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INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

(ISCED)

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

INFLUÊNCIA DO PERFIL DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS NA

MELHORIA DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS PÚBLICOS: CASO DO SERVIÇO
DISTRITAL DE EDUCAÇÃO, JUVENTUDE E TECNOLOGIA DE ANCUABE (2015-
2017)

Jordão Alua Atanásio

Código: 81150703

Pemba, Julho de 2018

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INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

(ISCED)

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

INFLUÊNCIA DO PERFIL DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS NA

MELHORIA DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS PÚBLICOS: CASO DO SERVIÇO
DISTRITAL DE EDUCAÇÃO, JUVENTUDE E TECNOLOGIA DE
ANCUABE (2015-2017)

Jordão Alua Atanásio

Código: 81150703

Projecto de Pesquisa a ser apresentado no Departamento de Economia e Gestão no Curso de

Gestão de Recursos Humanos, como requisito parcial para a obtenção do grau de Licenciatura
em Gestão de Recursos Humano

Supervisor: Dr. José Salésio M. Paulo

Pemba, Julho de 2018

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Índice
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO................................................................................................3
1.1. Delimitação do tema........................................................................................................3
1.2. Problematização...............................................................................................................4
1.3. Justificativa......................................................................................................................4
1.4. Objectivo da pesquisa......................................................................................................6
1.4.1. Objectivo Geral............................................................................................................6
1.5. Objectivos Especificos.....................................................................................................6
1.6. Perguntas de pesquisa......................................................................................................6
3.1. A Qualidade de Serviços no Sector Público....................................................................8
3.2. Elementos que definem a qualidade dos Serviços Prestados...........................................8
3.3. Características da qualidade de serviços..........................................................................9
3.4. Gestão de desempenho nas organizações......................................................................10
3.5. Motivação e Satisfação no Trabalho..............................................................................12
3.6. Comportamento humano e motivação...........................................................................13
3.7. Satisfação no trabalho....................................................................................................17
CAPÍTULO III: METODOLOGIA..........................................................................................21
2.1. Método de Abordagem......................................................................................................21
2.2. Técnicas de Recolha de Dados..........................................................................................22
a) Questionário.......................................................................................................................22
b) Entrevista...........................................................................................................................22
c) Leitura Documental...........................................................................................................23
2.3 População Alvo...................................................................................................................23
2.4. Amostra..............................................................................................................................23
2.5. Cronograma de actividades................................................................................................23
CAPÍTULO IV - REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA..............................................................25
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CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

O perfil dos gestores dos recursos humanos dentro de uma instituição devem desenvolver um
conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa a contribuir para a atracão, manutenção,
motivação, treinamento e desenvolvimento do património humano de qualquer grupo
organizado. Gerenciar adequadamente os integrantes dos técnicos ou funcionários de uma
instituição resultando uma melhoria no rendimento, ou seja, os investimentos se tornam
rentáveis.

Por meio do atracão, manutenção, motivação e treinamento que faz com que os funcionários
executem as suas actividades com mais eficiência, com entusiasmos e esforço, mantendo um
clima organizacional de qualidade e o ponto-chave dessa manutenção do clima está no papel
dos gestores dos recursos humanos, que identifica os problemas e suas causas, providenciando
tratamento e soluções aos mesmos, acarretando em lucratividade, aumento na produtividade e
longevidade do funcionário no cargo.

Este estudo tem como objectivo de analisar o perfil do Gestor do Recurso Humano caso no
Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Ancuabe. Serão estudadas as
estratégias de Recursos Humanos adoptadas pela atracão, manutenção, motivação e
treinamento dos funcionários, a fim de poder atender as necessidades crescentes em relação
aos serviços de cada vez mais complexos pelos avanços tecnológicos do sector. Essa análise
será efectuada considerando, de forma integrada e interdependente, as políticas de Recursos
Humanos adoptadas pelo EFGE. Por tanto, serão considerados o que esses prestadores de
serviços devem saber, ser e fazer, para conquistar e manter novos funcionários.

1.1. Delimitação do tema

Delimitar do tema é indicar a abrangência do estudo estabelecendo limites excepcionais e
conceituais do tema. É importante salientar que, quanto maior a extensão conceitual menor é a
compreensão, Marconi e Lakatos (2008)

É por isso que dentro do campo complexo o autor pretende pesquisar:

➢ Delimitação temporal: A pesquisa pretende estudar o período compreendido de

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2015-2017;
➢ Delimitação espacial: A pesquisa será feita no Serviço Distrital de Educação,
Juventude e Tecnologia de Ancuabe.
➢ Objecto de estudo: O gestor de recursos Humanos-caso Serviço Distrital de
Educação, Juventude e Tecnologia de Ancuabe.

1.2. Problematização
Segundo Gil, A. C. (2002) uma problemática pode ser considerada como a colocação dos
problemas que se pretende resolver dentro de um certo campo teórico e prático. Um mesmo
tema (ou assunto) pode ser enquadrado em problemáticas diferentes.

No mundo moderno tem tido um desafio no perfil dos gestores dos recursos humanos dentro
de uma instituição por não possuir a profissionalização na área do recurso humano onde acaba
não desenvolvendo um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa a contribuir para
a atracão, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do património humano de
qualquer grupo organizado e adequadamente o não integramente dos técnicos ou funcionários
de uma instituição e tirando os resultando não favorável, ou seja, os investimentos se tornam
não rentáveis.

O Gestor dos Recursos Humanos no Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia

de Ancuabe verifica-se uma ausência de um perfil de atracão, manutenção, motivação e
treinamento dos seus funcionários na execução das actividades com mais eficiência, com
entusiasmos e esforço, mantendo um clima não organizacional de qualidade e esquecendo que
o ponto-chave dessa manutenção do clima está no perfil dos gestores dos recursos humanos,
que identifica os problemas e suas causas, providenciando o tratamento e soluções aos
mesmos. Perante o exposto acima, levanta-se a seguinte questão: de que modo o perfil do
gestor de recursos humanos influencia na melhoria da qualidade dos serviços prestados
no serviço distrital de educação, juventude e tecnologia de Ancuabe?

