UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO PÚBLICA

FELIPE BEZERRA LOPES LISBOA DE OLIVEIRA

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: PROPOSTA DE UM MODELO DE

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS PARA CARREIRA
DE SERVIDORES TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS EM EDUCAÇÃO DA UFRN

NATAL/RN
2021
 FELIPE BEZERRA LOPES LISBOA DE OLIVEIRA

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: PROPOSTA DE UM MODELO DE

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS PARA CARREIRA
DE SERVIDORES TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS EM EDUCAÇÃO DA UFRN

Projeto de Intervenção apresentado ao Programa de

Pós-Graduação em Gestão Pública como requisito
parcial para obtenção do título de mestre em Gestão
Pública.

ORIENTADOR: Prof. Dr. Antônio Alves Filho

NATAL/RN
2021
 Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Oliveira, Felipe Bezerra Lopes Lisboa de.

Gestão estratégica de pessoas: proposta de um modelo de
gestão estratégica de pessoas por competências para carreira
de servidores técnico-administrativos em educação da UFRN /
Felipe Bezerra Lopes Lisboa de Oliveira. - 2021.
160f.: il.

Dissertação (Mestrado em Gestão Pública) - Universidade

Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais
Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública. Natal,
RN, 2021.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Alves Filho.

1. Gestão Estratégica de Pessoas - Dissertação. 2. Gestão

por Competências - Dissertação. 3. Alinhamento Estratégico -
Dissertação. 4. Gestão de Pessoas - Administração Pública -
Dissertação. 5. Design Science Research (DSR) - Dissertação.
I. Filho, Antônio Alves. II. Universidade Federal do Rio
Grande do Norte. III. Título.

RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 35

Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355
 FELIPE BEZERRA LOPES LISBOA DE OLIVEIRA

PROJETO DE INTERVENÇÃO

Projeto de intervenção apresentado ao Programa de Pós-

Graduação em Gestão Pública da Universidade Federal
do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para
obtenção do título de mestre em Gestão Pública.

Área de concentração: Gestão e Políticas Públicas.

Orientador: Antônio Alves Filho, Dr.

Aprovado em: ___/___/_____.

BANCA EXAMINADORA:

_______________________________________
Prof. Dr. Antônio Alves Filho
Orientador

________________________________________
Prof. Dra. Maria Teresa Pires Costa
Examinador Interno

_________________________________________
Prof. Prof. Dr. Miler Franco D'anjour
Examinador Externo
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente à Deus que me concedeu saúde e força para a construção

deste trabalho.
Agradeço à minha família, em especial à minha esposa Isabel que esteve sempre ao
meu lado nos momentos mais difíceis, sobretudo no período de pré-qualificação até a defesa
deste trabalho, que coincidiu com o período de isolamento social acarretado pela pandemia do
COVID-19.
Agradeço à Universidade Federal do Rio Grande do Norte, em especial à Pró-Reitoria
de Gestão de Pessoas, pela oportunidade de desenvolvimento acadêmico e profissional que me
foi concedida, a partir do convênio com o Programa de Pós-graduação em Gestão Pública da
UFRN.
Agradeço aos meus colegas de trabalhos que sempre estiveram ao meu lado durante a
realização deste trabalho, em especial à equipe da ASTEC. Aos servidores da PROGESP que
contribuíram para construção do modelo proposto neste trabalho.
Agradeço ao meu orientador, Professor. Dr. Antônio Alves Filho por todo o apoio,
motivação, ensinamentos e disponibilidade que foram fundamentais para um melhor
direcionamento dos esforços empregados na construção deste trabalho.
Agradeço a todos os professores do PPGP pelos ensinamentos durante a realização do
curso de Mestrado, em especial à professora Dra. Maria Teresa Pires Costa, presente desde o
primeiro momento, participando de todas as bancas a que fui submetido, a professora Dra. Aline
Virgínia Medeiros Nelson, que participou da minha Banca de Qualificação, contribuindo para
melhoria deste trabalho, bem como à Professora Dra. Pamela de Medeiros Brandão que foi
parceira da turma na construção da metodologia dos trabalhos.
Agradeço também ao professor Dr. Miler Franco D'anjour, por ter aceitado o convite
para participar da minha Banca de Defesa, certo de que suas contribuições, juntamente com as
da professora Maria Teresa, foram valiosas para versão final deste trabalho.
Agradeço a todos os meus colegas de turma que juntos puderam contribuir para que essa
jornada fosse menos complicada, a partir do compartilhamento das experiências de cada um
dos mestrandos na construção dos seus trabalhos, facilitando a identificação de caminhos que
poderiam ser seguidos nos momentos mais difíceis.
 RESUMO

A Gestão de Pessoas representa uma área desafiadora para os gestores públicos. Nos últimos
anos, o cenário de instabilidade política no âmbito do Governo Federal e de crise fiscal, tem
tornado sua gestão cada vez mais complexa. Este cenário tem levado as organizações públicas
a buscarem alternativas gerenciais para aumentar sua capacidade de resposta às demandas da
sociedade ao mesmo tempo em que têm sofrido com as restrições orçamentárias e a redução do
quadro de servidores. Nesse sentido, com intuito de apresentar soluções gerenciais adequadas
aos problemas identificados no diagnóstico deste projeto de intervenção, este trabalho tem
como objetivo propor um alinhamento estratégico na Política de Gestão de Pessoas da UFRN,
a partir da adoção de um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para a
Carreira de Técnico-Administrativos em Educação, utilizando-se a metodologia de Design
Science Research (DSR). Essa proposta está fundamentada no diagnóstico da situação
problema, elaborado a partir da realização de uma pesquisa caracterizada como aplicada,
descritiva e qualitativa, que se utilizou do estudo de caso com estratégia, por meio do
procedimento documental e bibliográfico. Para sua condução, foram seguidas as seguintes
etapas do DSR: escolha do problema de campo a ser resolvido; revisão sistemática; sínteses da
pesquisa; proposições de design; teste para desenvolvimento. A utilização desse método
proporcionou uma conexão mais próxima entre pesquisador e o ambiente pesquisado,
favorecendo a construção de um modelo alinhado às particularidades da instituição. Além disso,
possibilitou a construção de um artefato, a partir de um conhecimento generalizável a uma
classe de problemas, permitindo que o conhecimento gerado para solução dos problemas
trabalhados neste projeto, possa ser reaplicado na solução dos demais problemas dessa classe.
Outrossim, o modelo proposto neste trabalho poderá ser replicado para outras instituições
públicas, em especial às Instituições Federais de Ensino Superior, observadas as peculiaridades
de cada instituição. Espera-se que a proposta, quando implementada pela UFRN, possa
representar uma inovação administrativa no direcionamento dos processos de Gestão de
Pessoas, como: Planejamento da Força de Trabalho; Desenvolvimento de Pessoas; Avaliação
de Desempenho; Provisão dos Cargos, dentre outros.

Palavras-Chave: Gestão Estratégica de Pessoas; Gestão por Competências; Alinhamento

Estratégico; Gestão de Pessoas na Administração Pública; Design Science Research.
 ABSTRACT

People Management represents a challenging area for public managers. In recent years, the
scenario of political instability within the scope of the Federal Government and the fiscal crisis,
has made its management increasingly complex. This scenario has led public organizations to
seek managerial alternatives to increase their capacity to respond to the demands of society at
the same time that they have suffered from budgetary restrictions and the reduction of the staff.
In this sense, in order to present appropriate management solutions to the problems identified
in the diagnosis of this intervention project, this work aims to propose a strategic alignment in
the UFRN People Management Policy, based on the adoption of a strategic people management
model for competences for the Technical-Administrative Career in Education, using the
methodology of Design Science Research. This proposal is based on the diagnosis of the
problem situation, elaborated from the realization of a research characterized as applied,
descriptive and qualitative, which used the case study with strategy, through the documental
and bibliographic procedure. For its conduction, the following DSR steps were followed:
choosing the field problem to be solved; systematic review; research syntheses; design
propositions; development test. The use of this method provided a closer connection between
the researcher and the researched environment, favoring the construction of a model in line with
the institution's particularities. In addition, it enabled the construction of an artifact, based on
generalizable knowledge to a class of problems, allowing the knowledge generated to solve the
problems worked on in this project, to be reapplied in the solution of the other problems of that
class. Furthermore, the model proposed in this work may be replicated to other public
institutions, in particular to Federal Institutions of Higher Education, observing the peculiarities
of each institution. It is expected that the proposal, when implemented by UFRN, may represent
an administrative innovation in directing People Management processes, such as: Workforce
Planning; Developing people; Performance evaluation; Provision of Positions, among others.

Keywords: Strategic People Management; Skills Management; Strategic Alignment; People

Management in Public Administration; Design Science Research.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Organograma da UFRN ........................................................................................ 21

Figura 02 - Organograma da estrutura organizacional da PROGESP ...................................... 22
Figura 03 – Cadeia de Valor ..................................................................................................... 23
Figura 04 - Alinhamento estratégico da Política de Gestão de Pessoas ................................... 27
Figura 05 – Classificação da Pesquisa ...................................................................................... 37
Figura 06 – Construção da Classe de Problemas ...................................................................... 41
Figura 07 - Ciclo do design science research........................................................................... 42
Figura 08 - Alinhamento da Proposta ao DSR/DT ................................................................... 50
Figura 09 – Principais Instrumentos de Gestão Estratégica de Pessoas ................................... 57
Figura 10 - Contribuições iniciais da implementação do Modelo Gestão por Competências nas
organizações públicas ............................................................................................................... 77
Figura 11 - Alinhamento do modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências ..... 78
Figura 12 - Modelo Estratégico da UFRN ............................................................................... 85
Figura 13 - Mapa estratégico do Plano de Gestão 2019-2023 .................................................. 87
Figura 14 - Objetivo Estratégico - Desenvolver competências e qualidade de vida das pessoas
.................................................................................................................................................. 88
Figura 15 - Macro Objetivos .................................................................................................... 89
Figura 16 - Etapas do Sistema de Avaliação de Desempenho da UFRN ............................... 101
Figura 17 - Etapas do Programa de Capacitação e Qualificação da UFRN ........................... 105
Figura 18 - Etapas do Plano de Desenvolvimento de Pessoas da UFRN ............................... 107
Figura 19 - Modelo de Mapeamento de Competências da UFRN ......................................... 115
Figura 20 - Alinhamento do modelo de Gestão estratégica de pessoas por competências .... 124
Figura 21 - Modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para a carreira dos
servidores TAE da UFRN....................................................................................................... 125
Figura 22 - Alinhamento ao Ambiente Interno e Externo ...................................................... 126
Figura 23 - Alinhamento da Política de Gestão de Pessoas aos referenciais estratégicos
organizacionais ....................................................................................................................... 127
Figura 24 - Ciclo de Planejamento da Política de Gestão de Pessoas da UFRN .................... 128
 LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Estudos realizados em Instituições de Ensino Superior acerca da implementação

da Gestão por Competências .................................................................................................... 17
Quadro 02 – Aspectos inerentes às diretrizes da política de gestão de pessoas que podem
contribuir para adoção do modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências na
UFRN ....................................................................................................................................... 28
Quadro 03 - Trabalhos selecionados ........................................................................................ 32
Quadro 04 - Diretrizes para condução e avaliação da proposta de intervenção ....................... 41
Quadro 05 - Indexador por tipo e fonte de pesquisa................................................................. 45
Quadro 06 - Descrição metodológica dos próximos passos da Proposta de Intervenção......... 47
Quadro 07 – Subsistemas de Gestão de Pessoas e seus principais objetivos ........................... 56
Quadro 08 – Principais características do planejamento de recursos humanos ....................... 59
Quadro 09 - Níveis de avaliação e suas contribuições e características comuns dos processos
de avaliação de desempenho..................................................................................................... 66
Quadro 10 - Diferenças conceituais entre gestão de pessoas por competências e sua
perspectiva tradicional .............................................................................................................. 68
Quadro 11 - Processos e diretrizes para adoção de um sistema de gestão de pessoas por
competências ............................................................................................................................ 69
Quadro 12 - Principais Objetivos Explícitos e Implícitos da PNDP ....................................... 71
Quadro 13 - Importâncias da participação dos servidores para superação dos obstáculos na
implementação do modelo de Gestão por competências nas organizações públicas ............... 74
Quadro 14 – Benefícios da Gestão Estratégica de Pessoas por Competências para as
organizações públicas ............................................................................................................... 74
Quadro 15 - Benefícios da implantação da gestão por competências ...................................... 75
Quadro 16 - Características a serem observadas pelas organizações na adoção do modelo de
Gestão por competências .......................................................................................................... 79
Quadro 17 - Fases para aplicação do modelo de Gestão por competências ............................. 80
Quadro 18 - Estrutura do questionário de autoavaliação de Governança do TCU- Ciclo 2021-
Gestão de Pessoas ..................................................................................................................... 83
Quadro 19 - Diretrizes estratégicas da Política de Gestão da UFRN ....................................... 86
Quadro 20 - Quadro de acompanhamento do Plano Anual da PROGESP............................... 90
Quadro 21 - Resultado comparativo dos Planos Anuais da PROGESP por Macro Objetivos . 90
Quadro 22 - Resultado dos índices de Governança .................................................................. 92
Quadro 23 - Aspectos do subsistema de Planejamento de Recursos Humanos da UFRN a
serem analisados ....................................................................................................................... 93
Quadro 24 - Indicadores e Parâmetros avaliados pela CPPTAE .............................................. 97
Quadro 25 - Objetivos do Sistema de Avaliação de Desempenho da UFRN......................... 100
Quadro 26 – Etapas de implementação do Modelo de mapeamento de competências na UFRN
................................................................................................................................................ 115
Quadro 27 - Aspectos limitadores e facilitadores que podem influenciar na construção do
modelo a ser proposto ............................................................................................................. 118
Quadro 28 - Identificação das Competências Organizacionais necessárias ........................... 129
Quadro 29 - Diretrizes a serem seguidas na provisão dos cargos e desenvolvimento de pessoas
................................................................................................................................................ 134
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01- Impacto das possíveis aposentadorias dos servidores TAE’s na evolução da força
de trabalho na UFRN ................................................................................................................ 26
Gráfico 02 – Percentual de etapas concluídas nos Planos anuais (2015-2019) ........................ 28
 LISTA DE SIGLAS

CONSAD Conselho de Administração

CPPTAE Comissão Própria de Pessoal Técnico-Administrativo em Educação
DAP Diretoria de Administração de Pessoal
DAS Diretoria de Atenção à Saúde do Servidor
DDP Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas
DSR Design Science Research
DT Design Thinking
EC Emenda Constitucional
ENAP Escola Nacional de Administração Pública
LNC Levamento das Necessidades de Capacitações
ME Ministério da Economia
MEC Ministério da Educação
MPDG Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
PCQ Programa de Capacitação e Qualificação
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PDP Plano de Desenvolvimento de Pessoas
PLS Plano de Gestão de Logística Sustentável
PNDP Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
PPGP Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública
PQI Programa de Qualificação Institucional
PROGESP Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas
PROPLAN Pró-reitora de Planejamento
QRSTA Quadro de Referência dos Servidores Técnico-Administrativos em Educação
RSL Revisão Sistemática da Literatura
SEFIP Secretaria de Fiscalização de Pessoas
SIGPP Sistema Integrado de Gestão de Planejamento e de Projetos
SIGRH Sistema Integrado de Gestão de Pessoas
TAE Técnico-Administrativo Em Educação
TCU Tribunal de Contas da União
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 13

1.1 Contextualização do tema ............................................................................................... 13

1.2 Caracterização da Instituição......................................................................................... 19

1.2.1 Universidade Federal do Rio Grande do Norte ............................................................... 19

1.2.2 Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGESP) ............................................................. 21

1.3 Diagnóstico da situação problema ................................................................................. 24

1.4 Intervenção proposta ...................................................................................................... 30

1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 30

1.4.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 31

1.4.3 Justificativa ..................................................................................................................... 31

1.5 Metodologia da intervenção ........................................................................................... 36

1.5.1 Procedimentos Metodológicos utilizados para elaboração do Diagnóstico e construção

do Projeto de Intervenção ......................................................................................................... 37

1.5.1.1Lócus da Pesquisa .......................................................................................................... 40

1.5.2 Procedimentos Metodológicos a serem utilizados na condução da Proposta de

Intervenção ............................................................................................................................... 40

1.6 Estrutura do projeto de intervenção ............................................................................. 50

2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 52

2.1 A Gestão de Pessoas na Administração Pública ............................................................ 52

2.1.1 Gestão Estratégica de Pessoas e sua Aplicabilidade na Administração Pública ............. 56

2.1.2 Gestão Estratégica de Pessoas por Competências ........................................................... 67

3 PROPOSIÇÃO DE MUDANÇA .................................................................................... 81

3.1 Modelo atual .................................................................................................................... 81

3.1.1 Gestão Estratégica de Pessoas na UFRN ........................................................................ 82

3.1.2 Planejamento da força de trabalho................................................................................... 92

3.1.3 Avaliação de Desempenho ............................................................................................ 100

3.1.4 Desenvolvimento de Pessoas ......................................................................................... 104

3.1.5 Provisão dos Cargos ...................................................................................................... 112

3.1.6 Gestão por competências ............................................................................................... 114

3.1.7 Síntese dos aspectos identificados que poderão influenciar na construção do modelo a
ser proposto neste projeto de intervenção............................................................................... 117

3.2 Modelo proposto ............................................................................................................. 122

3.2.1 Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências para a carreira de

servidores Técnico-Administrativos em Educação da UFRN ................................................ 123

3.2.2 Adoção do Modelo de Gestão Estratégica de pessoas por Competências para a carreira
de servidores Técnico-Administrativos em Educação da UFRN ........................................... 137

4 CONCLUSÕES.................................................................................................................. 140

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 145

APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS ............................................................. 155

APÊNDICE B - MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS POR

COMPETÊNCIAS PARA A CARREIRA DOS SERVIDORES TAE DA UFRN ......... 158

APÊNDICE C - CARTA DE ANUÊNCIA ......................................................................... 159

 13

1 INTRODUÇÃO

Este capítulo visa apresentar a introdução deste projeto de intervenção que está
estruturada da seguinte forma: contextualização do tema; caracterização da instituição objeto
da intervenção; diagnóstico da situação problema; intervenção proposta, na qual será
demonstrado o objetivo geral, os específicos e a sua justificativa; e, por fim, a metodologia
utilizada neste trabalho.

