Apostila COMPLETA Gestao Pessoas

Gestão de Pessoas em Saúde
DISCIPLINA DA ESPECIALIZALÇAO EAD EM

GESTÃO ESTRATÉGICA EM SAÚDE
C
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Especialização EAD em Gestão Estratégica em Saúde

Belo Horizonte
Outubro, 2021.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Pós-graduação Lato Sensu: Gestão Estratégica em Saúde
Disciplina: Gestão de Pessoas em Saúde
Professora: Sônia Francisca de Souza, Ten Cel PM QOS Médica.

Mestre e Doutora em Medicina pela UFMG. MBA Gestão em Saúde
pela FGV. Chefe da Seção Técnica da Diretoria de Saúde da Polícia
Militar de Minas Gerais (DS/PMMG). Subcoordenadora da Pós-
graduação Gestão Estratégica em Saúde pelo CPP/PMMG.
Agradecimentos especiais
Ao Sr. Cel. QOPM Osvaldo de Souza Marques - Chefe do Gabinete Militar – pela gentileza em nos
ceder seu rico material didático sobre Gestão de Pessoas.
Ao Sr. Cel QOPM Eugênio Pascoal da Cunha Valadares – Diretor de Saúde – pelo exemplo de
liderança e de como gerir com estratégia os profissionais de saúde em momentos críticos.

Apresentação
Caro(a) Discente,
A Gestão de Pessoas em Saúde é um tema de extrema importância hoje, por tratar-

se da gestão do capital humano, tão enfatizada no cenário atual em todas as linhas de
gestão. A relevância contemporânea da gestão das contribuições humanas está na
concretização das orientações estratégicas das organizações, sobretudo na área da
saúde. As organizações enfrentam o desafio do aumento das expectativas de
performance para atender às necessidades dos diversos indivíduos e grupos que
convivem em ambientes cada vez mais competitivos. Logo, as demandas do contexto
organizacional vigente, que afeta tanto as entidades privadas, quanto as públicas,
impõem o abandono das formas tradicionais de gestão, há muito adotadas, para a
transformação das suas visões organizacionais em realidade. As novas exigências
deste ambiente de mudanças transformaram a gestão de pessoas em uma função
estratégica. Cabe ao Gestor contemporâneo conhecer tais transformações e como
conduzir de forma estratégica o capital humano, para êxito das organizações de saúde.
O principal objetivo da disciplina é permitir o estudo da gestão de pessoas por

várias perspectivas e propiciar um momento de reflexão sobre qual seria a sua
contribuição na gestão de pessoas sob seu comando, com vistas ao crescimento da sua
organização de saúde. Bons estudos!
“Essa história de jobs description (descrição de função) cada vez vai existir
menos. Cada vez mais vamos contratar talentos e competências e entregar
desafios. “
Carlos Marinelli – CEO (Grupo Fleury)

Objetivos
1. Apresentar os conceitos de Gestão de Pessoas em vários cenários;

2. Apresentar a Gestão de Pessoas no Planejamento estratégico;
3. Estudar como funciona o Setor de Recursos Humanos nas organizações:
cargos, recrutamento, seleção, admissão e desligamento dos serviços de saúde;
4. Apresentar como fazer a Avaliação do desempenho humano: remuneração,
incentivos e benefícios;
5. Apresentar como acontece o desenvolvimento organizacional;

Gestão de Pessoas em Saúde
Capítulo 1- Gestão de Pessoas: antecedentes e conceitos
Ao longo dos anos, o setor de RH sofreu modificações consideráveis, adquirindo

um papel cada vez mais estratégico. A evolução da gestão de pessoas trouxe várias
consequências importantes para os profissionais da área, exigindo adaptação,
flexibilidade e capacitação.
O que é gestão de pessoas?
A gestão de pessoas é a área responsável pelo gerenciamento dos profissionais

que trabalham em uma empresa ou organização. É um setor com papel estratégico,
voltado para a promoção de medidas que aliam a qualidade de vida no trabalho aos
objetivos do negócio. Ela faz o difícil trabalho de mediar o contato entre os interesses
do capital e as aspirações dos colaboradores.
A intenção é conduzir os processos de forma a orientar as potencialidades dos

funcionários, a fim de conquistar bons resultados e promover as melhores condições
possíveis para a realização de um trabalho de qualidade. A gestão de pessoas cuida
também dos processos burocráticos associados à mão de obra — mas o foco principal
é o seu papel estratégico. Além disso, a gestão de pessoas avalia a folha de pagamento,
os benefícios, a frequência, o recrutamento e seleção, os programas de educação
corporativa, a avaliação de desempenho, a saúde ocupacional, a gestão de cargos e
salários, as questões jurídico-trabalhistas e os indicadores de desempenho.
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Como ocorreu a evolução da gestão de pessoas?
No início do século XX, as empresas desenvolveram o setor de Relações

Industriais, com o objetivo de fazer a interlocução das relações entre trabalhadores e
empregadores. Havia alguns poucos estudos na área ligados à produtividade. A partir
dos anos 1950, os trabalhadores conquistaram diversos direitos trabalhistas. Com isso,
o setor passou a cuidar, principalmente, da parte burocrática e dos direitos dos
profissionais, passando a ter o nome de Administração de Pessoal. Vinte anos mais
tarde surge o termo Recursos Humanos. A mentalidade já está diferente nessa época.
As pessoas passam a ser vistas como um “recurso” tão importante quanto os outros que
a organização possui. O objetivo do setor é administrar essa força de trabalho.
O termo Recursos Humanos ainda é utilizado atualmente, visto que ele se

disseminou bem no mercado. Mas o paradigma passou por diversas transformações:
as pessoas, agora, são vistas como o elemento mais valioso do empreendimento, pois
são elas que colocam os processos em prática e que trazem resultados para a
corporação. Gradativamente, a nomenclatura “Gestão de Pessoas” vem se aderindo ao
meio organizacional. Isso significa que ela agrega às funções burocráticas e de
administração dos direitos trabalhistas uma série de outras atividades estratégicas, que
colocam a equipe como fator central na organização. Essa mudança de mentalidade
vem, principalmente, com um conjunto de modificações na sociedade que chegam com
a contemporaneidade. Globalização, mudança no sistema produtivo, inserção de
tecnologias, evolução dos conhecimentos psicológicos e aumento das pesquisas na
área de Psicologia Organizacional são algumas alterações muito importantes para a
formação de um novo paradigma no RH.
Como essas mudanças impactaram o RH?
A evolução da gestão de pessoas gerou um impacto importante no RH das

organizações. A produtividade e rendimento passam a ser associados ao bem-estar do
profissional, ocorrendo uma humanização das relações. Outra questão importante é a
valorização do trabalho em equipe, que trouxe uma nova dinâmica para o setor. Ele

passa a ter que mobilizar conhecimentos ligados à Psicologia Organizacional e de
Teorias de Processos Grupais para entender os coletivos nas corporações.
Nesse contexto, o aprendizado constante (tanto nas relações de trabalho com os

colegas quanto nas capacitações contínuas) passa a ser um elemento muito importante
também. Estudos ligados à aprendizagem, assim como de esquemas de
condicionamento que facilitam o processo de assimilação do conhecimento, tornam-se
necessários para embasar as práticas do RH.
A inserção de novas tecnologias chega para facilitar os processos, mas também

impõe desafios para o RH. Ela simplifica a comunicação, facilita o compartilhamento e
armazenagem de arquivos e torna processos burocráticos mais ágeis. Porém, as
soluções informatizadas também dão acesso a programas que, muitas vezes, são
grandes distrações para os profissionais — isso exige procedimentos de educação
corporativa, para que os colaboradores saibam lidar com esses recursos. Outro impacto
importante no RH é a formação de uma cultura de inovação nas empresas. Essa
tendência é bastante vantajosa, mas envolve o desafio de preservar a cultura interna do
negócio, mesmo com as modificações.
Quais os benefícios da gestão de pessoas para a organização?
O RH, aos poucos, se torna um setor mais estratégico e voltado para as decisões
do empreendimento. Os conhecimentos em gestão de pessoas convertem a área,
gradualmente, em um elemento fundamental para gerenciar os comportamentos dos
profissionais no trabalho e promover saúde no meio corporativo. Com a gestão de
pessoas, aumenta a produtividade, a eficiência e a eficácia no trabalho. Além disso, os
trabalhadores ficam mais motivados para lidar com os desafios do dia a dia. E as ações
de capacitação, fundamentais nesse modelo, deixam a equipe mais habilitada para a
resolução de problemas.
Outra grande vantagem é a boa gestão de conflitos, que estimula a melhoria do

clima organizacional. Com as ações de gerenciamento do corpo profissional, é possível
contribuir para a saúde ocupacional e a qualidade de vida no trabalho. Ela também
promove a realização de melhores contratações, porque há uma busca de alinhamento

entre as características do candidato e as exigências do cargo. Isso reduz erros e ajuda
a alcançar a retenção de talentos. Com a gestão de pessoas, é possível conhecer
melhor os colaboradores e articular as suas habilidades para obter melhores resultados.
O RH passou por profundas alterações ao longo dos anos. Com as modificações

no sistema produtivo, nas formas de gestão e no perfil do consumidor, as empresas
perceberam que precisavam lidar de forma diferente com as suas equipes. A gestão de
pessoas surge, nesse contexto, como um conjunto de estratégias para promover
qualidade de vida e produtividade no empreendimento. Com o colaborador como
protagonista do negócio, é o momento de estimular vivências construtivas e promover
condições de trabalho que favoreçam o envolvimento e a realização pessoal.
Mudanças de paradigmas na gestão do capital humano
Falar de gestão humana é falar de nós mesmos, da natureza humana das

organizações, de cultura e mentalidade, de inteligência, criatividade, de energia e
vitalidade, de ação e proatividade. É falar do ser humano em suas dimensões: Física,
Mental ou Cognitiva, Emocional e Espiritual. A gestão humana é uma das áreas que
mais tem passado por várias mudanças e profundas transformações nos últimos anos.
Não somente nos seus aspectos tangíveis e concretos, mas principalmente nos
aspectos conceituais e intangíveis. A visão que se tem hoje da área é totalmente
diferente de sua tradicional configuração, que recebia o nome de Recursos Humanos
(RH). Muitas mudanças aconteceram tanto no conceito, como nos cenários de atuação
do trabalho humano, sobretudo na Saúde. A Gestão de pessoas tem sido o responsável
pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual
que simboliza, mais que tudo, a importância do fator humano na Era da informação,
principalmente na era do Conhecimento e na Revolução 4.0 que avança com muita
força. Nesse contexto, já se fala em Gestão do Talento Humano, uma quebra de
paradigmas na gestão do trabalho humano.
Com a globalização dos negócios, o intenso desenvolvimento tecnológico, o

forte impacto das mudanças e transformações, está surgindo uma eloquente
constatação na maioria das organizações: o diferencial e a principal vantagem
competitiva da empresa decorrem dos talentos que nela trabalham, do conhecimento,
das habilidades e das competências de que desfrutam e do valor enorme que
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continuamente agregam ao negócio. A tecnologia ajuda muito, mas ela também precisa
do talento humano para implementá-la e tocá-la. São os talentos que mantém e
conservam o status quo já existente e são eles – e apenas eles- que geram e fortalecem
a imaginação, a criatividade, a inovação e o que deverá vir a ser. São os talentos que
imaginam, criam, inovam, produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões,
lideram, motivam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das organizações,
além de dirigir outros talentos e alimentar assistentes virtuais.
Muito embora as organizações não sejam criadas apenas para ter pessoas, o
fato é que não existem organizações sem a presença de pessoas. No fundo, as
organizações são conjuntos sistêmicos e integrados de pessoas. Ao se falar de
organizações, forçosamente se fala em pessoas que as criam, representam, que as
vivificam e proporcionam inteligência e que lhes dão personalidade própria. A maneira
pela qual as pessoas se comportam, decidem, atuam, trabalham, executam, melhoram
suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das empresas varia em
muitas dimensões. Essa variação depende, em grande parte, de princípios, políticas e
processos das organizações a respeito de como lidar com as pessoas em suas
atividades. E tudo depende das pessoas, que se transforma em verdadeiros talentos
que regem e orquestram toda a atividade organizacional.
Hoje, a tendência que se verifica está focada em muito mais: agora se fala de
Gestão de Talento Humano (GTH). O que representa uma nova e mais ampla visão
das pessoas, não mais como mero recurso organizacional, um objeto servil ou sujeito
passivo do processo produtivo, mas fundamentalmente, como provocador de decisões,
empreendedor de ações, criador da inovação e agregador de valor dentro das
organizações. Mais do que isso, um agente ativo e proativo que dá vida e dinamismo à
organização e dotado de inteligência – a maior e mais avançada e sofisticada habilidade
humana. Nesse contexto, os talentos proporcionam competências e, com elas, a
vantagem competitiva que assegura a competitividade e a sustentabilidade ao negócio.
A essa transição tem se dado o nome de Gestão do Talento Humano para batizar
as novas tendências que estão acontecendo na área de Gestão de Pessoas das
organizações. Há muitos processos em desenvolvimento nesse sentido e o mantra de
hoje é cuidar intensivamente do capital humano e engajá-lo, empoderá-lo e alavancá-lo
na organização. Ele constitui o fator fundamental para o sucesso e o futuro das
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organizações, além de ser o elemento essencial do capital intelectual das organizações
que assegura a criação de valor da Organização no mercado, riqueza e oferta de
resultados excepcionais. Segundo Chiavenato, estamos ingressando em uma nova era
da gestão humana holística e estratégica necessária para enfrentar com sucesso um
futuro exponencial.
Maior será a responsabilidade do Gestor atual de conduzir com maestria,

sensibilidade e inteligência o manancial de ativos em sua organização para entregar
valor à sociedade.
Figura 1: A plataforma da Gestão do Talento Humano (GTH)
Fonte: Chiavenato, I. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento humano. 5

ed. - São Paulo: Atlas. 2020.
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Capítulo 2- Ambiente organizacional da Saúde: um cenário em permanente
mutação
A mundialização da economia, as reduções e os ajustes nas estruturas

organizacionais, assim como os processos de informatização e automação se
constituem nos principais condicionantes que nos impulsam continuamente para o
desconhecido.
A economia atual – baseada no conhecimento – demanda, segundo Schermerhon

