Cultura e Clima 3 - Recursos Humanos

UNIDADE 3
Cultura e Clima
ORGANIZACIONAL
Organizadoras:
Carla Lemos da Silva | Lília Sabrina da Cunha
unidade
3
V.1 | 2021
Clima Organizacional
Prezado estudante,
Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem foram
organizados com cuidado e atenção, para que você tenha contato com um conteúdo
completo e atualizado tanto quanto possível. Leia com dedicação, realize as atividades e
tire suas dúvidas com os tutores. Dessa forma, você, com certeza, alcançará os objetivos
propostos para essa disciplina.
Objetivo Geral
Conceituar clima organizacional e identificar sua implicação no desenvolvimento das organizações.
Objetivos Específicos
• Reconhecer o conceito de clima organizacional;
• Identificar o impacto do clima organizacional das corporações;
• Analisar estratégias de avaliação do clima.
Questões Contextuais
• O que é clima organizacional?
• De que maneira o clima organizacional afeta o desenvolvimento das organizações?
• Qual o impacto que o clima organizacional pode ter nas organizações?
• Quais estratégias podem ser utilizadas para a avaliação do clima organizacional?
52 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL | Carla Lemos da Silva | Lília Sabrina da Cunha
3.1 Introdução
Para que possamos dar início aos estudos sobre clima organizacional, precisamos
de uma compreensão sobre o que este conceito abstrato significa em termos práticos. Na
figura a seguir, é possível objetivar este entendimento na medida em que se estabelece
relação entre o termômetro que marca a temperatura e o ambiente analisado. Desta
forma, é possível compreeender que, para mensurar o clima, precisaremos de um
recurso, instrumento, técnica ou ferramenta que tenha subsídios suficientes para dar
conta de todos os aspectos que podem influcienciar o clima de uma organização.
Na imagem que veremos, há um sentido figurado para isso, pois temos uma
condição potencial prescrita como a desejada, no ápice da satisfação, e outro termômetro
que mostraria como estaria a condição da empresa analisada. Pode-se pensar também
que, da mesma forma que o dia pode estar quente ou frio, a organização também
pode estar (em sentido figurado) fria ou quente em termos de relacionamento com os
funcionários e de satisfação destes com a organização.
Figura 3.1 – Clima Organizacional.
Clima Organizacional
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2021) com base em autora (2018).
Segundo Freitas (2010), a expressão “clima organizacional” assinala uma

metáfora derivada da meteorologia, podendo variar de acordo com a região, as estações
do ano ou outras interferências. Luz (2003) acredita que o clima é o resultado do estado
de espírito ou de ânimo das pessoas, predominante em um ambiente organizacional por
período limitado.
É possível afirmar que o clima pode ser afetado por algumas variáveis e por alguns
fatores internos (conflitos, local e configuração do local de trabalho, tipo de chefia e
de relacionamento interpessoal, dentre outros) e externos (contexto socioeconômico e
político) à organização, levando em consideração que os elementos internos são os que
mais afetam o clima organizacional.
É importante ressaltar que o clima organizacional é a percepção de cada

funcionário em relação a vários fatores presentes ou ausentes nas organizações e a
verificação desses tais fatores no sentido de corresponderem ou não às suas expectativas.
Clima Organizacional | UNIDADE 3 53
GLOSSÁRIO
Percepção: ato ou efeito de perceber; capacidade de distinguir por meio dos

sentidos ou da mente; representação mental das coisas; qualquer sensação
física manifestada através da experiência. Então, parte-se do pressuposto de
que percepção é um conjunto de variáveis que produz diferentes efeitos de
uma pessoa para outra. Disponível em: http://gg.gg/v3g9l
3.2 O Conceito de Clima Organizacional

sob Diferentes Perspectivas
O quadro, que veremos a seguir, mostra algumas das concepções sobre clima
organizacional. É possível pensar a partir de uma linha do tempo, da ideia mais antiga
(1968) para algumas das ideias mais atuais (2013), demonstrando as variáveis, os pontos
comuns entre os autores e a percepção dos funcionários a respeito do ambiente interno
das organizações.
Quadro 3.1 – Autores e afirmações sobre clima organizacional.
AUTORES O QUE AFIRMAM SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL
Propriedades mensuráveis do ambiente são percebidas indiretamente

Litwin e Stringer (1968)
e influenciam a motivação e o comportamento das pessoas.
Schneider (1975) As organizações tem percepção sobre a organização.
A motivação dos colaboradores é resultante da combinação de
Kolb (1978)
lideranças, crenças, valores e estrutura da organização.
É um conceito que implica compreensão do comportamento das
Woodman e Kin (1978)
pessoas no ambiente de trabalho.
Propriedades do ambiente sao percebidas e influenciam a motivação e
Sbragia (1983)
o comportamento das pessoas.
Oliveira (1994) Existe uma pressão global da organização sobre os colaboradores.
Tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da
Coda (1998)
organização e das pessoas que dela fazem parte estão sendo atendidas.
O funcionário tem a percepção das condições do ambiente e das pressões
Wiley e Brooks (2000)
e conflitos, produzindo sensações de satisfação ou insatisfação.
Os colaboradores reagem às decisões e ações da organização
Paluri (2001)
influenciando seu estado no todo ou em parte.
Surge a partir da percepção de aspectos organizacionais como
Puente-Palácios (2001) tamanho, divisão hierárquica, centralidade, tipo de tecnologia e regras
de controle do comportamento.
AUTORES O QUE AFIRMAM SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL
Paula, Stefano, Andrade

