Vitorino ST tmp540

FACULDADES EST
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TEOLOGIA
SAMARA TAUIL VITORINO
PROPOSTA DE UM CONJUNTO DE INDICADORES DE GESTÃO DE

PESSOAS NO INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ
São Leopoldo
2017

Trabalho Final de
Mestrado Profissional
Para a obtenção do grau de
Mestra em Teologia
Faculdades EST
Programa de Pós-Graduação em Teologia
Área de Concentração: Teologia
Fundamental-Sistemática
Linha de Pesquisa: Ética e Gestão
Orientador: Dusan Schreiber
São Leopoldo
2017

Trabalho Final de
Mestrado Profissional
Para a obtenção do grau de
Mestra em Teologia
Faculdades EST
Programa de Pós-Graduação em Teologia
Área de Concentração: Teologia
Fundamental-Sistemática
Linha de Pesquisa: Ética e Gestão
Data de Aprovação:
___________________________________________________________________
Dusan Schreiber – Doutor em Administração – Universidade Federal do Rio Grande
do Sul
___________________________________________________________________
José Caetano Zanella – Mestre em Desenvolvimento – Universidade Regional do
Nordeste do Estado do Rio Grande do Sul
“As palavras só têm sentido se nos
ajudam a ver o mundo melhor.
Aprendemos palavras para melhorar os
olhos.”
Rubens Alves
RESUMO
No contexto atual da sociedade caracterizado por rápidas mudanças, revolução

tecnológica e o exercício da democracia moderna, exige-se que o Estado, por meio
de suas organizações e dos agentes públicos, ofereça serviços públicos de boa
qualidade e que venham a atender as demandas da sociedade. Organizações
públicas e privadas possuem diferença em diversos aspectos, contudo na área de
gestão de pessoas apresentam muitas semelhanças. Em ambas é preciso ter
pessoas preparadas e qualificadas, porque são elas que contribuem para o sucesso
das organizações. No âmbito do setor público, que atua na oferta de bens e serviços
à sociedade mediante a gestão dos recursos financeiros oriundos dos contribuintes,
a gestão de pessoas é um campo de atuação que contribui decisivamente para o
exercício da responsabilidade do poder público, suprindo, mantendo e
desenvolvendo seu capital humano. Ademais, o posicionamento estratégico da área
de gestão de pessoas, associado ao uso de ferramentas como o BSC, pode orientar
e acompanhar as ações voltadas para a gestão de pessoas da organização, de
forma a verificar em que medida contribui para o alcance da missão institucional.
Assim, o objetivo desse trabalho é investigar quais indicadores de gestão de
pessoas melhor se aplicam a um instituto federal de educação tecnológica a fim de
impactar positivamente nos resultados da instituição, contribuindo para a geração de
valor público aos serviços prestados à sociedade, por meio de uma gestão
estratégica, eficiente, eficaz e efetiva do serviço público federal.
Palavras-chave: Administração Pública. Gestão de Pessoas. Balance Scorecard.

Indicadores de Gestão de Pessoas.
ABSTRACT
In the current context of society characterized by rapid changes, technological

revolution and the exercise of modern democracy, it is required that the State,
through its organizations and public agents, offer public services of good quality
which attend to the demands of society. Public and private organizations differ in
diverse aspects, however, in the area of personnel management, they present many
similarities. In both there is the need to have prepared and qualified people because
it is these people who contribute to the success of the organizations. In the public-
sector area, which works with offering goods and services to society through
management of financial resources coming from the tax payers, the management of
people is a work field which contributes decisively to exercising responsibility of the
public power, supplying, maintaining and developing its human capital. Besides this,
the strategic positioning of the people management area associated to the use of
tools such as the BSC, can guide and accompany the actions directed toward the
management of the people of the organization so as to verify to what measure it
contributes toward reaching the institutional mission. Thus, the goal of this work is to
investigate which indicators of people management are best applied to a federal
institution of technological education in order to positively impact in the results of the
institution, contributing to generating public value to the services offered to society
through a strategic, efficient, efficacious and effective management of the federal
public service.
Keywords: Public Administration. People Management. Balance Scorecard.

Indicators of People Management.
LISTA DE ABREVIATURAS
BSC Balance Scorecard

GESPÚBLICA Programa Nacional de Gestão Pública e desburocratização
GP Gestão de Pessoas
IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
IFCE Instituto Federal do Ceará
LDO Lei de Diretrizes Orçamentárias
MEC Ministério da Educação
MEGP Modelo de Excelência em Gestão Pública
MPOG Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
NOSS Norma Operacional de Saúde do Servidor Público Federal
OCDE Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômicos
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PDRAE Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
PE DE GP Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas
PE DE RH Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
PNDP Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
PNE Plano Nacional de Educação
PPA Plano Plurianual
PQGF Prêmio Nacional da Gestão Pública
PROGEP Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas
RFEPCT Rede Federal de Educação Profissional e Tecnológica
RH Recursos Humanos
SETEC Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica
SGP Secretaria de Gestão de Pessoas
SIAPE Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos
SIASS Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor Público
Federal
SIPEC Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal
TCU Tribunal de Contas da União
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Trajetória completa de evolução do estado moderno e sua estrutura

programática............................................................................................................ 24
Figura 2 - Dimensionamento estratégico do GesPública .................................... 42
Figura 3 -Representação do Modelo de Excelência em Gestão Pública - MEGP
.................................................................................................................................. 45
Figura 4 - As mudanças e transformações na área de RH .................................. 59
Figura 5 - Áreas de responsabilidade da função de pessoal .............................. 60
Figura 6 - Organograma da PROGEP/IFCE ........................................................... 85
Figura 7 - Princípios da organização focalizada na estratégia ............................ 97
Figura 8 - Relação de causa e efeito entre as perspectivas .............................. 101
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Indicadores de gestão de pessoas definidos no PDI do IFCE.......... 87

Quadro 2 - Práticas sugeridas pelo TCU ............................................................... 94
Quadro 3 - Principais Tipos de Indicadores de Desempenho ........................... 104
Quadro 4 - Exemplo de elementos constituintes de um indicador ................... 106
Quadro 5 - Tipos de indicadores de RH mais recorrentes ................................ 112
Quadro 6 - Indicadores de gestão de pessoas presentes no PDI do IFCE....... 118
Quadro 7 - Indicadores estabelecidos pela SETEC/MEC ................................... 120
Quadro 8 - Indicadores Sugeridos ....................................................................... 125
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 19
1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ................................................................................ 23
1.1 Conceito e aspectos históricos da Administração Pública ........................... 23
1.2 Aspectos históricos dos modelos de Administração Pública no Brasil ...... 32
1.3 GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização 40
1.4 Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) ........................................ 43
1.5 Governança na Administração Pública ........................................................... 46
1.6 A ética na Gestão Pública................................................................................. 49
1.7 Instituto Federal do Ceará (IFCE) – uma instituição da administração
pública federal ......................................................................................................... 54
2 GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................................ 57
2.1 Entendendo Gestão de Pessoas ...................................................................... 57
2.2 A relevância de valores morais e éticos na gestão de pessoas ................... 66
2.3 Sobre gestão de pessoas no serviço público................................................. 72
2.4 A área de gestão de pessoas do Instituto Federal do Ceará (IFCE) ............. 83
3 INDICADORES DE GESTÃO DE PESSOAS ........................................................ 89
3.1 Modelos de sistema de medição de desempenho – a escolha do Balance
Scorecard (BSC) ...................................................................................................... 89
3.2 Conhecendo indicadores de desempenho e sistema de medição da área de
gestão de pessoas ................................................................................................ 102
3.3 Proposta de conjunto de indicadores de gestão de pessoas para o IFCE à
luz do Balance Scorecard (BSC) .......................................................................... 114
3.3.1 Os indicadores de gestão de pessoas constantes no Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) do Instituto Federal do Ceará (IFCE) ............. 117
3.3.2 Indicadores de desempenho da Secretaria de Educação Profissional e
Tecnológica (SETEC) .............................................................................................. 119
3.3.3 Proposta de indicadores de gestão de pessoas para o IFCE ......................... 120
CONCLUSÃO ......................................................................................................... 129
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 133
ANEXO 1 – MAPA ESTRATÉGICO DO INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ ....... 143
INTRODUÇÃO
Historicamente, o Estado pode ser interpretado como o mediador das

relações sociais, e, por meio de suas estruturas organizacionais e da ação dos
agentes públicos, é responsável pela realização das ações que visando o alcance do
bem comum de uma sociedade, observa, sempre, a normatização legal vigente.
No cenário atual, a sociedade demanda que o Estado, por meio de suas
organizações, ofereça serviços públicos de boa qualidade em atendimento às
necessidades dos cidadãos e desenvolva políticas públicas voltadas para o
desenvolvimento do país. No entanto, o Estado brasileiro ainda apresenta
características que remontam aos modelos patrimonialista e burocrático de gestão, o
que resulta no descompasso entre o que é ofertado à sociedade e o que realmente
ela precisa para satisfazer o bem comum.
A área de gestão de pessoas, a partir da década de 1990, considerando seu
papel nas estratégias de negócios da empresa, e devido à relevância da sua
atuação para o alcance dos objetivos institucionais, ganha amplitude nas
organizações e evoluiu da perspectiva de pessoal para a de alinhamento dos
objetivos estratégicos e de alto desempenho dos executivos.1
Tal questão também influenciou as organizações públicas, principalmente
pela valorização do capital humano e pela demanda de uma gestão pública pautada
na eficiência, eficácia e efetividade a fim de gerar valor público para a sociedade. A
despeito da natureza das organizações, se públicas ou privadas, significa que há
semelhanças na gestão de pessoas, pois “em todos os casos é preciso ter pessoas
preparadas e qualificadas, porque são esses profissionais que contribuem para o
sucesso das organizações”.2
No âmbito do setor público, que atua na oferta de bens e serviços à
sociedade mediante a gestão dos recursos financeiros oriundos dos contribuintes, a
gestão de pessoas é um campo de atuação que contribui decisivamente para o
exercício da responsabilidade do poder público. Nas organizações públicas a área
1
BECKER, Brian E.; HESELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas com
scorecard: interligando pessoas, estratégia e performance. 15. Impressão. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2001. p. 17-18.
2
CARVALHO, Patrícia Aparecida Silva et al. Análise da gestão de pessoas na administração
pública: um estudo de caso. XII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, Rio de Janeiro,
28 a 30 de outubro de 2015. p. 7.
20
de recursos humanos orienta-se por suprir, manter e desenvolver o corpo de

servidores para, observadas as determinações constitucionais e legais, atender as
necessidades e condições do ambiente em que se inserem.3
Nesse sentido, observa-se que a Rede Federal de Educação Profissional e
Tecnológica (RFEPCT), em que se insere o Instituto Federal do Ceará (IFCE), tem
experimentado um processo de acelerada expansão desde o ano de 2009, com a
criação dos Institutos Federais de Educação em todo o Brasil, o que torna relevante
investigar a atuação do setor de gestão de pessoas para o alcance dos objetivos
organizacionais dessas instituições uma vez que, de acordo com o Manual de
Indicadores elaborado pelo Ministério da Educação (MEC), é imprescindível
monitorar as ações da educação profissional por meio de indicadores.
Atualmente, a gestão dos recursos humanos do IFCE é exercida pela Pró-
Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGEP) que está posicionada no nível estratégico
e qualificada como órgão executivo de planejamento, coordenação, fomento,
acompanhamento e de superintendência das atividades relacionadas à dimensão de
pessoal, bem como de assessoramento na área de gestão de pessoas.4
Em que medida a gestão de pessoas do IFCE pode impactar nos resultados
de uma instituição pública foi o que motivou a realização deste estudo. Nesse
sentido, o presente trabalho partiu da premissa de que os indicadores de gestão de
pessoas atualmente utilizados pela Administração Pública Federal não estão
adequados para avaliar a contribuição da gestão de pessoas para o alcance dos
objetivos organizacionais de uma instituição federal de ensino tecnológico.
Para o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), órgão
central do Poder Executivo Federal, em decorrência da exigência de aperfeiçoar a
gestão pública em relação aos esforços e resultados das organizações e ao
fortalecimento de mecanismos de transparência e responsabilização, é relevante o
uso dos indicadores de desempenho nas instituições públicas.5
Assim, o presente estudo objetivou conhecer as práticas de gestão e sua
aplicação na Administração Pública para obtenção de resultados com vista a
promover a prestação do serviço público que atenda às demandas da sociedade;
3
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de pessoas em organizações públicas. 3 ed. Caxias do
Sul/RS: Educs, 2010. p. 18.
4
INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ. Conselho Superior. Resolução nº 040, de 14/09/2015. Aprova
as alterações do Estatuto do Instituto Federal do Ceará. art. 19.
5
BRASIL. Ministério do Planejamento. Produto 4: guia referencial para medição de desempenho e
manual para construção de indicadores. Brasília, 2009. p. 84.
21
identificar os papéis da área de gestão de pessoas, enquanto setor estratégico, na

organização, para o atendimento dos objetivos institucionais; e, analisar os principais
indicadores de gestão aplicados à área de recursos humanos para, considerando as
especificidades de uma instituição federal de ensino, propor um conjunto de
indicadores de gestão de pessoas para apoiar a gestão do IFCE na realização de
sua missão.
Então, considerando os objetivos ora propostos, surgiram as seguintes
questões que foram perquiridas e nortearam a pesquisa: quais são os desafios
impostos pela nova ordem econômico-social do século XXI para a gestão de
pessoas na Administração Pública? Quais são os impactos da consolidação do
Estado democrático na atuação da Administração Pública em relação aos serviços
prestados aos cidadãos? O modelo de gestão atual das organizações públicas
compreende os conceitos de governança pública em matéria de gestão de pessoas?
Qual o modelo de gestão de pessoas a ser utilizado pelas organizações públicas
para o alcance dos resultados definidos em seu planejamento estratégico? Como a
atuação da gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos da
organização? Quais instrumentos podem ser utilizados para avaliar o gerenciamento
dos recursos humanos, enquanto ativo estratégico que impacta nos resultados
institucionais dos serviços e produtos ofertados aos cidadãos?
O presente trabalho está estruturado em três capítulos que abordam
aspectos teóricos sobre a Administração Pública, gestão de pessoas e indicadores
de gestão de pessoas. O primeiro capítulo apresenta um panorama sobre a
Administração Pública, tratando dos tipos de Estado e de modelos de administração
que influenciam a gestão pública no Brasil até os dias atuais. O propósito foi
caracterizar o contexto da administração pública federal para situar a instituição
objeto deste estudo, o IFCE. Nesse capítulo também são abordados os conceitos de
excelência da gestão pública, ética e a governança pública, considerando sua
relevância para a atuação da área de gestão de pessoas. Encerrando essa etapa, é
apresentada a Instituição objeto de estudo, caracterizando sua estrutura e os
aspectos relevantes de uma instituição federal de ensino.
O segundo capítulo traz a discussão sobre a área de gestão de pessoas,
considerando sua evolução até a apresentação das principais teorias que amparam
a atuação dos gestores nas organizações públicas e privadas. Também são
abordados os desafios para a atuação estratégica da área de recursos humanos.
22
Merecem destaque ainda, as peculiaridades da gestão de pessoas no âmbito do

serviço público e papel exercido pela Pró-reitoria de Gestão de Pessoas, órgão
sistêmico do IFCE responsável pela administração de sua força de trabalho.
O terceiro capítulo discorre sobre os modelos de sistema de medição de
desempenho e a escolha do Balance Scorecard (BSC), analisando ainda, sua
aplicação nas instituições públicas e no IFCE. Em seguida, são abordados os
indicadores de desempenho e o sistema de medição na área de gestão de pessoas,
apresentando os indicadores mais utilizados conforme a literatura. Por fim, são
analisados os indicadores de gestão constantes no Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI) do IFCE e os indicadores de desempenho propostos pela
Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC). O subtópico final
apresenta e discute o conjunto de indicadores de gestão de pessoas proposto para o
IFCE, visando aferir o impacto da gestão de pessoas para o alcance dos objetivos
institucionais.
No presente trabalho, optou-se por utilizar a pesquisa do tipo exploratória-
descritiva. Essa combinação permitiu melhor aprofundamento teórico dos conceitos
que permeiam as categorias do problema apresentado, por meio da pesquisa
bibliográfica em livros, periódicos e demais publicações. A pesquisa documental
possibilitou caracterizar a instituição analisada, evidenciando os dados, informações
e documentos do IFCE facultando a sua análise à luz de revisão teórica sobre tema
em estudo.
Ainda sobre dados secundários, quanto às fontes utilizadas, a pesquisa
explorou as informações disponíveis na rede mundial de computadores acerca de
instrumentos legais e normativos que tratam da administração pública federal,
mediante consultas públicas nos sites dos órgãos como Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, Ministério da Educação e Tribunal de Contas da União.
Assim, acredita-se que a presente pesquisa contribuirá na discussão sobre a
importância da utilização de indicadores de gestão de pessoas para o
monitoramento das ações e tomadas de decisão que pretendam o envolvimento e
comprometimento das pessoas, valorizando-as, bem como da adoção da gestão
estratégica no âmbito das organizações públicas, como possibilidade de oferecer
serviços e produtos com Valor Público para a sociedade, em cumprimento ao
estabelecido na missão institucional.
1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
1.1 Conceito e aspectos históricos da Administração Pública
A Administração Pública, seja no seu sentido amplo ou estrito, está

diretamente vinculada ao surgimento da figura do Estado, notadamente do Estado
Moderno.
De acordo com Sahid Maluf, são muitas as definições de Estado na doutrina
que têm evoluído desde a antiguidade, não sendo possível afirmar a existência de
consenso sobre o assunto. A partir de seus estudos, o autor entende o Estado como
ente que possui atuação delimitada a uma região e se propõe à realização dos fins
da respectiva comunidade. É, por conseguinte, resultado da criação da vontade
humana, “[...] síntese dos ideais da comunhão que ele representa”. Desta forma, o
Estado figuraria como “o órgão executor da soberania nacional”.6
No pensamento político verifica-se que a compreensão do Estado enquanto
ordenamento político de uma comunidade,
[...] nasce da dissolução da comunidade primitiva fundada sobre os laços de

parentesco e da formação de comunidades mais amplas derivadas da união
de vários grupos familiares por razões de sobrevivência interna (sustento) e
7
externas (a defesa).
No estudo de Álvaro Bianchi, o conceito de Estado de acordo com Weber se

fundamenta na concepção de associação política, cujos elementos básicos foram
definidos da seguinte forma: delimitação de um território em dado momento;
utilização permanente da força para manutenção da estabilidade necessária;
domínio da ordem de forma a abarcar todas as esferas da vida humana e não
somente a associação econômica; e, por fim, a ação efetiva para coerção física
mediante a utilização de recursos humanos e materiais necessários.8
Na compreensão de José Matias-Pereira, o Estado é um fenômeno histórico,
e nessa perspectiva é possível compreender sua evolução até o Estado moderno. O
autor descreve quatro formas de Estado ao longo do tempo: sociedade nômade
6
MALUF, Sahid. Teoria Geral do Estado. 28. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 19-22.
7
BOBBIO, Norberto. Estado, Governo e Sociedade: por uma teoria geral da política. 4. ed. Rio de
Janeiro: Paz e Terra, 1987. p. 73.
8
BIANCHI, Álvaro. O conceito de estado em Max Weber. Revista Lua Nova, São Paulo, n. 92, p.
79-104, 2014. p. 89-91.
24
(organização primitiva); cidade-estado (Grécia antiga); império burocrático

(sociedade chinesa) e Estado feudal. Destaca ainda que Maquiavel foi o primeiro a
utilizar o termo Estado, definindo-o como “a sociedade política organizada, o que
exige uma autoridade própria e de regras definidas para permitir a convivência de
seus membros”.9
O surgimento do Estado moderno, segundo Matias-Pereira, ocorreu a partir
da segunda metade do século XV, em que se iniciam as questões sobre dois
elementos: autonomia e organização distinta da sociedade civil, que até então não
foram considerados. O Estado moderno também inaugurou alguns instrumentos de
controle do governante da época, como a burocracia administrativa, força militar, lei
e justiça unificadas, sistema tributário e idioma nacional.10
Humberto Falcão Martins e Caio Marini definem o Estado moderno como
uma criação humana capaz de promover a vida em sociedade, subjugando as
pessoas a regras de conduta de sorte a suplantar os interesses individuais em razão
da coletividade. Eles apresentam graficamente a evolução desse Estado até o que
denomina Estado contemporâneo11 (Figura 01):
Figura 1 - Trajetória completa de evolução do estado moderno e sua estrutura programática
Fonte: MARTINS; MARINI, 2010, p. 24.
Assim, conclui-se que a criação do Estado é resultado de um processo

histórico e o seu surgimento corresponde com a estruturação da vida em sociedade,
9
MATIAS-PEREIRA, José. Curso de administração pública: foco nas instituições e ações
governamentais. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. p. 16.
10
MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 17-18, p. 31.
11
MARTINS, Humberto Falcão et al. Um guia de governança para resultados na administração
pública. Brasília: Publix, 2010. p. 19-20.
25
estando sujeito a relação das forças sociais em determinado contexto, e sua atuação
se propõe ao bem comum.
Para Fernando C. Prestes Mota e Luiz C. Bresser-Pereira, a sociedade do
Estado moderno se caracteriza pela existência das organizações enquanto sistemas
sociais, sejam elas de natureza econômica, política, cultural, religiosa, mas que
estabelecem relações entre si, e além de contribuir para a formação da
personalidade do homem moderno, são imprescindíveis para o desenvolvimento de
qualquer nação. Esses autores classificam as organizações como sistemas sociais
organizados, tais como o Estado, grandes empresas, partidos políticos, escola,
dentre outros.12
A partir do surgimento do Estado moderno as organizações crescem e se
desenvolvem, assumindo importante atuação na sociedade seja na esfera pública ou
privada. Para a gestão dessas organizações, a administração se apresenta como
ferramenta indispensável para o desenvolvimento das atividades de cada segmento
de atuação.
Nesse sentido, a administração “é o processo de trabalhar com pessoas e
recursos para realizar objetivos organizacionais”, caracterizando o bom
administrador aquele que atua com eficácia e eficiência.13 As organizações são mais
eficientes que os indivíduos atuando sozinhos, portanto, são constituídas por
pessoas, com um propósito comum e possuem uma estrutura sistemática.14
Em se tratando da atividade administrativa do Estado, José Cretella Júnior
afirma que, por meio dos atos concretos e executórios, as organizações estatais
realizam os interesses públicos de forma direta, ininterrupta e imediata.15 Assim, a
Administração Pública em sentido objetivo corresponde à atividade concreta e
imediata que o Estado desenvolve sob regime jurídico total ou parcialmente público,
para o atendimento dos interesses coletivos; e em sentido subjetivo, como o
conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a lei atribui o exercício da
função administrativa do Estado.16
12
MOTA, Fernando C. Prestes; BRESSER-PEREIRA, Luiz C. Introdução à organização burocrática.
3. ed. São Paulo: Brasiliense, 1983. p. 16-17, p. 24-25.
13
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas, 1998. p. 27.
14
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. p. 31-
32.
15
CRETELLA JUNIOR, José. Curso de Direito Administrativo. Ed. revisada e atualizada. Rio de
Janeiro: Forense, 1997. p. 17.
16
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. 27. ed. São Paulo: Atlas, 2014. p. 50.
26
Dessa forma, o Estado é a figura que representa o bem comum de uma

sociedade, e, por meio de suas estruturas organizacionais, é o responsável pela
realização da vontade que lhe é atribuída por lei, visando sempre o interesse
público.
Segundo Alice Alencastro, para a gerência dos negócios do Estado,
definidos como o atendimento do interesse coletivo, é necessária a junção dos
conceitos de atividade administrativa e gestão, resultando no que se entende por
gestão pública.17 Assim, a gestão pública se fundamenta em princípios e técnicas
dos modelos de administração influenciados pelo contexto político, econômico e
social de cada tipo de Estado que, por sua vez, reflete as mudanças e
transformações ocorridas na sociedade.
De acordo com José Matias-Pereira18 e Virgilio Oliveira19, com o surgimento
do Estado Moderno registram-se três tipos de modelos de Administração Pública, a
patrimonialista, a burocrática e a gerencial.
Pascarelli Filho20 e Marcelo Torres21 traduzem o conceito de patrimonialismo
de Weber como o modelo de gestão do Estado em que as esferas pública e privada
se confundem, representando a forma tradicional de domínio político, na qual o
governante tratava as questões da sociedade como se fossem extensão do seu
domínio privado.
Nesse sentido, “o Estado era entendido como propriedade do rei”, em que as
práticas comuns eram o nepotismo, empreguismo e a corrupção. Complementa,
ainda, Bresser-Pereira, que esse modelo patrimonialista de gestão se tornou
incompatível com o contexto do capitalismo industrial, cedendo lugar à
administração burocrática para fins de separar a atuação do Estado e do mercado,
cisão imprescindível para a democracia.22
17
ALENCASTRO, M. A. C. Contratações sustentáveis na administração pública brasileira: a
experiência no poder executivo federal. 2014. 310 f. Tese (doutorado) - Universidade Federal do
Ceará, Fortaleza, 2014. p. 37.
18
MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 112.
19
OLIVEIRA, Virgílio Cézar da Silva e. Modelos de administração pública. In: SANABIO, Marcos
Tanure; SANTOS, Gilmar José dos; DAVID, Marcus Vinicius (Orgs.). Administração pública
contemporânea: política, democracia e gestão. Juiz de Fora: Ed. UFJF, 2013. p. 9-34. p. 14.
20
PASCARELLI FILHO, Mario. A nova administração pública: profissionalização, eficiência e
governança. São Paulo: DVS Editora, 2011. p. 24.
21
TORRES, Marcelo Douglas de Figueiredo. Estado, democracia e administração pública no Brasil.
Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. p. 144.
22
BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Da administração pública burocrática à gerencial. In:
BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter Kevin (Orgs.). Reforma do Estado e
administração gerencial. 7. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006a. p. 237-270. p. 241.
27
Em nível mundial, o advento do sistema capitalista e da nova ordem social

decorrente, com foco nas cidades e não mais no meio rural, bem como da
democracia e do surgimento de novas classes sociais, caminharam para a
superação da administração patrimonialista por um novo paradigma de gestão do
Estado que viesse resolver os problemas causados pelo desenvolvimento do
sistema produtivo baseado nos bens de capital, uma vez que o modelo
patrimonialista não correspondia mais às exigências desse novo tempo.
A solução encontrada foi a adoção do modelo burocrático defendido por
Weber, visto que este se contrapunha às práticas patrimonialistas, tais como a de
misturar os bens públicos e privados, o nepotismo e a corrupção. Esse novo modelo
atendia à expansão rápida do capitalismo, possibilitando aumento qualitativo e
quantitativo das funções administrativas nas organizações públicas e privadas.23
De acordo com Torres, a partir do fim da II Guerra Mundial, o Estado
24
Social amplia sua área de atuação, passando a incluir temas como saúde,
educação, lazer, previdência social e relações de trabalho, fato que resultou em uma
ampla regulação, intervenção e fiscalização estatal, e no consequente crescimento
da Administração Pública para fazer face às novas e mais complexas demandas da
sociedade, decorrente do processo de democratização.25
No âmbito da administração pública, o modelo burocrático se destaca por
características como impessoalidade, hierarquia, regras rígidas, especialização dos
profissionais e controle.26 Matias-Pereira compreende também que os princípios
basilares da administração pública burocrática visavam combater os males do
modelo anterior por meio de controle rígido dos processos e regras de admissão de
funcionários, para evitar abusos, ineficiência e incapacidade. Estabelecia ainda a
centralização da gestão, autoritarismo, racionalização, formalismo, rigidez e rigor
técnico.27
23
PASCARELLI FILHO, 2011, p. 25-27.
24
Estado Social representa a rede de proteção que envolve os direitos sociais por meio de “toda a
estrutura legal e institucional concebida para proteger a população que mais precariamente se
enquadra nas relações de mercado”. TORRES, 2007, p. 26.
25
TORRES, 2007, p. 27-29.
26
27
MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 113-114.
28
Para Mota e Bresser-Pereira, a organização burocrática é o sistema social

cuja divisão do trabalho ocorre de forma sistemática e coerente na busca de
economizar os meios para se atingir os objetivos, segundo critérios de eficiência.28
Apesar da incorporação de novos princípios e práticas para a eficiência
burocrática da ação estatal, esse modelo complexo com vistas a atender aos
serviços prestados pelo Estado Social, resultou em uma administração onerosa para
o erário. Some-se ainda, a crise da economia mundial da década de 1970 29, a crise
de governabilidade caracterizada pela incapacidade de solucionar os problemas
econômicos e sociais, e o surgimento da globalização e inovações tecnológicas, os
quais, segundo Matias-Pereira, são fatores que implicaram a necessidade de corte
de custos e do aumento da eficiência governamental, “tanto em sua dinâmica interna
como em sua capacidade de adaptação às mudanças externas”.30
No final da década de 1970, diante da crise fiscal, surgiu a tendência
mundial de Reforma do Estado, visando modernizar a Administração Pública,
tornando-a mais eficiente, e promover a redução dos custos do Estado Social, cujas
atribuições da administração estatal tiveram crescimento vertiginoso por todo o
século XX. A partir desse momento, ganha espaço o modelo de administração
pública gerencial, inspirado nas práticas das empresas do setor privado.31
Os modelos gerenciais na administração pública são consequência da crise

econômica mundial da década de 1970, que levou o capitalismo a uma
profunda recessão e a um questionamento a respeito do papel do Estado
como garantidor da prosperidade econômica e bem-estar social. A crise
colocou à prova as três dimensões do Estado: econômica, social e
administrativa. Como saída para a crise da dimensão administrativa e para
28
MOTA; BRESSER-PEREIRA, 1983, p. 23.
29
A onda ideológica neoliberal e globalista foi incialmente um reflexo da crise que ocorre nos
Estados Unidos nos anos 1970 devido ao estrangulamento dos lucros provocado pelo aumento da
pressão dos trabalhadores por maiores salários, e da nova competição representada pelos NICs
(newly industrialized countries) que passavam a exportar manufaturados usando sua mão-de-obra
barata e ao grande aumento dos preços das commodities a partir do primeiro choque de petróleo;
mas foi também uma reação ao aumento do poder da alta burocracia pública nos próprios países
ricos em decorrência do grande crescimento do aparelho do Estado e do aumento da carga
tributária que caracterizaram a transição do Estado Liberal, dominante no século XIX, para o
Estado Democrático e Social do século XX. BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Burocracia pública
e Estado no Brasil. Revista Eletrônica sobre a Reforma do Estado, Salvador, n. 11, p. 6-65,
set/out/nov., 2007. p. 6.
30
31
MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 100, p. 104-105.
29
a busca da superação do modelo burocrático weberiano foram introduzidos,