1.1 Contextualização do tema

A sociedade contemporânea tem vivenciado uma evolução constante de transformações

(sociais, culturais, econômicas, tecnológicas, políticas) que tem impactado direta e
indiretamente as atividades realizadas pelas organizações (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Nas organizações públicas, essas transformações, aliadas a um cenário de instabilidade política
e de crise fiscal tem tornado a gestão dessas instituições uma atividade cada vez mais complexa
(SANTOS, KOERICH, ALPERSTEDT, 2018).
Na Administração Pública, desde o período dos anos de 1990, sucessivas reformas têm
sido introduzidas pelo Estado, visando aumentar a capacidade de resposta do Estado às
demandas da sociedade. Sendo esse processo caracterizado pela busca em remodelar a estrutura
da administração pública, por meio de modelos flexíveis de gestão e regulação (RESENDE,
2009).
Compreende-se que as transformações ocorridas no campo da Gestão Pública têm
impactado a gestão da força de trabalho das organizações públicas de maneiras diversas e em
circunstâncias distintas. Dentre essas, encontram-se as reformas, alterações de normas que
regulamentam sua atuação, introdução de novas tecnologias, mudanças nos critérios de
avaliação quanto ao seu desempenho, dentre outros aspectos (BERGUE, 2010).
Em tempos de restrições orçamentárias e aumento da demanda da sociedade por
melhores serviços públicos, a busca pela otimização dos recursos públicos, em especial do uso
da força de trabalho, tem sido alvo de estudos pela Administração Pública Federal. Essa
situação tem impulsionado ações que visam modernizar as atividades desenvolvidas pelas
organizações públicas, com vistas a promover um melhor desempenho desses recursos na
prestação de serviços para a sociedade (BERGUE, 2019; BRASIL, 2020).
Entende-se que a gestão do desempenho organizacional e individual é complexa e
dinâmica, sendo influenciada por diversos aspectos, sejam eles internos ou externos às
organizações. Dentre os quais, especialmente, aqueles que afetam a gestão da força de trabalho,
 14

exigindo um melhor direcionamento das competências organizacionais ao alcance dos

resultados institucionais pretendidos (ASSUNÇÃO; MENDES, 2000; ODELIUS, 2010).
Nesse sentido, tendo em vista a necessidade de aumentar a capacidade de resposta estatal
às demandas da sociedade, é essencial a adoção de modelos organizacionais mais flexíveis que
se adequem aos cenários apresentados. Para isso, se faz necessário uma remodelagem na área
de Gestão de Pessoas das organizações, a partir de uma visão mais estratégica que favoreça a
mobilização dessas competências de maneira mais assertiva (ASSUNÇÃO; MENDES, 2000;
SILVA, BISPO E AYRES 2019).
Nessa linha, a estruturação de novos modelos de governança em pessoas nas
organizações públicas é essencial para construção desse ambiente. Essa estruturação está
associada ao conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle utilizados para avaliar,
direcionar e monitorar as atividades desenvolvidas pela instituição, visando à consecução dos
objetivos pretendidos frente à população (RESENDE, 2009; BRASIL, 2014).
Na Administração Pública Federal, o Tribunal de Contas da União (TCU), através da
Secretaria de Fiscalização de Pessoas (SEFIP), tem realizado avaliações periódicas da situação
da governança e gestão de pessoas desde 2013. Ao analisar-se o último relatório de
acompanhamento desse tribunal em 2018, percebe-se que, embora os dados apresentados
indiquem uma evolução na gestão de pessoas nessa última avaliação, o planejamento nessa área
ainda é muito incipiente na grande maioria das organizações avaliadas (TCU, 2016; TCU 2018).
Com base nesse relatório, entende-se que a falta de um pensamento estratégico pode
influenciar negativamente no alcance dos objetivos estratégicos das instituições. Assim, não
havendo um planejamento adequado da força de trabalho, as organizações não conseguirão
identificar as competências organizacionais necessárias atuais e futuras, bem como direcionar
suas atividades de maneira assertiva, a fim de atender essas necessidades satisfatoriamente
(TCU, 2018).
Para Schikmann (2010), a necessidade de garantir uma melhor aplicação e alocação dos
profissionais nas unidades organizacionais, a partir de uma visão abrangente e profunda de cada
uma das unidades da organização, tem exigido a incorporação de modelo de gestão estratégica
de pessoas nas instituições. Esse modelo envolve um processo integrado, contínuo e flexível,
que orientará os subsistemas da gestão de pessoas nos ajustes dos perfis dos servidores às
necessidades organizacionais.
Nos últimos anos, um dos grandes desafios na gestão de pessoas tem sido o processo de
redirecionamento estratégico das instituições, por meio da incorporação de novas tecnologias
 15

gerenciais nos processos de trabalho e adoção de uma gestão estratégica de pessoas baseada em
competências (ANTONELLO; PANTOJA, 2010).
A Gestão por Competências tem sido considerada uma tecnologia de gestão de pessoas
em fase de incorporação pelas organizações públicas em diferentes amplitudes e circunstâncias.
Dentre seus aspectos, propõe uma redefinição de uma estratégia de gestão de pessoas
concentrada nos cargos para uma abordagem focada nos servidores e suas competências, que
passa orientar os processos dessa área, quais sejam a gestão de desempenho, a gestão da
capacitação e a política de movimentação de servidores (BERGUE, 2019).
Na Administração Pública Federal, a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
(PNDP), introduzida pelo Decreto nº 5.707/ 2006, é considerada um marco para Gestão por
Competências por estabelecer diretrizes para sua implementação, bem como sistematizar a
política de desenvolvimento de pessoas no âmbito federal. Contudo, as disposições inseridas
nesse decreto se restringiram a uma redução do conceito de Gestão por Competências à Gestão
da Capacitação (CAMÕES; MENESES, 2016; SILVA, BISPO E AYRES 2019).
Para Souza e Barbosa (2018, p.33), “o modelo por competências adotado nos processos
de gestão de pessoas nos órgãos da Administração Pública brasileira, ainda em evolução, está
mais focado nas ações de capacitação e desenvolvimento”. Entende-se que a Gestão por
competências tem um potencial estratégico mais amplo, podendo contribuir para um melhor
desenvolvimento da função de Gestão de Pessoas nas organizações públicas em diversas
atividades, como: Planejamento, Dimensionamento de Pessoal, Recrutamento e Seleção,
Movimentação de servidores; Gestão de desempenho, política de desenvolvimento de Pessoas,
Políticas de Qualidade de Vida no Trabalho, Política de Saúde e Segurança no Trabalho, dentre
outras. (ODCE, 2010; SOUZA, BARBOSA,2018; SILVA, BISPO E AYRES 2019; BERGUE,
2019).
Assim, apesar de a PNDP ser considerada um avanço para o desenvolvimento de pessoas
no âmbito federal, a Gestão por Competências é uma abordagem estratégica mais ampla que
tem por finalidade mobilizar as competências organizacionais à consecução dos objetivos
estratégicos definidos pela instituição. Além disso, direciona as Políticas de Gestão de Pessoas
para o desenvolvimento das competências organizacionais necessárias, por meio de atividades
que favoreçam os ajustes das lacunas de competências existentes na organização (SILVA,
BISPO E AYRES 2019; BERGUE, 2019).
Entende-se que as competências não podem ser trabalhadas separadas do ambiente
estratégico da organização. Essas competências isoladas têm pouco valor organizacional e
dificultam uma articulação das ações realizadas pela gestão de pessoas que visam favorecer ao
 16

alcance dos objetivos organizacionais pretendidos. Diante disso, se faz necessário um

alinhamento vertical e horizontal desse modelo. No alimento vertical procura-se alinhar as
competências individuais às competências organizacionais. Por sua vez, o horizontal refere-se
ao alinhamento dos subsistemas de gestão de pessoas às estratégias organizacionais
(BÜNDCHEN; SILVA 2005; SILVA, BISPO E AYRES 2019).
Nos últimos anos, tem sido percebido a incorporação direta de modelos gerenciais sem
observar as peculiaridades de cada instituição. Sendo esses processos, muitas vezes,
caracterizados por um modismo não gerando soluções adequadas a realidade das organizações
(BERGUE, 2010; BERGUE 2019). Dessa forma, conforme Hondeghem; Scheepers (2006
p.257), “A Gestão por Competências não deve ser introduzida porque se trata de uma nova
moda, mas porque ela possui o potencial de agregar real valor aos indivíduos, às organizações
e à sociedade como um todo”.
Assim, com base nas experiências negativas acerca dessa incorporação direta, se faz
necessário considerar fatores específicos do cenário público para adoção dessa tecnologia.
Além disso, a realização de estudos acerca dos aspectos contingenciais nas fases de construção
e implementação de Políticas de Gestão de Pessoas são fundamentais para o sucesso desse
processo (CAMÕES; MENESES 2016; BERGUE, 2019).
Nessa linha, estudos científicos vêm demonstrando a aplicação do modelo de Gestão
por competências na administração pública federal em diferentes estágios de implementação
nos processos relacionados à capacitação (MELLO, FONSCA E SANTOS 2015;
MONTEZANO et.al, 2019). Os achados dessas pesquisas têm evidenciado as dificuldades para
incorporação desse modelo aos demais subsistemas de Gestão de Pessoas. Diante disso, tem
sido percebida a necessidade das organizações públicas em desenvolver modelos capazes de se
adequarem às peculiaridades da administração pública, bem como às necessidades de cada
organização (SOUZA E BARBOSA, 2018, BERGUE, 2019)
De acordo com Montezano et al. (2019), que realizou um estudo acerca do panorama da
produção científica acerca da Gestão por Competências na Administração Pública, entre os
períodos de 2008 a 2018, a maior parte (69,4%) dos 82 trabalhos científicos analisados tem se
concentrado em intuições de ensino superior. Essas produções, dentre outros aspectos, têm
demonstrado as principais contribuições da adoção de um modelo de Gestão por Competências
nas organizações públicas e as dificuldades para sua implementação.
A partir desse estudo, é possível perceber como contribuições os aspectos relacionados
à melhoria dos processos de gestão de pessoas, como: diagnóstico e desenvolvimento de
competências, gestão de carreira, políticas de retenção de pessoas e recompensas,
 17

movimentação e planejamento, e dimensionamento dos servidores. Essas melhorias podem

contribuir para um aumento do desempenho organizacional, por meio da integração dos
subsistemas de gestão de pessoas, melhorias individuais e organizacionais, benefícios para
sociedade, dentre outros aspectos (MONTEZANO et.al., 2019).
Dentre as dificuldades para sua implementação, são destacadas questões relacionadas
aos seguintes aspectos: comportamento organizacional, dificuldades gerenciais no processo de
implementação, contexto inerentes à gestão pública, dificuldades metodológicas e conceituais,
suporte organizacional e especificidades de cada instituição (MONTEZANO et.al., 2019).
Os estudos desses aspectos são importantes no processo de elaboração, implantação e
condução da Gestão por Competências nas organizações públicas. Por outro lado, o estudo
realizado por Montezano et al 2019 evidenciou lacunas entre a produção teórica acerca desse
tema e sua efetiva implementação. De acordo com os autores, os trabalhos científicos têm
concentrado em apresentar modelos teóricos em contextos distintos da realidade da
Administração Pública, não avançado em conceitos próprios para Administração Pública.
(MONTEZANO ET AL2019).
Em sintonia às lacunas apresentadas por Montezano et. al., 2019, os estudos científicos
realizados acerca da implementação de um Modelo Gestão por Competências em instituições
de ensino superior, tem demonstrado em seus resultados o insucesso na implementação e
adoção de um Modelo que incorpore os subsistemas de gestão de pessoas, a exemplo dos
estudos apresentados no Quadro 01.

Quadro 01 - Estudos realizados em Instituições de Ensino Superior acerca da implementação da Gestão por
Competências
Referência Objetivo Resultados
Identificar e descrever
aspectos que influenciam Foi identificado que dentre as sete universidades analisadas,
políticas de Gestão por nenhuma delas possui o modelo de gestão por competências
Competências em consolidado, havendo universidades em etapa de
Landfeldt,2016 Universidades Federais e desenvolvimento e outras com processos avançados. As
como ocorre aprendizagem principais áreas que são atingidas pela gestão por competências
nas organizações a partir do nas universidades são a avaliação de desempenho e
desenvolvimento e capacitação.
implantação destas políticas.
Os resultados permitiram identificar que a adoção da gestão por
Analisar, a partir do espectro competências no contexto das universidades federais não está
do campo CTS, a consolidada e há desafios a serem enfrentados que contemplem
implantação da atual Política a complexidade do ambiente dessas instituições. Também foi
Perseguino,2017 Nacional de possível identificar que o campo de estudos CTS pode
Desenvolvimento de Pessoal contribuir para construir diretrizes que considerem a
(PNDP) no contexto das complexidade tanto do modelo quanto do universo das IFES
universidades federais.
em geral.
 18

Os achados da pesquisa demonstraram que o sistema de gestão

Analisar como a aplicação
do modelo de gestão por
competências nos processos
de gestão de pessoas é
vivenciada pelos servidores
Sousa e
técnico-administrativos do
Barbosa,2018
Centro de Ciências Jurídicas
e Sociais da Universidade
Federal de Campina Grande,
escolhido como unidade
pesquisada.
Identificar os determinantes
Montezano et da implantação da gestão por
al,2019 competências em institutos
federais.
Investigar o processo de
implantação do modelo de
gestão por competências na
Silva,2020
Universidade Federal do Rio
Grande do Sul até o seu
estágio atual.
Fonte: Elaborado pelo autor
de pessoas, baseado em competências, possui uma lacuna entre
o recomendado na literatura, o disposto nas legislações e a
prática vivida na gestão de pessoas na UFCG. A gestão por
competências é viável na Administração Pública brasileira,
mas depende de ajustes necessários às especificidades do setor
público. A UFCG implementou a gestão por competências em
2007, direcionada aos processos de capacitação e
desenvolvimento com o mapeamento e a instituição dos
programas de capacitação e de avaliação de desempenho em
atendimento ao PCCTAE e ao Decreto n. 5.707/06, porém essa
política na instituição ainda não contempla os demais processos
de gestão de pessoas no seu planejamento de força de trabalho,
como seleção e recrutamento, realocação e redistribuição de
servidores, estrutura de carreira, remuneração e incentivos,
entre outros.
Os principais resultados indicam que 7,9% das IF já possuem
ações relacionadas à adoção da gestão por competências e que
89,5% pretende implantar, sendo o principal motivo para
adoção o Decreto 5707/2006, o que remete à principal intenção
do uso das competências para subsidiar processos de
treinamento e desenvolvimento.
O modelo definido pela instituição inicialmente previa a etapa
de avaliação de desempenho por competências, o que facilitaria
a sua implantação de forma integrada e cíclica, aos moldes dos
modelos teóricos. Todavia[..]o processo de implantação
assumiu novos contornos, e o modelo foi adaptado, com um
direcionamento maior para as ações de desenvolvimento e
qualificação de servidores, em consonância ao que fora
preconizado pela política de pessoal do governo (Decreto
5.707/2006) que, de fato, orientou a adoção de modelos de GC
voltados à capacitação.

Entende-se que para adoção de um modelo de Gestão por Competências na

Administração Pública, se faz necessário a realização de estudos que envolvem identificar os
pressupostos e os conceitos fundamentais da tecnologia proposta, sua adequação ao ambiente a
ser implementada, tendo por objetivo produzir soluções gerenciais próprias e importantes para
instituições (BERGUE, 2010; BERGUE, 2019).
Diante do cenário apresentado nessa contextualização, optou-se por realizar uma
pesquisa na Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). A escolha inicialmente se
deu pelo pesquisador ser servidor efetivo desta instituição, que proporcionou uma maior
aproximação ao ambiente pesquisado e aos atores locais responsáveis pela condução da Política de
Gestão Pessoas da organização. Além disso, a instituição possui uma cultura voltada para o
planejamento de Gestão de Pessoas, que busca, por meio do desenvolvimento de soluções
gerenciais, o aprimoramento das atividades desenvolvidas no gerenciamento das pessoas.
Dentre as soluções gerenciais, a instituição tem trabalhado na implementação da Gestão por
competências. Para isso, foi elaborado um projeto no período de 2016 a 2018, que resultou na
 19

construção do modelo de mapeamento de competências da instituição, não tendo ainda contemplado

a carreira dos servidores Técnico-Administrativo em Educação (TAE). Com vistas a favorecer a
implementação e adoção de um Modelo de Gestão de Competências para a carreira dos servidores
TAE, foi elaborado um diagnóstico da situação problema, a ser apresentado no tópico 1.3 desta
introdução, que subsidiou a construção da proposta de intervenção presente neste trabalho.