1.3. Justificativa
O perfil do gestor de recursos humanos é tido como um conjunto de processos, políticas e
práticas que constituem o gerenciamento e a administração do trabalho exercido pelas pessoas
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que compõem a Instituição. Nesse contexto, classificam os processos como: agregar pessoas,
aplicar pessoas, recompensar pessoas, manter pessoas, desenvolver pessoas e monitorar
pessoas.
O processo de agregar pessoas corresponde à inclusão de novos membros à Instituição.
Dentro desse suprimento ou agregação incluem-se as actividades de identificação das
necessidades de pessoal.

O processo de aplicar pessoas corresponde à definição da atribuição dos novos membros, ou

seja, o desenho das actividades a ser realizada na Instituição, bem como acompanhar seu
desenvolvimento. Este processo contém, dentre os principais pontos, a análise e descrição dos
cargos e o planeamento e alocação interna de recursos humanos.

O processo de recompensar pessoas corresponde ao incentivo e satisfação das necessidades.

Dentre as actividades desenvolvidas, destacam-se recompensas, remunerações e benefícios
sociais.

O processo de manter pessoas corresponde à criação de ambientes com condições satisfatórias

para que a actividade seja exercida, por meio da administração e manutenção da higiene,
segurança e, principalmente, qualidade de vida.

O processo de desenvolver pessoas corresponde leva à obtenção de conhecimentos e

habilidades para desenvolver seus cargos com maior eficiência. Gerar e aprimorar novas
competências nos recursos humanos para aumentar a produtividade, qualidade e utilização
adequada de equipamentos e materiais. Como actividades, pode-se citar o treinamento e
desenvolvimento de pessoal, além do desenvolvimento e mudança organizacional.

O processo de monitorar pessoas corresponde à manutenção do controle das actividades e do

acompanhamento dos resultados. Dentre as actividades, destacam-se avaliação de
desempenho; auditoria de recursos humanos; banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.

Para que estes e outros desafios se materializem, é necessário o envolvimento de gestores

profissionais, de forma activa e organizada. O Serviço Distrital de Educação, Juventude e
Tecnologia de Ancuabe delibera as normas internas e do funcionamento dos Recursos
Humanos, elaborando Projecto políticos e práticos que constituem o gerenciamento e a
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administração do trabalho exercido pelas pessoas que compõem a Instituição, propõe

sugestões e acompanha a execução das acções.
Concretizando este sonho, os intervenientes do processo da gestão do Recurso Humano
participarão activamente e de forma construtiva na tomada de decisões na gestão democrática
naquela Instituição. Por isso, cada gestor construirá em si, o saber integrar, o saber pensar, o
saber criticar e o saber produzir conhecimentos para o bem da vida da Instituição e a
comunidade onde ela está inserida.

1.4. Objectivo da pesquisa

1.4.1. Objectivo Geral
 Analisar a influência que o perfil do gestor de recursos humanos tem na melhoria da
qualidade dos serviços prestados no serviço distrital de Educação, Juventude e
Tecnologias de Ancuabe.

1.5. Objectivos Específicos

 Caracterizar o perfil do gestor de recursos Humanos do Serviço Distrital de Educação,
Juventude e Tecnologias de Ancuabe;
 Identificar os ganhos e as consequências negativas que o perfil do gestor de recursos
Humanos do Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Ancuabe
podem trazer sobre os trabalhos prestados;
 Identificar as estratégias usadas pelos gestores de recursos humanos com vista a
melhoria da qualidade dos serviços prestados no Serviço Distrital de Educação,
Juventude e Tecnologia de Ancuabe.

1.6. Perguntas de pesquisa

 De que modo se caracteriza o perfil do gestor de recursos Humanos do Serviço
Distrital de Educação, Juventude e Tecnologias de Ancuabe?
 Que ganhos e consequências negativas advêm do perfil do gestor de recursos
Humanos do Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Ancuabe?
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 Que estratégias são usadas pelos gestores de recursos humanos com vista a melhoria
da qualidade dos serviços prestados no Serviço Distrital de Educação, Juventude e
Tecnologia de Ancuabe?
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CAPÍTULO II – REVISÃO DE LITERATURA

2.1. A Qualidade de Serviços no Sector Público

“Quem se dirige hoje a um órgão público, não espera encontrar atrás do guiché a
personificação do Estado autoritário, mas um técnico que, em primeiro plano, vê o cidadão
como cliente e o trata com seriedade e respeito” (Marina Leite, 1994: 25).

2.2. Elementos que definem a qualidade dos Serviços Prestados

Uma das maiores preocupações da função pública, actualmente, é a prestação de serviços com
qualidade pelo Sector Público, que passa por uma mudança de atitude, por parte dos
funcionários públicos, em relação ao tratamento que dão ao cidadão.

Como foi destacado no capítulo anterior, a qualidade de serviços é a capacidade de um

serviço corresponder de forma satisfatória às ansiedades do cliente ou do cidadão, facilidades
essas que podem ser de fácil acesso ao serviço, rapidez no atendimento.

Segundo Gifford Pinchot (1993: 42), existem três elementos que condicionam essa qualidade
de serviços, sendo eles os seguintes:

a) As pessoas da organização.

A qualidade dos serviços depende, muitas vezes, da qualidade de pessoas (recursos humanos)
que a organização possuí, já que os serviços são realizados por elas. Assim, a criação de um
programa de gestão bem estruturado, a preocupação com a moral e com a capacitação dos
funcionários, a delegação de responsabilidade aos envolvidos no trabalho e a valorização do
trabalho, que realizam através da criação de incentivos são aspectos essenciais a se ter em
conta no alcance da qualidade.

b) As instalações e equipamentos.

