UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ESTÁGIO SUPERVISIONADO II

Motivação e Clima Organizacional: um estudo de caso em duas Instituições

Públicas Federais.

Rio de Janeiro
2019
 Alessandra Passos Montauban
Maria de Nazaré Cunha Lima de Sousa
Paloma Souza da Silva

Motivação e Clima Organizacional: um estudo de caso em duas Instituições

Públicas Federais.

Trabalho apresentado a Universidade Estácio de Sá

como requisito parcial para a obtenção do grau de
Bacharel em Administração.

Orientador: Professor Antônio Viana Matias

Rio de Janeiro
2019
 RESUMO

O presente artigo tem como objetivo mapear o entendimento da relevância do Clima

Organizacional e de que forma as estratégias organizacionais impactam o ambiente
de trabalho, exclusivamente em Instituições Públicas. Definir os conceitos e
indicadores do clima organizacional, cultura organizacional, relação entre clima e
cultura organizacional, satisfação no trabalho e a sua relação com o desempenho
funcional, motivação, teorias sobre a motivação, discussões teóricas entre clima
organizacional e a motivação, metodologia, método da pesquisa, descrição das
técnicas de coleta de dados e público-alvo, delineamento da pesquisa de campo,
análise do estudo de caso e conclusões. Ademais, conhecer e mapear as
ferramentas de gestão executadas, concepções de satisfação e insatisfação dos
servidores públicos e militares, bem como diagnosticar o desenvolvimento gerencial,
permitindo apresentar e propor planos de melhorias contínuas para o bom
desempenho organizacional. Para compreender de que forma essa cultura atua,
aplicou-se a pesquisa de campo sobre o assunto pesquisado, onde foi entrevistado
um grupo de servidores em um Hospital Universitário Gaffrée e Guinle da
Universidade Federal do Rio de Janeiro e o efetivo militar em exercício na Instituição
Marinha do Brasil, através do formulário Google, com a abordagem de um
questionário online, com questões de múltipla escolha, em que evidência por entre a
coleta de dados empíricos da entrevista não somente as respostas, mas também os
gráficos estatísticos já prontos.Concluiu-se que é possível ter um diagnóstico do
clima organizacional e promover a melhoria relevante da motivação e da
produtividade dos servidores públicos, por meio da implantação e gerenciamento
dos planos de ações e análise dos resultados.

Palavras-Chave: Clima Organizacional. Motivação. Satisfação.

 ABSTRACT

This article aims to map the understanding of the relevance of the Organizational
Climate and how organizational strategies impact the work environment, exclusively
in public institutions. Define the concepts and indicators of organizational climate,
organizational culture, relationship between climate and organizational culture, job
satisfaction and its relationship with functional performance, motivation, theories
about motivation, theoretical discussions between organizational climate and
motivation, methodology, method research, description of data collection techniques
and target audience, field research design, case study analysis and conclusions. In
addition, knowing and mapping the management tools implemented, conceptions of
satisfaction and dissatisfaction of public and military employees, as well as diagnose
management development, allowing presenting and proposing continuous
improvement plans for good organizational performance. To understand how this
culture operates, it was applied field research on the researched subject, which was
interviewed a group of servers in a federal university hospital and the actual military
staff at the Brazilian Navy institution, through the Google form, with the approach of
an online questionnaire, with multiple choice questions, in which evidence from the
collection of empirical interview data not only the answers, but also the ready-made
statistical graphs. It was concluded that it is possible to have a diagnosis of the
organizational climate and promote the relevant improvement of motivation and
productivity of public servants, through the implementation and management of
action plans and analysis of results.

Keywords: Organizational Climate, Military Organization. Public Sector. Motivation.

Job Satisfaction.
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1 INTRODUÇÃO

Segundo o art. 175 da Constituição Federal do regime de concessão e

permissão da prestação de serviços públicos previstos (§ 1º do art. 6º da Lei
8987/95): “O Serviço público adequado é o que satisfaz as condições de
regularidade, continuidade, eficiência, segurança, atualidade, generalidade,
cortesia na sua prestação e modicidade das tarifas”. Diante disso, a pesquisa de
clima organizacional fornece indicadores importantes que permitem uma visão
geral da organização administrativa, admitindo ações para a melhoria dos pontos
negativos e, sendo, portanto, uma importante ferramenta para a gestão
estratégica de pessoas e desenvolvimento organizacional. Entretanto, a mera
investigação e o levantamento das características do ambiente laboral não
constituem sozinha a gestão do clima organizacional. Segundo outros autores,
esta apenas ocorre quando o gerenciamento do ambiente e as intervenções
efetivas assumem um caráter sistêmico e contínuo ao longo do tempo,
incluindo diversas outras etapas além da pesquisa propriamente dita.
A gestão do clima organizacional tem sido considerada como uma medida
fundamental nas organizações atuais seja pública ou privada, a fim de aprimorar
a relação de parceria entre empresa e colaborador. As empresas modernas,
estratégicas e competitivas já compreenderam que dependem das pessoas que a
constituem para alcançar os objetivos organizacionais. Assim torna-se
fundamental oferecer um ambiente laboral saudável ao funcionário, buscando
motivá-lo por meio de um clima organizacional positivo. Os gestores de pessoas
e os profissionais de Recursos Humanos devem avaliar a gestão do clima
organizacional como ferramenta estratégica de gestão de pessoas, aprimorando
o ambiente de trabalho com a finalidade de obter melhores resultados
organizacionais (UNISEB, 2014).
Com a crescente importância dos recursos humanos, em um cenário
competitivo, as empresas que buscam se destacar usufrui de um melhor clima
organizacional, obtendo destaque em seu desempenho, com investimentos em
seus colaboradores, gerando motivação, entusiasmo, alegria, autovalorização,
um sentimento de reconhecimento profissional, fator este diferencial das
organizações que almejam crescer em um mercado globalizado. (VALERIANO;
 5

TALAMINI; OLIVEIRA, 2011).

