CHAVES L Et. Al 2017 PDF

Revista Eletrônica Gestão & Saúde ISSN:1982-4785
Chaves LA,Soares RF,Muniz RM et al Gestão por competências...
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: A LIDERANÇA COMO AÇÃO

ESTRATÉGICA NA ORGANIZAÇÃO
MANAGEMENT SKILLS: HOW TO ACTION LEADERSHIP IN STRATEGIC

ORGANIZATION
Lenir Aparecida Chaves1,Renata Ferreira Soares2,

Reynaldo Maia Muniz 3,Maria José Menezes Brito4
os resultados evidenciaram que a
RESUMO política de gestão institucional não se
Este artigo analisa a liderança na efetivou junto ao corpo de profissionais.
relação organização/pessoas, em um As lideranças e os processos que
hospital público universitário com compõem o Sistema de Gestão de
modelo de gestão colegiada. Para tal, Pessoas não estão alinhados às
realizou-se pesquisa com abordagem estratégias organizacionais, pois 50%
quantitativa, utilizando dados primários dos profissionais entrevistados não têm
obtidos por meio da aplicação de conhecimento do intento estratégico.
questionário com amostragem Em face das novas tendências e da
probabilística aleatória simples, e dados realidade estudada, é essencial
secundários, mediante a análise considerar a forma como as pessoas são
documental do Modelo de Gestão organizadas e conduzidas nos processos
Descentralizada e Plano Diretor 2006- de trabalho. Para tanto, o Sistema de
2010. A análise dos dados se deu por Gestão de Pessoas precisa ser definido
meio de estatística descritiva básica, e como uma política institucional que
propicie o desenvolvimento de
habilidades e novas relações de
trabalho.
1
Assistente Social, Especialista em Gestão Estratégica e
de Pessoas, E-mail:chaves.lenir@gmail.com Palavras-chave: Administração de
2
Brasil, Analista de Recursos Humanos, Especialização
em Gestão Hospitalar, renatas12@hotmail.com Recursos Humanos em Hospitais,
3
Professor Associado II da UFMG, Doutor em Ciência
Política e Administração Pública pela Universidad Gestão do Conhecimento, Liderança,
Complutense de Madrid – Espanha, E-
mail:munizd.bh@terra.com.br Gerência.
4
Professora Adjunta da UFMG, Líder do Núcleo de
Pesquisa Administração em Enfermagem
NUPAE/EEUFMG, Membro/Pesquisadora do NURTE,
Mestre em Enfermagem, Doutora em Administração
pela UFMG/CEPEAD.E-mail:mjbrito@globo.com
Revista Eletrônica Gestão & Saúde Vol.05, Nº. 03, Ano 2014 p.1006-28 1006
ABSTRACT
This article examines the leadership Keywords: Human resource
organization/people in a public management in Hospitals, knowledge
university hospital with collegial management, leadership, management.
management model. To this end, INTRODUÇÃO
research with quantitative approach, O presente artigo busca discutir
using primary data obtained through the a liderança na relação
application of a questionnaire with organização/pessoas, em um hospital
probability sampling simple random, público universitário com modelo de
and secondary data, through gestão colegiada. Por sua especial
documentary analysis of Decentralized característica, a área da saúde demanda
management model and strategic plan mão de obra capaz de responder a
2006-2010. Data analysis occurred peculiaridades próprias para adaptação
through basic descriptive statistics, and do saber tecnológico ao contexto
the results showed that institutional singular (CAMPOS, 2010). Diante
management policy is not made by the disso, a crescente demanda na busca de
professional body. The leadership and configurações capazes de proporcionar
the processes that make up the system uma gestão flexível e participativa faz
of personnel management are not com que a dimensão gerencial amplie
aligned to organizational strategies, sua relevância.
because 50 of respondents are not aware O referencial teórico foi
of the strategic intent. In the face of new construído a partir dos conceitos de
trends and the reality studied, is Administração de Recursos Humanos
essential, consider how people are em Hospitais, Gestão do Conhecimento,
organized and conducted in work Liderança e Gerência. A metodologia,
processes. To this end, the human discussão dos resultados e as conclusões
resources management system needs to consideraram para a análise, além dos
be defined as a continuous institutional dados da pesquisa, a discussão teória
policy, which fosters the development que se tem sobre liderança e as
of skills and new employment questões: Os trabalhadores do hospital
relationships. objeto de estudo participam da
discussão e aprovação das estratégias de
gestão? O processo de discussão e
aprovação das estratégias de gestão é de partir de estudos sistemáticos do

conhecimento dos trabalhadores e trabalho e constituída de um sistema de
possibilita sua participação? As direção com foco na tarefa e produção,
lideranças estão alinhadas à participação na separação entre planejamento e
de sua equipe para discussão e execução, foi considerada eficaz para o
aprovação das estratégias? A Gestão por aumento da produtividade e controle,
Competências caracteriza-se como estabelecendo a implantação de um
instrumento de gestão do Sistema de sistema de administração de pessoal.
Gestão de Pessoas na relação É necessário destacar que, da
organização/pessoas? mesma forma, porém não na mesma
intensidade, a emergência capitalista
REFERENCIAL TEÓRICO por eficiência alcança a gestão pública.
Excelência organizacional é Desde a década de 1980, uma
tema que há muito ocupa espaço de linguagem gerencialista introduz o
discussão na agenda do mundo racionalismo econômico no desenho
capitalista. Transformações sociais, organizativo dos serviços públicos,
econômicas, políticas e tecnológicas afetando estruturas estatais, processo de
exigem das organizações habilidades de governo e a relação entre Estado e
adaptação ao ambiente externo, sociedade civil. Decorrente da crise
impondo ao ambiente interno frequente capitalista na década de 1970, a reforma
mudança na busca por eficiência do Estado advém da necessidade de se
(MOTTA, 2007). repensar seu tamanho e suas
Para este debate é importante responsabilidades, em virtude da
resgatar o processo histórico da ineficiência existente e de um déficit
administração, a fim de se entender o público incontrolável. Dessa forma, na
papel estratégico que a Gestão de tentativa de romper com uma
Pessoas representa nas organizações. administração pública burocrática, uma
O movimento do modo de agenda de reformas com orientação pró-
produção capitalista trouxe a revolução mercado é empreendida,
científico-tecnológica e da automação, implementando mudanças que possam
transformando o emprego velho no “reduzir o alcance do governo e fazê-lo
trabalho moderno (MOTTA, 2007). A funcionar melhor” (FREDERICK,
administração científica, concebida a 1995). Nessa perspectiva, outras
questões são incorporadas: a) foco nos democrática e solidária” (CUNHA &