As instalações e equipamentos representam aspectos importantes na busca da qualidade, na

medida em que, muitas vezes, as pessoas relacionam o ambiente físico com o serviço
prestado. A existência de um local de trabalho ideal, equipamento de trabalho, em boas
condições, são dois factores da qualidade de serviços, na medida em que, trabalhando nestas
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condições há mais probabilidades de os funcionários estarem motivados e prestarem, com

isso, melhores serviços.

c) Os Procedimentos e Padrões

A existência de procedimentos pressupõe a identificação de um conjunto de tarefas faseadas,

bem estruturadas e realizadas com vista o alcance da eficiência organizacional.

A criação de processos padronizados e a constante tentativa de aprimorá-los, com alterações

objectivas, deve ser uma prática comum, com vista à prestação de serviços com qualidade aos
cidadãos.

2.3. Características da qualidade de serviços

Tendo como base o pensamento de Gronroos & Gummesson (1995) citados por Marina Leite
(1994:7), a qualidade de serviço público é constituída por dois tipos de características:

 As características funcionais referem‫ـ‬se à forma pela qual o cidadão recebe o serviço,

envolvendo os aspectos comportamentais do atendimento, como cortesia, agilidade,
atenção e interesse.
 As características técnicas relacionam-se com o tipo de serviço que o cidadão quer que
lhe seja prestado.

Meirelles (1999:200) expõe cinco princípios que podem caracterizar a qualidade de serviços,
nomeadamente:

 o principio da permanência, que impõe continuidade no serviço,

 o da generalidade, que impõe serviço igual para todos,
 o da eficiência, que exige a actualização do serviço,
 o da mocidade, que exige tarifas razoáveis,
 e o da cortesia, que se traduz em bom tratamento ao público.
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Neste conjunto de princípios estão contidos vários aspectos fundamentais para o alcance da
excelência, na prestação de Serviço Público. Relacionado com este aspecto, a Estratégia da
RSP está traçada de modo a criar uma nova postura no funcionário, pois dele espera-se que:

 Seja participante discreto, selectivo e indirecto, no sector produtivo;

 Seja ágil, descentralizado, desburocratizado, simplificado, modernizado, competitivo e
preocupado com os resultados e a qualidade dos serviços prestados ao cidadão;
 Seja intransigente, no combate ás práticas corruptas ou fraudulentas, e que mantenha
um corpo de funcionários e trabalhadores dotados de uma forte moral e ética de servir
os cidadãos e não de se servirem a si próprios (CIRESP, 2001:25).

No seu conjunto estes princípios e exigências constituem a base fundamental para o bom
funcionamento da função pública, que se traduz, em suma, no bom atendimento ao cidadão e,
na existência de serviços virados para o atendimento de todos os cidadãos sem excepção.

Todavia, para que se alcancem estas metas, importa implementar uma política de recursos
humanos que proporcione a valorização, o incentivo e a qualificação do servidor público, bem
como a mudança de atitude, de comportamento e elevação do seu grau de consciência ética e
sentido de responsabilidade e compromisso, para com o cidadão (CIRESP, 2001:24).

2.4. Gestão de desempenho nas organizações

Gestão de desempenho é um processo constituído para agregar o universo corporativo
associado às unidades de negócios, as equipas, os indivíduos e a liderança, por meio de 80
planos organizados sob um ponto de vista sistémico, presente na conservação da empresa no
mercado. (Drucker, 1986). As acções de gestão do desempenho devem ser executadas por
todos os gestores, independentemente de sua área. Para muitos gestores é necessário adoptar
um novo paradigma, onde os mesmos não são apenas gestores de pessoas, mas são parte dos
Recursos Humanos da organização.

As organizações estão cada vez mais decididas a alcançar metas e com o mercado cada vez
mais competitivo a organização conta com o desempenho de seus colaboradores/gestores em
busca de estratégia para lidar com a pressão de um tempo cada vez mais curto e com equipas
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cada vez mais reduzidas no mercado globalizado. Com base na gestão estratégica dos recursos
humanos, a gestão de desempenho constitui uma ferramenta importante para a identificação
das competências, tanto organizacionais como individuais.

A gestão de desempenho envolve variáveis directamente ligadas à gestão estratégica de

recursos humanos. É muito mais que a simples avaliação de desempenho, porque ao avaliar o
desempenho do colaborador, a organização compromete-se a analisar os resultados e
aperfeiçoá-los com base nos dados levantados.

A gestão de desempenho tem como principais objectivos: Orientar decisões de gestão sobre a
necessidade de se disponibilizar recursos e meios para a consecução do trabalho, bem como
sobre as necessidades de treinamentos dos colaboradores; Planear as actividades dos
colaboradores e identificar as condições de trabalho que influem no seu desempenho; Nortear
as políticas e directrizes de recursos humanos da organização; Premiar ou promover e até
punir, advertir ou demitir colaboradores.

Assim, conclui-se que, a gestão de desempenho influi directamente sobre questões

estratégicas da organização como recrutamento e selecção, treinamento, gestão de carreiras e
recompensas e remuneração. Por isso, toda a organização que procura a competitividade e a
permanência no mercado tem que se preocupar com a gestão de desempenho de
competências, como função estratégica, uma vez que esta permite a reciclagem de seus
processos, actividades e procedimentos pessoais. A gestão de desempenho tem que se
preocupar em cumprir o seguinte ciclo: Identificação do que é esperado do colaborador;
determinação de como obter esse resultado; O feedback do processo.

A organização deve estabelecer qual é a sua missão e quais as suas competências

organizacionais e, principalmente, as respectivas competências individuais, devendo ser feita
uma observação directa do colaborador, do seu processo de trabalho, e posteriormente uma
avaliação dos dados recolhidos para então se interferir na realização do trabalho. Esta
avaliação de desempenho evolui do modelo em que somente o gestor analisa seus
colaboradores a fim de identificar as competências necessárias a cada cargo, para a avaliação
em que gestor e colaboradores se avaliam reciprocamente discutindo o desempenho do
trabalho em termos de metas e resultados.
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Chega-se no que hoje é conhecido como avaliação 360º graus, que propõe a utilização de
múltiplas fontes inserindo a dimensão de equipa e de contexto organizacional na gestão de
desempenho. A gestão de desempenho baseada nesta avaliação sistémica leva a uma
percepção consistente do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser
desenvolvidas na organização como um todo. Consequentemente, o feedback dos dados
levantados por esta avaliação permitirá a reciclagem das estratégias e das competências de
toda a organização.