1.2 Caracterização da Instituição

Neste tópico serão apresentadas as principais características inerentes à Instituição que

foi objeto deste projeto de intervenção, bem como do órgão responsável pela condução da
Política de Gestão de Pessoas na UFRN.

1.2.1 Universidade Federal do Rio Grande do Norte

A Universidade do Rio Grande do Norte, foi criada em 1958, por meio da Lei Estadual
no 2.307, de 25 de junho de 1958, e federalizada pela Lei no 3.849, de 18 de dezembro de 1960,
a partir de faculdades e escolas de nível superior já existentes em Natal, como a Faculdade de
Farmácia e Odontologia; a Faculdade de Direito; a Faculdade de Medicina; a Escola de
Engenharia, entre outras (UFRN, 2020).
É uma instituição universitária de caráter público, organizada sob a forma de autarquia
de regime especial, vinculada ao Ministério da Educação (MEC), com sede e foro na cidade de
Natal, capital do Estado do Rio Grande do Norte que goza de autonomia didático-científica,
administrativa e de gestão financeira e patrimonial, em conformidade com a Constituição
Federal (UFRN, 2011).
Conforme disposto em seu Estatuto, a Universidade é regida pelos seguintes
instrumentos normativos: Estatuto; Regimento Geral; Regimento Interno da Reitoria;
Regimentos Internos dos Centros Acadêmicos e dos demais órgãos componentes de sua
estrutura organizacional; normas emanadas dos Colegiados Superiores (UFRN, 2011).
A Universidade, segundo disposto em seu Estatuto, tem os seguintes objetivos:
ministrar educação em nível universitário; desenvolver, de forma plural, um processo formativo
em diferentes campos do saber necessários à compreensão da natureza e da cultura; contribuir
para o progresso nos diversos ramos do conhecimento, por meio do ensino, da pesquisa e da
extensão; desenvolver e difundir o conhecimento e a pesquisa científica (UFRN, 2011).
A missão da UFRN é educar, produzir e disseminar o saber universal, preservar e
difundir as artes e a cultura, e contribuir para o desenvolvimento humano, comprometendo-se
 20

com a justiça social, a sustentabilidade socioambiental, a democracia e a cidadania (UFRN,

2020).
Sua visão é ser uma Universidade com inserção internacional e sustentabilidade em suas
ações, com uso disseminado de tecnologias de informação e de comunicação nas práticas
acadêmicas, flexibilidade curricular na formação e mobilidade interna e externa, mantendo a
oferta de cursos em áreas estratégicas e qualidade da formação com novas modalidades e
educação continuada e sendo referência em produção de conhecimentos em áreas de fronteira
e estratégicas para o desenvolvimento socioeconômico, buscando a inovação, com estreita
interação com a sociedade, poderes públicos, setor produtivo e movimentos sociais, induzindo
políticas públicas e compartilhando conhecimento (UFRN, 2020).
A UFRN está presente em cinco cidades, sendo uma a capital e quatro no interior do
Rio Grande do Norte, com ensino de graduação e de pós-graduação na modalidade presencial,
tendo sua atuação ampliada com a oferta de educação à distância, desenvolvendo atividades em
polos de apoio presencial em todas as regiões do estado. Além desse alcance regional, a UFRN
vem realizando parcerias com instituições públicas localizadas em outros estados do Brasil com
objetivo de ampliar o alcance dessa instituição de ensino superior. A Universidade também
oferece educação profissional técnica de nível médio e educação infantil (UFRN, 2020).
No exercício de 2019, no âmbito do ensino de graduação e pós-graduação stricto sensu,
na modalidade presencial, a UFRN contou com 34.577 alunos matriculados, sendo 28.123 na
graduação e 6.454 na pós-graduação. Já na modalidade a distância, em nível de graduação,
contou com 1.165 alunos matriculados (UFRN, 2020).
Para o desenvolvimento de suas atividades, a UFRN dispõe de autonomia para construir
sua estrutura organizacional, contando atualmente com mais de 60 unidades organizacionais,
conforme pode ser observado em seu organograma (Figura 01). Possui um quadro de 5395
servidores efetivos, dentre os quais 2369 são integrantes da carreira de Docentes e 3026 são
integrantes da carreira de Técnico-Administrativo em Educação (UFRN, 2020).
 21

Figura 01 – Organograma da UFRN

Fonte: UFRN (2020)

1.2.2 Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGESP)

A PROGESP é o órgão de planejamento e de Gestão Administrativa dirigido à

formulação e implementação da Política de Gestão de Pessoas da Universidade, subordinada à
reitoria da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, a qual compete: coordenar o sistema
de Gestão de Pessoas no âmbito da UFRN; promover as ações estabelecidas no Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) e no Plano de Gestão; assessorar o reitor nos assuntos de
Gestão de Pessoas no âmbito da UFRN (PROGESP, 2020).
Além dos referenciais estratégicos institucionais, a PROGESP possui referenciais
próprios para elaboração de seus instrumentos estratégicos, como a sua missão, que é promover
a Política de Gestão de Pessoas da UFRN, visando ao desenvolvimento pessoal, social e
profissional, zelando pelos direitos, saúde e qualidade de vida no trabalho (PROGESP,2020).
A visão da PROGESP é ser referência na Gestão de Pessoas no âmbito do serviço
público federal, com práticas inovadoras e atendimento de excelência. Seus valores são:
Comprometimento, Criatividade e Inovação, Eficiência e Eficácia, Ética Impessoalidade,
Integração, Legalidade, Respeito às pessoas, à liberdade de expressão e à diversidade,
Responsabilidade social e ambiental, Solidariedade, Sustentabilidade e Transparência
(PROGESP, 2019).
 22

A estrutura organizacional da PROGESP é representada pelas unidades descritas no

organograma circular (Figura 02), que reflete a importância dada ao trabalho realizado em
equipe, procurando não representar hierarquias, fazendo com que as atividades sejam realizadas
de forma suavizada contemplando a ideia de uma unicidade (PROGESP, 2020).

Figura 02 - Organograma da estrutura organizacional da PROGESP

Fonte: PROGESP (2020)

A partir dessa estruturação, a condução das práticas inseridas na Política de Gestão de

Pessoas da UFRN é distribuída por suas diversas unidades organizacionais e suas diretorias.
Além disso, a PROGESP é auxiliada pela Câmara de Gestão de Pessoas, Comissão Permanente
de Pessoal Docente do Magistério Superior, Comissão Permanente de Pessoal Docente do
Magistério do Ensino Básico, Técnico e Tecnológico, Comissão Permanente de
 23

Desenvolvimento Institucional, Comissão Própria de Pessoal Técnico-Administrativo em

Educação, Comitê de Gestão de Pessoas, Comitê Gestor do Viver em Harmonia, Comitê
Técnico do Viver em Harmonia, Comitê Gestor de Capacitação, Comissão de Mediação de
Conflitos, Comissão Interna de Saúde e Segurança do Trabalho e da Comissão Interna de
Supervisão da Carreira dos Técnico-Administrativos em Educação, com composição,
organização e competências discriminadas em normativo específico (UFRN, 2019).
Nessa distribuição, a Diretoria de Administração de Pessoal (DAP), tem como
finalidade formular diretrizes, exarar pareceres, responder a consultas, efetuar a classificação
de cargos e funções e realizar pagamento e registro do pessoal da Universidade em articulação
com o Sistema de Pessoal da Administração Federal (UFRN, 2019).
A Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas (DDP) tem a finalidade de realizar a gestão
das ações relativas a planejamento, acompanhamento, capacitação e avaliação dos servidores
da UFRN, mobilidade interna dos servidores técnico-administrativos e recepção, integração e
socialização dos novos servidores. Por sua vez, a Diretoria de Atenção à Saúde do Servidor
(DAS) é o órgão responsável por desenvolver ações e conhecimentos em Qualidade de Vida no
Trabalho, necessários para evitar danos ou agravos à saúde do servidor, em decorrência do
ambiente, processos de trabalho e hábitos de vida; bem como contribuir na promoção e
assistência à saúde a grupos prioritários da comunidade acadêmica (UFRN, 2019).
Diante da importância da área de Gestão de Pessoas para as organizações públicas, a
UFRN, por meio da PROGESP, tem investido no fortalecimento da Governança de Pessoas,
desenvolvendo instrumentos estratégicos, que facilitem a formulação e implementação das
Políticas de Gestão de Pessoas. Estes instrumentos têm como finalidade direcionar as práticas
de Gestão de Pessoas para o alcance dos objetivos estratégicos descritos na cadeia de valor
dessa instituição, conforme demonstrado na Figura 03 (UFRN, 2019).

Figura 03 – Cadeia de Valor

 24

Fonte: UFRN (2019)

Tendo em vista a cadeia de valor da UFRN, a PROGESP tem estabelecido Macro

Objetivos ou Macro Estratégias que correspondem às grandes ações que a PROGESP adotará
para alcançar os resultados previstos em sua Missão e Visão, considerando o alinhamento
estratégico às diretrizes previstas nos documentos estratégicos da instituição, que são: Gestão
da Força de Trabalho, Desenvolvimento de Pessoas, Gestão do Conhecimento e Inovação,
Concessão e Controle dos Direitos e Vantagens, Qualidade de Vida e Promoção à Saúde e a
Segurança do Trabalho, Responsabilidade Ambiental, Atendimento de Excelência e Controle e
Acompanhamento (UFRN, 2019).
Esses objetivos norteiam o desenvolvimento das ações operacionais a serem
desenvolvidas pelas unidades da PROGESP para alcançar os resultados pretendidos descritos
em seu planejamento, sendo trabalhados de forma integrada e transversal (UFRN, 2019).

1.3 Diagnóstico da situação problema

Com base na contextualização do tema apresentada na primeira parte desta introdução,

foi realizada uma pesquisa nos documentos que estabelecem as diretrizes da Política Gestão de
Pessoas da UFRN, assim como instrumentos que descrevem e avaliam essas políticas, buscando
 25

entender de que forma é realizada a Gestão de Pessoas nesta instituição, tendo por finalidade
apresentar um diagnóstico da sua situação atual.
Para análise desses documentos, utilizou-se como referências os parâmetros
estabelecidos pela literatura para adoção de um modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por
Competências, bem como as diretrizes estabelecidas para Governança de Gestão de Pessoas na
Administração Pública Federal. Essa pesquisa subsidiou a construção desse diagnóstico cujos
procedimentos metodológicos adotados para sua realização estão descritos no item 1.5.1 deste
capítulo que trará a metodologia deste trabalho.
Nesse sentido, a partir das informações extraídas nos últimos relatórios de Gestão desta
Universidade, encaminhados ao TCU, que tem por finalidade prestar contas das atividades
realizadas pelas organizações públicas à sociedade, foram identificados os principais aspectos
que tem influenciado a condução da Política de Gestão de Pessoas da UFRN.
Assim, ao analisar-se o Relatório de Gestão 2019, observou-se que os normativos
federais que buscam flexibilizar as relações de trabalho nas organizações públicas têm
impactado na gestão da força de trabalho da UFRN. Esses normativos podem ocasionar uma
redução exponencial no seu quadro de servidores técnico-administrativos em educação (TAE),
sendo considerada uma ameaça para o desenvolvimento de diversas atividades dessa instituição
nos próximos anos (UFRN, 2020).
Dentre essas ameaças, podem-se destacar os impactos ocasionados pelo Decreto de nº.
9.262/2018 e Decreto nº 10.185/2019, bem como da Portaria nº 443/2018- MPDG, que
extinguiram e restringiram a recomposição do quadro de diversos cargos, quando vagos, por
meio de concurso público, estabelecendo a terceirização como forma de prestação de diversos
serviços. Além disso, os limites físicos e financeiros para provimento dos cargos não extintos
estabelecidos pela Portaria nº 1.469/2019, tem dificultado ainda mais a recomposição do quadro
de servidores técnico-administrativos (UFRN, 2020).
Com vistas a identificar as implicações desses normativos no quadro de servidores
TAE’s dessa instituição em termos quantitativos, analisou-se o estudo realizado pela PROGESP
acerca dos possíveis impactos das aposentadorias previstas para o período de 2019 a 2023
desses servidores (Gráfico 01).
 26

Gráfico 01- Impacto das possíveis aposentadorias dos servidores TAE’s na evolução da força de trabalho na
UFRN

Fonte: PROGESP (2020)

O primeiro cenário representa a redução quantitativa sem a realização de concurso

público para todos os cargos, inclusive os não extintos, tendo em vista as limitações descritas
pela Portaria nº 1.469/2019 para preenchimento desses cargos; o segundo representa a redução
com realização de concurso, apenas para os cargos não extintos e não suspensos de nomeação.
Assim, ao analisar-se esse gráfico, percebe-se que houve uma redução desse quadro entre os
anos de 2016 e 2018 por esses e outros normativos, fazendo com que esse impacto desde 2017
possa ser ainda maior ao longo desses anos (PROGESP, 2020).
Somando-se aos normativos descritos, a recente portaria 282/2020-ME, tem tornado as
movimentações de servidores na administração pública federal mais flexível, sem observar as
diretrizes estabelecidas para o dimensionamento de pessoas descritos no Decreto nº 7.232/2010,
e a autonomia das Universidades nesse processo. Essa norma tem gerado uma insegurança
acerca da manutenção da força de trabalho existente nessa instituição (UFRN, 2020).
Aliado as ameaças acima, a publicação da Emenda Constitucional 95/2016, que
estabeleceu o teto dos gastos públicos, tem provocado a redução do orçamento de custeio, bem
como os contingenciamentos dos recursos orçamentários de maneira não programada pelo
Governo Federal ao longo dos últimos anos, limitando os recursos orçamentários destinados à
área de Gestão de Pessoas da UFRN. Essa redução pode comprometer o desenvolvimento de
diversas atividades a serem realizadas pela PROGESP nos próximos anos (UFRN, 2019; UFRN
2020). Este cenário tem tornado a gestão dessa área cada vez mais difícil para atender as
demandas que crescem em termos quantitativos e qualitativos aliada a uma tendência na
redução do quadro de servidores e restrições orçamentárias. Com isso, se faz necessário
aumentar constantemente a capacidade de resposta aos desafios impostos à gestão da força de
 27

trabalho dessa organização, por meio de práticas cada vez mais eficazes e inovadoras que se
adequem ao cenário atual e futuro (UFRN, 2018).
Por fim, identificou-se nesse relatório a necessidade descrita pela PROGESP em
aprimorar seus processos gerenciais, tendo em vista o cenário de constantes transformações que
tem impactado no desenvolvimento de suas atividades. De acordo com a PROGESP, as
mudanças nas normas que disciplinam sua atuação, incorporação de novas tecnologias,
restrições orçamentárias, tem estimulado a busca por soluções gerenciais, que proporcione a
construção de novos modelos de gestão mais flexíveis capazes de contribuir para o alcance dos
objetivos estratégico dessa instituição (UFRN, 2020).
Com base nesse contexto, entendendo a importância de uma abordagem cada vez mais
estratégica na gestão de pessoas, tendo em vista o cenário apresentado, procurou-se analisar
como a PROGESP tem direcionado suas atividades. Para isso, foram analisados os últimos
planos anuais da PROGESP e Relatório de Governança em Gestão de pessoas do TCU, por
meio do qual se procurou entender quais instrumentos tem sido utilizado e seus resultados.
Assim, ao analisar os últimos Planos Anuais (2019 e 2020), percebeu-se um
alinhamento estratégico dos seus objetivos e metas às diretrizes estratégicas institucionais. Para
a construção desse plano, são observadas a Missão e a Visão da UFRN, as políticas, metas e
programas estruturantes contidos no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e no Plano
de Gestão, as metas estratégicas cadastradas no Plano de Gestão de Logística Sustentável,
resultados inseridos no Relatório de Governança e Gestão de Pessoas do TCU, conforme
demonstrado na Figura 04 (UFRN, 2019; UFRN, 2020).

Figura 04 - Alinhamento estratégico da Política de Gestão de Pessoas

Fonte: Elaborada pelo autor, a partir de PROGESP (2020)

 28

Com base nas informações extraídas do Plano Anual de 2020, identificou-se 161 ações
operacionais, divididas nas três diretorias da PROGESP (DDP, DAP, DAS) e Gabinete da
PROGESP, que tem por objetivo auxiliar na formulação, implementação e condução das
Políticas de Gestão de Pessoas na UFRN (UFRN, 2020).
As recentes avaliações dos Planos Anuais têm demonstrado uma evolução percentual
na conclusão das etapas previstas para as ações descritas nesses Planos, conforme Gráfico 02.

Gráfico 02 – Percentual de etapas concluídas nos Planos anuais (2015-2019)

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
2015 2016 2017 2018 2019

Fonte: Elaborado pelo autor (2020), a partir da UFRN (2015-2020).