(2007), a reinvenção dos ambientes de trabalho, para liberar o grande potencial da
inteligência humana. Entre outros, respeito, participação, delegação de poder,
envolvimento, trabalho em equipe e autogestão são temas contemporâneos que
estimulam debates e exigem mudanças. Nesse contexto, uma questão inicial pode
parecer instigante: não seria mais desafiador gerenciar recursos em constante transição
do que administrar a estabilidade e a rotina? Veremos a seguir um estudo dos cenários
competitivos que permeiam as organizações deste início de século e aos impactos no
ambiente interno das organizações de saúde, especificamente no tocante a gestão do
capital humano. Afinal, como enfrentar este desafio em um ambiente tão volátil?
O ambiente organizacional externo à organização, com seu alto grau de incerteza,

influência de modo significativo os projetos organizacionais e os processos de trabalho.
Avanços extraordinários nas tecnologias de informação e de comunicações criaram,
para as organizações, uma paisagem global nova e altamente competitiva. A tecnologia
rapidamente substituiu o trabalho manual, e a habilidade de produzir e utilizar o
conhecimento torna-se cada vez mais importante do que o controle de bens de capital.
Em decorrência disso, as demandas contextuais contemporâneas exigem uma
reestruturação radical das organizações, por meio de aquisições, incorporações e
fusões, entre outras inciativas, em busca de maior eficiência, eficácia e efetividade em
cenários turbulentos e marcados pela concorrência.
A sensação de conforto e segurança no trabalho se transforma, cada vez mais,

em lembrança do passado. A nova ordem mundial excluiu a ideia de estabilidade.
Estratégias orientadas para a estabilidade e os modelos organizacionais mecanicistas,
baseados na premissa de escassas mudanças no ambiente externo tornaram-se
ineficazes para lidar com a incerteza. Em decorrência, o mesmo ocorreu com planos e
operações para a implementação de rotinas inflexíveis e definidas a priori. Contrapondo,
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estratégias orientadas para o crescimento, delineadas para lidar com a probabilidade da
mudança frequente de cenários cada vez mais complexos, assumem espaços
crescentes nas organizações. A busca de níveis sustentados de excel6encia requer
inovação e reações flexíveis diante das exigências competitivas.
Nos meios acadêmicos, um dos jargões da moda é a história do leão e da gazela:

“não importa se você é leão ou gazela, levante-se e corra!” No entanto, é fundamental
estar preparado para correr, o que exige disposição física, disciplina mental, fôlego,
saúde, enfim, uma série de pré-requisitos para obter as tão almejadas minimizações de
esforços, a otimização dos recursos e competências e a maximização dos resultados.
Na atualidade, operações e planos de saúde possuem vida curta e exigem

modificações frequentes e contínuas. A estrutura mais adequada para a organização
certamente será aquela que permitir a flexibilidade interna e a liberdade de criação. E,
naturalmente, estiver alinhada às crenças e valores organizacionais
predominantes. Se ambientes de certeza se caracterizam por contar, em seu
planejamento, com elementos relativamente estáveis e previsíveis, as organizações que
neles operam podem ser bem-sucedidas com um número relativamente pequeno de
mudanças nos bens e serviços ou no modo de produção adotado ao longo do tempo.
Por outro lado, ambientes de incerteza apresentam elementos mais dinâmicos e menos
previsíveis. Neles, as mudanças são mais frequentes, quase sempre surpreendendo as
organizações e seus gestores, razão pela qual são desejáveis perfis de compet6encia
caracterizados pela flexibilidade e adaptabilidade.
O setor de saúde no Brasil, à semelhança de outros setores produtivos, há muito

realiza suas atividades em ambiente de incertezas. Especificamente nesse setor,
questões como a entrada dos seguros e sua expansão na área da saúde estimularam
a criação do SUS, em 1998. Destaca-se que a política Nacional de Humanização, criada
pelo Ministérios da Saúde em 2004, reforça a percepção da necessidade de mudanças
na gestão dos trabalhadores da área de saúde. Ilustramos com um pequeno texto dos
cadernos da época (2010), com a seguinte afirmativa:
“Especialmente em um país como o Brasil, com profundas desigualdades

socioeconômicas, permanecem vários desafios na saúde, como a ampliação do
acesso com qualidade aos serviços e aos bens de saúde e a ampliação do processo
de corresponsabilização entre os trabalhadores, gestores e usuários nos processos de
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gerir e de cuidar. A esses problemas acrescentam-se a desvalorização dos
trabalhadores de saúde, a precarização das relações de trabalho, o baixo investimento
em processos de educação permanente em saúde desses trabalhadores, a pouca
participação na gestão dos serviços e frágil vínculo com os usuários.”
Um dos aspectos que mais tem chamado a atenção, quando da avaliação dos
serviços, é o despreparo dos profissionais e demais trabalhadores para lidar com a
dimensão subjetiva que toda prática de saúde supões. Ligado a esse aspecto, outro que
se destaca é a presença de modelos de gestão centralizados e verticais,
desapropriando o trabalhador de seu próprio processo de trabalho.
A complexa produção de insumos e fármacos, a inovação e incorporação

tecnológicas, a organização do sistema político e as relações público/privado no setor
certamente afetaram e continuarão afetando a dinâmica organizacional e impactando a
gestão de pessoas em saúde. Mas a estabilidade econômica, em face da abertura
comercial associada às inovações tecnológicas e às mudanças demográficas ocorridas
no país, deu origem a um novo mercado, que exige uma atenção especial das
organizações de saúde. Isso significa dizer: atender às necessidades do cliente com
maior prontidão, maior qualidade, menor custo e maior inovação. Daí um dos cenários
contempor6aneos que mais chama a atenção na área da saúde ser o que afeta
especificamente o mercado de laboratórios clínicos brasileiros, que, desde o final a
década de 1990, vem passando por mudanças significativas, culminando com
processos de fusões, aquisições e parcerias. Eles são envolvidos pelas mesmas
variáveis que impulsionam todos os setores da economia: produzir em grande escala, a
um custo reduzido, atendendo no prazo e com qualidade.
Laboratórios pequenos normalmente terceirizam alguns exames, em face da baixa

demanda e do custo elevado de realização. Com clientes cada vez mais exigentes, a
prática de utilizar laboratórios de apoio cresceu exponencialmente, o que levou à
necessidade evidentes de se juntarem para se tornarem competitivos. Na procura de
uma melhoria contínua nos processos, os laboratórios atuais, além de investirem em
equipamentos e automação, precisam investir também numa maior capacitação de
pessoal técnico-operacional, pois, como prestadores de serviço por excelência, sua
visibilidade se apoia na figura de seus profissionais e na qualidade com que se dá a
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entrega. Na área hospitalar, também as fusões e aquisições vêm ocorrendo em ritmo
acelerado, e os desafios são os mesmos: e como fica a gestão de pessoas, quando
ocorrem os processos de fusão e aquisição?
As organizações, cumprindo o seu ciclo de vida, nascem, consolidam-se, criam

as suas regras e códigos e desenvolvem a sua própria cultura. Após consumar-se uma
fusão ou uma aquisição, observa-se que há uma dificuldade inicial, e por vezes morosa,
a ultrapassar: a de que os atores do processo abdiquem da cultura organizacional que
os abrigava, para absorver uma nova cultura, normalmente dominadora. Por um tempo,
a nova empresa, resultado desse movimento, perde a identidade, e gerir pessoas, passa
a ser um processo caótico. Alguns obstáculos a vencer:
§ A questão de carreiras e remuneração: políticas de cargos e carreiras diferentes

entre as empresas geram climas organizacionais tensos e negativamente
competitivos. É comum observar-se aumento da rotatividade, e torna-se urgente
a unificação das políticas e práticas trabalhistas;
§ A questão da gestão de desempenho: modelos diferentes passam a ter de
conviver na “nova” organização, e, como a transferência e o trânsito de
profissionais os levam a trabalhar lado a lado com pares advindos de modelos
diferentes do seu, estão instaladas a desmotivação e a falta de aderência aos
valores agora instituídos;
§ A questão do comprometimento: o envolvimento de profissionais com a empresa
empregadora é influenciado por uma série de variáveis e construído ao longo do
relacionamento. Nas fusões, a sensação de perda é inevitável. Um novo cenário
lhes é imposto, na maioria das vezes sem preparação para tal, porque não se
observa uma preocupação com a gestão de mudanças;
§ A questão do “enxugamento” do quadro de pessoal: na era do conhecimento, as
fusões paradoxalmente levam, com frequência, `redução do quadro, perdendo-
se talentos fundamentais `continuidade de padrões de excl6encia, além de gerar
na equipe sobrevivente um clima de descarte e de insegurança.
À semelhança dos demais segmentos da economia, esse setor experimenta

oscilações de cenário que tornam os ambientes turbulentos, provocando crises
de governabilidade do sistema e das organizações. A crise no setor tem
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impulsionado experiências inovadoras no que se refere tanto ao desenho de
novos sistemas de gestão, como ao desenvolvimento de ferramentas gerenciais.
Assim, o aumento crescente da exigência dos clientes, ao impor novos padrões
de excelência, estimula a cobertura mais intensa da mídia em relação a casos
de omissão ou negligência, e leva as organizações de saúde a procurarem
assumir uma postura de zelo para seus pacientes e clientes. As organizações
de saúde são obrigadas por lei a desenvolverem programas e serviços de
Segurança do Paciente. Além disso, a ANS (Agência Nacional de saúde
Suplementar) desenvolveu um modelo de remuneração dos serviços de saúde
baseados em valor, a RN 452. Como nas demais empresas do mercado, e para
acompanhar as mudanças estratégicas que estão acontecendo no mundo,
amplia-se nos Hospitais, por exemplo, a busca pela comprovação de excelência
de seus serviços. Nesse sentido, são incentivadas, entre outras, iniciativas
capazes de assegurar novas maneiras de gerenciar os processos vinculados à
captação, retenção, valorização e reconhecimento de pessoas. Afinal, trata-se
de um recurso estratégico.
Em direção similar, adotam-se programas de qualidade, objetivando, por

exemplo, a acreditação hospitalar, com o intuito de despertar a confiança nos
procedimentos dos hospitais e garantir a fiscalização dos serviços por parte dos
clientes e da comunidade em geral.
As organizações públicas de saúde vivem uma crise que não seria apenas
devido às políticas de sucateamento e da consequente insuficiência de recursos,
mas de um complexo processo de desqualificação da assistência que combina
omissão, falta de ética, baixa responsabilidade institucional, descompromisso
com relação aos processos organizacionais, falta de solidariedade e apatia com
relação à dor e ao sofrimento alheio. A pandemia da COVID-19 tornou evidente
várias fragilidades há muito conhecidas na Saúde, como a falta de leitos, a
inflação nos insumos e materiais médicos e o despreparo dos profissionais de
saúde. Entretanto, as grandes catástrofes também descortinam o que há de
melhor: a solidariedade e o comprometimento com o ser humano, além das
infindáveis escalas de plantões dos profissionais de fizeram valer seus
juramentos de classe.
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O cenário organizacional vigente impulsiona a sustentação de posições
competitivas, exigindo o constante aumento da satisfação e da fidelidade dos
clientes, um dos principais desafios contemporâneos para a administração dos
sistemas de saúde. O processo competitivo impõe mudanças às organizações
já estabelecidas, na medida em que estas necessitam se defender tanto dos
concorrentes tradicionais, que estão desenvolvendo continuamente novos
produtos e serviços, quanto das pequenas empresas, empreendedoras, que
surgem com ofertas cada vez mais inovadoras.
O processo de mudança organizacional se faz, desta forma inevitável, em

todas as organizações e em todos os segmentos. As organizações bem-
sucedidos são aquelas capazes de efetuar mudanças para responder à
concorrência. Para tanto, entre outras características, estas são ágeis no
desenvolvimento e na oferta de novos produtos e serviços do mercado, possuem
processos de produção curtos e uma atividade contínua de inovação. Além
disso, para dar suporte às mudanças necessárias, elas dispõem de uma força
de trabalho igualmente flexível, que se adapta rapidamente e, muitas vezes,
radicalmente, às novas perspectivas do ambiente organizacional.
Entretanto é adequado mantermos a cautela ao efetuarmos mudanças, para

que estas não provoquem um turbilhão de estratégias organizacionais errôneas,
que possam surtir efeitos inversos aos esperados. Nesse sentido, para que a
liderança conduza de modo adequado as mudanças exigidas pela realidade é
fundamental a identificação dos fatores que condicionaram a estrutura, o perfil e
a cultura organizacional.
A responsabilidade gerencial reside no conhecimento das variáveis que

afetam os processos organizacionais, visando assegurar a construção de
mecanismos efetivos quanto ao enfrentamento dos obstáculos decorrentes das
mudanças de cenários. Para tanto é fundamenta; que se amplie a sensibilidade,
o senso de oportunidade e a visão lógica. A ausência dessas condições nos
torna incapazes de perceber a influência da diversidade do comportamento
humano, desvelada principalmente nas relações interpessoais. Logo, não
surpreende dizer que a resistência à mudança é um fenômeno presente em
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inúmeras ocasiões. Tal resistência, contudo, pode ser minimizada ou agravada,
dependendo das posturas dos agentes envolvidos.
Quais seriam então as condições favoráveis à resistência a mudanças?
1- Ligadas às pessoas que têm poder de veto (com autoridade para aceitar
ou rejeitar mudanças):
Ö Inércia;
Ö Incerteza e medo do desconhecido;
Ö Insegurança e medo de falhar;
Ö Ignorância acerca do que se quer alcançar com a mudança;
Ö Incompetência para lidar com o novo;
Ö Resistência a consultorias externas;
Ö Medo de perder poder;
Ö Ausência de tato por parte do proponente;
Ö O proponente não inspira confiança.
2- Pessoas que não têm poder de veto (sem influência na implementação

de mudanças):
Ö O fator surpresa;
Ö Ausência de informação acerca do modo como a mudança afetará os
postos de trabalho;
Ö Formação profissional deficitária;
Ö Ignorância;
Ö Receio de perda de status;
Ö Pressão dos pares;
Ö Medo de perder segurança;
Ö Alteração nas relações sociais;
Ö Falta de confiança em quem propõe a mudança;
Ö Ausência de participação.
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Em suma, é nesse contexto que as organizações são demandadas a gerenciar
a mudança, considerando que esta não ocorre de modo espontâneo. Na área da saúde,
na qual as organizações devem se adequar às necessidades e situações dos clientes,
acredita-se ser imprescindível, por exemplo, ouvir com frequência os líderes
comunitários e outras pessoas cujo interesse é a execução de programas que atendam
suas demandas o mais adequadamente possível.
Mas quem seriam os responsáveis pela mudança organizacional? Apesar de a

liderança ocupar um lugar central nesse processo produtivo, todos os envolvidos
devem ser estimulados a assumir papel de agentes de mudança. São exemplos os
administradores, os empregados ou, diante da necessidade de isenção e captação
de novos conhecimentos, os consultores externos, embora estes tenham a
desvantagem de não conhecer a funda a história, a cultura e os procedimentos
operacionais dos clientes.
Stephen Paul Robbins, em seu livro Organizational Behavior (Pearson, 2012)
sugeriu quatro vertentes das organizações, onde os agentes de mudança atuariam
são eles: a estrutura, a tecnologia, as instalações físicas e as pessoas (Quadro 1).
Quadro 1: As quatro vertentes organizacionais dos agentes de mudança.
VERTENTES ORGANIZACIONAIS
Alterações nas relações de autoridade,