A avaliação de desempenho tradicional apenas compara os resultados alcançados com os

esperados, a fim de corrigir os possíveis desvios existentes nos processos que influem na
consecução dos objectivos, enquanto a gestão de desempenho baseia-se nas competências
organizacionais que influenciam directamente as competências individuais necessárias à
realização das tarefas e dos processos internos e que são percebidos pelas avaliações de
desempenho.

Como nova abordagem, a gestão de desempenho integra-se num processo estratégico maior
de gestão de pessoas, porque permite rever estratégias, objectivos, processos de trabalho e
políticas de recursos humanos corrigindo os desvios para dar sustentabilidade às competências
da organização.

2.5. Motivação e Satisfação no Trabalho

A definição de motivação é algo interessante e que possui muitas conotações, alguns
administradores especialistas em recursos humanos, definem como motivação: “A motivação
é o processo responsável pela intensidade, direcção e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta e cumpra determinados objectivos”. Robbins (2002)
Antigamente havia uma forte convicção que entre a satisfação e produtividade haveria uma
forte correlação e foi esta a base dos primeiros estudos empíricos desenvolvida neste âmbito.

Contudo, a pesquisa neste domínio mostra que existe uma relação positiva entre as duas
variáveis, mas esta é fraca. Entre a satisfação e a motivação não existe uma relação causal. A
noção que “um emprego satisfeito é um emprego produtivo” foi durante muito tempo uma
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forte convicção da gestão, mas não corresponde a realidade. As pesquisas empíricas neste
domínio demonstram que não existe uma relação apreciável entre as duas variáveis.

A satisfação organizacional é fundamentalmente uma medida da qualidade de vida do

trabalho Lauwer, E.E., (1973) citado por Augusto (1998) e tem a ver com estados emocionais,
sendo uma resposta afectiva resultante das experiências do sujeito em relação ao trabalho, ao
passo que a motivação é o processo em que se entra em linha de contra com factores de ordem
cognitiva. A compreensão dos fenómenos envolvidos no processo motivacional é de
primordial importância para a gestão. É fundamental ter uma perspectiva de quais as políticas
e recompensas associadas que devem ser prescritas para as pessoas agirem num determinado
sentido.

Por isso, a relação da motivação com as variáveis fundamentais de gestão moderna tem
conduzido a um interesse crescente dos gestores por este tópico. Com efeito, a motivação é
um fenómeno altamente complexo que afecta uma multiplicidade de factores organizacionais.
Augusto (1998).

2.6. Comportamento humano e motivação

O comportamento humano é geralmente motivado por um desejo de atingir algum objectivo e
esses nem sempre são conscientemente conhecidos pelo indivíduo. Os impulsos que motivam
padrões distintos de comportamento são, em grande parte, inconscientes e, portanto não
facilmente susceptíveis de exame e avaliação. Sigimund Freud foi um dos primeiros a
reconhecer a importância da motivação inconsciente. Segundo Hersey e Blanchard (1977, p.
12): as pessoas diferem não apenas em sua capacidade, mas também em sua “vontade”, ou
“motivação”. A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos. Os motivos são
às vezes definidos como necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivíduo.

Os motivos são dirigidos para objectivos, e estes podem ser conscientes ou inconscientes. [...]
Fundamentalmente, os motivos, ou necessidades, são as molas da acção. Os indivíduos têm
centenas de necessidades que competem pelo seu comportamento, aquela com maior força é a
determinante. Existe a tendência para redução da força de um motivo se este for satisfeito ou
sua satisfação for bloqueada, pois, segundo Abraham Maslow, quando uma necessidade é
satisfeita, já não é motivador de comportamento. Quando ocorre o bloqueio de uma
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necessidade há a tendência do indivíduo vencer esse obstáculo e parte para diversas outras
tentativas de satisfação da mesma, caso não tenha resultado positivo, pode encontrar
objectivos substitutos que satisfaçam a necessidade.

Não conseguindo objectivo alternativo que reduza a força da necessidade, continua o bloqueio
da realização do objectivo, onde gera a frustração que pode levar ao comportamento
destrutivo. Existem dois factores que influem na força da necessidade, que são expectativa e
disponibilidade. Embora estejam inter- relacionados a expectativa tende a influir nos motivos
ou necessidades e a disponibilidade na percepção que as pessoas têm dos objectivos. Deve-se
acentuar que não é importante o fato de os objectivos que satisfaçam uma necessidade serem
realmente disponíveis, pois é a percepção, ou interpretação da realidade que influi no
comportamento real da pessoa.

A realidade é aquilo que a pessoa percebe e isso influi na expectativa. Se a expectativa é

grande, aumentará a força do motivo (Hersey & Blanchard, 1977). Segundo Balcão e
Cordeiro, conforme já foi provado, um grupo unido e coeso representa mais em termos de
eficiência na consecução dos objectivos das empresas do que grupos isolados, no entanto
embora a administração saiba desta necessidade, receiam a ameaça que ela representa.

Acima desta, encontramos outra necessidade de extremo valor para a organização e para o
indivíduo que são as necessidades do ego, estão relacionadas com o amor-próprio:
autoconfiança, competência, conhecimento, independência; necessidades relacionadas com a
própria reputação: status, reconhecimento, aprovação, respeito. São raramente satisfeitas e a
organização industrial típica oferece poucas oportunidades de satisfação dessas necessidades
egoístas para as pessoas de níveis mais baixos da hierarquia. (Balcão; Cordeiro, 1979).