32
em larga escala, padrões do gerencialismo.
O gerencialismo tem origem nas reformas empreendidas no serviço público

do Reino Unido e dos Estados Unidos, países de governo neoliberal, no contexto de
flexibilização do sistema capitalista, com o propósito de promover maior eficiência e
eficácia das atividades do setor público. Posteriormente, os conceitos de flexibilidade
da gestão, adoção de programas de qualidade total e satisfação de seus
consumidores segundo uma lógica de racionalidade privada, prestação de contas,
transparência e equidade na prestação dos serviços públicos foram incorporados ao
modelo gerencial puro.33
Analisando as principais características do modelo de administração pública
gerencial, Bresser-Pereira ressalta sua orientação para o cidadão e para a obtenção
de resultados, a ênfase em medidas descentralizadoras, delegação de autoridade,
controle do desempenho por meio de indicadores, o incentivo à criatividade e à
inovação.34
Victor Claudio resume a administração pública gerencial como a importação
do modelo de gestão empresarial que pretende maior racionalidade gerencial por
meio do aumento da eficiência e da produtividade das organizações estatais.35
O objetivo é construir um Estado que responda às necessidade de seus

cidadãos; um Estado democrático, no qual seja possível aos políticos
fiscalizar o desempenho dos burocratas e estes sejam obrigados por lei a
lhes prestar contas, e onde os eleitores possam fiscalizar o desempenho
dos políticos e estes também sejam obrigados por lei a lhes prestar
36
contas.
Não obstante o modelo gerencial ter possibilitado a reformulação das

atribuições do Estado, promovendo a busca pela eficiência do setor público, as
melhorias estruturais, gerenciais e orçamentárias, ainda foram mantidas algumas
características do modelo burocrático como a impessoalidade, a meritocracia e a
32
OLIVEIRA, A.B.R.; SILVA, U.B.; BRUNI, A.L. Gerencialismo e desafios contemporâneos da gestão
dos custos públicos no Brasil. Revista de Estudos Contábeis, Londrina, v. 3, n. 5, p. 63-82,
jul./dez., 2012. p. 64.
33
OLIVEIRA; SILVA; BRUNI, 2012, p. 67-69.
34
BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Gestão do setor público: estratégia e estrutura para um novo
Estado. In: BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter Kevin (Orgs.). Reforma do Estado e
administração gerencial. 7. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006b. p. 21-38. p. 28-29.
35
FERREIRA, Victor Cláudio Paradela. II Administração Pública Gerencial. In: SANABIO, Marcos
Tanure, SANTOS, Gilmar José dos; DAVID, Marcus Vinicius (Orgs.). Administração pública
contemporânea: política, democracia e gestão. Juiz de Fora: Editora UFJF, 2013. p. 35-56, p. 39.
36
BRESSER-PEREIRA, 2006b, p. 21-38, p. 36.
30
fidelidade às prescrições de cargos e regulamentos, pouco contribuindo para a

efetiva participação popular e o controle social democrático.37
Por outro lado, Martins e Marini compreendem que a nova gestão pública
teve sua origem no modelo liberal de enxugamento do Estado, ocorrido por meio da
aplicação de tecnologia da gestão privada, utilização de controle e eficiência, que
possibilitou a ampliar a orientação para a democracia, direitos civis, sociais e
republicanos, bem como o universalismo de procedimentos.38
No entanto, considerando o contexto atual da transição para o Estado pós-
moderno, que clama por reformas estruturais, alguns autores se arriscam sugerir
caminhos a serem seguidos pela administração pública para mudanças efetivas no
Estado brasileiro.
Fernando Luiz Abrucio39 propõe a renovação da agenda de reformas a partir
de eixos estratégicos que atuarão nas questões centrais da modernização do Estado
brasileiro. São elas: profissionalização dos servidores e do alto escalão; busca pela
eficiência mediante articulação do planejamento com a execução anual; efetividade
das políticas públicas; aumento da transparência e da responsabilização do poder
público.
Na visão de Martins e Marini40, o modelo de administração pública deve
buscar o estado-rede, que é consensual, relacional, contratual, por meio da
governança social; promover reformas de segunda geração, que envolvam
desenvolvimento e o fortalecimento institucional, bem como as de terceira geração,
voltadas para reafirmar o papel do Estado em apoiar o mercado; e por fim,
implementar a gestão para resultados.
O novo paradigma da gestão pública proposto por Matias-Pereira é uma
estratégia empreendedora. Propõe a gestão orientada para resultados efetivos,
qualificação profissional dos servidores, com estruturação de carreiras de Estado,
formação de novas lideranças no setor público, direcionamento comum no sentido
37
OLIVEIRA, 2013, p. 9-34, p. 25.
38
MARTINS; MARINI, 2010, p. 22-24.
39
ABRUCIO, Fernando Luiz. Trajetória recente da gestão pública brasileira: um balanço crítico e a
renovação da agenda de reformas. RAP. Rio de Janeiro: Edição Especial Comemorativa, p. 67-86,
2007. p. 79-84.
40
As reformas de primeira geração atendiam prioritariamente os aspectos econômicos e fiscais, sem
contudo preocupar-se com a geração de resultados. MARTINS; MARINI, 2010, p. 25-29.
31
de servir ao público, e investimentos em infraestrutura, máquinas, equipamentos,

capital humano e em seleção e formação de gestores públicos.41
Para Pascarelli Filho, a administração eficiente, eficaz e efetiva se realizará
por meio da ampliação de oportunidades individuais, institucionais e regionais;
modernização da máquina administrativas em todas as esferas de poder; prestação
de serviços de qualidade; treinamento do gestor público para atuar como generalista
e ter visão holística; planejamento como interativo que se desdobra em diferentes
etapas que racionalizam o processo decisório; além do planejamento estratégico
como mecanismo jurídico para avaliar a eficiência administrativa no atendimentos do
desenvolvimento econômico e social.42
Observa-se então a necessidade de promover mudanças na administração
pública considerando o modelo de Estado que a sociedade necessita, portanto,
O bom governo não é o que mais idealiza obras, investimentos ou projetos

quantitativos, mas sim aquele que adquire e desenvolve a habilidade
gerencial e qualitativa de dotar-se das competências necessárias para
realizar o que se propõe e atender às demandas da sociedade. O novo
horizonte da administração pública aponta para a governabilidade e a
governança, com responsabilidade fiscal e social e compromisso com o
diálogo democrático. Tornar-se mais eficiente, eficaz e transparente, para
avaliar, medir e focar a gestão de resultados, atuando com metodologias de
planejamento participativo e potencializando o uso racional dos recursos
tecnológicos, humanos e sociais, implica governar a serviço da sociedade.
Melhorar a qualidade da gestão implica reconhecer, em última instância,
43
que a política deve servir as pessoas.
Discutidas as questões de Estado e administração pública, entende-se pela

relevância de apresentar aspectos da administração pública no Brasil para
compreender a gestão das organizações públicas brasileiras, notadamente a
realidade dos institutos federais de educação tecnológica (IFs) e a atuação da
gestão de pessoas para consecução dos objetivos institucionais.
41
42
43
RASSIER, José Carlos. Excelência e qualidade na gestão pública. Revista Linha Direta, Edição
142, Ano 13, Janeiro, 2010. p. 5. Disponível em:
<http://linhadireta.com.br/publico/images/revistas/arquivos/jtledbufcdo.pdf>. Acesso em: 15 nov.
2017.
32
1.2 Aspectos históricos dos modelos de Administração Pública no Brasil
À semelhança do que ocorreu em nível internacional, o Brasil experimentou

a evolução do Estado moderno, nos contextos dos modelos patrimonialista,
burocrático e gerencial, mesmo após anos de atrasos em relação à história mundial.
A estruturação da administração pública no Brasil sofreu influência do
processo de colonização europeu, principalmente de Portugal e Espanha, tendo
herdado práticas baseadas na distribuição de privilégios para a classe dominante à
época, concentrando o poder e as benesses da riqueza, pouco preocupadas com a
organização da sociedade. Dessa forma, o Estado representava vontades de uma
elite denominada estamento burocrático e atendia aos seus interesses particulares,
em detrimento das necessidades da maioria da população, caracterizando-se pela
administração patrimonialista.44
[...] podemos constatar que a sociedade brasileira foi criada e desenvolvida

sob o controle atento de um Estado centralizador, onipotente e espoliado
por uma elite patrimonial que persiste por séculos. Por essa herança ibérica
forte e pesada, a administração pública brasileira é caracterizada por um
viés patrimonial profundo, que tem resistido, com intensidade variável, até
45
nossos dias.
As práticas patrimonialistas perduraram no Brasil desde o início da sua

colonização até a Revolução de 1930, quando o país se inseriu definitivamente no
processo de urbanização e industrialização, em que se estabeleceram novas
relações entre Estado e sociedade.
Na era do governo de Getúlio Vargas, houve no Brasil o esforço do Estado
para implantar mudanças na administração pública à luz do modelo burocrático de
gestão. Pelo caráter ditatorial da reforma varguista, as estruturas da administração
burocrática do sistema centralizado de governo, muito embora tenham concorrido
para o desenvolvimento do capitalismo nacional por meio de profissionalismo e
modernização, também foram utilizadas como instrumentos de sustentação
política.46
Foi o primeiro movimento brasileiro no sentido de modernizar a
administração pública, porque era necessário um Estado mais racional e eficiente
44
45
TORRES, 2007, p. 145.
46
TORRES, 2007, p. 149.
33
para promover “o desenvolvimento econômico e a incorporação político-social da

burguesia nacional e de setores operários urbanos”.47
Matias-Pereira registra que, apesar da visão clientelista e populista do
Getúlio Vargas, nesse momento histórico, formaram-se as bases institucionais da
democracia no Brasil, adotando medidas que caracterizaram a implantação do
Estado do Bem-Estar Social por meio da instituição dos direitos trabalhistas, criação
do sistema público de ensino, da criação das organizações paraestatais de serviços
sociais e dos sindicatos.48
A reforma administrativa do Estado Novo foi, portanto, o primeiro esforço

sistemático de superação do patrimonialismo. Foi uma ação deliberada e
ambiciosa no sentido da burocratização do Estado brasileiro, que buscava
introduzir no aparelho administrativo do país a centralização, a
impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, a separação entre o
49
público e o privado.
Dadas as novas atribuições do Estado burocrático brasileiro, no contexto do

Estado Social, surge a necessidade de modernas estruturas da administração
pública tais como organização das finanças públicas, políticas sociais, arcabouço
legal, sistemas de controle e fiscalização, bem como recursos humanos capacitados.
Para Bresser-Pereira, “a hora é de organizar o Estado, de lhe dar o pessoal
e os instrumentos que lhe permitam desenvolver a política nacional de
desenvolvimento econômico”.50 Assim, foram criados vários órgãos públicos, dentre
eles, o Ministério do Trabalho, Indústria e Comercio (1930), Conselho Técnico de
Economia e Finanças (1937), Departamento Administrativo do Serviço Público e o
Instituto Nacional de Estatística (1938), Companhia Siderúrgica Nacional (1941),
Serviço Nacional da Indústria (1943), Superintendência da Moeda e do Crédito
(1944).51
Segue-se então um período histórico sem mudanças efetivas na
burocracia pública que compreendeu desde o segundo governo de Vargas, a partir
de 1950 até o regime militar da década de 60. Registram-se ações como a criação
de empresas estatais, comissões para estudos e projetos que nunca se
47
PASCARELLI FILHO, 2011, p. 28.
48
49
COSTA, Frederico Lustosa da. Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública;
200 anos de reformas. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, vol. 42, n. 5, p. 829-874,
set-out., Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, 2008. p. 846.
50
BRESSER-PEREIRA, 2007, p. 25-28.
51
34
implementaram, o plano de desenvolvimento de Juscelino Kubitschek, que, embora

pautados em práticas clientelistas, negligenciando a burocracia existente,
contribuíram para “inaugurar uma nova visão na administração pública com a
introdução de conceitos, diretrizes e objetivos mais racionais, que serviriam de base
para futuras reformas no aparato administrativo brasileiro”.52
De acordo com Tania Keinert, em meados da década de 60, na vigência do
Regime Militar, registrou-se o crescimento da máquina do Estado brasileiro com o
intuito de ampliar sua capacidade de intervenção, centralização e controle. Em 1967,
foi editado o Decreto-lei nº 200, nominado como estatuto básico da reforma
administrativa do governo militar. Nesse período, a autora destaca que a
administração pública estava sob a influência do tecnicismo e neutralidade,
princípios da ciência administrativa, com forte marca de dicotomia entre política e
administração.53
A partir do Decreto nº 200/67 foram criadas várias instituições da
administração indireta para ampliar o processo de descentralização administrativa;
foram normatizados e padronizados os procedimentos nas áreas de pessoal,
compras e execução orçamentária, além de estabelecidos os princípios
fundamentais para estruturar a administração pública, com destaque para
planejamento, descentralização, orçamento e controle.54
Pascarelli Filho55 e Bresser-Pereira56 partilham da opinião de que a reforma
buscada pelo Decreto nº 200/67 é a primeira tentativa de implantação da
administração gerencial na administração pública brasileira. Seguidamente, verifica-
se outra tentativa governamental de implantar novos métodos de gestão,
registrando-se, nos anos 1970, a criação, em nível federal, da Secretaria de
Modernização, e, no início da década de 1980, do Ministério da Desburocratização e
do Programa Nacional de Desburocratização.57 Este Programa visava “reformar a
burocracia e direcioná-la rumo à Administração Pública gerencial”58, e também
52
COSTA, 2008, p. 847-850.
53
KEINERT, Tania Margarete Mezzomo. Os paradigmas da administração pública no Brasil (1900-
92). Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 34, n. 3, p. 41-48, Mai./Jun., 1994. p.
44-45.
54
TORRES, 2007, p. 151-154.
55
56
BRESSER-PEREIRA, 2007, p. 38.
57
58
35
estava orientado pelo Programa Nacional de Desestatização, no intuito de conter a

ampla expansão que ocorreu na administração indireta.
Nesse ínterim, o Brasil passou pelo processo de redemocratização com a
eclosão de movimentos sociais, a falência do regime militar e a organização da
sociedade civil. O Pacto Democrático Popular de 1977 que contou com a
colaboração dos trabalhadores, burguesia e setores da classe de profissionais,
deixou uma generosa contribuição: a Constituição Federal de 1988. Ela consignou
os ideais democráticos, dentre eles a garantia dos direitos civis, políticos e sociais,
“a democracia, a segurança, o desenvolvimento econômico, a justiça social e a
proteção ao meio ambiente”.59
Por outro lado, Bresser-Pereira, opina que a Constituição Federal de 1988,
no plano político-administrativo, recuou quando resgatou a burocracia ao defender a
centralização administrativa em detrimento da limitação da autonomia da
administração indireta.60 Dois pensamentos antagônicos sobre a Carta Magna, que
contribuem consideravelmente para as reflexões da atuação da administração
pública no contexto democrático da época.
Os anos de 1980 são marcados mundialmente pelo movimento para a
reforma do setor público, no sentido de modernizar e agilizar a administração
pública, incrementando serviços públicos eficazes e eficientes, que gerem menos
custos para o Estado.61 O Brasil é influenciado por essas tendências
transformadoras em virtude dos efeitos da globalização e da democracia que
demandam ações políticas para fazer face às novas demandas da sociedade. Para
tanto, as políticas públicas devem alcançar a diminuição da pobreza, o crescimento
sustentável e a consolidação do Estado de Direito.62
Somente a partir de 1980 tem origem a preocupação da administração
pública para o cidadão-cliente, sob a influência dos métodos e técnicas das
organizações privadas, vindo a ter espaço nas instituições públicas no Brasil
somente na década de 1990. O foco no cliente implica a preocupação com a
59
60
61
KETTIL, Donald F. A revolução global: reforma da administração do setor público. In: BRESSER-
PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter Kevin (Orgs.). Reforma do Estado e administração pública
gerencial. 7 ed. Trad. Carolina Andrade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. p. 75-121. p. 75.
62
36
qualidade dos serviços prestados ao cidadão por meio de uma atuação mais
eficiente.63
No Brasil, a promulgação da Constituição Federal de 1988 classificou o
Estado brasileiro como uma República Federativa, constituído de uma organização
político-administrativa, formado pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios.64
É caracterizado também como Estado Democrático de Direito que cria e se submete
às suas leis, dirigindo e controlando suas ações por meio do exercício do poder com
vista ao bem comum do povo.
No contexto brasileiro, a administração pública é a função administrativa
tipicamente realizada pelo Poder Executivo cuja estrutura se compõe da
administração direta (Presidência da República e Ministérios) e indireta (autarquias,
empresas públicas, sociedades de economia mista e fundações). 65
Na análise de Torres, a Constituição Federal de 1988 contempla um número
elevado de atribuições sociais que demandam do Estado uma administração
moderna, eficiente, ágil e gerencial.66
Nos anos seguintes à promulgação da Constituição Federal de 1988,
ocorreram fatos econômicos e políticos que levaram o Brasil a uma grande crise
fiscal: a falência do Pacto Popular-Democrático de 1977; o fim da política nacional-
desenvolvimentista que foi suplantada pelo Pacto Liberal-Dependente; o insucesso
dos planos econômicos; a assinatura de um Acordo entre Brasil e o Fundo
Monetário Internacional (FMI). De acordo com Bresser-Pereira, é nesse contexto que
o país vai enfrentar mais uma reforma do Estado, desta feita, a reforma gerencial da
gestão pública para atender ao Estado Democrático que se implementa. Tem início
com o governo de Fernando Collor, mas somente a partir de 1995, na era
governamental de Fernando Henrique Cardoso, ocorre o lançamento do Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE).
Posteriormente, com a alteração da legislação infraconstitucional e a
aprovação das emendas constitucionais em 1998, é que se observaram
63
COUTINHO, Marcelo James Vasconcelos. Administração pública voltada para o cidadão: quadro
teórico-conceitual. Revista do Serviço Público, Ano 51, N. 3, p. 40-73, Jul-Set, 2000. p. 42-43.
64
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, DF, 1988. Disponível
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao compilado.htm>. Acesso em: 01
mar. 2016.
65
MEIRELES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 39. ed. São Paulo: Malheiros Editores,
2013. p. 63-65.
66
TORRES, 2007, p. 167.
37
efetivamente as mudanças na administração pública federal.67 A pretensão era

“reformar e reconstruir o Estado para que este pudesse ser um agente efetivo e
eficiente de regulação do mercado e de capacitação das empresas no processo
competitivo internacional”.68 O propósito dessa Reforma era atingir a gestão e a
questão estrutural na medida em que se necessitava de um Estado com atuação
reguladora, corretora e estimuladora.69
Esse Plano é o marco da administração gerencial no Brasil porque buscou
suplantar os modelos patrimonialista e burocrático, redefinindo o papel do Estado
como “menos executor ou prestador direto de serviços mantendo-se, entretanto, no
papel de regulador e provedor destes”.70
Por outro lado, Abrucio aponta que embora diante dos bons resultados
alcançados com as mudanças no âmbito da área econômica, estes não foram
suficientes para que ocorresse o mesmo sucesso na área gerencial, devido ao
pouco interesse do núcleo central do governo e da resistência da equipe econômica
ao Plano Diretor de Bresser. Para esse autor, as reformas do Estado brasileiro
partiram sempre do governo central e não experimentaram o exercício da
democracia, causando empecilho para efetiva transformação da administração
pública.71
Para Matias-Pereira, a reforma e a modernização do Estado brasileiro e
da sua gestão se pautam em duas vertentes teóricas, uma de cunho neoliberal, que
visa reduzir o tamanho do Estado e modernizar a gestão pública; e a outra, de
natureza democrática que pretende a participação da sociedade na definição,
implementação e controle das políticas públicas.72
Torres destaca que, apesar das ações voltadas para a implementação do
modelo gerencial, a Administração Pública brasileira sempre registrou traços
patrimonialistas e burocráticos. Para o autor, a incidência de práticas administrativas
que desrespeitam os princípios como a impessoalidade e a publicidade, por
exemplo, é uma prova de que o próprio modelo burocrático não foi plenamente
implantado.73
67
68
69
70
COSTA, 2008, p. 863.
71
ABRUCIO, 2007, p. 72-74.
72
MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 117-119.
73
TORRES, 2007, p. 141.
38
Pascarelli Filho compreende que foi importante passo para a

modernização gerencial a inserção do princípio da eficiência na administração
pública brasileira, por meio da Emenda Constitucional nº 19/1998, pois entende que
o traço marcante da burocracia no Brasil é empecilho para as ações governamentais
com foco no cidadão.74
Após 2003, sob o comando de novo Presidente, Luiz Inácio Lula da Silva,
foi instituído o Programa Nacional de Gestão Pública (Gespública), por meio do
Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, com abrangência nos três níveis de
Governo, federal, estadual e municipal. Coube ao Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão (MPOG) a gestão desse programa que pressupunha a
mudança de paradigma da gestão do Estado brasileiro, na medida em que pretende
uma gestão com foco no cidadão e condução da administração pública pautada na
ética, no exercício da cidadania, na descentralização, na promoção do controle
social e orientada para resultados.75
De acordo com Paulo Daniel Barreto Lima76, as reformas da
administração pública não alcançaram o desejo de Hélio Beltrão de transformar cada
brasileiro em um cidadão. Essas reformas tinham natureza organizacionais-legais,
basiladas nos mesmos valores e com as mesmas pessoas, cujas ações implicavam
consumir tempo, recurso e energia do poder público para alcançar resultados
desprezíveis como a manutenção dos problemas e a promoção pessoal dos
reformadores.
Esse mesmo autor não afirma o fracasso total dessas reformas, contudo
as caracteriza como efêmeras e que não resolveram a questão do cidadão como
foco da gestão pública. Por isso defende uma reforma estável no tempo, a partir da
mudança de paradigma da administração em que tenha como certo que a
organização será cobrada pela sociedade e de que o cidadão receberá serviços de
boa qualidade.77
Keinert identifica outro fator limitante para a implementação de inovações
gerenciais na administração pública brasileira: a forte influência do Direito
74
75
BRASIL. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública; Prêmio
Nacional da Gestão Pública – PQGF; Documento de Referência; Fórum Nacional
2008/2009/Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Subsecretaria de Planejamento,
Orçamento e Gestão. Brasília: MP, SEGES, 2009a. p. 8-9.
76
LIMA, Paulo Daniel Barreto. Excelência e gestão pública: trajetória e a estratégia do gespública.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013. p. 15, p. 27.
77
LIMA, 2013, p. 27.
39
Administrativo. Esse enfoque jurídico é necessário para as soluções administrativas,

mas não deve ser o mais relevante.78
Para Frederico Lustosa da Costa, apesar da questão democrática e dos
propósitos das reformas não terem sido a vanguarda, o legado das reformas do
Estado no Brasil é a transformação que se observa nos campos econômicos, sociais
e políticos e a melhoria da administração pública, com destaque para o ganho da
eficiência, a especialização dos profissionais, a moralidade, a publicidade e
transparência. Conclui que não se deve avaliar tão somente se as reformas foram
plenas, mas reconhecer os avanços e as deficiências.79
Keinert sinaliza que o paradigma emergente permite a articulação entre
política-administração, público-privado, concepção e execução, anteriormente
desconexos, com o propósito de consolidar as mudanças, desde que assimile
valores da cultura democrática, incremente a gestão com fundamento em critérios
éticos, acesso a informação e participação efetiva da sociedade.80
Nesse sentido, entende-se que há necessidade de se implementar nas
organizações públicas a gestão compatível com as exigências de que a sociedade
atual brasileira precisa, respeitando o exercício da democracia moderna. O
paradigma da gestão patrimonialista e burocrática já se exauriram e não alcançam
os desafios a serem enfrentados pelo poder público no Brasil.
Ainda há um longo caminho a percorrer na mudança do paradigma centrado

no Estado para outro centrado no cidadão. E, nesse caminho, a tarefa do
Estado acaba sendo mais complexa que a das empresas, porque a
condição de cidadão transcende a de cliente. Não basta oferecer serviços
de qualidade, é preciso atentar para as mais variadas dimensões da
cidadania: o exercício dos direitos sociais e individuais; a liberdade; a
81
segurança; o bem-estar; o desenvolvimento; a igualdade e a justiça.
Por se referir especificamente às instituições públicas brasileiras, a

efetivação do Programa Nacional de Gestão Pública (Gespública) vislumbra
contribuir para adotar novo paradigma gerencial da administração pública em busca
de resultados voltados para atender as demandas do cidadão e o desenvolvimento
do país.
78
KEINERT, 1994, p. 43.
79
COSTA, 2008, p. 866-869.
80
KEINERT, 1994, p. 46-47.
81
BRASIL, 2009a, p. 8.
40
1.3 GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
Na perspectiva da moderna gestão pública, o Programa GesPública é uma

política pública, especificamente elaborada para a gestão pública, e se baseia no
modelo gerencial que “incorpora à dimensão técnica, própria da administração, a
dimensão social, até então, restrita à dimensão política”.82 Propõe, assim, resolver a
dicotomia entre política e administração.
Essa política de gestão pública possui como características principais ser
essencialmente pública, estar focada em resultados para o cidadão e ser federativa.
Isto significa que o poder público, em obediência aos ditames constitucionais, deve
promover a gestão pública orientada para o cidadão, por meio de ações eficientes e
eficazes a fim de que produza mais e melhores resultados para o cidadão, e seja
aplicável a todos os poderes e esferas de governo, no gerenciamento de qualquer
objeto (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc) ou
de demanda que a sociedade apresente.83
Para Paulo Daniel84, a palavra que toca a batuta do Programa GesPública é
qualidade. Esse Programa é resultado da evolução dos programas de qualidade
voltados para a área governamental, iniciados na década de 1990. Gestão com
qualidade de uma organização é quando tem capacidade para cumprir sua missão,
ou seja, aquela que prima por fazer bem feito aquilo que deve ser feito, e com a
quantidade certa na hora certa.
É nesse sentido amplo do termo qualidade que se estabelece a ligação vital

com a produtividade e a missão, principalmente por se tratar de serviço
público, que, por não ter mercado, mas sociedade, não tem que escolher
85
“fatias” ou “segmentos” da sociedade para prestar seu serviço.
O diferencial do Programa GesPública, no quesito gestão pela qualidade, é

possuir caráter exclusivamente voltado para organizações do setor público no Brasil.
E assim sendo, há que destacar as especificidades relevantes das
organizações públicas que as diferenciam daquelas da esfera privada, conforme
apresentadas pelo Instrumento para Avaliação da Gestão Pública86:
82
BRASIL, 2009a, p. 10.
83
BRASIL, 2009a, p.10-11.
84
LIMA, 2013, p. 4, p. 46.
85
LIMA, 2013, p. 4.
86
BRASIL, 2010, p. 10-11.
41
a) são regidas pela supremacia do interesse público e pela obrigação da

continuidade da prestação do serviço público;
b) devem garantir a transparência de suas ações e atos e a
institucionalização de canais de participação social;
c) buscar tratar a todos igualmente e com qualidade;
d) gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento
sustentável;
e) são financiadas com recursos públicos, oriundos de contribuições
compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados
para a prestação de serviços públicos e a produção do bem comum;
f) os destinatários de suas ações são os cidadãos, sujeitos de direitos, e a
sociedade, demandante da produção do bem comum e do
desenvolvimento sustentável;
g) as partes interessadas no âmbito da administração pública ganham
amplitude no seu conceito;
h) têm o poder de regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade;
i) só podem atuar no limite da lei, que fixa os parâmetros de controle da
administração e do administrador, para evitar desvios de conduta.
O enfoque da proposta do Programa GesPública é a mudança consistente
que “abrange não só a prática interna das instituições públicas, mas o
comportamento da sociedade como usuária de serviços públicos e mantenedora do
Estado”.87
Dessa forma, o Programa atinge os agentes públicos e os cidadãos,
estabelecendo uma nova relação entre Estado e sociedade, e o componente
humano juntamente com a gestão são destaques no GesPública, para promover o
controle social e a participação de todos na elaboração e efetivação das políticas
públicas.
De acordo com a pesquisa realizada por Eliane D’Martin Fowler,
Carlos Henrique Pereira Mello e Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto88, o Programa
GesPública precisa ser conhecido pela alta gestão das organizações públicas, pois
87
LIMA, 2013, p. 217.
88
FOWLER, Eliane D’Martin, MELLO, Carlos Henrique Pereira; COSTA NETO, Pedro Luiz de
Oliveira. Análise exploratória da utilização do programa de qualidade GESPÚBLICA nas
instituições federais de ensino superior. Gest. Prod., São Carlos, v. 18, n. 4, p. 837-852, 2011. p.
849-850. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v18n4/a11v18n4.pdf>. Acesso em: 15 jun.
2017.
42
ele é a possibilidade de se criar “administrações comprometidas com valores

institucionais que visem o favorecimento da sociedade”. Complementam ainda, que
o processo de mudança nessas organizações depende da capacidade de gestão em
querer buscar a qualidade vez em que a adesão ao Programa GesPública, apesar
do grande esforço a ser empreendido visando as mudanças, não é maior do que a
energia atualmente despendida pela gestão no ambiente tipicamente burocrático.
Não se pode esquecer de que a administração pública no Brasil possui um
arcabouço legal e institucional denso, que em muito limita a atuação da gestão sob a
perspectiva de padrões atuais de eficiência, eficácia e efetividade para o
cumprimento de sua missão. Dessa forma, o Programa GesPública tem uma
proposta avançada na medida em que se propõe a atuar
[...] no campo da simplificação, desregulamentação e proposição de

diretrizes para a Administração Pública dos modelos de gestão, das ações
públicas e da gestão de políticas públicas, de forma a gerar valor público
89
positivo para a sociedade.
Dessa forma, esse Programa pressupõe ainda a dimensão estratégica da

gestão, conforme Figura 02.
Figura 2 - Dimensionamento estratégico do GesPública
Fonte BRASIL, 2009a, p. 35
89
BRASIL, 2009a, p. 32.
43
O Programa GesPública, além de outras ferramentas, desenvolveu o Modelo

de Excelência em Gestão Pública (MEGP)90 como instrumento gerencial que
compreende a gestão contemporânea nacional e internacional. Objetiva conduzir a
gestão a padrões elevados de desempenho e de qualidade gerencial, mediante o
aumento da eficiência, eficácia, efetividade e relevância das ações executadas pelo
poder público.
1.4 Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)
Esse Modelo visa a excelência na gestão sem perder as características

próprias de “ser público”, por isso está ancorado nos princípios constitucionais da
Administração Pública e estruturado nos fundamentos da excelência gerencial
contemporânea.91
São fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)
aqueles intrínsecos à gestão de excelência contemporânea e aqueles nos quais
estão ancorados o Programa GesPública: pensamento sistêmico, aprendizado
organizacional, cultura da inovação, geração de valor, desenvolvimento de
parcerias, controle social, gestão participativa, liderança e constância de propósitos,
visão de futuro, comprometimento com as pessoas, responsabilidade social,
orientação por processos e informações.92
No espectro da administração pública brasileira, observa-se que
[...] falta capacidade para a maioria das instituições governamentais,

simultaneamente, reduzir custos, aumentar a produtividade e garantir a
motivação dos servidores para estarem orientados às necessidades do
cidadão. Concomitantemente, existem problemas relacionados à burocracia;
inexperiência; falta de incentivos e benefícios aos servidores; falta de
padrões de atendimento ao cliente; resistência e falta de comprometimento,
inclusive da alta direção, quanto à implantação de programas da
93
qualidade.
Diante da constatação da deficiência gerencial nas instituições públicas

brasileiras, o Programa GesPública propõe o MEGP que é um sistema gerencial
“com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a atingir padrões
elevados de desempenho e de excelência em gestão”.94
90
BRASIL, 2009a, p. 15.
91
BRASIL, 2009a, p. 17.
92
BRASIL, 2009a, p. 20-28.
93
FOWLER et al., 2011, p. 838.
94
BRASIL, 2009a, p. 29.
44
O MEGP está subdividido em quatro blocos que contemplam oito partes de

forma integrada (Figura 03), evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão:
O primeiro bloco – Planejamento (Liderança, Estratégias e Planos,

