto à opinião pública.
d) Errada. Consiste na relação entre estilo do líder, maturidade do liderado e situação encontrada.
Letra e.
002. (FCC/TRT – 3ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO – PSICOLOGIA/2009) Dificuldade de

entender e processar mudanças ambientais; resistência generalizada à necessidade de mu-
dança interna; dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios; tendência a
subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes; mais recursos dispendidos
para cuidar da própria organização do que no desempenho da missão ou no atendimento dos
clientes são sintomas de
a) socialização da cultura organizacional.
b) disfunções da cultura organizacional.
c) mecanismos de defesa praticados pelos colaboradores para manifestarem seus desconten-
tamentos com os benefícios aplicados pela empresa.
19
Adriel de Sá
d) mecanismos de defesa praticados pelos colaboradores para sinalizarem suas insatisfações

quanto às políticas de remuneração praticadas pela empresa.
e) fontes de informações que devem ser analisadas pelos gestores da empresa, visando a ado-
tar uma ação no grupo de trabalho para que possam apresentar resultados de trabalho mais
homogêneos, facilitando assim o desenvolvimento de boas práticas de trabalho percebidas
pelo mercado.
A disfunção é tudo aquilo que não funciona corretamente, cuja função se apresenta prejudicada,
com anomalias. Como não poderia ser diferente, a cultura pode apresentar certas disfunções.
Letra b.
003. (FCC/MINISTÉRIO PÚBLICO DE SERGIPE/ANALISTA – ADMINISTRAÇÃO/2009) Valo-

res, ritos, mitos e tabus são componentes
a) dos objetivos e metas.
b) do planejamento estratégico organizacional.
c) da gestão por competências.
d) da cultura organizacional.
e) das variáveis estratégicas não controláveis.
Como vimos, valores, ritos, mitos e tabus são componentes da cultura organizacional.
Letra d.
004. (FCC/DPE-SP/AGENTE DE DEFENSORIA PÚBLICA – ADMINISTRADOR/2010) Pode-se

concluir da definição de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experiência
comum de um grupo que
a) o importante é identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivíduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organização que caracterizam sua cultura orga-
nizacional.
c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as políticas da organização.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são determinantes da sua cultura.
e) pode haver ‘culturas’ diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro de
uma cultura mais ampla.
Temos, no contexto do aprendizado da cultura organizacional, a perspectiva de poder haver

várias “culturas” diferentes em uma organização, chamadas de subculturas.
Adriel de Sá
As subculturas derivam da cultura organizacional, possuindo aspectos comuns com a cultura

dominante. Esses aspectos essenciais que caracterizam e fundamentam a cultura organiza-
cional compõem o que se denomina de “personalidade” da cultura.
Isso nos leva a afirmar que, dentro de uma organização, poderemos encontrar subculturas
conflitantes entre si, como aquelas presentes em departamentos ou setores com objetivos
distintos.
Portanto, o enunciado é que nos dá a correção da letra “e”.
Vamos ver as outras alternativas:
a) Errada. Na visão do autor, o problema em cultura organizacional é distinguir as particularida-
des daquele grupo social, dentro de uma cultura mais ampla.
b) Errada. A resposta para a questão precisa levar em conta o enunciado. E vimos que a cultura
organizacional como produto do aprendizado pela experiência comum de um grupo refere-se
à perspectiva de poder haver várias “culturas” diferentes em uma organização.
No entanto, a afirmativa isolada, sem o contexto do enunciado, descreve o que chamamos de
“personalidade da cultura”, vale dizer, aspectos essenciais que caracterizam e fundamentam a
c) Errada. Mais uma vez, a resposta para a questão precisa levar em conta o enunciado. Assim,
não considerando o contexto específico dado pelo enunciado, a afirmação está correta, pois
é consenso entre os autores que a cultura pode ser “desenhada” pela organização, ou seja,
é um conjunto de normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da
organização.
d) Errada. É certo que as normas que envolvem os grupos de trabalho são determinantes da
sua cultura, mas não são só normas os elementos que determinam a cultura organizacional.
Entre os vários elementos que constituem a cultura organizacional estão, além das normas,
símbolos, ritos, rituais, cerimônias, políticas, linguagem, histórias, valores, mitos, heróis, tabus
e crenças.
Letra e.
005. (FCC/TRT – 4ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2011) Com relação às mudanças da

cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo.
I – Elas são impossíveis, pois estas dependem de um consenso em todos os setores em rela-
ção à necessidade da mudança.
II – Estas dependem essencialmente da transformação radical dos pressupostos cognitivos
da cultura da organização.
III – Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os sistemas da empresa que
podem ser mais facilmente modificados.
IV – Estas são difíceis, mas não impossíveis, pois implicam em modificar concepções que são
arraigadas no pensamento e no comportamento das pessoas.
Adriel de Sá
V – Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detêm poder na organização, mas não
se interessam pela mudança.
Estão corretas SOMENTE
a) I e V.
b) II, IV e V.
c) I, II e III.
d) I, II, III e V.
e) III e IV.
Como vimos, a cultura, diferentemente do clima, é difícil de mudar, principalmente em um nível

mais profundo, como os valores e pressuposições básicas. Essa mudança se torna ainda mais
difícil em culturas fortes, principalmente em organizações onde a cultura deu certo durante
muito tempo.
Mudar a cultura significa mudar a forma de pensar e agir das pessoas. E, convenhamos, apesar
de não ser impossível, isso é bem difícil, não é mesmo? Logo, quanto mais profundo o nível de
mudança exigido, e mais culturas existirem, mais difícil e demorado será o processo de mu-
dança. Daí a incorreção da afirmativa I e a correção da afirmativa IV.
A mudança cultural pode envolver apenas alguns componentes da cultura organizacional, não
exigindo uma transformação radical de seus pressupostos. Ou seja, se eu estiver mudando o
jeito de vestir da minha organização, estou agindo nos “artefatos”, não necessariamente alte-
rando “pressupostos”. Logo, incorreta a afirmação II.
Quando se quer mudar a cultura de uma organização, é preciso mudar o sistema que a gerou
e reforçá-la a partir dos hábitos e das tradições. Além disso, é necessário compreender que
a mudança requer envolvimento de todos. Assim, não há como negar que práticas (leia-se
produtos, estruturas, sistemas), quando comparadas aos valores, são mais fáceis de sofrer
mudanças. Os valores, para mudar, seguem uma dinâmica própria. Afirmativa III correta.
Por fim, um processo possível de mudança cultural é a utilização do processo “de cima para
baixo”, como forma de encorajar as pessoas a agir de modo diferente. Assim que as primeiras
mudanças forem sentidas, se pode despender tempo para mudanças mais profundas através
de um processo participativo. Logo, não se devem eliminar pessoas que não se interessam pela
mudança, mas encorajá-las em fazer parte das mudanças planejadas. Incorreta a afirmativa V.
Assim, estão corretas somente III e IV.
Letra e.
006. (FCC/TRT – 4ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2011) Com relação ao conceito de cul-

tura organizacional é correto afirmar que ela
a) é o resultado de um acordo entre líderes e colaboradores que se expressa em normas for-
mais que todos os membros da organização devem cumprir.
Adriel de Sá
b) expressa-se através de rituais, mitos, hábitos e crenças compartilhadas pelos membros de

uma organização.
c) resulta de um longo processo de adaptação às influências ambientais. As mudanças na
cultura da organização dependem de mudanças nos fatores externos.
d) expressa os valores e o estilo de ação dos seus líderes e são necessariamente incorporados
pelos subordinados.
e) refere-se ao conjunto de competências, atribuições e tarefas que se expressam em normas
e regulamentos, e definem o tipo de visão, missão e estratégias de uma organização.
A cultura de uma organização é percebida por meio da linguagem, dos símbolos e das ima-
gens, das histórias e dos mitos, dos rituais e das cerimônias, dos hábitos e valores que per-
meiam essa organização, além dos objetos visíveis e físicos dela, tais como a arquitetura, os
móveis, o espaço físico, a decoração etc.
Essas premissas passam a ser institucionalizadas como a maneira certa de agir em relação a
certos tipos de problemas. Isso é cultura organizacional!
Letra b.
007. (FCC/TCE-PR/ANALISTA DE CONTROLE – ADMINISTRAÇÃO/2011) O conceito de cul-

tura organizacional é composto de três dimensões: material, psicossocial e
a) técnica.
b) ideológica.
c) conceitual.
d) sinergia.
e) de papéis.
Assim, o conceito de cultura organizacional é composto de três dimensões: material, psicos-

social e ideológica.
Letra b.
Adriel de Sá
008. (FCC/TRF – 1ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2011) Com relação à cultura organiza-

cional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo:
I – Artefatos são os indícios visíveis, materiais ou simbólicos, da cultura da empresa.
II – O terceiro nível da cultura corporativa são as crenças inconscientes nas quais todos os
membros acreditam.
III – Premissas básicas são como os membros se comportam, interagem e trabalham no coti-
diano da organização.
IV – Cerimônias e eventos são rituais, de caráter positivo ou negativo, que reforçam as normas
e enfatizam o que é importante para a organização.
V – O poder numa organização depende apenas do controle das estruturas formais da
organização.
Está correto o que se afirma SOMENTE em:
a) I e IV.
b) II e III.
c) I, II, III e V.
d) I, II e IV.
e) III, IV e V.
Vamos analisar as afirmativas:

I – e II. Certas. O primeiro nível é o nível dos artefatos visíveis: comportamentos e criações.
Constituem o nível da cultura mais superficial, visível e perceptível. São as coisas que cada
um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura não é familiar.
O terceiro nível é o nível das pressuposições ou premissas básicas. Constituem o nível da cul-
tura organizacional mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções,
sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros da organização acreditam.
III – Errada. As premissas ou pressuposições básicas são as crenças inconscientes. Os ele-
mentos apresentados na afirmativa fazem parte dos artefatos visíveis.
IV – Certa. Os rituais são métodos e procedimentos detalhados e seguidos fiel e regularmente.
Além disso, podem ser elaborados para atividades como trabalho, distração, reconhecimento
e reuniões das administrações (cerimônias e eventos).
As cerimônias e eventos são atividades planejadas que têm consequências práticas e expres-
sivas para a cultura organizacional. Esses eventos podem ter caráter positivo (buscam reforçar
a cultura) ou negativo (focados na mudança da cultura).
V – Errada. O poder decorrente das estruturas formais é aquele fruto da estrutura hierárquica
da organização. Todavia, a capacidade de liderança depende de aspectos pessoais, caracterís-
ticos do líder, dentre outros. Com isso, o poder depende de outros elementos, além das simples
normas postas.
Letra d.
Adriel de Sá
009. (FCC/TRF – 2ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2012) Sobre a cultura organizacio-

nal, analise:
I – É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histórias, lendas,
rituais e cerimônias.
II – A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de princípios, cre-
dos, ou simplesmente por meio do conjunto das políticas e normas da organização.
III – Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de ino-
vação, à lealdade; à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e problemas.
IV – É um recurso da administração, mas não pode ser usado para alcançar os objetivos desta,
como a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os
recursos humanos.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I e III.
Passemos à análise das afirmativas.

I – Certa. A afirmativa detalha a visão da cultura organizacional em seu primeiro nível: artefa-
tos visíveis. Os artefatos visíveis são comportamentos e criações. Dentro de uma visão ampla,
a cultura é vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histórias,
lendas, rituais e cerimônias. São apenas os sintomas da cultura, seus artefatos visíveis; o que é
mais enraizado são as premissas básicas que estão por trás dessas aparências, isso é, aquilo
que justifica os valores e as expectativas.
II – Certa. Os administradores usam a cultura explicitamente, por exemplo, por meio de credos,
políticas e normas, ou implicitamente, por meio de práticas, decisões etc. Ou seja, é o conjunto
de valores e crenças que norteiam, identificam e diferenciam uma organização de outra.
III – Errada. Nessa afirmativa temos a visão da cultura organizacional em seu segundo nível:
valores. Correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de ino-
vação, à lealdade; à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e problemas, entre outros.
Esses valores se manifestam também na estrutura organizacional, nas políticas, nas normas e
nos mecanismos para o exercício da autoridade.
IV – Errada. Vamos imaginar as normas que compõem a cultura organizacional. Elas são re-
gras escritas ou não escritas que direcionam a forma como as pessoas devem proceder para
que a organização alcance os seus objetivos. Podem ser aceitas ou não pelo grupo, dependen-
do de quanto coerentes são em relação às expectativas e aspirações desse grupo.
Adriel de Sá
Portanto, a cultura organizacional pode ser um recurso da administração, podendo ser usada
para alcançar os objetivos dessa.
Letra a.
010. (FCC/TST/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2012) Em relação à cultura organizacional, é correto

afirmar que
a) o nível visível da cultura é o de comportamento, enquanto que no nível invisível estão os
valores, as premissas e as convicções.
b) convicções e premissas são parte do nível visível da cultura, enquanto que valores são parte
do nível invisível.
c) valores, convicções e premissas fazem parte do nível visível da cultura, e o comportamento,
do nível invisível.
d) valores e comportamento são parte do nível visível, e as convicções e premissas integram
o nível invisível.
e) as premissas e valores são parte do nível visível, e o comportamento integra o nível invisível.
Vamos rever o esquema proposto:
Em suma, os aspectos formais (artefatos) estão descritos como o comportamento e os infor-

mais como valores, premissas e convicções.
Letra a.
011. (FCC/TRF – 5ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2013) Os componentes da cultura or-

ganizacional que são praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organi-
zacionais e tornar a cultura mais coesa denominam-se
a) Valores.
b) Ritos.
c) Mitos.
d) Padrões.
e) Tabus.
Adriel de Sá
Vejamos os conceitos para cada elemento da cultura organizacional apresentado nas al-
ternativas.
• Valores (ou padrões): crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo,
estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Em uma organi-
zação, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e o ca-
minho que a empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos. O valor
tem sentido ético.
sivas. São praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacio-
nais e tornar a cultura mais coesa.
• Mitos: são as figuras imaginárias, geralmente oriundas da interpretação de fatos não
concretos e que são utilizadas para reforçar crenças organizacionais com o intuito de
manter certos valores históricos.
Letra b.
012. (FCC/TRT – 19ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2014) A diretoria de uma organização

internacional, renomada em seu mercado de atuação, está em processo de mudança cultural e
percebe a ocorrência do fenômeno da contracultura por parte de alguns gerentes, em uma de
suas filiais. Decide, então, adotar uma postura empresarial policêntrica que
a) sustenta a crença que são superiores às demais organizações em termos culturais e fazem
prevalecer os seus valores originários (da matriz ou do seu país de origem).
b) adota um mix entre a cultura originária e a cultura local, mantendo os valores e procurando
adaptar-se às diferenças locais.
c) pratica, exatamente, o oposto aos valores originários; parte da premissa que o local que a
hospeda pratica uma cultura que ela considera mais conveniente adotar, implementando atitu-
des e procedimentos da cultura local.
d) elimina os integrantes que oferecem ameaça ao processo de mudança.
e) não se importa em conviver com o fenômeno da contracultura, aceitando os conflitos entre
as pessoas e conduzindo normalmente o processo de mudança.
Adriel de Sá
Assim, a postura empresarial policêntrica pratica, exatamente, o oposto aos valores originá-
rios; parte da premissa que o local que a hospeda pratica uma cultura que ela considera mais
conveniente adotar, implementando atitudes e procedimentos da cultura local.
Letra c.
013. (FCC/TCE-GO/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – GESTÃO DE PESSOAS/2014)