Diante da importância do tema, o presente artigo busca avaliar a
motivação dos servidores de uma unidade hospitalar federal e uma organização
militar, divulgando se existe a possibilidade de uma organização burocrática
incentivar a motivação em seu quadro de pessoal, concluindo com uma
comparação dos resultados obtidos na produção da organização.

2 CLIMA ORGANIZACIONAL

Clima organizacional pode ser entendido como a atmosfera do ambiente

de trabalho. Refere-se a uma complexa rede de expectativas e percepções
individuais e de grupo, permeada por referências estratégicas, organizacionais e
por componentes estruturais do contexto do trabalho, que orienta e determina o
comportamento de seus integrantes, criando um ambiente com características
próprias. (BRESCANCINI, 2004).
Nesse entendimento, temos o clima organizacional sendo um indicador
tanto dos pontos fortes da organização como da necessidade de melhorar e
mudar. Todavia há problemas complexos cuja solução exige habilidades e
requisitos muitas vezes não disponíveis na organização. No entanto, o fato de
estudos de clima ter como destino certo a gestão de pessoas não significa que
melhorar o ambiente de trabalho seja responsabilidade exclusiva dos gestores de
Recursos Humanos.
Para tanto, o clima organizacional possui um conceito muito abrangente e
complexo, pois busca sintetizar numerosas percepções, atitudes e sentimentos
em um número limitado de dimensões, numa tentativa de mensuração.
De forma mais abrangente, para entender uma organização é necessário
englobar todos os componentes organizacionais focando os chamados “sintomas
culturais”. O perfil dos líderes e clientes internos, os ritos e símbolos presentes
nas relações, tipos de comunicação adotados, filosofia da política de gestão, o
clima organizacional, a coerência entre a missão da organização e as atitudes
comportamentais dos componentes, entre outros.
Conhecer o grau de satisfação dos quadros funcionais constitui um
elemento crítico do papel gerencial, ou seja, o gerenciamento do clima
 6

organizacional implica acompanhar a percepção dos funcionários e avaliar o

tratamento de suas expectativas pelas diversas áreas da organização.
É importante ressaltar também os estilos de liderança, utilizados para
colaborar com os gerentes, para que possam conduzir e administrar de forma
mais adequada os seus respectivos subordinados. Os aspectos culturais e o
clima proveniente dessa cultura organizacional têm reflexos tanto na vida do
trabalhador quanto no trabalho.
Para essa razão, é preciso entender qual é o sentido do trabalho na vida
do homem, sua importância e toda relação existente entre ambos. Analisar-se-á,
também, a cultura e o clima organizacional como fatores fundamentais que
influem diretamente no comportamento dos indivíduos, nas suas motivações,
desempenho e satisfação.
Nesse contexto, o trabalho também passa a ser um fardo quando as
próprias condições de trabalho não favorecem o seu crescimento ou rendimento,
como condições inadequadas de iluminação, falta de recursos, falta de estrutura
física, entre outros. As condições de trabalho, o ambiente de trabalho pode levar
o trabalhador à desmotivação ou a falta de motivação, um clima organizacional
ruim, tende a deixar a pessoa preocupada e doente, além proporcionar conflitos e
discussões pode impactar no estado físico e mental dos indivíduos. Para
compreender como o clima organizacional tem impacto na vida dos trabalhadores
e na qualidade de vida no trabalho é preciso compreender o que são cada um
dos conceitos e como eles são formados e constituídos nas organizações.
Para entender e/ou intervir em uma organização é necessário englobar
todos os componentes organizacionais, Pinto Júnior (2005), discorre sobre várias
escalas para se analisar o clima organizacional. O autor inicia com o trabalho de
Karasick (1973), em que define onze dimensões, como segue: estrutura das
tarefas, relação entre recompensa e punição, centralização das decisões, ênfase
nos resultados, ênfase no treinamento e desenvolvimento, segurança e riscos,
abertura e defesa, status, motivação, reconhecimento e feedback, competência e
flexibilidade da organização em geral. Depois, comenta o estudo feito por Martins
(2006), Friedlander e Magulies (1969) sobre a escala de Halpin e Croft (1962),
quando foram identificadas oito dimensões, quais sejam: falta de envolvimento,
rotina, moral, amizade, distância entre superior e empregado, controle, suporte
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do chefe e consideração. Em seguida, o autor aborda o estudo de Payne e

Pheysey (1971), no qual formas identificadas seis dimensões para uma escala de
clima, como segue: autoridade, restrição, interesse pelo trabalho, relações
interpessoais, rotina e orientação para a comunidade (PINTO JÚNIOR, 2005).
Sabe-se que o grande motor das organizações são as pessoas, sendo
elas que desempenham as tarefas e que movimentam a organização, as
empresas têm atualmente a consciência de que ter funcionários motivados e que
apóiem a organização é necessário para um maior rendimento, sendo assim,
coloca-se que: A Qualidade de Vida no Trabalho é a grande esperança das
organizações para atingirem altos níveis de produtividade, sem esquecer a
motivação e a satisfação do indivíduo (NADLER e LAWLER, 1983).
O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho, engloba além de atos
legislativos que protegem o trabalhador, o atendimento às necessidades e
aspirações humanas, calcado na ideia de humanização do trabalho e na
responsabilidade social da empresa. (FERNANDES, 1996).
Compreender que uma das principais responsabilidades do setor de
Recursos Humanos é usar os indicadores de produtividade para acompanhar o
desempenho dos colaboradores. Dessa forma, terá mais facilidade em entender
se a gestão está sendo eficiente ou não.
Como o clima organizacional está associado ao relacionamento entre
colaboradores e empresa, ele influencia diretamente na produtividade dos
funcionários. Por isso, as organizações precisam usar indicadores para medi-lo.
Para melhorar a produtividade dos colaboradores, é preciso focar a qualidade de
vida que a empresa proporciona a eles. Quando uma empresa se preocupa em
atender às necessidades dos funcionários, eles se sentem valorizados e
estimulados a produzir mais e melhor.
Os indicadores de clima organizacional foram desenvolvidos para medir a
satisfação dos colaboradores no ambiente de trabalho. Por meio desses
indicadores, a empresa consegue entender se aquilo que está oferecendo para
os funcionários atende às suas necessidades. A partir dos resultados obtidos
com os indicadores de clima organizacional, a organização terá capacidade de
avaliar se precisa fazer alguma mudança nos serviços internos prestados, como
organização do espaço, ferramentas de trabalho, gestão dos líderes, entre
 8

outras.