resultados; b) qualidade do serviço MAGAJEWSKI, 2006) - sejam
prestado; c) accountability; e d) alcançados.
transparência (CARNEIRO & Tanto no cenário público quanto
MENICUCCI, 2011). no privado, teorias e práticas de
Na área da saúde, com a Recursos Humanos passam a ser
implantação do Sistema Único de Saúde consideradas sob diferentes perspectivas
(SUS), foram propostas mudanças na para a discussão e reflexão relacionadas
cultura da gestão pública, quando um à Gestão de Pessoas. Essa necessidade
novo cenário político foi imperativa configura-se em uma
contextualizado com a reforma realidade em que existe “de um lado, as
sanitária, resultante de uma concepção exigências organizacionais, de
de saúde que, baseada em princípios de maximização do resultado e aumento de
universalização de acesso, sua capacidade competitiva; de outro, a
integralidade, equidade da atenção, pressão sobre o trabalho e
descentralização político-administrativa consequentemente sobre o empregado,
e regionalização, instituiu o “controle obrigado a buscar um
social” e a “gestão participativa” reposicionamento acerca de seu papel”
(FREDERICK, 1995). (BARBOSA, FERRAZ & TEIXEIRA,
Nesse processo de cogestão de 2003).
coletivos introduziram-se Nesse cenário de
transformações na Política de Gestão de transformações, e tendo como
Pessoas do sistema de saúde brasileiro. referência as teorias de gestão, a
É relevante compreender que, para a perspectiva de crescimento
efetivação desse processo participativo, organizacional vem acompanhada da
é necessário haver um pacto de perspectiva de desempenho das pessoas.
corresponsabilização entre usuários, Compreende-se que as relações de
profissionais e gestores, a fim de que os trabalho demandam um novo papel para
objetivos dos serviços de saúde - “a a organização e para as pessoas,
produção de saúde, a realização representando a necessidade de um
profissional e pessoal de seus desenho gerencial voltado à orientação
trabalhadores e a sua própria e não ao controle (DUTRA, 2011). Essa
reprodução enquanto política realidade organizacional trouxe
transformações na análise, diferentes áreas se dedicam a esse tema,

compreensão, instrumentos e entre eles: Gallart e Jacinto (1995);
metodologias de Gestão de Pessoas, em Kubr e Abell (1998); Arruda (2000);
que premissas forneceram bases para a Dutra, Hipólito e Silva (2000); Boyatzis
construção de um modelo em que haja: (1982) e Spencer e Spencer (1993)
a) o enfoque no processo e não nos (BARBOSA, FERRAZ & TEIXEIRA,
instrumentos; b) a busca do 2003).
desenvolvimento e da satisfação mútua De forma ampla, no conceito de
(organização e pessoas); e c) a competência utilizado na elaboração de
concentração no modelo estratégico da um sistema integrado de Gestão de
organização (DUTRA, 2002). Pessoas, é necessário compreender que,
Dessa forma, Gestão de Pessoas de um lado, estão as competências
pode ser caracterizada como “conjunto organizacionais, patrimônio de
de políticas e práticas que permitem a conhecimentos da empresa, e, de outro,
conciliação de expectativas entre a as das pessoas, representadas por um
organização e as pessoas para que “saber agir responsável e reconhecido,
ambas possam realizá-las ao longo do que implica mobilizar, integrar,
tempo” (DUTRA, 2002). transferir conhecimentos, recursos,
Promover a Gestão de Pessoas habilidades, que agreguem valor
de forma eficiente com recompensa econômico à organização e valor social
mútua é um grande desafio que, ao indivíduo” (DUTRA, 2011).
mediante os conceitos introduzidos Assim, é possível compreender a
pelas diferentes formas de gestão, necessidade de haver uma “relação
podem alcançar formas viáveis. íntima entre o intento estratégico da
Dedicar-se às competências como uma organização, as competências
estratégia de Gestão de Pessoas vem organizacionais e as competências
ocupando espaço no ambiente individuais” (DUTRA, 2011), a
organizacional. O conceito de importância das pessoas para a
competência é estudado dentro de transformação da organização e que as
diferentes perspectivas, desde uma competências individuais não sejam
abordagem conceitual, com enfoque consideradas de forma genérica, mas
teórico, a uma abordagem prática, com atreladas à essência da instituição.
enfoque organizacional. Autores de
Sobre o conceito de que, articulados, promovem uma visão

competências organizacionais e clara da realidade da Gestão de Pessoas.
individuais, Dutra (2011) defende a Complexidade refere-se a diferentes
competência organizacional formada níveis de atuação de entrega da pessoa
por meio de “recursos articulados entre para a organização, passível de se
si” importantes para a organização e especificar e mensurar. Para cada
distintos em categorias de competência são definidos níveis de
competências: essenciais; distintivas; entrega esperada, que devem se
unidades de negócio; suporte e relacionar com as características da
dinâmica. Já sobre competência empresa e elementos do contexto de
individual, é importante acrescentar o mercado onde ela se insere. Por sua vez,
conceito de entrega, pois, possuir espaço ocupacional refere-se às
conhecimentos, habilidades e atitudes atribuições e responsabilidades
necessárias à realização das atividades especificadas em cada nível, em que a
não garante que a organização seja pessoa pode aumentar a complexidade
valorizada. Na prática, em um processo de suas tarefas, assumindo um nível
seletivo, a pessoa é avaliada em sua maior de atribuições e responsabilidades
formação e experiência e por suas no mesmo cargo (DUTRA, 2011).
realizações, pela forma que entrega o Atrelada a essa discussão,
trabalho. No entanto, o sistema formal considera-se o conceito de inovação,
avalia a pessoa pelo que faz a partir da entendido como “alguma coisa
descrição de cargos e funções, o que específica e coletiva, que altera
produz uma distorção da realidade crenças, hábitos e interesses
(DUTRA, 2011). Em face do exposto, sedimentados de indivíduos e grupos”
“considerar as pessoas por sua (MOTTA, 2007). Este processo coletivo
capacidade de entrega dá-nos uma envolve a compreensão do contexto
perspectiva mais adequada para avaliá- organizacional e das ações gerenciais
las, orientar seu desenvolvimento e que a favorecem. A teoria
estabelecer recompensas” (DUTRA, organizacional moderna atribuiu às
2011). organizações e não aos indivíduos, a
Fazem parte do contexto de responsabilidade pela eficácia e
competência a avaliação da ineficácia na ambiência, quando elas,
complexidade e o espaço ocupacional por meio de seus dirigentes, não
oferecem oportunidades de crescimento, autoridade, conceitos conflitantes, uma