Sobre Cultura Organizacional, é correto afirmar que
a) o clima organizacional não se confunde com cultura organizacional, que tem uma história
de pesquisas mais longas e pode ser observada e medida mais diretamente do que o clima
organizacional.
b) o reforço das crenças e pressupostos é de responsabilidade de cada indivíduo e não dos
administradores.
c) a formação do conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de consistên-
cia e ordem, mesmo que o grupo não tenha tido tempo suficiente para que tal formação ocorra.
d) o processo de formação de pressupostos básicos não é resultado de alguma aprendizagem
sobre como se relacionar com o ambiente ou como administrar.
e) quando um grupo resolve seus problemas coletivos e obtém sucesso frente ao ambiente
externo, aquela visão de mundo passa a ser considerada correta e válida.
A cultura constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização,
definindo a maneira como os integrantes da organização devem interagir entre si e com o am-
biente externo.
Vamos analisar as demais alternativas.
Adriel de Sá
a) Errada. O clima organizacional insere-se no conceito de cultura organizacional. Assim, há

uma certa relação do clima com a cultura, mas a recíproca não é verdadeira. O clima organiza-
cional está ligado à maneira de como o colaborador percebe a organização com sua cultura,
suas normas, seus usos e costumes. É como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva
ou negativamente, a essa interpretação. Portanto, pode-se afirmar que clima é parte da cultura.
O clima (e não a cultura) é que pode ser observado e medido de forma mais direta.
b) Errada. As crenças e pressupostos referem-se às postulações definidas como verdadeiras
na organização; logo, cabe tanto a essa como aos indivíduos pertencentes à organização o
seu reforço.
c) Errada. Pressuposições são crenças inconscientes, percepções, pensamentos e sentimen-
tos, ou seja, fontes mais profundas de valores e ação; assim, o tempo é necessário para que
elas sejam formadas em cada indivíduo.
d) Errada. Pressuposições ou premissas básicas dizem respeito ao que se pensa sobre a na-
tureza humana, sobre a existência e as relações sobrenaturais, sobre o relacionamento com
o ambiente, sobre a natureza das relações humanas e da intimidade entre as pessoas e da
atividade humana, do trabalho e do divertimento, da realidade e da ética, os quais constituem
o terceiro nível da cultura.
Letra e.
014. (FCC/TRT – 16ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2014) Após feito um diagnóstico,

fruto de pesquisa de clima organizacional, uma determinada consultoria recomendou, entre
outras ações, que os gestores da empresa contratante adotassem práticas de reuniões perió-
dicas com seus subordinados com o objetivo de informá-los sobre as mudanças externas que
vêm ocorrendo e que são variáveis que afetam a organização, como por exemplo: políticas
econômicas, mudanças ecológicas e informações da concorrência direta.
Sobre o enunciado considere:
I – A adoção das reuniões provocará uma maior integração interna e um alinhamento no di-
recionamento da empresa, podendo, gradativamente, contribuir para a mudança da cultura
organizacional.
II – As variáveis descritas são do macroambiente ou ambiente geral.
III – A pesquisa trouxe informações sobre a cultura organizacional, que é um dos seus objetivos.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
Adriel de Sá
Vejamos a análise dos itens.

I – Certo. Toda ação ou atividade que permita estreitar o relacionamento entre organização e
indivíduo terá grandes chances de proporcionar maiores facilidades que envolvam aspectos
relacionados à possível mudança da cultura organizacional, tal como o caso de reuniões peri-
ódicas, que informam as oscilações ocorridas no ambiente externo da organização.
II – Errado. O ambiente de uma organização pode ser decomposto em dois segmentos: o am-
biente geral (ou macroambiente) comum a todas as empresas e o ambiente de tarefa, que é o
ambiente específico de cada empresa.
O ambiente geral é constituído de um conjunto amplo e complexo de condições e fatores ex-
ternos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. São exemplos de variáveis
desse ambiente: variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e
ecológicas.
O ambiente de tarefa, por sua vez, é o meio ambiente específico da empresa que correspon-
de ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo da empresa. É constituído pelas
outras empresas, instituições, grupos e indivíduos com os quais uma determinada empresa
mantém interface e entra em interação direta para poder operar.
Assim, as variáveis políticas, econômicas e mudanças ecológicas pertencem ao macroam-
biente. No entanto, as informações da concorrência direta são variáveis do ambiente de tarefa.
III – Errado. A pesquisa de clima organizacional possui como objetivo o próprio clima organiza-
cional. Ocorre que o clima, por estar abrangido dentro do próprio conceito de cultura organiza-
cional, pode refletir em mudanças na cultura. Ainda assim, a cultura organizacional não é, em
primeiro plano, objetivo da pesquisa de clima organizacional.
Letra a.
015. (FCC/TRE-RR/ANALISTA JUDICIÁRIO/2015) A cultura organizacional

a) traz informações de satisfação e insatisfação dos empregados como: comunicação, reco-
nhecimento, entre outros.
b) é um aspecto secundário e temporário, que influencia as organizações.
c) é importante para promover as mudanças necessárias, a partir do entendimento das cren-
ças e valores que são facilmente identificáveis.
d) não gera impacto no comportamento, na produtividade e nas expectativas dos empregados.
e) exige ajustes aos padrões existentes em um processo de intervenção, evitando-se mudan-
ças bruscas que possam gerar resistências.
Como afirmamos, a cultura, diferentemente do clima, é difícil de mudar, principalmente em um

nível mais profundo, como os valores e pressuposições básicas. As resistências são consequ-
Adriel de Sá
ências normais de qualquer mudança; é preciso saber contorná-las e evidenciar que é neces-
sário compreender que a mudança requer envolvimento de todos.
a) Errada. Trata-se do clima organizacional, e não da cultura. O clima organizacional é formado
por percepções compartilhadas entre os indivíduos. O clima organizacional pode ser conceitu-
ado como um espelho que reflete o estado de ânimo dos integrantes de uma organização, num
dado momento, influenciando a motivação e, consequentemente, os comportamentos desses
integrantes.
b) Errada. A cultura não tem aspecto secundário, tampouco temporário. A cultura organizacio-
nal é o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa organização, que define padrões
de comportamento e de atitudes para ações e decisões e distingue cada organização das
demais. Ou seja, toda organização terá uma cultura (aspecto definitivo, e não temporário), seja
ela de que tipo for.
c) Errada. Valores sim, mas crenças não. Crenças não são facilmente identificáveis, pois fazem
parte dos componentes mais íntimos da organização. Para entendermos isso, precisamos
mencionar uma outra classificação da cultura organizacional.
A dimensão objetiva da cultura organizacional se refere aos artefatos (símbolos) criados pela
organização e instalações físicas que refletem seus valores.
Por sua vez, a dimensão subjetiva da cultura organizacional alcança os padrões compartilha-
dos de crenças, suposições e expectativas dos integrantes.
d) Errada. A divulgação ampla da cultura organizacional permite que os stakeholders se rela-
cionem de forma mais objetiva e precisa com a organização. Se eu manifesto interesse em in-
tegrar uma organização, o conhecimento prévio da sua cultura é fator importante para reflexão
da compatibilidade com as minhas aptidões e valores pessoais. Assim, a cultura gera impacto
no comportamento, na produtividade e nas expectativas dos empregados.
Letra e.
016. (FCC/TRT – 3ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2015) Para entender a Cultura da Ges-

tão de Pessoas é necessário conhecer e compreender a Cultura da Organização em que está
inserida essa gestão. A tabela abaixo apresenta a tipologia de cultura corporativa e sua relação
com as normas e procedimentos, segundo Charles B. Handy:
Tipologia de Normas e
Coluna Coluna
Cultura Procedimentos
Múltiplos,
I Poder 1 padronizados
e rígidos
Funcionais e
II Papéis 2
Flexíveis
Adriel de Sá
Coluna Coluna
Poucos, Valor do
III Tarefa 3
Costume
Individualizados e
IV Pessoa 4 de
Equipes
Está correta a correlação entre as colunas o que consta APENAS em
a) I-2 – II-3 – III-1 – IV-4.
b) I-4 – II-1 – III-3 – IV-2.
c) I-1 – II-3 – III-4 – IV-2.
d) I-3 – II-4 – III-2 – IV-1.
e) I-3 – II-1 – III-2 – IV-4.
Cultura do poder é o tipo de cultura normalmente é encontrado em pequenas empresas e de-

pende de uma fonte central de poder. Há poucas regras e procedimentos, pouca burocracia.
Cultura de papéis é aquela que estabelece uma relação muito próxima com o sistema de orga-
nização burocrática. O trabalho e a interação entre os mesmos são controlados pelos proce-
dimentos para papéis, procedimentos para comunicação e regras para a solução de disputas.
Cultura da tarefa é aquele tipo de cultura orientada para trabalhos específicos ou projetos.
Esse tipo de cultura tem grande importância quando a organização precisa de flexibilidade e
sensibilidade em relação ao mercado ou ao ambiente.
Cultura da pessoa é a cultura onde o indivíduo é o ponto central: a organização existe para
servir e dar assistência aos indivíduos que se encontram nela.
Portanto:
Coluna Coluna
Poucos, Valor do
I Poder 1
Costume
Múltiplos,
II Papéis 2 padronizados
e rígidos
Funcionais e
III Tarefa 3
Flexíveis
Adriel de Sá
Coluna Coluna
Individualizados
IV Pessoa 4 e de
Equipes
Assim, está correta a correlação entre as colunas o que consta em I-3 – II-1 – III-2 – IV-4.
Letra e.
017. (FCC/TRT – 11ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) A cultura organizacional cons-

titui um fenômeno estudado por diversos autores, estreitamente ligado à própria identidade da
organização e à forma como ela é vista por seus integrantes e pela sociedade. Os autores cos-
tumam apontar, entre os aspectos, mais facilmente perceptíveis da cultura de uma organização
a) o clima organizacional.
b) os ritos de degradação.
c) a osmose geográfica.
d) a ideologia.
e) os artefatos observáveis.
Os artefatos observáveis compõem o primeiro nível da cultura organizacional, constituindo o

nível mais superficial, visível e perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve e sente quando
se depara com uma organização cuja cultura não é familiar. Artefatos são todas aquelas coi-
sas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. In-
cluem produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização,
como por exemplo, os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais etc.
a) Errada. O clima organizacional é um espelho que reflete o estado de ânimo dos integrantes
de uma organização num dado momento.
b) Errada. Os ritos de degradação, que são exemplos de artefatos observáveis, são usados para
dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos de demissão, afastamento
de alto executivo, “encostar” alguém, denunciar falhas ou incompetências publicamente etc.
Adriel de Sá
E porque essa alternativa não está correta, Professor? Porque temos que analisar o enunciado,
que se refere a aspectos perceptíveis da cultura organizacional (conceito mais amplo), e não a
elementos desses aspectos (conceito mais restrito).
c) Errada. A osmose geográfica é um dos tipos de reforçadores da cultura organizacional. Em
suma, trata da adaptabilidade da cultura organizacional considerando os aspectos regionais.
d) Errada. A ideologia representa o sistema de valores e crenças, que é o elemento principal
que mantém unidas as partes da organização. É um conceito que está presente na própria de-
finição de cultura organizacional.
Letra e.
018. (FCC/TRT – 24ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) A cultura organizacional con-

templa o conjunto de valores e crenças que mantêm unidos os membros da organização e, por
outro lado, produz perante a sociedade, através do conjunto de percepções, o que chamamos
de imagem corporativa. Entre os níveis fundamentais da cultura apontados pela literatura, es-
tão os denominados Pressupostos Básicos, que correspondem
a) aos valores da organização, traduzidos na filosofia e ideologia adotadas.
b) aos aspectos formais e abertos da cultura organizacional.
c) à moldura normativa da organização, que contempla os comportamentos esperados e os
reprováveis.
d) aos símbolos e ícones representativos da organização, facilmente observáveis.
e) à camada mais profunda da cultura, composta por crenças, percepções e sentimentos.
Os pressupostos básicos correspondem ao terceiro nível da camada da cultura organizacional,

ou seja, a camada mais profunda! Vejamos.
As pressuposições ou premissas básicas são as crenças inconscientes, percepções, senti-
mentos e pressuposições dominantes em que os membros da organização acreditam. A cul-
tura prescreve a maneira certa de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes,
através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
Letra e.
019. (FCC/ARTESP/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE – AD-

MINISTRAÇÃO/2017) As organizações desenvolvem culturas complexas que influenciam os
padrões de comportamento de seus funcionários. Há cinco elementos na cultura:
Adriel de Sá
Elementos na
Coluna Coluna Definições
Cultura
− Conceitos e
Ambiente crenças básicas
1 W
Organizacional e padrões de
sucesso
− Personificação
2 Valores X dos valores da
cultura
− Lugar da
3 Heróis Y organização na
sociedade
− Transportador
dos valores e da
4 Ritos e Rituais Z
mitologia heroica
da organização
− Rotinas
sistemáticas e
5 Rede Cultural V programadas
que regem a
organização
A correlação correta entre as colunas é:
a) 1Y; 2W; 3X; 4V; 5Z.
b) 1Z; 2W; 3X; 4Y; 5V.
c) 1Y; 2X; 3V; 4Z; 5W.
d) 1W; 2Z; 3V; 4X; 5Y.
e) 1Z; 2V; 3W; 4Y; 5X.
Vamos relembrar os conceitos dos elementos da cultura organizacional apresentados

na questão.
• Ambiente organizacional: o lugar da organização na sociedade, ou seja, o ambiente de
atuação da organização.
• Valores: crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabele-
cendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Em uma organização, o
sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e o caminho que
a empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos. O valor tem sentido
ético.
Adriel de Sá

Resumindo, os heróis de uma cultura organizacional dizem respeito àquelas pessoas
que, mesmo ausentes, deixaram uma marca, fixaram uma forma de pensar, seja positiva
ou negativa.
sivas. São praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organiza-
cionais e tornar a cultura mais coesa. Em síntese, são exemplos de atividades que têm
consequências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível
e coesa.
• Rituais: métodos e procedimentos detalhados seguidos fiel e regularmente. Além disso,
podem ser elaborados para atividades como trabalho, distração, reconhecimento e reu-
niões das administrações.
Analisando a questão, com base nos grifos, podemos relacionar as colunas da seguinte forma:
Elementos na
Coluna Coluna Definições
Cultura
− Transportador dos
Ambiente
1 Y valores e da mitologia
Organizacional
heroica da organização
− Conceitos e crenças
2 Valores W básicas e padrões de
sucesso
− Personificação dos
3 Heróis X
valores da cultura
− Rotinas sistemáticas
4 Ritos e Rituais V e programadas que
regem a organização
− Transportador dos
5 Rede Cultural Z valores e da mitologia
heroica da organização
Letra a.
020. (FCC/ARTESP/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE – ADMINISTRA-

ÇÃO DE EMPRESAS/I/2017) Alguns eventos organizacionais podem ser transformados em
rotinas, que ganham importância na medida em que preenchem algumas funções importantes
Adriel de Sá
como comunicar a maneira como as pessoas devem se comportar ou os padrões de intimi-

dade e decoro aceitável dentro de uma organização. Eventos como os títulos de “funcionário
do mês” e comemorações dos “aniversariantes do mês” são considerados, respectivamen-
te, ritos de
a) diferenciação e consideração.
b) premiação e reconhecimento.
c) confirmação e passagem.
d) reforço e integração.
e) empoderamento e preenchimento.
A alternativa “d” é a única que apresenta, corretamente, dois exemplos de ritos.