O clima ideal é aquele em que o colaborador tem orgulho da organização.
e Zamperi (2001)
Clima organizacional é uma característica de uma organização que as
Forehand e Von Halter (2001)
diferencia dos demais.
Clima organizacional é visto como produto de interações dos
McMurray (2003)
membros da organização.
Clima organizacional é a propriedade da organização ou dos
Powell e Butterfield (2005)
indivíduos que a integram.
Novelli, Confiança associada à melhoria do clima organizacional e da
Fischer e Mazzon (2006) satisfação da organização.
Clima organizacional favorável pressupõe: baixo nível de estresse,
Nasurdin (2006) alto nível de autonomia, forte coesão, suporte de supervisão e baixo
nível de pressão.
O clima organizacional é um conceito importante para descrever as
Oliva e Peral e Falchi (2008)
percepções das pessoas em relação às organizações em que trabalham.
O conjunto de percepções dos empregados sobre diversos aspectos da
Siqueira (2008) organização, que contemplam a comunicação, envolvimento, coesão e
suporte do supervisor.
Castro e Martins (2010);
Taschizawa, Pereira O clima organizacional refere-se ao sentimento de uma organização.
e Fortuna (2004)
O clima tem sido apontado como um fenômeno que produz efeitos na
Sobrinho; Porto (2012)
satisfação das pessoas.
Clima organizacional sob a ótica do comportamento humano
Rocha, Pelojo e Añez (2013)
nas organizações.
Conjunto de percepções influenciadas por fatores internos e externos
Segredo Perez (2013)
em busca da melhoria contínua.
Clima e cultura organizacional são duas construções alternativas
Schneider,
para conceituar como as pessoas experimentam e descrevem seus
Ehrhart e Macey (2013)
locais de trabalho.
Percepção dos eventos, práticas e procedimentos e os tipos de
Rahimic (2013)
comportamento que são recompensados.
Fonte: Barthasar (2014).
É importante verificar que o clima envolve múltiplos conceitos e variáveis, a

exemplo da motivação, da satisfação do trabalhador, da apatia, do comprometimento
e da rotatividade, de modo a abranger um campo de estudo chamado comportamento
organizacional, construindo uma teoria ampla.
A gestão de pessoas estabelece o clima organizacional, tendo início a partir da

cultura organizacional, uma ferramenta gerencial importante que permite à organização
reconsiderar, planejar e desenvolver relações de trabalho com seus funcionários e
buscar sua satisfação e bem-estar, com o fim de melhorar continuamente o ambiente de
trabalho e a qualidade vida no trabalho (QVT), aumentando assim a motivação e o
índice de produtividade.
VÍDEO
Figura 3.2 – A fábrica de Hawthorne.
Fonte: Portal Administração (2017).
A Experiência de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos iniciou uma

experiência na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, que tinha
como objetivo inicial avaliar a correlação existente entre a iluminação e a
eficiência dos trabalhadores. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, que
após algum tempo, a ampliou para diferentes campos de estudo, tais como a
fadiga, a rotatividade, aos acidentes de trabalho e ao efeito das condições sobre
produtividade. Quer saber mais sobre a experiência e a teoria das relações
humanas? Assista ao vídeo disponibilizado pelo professor Daniel Santana:
http://gg.gg/v3gbn
De forma geral, as empresas têm como objetivo facilitar ou trazer satisfação e

bem-estar ao trabalhador na execução de suas tarefas. Desse modo, o aperfeiçoamento
da estruturação do trabalho se deve a uma nova visão sobre o papel ativo desempenhado
pelo funcionário em organizações de todos os tipos, tanto nas empresas de bens
como nas empresas de serviços. Além disso, deve-se à conscientização, por parte das
empresas, de que os funcionários, principalmente os com contato direto com o cliente,
são os mais críticos ativos empresariais.
Um clima organizacional favorável é capaz de beneficiar os clientes, a empresa e

os funcionários, assim como um clima desfavorável pode resultar na perda de clientes,
empresas e funcionários. O quadro a seguir, apresenta resultados proporcionados pelos
recursos humanos nos diversos níveis de clima organizacional
Quadro 3.2 – Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos níveis de clima organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL
DESFAVORÁVEL MAIS OU MENOS FAVORÁVEL
Frustração Indiferença Satisfação

Desmotivação Apatia Motivação
Falta de Integração Baixa Integração Alta Integração
Empresa/Funcionários Empresa/Funcionários Empresa/Funcionários
Falta de Credibilidade Mútua Baixa Credibilidade Mútua Alta Credibilidade Mútua
Empresa/Funcionários Empresa/Funcionários Empresa/Funcionários
Falta de Retenção De Talentos Baixa Retenção de Talentos Alta Retenção de Talentos
Improdutividade Baixa Produtividade Alta Produtividade
Pouca Adaptação às Mudanças Média Adaptação às Mudanças Maior Adaptação às Mudanças
Alta Rotatividade Média Rotatividade Baixa Rotatividade
Alta Abstenção Média Abstenção Baixa Abstenção
Pouca Dedicação Média Dedicação Alta Dedicação
Baixo Comprometimento Médio Comprometimento Alto Comprometimento
com a Qualidade com a Qualidade com a Qualidade
Clientes Insatisfeitos Clientes Indiferentes Clientes Satisfeitos
Pouco Aproveitamento Médios Aproveitamento Maior Aproveitamento
nos Treinamentos nos Treinamentos nos Treinamentos
Falta de Baixo Alto
Envolvimento com os Negócios Envolvimento com os Negócios Envolvimento com os Negócios
Crescimento das Algumas
Raras Doenças Psicossomáticas
Doenças Psicossomáticas Doenças Psicossomáticas
Insucesso nos Negócios Estagnação nos Negócios Sucesso nos Negócios
Fonte: Bispo (2006, p. 259).