desenvolvimento pessoal e profissional vez que exercer um cargo de autoridade
e não estimulam a ação. não significa saber exercer a liderança
É importante acrescentar a (HEIFETZ in BERGAMINI, 2010).
perspectiva comportamental a esta Existem teorias que procuram descrever
leitura, visto que o comportamento o estilo da liderança, observando que o
administrativo baseado nas condições líder tem habilidade de trabalhar as
organizacionais não substitui os fatores necessidades de autorrealização das
de socialização externa, aprendidos fora pessoas que dirige (HANDY in
do trabalho, e nem a capacidade do BERGAMINI, 2010). No entanto, vale
indivíduo de ser um agente de mudança, ressaltar que o sucesso do líder não

transformando as condições depende, exclusivamente, de seu estilo,
organizacionais (MOTTA, 2007). mas também de variáveis ambientais,
Ao abordar as questões como o grupo de pessoas existentes e a
comportamentais, encontramos a situação que se atravessa
liderança como competência essencial (BERGAMINI, 2010).
para que a organização desenvolva Outro aspecto abordado nas
potenciais no trabalho, levando-a a pesquisas refere-se à improbabilidade
refletir sobre a melhor forma de de existência de um quadro de
organizar, planejar e executar as conhecimentos e características básicas
atividades. próprias do líder, pois essas dependem
As discussões relacionadas ao das circunstâncias e da necessidade de
fenômeno da liderança têm aumentado conjugação de variáveis individuais,
o campo de visão e contribuído para sua grupais e ambientais para uma liderança
compreensão no contexto eficaz (MCGREGOR in BERGAMINI,
organizacional. Acreditava-se que ser 2010).
chefe estava ligado ao ponto-chave da Há ainda outra questão
liderança, porém, com o entendimento importante, relacionada aos estudos que
das questões humanas, compreende-se demonstram a diferença entre
que o organograma não é suficiente para “liderança” e “administração”. A
explicar esse fenômeno. Pesquisas liderança desenvolve visão e estratégias,
apontam para a necessidade de se potencializando as pessoas para que
considerar a diferença entre liderança e façam acontecer apesar dos obstáculos,
e a administração mantém o sistema melhor conhece e possa realizar e

funcionando por meio de planos, contribuir além do que a organização
orçamentos, funcionários e controle, define na descrição dos cargos.
solucionando problemas. É essencial a O bom líder tem compromissos
compreensão de que, apesar de serem amplos, não só com os resultados
sistemas de ação distintos e imediatos da organização, pois deve ser
complementares, que servem a comprometido com a estratégia global,
propósitos diversos e realizam suas com a formação dos quadros
tarefas de diferentes formas, ambas – profissionais e a educação corporativa,
liderança e administração - são com a estruturação de princípios e
necessárias ao desenvolvimento valores que norteiam todas as práticas
organizacional em um ambiente cada institucionais (CABRERA, 2011).
vez mais complexo. Assim, o desafio Assim, para a elucidação sobre a
apresentado está relacionado à liderança, é preciso interligar discussões
necessária combinação entre liderança e que englobam reflexões relacionadas às
administração, com o uso de um para características das pessoas; às inter-
equilibrar o outro (KOTTER, 2000). relações; ao conhecimento do contexto
Complementando esta organizacional e os objetivos
abordagem, filósofos ressaltam que os estratégicos da instituição. Nessa
verdadeiros líderes investem esforços perspectiva, liderar pessoas implica a
no grupo, ficando disponíveis e construção de relações com inúmeras
privilegiando os objetivos que possibilidades e oportunidades para que,
pertencem ao conjunto (CARNEIRO & a partir de erros, acertos, descobertas e
MENICUCCI, 2011). A qualidade superações no exercício da gestão, toda
fundamental dos cargos de liderança se a organização evolua.
resume na arte de lidar, de conhecer e Dessa forma, o estudo
de cuidar das pessoas. O que garante a empreendido tem relevância na medida
legitimidade do líder é sua abertura para em que problematiza a liderança na
o diálogo, para o aprofundamento do relação organização/pessoas em um
conhecimento mútuo, o que hospital com modelo de gestão
possibilitará a identificação das colegiada.
competências de cada profissional, a
fim de que cada um trabalhe com o que
Os dados secundários foram