Ritos são atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam várias formas de
expressão cultural e muitas vezes têm consequências tanto práticas quanto expressivas. São
praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e tornar a
cultura mais coesa.
Ritos de reforço envolvem a celebração pública de resultados positivos, reforço de identidades
sociais e seu poder.
Ritos de integração envolvem encorajar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas
comprometidas com o sistema social. Comumente usados nas festas de Natal, rodadas de
cerveja, jogos.
A letra “c” traz apenas um tipo de rito: o de passagem, que é usado para facilitar a mudança de
status, seja no caso de introdução, seja no treinamento de pessoal.
As demais alternativas não apresentam nenhum tipo de rito previsto na literatura.
Letra d.
021. (FCC/ARTESP/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE – GESTÃO PÚBLI-

CA I/2017) Os autores que estudam o fenômeno da cultura organizacional, entre os quais se
destacam Maximiano e Schein, identificam, em relação à mesma, aspectos
a) prescritivos, a serem aprendidos e descritivos, a serem assimilados.
b) individuais, que não se incorporam à entidade e coletivos, de caráter mais amplo.
c) valorativos, de difícil mensuração e objetivos, passíveis de identificação.
d) estáticos, que não comportam mudanças e dinâmicos, ligados ao clima organizacional.
e) formais/abertos, percebidos com facilidade e informais/fechados, de difícil percepção.
As demais alternativas em nada se relacionam ao tema “cultura organizacional”. A cultura or-

ganizacional é composta tanto por aspectos formais como aspectos informais. Assim, muitos
Adriel de Sá
aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade, enquanto outros são de
difícil percepção.
Letra e.
022. (FCC/DPE-RS/ANALISTA – ADMINISTRAÇÃO/2017) O conceito e as características da

cultura organizacional são abordados pela literatura que estuda esse fenômeno nas organiza-
ções, apontando que
a) a natureza maleável da cultura organizacional permite diferentes percepções no âmbito in-
terno e externo, o que denota o seu caráter avaliativo.
b) os denominados artefatos observáveis, ao contrário do que o nome possa sugerir, corres-
pondem aos aspectos fechados da cultura, tais como a ideologia e filosofia adotadas pela
organização.
c) os aspectos formais e abertos da cultura, denominados valores organizacionais, possuem
caráter eminentemente avaliativo.
d) a cultura possui, em seus níveis mais profundos, aspectos como as crenças inconscientes,
denominados, por alguns autores, pressupostos básicos.
e) a cultura pode ser avaliada como favorável ou desfavorável ao desempenho dos membros
da organização, podendo ser mensurada por pesquisas periódicas.
A alternativa “d” está correta, fazendo menção ao terceiro nível ou camada do iceberg da cul-
tura organizacional.
a) Errada. A cultura possui caráter descritivo, e não avaliativo, além de ser mais enraizada e de
difícil mudança. O clima, sim, possui caráter avaliativo e é mais maleável.
b) Errada. Os artefatos constituem o nível da cultura mais superficial, visível e perceptível. São
as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura
não é familiar.
c) Errada. Os aspectos formais e abertos da cultura são denominados de artefatos.
e) Errada. A proposição apresenta características do clima organizacional. Conforme já anali-
sado, a cultura é descritiva, e não avaliativa.
Letra d.
023. (FCC/PROCON-MA/FISCAL DE DEFESA DO CONSUMIDOR/2017) Segundo Edgar

Schein, cultura organizacional pode ser vista como um “conjunto de premissas que um grupo
aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de
integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem considera-
das válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como a forma correta de perceber,
pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna”
Adriel de Sá
(apud, ROBINS. S. P. Comportamento Organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes.

São Paulo: Prentice Hall, 2005).
Nesse diapasão, entre os níveis fundamentais da cultura organizacional, os denominados pres-
supostos básicos correspondem
a) aos aspectos objetivos da cultura, passíveis de identificação e mensuração.
b) ao que há de mais observável na cultura organizacional, tais como símbolos e marcas.
c) aos denominados artefatos da cultura, que dizem respeito aos aspectos psicológicos
envolvidos.
d) aos valores da organização, que representam o nível intermediário da cultura organizacional.
e) a aspectos como crenças e percepções, que integram o nível mais profundo da cultura or-
ganizacional.
As pressuposições ou premissas básicas correspondem ao terceiro nível, o nível mais íntimo,

profundo e oculto. Essas premissas dizem respeito ao que se pensa sobre a natureza humana,
sobre a existência e as relações sobrenaturais, sobre o relacionamento com o ambiente. São
as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em que os
membros da organização acreditam.
Letra e.
024. (FCC/TRF – 5ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Existem culturas organizacio-

nais adaptativas e outras não adaptativas.
As segundas, por sua rigidez são voltadas para a manutenção
a) da inovação e constante busca de oportunidades de mudança.
b) de regras e procedimentos compartilhados.
c) de políticas de recursos humanos que envolvam o experimentar de novas possibilidades e a
busca do engajamento dos colaboradores.
d) de valores morais maleáveis e que favoreçam causas como diversidade e meio ambiente.
e) do status quo e o conservantismo.
Culturas conservadoras ou não adaptativas caracterizam-se pela manutenção de ideias, valo-

res, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo.
São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado
no mundo ao seu redor. Organizações religiosas, como o judaísmo ortodoxo, são exemplos
desse tipo de cultura.
Portanto, percebe-se que as culturas não adaptativas ou conservadoras mantêm seus valores,
costumes, e estado atual (status quo) arraigados ao longo do tempo.
Letra e.
Adriel de Sá
025. (FCC/DPE-AM/ANALISTA EM GESTÃO – ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/2018)

Cultura e clima organizacional são conceitos diferentes, porém com alguns pontos de intersec-
ção. De acordo com a literatura sobre referidos temas, os denominados pressupostos básicos
correspondem
a) aos aspectos mais ostensivos da cultura de uma organização, que influenciam no clima.
b) aos aspectos determinantes do clima organizacional, decorrentes da cultura dominante.
c) aos valores da organização, que integram a camada intermediária da cultura.
d) ao ponto de ligação entre clima e cultura organizacional, representando os aspectos extrín-
secos de ambos.
e) à camada mais profunda da cultura organizacional, como crenças e percepções, não obser-
vável com facilidade.
A banca FCC possui algumas peculiaridades que envolvem os conceitos clima e cultura organi-
zacional. Por exemplo, o clima organizacional insere-se no conceito de cultura organizacional.
Assim, há uma certa relação do clima com a cultura, mas a recíproca não é verdadeira. O clima
organizacional está ligado à maneira de como o colaborador percebe a organização com sua
cultura, suas normas, seus usos e costumes. É como ele interpreta tudo isso e como ele reage,
de forma positiva, negativa ou neutra, a essa interpretação. Portanto, pode-se afirmar que o
clima é parte da cultura.
Pois bem.
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade, enquanto outros
são de difícil percepção. Na concepção de Chiavenato (2010)20, esses aspectos da cultura
organizacional podem ser analisados e classificados em três níveis:
• PRIMEIRO NÍVEL – nível dos artefatos visíveis: constituem o nível da cultura mais super-
ficial, visível e perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara
com uma organização cuja cultura não é familiar.
são os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as
razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por
todos os membros.
• TERCEIRO NÍVEL – nível das pressuposições ou premissas básicas: constituem o nível
da cultura organizacional mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes,
percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros da organi-
zação acreditam.
Letra e.
20
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
Adriel de Sá
026. (FCC/DPE-AM/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018) Considere que uma

determinada empresa faça questão de ostentar, nas suas instalações físicas, nos veículos e
nos uniformes dos empregados, a representação gráfica de sua marca, na forma de um trevo
de quatro folhas, sendo, assim, reconhecida pelos seus clientes, fornecedores e pela socieda-
de em geral. Essa circunstância
a) integra a camada mais profunda da cultura organizacional, sendo a representação externa
dos valores da organização.
b) não pode ser considerada como aspecto da cultura organizacional, dado seu caráter
superficial.
c) representa um dos aspectos reforçadores da cultura, denominado rito de confirmação.
d) não está atrelado à cultura organizacional, porém, pela sua representatividade, influencia o
clima organizacional.
e) insere-se na cultura organizacional da empresa, como artefatos observáveis.
Trata-se dos níveis da cultura organizacional. Muitos aspectos da cultura organizacional são
percebidos com facilidade, enquanto outros são de difícil percepção.
Os aspectos da cultura organizacional podem ser analisados, classificados e detalhados em
três níveis:
• PRIMEIRO NÍVEL – nível dos artefatos: constituem o nível da cultura mais superficial,
visível e perceptível. Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se
notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se com-
portam, quais as coisas que são importantes e relevantes para elas.
Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente
como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias
anuais são exemplos de artefatos.
são os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem
as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Em muitas culturas organizacionais, os
valores são criados originalmente pelos fundadores da organização.
• TERCEIRO NÍVEL – nível das pressuposições ou premissas básicas: constituem o nível
da cultura organizacional mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes,
zação acreditam.
Sendo assim, a letra “e” está correta. O enunciado fala em “ostentar, nas suas instalações físi-
cas, nos veículos e nos uniformes dos empregados, a representação gráfica de sua marca, na
forma de um trevo de quatro folhas...”, se refere então aos artefatos.
Adriel de Sá
Vejamos as alternativas incorretas:

a) Errada. Integra o primeiro nível, a camada mais visível.
b) Errada. A circunstância descrita no enunciado pode e é considerada um dos aspectos da
c) Errada. O rito é um dos vários elementos que constituem a cultura organizacional. São ati-
vidades elaboradas e planejadas que combinam várias formas de expressão cultural. Os mais
comuns são (BEYER e HARRISON, 198621): ritos de passagem, de degradação, de renovação,
de redução de conflitos, de integração, e os ritos de confirmação ou reforço.
d) Errada. A primeira parte da afirmativa está errada. O enunciado se refere aos artefatos, por-
tanto, está sim atrelado à cultura organizacional.
Letra e.
027. (FCC/DETRAN-MA/ANALISTA DE TRÂNSITO/2018) A literatura define cultura organiza-

cional como representativa de um conjunto de costumes organizacionais que orientam o com-
portamento dos indivíduos na organização, possuindo caráter descritivo. Autores consagrados
como Schein e Maximiano identificam diferentes níveis da cultura organizacional, sendo a ca-
mada mais superficial representada
a) pelo clima organizacional, que reflete a forma como os membros da organização se sentem
em determinado momento ou circunstância específica.
b) pelos pressupostos referenciais, tais como percepções e crenças dos membros da
organização.
c) pelos valores da organização, que permeiam o comportamento de seus membros e o rela-
cionamento com clientes.
d) pelos artefatos observáveis (ou simplesmente artefatos), tais como os símbolos ostenta-
dos pela organização.
e) pela supracultura, que congrega elementos inerentes à própria organização e aqueles absor-
vidos do ambiente no qual a mesma está inserida.
Cultura organizacional é o:
conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa organização, suas relações e sua hierarquia,
definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais
importantes da administração (Lacombe e Heilborn, 2003)22.
Os aspectos da cultura organizacional podem ser analisados, classificados e detalhados em
três níveis:
• PRIMEIRO NÍVEL – nível dos artefatos visíveis;
21
BEYER, J.; HARRISON, T. How an organization’s rites reveals it´s culture. Organizational Dynamics, 1986. Apud:
Maria Tereza Leme Fleury, op. cit., p. 27-6.
22
Adriel de Sá
• SEGUNDO NÍVEL – nível dos valores compartilhados;