Ao analisar esses planos anuais, procurou-se avaliar também aspectos qualitativos que
demonstrassem como essa abordagem estratégica poderia contribuir para construção de um
modelo de gestão estratégica de pessoas por competências, tendo em vista a necessidade de
aumentar a capacidade dessa área em atender as demandas organizacionais e individuais dos
servidores, por meio de soluções gerenciais adequadas aos cenários apresentados.
Assim, com base nas informações extraídas desses Planos, bem como do Relatório de
Governança em Gestão de Pessoas do TCU dos últimos anos (2017 e 2018), identificou-se
aspectos inerentes as diretrizes da política de gestão de pessoas que podem contribuir para
adoção desse modelo de Gestão de Pessoas na UFRN (UFRN,2019, 2020; TCU, 2018),
conforme demonstrado no Quadro 02.
Quadro 02 – Aspectos inerentes às diretrizes da política de gestão de pessoas que podem contribuir para adoção
do modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências na UFRN
 29

Descrição Documento Ação Relacionada no

Institucional Plano 2020
Desenvolvimento Institucional: Desenvolver Mapa Estratégico da Ações relacionadas ao
competências e qualidade de vida das pessoas. UFRN mapeamento das
Promoção do desenvolvimento pessoal e profissional PDI 2020-2029 competências individuais
permanente dos servidores docentes e técnico- dos servidores;
administrativos, respeitando a diversidade em suas desenvolvimento de
mais variadas formas, adequando às competências pessoas; avaliação de
individuais aos objetivos da instituição. desempenho;
Desenvolver competências e qualidade vida das Plano de Gestão 2019- dimensionamento;
pessoas 2023 movimentação interna;
Promover o desenvolvimento pessoal e profissional PLS (2018-2020) Programas de qualidade
permanente do servidor público, respeitando a de vida e segurança no
diversidade em suas mais variadas formas, adequando trabalho.
as competências individuais aos objetivos da
instituição.
Desenvolver Pessoas Macro-Objetivo
PROGESP
Fonte: Elaborado pelo autor (2020)

A partir dessa análise, identificaram-se avanços na construção de um ambiente que

favoreça a adoção de uma Gestão Estratégica de Pessoas por Competências nessa Instituição.
Dentre eles, pode-se destacar a construção do Plano de Desenvolvimento de Pessoas 2020, o
aprimoramento do instrumento de avaliação de desempenho, a construção de um sistema de
levantamento das necessidades de capacitação, mapeamento das competências institucionais e
ações para mapeamento das competências individuais (TCU, 2018; UFRN,2019, 2020).
Outro avanço foi a Portaria Nº 946/2020 -R, que instituiu e regulamentou o modelo de
Gestão por Competências nesta Instituição, apoiado no projeto de implementação realizado no
período de 2016 a 2018, que constituiu na construção de um modelo de mapeamento das
competências para essa instituição. Identificou-se que esse modelo estava na fase de
mapeamento das competências individuais dos servidores TAE, tendo uma meta para mapear
10 por cento dessas competências no ano de 2020 (UFRN, 2020). Entende-se que o
mapeamento é uma das etapas mais exaustivas para o gerenciamento de competências, que
integrarão um modelo de gestão estratégica de pessoas por Competências (BERGUE, 2019).
Com base na análise desses documentos, identificou-se que a UFRN tem evoluído no
alinhamento das suas atividades aos objetivos estratégicos da instituição. Isso ficou
demonstrado na análise dos documentos internos e os índices aprimorados de Governança e
Gestão de Pessoas avaliados pelo TCU, bem como pela implementação do modelo de Gestão
por Competências.
Contudo, apesar desse avanço, identificou-se que o modelo de Gestão por Competências
foi construído tendo como referência o conceito de Gestão por Competências inserido no
Decreto 5706/2007, que restringiu seu conceito à Gestão da Capacitação, conforme Portaria
 30

2560/2018-R (UFRN, 2018). Apesar de a Portaria atual trazer um conceito mais estratégico
desse modelo, observou-se que ele continua sendo associado à Política de Desenvolvimento de
Pessoas, tendo suas ações centradas em ações de capacitação e qualificação dos seus servidores
(UFRN, 2020).
Depreende-se que a Gestão por Competências deve estar associada a um contexto
estratégico mais amplo para o alcance dos resultados pretendidos com esse modelo, tendo em
vista que o gerenciamento dessas competências isoladas terem pouco valor estratégico para
instituição (BÜNDCHEN; SILVA 2005). Assim, é importante a adoção de um modelo de
Gestão Estratégica de Pessoas por Competência que permita um alinhamento vertical e
horizontal das ações realizadas no gerenciamento dessas competências. No alimento vertical
procura-se alinhar as competências individuais às competências organizacionais (Gestão de
competências); no horizontal refere-se ao alinhamento dos Subsistemas de Gestão de Pessoas
às estratégias organizacionais (Gestão Estratégica de Pessoas) (SILVA, BISPO, AYRES,
2019).
Diante dessa análise situacional, tendo em vista a necessidade apresentada pela
PROGESP em aumentar a sua capacidade de atender as demandas organizacionais, por meio
do aprimoramento dos seus processos gerenciais, identificou-se como oportunidade para
melhoria desses processos gerenciais o alinhamento estratégico da Política de Gestão de
Pessoas a partir da adoção um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para
a Carreira de Técnico-Administrativos em Educação.
Nesse sentido, a Intervenção Proposta a ser apresentada no próximo tópico desse
capítulo buscou desenvolver um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para
a carreira de servidores Técnico-Administrativos em Educação da UFRN que possa contribuir
para a solução dos problemas identificados neste diagnóstico. Para isso, foi utilizada a
Metodologia de Design Science Research.

1.4 Intervenção proposta

Neste tópico serão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos que foram
trabalhados para consecução dos resultados pretendidos com essa proposta de intervenção, bem
como suas justificativas.

1.4.1 Objetivo Geral

 31

✓ Propor um alinhamento estratégico na Política de Gestão de Pessoas da UFRN, a partir

da adoção de um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para a
Carreira de Técnico-Administrativos em Educação, utilizando-se a metodologia de
Design Science Research.

1.4.2 Objetivos Específicos

✓ Realizar um diagnóstico acerca da situação atual do Modelo de Gestão Estratégica de

Pessoas da UFRN;
✓ Identificar os aspectos limitadores e facilitadores que podem influenciar na construção
do modelo a ser proposto neste projeto de intervenção;
✓ Identificar as possíveis soluções para os problemas encontrados durante o processo de
construção do modelo a ser proposto neste projeto de intervenção;
✓ Elaborar o Modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para a Carreira
de Técnico-Administrativos em educação da UFRN.

1.4.3 Justificativa

A Gestão de Pessoas na administração pública representa uma área desafiadora para os

gestores públicos, tendo em vista o aparato de normas que disciplinam o desenvolvimento de
suas atividades que são modificados constantemente. Nos últimos anos, o cenário de
instabilidade política no âmbito do Governo Federal e de crise fiscal, tem tornado a gestão dessa
área cada vez mais complexa. Somando-se a isso o contexto da Pandemia (COVID-19), tem
impactado diretamente o desenvolvimento das atividades inseridas na Política de Gestão de
Pessoas nas organizações públicas, por meio de alterações normativas, acelerando mudanças
nos processos de trabalho, a exemplo do teletrabalho. Este cenário tem levado as organizações
públicas a buscarem alternativas gerenciais para aumentar sua capacidade de resposta às
demandas da sociedade ao mesmo tempo em que têm sofrido com as restrições orçamentárias
e redução de do quadro de servidores.
Diante desse cenário, os estudos relacionados à Gestão de Pessoas na administração
pública são relevantes, sobretudo quando são realizados no âmbito de mestrados profissionais
públicos. Esses mestrados, dentre suas finalidades, visam à busca por soluções para os
problemas enfrentados pelas organizações no desenvolvimento de suas atividades, que tem
como destinatário final à sociedade (ALPERSTEDT, et al., 2018).
 32

Nesse sentido, os trabalhos realizados nesse âmbito acadêmico podem proporcionar

soluções adequadas para os problemas identificados em suas pesquisas. Com esse intuito, foi
realizada uma revisão na literatura acerca desse tema, na qual foi identificada a necessidade de
uma abordagem mais estratégica dessa área nas organizações públicas em especial por meio da
adoção de um modelo de Gestão Estratégica de pessoas por competências na Administração
Pública Federal (SCHIKMANN,2010). Com base nessa revisão, observou-se que as produções
científicas têm demonstrado uma lacuna entre a produção teórica acerca da Gestão por
competências e sua efetiva implantação na Administração Pública (MONTEZANO et al., 2019;
MELLO, FONSECA E SANTOS 2015; CAMÕES; MENESES, 2016).
A partir dessas informações, como uma das etapas descritas na metodologia desta
proposta de intervenção (item 1.5.2), foi realizada uma revisão sistemática da literatura acerca
da produção científica no que se refere a Gestão Estratégica de Pessoas por Competências na
Administração Pública Federal. Nessa revisão, foram realizadas buscas a teses e dissertações
na base do Catálogo de Teses e Dissertações da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal
de Nível Superior (Capes); bem como a artigos na base de dados do Portal de Periódicos da
Capes e no Scientific Periodicals Electronic Library (Spell), disponibilizada pela Associação
Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, utilizando-se como indexador
“Gestão por Competências”, “Gestão estratégica por competências”.
Para essa pesquisa, foram utilizados os seguintes filtros de buscas e critérios de seleção
dos trabalhos: Filtros de buscas (temporal -5 anos; Área de Conhecimento- Administração e
Administração Pública); Critério de seleção, após leitura dos títulos, resumos e conteúdo dos
trabalhos (Natureza jurídica das organizações estudadas; abordagem teórica dos trabalhos), na
qual apontou para um quantitativo 12 trabalhos, sendo 3 dissertações e 9 artigos, apresentados
no Quadro 03.
Quadro 03 - Trabalhos selecionados
Referência Objetivo Resultados
Identificar e descrever aspectos que Foi identificado que dentre as sete universidades
influenciam políticas de Gestão por analisadas, nenhuma delas possui o modelo de gestão
Competências em Universidades por competências consolidado, havendo universidades
Landfeldt,2016 Federais e como ocorre aprendizagem em etapa de desenvolvimento e outras com processos
nas organizações a partir do avançados. As principais áreas que são atingidas pela
desenvolvimento e implantação gestão por competências nas universidades são a
destas políticas. avaliação de desempenho e capacitação.

Avaliar o programa de gestão por
competências em um órgão federal do
SOARES,2019
judiciário eleitoral, a partir da
percepção dos servidores nele lotados.
Investigar o processo de implantação
do modelo de gestão por
SILVA,2020 competências na Universidade
Federal do Rio Grande do Sul até o
seu estágio atual.
Extrair importantes lições para
reflexões acerca da possibilidade de
implementação de
Capuano,2015
modelos de gestão baseados em
competências no contexto do setor
público brasileiro
Avaliar a implantação do modelo de
gestão por competências em uma
Cavalcante e instituição pública de ciência e
Renault,2018 tecnologia em saúde, analisando seus
desdobramentos sobre as práticas
institucionais de gestão de pessoas.
identificar desafios na implantação de
Kriiger et modelo de gestão por competências
al,2018 (GpC) no Jardim Botânico do Rio de
Janeiro (JBRJ), ocorrida em 2010.
33
No que se refere à análise sobre o processo de
implementação e suas etapas, foi realizada uma
comparação entre a forma como a GPC ocorreu no
órgão e as recomendações tecidas em guias de três
órgãos de referência: TSE, MPOG (por ser a
metodologia de base incialmente utilizada pelo órgão)
e CNJ. Averiguou-se que o órgão cumpriu a maior parte
das etapas aconselhadas, porém houve algumas que não
foram realizadas.
O modelo definido pela instituição inicialmente previa
a etapa de avaliação de desempenho por competências,
o que facilitaria a sua implantação de forma integrada e
cíclica, aos moldes dos modelos teóricos. Todavia[..]o
processo de implantação assumiu novos contornos, e o
modelo foi adaptado, com um direcionamento maior
para as ações de desenvolvimento e qualificação de
servidores, em consonância ao que fora preconizado
pela política de pessoal do governo (Decreto
5.707/2006) que, de fato, orientou a adoção de modelos
de GC voltados à capacitação.
Lições para reflexões acerca da possibilidade de
implementação de modelos de gestão baseados em
competências no contexto do setor público brasileiro.
Conclui-se que a gestão por competências constitui um
verdadeiro “estilo de vida” de uma organização que
planeja sua força de trabalho, recruta e seleciona
talentos, avalia o desempenho individual, reconhece,
promove, remunera e substitui seus executivos,
gerentes e colaboradores com base em competências.
Os resultados evidenciaram a existência de um modelo
de gestão por competências que necessita de ajustes em
sua estruturação e execução. O estudo identificou a
presença de elementos de um modelo de gestão por
competências no âmbito da Fiocruz, embora ainda haja
traços de uma gestão de pessoas burocrática e
operacional. Os dados de campo permitiram identificar
os desdobramentos sobre as práticas de gestão de
pessoas da instituição, especialmente no que tange os
subsistemas de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, avaliação de desempenho e
remuneração. Entretanto, apesar dos avanços ocorridos,
o modelo de gestão por competências adotado pela
instituição mostrou-se incipiente, denotando a
necessidade de ajustes em sua concepção,
especialmente pelo fato de o mapeamento de
competências, recurso basal para um modelo baseado
por competências, encontrar-se inconcluso.
O resultado obtido na presente pesquisa é convergente
com o diagnóstico produzido no evento de Brasília em
2016 acerca da implantação de gestão por competência
na administração pública. Aqui como lá, identificaram-
se como principais entraves a descontinuidade na
gestão dos órgãos públicos e a necessidade de apoio da
administração superior, além da necessidade de
sensibilizar todo o quadro de pessoal e de tornar o
processo de GpC uma construção coletiva

Analisar se atualmente estão sendo
realizadas ações pela Universidade
Sousa e Federal de Santa Catarina (UFSC)
Sousa,2018 com vistas à implantação da gestão
por competência, nos termos do
Decreto n.º 5.707/2006
Analisar como a aplicação do modelo
de gestão por competências nos
processos de gestão de pessoas é
Sousa e vivenciada pelos servidores técnico-
Barbosa,2018 administrativos do Centro de Ciências
Jurídicas e Sociais da Universidade
Federal de Campina Grande,
escolhido como unidade pesquisada.
Descrever a implantação da gestão
Montezano e por competências na Justiça Eleitoral
Siva,2019 com os benefícios esperados e
dificuldades enfrentadas.
Identificar os determinantes da
Montezano et
implantação da gestão por
al,2019
competências em institutos federais.
Analisar o panorama de pesquisas
científicas nacionais sobre a Gestão
por Competências (GC) na
Administração Pública na última
década, contemplando o período de
Montezano et
2008 a abril de 2018, a partir da
al,2019
caracterização de publicações,
aspectos metodológicos, etapas
investigadas e os principais benefícios
e dificuldades identificados nos
estudos.
34
Constatou-se que, apesar de haver entendimento
comum de que é imprescindível que a gestão por
competência nos termos do Decreto n.º 5.707/2006 seja
implantada na Instituição, isso ainda não ocorreu, e que,
atualmente, não estão sendo realizadas ações pela
Instituição a fim de que seja.
Os achados da pesquisa demonstraram que o sistema de
gestão de pessoas, baseado em competências, possui
uma lacuna entre o recomendado na literatura, o
disposto nas legislações e a prática vivida na gestão de
pessoas na UFCG, especificamente no CCJS. A gestão
por competências é viável na Administração Pública
brasileira, mas depende de ajustes necessários às
especificidades do setor público. A UFCG
implementou a gestão por competências em 2007,
direcionada aos processos de capacitação e
desenvolvimento com o mapeamento e a instituição dos
programas de capacitação e de avaliação de
desempenho em atendimento ao PCCTAE e ao Decreto
n. 5.707/06, porém essa política na instituição ainda não
contempla os demais processos de gestão de pessoas no
seu planejamento de força de trabalho, como seleção e
recrutamento, realocação e redistribuição de
servidores, estrutura de carreira, remuneração e
incentivos, entre outros.
Como resultados prevalecentes se teve: 16 Tribunais
possuem iniciativas da gestão por competências; as
principais ações adotadas são relacionadas ao
subsistema de Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoal, principalmente de identificação de
competências necessárias, alinhado ao aspecto
considerado como principal benefício do modelo
(Educação Corporativa) e como principal dificuldade a
falta de apoio da alta administração e gestores. Ampliar
a utilização das competências identificadas para outros
processos de gestão de pessoas, além dos relacionados
à capacitação para efetiva adoção ao modelo e
viabilização de melhores resultados organizacionais.
Os principais resultados indicam que 7,9% das IF já
possuem ações relacionadas à adoção da gestão por
competências e que 89,5% pretende implantar, sendo o
principal motivo para adoção o Decreto 5707/2006, o
que remete à principal intenção do uso das
competências para subsidiar processos de treinamento
e desenvolvimento.
As principais dificuldades concernem aspectos
metodológicos e conceituais, e falta de suporte
organizacional, que precisam ser gerenciados para a
efetiva adoção da GC, a fim de obter ganhos orientados
à boa governança da gestão de pessoas. Há lacunas na
implantação da gestão por competências, já que não
foram definidos prazos para implantação e avaliação de
impacto da GC no setor público desde a promulgação
do referido Decreto. Ademais, não foram estabelecidas
diretrizes de como proceder para colocar em prática
esse modelo de gestão. Passaram-se anos do estudo
desses autores e os casos de aplicabilidade continuam
dispersos. Há mais pesquisa e discussão de
fundamentos teóricos que ações efetivas de
implantação e casos de sucesso.
 35

Identificou-se percepções quanto às principais

Descrever a percepção de servidores
quanto ao processo de implantação da
Montezano et GC em uma Organização Pública
al,2019 Federal quanto às dificuldades e
possíveis benefícios com este modelo
de gestão.
Fonte: Elaborado pelo autor
dificuldades (ex: cultura organizacional, limitações
metodológicas e práticas à implantação) e benefícios
esperados (ex: melhoria no desempenho e na alocação
de pessoal).[..]permitiu identificar uma categoria nova
de dificuldades relacionada aos processos inadequados
de comunicação de implantação da gestão por
competências, que precisa ser observada e para qual
necessita de estratégias para superação desta barreira
com vistas à efetiva adoção do modelo.