Cidadãos e Sociedade). Por meio da liderança forte da alta administração,
que focaliza as necessidades dos cidadãos-usuários, os serviços, produtos
e processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor
atender esse conjunto de necessidades.
O segundo bloco – Execução do Planejamento (Pessoas e Processos).
Nesse espaço, concretizam-se as ações que transformam objetivos e metas
em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que efetuam
esses processos e fazem om que cada um deles produza os resultados
esperados.
O terceiro bloco – Controle (Resultados). Serve para acompanhar o
atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do
Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de
suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos
serviços/produtos e dos processos organizacionais.
O quarto bloco – Inteligência da Organização (Informações e
Conhecimento). Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e os
fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente
(externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma,
podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a
capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e,
95
consequentemente, seu desempenho.
Esse Modelo se complementa com a realização da avaliação por meio da

análise das ações utilizando-se os Critérios para Avaliação da Gestão Pública96,
consignados no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública – “um conjunto de
orientações e parâmetros para avaliação da gestão, que tem por referência o
Modelo de Excelência em Gestão Pública, os conceitos e os fundamentos
preconizados” pelo Programa GesPública. Esse instrumento passou a ser utilizado
não somente para a concessão do Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF),
mas, sobretudo, para a autoavaliação da gestão pública das instituições que
aderiram ao Programa GesPública.97
95
BRASIL, 2009a, p. 29-30
96
As oito partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública foram transformadas em Critérios para
Avaliação da Gestão Pública. A esses critérios foram incorporados referenciais de excelência
(alíneas) a partir dos quais a organização pública pode implementar ciclos contínuos de avaliação
e melhoria de sua gestão. BRASIL, 2009a, p. 30.
97
BRASIL, 2009b, p. 7.
45
Figura 3 - Representação do Modelo de Excelência em Gestão Pública - MEGP
Fonte: BRASIL, 2009a, p. 30.
Há que registrar que o ato de medir não é atividade simples, notadamente

nas organizações públicas. No entanto, naquelas em que foram implementados
Modelos de Excelência, promover a avaliação é factível e permite “medir os níveis
de gestão das organizações em relação ao estado da arte preconizado”.98
A existência de mecanismos de avaliação no âmbito das instituições permite
aos gestores visualizarem os desvios e corrigirem o curso da administração, e ainda
melhorem as práticas gerenciais.
O simples fato de que um planejamento tenha sido feito e de que tenha sido
construída uma estrutura organizacional para permitir que sejam atingidos
os objetivos no planejamento e que as funções de liderança sejam
desempenhadas não significa que as finalidades da organização tenham
sido atingidas. O mau desempenho de qualquer função administrativa
aumenta a importância dos ajustes a serem feitos, seja nos meios para
99
atingir os objetivos, seja nos próprios objetivos.
Os fundamentos e princípios do Programa GesPública e a metodologia

definida no Modelo de Gestão por ele proposto apresentam estreita vinculação com
o que estabelece a Governança Pública, no sentido de corroborar com a atuação
98
FERREIRA, André Ribeiro. Modelo de excelência em gestão pública no governo brasileiro:
importância e aplicação. XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de
la Administración Pública, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct. 2009. p. 13.
99
FERREIRA, 2009, p. 14.
46
dos gestores públicos para o cumprimento da missão institucional, sob a perspectiva

do interesse das partes envolvidas, do planejamento, da excelência da gestão
pública e da avaliação dos resultados.
1.5 Governança na Administração Pública
A governança originalmente surge no ambiente das empresas privadas e no

contexto internacional, tendo como marco histórico para o conceito moderno de
governança e a importância a ela atribuída pelas organizações, o início da década
de 1990. No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) publicou
em 2004 e 2009 versões atualizadas do Código das melhores práticas de
governança corporativa. Tal “documento que define quatro princípios básicos de
governança aplicáveis ao contexto nacional: transparência, equidade, prestação de
contas e responsabilidade corporativa”.100
A governança pública decorre da Governança Corporativa e ao ser
aplicada ao serviço público tem o propósito de melhorar a “gestão através do
relacionamento Estado-sociedade, sendo pontes para tal relacionamento, a
transparência e a prestação de contas”.101
Para Matias-Pereira, os principais motivos que levaram a implementação
da governança pública, influenciada pela Corporativa, estão ancorados nas
problemáticas que o Estado enfrenta para garantir a efetividade de suas ações, pois
nesse aspecto, elas são lentas e repercutem na qualidade dos serviços destinados à
população102. A efetividade é compreendida como o cumprimento da missão de cada
organização pública acerca dos impactos da atuação estatal.
Não obstante os instrumentos103 de governança pública criados após a
Constituição Federal de 1988, o Estado brasileiro, para atender as demandas
100
BRASIL. Tribunal de Contas da União. Referencial básico de governança. Brasília: TCU,
Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão, Coordenação-Geral de Controle Externo dos
Serviços Essenciais ao Estado e das Regiões Sul e Centro-Oeste, 2013. p. 9-11.
101
SALES, Elana Carla de Albuquerque Silva et al. Governança no Setor Público Segundo a IFAC –
Estudo nas Universidades Federais Brasileiras. XXII Congresso Brasileiro de Custos. Foz do
Iguaçu, PR, Brasil, 11 a 13 de novembro de 2015. p. 3.
102
MATIAS-PEREIRA, José. A governança corporativa aplicada no setor público brasileiro. Revista
Administração Pública e Gestão Social. Viçosa, v.2, n.1, pp. 109-134, jan./mar. 2010. p. 131.
103
Dentre eles: (a) o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo
Federal (Decreto 1.171/1994) e a Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar 101/2000),
que têm por objeto aspectos éticos e morais e o comportamento da liderança; (b) o Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), instituído em 2005 e revisado em
2009 e em 2013, cujos treze fundamentos norteiam-se pelos princípios constitucionais da
47
sociais, necessita fortalecer “ainda mais os mecanismos de governança como forma

de reduzir o distanciamento entre Estado e sociedade”.104
Com base em diversos documentos internacionais e nacionais sobre
governança, o Tribunal de Contas da União (TCU) elabora o seguinte conceito:
Governança no setor público compreende essencialmente os mecanismos

de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar
e monitorar a atuação da gestão, com vistas à condução de políticas
105
públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade.
Nesse sentido, a governança pública se propõe estabelecer a integração

entre política e administração, gestão e políticas públicas por meio da busca de uma
nova perspectiva de governo como um processo abrangente, diversificado e
complexo da sociedade.106
Para tanto, o TCU, por meio do Acórdão Nº 3023/2013, apresenta a
diferença entre governança e gestão. A primeira se refere ao que deve ser
executado pela organização, ou seja, a direção a ser seguida. Já a gestão é como
se fará a execução, a atuação da administração. Dessa forma, “o controle da gestão
é função da governança, ou seja, a gestão deve ser monitorada quanto ao
cumprimento das diretrizes estabelecidas e quanto aos resultados obtidos”.107
Por sua vez, o Programa GesPública, conforme art. 2º, do Decreto nº
5.378/2005, estabeleceu também como uma das medidas para a transformação da
gestão a necessidade de se promover a governança para potencializar a capacidade
de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas.
Daí, o TCU recomentar o MEPG, tal como desenhado pelo Programa
GesPública, por estar voltado especificamente para a administração pública, e por
administração pública e pelos fundamentos da excelência gerencial contemporânea; (c) a Lei

12.813/2013, que dispõe sobre o conflito de interesses no exercício de cargo ou emprego do
Poder Executivo Federal; e (d) os instrumentos de transparência, como a Lei de Acesso à
Informação (Lei 12.527/2011). BRASIL, 2013b, p. 13.
104
BRASIL, 2013, p. 13.
105
BRASIL, 2013, p. 18.
106
MARTINS, Humberto Falcão; MARINI, Caio. Governança Pública Contemporânea: uma tentativa
de dissecação conceitual. Revista do TCU, v. 130, Maio/Ago., 2014. p. 43.
107
BRASIL. Tribunal de Contas da União. TC 022.577/2012-2: Relatório de Levantamento. Distrito
Federal. Relator: Ministro Marcos Bemquerer Costa. Pesquisa de Jurisprudência, Acórdão Nº
3023/2013 – TCU – Plenário, Sessão 13/11/2013a. Item 27. Disponível em:
<https://contas.tcu.gov.br/pesquisaJurisprudencia/#/pesquisa/acordao-completo>. Acesso em: 24
mar. 2017.
48
conter critérios comuns, que “estão diretamente relacionados ao capital humano das
organizações: liderança; informações e conhecimento; e pessoas”.108
Assim, nessa nova síntese governamental, gestão e liderança pressupõem o
envolvimento das pessoas como fator decisivo no processo de mudança na
administração pública.
Vale lembrar que o capital humano é o principal ativo de qualquer

organização pública, pois são as pessoas que detêm o conhecimento
organizacional e que determinam a capacidade de prestação de serviços à
sociedade. Portanto, a boa governança de pessoas é fundamental para
assegurar que os agentes públicos, incluindo os membros da alta direção,
sejam governados de modo que os interesses da sociedade sejam
109
atendidos a custos e riscos mínimos razoáveis.
Para avaliar a situação da governança de gestão de pessoas no âmbito

federal, a Secretaria de Fiscalização de Pessoal, órgão do TCU, realizou, no período
de 10/09/2012 a 27/09/2013, um levantamento junto a 330 instituições federais do
Poder Executivo, a fim de identificar os pontos mais vulneráveis e induzir melhorias
na área de gestão de pessoas, cujos dados e análise estão consignados no
Relatório do Levantamento, que após apreciação do TCU resultou no Acórdão nº
3023/2013 – Plenário.110 Tal levantamento concluiu que é inadequada a governança
de gestão de pessoas na Administração Pública Federal, que há deficiência na
profissionalização dos servidores que atuam nas unidades gestoras de pessoas, e
ainda, que “as atividades típicas de departamento de pessoal aparentam ser bem
administradas, mas a gestão estratégica de pessoas mostra-se rudimentar”111.
Ademais, o supracitado Acórdão TCU nº 3023/2013 determina aos órgãos
sistêmicos do Poder Executivo que orientem suas unidades de gestão de pessoas
quanto à necessidade de
[...] a alta administração, em atenção aos princípios da transparência e da

prestação de contas, estabelecer formalmente: (i) objetivos de gestão de
pessoas alinhados às estratégias de negócio; (ii) indicadores para cada
objetivo definido, preferencialmente em termos de benefícios para o
negócio; (iii) metas para cada indicador definido, atentando-se para as
metas legais de cumprimento obrigatório; (iv) mecanismos para que a alta
112
administração acompanhe o desempenho da gestão de pessoas;
108
BRASIL, 2013a, Item 23 do Relatório.
109
110
111
BRASIL, 2013a, Item 33 da Proposta de Deliberação.
112
BRASIL, 2013a, Item 9.1.1.1
49
Essa determinação corresponde à implementação da boa governança de

gestão de pessoas que por sua vez “contribui para maximizar o valor do capital
humano da organização, que, em última análise, determina a capacidade de
prestação de serviços à sociedade”.113
Do estudo acima, compreende-se que o MEGP e a governança de gestão de
pessoas são caminhos a serem perseguidos pela administração das instituições
públicas para que alcancem seus objetivos por meio de gestão de boa qualidade,
referenciada no paradigma centrado no cidadão. Portanto, a área de gestão de
pessoas, por meio da apropriação de tais ferramentas gerenciais, é um dos
elementos-chave das organizações para subsidiar o processo de mudança de que
necessitam.
Dessa forma, a atuação da área de gestão de pessoas na administração
pública está desafiada a aplicar a governança pública e utilizar metodologias de
excelência de gestão compatíveis com as demandas da sociedade, daí então, o
propósito desse trabalho de investigar o uso de indicadores de gestão para que
possam contribuir com a área de recursos humanos no atendimento dos objetivos
institucionais e do cumprimento da sua função pública do Instituto Federal do Ceará
(IFCE).
No empenho pela excelência na prestação de serviços, as organizações

devem contar, em seu quadro, com pessoas que possuam as competências
(conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias e que demonstrem
114
elevados padrões de conduta ética.
Nesse sentido, existe um componente imprescindível para todas as

organizações, notadamente as instituições públicas, que, além de se referir a
pessoas, é comum à governança pública e ao modelo de gestão: a conduta ética
dos agentes públicos em todos os níveis da organização.
1.6 A ética na Gestão Pública
Inicialmente cabe destacar que a ética compreende exclusivamente a

conduta humana, por ser o homem o único ente vivo detentor da razão. A
complexidade do ser humano o distingue dos demais animais já que atua para além
dos seus instintos, fazendo uso de suas faculdades superiores (inteligência, vontade
113
BRASIL, 2013a, Item 7.
114
BRASIL, 2013, p. 32.
50
e amorosidade), as quais lhe possibilitam comunicar-se, conhecer coisas, prever

seus atos e consequências, formular ideias, transmitir experiência e conhecimento,
além de julgar atos e fatos da vida.115
Dessa forma, ética é uma ciência da área do conhecimento humano, que
estuda o “comportamento moral dos homens em sociedade”, analisando e refletindo
“sobre os fundamentos e princípios que orientam ou justificam determinados
sistemas e conjunto de valores morais”.116
Significa que a ética “opera no plano da reflexão ou das indagações, estuda
os costumes das coletividades e as morais que podem conferir-lhes consistência” e,
por sua vez, a moral, que é histórica, constitui um “conjunto de valores e de regras
de comportamento, um código de conduta que coletividades adotam, quer sejam
uma nação, uma categoria social, uma comunidade religiosa ou uma
organização”.117
Ser ético, portanto, nada mais é do que agir e proceder bem, sem prejudicar
os outros pares. É ser altruísta, é estar tranquilo com a consciência pessoal.
É, também, agir de acordo com os valores morais de uma determinada
sociedade. Essas regras morais são resultado da própria cultura de uma
118
comunidade. Elas variam de acordo com o tempo e localização no mapa.
Onde se verifica a presença do homem, presente está também a ética e a

moral. Esta possui contornos e características de um determinado povo e lugar,
portanto, ela não é única e nem igual, depende da cultura que se respira naquele
espaço. “Enquanto a ética é algo dentro da gente, moral é algo de fora, ou seja, são
aqueles princípios éticos que adquirem a força de valores e se tornam determinantes
no modo de agir de todo um grupo ou sociedade”.119
Nesse sentido, como as organizações estão plenas de atos humanos, nelas
encontramos a ética e a moral, e como qualquer sociedade, já deve ter definido seu
bem comum e o objetivo a perseguir.120 E Ruiz Alonso complementa que a ênfase
da ética nas organizações “funciona como o elixir que tudo melhora. [...] Não existe
115
RUIZ ALONSO, Felix; LÓPEZ, Francisco G.; CASTRUCCI, Plínio de L. Curso de ética em
administração: empresarial e pública. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012. p. 4.
116
COLOMBO, Irineu Mario et al. Ética na gestão pública. Curitiba: IFPR, 2011. p. 10.
117
SROUR, Robert H. Ética empresarial: posturas responsáveis nos negócios, na política e nas
relações pessoais. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. p. 29.
118
COLOMBO, 2011, p. 11.
119
BETTO, Frei. Gosto de uva: escritos selecionados. Rio de Janeiro: Garamond, 2003. p. 83.
120
RUIZ ALONSO, 2012, p. 192.
51
comportamento ético sem qualidade no trabalho. A Ética torna o ser humano íntegro,
coerente e feliz”.121
Mario Sérgio Cortella reforça a necessidade de que a ética na empresa deve
estar fortemente conectada ao seu negócio para que tenha uma visão estratégica de
futuro e ações coerentes com os princípios estabelecidos. Destaca que a ética,
como a capacidade de proteger a vida coletiva, é altruísta, percebe a multiplicidade
de pontos de vista e ajuda a resolver os dilemas resultantes das relações
humanas.122
Se a ética indica os caminhos a serem percorridos, como uma placa

indicativa de trânsito ou como uma bússola, a moral percorre a trajetória. No
mundo empresarial, ética pode ser o Código de Ética do Administrador de
Empresas, isto é, um conjunto de deveres e direitos, princípios e
orientações teóricas. Já a moral, seria colocar em prática as diretrizes do
Código na atividade profissional numa empresa, pela prática de atitudes de
honestidade e confiança com e entre os stakeholders. Portanto, se a ética é
123
mais teórica, a moral é mais prática.
Assim, quando se trata de ética nas organizações, implica registrar que ela
se sustenta em princípios e valores que conduzirão o fazer cotidiano das pessoas na
consecução dos objetivos institucionais. Por consequência, uma empresa ética
pressupõe uma cultura em que o conjunto de valores morais comuns sejam aceitos
para guiar a ação dos indivíduos, inclusive nas tomadas de decisão. Para tanto, a
cultura deve ser “moldada e gerida pela alta administração no sentido de produzir
um clima ético permanente”.124
O desenvolvimento da cultura ética dentro das empresas, pautada em
princípios sociais, tais como o respeito à dignidade, a primazia do trabalho e do bem
comum, por meio do comportamento ético das pessoas, tem classificado a ética
como o maior ativo intangível porque direciona a organização para o sucesso e para
a mitigação dos riscos.125
Richard L. Daft destaca a importância do comportamento ético da alta
administração e das lideranças para criar e sustentar a cultura ética na organização
121
122
CORTELLA, Mario Sergio. Qual é tua obra?: inquietações propositivas sobre gestão, liderança e
ética. 21. ed. Petrópolis: Vozes, 2013. p. 117-140.
123
PICHLER, Nadir Antônio; PADILHA, Ana Claudia Machado. Sobre o novo éthos empresarial. In:
PICHLER, Nadir Antônio; PADILHA, Ana Claudia Machado; ROCHA, Jefferson Marçal. (Orgs.).
Ética, Negócios & Pessoas. Jaguarão: Unipampa, 2011. p. 13.
124
FARAH, Flávio. Ética na gestão de pessoas: uma visão prática. São Paulo: Edições Inteligentes,
2004. p. 46.
125
52
a fim de deixar transparente que os valores éticos subsidiam as decisões e ações

gerenciais. Também podem ser utilizadas, no ambiente laboral, outras ferramentas
eficientes que colaboram para apoiar, moldar e renovar valores culturais e éticos, a
exemplo do escritório de ética, dos mecanismos de denúncia, do código de ética e
do programa de treinamento para os funcionários. Apropriar-se do conjunto de
valores para “agir autonomamente e ainda encontrar seu caminho diante de uma
decisão difícil (comportamento ético)”.126
No âmbito das organizações públicas, aplicam-se os pressupostos da ética
empresarial, observada a especificidade da função pública do Estado no sentido de
atender às necessidades da coletividade, baseando-se na lei, nos princípios éticos e
na moral pública.
A Ética no serviço público é uma imposição histórica. Na medida em que a

sociedade evolui e tem organização (o Estado) para equilibrar seus
conflitos, os profissionais atuam em nome do Estado, se equilibram entre os
seus interesses pessoais, interesses do governo e os interesses da
sociedade. Ao passo que a organização estatal evolui, significa que a
sociedade também evoluiu na administração dos valores coletivos e impõe
aos agentes do Estado comportamento para o atendimento de seus
127
interesses”.
Considerando que na administração pública está presente o conflito de

interesses, essa variável significativa projetar a relevância da ética nas instituições
públicas. Sendo assim, um novo conceito de servidor público precisa ser
desenvolvido por meio da busca do sentimento de alteridade, mediante a
valorização do servidor público, para que seu trabalho transcenda a eficácia, a
eficiência e os preceitos legais.128
Na administração pública federal há um aporte legal que estabelece os
princípios e valores morais a serem perseguidos pelos gestores e servidores
públicos no exercício da função estatal, como, por exemplo, os princípios expressos
na Constituição Federal, o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do
Poder Executivo Federal, o Código de Conduta da Alta Administração Federal, a Lei
de Improbidade Administrativa, os crimes tipificados no Código Penal brasileiro e a
126
DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. 11. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2014. p.
399-404.
127
COLOMBO, 2011, p. 35.
128
MENDES, Annita Valléria Calmon. Ética na administração pública federal: a implementação de
comissões de éticas setoriais: entre o desafio e a oportunidade de mudar o modelo de gestão.
Brasília: FUNAG, 2010. p. 103-104.
53
Lei de Acesso à Informação. Contudo, eles não se bastam para resolver os dilemas
decorrentes da relação entre a lei, o poder e a política.
Assim, a Ética está para além dos ditames legais e formais, e “considerada
como código moral, percebe a multiplicidade de caminhos e ideais humanos como
um desafio, e a ambivalência dos juízos morais como um estado mórbido a serem
corrigidas”.129
Dessa forma, nas instituições públicas, a alta gestão deve promover o
desenvolvimento ético de todos os agentes públicos para a consecução do bem
comum, observando o caráter histórico e social da moral, com vistas à mudança da
cultura organizacional e dos valores, podendo ser por meio da institucionalização da
ética no Planejamento Estratégico, da realização de treinamento de todos os
servidores e da implantação de Comitês de Ética.
Ademais, além de apoiar a conduta dos agentes públicos nos princípios
constitucionais, o Referencial Básico de Governança situa a ética no mesmo nível
dos princípios, e dessa forma, a ética “significa tomar decisões e agir pautando-se
pelo respeito e compromisso com o bem, a honestidade, a dignidade, a lealdade, o
decoro, o zelo, a responsabilidade, a justiça, a isenção, a solidariedade e a
equidade”.130
Assim, a governança não se restringe a cumprir regulamentos, pois constitui

um sistema de valores pelo qual organizações são dirigidas e controladas.
Nesse entendimento, os conceitos de ética, transparência e “boa
governança” são essenciais para um Estado que busque, entre outros
fatores condicionantes, garantir a confiança e a credibilidade pública das
instituições democráticas bem como inserir o país na esfera competitiva
131
internacional.
O Programa GesPública, considerando a necessidade de definir padrões de

comportamento ético na administração pública e com base nos princípios
constitucionais, instituiu um Código de Ética132 próprio para estabelecer os
procedimentos referentes à condução do processo ético no âmbito do GesPública.133
129
MENDES, 2010, p. 28.
130
BRASIL. Tribunal de Contas da União. Referencial básico de governança. 2013. p. 32
131
MENDES, Annita Valléria Calmon; BESSA, Luiz Fernando de Macedo; SILVA, Suylan de Almeida
Midlej. Gestão da Ética: A Experiência da Administração Pública Brasileira. Administração Pública
e Gestão Social, v. 7, n. 1, jan-mar, 2015. p. 4.
132
Código de Ética do Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização – GesPública,
instituído pela Resolução no 07 de 28 de fevereiro de 2007, do Comitê Gestor do GesPública.
133
BRASIL, 2009a, p. 48.
54
Isto significa que “a boa gestão da ética pode levar a melhores níveis de
governança pública”, e por consequência, visa “promover a confiança da sociedade
na conduta dos funcionários públicos e dar a eles segurança e clareza sobre o que
pode ou não ser feito”.134
Diante da exposição teórica sobre administração pública e dos aspectos que
envolvem de gestão das instituições públicas no contexto do Estado pós-moderno,
apresenta-se a seguir os aspectos relevantes do IFCE para o presente estudo sobre
o uso de indicadores na área de gestão de pessoas.
1.7 Instituto Federal do Ceará (IFCE) – uma instituição da administração

pública federal
O Instituto Federal do Ceará (IFCE) é integrante da Administração Pública

do Poder Executivo Federal, pertencente à Rede Federal de Educação Profissional,
Científica e Tecnológica135, vinculada ao Ministério da Educação (MEC) e possui
natureza jurídica de autarquia, detentor de autonomia administrativa, patrimonial,
financeira, didático-pedagógica e disciplinar, equiparando-se às universidades
federais. É uma instituição de personalidade de direito público, estando sujeita às
leis e regulamentos que regem o setor público.
Criado em dezembro de 2008, decorrente da integração de três outras
instituições, do antigo Centro Federal de Educação Básica, Técnica e Tecnológica e
das ex-Escolas Agrotécnicas Federais do Crato e do Iguatu. O IFCE é uma
instituição de educação superior, básica e profissional, amparada na tríade ensino,
pesquisa e extensão. De acordo com o art. 6º da Lei nº 11.982/2008, possui dentre
outras finalidades:
I - ofertar educação profissional e tecnológica, em todos os seus níveis e

modalidades, formando e qualificando cidadãos com vistas na atuação
134
MENDES; BESSA; SILVA, 2015, p. 7-8.
135
Esta Rede é constituída de 38 institutos federais de educação tecnológica, criados por meio da Lei
nº 11.892, de 29 de dezembro de 2008, distribuídos em todos os Estados da federação
possuidores de características próprias, que os distinguem dos demais entes que integram a
Administração Pública Federal. São autarquias detentoras de autonomia administrativa,
patrimonial, financeira, didático-pedagógica e disciplinar, especializadas na oferta de educação
profissional e tecnológica nas diferentes modalidades de ensino. BRASIL. Lei nº 11.892/2008.
Institui a Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica, cria os Institutos
Federais de Educação, Ciência e Tecnologia, e dá outras providências. Brasília, DF, 2008.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/ _ato2007-2010/2008/lei/l11892.htm>. Acesso
em: 01 mar. 2017.
55
profissional nos diversos setores da economia, com ênfase no

desenvolvimento socioeconômico local, regional e nacional;
II - desenvolver a educação profissional e tecnológica como processo
educativo e investigativo de geração e adaptação de soluções técnicas e
136
tecnológicas às demandas sociais e peculiaridades regionais; [...].
A estrutura organizacional é constituída de órgãos sistêmicos vinculados à

Reitoria (cinco Pró-Reitorias, Diretorias e Assessorias) e de órgãos administrativos
descentralizados - 32 campi e 01 Polo de Inovação – estando presentes em todas as
mesorregiões do Estado do Ceará. No semestre letivo de 2017.1 contabilizou 31.479
alunos matriculados em cursos presenciais, além de 2.734 na modalidade a
distância, que estão distribuídos nos cursos de nível técnico, superior, pós-
graduação e de formação inicial e continuada.137
Apesar desses números, o IFCE se encontra em fase de crescimento e em
processo de consolidação do modelo de oferta de educação profissional e
tecnológica. Para tal, necessita de estrutura organizacional e de pessoas para
possibilitar o funcionamento da estrutura administrativa do órgão.
Como instrumento de gestão, o IFCE realiza o planejamento estratégico da
organização por meio do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), e para o
quinquênio 2014-2018 foi estabelecido como principal finalidade a oferta de
educação profissional e tecnológica, em todos os seus níveis e modalidades, a fim
de formar e qualificar cidadãos para atuação profissional nos diversos setores da
economia, notadamente no desenvolvimento socioeconômico local, regional e
nacional.138
Sua missão, estabelecida no PDI é “produzir, disseminar e aplicar os
conhecimentos científicos e tecnológicos na busca de participar integralmente da
formação do cidadão, tornando-a mais completa, visando sua total inserção social,
política, cultural e ética”.139
Trata-se, portanto, de uma instituição que é responsável pela implementação
de uma política pública voltada para a educação profissional, com o intuito de atuar
no desenvolvimento regional, observando as demandas locais sem perder a
136
BRASIL. Lei nº 11.892, de 29 de dezembro de 2008. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/lei/l11892.htm>. Acesso em: 18 abr.
2017.
137
INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ.<http://ifceemnumeros.ifce.edu.br/> Acesso em: 30 set. 2017.
138
INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ, 2014, p. 24.
139
o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFCE. 2014-2018. p. 23.
56
dimensão da transformação do ser humano, no sentido do pleno exercício da

cidadania.
Assim, a partir dessas informações sobre a administração pública e a gestão
do IFCE, o presente trabalho se propõe a investigar quais indicadores de gestão de
pessoas podem contribuir para o atendimento das metas estabelecidas no seu
Planejamento Institucional. Dessa forma, faz-se necessário compreender o papel da
área de gestão de pessoas e como essa atuação impacta para atender os objetivos
institucionais.
2 GESTÃO DE PESSOAS
2.1 Entendendo Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas também evoluiu conforme o contexto sócio, político e

econômico no qual estão inseridas as organizações privadas e públicas, tendo como
propósito contribuir com o processo produtivo. Dessa forma, o papel da área de
gestão de pessoas sempre esteve relacionado ao binômio ser humano e trabalho
dentro das organizações.
De acordo com Maria Diva da S. Lucena140, o período da Primeira Guerra
Mundial é considerado o início da estruturação do setor específico para administrar
as pessoas nas empresas. Este marco decorre da economia de guerra, que, dentre
outros destaques, estimulou pesquisas, estudos e teorias sobre disciplinas humanas
voltadas para o ambiente das indústrias, a exemplo da Psicologia, Sociologia,
Antropologia e Relações Industriais.
Primeiramente, a atuação da área de gestão de pessoas consistia em
realizar controle e registro dos trabalhadores de modo a adaptar a “natureza humana
às regras ditadas pelas exigências da produção, da engenharia industrial, e da
maximização do capital”.141
Sob a influência do racionalismo de Descartes, do surgimento de novas
máquinas e do desenvolvimento de tecnologias em eletricidade e eletrônica, houve
mudanças no processo produtivo e na metodologia de pesquisa que resultou na
elaboração de teorias e escolas de administração com a consequente contribuição
para atuação dos gestores de pessoas nas organizações, incialmente denominados
de chefes de pessoal.142
Outra importante influência para a atuação do setor de recursos humanos
nas empresas foi o resultado do experimento de Elton Mayo em Hawthorne,
Chicago, nos Estado Unidos, de 1924 a 1931, na fábrica da Western Eletric Co. Ele
constatou que além dos fatores físicos e ambientais no trabalho, havia outros que
influenciavam o comportamento das operárias para a produtividade, tais como
140
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1999. p.
52-54.
141
LUCENA, 1999, p. 54.
142
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed.
São Paulo: Futura, 2002. p. 22
58
sistema de comunicação formal e informal, liberdade para discutir métodos e

técnicas e estímulos da liderança imediata.143 É a necessidade de abordagem do
comportamento humano nas relações de trabalho que conduziu, segundo Marras, a
vários estudos sobre o processo motivacional.144
As conclusões obtidas a partir da experiência de Hawthorne, a despeito dos

propósitos iniciais com que o estudo foi concebido e levado a efeito,
revelaram que a produtividade ou o desempenho das pessoas estavam
relacionados principalmente com aspectos de natureza social, assim
entendidos os elementos, sobretudo afetivos e, portanto, de natureza
eminentemente informal, que decorrem da interação humana no contexto de
145
um grupo.
Na sua trajetória histórica, a área de gestão de pessoas assumiu

determinadas funções conforme a evolução das teorias de administração até
assumir atualmente o papel em nível estratégico nas organizações da sociedade
contemporânea, com tendências para atuar como consultor interno e gestor de
pessoas.
Nesse caminho, destaque-se a contribuição da administração científica da
Escola Clássica de Taylor e Fayol (ênfase na rentabilidade), da Escola das Relações
Humanas (organização como sistema vivo, móvel e adaptável), do Movimento
Behaviorista (comportamento do gerente e dos demais membros da equipe) e da
Gestão Participativa, esta última com foco no processo de liderança, comunicação e
tomada de decisão.146
Na Figura nº 04, Chiavenato compila as informações sobre a trajetória da
gestão de pessoas até o cenário do terceiro milênio.
143
CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2014, p. 67-68.
144
MARRAS, 2000, p. 34.
145
BERGUE, 2010, p. 420-421.
146
59
Figura 4 - As mudanças e transformações na área de RH
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 43.
Dessa forma, até alcançar a posição estratégica na arquitetura

organizacional, essa área obteve várias denominações e atribuições, além de
vivenciar a redefinição das competências do perfil profissional dos gestores. Na
medida em que as atividades se tornaram mais complexas, evoluiu também sua
estrutura, de departamento de pessoal, de subsistemas de recursos humanos para
processos de trabalho de gestão de pessoas, haja vista estrarem sempre em
construção conforme a definição dos objetivos estratégicos da organização.
Na Figura nº 05 enumera-se as funções da área de gestão de pessoas que
foram adquiridas, suprimidas ou ainda remodeladas. Contudo, apesar dessa
evolução, nem todas as organizações encontram-se atualmente no mesmo estágio
de desenvolvimento e nem possuem a estrutura compatível com as exigências deste
século. O fato é que as organizações precisam estabelecer relações entre os
ambientes interno e externo, por meio de uma visão ampla e crítica do mercado e da
sociedade, e ainda conhecer muito bem sua cultura e potencialidades humanas para
enfrentar os desafios do mundo contemporâneo caracterizado por mudanças rápidas
e constantes, inovações tecnológicas, gestão participativa, questões ambientais e
planetárias, globalização, nova relações de trabalho e produtividade.
60
Figura 5 - Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Fonte: MARRAS, 2000, p. 25.
Segundo Marras, a atuação da área de gestão de pessoas em nível

estratégico da organização implica assumir uma postura orgânica, tendo como
objetivo fundamental “participar e assessorar na formação das macro diretrizes da
empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da
empresa, agregando valor através do capital humano existente na organização”.147
Verifica-se que a dimensão estratégica da área de gestão de pessoas nas
organizações impõe a necessidade de se implementar a boa gestão desse capital
humano para que sejam alcançados os objetivos institucionais. Nesse sentido,
Sylvia Vergara compreende que visão e ação estratégicas competem a todos na
organização, fazendo parte do cotidiano a fim de que as pessoas se orientem para
os resultados pretendidos e adicionem valor ao que seja produzido.148 Portanto, são
necessárias pessoas que possuam característica idênticas às da empresa, como por
147
MARRAS, 2002, p. 254.
148
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2014. p. 31.
61
exemplo, flexibilidade, adaptabilidade, responsabilidade social e compromisso com a

aprendizagem.149
Outro desafio que se apresenta para as organizações é a compreensão
holística do ser humano nas relações de trabalho, incorporando às dimensões
historicamente privilegiadas – cognitiva e racional – “outras dimensões como a
intuição, o sentimento, a sensação, a espiritualidade, a energia física”.150 Então,
superar o pensamento reducionista, fragmentado e cartesiano presente na família,
na escola e nas organizações em geral é a proposta da autora para enfrentar o
ambiente globalizado, as oscilações do mercado e a complexidade humana.151
A área de recursos humanos, para atuar estrategicamente, necessita mudar
os paradigmas das suas políticas a partir do perfil cultural da organização e do que a
empresa deseja como resultado, para alancar o desempenho humano e promover o
redesenho dos valores e crenças em ambiente participativo com vistas ao
atendimento dos objetivos comuns.152
Ambiente externo, ambiente empresarial e pessoas compõem uma sinergia,

uma rede de relações, interações e interdependências tão fortes que a
abordagem de uma dessas variáveis terá, necessariamente, que considerar
153
as demais, no mesmo nível de importância.
De acordo com Chiavenato154, os objetivos da área de gestão de pessoas

devem estar direcionados para obtenção da eficácia organizacional, ajudando a
organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; empregando as
habilidades e capacidades das pessoas no trabalho; treinando e reconhecendo o
desempenho das pessoas; promovendo a satisfação e qualidade de vida no
trabalho; administrando e impulsionado a mudança; e ainda, mantendo políticas
éticas e comportamento socialmente responsável; considerando a organização do
trabalho, a cultura corporativa e o melhor estilo de gestão.
Dessa forma, a estruturação dos processos de gestão de pessoas
relacionados com os objetivos estratégicos e especificidades das organizações
engloba, em geral, os seguintes processos: Planejamento Organizacional,
Agregando Pessoas, Treinamento e Desenvolvimento, Saúde e Benefícios,
149
VERGARA, 2014, p. 37.
150
VERGARA, 2014, p. 184.
151
VERGARA, 2014, p. 183.
152
MARRAS, 2000, p. 257.
153
LUCENA, 1999, p. 27.
154
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. p. 11-14.
62
Recompensa, Administração de Mudanças, Avaliação de Desempenho, Sistemas de