• TERCEIRO NÍVEL – nível das pressuposições ou premissas básicas.
a) Errada. Uma das “pegadinhas” de provas sobre o tema é a mistura de conceitos de clima e
cultura organizacional. O clima organizacional está ligado à maneira de como o colaborador
percebe a organização com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes.
b) Errada. Os pressupostos constituem terceiro nível, o nível da cultura organizacional mais
íntimo, profundo e oculto. Dizem respeito ao que se pensa sobre a natureza humana, sobre a
existência e as relações sobrenaturais, sobre o relacionamento com o ambiente, sobre a natu-
reza das relações humanas e da intimidade entre as pessoas e da atividade humana, do traba-
lho e do divertimento, da realidade e da ética, os quais constituem o terceiro nível da cultura.
c) Errada. Trata-se do segundo nível. Os valores correspondem às prioridades dadas ao de-
sempenho na função, à capacidade de inovação, à lealdade, à hierarquia e às maneiras de re-
solver os conflitos e problemas entre outros. Esses valores se manifestam também na estrutu-
ra organizacional, nas políticas, nas normas e nos mecanismos para o exercício da autoridade.
d) Certa. O primeiro nível de análise da cultura identificado por Schein (2001)23 é o nível dos ar-
tefatos. Schein explica que nesse nível a cultura é o que você vê, sente e ouve enquanto se está
em uma organização, ou seja, é o ambiente construído pela mesma, sua arquitetura, layout a
maneira das pessoas se vestirem, padrões e comportamentos visíveis e documentos públicos.
É o nível mais fácil de se observar quando se entra em uma organização.
e) Errada. O tema supracultura não corresponde aos estudos do autor sobre os níveis da cul-
tura organizacional.
Letra d.
028. (FCC/ALESE/ANALISTA – ADMINISTRAÇÃO/2018) A cultura organizacional é um con-

ceito bastante amplo e permeia diferentes camadas de uma organização, incluindo
a) a cúpula decisória, apresentando, em tal setor, características menos enraizadas que a cul-
tura das áreas técnicas.
b) a camada mais superficial, nos aspectos em que é mais visível, como, por exemplo, marcas,
logotipos e uniformes.
c) os aspectos relacionados a sentimentos e percepções dos integrantes da organização, in-
fluenciáveis por fatores do ambiente.
d) os fatores endógenos, como valores e crenças, e exógenos, como prestígio e colocação
no mercado.
e) os aspectos mais profundos e arraigados, representativos dos denominados artefatos
observáveis.
23
SCHEIN, E. H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001.
Adriel de Sá
A cultura organizacional é composta tanto por aspectos formais como aspectos informais.
Assim, muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade, enquanto
outros são de difícil percepção.
• No primeiro nível ou camada, temos os artefatos visíveis. Constituem o nível da cultura
mais superficial, visível e perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve e sente quan-
do se depara com uma organização cuja cultura não é familiar. Os símbolos, as histórias,
• No segundo nível ou camada, temos os valores compartilhados ou valores visíveis e
conscientes: correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capa-
cidade de inovação, à lealdade, à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e
problemas entre outros.
• No terceiro nível ou camada, temos as pressuposições ou premissas básicas. Consti-
tuem o nível da cultura organizacional mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em que os mem-
bros da organização acreditam.
Portanto, os artefatos constituem o primeiro nível da cultura, mais superficial, visível e per-
ceptível e o terceiro nível da cultura organizacional compreende as pressuposições básicas,
composta pelas crenças inconscientes nas quais todos os membros acreditam.
Desta forma, a alternativa “b” retrata corretamente a camada mais superficial, a dos artefatos.
a) Errada. Cada organização apresentará uma configuração específica quanto a determinado
setor ter a cultura mais enraizada do que o outro.
c) Errada. A afirmação está relacionada ao conceito de Clima Organizacional.
d) Errada. Os valores, crenças, prestígio e a colocação no mercado são todos fatores endógenos.
e) Errada. Os aspectos mais profundos e arraigados são denominados pressupostos básicos
e não artefatos observáveis.
Letra b.
029. (FCC/SEAD-AP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2018) O fenômeno da cultura organi-

zacional contempla
a) apenas aspectos fechados, de natureza psicológica e de difícil percepção, formando o in-
consciente coletivo da organização.
b) aspectos de fácil identificação por membros da organização e também por terceiros, deno-
minados artefatos, tais como logotipos e símbolos visuais.
c) o conjunto de regras de conduta que rege a organização, explicitadas exclusivamente de
forma normativa e formal.
Adriel de Sá
d) a forma como o conhecimento é transmitido aos integrantes da organização, sendo o co-

nhecimento tácito correspondente à camada superficial da cultura.
e) as percepções e sentimentos dos integrantes da organização, fortemente influenciada pelo
clima organizacional vigente.
Os artefatos representam o primeiro nível da cultura organizacional, o mais explícito, superfi-

cial, visível, onde podem ser observados elementos organizacionais como a estrutura, os sím-
bolos, logotipos, uniformes, as histórias, os heróis, os lemas e as cerimônias formais.
a) Errada. A cultura organizacional forma-se de aspectos fechados (de difícil percepção) e
abertos (explícitos).
c) Errada. Existem as organizações formais e as organizações informais dentro de uma mes-
ma estrutura. O relacionamento interpessoal entre os colaboradores é exemplo de organização
informal, e seguramente se reflete em regras de condutas que influenciam uma organização.
d) Errada. O examinador fez um link entre a cultura organizacional e a espiral do conhecimento.
Na espiral do conhecimento, o conhecimento tácito é difícil de ser formalizado ou explicitado,
pois está intrínseco no indivíduo. Já o conhecimento explícito é aquele que se encontra exter-
nalizado, formalizado em documentos, livros, manuais, periódicos etc. O conhecimento explíci-
to poderia corresponder à camada superficial da cultura, enquanto o conhecimento tácito não
seria facilmente perceptível.
e) Errada. As percepções e sentimentos dos integrantes da organização refletem o clima orga-
nizacional, o qual é influenciado pela cultura organizacional.
Letra b.
030. (FCC/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL/CONSULTOR TÉCNICO-LEGIS-

LATIVO – ADMINISTRADOR/2018) No que concerne à cultura organizacional, de acordo com
os principais aspectos abordados pelos doutrinadores, tem-se que
a) pode ser modificada a partir dos denominados ritos de degradação, que, como expressão da
contracultura emergente na organização, redundam na atualização dos seus principais valores
e premissas.
b) possui apenas aspectos formais e fechados, denominados pressupostos básicos, corres-
pondentes às crenças e valores adotados pela organização, de modo que somente é percep-
tível pelos seus integrantes.
c) é fortemente influenciada pelo clima organizacional, sendo, portanto, mutável a partir dos
sentimentos e percepções dos integrantes da organização sobre o que é essencial.
d) constitui indutor do comportamento dos membros da organização e do seu engajamento
com os objetivos organizacionais, ao contrário do clima organizacional que é decorrente de
fatores exógenos.
Adriel de Sá
e) pode ser percebida e identificada por aqueles que não pertencem à organização a partir dos
seus “sintomas” ou artefatos observáveis, como os símbolos, marcas e vestimentas utilizados.
O primeiro nível da cultura organizacional é composto pelos artefatos, que são visíveis, super-
ficiais e perceptíveis. Aqui se inclui os aspectos físicos, como uniformes, prédios, layouts e dis-
posição do escritório ou gabinete. É a superfície que pode não dispor de elementos suficientes
para uma análise mais profunda da cultura organizacional.
As crenças e valores constituem o segundo nível, e não são visíveis. São crenças que auxiliam
nas decisões organizacionais em nível menos profundo. Inicialmente, a crença reflete os va-
lores de alguém, geralmente em cargo de liderança ou chefia. A partir do momento em que as
crenças são postas em práticas e dão certo, o grupo assimila tais crenças em forma de valo-
res, por meio da aprendizagem.
O terceiro nível, suposições ou pressupostos básicos, é o mais profundo e implícito entre to-
dos. São as percepções, crenças inconscientes e sentimentos que regem o comportamento
organizacional dos indivíduos. À medida que o grupo passa a compartilhar a mesma história,
desenvolverá suposições modificadas.
a) Errada. Ritos e rituais são expressão da cultura (contracultura é a rejeição da cultura). Os
ritos são artefatos comportamentais que estão no nível mais superficial da cultura.
b) Errada. A cultura tem aspectos formais e informais, como se fosse um iceberg (só é visível
a parte formal).
c) Errada. A cultura influencia no clima organizacional, pois esta é nada mais que “uma reação
à cultura”.
d) Errada. A cultura, sobretudo, em relação aos “valores”, de fato, induz o comportamento.
Como o clima é a reação à cultura, não é uma reação exógena, mas endógena.
Letra e.
031. (FCC/PREFEITURA DE MACAPÁ-AP/ESPECIALISTA NA EDUCAÇÃO/2018) Os fenô-

menos do clima e da cultura organizacional são amplamente estudados pela literatura espe-
cializada, em razão da repercussão na atuação das organizações. Nesse contexto, os denomi-
nados pressupostos básicos correspondem
a) aos aspectos mais visíveis e abertos da cultura organizacional e que comportam clara iden-
tificação e visualização por terceiros que não a integram.
b) aos fundamentos de ambos os fenômenos, ou seja, os aspectos comunicáveis entre a cul-
tura e o clima vigentes na organização.
c) aos elementos do clima organizacional que decorrem de aspectos inerentes à dinâmica do
grupo que integra a organização.
d) ao nível mais profundo da cultura da organização, mais fechado, como, por exemplo, as
crenças e percepções comuns a seus integrantes.
Adriel de Sá
e) aos eventos indutores de um clima organizacional positivo ou negativo, representados pelos

valores predicados pela organização.
Em suma, temos do mais profundo para a superfície:

• pressupostos básicos: dogmas, verdades inquestionáveis;
• valores: nível de consciência entre o certo e o errado. Justifica as ações;
• artefatos: superficial, de observação fácil.
a) Errada. Trata-se dos artefatos observáveis.
b) Errada. Trata-se de um dos aspectos da cultura organizacional.
c) Errada. Trata-se de um elemento da cultura organizacional.
e) Errada. Não é um evento do clima organizacional, mas da cultura.
Letra d.
032. (FCC/PREFEITURA DE MACAPÁ-AP/ADMINISTRADOR/2018) Os aspectos relativos à

cultura de uma organização
a) correspondem a uma construção coletiva de imagem da organização, não atrelada às suas
crenças, percepções e valores.
b) são mutáveis, atrelados e induzidos pelo clima organizacional, influenciados por aspectos
endógenos e exógenos.
c) dizem respeito às crenças e valores de seus integrantes, não contemplando, assim, aspec-
tos observáveis por terceiros.
d) podem ser formais e abertos, como os artefatos observáveis, ou informais e fechados, como
os pressupostos básicos.
e) são de natureza estritamente formal, representados por símbolos, marcas e elementos de
visualização externa.
Adriel de Sá
Vamos rever a imagem:
a) Errada. Crenças, percepções e valores são aspectos atrelados à cultura organizacional.

b) Errada. Depende da força da cultura da organização, e não do clima organizacional.
c) Errada. A cultura contempla, sim, aspectos observáveis por terceiros.
e) Errada. A cultura possui aspectos formais e informais.
Letra d.
033. (FCC/TRT – 15ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2018) No que concerne aos atributos

e elementos da cultura e do clima organizacional, tem-se que
a) a cultura é de mais difícil modificação, porém possui artefatos observáveis, como, por exem-
plo, os padrões utilizados nas instalações da organização.
b) o clima é um aspecto do comportamento organizacional de difícil aferição, não sendo pos-
sível identificá-lo com o uso de ferramentas de pesquisa.
c) a cultura é fortemente influenciada por fatores sociais e psicológicos dos integrantes da
organização, e o clima exclusivamente por fatores do ambiente externo.
d) a cultura é exógena à organização, própria do ambiente em que atua, enquanto o clima é
endógeno e de difícil modificação.
e) o clima constitui um elemento precursor da cultura na organização, influenciando a sua for-
mação e modificação.
De fato, a cultura é mais difícil de ser modificada que o clima, por ser esse algo observável.
b) Errada. O clima organizacional é de fácil aferição e pode ser identificado por meio de várias
ferramentas, tais como questionários, pesquisas, entrevistas, dentre outras.
Adriel de Sá
c) Errada. O clima é que é fortemente influenciado por fatores sociais e psicológicos dos inte-
grantes da organização, sendo esse o meio interno ou a atmosfera psicológica característica
de cada organização.
d) Errada. A cultura é exógena à organização e de difícil modificação, enquanto o clima é pró-
prio do ambiente em que atua e endógeno.
e) Errada. A cultura é que é um elemento precursor do clima.
Letra a.
034. (FCC/TRT – 2ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO – CONTABILIDADE/2018) O conjunto

de hábitos e crenças estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilha-
do por todos os membros da organização, refere-se à definição de
a) cultura organizacional.
b) clima organizacional.
c) gestão organizacional.
d) estratégia organizacional.
e) socialização organizacional.
Cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os

mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, opera-
ções do cotidiano, metas e objetivos. São as crenças, valores, preconceitos, cerimonias, rituais
e símbolos adotados ou valorizados pela organização.
Clima organizacional é um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho
percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e
que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.
Gestão organizacional nada mais é do que a administração de um negócio, empresa ou orga-
nização com o objetivo de alcançar metas e conquistar resultados positivos e rentáveis.
Estratégia organizacional é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de
alcançar algo desejado pela organização levando em consideração os fatores internos (forças
e fraquezas) e os externos (ameaças e oportunidades).
Socialização organizacional tem como foco receber e adaptar o novo colaborador à cultura
organizacional da empresa, seus valores, o comportamento desejado na mesma e quais serão
as funções do profissional.
Letra a.
035. (FCC/DPE-AM/ASSISTENTE TÉCNICO DE DEFENSORIA/2018) Entre os elementos ou

níveis da cultura organizacional inclui(em)-se
a) ritos de confirmação, que correspondem à subcultura das diferentes camadas da organização.
b) ritos de degradação, que evidenciam a contracultura vigente na organização.
Adriel de Sá
c) osmose comportamental, que propicia a interpenetração dos diferentes valores dos compo-
nentes da organização.
d) os aspectos externos e observáveis pelo público externo, denominado clima organizacional.
e) pressupostos básicos, correspondentes ao nível mais profundo da cultura, tais como as
crenças vigentes.
Comumente, a cultura de uma organização pode ser aprendida em vários níveis:

• nível dos artefatos visíveis/observáveis – ambiente constituído da organização, repre-
sentado por sua arquitetura, tecnologia, comportamentos visíveis, manuais de instru-
ções e procedimentos, disposição dos escritórios, comunicações abertas etc. É a pri-
meira camada;
• nível dos valores – governam o comportamento das pessoas, que são os fundamentos
para os julgamentos a respeito do que está certo e errado, ou seja, o código ético e moral
do grupo. É o nível intermediário, entre o consciente e o inconsciente, e são os conjuntos
de princípios que definem os artefatos. É a camada intermediária;
• nível dos pressupostos básicos – paradigmas inconscientes e invisíveis que determi-
nam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem o mundo externo,
a natureza da realidade, do tempo e do espaço, a natureza da atividade humana e das
relações humanas. É a camada mais profunda.
Letra e.
036. (FCC/SABESP/ANALISTA DE GESTÃO – ADMINISTRAÇÃO/2018) No que concerne

aos conceitos e elementos da cultura e clima organizacional, tem-se que
a) cultura e clima correspondem a dimensões contrapostas de um mesmo fenômeno organi-
zacional, a primeira formal e a segunda informal.
b) o clima constitui um fenômeno informal e fechado da organização, de difícil modificação
e aferição.
c) a cultura corresponde à qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que retrata o
grau de satisfação de seus integrantes.
d) o clima organizacional possui, em sua camada mais profunda, os elementos reforçadores,
como os ritos de confirmação e degradação.
e) a cultura, não obstante seja mais arraigada à organização, apresenta alguns aspectos aber-
tos, de fácil percepção, como as instalações físicas.
A cultura organizacional tem caráter descritivo, constatada (seu formato, força, conteúdo ou
flexibilidade, entre outros), mas não é avaliada com aspectos positivos ou negativos.
Em síntese, temos:
Adriel de Sá
• Cultura organizacional:
− valores, padrões, normas;
− mais enraizada;
− mais difícil de mudar.
Diferente, o clima organizacional, além de poder ser descrito, pode também ser avaliado quan-
to ao grau de intensidade dos itens que o compõem, por meio da pesquisa de clima orga-
nizacional.
Em síntese, temos:
• Clima organizacional:
− percepções e interpretações;
− mais superficial;
− mais fácil de mudar.
Letra e.
037. (FCC/SABESP/TÉCNICO EM GESTÃO – ADMINISTRAÇÃO/2018) Cultura e clima or-

ganizacional constituem aspectos das organizações bastante estudados pela literatura, em
face do impacto que operam no desempenho dos seus integrantes e nos resultados obti-
dos, sendo que
a) o clima organizacional é um fenômeno individual e psicológico, enquanto a cultura é um
aspecto sociológico e externo à organização.
b) a cultura possui apenas aspectos intrínsecos, como crenças e valores, sendo seus aspectos
extrínsecos correspondentes ao clima organizacional.
c) a cultura possui aspectos visíveis e de fácil percepção, como os símbolos da organiza-
ção, e outros mais profundos, como as crenças e os princípios compartilhados pelos seus
integrantes.
d) o clima organizacional é prescritivo e duradouro, enquanto a cultura, por seu caráter descri-
tivo, é mais mutável.
e) ambos os aspectos, clima e cultura, são vertentes do comportamento organizacional, o pri-
meiro correspondente a seus pressupostos básicos.
Adriel de Sá
Trata-se dos aspectos visíveis e invisíveis da cultura:
a) Errada. O clima organizacional é um fenômeno individual, psicológico e sociológico. A

cultura, não!
b) Errada. A cultura possui aspectos intrínsecos e extrínsecos, e seus aspectos extrínsecos
não são correspondentes ao clima organizacional.
d) Errada. Há inversão nos conceitos: a cultura organizacional é que é prescritiva e duradoura,
enquanto o clima, por seu caráter descritivo, é mais mutável.
e) Errada. De fato, ambos os aspectos, clima e cultura, são vertentes do comportamento orga-
nizacional, mas é o segundo que possui pressupostos básicos.
Letra c.
038. (VUNESP/PREF. SJC/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL – ADMINISTRAÇÃO DE EM-

PRESAS/2012) Os textos sobre cultura organizacional produzem três conjuntos de sentidos:
I – referem-se à cultura como algo ligado aos padrões e hábitos, ao exercício do poder e aos
comportamentos;
II – como aquilo que é capaz de produzir idealidade grupal / organizacional e mesmo nacional;
III – interpretam a realidade das organizações. Identificando o fator relevante de cada um dos
conjuntos de sentidos entre as alternativas a seguir, assinale aquela que os apresenta na se-
quência correta.
a) Imagem Identitária; Mecanismo e Instrumento; Valor.
b) Valor; Imagem Identitária; Mecanismo e Instrumento.
c) Mecanismo e Instrumento; Valor; Imagem Identitária.
d) Imagem Identitária; Valor; Mecanismo e Instrumento.
e) Valor; Mecanismo e Instrumento; Imagem Identitária.
Adriel de Sá
Como vimos, a cultura organizacional pode ser analisada sob três perspectivas conceituais:
• valor: o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa organização, que define
padrões de comportamento e de atitudes para ações e decisões;
• identidade: produção de uma realidade grupal, distinguindo cada organização das de-
mais; e
• mecanismo instrumental: elementos que definem como as pessoas agem, interpretan-
do a realidade das organizações.
A divulgação ampla da cultura organizacional permite que os stakeholders se relacionem de
forma mais objetiva e precisa com a organização. Se eu manifesto interesse em integrar uma
organização, o conhecimento prévio da sua cultura é fator importante para reflexão da compa-
tibilidade com as minhas aptidões e valores pessoais. Assim, a cultura gera impacto no com-
portamento, na produtividade e nas expectativas dos empregados.
Entender a cultura de uma organização significa conhecer suas “regras do jogo”. Essas regras
são compartilhadas por todas as pessoas já socializadas, isto é, que já se integraram à cultura
da organização. É dizer, portanto, que a cultura organizacional é o conjunto daquelas caracte-
rísticas peculiares da organização, com valores compartilhados por todos os seus membros.
Letra b.
039. (VUNESP/PRODEST/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2014) Para Edgar Schein, o fenô-

meno da cultura organizacional é formado por três níveis de conhecimento:
a) os dos fornecedores, os dos clientes, os dos usuários dos serviços.
b) os explícitos, os tácitos, os codificados.
c) os dos funcionários, os dos diretores, os dos gerentes.
d) os pressupostos básicos, os valores, os artefatos.
e) os da história da organização, os do ambiente organizacional, os do ambiente externo.
A cultura organizacional pode ser analisada, classificados e detalhada em três níveis.

• Primeiro nível – artefatos visíveis: são as coisas que cada um vê, ouve e sente quando
se depara com uma organização cuja cultura não é familiar. Artefatos são todas aquelas
coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a
elas. Incluem produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma
organização. Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar
como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam,
quais as coisas que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as
Adriel de Sá
coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da
organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são
também exemplos de artefatos.
• Segundo nível – valores compartilhados ou valores visíveis e conscientes: são os va-
lores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões
pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos
os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente
pelos fundadores da organização.
• Terceiro nível – pressuposições ou premissas básicas: são as crenças inconscientes,
zação acreditam. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas adotadas na or-
ganização, muitas vezes, através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
Letra d.
040. (VUNESP/CM REGISTRO/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2016) Uma caracte-

rística importante das “Suposições Fundamentais Básicas”, um dos três níveis que definem
a cultura organizacional para Edgar Schein – e o qual ele considera como exato sinônimo de
cultura organizacional – é representada por
a) cerimônias, ritos e representações pessoais.
b) crenças, percepções e pensamentos inconscientes.
c) processos organizacionais visíveis.
d) patentes, gráficos e diagramas organizacionais.
e) estratégias, metas e filosofias expostas.
Edgar Schein afirma que a cultura organizacional é uma variável interna da organização, sendo
passível de ser gerenciada, manipulada, criada ou até destruída. É o conjunto de premissas
que um grupo aprendeu a aceitar como resultado da solução de problemas de adaptação ao
ambiente e de integração interna.
Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem
ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se
em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna.
Segundo este autor, a cultura de uma organização pode ser aprendida em três níveis
(SCHEIN, 1984)24:
• NÍVEL DOS ARTEFATOS VISÍVEIS (ambiente constituído da organização, representado
por sua arquitetura, tecnologia, comportamentos visíveis, manuais de instruções e pro-
cedimentos à disposição dos escritórios, comunicações abertas etc.);
24
SCHEIN, E. H. Coming to a New Awareness of Organizational Culture. Sloan Management Review, Massachus-
sets, v. 25, 1984.
Adriel de Sá
• NÍVEL DOS VALORES que governam o comportamento das pessoas, que são os fun-
damentos para os julgamentos a respeito do que está certo e errado, ou seja, o código
ético e moral do grupo. É o nível intermediário, entre o consciente e o inconsciente, e são
os conjuntos de princípios que definem os artefatos.
• NÍVEL DOS PRESSUPOSTOS BÁSICOS (paradigmas inconscientes e invisíveis, que de-
terminam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem o mundo ex-
terno, a natureza da realidade, do tempo e do espaço, a natureza da atividade humana e
das relações humanas).
Portanto, crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes es-
tão no nível dos pressupostos básicos e são as “verdades implícitas” que o conjunto dos mem-
bros da corporação compartilha em decorrência da experiência conjunta.
Letra b.
041. (VUNESP/PRES. PRUDENTE/TECNÓLOGO – GESTÃO DE RECURSOS HUMA-

NOS/2016) Assinale a alternativa que preenche, correta e respectivamente, as lacunas texto
a seguir, levando em consideração que as organizações também podem ser compreendidas
como grupos sociais.
“Todo grupo social precisa resolver dois problemas principais: ______________ e_________.
Uma das formas de entender como os grupos resolvem seus problemas é ____________.”
a) forma de comunicação entre os membros … uso das mais recentes tecnologias … o diagnós-
tico psicossocial
b) convivência de seus integrantes … adaptação ao mundo exterior … a análise da cultura
c) suprimento de recursos … relações com outros grupos … a análise dos valores pessoais
d) alimentação saudável … formas de moradia … o levantamento de recursos materiais
e) convivência com o mundo externo … estrutura organizacional … a pesquisa acadêmica
A questão toma por base a literatura de Maximiano (1998)25. Segundo o autor,
(...) todo grupo social precisa resolver dois problemas principais: convivência de seus integrantes e
adaptação ao mundo exterior. A adaptação ao mundo exterior compreende as relações com outros
grupos e a sobrevivência. Uma das formas de entender como os grupos resolvem esses problemas
é a análise da cultura, o repertório de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem e
que são transmitidos aos novos integrantes. “Em Roma, aja como os romanos”, diz o antigo ditado.
Para integrar-se em um grupo social, ou para relacionar-se com seus integrantes, é preciso entender
e, às vezes, adotar seus padrões culturais.
Assim, a alternativa que completa corretamente as lacunas da questão é a letra “b”.
Letra b.
25
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 1998.
Adriel de Sá
042. (VUNESP/ARSESP/ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO I/2018) Ao se falar em Cul-

tura Organizacional, frequentemente se fala em camadas que vão se sobrepondo e compondo
a forma única que a organização apresenta, e que a diferencia das demais. A camada, que é
traduzida pelos valores praticados pela organização, representados as “verdades implícitas”
compartilhadas por todos os seus membros, é a
a) dos mitos organizacionais.
b) das representações simbólicas.
c) dos valores compartilhados.
d) das pressuposições básicas.
e) dos artefatos.
Como vimos, segundo Schein (1984)26, a cultura de uma organização pode ser aprendida em
três níveis:
• NÍVEL DOS ARTEFATOS VISÍVEIS (ambiente constituído da organização, representado
por sua arquitetura, tecnologia, comportamentos visíveis, manuais de instruções e pro-
cedimentos à disposição dos escritórios, comunicações abertas etc.);
• NÍVEL DOS VALORES que governam o comportamento das pessoas, que são os fun-
damentos para os julgamentos a respeito do que está certo e errado, ou seja, o código
ético e moral do grupo. É o nível intermediário, entre o consciente e o inconsciente, e são
os conjuntos de princípios que definem os artefatos.
• NÍVEL DOS PRESSUPOSTOS BÁSICOS (paradigmas inconscientes e invisíveis, que de-
terminam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem o mundo ex-
terno, a natureza da realidade, do tempo e do espaço, a natureza da atividade humana e
das relações humanas).
Portanto, crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes es-
tão no nível dos pressupostos básicos e são as “verdades implícitas” que o conjunto dos mem-
bros da corporação compartilha em decorrência da experiência conjunta.
Letra d.
043. (VUNESP/CM SÃO JOAQUIM BARRA/ENCARREGADO DE RECURSOS HUMA-

NOS/2018) Entendida a cultura organizacional como a organização em si, sua crítica aborda
aspectos importantes para o trabalho de RH e de outras áreas. Nesse sentido, uma crítica rele-
vante e comum à cultura organizacional é
a) a inexistência de heróis e de histórias efetivas de seu heroísmo, que mostram um lado lúdico
e não concreto em termos de ações humanas de colegas ou superiores no trabalho.
26
SCHEIN, E. H. Coming to a New Awareness of Organizational Culture. Sloan Management Review. Massachus-
sets, v. 25, 1984.
Adriel de Sá
b) a inexistência de regras não escritas, posto que diretrizes, normas e comportamentos pro-
fissionais são previstos em estatutos e normativas legais das organizações.
c) considerá-la como instrumento de poder, que expressa condutas aceitáveis e modos de
pensar em relação a ambientes internos e externos.
d) a impossibilidade de progresso profissional concreto, dada que a ascensão profissional é
limitada a determinadas carreiras em uma organização.
e) a de não superar as referências sociais, culturais e religiosas de um indivíduo ou de grupos
existentes na organização.
Como vimos, a cultura organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor

numa organização, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e
de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração.
Assim, fica fácil perceber a cultura organizacional como um instrumento de poder.
a) Errada. Heróis e de histórias são elementos de qualquer cultura organizacional.
b) Errada. Toda cultura necessita de formalização, por meio de regras e normas.
d) Errada. A cultura organizacional envolve a dinâmica profissional entre organização e colabo-
radores na obtenção de resultados.
e) Errada. A cultura não ignora as referências sociais, culturais e religiosas de um indivíduo ou
de grupos existentes na organização, mas busca exercer a conciliação de valores que ultrapas-
sam esses quesitos.
Letra c.
044. (VUNESP/TJ-MT/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRAÇÃO/2008) A partir da com-

posição de variáveis como o nível de flexibilidade ou de controle e foco interno ou foco exter-
no da organização, pode-se identificar quatro tipos de cultura organizacional e suas carac-
terísticas:
TIPOS DE CULTURA:
I – Cultura de grupo
II – Cultura hierárquica
III – Cultura racional
IV – Adocracia
CARACTERÍSTICAS:
a) Flexível e orientada externamente
b) Foco no controle e orientada externamente
c) Foco no controle e na estabilidade e orientada internamente
d) Flexível e orientada internamente
Assinale a alternativa que associa corretamente cada tipo de cultura às suas respectivas ca-
racterísticas.
Adriel de Sá
a) I – a; II – b; III – d; IV – c.
b) I – d; II – c; III – b; IV – a.
c) I – b; II – a; III – c; IV – d.
d) I – c; II – a; III – b; IV – d.
e) I – c; II – d; III – a; IV – b.
A questão considera a tipologia de cultura organizacional estudada por Cameron e