Por último, chegamos às necessidades de auto-realização; poucos conseguem atingir esse

nível: Está claro que as condições da vida moderna dão apenas oportunidades limitadas para
que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham expressão. A privação que a maioria
das pessoas experimenta com respeito a Expectativa é a probabilidade percebida de satisfazer
determinada necessidade de um indivíduo, a partir de suas experiências passadas.
Disponibilidade refere-se às limitações percebidas no ambiente.
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As necessidades de nível inferior desviam suas energias para a luta pela satisfação daquelas
necessidades. Assim as necessidades de auto realização permanecem inactivas. (Balcão &
Cordeiro, 1979, p. 52). Podemos concluir, portanto, que é de suma importância que os
indivíduos tenham condições de satisfazer tais necessidades, caso contrário, isso se reflectirá
nos resultados da empresa como consequência da insatisfação e desmotivação de seus
empregados.

Contudo, a motivação analisada pelo prisma das necessidades humanas funciona

razoavelmente bem em determinadas circunstâncias, ou seja, enquanto o indivíduo estiver
lutando pela subsistência ele pode facilmente ser controlado, sendo que, quando o mesmo
atingir o nível mais alto, essa teoria não funciona, pois essa filosofia administrativa de
direcção e controle é inútil para a motivação de pessoas cujas necessidades importantes sejam
sociais e egoísticas.

Todavia, quando privadas de satisfazer no trabalho as necessidades que consideram

importantes as pessoas se comportam com indolência, passividade, irresponsabilidade, etc.
Diante dessa realidade necessitou de novos conceitos de administração baseados em
definições mais adequadas a respeito da motivação e da natureza humana.

De acordo com Balcão e Cordeiro (1979), qualquer instituição económica é uma organização
social em miniatura, representando um pequeno segmento da sociedade com seus conflitos e
tensões existentes em qualquer grupo social. Com o desenvolvimento social e tecnológico
esses conflitos e desajustamentos estão tomando novas proporções e formas cada vez mais
inquietantes. Logo, torna-se imprescindível entender a natureza da organização humana e das
tensões a que seus membros são submetidos. Em qualquer organização existe um conjunto de
relações a unir pessoas onde cada um tem o seu papel, estando tão ligados a ponto de que
qualquer mudança afectá-lo de forma inesperada.

Além destas, podemos verificar aquelas a que chamamos de organização informal que são
diversas e variam muito quanto à instabilidade, podendo ser compreendidas ou modificadas,
mas nunca extintas, e estas estão sempre interferindo na organização. Outra característica
importante das organizações se refere ao status, já pelo organograma podemos evidenciar essa
hierarquia de poder que evidencia o status de um sobre o outro. Podemos perceber ainda a
 16

diferença de status entre homens e mulheres, quanto à espécie do trabalho, o prestígio que
acompanha a idade em anos ou tempos de companhia; e às diferenças relacionadas ao salário,
pois se considera até certo ponto, o dinheiro como medida de valor.

Até mesmo a mobília do ambiente de trabalho pode adquirir significado de status, e, qualquer
mudança que prejudique os símbolos de status pode criar problemas para a moral. As pessoas
tendem a buscar prestígio apenas até certo limite pré-determinado, por isso a motivação de
prestígio muitas vezes aparece em pessoas jovens que ainda não atingiram seu status na vida.
Pode-se ressaltar também outro factor que aparece nas relações organizacionais, refere-se ao
poder, que é a capacidade para induzir o comportamento ou nele influir. Existem dois tipos: o
de posição e o pessoal.

As pessoas motivadas não desejam esperar passivamente, mas querem ser capazes de
manipular o ambiente e fazer com que as coisas aconteçam. Esse conceito de competência
está muito ligado ao de expectativa. Como tende a exercer influência nos motivos, as pessoas
com sentimentos fracos desse factor nem sempre estarão motivadas para buscar novos
desafios ou aceitar riscos. O sentimento de competência em certo momento tende a
estabilizar-se, assim em certa idade essa não exerce tanta força no indivíduo, sendo que este
não buscará objectivos que estão fora do seu alcance.

Segundo alguns autores motivação e necessidade são sinónimos, pois quanto maior a
necessidade a ser suprida, maior a motivação. A satisfação passa a ser considerada oposta a
motivação, pois quanto maior a satisfação, menor a motivação. Assim Bergamini (2008)
conclui que quanto mais satisfeita uma necessidade, menos ela energiza o comportamento.
Certas necessidades que o trabalho satisfaz são instrumentais para realização de outras e há
necessidades que são terminais, isto é, satisfazem em si mesmas. A não satisfação de uma
necessidade leva a um estado psicológico de frustração que pode desencadear
comportamentos de resignação ou agressão na busca do equilíbrio.

Essa posição leva a uma reformulação na maneira de ver o comportamento motivacional,

segundo a qual, a conduta motivacional humana não depende do mundo exterior, ela se
prende à individualidade de cada um com relação a carências anteriores. Assim se explica o
fato de em situações idênticas, gerar condutas diferentes em pessoas diferentes. Portanto,
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como bem define Bergamini (2008, p.121), “o objectivo motivacional é, então perseguido a
cada momento em particular e a direcção da busca será prioritariamente determinada por um
factor interno e individual”.

2.7. Satisfação no trabalho

Segundo Sayles e Strauss (1975), a Revolução Industrial provocou uma revolução dramática
não somente naquilo que fez, mas como fez. Foi uma Revolução não só na Tecnologia, mas
também nas relações humanas, pois à medida que aumenta a complexidade da Tecnologia
mais dependente as pessoas se tornaram e mais críticos também os problemas do trabalho. A
Revolução Industrial tornou a organização maior e o chefe mais distante. A especialização
trouxe suas vantagens economicamente, mas também trouxe muitas desvantagens, como o
aborrecimento e a perda do sentimento de importância pessoal, de realização, de orgulho do
trabalho.