3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Entende-se que falar de cultura organizacional é o mesmo que falar um

pouco sobre clima organizacional, pois um vai estar sempre interligado ao outro.
É de suma importância ter o conhecimento do significado da cultura para
entender como ela se manifesta dentro de uma organização.
Para Dias (2003) cultura é definida como sendo “o conjunto de traços
materiais e não materiais que caracterizam e identificam uma sociedade.”. Além
desta afirmativa, é importante frisar que a cultura para Dias (2003) é
“transmissível pela herança social e não biológica. As pessoas adquirem cultura
ao longo do tempo através de sua participação em um ou vários grupos num
processo conhecido como socialização”.
Segundo Smircich (apud HOLLENBECK, 2000), a cultura de uma de uma
organização é um modo descontraído e compartilhado de identificar a vida e a
participação na organização, que mantêm os seus integrantes unidos e influencia
o que pensam sobre si mesmo e seu trabalho. Ainda na opinião desse autor, a
cultura organizacional exerce cinco importantes funções: Ela dá aos membros
uma identidade organizacional, simplifica o compromisso coletivo, proporciona a
estabilidade organizacional, molda o comportamento ao ajudar os indivíduos a
dar sentido a seus ambientes.
A cultura é um sistema de crenças e valores compartilhados e que
interagem com as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para
produzir as normas de comportamento características daquela organização.
(MOURA, 1990)
Nesse ponto de vista, a cultura acaba fortalecendo o comportamento de
seus membros, definindo o que deve ser feito e descartando o que deve ser
evitado.
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Diante disto, podemos dizer que todas as empresas, independentemente

de seu tamanho, crenças, segmentos e dos bens e serviços que produzem
possuem uma cultura organizacional formalmente preparada ou não. Elas
possuem personalidades próprias, podendo ser firme ou flexível, apoiadora ou
contrária, inovadora ou conservadora, de cultura fraca ou forte e não podem ser
mudadas do dia para noite, as mudanças devem acontecer de forma lenta para
que todos que fazem parte da organização se adequem a sua nova forma de
trabalho.
De acordo com Luz (2005), existe uma relação de causalidade entre clima
e cultura organizacionais, onde se pode afirmar que a cultura é a causa e o clima
a consequência. O clima pode ser definido como fenômeno temporal,
relacionando-se ao estado de ânimo dos colaboradores de uma organização em
um dado momento, enquanto a cultura decorre de práticas recorrentes,
estabelecidas ao logo do tempo. Além disso, o clima e a cultura são fenômenos
intangíveis, pode-se compreender através dos conceitos de alguns autores que o
clima e a cultura se complementam. O clima organizacional é de certa forma, o
reflexo da cultura da organização, ou melhor, o espelho dos efeitos dessa cultura,
na organização como um todo. O autor ainda afirma que o “clima é resultante da
cultura das organizações, de seus aspectos positivos e negativos (conflitos)”.
Já Soares (2002), diz que “o clima mapeia o ambiente interno que varia
segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas, suas
satisfações e suas insatisfações pessoais”. Como mudanças na cultura
organizacional são mais profundas, levam mais tempo para acontecer. Já o clima
é mais fácil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitória,
podendo ser administrado tanto à curto quanto à médio prazo.

4 SATISFAÇÃO NO TRABALHO

O estudo sobre satisfação é um tema que têm interessado estudiosos de

várias áreas desde as primeiras décadas do século XX. Esse interesse se deu
pela busca da compreensão das variáveis que influenciam na produtividade das
organizações e sobre a influência que a satisfação no trabalho pode ter sobre a
vida pessoal desse colaborador (BRANDÃO et al; 2014).
 10

Seja por compreensão da satisfação no trabalho como fator motivacional

ou por atitude, entende-se que o trabalhador satisfeito seja também produtivo
(SIQUEIRA, 2008).
Segundo Rueda et al (2012) no século XX o conceito de satisfação no
trabalho começou a se aproximar da noção de saúde do trabalhador. Sendo
assim, a satisfação passou a ser observada por meio da ligação que o
trabalhador tem com seu trabalho, das características afetivas envolvidas nessa
ligação e de sua abrangência quanto a outros aspectos da vida do trabalhador,
como a saúde e a qualidade de vida (SIQUEIRA; PADOVAN, 2004).
Discorrendo sobre a percepção de Rueda et al (2012) anos antes, Locke
(1976) conceituou a satisfação no trabalho como “uma resposta emocional
positiva advinda da avaliação que o trabalhador faz de seu ambiente de trabalho,
na medida em que este trabalho atende as suas necessidades e proporciona
boas experiências”.
No século XXI a satisfação no trabalho surge com diversos conceitos que
a abordam como um vínculo afetivo do indivíduo com o seu trabalho. Sendo
entendida como resultado do ambiente organizacional sobre a saúde do
trabalhador e descrita como um dos três componentes do conceito de satisfação
no trabalho que são descritos como: bem estar no trabalho, envolvimento no
trabalho e comprometimento organizacional afetivo (SIQUEIRA, 2008).
Os conceitos de satisfação no trabalho foram se modificando ao longo dos
anos e dos estudos realizados, primeiramente pensaram estar ligada a questões
salariais e as suas possíveis influências na produtividade. Entretanto percebeu-se
que a satisfação era muito mais do que se pensava, era determinada mais pelas
relações sociais do que pelo salário, se tornando um conceito integrado por
várias dimensões constitutivas. Essas dimensões que conseguiram se sustentar
ao longo dos anos foram: satisfação com o salário, com os colegas de trabalho,
com a chefia, com as promoções e com o próprio trabalho (FERREIRA, 2011;
SIQUEIRA, 2008).
Robbins (2002) apresenta a satisfação no trabalho e o desempenho dos
funcionários relacionados à produtividade, ausência e a rotatividade:
 Satisfação e produtividade: pode-se afirmar em consequência de pesquisas
realizadas (em organizações como um todo e não somente no nível
 11

