Ensaios: Já Se Pode Falar Dela Na Administração Pública em Moçambique?

ENSAIOS
Gestão Estratégica de Recursos Humanos:

já se pode falar dela na Administração Pública em Moçambique?
Albino Alves Simione1
RESUMO
A gestão estratégica de recursos humanos no setor público constitui-se como desafio

contemporâneo para a sustentabilidade dos programas de governo. Estratégias relacionadas à
reforma da gestão de pessoal são recomendadas por vários praticantes, pesquisadores e
organizações internacionais especializadas, com o propósito de que os governos as adotem
para melhor gerir seus funcionários como meio de garantir resultados positivos. As
recomendações propõem o uso de abordagens estratégicas na gestão de recursos humanos
fundamentadas na modernização das respetivas políticas, inspiradas nas concepções da New
Public Management que advogam uma administração mais eficiente baseada nas práticas
aplicadas pelas empresas privadas. Porém, pairam questões sobre a aplicabilidade dessas
recomendações, bem como sobre de que modo a gestão estratégica de pessoas, mecanismo
pensado fundamentalmente para as empresas privadas, irá se efetivar na área pública. O
ensaio foi baseado em uma revisão bibliográfica e documental e enfatiza o contexto do
serviço público em Moçambique.
PALAVRAS-CHAVE: Recursos Humanos. Administração Pública. Gestão estratégica.

Reforma administrativa.
Recebido em: 28 de maio 2019

Aceito em: 10 de set. 2019
1
Doutor em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG, Minas Gerais, (Brasil).
Docente na Universidade de Save - UNISAVE, Moçambique. E-mail: simialves@gmail.com
Revista Foco. São Paulo, v.12, n.3, p.138-160, Dezembro. 2019.

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Gestão Estratégica de Recursos Humanos: já se pode falar dela na Administração Pública em
Moçambique?
Strategic Management of Human Resources:

Can we talk about it in Public Administration in Mozambique?
ABSTRACT
The strategic management of human resources in the public sector constitutes a contemporary
challenge for the sustainability of government programs. Strategies related to personnel
management reform are recommended by a number of practitioners, researchers, and
specialized international organizations, with the aim of governments adopt them to better
manage their employees as a means of ensuring positive results. The recommendations
propose the use of strategic approaches in human resources management based on the
modernization of their policies, inspired by the New Public Management concepts that
advocate a more efficient administration based on the practices applied by private companies.
However, questions remain about the applicability of these recommendations, as well as how
the strategic management of people, a mechanism designed primarily for private companies,
will be implemented in the public area. The essay was based on a literature and documentary
review and emphasizes the public service context in Mozambique.
KEY WORDS: Human resources, Public administration, Strategic management,

Administrative reform.
INTRODUÇÃO
É consensual entre os pesquisadores, gestores e praticantes a ideia de que a gestão de

Recursos Humanos (RH) como uma função meramente administrativa há muito ficou para
trás. Nos últimas tempos, considera-se o fator humano como sendo o principal diferencial que
sustenta o desempenho das organizações. São observadas práticas modernas de gestão de RH
em muitas organizações, sobretudo as do campo privado, que passaram a considerar as
pessoas como o grande pilar por meio do qual é possível assegurar melhores resultados,
colocando assim a gestão de RH como norteadora do sucesso e excelência organizacionais
(ULRICH, 2000).
Os defensores e críticos das práticas gerenciais de RH transcendendo o enfoque
prescritivo das antigas técnicas tradicionais de administração de pessoas e adequando-se mais
as mudanças atuais da sociedade e a exigência de inserção e alinhamento da área de RH à
estratégia da organização, asseveram que muitas das vezes importa verificar sobre tais
práticas pretendidas se na realidade elas são implementadas ou se são apenas discursos
(NOBREGA e DE SÁ, 2010).
Partindo desse entendimento, neste ensaio busca-se realizar uma exploração teórica da
temática proposta sustentando-se na compreensão de que dado a necessidade crescente de se

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Albino Alves Simione
empreender maior agilidade, elevar a qualidade de intervenção e melhorar o desempenho dos entes
públicos, o setor público tem vindo atualmente a ser pressionado a adotar mudanças estruturais
e organizacionais e a fazer o uso de tecnologias gerencias na área de RH. Tais mudanças são
baseadas em práticas de gestão que enaltecem a elevação dos resultados por meio de
aplicação de padrões e princípios de gestão de pessoas, baseadas no alinhamento das
estratégias organizacionais com o papel que tem sido atribuído à função de RH nas
organizações. O fundamento dessa nova visão aplicada à gestão de pessoas deriva do contexto
empresarial, ao qual também são apontados como desafios da área (ULRICH, 2000), alinhar
as competências humanas às estratégias das atividades da organização, bem como prover a
capacitação dos gestores para que os mesmos atuem nesse processo.
A Administração Pública (AP) ao nível internacional tem realizado ultimamente um
esforço considerável na aproximação dos setores público e privado em termos de utilização de
modelos gerenciais, anunciados como capazes de reduzir a ineficiência, assegurar maior
flexibilidade e ampliar a efetividade das ações empreendidas. Hoje, devido à forte influência
do paradigma da New Public Management (NPM) ou Nova Gestão Pública que assenta nos
padrões e ideais do gerencialismo, procura-se adotar nos organismos públicos, técnicas e
instrumentos de gestão característicos das empresas privadas, dentre os quais a gestão
estratégica de recursos humanos ocupa também um lugar de grande destaque. Porém, existe a
percepção de que o ritmo de evolução das organizações públicas face às organizações
privadas é consideravelmente mais lento.
Quando se fala de gestão estratégica de recursos humanos refere-se à concepção e à
implementação de um conjunto de medidas que se estabelecem como políticas internamente
consistentes, cuja finalidade e garantir que o capital humano de uma determinada organização
contribua para alcançar os objetivos pretendidos (BITENCOURT, 2010; MARRAS, 2001).
As referidas medidas implicam a introdução de práticas diversas e políticas de gestão de RH
que devem operar de forma articulada entre si, assim como a sua integração com a estratégia
global que é seguida pela organização. O pressuposto principal dessa concepção é a
valorização do potencial humano, no sentido de que as pessoas são elemento-chave para o
sucesso das organizações tanto do ramo das públicas quanto do ramo privadas.
Tendo como pano de fundo a realidade descrita anteriormente, a questão da gestão
estratégica de RH assume uma importância cada vez maior nas organizações, sendo
considerada por muitos como um instrumento de grande valor para que elas consigam
alcançar um desempenho e resultados favoráveis. No que diz respeito às organizações
públicas, estas também têm vindo a introduzir práticas encaradas como de gestão estratégica
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Moçambique?
na área de RH no seu quotidiano, embora existam várias vozes críticas quanto aos resultados
dos processos desencadeados.
Assim, o objetivo principal deste ensaio é explorar as visões contemporâneas que dão
embasamento ao uso de pressupostos da gestão estratégica nas práticas de administração de
RH e, evidenciar o contexto específico do serviço público moçambicano no que concerne à
adoção desse conjunto de medidas gerenciais. Focaliza-se, quanto à realidade nacional,
especialmente, as reformas administrativas (iniciadas em 2001) prosseguidas nas duas últimas
décadas no setor público em Moçambique, em que as influências do paradigma da NPM são,
por demais, notórias.
Na operacionalização do ensaio argumenta-se sobre se a administração pública em
Moçambique adota práticas de gestão estratégica de RH e assinala-se os marcos institucionais
que indicam as propostas de uso de modelos, instrumentos e sistemas associados à área de RH
e que se enquadram em uma perspectiva de gestão estratégica. A contribuição para a literatura
do campo em que o ensaio se insere, consiste na apresentação dos marcos institucionais que
indicam o desenvolvimento da função de RH e o rumo das transformações sofridas pelo
sistema de gestão de RH públicos num passado recente na realidade da AP moçambicana,
como resultado da reforma administrativa implantada, sob a inspiração de alguns dos
pressupostos do gerencialismo. Nessa ótica, o enfoque adotado no texto mostra-se interessante
dado que permite vincar os princípios e doutrinas do paradigma da NPM que foram
introduzidos no serviço público nacional, assim como compreender quais tem sido as
implicações para o processo e práticas de gestão de pessoal.
O ensaio se baseou em uma abordagem qualitativa, tendo se apoiado essencialmente
em uma revisão bibliográfica sobre materiais que abordam o tema proposto. De salientar que
a revisão efectuada serviu para oferecer o embasamento necessário à exploração da realidade
estudada. Para observar a possibilidade de existência de uma gestão de RH de caráter
estratégico na AP em Moçambique, foram então, observados padrões de estruturação do que
tem-se chamado de gestão estratégica de RH, à luz dos fundamentos teóricos selecionados
para a apresentação do ensaio. Para evidenciar a discussão levantada, se valeu igualmente da
realização de análise de conteúdo aplicada ao conjunto de documentos normativos
(legislação) consultados para o desenvolvimento do tema, que sinalizam quais tem sido as
opções político-institucionais e configuram as práticas adotadas para a gestão de RH no
contexto do serviço público no país.
O entendimento é de que historicamente desde 1975, a organização e o funcionamento
da máquina pública moçambicana teve uma forte influência do modelo de administração
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burocrática. Desde então, a AP se preocupou em desenvolver uma administração de pessoal