A figura apresenta três níveis de possibilidades quanto à percepção dos

colaboradores: um nível com um clima organizacional favorável, um com um clima
organizacional desfavorável e outro com um clima organizacional mais ou menos
(entre o favorável e o desfavorável). Entre os aspectos que estão ligados a um clima
organizacional favorável, estão a satisfação, a motivação, a alta integração entre
empresas e funcionários, a baixa rotatividade, a alta produtividade, entre outros.
Também é possível verificar aspectos ligados a um clima organizacional desfavorável,
como a pouca adaptação às mudanças, os clientes insatisfeitos, o insucesso nos negócios,
etc. Da mesma forma, a figura aponta a presença de média abstenção e médio
comprometimento com a qualidade, entre outros itens relacionados a um clima
organizacional “mais ou menos”, de acordo com Bispo (2006).
SAIBA MAIS
O artigo “A qualidade de vida no trabalho: relações com o comprometimento

organizacional nas equipes multicontratuais”, de Schirrmeister e Limongi-
França (2012), apresenta uma pesquisa realizada em um Instituto de Pesquisas
Tecnológicas. O objetivo do artigo da Revista Psicologia, Organizações e
Trabalho é o de contribuir para a reflexão das relações de satisfação com bem-
estar no trabalho e os tipos de comprometimento organizacional.
“O pressuposto é de que os vínculos psicossociais de comprometimento e do

tipo de contrato de trabalho modificam a percepção e o significado da qualidade
de vida no trabalho (QVT)” (SCHIRRMEISTER; LIMONGI-FRANÇA, 2012, p. 283).
Para ler o artigo na íntegra, acesse: http://gg.gg/v3hiw.
3.3 Os Indicadores de Mensuração

do Clima Organizacional
Segundo Rodrigues (1991, p. 14), quando o trabalho é compartilhado, os
resultados aparecem mais facilmente, os erros podem ser minimizados, reduzidos e,
até mesmo, eliminados.
Teóricos humanistas expressaram sua preocupação com a satisfação no trabalho,

amparados na suposição de que essa satisfação levaria a um melhor desempenho no
trabalho, ou seja, na suposição de que existia uma relação positiva entre satisfação
funcional e desempenho.
Diante disso é que podemos pensar em indicadores que auxiliam na mensuração

do clima, além de uma pesquisa a ser realizada. Estes indicadores cumprem o papel que
seu próprio nome já deduz: o de indicar o que está acontecendo. A exemplo disso, devemos
considerar a relação direta entre satisfação e turnover e entre satisfação e absenteísmo.
GLOSSÁRIO
O absenteísmo ou absentismo é um padrão habitual de ausências no processo

de trabalho, dever ou obrigação, seja por falta ou atraso, devido a algum
motivo interveniente.
Isso porque, ao levantar os números e percentuais decorrentes destes indicadores,

é possível ter noção se as estratégias adotadas pela organização, quando o assunto é
gestão de pessoas, estão sendo efetivas.
SAIBA MAIS
Na área dos Recursos Humanos, utiliza-se muito o termo turnover, que significa
a rotatividade de pessoal de uma organização. É a relação entre a quantidade de
admissões e demissões ou a taxa de substituição de trabalhadores antigos por novos.
Enfim, é o fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização (JORDÃO, 2011).
Existe uma fórmula para calcular o turnover. Para compreendê-la, assista ao

vídeo “Turnover - o que é e como calcular”, do canal RH Academy, disponível em:
http://gg.gg/v3j5d.
Ora, se uma empresa está com seus indices de rotatividade (turnover) altos,
significa que, por algum motivo, as pesssoas estão sendo demitidas ou demitindo-
se. E o motivo para esta alta movimentação na Administração de Pessoal precisa ser
investigada. Muitas vezes, não é problema direto da organização no que se refere ao
clima e, sim, à falta de critérios ou desorganização na condução dos processos seletivos.
Em outros casos, pode ser ausência de um programa adequado de integração e/ou
socialização para os novos empregados.
Quando há altos índices de absenteísmo, é comum que pensemos imediatamente

no clima de trabalho porque, normalmente temos um critério que se destaca: a presença
de atestados de saúde aplicados, seja por doença, seja por acidentes de trabalho.
Sabe-se que o absenteísmo também considera as horas não trabalhadas, causadas por
faltas ou atrasos, mas os atestados são indícios significativos de a empresa pode ser a
causadora do adoecimento.
Em caso de este ser o problema, inevitavelmente, terá que haver uma investigação
sobre as condições de trabalho das pessoas, em uma perspectiva multiprofissional, onde
estarão envolvidos profissionais do RH, da Segurança do Trabalho e da gestão direta
destes indivíduos, na busca de uma compreensão clara dos fatores desencadeantes
para tais adoecimentos. Aqui, normalmente se apresentam problemas bem sérios onde,
inclusive, há desrespeito às condições fisiológicas mínimas para os empregados, como,
por exemplo, os intervalos, as folgas e à sobrecarga de trabalho.
Por outro lado, também se considera que os índices de produtividade estejam

relacionados ao clima de satisfação. Por exemplo, uma determinada empresa, que
trabalha com turnos ininterruptos de produção, percebe que, em um dos três turnos
de trabalho, uma das turmas está perdendo em produtividade, quando comparada às
demais. Não significa imediatamente que se deva atribuir ao clima porque, antes, é
necessário fazer toda uma varredura de informação que vão de dados a fatos. Entretanto,
em certa medida, é possível que se identifique algo relacionado à percepção daqueles
empregados em relação à empresa, seja pelas condições de trabalho, pelo estilo da
liderança, benefícios oferecidos etc.
Outro indicador está relacionado à relação positiva entre desempenho e satisfação

(ou seja, não é a satisfação que influencia o desempenho), mediante recompensas
externas e internas, percebidas pelos trabalhadores.
Kaplan e Norton (1997, p. 135) afirmam que funcionários satisfeitos são uma
precondição para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta, da qualidade
e da melhoria do serviço aos clientes. Nesta perspectiva, podemos entender que
o salário também será um fator mobilizador de uma maior ou menor satisfação em
relação ao trabalho, porque as pessoas se comparam umas às outras, não só no contexto
da organização, como também na concorrência.
É possível fazer uma relação até mesmo com o consumo de materiais e o cuidado
que as pessoas dedicam ao patrimônio da empresa. O senso de pertencimento é o que
permite que as pessoas dediquem cuidado e atenção ao que não é delas. Áreas como
controle de estoque e almoxarifados também geram indicadores que podem ser indícios
de que algo pode estar errado.
É importante sabermos que os indicadores nao servem apenas para ligar alertas
sobre a intensidade negativa do clima em uma organização. Eles podem, e devem,
ser utilizados como meios de mensurar a satisfação. Por que se em um momento eles
apresentarem numeros muito negativos, e isso promover uma ação de correção, na
medida em que eles se tornam positivos, é possível usá-los como fonte de prevenção de
novas situações indesejadas.
3.4 As Teorias da Motivação Humana