individual) que as empresas felizes são mais produtivas, visto que foi
identificado que funcionários satisfeitos tendem a ser mais eficazes;
 Satisfação e ausência: estudos mostram que funcionários satisfeitos mesmo
com possibilidade de falta (como por exemplo, em decorrência de fenômenos
naturais) apontam que os funcionários que se consideravam satisfeitos têm
um maior índice de comparecimento em relação aos considerados
insatisfeitos, revelando que a satisfação está negativamente correlacionada a
ausência.
 Satisfação e rotatividade: um importante moderador da relação satisfação e
rotatividade é o nível de desempenho do colaborador, qualquer que seja o
nível de satisfação, os funcionários de melhor desempenho tendem a
permanecer por um período maior na organização, porque recebem
reconhecimento, elogios e outras recompensas que os levam a ter vontade de
permanecer no emprego, demonstrando que a satisfação também está
negativamente associada com a rotatividade.

5 MOTIVAÇÃO

A motivação pode ser definida como o processo responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta (ROBBINS, 2002).
Segundo Chiavenato (2005), “a motivação existe dentro das pessoas e se
dinamiza com as necessidades humanas”. Chiavenato acredita que a motivação
é uma função gerencial:
Na realidade, a motivação está compreendida dentro das próprias pessoas e
pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo
seu próprio trabalho na empresa. A motivação intrínseca e extrínseca deve
se complementar por meio do trabalho gerencial. Ambas não podem ser
deixadas ao acaso, simplesmente à mercê dos acontecimentos. Elas podem
e devem ser perfeitamente compreendidas pelo gerente e utilizadas como
ponto de apoio para potencializar e alavancar a satisfação das pessoas. O
gerente deve conhecer o potencial interno de motivação de cada indivíduo e
deve saber extrair do ambiente de trabalho as condições externas para
aumentar a satisfação profissional (CHIAVENATO, 2005, p. 215).
De acordo com Graça (1999), “a motivação de uma pessoa depende da
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força de seus motivos. Os motivos são, às vezes, definidos como necessidades,

desejos ou impulsos, no interior do indivíduo, os motivos são dirigidos para
objetivos, e estes podem ser conscientes ou inconscientes”.
Para Gil (2014) “motivação é a força que estimula as pessoas a agir”.
Conforme Vergara (2011), a motivação é uma força, uma energia que
impulsiona as pessoas na direção de algo, sendo absolutamente intrínseca,
nascendo de nossas necessidades interiores. A autora discorre sobre a
automotivação:
Porque a motivação é intrínseca, quando autores de determinados best-
sellers falam em automotivação, estão cometendo um pleonasmo, uma
redundância, um equívoco. A palavrinha auto está sobrando. Porque a
motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os
outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém, nós é que nos
motivamos, ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular,
incentivar, provocar nossa motivação. Dito em outras palavras, a diferença
entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo
está fora de nós (VERGARA, 2011, p. 421).
De acordo com Bergamini (2011), muitos autores confundem o termo
motivação com o que na verdade é caracterizado como condicionamento ou
movimento. Como exemplo, a autora fala sobre o comportamento que é
recompensado por qualquer evento externo, nele, o indivíduo tenderá
naturalmente a repeti-lo. Se o comportamento for punido, tenderá a desaparecer.
No caso de não haver nem recompensa, tampouco punição, a pessoa não se
comportará de forma alguma por iniciativa própria. Sendo assim, à medida que
um comportamento esteja condicionado a variáveis externas ao indivíduo não se
pode concluir pela existência de uma motivação real, tratando-se de movimento
condicionado por fatores extrínsecos.
Para Vergara (2011), as pessoas são diferentes e suas motivações
também. Alguns se sentem motivados por fatores econômico-financeiros e todas
as vantagens de aquisições de bens e serviços. Se o trabalho lhes proporciona
benefícios dessa ordem, é possível que nele encontre significado. Outros se
sentem predominantemente motivados pelo desejo de sentir-se competente,
reconhecido, de participar das decisões, de realizar tarefas intrinsecamente
desafiadoras e instigadoras. Se o trabalho lhes proporciona benefícios dessa
forma, é possível encontrar significado nele, portanto é de extrema importância
 13

as pessoas descobrirem o real significado do trabalho em suas vidas.