ESTRUTURA
mecanismos de coordenação,
replanejamento do trabalho, adoção de
novos modelos estruturais, fusões,
aquisições, parcerias e outras.
Modificações na forma como o trabalho se

TECNOLOGIA
processa e nos equipamentos utilizados,
informatização e automatização.
Transformações no espaço físico do

INSTALAÇOES FÍSICAS
ambiente de trabalho
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Modificação de atitudes, habilidade,
PESSOAS
expectativas, percepções e/ou
comportamentos dos colaboradores.
Fonte: Modificado de Robbins, 2012.
E os processos de mudanças nas organizações inclui diversas etapas, as quais

podemos exemplificar:
ETAPA 1- Modificar as abordagens, se As organizações devem estar dispostas

necessário e prontas para modificar a forma como
prestam seus serviços.
Exemplos;
§ As maternidades de muitos países precisam se preocupar com o risco de
transmissão do HIV da mãe para a criança. Da mesma forma, os prestadores
de serviços de planejamento familiar devem incluir em sua orientação aos
clientes uma discussão sobre o sistema de proteção dupla;
§ A necessidade de levar os serviços a pessoas que vivem em áreas remotas
apresenta grandes dificuldades, No entanto, com previsão e capacidade de
adaptação, os programas podem organizar o trabalho de forma a tornar os
serviços mais acessíveis e convenientes.
Toda organização de saúde enfrenta

ETAPA 2- Planejar formas de lidar com
variações na demanda dos clientes, no
as oscilações naturais nos cenários do
estoque de suprimentos, na
segmento saúde
disponibilidade do pessoal de
atendimento e em outros elementos que
afetam a prestação dos serviços. Os
gestores e profissionais precisam então
estar preparados para esses eventos
comuns e estabelecer procedimentos
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para lidar com eles da melhor forma
possível.
Exemplos:
§ Os programas de planejamento familiar devem elaborar planos de

reserva para enfrentar situações de crise na prestação dos serviços,
entre elas a ausência ou escassez de suprimentos de anticoncepcionais,
por exemplo. As clínicas podem e devem pedir emprestados suprimentos
a outros estabelecimentos de saúde ou enviar solicitações de
emergência a uma farmácia local.
§ As organizações precisam enfrentar as perdas temporárias e
permanentes de pessoal. Em situações como essas, o trabalho pode ser
reorganizado e as tarefas específicas transferidas para outras pessoas.
Uma forma de garantir a continuidade dos serviços é treinar as equipes,
em vez de treinar somente as pessoas. Outro caminho é estabelecer
planos de contratação rápida de pessoal da reserva,
As organizações devem solicitar aos

ETAPA 3 - Buscar ajuda para fazer
clientes e outros interessados, opiniões
mudanças.
e sugestões sobre como fazer as
transformações necessárias. Entre os
grupos que podem ajudar estão os
membros do conselho de administração
da instituição, os líderes comunitários,
as organizações parceiras, os
responsáveis pelas políticas públicas e
as agências doadoras, que juntos, por
consenso, podem aumentar a aceitação
geral e reduzir a resistência.
20

Se por um lado, os gestores são avaliados por sua capacidade de adaptação a
um mundo em permanente e acelerada mudança, e devem adequar seu estilo e seus
conhecimentos ao novo perfil dos trabalhadores, estes, por um lado, precisam
desenvolver algumas habilidades críticas, apontadas como inquestionáveis,
fundamentais à sobrevivência em ambientes tão competitivos:
Ö Perícia: ser um bom especialista no que se propõe a fazer, capaz de contribuir

com algo de valor para o empregador;
Ö Contatos: conhecer gente. O networking é essencial para sua permanência no
mercado de trabalho;
Ö Empreendedorismo: agir como se estivesse dirigindo seu próprio negócio,
apresentando ideias e identificando oportunidades;
Ö Não rejeitar a tecnologia: ser um bom usuário da tecnologia da informação,
aprenda trabalhar com planilhas dinâmicas do Excel!
Ö Marketing: saber comunicar seu desempenho e o de seu grupo de trabalho;
Ö Manter-se em aprendizagem contínua: manter a humildade de aprender a
aprender.
O Fórum Econômico Mundial é uma das mais respeitadas instituições globais sobre
economia e tendências do planeta. Além do famoso encontro que acontece anualmente
em Davos, na Suíça, a instituição divulgou uma série de conteúdos que tem como
objetivo instruir as pessoas sobre o futuro do mercado e profissões. Um dos mais
requisitados é o estudo sobre as habilidades necessárias para o futuro.
As 10 habilidades necessárias para o futuro do trabalho
Pensamento analítico e inovação

Para inovar, você é obrigado a fazer uma análise do objeto do seu projeto. Hoje,
possuímos uma abundância de informações e dados sobre praticamente todos os
mercados do mundo. Portanto, ter a capacidade de fazer um diagnóstico (análise)
correta, usando informações, aumenta muito as chances da criação de inovações
assertivas.
21

Aprendizado ativo e estratégias de aprendizado
Existe um fio condutor entre este tópico e o anterior: informação. Eu costumo dizer
que, antes da internet, o ensino formal (escolas, universidades e bibliotecas) possuía o
monopólio da informação e nos transformava em alunos passivos. Você se sentava na
cadeira, um professor passava o conteúdo, as tarefas e você executava. Hoje, faz-se
necessária esta mudança de chave. Em vez de receber algo pronto de algum tutor, você
deve criar uma estratégia de aprendizado baseado nas suas necessidades e se tornar
um aluno ativo, buscando conteúdos que façam sentido para o seu desenvolvimento.
Criatividade, originalidade e iniciativa

Cada vez mais, os trabalhos repetitivos serão substituídos pela tecnologia. Na
minha primeira empresa, por trabalharmos com exportação e importação, possuíamos
muito trabalho burocrático para confecção de documentos. Era uma espécie de linha de
produção de documentos, que em muitos momentos possuíam dados repetidos. Vendo
isso, decidi criar um sistema de inteligência artificial simples, que simplificava muito esta
linha de produção. Veja: identifiquei um problema, criei uma solução original e tomei a
iniciativa de implementá-la. Cada vez mais, este tipo de conduta se tornará necessária
no mercado.
Design de tecnologia e programação

A “programação é a alfabetização do século 21” e cada vez mais precisaremos
programar e desenhar soluções tecnológicas para mantermos a nossa relevância no
mercado de trabalho.
Pensamento crítico e análise

Mais uma vez, a palavra “análise” aparece neste ranking. Não é por acaso. Talvez a
capacidade de analisar e criticar (no sentido construtivo da palavra) seja a base para
todas as outras habilidades. Seja na sua autoanálise e autocrítica (algo que exigimos
muito em políticos, mas nem sempre estamos dispostos a fazer), seja na análise e crítica
da empresa onde você trabalha. Sem isso, nem você, nem a sua empresa saem do
lugar onde se encontram.
22

Resolução de problemas complexos
Façamos uma brincadeira entre problemas simples e problemas complexos.
Imagine que você tenha ficado resfriado e vá à farmácia comprar um remédio. Você está
resolvendo o problema de uma forma simples. Mas vamos pensar de forma um pouco
mais complexa: você ficou resfriado pois seu corpo foi exposto ao frio. Ele foi exposto
ao frio porque você ficou com a roupa molhada. Você ficou com a roupa molhada porque
estava chovendo. Você só pegou chuva porque saiu de casa sem guarda-chuvas. Na
próxima vez, você poderá sair novamente na chuva, se molhar, ficar resfriado e ter que
comprar um remédio (resolução de problema simples) OU poderá simplesmente sair de
guarda-chuva e resolver a causa raiz do problema (resolução de problema complexo).
Liderança e influência social

Talvez este seja o tópico com o título mais autoexplicativo de todos. Construir
credibilidade e autoridade para influenciar e liderar, entregando para as pessoas o que
elas querem, gostam ou precisam tornar-se um diferencial imprescindível para quem
quer se destacar nos dias de hoje
Inteligência emocional
Nunca tivemos tantas pessoas tendo problemas emocionais e, por isso, nunca
tivemos tantas pessoas buscando terapia. Em um mundo onde estamos conectados o
tempo todo e onde todos parecem lindos, felizes e ricos no Instagram, tendemos a fazer
comparações com a nossa vida, que não é tão florida quanto a vida das redes sociais e
muitas vezes, isso gera ansiedade e até depressão. No trabalho não é diferente. Todos
os itens acima colocam você numa postura mais ativa em relação a ele. Você precisará
analisar, criar, pensar, criticar. E muitas vezes irá errar, ter seus projetos rejeitados pelos
seus chefes ou pelo mercado. E sim, você errará muito neste caminho e precisará lidar
com todas estas frustrações.
Raciocínio, resolução de problemas e ideação

Novamente surge o termo “resolução de problemas”. Aqui, a interpretação é um
pouco diferente. Quando você soluciona um problema, você começa com as criações
23

de ideias para resolvê-los (ideação) e precisa usar do raciocínio para fazê-lo. A questão
aqui é explicar (para você ou para os outros) o seu raciocínio.
Análise de sistemas e avaliação

Análise, de novo. Aqui, focada em sistemas (podem ser sistemas de TI,
ecossistemas empresariais ou até mesmo o próprio ecossistema). O objetivo, uma vez
mais, é entender a lógica por trás do sistema analisado e avaliá-lo, vendo pontos
positivos e negativos.
Concluindo este capítulo, vejamos um resumo de cenários que compõem as

tendências do ambiente de trabalho atual, proposto por John R. Schermerhon (Exploring
Manegement, 6th edition, Wily, 2019):
No mundo dos negócios, vence a

empresa que colocar primeiro seus
FOCO NA VELOCIDADE produtos ou serviços no mercado. O

trabalho tem que ser bem-feito na hora
certa.
TI abre espaço para novas oportunidades

no ambiente de trabalho
PREDOMINÂNCIA DA TECNOLOGIA
Trabalho participativo e com alto

envolvimento, estímulo ao conhecimento,
VALORIZAÇAO DO CAPITAL experiência e comprometimento de
HUMANO todos.
ABANDONO DO “CONTROLE” Extinção de estruturas hierárquicas

rígidas e inflexíveis.
24

Menos velocidade e mais
horizontalidade, reunião de talentos para
ÊNFASE NO TRABALHO EM EQUIPE solução criativa de problemas.
Organizações interligadas para promover

a comunicação e a coordenação
CONVERSÃO À REDE intensivas em tempo real, interna e

externamente.
Uma nova geração de trabalhadores com

menor tolerância à hierarquia, mais
NOVAS EXPECTATIVAS DA FORÇA informalidade e mais atenção ao mérito
DE TRABALHO do que status ou tempo der experiência.
Os trabalhadores forçam as organizações

a prestar mais atenção ao equilíbrio das
PREOCUPAÇÃO COM O EQUILÍBRIO demandas entre trabalho e assuntos
VIDA-TRABALHO pessoais.
25

Capítulo 3- Eficácia organizacional como diferencial competitivo
Para alcançar e manter a excelência, as organizações contemporâneas precisam

assumir uma visão diferenciada que proporcione liderança à organização, e não apenas
liderança na organização. Os líderes deverão dar aos empregados um senso de direção,
um propósito compartilhado e significado que persista, apesar das mudanças na
administração ou no mercado.
Como vimos no capítulo anterior, a sustentação do desempenho organizacional

diferenciado é o desafio das instituições que, diante da intensa competitividade, são
forçadas a sobreviver em ambientes sob forte pressão. Portanto, espera-se que as
organizações superem continuamente seu desempenho apoiadas em critérios como:
Ö Ética e responsabilidade social;

Ö Capacidade de inovação e desenvolvimento pessoal;
Ö Produtividade;
Ö Lucratividade.
Eficiência x eficácia: rumo à excelência
Este binômio, que é um conceito da economia, está cada vez mais considerado
como um diferencial para as organizações no setor da saúde. Uma das principais
responsabilidades dos gestores é projetar organizações que acomodem os elementos
contingenciais de estratégia, ambiente, tamanho, ciclo de vida, tecnologia e cultura. A
descoberta do ajuste correto resulta na eficácia organizacional, ao passo que um
equilíbrio deficiente pode levar ao declínio ou ao fim da organização.
Os esforços empresariais se direcionam ao alcance dos resultados desejados.

Nesse sentido, eficácia é um conceito abrangente que representa o grau de realização
das suas metas. Eficiência, por outro lado, é um conceito mais limitado, que diz respeito
ao volume de recursos utilizados para se produzir uma unidade de produto ou serviço.
Se uma organização atinge determinado nível de produção com menos recursos do que
outra, diz-se que ela é mais eficiente. Entretanto, embora às vezes a eficiência possa
conduzir a eficácia, nem sempre elas estão relacionadas. Uma organização pode ser
altamente eficiente e não conseguir alcançar suas metas, porque produz um serviço ou
26

produto para o qual não existe demanda. Ou ainda pode alcançar suas metas
financeiras, por exemplo, mas ser ineficiente.
Nas empresas brasileiras, em particular, a assistência médica tem sido um dos

benefícios mais valorizados pelos empregados, e a abrangência do plano de
saúde oferecido pode ser decisiva para atrair e reter profissionais. Contudo, na
balança de negócios, os custos com saúde ficando cada vez mais altos. Daí esse ser
um dos temas mais debatidos por governos e empresas em âmbito mundial.
Há estudos que apontam que a medida em que os custos na saúde subiram, foi
preciso maximizar a eficiência e os resultados dos recursos investidos. Esses mesmos
estudos apontam que mais de 30% das internações nos hospitais brasileiros, públicos
e privados são desnecessários, o que ilustra bem nem sempre haver uma relação direta
entre eficácia e eficiência. E mostram ainda, que uma das principais causas do aumento
dos custos com a saúde é o envelhecimento da população, ao demandar mais cuidados
médicos e hospitalares.
A incorporação de novas tecnologias e o aumento das doenças crônicas são

exemplos de condicionantes relevantes que favorecem a elevação dos custos relativos
ao tratamento da saúde desse estrato da população.
A reorientação do sistema diante dessas variáveis faz com que se busque dotar os
serviços públicos de maior eficácia, retirando-os da marginalidade no setor de saúde.
Para alguns, o que caracteriza a prestação dos serviços públicos de saúde é a
ineficiência e baixa qualidade. Nesse sentido, há de se repensar continuamente a
práticas desses serviços, buscando superar os fatores responsáveis por seu baixo
desempenho. Normalmente essa situação é relacionada apenas à falta de recursos,
sejam humanos ou materiais, e à baixa qualificação do pessoal, desconsiderando-se
que a existência de recurso, por si só, não garante a qualidade de serviços. O baixo
desempenho que verificamos no setor público, no entanto, não pode ser atribuído
apenas à incompetência, à desmotivação, aos baixos salários ou às más condições de
trabalho. O despreparo gerencial de um indivíduo incapaz de conduzir o grupo
rumo à consecução dos objetivos organizacionais é um condicionante
significativos dessa situação indesejada. A gerência dos serviços públicos de saúde
não pode ser apenas um discurso, oque requer ditá-los de uma lógica distinta dos
serviços privados e da excessiva burocracia. Isso significa dizer uma lógica capaz de
27