técnica que respondesse aos desafios e necessidades de um Estado em construção, à época
orientado para a concretização de uma política que se fundava nos princípios de uma
administração centralizada.
As transformações que tiveram início em 2001, decorrentes da implementação da
reforma administrativa e com maior incidência para os anos de 2007 (momento da introdução
do sistema nacional de gestão de recursos humanos) e 2009 (quando ocorreu a instituição das
regras para o sistema de avaliação de desempenho), representam uma intenção de
aperfeiçoamento administrativo, centrando-se mais em mudanças de aspectos legais e
operacionais com tendência de aplicação de novos padrões de gestão na componente de RH
públicos. Em outras palavras, o serviço público sofre ainda uma forte influência do modelo
burocrático preocupado essencialmente em desenvolver processos e procedimentos rotineiros
que se caracterizam mais com a gestão administrativa de pessoal, tendo por essa razão sido
desencadeadas muito pouco práticas efetivas que podem ser consideradas genuinamente
voltadas para atividades de gestão estratégica.
O ensaio está organizado em quatro partes iniciando-se nesta introdução. Na segunda
parte apresenta-se o enquadramento teórico referente à gestão estratégica de recursos
humanos e, na sequência identifica-se mais pormenorizadamente quais são as concepções da
New Public Management que nortearam a adoção das práticas estratégicas de gestão de RH
no sector público. A terceira parte é dedicada a apresentação do panorama de organização da
AP moçambicana e as correspondentes medidas que têm sido implementadas ao longo dos
últimos anos na componente de gestão de RH. Finalmente, na última parte expõe-se as
considerações finais, bem como algumas pistas para futuros trabalhos de investigação
inseridos na temática aqui explorada.
1 A DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Para abordar a administração de recursos humanos é preciso delinear como as práticas

e a disciplina se constituíram ao longo do tempo, sobretudo nos Estados Unidos que se
entende ser o lugar em que seus estudos tiveram grande avanço, como resultado do
desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria organizacional. Os trabalhos produzidos
nesse país teriam encaminhado o surgimento dentro do campo de novas abordagens teóricas,
sobretudo na década de 1980 sustentadas por uma visão além do entendimento que se tinha

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Moçambique?
até a essa altura acerca da gestão das pessoas nas organizações, fortemente influenciada pelo
tradicional pepartamento de pessoal.
As abordagens teóricas referidas se dividem em duas. Uma primeira que recomendava
que a estratégia da empresa deveria determinar o desempenho desejado dos empregados, o
que por sua vez gerava sistemas de RH, como seleção, desempenho, avaliação, recompensas e
desenvolvimento. A segunda, propunha um mapa em que os interesses dos diversos
stakeholders de um lado e os fatores situacionais de outro deveriam gerar as políticas de RH,
cujos produtos gerariam consequências de longo prazo, como o bem-estar dos trabalhadores,
da organização e da sociedade (KAUFMAN, 2014, p. 201).
É precisamente nessa última visão, que os trabalhadores passaram a ser considerados
um recurso crítico e, portanto, deveriam ser envolvidos na gestão e comunicados
constantemente, o que gerou iniciativas de delegação de mais responsabilidade e autoridade e
criação de equipes de trabalho. Essa compreensão representou uma abordagem de transição
do RH que busca superar a tradicional visão de departamento de pessoal, que se caracteriza
por realizar as atividades operacionais burocráticas da organização (ALMEIDA; TEXEIRA e
MARTINELLI, 1993). Contudo, como enfatizado por diversos autores, o grande desafio
contemporâneo que se coloca ainda à gestão de RH é conseguir integrar as pessoas com as
políticas e objetivos da organização. Ou seja, o objetivo passa pelo alinhamento entre a gestão
de RH e a estratégia das organizações, ou seja, desenvolver uma gestão estratégica de
recursos humanos.
O entendimento que se tem é de que durante grande parte de sua história, a gestão de
RH ficou focada quase que exclusivamente nos aspetos administrativos da gestão dos
trabalhadores. O fator estratégico no contexto da gestão de RH surgiu nos anos mais recentes,
precisamente na década de 1990 porque se percebeu que uma organização gerida
estrategicamente pode desfrutar de vantagens competitivas de longo prazo (FISCHER, 1998).
O pressuposto fundamental que sustenta essa argumentação é que o conjunto das práticas de
RH pode influenciar o desempenho organizacional (ULRICH, 2000).
Essa mudança de paradigma, permitiu que durante essa década, a gestão de RH
entrasse numa nova era, passando a ser designada por muitos teóricos do campo como Gestão
Estratégica de Recursos Humanos (GERH). Essa nova designação representou o
reconhecimento do valor acrescentado que a função de RH desempenhava nas organizações e
a sua importância estratégica, capaz de alcançar a vantagem competitiva desejada. Ou seja,
como consideram Allen e Wright (2007, p. 93-95) de acordo com essa perspectiva os