Como já sabemos, as empresas multinacionais e as escolas de administração
marcaram, nas décadas de 1950 a 1980, grandes mudanças na área de gestão de Recursos
Humanos. No Brasil, foram as multinacionais as principais responsáveis pela introdução
dos princípios de divisão do trabalho, de valores relacionados à meritocracia e de
práticas de gestão de recursos humanos, tais como recrutamento, seleção, treinamento
e desenvolvimento.
Enquanto as teorias de administração moderna limitavam seus estudos ao

princípio de que o trabalhador tem o aspecto econômico como motivo principal para o
trabalho, os teóricos humanistas passaram a pensar, além do enfoque econômico, nas
relações existentes entre motivação, desempenho e produtividade.
A seguir, conheça alguns teóricos e trabalhos acerca do tema.
Quadro 3.3 – Teóricos e enfoques.
TEÓRICO TEORIA
Abraham Maslow (1943) Hierarquia das necessidades

Rensis Likert (1949) Estilos de liderança
Eric Trist (1951) Sociotécnica
Frederick Herzberg (1959) Teoria dos dois fatores
Douglas McGregor (final da década de 1950) XeY
David McClelland (1961) Estudo das necessidades
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
Vamos ver mais a fundo as teorias apresentadas neste quadro?

3.4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Figura 3.3 – Visão Geral da Teoria de Maslow.
Psicólogo americano famoso entre as décadas

de 1940 e 1950.
Abraham Maslow
• Teoria da hierarquia das necessidades humanas;
• Estudos sobre motivação ou fatores que
movimentam as pessoas;
• Teoria comportamental;
• Psicologia humanista.
+ forte a necessidade de uma pessoa = + intensa sua motivação
necessidade satisfeita = extinção da motivação
Quanto à pirâmide de Maslow (teoria das necessidades):
• Grande parte do comportamento humano pode ser explicado em função de suas

necessidades e desejos;
• Quando uma necessidade vem à tona, ela é considerada um estímulo à ação,

impulsionando as atividades do indivíduo;
• A necessidade em si passa a ser o ponto de partida para o indivíduo, moldando

seu comportamento;
• Implica a necessidade de autorrealização;
• Todo o ser humano sempre irá buscar melhorias para a sua vida, seguindo um
ciclo contínuo de necessidades e desejos;
• As necessidades humanas se dividem em cinco grupos;
• As necessidades são vistas como fontes de motivação humana.
De acordo com Maslow (1943), as necessidades primárias ou básicas são as

primeiras a se manifestarem, então os indivíduos procuram satisfazê-las antes de se
preocuparem com as de níveis mais altos. Uma necessidade de categoria qualquer
precisa ser atendida antes que a necessidade da categoria seguinte se manifeste. Setores
de recursos humanos que têm por base suas atividades na teoria de Maslow conseguem
satisfazer as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais do ser humano,

melhorando os níveis motivacionais dos colaboradores no ambiente de trabalho, de
forma sustentada.
É significativo ressaltar que Maslow identificou que algumas necessidades

humanas se dispõem acima de outras. Do mesmo modo que as pessoas estão em
desenvolvimento contínuo, as prioridades de satisfação das necessidades também
sofrem alterações.
Figura 3.4 – Pirâmide de Maslow.
Moral,
criatividade,
espontaneidade,
solução de
problema livre de
prejuízo, aceitação
Autorrealização dos fatos
Autoestima, confiança,
conquista, respeitar as pessoas,
ser respeitado pelos outros
Estima
Amizade, família, intimidade sexual
Sociais
Segurança de: corpo, emprego, recursos,
moral, família, saúde, bens
Segurança
Ar, comida, água, sexo, sono,

homeostase (equilíbrio), excreção
Fisiológicas/Básicas
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2021) com base em Maslow (1943).
Classificação das necessidades humanas de acordo com Maslow:
1. Necessidades fisiológicas ou básicas (base da pirâmide): são as necessidades

que nascem com o indivíduo, como a fome, a sede, o sono, a excreção, o
abrigo, por exemplo. Estimulam o comportamento caracterizado pelo verbo
“ter”. Partem do princípio de que, como seres biológicos, nós precisamos
desempenhar determinadas atividades a fim de nos mantermos vivos.
2. Necessidades de segurança (logo acima da base da pirâmide): são as

necessidades das pessoas de se sentirem seguras, como, por exemplo, por meio
do emprego, de uma casa, de um abrigo. Partem do princípio que os indivíduos
têm necessidades de ordem, conservação e estabilidade.
3. Necessidades sociais (em terceiro plano a contar da base da pirâmide): são

as necessidades de afeto, amor e sentimento que os indivíduos possuem e
que precisam suprir para se sentirem parte de um todo. Estão relacionadas à
necessidade de aceitação.
4. Necessidades de estima (em quarto plano a contar da base da pirâmide):

são as necessidades de estima (consideração, respeito, admiração). Estão
relacionadas à estima do reconhecimento das nossas próprias capacidades. Há
também a estima do reconhecimento das outras pessoas em relação à nossa
capacidade. Até esse nível da pirâmide, as necessidades são consideradas
extrínsecas/externas.
5. Necessidades de autorrealização (topo da pirâmide): para que as pessoas

tenham motivação, as outras necessidades precisam estar satisfeitas, como a de
se tornar aquilo que deseja ser, ou alcançar um determinado objetivo, através
da exploração de suas possibilidades. Esta é considerada uma necessidade
intrínseca (interior, própria, particular), que nunca é saciada – quanto mais a
saciamos, mais ela aumenta.
3.4.2 Teoria dos Estilos de Liderança de Likert
Figura 3.5 – Visão Geral da Teoria de Likert.
Sociólogo e psicólogo norte-americano

influenciado pelos conflitos que observou
durante a grande greve de 1922.
Rensis Likert
• Escala de Likert (escala de pesquisa);
• Estudos sobre teoria organizacional;
• Estudo da liderança.
4 sistemas de gestão
QUE
descrevem a relação, o ENTRE - a direção em ambientes

envolvimento e as funções - os subordinados industriais

Nos dias atuais, em que existem muitas teorias sobre liderança, em que países e
organizações possuem culturas tão distintas, é pertinente questionarmos qual o melhor
estilo de liderança e se, efetivamente, existe um estilo superior a outro ou se existe
aquele que se aplica de maneira mais sensata.
Na visão de Likert (1961), existem quatro tipos de liderança: autoritário-

coercitivo ou autocrático-explorador, autoritário-benevolente, consultivo e
participativo. Todos os quatro estilos são diferentes e relacionados ao grau de autonomia
e participação dos funcionários das organizações com relação ao negócio.
Quadro 3.4 – Estilos de liderança.
Processo de decisão centralizada na cúpula. Decide o que, como e