“A revolução industrial produziu maravilhas no sentido de tornar a vida mais fácil para todos
nós, mas a um alto custo em termos de recompensas e satisfações que os indivíduos derivam
dos seus trabalhos” (Sayles e Strauss, 1975, p. 23). A questão do papel que o trabalho
desempenha na vida humana não interessa somente à administração, é uma questão muito
mais abrangente que merece destaque e mereceu debates infindáveis, os quais ainda não têm
respostas definitivas.

Não podemos criar uma receita padronizada quanto aos factores que proporcionam satisfação
no trabalho, pois vários estudos já comprovaram não haver uma receita básica, tudo depende
das expectativas que o trabalhador desenvolve em relação a ele e o papel que o trabalho
desempenha na vida do indivíduo tem cunho muito individual. Um grupo defende o
argumento de que seres humanos maduros requerem níveis elevados de satisfação de
necessidades egoísticas e auto realização nos seus trabalhos; para estes o trabalho tem que
oferecer desafios, autonomia e independência, caso contrário pode sofrer frustrações.

O fato de muitos indivíduos ocuparem cargos aborrecidos, sem sentido, pode levar a
problemas sociais graves. De acordo com Salles e Strauss (1975, p. 41): moral baixo e
motivação insuficiente podem levar à ineficiência e baixa produtividade. Em resumo, segundo
 18

o argumento, a existência de empregos não compensadores cria uma situação crítica, que é
danosa ao indivíduo, à organização que o emprega e à sociedade em geral.

Por outro lado, o argumento oposto defende que muitas pessoas se ajustam facilmente ao
trabalho grosseiro, concentram sua vida fora dos trabalhos e nada esperam dele, portanto não
se decepcionam caso esse lhe ofereça poucos desafios e senso de criatividade. Assim, alguns
ressaltam que muitas pessoas nem desejariam um alto nível de desafios e autonomia no
trabalho, mesmo que isso fosse possível, provavelmente são imaturos, isso não devido ao
trabalho, mas ao ambiente familiar onde aprenderam desde criança serem dependentes sem
pretensão de mudar. Pesquisas de atitude sugerem que a maior parte das pessoas espera
relativamente pouco do trabalho e, assim, ajusta-se um tanto facilmente.

De acordo com, Sayles e Straus (1975), possivelmente a satisfação no trabalho seria maior se
pudéssemos retornar às condições pré-industriais, mas o custo disso seria perder a eficiência
tecnológica moderna e redução do nosso padrão de vida e poucos estariam dispostos a pagar
esse preço.

Sayles e Strauss (Ibd.) concluem: a administração pode desempenhar o seu papel somente por
meio da motivação das pessoas para que persigam os objectivos daquela. Mas é impossível
compreender a motivação sem considerar o que as pessoas desejam e esperam dos seus
empregos.

Desde que as pessoas despendem cerca de um terço de suas horas do dia no trabalho, não é
surpresa que elas devam esperar que ele satisfaça muitos tipos de necessidades – físicas,
sociais e egoísticas – e que, além disso, essas necessidades possam ser satisfeitas de muitas
maneiras diferentes – fora do trabalho, em torno do trabalho e através do trabalho.

Apesar de haver alguma evidência de que essas necessidades possam ser hierarquizadas, está
bem claro que as várias formas de satisfação de necessidades podem ser substituídas entre si.
Há um debate interessante sobre a importância da satisfação auferida no trabalho, como
oposta às satisfações derivadas de outros aspectos da vida.

Porém mantemos uma posição no meio do caminho, o trabalho representa uma das mais
importantes actividades na vida de um homem, aqueles que não ocupam empregos
 19

satisfatórios raramente desfrutam de uma vida satisfatória; a ausência disso pode levar em
muitos casos à baixa produtividade, atritos no trabalho, sendo do interesse da administração
reduzir tal insatisfação; mesmo onde isso não seja verdadeiro, a administração tem o seu grau
de responsabilidades social em prover oportunidades no trabalho que sejam psicologicamente
significativas. Independente disso deve-se levar em consideração que o trabalho não é o único
objectivo do homem e nem a satisfação no mesmo o único objectivo da administração.

Assim, a conclusão segura que se pode ter é de que as pessoas diferem não só na importância
que atribuem ao trabalho, mas também que os próprios trabalhos diferem nos tipos de
satisfação que oferecem. As novas tecnologias anunciaram a promessa de maior satisfação no
trabalho. Uma das mais valorizadas fontes de satisfação em muitos trabalhos criados pelas
novas tecnologias é o senso de estar executando um trabalho que é obviamente importante
(Sayles & Strauss, 1975).

Diante desse contexto, vale ressaltar as pesquisas realizadas em 1950, por Eric Trist e seus
colegas; a vista disso procurou compreender quais as condições que levam ao
comprometimento do indivíduo ao seu trabalho chegando a conclusão de que o trabalho deve
apresentar seis propriedades para estimular o comprometimento daquele que realiza:

1. A variedade e o desafio;
2. Aprendizagem contínua;
3. Uma margem de manobra e a autonomia;
4. O reconhecimento e o apoio;
5. Uma contribuição social que faz sentido;
6. Um futuro desejável.

“Para que um trabalho tenha sentido, é importante que quem realize saiba para onde ele
conduz; em outras palavras, é essencial que os objectivos sejam claros e valorizados e que os
resultados tenham valor aos olhos de quem realiza”. (Morin, 2001, p.18) As pessoas
efectivamente se envolvem, “vestem” a camisa, quando se emocionam pelo que fazem,
percebem a possibilidade de criar, inovar, fazer diferente. A satisfação no trabalho é dinâmica,
uma vez que pode deteriorar-se tão rapidamente quanto desenvolver-se. Portanto os
administradores devem prestar atenção sempre nas atitudes de seus empregados.
 20

A satisfação com o trabalho representa uma parcela da satisfação com a vida. A natureza do
ambiente de alguém fora do trabalho influencia seus sentimentos no trabalho. Portanto a
satisfação está muito ligada às expectativas individuais do indivíduo como relação à
organização. O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a
compreenderem as atitudes expectativas de cada empregado no trabalho, pode então lidar com
o empregado de maneira particular.