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resultados são atrelados às habilidades e envolvimento dos trabalhadores, e que os mesmos

podem ser também entendidos como fonte de vantagem competitiva.
Em termos gerais, é possível perceber na literatura especializada que a ideia é que a
adopção do modelo de GERH deve facilitar a flexibilidade estratégica com o objetivo de
alcançar um ajuste dinâmico entre a estratégia organizacional e o ambiente, de modo que a
área deve explorar a integração dos recursos, das práticas e capacidades organizacionais, a fim
de facilitar a realização das vantagens competitivas para a organização (ALBUQUERQUE,
1992, p. 23). É um modelo que exige interpretação e adaptação pelos praticantes, a fim de
assegurar a mais adequada ligação entre as estratégias de RH, estratégias e planos
organizacionais, exigindo o alinhamento de todas as práticas de RH aos objetivos
organizacionais, o que permite maior capacidade de resposta ao ambiente externo (WOOD,
1992, p. 34).
As tradicionais práticas e políticas em gestão de RH devem ser revisadas e integradas
em um sistema consistente, em que as estratégias da organização sejam capazes de influenciar
e ser influenciadas pelas estratégias de RH, conforme argumentado por Marras (2001, p. 56).
Além disso, dentro do contexto estratégico, as tradicionais práticas de Recursos Humanos
ganham novas estratégias, como a utilização ferramentas tecnológicas nos processos de
recrutamento, avaliação de desempenho e treinamento, por exemplo, de maneira que
interajam entre si e complementem-se nos processos de gestão de RH.
Apesar de ser notório que o investimento no fator humano é requisito fundamental
para garantir sustentação de qualquer atividade, muitas organizações, especialmente as
públicas, pode-se dizer na linha do que vários autores (MARRAS, 2001; BITENCOURT,
2010) defendem, que ainda configuram suas áreas de RH apenas para registrar e
operacionalizar a rotina administrativa, voltando-se para o controle das pessoas, buscando a
redução de custos, na qual seu foco é voltado para os números, mantendo a força de trabalho
estreitamente alinhada com os requisitos técnicos assemelhando-se a uma abordagem
mecanicista, na qual se considera as pessoas como “peças intercambiáveis” dentro de um
sistema produtivo (MALFERRARI, 1963, p. 18-20).
O que ocorre com as empresas é que à medida que o capital e a tecnologia se tornam
disponíveis em qualquer parte do mundo, as organizações procuram as fontes de vantagem
competitiva nas próprias capacidades organizacionais e mais especificamente para a gestão
estratégica dos seus recursos humanos, Allen e Wright (2007, 93-95) fazem referência à
facilidade de imitação dos recursos que historicamente forneciam às organizações vantagens

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Moçambique?
competitivas e por esse facto, os recursos humanos das organizações podem tornar-se num
importante fonte de vantagem competitiva sustentada.
Um sistema de gestão de recursos humanos desenvolvido apropriadamente representa
um ativo invisível como assinalado por Ulrich (2000. p. 79), que cria valor quando inserido
no sistema operacional da organização, tornando-se difícil de imitar pelos concorrentes. Já
Allen e Wright, (2007) são incisivos ao argumentar que a dimensão estratégica da gestão de
recursos humanos começou a despertar um tratamento específico entre os investigadores,
essencialmente devido á confluência de duas mudanças básicas na literatura: primeiro, a
mudança na abordagem da gestão de pessoal para o conceito mais moderno de recursos
humanos; segundo, devido à reorientação dos modelos de gestão estratégica focados nos
aspetos internos da organização.
Sobre o fundamento desse modelo de gestão (ALLEN e WRIGHT, 2007; ULRICH,
2000), explicitam que a gestão estratégica de recursos humanos foi buscar as suas origens à
teoria organizacional baseada na visão dos recursos (Resource Based View). Para eles, a
perspectiva baseada nos recursos da empresa é uma área de grande influência para a gestão
estratégica de recursos humanos. A aceitação crescente dos recursos internos como fontes de
vantagens competitivas, trouxe legitimidade ao facto de as pessoas serem estrategicamente
importantes para o sucesso organizacional.
A perspectiva baseada nos recursos segundo essa compreensão enfatiza o modo como
as empresas olham para dentro de si mesmas, para os recursos que não só criam valor, mas
também são raros e difíceis de imitar e que conduzem à obtenção de vantagens competitivas.
A teoria baseada nos recursos da empresa aponta dois fatores chave que explicam a
dificuldade de imitar as estratégias de recursos humanos profundamente embebidas na
organização.
Primeiro, é difícil compreender os precisos mecanismos de interação entre as práticas
e as políticas de recursos humanos que geram valor. Para imitarem um sistema complexo é
necessário compreender a forma como os elementos interagem. As empresas concorrentes até
podem contratar os gestores de topo das empresas cujos sistemas pretendem copiar, que a
tarefa se mantém difícil, pois a compreensão do sistema traduz-se na capacidade
organizacional disseminada por muitos e não apenas por algumas pessoas.
Segundo o sistema de recursos humanos e as políticas são interdependentes,
desenvolvendo-se ao longo do tempo, não podendo ser adquiridas isoladamente pelos
concorrentes. Ao fazerem referência a este fato, Cunha e Gomes (2003) afirmam estar a
origem da gestão estratégica de recursos humanos associada a fatores diversos e destacam os
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de natureza teórica e os pragmáticos. No primeiro caso, eles referem que estão incluídos os
modelos organizacionais da organização baseados nos recursos, em que a dinâmica e a
complexidade criada pelos trabalhadores ao longo do tempo, tornam-se difíceis senão mesmos
impossíveis de imitar pela concorrência.
No que se refere aos fatores pragmáticos os autores explicam que nesses surgem os
processos de descentralização da tomada de decisão e a orientação para as competências
chave. É seguindo esse entendimento que Cunha e Gomes (2003) referem que os últimos anos
foram prodígios em produzir uma série de práticas de gestão destinadas, por um lado, a
atribuir cada vez mais tarefas e responsabilidades aos indivíduos colocados na base da
organização e por outro lado, a concentrar os esforços da organização nas competências em
que é realmente especialista, libertando-se das competências periféricas. Eles salientam além
disso, que os autores que, nos processos de descentralização da tomada de decisão, existe uma
maior implicação e motivação dos trabalhadores na medida em que são chamados a participar
em algumas das decisões. No entanto, os programas de empowerment podem significar que a
gestão de recursos humanos se veja destituída de algumas das suas responsabilidades
A esse respeito vários autores referem que os RH devem assumir um novo papel
dentro das organizações, cujo centro não está nas tradicionais atividades tais como o apoio
administrativo, a contratação ou as remunerações, mas sim em proporcionar soluções que
enriqueçam o valor da empresa perante os clientes, os investidores e os próprios
trabalhadores. Sobre isso Ulrich (2000) argumenta ainda que na maior parte das empresas, os
RH são essencialmente os “polícias” das políticas e dos regulamentos, tratam da papelada
envolvida na contratação/despedimento, gerem a burocracia dos benefícios e administram as
recompensas. Mesmo que a gestão de topo dê mais importância a determinadas áreas como
por exemplo o recrutamento e a formação, continua a sentir-se que as suas atividades estão
desligadas do real trabalho da organização.
Essa nova agenda proposta por Ulrich (2000) refere especificamente que os Recursos
Humanos podem ajudar a criar valor organizacional se seguirem quatro vias: i) devem tornar-
se parceiros da gestão de topo e dos gestores de linha na execução da estratégia. Não devem
ser os RH a definir a estratégia, mas sim a equipa de executivos da qual os RH são membros;
ii) devem tornar-se peritos no modo como o trabalho é organizado e executado, garantindo a
eficiência administrativa, reduzindo os custos e garantindo a qualidade; iii) eles devem ser os
defensores dos trabalhadores, representando vigorosamente as suas preocupações à gestão de
topo e ao mesmo tempo garantir a sua contribuição e empenhamento para com a organização
e; iv) os RH devem ser agentes de mudança continua.
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Moçambique?
Posto isso, na seção a seguir faz-se uma apresentação sobre as concepções da gestão
estratégica embasadas nos pressupostos da NGP, que buscaram incorporar algumas das ideias
desenvolvidas no campo empresarial e transferidas para à administração pública.
1.1 BREVE ENFOQUE SOBRE A NEW PUBLIC MANAGEMENT E A RELEVÂNCIA

ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS
A Administração Pública (AP) tem enfrentado ao longo do tempo múltiplos desafios

que pressupõem um esforço permanente, designadamente na adaptação a formas (e fórmulas)
organizacionais mais aptas a responder às cada vez mais exigentes solicitações da
comunidade. Foi dentro da necessidade de lidar com esses desafios que na década de 1980
assistiu-se ao redor do mundo à introdução do que se pode chamar de conjunto de novas
políticas e práticas na AP de vários países ou de medidas reformistas, denominadas de New
Public Management (NPM).
A abordagem da NPM traduz-se numa tendência de reformas encetadas no setor
público como é explicitado por Hood (1991), primeiramente nos países da OCDE, tendo esse
movimento de transformações administrativas se espalhado posteriormente por outros países
ao redor do mundo. A referida tendência foi caracterizada tanto pela tentativa de abrandar ou
reverter o crescimento das instituições governamentais em termos de despesa pública, assim
como de privatização e semiprivatização e afastamento das instituições governamentais, com
uma ênfase renovada subsidiariedade na provisão de serviços, quanto de desenvolvimento da
automação, particularmente nas tecnologias de informação, na produção e distribuição dos
serviços públicos, e desenvolvimento de uma “agenda” internacional, cada vez mais centrada
nos aspetos gerais da AP, da concepção de políticas, dos estilos de gestão e da cooperação
intergovernamental, em vez da velha tradição baseada exclusivamente nos princípios
burocráticos (BACH e KESSLER, 2007).
Desde então, influenciadas por essas concepções, as políticas de RH ao longo dos anos
foram seguindo esses ideais. Trata-se de implementar na AP uma gestão profissional
caracterizada, grosso modo, pela explicitação das medidas de performance, pela ênfase
colocada na obtenção de resultados, pela fragmentação das grandes unidades administrativas,
pela adopção de estilos de gestão empresarial e pela preocupação de fazer mais e melhor com
menos dinheiro. As principais alterações em termos de gestão de RH como salientam Bach e
Kessler (2007) fizeram-se sentir na flexibilidade da remuneração dos funcionários públicos,
bem como na implementação de um novo sistema de avaliação de desempenho, pretendendo-

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se organização mais flexível, orientada para resultados, focalizada no interesse dos utentes, e
transparente, porque aberta à prestação de contas e controle social.
Pode-se perceber, que a ideia é o abandono do modelo tradicional de gestão de RH
assente no sistema de carreira baseado em regras e regulamentos, num contexto específico da
gestão dos RH, inspirado na NPM, a qual visa reformar os regimes de emprego público
baseados na nomeação, procurando a sua aproximação a um sistema de gestão do emprego
vigente no sector privado que tem por base quatro pilares fulcrais: contratação,
competitividade, resultados e desempenho. Em relação às práticas de gestão de RH
consideradas inovadoras que têm sido aplicadas destacam-se a remuneração por habilidades,
avaliações de desempenho tipo 360 graus, formação de equipes e gestão por competências
encaradas como de condão estratégico (WORLAND e MANNING, 2005).
A lógica passou a ser conduzida por uma preocupação central que se resume na
definição de objetivos cujo cumprimento dependia da sua prossecução. As consequências
dessa concepção não podiam deixar de se refletir no corpo de funcionários da AP. É o próprio
modelo de recrutamento e, sobretudo de planeamento das carreiras que foi colocado em crise,
uma vez que se apresenta como desadequado e inapto a cumprir os objetivos gizados pela
NPM.
Nesses termos, enfatiza-se uma GERH que está ancorada na adaptação de técnicas,
instrumentos e métodos oriundos do setor privado empresarial ao setor público que se
fundamentam na lógica de mercado, supondo-se esses mecanismos permitirão flexibilidade e
uma melhor gestão dos RH, mais profissional, mais eficiente e mais sensível às condições e
mudanças externas e, sobretudo, focada na eficiência e eficácia das organizações da AP
(WORLAND e MANNING, 2005).
No seguimento e aplicação dessas propostas de realinhamento das estruturas da AP, a
área de RH nas organizações públicas tem adquirido uma grande valorização (LAVELLE,
2006) se posicionando como fulcral para o desempenho organizacional, ou seja, a área de RH
tem ganhado um estilo de gestão gerencial que promove o alcance dos objetivos e metas
propostos nas agendas governamentais com maior eficácia. Pode-se dizer que a orientação
gerencial referida se configura numa das iniciativas administrativas de impacto significativo
que conduz à modernização da componente de RH ao nível da AP com a finalidade de que
esta última venha a cumprir o seu papel perante a sociedade com maior eficácia. Em outras
palavras, a chamada modernização administrativa implica a rejeição das formas tradicionais
da gestão pública e da organização do trabalho, uma vez que o seu enfoque é na promoção de