estimular o compromisso dos servidores em oferecer serviços de excelência voltados
para o atendimento das necessidades da população.
Pesquisadores contemporâneos focados nas mudanças estratégicas na área da

saúde, nos últimos anos acentuam que tais mudanças, principalmente, sob o enfoque
da melhoria da qualidade, decorrem do aumento da exigência dos clientes e das
determinações do Ministério da Saúde sobre os padrões de desempenho das
organizações. Tais melhorias, em sua maioria baseadas em novos meios de
treinamento e capacitação de funcionários, na formação da cultura do hospital e,
também na integração das atividades da organização, devem ter como foco,
fundamentalmente, a vida humana.
Pressupõe-se que a qualidade seja o alicerce da eficácia organizacional no

campo específico das organizações de saúde, e que o desenvolvimento de programas
de garantia da qualidade seja uma necessidade em termos de eficiência, e uma
obrigação do ponto de vista ético e moral. A implantação da cultura da qualidade ainda
enfrenta dificuldades de natureza metodológica, em face do desafio da melhoria dos
processos clínicos, e organizacional, em virtude da resistência e da baixa adesão em
geral observada entre os profissionais de saúde. Como exemplo temos os sistemas de
acreditação hospitalar, já considerados modelo padrão para avaliação da qualidade da
assistência em saúde, que acabaram por incorporar a perspectiva gerencial da
Qualidade Total como base do seu processo de análise das organizações de saúde.
Logo, a eficácia destas organizações depende, sobretudo, das relações que se
estabelecem entre pessoas, tecnologia, recursos e administração. Contudo, entre esses
fatores, a administração tem o papel determinante, uma vez que cabe a ela a
coordenação dos recursos disponíveis para atingir os objetivos organizacionais. Em
outras palavras, a realização de ações de planejamento, acompanhamento e avaliação,
também denominada Gestão, possibilita às organizações mudar os níveis de atenção e
investir na qualidade dos serviços. Por sua vez, o estilo de gestão resulta de um trabalho
que pode ser mais ou menos burocrático, dependendo de inúmeras variáveis. Contudo,
o estilo de gestão deve se adequar a organização, às estratégias e aos perfis das
pessoas que a executam. Embora não possamos identificar um estilo de gestão eficaz
em todas as situações, é possível salientar algumas características que tornam as
organizações de saúde mais eficazes (Figura 2):
28

Ö Tarefas inovadoras e rotineiras, caracterizadas por níveis de complexidade
distintos e ausência de padrões rígidos, realizadas por pessoas propensas a
aceitar valores mais grupais do que individuais;
Ö Dirigentes que compreendam a realidade social em que se insere a organização
e, além disso, evidenciem competências que favoreçam o funcionamento efetivo
do processo de gestão;
Ö Gestores cujas decisões sejam poiadas por sistemas de informações gerenciais.
Figura 2: O ciclo da eficácia organizacional
Estabelecer e divulgar a
missão e as metas
organizacionais
Avaliar a eficácia da Selecionar estratégias para

organização alcançar metas
Projetar a organização de
modo a sustentar as
estratégias delineadas
Fonte: Adaptado de Souza, V.L. 2015.
Há outra convergência muito importante no tocante `a sustentação da eficácia

organizacional: a formulação das orientações estratégicas organizacionais, como a
missão, visão, estratégias e metas serem construídas de modo compartilhado. Além
29

disso, essas organizações adotam mecanismos objetivando dar publicidade contínuas
ao seu conteúdo especialmente dirigido à clientela interna, de modo que estas se
constituam, de fato, em diretrizes e padrões de desempenho. Em especial quanto às
estratégias, é importante manter-se atento à sua formulação, considerando que sua
inadequação impedirá a transformação da visão, um sonho organizacional, em
realidade. Consequentemente, dificultará o alcance das metas delineadas para
assegurar o alinhamento do desempenho humano ao organizacional. Ainda é
importante ressaltar que as estratégias de diferenciação, em sua maioria decorrentes
da aprendizagem, da inovação e da adaptação contínuas, fortalecem a imagem de
excelência da organização. Nesse sentido, é provável que organizações de saúde
extremamente burocráticas enfrentem sérias dificuldades para a adequada execução
de estratégias. A resistência à mudança auxilia a construção de uma imagem de
obsolescência.
Para finalizar, a avaliação da eficácia da organização exige a mensuração do grau

de satisfação dos interessados, o que se pode sugerir que haja três abordagens
contingenciais: abordagem de metas; abordagens de recursos do sistema e abordagem
do processo interno (Quadro 2).
Quadro 2: Abordagens contingenciais na avaliação da eficácia organizacional
ABORDAGEM DE METAS § Interessa-se pela saída e se a

organização alcança suas
metas;
§ É utilizada em business, porque
as metas da produção podem
ser prontamente medidas
ABORDAGEM DE RECURSOS DO § Avalia a eficácia observando o

SISTEMA início do processo e verificando
se a organização efetivamente
obtém os recursos necessários
para um alto desempenho;
§ De modo geral é utilizada em
organizações sem fins lucrativos
e de bem-estar social, quando se
30

torna difícil a obtenção de outros
indicadores de desempenho.
ABORDAGEM DO PROCESSO INTERNO § Examina as atividades internas,

avaliando a eficácia por meio de
indicadores da saúde interna e
da eficiência;
§ É importante, considerando que
o uso eficiente de recursos e o
funcionamento interno
harmonioso são meios de se
medir a eficácia;
§ Tais medidas são relevantes à
eficácia, considerando a ênfase
atual no comprometimento dos
envolvidos.
Fonte: Adaptado de Souza, V.L., 2015
Todavia, a mensuração do desempenho organizacional não reside

exclusivamente na eficácia organizacional. A eficiência organizacional é outra medida
comumente adotada com esse propósito, definida como a relação entre a quantidade e
a qualidade do trabalho realizado e dos recursos utilizados.
Schermerhon (2007) afirma que produtividade se evidencia por meio duas

dimensões:
1- Eficiência do desempenho: Medida dos custos dos recursos utilizados para

o alcance das metas alcançadas;
2- Eficácia do desempenho: Medida do alcance de uma meta ou de uma saída
do processo produtivo.
A eficácia do desempenho relaciona-se ao cumprimento de metas em termos de

quantidade e qualidade, o que além de oferecer a manutenção da produtividade
desejada pela organização, permite o atendimento das exigências dos clientes.
Entretanto, a referida produção será eficiente se for alcançada com um custo mínimo de
alocação de recursos. Isso implica dizer que a ocorrência de erros reiterados no
processo produtivo e o desperdício de recursos tornam o processo produtivo ineficiente
31

(Quadro 3). Por essa razão, a adequada gestão requer o uso de indicadores capazes
de evidenciar os níveis obtidos de eficiência e eficácia organizacional.
Quadro 3: Produtividade e dimensões do desempenho organizacional
Cumprimento da meta
Eficaz, mas NÃO Eficiente: Eficaz e Eficiente:
§ Metas alcançadas; § Metas alcançadas

§ Desperdício de § Sem desperdício
recursos. de recursos;
Alto
§ Alta produtividade.
Nem Eficaz, nem Eficiente: Eficiente, mas NÃO Eficaz:
Baixo § Metas não § Metas não

alcançadas; alcançadas;
§ Desperdício de § Sem desperdício
recursos. de recursos.
Fraco Bom
Fonte: Adaptado de Souza, V. L., 2015
Excelência nas Organizações
É notório que no século que no século XX o aprimoramento da tecnologia e do

conhecimento humano impulsionou a sociedade a exigir níveis crescentes de excelência
dos produtos e serviços fornecidos pelas organizações de saúde, à semelhança das
demais. Mas o que significa excelência?
Um sinônimo adequado pode ser a expressão criação de valor. Traduzindo a

utilização desse conceito para organizações de saúde, reafirmamos que se trata da
prestação de serviços inovadores, com prontidão de atendimento, custos cada vez
menores e qualidade crescente. Para tanto, um número cada vez maior de organizações
32

utiliza uma diversidade de indicadores de desempenho sob a perspectiva do cliente e
dos colaboradores (Figura 3).
Figura 3: Perspectivas dos indicadores de desempenho
Perspectiva do COLABORADOR:
Perspectiva do CLIENTE: Ö Retenção de talentos;
Ö Grau de satisfação e lealdade ; Ö Desenvolvimento da carreira;
Ö Market share ou parcela de Ö Satisfação no trabalho e motivação para o
participação no mercado.
desempenho de tarefas.
Fonte: Adaptado de Souza, V.L., 2015
As organizações interessadas na excelência, ao se orientarem explicitamente para

o atendimento das necessidades do cliente, priorizam quatro atributos:
1- Quadro de pessoal enxuto;

2- Empowerment;
3- Estrutura e colaboração horizontais;
4- Uso de TI (tecnologia da informação).
A busca da comprovação da excelência nos serviços é uma tendência crescente

entre as organizações de saúde, atribuída, principalmente, ao cumprimento das
imposições legais e à necessidade de manter a credibilidade junto aos clientes.
Analisemos as condicionantes da Excelência Organizacional sob quatro dimensões:
1- Orientação estratégica:
Ö Perto do cliente;
Ö Reposta rápida;
Ö Foco e metas claras;
Ö Estabelecimento de vínculos Inter organizacionais.
2- Alta Administração:
Ö Visão de liderança;
Ö Inclinação para a ação, mudança e aprendizagem;
33

Ö Fundação de valores básicos;
Ö Facilitação da administração do conhecimento.
3- Projeto organizacional:
Ö Quadro de pessoal enxuto;
Ö Empoderamento para aumentar a capacidade empreendedora;
Ö Estrutura e colaboração horizontais;
Ö Avaliação e controle equilibrados;
Ö Tecnologia eletrônica, e-commerce.
4- Cultura organizacional:
Ö Clima de confiança;
Ö Compartilhamento de informações;
Ö Produtividade por meio de pessoas;
Ö Visão de longo prazo;
Ö Valorização da adaptação e do aprendizado.
O crescimento das exigências da populacionais, governamentais e de agências

regulatórias sobre os hospitais brasileiros faz com que eles se empenhem na
implementação de novos processos e formas de gestão, de modo a construir uma
imagem de excelência. Entretanto para que haja a desconstrução da imagem negativa
sobre as organizações de saúde exige que os hospitais sejam administrados como uma
empresa de qualquer outro setor, onde há concorrência, regras e onde o descaso é
substituído pela preocupação com o cliente e com a imagem que a população como um
todo tem sobre a instituição.
As organizações de saúde têm como missão principal oferecer recursos

diagnósticos, terapêuticos e de promoção da saúde para que os pacientes possam
restabelecer sua condição de saúde o mais rapidamente possível. Entretanto é
impossível identificar um estilo de gestão adequado a qualquer organização de saúde.
As demandas das realidades organizacionais são distintas, embora pertençam ao
mesmo nicho de negócio. Porém há uma demanda comum que permeia quaisquer
organizações interessadas em uma administração eficaz de serviços de saúde: o
empenho de indivíduos e grupos para concretização das orientações estratégicas,
entregando valor com acolhimento.
34

O atendimento da missão, a transformação da visão em realidade, com base nos
valores organizacionais, objetivando a sustentação da excelência exige, principalmente,
atenção às mudanças que ocorrem dentro e fora da organização, envolvimento com as
pessoas no decorrer de suas atividades e capacidade de mobilização dos colaboradores
na direção dos resultados desejados. Excelência não é somente um conceito, uma
construção teórica. É uma filosofia, uma visão do mundo, uma escolha
consciente.
Enfim, considerando que gerir é decidir, que, por sua vez, significa fazer escolhas,
uma competência gerencial valorizada em organizações contemporâneas de saúde é a
adequada leitura do contexto estratégico no qual se inserem os serviços. É essencial
atender às necessidades das partes interessadas, em suas diversas dimensões (Figura
4).
Figura 4: Dimensões das necessidades dos interessados em Saúde
Fonte: Souza, V.L., Gestão de pessoas em Saúde, 2015.
Existem problemas de eficácia e de eficiência de gestão no setor público e no setor

privado, como também existem ilhas de excelência em ambos, mostrando que é
possível. E qual seria o papel do gestor na construção da cultura de qualidade?
35

Liderança, tecnologia, estratégias de artes marciais, como manter equipes de alta
performance e parcerias público-privadas.
O setor saúde no Brasil enfrenta um grande problema que é o despreparo para a

fase pré-doença. Temos um sistema voltado para a hospitalização, e que não investe
na atenção primária, na contramão dos países e experiências de sucesso com a saúde.
36

Capítulo 4- Gestão estratégica de pessoas
O grande diferencial entre as empresas atualmente reside, tão somente, no

potencial do capital humano e no ativo intelectual de cada uma. As mudanças, a busca
por formas alternativas de pensar, fazer, investigar e planejar estão presentes a todo
instante em nosso cotidiano. Os avanços das pesquisas na área da saúde impelem seus
profissionais a absorver tais inovações e, consequentemente, a buscar ambientes de
trabalho que reconheçam a importância do crescimento pessoal, e que o incentivem e
apoiem.
No cenário atual é importante estabelecer forte vínculo entre a gestão do

conhecimento e a gestão de pessoas. Para tal, questões pertinentes como a gestão do
conhecimento e suas práticas atuais, o apoio da tecnologia da informação e a utilização
de sistemas contemporâneos de gestão de pessoas que propiciem a compatibilização
de objetivos individuais e organizacionais.
Gestão do conhecimento
É uma área cuja delimitação ainda se encontra indefinida. Consolidou-se logo

após os movimentos de qualidade total, dos anos 1980, e de reengenharia, do início dos
anos 1990. Essa nova era surge em resposta às profundas mudanças pelas quais as
organizações estão passando, em decorrência da valorização do conhecimento,
imprescindível ao enfrentamento dos desafios organizacionais contemporâneos. A
gestão do conhecimento consiste em ações sistemáticas, baseadas em políticas e
metodologias, apoiadas em grande parte, mas não somente, em tecnologia, qua variam
conforme a cultura da organização, visando facilitar a criação do conhecimento e seu
aproveitamento na inteligência organizacional. Baseia-se na relação entre
conhecimento e informação no nível indivíduo-indivíduo e no nível indivíduo-
organização. Quando nos referimos à informação, estamos tratando do fluxo de
informações. Por sua vez, ao destacarmos o vocábulo conhecimento, estamos
afirmando que ele se origina desse fluxo de informações.
Ao contrário do que se esperava diante dos avanços tecnológicos, as pessoas e

o capital intelectual de cada uma tornaram-se o nosso bem mais precioso. Há um
bombardeio constante de uma quantidade de informações e exigências até pouco tempo
37

inimagináveis, que nos levam a atualizações diárias, aprofundamentos e absorção de
novos conhecimentos. Trata-se da era do conhecimento. É por meio do conhecimento
que as pessoas aumentam sua capacidade profissional e tornam-se preciosas para as
organizações, pois o somatório dos conhecimentos individuais permite que as empresas
obtenham o capital humano necessário para tornarem-se competitivas.
Compõem as práticas de gestão do conhecimento:
1- Gestão por competências;