AUTOCRÁTICO-EXPLORADOR
quando algo deve ser feito.
Toma decisões, mas os funcionários têm certa flexibilidade na forma

AUTOCRÁTICO-BENEVOLENTE
como desempenham suas atividades.
CONSULTIVO O líder consulta os subordinados antes de estabelecer metas e objetivos.
O líder envolve os subordinados na definição dos objetivos e na

PARTICIPATIVO
preparação das decisões (estilo recomendado por Likert).
O estilo autocrático-explorador, o mais polêmico de todos, também chamado de

autoritário-coercitivo, foi o mais aplicado no final do século XIX e início do século XX,
nos Estados Unidos e na Europa, na onda de intensificação da industrialização, e tinha
por objetivo incrementar a eficácia e a eficiência organizacional naquele momento.
Tal estilo é aplicado ainda em linhas de produção, e alguns autores não distinguem
qual seria a melhor forma de envolvimento dos colaboradores para se encaixarem nos
objetivos organizacionais de aumento de produtividade – eficácia e eficiência.
VÍDEO
No link a seguir, você encontrará um curto vídeo, disponível no canal do Portal

Administradores, sobre liderança de Mário Sérgio Cortella, filósofo que discorre
sobre diversos assuntos da atualidade: http://gg.gg/arxu2.
3.4.3 Teoria Sociotécnica de Trist
Figura 3.6 – Visão geral da Teoria de Trist.
Eric Trist
Descrever e interrelacionar aspectos
Técnicos Organizacionais Sociais Psicológicos
Do trabalho Do trabalho
A primeira aplicação sociotécnica foi observada na mina de carvão de Haighmoor.
Grupo A (relativamente autônomo) Grupo B (relativamente autônomo)

COM
RESULTADO
Diminuição do absenteísmo e do número de acidentes + aumento de produtividade
A teoria sociotécnica surgiu na Segunda Guerra Mundial, baseada em análises

sobre o comportamento humano dos trabalhadores das minas de carvão inglesas no
Instituto Tavistock. Essa teoria está baseada no reconhecimento de que existe interação
entre as pessoas e a tecnologia no local de trabalho e na relação existente entre as
infraestruturas da sociedade e o comportamento humano.
SAIBA MAIS
No artigo “Abordagem sociotécnica: uma rápida avaliação”, de Ramon Garcia Moreira,

você irá encontrar um estudo fundamentado e crítico de análise da teoria sociotécnica.
Acesse em: http://gg.gg/arxz4.
3.4.4 Teoria dos Dois Fatores: Motivação e Higiene
Figura 3.7 – Charge sobre Motivação.
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2021) com base em Denny (2018).
A charge anterior faz uma analogia à teoria dos dois fatores, criada por Frederick
Herzberg, em 1959. A teoria trata de dois fatores: fatores higiênicos ou extrínsecos e
fatores motivacionais ou intrínsecos.
A investigação do autor teve como objetivo identificar o que faz as pessoas

sentirem-se bem e mal no tocante aos seus trabalhos, isto é, a satisfação e a insatisfação
dos indivíduos quanto aos seus trabalhos. Na investigação, Herzberg (1959) verificou
que fatores relacionados ao conteúdo do cargo ou à natureza das tarefas desenvolvidas
pelo indivíduo são fatores de satisfação (motivação), então, determinados pelo ambiente
que permeia o indivíduo e ligados a condições nas quais este desempenha seu trabalho.
Tanto os fatores higiênicos quanto os motivacionais apresentam concepções acerca

do trabalho, do ambiente organizacional, do controle organizacional bem como
sobre as pessoas.
Quadro 3.5 – Resumo da teoria dos dois fatores.
FATOR HIGIÊNICO MOTIVACIONAL
Aspectos psicológicos de
Necessidades básicas do indivíduo no
Relacionado a reconhecimento, autoestima,
ambiente de trabalho.
autorrealização, entre outros.
Oferecendo adequadas condições de

trabalho; Remuneração apropriada e paga
no dia certo, proporcional ao mercado;
Empresas atendem Oferecendo níveis apropriados
Equilíbrio interno na remuneração;
às necessidades de fatores de motivação.
Padrão clato e estável de supervisão e
organização; Competência para informar e
comunicar adequadamente
Se fator
Não significa que há motivação. Cria estado de motivação positiva.
for satisfeito
Se fator
Leva à insatisfação. Não gera desmotivação.
não for satisfeito
SAIBA MAIS
Leia um pouco mais sobre o conceito de motivação no artigo “Motivação: uma

viagem ao centro
do conceito”, de Cecília Bergamini, publicado na Revista de Administração de

Empresas, em 2003. Acesse em: http://gg.gg/as77l.
3.4.5 Teoria X e Y
McGregor somente se refere à teoria, chamando-a de teoria X e de teoria Y. O
autor não tinha como intenção apresentar conotações de valor (certo ou errado / bom
ou mau / melhor ou pior). Ele identificou que existe um grupo de pessoas que pensam,
sentem e agem segundo os pressupostos da teoria X e que existe um outro grupo que
opera segundo os pressupostos da teoria Y.
Os pressupostos nos quais determinado grupo acredita e que o fazem tentar

influenciar os outros dificilmente são reconhecidos pelos que os praticam; são um
conjunto de concepções e de percepções não explícitas, mas que têm a capacidade de
condicionar o comportamento humano nas organizações.
Figura 3.8 – Visão geral da teoria X e Y.
CLIMA ORGANIZACIONAL
desfavorável mais ou menos favorável
• frustração; • indiferença; • satisfação;