A revisão realizada demonstrou um número reduzido de trabalhos publicados a respeito

da Gestão por Competências na administração pública, indo ao encontro da percepção inicial
acerca do tema. Além disso, esses trabalhos evidenciaram a não adoção de um modelo de
Gestão estratégica de pessoas por competências nas organizações públicas estudadas,
demonstrando limitações na integração dos subsistemas de Gestão de Pessoas aos modelos
apresentados.
A instituição escolhida para realização dessa pesquisa foi a UFRN. A escolha se deu
pelo pesquisador ser servidor efetivo desta instituição, integrante do quadro de servidores da
Pró-reitora de Gestão de Pessoas que proporcionou ao servidor a oportunidade desenvolver um
Projeto academicamente que pudesse contribuir para as soluções dos problemas identificados
neste trabalho. Além disso, as lições aprendidas, a partir da elaboração deste Projeto, poderá
favorecer a construção de soluções aos demais problemas de Gestão de Pessoas da UFRN,
contribuindo para o desenvolvimento profissional do servidor e de sua instituição. Aliado a
isso, a instituição possui índices de Governança em Gestão de Pessoas aprimorados, bem como
uma cultura voltada para o planejamento de Gestão de Pessoas, que favoreceram a condução
desta proposta de intervenção. Assim, o conhecimento prévio da instituição pelo pesquisador,
somados aos atributos institucionais poderão favorecer o alcance dos resultados pretendidos
neste trabalho.
Esta Proposta de Intervenção está fundamentada no diagnóstico inicial deste trabalho
que identificou a necessidade descrita pela instituição em aprimorar os processos gerenciais
dessa área. A partir dessa necessidade, observou-se como oportunidade para melhorias desses
processos, o alinhamento estratégico da sua política, a partir da adoção um modelo de gestão
estratégica de pessoas por competências para a Carreira de Técnico-Administrativos em
Educação.
Para condução da Proposta de Intervenção, conforme explicitado anteriormente neste
projeto, utilizou-se da metodologia de Design Science Research. Esse método pressupõe uma
 36

conexão mais próxima entre pesquisador e o ambiente pesquisado, bem como uma interação
maior entre o pesquisador e os atores locais, envolvendo a participação desses atores em todas
as etapas dessa pesquisa. Sendo caracterizada por uma construção conjunta, proporcionando
uma maior aderência entre os problemas identificados durante esse processo e a construção de
soluções adequadas (SANTOS, KOERICH, ALPERSTEDT, 2018; LACERDA et al,2013).
Assim, diante da complexidade do tema trabalhado, bem como um número reduzido de
trabalhos científicos que demonstrem a adoção prática do modelo proposto neste trabalho em
organizações públicas, a utilização dessa metodologia favorecerá uma maior exequibilidade
dessa proposta. A utilização do DSR permitiu a construção de um modelo alinhado às
particularidades da instituição escolhida, que poderá contribuir para o alcance dos objetivos
pretendidos neste trabalho.
Além disso, a aplicação dessa metodologia proporcionou a construção de um artefato, a
partir de um conhecimento generalizável a uma classe de problemas, permitindo que o
conhecimento gerado para solução dos problemas trabalhados neste projeto, possa ser
reaplicado na solução de outros problemas, bem como o desenvolvimento de novos artefatos
para a mesma classe de problemas identificado no diagnóstico deste trabalho. Outrossim, o
modelo proposto neste trabalho poderá ser replicado para outras instituições públicas, em
especial às Instituições Federais de Ensino Superior, observadas as peculiaridades de cada
instituição.
Ademais, observa-se que a proposta de intervenção tem aderência à área de
concentração do programa de Pós-Graduação em Gestão Pública da UFRN e suas linhas de
pesquisa. O alinhamento estratégico proposto, sendo, posteriormente, implementado pela
UFRN, poderá melhorar o direcionamento das atividades desenvolvidas pela Gestão de Pessoas
da instituição, e, consequentemente, contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da
organização, gerando impacto à sociedade. Além disso, essa proposta, quando implementada,
representará uma inovação administrativa no direcionamento de atividades de Gestão de
Pessoas, como: Planejamento da Força de Trabalho; Desenvolvimento de Pessoas; Avaliação
de Desempenho; Provisão dos Cargos, dentre outras.

1.5 Metodologia da intervenção

Este Capítulo tem por finalidade apresentar os Procedimentos Metodológicos que foram
utilizados na elaboração desse Projeto de Intervenção. Para isso, fundamentou-se nas diretrizes
 37

estabelecidas pela Resolução nº 02/2018, do Colegiado do Programa de Pós-Graduação em

Gestão Pública da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (PPGP/UFRN).
Diante dessas diretrizes e considerando as características inerentes ao processo de
elaboração desse documento, a metodologia desse trabalho, foi dividida em duas partes. Na
primeira, traz os métodos utilizados para construção do diagnóstico que motivou a proposição
desse Projeto; A segunda, busca evidenciar os procedimentos metodológicos que foram
utilizados na condução da proposta de intervenção.

1.5.1 Procedimentos Metodológicos utilizados para elaboração do Diagnóstico e construção

do Projeto de Intervenção

Com base na contextualização do tema apresentada na primeira parte da introdução

deste trabalho, foi realizada uma pesquisa nos documentos que estabelecem as diretrizes da
Política Gestão de Pessoas da UFRN, assim como instrumentos que descrevem e avaliam essas
políticas, buscando entender de que forma é realizada a Gestão de Pessoas nesta instituição.
Assim, a partir das informações extraídas nos últimos relatórios de Gestão desta
Universidade, endereçados ao TCU (2018 e 2019), que tem por finalidade prestar contas das
atividades realizadas pelas organizações públicas à sociedade, foram identificados os principais
aspectos que tem influenciado a condução dessa política. Essas informações subsidiaram a
construção do diagnóstico presente na introdução desse trabalho.
Para elaboração desse diagnóstico foi realizada uma pesquisa científica, que de acordo
com Prodanov e Freitas (2013, p.43), “[...] sempre parte de um problema, de uma interrogação,
uma situação para a qual o repertório de conhecimento disponível não gera resposta adequada”.
Na classificação dessa pesquisa, utilizou-se da estrutura de classificação elaborada por
Prodanov e Freitas (2013) adaptada de Silva (2004), conforme Figura 05.

Figura 05 – Classificação da Pesquisa

 38

Fonte: Prodanov e Freitas (2013), adaptado pelo autor (2020)

Assim, quanto à natureza, a pesquisa foi classificada como aplicada, visto que pretendeu
gerar conhecimentos necessários acerca da Política de Gestão de Pessoas da UFRN, visando à
construção desse diagnóstico, bem como subsidiar a elaboração da Proposta de intervenção
presente neste trabalho.
Quanto aos objetivos, essa pesquisa é caracterizada como exploratória e descritiva. É
exploratória, uma vez que procurou aprofundar os conhecimentos acerca dos fatores internos e
externos que têm impactado e influenciado a condução da política de Gestão de Pessoas da
UFRN. Para Prodanov e Freitas (2013 p. 51), a “pesquisa exploratória [...] tem como finalidade
proporcionar mais informações sobre o assunto [...]”.
Quanto à característica descritiva, buscou interpretar e descrever os fatores que tem
impactado e influenciado na condução da política de Gestão de Pessoas UFRN, por meio de
uma análise documental que auxiliou na interpretação desses dados. Para Prodanov e Freitas
(2013 p. 52), “Visa a descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis”.
Quanto à abordagem essa pesquisa tem caráter qualitativo, uma vez que não empregou
em sua essência aspectos estatísticos. Procurou-se entender e descrever os aspectos inerentes à
Política de Gestão de Pessoas da UFRN, por meio de uma análise mais flexível e ampla, tendo
em vista a necessidade de compreender suas especificidades e descrevê-las. De acordo com
Prodanov e Freitas (2013 p. 128), nesse tipo de abordagem, “o ambiente natural é fonte direta
para coleta de dados, interpretação de fenômenos e atribuição de significados”.
Como estratégia de pesquisa, usou-se o estudo de caso, que dentre seus propósitos
“busca descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação”
 39

(PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 62), que neste trabalho, foi Política de Gestão de Pessoas
da UFRN.
Quanto aos procedimentos da pesquisa foram utilizadas fontes bibliográficas e
documentais. A pesquisa bibliográfica foi realizada com o objetivo de realizar uma revisão na
literatura acerca do tema a ser estudado, por meio de livros, dissertações, artigos, dentre outros
materiais bibliográficos que pudessem proporcionar ao pesquisador um conhecimento mais
aprofundado acerca dessa temática. Para isso, foram utilizadas as plataformas de pesquisa,
como: Catálogo de Teses e Dissertações da Capes; Periódicos Capes; Spell; Google Acadêmico;
Repositório Enap, dentre outras. Essa pesquisa proporcionou um melhor direcionamento para
seleção de documentos a serem identificados, bem como um maior embasamento teórico para
sua posterior análise. Para Gil (2002 p.44), “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base
em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científico”.
A pesquisa documental, teve como objetivo aprofundar o conhecimento acerca da
Política de Gestão de Pessoas da UFRN, buscando entender de que forma é realizada a Gestão
de Pessoas nesta instituição. De acordo com Gil (2002 p.45), “assemelha-se muito à pesquisa
bibliográfica”. Para isso foram contemplados os documentos estratégicos que estabelecem as
diretrizes da Política Gestão de Pessoas da UFRN (PDI (2020-2029), Plano de Gestão (2019-
2023), PLS(2018-2020), Planos Anuais da PROGESP (2015, 2016, 2017, 2018, 2019, 2020,
2021), dentre outros documentos institucionais. Além disso, utilizou-se dos instrumentos que
descrevem e avaliam essas políticas, como: Relatórios Governança em Gestão de Pessoas do
TCU (2017,2018), Relatório Anual de Gestão da UFRN (2018 e 2019).
Para análise e tratamento dos dados coletados nesses documentos, foi utilizada a técnica
de análise de conteúdo, que contemplou as três fases propostas por com Bardin (2011):
inicialmente foi realizada pré-análise dos documentos institucionais; na sequência foram
explorados os materiais catalogados; e por fim, foi realizado o tratamento dos dados
documentais coletados, inferências e intepretação dos dados. Dessa forma, a partir da análise
do Relatório de Gestão da UFRN (2018 e 2019), identificaram-se os principais desafios a serem
enfrentados por essa instituição na Gestão da sua força de trabalho, bem como a necessidade
indicada por esta Universidade em buscar tecnologias gerenciais que proporcione modelos de
gestão mais flexíveis que se adéquem ao cenário apresentado.
Com base nessas constatações, buscou-se identificar os documentos institucionais que
demonstrassem as diretrizes estratégicas da UFRN para condução da Política de Gestão, tendo
em vista a importância de uma abordagem estratégica nesse processo. Para análise desses
documentos, utilizou-se como referência os parâmetros estabelecidos pela literatura para
 40

adoção de um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências, bem como a diretrizes
estabelecidas para Governança de Gestão de Pessoas na Administração Pública Federal.
Assim, a partir da análise desses documentos, apresentou-se o diagnóstico da situação
problema deste projeto (alinhamento estratégico). A partir desse diagnóstico foi elaborada a
proposta da intervenção presente na introdução desse trabalho que tem como objetivo geral:
Propor um alinhamento estratégico na Política de Gestão de Pessoas da UFRN, a partir da
adoção de um modelo de Gestão estratégica de pessoas por competências para a Carreira de
Técnico-Administrativos em Educação, utilizando-se a metodologia de Design Science
Research. Para a condução dessa proposta de intervenção seguiu-se os procedimentos
metodológicos descritos no item 1.5.2 deste capítulo.

1.5.1.1 Lócus da Pesquisa

O Lócus dessa pesquisa é a PROGESP, que é o órgão de planejamento e de gestão

administrativa dirigido à formulação e implementação da Política de Gestão de Pessoas da
UFRN, subordinada à Reitoria desta Universidade, a qual compete: Coordenar o sistema de
Gestão de Pessoas no âmbito da UFRN; Promover as ações estabelecidas no Plano de
Desenvolvimento Institucional e no Plano de Gestão; assessorar o Reitor nos assuntos de Gestão
de Pessoas no âmbito da UFRN (UFRN,2019).

1.5.2 Procedimentos Metodológicos a serem utilizados na condução da Proposta de

Intervenção

Tendo em vista as peculiaridades das pesquisas realizadas no âmbito de mestrados

profissionais (ALPERSTEDT, et al., 2018), em especial quando se trata de apresentar soluções
gerenciais para os problemas relacionados à área de Gestão de Pessoas na Administração
Pública, foi utilizada a metodologia do Design Science Research (DSR).
Para Alperstedt, et al., (2018, p.261) esse método é fundamentado numa teoria de
conhecimento “prescritivo” em que “[...] um profissional seleciona os problemas que deseja
pesquisar a partir do mundo real e desenvolve as soluções por meio do ciclo do design e cuja
eficácia é testada no contexto em que foi pensada [...]”. Desse modo, “a Design Science seria
responsável por conceber e validar sistemas que ainda não existem, seja criando, recombinando,
alterando produtos/processos/softwares/ métodos para melhorar as situações existentes”
(LACERDA et.al., 2013, p.744).
 41

De acordo com Lacerda et al., (2013), essa abordagem prescritiva tem dentre suas
principais características: foco (na solução), perspectiva (participativa), lógica (intervenção
para alcançar um resultado), questão de pesquisa (soluções alternativas para uma classe de
problemas), produto (regra teológica testada e fundamentada).
Para condução e avaliação dessa proposta de intervenção foram utilizadas as diretrizes
estabelecidas por Hevner, March e Park (2004), com base em Lacerda et al., (2013.p.751),
conforme Quadro 04.

Quadro 04 - Diretrizes para condução e avaliação da proposta de intervenção

Instrução Descrição
Design como A pesquisa fundamentada em Design Science deve produzir um artefato viável, na
Artefato forma de um constructo, modelo, método e/ou uma instanciação.
Relevância do O objetivo da pesquisa fundamentada em Design Science é desenvolver soluções
Problema baseadas em tecnologia para problemas gerenciais importantes e relevantes.
Avaliação do A utilidade, qualidade e eficácia do artefato devem ser, rigorosamente,
Design demonstradas por meio de métodos de avaliação bem executados.
Contribuições do Uma pesquisa fundamentada em Design Science deve prover contribuições claras
Design e verificáveis nas áreas específicas dos artefatos desenvolvidos, e apresentar
fundamentação clara em fundamentos de design e/ou metodologias de design.
Rigor da Pesquisa A pesquisa em Design Science é baseada em uma aplicação de métodos rigorosos,
tanto na construção como na avaliação dos artefatos
Design como um A busca por um artefato eficaz e efetivo exige a utilização de meios que sejam
Processo de disponíveis, para alcançar os fins desejados, ao mesmo tempo que satisfaz as leis
Pesquisa que regem o ambiente em que o problema está sendo estudado.
Comunicação da A pesquisa em Design Science deve ser apresentada tanto para o público mais
Pesquisa orientado à tecnologia quanto para aquele mais orientado à gestão
Fonte: Lacerda et al., (2013.p.751)

Para Van Aken (2004), a proposição de designe busca gerar um conhecimento

generalizável que, por meio da utilização de um artefato, favorecerá a solução de um
determinado problema de campo. Para isso, Lacerda et al., (2013), propõem um conjunto de
etapas para identificação da classe de problemas e caracterização dos artefatos associados,
conforme demonstrado pela Figura 06.

Figura 06 – Construção da Classe de Problemas

 42

Fonte: Elaborada pelo autor, a partir de Lacerda et al. (2013)

O sequenciamento dessas etapas foi alcançado a partir da metodologia adotada para

elaboração do diagnóstico da situação atual descrita no tópico 1.5.1 desse trabalho. De acordo
com Aken e Romme (2009, p.10, tradução nossa) “A pesquisa científica do design pode, em
princípio, usar todos os métodos conhecidos para coleta e análise de dados.” Assim, foram
identificados a Classe de problemas (alinhamento estratégico) e o Artefato que pode solucionar
os problemas (Modelo de Gestão Estratégica de pessoas por Competências), que suscitou a
proposição da intervenção presente neste trabalho.
A escolha desse artefato, se deu por pretender descrever, por meio de um
sequenciamento de etapas, o alinhamento estratégico proposto entre diversos componentes da
Política de Gestão de Pessoas da UFRN para solução dos problemas encontrados no diagnóstico
presente na introdução desse trabalho. De acordo com March e Smith (1995, p.256, tradução
nossa), o artefato trabalhado pode ser caracterizado pelo tipo, como um modelo, sendo
“[...] um conjunto de proposições ou declarações que expresam as relações entre construtos.
Nas atividades de design, os modelos representam situações como declarações de problemas e
soluções.”
Entende-se que a design research é caracterizada por uma abordagem colaborativa e
intervencionista. Nesse sentido Aken e Romme (2009), propõem um ciclo para condução desse
tipo pesquisa (Figura 07), tendo em vista suas características. Assim, para condução dessa
proposta de intervenção utilizou-se o ciclo proposto pelos autores alinhados aos objetivos deste
projeto.