Quinn (2006).27
Segundo esses autores, ao relacionar o enfoque organizacional ao ambiente interno ou externo
e à estrutura organizacional, visando controle e estabilidade ou flexibilidade e mudança, emer-
gem quatro tipos culturais.
• Cultura Clã ou Grupal: enfatiza valores como coesão, moral, participação e abertura. As
organizações que possuem este tipo de cultura costumam incentivar o trabalho em gru-
po, o programa de envolvimento dos colaboradores e o comprometimento corporativo
com os empregados. Assim, os indivíduos apresentam-se altamente comprometidos
com a organização e o desenvolvimento deles se traduz em benefícios a longo prazo.
• Cultura Hierárquica: possui como principal aspecto um local de trabalho formal e estru-
turado, com regras e políticas que mantêm a organização integrada e enfatizam a esta-
bilidade, eficiência e previsibilidade. Existem padrões e procedimentos que determinam
as atividades das pessoas e mantêm um ritmo estável de atividades. A liderança se dá
pela coordenação e organização.
• Cultura de Adhocracia ou Inovativa: direciona para mudanças e novos desafios, acre-
ditando que o sucesso está na produção de serviços e produtos únicos e originais. O
ambiente de trabalho é dinâmico, empreendedor e criativo. A liderança é visionária, ino-
vativa e orientada para riscos. Ocorre a ênfase na atuação na fronteira do conhecimento,
em produtos e/ou serviços e no crescimento rápido e aquisição de novos recursos. Ser o
líder de um produto ou serviço é muito importante em culturas inovativas. A organização
encoraja a liberdade e a iniciativa individual. O comprometimento com a experimenta-
ção e com a inovação é o que mantém a organização coesa.
• Cultura de Mercado ou Racional: a organização é orientada para resultados. Ocorre a
crença de que o ambiente externo não é benigno, e sim hostil, e que os consumidores
realizam escolhas e estão interessados em valor. A principal tarefa da gerência é guiar
a organização em direção à produtividade e ao alcance de metas e rendimentos. O prin-
cipal negócio da organização é melhorar sua posição competitiva, assumindo que um
propósito claro e uma estratégia agressiva levam a organização à produtividade e à
rentabilidade.
27
CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and changing organizational culture. San Francisco: Jossey-Bass,
2006.
Adriel de Sá
Em suma, temos o seguinte esquema:
Logo:
TIPOS DE CULTURA CARACTERÍSTICAS
I – Cultura de grupo d. Flexível e orientada internamente
c. Foco no controle e na estabilidade e

II – Cultura hierárquica orientada internamente
b. Foco no controle e orientada

III – Cultura racional externamente
IV – Adocracia a. Flexível e orientada externamente

Letra b.
045. (VUNESP/PREF. ITAPEVI/ANALISTA – GESTÃO DE PESSOAS/2019) Alguns importan-

tes estudos sobre Cultura Organizacional mostram que as culturas que levam as suas orga-
nizações ao sucesso, chamadas de culturas bem-sucedidas, têm alguns traços em comum,
dentre eles,
a) foco em resultados por meio das pessoas.
b) pessoas fazendo o que lhes é atribuído.
Adriel de Sá
c) comunicação fluindo de cima para baixo.

d) preservação da manutenção do status quo.
e) muitos níveis hierárquicos de comando.
A expressão da cultura é feita pelas pessoas envolvidas nos processos. Logo, as culturas
bem-sucedidas, têm alguns traços em comum, dentre eles, o foco em resultados por meio
das pessoas.
As demais alternativas se excluem, apresentando características de culturas tradicionais e
mecânicas.
Letra a.
046. (VUNESP/UNICAMP/PROFISSIONAL DE APOIO AO ENSINO, PESQUISA E EXTEN-

SÃO/2019) Um dos níveis da cultura organizacional, apresentado por alguns autores como
o primeiro nível, e que, na visão mais popular, pode ser confundido com o próprio conceito de
cultura organizacional, relaciona-se com aquilo que é mais visível e mais fácil de ser observa-
do: como as pessoas se vestem, como se comportam, o que falam, o que consideram ou não
importante. Esse nível é denominado
a) valores.
b) artefatos.
c) crenças.
d) pressupostos.
e) comportamentos.
A questão trata do primeiro nível, que é o nível dos artefatos.

Os artefatos visíveis são as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com
uma organização cuja cultura não é familiar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no seu
conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. Incluem produtos,
serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização.
Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se
vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que são
importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem
nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias,
Letra b.
047. (VUNESP/PREF. ARUJÁ/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL/2019) Quanto à Cultura Orga-

nizacional, as convicções estabelecidas em um nível profundo, que guiam o comportamento
Adriel de Sá
e indicam aos membros da organização como devem perceber situações e pessoas são, para
Edgar Schein,
a) as crenças.
b) os símbolos.
c) os rituais.
d) as representações.
e) os artefatos.
O nível mais profundo, que guia o comportamento e indica aos membros da organização como
devem perceber situações e pessoas, envolve as crenças.
O terceiro nível – nível das pressuposições ou premissas básicas, constituem o nível da cultu-
ra organizacional mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções,
sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros da organização acreditam. A
cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes,
através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
Letra a.
048. (FCC/TRT – 11ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Para mudar a cultura e o clima

organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja: adaptabilidade, sen-
so de identidade, perspectiva exata do meio ambiente e integração entre os participantes. A
adaptabilidade é a capacidade de
a) investigar, diagnosticar e compreender de forma realista o contexto organizacional.
b) conhecer e compreender o passado e o presente da organização e de compartilhar essas
informações por toda hierarquia.
c) resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do
meio ambiente.
d) estimular o funcionamento orgânico e integrado entre a organização e o meio ambiente,
aceitando e estimulando as diferenças.
e) transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro.
De início, destacamos que o enunciado enfatiza a adaptabilidade. Assim, deveríamos procurar

nas alternativas palavras que se vinculam ao termo. Vejamos as opções das alternativas:
a) Errada. A alternativa fala em investigar, diagnosticar e compreender. A adaptabilidade exige,
além disso, ação no sentido de mudanças.
b) Errada. A alternativa fala em conhecer o passado e presente. Isso, por si só, não retrata
adaptabilidade, mas sendo de identidade entre o tempo.
Adriel de Sá
c) Certa. A alternativa fala em reagir de maneira flexível às exigências mutáveis, ou seja, fala
em AÇÃO de se adaptar ao ambiente. Logo, é a alternativa a ser marcada.
d) Errada. A alternativa fala em estimular a organicidade e a integração, logo, não se vincula à
adaptabilidade.
e) Errada. A alternativa fala em transição de uma situação para outra diferente. A adaptabili-
dade não se confunde com transição. A transição envolve sempre duas realidades ou estados
diferentes, é algo mais drástico. Já a adaptabilidade pode envolver um mesmo estado com
realidades diferentes.
Bem, passemos agora à teoria que embasa a questão.
O autor Chiavenato (2003)28, ao destacar a mudança da cultura e do clima organizacional,
destaca que diversas variáveis da cultura e do clima são observadas antes, durante e após as
ações de mudança, o que ele chama de capacidade inovadora. Essa capacidade inovadora é
composta por quatro requisitos.
• Adaptabilidade: a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às
exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptável, a organiza-
ção deve ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades; e ser receptiva e
transparente a novas ideias, venham elas de dentro ou de fora da organização.
• Senso de identidade: o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da
organização, e a compreensão e o compartilhamento dos seus objetivos por todos os
participantes. No DO não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprome-
timento do participante.
• Perspectiva exata do meio ambiente: a percepção realista e a capacidade de investigar,
diagnosticar e compreender o meio ambiente.
• Integração entre os participantes: para que a organização possa se comportar como
um todo orgânico e integrado.
Letra c.
049. (FCC/TRT – 21ª REGIÃO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2017) Considere, abaixo, as diferenças

comumente apontadas pelos doutrinadores entre cultura e clima organizacional:
I – O clima é passível de avaliação, representando percepções, opiniões e sentimentos, en-
quanto a cultura contempla aspectos como valores e crenças.
II – O clima, por sua natureza psicológica, é mais enraizado na organização, sendo assim de
mais difícil modificação que a cultura.
III – A cultura apresenta aspectos apenas formais e fechados, enquanto o clima apresenta
apenas aspectos informais e abertos.
28
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração
das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Adriel de Sá
Está correto o que consta APENAS em

a) III.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) I.
Sobre o item I, o clima organizacional é avaliativo e descritivo, uma vez que, além de poder ser
descrito, pode ser avaliado quanto ao grau de intensidade dos itens que o compõem. Logo, é
um fenômeno relacionado às percepções e interpretações comuns das dimensões das ativida-
des, do ambiente e das políticas que caracterizam a organização.
A cultura organizacional, por sua vez, está relacionada com valores, padrões e normas.
Sobre o item II, a cultura é que é mais enraizada e mais difícil de mudar, enquanto o clima é
mais superficial e mais fácil de mudar.
Sobre o item III, essa dicotomia diz respeito à cultura organizacional, e não ao clima. Muitos
aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são denominados formais
e abertos, enquanto outros são de difícil percepção e são denominados aspectos informais
e ocultos.
Letra e.
050. (FCC/ALESE/ANALISTA LEGISLATIVO – APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018) O

clima organizacional costuma ser descrito pela literatura sobre as organizações como
a) uma variável exógena à organização, decorrente de fatores não gerenciáveis, mas que po-
dem afetar o trabalho de seus membros.
b) um aspecto de natureza estritamente psicológica, que pode ser isolado de forma a não afe-
tar a produtividade.
c) a somatória dos aspectos psicológicos individuais dos membros da equipe, desvinculada de
outras influências ambientais.
d) um aspecto arraigado das organizações, ligado a seus próprios valores, de difícil modificação.
e) um fator que afeta algumas variáveis importantes, entre elas a rotatividade e o absenteísmo.
O clima organizacional está ligado à maneira de como o colaborador percebe a organização

com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes. É como ele interpreta tudo isso e como
ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação. Refere-se ao ambiente interno da
organização.
Enquanto a cultura trata da essência da organização e é relativamente estável, o clima organi-
zacional é a síntese das percepções dos funcionários sobre a organização e o ambiente de tra-
Adriel de Sá
balho, sendo algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais difíceis
e demoradas do que a mudança do clima organizacional.
O clima organizacional pode ser avaliado através de alguns indicadores, tais como: nível de ab-
senteísmo, rotatividade de pessoal, resultados das avaliações de desempenho, dentre outros.
Vamos à análise das alternativas.
a) Errada. O clima organizacional é uma variável endógena (ambiente interno).
b) Errada. Não pode ser isolado, influencia e é influenciado constantemente.
c) Errada. É influenciado a todo momento por fatores ambientais.
d) Errada. Conceito ligado à cultura organizacional.
e) Certa. Perfeito! São consequências do clima organizacional.
Letra e.
051. (FCC/TRT – 15ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO – PSICOLOGIA/2018) Considere as

definições abaixo.
I – Significado afetivo da ligação do indivíduo com seu contexto de trabalho.
II – Conjunto das percepções compartilhadas pelos empregados acerca de aspectos da vida
organizacional.
As definições I e II são, respectivamente,
a) cultura organizacional e clima psicológico.
b) clima psicológico e clima organizacional.
c) clima organizacional e cultura organizacional.
d) constructo organizacional e clima organizacional.
e) satisfação no trabalho e cultura organizacional.
Na prática, a expressão “clima psicológico” é muito parecida com a expressão “satisfação no

trabalho”.
Enquanto o clima organizacional se refere a aspectos cognitivos e descreve percepções com-
partilhadas entre os membros da instituição, o clima psicológico se refere a percepções afeti-
vas, descrevendo a percepção individual do ambiente de trabalho.
Logo, temos:
I – Significado afetivo da ligação do indivíduo com seu contexto de trabalho. CLIMA PSICOLÓGICO
II – Conjunto das percepções compartilhadas pelos empregados acerca de aspectos da vida
organizacional. CLIMA ORGANIZACIONAL
Letra b.
052. (FCC/PREF. RECIFE/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/2019) O fenômeno do clima

organizacional tem sido bastante estudado em face do seu impacto no âmbito das organiza-
ções públicas e privadas e, nesse contexto, tem-se que o mesmo
Adriel de Sá
a) liga-se a aspectos cognitivos, descrevendo percepções compartilhadas entre os membros

da organização sobre diferentes aspectos do ambiente corporativo.
b) é de natureza estritamente afetiva, representando a visão de cada indivíduo sobre a razão de
ser e os objetivos da entidade.
c) não é passível de aferição mediante pesquisas, dada sua natureza subjetiva, de foro íntimo,
variável de acordo com a percepção de cada indivíduo.
d) possui apenas aspectos formais e fechados, ligados aos valores praticados pela organiza-
ção, situando-se em suas camadas mais profundas e de difícil aferição.
e) é de difícil modificação, eis que somente pode ser afetado por fatores exógenos à organiza-
ção, como as ameaças e oportunidades apresentadas.
Como vimos, o clima tem sua percepção no indivíduo, mas é a soma dessas percepções que
irá sinalizar o clima que prevalece na organização. Assim, se uma organização possui um
clima bom, essa análise é compartilhada pela maioria de seus integrantes, ou seja, é uma per-
cepção comum entre eles.
b) Errada. O clima não é de natureza afetiva, mas cognitiva.
c) Errada. O clima é, sim, passível de aferição mediante pesquisas: as chamadas “pesquisas
de clima organizacional”.
d) Errada. As características listadas na alternativa dizem respeito ao conceito de cultura orga-
nizacional, e não clima organizacional.
e) Errada. Vimos que o clima é modificável e constituído de percepções endógenas, e
não exógenas.
Letra a.
053. (VUNESP/SEFAZ-SP/AGENTE FISCAL DE RENDAS – AUDITORIA FISCAL/2002) Os fa-

tores básicos que sustentam a cultura de uma organização são:
a) As práticas de seleção, o comportamento da alta administração e os métodos de so-
cialização.
b) Os programas de capacitação gerencial, os treinamentos comportamentais e os comporta-
mentos da alta administração.
c) O comportamento da alta administração, os programas de integração e a divulgação exten-
siva da missão e dos valores organizacionais.
d) A divulgação extensiva da missão e dos valores organizacionais, a participação em eventos
de confraternização e o comportamento da alta administração.
e) O comportamento da alta administração, programas da capacitação gerencial e as práticas
de seleção.
Adriel de Sá
Segundo Robbins (2003)29, uma vez instituída uma cultura, existem práticas na organização
que atuam para mantê-la e reforçá-la. Assim, o autor destaca três fatores que são formalmente
controláveis pela administração, possibilitando desempenhar um papel particularmente im-
portante na sustentação de uma cultura adequada: as práticas de seleção, o comportamento
da alta administração e os métodos de socialização.
• Práticas de seleção: identificar e contratar indivíduos dotados do conhecimento, apti-
dões e habilidades para desempenhar com sucesso os cargos na organização. A opinião
do tomador de decisão sobre o “ajuste” do candidato à organização também influencia-
rá a decisão de contratá-lo. O processo de seleção sustenta a cultura da organização ao
excluir aqueles indivíduos que poderiam solapar seus valores centrais.
• Comportamento da alta administração: por aquilo que dizem e pelo modo como se com-
portam, os gerentes estabelecem normas que são filtradas para os níveis mais baixos.
• Métodos de socialização: o processo de adaptação que ajuda os novos funcionários a
se ajustarem à cultura de uma organização. Embora o estágio mais crítico da socializa-
ção seja o momento do ingresso na organização, o processo continua ao longo de toda
a carreira do funcionário.
Letra a.
054. (VUNESP/PREF. SJC/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL – ADMINISTRAÇÃO DE