• desmotivação; • apatia; • motivação;
• falta de integração • baixa integração • alta integração

empresa/funcionários; empresa/funcionários; empresa/funcionários;
• falta de credibilidade mútua • baixa credibilidade mútua • alta credibilidade mútua

empresa/funcionários; empresa/funcionários; empresa/funcionários;
• falta de retenção de talentos; • baixa retenção de talentos; • alta retenção de talentos;

• improdutividade; • baixa produtividade; • alta produtividade;
• pouca adaptação às mudanças; • média adaptação às mudanças; • maior adaptação às mudanças;
• alta rotatividade; • média rotatividade; • baixa rotatividade;
• alta abstenção; • média abstenção; • baixa abstenção;
• pouca dedicação; • média dedicação; • alta dedicação;
• baixo comprometimento • médio comprometimento • alto comprometimento

com a qualidade; com a qualidade; com a qualidade;
• clientes insatisfeitos; • clientes indiferentes; • clientes satisfeitos;
• pouco aproveitamento • médio aproveitamento • maior aproveitamento

nos treinamentos; nos treinamentos; nos treinamentos;
• falta de envolvimento • baixo envolvimento • alto envolvimento

com os negócios; com os negócios; com os negócios;
• falta de retenção de talentos; • baixa retenção de talentos; • alta retenção de talentos;
• crescimento das doenças • algumas doenças • raras doenças

psicossomáticas; psicossomáticas; psicossomáticas;
• insucesso nos negócios. • estagnação nos negócios. • sucesso nos negócios.
REFLETINDO
Qual teoria está correta? Existe uma teoria mais completa do que outra?
Alguma teoria já está em desuso?
Não existe uma teoria única capaz de elencar todas as percepções humanas
referentes à organização da qual o indivíduo faz parte. Por exemplo, alguns autores
contestam a teoria de Maslow, mas nenhum apresentou uma nova concepção que consiga
englobar todos os fatores de necessidades humanas com a influência de cada fator em
diferentes colaboradores, justamente pela dimensão de fatores que podem interferir.
3.5 Programas de Qualidade de Vida no Trabalho

Na década de 1950, influenciados pelas teorias motivacionais dos teóricos
humanistas e por uma visão sistêmica das organizações, surgem os programas de
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
Com eles, surgem diferentes conceitos acerca de QVT são considerados sob
diversos aspectos, variando conforme os valores culturais predominantes em cada
época, os contextos sociopolíticos e econômicos. Os conceitos, na grande maioria,
referem-se aos esforços para humanizar o trabalho, na busca pela melhoria da eficácia
organizacional, através da participação de todos os colaboradores nas decisões, de
condições favoráveis de trabalho e da reformulação dos cargos, de forma a torná-los
mais produtivos para a empresa e mais satisfatórios para os trabalhadores.
A partir dos programas de QVT, alguns modelos foram necessários para

estabelecer critérios capazes de mensurar a satisfação das pessoas em relação ao clima
e ao ambiente de trabalho. Um alto índice de satisfação em relação à qualidade de
vida no trabalho varia entre diferentes aspectos que refletem a percepção atribuída ao
ambiente organizacional por parte dos empregados. Por isso, precisamos entendê-los
para que, mais adiante, na Unidade 4, seja possível entender o funcionamento de uma
pesquisa de clima organizacional.
Vejamos, então, três modelos que apresentam os elementos-chave de uma

avaliação da QVT (CHIAVENATO, 2009):
• O modelo de Nadler e Lawer, que compartilham da ideia de que os elementos-

chave da QVT são baseados em quatro pilares;
• Os modelos de Hackman e de Oldhan, os quais afirmam que são sete as dimensões

do cargo que produzem estados psicológicos críticos que, por sua vez, conduzem
a resultados pessoais de trabalho que afetam a QVT;
• O modelo de Walton, segundo o qual existem oito fatores que afetam a QVT.
3.5.1 Modelo de Nadler e Lawler

A seguir, vamos conhecer o modelo de Nadler e Lawer, em que os quatro
pilares estão baseados em resolução de problemas, natureza do trabalho, sistema de
recompensas e ambiente de trabalho.
Quadro 3.6 – Elementos-chave de QVT: modelo de Nadler e Lawler.
4 PILARES
Resolução de Reestruturação da Inovação no sistema Melhoria no ambiente
problemas natureza básica do de recompensas: de trabalho:
envolvendo membros trabalho:
da organização em Remunerações Clima
todos os níveis: Enriquecimento de tarefas financeiras Cultura
Redesenhos de cargos Remunerações não Meio Ambiente Físico
Participação Rotação de funções financeiras Aspectos Ergonômicos
Sugestão Grupos autônomos ou Aspectos Assistenciais
Inovações semiautônomos
Neste modelo, há uma interação entre os quatro aspectos apresentados, uma vez
que eles devem estar presentes para que a qualidade de vida exista naquele contexto
organizacional e seja atendida de maneira integral.
3.5.2 Modelo de Hackman e Oldhan
Quadro 3.7 – Elementos-chave de QVT: modelo de Hackman e Oldhan.
O cargo deve requerer várias e diferentes habilidades,

VARIEDADES
conhecimentos e competências da pessoa.
O trabalho deve ser realizado do início até o fim para que a
IDENTIDADE DA TAREFA
pessoa possa perceber que produz um resultado palpável.
A pessoa deve ter uma clara percepção de como o seu
SIGNIFICADO DA TAREFA
trabalho impacta o trabalho das outras pessoas.
A pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar
AUTONOMIA
as tarefas, autonomia e independência para desempenhá-las.
RETROAÇÃO DO A tarefa de proporcionar informação de retorno à pessoa
PRÓPRIO TRABALHO para que ela própria possa autoavaliar seu desempenho.
Deve haver o retorno proporcionado pelos superiores
RETROAÇÃO EXTRÍNSECA
hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho na tarefa.
A tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante
INTER-RELACIONAMENTO
com outras pessoas ou clientes internos e externos.