Informação e de Processos.
Nesse sentido, cabe compreender a área de gestão de pessoas como “o
conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de
proporcionar competências e competitividade à organização”.155
Atuar como parceiro estratégico nas empresas implica que a gestão de
pessoas redesenhe suas ações por meio de nova arquitetura, desde as funções
próprias do RH e dos sistemas de políticas e práticas, abrangendo as competências,
motivações e comportamentos dos funcionários.156 Significa ampliar sua atuação do
espaço adstrito a esfera administrativa do RH para alcançar a órbita da função
gerencial da empresa, reorientando sua prática profissional e a dos demais gestores
sobre conhecimento das pessoas, dinâmica interpessoal e relações entre meio e fim
para atingir as metas.157
Entendeu-se que a área de recursos humanos deve estar conectada à
estratégia da organização, visto que é por meio das pessoas que a missão se
concretiza. Assim, o planejamento estratégico da organização deve contemplar o
planejamento estratégico de gestão de pessoas (PE de GP) que pretende “traduzir
os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de GP”, ao
mesmo tempo em que promove o atendimento dos objetivos dos funcionários.158
Na perspectiva da parceria estratégica nas organizações, parece que
incorporar o planejamento estratégico à área de gestão de pessoas é a diretriz a ser
perseguida para que se processem as mudanças e potencialize a administração do
capital humano rumo aos resultados definidos na missão, objetivos e metas
institucionais.
Nos novos mundos de negócios e do trabalho de hoje, terão mais

probabilidades de sucesso as empresas que se mostrarem capazes de
realizar a transformação de estratégias em ação, de enfrentar a incerteza e
a ambuiguidade e de atuar com visão global, perspectiva de longo prazo,
159
capacidade de correr risco e gestão das missões.
155
CHIAVENATO, 2010, p. 9.
156
BECKER; HESELID; ULRICH, 2001, p. 27.
157
SILVA, Georgina Alves Vieira da; BASQUES, Paula Valadares; FACCO, Fúlvio César. Conectando
recursos humanos e estratégia: em busca de indicadores de resultados na gestão de pessoas.
Revista de Gestão, São Paulo, v. 13, n. 3, p. 87-100, JUL/SET, 2006. p. 90-91.
158
CHIAVENATO. 2010, p. 76-77.
159
TEIXEIRA, Gilnei et al. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2006. p. 79.
63
Isso é planejamento estratégico e é a condição de excelência empresarial

que impõe a formulação de um modelo de gestão estratégica de pessoas para
enfrentar os seguintes desafios: aplicar planos estratégicos, dar suporte à
competitividade, enfrentar o novo mundo do trabalho, gerir o novo trabalhador,
capacitar para atuar na empresa virtual, criar clima propício à negociação, assegurar
maior visibilidade e transparência, desenvolver tecnologia própria de gestão de
pessoas.160
O PE de RH tem caráter flexível e dinâmico frente ao planejamento
estratégico corporativo, delineando seus objetivos e práticas relacionados com as
necessidades da organização, por meio da integração dos procedimentos, políticas
e propósitos da área de gestão de pessoas para agregar valor à organização.161
Como já mencionado, o planejamento estratégico de gestão de pessoas está
vinculado ao planejamento organizacional e vários autores discorrem sobre esse
modelo de gestão (LUCENA, 1995; TEIXEIRA et al., 2006; CHIAVENATO, 2010;
BERGUE, 2010; CARVALHO, NASCIMENTO e SERAFIM, 2014), que não será
discutido detalhadamente, mas tão somente apresentados aspectos principais para
embasar a proposta do uso de indicadores de gestão de pessoas a fim de verificar o
impacto no alcance dos objetivos institucionais.
Considerando que o planejamento estratégico da área de gestão de pessoas
é decorrente do planejamento estratégico das organizações, o modelo conceitual de
gestão estratégica também é aplicável às demais áreas, funções, projetos da
empresa, a exemplo da gestão de pessoas, desde que mantenha o alinhamento
com a formulação estratégica inicial.162
Samuel C. Certo e J. P. Peter definem a administração estratégica como “um
processo contínuo e interativo voltado para a manutenção da organização como um
todo integrado de forma apropriada a seu ambiente”.163 Ela se efetiva por meio de
etapas que se repetem ciclicamente, a saber: análise do ambiente, definição de
diretriz organizacional, formulação de estratégia e controle estratégico.164
160
TEIXEIRA et al., 2006, p. 79-84.
161
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do; SERAFIM, Ozilea Clen Gomes.
Administração de recursos humanos. 2. ed. rev. São Paulo: Cengage Learning, 2014. p. 47.
162
FERREIRA, Victor Cláudio Paradela et al. Modelos de gestão. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. p.
131.
163
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da
estratégia. Adaptado por Reynaldo Cavalheiro Marcondes e Ana Maria Roux Cesar. 2. ed. São
Paulo: Pearson Educacion do Brasil, 2005. p. 17.
164
CERTO; PETER, 2005, p. 4.
64
Caso o sistema de planejamento ocorra de maneira efetiva e eficiente, trará,

além da lucratividade, demais benefícios para organização, tais como, visão clara do
negócio, estrutura para analisar a execução do plano e controlar as atividades,
mitigação dos efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas, criação de
estrutura de comunicação interna, direcionamento das ações individuais para o
esforço global, fornecimento de base para responsabilidades individuais e
contribuição para a motivação.165
Ao decidir pela implementação da gestão estratégica, muitos desafios
deverão ser enfrentados acerca da mudança, sejam eles estruturais, processuais ou
relacionados às pessoas, tanto na área especifica de gestão de pessoas quanto nas
demais áreas da organização, visto que essa gestão perpassa todos os níveis
organizacionais.
Nesse sentido, o aspecto acerca da mudança na organização ganha
proporções holísticas e é um dos desafios na implementação de modelos de gestão.
Para promover mudanças na gestão e para que as novas estruturas organizacionais
sejam implementadas, há necessidade de pessoas motivadas, que tenham visão e
ações estratégicas e estejam orientadas para os resultados esperados, agregando
valores aos produtos da empresa.166
No cenário do mundo contemporâneo, percebe-se a importância de realizar
o processo de mudanças nas organizações tendo as pessoas como atores desse
processo, quer estejam elas em cargos de gestão ou não. Contudo, a mudança não
ocorre sem a iniciativa e compromisso da alta direção. Ela se opera mediante
diálogo confiável e seguro e comunicação clara, para que haja o envolvimento de
todos, gerentes e colaboradores.167
De acordo com Stephen P. Robbins168, a mudança planejada, capitaneada
pelos altos gestores, tem como objetivo dotar a organização de condições para
enfrentar as alterações no seu ambiente, bem como mudar o comportamento dos
funcionários e dos demais grupos da empresa diante do novo paradigma. Robbins
compreende ainda que a resistência à mudança, comprovada por pesquisas
científicas, é natural, porque estabelece padrões de comportamento que garantem a
165
166
VERGARA, 2014, p. 31.
167
168
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005. p. 424-426.
65
estabilidade, mas podem ser administradas por meio de táticas como educação e
comunicação, participação, facilitação e apoio, negociação, manipulação e
cooptação, e até mesmo coerção.
Peter Drucker entende que não se gerencia mudanças, mas antecipa-se a
elas por meio de constante aperfeiçoamento que conduz a mudanças fundamentais
nos processos da empresa, a partir de uma política sistemática de inovação, que faz
“a organização inteira veja mudanças como oportunidades”.169
O modelo estratégico da gestão de pessoas proposto por Teixeira et al
compreende a análise dos desafios da ambiência da gestão de pessoas, os
princípios e a estrutura do modelo. Acerca dos princípios desse modelo, enumera,
dentre outros, os seguintes: ênfase na interação com a ambiência externa e interna
da empresa, na gestão de mudanças e na cultura estratégica; alinhamento da
gestão de pessoas à estratégia corporativa; avaliação permanente da gestão de
pessoas.170
Originado a partir da estratégia organizacional, o planejamento estratégico
de gestão de pessoas – que deve ser um programa global, amplamente difundido e
comunicado, de consenso geral com capacidade de motivar e envolver todos os
colaboradores – é o modo como a gestão de pessoas contribui para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorece e incentiva a realização dos
objetivos individuais.171 Em resumo, esse planejamento está além da função de
suprir a quantidade de pessoas para a organização,
Ele precisa lidar com competências disponíveis e competências necessárias

ao sucesso da organizacional, talentos, definição de objetivos e metas a
atingir, criação de um clima e cultura corporativa favorável ao alcance dos
objetivos, arquitetura organizacional adequada, estilo de gestão,
recompensas e incentivos pelo alcance dos objetivos, definição da missão e
visão organizacional e uma plataforma que permita aos gerentes – como
gestores de pessoas – trabalhem com suas equipes de maneira eficiente e
172
eficaz.
Destaque-se que nenhum modelo se encontra pronto e acabado, tampouco

tem a pretensão de abarcar todos os aspectos, fatores e variáveis do cotidiano das
organizações. Os modelos de gestão são construídos a partir de recortes da
169
DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Cenange Learning, 1999. p.
73-74.
170
TEIXEIRA et al., 2006, p. 79-85.
171
CHIAVENTAO, 2010, p. 77.
172
66
realidade, que está em constante mutação e sob influência de diversos fatores,

dessa forma a representam num esforço científico de abarcar os fenômenos sociais,
políticos, econômico e também tecnológicos.
É importante se apropriar das questões essenciais do modelo, realizar
adaptações, ter visão holística, agir estrategicamente, valer-se da boa comunicação
e promover constante avaliação dos processos implementados para que se
verifiquem a eficiência e eficácia da gestão, bem como a agregação de valor.
Vale, então, a seguinte recomendação:
Cabe a cada um de nós, estudiosos da administração e gestores

organizacionais, adquirir a consciência de que os modelos de gestão não
surgem por geração espontânea. São criados por pessoas como nós, que
poderemos, portanto, aperfeiçoá-los, se tivermos abertura mental e
coragem suficiente para tanto. Nossas organizações serão, no futuro, aquilo
que construímos hoje, seja com nossa passividade, seja como nossa ação
173
para a mudança.
Conforme o exposto, verifica-se que a realidade das organizações em que

atua a área de gestão de pessoas é complexa e impõe desafios para administrar
mudanças e demandas impostas pelos ambientes interno e externo. A gestão
estratégica e ferramentas como o planejamento de recursos humanos instigam a
área de gestão de pessoas a redirecionar sua atuação para dar o suporte necessário
aos demais gestores, no sentido de gerenciar as pessoas de forma integrada com a
estratégia de negócio da organização.
2.2 A relevância de valores morais e éticos na gestão de pessoas
Ao se referir a importância da gestão de pessoas na organização é

imprescindível abordar os valores que perpassam as relações pessoais e
profissionais no ambiente do trabalho, pois a ética e a moral só existem onde há
ação humana.
Cultivar valores na organização é o caminho do seu sucesso, pois são as
pessoas, por meio das relações intra e interpessoais, que conduzem os processos
produtivos. O desafio dos gestores é conciliar valores individuais com os
organizacionais em busca da realização dos objetivos, sejam pessoais ou
institucionais. Os valores éticos e morais presentes no cotidiano das organizações
173
FERREIRA et al., 2006, p. 177.
67
favorecem um ambiente organizacional propício para o desenvolvimento das

pessoas e são a fonte para se gerar resultados esperados.
Os valores organizacionais
Podem ser definidos como princípios ou crenças, organizados

hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a modelos de
comportamento desejáveis que orientam a vida da empresa e estão a
174
serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos.
Os valores estão acima das normas da empresa, representam o aparato

ideológico determinante e têm a função de influenciar, cotidianamente, a conduta
das pessoas na organização, orientando-as por aspectos que delimitam seu
pensamento, ação e sentimentos.175 Dessa forma, os aspectos axiológicos de uma
organização estão diretamente relacionados à cultura e ao clima, intrínsecos ao
ambiente organizacional, reproduzindo nas relações sociais.
Por isso monitorar o clima organizacional viabiliza as intervenções para
realizar os ajustes necessários, os quais funcionam como mecanismos de
aproximação das pessoas, a fim de criar uma visão compartilhada para eliminar
“barreiras nos relacionamentos; focar mais nas idéias e menos nas diferenças de
personalidade; promover o cooperativismos e coletivismo”.176
Para que uma aprendizagem da conduta ética ante os negócios se torne

relevante é preciso que ela esteja permeada de valores, pois a consciência,
a competência e o envolvimento não se fazem apenas de conceitos
preestabelecidos mas, fundamentalmente, da sintonia entre o pensar, o
177
sentir e o agir.
A organização que adota procedimentos éticos em seus processos internos

e externos estimula relações de confiança e credibilidade do seu negócio
repercutindo no cumprimento de seus objetivos, concorrendo para relacionamentos
sadios e duradouros entre clientes, fornecedores, competidores, investidores,
empregados, governo e público em geral.178
174
TAMAYO, Álvaro; GONDIM, Maria das Graças Catunda. Escala de valores organizacionais.
Revista de Administração, São Paulo. v. 31, n. 2, p. 62-72, Abril/junho, 1996. p. 63.
175
TAMAYO; GONDIM, 1996, p. 63.
176
ARAÚJO, Paulo Roberto de. A Bíblia e a gestão de pessoas, trabalhando mentes e corações.
Curitiba: AD Santos Editora, 2012. p. 33-34.
177
MURGEL, Deborah Orsi; SILVA, João da Cruz Oliveira da; NEVES, José Manoel Souza das. A
ética nos negócios como diferencial competitivo. XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de
Outubro de 2006. p. 1.
178
MURGEL, 2006, p. 8.
68
Dessa forma, muitos são os valores a serem disseminados na organização

para que as condutas éticas e a moral sejam a base das relações humanas para
criar ambiente favorável ao desenvolvimento das pessoas e contribuir com o
sucesso do negócio. Vale ressaltar que essa responsabilidade compreende toda a
gestão da organização e não somente a área de gestão de pessoas.
Para Jesué Graciliano da Silva, a ética da reciprocidade deve ser praticada
por todos como referência de conduta pessoal: “Fazer para outras pessoas o que
gostaríamos que fizessem conosco nas mesmas circunstâncias”.179 O autor
complementa que no cotidiano os gestores enfrentam situações de conflitos que
devem ser analisadas com prudência para se mitigar o erro, já que esse é inerente
da ação daqueles que tentam acertar, e, ademais, entende que “quando os gestores
têm compromisso, responsabilidade, agem com ética e respeito, o resultado é a
criação de um ambiente de mais união, onde todos gostam de trabalhar” 180,
favorecendo o clima organizacional.
Vergara181, quando aborda o trabalho em equipe nas organizações,
observado o contexto do mundo contemporâneo, destaca o agir comunicativo de
Habermas em que “a fala é, então, um meio de entendimento, seja pelos
questionamentos que provoca, seja pela aceitação, pelo acordo a que conduz”.
Nesse sentido, quando o discurso corresponde à ação, busca-se a verdade e a
justiça, implicando em uma prática de valores éticos.
De acordo com Marras182, compete à área de recursos humanos o
gerenciamento do conflito entre o conjunto de valores das pessoas e o sistema de
valores da organização. Por isso, destaca a necessidade de negociação entre os
grupos da estrutura organizacional para compartilhar crenças e valores que
sustentarão a cultura da empresa. Nas organizações em que essa cultura é
amplamente difundida e vivenciada, percebe-se um
[...] clima mais harmônico, em que há menos ‘divergências’ entre as

pessoas, e, quando existem, os atritos são mais facilmente diluídos, as
comunicações fluem em todos os sentidos com mais facilidade e o
179
SILVA, Jesué Graciliano da. Liderança ética e servidora: experiência concreta aplicada nos
Institutos Federais Brasileiros. Editora do IFSC: Florianópolis, 2014. p. 39.
180
SILVA, 2014, p. 64-65.
181
VERGARA, 2014, p. 184.
182
MARRAS, 2000, p. 301.
69
comprometimento no sentido de solucionar os problemas é assumido por

183
todos.
Assim, o trabalho para o ser humano precisa ter significado a fim de que
possa exercer suas potencialidades e estar satisfeito, e a conjugação dos valores
pessoais e da organização sinaliza para o exercício ético e a definição da moral que
esteja em consonância com os objetivos organizacionais, que por sua vez devem
contemplar, além do interesse próprio, o bem comum da sociedade.
A cultura de valores como respeito à pessoa, primazia do trabalho sobre o
capital, solidariedade, direito de propriedade e o princípio da subsidiariedade e a
prevalência do bem comum caracteriza a empresa ética e dessa forma, “recebe o
reconhecimento não só de quantos nela trabalham, mas principalmente de clientes
ou consumidores”.184
Paulo da Costa Xavier, em seu estudo sobre a ética protestante nas
relações humanas das corporações, propõe um modelo de gestão alicerçado na
moral e no código de éticas cristãs, mediante resgate do valor do trabalho como
vocação e valorização do ser humano, em contraponto ao racionalismo e ao
individualismo decorrente do crescimento do capitalismo, para a construção de uma
sociedade mais justa e solidária.185
Para o enfrentamento da cultura do individualismo do capitalismo,
potencializada pela concorrência que visa eliminar o outro para seu triunfo pessoal,
Danusa S. Robers, Gabriela F. Oliveira e Giovana B. da Silva defendem a ética
foucaultiana do ‘cuidado de si’186 e a ‘prática ética’ de Maturana. A primeira baseia-
se numa liderança ética e servidora tanto da área de gestão de pessoas como por
parte dos demais gestores da organização; e a segunda, pontua que o outro é parte
do mundo de cada um, vivendo em espaços compartilhados, como o das
183
MARRAS, 2000, p. 294.
184
RUIZ ALONSO; LÓPEZ; CASTRUCCI, 2012, p. 194.
185
XAVIER, Paulo da Costa. Ética protestante e relações de trabalho: contribuições do calvinismo
para gestão de pessoas. 2013. 141 f. Dissertação (Mestrado em Ciências da Religião).
Universidade Presbiteriana Mackenzie. São Paulo, 2013. p. 129-130.
186
“O ‘cuidado de si’, em Foucault, transcende a contemporaneidade individualizante e normativa –
como é o caso de nossa sociedade moralista. Refere-se a uma concepção de sujeito livre que, em
situação de autodomínio, torna-se capaz de se integrar ao tecido social, colaborando para
potencializar relações cujo padrão ético implica no cuidado não só de si, mas que vai ao encontro
do cuidado com o outro”. ROBERS, Danusa Simon; OLIVEIRA, Gabriela Freire; SILVA, Giovana
Barbosa da. Por uma vida bonita: o reconhecimento do outro como legítimo outro, a liderança ética
e servidora e o cuidado de si - reflexões acerca da educação e da gestão de pessoas mediadas
por Maturana e Foucault. XIV Colóquio Internacional de Gestão Universitária. Florianópolis, 3, 4 e
5 de dezembro de 2014. p. 4.
70
organizações, e convivendo com aceitação de múltiplas verdades, por meio da

escuta e da legitimação da outra pessoa, apesar de ser detentora de pontos de vista
divergentes.187
De acordo com Flávio Farah, o trabalho edificante corresponde ao trabalho
com significado, em que as organizações deveriam estruturar-se no sentido de que a
atividade laboral fosse compatível com as características da personalidade adulta
dos indivíduos, possibilitando aos funcionários a utilização de todo o seu potencial,
para executarem tarefas que façam sentido para eles mesmos, a fim de alcançar
níveis satisfatórios de autorrealização.188
Porém essa não é a realidade da maioria das organizações que ainda se
estruturam de forma piramidal, baseada “em princípios como especialização do
trabalho, cadeia de comando, unidade de direção e amplitude de controle”189,
portanto, alheias aos fundamentos éticos que embasam a valorização do ser
humano. Para Farah, uma das razões que dificultam a adoção por parte das
empresas de princípios e práticas de trabalho inovativos é a visão de curto prazo por
parte dos gestores, comprometendo a ética dentro da organização.190
Na verdade, o imediatismo é uma das características da empresa antiética,

na qual se exige obediência estrita e onde não se permitem
questionamentos, mormente se forem de ordem moral. Via de regra, o
primeiro grupo de vítimas da visão de curto prazo é composto pelos
empregados, sacrificados que são em prol da urgência de resultados
191
financeiros.
O autor destaca ainda algumas ações que corroboram para o

desenvolvimento de uma cultura ética na organização, e que necessariamente
entende-se por estarem relacionadas às políticas de gestão, e em específico, ao
papel da área de gestão de pessoas. É o caso do contrato psicológico, que envolve
o equilíbrio entre os objetivos individuais e organizacionais; do respeito à condição
de humanidade da pessoa, afastando qualquer conduta abusiva que atente contra
sua integridade física ou psíquica; da prática da justiça distributiva para minimizar as
desigualdades entre as pessoas; e, da ética da mudança, prezando pela
participação dos funcionários e pela comunicação efetiva.192
187
ROBERS; OLIVEIRA; SILVA, 2014, p. 4-5.
188
FARAH, 2004, p. 67-68.
189
FARAH, 2004, p. 69.
190
FARAH, 2004, p. 72.
191
FARAH, 2004, p. 74.
192
FARAH, 2004, p. 75-90.
71
Nesse sentido é a compreensão de Chiavenato. Um dos objetivos da área

de gestão de pessoas é atuar, interna e externamente, com vistas a manter políticas
éticas e comportamento socialmente responsável de maneira que a gestão se paute
em princípios éticos, seja transparente e justa, respeite os direitos básicos, e
pratique a responsabilidade social, envolvendo todas as pessoas da organização.193
Outra forma de estabelecer relações pautadas no respeito e na valorização
do ser humano é o desenvolvimento da espiritualidade no espaço organizacional.
Para Christian de Paul de Barchifontaine, a espiritualidade busca o sentido da vida
e, no ambiente organizacional, significa a razão da existência da empresa e sua
responsabilidade social, refletindo “no respeito pelo próximo, na solidariedade, no
estilo de liderança e até no trabalho em equipe”194, contemplando, assim, aspectos
inerentes à prática da gestão de pessoas em toda a organização.
Para Afonso Murad195, a espiritualidade e a gestão, embora pertençam a
mundos diferentes, em dias atuais, constituem uma tensão produtiva e necessária
para responder aos desafios da sociedade e do mercado. No entanto, é preciso
promover o sincronismo entre elas no ambiente organizacional mediado pelo
pensamento complexo, em que se relaciona gestão e espiritualidade, respeitando as
individualidades de cada categoria.
O autor acrescenta, outrossim, que o pensamento complexo agregado com
a visão estratégica permite que as pessoas na organização consigam relacionar
resultados financeiros com valores humanos. Ou seja,
A pessoa que exercita a estratégia e a complexidade é capaz de articular a

lógica fechada do pensamento econômico com a lógica aberta dos
relacionamentos humanos. Compreende e controla as variáveis possíveis
[...]. Conhece e acolhe as contradições da instituição. Usa a racionalidade
196
moderna, sem tornar-se prisioneiro dela.
Ainda sob o prisma da espiritualidade, destaque-se o paralelo, no livro de

Paulo Roberto de Araújo, entre a gestão de pessoas e aos ensinamentos presentes
na Bíblia. Estabelece que as Escrituras compreendem as pessoas como ‘grande
capital’, e nesse sentido, destaca que os valores importantes para as organizações
estão presentes na proposta de uma vida cristã, sob a perspectiva da ética e da
193
194
BARCHIFONTAINE, Christian de Paul de. Espiritualidade nas empresas. O mundo da saúde. São
Paulo, v. 31, n. 2, abr/jun., 2007. p. 301-302.
195
MURAD, Afonso. Gestão e espiritualidade: uma porta entreaberta. São Paulo: Paulinas, 2007. p.
182.
196
MURAD, 2007, p. 180.
72
moral, e apresenta, dentre outros, os valores como a honestidade, integridade,

retidão, humildade, autocontrole e justiça. “Vale registrar que estes valores, ainda
que atrelados à moral religiosa são universalmente aceitos como desejáveis nos
diversos contextos sociais”.197
Diante do exposto, está demonstrada a pertinência dos valores morais e
éticos para a gestão de pessoas, e, por conseguinte, para toda a cadeia de valor, no
sentido de contribuir estrategicamente com o negócio da organização.
Na próxima seção, considerando o propósito desse trabalho de investigar
uma instituição pública da esfera federal na área de educação profissional, será
discutida, na perspectiva da gestão estratégica, a gestão de pessoas no âmbito da
administração pública federal com a finalidade de contribuir para a legitimidade do
gasto público em favor de bons resultados, produtos e serviços em benefícios do
cidadão e da sociedade brasileira como um todo.
2.3 Sobre gestão de pessoas no serviço público
Na administração pública, a gestão de pessoas possui configurações

semelhantes às do ambiente empresarial e tem papel fundamental para promover a
gerência dos recursos públicos mediante o funcionamento adequado da máquina
pública, no sentido de buscar o alcance dos objetivos institucionais. No entanto, a
gestão de pessoas no serviço público possui peculiaridades, dentre elas a do
interesse, que é atender aos anseios da sociedade por meio da satisfação das
necessidades dos cidadãos.198
Segundo Marcus Vinicius Soares Siqueira e Ana Magnólia Mendes199, a
gestão da instituição pública, inclusive a gestão de pessoas, contribui para a efetiva
implementação das políticas públicas, porém, os modelos adotados pelas empresas
privadas podem servir de parâmetros, desde que relacionados com a realidade e a
cultura organizacional específicas da esfera pública, notadamente quanto às
relações de trabalho. Ademais, esses autores defendem a prioridade do
desenvolvimento da gestão de pessoas, especialmente orientada para resultados
com a participação do servidor e da sociedade, fomentando a motivação e a
197
ARAÚJO, 2012, p. 19.
198
CARVALHO et al., 2015, p. 4.
199
SIQUEIRA, Marcus Vinicius Soares; MENDES, Ana Magnólia. Gestão de pessoas no serviço
público e a reprodução do discurso do setor privado. Revista do Serviço Público. Brasília, v. 60, n.
3, p. 241-250, Jul/Set, 2009. p. 242, p. 248.
73
criatividade, por meio do engajamento das pessoas para a obtenção de

reconhecimento e melhorias organizacionais.
Para Sandro Bergue, a gestão de pessoas no serviço público é definida
como o “esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de
pessoas” que se realiza por meio do ciclo administrativo do PDCA200 (planejamento,
organização, direção e controle), e está embasada nos dispositivos constitucionais e
legais, respeitadas as peculiaridades de cada contexto organizacional, vislumbrando
os objetivos institucionais no intuito de produzir “bens e serviços públicos postos à
disposição da coletividade”.201
A missão de conduzir as pessoas na realização dos objetivos institucionais
no setor público é mais complexa, devido à dinâmica comportamental do gestor
público e à cultura dominante na administração pública, esta última marcada pelos
efeitos da estagnação e da ausência de reflexão crítica enquanto prática
consolidada na cultura organizacional.202
As organizações públicas, apesar da natureza permanente, também
enfrentam os desafios para definir e implantar políticas, renovar práticas e redefinir
valores, necessitando de envolvimento direto da alta gestão e da atuação efetiva e
estratégica do órgão de gestão de pessoas, alinhada ao planejamento estratégico
organizacional. Dessa forma, pode-se vislumbrar a superação de questões tais
como estabilidade no cargo público, influências políticas nas instituições, pessoas
não capacitadas para exercer as funções públicas, inadequação à velocidade dos
processos de mudanças nos ambientes interno e externo, processos e práticas de
gestão burocratizados.
Tal como para as empresas privadas, o sucesso das organizações públicas
depende do seu planejamento, “já que as ações tomadas, ou não, ou quando
tomadas de forma incorreta (sem planejamento), afetam a todos”.203 E como
desdobramento, a área de gestão de pessoas “deve estar focada nos objetivos e
200
PDCA é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e
prognóstico de problemas organizacionais, também denominado Ciclo de Deming: P de PLAN
(planejar), D de DO (executar), C de CHECK (verifcar), e A de ACTION (atuar corretivamente).
PACHECO, Ana Paula Reusing et al. O ciclo PDCA na gestão do conhecimento: uma abordagem
sistêmica. PPGEGC–Universidade Federal de Santa Catarina–Programa de Pós-Graduação em
Engenharia e Gestão do Conhecimento–apostila, v. 2, 2012. p. 3-4.
201
BERGUE, 2010, p. 18.
202
BERGUE, 2010, p. 35.
203
VIEIRA, Sueli Mendes. Gestão Estratégica de Pessoas na Administração Pública: Um Estudo de
Caso na Secretaria Municipal de Saúde de Brumado/BA. Revista NAU Social, v. 5, n. 9, p. 83-95,
Novembro/ 2014-Abril/ 2015. p. 86.
74
metas organizacionais, e para isso, é necessário que as pessoas (prestadoras dos

serviços) estejam motivadas e capacitadas para exercerem suas respectivas
funções”.204
Essa também foi a conclusão do estudo sobre gestão de pessoas na
administração pública realizado por Carvalho et al.,
Para alcançar uma administração de qualidade é importante que a gestão

de pessoas trabalhe como facilitador entre os gestores e os servidores. É
certo que, quem administra pessoas precisa realizar um papel de integração
em todas as áreas existentes na empresa pública, procurando orientar o
desenvolvimento de competências, além do constante aprimoramento do
205
conhecimento, da habilidade e da valorização dos servidores.
No estudo de Rosane Schikmann206 foram constatadas algumas

características principais das organizações públicas, como elementos da tradição
legalista e formal da administração, traços culturais como o patrimonialismo e o
individualismo, burocracia profissional, arranjo mecanicista ao estilo taylorista,
estruturas organizacionais rígidas, desvinculação da visão do cidadão como
destinatário do serviço. Quanto à gestão de pessoas, a autora registra fenômenos
disfuncionais como barreiras à mobilidade funcional, valorização do tempo de
serviço em detrimento das competências, proteção dos cargos e funções, déficits
meritocráticos e de transparência, rotatividade na ocupação de posições de chefia,
rigidez imposta pela legislação, pouca ênfase no desempenho, nos mecanismos de
planejamento e na preocupação com a gestão.
Dentre as exigências para a gestão pública, Schikmann destaca a eficiência,
eficácia e efetividade da ação governamental, qualidade e adequação dos serviços
às necessidades dos cidadãos, bem como a transparência e a ética. Em
contraponto, para que a administração pública dê cabo a essas exigências,
demanda-se “aumento da flexibilidade, da prontidão e da capacidade de adaptação
dessas organizações, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o da
tecnologia da informação, e da modernização da estrutura normativa, organizacional
e de pessoal”.207
204
VIEIRA, 2014-2015, p. 86.
205
CARVALHO et al., 2015, p. 15.
206
SCHIKMANN, Rosane. Gestão Estratégica de Pessoas: bases para a concepção do Curso de
Especialização em Gestão de Pessoas no Serviço Público. In: SOUZA, Marizaura Reis de
Camões; PANTOJA, Maria Júlia; BERGUE, Sandro Trescastro (Orgs.). Gestão de pessoas: bases
teóricas e experiências no setor público. Brasília: ENAP, 2010. p. 13-14.
207
SCHIKMANN, 2010, p. 12-13.
75
Ademais, esse estudo constatou que as estruturas da administração de

pessoas são setorizadas e atuam, em regra, de forma reativa, atendendo demandas
emergenciais, desconsiderando as atividades estratégicas da área, e,
principalmente, compreendem “atividades relacionadas à folha de pagamento,
benefícios da aposentadoria e afins, proposição de leis, regras e regulamentos, além
de desenvolver algumas ações pontuais e emergenciais de treinamento e
capacitação”.208 Pode-se afirmar ainda que é amplamente verificado no âmbito das
organizações públicas brasileiras os traços da burocracia e de suas disfunções, os
quais distanciam da intervenção estratégica da gestão pública.
A avaliação sobre a gestão de pessoas no governo brasileiro, realizada em
2010 pela Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômicos (OCDE),
corrobora os estudos de Schikmann, pois constatou que
[...] a gestão de recursos humanos no ramo executivo do governo federal do