METODOLOGIA obtidos em consulta aos documentos
Trata-se de uma pesquisa de “Modelo de Gestão Descentralizada do
abordagem quantitativa, com a Hospital” e o “Plano-Diretor do
construção de inquéritos por meio de Hospital para a Gestão 2006-2010”,
questionário estruturado. O estudo tem produzidos e utilizados pela direção,
caráter descritivo com a apresentação do assessoria de planejamento e colegiados
documento “Modelo de Gestão das UF’s. A divulgação desses
Descentralizada do Hospital” e o “Plano documentos ocorreu em toda a
Diretor do Hospital para a Gestão 2006- instituição via colegiados, reuniões com
2010” do hospital estudado os trabalhadores e intranet, cuja escolha
(VERGARA, 2011). se deu por explicitarem a estrutura de
A coleta de dados foi realizada gestão colegiada proposta para a
na cidade de Belo Horizonte, no 2º instituição e as estratégias de gestão
semestre/2008, após autorização do institucional, aprovadas de forma
Comitê de Ética do Hospital, Protocolo colegiada.
nº 378/08. Todos os participantes A definição da amostra foi
assinaram o Termo de Consentimento realizada por meio de amostragem
Livre e Esclarecido. probabilística aleatória simples. A Vice-
O cenário da pesquisa foi um Diretoria de Recursos Humanos
hospital público universitário com forneceu a lista dos profissionais
modelo de gestão colegiada implantada vinculados à instituição em setembro de
em 1998. A estrutura organizacional do 2008. Para participar da pesquisa foram
Hospital é constituída de Unidades considerados profissionais com vínculo
Funcionais (UF´s), com um modelo de da Universidade Federal de Minas
gerenciamento baseado no Gerais (UFMG) e da Fundação de
planejamento participativo e Desenvolvimento da Pesquisa
democrático. Esse modelo possibilitava (FUNDEP), por tratar-se de
a implementação do projeto profissionais com vínculo formal na
institucional e dos planos de trabalhos instituição. Os demais vínculos não
específicos por meio de decisões foram incluídos na pesquisa (Voluntário
realizadas nos colegiados. Autônomo e Terceirizado).
A população alvo constituiu-se devidamente orientados pela

de todos os profissionais contratados na pesquisadora, no período de outubro a
instituição com vínculo UFMG e novembro/2008. Os entrevistados
FUNDEP, somando um total de 2.900 foram esclarecidos quanto ao objetivo
indivíduos. Os dados foram coletados da pesquisa e da não obrigatoriedade de
por meio de questionário estruturado participação.
com 21 perguntas abordando a Realizou-se uma interpretação
participação dos trabalhadores de saúde quantitativa dos dados coletados e a sua
na gestão institucional referentes a: análise, considerando-se o referencial
características - aspectos relacionados à teórico.
divulgação para os trabalhadores de
saúde; aspectos das estratégias de RESULTADOS
gestão na instituição; os veículos pelos Partindo dos dados secundários
quais os trabalhadores de saúde tiveram utilizados na pesquisa o documento
conhecimento das estratégias; a “Modelo de Gestão Descentralizada do
divulgação do processo estabelecido na Hospital” apresenta o projeto de
instituição para discussão do documento reorganização administrativa-gerencial
“Plano-Diretor”; o conhecimento que os da instituição por meio da criação das
trabalhadores de saúde possuíam das Unidades Funcionais (UF’s), com a
estratégias; participação dos descentralização da gestão e pactuação
trabalhadores na aprovação das de compromissos e metas das unidades
estratégias institucionais. com a diretoria, aprovado e instituído
As respostas foram compiladas enquanto Modelo de Gestão no hospital
em planilha Excel com frequências foco de pesquisa. Esse documento
simples em tabelas para a consolidação apresenta a estrutura gerencial das UF’s,
das informações e apresentação dos o papel e as atribuições da gerência e
resultados. das coordenações, além da composição,
Os participantes que do papel e das atribuições dos
responderam às perguntas perfazem um colegiados na instituição.
total de 169 profissionais convidados a Por sua vez, o documento
participar da pesquisa em seu local de “Plano-Diretor do Hospital para a
trabalho, por estagiários de nível Gestão 2006-2010” apresenta as linhas
superior da própria instituição, mestras e estratégias aprovadas, em
seminário, com a participação da empregatícios dos trabalhadores de

Direção, Assessorias, Representantes do saúde entrevistados, considerando o
Conselho Diretor, do Conselho de quadro funcional do hospital foco da
Saúde, das UF’s e setores da instituição. pesquisa.
Na Tabela 1: Quantitativo de
profissionais por cargo e vínculo, há a
distribuição dos cargos e vínculos
Tabela 1: Quantitativo de profissionais por cargo e vínculo

CARGO QUANTIDADE VÍNCULO
AGENTE ADMINISTRATIVO 3 FUNDEP
ASSESSOR DE PLANEJAMENTO 1 FUNDEP
ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO 9 UFMG
ASSISTENTE SOCIAL 1 UFMG
21 FUNDEP
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 25 4 UFMG
15 UFMG
AUXILIAR DE ENFERMAGEM 16 1 FUNDEP
2 FUNDEP
AUXILIAR DE LABORATÓRIO 4 2 UFMG
AUXILIAR DE RADIOLOGIA 1 FUNDEP
COPEIRO 3 UFMG
COSTUREIRO 1 UFMG
8 UFMG
ENFERMEIRO 13 5 FUNDEP
FUNDEP
ENGENHEIRO ELETRÔNICO 1
1 FUNDEP
FISIOTERAPEUTA 2 1 UFMG
MARCENEIRO 1 UFMG
MÉDICO 14 UFMG
NUTRICIONISTA 1 UFMG
OPERADOR DE MÁQ. DE LAVANDERIA 3 UFMG
PORTEIRO 3 UFMG
PSICÓLOGO 1 UFMG
SERVENTE DE OBRAS 1 UFMG
30 UFMG
TÉC. EM ENFERMAGEM 46 16 FUNDEP
TÉC. EM FARMÁCIA 30 HORAS 2 FUNDEP
TÉC. EM LABORATÓRIO/ÁREA 9 UFMG
TÉC. EM MECÂNICA 1 FUNDEP
1 FUNDEP
TÉC. EM NUTRIÇÃO E DIETÉTICA 1 1 UFMG
TÉC. EM RADIOLOGIA 2 UFMG
TELEFONISTA 1 UFMG
TERAPEUTA OCUPACIONAL 1 UFMG
UFMG/
CARGO NÃO IDENTIFICADO 2 FUNDEP
TOTAL 169
Fonte: Sistema de Recursos Humanos/2008.
Os dados da pesquisa referentes demonstram que 26% dos profissionais