2- Mapeamento do conhecimento organizacional;
3- Aprendizagem organizacional;
4- Ensino à distância.
Nem sempre as habilidades e conhecimentos individuais dos colaboradores

podem ser aplicados, em sua totalidade, à empresa. A formação de uma equipe de
trabalho que tenha êxito em trabalhar juntos e onde as metas são alcançadas traduz
uma competência organizacional. Daí a relevância contemporânea da gestão de
competências.
As organizações devem definir adequadamente suas expectativas e

necessidades em relação ao conhecimento, habilidades e atitudes indispensáveis ao
desempenho pretendido. Expectativas inadequadas em relação ao trabalho das
pessoas acarretam duplicação de atividades, ausência de clareza das metas a serem
alcançadas e o exercício ineficaz da liderança. Uma gestão eficaz do conhecimento
deve, portanto, assegurar a transparência interna e externa suficiente e ajudar os
funcionários individuais a localizarem o que precisam. A criação de um ambiente
propício é imprescindível ao aumento da criatividade, ao interesse por novos
aprendizados e à busca por soluções inovadoras. Algumas das práticas organizacionais
com tal finalidade são: a vinculação de recompensas ao desempenho, a remodelagem
e adequação das funções às novas exigências da empresa que aprende, e a
transparência relativa às expectativas e aos objetivos. Outras, ao contrário, reduzem a
motivação e o comprometimento com o trabalho.
Em suma, o compartilhamento e a distribuição do conhecimento estão fortemente

ancorados nos processos de comunicação. Logo, um processo de comunicação eficaz,
38

além de incluir a tríade emissor-mensagem-receptor, também requer esforços para
evitar as barreiras que costumam afetá-lo, que podem ser divididas em dois grupos:
BARREIRAS ORGANIZACIONAIS BARREIRAS INDIVIDUAIS
§ Percepções divergentes;
§ Sobrecarga de informação;
§ Diferenças semânticas;
§ Ruído;
§ Diferenças de status;
§ Pressões de prazo;
§ Foco no próprio interesse;
§ Colapsos na rede;
§ Espaço psicológico;
§ Informação distorcida;
§ Pouca capacidade de ouvir.
§ Barreiras interculturais.
A retenção do conhecimento pode estar intimamente ligada às suas formas de

armazenamento e atualização. Daí a utilidade das ferramentas disponibilizadas pelos
profissionais especializados em teoria da informação, responsáveis pelo
armazenamento de ados que serão usados, no momento certo, para atender à solução
de problemas organizacionais.
Em especial nas organizações de saúde, é necessário o desenvolvimento de

procedimentos de rotina, de informações constantes, para que os responsáveis pelo
armazenamento dos conhecimentos possam realizar suas tarefas.
Concluindo, afirmamos que a gestão do conhecimento não se resume ao

mapeamento na organização, e nem sequer ao estímulo à aquisição de conhecimentos
por meio de estratégias de gestão apoiadas na tecnologia de comunicação e
informação. De fato, trata-se da transformação de competências individuais
organizacionais, processo que a maioria denomina gerenciamento dos recursos
humanos (GRH), mas que hoje pode ser inadequada para se nomear a gestão com foco
no desenvolvimento do conhecimento.
39

Gestão estratégica de pessoas
A era do conhecimento, com seu clamor por pessoas que desenvolvem e

atualizam constantemente seus conhecimentos, coloca em xeque as práticas
tradicionais de GRH. Nestas, o homem é tratado como mero coadjuvante de um
espetáculo maior, e cujos resultados devem ser potencializados, apenas, a pedido da
organização. Gradativamente essa forma de pensar e agir vem sendo abandonada,
considerando que não mais atende às exigências do contexto organizacional
contemporâneo.
Uma gestão estratégica de pessoas e que, portanto, privilegie o constante

desenvolvimento do conhecimento de seus empregados, deve lançar mão de práticas
institucionalizadas para direcionar as competências individuais, entendendo-se
competências como um conjunto de capacidades e saberes que se manifestam nas
atividades realizadas pelas pessoas. Entretanto, para tal, há que se atualizar o modo de
lidar com as pessoas em seu ambiente de trabalho.
O modelo de gestão deve ser comprometido como o conjunto de políticas,

práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para
interferir no comportamento humano e direcioná-los no ambiente de trabalho.
Condições para assegurar a efetividade organizacional:
1- Delineamento de funções alinhadas às estratégias;

2- Implantação e manutenção de um ambiente de trabalho satisfatório e seguro;
3- Elaboração de políticas eficazes de atração, retenção do capital humano,
qualificação, gestão do desempenho e da remuneração.
É no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. As

empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir- lhes a
visão e o propósito. É imprescindível a atualização do modo de lidar com as pessoas no
trabalho. O centro da mudança reside no deslocamento do foco de cargo para a gestão
de competências.
40

O processo da gestão das pessoas
Atração:
Recrutamento e
seleção
Carreiras e Treinamento e
recompensas desenvovimento
Atração
O ponto de partida da gestão de pessoas é a composição da equipe. Prever e

prover a empresa de pessoas com perfis capazes de assegurar os níveis de
desempenho desejados. Em outras palavras, esse instrumento de gestão fornece os
insumos necessários aos processos de atração e seleção. Enquanto a atração refere-
se à localização de candidatos às vagas existentes ou previstas, a seleção diz respeito
à avaliação das pessoas atraídas, objetivando a escolha das percebidas como as mais
adequadas para o exercício da função.
Nas empresas dedicadas à prestação de serviços de saúde, sobretudo na inciativa

privada, a obtenção de vantagem competitiva para o adequado enfrentamento dos
concorrentes demanda a captação de um capital humano que garanta patamares
sustentados de excelência. A efetividade organizacional exige rigor na atração e seleção
de seus colaboradores. Além do saber do profissional em sua área, consideram outros
aspectos dos candidatos, como capacidade cognitiva, desejo de aprender, motivação,
criatividade e disposição para trabalhar em grupo.
41

Treinamento e desenvolvimento
Em decorrência das exigências do mercado, as ações de treinamento e

desenvolvimento (T&D) são cada vez mais, decisões que não devem ser
negligenciadas, em face da necessária atualização contínua do capital intelectual da
organização. Além disso, tais ações possuem a função de retenção dos talentos na
medida em que promovem condições para o desenvolvimento da carreira dos
empregados.
Todavia, para que as ações de T&D assumam esse papel é indispensável que
seu conteúdo seja motivador. E, principalmente, garanta uma relação custo x benefício
positiva, ou seja, um estreito vínculo com as demandas das estratégias. Eventos mal
planejados ou inadequados ao público-alvo podem, por exemplo, impedir o retorno
financeiro esperado, provocar a insatisfação ou a desmotivação dos participantes.
Em suma, ações de T&D efetivas contribuem para a melhoria do desempenho

nos três níveis (individual, de equipe e organizacional) e para a atualização dos perfis
de competência dos profissionais que atuam na organização, quer no âmbito cognitivo,
quer no comportamental.
Carreira e sistemas de recompensas
A organização atraiu os talentos necessários e, além disso, propicia a eles

oportunidades de desenvolvimento. Torna-se necessário estimular a transferências das
competências dos profissionais para a organização e reter os denominados talentos. Há
inúmeras práticas comumente aplicadas em várias organizações, públicas e privadas,
objetivando a retenção de talentos. O enriquecimento de funções e o job rotation são
possibilidades que favorecem a criação de oportunidades de novos horizontes para a
carreira dos profissionais. Uma alternativa refere-se à adoção de sistemas de
recompensas, envolvendo incentivos financeiros e não financeiros, cujos propósitos são
o autodesenvolvimento e o aumento do compromisso com o desempenho
organizacional. Gestores interessados na retenção de talentos se empenham na criação
de uma atmosfera caracterizada pela confiança, companheirismo e senso de
colaboração. O intuito é a intensificação do vínculo das pessoas com a empresa, de
modo a estimular o comprometimento, com contribuições aderentes às necessidades
42

organizacionais. Logo, é notório o vínculo entre a gestão do conhecimento e a gestão
de pessoas. O capital humano, ao ser constituído por competências individuais inter-
relacionadas, coletivamente propicia o alcance de metas organizacionais, projetando a
organização rumo ao futuro desejado.
Contudo, caso as diferenças de expectativas não sejam adequadamente

gerenciadas, podem gerar conflitos, acarretando prejuízos, principalmente ao
desempenho organizacional.
Dois grandes desafios gerenciais contemporâneos são a atração e a

retenção de pessoas com competências individuais que garantam o alcance dos
resultados organizacionais desejados. Para tanto, o gestor deve tomar, continuamente,
decisões voltadas à promoção e valorização do desempenho, bem como ao
desenvolvimento da carreira de seus colaboradores. Caso contrário, profissionais que
contribuem de modo relevante para a execução das estratégias delineadas para a
concretização da visão podem solicitar seu desligamento para continuar seu
desenvolvimento em outra organização. E este profissional, considerado um talento,
pode decidir trabalhar no concorrente, situação extremamente comum em organizações
de saúde, que não investem em seu capital humano.
Resumidamente, a gestão estratégica de pessoas passa, necessariamente, por:
Ö Reconhecimento da importância do papel do indivíduo na efetividade

organizacional;
Ö Estabelecimento de parcerias nas equipes de trabalho;
Ö Atração e retenção de pessoas com competências individuais pertinentes aos
objetivos da empresa;
Ö Treinamento e desenvolvimento dessas competências;
Ö Vínculo permanente entre a gestão de pessoas e a gestão do conhecimento.
43

Capítulo 5- Escritório da Gestão de Pessoas: Setor de Recursos Humanos nas
organizações
Como visto em outros capítulos, a gestão de Recursos Humanos tornou-se um

setor estratégico dentro das organizações. Chamaremos de Escritório de Gestão de
Pessoas o setor responsável pelo gerenciamento de todos os processos envolvendo o
capital humano, como o recrutamento e seleção (R&S); cargos e salários (C&S);
treinamento de desenvolvimento(T&D); planos de carreira (PC), avaliação de
desempenho (AD), benefícios sociais e saúde e segurança no trabalho. A atual gestão
de recursos humanos pode ter muitos outros nomes, como gestão de pessoas,
desenvolvimento humano e organizacional, e gente & gestão. Com o tempo, sua missão
também evoluiu: hoje, ela visa promover o crescimento organizacional por meio de
profissionais talentosos, integrados e motivados para atingir grandes objetivos.
Nesse sentido, além de um setor da empresa, a gestão de pessoas é um conjunto

de práticas. Envolve a atração de talentos, a integração ao time de trabalho, a
mensuração de resultados, o planejamento estratégico e a motivação diária da equipe.
São tantas as atribuições que o profissional de RH precisa sempre se atualizar para
conhecer as novas práticas.
Qual a importância da gestão de recursos humanos?

Mais do que falar, é preciso apresentar pesquisas que comprovem a importância
da gestão de pessoas para as empresas, assim tem-se uma base sólida para discussão.
Em primeiro lugar, empresas que têm boas práticas de gestão de pessoas conseguem
arquitetar um ambiente de trabalho de qualidade. De acordo com pesquisa da Sodexo,
essa qualidade de vida torna os profissionais até 86% mais produtivos e o negócio até
70% mais rentável. Além disso, há também os impactos secundários, como o aumento
do lucro.
Algumas pesquisas indicam que apenas 39% do expediente é produtivo, menos

da metade do dia de trabalho. De acordo com o Relatório de Trabalho Empresarial dos
EUA, Workfront, a quantidade de tempo que os funcionários gastam realmente
trabalhando durante uma jornada de trabalho é bem menos da metade do expediente
44

diário (considerando um expediente médio de oito horas). Segundo o relatório, apenas
cerca de 39% de um dia de trabalho é produtivo. Os motivos de distração são as
reuniões improdutivas, tarefas administrativas desnecessárias e leitura de e-mails. A
troca de correspondência, inclusive, toma um tempo enorme da jornada de trabalho:
16%. A correta gestão de pessoas pode mudar isso. É possível criar um senso de
urgência, gerenciar o tempo, as metas e as prioridades diárias.
O escritório de gestão do capital humano tem as seguintes funções:
Promover melhorias no processo de recrutamento e seleção

Uma das dicas mais simples e eficazes para quem deseja melhorar os
processos de gestão de recursos humanos está em melhorar a etapa de recrutamento
e seleção da organização. Afinal, é uma maneira de selecionar profissionais mais
comprometidos com a missão da organização e “menos viciados” com as práticas
antigas da empresa, quando ainda não havia gestão de recursos humanos. É uma
possibilidade de começar corretamente, treinando ainda no onboarding e explicando
como a empresa funciona e deseja trabalhar. Melhorar o processo de recrutamento e
seleção é uma forma também de diminuir os custos da gestão do capital humano, já que
o gasto com treinamento de funcionários, além do custo com melhorias em outros
processos, pode ser reduzido com a escolha dos profissionais mais adequados aos
cargos ofertados.
Oferecer treinamentos aos colaboradores

Para os colaboradores que já estão na organização, os treinamentos são
excelentes maneiras de melhorar os resultados. A redução de erros, além da melhoria
no desempenho e alinhamento com a cultura organizacional são algumas das razões
para investir em treinamentos corporativos. A detecção, inclusive, dos pontos negativos
de cada colaborador ou de equipe em geral pode ajudar a ver quais treinamentos são
prioritários para a melhoria dos resultados. Essa é uma maneira de também melhorar a
satisfação dos funcionários com a organização já que eles se sentem mais valorizados
e trazendo como resultados secundários, a melhoria na produtividade.
45

Utilizar ferramentas de gestão
A inserção de ferramentas de gestão otimiza a gestão de pessoas já que
elimina gastos com insumos e melhora a rapidez na análise, no planejamento e na
mensuração dos resultados que a gestão de recursos humanos gera para a companhia.
A tecnologia ajuda a também evitar falhas humanas, pois é mais preciso na análise de
dados, reduzindo a chance de erros nessa etapa. Como consequência, a empresa
torna-se mais competitiva e mais eficiente, com a redução de burocracias
desnecessárias. A escolha de uma ferramenta e gestão deve levar em consideração
alguns critérios, sendo o mais importante deles o perfil organizacional da empresa.
Alinhar a área com a estratégia da empresa