Figura 07 - Ciclo do design science research

 43

Fonte: Aken e Romme (2009, p 10).

Esse ciclo iniciou-se com a escolha do problema de campo a ser resolvido, que foi
demonstrado no item 1.5.1 deste capítulo, conforme explicitado nesse tópico. Por outro lado,
tendo em vista as características dessa abordagem, a primeira etapa deste trabalho (diagnóstico,
revisão da literatura inicial e proposta de intervenção) foi apresentada à PROGESP para que
essa etapa pudesse ter um tratamento mais refinado na escolha do problema e proposição para
sua solução. Essa apresentação ocorreu por meio de reunião virtual, via plataforma de
videoconferência do Google Meet, assim como nas demais reuniões e entrevistas realizadas
durante a construção dessa proposta, sendo utilizado o programa PowerPoint para sua
visualização, envolvendo a participação de dois dos gestores responsáveis pela condução da
Política de Gestão de Pessoas da UFRN. Entende-se que:

[...] a escolha do problema de campo, principalmente de sua adequada delimitação, da

mesma forma como sua análise e diagnóstico, se torna mais significativa e fidedigna
à realidade quando os atores que vivenciam o problema participam ativamente do
processo, uma vez que o envolvimento das partes interessadas propicia uma visão
ampliada do problema. (SANTOS, KOERICH, ALPERSTEDT, 2018, p.965)

Após a apresentação desse trabalho aos atores locais, foi aberta a fala para que eles
pudessem dirimir eventuais dúvidas em relação ao pré-projeto de intervenção, por meio de
 44

questionamentos ao pesquisador, bem como colocações acerca dos aspectos facilitadores e

dificultadores que poderiam influenciar a condução desta Proposta de Intervenção. Com vistas
a facilitar a coleta de dados, o áudio dessa reunião foi gravado com anuência dos participantes,
assim como nas demais reuniões e entrevistas realizadas durante a construção desse trabalho.
Para análise e tratamento desses dados, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo, proposta
por Bardin (2011), contemplado suas três fases: inicialmente foi realizada pré-análise das
informações coletadas, a partir das transcrições literais dos áudios; na sequência foram
exploradas essas informações, por meio da sua reorganização e categorização; e por fim, foi
realizado o tratamento das informações coletadas, inferências e intepretação dos dados.
Após essa fase preliminar, foi realizada uma revisão sistemática da literatura e síntese
da pesquisa, apresentado no referencial teórico e empírico deste trabalho (capítulo 2), no qual
buscou-se possíveis soluções para condução dessa proposta de intervenção em todas as fases
desse ciclo. De acordo com (Santos, Koerich, Alperstedt, 2018, p.965) “[...] embora assumam
um caráter mais técnico, também podem se beneficiar do conhecimento proveniente de outros
atores que compõem o objeto de análise”. Para isso, essa revisão orientou-se pelas seguintes
etapas:

1.delimitação da questão a ser pesquisada; 2. escolha das fontes de dados; 3.

eleição das palavras-chave para a busca; 4. busca e armazenamento dos
resultados; 5. seleção de artigos pelo resumo, de acordo com critérios de inclusão
e exclusão; 6. extração dos dados dos artigos selecionados; 7. avaliação dos
artigos; 8. síntese e interpretação dos dados. (Koller; Couto; Hohendorff, 2014,
p.56).

Dando início à revisão sistemática, procurou-se delimitar a questão a ser pesquisada,

tendo como objetivo identificar como as instituições públicas têm realizado o alinhamento das
Políticas de Gestão de Pessoas às diretrizes estratégicas organizacionais, sob a perspectiva da
adoção de um modelo de Gestão estratégica de pessoas por competências. Essa delimitação
proporcionou um melhor direcionamento das fontes de dados bibliográficas e documentais
consultadas à solução dos problemas identificados durante a condução dessa proposta de
intervenção. Além disso, possibilitou a construção de um embasamento teórico sólido acerca
das soluções para a classe de problemas identificada neste trabalho, bem como para a
construção do artefato proposto neste projeto.
Na escolha das fontes de dados, foram utilizadas duas seguintes fontes: Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes) e Scientific Periodicals Electronic
Library (Spell), disponibilizada pela Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em
 45

Administração. Na primeira foram realizadas buscas acerca da produção científica de teses e

dissertações em sua base de Catálogo de Teses e Dissertações, bem como artigos na base de
dados em seu portal de periódicos. Na segunda, foi realizada busca acerca de artigos em sua
biblioteca eletrônica, que se somaram aos pesquisados no Portal da Capes.
Na sequência, foram selecionadas as palavras-chave para a busca, utilizando-se os
indexadores demonstrados no Quadro 05 para cada uma das pesquisas realizadas.

Quadro 05 - Indexador por tipo e fonte de pesquisa

Tipo de produção Fonte de pesquisa Indexador
cientifica
Teses e Dissertações Base do Catálogo de Teses e “Gestão por Competências”;
Dissertações da Capes “Gestão estratégica por competências”

Artigos Basse de dados do Portal de “Gestão por Competências”;

periódicos da Capes “Gestão estratégica por competências”;
Gestão estratégica de pessoas” AND “Gestão
Base de dados da Biblioteca por Competências;
eletrônica da Spell Gestão por Competências” AND “Gestão
estratégica de pessoas”
“Gestão por Competências” AND “Gestão
Pública”;
“Gestão por Competências” AND
“Administração Pública”

Fonte: Elaborado pelo autor

Após seleção das palavras-chave, foi realizada a busca nas fontes mencionadas e
armazenamento dos seus resultados, que corresponderam a um total inicial de 297, dentre as
teses e dissertações e 95 artigos. Em seguida, foram utilizados os seguintes filtros para busca
de teses, dissertações e artigos nas fontes de pesquisa utilizadas: temporal (último 5 anos - 2016
a 2020); área de conhecimento (Administração e Administração Pública). A escolha dos últimos
5 anos se deu devido à inserção da temática estudada na administração pública, sob uma
perspectiva de uma abordagem mais estratégica, ser recente, sendo necessário essa delimitação
temporal. A partir da utilização desses filtros, foram encontrados 77 trabalhos, sendo 49, dentre
teses e dissertações e 28 artigos.
Na sequência, foi realizada a seleção das produções pelo título, resumo e leitura do
conteúdo da obra, utilizando-se dos seguintes critérios de inclusão e exclusão estabelecidos:
Natureza Jurídica das organizações estudadas, sendo inserido apenas os estudos relacionados
as organizações públicas, devido aos aspectos legais dessas instituições; Teórica, sendo
inseridas apenas as produções que discorrem acerca do modelo de Gestão por competências,
 46

com um olhar mais estratégico, não limitando à utilização da gestão por competências apenas
ao subsistema de capacitação.
Após aplicação desses critérios, somados aos filtros já mencionados (temporal e área de
conhecimento), foram selecionados 12 trabalhos, sendo 3 dissertações e 9 artigos, sendo
utilizada a planilha eletrônica do Excel para tabulação dos dados, inserção de filtros e utilização
de tabelas dinâmicas, que auxiliassem na seleção desses trabalhos. A parir dessa base de dados,
foram avaliados os trabalhos quanto ao seu alinhamento dos temas à abordagem pretendida
nessa proposta de intervenção, sendo observado, dentre outros aspectos, as seguintes partes:
Objetivos; Referencial Teórico; Metodologia; Resultados das pesquisas.
Com base nessas avaliações, os trabalhos selecionados foram inseridos no referencial
teórico deste trabalho (Capítulo 2), após a síntese e interpretação dos dados inseridos nesses
trabalhos, apresentado soluções para a classe de problemas e construção do artefato proposto
neste projeto.
Somados aos trabalhos selecionados, após o sequenciamento das etapas descritas nessa
revisão, foram realizadas novas pesquisas em diversas plataformas para buscas de produções
cientificas remetidas ou não pelos trabalhos anteriormente revisados. Essas pesquisas
ocorreram pela demonstração de novas proposições acerca do tema estudado durante o processo
de condução dessa proposta de intervenção, bem como pela verificação de inconsistências e
observação de lacunas entre a abordagem teórica e prática dos trabalhos revisados.
Entende-se que:
[...] o desenvolvimento de proposições para um determinado tipo de problema de
campo começa com uma revisão sistemática da base de conhecimentos existente sobre
essa questão, seguida por uma síntese das proposições a respeito. A avaliação e a
síntese da base existente podem produzir novas proposições a serem desenvolvidas,
mas também pode revelar falhas na literatura existente, como explicações teóricas
insuficientes sobre certos aspectos, deficiência nos testes de campo ou ausência de
conhecimento para fundamentar as proposições (ALPERSTEDT, ET AL.2018, p 266-
267).

Assim, a partir dessas inconsistências, podem ser utilizadas diversas fontes que possam
suprir as lacunas literárias identificadas, que demonstrem na prática como o problema em tela
vem sendo tratado na administração pública federal, como: Relatórios, Revistas
Governamentais, Livros Governamentais, além de uma nova busca nas fontes utilizadas,
utilizando-se diferentes filtros e critérios para seleção desses novos trabalhos (SANTOS,
KOERICH, ALPERSTEDT, 2018; ALPERSTEDT, ET AL.2018). Com isso, foram inseridos
novos dados científicos e documentais ao referencial teórico e empírico deste trabalho. A
inserção desses dados somados aos já revisados contribuíram para proposições de soluções para
 47

a classe de problemas identificada no diagnostico presente na introdução deste trabalho, bem

como para os problemas que surgiram ao longo do ciclo metodológico dessa proposta de
intervenção.
Dando continuidade ao ciclo da DSR, utilizou-se o Design Thinking (DT) para condução
das proposições de design (projeto) e o teste para desenvolvimento do modelo a ser proposto
neste projeto de intervenção. Essa abordagem está apoiada em três dimensões: Empatia,
Colaboração e Experimentação.
Assim, tendo como objetivo a proposição de design (projeto), se fez necessário no
primeiro momento ganhar a empatia dos atores locais, que foi alcançada inicialmente com
apresentação da primeira etapa deste trabalho (diagnóstico, revisão da literatura/inicial e pré-
projeto de intervenção) à PROGESP. Essa etapa possibilitou uma maior aproximação entre o
pesquisador e a instituição objeto da intervenção, proporcionando um alinhamento das
expectativas com relação aos resultados pretendidos com essa Proposta de Intervenção. A partir
desse entendimento inicial, foram estabelecidos os próximos passos desse processo, inclusive
com a indicação dos servidores que poderiam participar na proposição de soluções para
construção do modelo inicial Gestão Estratégica de Pessoas por Competências e do teste para
o desenvolvimento do modelo proposto neste trabalho. O Quadro 06 demonstra de maneira
organiza a metodologia utilizada nos próximos passos desta Proposta de Intervenção para
alcance do objetivo geral desse trabalho.

Quadro 06 - Descrição metodológica dos próximos passos da Proposta de Intervenção

Objetivo Geral
Propor um alinhamento estratégico na Política de Gestão de Pessoas da UFRN, a partir da adoção de um modelo
de gestão estratégica de pessoas por competências para a Carreira de Técnico-Administrativos em Educação,
utilizando-se a metodologia de Design Science Research
Objetivo Específico Técnica de Coleta de Dados Técnica de análise e tratamento
dos dados
Realizar um diagnóstico acerca da Pesquisa Documental; Análise de conteúdo
situação atual do Modelo de Gestão Observação participante;
Estratégica de Pessoas da UFRN Entrevista Semiestruturada
Identificar os aspectos limitadores Análise de conteúdo
e facilitadores que podem Entrevista Semiestruturada
influenciar na construção do
modelo a ser proposto neste projeto
de intervenção
Identificar as possíveis soluções Pesquisa Documental; Análise de conteúdo
para os problemas encontrados Pesquisa Bibliográfica
durante o processo de construção Observação participante;
do modelo a ser proposto neste Entrevista Semiestruturada
projeto de intervenção
Elaborar o Modelo de gestão Pesquisa Documental; Análise de conteúdo
estratégica de pessoas por Pesquisa Bibliográfica;
competências para a Carreira de Observação participante;
 48

Técnico-Administrativos em
educação da UFRN
Fonte: Elaborado pelo autor (2021)

Logo, ainda no momento de empatia, foi alcançado o primeiro objetivo específico dessa
proposta de intervenção: realizar um diagnóstico acerca da situação atual do Modelo de Gestão
Estratégica de Pessoas da UFRN. As informações presentes nesse capítulo foram coletadas, por
meio de fontes documentais, observação participante e entrevistas. Na pesquisa documental
foram contemplados os documentos que descrevem as diretrizes estratégicas da instituição
(PDI, Plano de Gestão, PLS, Planos Anuais da PROGESP, dentre outros documentos
institucionais, que descrevem a Política de Gestão de Pessoas na UFRN). Além disso, utilizou-
se dos instrumentos que descrevem e avaliam essas políticas, como: Relatórios Governança em
Gestão de Pessoas do TCU, Relatório Anual de Gestão da UFRN.
Na observação participante, o autor desse projeto participou de reuniões destinadas à
apresentação dos resultados da PROGESP em 2020, bem como da metodologia estabelecida
para construção do planejamento das ações a serem realizadas no ano de 2021 pela Assessoria
Técnica da PROGESP à sua equipe. Aliado a isso, esteve presente em reuniões realizadas pela
PROGESP destinadas ao processo de preenchimento do questionário de autoativação
correspondente ao ciclo de avaliação 2021 do TCU. Após análise e tratamento dos coletados,
por meio da pesquisa documental e observação participante, foram realizadas entrevistas
semiestruturadas com 5 (cinco) gestores responsáveis pela condução da Política de Gestão de
Pessoas da UFRN, para sanar as lacunas identificadas durante o processo de construção desse
diagnóstico, sendo que a primeira entrevista contou com a participação de dois dos gestores e
as demais foram realizadas de forma individualizada.
Após ganhar a empatia dos atores locais da instituição, com a apresentação da primeira
parte deste trabalho à PROGESP, bem como o alcance do primeiro objetivo específico que
proporcionou um entendimento mais amplo acerca das diretrizes estratégicas da Política de
Gestão de Pessoas da UFRN, foi descrito o modelo atual de Gestão Estratégica de Pessoas,
presente no capítulo 3.1 deste trabalho.
A partir da descrição do modelo atual, entrando no pilar da Colaboração do DT para co-
criação de proposições para a elaboração da versão inicial do modelo de Gestão Estratégica de
Pessoas por Competências, foram alcançados o segundo e terceiro objetivo específico desse
trabalho. Para o alcance do segundo objetivo específico (Identificar os aspectos limitadores e
facilitadores que podem influenciar na construção do modelo a ser proposto neste projeto de
intervenção), somadas as informações já coletadas, foram realizadas entrevistas com 5 gestores
 49

da PROGESP, a fim de verificar o alinhamento do modelo atual às diretrizes estabelecidas para

a adoção de um modelo de gestão estratégica por competências. Para isso, utilizou-se os padrões
descritos por Silva e Costa (2015).
Após análise dos aspectos limitadores e facilitadores que poderiam influenciar na
construção desse modelo, identificou-se as possíveis soluções para os problemas encontrados
durante o processo de sua construção, terceiro objetivo específico. Para isso, utilizou-se das
informações levantadas nas etapas anteriores, sendo acrescentada a realização de novas
pesquisas sugeridas pelos atores locais entrevistados, por meio da Revisão Sistemática e Síntese
da pesquisa que permeia todo o ciclo do DSR.
Na sequência, foi elaborada a versão inicial do modelo, com o sequenciamento das
etapas estabelecidas e suas respectivas atividades e práticas. Para isso, utilizou-se como
parâmetros: as informações coletadas neste trabalho acerca da estruturação da Política de
Gestão de Pessoas da UFRN; as diretrizes de Governança em Gestão em Gestão de Pessoas
estabelecidas pelo TCU; a revisão sistemática e síntese da pesquisa (referencial teórico); as
soluções apresentadas pelos entrevistados durante as etapas anteriores para construção dessa
proposta.
Essa Versão inicial foi apresentada à instituição, na etapa de teste para desenvolvimento,
por meio das dimensões da Colaboração e Experimentação. Para essa apresentação foi utilizado
o programa PowerPoint para sua visualização, envolvendo a participação de dois dos gestores
responsáveis pela condução da Política de Gestão de Pessoas da UFRN. Nesse momento, o
sequenciamento das etapas do modelo e suas respectivas atividades e práticas foram analisadas
e avaliadas pela instituição. Ainda nesta etapa, foi realizada a testagem do modelo, tendo como
referência a sua aderência ao modelo atual de Gestão Estratégica de Pessoas da UFRN, às
legislações pertinentes, às necessidades institucionais.
Após o processo de testagem realizada, versão inicial foi completamente aprovada, sem
a necessidade de adequações em suas etapas, atividades e práticas, para elaboração da versão
final do modelo.
A Figura 08 demonstra de forma sistematizada a integração das duas etapas dessa
metodologia, desde sua fase inicial (diagnóstico da situação, revisão de literatura e pré-projeto
de Intervenção) até a sua condução ao longo do Ciclo do DSR e DT para o alcance dos objetivos
pretendidos nesta proposta de intervenção.
 50

Figura 08 - Alinhamento da Proposta ao DSR/DT

Fonte: Elaborada pelo autor

Assim, após percorridas as etapas do DSR, alcançou-se o quarto objetivo específico

deste trabalho, elaborar o Modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para a
Carreira de Técnico-Administrativos em educação da UFRN.