à divulgação dos documentos, que foram informados sobre o documento
apresentam o intento estratégico da “Modelo de Gestão Descentralizada do
organização para os profissionais, Hospital”; 51,5% foram informados
sobre o Regimento Interno; 58% foram Institucional e Reunião, por meio dos
informados sobre a Missão, e 18,5% quais os trabalhadores tiveram
foram informados sobre o “Plano- conhecimento das estratégias
Diretor do Hospital para a Gestão 2006- institucionais de gestão. As Tabelas 2, 3
2010”. e 4 demonstram a percentagem para
Os veículos de comunicação cada veículo de comunicação no que se
também foram identificados e refere ao “Modelo de Gestão
especificados na pesquisa como: Descentralizada do Hospital”, o
Colegiado Interno da UF; Outro Regimento Interno e a Missão,
Profissional do Hospital; Jornal respectivamente:
Tabela 2: Pergunta nº 1 do questionário aplicado: Você foi informado sobre o Modelo

descentralizado de Gestão do Hospital? Se sim, através de quê?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Colegiado da UF 12 7,1 33,3 33,3
Outro Prof. do HC 10 5,9 27,8 61,1
Jornal 2 1,2 5,6 66,7
Reunião 12 7,1 33,3 100,0
Total 36 21,2 100,0
Missing System 134 78,8
Total 170 100,0
Tabela 3:Pergunta nº 5 do questionário aplicado: Você foi informado sobre o

Regimento Interno do Hospital? Se sim, através de quê?
Outro Prof. do HC 29 17,1 40,3 62,5
Jornal 3 1,8 4,2 66,7
Site 5 2,9 6,9 73,6
Reunião 19 11,2 26,4 100,0
Total 72 42,4 100,0
Total 170 100,0
Tabela 4:Pergunta nº 7 do questionário aplicado: Você foi informado sobre a missão

do Hospital? Se sim, através de quê?
Outro Prof. do HC 18 10,6 23,7 44,7
Jornal 6 3,5 7,9 52,6
Site 15 8,8 19,7 72,4
Reunião 21 12,4 27,6 100,0
Total 76 44,7 100,0
Total 170 100,0
A divulgação do processo Planejamento do Hospital, quando foi

estabelecido na instituição para elaborada a primeira versão do
discussão do “Plano-Diretor do Hospital documento; a segunda etapa ocorreu
para a Gestão 2006-2010” ocorreu com com a apresentação do documento ao
as seguintes etapas: a primeira etapa Colegiado Gestor, para revisão,
teve início na Assessoria de aprovação e definição de metodologia
de discussão nas UF’s. O Plano-Diretor receberam esclarecimentos sobre a

seria amplamente discutido em todo o forma de participar do processo de
Hospital e cada gerente deveria discussão do “Plano-Diretor” e 18,3%
apresentar o documento ao colegiado dos profissionais entrevistados foram
interno de sua UF, definindo estratégia chamados para participar do processo
de discussão participativa, de discussão do “Plano Diretor”.
possibilitando que todos os profissionais Também foi evidenciado na
tivessem acesso ao documento para pesquisa o conhecimento dos
apreciação e sugestão de exclusão e/ou profissionais em relação aos
inclusão de linhas mestras e ações. documentos que discutem o intento
Além disso, a Assessoria de estratégico da organização, ao
Comunicação do Hospital divulgou o identificar-se que 11,2% leram o
Plano-Diretor 2006-2010, com documento “Modelo de Gestão
publicação do documento no site e Descentralizada do Hospital”; 25,4%
cópia impressa disponível no setor de leram o Regimento Interno; 40,8%
reprografia. Na terceira etapa ocorreu a leram a Missão do Hospital, e 13,7%
realização do IV Seminário do Hospital, leram o “Plano-Diretor do Hospital para
em outubro/2007, cujo objetivo era a a Gestão 2006-2010”. A referência ao
apresentação e aprovação, por meio de conhecimento do entrevistado em
votação, das linhas mestras e ações relação à discussão do intento
discutidas e aprovadas em cada UF. estratégico da organização foi abordada
Após a aprovação, o documento foi por meio de pergunta relacionada à
divulgado para toda a instituição, a fim leitura ou não dos documentos “Modelo
de que cada UF desse início à de Gestão Descentralizada do Hospital”,
implementação das ações definidas. Regimento Interno, Missão e “Plano-
Nesse momento constata-se que 37,3% Diretor do Hospital para a Gestão 2006-
dos profissionais foram informados 2010”.
sobre o processo de discussão e 62,7% Alguns dados remetem à
não foram informados. Além disso, participação dos trabalhadores na
19,5% dos profissionais entrevistados aprovação do “Plano
-Diretor do Hospital para a Gestão discussão; 68,9% não participaram e
2006-2010”, quando se observa que 18% informaram que não houve reunião
13,2% participaram das reuniões de em sua unidade funcional. Na questão
de esclarecimentos quanto à seu cotidiano de trabalho, da

apresentação de sugestão para inclusão, implementação das estratégias
exclusão ou alteração das estratégias estabelecidas no Plano Diretor 2006-
propostas no Plano Diretor, 14,2% 2010, e se consideram responsáveis pelo
apresentaram sugestões e 85,8% não seu desenvolvimento.
apresentaram sugestões. Ressalta-se que a pesquisa foi
Ainda em relação à participação, realizada um ano após as discussões
merece destaque que 81,5% dos empreendidas no IV Seminário, que
profissionais que não estiveram discutiu e aprovou as estratégias de
presentes no seminário de discussão e gestão institucional estabelecidas para o
aprovação do “Plano Diretor 2006- período 2006-2010, não sendo medido o
2010” não receberam informação sobre percentual que representa o número de
as discussões ocorridas, em comparação profissionais que participaram do
com 12,3% que não estiveram presentes seminário. Apesar do critério para
no seminário de discussão e aprovação inclusão na pesquisa estar relacionado
do “Plano Diretor 2006-2010” e ao vínculo empregatício na instituição
receberam informações sobre as (UFMG ou Fundep), este não foi
discussões ocorridas. Observou-se utilizado enquanto referencial de análise
também que 59,1% dos profissionais nem as respostas compiladas
que não leram o documento aprovado separadamente.
no Conselho Diretor com a
apresentação do Modelo DISCUSSÃO
Descentralizado de Gestão do Hospital No hospital foco de estudo,
tinham conhecimento de sua existência. aproximadamente 50% dos
Também foi identificado que profissionais de saúde, à época da
95,2% dos profissionais que não pesquisa, desenvolviam suas atividades
participam, em seu cotidiano de sem possuírem uma referência ao
trabalho, da implementação das intento estratégico da organização.
estratégias estabelecidas no “Plano Esses dados remetem ao processo de
Diretor 2006-2010”, não se consideram discussão e aprovação do “Plano-
responsáveis pelo desenvolvimento Diretor do Hospital para a Gestão 2006-
delas, em comparação com 47,5% dos 2010”. Apesar da divulgação
profissionais que não participam, em empreendida, evidenciou-se déficit
significativo na comunicação e esperado. Cabe salientar que a Gestão