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Moçambique?
práticas gerenciais trabalho consideradas mais flexíveis, bem como a introdução de modernas
técnicas de gestão do pessoal.
Evidências sobre a adoção dessas práticas podem ser encontradas em trabalhos de
vários autores (LAVELLE, 2006; YEGANEH e SU, 2008; VERMA e DEWE, 2008; CHOW,
2004; KOGA, 2007; MOTHERSELL et al., 2008), que relatam respectivamente as
experiências de análise de múltiplos casos de reformas que estão voltadas à implantação das
ideias da NPM, assim como discussões que envolvem práticas adotadas em países como o
Irão, Inglaterra, Hong-Kong, Japão e EUA.
No caso do trabalho realizado por Lavelle (2006, p. 218), que analisou o Relatório
Mundial do Setor Público de 2005, ele observou que os exemplos mais conhecidos dessa nova
gestão pública podem ser encontrados em países como a Austrália, Nova Zelândia e Reino
Unido. O autor menciona que na Irlanda e na Nova Zelândia, a questão da antiguidade no
cargo já não é mais considerada como único fator de progressão ou promoção para níveis
mais altos, enquanto na África do Sul, existe uma grande dificuldade na retenção de talentos,
devido à crescente competitividade no setor privado, que oferece melhores oportunidades de
carreira.
Em sua discussão, Yeganeh e Su (2008) que investigaram a situação do Irão, asinalam
que as organizações públicas são mais preocupadas com temas relacionados à gestão de
Recursos Humanos do que a maioria das pequenas e médias empresas, que caracterizam pela
gestão familiar e que não dependem de políticas formais de Recursos Humanos para sua
gestão, e apesar disso, a GRH no setor público iraniano ainda está na fase de gestão de pessoal
e pouca atenção é dada à eficiência organizacional.
Discorrendo sobre a realidade bitânica, Verma e Dewe (2008, p. 105) explicam que o
Governo Britânico vem mostrando interesse na valorização dos Recursos Humanos, e
apresentam como evidencia de sua afirmação, que 2003 o Departamento de Comércio e
Indústria criou a Contabilização de Pessoas para influenciar as organizações públicas a
apresentarem um relatório sobre o desempenho da área em quatro dimensões: a dimensão e a
composição da força de trabalho; emprego de práticas de motivação, formação e
desenvolvimento de pessoal; e remuneração. Segundo os autores, o governo inglês acredita
que a competência e o empenho dos trabalhadores são importantes para a criação de valor
para as organizações.
Já Chow (2004, p. 629) destaca que as constantes reformas das organizações públicas
em Hong Kong levaram à flexibilidade e à adoção de algumas das melhores práticas de RH de
organizações ocidentais, devido à grande concentração de multinacionais no país, o que
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facilitou a transferência e o desenvolvimento das melhores práticas em gestão de pessoas nas

organizações pública do país.
A administração pública Japonesa conjuga tradicionalismo e forte ênfase à hierarquia
com iniciativas inovadoras de gestão de RH, como a reestruturação organizacional, que
diminuiu o número de Ministérios, reformulou o processo de seleção, redefiniu as políticas de
compensação, promoveu práticas de capacitação em cooperação como o setor privado e criou
um sistema de avaliação por desempenho (KOGA, 2007, p. 99). A autora destaca que
algumas medidas estão sendo realizadas pelo governo japonês, como a melhoria das
condições de trabalho para os servidores públicos que tenham filhos (como concessão de
indenizações, horas reduzidas de trabalho e creches), extensão da idade de aposentadoria
compulsória de 60 para 65 anos, planos de trabalho especiais para servidores aposentados e
incentivos para as mulheres que retornam ao trabalho após terem filhos.
No Estado de Michigan, EUA, as pressões legais, políticas e tecnológicas, além da
pressão pela adoção de um sistema avançado de informações de RH, e a própria pressão em
cima dos profissionais para exercerem um papel consultivo, ajudou a impulsionar as
melhorias na gestão de pessoas, a fim de atingir a eficácia e eficiência (MOTHERSELL et al.,
2008). Os autores verificam que o Estado de Michigan atua com ações, através de um
programa que visa desenvolver gestores de RH e que tem como o objetivo aumentar a eficácia
dos programas e serviços da área, além de promover uma abordagem consultiva, desenvolver
os RH como um parceiro estratégico das organizações e atuando como agentes de mudanças
na gestão das agências governamentais, além de criar a capacidade de incorporar as melhores
práticas de RH. A partir destas ações nasceu no Estado de Michigan a Academia de Formação
e Desenvolvimento de Recursos Humanos, para fornecer ao Estado profissionais capacitados
para atingir a nova visão que o Estado desejava possuir e para atender às áreas mais carentes
de profissionais.
O contributo desse conjunto de estudos é inquestionável. Eles ajudam a perceber as
diferentes nuances, interpretações e orientações que a proposta gerencialista tem gerado como
resultado da larga disseminação de seus pressupostos à escala mundial. Portanto, todas as
iniciativas implementadas nos setores públicos na Inglaterra, no Irão, Japão, Hong Kong,
Singapura e nos Estados Unidos anteriormente descritas, evidenciam particularmente a
evolução da GRH no setor público, adotando padrões e mecanismos de gestão tipicamente
gerenciais e profissionalizantes.
A gestão de Recursos Humanos em organizações públicas em Moçambique, salvo
raras exceções como é assinalado por Simione (2014) ainda não incorporou grande parte das
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Moçambique?
recomendações que são apregoadas pelo modelo da NPM. Pode-se dizer, particularmente no
que se refere à área de RH, como adiante é destacado que e o fator humano como um
pressuposto para a excelência organizacional e introdução de melhoria na prestação dos
serviços públicos é ainda uma questão retratada apenas nos dispositivos legais, havendo muito
poucos casos que indicam uma efectiva aplicação prática do modelo de gestão de RH baseada
nos pressupostos do gerencialismo.
2 EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS EM MOÇAMBIQUE
Ao se abordar o tema da gestão de RH no contexto moçambicano é preciso distinguir