1.6 Estrutura do projeto de intervenção

A estrutura deste Projeto está amparada pela Resolução nº 02/2018, do Colegiado do

PPGP/UFRN, contemplando a Introdução que foi apresentada nesse primeiro capítulo. Na
sequência, no segundo capítulo, será apresentado o referencial teórico, que consistiu na síntese
e interpretação dos dados obtidos a partir do sequenciamento das etapas seguidas na Revisão
Sistemática da Literatura (RSL), conforme descrito no item 1.5.2 desse capítulo que apresentou
a metodologia desse trabalho.
Em seguida, será apresentado o terceiro capítulo, que se refere a Proposição de Mudança
pretendida com essa Proposta de Intervenção, onde constará a descrição do modelo atual da
Gestão estratégica de Pessoas, a descrição do modelo proposto de Gestão Estratégica de Pessoas
por Competências, demonstrado os resultados esperados com a adoção do modelo proposto pela
 51

UFRN. Por fim, o quarto capítulo apresentará as considerações finais desse trabalho, onde serão
demonstrados os objetivos atingidos neste trabalho, contribuições futuras, limitações e os
aspectos gerais desse trabalho.
 52

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A construção desse capítulo ocorreu em sintonia com as demais etapas que contemplam
o ciclo do Design Science Research (DSR). Assim, consistiu na síntese e interpretação dos
dados obtidos a partir do sequenciamento das etapas seguidas na Revisão Sistemática da
Literatura (RSL), conforme descrito no item 1.5.2 do capítulo que trata da metodologia utilizada
na condução da Proposta de Intervenção presente neste projeto. Essa Síntese proporcionou o
embasamento teórico e empírico necessário que serviu como uma das fontes para proposição
de soluções para esse trabalho.

2.1 A Gestão de Pessoas na Administração Pública

A Gestão Pessoas na administração pública ao longo dos anos tem sido uma das áreas
das organizações que tem requerido uma maior atenção dos gestores públicos. Para Bergue
(2019, p.16), “[...] é um processo complexo, significando dizer: amplo, dinâmico,
multidimensional, envolto em certa medida de caos, entre outros aspectos [...].” Entende-se que
cada colaborador tem características próprias que não são estáticas e que podem ser modificadas
por diversos fatores controláveis ou incontroláveis às organizações. Aliado a isso, no setor
público, esse processo contempla peculiaridades inerentes a cada instituição que influenciam
nas ações dos servidores públicos no desenvolvimento de suas atividades (BERGUE, 2019).
Essas variáveis têm demonstrado uma heterogeneidade de perfis dos servidores
existentes em uma organização, bem como a imprevisibilidade quanto a mudanças que
impactam ações a serem desenvolvidas nessas instituições. Nesse sentido, a função de gestão
de pessoas não deve se restringir a estabelecer padrões uniformes as suas práticas, sendo
necessário desenvolver ações que favoreçam uma atuação mais adequada dos seus servidores
em cada contexto situacional (BERGUE, 2019), especialmente num cenário de constantes
transformações que tem afetado as organizações públicas.
Na administração pública, desde período dos anos de 1990, foram vivenciadas diversas
reformas que buscaram dar maior efetividade ao modelo gerencial de administração. Essas
transformações tiveram como principais pilares aumentar a governança pública, a
governabilidade e a eficiência na prestação de serviços à população. Essas reformas tinham
como ponto de convergência a necessidade de criação de estruturas organizacionais
direcionadas por meio de princípios de descentralização, accountability, inclusão social, e
eficiência fiscal (RESENDE, 2009).
 53

Para Camões e Meneses (2016), o pensamento de uma gestão estratégica de recursos

humanos influenciou a condução de reformas administrativas gerenciais, sendo essas reformas
caracterizadas pela tentativa em descentralizar as atividades de recursos humanos para os
gerentes de linha executiva, flexibilizar os processos dessa área e alterar as relações de trabalho
(LONGO 2007). Entretanto, os modelos tradicionais e burocráticos impuseram limites para
implementação dessas reformas, tendo como um dos seus resultados a criação de burocracias
gerenciais. Além disso, a prevalência de ações relacionadas ao ajuste fiscal sobrepondo à
concessão de incentivos para uma mudança organizacional, trouxe barreiras para
implementação de modelos orientados por resultados. Assim, apesar da importância para
consecução dos objetivos pretendidos, as ações destinadas à criação dessas novas estruturas
ficaram em segundo plano (RESENDE, 2009).
Com base nos resultados das reformas na administração pública, percebeu-se que o
modelo gerencial proposto se baseou em mecanismos gerenciais e tecnológicos apoiados a uma
cultura de controle burocrático, que não tinha em sua essência a eficiência e a qualidade na
prestação de serviços públicos à sociedade (MARQUES,2015). Para Resende (2002), a
performance e o controle são conflitantes, podendo essa condução ter levado as falhas
encontradas em sua implementação desses mecanismos gerenciais. Assim, pode-se inferir que
esses resultados podem ter contribuído para construção de modelos organizacionais rígidos,
dificultando uma atuação mais estratégica da área de Gestão de Pessoas nas organizações
públicas, em que
[...] as barreiras à mobilidade funcional e as estruturas organizacionais rígidas
reforçam a forma de funcionar que não mais responde ao imperativo de uma realidade
complexa e multifacetada, tanto no que diz respeito às demandas sociais quanto
àquelas advindas do concerto dos servidores públicos, notadamente no que concerne
a carreiras, realização e reconhecimento profissional (SCHIKMANN, 2010, p.13).

Além disso, a priorização dos ajustes fiscais em detrimento da construção de estruturas

organizacionais orientadas à performance reduziu a capacidade gerencial das reformas. Esses
ajustes fiscais foram relacionados ao estabelecimento de diretrizes que tinham como ênfase o
controle e sistematização sobre a burocracia e suas organizações. Essas diretrizes apontaram
para ações destinadas ao controle fiscal a modernização das auditorias, dos sistemas de
prestação de contas, controle orçamentário, tendo como um dos pilares os gastos com pessoal,
sendo esses processos caracterizados pela forte concentração em ações relacionadas à
diminuição da força de trabalho e o controle dos gastos públicos (RESENDE, 2009).
Nessa linha, os mais recentes ajustes fiscais com foco nos gastos públicos têm gerado
impacto significativo na gestão da força de trabalho dessas instituições (BRASIL 2020),
 54

reunindo características similares aos ajustes ficais reformistas. Nesse sentido, pode-se destacar
a Emenda Constitucional nº 95/2016 que estabeleceu o teto de gastos públicos (BRASIL, 2016)
e seus desdobramentos, por meio da edição de normativos, que buscam flexibilizar as relações
de trabalho na Administração Pública, tendo como objetivo a redução dos quadros de servidores
efetivos nas organizações públicas (BRASIL 2020).
Aliado a esses fatores, a Sociedade vem demandando do Estado uma prestação de
serviços públicos que não tem se restringido à eficiência, mas também a uma prestação efetiva
e eficaz desses serviços, que tragam uma maior qualidade de vida à população. A partir desse
cenário, se faz necessário a promoção de mudanças organizacionais, que contribuam para uma
atuação mais estratégica da função de Gestão de Pessoas nas organizações públicas, e supere a
concepção dos padrões gerenciais herdados pela administração pública, proporcionando uma
organização pautada por resultados (SCHIKMANN, 2010).
Para Marques (2015), as instituições públicas

[...] estão submetidas às contínuas transformações devido às mudanças de governo.

Por isso, o grande desafio é manter a estabilidade da organização e conviver com a
mudança. Isso implica desenvolver estratégias de recursos humanos com maior
flexibilidade, possibilitando constituir organizações públicas coerentes e permanentes
(MARQUES, 2015, p.20).

Para isso, é fundamental a construção e consolidação de novos modelos de Gestão de

Pessoas adequados aos cenários atuais e futuros (SCHIKMANN, 2010; ANTONELLO;
PANTOJA, 2010). Nesse sentido,

[...] impõe-se aos gestores dos diferentes organismos e níveis da administração

pública uma reflexão sobre as práticas vigentes e os valores que as suportam. A
atenção à dimensão conceitual é condição inicial desse movimento de transformação
por meio da interpretação e da ressignificação desses elementos para a realidade da
administração pública (TERABE, BERGUE, 2011, p. 7).

Para Schikmann (2010, p.14), a busca por “essas transformações têm promovido
movimentos orientados para mudanças em alguns traços característicos comumente associados
à organização do serviço público e ao conjunto dos servidores públicos que reclamam um
repensar”. Contudo, apesar da evolução da evolução da área gestão de pessoas nas organizações
públicas ao longo dos anos, ainda tem sido observado uma lacuna significativa entre o
pensamento de uma gestão estratégica de pessoas e sua aplicação (DUTRA, 2009; MARQUES,
2015; CAMÕES E MENESES 2016), sendo esse distanciamento evidenciado, por meio de
algumas pesquisas realizadas em instituições públicas federais.
 55

Nesse sentido, um estudo realizado por Moura e Souza (2016) analisou a correlação
entre o discurso e a prática da área de gestão de pessoas na administração indireta do setor
público federal brasileiro, sob o prisma de uma Gestão Estratégica por Competências em 43
instituições. A partir desse estudo, foi identificado um distanciamento entre o discurso e a
prática, demonstrado que a sua aplicabilidade na estrutura, bem como no seu processo decisório
das organizações estudadas ainda estão bastante incipientes. Os resultados dessa pesquisa
apontam para aspectos internos das instituições como a inexistência de uma abordagem
estratégica e questões culturais relacionadas ao histórico das instituições públicas que têm
favorecido esse distanciamento.
Para Moura e Souza (2016), embora essas organizações visualizem a necessidade de
uma atuação mais estratégica frente a demandas cada vez mais complexa, ensejando um
discurso nesse sentido, na prática aspectos internos têm limitado a capacidade de resposta a
essas demandas. Por fim, esse estudo sinaliza que para não reproduzir práticas ineficazes e
tradicionais de gestão de pessoas, a adoção de novos modelos de gestão de pessoas, a exemplo
do modelo analisado, deve considerar os aspectos internos existentes nas organizações para
adoção de um modelo de gestão estratégica de pessoas na administração pública.
Nessa linha, a pesquisa realizada por Carmo et al., (2017) cujo objetivo foi analisar
percepção e atitudes de gestores e funcionários acerca da gestão de pessoas em uma autarquia
federal, apontou para ausência de uma gestão estratégica de pessoas nessa instituição, ensejados
por fatores limitadores presentes na administração pública. Assim, apesar das constantes
transformações na área de gestão de pessoas ao longo dos anos, características tradicionais do
serviço público, tem dificultado uma atuação mais estratégica da função de gestão de pessoas
na autarquia estudada corroborando com os resultados da pesquisa de Moura e Souza (2016).
Os resultados do estudo de Carmo et al., (2017), demonstraram que o aparato de normas
pouco flexíveis que regulam a atuação da gestão de pessoas nas organizações públicas, bem
como a opção por modelos tradicionais de gestão, tem dificultado a inserção da Gestão
Estratégica de Pessoas na administração pública. Além disso, as alterações nos normativos não
tem sido suficiente para flexibilizar e modernizar a função de gestão de pessoas na instituição
objeto desse estudo, pois na maioria das vezes traz mudanças operacionais como objetivo de
atender às recomendações de órgãos de controle.
Observa-se como grande desafio a adoção de uma abordagem estratégica a partir de uma
reestruturação e modernização da gestão de pessoas nas instituições, tendo em vista os aspectos
internos e normativos que tem limitado a atuação dessa área nas organizações públicas ao longo
dos anos (CARMO et al., 2017). Nesse sentido, estudos teóricos e empíricos vêm demonstrando
 56

a importância estratégica da função de gestão de pessoas nas organizações como fator

primordial para o alcance dos objetivos organizacionais da instituição e individuais dos
servidores (LACOMBE E TONELLI 2001; MENDES et al., 2018) É nesse contexto que a
administração pública deve buscar uma atuação mais estratégica da função Gestão de Pessoas
que favoreça a construção de um ambiente organizacional que entregue melhores resultados à
sociedade.

2.1.1 Gestão Estratégica de Pessoas e sua Aplicabilidade na Administração Pública

A Gestão Estratégica de Pessoas pode ser definida como uma abordagem que procura
alinhar as funções de Gestão de Pessoas aos objetivos estratégicos de uma instituição, tendo
ênfase numa maior assertividade das ações realizadas nessa área que possam contribuir para
um melhor desempenho organizacional. Essa abordagem procura adequar a força de trabalho
existente na organização às necessidades organizacionais atuais e futuras, bem como identificar
possíveis carências quantitativas e qualitativas de servidores na instituição (SCHIKMANN,
2010; CAMÕES; MENESES 2016).
Para isso, se faz necessário o estabelecimento de políticas institucionais que deem uma
maior efetividade às ações planejadas, fazendo com que essas ações não se tornem uma simples
lista de procedimentos que fiquem somente no papel. Essas ações deverão integrar um plano
que norteará a atuação da Gestão de Pessoas nas organizações. Nesse Plano, serão definidos os
resultados desejados, bem como a definição de como se dará o planejamento, organização,
direção e controle de suas ações (SCHIKMANN, 2010; TERABE, BERGUE, 2011).
Para Andrade e Santos (2007), a Gestão Estratégica de Pessoas servirá como o processo
integral, contínuo, flexível e criativo que irá propiciar um ajuste aos outros componentes da
gestão considerando os princípios do pensamento estratégico e ferramentas de planejamento,
desenvolvimento, controle e avaliação. Além disso, “[...] a estratégia de gestão de pessoas pode
ser utilizada como um instrumento de mudança da cultura organizacional e de aprendizagem, o
que pode levar a organização a obter o seu desenvolvimento.” (LEITE E ALBUQUERQUE
2007, p.11). Para Schikmann (2010), os principais aspectos a serem contemplados por essa
política incluem os Subsistemas de Gestão de Pessoas demonstrados no Quadro 07.

Quadro 07 – Subsistemas de Gestão de Pessoas e seus principais objetivos

Subsistemas Principais objetivos
Recrutamento e Seleção de Baseados em competências
Pessoas
 57

Avaliação do desempenho Não se limite à concessão de progressões, identificando as necessidades de

capacitação dos servidores.
Desenvolvimento de Pessoal Estabelecimento de diretrizes que favoreça o desenvolvimento contínuo dos
servidores
Movimentação de Pessoal Compatíveis com as necessidades qualitativas e quantitativas necessárias
Carreira Proporcione o desenvolvimento profissional e pessoal dos servidores
Fonte: Elaborado pelo autor (2020), a partir de Schikmann (2010)

É importante ressaltar que essa abordagem pressupõe a participação de todos os gestores

e não somente dos profissionais da área de Gestão de Pessoas das organizações, sendo
necessária a “[...] superação da ideia de que gestão de pessoas constitui monopólio de uma área”
(BERGUE, 2019,p.13).

Assim,
[...] o gerenciamento de pessoas é compromisso de todos os gestores do órgão ou
entidade. Nessa perspectiva, pensar estrategicamente a gestão de pessoas pressupõe,
entre outros aspectos, deslocar a crença de que os temas relacionados a pessoal são
problemas da área de RH (presente e explícita aqui a perspectiva funcional de arranjo
organizacional) (TERABE BERGUE, 2011, p. 7).

Nesse sentido, os gestores e os servidores em geral “não são meros receptores passivos
das ações coordenadas pelas áreas de RH; como público-alvo eles devem participar ativamente,
sendo que o não engajamento desses atores pode gerar o fracasso na implementação da Política”
(CAMÕES; MENESES, 2016. p.57).
Para Schikmann (2010) Os principais instrumentos da gestão estratégica de pessoas,
são: o Planejamento de Recursos Humanos; a Gestão de Competências; a Capacitação
Continuada com Base em Competências; a Avaliação de Desempenho e de Competências.
Esses instrumentos são interdependentes, conforme demonstrado na Figura 09.

Figura 09 – Principais Instrumentos de Gestão Estratégica de Pessoas

 58

• Capacitação • Gestão de
Continuada com Competências
Base em
Competências
Direciona as Define as
capacitações competências e
com base nas os perfis dos
informações servidores
forrncedidas necessários à
pela avalição organização

Analisa o
desempenho dos Realiza o
servidores e os dimensionamen
perfis definidos e to e a alocação
verifica a dos perfis
efetividade
• Avaliação de • Planejamento de
Desempenho e de Recursos
Competências Humanos

Fonte: Elaborado pelo autor (2020), a partir de Schikmann (2010)

Nos próximos tópicos serão apresentados cada um desses instrumentos estratégicos de
Gestão de Pessoas.