A satisfação no trabalho é um factor crítico dentro do tema comportamento organizacional.

Necessita, portanto, ser compreendido, acompanhado e trabalhado de modo a evitar os
problemas potenciais da insatisfação que podem vir a prejudicar a vida das organizações.
(Davis e Newstrom, 1992. p. 125). Nestas circunstâncias, a insatisfação pode levar a aumento
do absenteísmo, rotatividade de pessoal, faltas e outros comportamentos indesejáveis.
Portanto é interessante fomentar a satisfação dos funcionários promovendo maior
envolvimento no trabalho, o que leva a trabalhadores dedicados e produtivos.
 21

CAPÍTULO III: METODOLOGIA

Para FONSECA (2002), methodos significa organização, e logos, estudo sistemático,

pesquisa, investigação; ou seja, metodologia é o estudo da organização, dos caminhos a serem
percorridos, para se realizar uma pesquisa ou um estudo, ou para se fazer ciência.
Etimologicamente, significa o estudo dos caminhos, dos instrumentos utilizados para fazer
uma pesquisa científica. Na perspectiva do autor, os dados foram colhidos junto dos membros
envolvidos nos seus locais de trabalho para os funcionários e nas suas residências para os não
funcionários.

Neste projecto, aplicara uma pesquisa qualitativa porque preocupa-se, portanto, com aspectos
da realidade que não podem ser quantificados, centrando-se na compreensão e explicação da
dinâmica das relações sociais entre elementos que constitui gestor de recursos Humanos-caso
Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Ancuabe através da entrevista
estruturada. Segundo MARCONI e LAKATOS (2008:111), entrevista directa ou estruturada é
uma conversação efectuada face a face, de maneira metódica, afim de o entrevistador obter
uma informação necessária.

Desta feita, a interacção com os recursos Humanos que constitui gestor do Serviço Distrital de
Educação, Juventude e Tecnologia de Ancuabe permitira ouvir e sentir a sensibilidade do seu
funcionamento, factos que condicionara a obtenção de resultados neste presente trabalho de
pesquisa.

3.1. Método de Abordagem

Para a caracterização e formulação das generalidades sobre a compreensão e explicação da
dinâmica do funcionamento do Recurso Humano em causa, empregara a entrevista ao seu
grupo alvo, utilizando o método indutivo, que partira da manifestação do fenómeno (o não
funcionamento pleno do Recurso Humano), onde os envolvidos explicaram como este órgão
tem funcionado e a relação existente entre os seus funcionários. Desta feita, será possível
analisar as causas das quais serviram objecto de estudo na confirmação das hipóteses,
estabelecendo uma abordagem exaustiva sobre o fenómeno investigado.
 22

Segundo MARCONI e LAKATOS (2003: 86), “a indução é um processo mental por

intermédio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma
verdade geral ou universal, não contida nas partes examinadas.

Nesta perspectiva, o projecto de pesquisa juntara as respostas gestores de Recursos Humanos.

a luz das questões apresentadas junto do autor, facto que permitira um juízo sobre a resposta
dos factores que influenciam no perfil do gestor de recursos Humanos-caso Serviço Distrital
de Educação, Juventude e Tecnologia de Ancuabe.

3.2. Técnicas de Recolha de Dados

Para a concretização dos objectivos da pesquisa, usara as seguintes técnicas:

a) Questionário
Segundo CHIZZOTI (2001), questionário consiste em um conjunto de questões pré-
elaboradas, sistemáticas e sequencialmente organizado em tópicos que constituem o tema da
pesquisa. O questionário será apresentado aos gestores de recursos Humanos-caso Serviço
Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Ancuabe foi constituído por 13 perguntas
que solicitaram aos participantes respostas por escrito (conjunto de princípios, estratégias e
técnicas que visa a contribuir para a atracão, manutenção, motivação, treinamento e
desenvolvimento do património humano) a contribuir no perfil do gestor de recursos
Humanos-caso Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Ancuabe, bem como
obter em simultâneo, informações sobre como este órgão funciona e o número de pessoas
envolvidas no processo da gestão da gestão do Recurso Humano.

b) Entrevista
Segundo MARCONI e LAKATOS (2008:111), entrevista directa ou estruturada é uma
conversação efectuada face a face, de maneira metódica, afim de o entrevistador obter uma
informação necessária.

Este tipo de técnica será envolvida pelo gestor do Recurso Humano, que permitiu avaliar o
seu nível de conhecimento sobre o seu perfil no órgão, seu funcionamento, matéria de
 23

discussão e sobretudo, no contexto de planificação, decisão e controlo das políticas-praticas

da Instituição.

c) Leitura Documental
Leitura Documental - consiste em o pesquisador entrar em mais detalhes sobre os dados
diferentes do trabalho estatístico, a fim de conseguir respostas às indagações, e procurar
estabelecer as relações necessárias entre os dados obtidos e as hipóteses formuladas
(MARCONI & LAKATOS, 2008).

Esta técnica usara na observação, leitura e análise dos instrumentos legais que sustentaram o
perfil do gestor dos Recursos Humano (Estatuto Geral dos Funcionários Agente do Estado) e
o seu funcionamento na gestão democrática.

3.3 População Alvo

A concretização do presente trabalho de pesquisa será possível com o grupo alvo, através de
entrevistas e outros instrumentos de recolha de dados, organizados e escolhidos de forma
aleatória os gestores do recursos Humanos do Serviço Distrital de Educação, Juventude e
Tecnologia de Ancuabe, com o número dos funcionários da repartição e o director.

3.4. Amostra
Uma amostra sendo um subconjunto de indivíduos da população alvo, a pesquisa envolvera os
gestores dos recursos Humanos do Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de
Ancuabe, foco que permitiu a sua realização. Por conseguinte, os instrumentos de recolha de
dados foram abrangido por:
 Funcionários do Recurso Humano do Serviço Distrital de Educação, Juventude e
Tecnologia de Ancuabe;
 O director do Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Ancuabe.