Devido ao dia a dia das pessoas relacionado as suas obrigações, sua vida
profissional e seus objetivos a motivação tem sido um dos grandes pilares de
estudo de áreas diversificadas. Baseado nesses estudos pode-se concluir a
importância da Teoria da Motivação, que servirão para identificar tudo aquilo que
direciona e impulsiona o comportamento humano, analisando todas as
necessidades pessoais. Todas essas teorias foram desenvolvidas durante o
século XX.
Todos esses estudos realizados classificam, em sua grande parte, a
motivação como uma “satisfação” pessoal e intransferível, onde o indivíduo
estipula sua necessidade e objetivo de vida como uma aspiração. Com o uso das
ferramentas dessa teoria, se consegue compreender, influenciar e prever as
atitudes das pessoas.
Por ser um assunto complexo e existir diversos estudos motivacionais,
surgiram diferentes teorias a respeito da motivação e suas explicações, algumas
delas serão abordadas abaixo, compreendendo como influenciaram e influenciam
grandes administradores, sendo elas: a hierarquia de necessidades de Maslow, a
Teoria X e a Teoria Y de McGregor, a Teoria dos Fatores Higiênicos de Herzberg
e o Modelo Contingencial de Vroom.
 Hierarquia das necessidades de Maslow
Na hierarquia das necessidades de Maslow Conforme o psicólogo Abraham
Maslow (1987 apud GIL, 2014), as necessidades humanas expõem níveis
diferentes de força, diante desse fato foi estabelecido uma hierarquia de
necessidades divididas em cinco grupos: fisiológicas (necessidades básicas
como a alimentação, abrigo, vestimenta), de segurança (isenção de perigos e de
privação das necessidades básicas), sociais (necessidade de relacionar-se com
outros indivíduos), de estima (reconhecimento pelos outros e amor-próprio) e de
autorrealização (atingir o máximo do potencial individual).
Gil (2014) ressalta a importância da Teoria de Maslow em virtude de as
pessoas não necessitarem, apenas, de recompensas financeiras, mas também
de respeito e consideração de outros indivíduos.
 Teoria X e Teoria Y de McGregor
Na Teoria X e a Teoria Y de McGregor o psicólogo Douglas McGregor
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(1960 apud GIL, 2014) definiu dois tipos distintos de gerenciamento, que
denominou de Teoria X e Teoria Y, em que os adeptos da Teoria X acreditavam
que a maior parte das pessoas eram avessas ao trabalho e sua equipe
funcionaria apenas pela disciplina e pela expectativa de possíveis recompensas,
já os adeptos da Teoria Y julgam que as pessoas consideram o trabalho como
motivo de satisfação e que são dedicadas para a obtenção dos melhores
resultados.
 Teoria dos fatores higiênicos e motivadores de Herzberg
Na teoria dos fatores higiênicos e motivadores de Herzberg, Frederick
Herzberg (1975 apud GIL, 2014) considerou os fatores conhecidos como
higiênicos e motivadores oferecendo uma importante contribuição aos estudos
sobre a motivação. Os fatores higiênicos são: salários e benefícios, condições de
trabalho, política da empresa, status, segurança no trabalho e supervisão (grau
de controle que o colaborador tem sobre o seu trabalho) e os Fatores
motivadores: responsabilidade, reconhecimento, desafios, realização e
crescimento.
De acordo com Gil (2014), a Teoria de Herzberg aponta que os fatores
motivadores devem ser promovidos pelos gerentes para manter sua equipe
motivada, porém a manutenção de tais fatores dependeria da satisfação no
trabalho e do envolvimento de cada indivíduo, onde os gerentes devem
enriquecer o trabalho com o aumento das responsabilidades e desafios, sem
desconsiderar os fatores higiênicos, pois:
Se é verdade que aumentar os salários não necessariamente leva as pessoas
a trabalhar com mais afinco, pode, no entanto, deixá-las satisfeitas o
bastante para que outros fatores possam motivá-las. Por outro lado, se o
salário ou as condições de trabalho causam insatisfação, as pessoas
tornam-se desmotivadas, e nenhum outro elemento será capaz de motivá-
las (HERBERG, 1975 apud GIL, 2014, p. 206)
 Modelo contingencial de Vroom
O Modelo contingencial de Vroom (1964 apud CHIAVENATO, 2005)
salienta que a motivação em uma empresa é função de três fatores
determinantes:
̵ Expectativas: força do desejo de alcançar os objetivos individuais;
̵ Recompensas: relação percebida entre produtividade e o alcance dos
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objetivos individuais;
̵ Relações entre expectativas e recompensas: capacidade percebida de
influenciar o seu próprio nível de produtividade.

6 ESTUDO DE CASO

Este capítulo trata da metodologia empregada nesta pesquisa, cuja

finalidade é proporcionar a compreensão da influência do clima organizacional no
aspecto motivacional dos colaboradores da organização estudada. Serão
apresentados os métodos de pesquisa e os procedimentos técnicos de coleta de
dados.

6.1 DESCRIÇÃO DAS TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

De acordo com Marconi e Lakatos (2010), a pesquisa bibliográfica

“abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo” e
“sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi
escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto”. Conforme Manzo (1971 apud
MARCONI; LAKATOS, 2010) “a bibliografia pertinente oferece meios para definir,
resolver não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas
áreas onde os problemas não se cristalizavam suficientemente”. Para se realizar
uma pesquisa bibliográfica, é fundamental que o pesquisador faça um
levantamento dos temas e tipos de abordagens já trabalhadas por outros
estudiosos, assimilando os conceitos e explorando os aspectos já publicados
(BARROS; LEHFELD, 2000).
Marconi e Lakatos (2010) sustentam a seguinte afirmação para pesquisa
de campo: “é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ ou
conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, ou
de uma hipótese que se queira comprovar, ou, ainda descobrir novos fenômenos
ou as relações entre eles.” Trujillo (1982) acredita que a pesquisa de campo
ainda “não deve ser confundida com a simples coleta de dados (esta última
corresponde à segunda fase de qualquer pesquisa); é algo mais que isso, pois
exige contar com controles adequados e com objetivos preestabelecidos que
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discriminam sufi cientemente o que deve ser coletado”. O investigador na

pesquisa de campo assume o papel de observador e explorador, coletando
diretamente os dados no local (campo) em que se deram ou surgiram os
fenômenos (BARROS; LEHFELD, 2000).
Nesse tipo de pesquisa não há a interferência do pesquisador, isto é, ele
descreve o objeto de pesquisa. Procura descobrir a frequência com que um
fenômeno ocorre, sua natureza, características, causa, relações e conexões
com outros fenômenos. A pesquisa descritiva engloba dois tipos: a pesquisa
documental e/ou bibliográfica e a pesquisa de campo (BARROS; LEHFELD,
2000, p. 61).