Brasil se concentra principalmente no controle do cumprimento das regras
básicas e padrões de mérito e de integridade e na manutenção de um
controle rigoroso dos custos. Enquanto a história passada do Brasil de
clientelismo político e desequilíbrio fiscal tornam tal procedimento
entendível, o sistema de gestão de pessoal se tornou inflexível e
fragmentado, com pouco espaço para a gestão estratégica e foco em
209
competências e desempenho.
O planejamento da força de trabalho do governo federal é restrito aos

critérios quantidade e custos, desvinculado das prioridades do governo,
possibilidades de terceirização e mudanças tecnológicas. Mesmo diante dos dados
de que o número de servidores é baixo comparado ao custo da força de trabalho
para a economia brasileira, não há prestação de contas desse planejamento por
parte dos gestores.210
Verifica-se que apesar da área de gestão de pessoas ser preocupação nas
pautas dos governos, as questões a ela relacionadas têm sido tratadas,
principalmente, numa perspectiva econômica e financeira.211 Tratar as pessoas no
serviço público como despesas, e não como investimento, destaca “a pobreza do
diálogo entre os economistas da fazenda pública – com suas agregações fiscais – e
os gestores de pessoas – com óticas mais particulares”, depreendendo que a
208
SCHIKMANN, 2010, p. 16.
209
OCDE. Avaliação da Gestão de Recursos Humanos no Governo - Relatório. Brasília: OCDE, 2010.
p. 19-20.
210
OCDE, 2010, p. 122-123.
211
BERGUER, Sandro T. Gestão de pessoas em organizações públicas. 3. ed. Caxias do Sul/RS:
Educs, 2010. p. 201.
76
“preocupação dominante está na limitação de despesas e não no aumento da

eficiência”.212
H. J. Teixeira, S. M. Salomão e F. Nascimento213 elaboraram um quadro
síntese sobre os principais problemas associados à gestão de pessoas no serviço
público a partir da compreensão de alguns autores e do Relatório da OCDE (2010),
subdividindo nas categorias de legislação, remuneração, carreira (recrutamento e
seleção-concurso público; desenvolvimento/mobilidade), comportamental
(engajamento e atitude; desempenho; atratividade), e dimensão política. Para tais
categorias, eles associam problemas como: legislação rígida e de caráter
protecionista; estrutura de cargos e salários incompatível com as funções exercidas;
remuneração independente de desempenho; concursos sem nenhuma regularização
nem avaliação periódica da necessidade de quadros; número excessivo de carreiras
baseadas em categorias profissionais e desvinculada da atividade a ser
desempenhada; desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço
público; pouca ênfase no desempenho; dificuldade de se equilibrar critérios técnicos
e políticos nas decisões administrativas.
Sem dúvida o pano de fundo de muitos problemas na gestão de pessoas no
serviço público tem como fundamento o excesso de burocracia. Ela “asfixia a
iniciativa, a inovação, a motivação e, por consequência, o desenvolvimento do
capital humano nela empregado”214, deixando de ser eficiente na geração de valor
dos serviços e produtos disponibilizados para a sociedade.
Amparada no modelo de gestão burocrática, na esfera federal, a estrutura da
gestão de pessoas na administração pública é predominantemente centralizada, em
que a Secretaria de Gestão de Pessoas (SGP) do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão (MPOG) é o órgão central do Sistema de Pessoal Civil da
Administração Federal (SIPEC), conforme Decreto nº 9.035/2017. A SGP,
subdividida em seis Departamentos, orienta e normatiza os assuntos relativos às
folhas de pagamento de pessoal e suas atribuições são alinhadas à formulação de
212
TEIXEIRA, H. J.; SALOMÃO, S. M.; NASCIMENTO, F. O mecanismo e outros ismos na gestão de
pessoas no setor público. In: TEIXEIRA, Hélio Janny; BASSOTTI, Ivani Maria; SANTOS, Thiago
Souza (Orgs.). Mérito, desempenho e resultados: ensaios sobre gestão de pessoas para o setor
público. 1. ed. São Paulo: FIA/USP, 2014. p. 63.
213
TEIXEIRA; SALOMÃO; NASCIMENTO, 2014, p. 45-52.
214
CARVALHO, Hamilton Coimbra. Serviço público: o cemitério da motivação? In: TEIXEIRA, Hélio
Janny, BASSOTTI, Ivani Maria; SANTOS, Thiago Souza (Orgs.). Mérito, desempenho e
resultados: ensaios sobre gestão de pessoas para o setor público. 1. ed. São Paulo: FIA/USP,
2014. p. 131-132.
77
políticas e diretrizes referentes ao ciclo de gestão de pessoas, desde o ingresso do

servidor até a conclusão da sua vida funcional. Dentre outras atribuições, é
responsável pelo planejamento e dimensionamento da força de trabalho;
recrutamento e seleção; estrutura de cargos, planos de cargos e de carreiras;
estrutura remuneratória; desenvolvimento profissional; gestão de desempenho
profissional; atenção à saúde e à segurança do trabalho; benefícios e auxílios do
servidor; e pelo acompanhamento da previdência própria e complementar.215
Aos órgãos setoriais e seccionais de gestão de pessoas dos demais
Ministérios e das fundações e autarquias, são delegadas competências e
responsabilidade pela implementação das políticas e pela execução das atividades
de rotina de pessoal. No entanto, a atuação desses órgãos está sob a supervisão e
controle da SGP, a obediência aos princípios da administração pública, notadamente
ao da legalidade, e sob fiscalização do órgão de controle interno e Tribunal de
Contas da União (TCU).
Após a Constituição Federal de 1988, restou consolidado como majoritário o
regime estatutário para os servidores públicos, e em nível federal, a grande maioria
dos servidores estão vinculados ao regime jurídico único de que trata a Lei nº
8.112/90. Este regime garantiu a admissão para cargos efetivos apenas por
concurso público, estabilidade após três anos, demissão após o devido processo
administrativo disciplinar, mas por outro lado, também limitou o gestor público a um
modelo uniforme para realidades diversas.216
Além das normas previstas na Constituição Federal de 1988, no regime
jurídico dos servidores civis há outros dispositivos legais, infralegais e normativos
que orientam e disciplinam a atuação dos órgãos de gestão de pessoas nas
instituições públicas do governo federal. Também são direcionadas para essas
unidades a implementação de políticas e programas que passam a integrar as
atribuições e competências dos gestores de pessoas, a exemplo da Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (Decreto nº. 5.707/2006) e do Subsistema
Integrado de Atenção à Saúde do Servidor Público Federal – SIASS (Decreto nº
6.833/2009).
215
BRASIL. Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. Disponível em:
<http://www.planejamento.gov.br/acesso-a-informacao/institucional/unidades/secretaria-de-gestao-
de-pessoas>. Acesso em: 12 ago. 2017.
216
CAMARGO, Thiago Alvim. Gestão de recursos humanos no governo federal: reflexões sobre
avanços (?) e desafios. V Congresso CONSAD de Gestão Pública, Brasília/DF – 4, 5 e 6 de junho
de 2012. p. 7-8.
78
A despeito das constatações acima verificadas, o cenário na área de gestão

de pessoas na administração federal não é tão desfavorável, pois conforme exposto
no primeiro capítulo, a partir da década de 1990, houve mudanças tanto da
legislação de pessoas como nos mecanismos de controle com vista à busca pela
eficiência para atender as demandas da sociedade.
Pode-se destacar a mudança na sistemática de planejamento do governo
federal com a criação do Plano Plurianual (PPA), da Lei de Diretrizes Orçamentárias
(LDO) e Orçamento Geral da União (art. 165 da CF/88), muito embora concebidos
sempre para o enfrentamento da crise fiscal. Com o Decreto nº 2.829/98, foi
instituído o planejamento a curto prazo, onde passaram a ser formuladas estratégias
e diretrizes, e definidos objetivos para resolver os problemas selecionados.217
Para Pedro Cavalcante, o Decreto nº 2.829/98 fixou o alicerce para o
orçamento por desempenho no governo brasileiro, que tem objetivo alocar “recursos
de acordo coma as metas e os objetivos de programas, indicadores, ou medidas de
eficiência e efetividade, dentro de um sistema de accountability dos gestores que
premie os bons resultados e puna os resultados ruins”.218
No PPA 2016-2019 foi estabelecido como um dos quatro eixos estratégicos
o “fortalecimento das instituições públicas, com participação e controle social,
transparência e qualidade na gestão”.219 Dessa forma, as organizações públicas
estão salvaguardadas e orientadas para atuarem com eficácia, eficiência e
efetividade, na implementação das políticas públicas.
O efetivo funcionamento do estado somente encontra materialidade a partir

da qualificação da gestão pública. Não é possível ao poder público oferecer
serviços de qualidade para a sociedade sem que a administração pública
esteja dotada de estruturas e processos adequados ao cumprimento das
220
suas funções e ao atendimento da população.
Além das reformas administrativas e previdenciárias, registram-se outras

iniciativas para modernizar a gestão de pessoas no serviço público, como a
alteração da legislação de pessoal, introdução de tecnologia gerenciais, a
preocupação com a saúde do servidor (Norma Operacional de Saúde do Servidor
217
GARCIA, Ronaldo Coutinho. A reorganização do Processo de Planejamento do Governo Federal:
o PPA 2000-2003. Texto para discussão nº 726. MPOG/IPEA: Brasília/DF, 2000. p. 5-20.
218
CAVALCANTE, Pedro. Avaliação dos programas do PPA: estudo de caso da implantação do
orçamento por desempenho. APGS, Viçosa, v.2, n.2, pp. 220-241, abr./jun. 2010. p. 222.
219
BRASIL. Ministério do Planejamento. Plano Plurianual 2016–2019: Mensagem presidencial.
Brasília/DF, 2015a. p.34
220
BRASIL, 2015a, p.34
79
Público Federal - NOSS), a edição do Decreto nº 5.707/2006, que introduz o

conceito de gestão por competência na administração pública federal.221
Com a instituição da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
(PNDP), por meio do citado Decreto n° 5.707, é possível constatar avanços na
estruturação e reestruturação dos planos de cargos e carreiras do Poder Executivo,
notadamente quanto à valorização do sistema de mérito (Lei nº 11.784/2008) e da
criação de cargos com atribuições mais amplas e de carreiras transversais.222
De acordo com o Decreto n° 5.707, são finalidades da PNDP, a melhoria da
eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;
o desenvolvimento permanente do servidor público; a adequação das competências
requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o
plano plurianual; a divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Dessa forma, entende-se que é necessária a institucionalização da gestão
estratégica de pessoas no serviço público federal para fazer face às finalidades da
PNDP, no sentido de atender as demandas por efetividade nas ações
governamentais, considerando as especificidades de cada organização, conforme
estabelecido no respectivo planejamento estratégico.
A partir da visão holística da organização e da orientação para longo prazo,
a gestão estratégica de pessoas no serviço público envolve os seguintes elementos:
função de RH próxima à alta administração; pessoas como variáveis dentre as
categorias centrais de decisão e consideradas política de estado; gerenciamento das
pessoas como compromisso de todos os gestores; compreensão da organização
como sistema social em interação constante com o contexto (tempo e espaço).223
A gestão estratégica de recursos humanos não se restringe ao

planejamento e controle da força de trabalho. Ela integra os recursos
humanos aos objetivos da organização, por meio da implantação de um
conjunto de diretrizes, políticas e ações. É possível afirmar que é uma
importante etapa para propiciar a melhoria na gestão do trabalho em uma
instituição, possibilitando transformar estratégias em ações. É uma
221
BERGUE, Sandro Trescastro. Especialização em Gestão de Pessoas no Serviço Público: uma
perspectiva da vivência docente no contexto curso. In: CAMÕES, Marizaura Reis de Souza;
PANTOJA, Maria Júlia; BERGUE, Sandro Trescastro (Orgs.). Gestão de pessoas: bases teóricas
e experiências no setor público. Brasília: ENAP, 2010. p. 40, p. 43.
222
VELASCO, Simone Maria Vieira de. Gestão de Desempenho: Estudo de uma Carreira Típica da
Administração Pública Federal In: CAMÕES, Marizaura Reis de Souza; PANTOJA, Maria Júlia;
BERGUE, Sandro Trescastro (Orgs.). Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor
público. Brasília: ENAP, 2010. p. 198.
223
BERGUE, 2010, p. 196.
80
ferramenta para dar suporte à relação contínua entre pessoas e instituição,

agregando valor e podendo contribuir, decisiva e harmonicamente, no
224
desenvolvimento da instituição e das pessoas que nela atuam.
Depreende-se então, que para uma organização pública atuar com

eficiência, eficácia e efetividade no sentido de legitimar o gasto público e satisfazer
as necessidades da sociedade, os processos capitaneados pela área de gestão de
pessoas merecem destaque no contexto organizacional no sentido de dispor do
capital humano motivado e voltado para atender aos objetivos estratégicos. É
imprescindível a vinculação das políticas de gestão de pessoas ao planejamento
estratégico da instituição e estruturação de processos de RH compatíveis com a
gestão estratégica de pessoas.
As funções cartoriais e burocráticas ainda existem e são importantes para a
organização, devendo-se ampliar e redefinir outros processos da área de gestão de
pessoas a fim de agregar valor público aos bens e serviços disponibilizados aos
cidadãos. Cabe desenvolver ações que contemplem a administração pela mudança,
capacitação e qualificação, reforço dos valores já consolidados e estímulo de novos
como efetividade, desempenho, sinergia, foco no cidadão, prestação de contas e
transparência das ações.
Para uma gestão de pessoas que busca mérito e resultado, Evelyn Levy 225
sugere: acompanhar o desenho das políticas públicas para conhecer as
competências; influir no planejamento estratégico da organização; definir perfis e
competências para realizar as políticas públicas e alcançar resultados; planejar a
força de trabalho para médio e longo prazo; planejar melhor os concursos e
aumentar a responsabilização; acompanhar o estágio probatório conforme os
resultados que se quer atingir e os valores do serviço público e da organização;
fortalecer a seleção por mérito para cargos comissionados; planejar capacitação de
acordo com as competências requeridas; fortalecer a função gerencial; vincular
avaliação de desempenho a resultados; e, reconhecer resultados através de
múltiplos incentivos.
224
MELLO, Márcio Luiz Braga Corrêa de; AMÂNCIO FILHO, Antenor. A gestão de recursos humanos
em uma instituição pública brasileira de ciência e tecnologia em saúde: o caso Fiocruz. RAP —
Rio de Janeiro, v. 44, n. 3, p. 613-636, Maio/Jun., 2010. p. 626.
225
ABRUCIO, Fernando; LEVY, Evelyn. Mérito, desempenho e resultados: a gestão de pessoas
como política pública. II Congresso sobre Gestão de Pessoas, São Paulo, 2013. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=V98-7b4M81w>. Acesso em: 14 ago. 2017.
81
O desafio fundamental, nessa nova concepção de gestão estratégica de

pessoas, é o estabelecimento de um convívio equilibrado entre mérito e
flexibilidade. O primeiro garante idoneidade para a realização das tarefas,
assegura a defesa do fim público diante do interesse particular e dá
segurança jurídica, enquanto o segundo fornece receptividade às
prioridades políticas e às necessidades da sociedade e contribui para maior
226
eficiência e orientação para resultado.
Visualizando uma nova gestão de pessoas na administração pública, Martins

e Marini sugerem o Mapa Estratégico de Gestão de Pessoas em que posiciona a
área de pessoal no nível estratégico da organização, desde que se promova a
superação de obstáculos como a ausência de cultura de pensamento estratégico,
revisão do marco jurídico-legal e da velha liderança baseada no comando e
controle.227
Nesse sentido, também é a recomendação do Relatório OCDE/2010 quanto
aos motivadores do desempenho organizacional. Além de enfatizar a importância da
gestão estratégica para direcionar os esforços voltados para a melhoria dos
resultados e do desempenho, sugere a necessidade de se trabalhar as seguintes
questões: a cultura de diálogo e acordo horizontal, deixando claros os objetivos e
expectativas globais estabelecidos pelo governo; servidores habilitados a prestar um
bom serviço e a reforçar as suas próprias capacidades e competências; mudanças
na gestão dos cargos comissionados da média gerência e a concepção de um
sistema de gestão por competências que apoie o recrutamento, as definições de
cargo, o treinamento e a promoção.228
Diante do exposto, a organização pública e sua respectiva área de gestão de
pessoas que pretendem a excelência da gestão pública devem orientar-se pela
gestão estratégica, pelo planejamento estratégico integrado e vinculado aos
objetivos estabelecidos nas políticas públicas, e ainda direcionados para o eixo
estratégico do PPA 2016-2019. O Modelo de Excelência de Gestão Pública (MEGP)
parece ser o caminho uma vez que é especificamente gestado para as organizações
públicas e representa as características da gestão contemporânea.
Nessa perspectiva, retoma-se o MEGP, tratado no primeiro capítulo, como
modelo de gestão estratégica a ser implementado no âmbito da gestão de pessoas
no serviço público, que faz parte do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização (GesPública). Esse Modelo visa à excelência na gestão sem
226
227
MARTINS, MARINI, 2010, p. 201-202.
228
OCDE, 2010, p. 218-219.
82
perder as características próprias de “ser público”, por isso está ancorado nos
princípios constitucionais da administração pública e estruturado nos fundamentos
da excelência gerencial contemporânea.229
O MEGP está subdividido em quatro blocos que contemplam as oito partes
de forma integradas, evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão:
a) Planejamento (liderança, estratégias e planos, cidadãos e sociedade);
b) Execução (pessoas e processos);
c) Controle (resultados);
d) Inteligência da organização (informações e conhecimentos).230
Neste modelo de gestão, o que representa a execução do planejamento é o
bloco Execução – ‘Pessoas e Processos’ – em que a efetividade das ações
transformam objetivos e metas em resultados. “São as pessoas, capacitadas e
motivadas, que efetuam esses processos e fazem com que cada um deles produza
os resultados esperados”.231
Para o MEGP, a atuação da gestão de pessoas do órgão público deve
Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do conhecimento,

disseminar os valores e crenças da organização e assegurar um fluxo
aberto e contínuo de informações é fundamental para que as pessoas se
232
sintam motivadas e atuem com autonomia e responsabilidade.
Some-se ainda, conforme definido pelo TCU, a utilização dos princípios,

fundamentos e prática da governança de pessoas para maximizar o capital humano
das organizações. Assim, governança de pessoas é compreendida como
[...] conjunto de diretrizes, estruturas organizacionais, processos e

mecanismos de controle que visam a assegurar que as decisões e as ações
relativas à gestão de pessoas estejam alinhadas às necessidades da
233
organização, contribuindo para o alcance das suas metas.
Para a governança pública, “capital humano é o principal ativo de qualquer

organização pública, pois são as pessoas que detêm o conhecimento organizacional
e que determinam a capacidade de prestação de serviços à sociedade”.234 Ocorre
que só alcançar os resultados, ser eficaz, não basta, os interesses da sociedade
229
BRASIL, 2009a, p. 17.
230
BRASIL, 2009a, p. 29-30.
231
BRASIL, 2009a, p. 29.
232
BRASIL, 2009a, p. 25.
233
234
83
precisam ser atendidos à base da razoabilidade de custos e riscos mínimos, com

eficiência, daí a importância da governança de pessoas como parâmetro para os
gestores públicos.
A título de exemplo, para atender a esses desafios, o TCU apresenta os
critérios e padrões relacionados à governança de pessoas elaborado pela
Federação Internacional de Contadores (IFAC), quais sejam: liderança, conduta
ética, clareza de papéis e responsabilidades, seleção, comunicação, capacitação,
avaliação de desempenho, retenção, política de remuneração, prestação de
contas.235
Assim, diante do novo paradigma de atuação da área gestão de pessoas
que se apresenta para a administração pública, notadamente quanto ao
posicionamento estratégico, bem como quanto aos pressupostos do MEGP e da
governança de pessoas, pretende-se propor um conjunto de indicadores de gestão
voltados para a área de recursos humanos do Instituto Federal do Ceará (IFCE), a
fim de potencializar as habilidades e competências das pessoas para o atendimento
dos objetivos institucionais e alcançar o cumprimento da função pública que a
sociedade atual demanda.
2.4 A área de gestão de pessoas do Instituto Federal do Ceará (IFCE)
O Instituto Federal do Ceará (IFCE), conforme dispositivo legal de sua

criação, é uma autarquia federal que, apesar de vinculada ao Ministério da
Educação (MEC), possui autonomia administrativa, patrimonial, financeira, didático-
pedagógica e disciplinar. No entanto, a área de gestão de pessoas é órgão seccional
do Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal (SIPEC), e segue as normas
e princípios constitucionais, a legislação federal bem como as regulamentações
estabelecidas pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG).
A criação da unidade de gestão dos recursos humanos coincide com a
própria origem do IFCE (Lei nº 11.892/2008) e inicialmente foi denominada de
Diretoria de Gestão de Pessoas. Em 2015, foi transformada em Pró-Reitoria de
Gestão de Pessoas (PROGEP), posicionada no nível estratégico e qualificada como
órgão executivo de planejamento, coordenação, fomento, acompanhamento e de
235
84
superintendência das atividades relacionadas à dimensão de pessoal, bem como de

assessoramento na área de gestão de pessoas.236
No âmbito do IFCE, a PROGEP, vinculada diretamente à Reitoria, tem
atuação sistêmica, concentra a maior volume das atribuições dos processos de
recursos humanos de toda a instituição, com tímida descentralização de suas ações
para os campi. Possui 38 servidores efetivos lotados nessa Pró-Reitoria, dos quais
02 com nível médio, 06 graduados, 22 especialistas, 07 mestres e 01 doutor.237
Depreende-se da leitura do art. 61 do Regimento Geral do IFCE que a
PROGEP possui a competência para atuar estrategicamente no âmbito da
instituição, visto que planeja e propõe ações voltadas para a gestão de pessoas,
elabora proposta orçamentária, referente à capacitação dos servidores e participa da
elaboração de políticas da gestão de pessoas.238 De acordo com o Regimento Geral
do IFCE239, compete aos departamentos vinculados à PROGEP, além de cumprir as
determinações legais, as seguintes atribuições:
a) Departamento da Gestão de Pessoas - coordenar a aplicação das
políticas e gerir os processos de seleção, movimentação, avaliação,
capacitação dos servidores;
b) Departamento de Administração de Pessoal - executar as políticas
governamentais referentes à vigilância da saúde do servidor e gerir os
processos de afastamento, aposentadoria e pensão dos servidores;
c) Departamento de Cadastro e Pagamento - desenvolver
no âmbito do IFCE medidas de aprimoramento dos procedimentos
administrativos que tratam dos direitos, vantagens e benefícios dos
servidores e acompanhar o planejamento do orçamento referente às
despesas com pessoal.
236
INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ, Resolução nº 040, de 14/09/2015.
237
INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ. Sistema SUAP. Disponível em: <https://suap.ifce.edu.br/>.
Acesso em: 15 ago. 2017.
238
o Regimento Geral do Instituto Federal do Ceará. art. 61.
239
o Regimento Geral do Instituto Federal do Ceará. art. 62, 63, 63F.
85
Como se verifica, a estrutura da PROGEP240 segue uma estrutura

departamentalizada, de natureza burocrática, conforme seu organograma na Figura
06:
Figura 6 - Organograma da PROGEP/IFCE
Fonte: PDI-IFCE (2014-2018), p. 72.
Quanto à composição do quadro de pessoal do IFCE241, atualmente são

3.207 servidores efetivos, sendo 1.702 docentes e 1.505 técnicos-administrativos,
além de 110 professores substitutos, 93 estagiários. Ainda possui 434 servidores
aposentados e 223 pensionistas vinculados à folha de pagamento, que por sua vez
demandam serviços da PROGEP. As funções de recepcionista, motorista, vigilância,
limpeza e demais serviços de apoio são exercidas por pessoas terceirizadas, e não
são de responsabilidade da PROGEP.
Destaque-se que para as categorias de servidores (docentes, técnicos,
estagiários, professores substitutos) além dos aposentados e pensionistas estão
relacionados regimes jurídicos diferentes e planos de carreiras específicos. A forma
240
INSTITUFO FEDERAL DO CEARÁ. Organograma Reitoria. Disponível em:
<http://ifce.edu.br/acesso-a-informacao/Institucional/organograma_ifce-1.pdf>. Acesso em: 15 ago.
2017.
241
INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ. Sistema SUAP. Disponível em: <https://suap.ifce.edu.br/>.
86
e critérios de admissão também são diferenciados, sendo descentralizada a seleção

de estagiários e de professores substitutos. Por sua vez, o concurso público para
admissão de servidores efetivos é centralizado e segue o que estabelece o Decreto
nº 6.944/2009 e os respectivos planos de carreira, cabendo à PROGEP e ao
Departamento de Ingresso a responsabilidade pelo planejamento e execução dos
certames.242
Acerca da admissão de servidores efetivos para as carreiras de docente e
técnico-administrativo, a gestão foi descentralizada do MPOG para todos os
Institutos Federais por meio dos Decretos nº 7.310 e nº 7.311, de 22 de setembro de
2010. Trata-se de uma matriz orçamentária que estabelece o limite máximo de
nomeação de servidores efetivos (docentes e técnicos-administrativos) e
professores substitutos desde que não ultrapasse os limites estabelecidos no Banco
de Professor Equivalente (docentes) e do Quadro de Referência (técnicos-
administrativos). Essa ferramenta de gestão possibilita o planejamento e a reposição
da força de trabalho de acordo com as necessidades da instituição.
O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) atual do IFCE contempla os
objetivos previstos na Lei nº 11.892/2008, bem como demais objetivos estabelecidos
pela alta gestão, que se desdobram em objetivos estratégicos para atender as
perspectivas de valor do Mapa Estratégico243 (Aluno, Processos Internos,
Aprendizagem e Crescimento e Responsabilidade Orçamentária e Financeira)
imprescindíveis para o alcance da visão e cumprimento da missão da instituição,
“com foco na excelência dos seus processos administrativos, valorizando o seu
quadro de pessoal e, principalmente, utilizando-se dos recursos públicos com
responsabilidade”.244
Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratégicos que reflete

o que a instituição pretende alcançar em cada umas dessas áreas. As
perspectivas quando visualizadas em conjunto permitem uma visão
245
completa da estratégia adotada.
No PDI, há seis objetivos estratégicos da área de gestão de pessoas

contemplados nas perspectivas “Processos Internos” e “Aprendizagem e
Crescimento”, conforme se verifica do Quadro nº 01:
242
INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ. Admissão de servidores. Disponível em:
<http://ifce.edu.br/progep/admissao-de-servidores>. Acesso em: 15 ago. 2017.
243
Mapa Estratégico – Anexo da dissertação.
244
INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ, 2014, p. 19-20.
245
87
Quadro 1 - Indicadores de gestão de pessoas definidos no PDI do IFCE
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR DE RESULTADO

Padronizar os processos internos e
alinhá-los com os produtos e serviços Rotinas padronizadas
oferecidos
Estabelecer os instrumentos
Propostas de resoluções de
Processos Internos normativos e regulatórios do Ensino
regulamentação sobre RH
do IFCE
Realizar eventos e ações voltados
Eventos Receptivos aos Servidores
para a melhoria da gestão das
recém-admitidos
atividades acadêmico-administrativa
Servidores qualificados em curso de
nível superior
Participação de servidores em
Promover a qualificação e capacitação
congressos e seminários de sua área
do quadro de servidores.
de atuação
Aprendizagem e
Servidores capacitados e/ou
Crescimento
aperfeiçoados
Promover a saúde, o bem estar e a Exames periódicos realizados
qualidade de vida do servidor no Programa Qualidade de Vida
ambiente de trabalho Atividades desportivas e educativas
Ampliar o quadro efetivo de servidores Servidores admitidos
Fonte: PDI-IFCE (2014-2018).
Das ações propostas no PDI do IFCE para a área de gestão de pessoas,

destaque-se a política de qualificação dos servidores como um instrumento de
gestão, caracterizada como um suporte necessário do desenvolvimento institucional,
para garantir a sobrevivência da instituição, seja para otimizar os serviços
oferecidos, seja para favorecer o crescimento pessoal, a motivação para o trabalho e
a melhoria da qualidade de vida dos servidores.246
Diante da análise dos documentos institucionais, destaca-se os seguintes
aspectos que sinalizam a condução da administração do IFCE e da área de gestão
de pessoas na busca da gestão estratégica: realização de planejamento estratégico
por meio do PDI; elaboração do Mapa Estratégico da instituição; posicionamento da
PROGEP em nível estratégico da organização; utilização de sistemas informatizados
que agilizam e tornam transparentes os processos de seleção e concurso público,
convocação dos candidatos e a remoção interna dos servidores; informatização de
processos na folha de pagamento em complementação ao Sistema Integrado de
Administração de Recursos Humanos (SIAPE), agilizando os serviços de cálculos
salarias e de dados cadastrais; implementação do assentamento funcional digital em
conformidade com a legislação federal; gestão da força de trabalho, de acordo com
246
INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ, 2014, p. 83-84, p. 90.
88
os Decretos nº 7.310 e nº 7.311; definição de indicadores de gestão no

planejamento institucional; realização de Seminário de Integração para os recém-
admitidos; 94% do capital humano da gestão de pessoas qualificados em nível de
graduação e pós-graduação; gestão participativa por meio da realização da
Avaliação Institucional, da construção coletiva do PDI e da representação de
servidores, alunos e sociedade nos órgãos colegiados; regulamentação da
Comissão de Ética do IFCE.
A questão que se apresenta é de que forma ocorre a avaliação da gestão
notadamente quanto aos indicadores definidos no PDI para que se verifique a
contribuição da atuação da gestão de pessoas no alcance dos objetivos do IFCE,
portanto, entende-se pela importância de definição de um sistema de mensuração
que demonstre o impacto dessa área na implementação da estratégia
organizacional.
Considerando que o PDI do IFCE utiliza a metodologia do Balanced
Scorecard (BSC) como ferramenta de acompanhamento do desenvolvimento
institucional por meio de um Painel de Indicadores referente a cada perspectiva, com
o propósito de avaliar e acompanhar, de maneira permanente e periódica, os
resultados em relação às metas estabelecidas247, no próximo capítulo será estudada
essa ferramenta (BSC) para auxiliar na identificação dos indicadores de
desempenho mais adequados para a gestão de pessoas contribuir com a
implementação da estratégia do IFCE.
247
3 INDICADORES DE GESTÃO DE PESSOAS
3.1 Modelos de sistema de medição de desempenho – a escolha do Balance