3.5. Cronograma de actividades

O Cronograma é um plano adequado do tempo que o pesquisador terá para realizar o trabalho,
especificando as actividades a serem cumpridas. As actividades e os períodos serão definidos
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a partir das características de cada pesquisa e dos critérios determinados pelo autor do
trabalho.,(BERVIAN, 2002).

Tabela de cronograma

Actividade Julho Agosto Setembro Out. Nov. Dezembro

e Período
Entrega do
Projecto final
Pesquisa
Bibliográfica
Digitação do
trabalho final
Correcção da
monografia
Entrega da
monografia final
e defesa
Fonte: O autor (2018)
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CAPÍTULO IV - REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

BELLO, José Luís de Paiva. (2009) Metodologia científica: manual para elaboração de
monografias. Rio de Janeiro: Universidade Veiga de Almeida – UVA.
BERVIAN, Pedro; CERVO, Amado L. (2002) Metodologia científica. 5. ed. São Paulo:
Prentice Hall.
CHIAVENATO, Adalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 2 ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
CHIZZOTTI, A. (2001) Pesquisa em Ciências Humanas e Sociais. São Paulo. 4ª Edição;
CIRESP (2000), Estratégia Global da Reforma do Sector Público: 2001-2011, UTRESP,
Maputo, Moçambique.
FONSECA, J. J. S. (2002) Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC;
GARVIN, David,( 1992), Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva,
Qualitymark. Rio de Janeiro.
Gil, A. C. (2002) Como Elaborar Projectos de Pesquisa (4.a ed). São Pulo: Editora Atlas
S.A.;
JEAN, Pierre, ( 2000), Administração de Recursos Humanos, Editora futura, São Paulo.
JUNIOR, José Tolovi, Por que os planos de qualidade falham? RAE – Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n.6, p. 6-11, Nov/Dez. 1994.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. (2008) Técnicas de Pesquisa.
5ª Edição. Atlas. São Paulo;
Lawler, Edward( 1971). Pay and organizational effectiveness.pergamon press.New York

LEITE, Marina, ( 1994), Qualidade no Sector público : uma alternada sistematizada de

implantação, São Paulo.
MACEDO, Alberto A., e PÓVOA, Francisco F. L., (1994), Comportamento humano nas
organizações, Atlas, São Paulo.
MARCONI, M. A. & Lakatos, E. M. (2008) Técnicas de Pesquisa: Planejamento e
execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, analise e
interpretação de dados (7ª ed). São Paulo: Atlas.
MORIN, Estelle M., Os sentidos do Trabalho, RAE – Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v.41, n.3, p. 8-19, Jul/Set. 2001.
 26

SAYLES, Leonardo R. & STRAUSS, George. Comportamento Humano nas Organizações.

1ª Ed. Ed. Atlas, São Paulo, 1975.
SHIOZAWA, Ruy,( 1993), Qualidade no atendimento e tecnologia de informação. Atlas,
São Paulo.
VALA, António,( 2002), Gestão de Recursos Humanos, editora R.H, Lisboa.
 27

Guião de questionário dirigido aos funcionários dos SDEJT de Ancuabe

O presente guião de questionário tem como finalidade recolher dados para a elaboração de
uma Monografia científica que tem como tema: Influência do perfil do gestor de recursos
humanos na melhoria da qualidade dos serviços públicos: caso do serviço Distrital de
educação, juventude e tecnologia de Ancuabe (2015-2017). Assim, a sua contribuição e
colaboração são importantes para o sucesso desta pesquisa e, por isso, favor responda com
sinceridade. O Pesquisador: Jordão Alua Atanásio

Identificação:

Função que desempenha___________________________________________________

II. Questões:

1. O que é perfil de recursos humanos?

2. De que modo o perfil do gestor de recursos humanos influencia na melhoria da qualidade

dos serviços prestados no serviço distrital de educação, juventude e tecnologia de Ancuabe?

3. Como se caracteriza o perfil do gestor de recursos Humanos do Serviço Distrital de

Educação, Juventude e Tecnologias de Ancuabe?

4. Que ganhos e consequências negativas advêm do perfil do gestor de recursos Humanos do

Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Ancuabe?

5. Que estratégias são usadas pelos gestores de recursos humanos com vista a melhoria da
qualidade dos serviços prestados no Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia
de Ancuabe?

Obrigado pela colaboração!

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Guião de entrevista dirigido ao chefe de Recursos Humanos ou Directora do SDEJT de

Ancuabe

O presente guião de questionário tem como finalidade recolher dados para a elaboração de
uma Monografia científica que tem como tema: Influência do perfil do gestor de recursos
humanos na melhoria da qualidade dos serviços públicos: caso do serviço Distrital de
educação, juventude e tecnologia de Ancuabe (2015-2017). Assim, a sua contribuição e
colaboração são importantes para o sucesso desta pesquisa e, por isso, favor responda com
sinceridade. O Pesquisador: Jordão Alua Atanásio

I: Identificação

Função _________________________________________________________________

II: Questões

1.Uma das maiores preocupações da função pública, actualmente, é a prestação de serviços

com qualidade pelo Sector Público, que passa por uma mudança de atitude, por parte dos
funcionários públicos, em relação ao tratamento que dão ao cidadão.

1.1. Qual é o perfil de um gestor na função pública?

2. Que influência tem o perfil do gestor de recursos humanos na melhoria de qualidade dos
serviços prestados no serviço distrital de Educação, Juventude e Tecnologias de Ancuabe?

3.Que medidas devem ser aplicadas para que haja a melhoria de qualidade dos serviços
prestados no Serviço Distrital de Educação Juventude e Tecnologia de Ancuabe?

4. Que estratégias são usadas pelos gestores de recursos humanos com vista a melhoria da
qualidade dos serviços prestados no Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia
de Ancuabe?

5. Sugestões

Obrigado pela colaboração!