6.2 DESCRIÇÃO DO PÚBLICO-ALVO

O público-alvo são os colaboradores de uma Organização Militar da

Marinha do Brasil e um Hospital Universitário Gaffrée e Guinle da Universidade
Federal do Rio de Janeiro. Foi realizado um estudo de caso na organização.
Segundo Barros e Lehfeld (2000) o estudo de caso refere-se à análise minuciosa
de um caso individual. Para Gil (2010), “o estudo de caso é caracterizado pelo
estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o
seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante
osoutros tipos de delineamentos considerados”. Pode-se definir ainda estudo de
caso como uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno atual dentro do
seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto
não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência
(YIN, 2005 apud GIL, 2010).

6.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Foi realizado uma amostra nas Organizações estudadas, totalizando 28

funcionários entrevistados, no dia 10 de setembro. Como instrumento de coleta
de dados, foi utilizado um questionário, apresentado no anexo A que, segundo
Barros e Lehfeld (2000), “possibilita ao pesquisador abranger um maior número
de pessoas e informações em curto espaço de tempo do que outras técnicas de
pesquisa”. O modelo de questionário aplicado foi o estruturado, com perguntas
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fechadas sobre fatores qualitativos do ambiente de trabalho, com respostas em

escala de Likert, que de acordo com Chisnall (1973) além de serem confiáveis,
são mais simples de construir e permitem obter informações sobre o nível dos
sentimentos dos respondentes, o que dá mais liberdade a eles.

7 ANÁLISE DA PESQUISA
O objetivo deste capítulo é a realização da análise dos dados obtidos
mediante a aplicação do questionário nos setores das organizações estudadas,
para o correto diagnóstico do clima organizacional e sua interferência na
motivação dos colaboradores.

7.1 ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO

Por meio de gráficos ilustrativos será apresentado os resultados dos dados

apurados sobre o perfil dos colaboradores entrevistados (sexo, idade,
escolaridade), os fatores escolhidos para o diagnóstico do clima na organização
(clareza organizacional, reconhecimento, condições físicas e materiais,
percepção do clima, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, conflitos,
rotatividade, produtividade, liderança, avaliação de desempenho) e os principais
elementos que geraram motivação nos funcionários segundo os mesmos. Foi
realizada a pesquisa com foco no clima organizacional do setor para a
identificação de sua possível relação com a motivação dos funcionários.

Gráfico 1 Sexo

36%

64%

Feminino Masculino

Fonte: Dos autores.

 18

O Gráfico 1 revela que a maioria dos funcionários, isto é, 64% são

representados pelo gênero feminino.

Gráfico 2 Idade

14%

18 a 30
11% 39%
30 a 40
40 a 50
Mais de 50

36%

Fonte: Dos autores.

No Gráfico 2, observa-se que a maioria dos colaboradores, 39%, está na

faixa etária de 18 a 30 anos, o que revela um perfil predominantemente jovem
nas Instituições.

Gráfico 3 Escolaridade

18% 14% MBA

Pós Graduação
Superior Completo
Superior Incompleto
Ensino Médio
29% Completo
Ensino Médio
39% Incompleto

Fonte: Dos autores.

 19

O Gráfico 3 mostra que a maioria dos colaboradores do setor possui

ensino superior incompleto, 39% dos entrevistados, seguido de um empate entre
o ensino médio incompleto e MBA com 0% respectivamente. A escolaridade da
maioria se justifica pelo fato de grande parte dos colaboradores estar na faixa
entre 18 e 30 anos, grande parte em processo de formação no nível superior.

Gráfico 4 Clareza e objetividade para orientar os colaboradores sobre o trabalho.

14%

29%
57%

Sempre Quase sempre Raramente Nunca

Fonte: Dos autores.

No Gráfico 4, tem-se o primeiro aspecto relacionado ao clima da

organização, relativo à clareza e objetividade em que os colaboradores são
orientados em relação ao seu trabalho, a maioria, 57%, respondeu que as
orientações são sempre claras e objetivas. Isso demonstra que as organizações
possuem clareza organizacional, uma das sete variáveis-chave do clima
organizacional proposta por Litwin e Stringer (apud GRAÇA, 1999).

Gráfico 5 Reconhecimento da instituição perante os trabalhos realizados pelos

colaboradores
 20

4%

25%
29%

43%

Sempre Quase sempre Raramente Nunca

Fonte: Dos autores.

O Gráfico 5 traz o questionamento de como os colaboradores se sentem

em relação ao reconhecimento por parte da organização dos trabalhos bem
realizados por eles, sendo que 43% das respostas foram que quase sempre a
instituição reconhece o bom trabalho desenvolvido pelos funcionários. O
reconhecimento integra a necessidade de estima proposta na Teoria Motivacional
da Hierarquia das necessidades de Abram Maslow, em que Gil (2014) ressalta a
importância da teoria de Maslow em virtude das pessoas não necessitarem
apenas de recompensas financeiras, mas também de respeito e consideração de
outros indivíduos. O reconhecimento é um elemento importante para a
motivação, e no setor esse quesito foi bem avaliado.

Gráfico 6 Percepção do clima no ambiente de trabalho

14%

36%

50%

Sempre Quase sempre Raramente Nunca

Fonte: Dos autores.