EMPRESAS/2012) A cultura de uma organização é percebida por meio da linguagem, dos
símbolos e das imagens, das histórias e dos mitos, dos rituais e das cerimônias, dos hábitos
e dos valores que permeiam essa organização, além dos seus objetos visíveis e físicos. Para
Schein, a origem dos elementos que compõem a cultura de uma organização está na luta pela
sua sobrevivência. De acordo com a visão sistêmica, uma organização, tal qual um organismo,
luta para fugir da “morte” (entropia). Dessa forma, para desenvolver-se e sobreviver, o grupo
organizacional tem dois grandes problemas a solucionar. Identifique esses problemas entre as
alternativas a seguir.
a) Adaptar-se à coerência interna e manter-se no meio ambiente.
b) Adaptar-se ao meio ambiente e manter a coerência interna.
c) Adaptar-se à coerência externa e manter-se no meio ambiente.
d) Adaptar-se ao meio ambiente e manter a coerência externa.
e) Adaptar-se ao ambiente interno e manter a coerência externa.
29
ROBBINS, S. P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.
Adriel de Sá
Para o autor referenciado, a cultura é aquela estrutura que permitirá ao indivíduo se adaptar ao
ambiente externo e manter uma coerência interna. Schein (2009)30 definiu cultura da seguin-
te maneira:
É a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus problemas de adaptação ex-
terna e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida.
Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de
perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.
Letra b.
055. (VUNESP/CMSC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2013) Uma organização pos-

sui instrumento para medir e avaliar o grau de bem-estar, satisfação, motivação dos diversos
tipos e categorias de funcionários, bem como, avaliar os graus e efetividade dos relacionamen-
tos. Esse instrumento é chamado de
a) Diagnóstico de Cultura Organizacional.
b) Pesquisa de Clima Organizacional.
c) Avaliação de Performance Organizacional.
d) Análise SWOT.
e) Pesquisa de Benchmark.
O clima organizacional não é algo simples de ser analisado, porque na maioria das vezes ele se
apresenta difuso, não se mostrando claro aos olhos dos que procuram avaliá-lo e entendê-lo.
Daí a afirmação de que não é correto acreditar que todos, dentro da organização, frente às suas
políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos
valores e a mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre os mesmos aspectos ou acon-
tecimentos da vida profissional e pessoal.
Isto significa que uma mesma situação existente na organização, num determinado momento,
será percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Logo, se essa
dissemelhança ocorre dentro de uma mesma organização, os constituintes de um clima po-
dem variar quando se referem a organizações diferentes.
Nesse sentido, a pesquisa de clima organizacional proporciona resultados que possibilitam
aferir o grau de interação positiva, negativa ou indiferente entre a organização e seus colabora-
dores. Uma pesquisa serve para subsidiar ações ou decisões no assunto a que se refere.
Letra b.
30
SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
Adriel de Sá
056. (VUNESP/CMSC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2013) O conjunto de valores de

uma organização, a forma como funcionam as relações hierárquicas, as normas de comporta-
mento e as formas que essa organização utiliza para fazer os seus negócios são chamados de
a) Cultura Organizacional.
b) Missão e Visão Organizacional.
c) Sistema de Valores Organizacionais.
d) Clima Organizacional.
e) Métodos e Práticas Organizacionais.

ção, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que
governam as ações e decisões mais importantes da administração (LACOMBE; HEILBORN,
2003)31. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que
distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir
que existe em uma organização, definindo a maneira como os integrantes da organização de-
vem interagir entre si e com o ambiente externo.
Ainda, a cultura organizacional não deve ser entendida como um conjunto de normas impos-
tas, mas aceitas como adequadas à estruturação da organização e suas relações. É nesse
sentido que Schein (1985)32 apresenta o seguinte conceito para o termo:
Conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar como resultado da solução de problemas
de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente
bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a
forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa
e integração interna.
Letra a.
057. (VUNESP/CM ITATIBA/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2015) Assinale a alter-

nativa que preenche, correta e respectivamente, as lacunas da frase.
A medição ___________ tem por resultado um indicador de satisfação ou insatisfação dos mem-
bros de uma organização, em relação a diferentes aspectos da realidade da organização, im-
pactados ___________ e ___________.
a) do clima organizacional... pelo ambiente interno... pelas condições externas
b) dos indicadores de desempenho organizacional... pela atuação dos membros da cúpula...
pela política econômica do governo
c) da cultura organizacional... pela política de juros... pela atuação da empresa no mercado
31
32
SCHEIN, E. Organization culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
Adriel de Sá
d) do clima organizacional... pela atuação dos membros da cúpula... pelo nível de com-
petitividade
e) da atuação da empresa no mercado... pela atuação da concorrência... pelo nível de com-
petitividade
Como vimos, a palavra clima origina-se do grego klima e significa tendência ou inclinação. O
clima é algo que não se pode ver ou tocar, mas ele é facilmente percebido. O clima organiza-
cional pode ser conceituado como um espelho que reflete o estado de ânimo dos integrantes
de uma organização, num dado momento, influenciando a motivação e, consequentemente, os
comportamentos desses integrantes. Esse estado de ânimo envolve considerar aspectos in-
ternos e externos à organização, pois essas duas perspectivas influenciam toda a organização.
Em suma, apesar de o clima organizacional ser estudado com mais ênfase frente a aspectos
internos da organização, os fatores externos também contribuem para a sua gestão. Portanto,
são exemplos de fatores que influenciam diretamente o clima organizacional:
• fatores internos: a estrutura, as regras, a responsabilidade, a autonomia e a clareza or-
ganizacional;
• fatores externos: a convivência familiar, a situação financeira familiar, a política, a eco-
nomia e a vida social.
Letra a.
058. (VUNESP/CM ITATIBA/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2015) Ao definirem

cultura organizacional, variados autores destacam que um dos seus grandes benefícios é o
de proporcionar identidade organizacional aos funcionários. Isso quer dizer que a cultura or-
ganizacional
a) obriga que os funcionários se identifiquem com ela.
b) tem o potencial de atrair e reter pessoas que gostem dela.
c) tem que ser aceita por todos os membros da organização.
d) é absolutamente estável e definida.
e) proporciona uma visão definidora daquilo que a organização representa.
A questão se mantém fiel a um destaque bibliográfico isolado. Vejamos.

ção, que define padrões de comportamento e de atitudes para ações e decisões e distingue
cada organização das demais (IDENTIDADE ORGANIZACIONAL).
Adriel de Sá
De acordo com Newstrom (2011) , a cultura organizacional oferece uma “identidade organiza-
33
cional” aos funcionários – uma visão daquilo que a organização representa. Também são uma
fonte relevante de estabilidade e continuidade para a organização.
Assim, concluímos que a alternativa “e” está correta, segundo a referência bibliográfica citada.
No entanto, se analisarmos outras referências bibliográficas, concluímos pela seguinte cons-
trução prática: se eu manifesto interesse em integrar uma organização, o conhecimento prévio
da sua cultura é fator importante para reflexão da compatibilidade com as minhas aptidões
e valores pessoais. Logo, não está errada a afirmação de que a cultura organizacional tem o
potencial de atrair e reter pessoas que gostem dela (letra “b”).
No nosso entendimento, a questão merecia ser anulada. No entanto, enfatizamos que a banca
cobrou apenas a literalidade de um texto, desconsiderando qualquer análise mais aprofundada
na resolução da questão.
Letra e.
059. (VUNESP/CM JABO/AGENTE – ADMINISTRAÇÃO/2015) Ao fazer referência a uma va-

riável importante do chamado “comportamento organizacional”, pode-se dizer que ela repre-
senta a forma como a organização aparece para seus integrantes e para o ambiente externo.
A variável é
b) o desenho estrutural.
c) a cultura organizacional.
d) a ambiência interna.
e) a estrutura organizacional.
A resposta é a letra “c”, segundo a banca. No entanto, a simplicidade do conceito apresentado

permite-nos fazer algumas considerações sobre o gabarito proposto pela banca.
De fato, a cultura organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa
organização, que define padrões de comportamento e de atitudes para ações e decisões e dis-
tingue cada organização das demais. Portanto, representa como a organização aparece para
seus integrantes (ambiente interno) e ambiente externo.
E o que é o desenho estrutural? A organização no nível global é a organização que abrange
a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho organizacional. Já a organização no
nível departamental é a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chama-
do desenho departamental ou simplesmente departamentalização. Caberia aqui, da mesma
forma, o disposto no enunciado para as alternativas “b” e “e”: “representa a forma como a orga-
nização aparece para seus integrantes e para o ambiente externo”.
33
NEWSTROM, J. W. Comportamento Organizacional. O comportamento humano no trabalho. Porto Alegre:
Bookman, 2011.
Adriel de Sá
No entanto, a banca manteve o gabarito pela alternativa “c”.

Letra c.
060. (VUNESP/UNICAMP/PROFISSIONAL DE APOIO AO ENSINO, PESQUISA E EXTEN-

SÃO/2019) A maneira como as pessoas se relacionam – entre si, no e com o ambiente de
trabalho, tanto físico quanto psicológico – constituindo um elemento conjuntural, e não estru-
tural, porque é mutável, denomina-se
a) estrutura organizacional.
b) cultura organizacional.
c) desenho organizacional.
d) clima organizacional.
e) desenvolvimento organizacional.
O enunciado traz diversos aspectos do clima organizacional. Vejamos a definição por Chiave-
nato (2004)34:
O clima representa o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condicio-
na o comportamento dos seus membros.
Assim, o clima é conjuntural, ou seja, representa uma combinação de acontecimentos num
dado momento ou situação.
É importante diferenciar cultura (letra B) e clima organizacional: a cultura organizacional é o
conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos
de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coi-
sas e que são compartilhadas por todos os membros da organização.
O clima é mutável, podendo variar a depender do momento ou situação. Já a cultura é mais
estável, costumando ser mais difícil de mudar.
A letra “d” está, portanto, correta.
a) Errada. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma
organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos.
c) Errada. Desenho organizacional é o mesmo que estrutura ou formato organizacional.
e) Errada. O foco principal do desenvolvimento organizacional está em mudar as pessoas e a
natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura
da organização.
Letra d.
061. (VUNESP/FITO/TÉCNICO EM GESTÃO – RECURSOS HUMANOS/2020) Um importante

instrumento que auxilia na obtenção da informação adequada sobre o nível de satisfação dos
34
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Elsevier, 2004.
Adriel de Sá
funcionários em relação às suas condições de trabalho, relacionamentos interpessoais, inter e

intraequipes, é chamado de
a) diagnóstico do desenvolvimento organizacional.
b) pesquisa de clima organizacional.
c) monitoramento dos relacionamentos hierárquicos.
d) diagnóstico da cultura.
e) investigação do nível de produtividade.
Como vimos, o clima organizacional refere-se à percepção que as pessoas têm da organização
em que trabalham, definindo o conjunto de satisfações e insatisfações dos seus membros.
Nesse contexto, as pesquisas de clima organizacional procuram reunir informações sobre o
campo psicológico que envolve o ambiente de trabalho das pessoas e qual a sensação pesso-
al delas no âmbito de tal ambiente.
Sobre as demais alternativas:
a) Errada. Desenvolvimento organizacional é o conjunto organizado de ações focadas na
aprendizagem (intencionais e propositais) em função das experiências passadas e atuais, pro-
porcionadas pela organização em um específico período, para oferecer a oportunidade de me-
lhora do desempenho e/ou do crescimento humano.
c) Errada. A hierarquia está relacionada com estratos de autoridade existentes em toda organi-
zação, na qual os superiores comandam os inferiores.
d) Errada. A cultura organizacional é definida como o sistema de valores e significados com-
partilhados pelos membros da organização, transmitidos por meio de histórias, rituais, lendas,
símbolos, linguagem e cerimônias.
e) Errada. A investigação do nível de produtividade fica a cargo dos gerentes e da própria orga-
nização, por meio de estabelecimento de mecanismos próprios de avaliação de desempenho.
Letra b.
062. (VUNESP/PREF. MOGI DAS CRUZES/ADMINISTRADOR HOSPITALAR/2019) De acor-

do com os estudiosos da ciência da gestão das organizações de saúde, o clima organizacional
pode ser medido pela maneira como os colaboradores de um hospital interagem tanto entre
si, quanto com os seus pacientes. Além disso, o clima organizacional é um reflexo do grau de
satisfação dos colaboradores desse hospital com as condições do trabalho; entre outras.
Assinale a alternativa correta.
a) O clima organizacional pode e deve ser medido periodicamente nos hospitais. Para isso é
necessário que a equipe de colaboradores seja avaliada em seu desempenho, processos e
resultados.
Adriel de Sá
b) O comportamento dos colaboradores, as políticas da organização, os procedimentos ope-

racionais diários e o cadastro dos fornecedores são medidos durante o processo que avalia o
clima organizacional.
c) O clima organizacional de um hospital é estabelecido por múltiplas variáveis que constituem
sua missão de diminuir o sofrimento e a dor das pessoas que necessitam dos seus serviços,
independentemente dos seus valores.
d) O principal gestor do hospital é uma influência a ser considerada no clima organizacional,
mas não representa um fator de motivação para os colaboradores, já que sua atuação é estra-
tégica e independente das atividades operacionais.
e) As variáveis a seguir são importantes para definir o clima organizacional: objetivos do hos-
pital; salários e benefícios; integração entre os setores; liderança; relacionamento interpessoal;
estabilidade; segurança do trabalho; ética; reconhecimento do trabalho.
Análise das alternativas.