primeiro o período entre os séculos XV e primeira metade do XIX em que o país estava sob
domínio do regime de colonização portuguesa. Foi um período de lutas políticas por direitos e
de divisões culturais envolvendo os cidadãos colonos e os nativos moçambicanos, mas
também de conquistas no âmbito dos objetivos que se impunham ao imperialismo nessa
época.
Essencialmente, havia apenas o interesse pelo conhecimento da quantidade ou do
potencial da força do trabalho, para os fins do regime escravista visando assegurar o
funcionamento do modelo de exploração imperialista que havia sido instituído, tanto pelo
sistema de venda de mão-de-obra e trabalho nas terras dos prazos quanto pelo sistema de
exploração estabelecido pelas companhias concessionárias. Essas concessionárias operavam
em grandes plantações agrícolas (HEDGES et al., 1993) e possuíam poderes para
regulamentar e aplicar as regras de trabalho, o que caracterizava a ausência do Estado nas
“relações laborais” nas regiões em que actuavam.
A partir da época em que ocorre a implantação do regime de organização
administrativa da metrópole no território colonial de Moçambique, realizada pela Portaria
Provincial nº 395, de 18 de Fevereiro de 1856, se inicia o desenvolvimento de um sistema de
administração executiva que tinha o apoio de um quadro próprio de funcionários que se
encontravam distribuídos por todas as esferas – província, distritos e conselhos (CISTAC,
2009). Mais tarde, o quadro de funcionários da administração colonial foi reforçado coma
realização da reforma administrativa ultramarina que expressava as regras de organização da
chamada Administração Civil e de funcionamento dos Serviços do Estado, aprovada pelo
governo português através do Decreto-Lei nº 23:229, de 15 de novembro de 1933. É
importante assinalar, que nessa época grosso número de funcionários que atuavam no

151
aparelho estatal eram de origem portuguesa, possuíam preparação técnica e profissional e

ocupavam os lugares de direção.
Com o alcance da independência nacional de Moçambique da colonização portuguesa
ocorrida em junho de 1975, a questão da administração de pessoal seguiu uma nova lógica. A
independência representou, por um lado, o estabelecimento de um Estado novo suscitando a
implantação de uma também nova AP, assim como profundas transformações, principalmente
nas relações laborais, uma vez que os serviços passaram a ser assegurados por funcionários de
origem moçambicana. Por outro lado, AP era afetada pela carência de técnicos dado o
abandono do país dos profissionais de origem portuguesa (cerca de 300 mil) que eram quem
assegurava o funcionamento do aparelho estatal na época colonial, e para fazer face a esse
cenário, em 8 de março de 1978 um número considerável de jovens foi nessa época escolhido
pelo governo para integrar os setores de educação, saúde e a administração civil (AWORTWI,
2010).
Esses funcionários muitos deles não possuíam formação especializada para atuarem
nas respectivas áreas em que foram colocados. Além disso, não eram utilizadas técnicas de
administração de pessoal que se preocupavam com a seleção, o treinamento e a avaliação de
desempenho (FEIJÓ, 2009). A administração de pessoal operava em um cenário de ausência
de regras e regulamentos de carreiras profissionais proliferando designações diferentes para o
mesmo conteúdo de trabalho, assim como a atribuição de diferentes salários para a mesma
categoria (UTRESP, 2006).
Impulsionada pela necessidade de aperfeiçoamento da administração de pessoal, no
ano de 1987 ocorreu a primeira regulamentação (Decreto nº 14/87, de 20 de maio) referente
aos estatutos dos funcionários públicos, que previa regras específicas relativas a fixação de
direitos e deveres, ingresso no aparelho do Estado, recrutamento, integração em carreiras,
promoção, procedimento disciplinar e outras. Posteriormente, no início da década de 1990, foi
aprovado o Decreto nº 41/90, de 29 de dezembro, que visava a uniformização e racionalização
das distintas denominações de funções e categorias criadas em vários órgãos centrais na
década anterior.
Perante as grandes transformações político-institucionais pelas quais Moçambique
passava na época, entende-se como assinalado por Simione (2014), que na AP, além de se
estabelecer a organização pura e simples dos serviços, também se mostrava importante a
criação da função pessoal tornada operacional pelo Decreto nº 40/92, de 25 de novembro, que
introduziu um sistema que visava essencialmente garantir o estabelecimento de uma
administração eficiente de RH.
152
Moçambique?
Para complementar a implantação da administração de pessoal foi criada mais

precisamente em 1992 a unidade designada de Conselho Nacional da Função Pública (CNFP),
posteriormente chamada de Direção Nacional da Função Pública (DNFP) durante os
primeiros anos da década de dois mil, que tinha como tarefa apresentar as diretrizes para o
acompanhamento, avaliação individual e institucional, desenho de serviços, cargos e carreiras.
Pode-se dizer, que no decorrer dos anos noventa a função pessoal manteve a sua tendência
meramente administrativa. Em outras palavras, não existia uma grande preocupação com
aspectos ligados a motivação e satisfação dos recursos humanos, frequentemente encarados
somente do ponto de vista remuneratório, ignorando-se as questões relativas aos conteúdos e
natureza do trabalho.
A função pessoal nos organismos públicos era caracterizada por um forte pendor
legislativo, associado a um grande intervencionismo estatal do nível central que se por um
lado protege os funcionários, por outro condiciona a implementação uma gestão de RH mais
flexível e menos burocrática nas demais esferas de governo (municipal). Em termos gerais, o
ambiente que caracterizava a função, não possibilitava que se fizesse muito mais do que uma
administração de pessoal (viabilizada no Sistema de Carreiras e Remunerações – Decreto n°
64/98, de 3 de dezembro, e na Resolução n° 11/97), ou então, que a gestão de RH era
fortemente imposta pelo CNFP. É importante assinalar, que particularmente, desde o
surgimento do CNFP e após a entrada em funcionamento da DNFP isso possibilitou a
aprovação de muita legislação que veio regular uma boa parte da administração de pessoal
(FEIJÓ, 2009).
Entretanto, desde o ano de 2007 registaram-se mudanças com principal destaque para
o papel da DNFP que passou a denominar-se de Direção Nacional de Gestão Estratégica dos
Recursos Humanos do Estado (DNGERHE), integrando novas atribuições e competências.
Dentre outras responsabilidades a ela cabe coordenar a implantação do que tem sido
designado de práticas de gestão estratégica e está voltada a assegurar tanto a melhoria da
atuação profissional dos funcionários e beneficiar dessa forma a qualidade de prestação dos
organismos públicos em Moçambique quanto a atuar no campo das relações laborais
coletivas.
Vale ressaltar que a criação da DNGERHE está inserida na adoção algumas das
concepções da NPM, como resultado da implementação da reforma administrativa (designada
de Estratégia Global de Reforma do Setor Público – EGRSP) no período de 2001 a 2011.
Apoiando-se nas ideais dessa reforma, como argumentado por Simione (2014) a função de
RH começou a refletir preocupações ao nível da flexibilidade, profissionalização e melhoria
153
dos resultados. A flexibilidade seria promovida como um fator de melhoria dos serviços por
meio da criação dos Balcões de Atendimento Único (BAÙ). A formação profissional pela
efetivação de reformas no Sistema de Formação em Administração Pública – SIFAP
instituído em 1994, concretizadas pela criação do Instituto de Formação em Administração
Pública e Autárquica – IFAPA em 2001, assim como pelo Instituto Superior de
Administração Pública – ISAP em 2004 (AWORTWI, 2010). Eles foram encarados como
meio de desenvolvimento de uma gestão profissional, não no sentido da gestão dos
profissionais, mas na profissionalização da gestão. No que se refere à melhoria dos resultados,
a reforma vincou a importância de se considerar os RH sob a perspectiva estratégica, no
intuito de articular as aptidões e qualificações individuais e grupais com os objetivos e metas
organizacionais do setor público, promovendo-se a valorização do potencial dos RH com
vistas a elevar a qualidade de sua prestação e geração de resultados estratégicos das ações
públicas.
Nesse contexto, a partir da década de dois mil passa-se de concepções baseadas numa
vertente mais técnica da intervenção da administração de pessoal para uma vertente que
atribui um papel estratégico à gestão de RH na AP, para a materialização dos programas e
projetos governamentais. Feijó (2009) também corrobora esse entendimento, referindo que
nessa época, em Moçambique a função pessoal adquiriu novo estatuto deixando de limitar-se
ao tratamento jurídico-administrativo do processamento de salários, ficheiros de pessoal e
cumprimento tanto quanto possível de diplomas legais e convenções laborais, para então
seguir de certo modo as ideias e proposições de práticas que advogam o alcance de
desempenhos superiores através das pessoas.
2.1 QUAIS SÃO AS PROPOSTAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS NO SETOR PÚBLICO?
A reforma administrativa nos moldes da aplicação das propostas da NPM, como foi
anteriormente referido inicia-se em 2001, tendo dentre outros objetivos sido previsto para a
área de RH: 1) profissionalizar a administração pública; 2) promover ajustamentos do sistema
de carreiras e remuneração; 3) melhorar a gestão e generalizar a implementação do sistema de
informação de pessoal; 4) implementar um sistema de formação em administração pública
com particular ênfase para a formação em gestão por resultados; 5) reformar o sistema salarial
(CIRESP, 2001).
Esse modelo de reforma na gestão de RH foi o maior processo que visou a realização
de mudança organizacional da AP, alguma vez desenvolvido em Moçambique no pós-
independência. No período da implementação da reforma, há que registar dois momentos
154
Moçambique?
importantes. O primeiro momento deu-se no ano de 2007 com a aprovação do Decreto nº