informação das estratégias de gestão de Pessoas (DUTRA, 2011) é o
organizacional, confirmando que a conjunto de políticas e práticas que tem
participação dos profissionais na sua por objetivo orientar e não controlar
discussão e aprovação não atende ao
as ações e decisões do gestor; comunicação como um processo de
esse conjunto, por sua vez, possuidor de apoio, pois “o que garante a efetividade
propriedades essenciais como de uma proposta que implica a
“integração mútua; integração com a alteração de padrões culturais e
estratégia organizacional e integração políticos da organização é o processo
com as expectativas das pessoas” construído para concepção e
(DUTRA, 2002), torna possível à implementação do sistema” (DUTRA,
organização efetividade na gestão das 2011), ou seja, Gestão de Pessoas é uma
estratégias institucionais, provocando construção coletiva.
impacto no comportamento Assim, o Sistema de Gestão de
organizacional. Pessoas materializado em um conjunto
Tendo em vista o exposto, pode- de práticas orientadas por políticas e
se comparar um Modelo de Gestão de princípios organizacionais articulados
Pessoas a um aparelho de balança em entre si não está alcançando os
que a organização e as pessoas possuem profissionais que, desenvolvendo
papéis importantes para manter o atividades de forma aleatória, não
equilíbrio. Nesse desenho de uma trazem maior contribuição, valores,
balança, o equilíbrio pode ser garantido aprimoramento para a organização e/ou
pelo processo de gestão composto por para si próprios. Nessa perspectiva, a
várias partes: papel das pessoas e das adequação da Gestão por Competências
organizações, processos de Gestão de como instrumento de Gestão não se
Pessoas, bases estruturais e processos de efetivou na prática cotidiana do hospital
apoio (DUTRA, 2002). em foco.
Conforme apresentado, os dados Isso evidencia que, para
demonstram a existência de um hiato na trabalhar as competências
integração do Modelo de Gestão de organizacionais e individuais, é
Pessoas na organização. Merece necessário que sejam incentivadas a
destaque a importância da informação e apropriar-se do conceito de
competência, complexidade e espaço Pessoas sejam efetivamente

ocupacional como um meio de pensar o implementadas pelas pessoas, para as
próprio desenvolvimento; de assumir pessoas e com as pessoas.
atribuições e responsabilidades cada vez Nesse cenário em que Gestão
maiores diante das estratégias Colegiada, Gestão por Competências e
organizacionais, tornando-se agentes de Liderança, presentes na realidade
transformação tanto na organização organizacional como espaços que se
quanto na vida profissional (DUTRA, complementam, ou não é possível
2011). inferir que o sucesso na Gestão de
Ainda na perspectiva da Gestão Pessoas tem se demonstrado mais
por Competências alinhada à Gestão evidente quando as organizações “de
Colegiada em uma instituição um lado, aprimoram seus sistemas de
hospitalar, considerar a disposição dos gestão de pessoas; de outro,
profissionais implica refletir sobre a estimularam as pessoas a construir seus
forma de ocupação dos espaços projetos de carreira e desenvolvimento
cotidianos no processo global de Gestão profissional” (DUTRA, 2012).
. Isso promove uma discussão Aliado ao fato de que a
fundamental de gestão, compreendendo- discussão é necessária para que as
se que a participação é política e não pessoas sejam incentivadas e
está restrita a um espaço de estimuladas, pela organização, na
representação, uma vez que “a realização de seus projetos pessoais e
dimensão política da existência humana profissionais, passa-se ao enfoque do
não se situa num momento exclusivo e aspecto relacionado à motivação dos
delimitado por dispositivos profissionais na realização das ações
institucionais” (GUIZARDI & explicitadas no intento estratégico da
PINHEIRO, 2006). Essa discussão traz organização. Para melhor compreensão,
para o dia a dia das lideranças a transcreve-se o conceito de motivação
necessidade de considerar, na relação como “processo responsável pela
organização/pessoas, a dinamicidade intensidade, direção e persistência dos
que se deve ter em um Modelo de esforços de uma pessoa para o alcance
Gestão Colegiada em que o conceito de de uma determinada meta” (ROBBINS,
Gestão por Competências pode ser um 2005), também considerada como
meio pelo qual as práticas de Gestão de resultado da “interação entre indivíduo
e situação” (ROBBINS, 2005), em que, a Teoria dos Dois Fatores, de