Scorecard (BSC)
A avaliação dos processos e das pessoas constitui parte do ciclo

administrativo da gestão e tem o propósito de verificar se o desempenho está
compatível com os objetivos estratégicos organizacionais, se as metas estão sendo
atingidas e qual o impacto no mercado e na sociedade. A sobrevivência das
organizações em um ambiente globalizado e em constante mudança depende de
uma gestão que monitore constantemente as ações e os resultados para verificar o
atingimento de sua missão.
Para Chiavenato, ‘gestão é resultado’, portanto a avaliação contínua, por
meio da mensuração para verificar o desempenho, deve abranger toda a
organização, ser prioritária e demonstrar a contribuição de todas as unidades para o
sucesso organizacional.248
A verificação do desempenho das instituições em relação aos objetivos
estratégicos, e daqueles que são desdobráveis internamente, não tem o condão de
estabelecer controle tradicional nem aplicar sanções, mas se propõe a direcionar as
tomadas de decisão da gestão e orientar as ações correspondentes para
aperfeiçoamento da organização, considerando o cenário externo e interno. Ao
assumir características estratégicas, o controle, por meio de sistemas de medição,
tem a finalidade de “ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais
por meio da monitoração e avaliação do processo de administração estratégica”.249
Uma vez reconhecida a importância da mensuração para a organização e
realizado o Planejamento Estratégico, cabe à alta gestão a decisão sobre o que
medir, como medir e quais os atributos dos indicadores de desempenho, de maneira
que seja significativo para o atendimento dos objetivos estratégicos estabelecidos.
Nesse sentido, José Claudio Müller entende que o planejamento estratégico não é
suficiente, necessitando verificar se o plano traçado está sendo cumprido. Assim, “é
248
249
90
de vital importância a medição dos processos e dos resultados, globais e pontuais, e

sua comparação com os objetivos predeterminados”.250
A literatura demonstra que, não obstante sua importância, as medidas
financeiras tradicionais – os indicadores contábeis - cuja principal característica é a
busca pelo lucro e a produtividade, apresentam-se insuficientes para subsidiar a
gestão quanto à verificação do desempenho da organização no ambiente
competitivo e turbulento.251
Para Luiz Carlos Miranda e José Dionísio Gomes da Silva 252, a utilização de
medidas de avaliação caracteriza-se como investimento, pois municia a
administração de informações importantes sobre seu desempenho. Assim, os
autores apresentam as principais razões do uso, pela empresa, desses sistemas de
avaliação: controlar suas atividades operacionais; alimentar sistemas de incentivo
dos funcionários; controlar o planejamento; criar, implantar e conduzir estratégias
competitivas; identificar problemas que necessitem de intervenção do gestor; e,
verificar se a missão está sendo atingida.
A medição é essencial. Se não podemos medir, não podemos controlar. Se

não podemos controlar não podemos gerenciar. Se não podemos gerenciar
não podemos melhorar.
Sem alguma forma de medição e comparação, as melhorias e mudanças
253
necessárias dificilmente poderão ser identificadas.
Na literatura sobre Contabilidade e Administração, muitos são os estudos e o

desenvolvimento de modelos de sistemas para medição do desempenho das
organizações. Müller254, em sua tese de doutorado, faz um estudo sucinto sobre
esses sistemas, apresentando, inclusive, quadros comparativos dos Modelos com
ênfase financeira (Economic Value Added-EVA e Teoria das Restrições-TOC),
Modelo clássico (Gestão da Qualidade Total-TQM), Modelos estruturados (Balance
Scorecard-BSC, Capital Intelectual-CI, Prêmio Nacional para a Qualidade-PNQ) e
Modelos específicos (Modelo Quantum, Rummler e Brache, Sink e Tuttle).
250
MÜLLER, Claudio José. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de
avaliação de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO – estratégia, indicadores e
operações). 2003. 292 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção - UFRGS. Porto Alegre, 2003. p. 102.
251
MIRANDA; SILVA, 2002, p. 133.
252
MIRANDA; SILVA, 2002, p. 132-133.
253
CAMPOS, José Antonio. Cenário balanceado: painel de indicadores para gestão estratégica dos
negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. p. 123.
254
MÜLLER, 2013, p. 117-178.
91
Outro estudo255 sobre os modelos de medição de desempenho

organizacional foi apresentado pelos autores Miranda e Silva, em que destacam as
características de 21 sistemas, incluindo objetivo, foco, em que organizações foram
aplicados, referências e comentários. Dentre eles constam o Balance Scorecard
(BSC), Strategic Measurmentand Reporting Technique (SMART), Benchmarks,
Modelo de input-processamento-output.
De acordo com Martins e Marini256, administrar resultado é algo mais que o
ciclo PDCA, na medida em que gera e incorpora informações para o processo de
decisão, por meio da definição, alcance, monitoramento e avaliação dos resultados.
Propõem o modelo de governança para resultado denominado Gestão Matricial de
Resultados® constituído de três blocos: construção da agenda estratégica,
alinhamento da arquitetura organizacional implementadora e implantação de
mecanismos de monitoramento e avaliação.
Certo e Peter apresentam o Controle Estratégico como processo para
medição do desempenho organizacional, que se propõe a monitorar, avaliar e
melhorar as atividades no âmbito das organizações. As etapas básicas desse
processo contemplam a medição do desempenho organizacional; a comparação
entre os objetivos e os padrões; e a determinação das ações corretivas, se for o
caso. Os autores destacam, como pré-requisito do Controle Estratégico bem-
sucedido, a importância das informações, no sentindo de fornecer “medidas válidas
e confiáveis das atividades organizacionais”257, e dos aspectos facilitadores tais
como o incentivo às pessoas para o exercício do controle e a adequada estrutura da
organização.
Para R. S. Kaplan e D. P. Norton, o sistema de mensuração deve
concentrar-se na estratégia da organização que facultará identificar como o valor
será criado para os acionistas, clientes e cidadãos, concentrando-se nos poucos
fatores críticos na visão de longo prazo. Então, a principal razão para utilizar o
sistema de mediação é “verificar se a missão da empresa está sendo atingida”258,
255
MIRANDA; SILVA, 2002, p. 138-141.
256
MARTINS; MARINI, 2010, p. 81, p. 86.
257
258
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos - balance scorecard: convertendo ativos
intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. p. 5.
92
daí a necessidade de acompanhamento das metas para, se for o caso, corrigir o

rumo a ser seguido.259
É pacífico na literatura científica que versa acerca do referido tema 260 que os
indicadores financeiros, de natureza contábil (por exemplo: faturamento, lucro,
produtividade, variação de preços, vendas por empregado, investimento em
treinamento) são mecanismos de controle de curto prazo e não subsidiam a gestão
estratégica das organizações cujo planejamento pressupõe também ações de médio
e longo prazo. Dentre outras limitações, esses indicadores são lentos em relação à
velocidade das mudanças, não tem flexibilidade, não descrevem os ativos
intangíveis, deixam de interligar as demais áreas da organização e estão
desalinhados com a estratégia estabelecida pela alta gestão.
A gestão por indicadores não traz novos conceitos contábeis, ela apenas
chama a atenção para pontos não mensurados pela controladoria,
disponibilizando ao gestor um painel de controle que potencializa a melhor
utilização do seu talento com foco na estratégia e nos resultados
261
alcançados, tão necessários nos tempos modernos e competitivos.
A questão que se apresenta como desafio para os gestores, na atual

realidade de mercados competitivos e de novas demandas da sociedade, movidos
pelas mudanças decorrentes do sistema capitalista moderno, da globalização e da
revolução tecnológica, é quais indicadores devem compor o sistema de avaliação,
de forma que efetivamente proporcionem uma mensuração aproximada dos
aspectos críticos que alavancam o desenvolvimento e sustentabilidade das
organizações.
Segundo a pesquisa realizada por Kaplan e Norton, no início dos anos 1980,
eles constataram que a “capacidade de executar a estratégia pode ser mais
importante que a estratégia em si”262, pois a ênfase na estratégia e na visão não foi
condição para o sucesso da organização. Para que a execução seja gerenciada é
preciso que seja conhecida e avaliada, no entanto, um dos problemas constatados
259
MIRANDA, Luiz Carlos; SILVA, José Dionísio Gomes da. Medição de desempenho. In: SCHMIDT,
Paulo. Controladoria: agregando valor a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. p. 132.
260
MIRANDA; SILVA, 2002, p. 133; MÜLLER, 2003, p.104; KAPLAN; NORTON, 2000, p. 12.
261
SANTOS, Daniela Mesquita; CARVALHO, Gilmar Dias de. Indicadores de performance
organizacionais relativos a pessoas. 2010. p. 3. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/indicadores-de-performance-organizacionais-
relativos-a-pessoas/37574/>. Acesso em: 31 ago. 2017.
262
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2000. p. 11.
93
pelos autores foi o descompasso entre as mudanças de estratégia e as ferramentas

de mensuração até então utilizadas.
Essas questões também repercutem nas organizações públicas. O
Programa Gespública que desenvolveu o Modelo de Excelência em Gestão Pública
(MEGP), específico para as organizações públicas, estabeleceu seu Instrumento de
Avaliação, o qual realiza “a avaliação da gestão da organização com base em duas
dimensões: processos gerenciais e resultados”.263 A primeira dimensão verifica os
critérios quanto às práticas das principais áreas; e a outra dimensão, avalia as
consequências objetivas da implementação das práticas de gestão com referenciais
comparativos pertinentes.
Quando um órgão ou entidade é avaliado, todos os aspectos negativos da

cadeia na qual está inserido recaem sobre ele, assim como os aspectos
positivos, pois não se trata de fazer concessões às mazelas da
administração pública brasileira e, sim, de transformá-la na direção da
264
rentabilidade social, da geração do bem comum.
Para Paulo Lima265, embora o lucro não seja a pretensão da administração

pública, a dimensão financeira está presente na gestão pública. A eficiência da
gestão deve ser verificada pela satisfação das necessidades do cidadão e não a
partir de critérios econômicos, devendo a administração pública prezar pela
excelência uma vez que a questão financeira não pode ter repercussão negativa na
qualidade, eficácia dos processos e serviços prestados, nem na satisfação dos
usuários, tampouco no meio ambiente.
A par da modernização da gestão pública em busca da eficiência, eficácia e
efetividade, registre-se ainda que nos mecanismos de governança pública
(liderança, estratégia e controle) estabelecidos pelo Tribunal de Contas da União
(TCU), consta a função de avaliação como apoio ao exercício da boa governança na
administração pública. No Quadro 02, destaca-se algumas das práticas
recomendadas pelo TCU com o propósito de contribuir para o alcance dos
resultados pretendidos nas organizações públicas:
263
BRASIL, 2009b, p. 25.
264
LIMA, 2013, p. 105.
265
LIMA, 2013, p. 193.
94
Quadro 2 - Práticas sugeridas pelo TCU
MECANISMO DE COMPONENTE PRÁTICAS SUGERIDAS

GOVERNANÇA
 Liderança  Pessoas e Estabelecer sistema de avaliação de desempenho dos membros
competências da alta administração e da gestão operacional.
 Liderança Avaliar, direcionar e monitorar a gestão da organização,
organizacional especialmente o alcance de metas institucionais e o
comportamento dos membros da alta administração e dos
gerentes.
 Estratégia  Estratégia Estabelecer modelo de gestão da estratégia que considere
organizacional aspectos como transparência, comprometimento das partes
interessadas e foco em resultados.
Estabelecer modelo de gestão que favoreça o alinhamento de
operações à estratégia e possibilite aferir o alcance de
benefícios, resultados, objetivos e metas.
Estabelecer a estratégia da organização e formalizá-la.
Comunicar às partes interessadas a estratégia da organização.
Monitorar e avaliar a execução da estratégia, os principais
indicadores operacionais e os resultados da organização.
 Controle  Gestão de riscos Monitorar e analisar a gestão de riscos e o sistema de controle
e controle interno interno, a fim de assegurar que sejam eficazes e apoiem o
desempenho organizacional.
 Accountability e Avaliar, periodicamente, o grau de satisfação das partes
transparência interessadas com as estratégias e ações da organização, a
satisfação quanto a serviços e produtos fornecidos, assim como
avaliar a imagem, a reputação e a confiança do público na
organização.
266
Fonte: TCU.
Nesse sentido, as práticas sugeridas pelo TCU para as organizações

públicas vêm corroborar a necessidade de se estabelecer um sistema de medição
do desempenho, no contexto da gestão estratégica e com base em indicadores que
contemplem a avaliação de fatores críticos e a integração dos processos de criação
de valor. Esse sistema é vital para a existência das organizações públicas ou
privadas bem como para o cumprimento de sua finalidade com eficiência, eficácia e
efetividade.
Assim, no cumprimento da missão de atender as demandas da sociedade
com boa qualidade, a administração pública deve se munir de todos os recursos,
instrumentos e metodologias que ofereçam subsídios à gestão para promover a
melhoria contínua de seu desempenho. Neste sentido identifica-se a necessidade de
realizar avaliações mediante a “análise sistemática de processos ou de resultados,
em comparação com um conjunto explícito ou implícito de padrões, com o objetivo
de contribuir para o seu aperfeiçoamento”.267
266
BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Referencial básico de governança. Brasília: TCU,
2013. p. 26-42.
267
BRASIL, 2013, p. 37.
95
Nessa perspectiva, o Balance Scorecard (BSC) se apresenta como

instrumento de gestão para a implementação da estratégia organizacional. De
acordo com os criadores da ferramenta, Kaplan e Norton268, esse sistema foi
desenvolvido para solucionar o problema das organizações, com base na
constatação de que mesmo diante de uma boa estratégia, não conseguiam
gerenciar o que não conheciam, haja vista que as tomadas de decisão eram
inadequadas para o ambiente dinâmico e competitivo do fim do século XX. Elas se
baseavam no balanço patrimonial, a partir da análise dos ativos tangíveis
(indicadores financeiros).
A partir da experiência em várias empresas e com a incorporação de vetores
de desempenho financeiro futuro, o BSC evoluiu de sistema de mensuração para um
sistema que focaliza a estratégia no centro da gestão. “O scorecard estratégico
substituiu o orçamento como centro dos processos gerenciais”, pois desde a
definição e integração de suas perspectivas (financeira, cliente, processos internos,
aprendizado e crescimento) disponibiliza um referencial de análise estratégica da
organização para a criação de valor para clientes atuais e futuros.269
O Cenário Balanceado (BSC) permite aos executivos traduzir os objetivos

estratégicos de uma empresa em um conjunto coerente de medidores de
desempenho inseridos em quatro perspectivas diferentes, onde as
tradicionais medidas financeiras são complementadas por indicadores
270
relativos a clientes, processos internos, aprendizado e crescimento”.
Para Müller271, o BSC está além de um conjunto de indicadores,

representando um sistema gerencial que conduz as pessoas, por meio de sua
energia, habilidades e conhecimentos, à realização das metas da organização,
desdobrando a estratégia em perspectivas que, por sua vez, estão constituídas de
objetivos, indicadores, metas e programas. O autor aponta, ainda, outros aspectos
fundamentais do BSC, tais como, as relações de causa e efeito entre os indicadores
das várias perspectivas com os elementos do planejamento estratégico,
balanceamento entre indicadores de resultados e de tendências, e a ênfase no
feedback e no aprendizado.
268
KAPLAN; NORTON, 2000, p. 11-13.
269
270
CAMPOS, 1998, p. 59-60.
271
MÜLLER, 2003, p. 129-137.
96
José Antonio Campos272 compreende o BSC como instrumento

complementar ao planejamento estratégico, posto que possibilita o
acompanhamento dos resultados, por meio dos indicadores financeiros
(econômicos) e não-financeiros (ativos intangíveis), possibilitando verificar
instantaneamente o desempenho realizado que impacta no atendimento das metas
e objetivos. Além disso, o autor assevera que somente pela integração entre BSC e
o sistema de gestão é que a organização se beneficiará desse instrumento, e para
tal deve: definir e comunicar claramente sua visão e missão; divulgar a estratégia e
implementar em todas as unidades; alinhar as metas individuais/departamentais com
as da organização; identificar as oportunidades e direcionar as iniciativas; promover
análises críticas e sistemáticas do desempenho; obter feedback para intervir
tempestivamente nas melhorias estratégicas; e, gerenciar por processos
multifuncionais.
Após a aplicação do BSC em empresas bem-sucedidas, foi possível
construir o scorecard como um sistema para gerenciar estratégica, caracterizado por
três dimensões: estratégia comunicada de forma compreensível e como base para a
ação; foco na estratégia; e, todos mobilizados para novas formas radicais de atuar.
O resultado da pesquisa realizada nessas empresas demonstrou, segundo Kaplan e
Norton, “um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento
estratégicos”273, os quais foram identificados como um conjunto de princípios (Figura
07).
272
CAMPOS, 1998. p. 64-65
273
97
Figura 7 - Princípios da organização focalizada na estratégia
Fonte: KAPLAN; NORTON, 2000, p.19.
A utilização do BSC possibilita comparar desempenhos, internos ou

externos, com outros referenciais, sejam eles locais, nacionais ou internacional, e
por isso as empresas precisam balancear os indicadores (financeiros e não-
financeiros), mapear os aspectos críticos da organização, e ainda, de suma
importância, fazer a gestão das pessoas “envolvendo-as e ligando-as a objetivos
estratégicos de modo que possam entender que o que fazem é direcionado a
construir uma companhia de sucesso”.274
Uma vez definidas a missão, visão e a estratégia da organização, o BSC,
como sistema de gestão estratégica, orienta os gestores na implementação e
monitoramento da própria estratégia, objetivos, indicadores e metas, permitindo
274
FISCHMANN, Adalberto A.; ZILBER, Moisés Ari. Utilização de indicadores de desempenho como
instrumento de suporte à gestão estratégica. 1999. p. 4. Disponível em:
<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad1999-ae-11.pdf>. Acesso em: 01 set. 2017.
98
analisar e corrigir condutas e desvios que inviabilizem a criação de valor pretendida

pela organização.
O instrumento de que faz uso o BSC denomina-se mapa estratégico e traduz
a estratégia da organização, sendo representado graficamente e dispondo as
relações de causa e efeito dos objetivos, indicadores, metas e ações das suas
perspectivas. “O mapa estratégico é o meio pelo qual se operacionaliza a vinculação
do planejamento estratégico ao planejamento operacional”.275
Ana Paula P. da Costa276 destaca algumas características do mapa
estratégico, quais sejam: disposição dos objetivos, indicadores, metas e ações por
perspectiva de gestão; consistente; específico; sucinto; desenvolvido com recursos
de informática; composto de medidas compatíveis com o fenômeno que deseja
captar; hipóteses explicitadas.
Para Martins e Marini277, existem vários caminhos a serem percorridos para
a elaboração do mapa estratégico, de sorte que sigam as seguintes etapas:
definição das perspectivas; identificação dos objetos que serão anunciados em cada
perspectiva; e, enunciação dos objetivos de esforços e de resultados. Para Kaplan e
Norton278, o mapa deve conter os componentes e os inter-relacionamentos da
estratégia, e ainda, basear-se nos seguintes princípios: a estratégia equilibra forças
contraditórias; a estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para
clientes; o valor é criado por meio de processos internos; a estratégia compõe-se de
temas complementares e simultâneos; o alinhamento estratégico determina o valor
dos ativos intangíveis.
Embora tenha sido desenvolvido no ambiente das empresas privadas,
contendo categorias que não são igualmente contempladas pela administração
pública, a exemplo do lucro e clientes, verifica-se a sua implementação em
organizações públicas, bem como associado ao uso sistema de indicadores de
desempenho como ferramenta da gestão pública. Devido o BSC se caracterizar
como um sistema abrangente (adotado por empresas privadas e públicas), flexível
(definição de perspectivas conforme o contexto), e promover o alinhamento
275
COSTA, Ana Paula Paulino da. Balance scorecard: conceito e guia de implementação. São Paulo:
Atlas, 2008a. p. 13.
276
COSTA, 2008a, p. 13-15.
277
278
99
organizacional (equilíbrio das medidas de desempenho), é aplicável à administração

pública e entidades do terceiro setor.279
Outra vantagem da adoção do BSC, seja em organizações públicas ou
privadas, considerando o alinhamento de todas as ações e processos com a
estratégia da organização, é a sua contribuição para otimizar a gestão ao evitar a
ocorrência de dois erros muito comuns: delegar decisões estratégicas para níveis
operacionais e ocupar o gestor com problemas operacionais.280 Essa resolução
permite a eficiência da gestão porque as pessoas podem assumir adequadamente
suas atribuições.
As diferenças entre a implementação do BSC em empresas privadas e nas
organizações públicas e naquelas sem fins lucrativo, estão no critério definitivo de
sucesso (criação de valor público), que no caso nas empresas privadas é a
perspectiva financeira, ou seja, aumento de valor para os acionistas, e nas
empresas públicas é o desempenho no cumprimento da missão, para atender aos
interesses dos contribuintes ou doadores. Por outro lado, apresentam semelhanças,
pois essas “organizações alcançam o sucesso por meio da performance dos
processos internos, com o apoio de seus ativos intangíveis (aprendizado e
crescimento)”.281
De acordo com Pascarelli Filho, o BSC pode ser um instrumento capaz de
potencializar a melhoria da qualidade no serviço público, pois “num ambiente de
escassez de recursos, torna-se imperativo mostrar objetivos consistentes com a
estratégia traçada e suficientemente atrativos para apoiar os gestores nas suas
propostas e tomadas de decisão”.282
Para a administração pública, a geração de valor público direciona o
processo de governança pública e tem alcance bem mais amplo, já que almeja a
satisfação da sociedade, por meio da solução de problemas que afetam muitos
atores. Portanto, valor público é “uma combinação equilibrada de meios e fins,
esforços e resultados, requisitos e aspirações, racionalidades instrumental e
substantiva”.283
279
MARTINS; MARINI, 2010, p. 37.
280
COSTA, 2008a, p. 9.
281
282
PASCARELLI FILHO, 2011.
283
100
Sem dúvida, as oportunidades para a criação de valor estão migrando da

gestão de ativos tangíveis para ativos intangíveis da organização:
relacionamentos com clientes, produtos e serviços inovadores, tecnologia
da informação e banco de dados, além de capacidades, habilidades e
284
motivação dos empregados.
Então, para dar suporte à gestão, quanto ao desafio da implementação da

estratégia e da avaliação por meio de sistema de indicadores de desempenho, na
perspectiva da construção de valor público e considerando, ainda, a vasta literatura
e as experiências sobre o sistema de gestão estratégica do BSC, entende-se pela
viabilidade do uso dessa ferramenta na administração do IFCE para acompanhar os
resultados com vistas ao alcance dos objetivos estratégicos.
Tal entendimento foi confirmado com base na análise dos documentos
institucionais do IFCE. Como já mencionado neste trabalho, a instituição possui
planejamento estratégico definido no Planejamento de Desenvolvimento Institucional
(PDI), que compreende o quinquênio 2014-2018. A sua elaboração segue as
instruções emanadas do Ministério da Educação (MEC), que estão fundamentadas
no artigo 16 do Decreto nº 5.773/2006. Dentre outros elementos, no PDI encontram-
se definidos a missão, visão, valores e as perspectivas de valor da gestão do IFCE,
quais sejam, sociedade, aluno, processos internos, aprendizagem e crescimento,
responsabilidade orçamentária e financeira (Anexo 01 – Mapa Estratégico).
Compulsando os documentos institucionais do IFCE, verifica-se que o ano
de 2013 foi um marco para a gestão do IFCE, posto que a instituição decidiu
implantar a gestão estratégica e elaborou o Manual de Planejamento Estratégico
tendo em vista a “necessidade de adotar práticas de gestão mais profissionais e
participativas, valorizando assim o sentimento de unidade e a integração de todos na
missão de atender aos anseios da sociedade”.285
O referido Manual é bastante consistente tecnicamente e consigna as
informações e orientações quanto ao planejamento estratégico, gestão estratégica,
gerenciamento por diretrizes, e o planejamento do IFCE com base no Balance
Scorecard. A escolha do BSC para subsidiar a gestão do IFCE ocorreu devido à
compreensão de que é o instrumental “mais moderno e eficaz no gerenciamento do
desempenho de uma organização”.286
284
KAPLAN; NORTON, 2000, p. 12.
285
INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ. Pró-Reitoria de Administração e Planejamento. Manual de
planejamento estratégico: conceitos e diretrizes. Fortaleza: IFCE, 2013. p. 10.
286
101
Em julho de 2013, foi concluída a elaboração do BSC do IFCE, tendo sido

consolidado no Catálogo os Objetivos, Indicadores e Metas para o Quinquênio 2014-
2018, bem como o Mapa Estratégico, composto de cinco perspectivas de valor
(Figura 08).
Figura 8 - Relação de causa e efeito entre as perspectivas
Fonte: INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ, 2013, p. 27.
Diante da análise dos documentos institucionais e dos instrumentos de

gestão adotados, constata-se que o IFCE compreende a importância da gestão
estratégica e está no caminho para o exercício da governança pública, posto que se
refere à geração de valor público a partir dos produtos e serviços como resultado
dos processos internos.
Percebe-se que os objetivos estratégicos voltados a otimizar o orçamento

proporciona o desenvolvimento de uma infraestrutura capaz de obter
melhorias nos seus processos internos que refletirá em um melhor
atendimento aos alunos que, por sua vez, estarão criando valor para a
287
sociedade e, consequentemente, realizando a visão da Instituição.
Por sua vez, o BSC como metodologia estratégica de gestão que utiliza
largamente os indicadores para mensurar o desempenho institucional em relação ao
atendimento dos objetivos definidos no planejamento, estabelece a integração entre
287
102
as várias áreas da organização para manter o foco na estratégia. Dessa forma,

considerando o posicionamento estratégico da área de gestão de pessoas e que os
modelos tradicionais de indicadores são insuficientes para fornecer elementos que
possibilitem a efetiva contribuição para o desempenho das organizações, reforça-se,
conforme Becker, Huselid e Ulrich, a necessidade de “desenvolvimento de um
sistema de mensuração que demonstre, de maneira convincente, o impacto de RH
sobre o desempenho da empresa”288, tema que será abordado a seguir.
3.2 Conhecendo indicadores de desempenho e sistema de medição da área de

gestão de pessoas
O uso de medidas para verificar desempenho289, seja para verificar

resultados, estabelecer comparação ou para subsidiar tomadas de decisão, nas
empresas, na administração governamental ou até mesmo no cotidiano das
pessoas, é prática tradicional e comum, como por exemplo, o índice de inflação que
a todos atinge no caso da sociedade brasileira. Ocorre que o uso e a escolha de tais
indicadores é que sinalizará para sua importância diante do que se pretende fazer
ou realizar a partir das informações por eles geradas.
No âmbito das organizações, de acordo com Carlos Eduardo Uchoa290, as
ações realizadas são úteis apenas se vinculadas aos resultados a serem
alcançados. Portanto, a análise por meio de um sistema de indicadores possibilita a
medição do desempenho a fim de orientar iniciativas e ações onde será mais
eficiente a aplicação dos recursos da organização. O autor compreende que o
propósito do indicador é
[...] mostrar uma realidade e induzir alguém a uma ação, então, o indicador
deve “indicar a dor”. Portanto, se uma organização desejar, de verdade,
aprender com as informações provenientes de indicadores e atuar sobre o
fato gerador de uma anomalia, então deve preferir indicadores que mostram
291
o tamanho da anomalia.
A metodologia do BSC prevê, para cada perspectiva de valor, o uso de

indicadores de desempenho vinculados aos objetivos e metas estabelecidos no
288
BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001, p. 18.
289
Indicadores de desempenho são aqueles com foco maior na avaliação dos recursos alocados e
dos resultados alcançados. BRASIL. Ministério do Planejamento. Indicadores - orientações
básicas aplicadas à gestão pública. Brasília: MP, 2012. p. 22.
290
UCHOA, Carlos Eduardo. Elaboração de indicadores de desempenho institucional. Brasília:
ENAP/DDG, 2013. p. 8-9.
291
UCHOA, 2013, p. 28.
103
planejamento da organização que estão inter-relacionados para a implementação da

estratégia organizacional. Como sistema de gestão estratégica, essa metodologia
integra objetivos e indicadores, de forma balanceada, a partir da análise dos
aspectos críticos da organização, para convergir as ações rumo ao cumprimento da
missão institucional.
As definições sobre indicadores variam de acordo com sua finalidade, e
neste trabalho serão destacados os conceitos referentes aos indicadores de
desempenho. Martins e Marini consideram os indicadores “como métricas que
proporcionam informações e permitem a avaliação do desempenho da organização,
conforme três aspectos relevantes: controle, comunicação e melhoria”.292 Também
compreendido como medida de natureza quantitativa ou qualitativa, o indicador “é
um recurso metodológico que informa empiricamente sobre a evolução do aspecto
observado”.293 Segundo Bergue, os indicadores de desempenho “auxiliam na tarefa
de identificar o comportamento de performance de um processo”.294
Para Campos, os indicadores
[...] devem funcionar como raios-X da situação atual da organização, devem

ser representativos dos processos do negócio e permitir quantificá-los e,
ainda, informar se o que está sendo executado e o que deve ser feito, se
está sendo feito quando deve ser feito, e corresponde aos objetivos
295
descritos nos planos estratégicos e operacionais da companhia.
No âmbito do Programa Gespública, indicador é um “dado que representa ou

quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um
processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo” 296.
No Plano Plurianual (PPA), o conceito de indicador está relacionado aos
Programas Temáticos, mas se aplicam, sob a perspectiva do desempenho, às
demais atividades desenvolvidas nas organizações públicas:
Conjunto de parâmetros que permite acompanhar a evolução de um

programa. Cada indicador permite identificar, mensurar e comunicar, de
292
293
FERREIRA, Helder; CASSIOLATO, Martha; GONZALEZ, Roberto. Uma experiência de
desenvolvimento metodológico para avaliação de programas: o modelo lógico do programa
segundo tempo. Texto para discussão nº 1369. IPEA, Brasília, janeiro de 2009. p. 24.
294
BERGUE, 2010, p. 289.
295
CAMPOS, 1998, p. 125.
296
BRASIL, 2009b, p. 88.
104
forma simples, a evolução de determinado aspecto da intervenção proposta

297
pelo programa.
Então, indicador de desempenho envolve informações quantitativas ou

qualitativas, na forma de métricas, absolutas ou relativas, que permite à gestão
monitorar o desempenho da organização com vistas à consecução dos seus
objetivos estratégicos bem como sua efetividade conforme expectativas dos
respectivos stakeholders (pessoas ou grupos de interesses).
Existem vários tipos e classificações de indicadores (Quadro 03) e cabe à
gestão da organização, a partir da elaboração de seu planejamento estratégico e do
mapa estratégico, a decisão sobre que conjunto de métricas e sistemática de análise
dessas informações utilizará para atender aos objetivos estratégicos. O que se
observa é uma recorrência de conceitos e propósitos dos indicadores entre os
autores estudados, confirmando uma considerável semelhança quantos aos seus
conceitos e utilização.
Quadro 3 - Principais Tipos de Indicadores de Desempenho
TIPO DE INDICADOR PROPÓSITO DA MEDIÇÃO FONTE
 Absoluto  Medidas absolutas (financeiras ou não-financeiras) MIRANDA; SILVA, 2002, p.