Os sete fatores mencionados refletem dentro da organização de maneira que as

pessoas podem desenvolver suas atribuições de forma diferenciada, a fim de contribuir
para a QVT e proporcionar um trabalho satisfatório e bem elaborado, para si e para a
instituição na qual exercem sua função (HACKMAN; OLDHAN, 1975).
Podemos dividi-los em dois grandes aspectos: um relacionado ao trabalho em

si e outro relacionado ao funcionário em si. O primeiro implica variedades, identidade
da tarefa e significado da tarefa, ou seja, tudo aquilo a que o funcionário se propõe a
realizar em seu cargo precisa produzir resultados e ter significado para ele (funcionário)
mesmo. O segundo aspecto engloba autonomia, retroação do próprio trabalho e
retroação pelos superiores.
GLOSSÁRIO
A retroação, em síntese, é ter ação sobre o que ficou para trás. Disponível em:
http://gg.gg/v3mup.
DESTAQUE
E você sabe para que serve a retroação? Para avaliação das tarefas que já
foram realizadas a fim de as aperfeiçoar em um futuro próximo, isto é, aprender
com o que passou.
Outro aspecto ainda relacionado ao funcionário em si é o inter-relacionamento,

o relacionamento interpessoal que envolve duas ou mais pessoas. Isso quer dizer que
o contato com outras pessoas vinculadas ao trabalho que o colaborador desenvolve
também é um dos aspectos que pode gerar QVT, conforme modelo de Hackman
e Oldhan (1975).
DESTAQUE
Para Davis e Newstron (1992, p. 28), “o resultado de um sistema eficaz de

comportamento organizacional é a motivação, que combinada com as
habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade humana”.
3.5.3 Modelo de Walton
Quadro 3.8 – Elementos-chave de QVT: modelo de Walton.
Adequação da remuneração ao trabalho que a pessoa realiza,

COMPENSAÇÃO JUSTA E da equidade interna (equilíbrio entre remuneração dentro
ADEQUADA da organização) e da equivalêcia externa (equilíbrio com as
remunerações do mercado de trabalho).
CONDIÇÃO DE SEGURANÇA E Adequação da jornada de trabalho e do ambiente físico à saúde e
SAÚDE NO TRABALHO bem-estar dos funcionários.
Habilidades e conhecimentos, desenvolvendo autonomia e
UTILIZAÇÃO E
autocontrole ao funcionário e obtenção de informações sobre
DESENVOLVIMENTO DE
o processo total do trabalho, bem como do feedback quanto
CAPACIDADES
ao seu desempenho.
OPORTUNIDADE DE Possibilidades de carreira na organização, crescimento
CRESCIMENTO CONTÍNUO E e desenvolvimento pessoal e segurança no emprego de
SEGURANÇA forma duradoura.
INTEGRAÇÃO SOCIAL NA Eliminação de barreiras hierárquicas marcantes, apoio mútuo,
ORGANIZAÇÃO franqueza interpessoal e ausência de preconceito.
Estabelecimento de normas e regras da organização, direito e
CONSTITUCIONALISMO deveres do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e clima
democrático dentro da organização.
O trabalho não deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador
TRABALHO E ESPAÇO
prejudicando sua vida familiar ou particular, seu lazer e suas
TOTAL DE VIDA
atividades comunitárias.
RELEVÂNCIA SOCIAL O trabalho deve ser uma atividade social que dê orgulho para as
DA VIDA NO TRABALHO pessoas em participar de determinada organização.
Conforme o modelo de Walton, algumas condições são a base para fornecer QVT,
como remuneração, segurança e saúde no trabalho, utilização e desenvolvimento de
habilidades, conhecimentos e feedback, oportunidades de crescimento mútuo, integração
social no ambiente organizacional (com a ausência de qualquer tipo de preconceito),
democracia dentro da organização, boa relação entre trabalho e vida exterior e algo que
leva o funcionário a “vestir a camisa da empresa” porque sente orgulho dela.
Síntese da Unidade
• As técnicas de desenvolvimento organizacional, de pesquisa de clima
organizacional, QVT e outras que se preocupam com a satisfação no trabalho
surgiram a partir das teorias motivacionais dos humanistas.
• A preocupação com a satisfação no trabalho, originada nos teóricos humanistas,

foi apoiada pela suposição de que essa satisfação levaria a um melhor
desempenho no trabalho.
• Hoje, há um espaço entre as teorias de administração moderna, que balizavam

seus estudos apenas pela recompensa financeira do trabalhador como motivação
para a execução do trabalho, e as teorias humanistas que, além do enfoque
econômico, percebem as relações existentes entre motivação, desempenho
e produtividade.
• Seis teóricos se dedicaram a estudar teorias com base nas teorias humanistas,
com diferentes enfoques.
• Quando se buscam aspectos como satisfação e motivação, é necessário

trabalhar com o clima, pois ele se refere realmente aos aspectos percebidos
pelos funcionários e que, como consequência, refletem em suas ações e
seus comportamentos.
• Com base nos pressupostos dos teóricos humanistas, surgiram os conceitos

acerca do estudo de QVT.
• Vários autores se dedicaram ao estudo do clima organizacional e suas

consequências sobre os funcionários e as empresas.
• Os estudos de clima fornecem um diagnóstico geral da empresa.