55/2007, de 8 de novembro, pelo qual o Governo criou o Sistema Nacional Gestão Recursos
Humanos – SNGRH. Enfatizou-se, que o modelo de reforma da AP adotado em Moçambique
é o modelo de gestão por objetivos, que consiste num processo de identificação e descrição de
objetivos a atingir e prazos de conclusão, avaliação e monitorização. A gestão por objetivos
passou a ser vista numa perspectiva estratégica, associando aos organismos públicos os
objetivos e resultados, numa nova filosofia de gestão, surgindo como um catalizador de forças
que introduz alterações no funcionamento da organização e no comportamento das pessoas.
O segundo momento deu-se no ano de 2009 período em que foi aprovada a Lei n°
14/2009, de 17 de março referente ao Estatuto do Geral dos Funcionários e Agentes do Estado
– EGFAE (atualizado pela Lei n° 10/2017, de 1 de agosto), assim como a introdução nesse
mesmo ano do instrumento de gestão por objetivos designado de Sistema de Gestão de
Desempenho de Avaliação da Administração Pública (SIGEDAP), aprovado pela Decreto nº
55/2009, de 12 de outubro. Este instrumento tem como principais objetivos promover uma
melhoria de qualidade dos serviços e aumentar a eficiência dos mesmos. Ele se destina a
avaliar os funcionários, os dirigentes e os organismos numa lógica sistémica e de modelo
global de avaliação, que assenta num sistema integrado de gestão por objetivos ao nível
estratégico, tático e operacional.
Nos termos desse instrumento, definem-se objetivos individuais por desagregação em
cascata dos objetivos organizacionais e dos serviços, procurando-se garantir desta forma a
coerência entre os resultados individuais e os resultados das unidades orgânicas, essenciais
para assegurar o cumprimento dos objetivos organizacionais. Além disso, foi aprovado o
diploma que veio regular os vínculos, carreiras e remunerações dos funcionários do Estado
para o período (2005-2015), alterando a forma de planeamento de recursos humanos realizada
até então.
Os organismos do Estado, passaram a estar obrigados a substituir o tradicional “registo
de pessoal” pelo novo “quadro de pessoal”, devendo ao final de cada cinco anos ser revisto e
atualizado conforme às necessidades e dinâmica do funcionamento dos serviços públicos e a
respeitar escrupulosamente o sistema de carreiras aprovado pelo Decreto nº 54/2009, de 8 de
setembro. Portanto, esse quadro, incorpora a previsão dos funcionários necessários à execução
das atividades mediante condicionando sempre a sua contratação à existência de um
orçamento.
Ao nível dos processos de recrutamento e seleção, as necessidades de RH fazem-se
depender de indicação no mapa de pessoal que existem postos/lugares de trabalho vagos,
155
assim como de disponibilidade orçamental para efetuar o recrutamento. Introduziu-se

também, técnicas obrigatórias a aplicar a todo o procedimento de recrutamento e seleção e
que foram reafirmadas no (EGFAE), e finalmente flexibilizou-se o tempo de execução dos
processos de seleção.
No que diz respeito ao sistema vinculativo, passou a aplicar-se em definitivo as
adaptações do regime laboral do setor privado às especificidades da AP. Os funcionários
passaram a ser recrutados por contrato de trabalho na modalidade de tempo indeterminado e
termo resolutivo certo ou incerto. Essa medida foi acompanhada pela criação de uma nova
carreira para quadros superiores, com salário base a valorizar progressivamente, tendo como
referência a competitividade de funções equiparáveis no setor privado (Utresp, 2008). A
competitividade é estimulada pelo sistema que premeia e reconhece os bons funcionários,
publicita, atribui premiações de desempenho e qualidade nos serviços e menções honrosas.
Enfim, associado a essas medidas, as carreiras e categorias foram reduzidas de forma
significativa, e embora a reforma salarial de 2008 tenha desaconselhado associar
remunerações variáveis ao desempenho, enfatizou-se que as promoções e as progressões,
dependem da avaliação de desempenho e das iniciativas da gestão, tendo sempre em conta a
existência de um orçamento. O fundamento dessas medidas está ancorado na ideia de
modernização da AP e introdução de uma cultura de ética e eficiência implica um sistema de
avaliação credível e que estimule o mérito,
Importa dizer, que no regime de carreiras, agregaram-se as carreiras existentes em dois
tipos de carreiras: carreiras gerais e carreiras especiais. Independentemente de serem carreiras
gerais ou especificas, cada uma é caracterizada por um determinado número de posições
remuneratórias, fazendo depender a ascensão dos funcionários aos lugares imediatamente
superiores do processo de avaliação de desempenho. A este respeito, pode-se afirmar que a
evolução das carreiras está relacionada com a gestão RH de cada serviço, o que vai ao
encontro do modelo de gestão por objetivos definido pelo governo central.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O propósito deste ensaio foi explorar a gestão estratégica de RH e argumentar sobre se