 Relativo  Compara duas medidas 134.
 Por nível hierárquico  Operacionais, gerenciais, estratégicos
 Por tema  Qualidade, custo, entrega, moral, segurança
 Por dimensões ou perspectivas  BSC; Perspectivas de Critérios de Excelência
 Pelo posicionamento na cadeia  Efetividade, eficácia, eficiência, execução, insumos UCHOA, 2013, p. 14-17.
de valor
 Esforço  Insumos, execução e eficiência
 Resultado  Eficácia, efetividade
 Qualidade  Eficácia
 Produtividade  Eficiência
 Flexibilidade  Adaptação do produto ou serviço CAMPOS, 1998, p. 126-133
 Financeiro  Custos
 Negócio  Não-financeiro
 Resultado  Desempenho realizado MARTINS; MARINI, 2010, p.
 Tendência  Monitoramento da atividade/processo 113-114.
 Operacionais  Quantidade, qualidade e tempo
 Financeiros  Custos, despesas, investimentos TEIXEIRA et al., 2006, p. 113-
 Empresariais  Eficácia 128.
 Benchmarking  Comparação
BRASIL. Ministério do
 Esforço  Economicidade, execução e excelência Planejamento. Produto 4: guia
referencial para medição de
desempenho e manual para
 Resultado  Eficiência, eficácia e efetividade construção de indicadores.
Brasília, 2009, p. 15.
Fonte: Pesquisa.
297
BRASIL. Ministério do Planejamento. Orientações para elaboração do Plano Plurianual 2016-2019.
Brasília, 2015. p. 8.
105
Ademais, cabe apresentar outros aspectos importantes sobre indicadores,

pois muitos fatores podem comprometer a medição do desempenho, a saber, a
complexidade do sistema, dificuldade de operacionalização do sistema de medição,
ausência da cultura interna de avaliação (coletar dados, avaliar e agir sobre
resultados), falta de critérios quanto à periodicidade e oportunidade.298 Note-se que
tais fatores estão relacionados à gestão da organização como a comunicação,
motivação e liderança.
Também existe a questão da disponibilidade e confiabilidade dos dados que
vão dar o suporte necessário acerca das informações para compor as medidas de
desempenho. O cuidado para que essas informações sejam tempestivas e
consistentes é fundamental para o sistema de indicadores, visto que podem
representar situações e questões críticas que não correspondam à realidade da
organização. Nesse caso, há necessidade de um sistema informatizado para
consolidar as informações, bem como estabelecer responsabilidade às pessoas para
colher e alimentar dados corretos e evitar desvios de resultados.
A gestão deve assegurar-se de que os indicadores escolhidos possuem as
seguintes características: validade, relevância, confiabilidade, viabilidade,
simplicidade, tempestividade, comparabilidade, estabilidade, custo-efetividade,
utilidade, representatividade, sensibilidade e mensurabilidade.299 Os elementos
constituintes do indicador sinalizam para seu uso adequado, com destaque para os
mais usados como a denominação do indicador, unidade de medida, índice, fonte,
periodicidade, fórmula de cálculo, polaridade, padrão de comparação e meta.300 O
Quadro 04 apresenta a seguir um exemplo elaborado pela autora:
298
CAMPOS, 1998, p.124-125.
299
MARTINS; MARINI, 2010, p. 112-113; FERREIRA; CASSIOLATO; GONZALEZ, 2009. p. 24;
UCHOA, 2013, p. 12; INSTITUTO TEONTÔNIO VILELA. Manual de plano plurianual – PPA.
Disponível em: <http://gestaopublicaeficiente.org.br/wp-content/uploads/2017/03/PPA_web-1.pdf>.
Acesso em: 31 ago. 2017. p. 16-17.
300
MARTINS; MARINI, 2010, p. 112; UCHOA, 2013, p. 30; INSTITUTO TEONTÔNIO VILELA, p. 30;
BRASIL, 2015, p. 8-9.
106
Quadro 4 - Exemplo de elementos constituintes de um indicador
ELEMENTO CONSTITUINTE DESCRIÇÃO

Denominação do indicador absenteísmo
Unidade de medida porcentagem
Índice (última medição) 6%
Fonte folha de pagamento
Periodicidade mensal/anual
Nº de dias não trabalhados
Fórmula de cálculo
nº de empregados x n° de dias úteis no mês
Polaridade quanto mais baixo melhor
Padrão de comparação 2,8%
Meta reduzir para 4% em um ano
Fonte: Pesquisa.
Outro aspecto a ser considerado pela Administração na implementação da

estratégia por meio do BSC é a definição da quantidade de indicadores de
desempenho estratégico. Para Costa301, a recomendação é de que sejam poucos,
de ocorrência ou de tendências, e que possam traduzir as principais ações de que
necessita a empresa para focar no cumprimento de sua estratégia, de sorte que tais
medidas estejam adequadas “para melhor expressar o alcance dos resultados
esperados em todas as perspectivas de gestão”. Uchoa302 limita em até 30
indicadores, de resultados e de esforço, para facilitar o monitoramento, distribuídos
em todas as perspectivas e separados por nível (estratégico, tático e operacional).
Pela experiência de implementação, Kaplan e Norton303, recomendam o uso de 20 a
25 indicadores, distribuídos nas perspectivas de valor, sendo a maioria deles do tipo
não-financeiro.
Dada a integração das perspectivas do BSC e o equilíbrio na definição de
objetivos, metas e ações, bem como o foco na estratégia organizacional, a apuração
por meio do sistema de indicadores irá “controlar se os resultados dessas ações são
os esperados e se esses resultados estão conduzindo a resultados esperados em
outras ações”.304
A definição do conjunto de indicadores pressupõe “percepção, objetividade e
conhecimento da realidade da organização”, somados a alguma experiência com
medidas de desempenho, recomendando-se também que o processo de
301
COSTA, 2008a, p. 21.
302
UCHOA, 2013, p. 19.
303
KAPLAN; NORTON, 2000, p. 392.
304
COSTA, 2008a, p. 18.
107
comunicação seja periódico, de modo que não ultrapasse o lapso temporal de três
meses.305
Uchoa306 destaca as seguintes características acerca das metas dos
indicadores: desafiadoras, interdependentes, balanceadas e desvinculadas da
remuneração, pois dessa forma impulsionam as ações, influenciam a lógica das
inter-relações entre os objetivos estratégicos e motivam as pessoas. Para o autor,
“interpretar os resultados não deve servir para explicar o passado, mas para
aprender sobre o futuro”.
Enfim, o sistema de indicadores de desempenho
[...] deve ser construído de forma a permitir à Administração, a nível de sua

gestão estratégica, tomar decisões que exerçam no tempo a função de
resolver problemas, readequar procedimentos, perceber problemas e, em
último caso, redefinir o processo, seja de planejamento ou do seu
307
controle.
Não se pode deixar de reconhecer as limitações que todo sistema ou modelo

apresenta, dessa forma, sobre o uso de indicadores, deve-se levar em consideração
que: a medição interfere na realidade a ser medida; há necessidade de parcimônia e
confiança; a medição não constitui um fim em si mesmo; os indicadores são
representações imperfeitas e transitórias; o indicador e a dimensão de interesse não
se confundem.308
Segundo Marcelino Tadeu de Assis309, há um paradoxo nos processos de
avaliação e geração de indicadores, pois apesar de não serem capazes de sozinhos
emitirem relatórios consistentes ou planos de ação direcionados, sem eles não se
estabelecem os processos de melhoria na organização.
Para a escolha dos indicadores do sistema de medição do desempenho,
Uchoa310 propõe o Painel de Bordo, elaborado a partir dos seguintes passos:
seleção do objetivo no mapa estratégico; identificação dos fatores críticos de
sucesso; escolha dos indicadores que melhor representam o atendimento do
objetivo; avaliação da qualidade dos indicadores; estabelecimento de plano de ação;
escolha de indicadores de sucesso do plano de ação; avalição da qualidade dos
305
UCHOA, 2013, p. 24, p. 33.
306
UCHOA, 2013, p. 30-31
307
FISCHMANN; ZILBER, 1999, p. 5.
308
BRASIL, 2012, p. 25-27.
309
ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2012. p. 16.
310
UCHOA, 2013, p. 19-24.
108
indicadores; análise e ajustes dos indicadores de todos os objetivos; e enfim,

seleção dos indicadores que realmente interessam à estratégia.
Ademais, medir importa em custo, gastos de tempo e consumo de recursos,
e pode causar frustração, portanto, o estabelecimento de um sistema de indicadores
deve gerar dados importantes para as prioridades da organização. “Não há espaço
para a produção ou geração de coisas – ou de indicadores, de medições – que
sabidamente não serão úteis para entender o passado ou para projetar o futuro”.311
Tratando ainda de recomendações para elaboração de sistemas de
medição, destaca-se a contribuição de Uchoa312 quanto ao desdobramento dos
objetivos presentes no mapa estratégico da organização, referente a uma
determinada área: observar, na escolha dos indicadores, aqueles que não estão
contemplados pelo nível estratégico; e, no caso dos indicadores de esforço,
presentes no nível estratégico, que sejam adaptados para indicadores de resultados
nos níveis gerenciais.
Os mitos sobre ação de medir perpassam a prática de utilização de
indicadores para mensurar desempenho, dessa forma, convém destacar algumas
ponderações a serem observadas por parte dos gestores: ao invés de achar que
precisa medir tudo, procurar ser seletivo, medindo o que é significativo; não esperar
gerar todas as informações, pois o razoável é trabalhar com aproximações,
construindo indicadores a partir de dados já existentes, desde que dentro de
padrões aceitáveis de qualidade; as medidas precisam ser úteis para a gestão,
então não se deve medir por medir, afinal mede‐se para controlar ou melhorar o
desempenho esperado; primeiro cria-se o modelo de mensuração e em seguida o
desenvolvimento do sistema informatizado, pois a lógica da informática é que deve
estar a serviço do gestão.313
Considerando as informações sobre indicadores aqui explicitadas, segue a
abordagem sobre o uso desses indicadores na área de gestão de pessoas, a partir
da metodologia do BSC, especificamente por ter uma abordagem integral, que
“transforma a estratégia em tarefa de todos”.314
Não é inédito o uso de indicadores pelas organizações que mensuram os
resultados da área de gestão de pessoas, principalmente aquelas medidas
311
ASSIS, 2012, p. 28.
312
UCHOA, 2013, p. 34-35.
313
BRASIL, 2009, p. 11.
314
109
caracterizadas como financeiras e de resultados, as quais verificam apenas o

desempenho das atividades endógenas da área, sem nenhuma vinculação com a
estratégia da organização. Ademais, esses indicadores não são precisos quando
tentam correlacionar o resultado à atuação específica da área de gestão de
pessoas.315
No estudo realizado por Júnia Marçal Rodrigues et al., a relação entre a
atuação das unidades de RH e a performance organizacional ocorre por meio de
medidas financeiras, ou seja, as variáveis mais “utilizadas correspondem às práticas
mais tradicionais de RH com pouca ou nenhuma vinculação a indicadores
relacionados mais direta ou indiretamente ao perfil do quadro de pessoal”.316
Sem dúvida, o ativo denominado capital humano é o mais difícil de ser
mensurado em relação ao impacto sobre os resultados finalísticos, sobretudo na
sociedade do conhecimento e de grandes avanços tecnológicos, resultando em um
desafio para a gestão de qualquer organização.
Com base no estudo sobre indicadores, verifica-se que somente atuando
como parceiro estratégico da gestão e integrando seus objetivos, metas e
indicadores à estratégia organizacional, a área de gestão de pessoas pode, por meio
de um sistema de indicadores de desempenho, avaliar o impacto no alcance da
missão e gerar valor nos seus processos internos e conclusivos da organização.
A implantação do Balance Scorecard requer metodologia de trabalho e um

modelo de gestão de pessoas participativo. Essa metodologia possibilita o
desdobramento da visão e da estratégia, a interdependência dos objetivos e
o alinhamento estratégico; já como modelo de gestão de pessoas, permite a
comunicação eficaz e a compreensão da visão e da estratégia em todos os
níveis; o planejamento e estabelecimento de metas mensuráveis, o
incentivo à adoção de feedback e a relevância do aprendizado
317
organizacional.
Introduzir a gestão estratégica é a possibilidade da área de pessoas

contribuir para o desempenho da empresa e, dessa forma, urge adotar sistema de
mensuração que contenha indicadores para criar valor real, uma vez que os
315
SILVA; BASQUES; FULVIO, 2006, p. 88.
316
RODRIGUES, Júnia Marçal et al. Eficiência/desempenho hospitalar e resultados da gestão de
recursos humanos – uma aproximação possível? Revista Eletrônica Gestão & Sociedade, v. 9, n.
24, p. 1128-1142, Setembro/Dezembro, 2015. p. 1133.
317
SILVA, Leliane T. P.; CORREIA, Monica C.; ALBUQUERQUE, Lindolfo G. de. Utilizando o balance
scorecard para uma atuação estratégica de recursos humanos. In: FISCHER, A. L.; DUTRA, J. S.;
AMORIM, W. A. C. de (Orgs.). Gestão de pessoas: práticas modernas e transformação nas
organizações. São Paulo: Atlas, 2010. p. 79.
110
tradicionais métodos contábeis não capacitam os profissionais de RH tampouco

proporcionam ferramentas adequadas para tal verificação de desempenho.318
Considerando a finalidade da área de gestão de pessoas em dar o suporte
necessário aos funcionários e à gestão para agregar valor aos produtos e serviços,
por meio de seus processos produtivos e das suas relações internas e externas, a
verificação do alcance das ações integra o processo de controle e avaliação de
desempenho referente ao acompanhamento da implementação da estratégia
organizacional, pois o “alinhamento de recursos humanos com o negócio está em
primeiro lugar. Parece pouco razoável promover esse alinhamento sem instrumentos
que permitam sua avaliação”.319
Segundo Chiavenato, a avaliação da função da área de gestão de pessoas
tem o propósito de justificar sua existência e as despesas no orçamento; melhorar
continuamente seus programas e serviços; dar feedback aos gestores de RH,
gerentes e funcionários; contribuir significativamente para os objetivos
organizacionais.320
Para Becker, Huselid e Ulrich, o BSC da área de gestão de pessoas
apresenta os seguintes benefícios: reforça a diferença entre rotina e produtos de RH
(esses influenciam na estratégia); capacita a unidade de gestão de pessoas para
equilibrar o controle de custos e a criação de valor; quantifica indicadores
antecedentes (influencia vetores de desempenho na implementação da estratégia);
avalia a contribuição do RH para os resultados da empresa; dá condições para a
atuação estratégica dos gerentes de RH; promove a flexibilidade e a mudança;
gerenciamento do desempenho estratégico de RH.321
O processo de mensuração não é um fim em si mesmo. Ele tem valor

apenas se seus resultados fornecerem contribuições significativas para
decisões subsequentes e/ou se contribuírem para maior eficácia da
avaliação do desempenho. Portanto, ao pensar na escolha e na forma de
determinado indicador, pare um momento e reflita cuidadosamente sobre o
322
que você fará com os resultados.
318
BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001, p. 26-27.
319
RODRIGUES, Waldir Ronaldo et al. A contribuição da função de recursos humanos para o
negócio: uma avaliação da possibilidade de mensuração. In: FISCHER, A. L.; DUTRA, J. S.;
AMORIM, W. A. C. de (Orgs.). Gestão de pessoas: práticas modernas e transformação nas
organizações. São Paulo: Atlas, 2010. p. 103.
320
321
322
111
Abordar indicadores de gestão de pessoas implica verificar em que medida

essa área está contribuindo com seus processos e ações para o atendimento dos
objetivos organizacionais. Aliás,
[...] indicadores não existem apenas para mostrar se as metas estão sendo
atingidas. Servem para deixar claras as prioridades, gerar alinhamento,
indicar se são necessários ajustes, apoiar a tomada de decisão e para
323
motivar e reconhecer o desempenho.
Nesse sentido, a avaliação global da área de gestão de pessoas por meio da

análise de indicadores integrados direciona o mapeamento das “causas e os efeitos
de fenômenos contingenciais antecipando medidas proativas para evitar a perda da
eficácia da gestão de pessoas e, simultaneamente, agregar valor aos resultados”.324
Considerando a importância da gestão dos ativos intangíveis – nos quais se
enquadram as capacidades, habilidades e motivação das pessoas – para a criação
de valor, a empresa, tanto por parte da alta gestão como também pelo gerente da
área de gestão de pessoas, necessita reconhecer que
A criação de um eficiente sistema de gerenciamento dos indicadores de RH

é uma importante fonte para desenvolver um programa de reconhecimento
do desempenho coletivo ou individual, capaz de reforçar comportamentos
desejados; premiar o espírito empreendedor à iniciativa; encorajar a
inovação e ajudar a estabelecer uma relação sinérgica entre objetivos
325
pessoais e organizacionais.
Para melhor compreensão e subsídio na escolha das métricas apropriadas

para a organização foi consolidado, no Quadro 05, os tipos mais recorrentes de
indicadores voltados para a área de gestão de pessoas. Nesse sentido, cumpre
destacar que além daqueles destacados no Quadro 05, em diversas outras obras326
é possível encontrar a menção a outros indicadores na área de gestão de pessoas,
igualmente passíveis de serem adotados.
323
UCHOA, 2013, p. 13.
324
TEIXEIRA et al,. 2006, p. 128.
325
SANTOS; CARVALHO, 2010, p. 10.
326
MIRANDA; SILVA, 2002; SILVA; CORREIA; ALBUQUERQUE, 2010; CAMPOS, 1998; KAPLAN;
NORTON, 2004.
112
Quadro 5 - Tipos de indicadores de RH mais recorrentes
TIPO DE INDICADOR CARACTERISTICAS FONTE

 Técnicas Contábeis e  Calcula custos e benefícios da GP
Estatísticas
 Avaliação por listagem de  Verifica atividades desenvolvidas pela GP
verificação
 Abordagem estatística de  Análise estatística e comparação objetiva
avaliação CHIAVENATO,
 Pesquisa interna  Avalia a função de GP 2000, p. 540-
 Pesquisa externa  Avalia processos e programa da GP e
compara 556
 Resultados do negócio  Resultado final da organização
 Impulsionadores do  Resultado intermediário
desempenho organizacional
 Competências humanas  Resultado intermediário
 Processos de GP  Aumento do capital humano
 Operacionais  Avalia macroprocessos de atração, TEIXEIRA et
manutenção, desenvolvimento, retenção
 Financeiros  Valores financeiros e orçamentário de GP al., 2006, p.
 Empresariais  Resultados organizacionais 113-124
 Benchmarking  Comparação com outras empresas
 Demográficos  Força de trabalho
 Financeiros  Custos de RH
 Operacionais, de processo ou  Eficiência e eficácia dos processos de RH ASSIS, 2012,
de desempenho p. 29-183
 Clima organizacional e  Sustentabilidade, responsabilidade social e
sustentabilidade balanço social
 Eficiência básica e estratégica  Custos de RH BECKER;
 Produtos de RH (vetores de  Conexões entre RH e valor para a empresa HUSELID;
desempenho e capacitores) ULRICH,
2001, p. 86-89
 Eficiência  Produtividade e economicidade BERGUE,
 Eficácia  Alcance dos objetivos 2010, p. 289-
 Efetividade  Performance externa (valor público produzido) 291
Fonte: Pesquisa.
Da análise do Quadro 05, depreende-se que os tipos de indicadores, apesar

de ter denominações diferentes, convergem para duas categorias, os tradicionais e
os estratégicos, que traduzem, respectivamente, o desempenho intrínseco da área e
o de performance organizacional. De acordo com a metodologia do BSC, ambos são
importantes, precisam estar balanceados e alinhados com a estratégia
organizacional para adicionarem valor e melhorarem o desempenho final
estabelecido no planejamento da organização (missão, visão, valores).
Os indicadores de gestão de pessoas são espécie daqueles caracterizados
como de desempenho e devem, da mesma forma, estar relacionados com a
113
estratégia da organização e comporem o BSC e o respectivo mapa estratégico para

que possam alavancar o processo de geração de valor.
A recomendação é que um conjunto de indicadores constitua um sistema
integrado com os objetivos organizacionais e os específicos da área de gestão de
pessoas, cujos indicadores estejam balanceados com as metas e indicadores
estratégicos da instituição.
Becker, Huselid e Ulrich entendem que para desempenhar o papel
estratégico na organização, a Arquitetura de RH deve ser constituída de: funções de
RH (competências de natureza técnica e estratégia); políticas e práticas de alto
desempenho; e, o comportamento estratégico dos empregados. Após a construção
do mapa estratégico da organização, é o momento de análise em que os gestores
vão integrar a Arquitetura de RH, por meio da identificação de produtos de RH
(vetores de desempenho e capacitores) que apoiam o desempenho da empresa
para alcançar os objetivos estratégicos. O passo subsequente configura o momento
de elaboração do sistema de indicadores de RH, em que serão definidos os
indicadores correspondentes aos respectivos produtos de RH, considerando os
fatores críticos na cadeia de criação de valor da organização.327
No paradigma da gestão estratégica e diante dos consequentes desafios
evidentes, como a implantação de um sistema de medição do desempenho para a
geração de valor, demanda-se os papéis vitais328 para a área de gestão de pessoas,
quais sejam: transformar pessoas em talentos humanos e estes em capital humano;
ganhar credibilidade de todos os clientes, internos e externos; estar à frente nos
processos de mudança, criatividade e inovação; conhecer o negócio da organização
bem como as necessidades e aspirações dos seus clientes.
Nessa perspectiva, percebe-se a exigência de novas competências dos
profissionais que atuam em gestão de pessoas no sentido de identificarem de quais
habilidades a organização necessita para implementar sua estratégia e de que forma
o RH pode influenciar em tais habilidades.329 Uma pesquisa realizada sobre as
competências dos profissionais de RH mostra a evolução, frente ao papel
estratégico da área de gestão de pessoas, cujos resultados demonstraram
mudanças constantes, reforçando tal papel nas organizações. Os dados
327
BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001, p. 27, p. 63, p. 68-69.
328
CHIAVENATO, 2010, p. 554-555.
329
114
demonstram as seguintes competências: conhecimento da empresa; domínio das

práticas de RH; gestão da cultura; orquestração da mudança; demonstração de
credibilidade pessoal.330 Seguidamente, há necessidade de gerenciar tais
competências que podem ocorrer por meio do aprimoramento do desempenho dos
profissionais, avaliação do desempenho e recompensa de bons resultados,
planejamento de programas de desenvolvimento em RH.331
A título de sugestão, o Instituto Sextante do Brasil, organização que realiza
pesquisas sobre gestão do capital humano, agrupa, em dez grandes áreas os
indicadores desse ativo intangível: eficácia organizacional; estrutura de RH;
remuneração; benefícios; absenteísmo e rotatividade; recrutamento e seleção;
educação e aprendizagem; saúde ocupacional; relações trabalhistas; e perfil da
força de trabalho.332
Assim, a utilização de um sistema de medição do desempenho voltado para
a área de gestão de pessoas implica mudança de referenciais acerca da gestão
estratégica e resulta em melhoria dos seus processos internos, alavancando a
contribuição para implementação da estratégia organizacional. Nesse sentido, torna-
se relevante enfatizar que o presente estudo visa propor um conjunto de indicadores
para a verificação do impacto das ações de gestão de pessoas nos resultados
organizacionais do IFCE, sem, no entanto, objetivar o detalhamento da métrica de
cada indicador, etapa esta que poderá ser objeto de trabalhos futuros, visando
aplicar o grupo de indicadores ora proposto.
3.3 Proposta de conjunto de indicadores de gestão de pessoas para o IFCE à

luz do Balance Scorecard (BSC)
Consoante o referencial teórico analisado neste trabalho, depreende-se que

para a organização alcançar seus objetivos e empreender o sucesso, a gestão deve
conhecer seu negócio, realizar análise do ambiente interno e externo, e adotar a
gestão estratégica, sendo a etapa seguinte a implementação e acompanhamento da
estratégia definida no planejamento que ocorre por meio da avaliação dos resultados
de curto, médio e longo prazos.
330
331
332
ASSIS, 2012, p. 195-196.
115
A utilização do BSC e do conjunto de indicadores correspondentes,

constituído de medidas financeiras e não-financeiras, de esforço e de resultado, ou
de indicadores de tendências e de ocorrências, sempre balanceados com base nos
fatores críticos de sucesso da organização, fornece informações para a gestão
verificar se, tal como planejado, a estratégia está sendo executada, a fim de
potencializar ou corrigir desvios e incongruências em relação ao foco estratégico.
Na esfera pública, sobre a necessidade de medir resultado, por meio de
indicadores de desempenho e com base na importância das ações de governo
direcionadas para o crescimento econômico e desenvolvimento social do país, o
MPOG elaborou um guia, para servir de ferramenta na construção de indicadores de
desempenho de Programas, por compreender que
[...] a identificação dos resultados das ações por meio de medidas de

desempenho se constitui no eixo de comunicação com a sociedade e de
evidência da evolução do plano, o que faz dos indicadores elementos
333
fundamentais para todo o ciclo de gestão das políticas públicas.
Nesse diapasão, registre-se, mesmo de forma tímida, a atenção do Tribunal

de Contas da União334 (TCU), desde 2005, com a utilização de indicadores de
gestão de pessoas por parte das instituições federais vinculadas ao MEC. Em 2009,
após a criação dos institutos federais de ensino, o TCU já solicitava, para constar
nos Relatórios de Gestão desses institutos, indicadores de gestão de pessoas a fim
de “explicitar os padrões utilizados, os objetos mensurados, os objetivos e metas
fixados e, por fim, as conclusões quantitativas e qualitativas daí decorrentes sobre a
gestão de recursos humanos”335, chegando inclusive a sugerir indicadores de gestão
de pessoas, sem prejuízos daqueles que a organização viesse a definir. Não
obstante as recomendações sucessivas do TCU quanto ao uso de indicadores, em
2013, o TCU constatou que a área de gestão de pessoas da administração pública
federal estava no nível básico em relação à gestão estratégica, e ratificou a
333
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Indicadores de programas: guia
metodológico. Brasília: MPOG, 2010. p. 7.
334
Tribunal de Contas da União – TCU: Tribunal administrativo que dentre outras finalidades tem a
responsabilidade de julgar a prestação de contas dos gestores públicos. Disponível em:
<http://portal2.tcu.gov.br/>. Acesso em: 24 mar. 2017.
335
BRASIL. Tribunal de Contas da União. Portaria -TCU Nº 389, de 21/12/2009. Boletim do Tribunal
de Contas da União, Brasília, Ano XLII, n. 10, 30/dez, 2009. p. 44.
116
recomendação de a alta gestão dos órgãos federais em elaborar objetivos,

indicadores, metas e mecanismos de acompanhamento da gestão de pessoas.336
Nessa direção, e considerando as recomendações do TCU e o que consta
no Plano Nacional de Educação – PNE, a Secretaria de Educação Profissional e
Tecnológica (SETEC), do Ministério de Educação (MEC), definiu indicadores de
gestão para as Instituições de Ensino da Rede Federal de Educação Profissional,
Científica e Tecnológica.
Com base nos indicadores definidos na legislação federal337, a Secretaria de
Educação Profissional e Tecnológica (SETEC), do Ministério da Educação (MEC),
elaborou o Manual para cálculo dos indicadores de gestão das Instituições da Rede
Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica – 2.0 – reconhecendo
que
O monitoramento das ações da educação nestes programas, através de

indicadores, é fundamental para garantir que as ações e atividades que
estão sendo desenvolvidas em direção ao cumprimento destes
338
compromissos estão realmente surtindo o efeito desejado.
Nesse manual, consta a recomendação, para fins de análise pelo TCU e

pela SETEC, de um conjunto de indicadores mínimos a serem utilizados pelas
instituições federais de ensino – nas quais se inclui o IFCE. Tal análise
[...] permitirá à SETEC e às instituições realizar comparações e análises que

permitirão avaliar a eficiência e eficácia das instituições nos seus diferentes
processos educacionais e administrativos uma vez que a base de coleta e
339
análise dos indicadores, pelas instituições, será a mesma.
Como se verifica, a Administração Pública Federal, e em especial o MEC -

Ministério ao qual estão vinculados os institutos federais, como o IFCE -
compreende e dissemina a necessidade da implantação da gestão estratégica e
336
BRASIL. Tribunal de Contas da União. TC 022.577/2012-2: Relatório de Levantamento. Distrito
Federal. Relator: Ministro Marcos Bemquerer Costa. Pesquisa de Jurisprudência, Acórdão Nº
3023/2013 – TCU – Plenário, Sessão 13/11/2013a. (Item 33 da Proposta de Deliberação e item
9.1.1.1). Disponível em: <https://contas.tcu.gov.br/pesquisaJurisprudencia/#/pesquisa/acordao-
completo>. Acesso em: 24 mar. 2017.
337
Acórdão nº 2.267/2005 – TCU/Plenário; Art. 8º da Lei Nº 11.892/2008; Termo de Acordo de Metas
e Compromissos – TAM; Acórdão nº 104/2011 – TCU/Plenário; Acórdão nº 2.508/2011 – TCU – 1ª
Câmara; Estratégias 11.11 e 12.3 do anexo à Lei Nº 13.005/2014 (Plano Nacional de Educação-
PNE); Indicadores de Permanência e Êxito - Ofícios-Circulares Nº 60/2015 e Nº 77/2015 e Nota
Informativa Nº 138/2015; Indicadores do Decreto Nº 5.840 – PROEJA.
338
BRASIL. Ministério da Educação. Manual para cálculo dos indicadores de gestão das Instituições
da Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica – 2.0., abr., 2016. p. 6.
339
BRASIL, 2016, p. 10.
117
estabelece a necessidade de medição dos resultados da atuação dos órgãos quanto

ao atendimento das políticas públicas.
Dessa forma, no caso em estudo, o Instituto Federal do Ceará (IFCE), como
instituição da Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica,
também está atento às recomendações dos órgãos centrais da Administração
Pública Federal e à modernização dos modelos e tecnologias de gestão na busca da
governança pública - eficiência, eficácia e efetividade de sua missão institucional
criando valor público para a sociedade, reconhecendo que
Efetivamente, a gestão estratégica auxilia na mensuração e controle das

ações. Seus instrumentais e metodologias de monitoramento e alinhamento
mobilizam e envolvem as unidades e servidores em torno do alcance dos
340
objetivos institucionais.
Por ocasião da construção do Planejamento de Desenvolvimento

Institucional (PDI) do IFCE, a gestão decidiu pelo uso de “indicadores de resultado
como um sinalizador que nos permite mensurar, acompanhar e avaliar o
desempenho dos objetivos estratégicos”.341 Esta escolha se justifica porque, naquele
momento, estava sendo implantado o Balance Scorecard (BSC), consistindo, assim,
o primeiro ciclo de avaliação por indicadores de desempenho na organização.
Conforme o Manual de Planejamento Estratégico, a gestão do IFCE
estabeleceu a estratégia organizacional baseada na sua missão, visão e valores, e
optou pelo uso da ferramenta do BSC para implementar a estratégia estabelecida no
seu PDI. Assim, elaborou o mapa estratégico com as perspectivas de valor
Sociedade, Alunos, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento,
Responsabilidade Orçamentária e Financeira, em que a gestão do IFCE acredita ser
o caminho para efetivar o cumprimento da missão.
3.3.1 Os indicadores de gestão de pessoas constantes no Plano de

Desenvolvimento Institucional (PDI) do Instituto Federal do Ceará (IFCE)
Ao analisar o PDI do IFCE, identificou-se seis objetivos estratégicos da área

de gestão de pessoas vinculados às perspectivas de valor Processos Internos 342 e
340
341
342
Nos Processos Internos, são estabelecidos objetivos voltados para a melhoria dos processos já
existentes e implantação de processos inovadores. INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ, 2013, p.
25.
118
Aprendizagem e Crescimento.343 Para cada perspectiva estão definidos três

objetivos que correspondem ao total de dez indicadores, sob a responsabilidade da
Pró-reitoria de Gestão de Pessoas (PROGEP), conforme apresentado nos Quadros
01 e 06 deste trabalho.
Embora o Manual de Planejamento Estratégico do IFCE explicite que os
indicadores contemplados no PDI sejam de resultados, verificou-se a existência de
indicadores de tendência na área de gestão de pessoas. Esses indicadores
“normalmente medem a tendência de acontecimento e focam o monitoramento do
progresso das atividades/processos”.344 São os indicadores de tendências que
influenciam efetivamente a criação de valor nas organizações.345 Quanto aos demais
indicadores sob a responsabilidade da PROGEP, eles podem ser caracterizados
como de resultado, porque buscam alcançar a eficiência (relação entre o que foi
entregue e os recursos dispendidos) e a eficácia (o quanto foi entregue do que foi
planejado).346 Os indicadores ora abordados estão sistematizados no Quadro 06:
Quadro 6 - Indicadores de gestão de pessoas presentes no PDI do IFCE
 Propostas de resoluções de regulamentação sobre RH

 Servidores qualificados em curso de nível superior
Indicadores de tendência  Participação de servidores em congressos e seminários de sua área
de atuação; Servidores capacitados e/ou aperfeiçoados
 Programa Qualidade de Vida

 Rotinas padronizadas;
 Eventos Receptivos aos Servidores recém-admitidos;
Indicadores de resultado  Exames periódicos realizados;
 Atividades desportivas e educativas;
 Servidores admitidos
Fonte: INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ, PDI, 2013.
Outro aspecto observado, foi a adaptação para a realidade do IFCE da

nomenclatura padrão dos indicadores de gestão de pessoas utilizados, talvez para
facilitar sua utilização e interpretação dos dados, que, de certa forma, é um aspecto
343
A Aprendizagem e Crescimento tem por objetivo promover o crescimento e modernização da
infraestrutura (tecnológica, capital e humana) em longo prazo, visando impulsionar o
desenvolvimento da instituição. INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ, 2013, p. 26.
344
345
346
UCHOA, 2013, p. 16-17.
119
positivo; por outro lado, resta saber se realmente estão sendo analisados à luz da
capacidade técnica de cada indicador.
3.3.2 Indicadores de desempenho da Secretaria de Educação Profissional e

Tecnológica (SETEC)
A SETEC, que tem a finalidade de apoiar e monitorar as ações da educação

dos programas no âmbito do MEC, estabeleceu, no Manual para cálculo dos
indicadores de gestão das Instituições da Rede Federal de Educação Profissional,
Científica e Tecnológica, 32 indicadores para expressarem “a ampliação da oferta e
a melhoria da eficiência, da eficácia e da efetividade das instituições federais de
educação profissional”347, dos quais apenas dois podem ser considerados da área
de gestão de pessoas – Titulação do Corpo Docente (TCD) e Gastos com Pessoal
(GCP).
O indicador ‘Titulação do Corpo Docente (TCD)’ mede o índice de
atualização do corpo docente, ponderado pela sua titulação, no entanto, deixa de
medir a titulação dos servidores técnicos-administrativos pois estes compõem a
força de trabalho que realiza as atividades-meio das instituições federais de ensino,
e no caso do IFCE, atualmente representa em torno de 47% do total de servidores
efetivos. Note-se que existem na literatura outros indicadores de treinamento que
melhor poderiam medir o resultado referente à contribuição de servidores treinados
para o desempenho organizacional, como por exemplo, o ‘Retorno de investimento
em treinamento’, ‘Custo de T&D por empregado, ‘Hora de treinamento pelo número
de empregados. “Não há dúvidas de que investimentos em qualificação geram
retorno ou, pelo menos, permitem a aplicação mais racional do fator humano”.348
O indicador ‘Gastos com Pessoal (GCP)’, de natureza financeira, representa
a porcentagem entre o gasto de pessoal e o total de gastos da instituição. Caso
venha a demonstrar somente controle de custo com o propósito de minimizar
despesa, exercerá “papel limitado na determinação da influência estratégica do
RH”.349 Nesse sentido, o desafio dos gestores de RH é a transformação da área de
pessoas de centro de custos para aquela área que promova efetivamente a geração
de valor na organização.
347
BRASIL, 2016, p. 7.
348
ASSIS, 2012, p. 98.
349
120
Outros indicadores (Quadro 07), embora não sejam exclusivos da área de

gestão de pessoas, são influenciados diretamente pelos produtos de RH e têm
capacidade estratégica em relação ao cumprimento da missão institucional. Eles
atendem ao escopo definido pelo MEC que reconhece a necessidade do
“estabelecimento de indicadores que expressem a ampliação da oferta e a melhoria
da eficiência, da eficácia e da efetividade das instituições federais de educação
profissional”.350
Quadro 7 - Indicadores estabelecidos pela SETEC/MEC
 Titulação do Corpo Docente (TCD)