A cultura organizacional bem treinada e divulgada na organização é um dos
maiores benefícios que a otimização na gestão de pessoas pode trazer. Isso porque os
funcionários passam a saber melhor quais são os objetivos e a visão da companhia e,
por se sentirem parte da construção, atuam de maneira direta na melhoria dos
resultados da empresa. Analisar e aprimorar os Indicadores de GENTE & GESTÃO ,
por exemplo, é uma das maneiras de alinhar a gestão de pessoas com a estratégia da
organização.
Indicadores de Gente e Gestão
1. Absenteísmo
A taxa de absenteísmo mede a ausência do profissional no trabalho, seja por

atrasos, seja por faltas, seja por licenças médicas. Embora, em alguns casos, pareça
um detalhe sem muita relevância para a oranização, um absenteísmo alto pode ser
sintoma de problemas internos graves, como desmotivação, falta de engajamento, clima
organizacional nocivo, liderança tóxica, entre outros. Trata-se de um índice que deve
ser acompanhado muito de perto pelos gestores, pois é o primeiro sinal de que há algo
errado com a gestão e pode desembocar em algo mais grave, o turnover.
2. Turnover
Também conhecido como índice de rotatividade, o turnover mostra a
porcentagem de funcionários que saíram da empresa, seja por demissão voluntária,
46

seja por demissão involuntária. Esse indicador também é usado como sintoma de
problemas mais graves na gestão de pessoas e no clima organizacional, assim como
falta de perspectiva de crescimento e descontentamento com o salário, apenas para
citar alguns. Além disso, a rotatividade alta prejudica a imagem como empregadora e
dificulta a atração dos talentos bem-preparados do mercado. Os profissionais mais
disputados e que realmente se preocupam com seu crescimento individual evitam entrar
em organizações nas quais as mesmas vagas são anunciadas com frequência. Eles
veem isso como indicativo de sérios problemas internos.
3. Employer net promoter score

O NPS é uma métrica utilizada pelas empresas para aferir o grau de satisfação
com determinado produto ou solução. A mesma abordagem é usada no eNPS, ou
Employer Net Promoter Score, mas voltada aos funcionários. Por meio dessa avaliação,
os gestores avaliam o nível de satisfação dos colaboradores com a empresa em que
trabalham por meio da seguinte pergunta: “Numa escala de 0 a 10, quanto você
recomendaria nossa empresa como um bom lugar para trabalhar?”.
As perguntas também podem ser adaptadas para avaliar a liderança e outros

fatores importantes para um bom ambiente de trabalho. A partir das respostas, há um
agrupamento dos funcionários em promotores, neutros e detratores. Se o número de
detratores é grande, a empresa precisa promover mudanças urgentes para melhorar
esse quadro.
4. Produtividade
Ter um alto nível de produtividade é importante para o crescimento da
organização e esse índice deve ser considerado como um indicador corporativo
essencial. O indicador mostra quanto a empresa consegue absorver de receita por cada
funcionário, para que sejam aplicadas estratégias capazes de otimizar os processos. Ao
medir a produtividade, os gestores conseguem identificar a motivação da equipe, a
eficiência dos procedimentos internos ou a necessidade de investimento em novas
tecnologias. Comparar a produtividade entre períodos também é importante para ter um
parâmetro de crescimento da organização.
47

5. Retrabalhos
A incidência de retrabalhos também deve ser avaliada de perto pelos gestores,
pois pode indicar problemas na comunicação ou falta de clareza nos processos. Para
avaliar esse problema, é usado o Diagrama de Ishikawa (Figura 5 ), que por meio das
não conformidades ajuda a identificar a raiz de determinado obstáculo. A partir do
momento em que há a identificação, é possível registrar a falha e procurar corrigir o
processo, deixando todos cientes do que deve ser feito. Essa abordagem ajuda a reduzir
custos e eleva o padrão de qualidade dos produtos ou serviços. Vale lembrar que os
retrabalhos são desperdício não só de recursos, mas também de horas pagas aos
funcionários sem conseguir o resultado esperado. Quando ocorrem com frequência,
podem afetar seriamente a sobrevivência da organização.
Figura 5- Diagrama de Ishikawa
Fonte: Adaptado de Revista Espacios. Vol. 39, número 3- 2018.
6. Aprendizado do treinamento
Treinamentos são verdadeiros investimentos que a organização faz em seu
próprio crescimento. Ao contar com colaboradores que sabem como exercer suas
48

tarefas e entendem o fluxo de trabalho, consegue-se produzir mais, em menos tempo e
com alta qualidade. Além disso, quando os funcionários percebem que são valorizados
por uma organização que se preocupa com o seu desenvolvimento, tendem a trabalhar
com muito mais dedicação e empenho, aumentando o engajamento. Porém, é
importante avaliar se o conhecimento passado no treinamento foi absorvido e está
sendo aplicado, obtendo assim um retorno para oferecer essa oportunidade de
aprendizado.
7. Conversão de vendas
Fala diretamente da chegada do seu produto ao cliente. Se a sua organização
consegue atrair pessoas interessadas, mas o índice de fechamento de vendas é baixo,
há uma grande probabilidade de que a equipe de vendas esteja com dificuldades ou o
produto/serviço oferecido não atenda às demandas do público. Mais aplicável a
organizações que não sejam da saúde. Acompanhe o índice de conversão de vendas
e, se considerá-lo abaixo das expectativas, procure identificar o que está acontecendo
(pesquisas são ótimas ferramentas para isso) e pense em ações para resolver o
problema. Lembre-se de que, sem o devido faturamento, a organização não conseguirá
crescer.
8. Evasão de novos colaboradores

A evasão de novos funcionários pode indicar problemas no recrutamento e
seleção. Pessoas que têm dificuldade de exercer a função para a qual foram
contratadas, ou que não conseguem se adaptar ao novo ambiente (não ocorre o fit
cultural) costumam se desligar da empresa ainda nos três primeiros meses de
experiência. Se isso ocorre frequentemente, os processos seletivos devem ser
reavaliados.
Com o uso desses oito indicadores de gente e gestão, é possível ter uma visão
muito mais completa do seu negócio e administrá-lo de maneira estruturada, sabendo
exatamente o que deve ser mudado e quando. Apenas obtendo números precisos é
possível promover transformações consistentes e que levem a empresa ao alcance de
metas, mesmo as mais ousadas.
49

Qual o papel da tecnologia na atual gestão de pessoas?
Hoje, não é possível esquecer o papel da tecnologia. Ela está cada vez mais
presente na gestão de pessoas, ajudando a automatizar algumas tarefas, reduzir erros
e custos operacionais. Assim, há maior eficiência no que é feito! Essa demanda cada
vez maior pela tecnologia é reflexo da transformação digital, onde o mundo real-virtual
estão se integrando. 56% das empresas já estão reformulando seus processos de RH
para aproveitar ferramentas digitais, diz estudo da Deloite:
https://www2.deloitte.com/br/pt/pages/human-capital/articles/tendencias-capital-humano.html.
Nesse contexto, para o escritório de gestão de pessoas, o software de recrutamento e
seleção ganha ainda mais importância. Ele ajuda automatizar toda a contratação,
centralizar a comunicação, mensurar os resultados obtidos e melhorar continuamente.
Há outras tecnologias, como a página de carreiras, que também devem ser
implementadas na empresa.
A Figura 6 resume o processo seletivo do escritório de gestão de pessoas.
Figura 6- Processo seletivo como uma sequência de etapas
Fonte: Chiavenato, I. Gestão do Talento Humano. 5a ed. Atlas,2020.

50

Admissão e desligamento nos serviços de saúde
A admissão nos serviços de saúde responde às resoluções específicas das

categorias profissionais. As atividades na área da saúde oferecem inúmeros riscos
biológicos, de natureza física e química denominados riscos ocupacionais que devem
ser definidos no Programa de Gerenciamento de Risco -PGR da organização. A
Medicina do trabalho é a responsável pela averiguação do estado de saúde pré
admissional, durante o período de efetivo trabalho, com os Programas de Controle
Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO da organização e no desligamento.
A Norma Regulamentadora – NR 07, publicada na Portaria 6.734 de 9 de março

de 2020 (https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/portaria-n-6.734-de-9-de-marco-de-2020-
247886194) estabelece as novas diretrizes e requisitos para o desenvolvimento do
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO nas organizações, com
o objetivo de proteger e preservar a saúde de seus empregados em relação aos riscos
ocupacionais, conforme avaliação de riscos do Programa de Gerenciamento de Risco -
PGR da organização.
51

Capítulo 6: Gestão do desempenho de pessoas
Para sobreviver e competir com sucesso em mercados cada vez mais

dinâmicos, mutáveis, exigentes e concorrentes, as organizações precisam se reinventar
continuamente, a fim de se manterem lucrativas, competitivas e sustentáveis ao longo
do tempo. Na busca dos objetivos estratégicos de seus negócios, sobressai o
desempenho organizacional, a maneira como as organizações se comportam para
chegar da melhor maneira possível onde pretendem chegar em função de sua missão,
visão de futuro e de seus valores culturais. E como funciona esse desempenho
organizacional? Com a ação dinâmica de um complexo conjunto de sistemas, modelos,
processos, métodos, práticas e mecanismos tecnológicos e automáticos que funcionam
de maneira coerente, integrada e holística. Todos eles acionados por talentos, cada qual
em sua área de atuação. Uma complexa mistura de pessoas e tecnologias trabalhando
e interagindo juntas com foco em eficiência e eficácia, no sentido de criar, agregar e
entregar valor a todos os skateholders. Assim, tudo o que é planejado e organizado
dentro da organização precisa ser dinamizado e posto em marcha por meio da gestão
do desempenho organizacional. E nele avultam a inteligência e a competência humana,
para fazer tudo isso funcionar perfeitamente com foco em metas, objetivos e resultados
previamente estabelecidos. E tudo para criar, gerar e entregar valor a todos os seus
públicos estratégicos.
A gestão do desempenho organizacional é decidida, organizada e liderada pelos

líderes do nível estratégico, enquanto no nível tático as decisões dos líderes são
transformadas em planos e ações e no nível operacional os executivos lideram as
equipes de colaboradores incumbidas da execução das atividades e tarefas necessárias
ao alcance dos múltiplos objetivos organizacionais, sejam eles estratégicos, táticos ou
operacionais (Figura 6). Aí reside uma complexa ação sistêmica e integrada de uma
multiplicidade de lideranças em vários níveis de atuação conjunta. Assim, a Gestão do
Talento Humano (GTH) tem um importante papel na gestão do desempenho
organizacional, ao distinguir e atender às várias prioridades da organização.
52

Figura 6 - Níveis de ação conjunta na GTH
Organização:
Prioridades Negócio
estratégicas Competititvidade
Sustentabilidade
Força de trabalho:
Prioridades Agregar
táticas Engajar
Aplicar
Recompensar
Desenvolver
Monitorar
Processos de:
Prioridades Recrutar
operacionais Selecionar
Modelar o trabalho
Treinar
Avaliar
Reter
Fonte: Adaptado de Chiavenato, I. Gestão do Talento Humano. 5a ed. Atlas,2020.
Todos os colaboradores - desde o presidente até o mais simples deles, cada qual
no seu respectivo papel – estão desempenhando seu papel continuamente, para
alcançar metas e objetivos, sejam eles estratégicos, táticos ou operacionais (Figura 7).
O desempenho organizacional pode ser desdobrado em:
Ö Desempenho financeiro (área financeira);

Ö Desempenho mercadológico (área de marketing);
Ö Desempenho produtivo ou operacional;
Ö Desempenho Humano (GTH).
53

Figura 7- Componentes do desempenho organizacional e o papel humano.
Conceito de desempenho
O desempenho (performance) é o conjunto de características ou capacidades de

comportamento ou rendimento de uma pessoa, equipe ou organização de acordo com
os objetivos estratégicos da organização de acordo com os objetivos estratégicos da
organização. Ou ainda, de seres vivos, máquinas, equipamentos, produtos ou sistemas,
quando comparados com objetivos, indicadores, padrões ou expectativas previamente
definidos. É o ato de executar, exercitar, cumprir uma determinada atividade com
objetivos negociados e estabelecidos. É a maneira pela qual pessoas, equipes ou
organizações executam suas tarefas e atividades e, com isso, alcançam os objetivos
organizacionais e entregam resultados excelentes.
A palavra desempenho significa realização, posta em marcha, ou seja, tornar real

o que antes era idealizado, planejado ou almejado. É o fazer! Todo trabalho exige
desempenho. E todo desempenho precisa ser previamente planejado, organizado e
liderado, para então ser avaliado de acordo com determinados padrões ou indicadores.
54

O desempenho pode ser medido por meio de um indicador (KPI= key
performance indicator), padrão, medida ou métrica, com um índice em relação a metas,
objetivos, requisitos ou expectativas definidos previamente. Pode ser excepcional, bom,
médio, sofrível e fraco em relação a esses pressupostos. Representa um dos principais
responsáveis pela elevada produtividade e pelos resultados que a organização entrega
aos skateholders, pois é o elemento básico que conduz à eficiência, eficácia e
excelência operacional do negócio.
Gestão do Desempenho Humano
A gestão do desempenho humano constitui a base vital para o relacionamento

entre a organização e seus colaboradores. A gestão do desempenho humano envolve
um processo que afeta significativamente o sucesso organizacional, pelo fato de colocar
os gestores como líderes e colaboradores trabalhando juntos para alcançar expectativas
e oferecer resultados concretos. Ela constitui a parte mais intimamente relacionada com
a atividade do colaborador na empresa. E traduz a essência pura do seu trabalho e de
toda a sua atividade na organização. Na verdade, a gestão do desempenho humano
constitui um tema central na moderna Gestão Humana (GH), por lidar com o que há de
mais próximo no relacionamento entre colaborador e organização e determinar o
sucesso da pessoa no alcance de alvos organizacionais e receber o devido
reconhecimento por isso.
Durante muito tempo, as organizações deram forte ênfase à avaliação do

desempenho de seus colaboradores. Era necessário medir seu alinhamento às práticas
e aos objetivos da organização e incentivar os meios para que o seu desempenho fosse
gradativamente incrementado. Mais recentemente, percebeu-se que a avaliação
precisava ser antecipada por processos de gestão do desempenho, dos quais a
avaliação fosse apenas parte integrante. Em outras palavras, a avaliação do
desempenho estendeu-se para uma ação mais ampla e abrangente. As organizações
estão migrando para o que denominamos gestão do desempenho humano, para
incentivar o valor mensurável que a força do trabalho traz para a organização em termos
de habilidades e competências coletivas e a motivação das pessoas. Esse retorno é
maximizado quando as pessoas aplicam ao máximo suas habilidades e competências
nas atividades da organização, e esta se configura e reconfigura para reforçar e
55

incrementar o desempenho humano e concentrá-lo e focalizá-lo em seus objetivos
estratégicos. Para que isso possa ser alcançado, é necessária a construção de um
ecossistema integrado ao redor do talento para que ele possa ter todas as facilidade e
incentivos possíveis para dar o melhor de si.
A gestão do desempenho é muito maior do que simples revisão periódica e

avaliação do desempenho. O processo inclui a definição de expectativas claras e
explícitas, o planejamento das tarefas e atividades, a liderança e apoio, a execução e a
provisão do feedback específico em paralelo ou posterior, tanto formal como informal.
Quando todos os elementos da gestão do desempenho estão completos e integrados
de maneira inteligente e coerente, como o ativo e proativo engajamento do gestor e do
colaborador, os resultados para ambas as partes (incluindo a organização como um
todo) é altamente positivo.
Etapas da gestão do desempenho humano nas organizações
1) Planejamento: envolve todas as definições do ecossistema que envolverá os

talentos no desempenho de suas atividades.
Ö Modelagem do trabalho;
Ö Variedade;
Ö Autonomia;
Ö Significado;
Ö Identidade;
Ö Retroação;
Ö Definição de objetivos;
Ö Cenários futuros;
Ö Indicadores;
Ö Métricas;
Ö Proposta de valor.
2) Implementação
Ö Preparação das lideranças;
Ö Construção do ecossistema;
Ö Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores;
56