é possível na AP moçambicana, falar-se da existência de um modelo orientado para a adoção
de práticas e técnicas de caráter estratégico, à semelhança daquilo que acontece com as
organizações do setor privado. A ilação principal que se pode tirar é que as mudanças que têm
sido introduzidas no país visam, essencialmente, promover a modernização da AP, sendo que

156
Moçambique?
as concepções que orientam a efetivação das reformas fundamentam-se nos padrões do

modelo da New Public Management. Essa tendência pode ser percebida pela introdução de
diversas diretrizes que procuram romper com a tradicional administração burocrática, para dar
lugar à aplicação de alguns princípios do paradigma da administração empresarial, mais
profissional e próxima do setor privado.
No entorno dessa mudança de paradigmática, a gestão de RH tem assumido novos
papéis. De uma administração de pessoal meramente administrativa nas décadas de oitenta e
noventa, com preocupações exclusivas no cumprimento da lei, é possível observar com maior
incidência a partir da segunda metade da década de dois mil, uma crescente produção de
normas favoráveis a uma gestão de RH com contornos que se espera mais estratégicos,
preocupada com a aplicação de práticas que se pode dizer buscam a valorização do capital
humano, com a sua motivação, satisfação laboral e gestão por objetivos com foco nos
resultados.
Da análise empreendida no trabalho, baseada nos presupostos teóricos do modelo
gerencialista e do conteúdo dos documentos normativos, contatou-se que do ponto de vista
formal, há evidências de que foram adotados princípios e padrões sobre o ideal da
implantação de uma gestão estratégica de RH no setor público nacional, mas como referido
por Simione (2014) eles tendem ainda a se revelar mais como diretrizes que foram expressas
no programa de reforma administrativa, ou seja, menos como a aplicação das práticas que
correspondem na realidade à concretização de um modelo estratégico voltado à gestão de
pessoas.
A crítica que pode ser apresentada de acordo com o que foi descrito anteriormente no
texto, envolve a percepção de que embora se constata a implantação de algumas ideias
oriundas do estilo gerencial de administração de RH, particularmente pelo SIGEDAP em
Moçambique, a metodologia de avaliação nele proposta e em uso desde o ano de 2009 pouco
tem contribuído para a definição de objetivos em cadeia em que todos os envolvidos têm
participação, desde a gestão que é realizada ao nível do topo até os demais funcionários no
nível operacional. Portanto, pouco se sabe acerca dos resultados que têm sido obtidos. É
importante, lembrar, na crítica que é apresentada que pretendeu-se com sistema de gestão de
recursos humanos, uma orientação para os resultados o que possibilitasse mudar
substancialmente a cultura organizacional dos serviços, por forma a permitir o alinhamento
das planos individuais e das organizações com a formulação estratégica governamental na
área de RH públicos.

157
Como já foi referido, há aspectos da gestão que inibem ainda uma cultura de medição
da performance organizacional orientada para os resultados, partindo-se de baixo para cima,
com a avaliação do desempenho dos funcionários, tendo por base os resultados decorrentes
dos objetivos que são definidos em cada período (geralmente um ano) e as competências
previamente estabelecidas (entende-se que as competências requeridas aos funcionários
públicos não estão alinhadas às estratégias das organizações públicas nacionais), o que não
tem favorecido a avaliação criteriosa, realística e oportuna não só dos dirigentes superiores e
intermédios, mas também dos demais funcionários mediante a aferição dos resultados obtidos
em matéria de eficácia, eficiência e qualidade, bem como das capacidades de gestão
evidenciadas, até chegar à avaliação dos serviços.
Salienta-se esse entendimento é possibilitado pela leitura crítica das principais
directrizes que informam a tendência de aplicação dos pressupostos gerencialistas na AP
nacional. Mas, é preciso reforçar sobre as críticas apresentadas não existem ainda estudos
aprofundados que se ocuparam tanto da avaliação de grande parte dos pressupostos da NPM
no contexto moçambicano quanto da avaliação sobre os resultados e impacto da utilização da
gestão de pessoas como uma questão fundamentalmente estratégica. Estudos futuros são
necessários para descortinar se existe uma gestão estratégica de RH nas organizações e sua
relação com os resultados das ações públicas e o contributo da gestão por objetivos no
desempenho do setor público.
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160

Ensaios: Já Se Pode Falar Dela Na Administração Pública em Moçambique?

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Gestão Estratégica de Recursos Humanos:

Albino Alves Simione1

A gestão estratégica de recursos humanos no setor público constitui-se como desafio

PALAVRAS-CHAVE: Recursos Humanos. Administração Pública. Gestão estratégica.

Recebido em: 28 de maio 2019

Revista Foco. São Paulo, v.12, n.3, p.138-160, Dezembro. 2019.

Strategic Management of Human Resources:

KEY WORDS: Human resources, Public administration, Strategic management,

É consensual entre os pesquisadores, gestores e praticantes a ideia de que a gestão de

Revista Foco. São Paulo, v.12, n.3, p.138-160, Dezembro. 2019.

burocrática. Desde então, a AP se preocupou em desenvolver uma administração de pessoal

1 A DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Para abordar a administração de recursos humanos é preciso delinear como as práticas

Revista Foco. São Paulo, v.12, n.3, p.138-160, Dezembro. 2019.

Revista Foco. São Paulo, v.12, n.3, p.138-160, Dezembro. 2019.

resultados são atrelados às habilidades e envolvimento dos trabalhadores, e que os mesmos

Revista Foco. São Paulo, v.12, n.3, p.138-160, Dezembro. 2019.

1.1 BREVE ENFOQUE SOBRE A NEW PUBLIC MANAGEMENT E A RELEVÂNCIA

A Administração Pública (AP) tem enfrentado ao longo do tempo múltiplos desafios

Revista Foco. São Paulo, v.12, n.3, p.138-160, Dezembro. 2019.

Revista Foco. São Paulo, v.12, n.3, p.138-160, Dezembro. 2019.

facilitou a transferência e o desenvolvimento das melhores práticas em gestão de pessoas nas

2 EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE

Ao se abordar o tema da gestão de RH no contexto moçambicano é preciso distinguir

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aparelho estatal eram de origem portuguesa, possuíam preparação técnica e profissional e

Para complementar a implantação da administração de pessoal foi criada mais

2.1 QUAIS SÃO AS PROPOSTAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS

importantes. O primeiro momento deu-se no ano de 2007 com a aprovação do Decreto nº

assim como de disponibilidade orçamental para efetuar o recrutamento. Introduziu-se

O propósito deste ensaio foi explorar a gestão estratégica de RH e argumentar sobre se

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as concepções que orientam a efetivação das reformas fundamentam-se nos padrões do

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