Bibliografia
BARBOSA, L. Cultura e empresas. Rio de Janeiro: Zahar, 2002.
BARTHASAR, M. T. M. Clima organizacional: um estudo empírico com as guardas
civis municipais da região do ABC. Dissertação (Mestrado em Administração). São
Caetano do Sul: USCS-Universidade Municipal de São Caetano do Sul, 2014.
BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. São Paulo, 2006.
CHIAVENATO, I. O capital humano nas organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
DAVIS, K.; NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem
psicológica. São Paulo: Pioneira, 1992.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: evolução e crítica. São Paulo:
Thomson Learning, 2010.
HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. Development of the job diagnostic survey. Journal
of Applied Psychology, v. 60, n. 2, p. 159-70, 1975.
HERZBERG, F. The Motivation to Work. New York, NY: Wiley, 1959.
JORDÃO, S. Entendendo o que é turnover e como diminuí-lo. Administradores, 2011.
Disponível em: http://gg.gg/aterb. Acesso em: 20 mai 2021.
KAPLAN, S. R.; NORTON, P. D. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4 ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
LIKERT, R. New Patterns of Management. New York: McGraw-Hill, 1961.
LUZ, R. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
MASLOW, A. H. A Theory of Human Motivation. Psychological Review 50,
p. 370-396, 1943.
MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. 3 ed. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
MOTTA, F. C. P.; CALDAS, M. P. Cultura organizacional e cultura brasileira. São
Paulo: Atlas, 1997.
PEREZ, F. C.; COBRA, M. Cultura organizacional e gestão estratégica. 2. ed. Rio de
Janeiro: Atlas, 2016.
RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de vida no trabalho: evolução e análise no nível
gerencial. Fortaleza: UNIFOR, 1991.
SANTOS, J. V. A cultura organizacional: o impacto visível de uma dimensão invisível.
Psico, Porto Alegre , v. 41 , n.° 3 , p. 393-398, 2010.
SCHIRRMEISTER, R.; LIMONGI-FRANÇA, A. C. A qualidade de vida no trabalho:
relações com o comprometimento organizacional nas equipes multicontratuais. Revista
Psicologia, Organização e Trabalho, v. 12, n.° 3, p. 283-298, Florianópolis, dez. 2012.
WAGNER III, J. A.; HOLLENBACK, J. R. Comportamento organizacional. 4. ed. São
Paulo: Editora Saraiva, 2019.
CONTRIBUA COM A QUALIDADE DO SEU CURSO
Se você encontrar algum problema neste material, entre em

contato pelo email eadproducao@unilasalle.edu.br. Descreva o
que você encontrou e indique a página.
Lembre-se: a boa educação se faz com a contribuição de todos!

Av. Victor Barreto, 2288 | Canoas - RS
CEP: 92010-000 | 0800 541 8500
eadproducao@unilasalle.edu.br

Cultura e Clima 3 - Recursos Humanos

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Cultura e Clima 3 - Recursos Humanos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIDADE 3

Figura 3.1 – Clima Organizacional.

Segundo Freitas (2010), a expressão “clima organizacional” assinala uma

É importante ressaltar que o clima organizacional é a percepção de cada

Percepção: ato ou efeito de perceber; capacidade de distinguir por meio dos

3.2 O Conceito de Clima Organizacional

Quadro 3.1 – Autores e afirmações sobre clima organizacional.

AUTORES O QUE AFIRMAM SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL

Propriedades mensuráveis do ambiente são percebidas indiretamente

AUTORES O QUE AFIRMAM SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL

Paula, Stefano, Andrade

Fonte: Barthasar (2014).

É importante verificar que o clima envolve múltiplos conceitos e variáveis, a

A gestão de pessoas estabelece o clima organizacional, tendo início a partir da

Figura 3.2 – A fábrica de Hawthorne.

Fonte: Portal Administração (2017).

Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos iniciou uma

De forma geral, as empresas têm como objetivo facilitar ou trazer satisfação e

Um clima organizacional favorável é capaz de beneficiar os clientes, a empresa e

DESFAVORÁVEL MAIS OU MENOS FAVORÁVEL

Frustração Indiferença Satisfação

Fonte: Bispo (2006, p. 259).

A figura apresenta três níveis de possibilidades quanto à percepção dos

O artigo “A qualidade de vida no trabalho: relações com o comprometimento

“O pressuposto é de que os vínculos psicossociais de comprometimento e do

Para ler o artigo na íntegra, acesse: http://gg.gg/v3hiw.

3.3 Os Indicadores de Mensuração

Teóricos humanistas expressaram sua preocupação com a satisfação no trabalho,

Diante disso é que podemos pensar em indicadores que auxiliam na mensuração

O absenteísmo ou absentismo é um padrão habitual de ausências no processo

Isso porque, ao levantar os números e percentuais decorrentes destes indicadores,

Existe uma fórmula para calcular o turnover. Para compreendê-la, assista ao

Quando há altos índices de absenteísmo, é comum que pensemos imediatamente

Por outro lado, também se considera que os índices de produtividade estejam

Outro indicador está relacionado à relação positiva entre desempenho e satisfação

3.4 As Teorias da Motivação Humana

Enquanto as teorias de administração moderna limitavam seus estudos ao

A seguir, conheça alguns teóricos e trabalhos acerca do tema.

Quadro 3.3 – Teóricos e enfoques.

Abraham Maslow (1943) Hierarquia das necessidades

Fonte: Elaborado pela autora (2018).

Vamos ver mais a fundo as teorias apresentadas neste quadro?

3.4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Figura 3.3 – Visão Geral da Teoria de Maslow.

Psicólogo americano famoso entre as décadas

+ forte a necessidade de uma pessoa = + intensa sua motivação

necessidade satisfeita = extinção da motivação

Fonte: Elaborado pela autora (2018).

Quanto à pirâmide de Maslow (teoria das necessidades):

• Grande parte do comportamento humano pode ser explicado em função de suas

• Quando uma necessidade vem à tona, ela é considerada um estímulo à ação,

• A necessidade em si passa a ser o ponto de partida para o indivíduo, moldando

• Implica a necessidade de autorrealização;

• As necessidades humanas se dividem em cinco grupos;

• As necessidades são vistas como fontes de motivação humana.

De acordo com Maslow (1943), as necessidades primárias ou básicas são as

satisfazer as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais do ser humano,

É significativo ressaltar que Maslow identificou que algumas necessidades

Figura 3.4 – Pirâmide de Maslow.

Ar, comida, água, sexo, sono,

Classificação das necessidades humanas de acordo com Maslow:

1. Necessidades fisiológicas ou básicas (base da pirâmide): são as necessidades

2. Necessidades de segurança (logo acima da base da pirâmide): são as

3. Necessidades sociais (em terceiro plano a contar da base da pirâmide): são