a) Errada. O clima organizacional pode e deve ser medido periodicamente nos hospitais. Para
isso é necessário que a equipe de colaboradores seja avaliada em seu desempenho, proces-
sos e resultados.
De fato, o clima organizacional pode e deve ser medido periodicamente em qualquer organi-
zação que deseja se aproximar de seus colaboradores e servidores. No entanto, em nada se
relaciona com avaliação de desempenho, processos e resultados.
Na realidade, o clima proporciona uma visão do estado da organização e de suas relações com
outras variáveis organizacionais e individuais, o que possibilita ajustar as necessidades entre
essas duas dimensões, tornando mais provável a execução das metas de trabalho.
b) Errada. O comportamento dos colaboradores, as políticas da organização, os procedimen-
tos operacionais diários e o cadastro dos fornecedores são medidos durante o processo que
avalia o clima organizacional.
O que importa num processo de avaliação do clima é o sentimento que cada colaborador tem
do ambiente da empresa. Logo, em nada se relaciona com procedimentos operacionais diários
e o cadastro dos fornecedores, já que essas coisas pouco influenciam no clima organizacio-
nal. A ideia do clima é bem ampla, com destaques de um todo, como por exemplo, o próprio
comportamento dos colaboradores ou as políticas da organização.
c) Errada. O clima organizacional de um hospital é estabelecido por múltiplas variáveis que
constituem sua missão de diminuir o sofrimento e a dor das pessoas que necessitam dos seus
serviços, independentemente dos seus valores.
O clima organizacional é estabelecido pela percepção dos colaboradores, e não necessaria-
mente pela percepção dos clientes, como no exemplo do hospital, seus atendidos.
Adriel de Sá
d) Errada. O principal gestor do hospital é uma influência a ser considerada no clima organiza-
cional, mas não representa um fator de motivação para os colaboradores, já que sua atuação
é estratégica e independente das atividades operacionais.
Que papo é esse? Ora, toda influência a ser considerada no clima organizacional representa,
sim, um fator de motivação nos colaboradores, já que o clima organizacional está ligado à ma-
neira de como o colaborador percebe a organização com sua cultura, suas normas, seus usos
e costumes. É como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a
essa interpretação.
e) Certa. Perceba aqui, diferentemente da alternativa B, que se trata de indicadores globais de
clima organizacional, intimamente vinculados a fatores que influenciam a motivação e, con-
sequentemente, a percepção positiva ou negativa dos colaboradores em relação ao hospital.
Letra e.
063. (VUNESP/CM SM ARCANJO/AUXILIAR DE DIRETORIA/2019) As relações pessoais no

ambiente de trabalho são fundamentais para o clima organizacional e o alcance dos resulta-
dos. Nesse sentido, determinadas práticas e atitudes são relevantes para que as organizações
mantenham um bom clima organizacional e obtenham resultados, tais como:
a) ceder diante de crises e conflitos; agir com assertividade e independência perante a equipe;
tomar posição unilateral ou agir em torno da maioria.
b) buscar contentar os diferentes grupos; oferecer benefícios em troca de atitudes e comporta-
mentos esperados e desejados e atuar para que os grupos rivais sejam eliminados.
c) atuar profissionalmente diante de crises e conflitos; superação de desafios e obstáculos
com serenidade e atuação equilibrada diante de diferentes posicionamentos.
d) eliminar as brigas e conflitos na organização; atuar em favor dos grupos minoritários; agir
em torno de valores e princípios e atuar conforme as circunstâncias do momento.
e) ter foco nas metas e resultados, eliminando grupos e pessoas em contrário; buscar resgatar
os princípios de cada pessoa e atuar no sentido de abafar conflitos na organização.
Para o nosso comentário não se tornar repetitivo, vamos analisar, diretamente, o descrito na
alternativa “c”, já que a alternativa correta é contrária às demais alternativas. Observe:
As relações pessoais no ambiente de trabalho são fundamentais para o clima organizacional e
o alcance dos resultados. Nesse sentido, determinadas práticas e atitudes são relevantes para
que as organizações mantenham um bom clima organizacional e obtenham resultados, tais
como: atuar profissionalmente diante de crises e conflitos; superação de desafios e obstácu-
los com serenidade e atuação equilibrada diante de diferentes posicionamentos.
Primeiramente, o conflito é um estado de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo,
durante o percurso de atingimento de determinado objetivo, sofre qualquer tipo de interferên-
Adriel de Sá
cia de uma outra parte. Assim, temos que todo conflito se inicia a partir de um impasse, ou
seja, nasce de uma conjugação de interesses opostos entre indivíduos ou grupos.
Logo, se considerarmos a dinâmica do ambiente, fica fácil perceber que os conflitos são ine-
rentes à própria estrutura organizacional, sendo, portanto, fenômenos naturais que dela ema-
nam. Perceba que a ideia que permeia a resolução de conflitos, então, é o equilíbrio, tanto na
forma de agir quanto na forma de se posicionar frente às outras partes. A assertividade, dentro
da ideia de conflitos, revela o grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus in-
teresses. Já a cooperação (equilíbrio) revela o grau em que cada uma das partes se preocupa
ativamente com os interesses da outra parte.
Ok até aqui? Agora, vejamos como as demais alternativas se excluem em vista desse
comentário:
a) Errada. ceder diante de crises e conflitos; agir com assertividade e independência perante a
equipe; tomar posição unilateral ou agir em torno da maioria.
b) Errada. buscar contentar os diferentes grupos; oferecer benefícios em troca de atitudes e
comportamentos esperados e desejados e atuar para que os grupos rivais sejam eliminados.
c) Certa.
d) Errada. eliminar as brigas e conflitos na organização; atuar em favor dos grupos minoritá-
rios; agir em torno de valores e princípios e atuar conforme as circunstâncias do momento.
e) Errada. ter foco nas metas e resultados, eliminando grupos e pessoas em contrário; buscar
resgatar os princípios de cada pessoa e atuar no sentido de abafar conflitos na organização.
Letra c.
064. (VUNESP/FITO/ANALISTA DE GESTÃO – RECURSOS HUMANOS/2020) “Um padrão de

pressupostos básicos considerados válidos, que são ensinados para os novos membros como
a maneira de perceber, pensar e sentir na organização”, faz parte de conceito desenvolvido por
Edgar Schein e representa
b) as regras e os procedimentos organizacionais.
c) as estruturas de processos organizacionais.
d) o manual de usos e costumes.
e) a cultura organizacional.
Análise das alternativas.

a) Errada. Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
é percebida ou experimentada pelos membros da organização, influenciando o comporta-
mento deles.
b) Errada. As regras e os procedimentos organizacionais são expressos por meio de atos for-
mais advindos dos gestores da organização, objetivando, dessa forma, estabelecer as delimi-
Adriel de Sá
tações departamentais, bem como a estrutura hierárquica e demais orientações sobre estraté-
gias e condutas adotadas pela instituição.
c) Errada. Estruturas de processos organizacionais podem ser entendidas como as formas de
disposição dos processos de uma organização, expressando, dessa forma, a cadeia de rela-
ções entre os setores e processos envolvidos, bem como as interligações existentes.
d) Errada. Neste caso, o a expressão comumente utilizada é Manual de Organização (ou ma-
nual de funções), que consiste em enfatizar e caracterizar os aspectos formais das relações
entre as diferentes unidades de uma organização e, assim, traduzir sua filosofia.
e) Certa. Essa é uma das definições para a cultura organizacional, que também pode ser en-
tendida como um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organização que
a diferencia das demais.
Letra e.
065. (VUNESP/EBSERH HC-UFU/ANALISTA ADMINISTRATIVO – QUALQUER NÍVEL SU-

PERIOR/2020) Um empresário implementou um programa de trainee (contratação de jovens
recém-formados) em busca de melhorias e inovações. Em geral, os trainees apresentavam óti-
mas ideias, algumas delas, inclusive, com excelente nível de criatividade e inovação. Contudo,
a quase totalidade do que os trainees desenvolviam não levava em consideração o histórico
da organização, os episódios positivos e negativos da empresa, os valores construídos pelos
fundadores e os porquês das práticas vigentes na organização. Ou seja, o erro cometido pelos
trainees ocorria porque não levavam em consideração
a) histórico e meritocracia.
b) missão, visão e estratégias organizacionais.
c) cultura organizacional.
d) posicionamento estratégico.
e) estrutura organizacional.
O enunciado afirma que a quase totalidade do que os trainees desenvolviam não levava em
consideração o histórico da organização, os episódios positivos e negativos da empresa, os
valores construídos pelos fundadores e os porquês das práticas vigentes na organização.
Ou seja, o erro cometido pelos trainees ocorria porque não levavam em consideração a cultura
organizacional.
A cultura diz respeito ao histórico da organização, aos episódios ocorridos, aos valores, aos
porquês das práticas vigentes e costumeiras, dentre outros aspectos.
As demais alternativas estão incorretas:
a) Errada. O histórico é parte da cultura. A meritocracia é a ênfase dada ao mérito e à compe-
tência técnica.
Adriel de Sá
b) Errada. Missão tem a ver com a razão de ser da empresa, o seu propósito, sua identidade,
seu DNA. Visão representa um estado futuro, onde ela deseja chegar.
d) Errada. Posicionamento estratégico diz respeito à forma como a organização se posiciona
com o objetivo de ser percebida pelos seus clientes.
e) Errada. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma
organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos.
Letra c.
066. (VUNESP/EBSERH HC-UFU/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2020) O conjunto de ca-

racterísticas-chave que uma determinada organização valoriza e que representa uma percep-
ção comum compartilhada pelos membros dessa mesma organização é
a) o processo administrativo.
b) a cultura organizacional.
c) a estrutura organizacional.
d) o objetivo da gestão de pessoas.
e) o equilíbrio organizacional.

ção, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que
governam as ações e decisões mais importantes da administração.
Sobre as demais alternativas:
a) Errada. Processo administrativo ou funções administrativas é o que acontece em toda orga-
nização. Elas são as responsáveis para garantir um bom fluxo de trabalho e que os resultados
ocorram dentro do esperado.
c) Errada. A estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma
organização são divididas, organizadas e coordenadas.
d) Errada. Os objetivos da gestão de pessoas incluem, mas não se limitam, a ajudar a organi-
zação a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; proporcionar competitividade à orga-
nização; proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas; aumentar a
autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho; desenvolver e elevar a qualidade de
vida no trabalho (QVT); administrar e impulsionar a mudança; manter políticas éticas e com-
portamento socialmente responsável; e construir a melhor equipe e a melhor empresa.
e) Errada. O equilíbrio organizacional está relacionado à visão da organização como um siste-
ma no qual os participantes oferecem trabalho e dedicação em troca de incentivos, desde que
haja equilíbrio.
Letra b.
Adriel de Sá
GABARITO
1. e 28. b 55. b
2. b 29. b 56. a
3. d 30. e 57. a
4. e 31. d 58. e
5. e 32. d 59. c
6. b 33. a 60. d
7. b 34. a 61. b
8. d 35. e 62. e
9. a 36. e 63. c
10. a 37. c 64. e
11. b 38. b 65. c
12. c 39. d 66. b
13. e 40. b
14. a 41. b
15. e 42. d
16. e 43. c
17. e 44. b
18. e 45. a
19. a 46. b
20. d 47. a
21. e 48. c
22. d 49. e
23. e 50. e
24. e 51. b
25. e 52. a
26. e 53. a
27. d 54. b
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

Cultura e Clima Organizacional E1651006190

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NOÇÕES DE

Cultura e Clima Organizacional.. ................................................................................................... 3

CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Do exemplo apresentado, podemos tirar algumas conclusões sobre o clima no ambiente

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001. (FCC/PREF. RECIFE/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/2019) O fenômeno do clima

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1.2. Pesquisa de Clima Organizacional

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As pesquisas de clima buscam conhecer as percepções que as pessoas têm em relação ao

à cultura da organização. É dizer, portanto, que a cultura organizacional é o conjunto daque-

003. (FUNDATEC/DPE-SC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018/ADAPTADA) A cultura de

A cultura organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa organiza-

Para Maximiano (2002),8 a cultura organizacional pode criar desvios no comportamento

004. (QUADRIX/CFBIO/AGENTE ADMINISTRATIVO/2018) Uma típica disfunção da cultura

A disfunção da cultura organizacional inclui quaisquer desvios no comportamento dos indiví-

Pois bem! Tradicionalmente, o processo de criação da cultura organizacional ocorre de

• os fundadores doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de

Vamos analisar o item pela seguinte ótica.

Dentro do contexto da cultura organizacional, temos a perspectiva de poder haver várias

005. (FCC/SEAD-AP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2018/ADAPTADA) O fenômeno da

2.2. Níveis e Elementos da Cultura Organizacional

006. (QUADRIX/CRA-PR/ADMINISTRADOR I/2019) Se os empregados de determinada em-

Os artefatos representam os elementos formais e de fácil observação, sendo o primeiro nível

• SEGUNDO NÍVEL – nível dos valores compartilhados ou valores visíveis e conscientes:

007. (CEBRASPE/EBSERH/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2018) Valores compartilhados

Os valores da organização são os princípios norteadores definidos pela alta administração

• TERCEIRO NÍVEL – nível das pressuposições ou premissas básicas: essas premissas

lações sobrenaturais, sobre o relacionamento com o ambiente, sobre a natureza das

008. (FCC/AFAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2019/ADAPTADA) O fenômeno da cultu-

Alguns exemplos de ritos nas organizações:

Happy hour (aquela cervejinha depois do expediente, às sextas-feiras, teoricamente).

• Rituais: métodos e procedimentos detalhados seguidos fiel e regularmente. Além disso,

2.3. Mudança da Cultura Organizacional

• Adaptabilidade: a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às

010. (CEBRASPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/2016) Em razão de se funda-

2.4. Dimensões e Tipologias da Cultura Organizacional

Fela Moscovici12 também apresenta uma proposta de dimensões da cultura organizacio-

Quanto às tipologias, primeiramente, destacamos os diversos tipos de cultura organizacio-

De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e moder-

011. (CEBRASPE/EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO/2018) Nas culturas adaptativas, são leva-

• Culturas conservadoras ou não adaptativas: caracterizam-se pela manutenção de

A cultura forte é vital para o desenvolvimento organizacional, entendendo que as pessoas se

A inovação, criatividade, e a tomada de risco são valorizadas e recompensadas. Esse tipo

A organização é preocupada em atender clientes e focada no ambiente externo, mas sem

Um exemplo dessa cultura é a Wegmans, uma cadeia familiar de setenta e um supermerca-

Chiavenato (2005)16 propõe dois tipos de classificação da cultura organizacional:

Estilo TRADICIONAL Estilo PARTICIPATIVO

Hierárquico e verticalizado Igualitário e horizontalizado

Trabalho isolado e individualizado Trabalho em equipe autônoma

Analítico e cauteloso Intuitivo e ousado

Conservador e avesso a riscos Inovador e disposto a riscos

Estilo TRADICIONAL Estilo PARTICIPATIVO

Orientado para custos e controles Orientado para serviços e qualidade

Remuneração e promoção Remuneração e promoção baseadas no

víduo é oferecida segurança e previsibilidade, oportunidade de adquirir perícia de especialista

2.5. Globalização e os Valores Culturais Organizacionais

• Dimensões do clima organizacional: estrutura organizacional, responsabilidade, riscos,

Níveis e elementos da cultura organizacional

• Os aspectos formais e informais da cultura organizacional podem ser analisados, clas-