 21

O Gráfico 6 ilustra aspectos muito positivos referentes ao clima

organizacional do setor, quando questionados se consideravam o clima no
ambiente de trabalho favorável, 50% dos entrevistados consideraram quase
sempre e 36% escolheram a opção sempre. Não foi marcada a resposta “nunca”
no questionário. Vale ressaltar que foi elucidado previamente aos colaboradores
o conceito de clima organizacional e suas implicações, para que seu
entendimento fosse efetivo. Como dito por Chiavenato (2005), o clima compõe a
qualidade do ambiente da empresa, sendo percebido pelos colaboradores da
organização e influenciando diretamente o comportamento destes. Diante do
exposto, pode-se afirmar que o setor possui clima positivo.
Gráfico 7 Condições físicas e materiais satisfatórias para execução do trabalho
4%

14%

46%

36%

Sempre Quase sempre Raramente Nunca

Fonte: Dos autores.

Evidencia-se, no Gráfico 7, que grande parte dos funcionários está

satisfeita com as condições físicas e materiais do ambiente de trabalho, 46% das
respostas demonstraram que sempre a organização oferece as condições
supracitadas e 36% consideraram que quase sempre há tais condições. Um local
de trabalho com condições físicas e materiais adequadas é necessário para a
qualidade do ambiente e no caso do setor os resultados estão positivos.

Gráfico 8 Incentivo ao trabalho em equipe

 22

4%

29% 39%

29%
Sempre Quase sempre
Raramente Nunca

Fonte: Dos autores.

Os resultados demonstrados no Gráfico 8, relacionados ao incentivo que a

instituição enseja nos colaboradores para o trabalho em equipe, são positivos,
28% acreditam que quase sempre há o incentivo e 39% admitiram que sempre
ocorre incentivo para se trabalhar em equipe.

Gráfico 9 Relacionamento entre colegas

4%4%

43%

50%

Bom Muito bom Razoável Ruim

Fonte: Dos autores.

O Gráfico 9 revela um fator muito importante na constituição de um clima

organizacional benéfico, o relacionamento entre os colaboradores. A maioria,
50%, concordou que o relacionamento com os colegas é muito bom, e apenas
3%, avaliou como razoável. Podemos identificar a variável-chave do clima
organizacional calor humano e apoio de Litwin e Stringer (apud GRAÇA, 1999),
que, conforme os autores, é o sentimento de que a amizade é uma norma
 23

valorizada na organização e que boas relações prevalecem. Isso torna o

ambiente de trabalho mais harmônico.

Gráfico 10 Índice de rotatividade dos funcionários no setor

11% 7%

Alto
Baixo
Moderado
36% Desconheço
46%

Fonte: Dos autores.

O Gráfico 10 mostra de acordo com a opinião dos colaboradores do setor

o índice de rotatividade, no caso, 36% dos entrevistados julgaram o índice
moderado. Conforme dito por Luz (2005), o turnover ou rotatividade de pessoal é
outro indicador do clima de uma organização, quando elevado demonstra a falta
de comprometimento e insatisfação dos funcionários. No caso das organizações
estudadas, de acordo com o entendimento da maioria dos colaboradores, o
índice em questão foi considerado moderado, um resultado que pode-se avaliar
como positivo.

Gráfico 11 Conflitos entre colaboradores

7%

25%
Sim
Parcialmente
32%
Não
Desconheço

36%
 24

Fonte: Dos autores.

No Gráfico 11, visualiza-se que 25% dos respondentes desconhecem

conflitos entre os funcionários, seguido de 36% que julgaram não existir conflitos
na equipe. Conflitos interpessoais e interdepartamentais é um dos indicadores
propostos por Luz (2005), que considera tais conflitos a forma mais aparente do
clima de uma empresa. Como a maioria dos colaboradores confirmou que
desconhecem ou que os conflitos não existem, salvo uma parcela de 32% que
caracterizou a resposta como parcialmente, pode-se afirmar que o clima do setor
é propiciamente benéfico.

Gráfico 12 Produtividade do trabalho desenvolvido

11%

36% Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca

54%

Fonte: Dos autores.

O Gráfico 12 ilustra, de acordo com a percepção dos entrevistados, que

36% consideraram sempre produtivo o trabalho desenvolvido e apenas 11%
raramente produtivo. Robbins (2002) menciona que a produtividade está
relacionada à satisfação no trabalho e ao desempenho dos funcionários, as
“empresas felizes” são mais produtivas, pois funcionários satisfeitos tendem a ser
mais eficazes. Logo, entende-se que existe satisfação por parte dos funcionários
no setor estudado e isso influencia no desempenho dos mesmos.
 25

Gráfico 13 Relacionamento com o líder

4%

7%
Bom
36% Muito bom
Razoável
Ruim

54%

Fonte: Dos autores.

O Gráfico 13 apresenta os resultados referentes à pergunta sobre o

relacionamento com o líder, os resultados se mostraram extremamente positivos,
onde 54% consideraram muito bom, 36% bom e apenas 7% razoável. A liderança
é outra variável-chave definida por Litwin e Stringer (apud GRAÇA, 1999) para
compor as dimensões do clima em uma empresa, e no caso em estudo, a
liderança foi bem avaliada e é satisfatória.

Gráfico 14 Grau de satisfação com a remuneração e benefícios

4%

Satisfeito
29%
Muito satisfeito
54% Pouco satisfeito
Insatisfeito
Muito insatisfeito
14%

Fonte: Dos autores.

Para Chiavenato (2005), a motivação está contida dentro das próprias

pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou
pelo seu próprio trabalho na empresa, em que o líder deve conhecer o potencial
 26

interno de motivação de cada pessoa e deve saber extrair do ambiente de

trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional. Por tanto, no
caso de o setor, os liderados acreditam que o líder consegue incentivar a
motivação destes.
O Gráfico 14 revela o grau de satisfação dos colaboradores com a remuneração e
os benefícios oferecidos. Foi constatado que 29% dos entrevistados estão pouco
satisfeitos, 14% muito satisfeito, 53% satisfeito e apenas 4% muito insatisfeito. Litwin
e Stringer (apud GRAÇA, 1999) definiram as recompensas como uma das
dimensões do clima na empresa, sendo o grau em que os membros se sentem
recompensados pelo trabalho.