Indicadores de gestão de pessoas
 Gastos com Pessoal (GCP)
 Relação de Alunos por Professor – RAD
 Gastos com Outros Custeios – GOC
Indicadores influenciados diretamente  Taxa de Retenção
pelos produtos de RH  Taxa de Conclusão
 Taxa de Evasão
 Taxa de Reprovação
Fonte: BRASIL, 2016.
A definição desses indicadores pela SETEC ocorreu em 2016, por

conseguinte, ainda não foram plenamente contemplados pelo planejamento do
IFCE, haja vista o atual PDI (2014-2018) ter sido aprovado em data anterior a essa
definição, em janeiro de 2014, pelo que se espera a incorporação de tais indicadores
no próximo ciclo de planejamento do IFCE.
3.3.3 Proposta de indicadores de gestão de pessoas para o IFCE
A propositura de um grupo de indicadores de gestão de pessoas no presente

estudo visa subsidiar a gestão do IFCE na análise dos aspectos críticos da
organização, notadamente quanto aos produtos de RH que podem impactar na
geração de valor com vistas ao cumprimento da missão. “Alcançar resultados, no
setor público, é atender às demandas, aos interesses e às expectativas dos
beneficiários, sejam cidadãos ou organizações, criando valor público” .351
350
BRASIL, 2016, p. 7.
351
BRASIL, 2009, p. 6.
121
A eficiência de recursos humanos reflete a extensão em que sua função é

capaz de ajudar a empresa a gerar as competências necessárias, dentro de
um custo eficaz. Isso não significa que recursos humanos deva
simplesmente minimizar os custos, sem levar em conta os resultados. As
métricas devem refletir esse equilíbrio. A estrutura de um sistema
estratégico de mensuração de recursos humanos depende do correto
352
equilíbrio entre eficiência e criação de valor.
Por sua vez, o ato de gerir é complexo e quando envolve a administração de

pessoas, eleva a complexidade do processo de gestão, de forma que
[...] a questão de vincular resultados mensuráveis às ações de gestão de

pessoas ainda é um desafio a ser respondido, o desafio é ainda mais
complexo se incorporarmos as dimensões humanas no patamar da
353
mensuração possível.
A gestão estratégica de pessoas importa estabelecer as conexões entre os

processos produtivos inerentes à área com os objetivos estratégicos, utilizando-se
do conjunto de indicadores balanceados como um dos instrumentos que concorrem
para sua efetiva influência na geração de valor da organização. “Desse modo, o
essencial para a gestão não é o instrumento, mas as competências de análise,
integração e a aplicação efetuadas, na prática, pelos gestores”.354
Sem pretensão de estimular a acomodação, mas de sugerir uma reflexão, e,
principalmente, incentivar a gestão, cabe destacar que
[...] a mensuração das relações entre atividades de RH e de desempenho

da empresa não é uma proporção do tipo tudo ou nada. Qualquer progresso
além das abordagens de mensuração tradicionais tende a redundar em
melhorias substanciais na cadeia de valor. Quanto mais sofisticado o
355
sistema de mensuração, maiores os benefícios finais.
Assim, a proposta do conjunto de indicadores para o IFCE e as

considerações destacadas nesse estudo acerca do uso do sistema de medição em
gestão de pessoas é a possibilidade concreta e viável para o desenvolvimento da
organização, por meio de modelo de gestão que integra a estratégia organizacional
aos processos, às políticas e à prática para alcançar os resultados esperados,
orientados pela missão institucional.
O acompanhamento dos resultados das ações e a mensuração dos
indicadores, de acordo com o Manual de Planejamento Estratégico do IFCE, ocorre
trimestralmente e, uma vez por ano, é feita a revisão e a elaboração do Plano Anual
352
RODRIGUES et al,. 2010, p. 108.
353
SILVA; BASQUES; FACCO, 2006, p. 99.
354
FERREIRA et al,. 2006, p. 129.
355
122
de Atividades.356 As unidades estratégicas podem refazer as ações desse Plano,

conforme análise das medidas de desempenho com vistas a atingir as metas.
Contudo, a alteração ou inclusão de indicadores é evento considerado
extraordinário, devendo estar devidamente fundamentado para que seja analisado e
aprovado pelo Conselho Superior da instituição e incluído no PDI.
Acerca do momento para a alteração de indicadores institucionais, segue a
reflexão de Uchoa
Indicadores institucionais não podem ser alterados a qualquer momento, ou

sempre que surgir a possibilidade de adoção de um indicador melhor.
Mudanças frequentes não apenas interrompem séries de monitoramentos,
mas podem expressar falta de esmero na concepção de um sistema. [...] É
sempre necessário avaliar o que irá trazer a maior relação entre benefícios
357
e prejuízos [...].
Assim, optou-se, no presente estudo, pela propositura de um grupo de

indicadores considerados relevantes para a gestão de pessoas de uma instituição
federal de ensino e que forneçam medidas mais consistentes para mensurar o
impacto nos resultados institucionais. Por outro lado, o IFCE deve considerar
também aqueles indicadores definidos pela SETEC, visto que está sujeito aos
regimes e legislações federais do serviço público, e, portanto, encontra-se vinculado
às orientações dos órgãos centrais do Poder Executivo Federal.
O grupo de indicadores proposto no presente trabalho não pretende exaurir
o conjunto de métricas em relação à gestão de pessoas, mas, principalmente,
subsidiar a gestão do IFCE no próximo ciclo de planejamento, que se inicia em
2018, conforme definição da estratégia organizacional e do respectivo mapa
estratégico. Portanto, a análise, escolha e definição de indicadores por parte da
gestão deve se basear nos propósitos que a instituição deseja alcançar, pois, no
setor público, é o cumprimento da missão que deve comandar a definição dos
objetivos de cada perspectiva do BSC.358
Os critérios de escolha do conjunto de indicadores proposto observaram o
referencial teórico discutido neste trabalho, a missão, a análise do mapa estratégico
e as atribuições da área de gestão de pessoas do IFCE. Não foram incluídos, no
conjunto ora proposto, aqueles indicadores presentes no PDI do IFCE. Igualmente
356
O PAA reúne, detalhadamente, todas as ações das Unidades Estratégicas e dos campi a serem
realizadas no exercício, especificando quantidade, prazo, responsável e orçamento para cada
ação. INSTITUTO FEDERAL DO CEARÁ, 2013, p. 13.
357
UCHOA, 2013, p. 28-29.
358
COSTA, 2008a, p. 28.
123
não foram incluídos no grupo de indicadores aqueles definidos pela SETEC, por
estes se tratarem de obrigação legal, cabendo à instituição estabelecer os
procedimentos necessários que a legislação requer.
O grupo de indicadores proposto está distribuído em cinco dimensões:
Qualificação e capacitação dos servidores; Planejamento da força de trabalho;
Gestão e liderança; Clima organizacional; e, Excelência operacional.
Os indicadores da dimensão Qualificação e Capacitação dos Servidores
pertencem à categoria das métricas relacionadas ao Treinamento &
Desenvolvimento e seu uso pelas organizações é considerado clássico. Existe uma
variedade de indicadores quanto ao que se quer medir e procuram demonstrar a
eficiência, eficácia e efetividade desse produto de RH, tais como política de
valorização profissional, estratégias de retenção, estímulo ao crescimento funcional
e formação de talentos.359
Segundo Assis, a aplicação de recursos financeiros em treinamento expande
a capacidade da organização a partir da ampliação das capacidades da sua força de
trabalho.360 Além disso, no âmbito do serviço público, a escolha de indicadores
dessa natureza corrobora com uma das finalidades da Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal, instituída pelo decreto federal nº 5.707/2006, qual
seja, “adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das
instituições”. Então, é uma ação que precisa ser monitorada em vários aspectos
para verificar o retorno esperado e orientar melhor o investimento financeiro nas
ações correspondentes.
Aqueles referentes ao Planejamento da Força de Trabalho estão
relacionados às ações de longo prazo, representando o capital humano de que a
organização precisa para alcançar seus objetivos. Tal planejamento está para além
de sugerir a quantidade de pessoas necessárias, devendo, então, pautar-se na
administração das competências existentes, na análise do perfil necessário e na
contribuição para que os gerentes trabalhem com equipes de forma eficiente e eficaz
com foco na missão organizacional.361 De acordo com a Avaliação da Gestão de
Recursos Humanos no Governo Federal (Relatório da OCDE),
359
TEIXEIRA et al., 2006, p. 127.
360
ASSIS, 2012, p. 98.
361
124
O planejamento da força de trabalho deve ser parte dos documentos

estratégicos, e os gerentes devem focar em planos que possuam uma visão
estratégica geral de sua força de trabalho (cargos, competências, mudanças
362
futuras) sob a luz das mudanças que afetam as suas organizações [...].
Os indicadores dessa dimensão vão subsidiar a definição do perfil do

servidor público e o quadro total de que a instituição precisa para atender a seus
objetivos, “com o intuito de transcender governos ou gestões, e focalizando em
ações de desenvolvimento da estrutura do capital humano existente”.363
Um dos aspectos importantes para adotar a prática de governança pública é
o desenvolvimento de líderes que incluam em suas agendas as tomadas de decisão
considerando as demandas da sociedade e as questões internas da organização
para o atendimento da missão institucional. Nesse sentido, os indicadores de Gestão
e Liderança conduzem à reflexão sobre o papel dos novos líderes e de que
performance a organização necessita. A instituição que monitora e investe em suas
chefias e lideranças conduz mais eficazmente o envolvimento das pessoas no
sentido de possibilitar o compromisso delas com os objetivos estratégicos.
O desafio a ser enfrentado pelo líder contemporâneo passa a ser de duas

naturezas: mobilizar suas equipes e articular com outras equipes (e
lideranças) para o alcance dos objetivos. No primeiro caso - empreende
com sua equipe, abandonando o papel tradicional de controlar as mãos
para o papel de comprometer mentes. No segundo, precisa desenvolver a
capacidade de convencimento (persuasão), dado que não há hierarquia
além das fronteiras institucionais. Trata-se de líderes que constroem
364
relacionamentos.
Os indicadores decorrentes da análise de Clima Organizacional são

instrumentos de avaliação da gestão, tanto da área de RH, como de âmbito geral da
organização. A partir da definição dos aspectos a serem abordados, são fornecidos
dados, informações e opiniões de natureza quantitativa e qualitativa, que são
imprescindíveis para a gestão estratégica. “A pesquisa de clima é uma das maiores
geradoras de indicadores ao gestor de recursos humanos e para a organização
como um todo”.365 Recomenda-se abordar os seguintes aspectos366: recursos para
as atividades, oportunidades de desenvolvimento e crescimento, relação com as
lideranças, comunicação interna, processos corporativos (administrativos), justiça,
motivação e credibilidade. Conhecer desses fatores, por meio do feedback que as
362
OCDE, 2010, p. 123.
363
BERGUE, 2010, p. 198.
364
MARINS; MARINI, 2010, p. 209-210.
365
SANTOS; CARVALHO, 2010, p. 7.
366
ASSIS, 2012, p. 163-166.
125
pesquisas fornecem, possibilita a organização intervir em áreas ou processos que

são gargalos para o atendimento dos objetivos estratégicos.
Sobre os indicadores da dimensão Excelência Operacional, alguns fatores
interferem nas ações que impulsionam o desempenho organizacional, por isso
precisam ser identificados e monitorados a fim de verificar a pertinência com a
geração de valor em relação à missão institucional. Esses indicadores contribuem
para medir a eficácia da atuação da área de gestão de pessoas na medida em que
contribuem para a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela instituição. Ter
um corpo de servidores em número adequado e com competência técnica na área
de gestão de pessoas para desenvolver as atividades cotidianas é condição para se
ofertar serviços que contribuam com o resultado da organização, visto que sinaliza
soluções de problemas que prejudicam o bom desempenho das pessoas e
consequentemente dos setores em que exercem suas atividades. Nesse sentido, “a
avaliação exata da relação entre atividades de RH e desempenho da empresa
requer o desenvolvimento de indicadores válidos para os produtos de RH”.367
O Quadro 08 apresenta o grupo de indicadores de desempenho da área de
gestão de pessoas proposto no presente estudo, sistematizados por dimensão ao
qual se vinculam.
Quadro 8 - Indicadores Sugeridos
DIMENSÃO INDICADOR QUALIFICAÇÃO FÓRMULA DO INDICADOR

- Retorno de Demonstra a relação entre o investimento em T&D Receita bruta – (despesas
investimento em e o lucro, para otimizar o potencial dos totais – despesas com T&D)/
treinamento treinamentos rumo aos resultados da organização. despesas com T&D
Qualificação e
- Custo de T&D por Mede o investimento em T&D e permite a Custo total de T&D
capacitação
servidor aplicação mais racional do fator humano. nº de servidores
dos servidores
- Hora de treinamento
Avalia o nível de esforço da instituição empregado Total de horas em T&D nº de
pelo número de
no processo de T&D. empregados
servidores
Reflete o número equivalente de servidores ao
(Nº de servidores de 4h x
- Número ajustado de horário integral de 8h/dia.
120) + (Nº de servidores de
servidores por jornada Interessante ser utilizado combinado com outros
6h x 180) + (Nº de
integral indicadores como o índice de alunos concludentes
servidores de 8h x 240) /240
e relação professor-aluno.
A expectativa de aposentadora possibilita Nº de pessoas com previsão
- Índice de previsão de dimensionar a força de trabalho e realocar de aposentadoria para os
aposentadorias competências em função das prioridades próximos
Planejamento institucionais. 5 anos/nº de pessoas
da força de {(Nº admissões + nº de
trabalho Capta a variação entre a admissão e saída de desligamentos)/2 dividido
- Turnover
servidores. pelo nº de empregados no
mês anterior} x 100
Indica a parcela de pessoas em movimentação {[(A+D)/2] +R + T}
- Índice de rotatividade pela organização. Em x 100
de pessoas por Juntamente com o índice de rotatividade podem A – admissões em 1 ano
departamento ou representar aspectos críticos nas relações e D – afastamentos
campus condições de trabalho oriundos de doenças R – servidores recebidos de
ocupacionais, conflitos, assédio moral, de outros departamentos
367
126
adaptabilidade e até de problemas salariais. Em – efetivo médio no

período
Dimensiona número de subordinados por chefia e (Nº total de servidores) – (nº
- Amplitude de está relacionado com a força da liderança, com a de servidores em posição de
comando capacidade de conduzir pessoas a realização de chefia)/ nº de servidores em
objetivos e ações. posição de chefia
Gestão e
Dimensiona o percentual de capacidade da
liderança
- Indicador de organização em responder às demandas (Nº de servidores de alto
servidores de alto estratégicas. potencial/nº total de
potencial Identifica pessoas com capacidade intelectual, servidores) x 100
motivacional, criativa e de liderança.
Busca avaliar eficácia dos produtos e serviços de Pesquisa mediante
- Satisfação dos RH. aplicação de formulário de
usuários internos de Não basta medir o desempenho final, mas avaliação com escalas de
Clima RH conhecer o nível de satisfação quando da péssimo a ótimo, por ex. de
organizacio- utilização do produto ou serviço. 1 a 10.
nal Expressa o nível de confiança nos gestores,
- Grau de satisfação satisfação e orgulho de ser funcionário, e Avaliação por listagens de
com a organização percepção das políticas, práticas, produtos e verificação
serviços da organização.
Identifica quantos servidores são atendidos, em
(nº total de servidores) – (nº
- Suporte de RH média, em relação ao nº de servidores do RH.
de servidores em RH)/ nº de
Dimensiona servidores para atender demandas
servidores em RH)
internas e externas da gestão de pessoas.
As ausências ao trabalho (faltas e atrasos Nº de dias não trabalhados/
justificados ou não) afetam o andamento dos nº de empregados x n° de
processos, além de poderem estar relacionados a dias úteis no mês
Excelência - Absenteísmo total insatisfação dos servidores.
operacional Associado com outros indicadores (rotatividade,
afastamentos e satisfação) são bem mais (As horas de atraso são
significativos. convertidas em dias)
Assemelha-se ao absenteísmo, além de fornecer
- Afastamento por informações sobre qualidade de vida dos Nº de dias não trabalhados/
motivo de licença à servidores, juntamente com outros indicadores nº de empregados x n° de
saúde como o número de servidores por tipo de dias úteis no mês
deficiência.
Fonte: Pesquisa
O conjunto de indicadores ora proposto está em consonância com o item

189 do Acórdão TCU nº 3023/2013, que sugere como métricas o absenteísmo,
rotatividade, previsões de aposentadoria e satisfação dos servidores, enquanto
informações que devem ser acompanhadas pela gestão da organização.
No mesmo sentido é o entendimento de Eduardo Rocha Bassi, Eugênio de
Oliveira Simonetto e Vania Medianeira Flores Costa368, em pesquisa realizada sobre
os indicadores mais utilizados pelos Institutos Federais no período de 2009 a 2013,
quais sejam: Escolaridade ou Titulação; Absenteísmo; Participação em Educação
Continuada, Qualificação ou Capacitação; e, Rotatividade.
Ademais, os indicadores propostos para o IFCE estão coerentes com as
tendências369 da área de gestão de pessoas no sentido de contribuir com construção
368
BASSI, Eduardo Rocha; SIMONETTO, Eugênio de Oliveira; COSTA, Vania Medianeira Flores.
Utilização de indicadores de gestão de recursos humanos pelos institutos federais de educação,
ciência e tecnologia (IFETs). XI Congresso Nacional de Excelência em Gestão, Rio de Janeiro, 13
e 14 de agosto de 2015. p. 1-21. Disponível em:
<http://www.inovarse.org/sites/default/files/T_15_350.pdf>. Acesso em: 02 mar. 2017.
369
CHIAVENATO, 2010, p. 559-563.
127
de valor público, tratar as pessoas como ativo intangível, adotar mecanismos de

motivação e de realização pessoal, posicionar-se estrategicamente, atuar como
consultor de RH, comunicar-se adequadamente e buscar a satisfação do usuário.
Verifica-se que outros indicadores como os nominais370, que representam
categorias numéricas, embora tenham pouco valor estratégico para mensurar o
impacto do ativo estratégico nas organizações, são úteis para a área de gestão de
pessoas, pois fornecem elementos sobre sua eficiência. Esta, por sua vez,
demonstra como a gestão de pessoas “é capaz de ajudar a empresa a gerar as
competências necessárias, dentro de um custo eficaz”371, reforçando a relação
causal entre os produtos de RH e a criação de valor para a organização.
Sugere-se, assim, a apuração de dados referentes às seguintes métricas
nominais: Custo para admissão de novos servidores; Tempo de Resposta aos
Requerimentos Protocolizados; Prazo para Preenchimento de Vagas; Número de
Queixas e Reclamações na Ouvidoria, Distribuição dos servidores por idade, tempo
de casa, sexo, etnia e religião; Tipos de Doenças da Força de Trabalho que causam
afastamentos; Servidores beneficiados com auxilio-saúde suplementar; Número de
servidores por tipo de deficiência, Quantidade de servidores que recebem adicional
de insalubridade e periculosidade; e, Número de servidores envolvidos com o
programa qualidade de vida. Com foco na estratégia da organização, a área de
gestão de pessoas, de posse das informações reveladas por esses indicadores,
pode tomar decisões e definir ações no sentido de contribuir para atender aos
objetivos institucionais.
A mescla dos indicadores propostos, quer sejam de resultados ou de
tendências, formando um conjunto balanceado de métricas, possibilita avaliar a
contribuição da gestão de pessoas para os objetivos organizacionais, pois
contempla
[...] as duas mensurações básicas: a relativa à agregação de valor e a da

contribuição da eficiência. Nesta última, deve-se evitar a abordagem
exclusiva do custo mínimo, passando-se a adotar a do custo ótimo, numa
372
relação de custos-benefícios. É como pensar numa ‘eficiência eficaz’.
Considerando a estrutura multicampi e descentralizada do IFCE, sugere-se

assim que tais indicadores, inclusive aqueles definidos pela SETEC, possam,
370
371
RODRIGUES et al., 2010, p. 108.
372
TEIXEIRA et al., 2006, p. 136.
128
quando pertinente para a gestão, ser desdobrados por categoria de servidores

(docentes e técnicos-administrativos), bem como por unidades estratégicas (Reitoria
e os campi). Esse desdobramento de indicadores subsidiará não somente a alta
gestão, mas os gerentes intermediários para tomadas de decisão mais relevantes no
âmbito das realidades locais, atuando como verdadeiros gestores de pessoas.
Por outro lado, cabe ressaltar que o número de indicadores, notadamente
aqueles relacionados diretamente com a estratégia organizacional, devem ser
poucos e que representem as interseções dos produtos de RH com os fatores
críticos constantes no planejamento e mapa estratégico. Dessa forma, a contribuição
desse estudo para a gestão do IFCE é sugerir um conjunto, construído teoricamente,
para servir de subsídio na análise dos futuros indicadores de gestão de pessoas que
estabeleçam medidas de desempenho para mensurar ativos intangíveis,
principalmente aqueles relacionados com a estratégia da instituição, já que aqueles
definidos e exigidos pela SETEC, legalmente obrigatórios, contemplam poucos
indicadores referentes à atuação da área de gestão de pessoas.
Em síntese, muitas são as recompensas econômicas decorrentes do melhor

gerenciamento do capital humano, mas não existem remendos rápidos. O
desenvolvimento dessa abordagem exige métodos sistemáticos e
373
comprometimento de longo prazo com o desenvolvimento de pessoas.
Os desafios são muitos, porém espera-se que a implementação do sistema

de mensuração, utilizando indicadores de resultados e de tendências, voltado para a
área de gestão de pessoas de uma instituição de ensino, pertencente à
Administração Pública Federal, facultará a mudança de comportamentos e atitudes
dos agentes públicos que nela atuam sob a perspectiva da missão institucional, por
meio da intervenção estratégica da área de gestão de pessoas, potencializando
continuamente seu capital humano em busca da geração de valor público, no caso
uma educação profissional de boa qualidade, para o desenvolvimento das
comunidades em que estão inseridas, e, em nível mais amplo, para o atendimento
das demandas da sociedade brasileira.
373
CONCLUSÃO
No contexto atual em que a sociedade influencia e é influenciada pela

velocidade das inovações tecnológicas, globalização, variações de mercado,
questões ambientais e busca da cidadania plena, o Estado Contemporâneo é
chamado a atender as demandas sociais que surgem dessa realidade. O desafio
dos entes estatais nesse contexto passa a ser o compromisso em oferecer à
sociedade produtos e serviços de qualidade tendo em vista o bem comum.
Dessa forma, as instituições estatais, por meio dos agentes púbicos, devem
atuar no sentido de promover, com responsabilidade e efetividade, o atendimento
das necessidades dos cidadãos e o desenvolvimento do país, observando a
legislação, princípios e critérios éticos no exercício da administração pública.
O processo de gestão das organizações públicas é semelhante ao das
empresas privadas visto que são constituídas por pessoas e por elas administradas
para conduzir os processos em busca de alcançar os objetivos propostos. No caso
da iniciativa privada, a finalidade é o lucro; já para as instituições públicas, a
finalidade é o bem comum, conforme missão de cada organização.
O modelo de administração gerencial, originado no ambiente empresarial,
influenciou a nova administração pública na busca pela superação do modelo
burocrático - inovando a gestão em aspectos como a descentralização, gestão do
desempenho, responsabilização e prestação de contas pelos agentes públicos,
participação do cidadão - de maneira a direcionar a administração em favor do
interesse público. Registre-se ainda que o Programa GesPública e a Governança
Pública, aliados ao planejamento do orçamento por desempenho e a gestão
estratégica, são importantes instrumentos à disposição dos gestores públicos com
vistas a excelência gerencial para gerar valor público com eficácia, eficiência e
efetividade.
Surge então, no âmbito das instituições, demanda por novos papeis para a
área de gestão de pessoas. Atuar no nível estratégico da organização e administrar
as pessoas como ativo intangível tem sido alguns dos grandes desafios para essa
área. As pessoas motivadas, capacitadas, integradas e atuando de forma
participativa, produzem os resultados esperados pela gestão. Os ativos intangíveis
passam a ser o diferencial de sucesso para as organizações, por isso o capital
130
humano, emerge como importante elemento capaz de gerar valor nos processos
produtivos.
Nesse sentido, durante a investigação teórica, verificou-se que a
metodologia do Balance Scorecard (BSC), como ferramenta para implementação da
estratégia, integra os setores chaves da organização, convergindo metas e ações
para a realização dos objetivos estratégicos por meio de um sistema de indicadores
de desempenho balanceados e com foco na estratégia. Para a definição de tais
indicadores, a gestão da organização deve identificar os fatores críticos que
concorrem para os melhores resultados tendo como referência a missão da
instituição.
O BSC propõe um grupo de indicadores de resultados e de tendências
balanceados e escolhidos a partir da definição da estratégia da organização. Com
base no mapa estratégico, em que estão estabelecidas as conexões do tecido
organizacional e identificados os fatores críticos de sucesso, o conjunto de
indicadores passa a subsidiar o grupo gestor nas tomadas de decisão e correção
dos desvios para manter o foco na estratégia definida e realizar a missão
institucional.
A apropriação da ferramenta do BSC, sob a orientação estratégica da
organização, possibilita à gestão de pessoas a administração de seus produtos para
atender aos objetivos do planejamento institucional. Tal perspectiva representa uma
mudança de foco da atuação. Ao invés de pensar e agir apenas no âmbito dos seus
processos internos, a área de gestão de pessoas intervém de forma transversal por
toda a empresa visando o alcance dos resultados esperados. Essa intervenção
promove a superação do status de centro de custo para unidade estratégica que dá
suporte a toda organização no sentido de administrar os ativos intangíveis,
notadamente o ser humano, na perspectiva do cumprimento da missão institucional.
Por outro lado, o estudo evidenciou que os indicadores tradicionalmente
utilizados pela área de gestão de pessoas são insuficientes para mensurar o impacto
nos resultados da organização. Essa constatação torna ainda mais relevante a
necessidade de se promover uma avaliação adequada dos ativos intangíveis para
que possam influenciar no desempenho da organização. Dessa forma, o BSC
apresenta-se como horizonte para desmitificar o pensamento ainda arraigado
segundo o qual gerir pessoas é de competência exclusiva da área de gestão de
pessoas. Não há centro de excelência de gestão de pessoas na organização, todos
131
os gestores administram as pessoas sob sua responsabilidade, e nesse sentido, um

dos papeis do RH é a consultoria interna sobre assuntos de sua competência.
Para atuar de forma a impactar nos resultados da organização, a área de
gestão de pessoas deve analisar com base na missão, nos objetivos estratégicos e
nos fatores críticos quais indicadores melhor contribuem para o desempenho da
organização. No presente estudo, foi constatado que o IFCE já utiliza a ferramenta
do BSC juntamente com o planejamento estratégico e possui indicadores de gestão
de pessoal definidos no seu PDI.
No entanto, tais indicadores não abarcam os desafios estratégicos da
organização os quais requerem uma redefinição a fim de realizar o direcionamento
adequado para o atendimento dos objetivos do IFCE, na perspectiva dos
mecanismos da governança pública: liderança, estratégia e controle.
Dessa forma, a proposta do conjunto de indicadores de gestão de pessoas
se baseou nas recomendações teóricas acerca do uso dessas métricas, na análise
dos indicadores sugeridos pela SETEC e na abordagem de aspectos críticos da
gestão do IFCE como a capacitação e qualificação das pessoas, planejamento da
força de trabalho, aspectos comportamentais e processos intrínsecos de RH.
Entende-se que tais indicadores são adequados para fornecer informações que
reforcem a relação causal entre os produtos de RH e a criação de valor para a
organização, potencializando o papel estratégico da área de gestão de pessoas.
Alguns cuidados são recomendados para a alta gestão ao desenhar o BSC
da organização374: considerar a complexidade dos fatores críticos de sucesso,
podendo estar presente em outras perspectivas também; não sofisticar as questões,
sem exagerar na complexidade e nem buscar a perfeição; considerar eventos
relevantes não mensuráveis quando relacionados a fatores críticos; discutir os
padrões de desempenho com os funcionários.
Ademais, registre-se que são muitas as dificuldades, mitos e limitações para
a efetiva implementação do uso de indicadores numa instituição pública, a exemplo
da cultura da burocracia, da necessidade de desenvolver novas competências dos
profissionais de gestão de pessoas e da falta de foco na estratégia. Contudo, o
menor esforço para estabelecer metodologia de gestão estratégica e seu
acompanhamento sistemático é desafiador e impacta no comportamento das
374
COSTA, 2008a, p. 60-63.
132
pessoas e no ambiente organizacional, que igualmente reflete nos resultados

esperados. Verificado que o IFCE venceu a etapa da implementação da ferramenta
do BSC, a orientação é buscar a efetiva atuação de sua unidade de gestão de
pessoas para que seja agente de mudança e consultor na sua área abarcando toda
a organização.
Ao final, acredita-se que o grupo de indicadores de gestão de pessoas
proposto no presente estudo pode vir a ser utilizado como instrumento para que a
gestão de pessoas do IFCE se firme no propósito da instituição de se tornar padrão
de excelência no ensino, pesquisa e extensão.
Assim, para futuros estudos, recomenda-se maior aprofundamento da
investigação sobre o uso de indicadores de gestão de pessoas no âmbito das
instituições federais de ensino, bem como a aplicação do conjunto de indicadores
proposto para verificar em que medida contribui para o alcance dos resultados e da
missão do IFCE.
REFERÊNCIAS
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balanço crítico e a renovação da agenda de reformas. RAP. Rio de Janeiro: Edição
Especial Comemorativa, p. 67-86, 2007.
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ANEXO 1 – MAPA ESTRATÉGICO DO INSTITUTO FEDERAL DO
CEARÁ

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FACULDADES EST

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TEOLOGIA

SAMARA TAUIL VITORINO

PROPOSTA DE UM CONJUNTO DE INDICADORES DE GESTÃO DE

PROPOSTA DE UM CONJUNTO DE INDICADORES DE GESTÃO DE

Orientador: Dusan Schreiber

PROPOSTA DE UM CONJUNTO DE INDICADORES DE GESTÃO DE

No contexto atual da sociedade caracterizado por rápidas mudanças, revolução

Palavras-chave: Administração Pública. Gestão de Pessoas. Balance Scorecard.

In the current context of society characterized by rapid changes, technological

Keywords: Public Administration. People Management. Balance Scorecard.

BSC Balance Scorecard

Figura 1 - Trajetória completa de evolução do estado moderno e sua estrutura

Quadro 1 - Indicadores de gestão de pessoas definidos no PDI do IFCE.......... 87

Historicamente, o Estado pode ser interpretado como o mediador das

de recursos humanos orienta-se por suprir, manter e desenvolver o corpo de

identificar os papéis da área de gestão de pessoas, enquanto setor estratégico, na

Merecem destaque ainda, as peculiaridades da gestão de pessoas no âmbito do

1.1 Conceito e aspectos históricos da Administração Pública

A Administração Pública, seja no seu sentido amplo ou estrito, está

[...] nasce da dissolução da comunidade primitiva fundada sobre os laços de

No estudo de Álvaro Bianchi, o conceito de Estado de acordo com Weber se

(organização primitiva); cidade-estado (Grécia antiga); império burocrático

Figura 1 - Trajetória completa de evolução do estado moderno e sua estrutura programática

Fonte: MARTINS; MARINI, 2010, p. 24.

Assim, conclui-se que a criação do Estado é resultado de um processo

Dessa forma, o Estado é a figura que representa o bem comum de uma

Em nível mundial, o advento do sistema capitalista e da nova ordem social

Para Mota e Bresser-Pereira, a organização burocrática é o sistema social

Os modelos gerenciais na administração pública são consequência da crise

a busca da superação do modelo burocrático weberiano foram introduzidos,

O gerencialismo tem origem nas reformas empreendidas no serviço público

O objetivo é construir um Estado que responda às necessidade de seus

Não obstante o modelo gerencial ter possibilitado a reformulação das

fidelidade às prescrições de cargos e regulamentos, pouco contribuindo para a

de servir ao público, e investimentos em infraestrutura, máquinas, equipamentos,

O bom governo não é o que mais idealiza obras, investimentos ou projetos

Discutidas as questões de Estado e administração pública, entende-se pela

1.2 Aspectos históricos dos modelos de Administração Pública no Brasil

À semelhança do que ocorreu em nível internacional, o Brasil experimentou

[...] podemos constatar que a sociedade brasileira foi criada e desenvolvida

As práticas patrimonialistas perduraram no Brasil desde o início da sua

para promover “o desenvolvimento econômico e a incorporação político-social da

A reforma administrativa do Estado Novo foi, portanto, o primeiro esforço

Dadas as novas atribuições do Estado burocrático brasileiro, no contexto do

implementaram, o plano de desenvolvimento de Juscelino Kubitschek, que, embora

estava orientado pelo Programa Nacional de Desestatização, no intuito de conter a

efetivamente as mudanças na administração pública federal.67 A pretensão era

Pascarelli Filho compreende que foi importante passo para a

Administrativo. Esse enfoque jurídico é necessário para as soluções administrativas,

Ainda há um longo caminho a percorrer na mudança do paradigma centrado

Por se referir especificamente às instituições públicas brasileiras, a

1.3 GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização

Na perspectiva da moderna gestão pública, o Programa GesPública é uma

É nesse sentido amplo do termo qualidade que se estabelece a ligação vital

O diferencial do Programa GesPública, no quesito gestão pela qualidade, é

a) são regidas pela supremacia do interesse público e pela obrigação da

ele é a possibilidade de se criar “administrações comprometidas com valores

[...] no campo da simplificação, desregulamentação e proposição de

Dessa forma, esse Programa pressupõe ainda a dimensão estratégica da

Figura 2 - Dimensionamento estratégico do GesPública

Fonte BRASIL, 2009a, p. 35

O Programa GesPública, além de outras ferramentas, desenvolveu o Modelo