Ö Incentivos;
Ö Instrumentalização;
Ö Ferramentas de trabalho;
Ö Softwares;
Ö Aplicativos;
Ö Tecnologias;
Ö Gestão por objetivos.
3) Liderança e execução
Ö Estilo de gestão;
Ö Desempenho;
Ö Criação de valor;
Ö Apoio e suporte;
Ö Supervisão;
Ö Acompanhamento;
Ö Orientação;
Ö Motivação;
Ö Incentivos;
Ö Interações;
Ö Conexões;
Ö Agilidade.
4) Retroalimentação
Ö Retroação constante;
Ö Revisão do desempenho;
Ö Avaliação de resultados;
Ö Metas alcançadas;
Ö Mapeamento do perfil de competências;
Ö Aconselhamento;
Ö Desenvolvimento;
Ö Incentivos e motivação;
Ö Recompensas;
Ö Cenários futuros;
Ö Providências.
57

E o que motiva as pessoas? Existem componentes intrínsecos e extrínsecos de
motivação (Figura 7).
Figura 7- O continuum da motivação intrínseca e extrínseca.
Independente do resultado alcançado, torna-se cada vez mais importante

oferecer sempre um retorno para o investimento do talento. Ele faz um trabalho e precisa
receber algo em troca, independentemente do seu salário ou remuneração, ou ainda de
alguma recompensa financeira ou não. Algum reconhecimento pela sua colaboração no
alcance de objetivos organizacionais deve ligar o seu desempenho com o desempenho
da equipe ou da companhia, para indicar que ele faz parte integrante de uma poderosa
equipe de colegas. A solidariedade e a colaboração são temas importantes no
desempenho coletivo de uma organização, e elas precisam ser realçadas em todos os
momentos. É fundamental que todo desempenho excelente deve ser reconhecido e
recompensado como retorno às expectativas do colaborador. Nesse aspecto, as
diferenças individuais precisam ser respeitadas e aproveitadas, no sentido de dar a cada
58

um o que merece, pois cada pessoa tem seus próprios desejos e motivações. Assim,
deve-se sintonizar a recompensa com as expectativas de cada pessoa, sejam elas
financeiras, sociais ou simbólicas. E torná-las públicas para que todos saibam.
Valor das Competências

recompensas da pessoa
Esforço
individual
Percepção de que as
Percepção do papel a
recompensas
ser exercido
dependem de esforço
Como proporcionar valor às pessoas?
1) Busque sempre novas atividades: crie, inove e saia da mesmice;

2) Ofereça oportunidades para maior visibilidade: ofereça maiores horizontes para
as pessoas;
3) Invista seu tempo nas pessoas e no tempo das pessoas: não tenha pressa em
conversar ou trocar ideias.
4) Dê tempo para que as pessoas possam fazer suas próprias atividades pessoais
com a família ou amigos;
5) Compartilhe informações: mostre sempre como está a organização,
departamento ou o projeto em andamento;
6) Faça as pessoas se sentirem dentro do assunto e sempre valorizadas;
7) Proporcione retroação imediata: saia da rotina e peça sugestões às pessoas;
59

8) Transforme os colaboradores em parceiros: envolva-os nas decisões que os
afetam;
9) Mostre as necessidades e prioridades da organização, do departamento e das
pessoas.
10) Respeite seus julgamentos e ideias. Faça-os parte da solução e não do
problema;
11) Empodere as pessoas: faça empowerment. Dê-lhes independência, liberdade e
autonomia;
12) Proporcione treinamento e desenvolvimento e deixe que decidam sobre suas
atividades;
13) Celebre o sucesso: comemore as realizações ou os sucessos individuais ou
grupais e obterá lealdade;
14) Uma pizza ou sanduíche celebra melhor que apenas um mero parabéns ou
batida no peito;
15) Proporcione horário flexível: nem todo trabalho precisa ser feito no horário
normal e dentro da organização, principalmente em tempos de Home office.
16) Aumente a empregabilidade das pessoas: ofereça segurança pelo treinamento
continuado de novas habilidades;
17) Veja o retorno sobre o investimento em treinamento e no compromisso com
autodesenvolvimento pessoal.
Na realidade, a gestão do desempenho humano sege um processo cíclico

que ocorre em ecossistema integrado, que começa com a modelagem do trabalho e é
desdobrado em oito etapas (Figura 8).
60

Figura 8 – Processo cíclico da gestão do desempenho humano.
Quem cuida do desempenho de cada talento é o seu respectivo líder. Como

gestor de talentos, cada líder deve planejar, organizar, liderar e melhorar o desempenho
dos membros de sua equipe de trabalho. Essa é uma responsabilidade de linha
inarredável e indelegável. É a maneira pela qual os colaboradores podem melhorar
continuadamente o seu desempenho e com isso conquistar posições mais elevadas na
organização. É assim que seguem suas carreiras profissionais ao longo de suas vidas.
Todo o processo de gestão do desempenho humano deve ter uma profunda e

intensa repercussão positiva- e jamais negativa- no comportamento e nas atitudes de
cada talento. Como tomador de decisões em sua atividade cotidiana, é indispensável
que ele participe ativa e proativamente – e jamais passivamente- em todas as etapas
desse processo. A gestão do desempenho humano precisa incentivar dois tipos de
atitudes do talento: frente à empresa e frente ao trabalho que realiza nela. E deve
sempre assumir um caráter de melhoria no relacionamento organização x colaborador
naquilo que mais perto une e congrega ambos: o desempenho no trabalho cotidiano.
61

Resumo do mapa mental da Gestão do Desempenho Humano
62

Capítulo 7: Qualidade de vida no trabalho
Ao lado da higiene e segurança, do ponto de vista físico e ambiental, existe

o lado do bem-estar psicológico e social. O termo qualidade de vida no trabalho (QVT)
foi cunhado pelo professor Louis Davis (UCLA, Los Angeles), na década de 1970,
quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, o conceito de QVT
refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no
desempenho de suas atividades. Alguns autores europeus desenvolveram outras
conceituações dentro da abordagem sociotécnica e da democracia industrial.
Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como
os aspectos psicológicos do local de trabalho.
A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reinvindicação dos

colaboradores quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho e, de outro, o interesse das
organizações quanto aos seus efeitos positivos e potenciadores sobre a produtividade
e a qualidade no trabalho. Mais do que tudo, a QVT representa um intenso movimento
em direção ao profundo respeito pelo bem-estar das pessoas do ponto de vista
biológico, psicológico e social. E é isso o que vale. Afinal, nós também somos seres
humanos.
A organização que investe diretamente no colaborador está, na realidade,

investindo indiretamente no cliente, nos demais skateholders e no seu sucesso
organizacional. A gestão da qualidade total nas organizações depende principalmente
da otimização do capital humano. E isso depende de quão bem as pessoas se sentem
trabalhando na organização. A QVT representa o grau em que os membros da
organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais por meio do seu
trabalho na organização e se sentirem úteis, satisfeitos e felizes.
Componentes da QVT
A QVT é um constructo intangível, complexo e multidisciplinar que envolve uma

constelação de fatores, como:
Ö Satisfação com o trabalho executado;

Ö Possibilidade de futuro na organização;
Ö Reconhecimento pelos resultados alcançados;
63

Ö Salário percebido;
Ö Benefícios auferidos;
Ö Relacionamento humano dentro da equipe e da organização;
Ö Ambiente psicológico e físico de trabalho;
Ö Liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decisões;
Ö Possibilidade de estar engajado e de participar ativamente.
A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do

cargo. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade
individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças
no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças e,
principalmente, agregar valor à organização.
Modelos de QVT
A atividade da pessoa e o clima organizacional que a cerca representam fatores

importantes na determinação da QVT. Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá
a alienação da pessoa e à insatisfação, má vontade, declínio da produtividade, atitudes
contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância
sindical etc.). Qualidade dedo trabalho elevada conduz a um clima de confiança e
respeito mútuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuições e levar suas
oportunidades de êxito psicológico, enquanto a gestão tende a reduzir mecanismos
rígidos de controle social. Por outro lado, a satisfação das necessidades humanas varia
conforme cada indivíduo e cada organização. A QVT não é determinada apenas pelas
características individuais (necessidades, valores e expectativas) ou situacionais
(estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas
sobretudo pela atuação sistêmica dessas características individuais e organizacionais.
Por esta razão vários autores propuseram modelos de QVT que ponderam esses
determinantes.
• Modelo de QVT de Nadler e Lawler;

• Modelo de QVT de Hackman e Oldham;
• Modelo de QVT de Walton;
• Modelo de QVT de Chiavenato.
64

Modelo de QVT de Chiavenato
Todo modelo de QVT deve envolver um conjunto integrado de variáveis para

abordar os principais determinantes do bem-estar das pessoas no trabalho. Na
realidade, isso é quase impossível, tendo em vista a complexidade e a heterogeneidade
das situações envolvidas. Em geral, vários autores buscam recolher os elementos mais
importantes, pertinentes e relevantes que afetam a percepção e motivação das pessoas.
Contudo, tais fatores ficam esparsos, desordenados e sem uma visão sistêmica e
integrada. Nossa experiência profissional no tratamento do clima organizacional como
um dos modeladores da QVT nos leva a adotar uma posição mais ampla. Nesse sentido,
enfatizamos que existem fatores imediatos e mediatos internos e externos que
interferem na QVT, cada qual com seu impacto direto ou indireto e cada qual com sua
força relativa no conjunto. O modelo de QVT de Chiavenato envolve cinco fatores macro,
cada qual constituído de vários fatores micro. (Figura 8).
Figura 8 – Fatores e dimensões no diagnóstico da QVT, segundo Chiavenato.
65

Programas de bem-estar dos colaboradores
Os programas de bem-estar são adotados por organizações que procuram

prevenir problemas de saúde de seus colaboradores. O caráter profilático desses
programas parte do reconhecimento de seu estilo de vida fora de trabalho, encorajando
as pessoas a melhorar seu padrão de saúde. Também servem para reduzir os elevados
custos de saúde. A tendência é de expansão acelerada nesses programas,
principalmente com a perspectiva do aumento da idade das pessoas. Um programa de
bem-estar tem geralmente três componentes:
1) Ajudar os colaboradores a identificar riscos potenciais de saúde;
2) Educar os colaboradores a respeito de riscos de saúde, como hipertensão
arterial, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse;
3) Encorajar os colaboradores a mudar seus estilos de vida por meio de exercícios,
aconselhamento, orientação, boa alimentação e monitoramento da saúde.
Higiene do Trabalho
Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a área de ação da
higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados com a exposição do organismo
humano a agentes externos, como ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e
equipamentos de trabalho, assim como agentes químicos tóxicos ou instalações
perigosas à saúde. Assim um ambiente saldável de trabalho deve envolver condições
ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos
humanos- como visão, audição, tato, olfato e paladar. Do ponto dde vista de saúde
mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições psicológicas e sociológicas
saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando
impactos emocionais, como estresse.
Principais itens do programa de higiene do trabalho:
1) Ambiente físico de trabalho:
Ö Iluminação;
Ö Ventilação;
Ö Temperatura;
Ö Ruídos;
Ö Conforto.
66

2) Ambiente psicológico:
Ö Relacionamentos humanos agradáveis;
Ö Tipo de atividade agradável e motivadora;
Ö Estilo de gestão democrático e participativo;
Ö Eliminação de possíveis fontes de estresse;
Ö Envolvimento pessoal e emocional.
3) Aplicação de princípios de ergonomia:
Ö Máquinas e equipamentos adequados às características humanas;
Ö Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas;
Ö Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.
4) Saúde ocupacional
Saúde ocupacional
A saúde ocupacional está relacionada com a assistência médica preventiva. A
Lei no 24/24 instituiu o programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, que exige
exame médico pré-admissional, exame médico periódico, exame de retorno ao trabalho
(no caso de afastamento superior a 30 dias), exame de mudança de função, antes da
trasnferr6encia e o exame médico demissional nos 15 dias que antecedem o
desligamento definitivo do colaborador.
O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos exigidos
legalmente, além de executar programas de proteção da saúde dos colaboradores,
palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais, relatório
anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames complementares,
visando à qualidade de vida dos colaboradores e à maior produtividade da organização.
Um programa requer as seguintes etapas:
1) Definição de uma política de saúde ocupacional na organização;
2) Estabelecimento de um sistema de indicadores e métricas, abrangendo
estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças.
3) Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos;
4) Recompensas aos gestores pela gestão eficaz da função da saúde ocupacional;
67

5) Campanhas de esclarecimento e de ajuda sobre alimentação sadia,
sedentarismo, obesidade, uso de drogas, tabagismo, alcoolismo, estresse e
problemas pessoais e familiares.
Estresse no trabalho
Estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma
pessoa decorrente de estímulos ou estressores ambientais. É uma condição
dinâmica que surge quando a pessoa é confrontada com uma oportunidade,
restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja. Autoritarismo de chefe,
assédio, desconfiança, pressão de exigências e cobranças, , dentre outras. O
estresse provoca ansiedade e angústia. Existem duas fontes principais de
estresse no trabalho:
1) Causas ambientais: ruídos (como pessoas falando, maquinas trabalhando e
telefone tocando) podem ser responsáveis por cerca de 54% do estresse no
trabalho.
2) Causas pessoais: exemplo personalidade tipo A.
O estresse não é necessariamente disfuncional. Algumas pessoas lidam

bem sob pressão e até produzem mais. Um nível modesto de estresse conduz à
maior criatividade quando uma situação competitiva requer novas ideias e
soluções. Como regra geral, muitas pessoas não se preocupam com uma
pequena pressão, desde que ela possa conduzir a consequências desejadas ou
a resultados positivos.
Métodos sugeridos para reduzir estresse:
• Planejamento e gestão adequada do tempo;
• Exercício físico;
• Dieta adequada;
• Biofeedback
• Meditação ou relaxamento;
• Psicoterapia;
• Psicanálise
68