Gráfico 15 Incentivo da liderança em relação a motivação dos colaboradores

4%

Sempre
29% 36%
Quase sempre
Raramente
Nunca

32%

Fonte: Dos autores.

No Gráfico 15, tem-se dados ainda relativos à liderança exercida, por se

tratar de um aspecto muito importante do clima organizacional. A pergunta foi
formulada levando em consideração outro elemento relacionado ao tema da
pesquisa, a motivação. Quando perguntados se o superior hierárquico incentiva à
motivação dos colaboradores, como resultado, foi constatado que 36% dos
entrevistados avaliaram que o líder sempre incentiva a motivação, 32% que
quase sempre e apenas 4% que nunca há tal incentivo.
 27

Gráfico 16 Avaliação de desempenho e feedback

4%

7%
Satisfeito
Muito satisfeito
18% Pouco satisfeito
50% Insatisfeito
Muito insatisfeito

21%

Fonte: Dos autores.

O Gráfico 16 é relativo a como os colaboradores se sentem no que se

concerne à avaliação de desempenho e feedback recebidos em relação ao
trabalho desenvolvido. Os resultados apontam que 50% se consideram satisfeitos
e 21% muito satisfeitos. A avaliação de desempenho é outro indicador do clima
organizacional exposto por Luz (2005), pois as informações sobre o baixo
desempenho dos funcionários revelam o seu estado de ânimo em relação a
empresa. No caso do setor analisado, a maioria se considerou bem avaliado, o
que implica que os funcionários têm um bom desempenho em suas atividades e
o estado de ânimo da maioria está elevado, contribuindo para um ambiente de
trabalho favorável.

Gráfico 17 Principais motivos pelos quais os colaboradores trabalham na

organização
 28

11% 14% Ambiente de trabalho

7%
Estabilidade

Salário

Trabalho realizado

Reconhecimento

68%

Fonte: Dos autores.

O Gráfico 17 traz os resultados sobre os principais motivos pelos quais os

colaboradores trabalhavam na organização, o que mais influenciava a motivação.
Os resultados apontaram 5 razões principais dentre as 10 possíveis sugeridas,
além do espaço em aberto para outras e a estabilidade apareceu em primeiro
lugar com 68%, seguido do ambiente de trabalho com 14%.

7.2 CONCLUSÃO DA PESQUISA

Os resultados obtidos na pesquisa apresentou os elementos ambiente de

trabalho, o trabalho em si e o salário como os fatores que influenciavam os
colaboradores na empresa que foi analisada no estudo, além do fator
relacionamento interpessoal, esse, que mesmo sendo proposto no questionário
da presente pesquisa, não foi escolhido pelos entrevistados. Por meio dessa
análise, pode-se concluir que o clima organizacional do setor analisado é
favorável, como foi mostrado no Gráfico 6, relativo à percepção do clima no setor
pelos colaboradores. Os demais gráficos apresentaram resultados também
positivos em relação à clareza organizacional, reconhecimento, condições físicas
e materiais, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, conflitos,
rotatividade, produtividade, liderança e avaliação de desempenho. O único
resultado negativo foi relativo à remuneração e por ter sido escolhido pelos
colaboradores no questionário como o principal elemento que os motiva, deve-se
dar uma atenção em especial a esse fator. Como afirmado por Chiavenato
(2005), o clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a
 29

satisfação no trabalho. Na pesquisa apresentada por Moura (2013), foi

identificado que o fator humano é a peça chave para o sucesso organizacional e,
os fatores como o estresse, motivação, liderança, estão intimamente associados
ao clima organizacional bem como à satisfação das necessidades pessoais.
Logo, o ambiente da organização apresenta certas propriedades que podem
influenciar a motivação para determinados comportamentos. Assim, comprova-se
neste estudo, com base nos resultados demonstrados nessa relação, que o clima
organizacional possui fatores que afetam a satisfação das pessoas inseridas no
ambiente de trabalho, interferindo, assim, em sua motivação.

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tendo em vista todos os aspectos apresentados, o estudo do clima

organizacional nas organizações públicas teve como propósito principal a
compreensão das percepções, preocupações e necessidades dos servidores
públicos e militares. Os fatores de maiores impactos notados são aqueles
relacionados ao ambiente de trabalho, o bom relacionamento com os colegas,
com a supervisão, a interação entre os membros dos departamentos, valorizadas
porque viabilizam o compartilhamento de informações desenvolvidas no ambiente
diário, além de possibilitar a integração entre pessoas. Dessa forma, ao buscar
esclarecimentos para o desempenho do trabalho humano, por meio de relações
entre o clima organizacional e outros aspectos relevantes do cotidiano, como
liderança, satisfação, ética, motivação, rotatividade, entre outros pautados ao
conceito, como conformidade, padrões, recompensas, responsabilidade, apoio,
clareza organizacional e calor humano. Evidencia o clima organizacional, como
ferramenta de gestão estratégica, que permite as coordenações uma visão geral
de como está o ambiente organizacional, por meio da percepção dos servidores é
possível identificar os pontos positivos e os negativos, com isso buscar o
aperfeiçoamento para manter um bom nível de produtividade e motivação.
Assim, cabe aos gestores fazerem bom uso do potencial identificado pelas
pesquisas e percepções do clima organizacional e estimular os servidores a
desenvolverem suas entregas diante deste sentimento dado pelo próprio
significado que sua ocupação traz para si como indivíduo e como profissional.
 30

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ANEXO A
34
35
36
37
38