dependendo das pessoas, diferentes Herzeberg, entre outras, tentam
tendências motivacionais são compreender as causas de satisfação e
produzidas. Nessa interação, quando se insatisfação das pessoas no trabalho, ou
adentra no cotidiano de trabalho, é seja, a motivação no trabalho, e como
preciso também compreender a essas teorias podem ser utilizadas pelos
necessidade de uma relação satisfatória dirigentes organizacionais (MOTTA,
entre o indivíduo e sua tarefa (MOTTA, 2007).
2007). Com isso, pode-se considerar Diante do exposto, e analisando
que abordar a motivação das pessoas os dados da pesquisa realizada, foi
com foco no alcance dos objetivos possível identificar um distanciamento
organizacionais significa refletir sobre a entre as estratégias organizacionais e o
interação entre indivíduos/situação e processo de Gestão de Pessoas no
indivíduo/tarefa no contexto cotidiano dos processos de trabalho dos
organizacional. profissionais. Isso, por sua vez, nos leva
Para essa reflexão, várias são as a considerar a necessidade de reflexão
teorias que, por meio de um estudo sobre a forma de ocupação desses
científico, buscam conhecer os impactos espaços cotidianos, pela liderança, na
que o indivíduo, o grupo e a estrutura divulgação das estratégias
produzem no comportamento organizacionais.
organizacional (ROBBINS, 2005). O Compreende-se que, para vencer
conhecimento produzido vem sendo esse desafio, é estratégico para as
utilizado para melhorar a eficácia da organizações, em especial as de saúde e
organização, desvendando a relação do educação, investigar como trabalhar
indivíduo com a organização do com pessoas que a cada dia esperam
trabalho e a da interação dos objetivos mais da organização e de seus líderes e
individuais com os organizacionais buscam, além do desenvolvimento de
(MOTTA, 2007). competências pessoais, a valorização da
Nessa relação – liberdade, a independência, o
indivíduo/organização do trabalho e conhecimento e a diversidade.
objetivos individuais/ organizacionais -, Nessa perspectiva, observa-se
a Teoria das Necessidades, de Maslow; que abordar a motivação para o trabalho
a Teoria X e Y, de Douglas McGregor; significa também considerar o
desenvolvimento individual, a CONCLUSÃO

autonomia do profissional no processo A pesquisa evidenciou, na
de trabalho que realiza. Para essa análise dos dados, que os processos que
discussão, é fundamental salientar que compõem o Sistema de Gestão de
as especificidades do trabalho em saúde Pessoas não estão articulados de forma
intensificam o atrito entre racionalidade sistêmica. Apesar da elaboração do
gerencial e desenvolvimento das Plano Diretor 2006-2010, em que o
potencialidades do ser humano. intento estratégico da organização é
Quando se reflete sobre o apresentado e discutido, sua
trabalho em saúde, é pertinente utilizar abrangência como uma política
o conceito de Aristóteles sobre o saber institucional ainda não se efetivou junto
humano, que o divide em contemplativo ao corpo de profissionais,
e prático, e ainda, dentro do saber comprometendo a sua disposição em
prático, o classifica como técnica e assumir atribuições e responsabilidades
práxis. A técnica está relacionada à elaboradas e apresentadas no
atividade humana do conhecimento documento.
prévio, estruturado e sem qualquer Outra questão de análise
reflexão do agente; a práxis, dotada de depreendida está relacionada à
saber prévio, não isenta o agente de uma liderança. Verificou-se ausência de
reflexão prudente na execução de sua integração das lideranças em relação às
atividade. Aqui, também, “o agente de estratégias organizacionais,
ação, ademais do planejamento prévio conduzindo-nos a uma discussão
com base no saber acumulado, deverá relacionada ao ambiente institucional
considerar o contexto singular em que necessário para o desenvolvimento da
sua ação se realiza: outros sujeitos liderança. Assim, é preciso refletir sobre
envolvidos, valores, circunstâncias o papel do Departamento de Recursos
históricas, etc.” (CAMPOS, 2010). Humanos no desenvolvimento e
Compreende-se que a organização, para implementação de um Sistema de
a elaboração de um Modelo de Gestão Gestão de Pessoas na instituição. Faz-se
de Pessoas, precisa construir bases mister refletir sobre as competências a
estabelecidas no desenvolvimento serem desenvolvidas na organização e
dessas pessoas. nas pessoas; a metodologia
empreendida no seu desenvolvimento; o
acompanhamento dos desdobramentos lideranças que estejam o mais próximo

organizacionais e pessoais das ações possível do seu quadro funcional, com
implementadas e a estrutura disposição para ouvi-los, planejar e
organizacional necessária. Essa temática realizar ações que contribuam para a
é complexa, abrange aspectos relativos obtenção de resultados positivos em
a valores, crenças, cultura, políticas e metas institucionais e pessoais.
diretrizes institucionais, pois “saberes” Conclui-se, então, que um
mais “fazeres” geram comportamentos grande desafio é desenvolver e
que influenciam/afetam o implementar um Sistema de Gestão de
desenvolvimento das atividades e dos Pessoas enquanto uma Política
relacionamentos, possibilitando um institucional contínua que propicie o
processo dinâmico de aprendizagem e desenvolvimento de habilidades e novas
desenvolvimento individual e relações de trabalho na gestão
organizacional. organizacional.
Em face das novas tendências e
a realidade estudada, percebe-se que o REFERÊNCIAS
sucesso das organizações está
diretamente relacionado à maneira 1. BARBOSA, A. C. Q.; FERRAZ,
como as pessoas são organizadas, D. M.; TEIXEIRA, D. P.
conduzidas e consideradas nos Competências nas organizações:
processos de trabalho. Assim, a o discurso e a prática na gestão
liderança é fundamental para gerenciar a de pessoas. In: Encontro da
motivação e o desenvolvimento dos Associação Nacional de Pós-
profissionais. Entretanto, Graduação em Administração,
independentemente da teoria 27, 2003, Atibaia.
motivacional ou qual programa de
desenvolvimento será utilizado para a 2. BERGAMINI, C. W. Psicologia
gestão das pessoas, o mais importante é aplicada a administração de
que os dirigentes e profissionais que empresas: psicologia do
ocupam espaços de liderança na comportamento organizacional.
organização compreendam a Gestão de 4 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Pessoas como um processo estratégico e
uniforme, que tenha em sua base
3. BRAVERMAN, H. Trabalho e
Capital monopolista. 3 ed. Rio 8. CUNHA, P. F; MAGAJEWSKI,
de Janeiro: LTC, 1987. F. Gestão Participativa e
Valorização dos
4. CABRERA, L. C. Q. Apostila de Trabalhadores: avanços no
Administração Pública, 2011. âmbito do SUS. Rev. Saúde soc.
Disponível em: vol.21 supl.1 São Paulo May
<http://pt.scribd.com/doc/591550 2012. Disponível em: <
89/Apostila-de-Administracao- http://www.scielo.br/scielo.php?p
Publica>. Acesso em 10/01/2013. id=S0104-
12902012000500006&script=sci
5. CAMPOS, G. W. S. Cogestão e _arttext>.
Neoartesanato: elementos 9. Acesso em: 06 de fev. 2013.
conceituais para repensar o
trabalho em saúde combinando 10. DUTRA, J. S. Gestão de
responsabilidade e autonomia. Pessoas: Modelos, Processos,
Ciênc. Saúde Coletiva, v. 15, nº Tendências e Perspectivas. 1 ed.
5, Rio de Janeiro, ago. 2010. São Paulo: Atlas, 2002.
6. CARNEIRO, R.; MENICUCCI, 11. ___________. Competências:

T. M. G. Texto para discussão. conceitos e instrumentos para a
Gestão pública no séc. XXI: as Gestão de Pessoas na empresa
reformas pendentes. IPEA. Moderna. 1 ed. São Paulo: Atlas,
Brasília, 2011. 2011.
7. CASTRO, J. H .M.; KILIMNIK, 12. FREDERICK, W. T. Introdução

Z. M.; SANT’ANNA, A. S. à Administração Científica.
Modernidade Organizacional em 1995. Disponível em:
Gestão de Pessoas com Base para http://portaldoconhecimento.no.c
a Incorporação de Modelo de omunidades.net. Acesso em
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Eletrônica, v.2, nº 1, art.7, p.
105-122, jan./abril 2008.
13. GUIZARDI, F. L.; PINHEIRO,

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cotidiano da gestão em saúde: um Relatórios de Pesquisa em
ensaio sobre a potencialidade Administração. 13 ed. São
formativa das relações Paulo: Atlas; 2011.
institucionais. In: PINHEIRO, R.;
MATTOS, R. A. (Org.). Gestão
em redes: práticas de
avaliação, formação e
participação na saúde. 1 ed. Rio
de Janeiro: IMS/UERJ, CEPESC,
ABRASCO, 2006, v. 1, p.369-
384.
14. JÚNIOR, L. L. A arte da

liderança. Revista da FEA-
FUMEC, nº 05, p. 5, out. de
2012.
15. KOTTER, John P. Afinal, o que

fazem os líderes: a Nova Face Sources of funding: No
Conflict of interest: No
do Poder e da Estratégia. São Date of first submission: 2013-12-23
Last received: 2013-12-23
Paulo: Campus, 2000. Accepted: 2014-01-13
Publishing: 2014-09-30
16. MOTTA, P. R. Gestão

Contemporânea: A Ciência e a
arte de ser dirigente. 16 ed. Rio
de Janeiro: Record, 2007.
17. ROBBINS, S. P.
Comportamento
organizacional. 11 ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2005, p.132.

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Revista Eletrônica Gestão & Saúde ISSN:1982-4785

Chaves LA,Soares RF,Muniz RM et al Gestão por competências...

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: A LIDERANÇA COMO AÇÃO

MANAGEMENT SKILLS: HOW TO ACTION LEADERSHIP IN STRATEGIC

Lenir Aparecida Chaves1,Renata Ferreira Soares2,

aprovação das estratégias de gestão é de partir de estudos sistemáticos do

questões são incorporadas: a) foco nos democrática e solidária” (CUNHA &

transformações na análise, diferentes áreas se dedicam a esse tema,

Sobre o conceito de que, articulados, promovem uma visão

oferecem oportunidades de crescimento, autoridade, conceitos conflitantes, uma

do trabalho, e nem a capacidade do BERGAMINI, 2010). No entanto, vale

indivíduo de ser um agente de mudança, ressaltar que o sucesso do líder não

chefe estava ligado ao ponto-chave da Há ainda outra questão

liderança, porém, com o entendimento importante, relacionada aos estudos que

das questões humanas, compreende-se demonstram a diferença entre

que o organograma não é suficiente para “liderança” e “administração”. A

explicar esse fenômeno. Pesquisas liderança desenvolve visão e estratégias,

apontam para a necessidade de se potencializando as pessoas para que

considerar a diferença entre liderança e façam acontecer apesar dos obstáculos,

e a administração mantém o sistema melhor conhece e possa realizar e

Os dados secundários foram

A população alvo constituiu-se devidamente orientados pela

seminário, com a participação da empregatícios dos trabalhadores de

Tabela 1: Quantitativo de profissionais por cargo e vínculo

Os dados da pesquisa referentes demonstram que 26% dos profissionais

Tabela 2: Pergunta nº 1 do questionário aplicado: Você foi informado sobre o Modelo

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Colegiado da UF 12 7,1 33,3 33,3

Outro Prof. do HC 10 5,9 27,8 61,1

Jornal 2 1,2 5,6 66,7

Reunião 12 7,1 33,3 100,0

Total 36 21,2 100,0

Missing System 134 78,8

Total 170 100,0

Tabela 3:Pergunta nº 5 do questionário aplicado: Você foi informado sobre o

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Colegiado da UF 16 9,4 22,2 22,2

Outro Prof. do HC 29 17,1 40,3 62,5

Jornal 3 1,8 4,2 66,7

Site 5 2,9 6,9 73,6

Reunião 19 11,2 26,4 100,0

Total 72 42,4 100,0

Missing System 98 57,6

Total 170 100,0

Tabela 4:Pergunta nº 7 do questionário aplicado: Você foi informado sobre a missão

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Colegiado da UF 16 9,4 21,1 21,1

Outro Prof. do HC 18 10,6 23,7 44,7

Jornal 6 3,5 7,9 52,6

Site 15 8,8 19,7 72,4

Reunião 21 12,4 27,6 100,0

Total 76 44,7 100,0

Missing System 94 55,3

Total 170 100,0

A divulgação do processo Planejamento do Hospital, quando foi

de discussão nas UF’s. O Plano-Diretor receberam esclarecimentos sobre a

de esclarecimentos quanto à seu cotidiano de trabalho, da

significativo na comunicação e esperado. Cabe salientar que a Gestão

competência, complexidade e espaço Pessoas sejam efetivamente

e situação” (ROBBINS, 2005), em que, a Teoria dos Dois Fatores, de

desenvolvimento individual, a CONCLUSÃO

acompanhamento dos desdobramentos lideranças que estejam o mais próximo