Segurança no Trabalho
1) Prevenção de acidentes;
No Brasil, ocorrem cerca de 1000 acidentes por dia, em média,

proporcionando 370.000 acidentes por ano. De acordo com o Decreto no
6.042/2007, entende-se que acidente de trabalho o evento que teve a
Comunicação de Acidentes de Trabalho (CAT) protocolada no ISS e aquele que
embora não tenha sido objeto de CAT, deu origem a benefício por incapacidade
de natureza acidentária. Todo acidente com ou sem afastamento deve ser
cadastrado no ISS por meio de CAT para encaminhamento a0 Sistema de
Comunicação de Acidentes de trabalho.
Classificação quanto à gravidade:
• Simples assistência médica;
• Incapacidade com afastamento inferior a 15 dias;
• Incapacidade com afastamento superior a 15 dias;
• Incapacidade permanente (parcial ou total);
• Óbito
2) Prevenção de incêndios;
3) Prevenção de roubos.
Segurança e salubridade nas organizações hospitalares.
As Normas Regulamentadoras em Hospitais
O ambiente hospitalar é um dos mais complexos para a gestão de Segurança

e saúde Ocupacional. Nele estão presentes uma gama de riscos expressiva, em
comparação a outros setores da economia. Devido a isso, são necessárias normas
regulamentadoras em hospitais. Elas foram criadas pelo Ministério do Trabalho com o
objetivo de trazer melhores condições ao trabalhador dentro da empresa. No entanto,
os estabelecimentos também se beneficiam ao seguirem essas condutas, pois, assim,
podem diminuir as chances de acidentes, promover o bem-estar e aumentar a
69

produtividade do colaborador, entre outros aspectos que também impactam na redução
de custos.
Quais são as normas regulamentadoras em hospitais?
Há uma Norma Regulamentadora específica, a NR-32 sobre Segurança e Saúde

no Trabalho em Serviços de Saúde, que apresenta as exigências exclusivas e pontuais
para o setor. Porém, tem-se ainda que considerar a necessidade e controle de uma
infinidade de outras obrigações vinculadas às demais NRs, que, da mesma forma,
aplicam-se aos hospitais e suas atividades. Portanto, há diversas outras normas e
programas que visam proporcionar uma maior abrangência e detalhes para a segurança
dos trabalhadores.
1. Que tratam dos programas (PCMSO e PPRA):
O PCMSO — Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (NR-

07) — e o PPRA — Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (NR-09) —,
que possuem exigências próprias para a área hospitalar, ampliando sua
abrangência e as medidas de controle descritas na NR-32.
2. Que trata dos cuidados com a energia elétrica (NR-10)
Da mesma forma que uma indústria, os hospitais possuem subestações de

energia elétrica e geradores de energia que alimentam equipamentos que precisam
permanecer 24 horas por dia em operação, remetendo ao rol de exigências da NR-
10 para serviços em eletricidade. A empresa deve manter profissionais habilitados,
qualificados e autorizados, além do prontuário elétrico, compreendendo toda
documentação relativa à eletricidade naquele estabelecimento.
70

3. Dos cuidados com o manuseio e prevenções ao lidar com máquinas e
equipamentos (NR-12)
Algumas máquinas e equipamentos, como bombas e motores elétricos ou à

combustão, contribuem para a garantia do funcionamento da infraestrutura, contando
com partes móveis, polias e correias. Tudo isso deve ter sua proteção assegurada
conforme à NR-12, que descreve a Segurança do Trabalho em Máquinas e
Equipamentos.
4. Dos cuidados que precisamos ter com equipamentos que atuam sob pressão
ou que geram vapor (NR-13)
Caldeiras e vasos de pressão são equipamentos fundamentais para geração de

ar comprimido e vapor nos processos, estando sujeitos a inspeções de segurança
periódicas, de acordo com a norma NR-13 que dispõe sobre esses maquinários. Os
hospitais possuem, ainda, gases medicinais, alguns inflamáveis ou altamente reativos,
e gases anestésicos, cujos vazamentos podem ser bastante prejudiciais à saúde.
5. Das que focam nos aspectos de insalubridade e periculosidade no ambiente

hospitalar (NR-15 e NR-16)
Questões de insalubridade, previstas na NR-15, decorrentes de agentes

químicos, físicos e biológicos, requerem avaliação apurada dos postos de trabalho. Por
exemplo, os níveis de ruído e calor gerados pelos equipamentos de infraestrutura são
usualmente elevados para aqueles que realizam, diariamente, atividades de
manutenção. Esses trabalhadores estão, ainda, sujeitos ao contato com produtos
químicos, como óleos, tintas e graxas, na manutenção mecânica e predial. Além disso,
a presença de agentes biológicos em diversos departamentos das instituições
hospitalares é bastante comum, exigindo, portanto, medidas de controle eficazes para
combater os organismos potencialmente causadores de doença. Da mesma forma, há
a presença da periculosidade, conforme regulamenta a NR-16, que abrange
trabalhadores como os da segurança patrimonial. Afinal, não são raros os atos de
71

violência envolvendo pacientes sob custódia policial. Há, ainda, os riscos que afligem a
equipe de manutenção elétrica em sistema elétrico de potência ou naqueles em que não
se garanta o bloqueio efetivo de energia, nos termos da norma NR-10. Ocorrem também
atividades com utilização de equipamentos de raios X, onde o controle dos processos
da empresa contratada para fazer a manutenção das fontes de radiação é de extrema
relevância, uma vez que a contratante é corresponsável pela exposição de terceiros a
riscos. Não podemos esquecer, ainda, o armazenamento de inflamáveis líquidos e
gasosos, gerando áreas de perigo que muitas vezes afetam, inclusive, trabalhadores de
outros setores pelo seu raio de abrangência, tendo em vista que é comum a falta de
espaço para a sua devida contenção.
Desse modo, como a periculosidade e a insalubridade são situações que

colocam o trabalhador em risco, é de extrema importância que o empregador venha a
assegurar todos os meios para que o trabalho seja realizado com segurança. Entre eles,
podemos destacar o fornecimento de capacitação e treinamento adequados. Para
garantir aos funcionários a segurança no trabalho que eles têm direito, é necessário que
a empresa forneça gratuitamente os equipamentos de proteção individual, chamados
também de EPIs. Eles têm o objetivo de proteger o trabalhador de determinadas
doenças ou acidentes que podem ser causados por situações insalubres. Alguns
exemplos de EPIs são:
• proteções das mãos ou luvas: servem para proteger contrachoques,

contaminação, perfuração e outros, dependendo da função exercida;
• proteções para os ouvidos: devem usados em locais onde há ruído em excesso,
a fim de evitar danos ao sistema auditivo;
• proteção para o corpo: são roupas especiais que servem para evitar a
contaminação, contato com agentes químicos, queimaduras e outros;
• proteção para as pernas e pés: como sapatos fechados ou botas, que ajudam a
evitar o contato dos membros inferiores com potenciais riscos;
• proteção para a cabeça: são capacetes ou equipamentos correlatos, que
protegem a parte superior do corpo humano de agentes externos que podem
danificar o crânio;
72

• proteção respiratória: como máscaras e filtros, que criam uma barreira contra a
contaminação por produtos tóxicos, ou demais agentes químicos e biológicos;
• proteção para a face e olhos: são máscaras ou óculos que protegem contra altas
temperaturas, excesso de luminosidade, partículas, entre outros.
No entanto, nem sempre os EPIs não são completamente eficazes. Por isso, a
empresa muitas vezes precisa pagar ao trabalhador um percentual adicional em cima
do salário referente ao nível de insalubridade a que ele está exposto.
6. Da que está direcionada para os assuntos relacionados com ergonomia (NR-17)
As questões de ergonomia estão entre as mais críticas no ambiente hospitalar. O

afastamento de profissionais acometidos por distúrbios osteomusculares ou lesões por
esforço repetitivo (LER) relacionados às tarefas diárias não é incomum. A necessidade
de levantar peso e ficar muito tempo de pé, as mesas e bancadas com tamanhos
inadequados e os trabalhos manuais monótonos podem, a longo prazo, comprometer
seriamente a saúde do trabalhador. Até mesmo a iluminação do local de trabalho deve
ser pensada de forma a oferecer ao profissional mais cuidado e reduzir a possibilidade
de acidentes, conforme determina o item 17.5.3 da NR-17. A NR-17 — Ergonomia —
prescreve, ainda, que as instituições devem realizar a Análise Ergonômica do Trabalho
(AET) e encaminhar medidas preventivas e corretivas para tais questões. Cabe a
empresa fazer a troca e ajuste de equipamentos e permitir pausas para descanso entre
atividades repetitivas, além de outras providências a fim de que o trabalhador tenha
maior segurança e conforto no ambiente, estimulando a motivação. Quando o
trabalhador fica desconfortável para realizar suas atividades diárias ele pode ter uma
diminuição de produtividade, além de aumentar ausências e afastamentos devido a
problemas de saúde.
73

7. Das que tratam de obras civis e manutenção dentro dos hospitais (NR-18, NR-
33 e NR-35)
Com o crescente número de pacientes, boa parte das instituições realizam

reformas e ampliações frequentes, conciliando suas atividades normais com obras. Isso
traz inúmeros riscos, como a queda em altura, que devem estar cobertos pelo PCMAT
— Programa de Condições e Meio Ambiente do Trabalho na Indústria da Construção —
, exigência da NR-18. Além das atividades em obras, o trabalho em alturas está
presente nas manutenções prediais, sendo contemplado na NR-35. Da mesma forma,
existem inúmeros espaços confinados, em poços, reservatórios e subterrâneos. Esses
são regidos pela norma NR-33 sobre a Segurança e Saúde em Espaços Confinados.
Vale ressaltar que tanto os trabalhos em altura quanto em espaço confinado exigem
qualificação do trabalhador, supervisão e treinamento.
8. Da que trata da prevenção contra acidentes de trabalho (NR-32)
A NR-32 tem como objetivo visar a atenção ao bem-estar dos trabalhadores da

área de saúde, por meio da aplicação de medidas de proteção à segurança em clínicas,
laboratórios, hospitais e demais unidades de atendimento à saúde. Essa norma foi
criada porque, nesses lugares, os funcionários estão constantemente expostos a
diversos agentes nocivos de caráter químico, biológico ou físico. Todos os ambientes
hospitalares que ofereçam ao funcionário a possibilidade de contato com um agente
nocivo biológico — isto é, microrganismos, parasitas, cultura de células, entre outros
— devem dispor de utensílios, ferramentas para higienização e vestimentas adequadas,
tais como luvas, água corrente, sabonete líquido, lixeira e vários outros. Além disso, é
de responsabilidade do empregador realizar atividades de capacitação de seus
colaboradores, sempre que houver alguma alteração das condições, do ambiente ou da
jornada de trabalho. Junto a isso, também é dever do contratante colocar sinalização
gráfica por todo o local e oferecer equipamentos que protejam o trabalhador de todo e
qualquer perigo oferecido pelo manuseamento de agentes químicos. Ademais, é de total
obrigação do profissional realizar o descarte correto de objetos perfuro cortantes, após
ter recebido capacitação da empresa contratante. O trabalhador também deve estar
74

devidamente vacinado e apto para lidar, de forma segura, com agentes químicos e
biológicos no ambiente de trabalho.
9. Da que trata da proteção contra incêndios (NR-23)
Com relação à proteção contra incêndios, prevista na NR-23, existe a

peculiaridade de que o público envolvido não abrange somente colaboradores da
instituição. Há também os pacientes e muitos deles não têm condições de locomoção,
necessitando ser resgatados em caso de emergência.
Como e por que atender as Normas Regulamentadoras em hospitais?
O gerenciamento de riscos em instituições hospitalares se mostra bastante

complexo, exigindo um aparato de requisitos legais e técnicos que devem ser atendidos
de forma adequada. Nesse sentido, o SESMT (Serviço Especializado em Engenharia
de Segurança e em Medicina do Trabalho) precisa ter qualificação diferenciada, bem
como o suporte de empresas especializadas e efetivamente preparadas para garantir a
aderência à vasta legislação cabível. Afinal, o domínio de todos os requisitos legais
aplicáveis ao negócio é de grande relevância para minimizar os riscos e evitar
problemas com o órgão fiscalizador. Para que os investimentos sejam adequadamente
direcionados, é fundamental que sejam avaliados os riscos aos quais a instituição se vê
exposta, definindo e priorizando gastos, estabelecendo um planejamento claro,
embasado em um plano de ação objetivo. O intuito é que, para cada quantia investida,
colham-se melhorias no ambiente e nas condições gerais de trabalho.
Devemos lembrar o que foi destacado pela força-tarefa do Ministério Público do

Trabalho do Rio Grande do Sul (MPT/RS), em processo de fiscalização realizado junto
à grande instituição de saúde do Estado, em Porto Alegre, no sentido de que: “Cálculo
da força-tarefa estima em R$ 8 milhões as perdas do hospital, apenas com o
afastamento de trabalhadores por motivo de doença em 2015. Com cerca de 10% deste
valor, é possível evitar os acidentes. E esse valor é referente apena a um hospital. Em
75

outras palavras, os prejuízos verificados exclusivamente com afastamentos, somente
no ano de 2015, superam em 10 vezes a totalidade de investimentos que deveriam ser
realizadas para resolver todas as não conformidades de saúde e segurança do trabalho
apontadas pelo Ministério Público, ou seja, para cada 1 real investido em prevenção,
poderiam ter sido economizados outros 9 que foram gastos com recuperações e
indenizações. Portanto, é evidente que investir em segurança no trabalho, tendo como
base as normas regulamentadoras para serviços hospitalares, é bom para todos. A
empresa, além de diminuir os riscos físico de acidentes e todos os problemas que isso
pode gerar, proporciona aos trabalhadores a possibilidade de uma maior qualidade de
vida devido a uma jornada mais segura. Dessa forma, os benefícios são generalizados.
76

Bibliografia
ARAÚJO, L.C.G. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional: edição

compacta. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
CHAMINE, S. Inteligência positiva: por que só 20% das equipes e dos indivíduos
alcançam seu verdadeiro potencial e como você pode alcançar o seu. tradução Regiane
Winarski. Rio de Janeiro: Objetiva, 2013.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. Rev. e Atual. São Paulo: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel da Gestão do Talento Humano. 5.

ed. São Paulo: Atlas ,2020.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MAXWELL, J. C. 21 indispensáveis qualidades de um líder. Tradução de Josué Ribeiro.

São Paulo: Mundo Cristão, 2000.
MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SOUZA, V. L. Gestão de pessoas em saúde. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2015.
VERGARA, S. C. Gestão de Recursos Humanos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
77

78

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