2.1.1.1 Planejamento de Recursos Humanos

Dentre os instrumentos de Gestão Estratégica de Pessoas, o Planejamento de Recursos

Humanos é considerado um dos sistemas mais complexos e dinâmicos nessa dessa área. É um
processo sistemático e contínuo de avaliação das necessidades atuais e futuras de servidores em
cada instituição, que visa direcionar esforços para suprir lacunas quantitativas e qualitativas de
servidores (SCHIKMANN, 2010; MARQUES 2015).” No contexto das organizações públicas
federais tem como principais objetivos identificar, analisar e atender as necessidades
institucionais, que podem contribuir para o estabelecimento de procedimentos para
movimentação e acompanhamento da carreira” dos seus servidores (SILVA, BISPO, AYRES,
2019 p.58-59).
De acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico -
OCDE (2010), o planejamento da gestão da força de trabalho é essencial para que as instituições
públicas possuam um quadro de servidores em termos quantitativos e qualitativos condizentes
com as necessidades organizacionais de cada instituição. Esse processo envolve uma ampla
participação dos gestores em sua construção, sendo pautado pela busca de um alinhamento das
 59

ações relacionadas da gestão de recursos humanos às estratégias organizacionais. Com isso, o

planejamento pode proporcionar uma gestão de recursos humanos mais eficiente, favorecendo
o alcance dos objetivos organizacionais.
Para isso, o planejamento utilizar-se-á de uma “análise quantitativa e qualitativa do
quadro de servidores, por meio da identificação de uma matriz de alocação de cargos, com o
objetivo de definir o quantitativo ideal de cargos e um plano de sucessão dos servidores”
(SILVA, BISPO, AYRES, 2019, p.52). Nas organizações públicas tem sido percebida uma
valoração do planejamento, muitas vezes, limitada ao dimensionamento de pessoal devido a
sua importância nas ações relacionadas à gestão da força de trabalho pelo Governo federal.
Contudo, o planejamento proporciona uma visão sistêmica e mais abrangente dos processos de
Recursos humanos para tomada de decisão (SILVA BISPO, AYRES, 2019).
Para demonstrar essa maior abrangência do planejamento, o Quadro 08 traz as principais
características inerentes ao processo de planejamento de recursos humanos.

Quadro 08 – Principais características do planejamento de recursos humanos

Alinhamento Estratégico
Caráter Participativo
Análise de Cenários
Visão de Futuro
Periodicidade
Contribuições
Fonte: Elaborado pelo autor (2020), a partir a partir de Schikmann (2010)
Ele inclui a definição de estratégias e ações para viabilizar o suprimento dessas
necessidades, alinhadas aos objetivos e metas organizacionais, integradas ao
seu planejamento estratégico, vinculadas às disponibilidades orçamentárias e
dentro das exigências legais.
Envolvimento da alta direção e dos diversos níveis gerenciais, além de
representantes de todas as áreas da organização.
É realizada uma avaliação de possíveis mudanças no contexto interno e
externo à organização, a fim de identificar os gaps de competências e
desenvolver estratégias para o suprimento desses.
Pressupõe a construção de um cenário futuro para a definição de perfis
profissionais e composição qualitativa e quantitativa do quadro de pessoal
É um processo contínuo que deve ser revisto periodicamente, uma vez que as
necessidades mudam ao longo do tempo e os perfis profissionais, composição
e quantitativo, devem acompanhar essas alterações.
A utilização contínua desse processo propiciará a adequação do
dimensionamento do quadro de pessoal no serviço público.

Nessa linha, o processo de planejamento envolve: avaliar o ambiente interno e externo;

estimar as necessidades de servidores condizentes com o cenário esperado para o futuro;
analisar a situação atual do quadro de pessoal; identificar as diferenças entre as necessidades
futuras e a oferta atual de servidores; desenvolver estratégias para eliminar tais diferenças seja
contratando, seja desenvolvendo força de trabalho de forma que contribua para o atendimento
das demandas futuras, estimadas a partir do cenário esperado (MARQUES, 2015).
A OCDE, entende que:
 60

Estruturas de planejamento de pessoal ajudam a aumentar a responsabilidade

gerencial pela gestão dos recursos humanos e permitem o estabelecimento de uma
análise geral do governo e suas metas em termos de pessoal, competências e a
alocação entre os setores. Isto é especialmente importante nos sistemas baseados em
carreiras, em que os servidores usualmente trabalham em grupos específicos de
carreira por toda a vida (OCDE, 2010,p.70).

Ao perceber a importância de uma gestão de pessoas baseada em competências,

Marques (2015), demonstra que esse planejamento deve considerar o estoque de
conhecimentos, habilidades e atitudes que os servidores possuem, sendo importante que as
características da força de trabalho estejam fortemente direcionadas e adequadas ao alcance dos
resultados esperados segundo o planejamento estratégico da organização.

2.1.1.2 Gestão de Competências

A necessidade de as organizações desenvolverem estratégias direcionadas ao

desenvolvimento de competências organizacionais, tendo como pressuposto o desenvolvimento
de ações que favoreçam o desenvolvimento das competências individuais dos seus servidores,
tem impulsionado diversos estudos. Dentre eles pode-se destacar a linha que introduziu o
conceito de Gestão de Competências, como um instrumento estratégico de pessoas capaz de
gerar vantagem competitiva para as organizações. Entende-se que a Gestão de Competências é
um instrumento estratégico de Gestão de Pessoas ágil e capaz de alinhar as competências
existentes nas organizações às competências institucionais necessárias à consecução dos
objetivos organizacionais. Para isso, utiliza-se as diretrizes estratégicas da instituição como
mecanismo norteador para condução das ações relacionadas à captação e desenvolvimento
dessas competências. (BRANDÃO E GUIMARÃES 1999; BRANDÃO E GUIMARÃES
2001; UBEDA, SANTOS, 2008).
Assim, ao longo dos anos, a busca por modelos organizacionais baseados em
competências que garantam uma maior vantagem competitiva às organizações em diferentes
contextos e circunstâncias, tem contribuído para desenvolvimento do conceito de competências
com diversas acepções e amplitudes (BRANDÃO, GUIMARÃES, 2001; BITENCOURT,
2001). Para Fleury e Fleury, (2001), no Brasil a formação desse conceito:

[...] emerge na discussão acadêmica fundamentado inicialmente na literatura

americana, pensando-se competência como input, algo que o indivíduo tem. A
introdução de autores franceses como Le Boterf, Zarifian, autores ingleses como
Jacques e seus seguidores (Billis e Rowbottom, Stamp e Stamp), contribuem para o
enriquecimento conceitual e empírico, gerando novas perspectivas e enfoques
 61

(Rhinow, 1998; Amatucci, 2000; Fleury e Fleury, 2000; Hipolito, 2000; Rodrigues,
2000; Ruas, 2000) (Fleury e Fleury, (2001 p.186-187).

Com intuito de não se estender na discussão acerca da origem e evolução do conceito

de competências, uma vez que se pretende apenas apresentar uma noção desse termo para um
melhor entendimento da sua aplicabilidade durante o desenvolvimento desse trabalho. Assim,
a competência pode ser definida como “[...] um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (Fleury e Fleury, 2001 p. 188). Essa
abordagem importa na utilização das três dimensões da competência individuais
(conhecimentos, habilidades e atitudes) para gerar ganhos organizacionais, bem como esses
resultados gerar ganhos sociais para os servidores (Fleury e Fleury, 2001).
Para Schikmann (2010, p.21-22), o conceito de competência, utilizando-se como
parâmetro o entendimento de Fleury e Fleury, 2001 e Dutra, 2001 “[...] abrange os
conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) que um indivíduo tem ou
adquire, e entrega à organização ao realizar as atividades sob sua responsabilidade para a
consecução dos objetivos”. A partir desse entendimento, os autores associam a Gestão de
Competências ao processo responsável pelo direcionamento de ações que visam alinhar o perfil
do quadro de servidores às competências organizacionais necessárias para instituição
desenvolver suas atividades.
Para Brandão e Guimarães (1999), se faz necessário diferenciar Gestão de
Competências e Gestão por competências. Assim, a Gestão de Competências se refere à
sistematização de instrumentos e mecanismos de gestão de pessoas responsáveis pelo
gerenciamento de competências. Por sua vez, a Gestão por competências está relacionada
Gestão da força de trabalho de acordo com as competências adequadas, sendo de acordo
Schikmann (2010), o modelo buscado pela administração pública federal, bem como neste
projeto, que será trabalhado no tópico 2.1.2 desse capítulo.
A incorporação de um modelo de gestão de competências nas organizações pressupõe
mudanças organizacionais que proporcionem uma atuação mais flexível da gestão de pessoas
em suas ações. Esse modelo não deve se limitar ao estabelecimento das competências que
servirão de base para as atividades da gestão de pessoas, pois se trata de uma tecnologia mais
abrangente (MUNK et.al. 2011). Nesse sentido,
[...] um modelo de competências deve apresentar algumas características para melhor
caminhar em direção a sua eficácia, entre elas estão: ele não deve ser completo,
extenso ou estanque; deve procurar aliar as práticas organizacionais às contribuições
individuais; deve ser flexível em sua plenitude e extensão; e deve ser concebido pelo
entendimento completo do significado do sujeito para a organização, situação
 62

promotora da interligação entre as competências e as estratégias da organização

(MUNK et al. 2011, p.119).

Para Schikmann (2010), a adoção da gestão de competências não se restringe às

organizações privadas, podendo ser utilizadas no setor público. Assim, sua adoção pode auxiliar
as instituições públicas no alinhamento dos perfis dos servidores às necessidades
organizacionais num cenário de constantes transformações que demanda uma atuação mais
assertiva da Administração Pública na prestação de serviços à sociedade. Para isso, a
organização pública ao utilizar-se da Gestão de competências pode fazer uso de instrumentos
como:
[...] o mapeamento de competências, que identifica as competências necessárias à
organização e as presentes no quadro de pessoal, e o banco de talentos, que se constitui
em um banco de dados com as informações detalhadas sobre os perfis profissionais
do quadro de pessoal, utilizado quando a organização necessita planejar a alocação de
pessoal ou realizar a realocação das pessoas (SCHIKMANN ,2010, p. 22-23).

Além disso, o mapeamento de competências permite aos demais subsistemas de gestão

de pessoas informações que servirão de base para a identificação de possíveis lacunas de
competências organizacionais. A partir disso, as organizações poderão trabalhar a redução
dessas lacunas, por meio de ações que visam a captação e o desenvolvimento das competências
existentes (BRANDÃO, BAHRY, 2005).
De acordo com Brandão e Guimarães (1999, p.6), a Gestão de Competências é um

[...] processo contínuo que toma como referência a estratégia da empresa e direciona
suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de
desempenho e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para captação e
desenvolvimento das competências necessárias ao atingimento de seus objetivos.

Entende-se que a gestão de competências pode ser caracterizada como uma tecnologia
gerencial que contempla diversos mecanismos e instrumentos de gestão de pessoas em seu
processo, sendo um processo dinâmico que pode ser alimentado por diferentes variáveis em
circunstâncias distintas durante seu ciclo. Nesse processo, a formação das competências
organizacionais e pessoais não deve guardar uma relação de hierarquia aonde uma determina a
outra, mas sim uma retroalimentação na construção dessas competências, estando sempre
associadas aos objetivos estratégicos da instituição (BRANDÃO E GUIMARÃES 2001).
Assim,

A gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo os

diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo
divisional e o grupal. O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita
 63

sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). A visão

determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e
orienta a formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em torno da captação
e do desenvolvimento de competências (BRANDÃO E GUIMARÃES 2001 p. 11).

Nessa linha, as competências devem estar alinhadas às diretrizes estratégicas da

instituição, a partir de uma estrutura que permita informações mais precisas aos subsistemas de
gestão de pessoas que deverão ser trabalhadas pelas organizações, devendo evitar uma relação
genérica de competências chaves institucionais. Além disso, essas competências não poderão
ser estáticas, uma vez que sua importância para a organização pode ser influenciada por
diversos aspectos circunstanciais. Assim, se faz necessário que, uma vez definidas as
competências organizacionais necessárias, elas terão que ser revistas periodicamente pela
instituição para que sua gestão possa gerar ganhos atuais e futuros às organizações
(BRANDÃO, BAHRY, 2005).
Para Brandão, Bahry (2005), as organizações são heterogêneas possuindo diversos
aspectos peculiares que as diferenciam, fazendo com que cada organização possua um rol de
competências próprios que são estabelecidos a partir de suas diretrizes estratégicas, estrutura
organizacional, cultura organizacional, ambiente a qual está inserida, dentre outros fatores. Na
administração pública, esses aspectos somam-se ao seu contexto social, especialmente quando
se trata de Instituições de Ensino Superior, tornando um espaço marcado pela complexidade na
construção dessas competências (PERSEGUINO, 2017).
Diante da importância do processo de aprendizagem no processo alinhamento dos perfis
de servidores de uma instituição às competências organizacionais necessárias (Fleury e Fleury,
2001; Silva e Godoi, 2006) e dando continuidade à apresentação dos principais instrumentos de
gestão estratégica de pessoas, no próximo tópico será trabalhada a Capacitação Continuada com
Base em Competências.

2.1.1.3 Capacitação Continuada com Base em Competências

O programa de capacitação Continuada baseado em competências compreende um

conjunto de ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas realizadas pelas instituições
que visam favorecer o desenvolvimento das competências organizacionais necessárias, por
meio da adequação do perfil dos servidores às competências institucionais estabelecidas.
Entende-se que esse programa busca não somente alinhar o perfil dos servidores às
 64

necessidades das suas atividades atuais, mas fundamentalmente às necessidades estratégicas da

instituição (SCHIKMANN, 2010; FLEURY E FLEURY, 2001). No processo de aprendizagem,

[...] a organização, situada em um ambiente institucional, define a sua estratégia e as

competências necessárias para implementá-las, num processo de aprendizagem
permanente. Não existe uma ordem de precedência neste processo, mas antes um
círculo virtuoso, em que uma alimenta a outra mediante o processo de aprendizagem
Fleury e Fleury, (2001 p.190).

Esse processo envolve o ciclo contínuo que deve estar conectado ao ambiente interno e
externo à instituição, buscando favorecer o acompanhamento das competências organizacionais
existentes às competências exigidas num cenário de constantes transformações. As atividades
realizadas pelos servidores nesse ciclo poderão ser consideradas para o desenvolvimento da
carreira desses profissionais, por meio do reconhecimento de mérito e progressões. Esse
programa deve ser alimentado pelas informações constantes na avaliação de desempenho e
competências, que fornecerá insumos importantes para uma atuação mais assertiva no
desenvolvimento dessas ações (SCHIKMANN, 2010).
Na Administração Pública Federal o Decreto nº 5.707/2006, que instituiu a Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal é considerado um grande marco para o
direcionamento de ações e programas de capacitação baseados em competências (CAMÕES e
MENESES,2016). Dentre as finalidades dessa Política, podemos destacar a busca pelo
desenvolvimento permanente do servidor e adequação das competências requeridas dos
servidores aos objetivos das instituições, tendo como foco a melhoria da qualidade dos serviços
públicos prestados à população com uma utilização eficiente dos recursos públicos (BRASIL,
2006).
Para Perseguino (2017, p.59),

A PNDP amplia a concepção de capacitação para além das situações formais de

aprendizagem, abrindo uma gama de possibilidades de espaços onde o conhecimento
pode ser desenvolvido e compartilhado, tanto na modalidade presencial quanto na
modalidade a distância, seja através de eventos formais seja através de eventos
informais.

Contudo, apesar dos avanços alcançados com a instituição dessa política, a pesquisa
realizada por Camões e Meneses 2016 demonstrou que houve falhas em sua implementação,
influenciando negativamente na obtenção dos resultados pretendidos com essa política. A partir
dessa pesquisa foram identificados possíveis fatores que podem ter contribuído para essas
falhas. Dentre esses fatores, foram destacadas questões contextuais que não foram observadas
 65

em sua estruturação pelas organizações públicas. Assim, objetivos como a implementação da

gestão por competências na administração federal não foram satisfatórios.
Os resultados desses estudos apontaram para necessidade da administração pública atuar
nos seguintes aspectos: criação de instrumentos que permitam um maior controle nas ações a
serem desenvolvidas pelas organizações públicas relacionadas ao desenvolvimento de seus
servidores; desenvolvimento de um modelo de gestão de pessoas capaz de integrar seus
subsistemas para obtenção de melhores resultados organizacionais com suas ações; ampliação
da função de gestão de pessoas, a partir de uma visão sistêmica de toda organização, com
utilização das redes como instrumento importante para implementação das políticas nessa área
(CAMÕES E MENESES, 2016).
A recente revogação do Decreto que estabelecia as diretrizes da PNDP pelo o de nº
9.991/2019, trouxe uma estrutura de dispositivos que visam consolidar a cultura do alinhamento
dos programas de capacitações das instituições públicas aos objetivos organizacionais,
buscando uma maior clareza e controle sobre as ações de desenvolvimento, bem como incluindo
a necessidade do gerenciamento dos riscos inerentes à construção desse plano (BRASIL 2019;
BRASIL,2020).

2.1.1.4 Avaliação de Desempenho e de Competências

A Avaliação de Desempenho e de Competências é o sistema que permite o

gerenciamento do desempenho dos servidores, bem como a identificação de possíveis lacunas
de competências individuais ou organizacionais numa determinada instituição. Esse sistema
permite que a organização obtenha os dados do perfil dos seus servidores quanto ao seu
desempenho e de suas competências, que servirão de insumos para o desenvolvimento de ações
que visam favorecer o alcance dos resultados desejáveis pelas organizações e servidores para
um próximo período (SCHIKMANN, 2010).
Na Administração Pública Federal, a Lei nº 11.784/2008, que dispõe acerca da
reestruturação do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo, institui, dentre outros
dispositivos, o sistema de avaliação de desempenho dos seus servidores. A partir dessa
legislação são apresentados os objetivos seguintes objetivos desse sistema: promover a
melhoria da qualificação dos serviços públicos e subsidiar a política de gestão de pessoas,
principalmente quanto à capacitação, desenvolvimento no cargo ou na carreira, remuneração e
movimentação de pessoa (BRASIL, 2008).
 66

A avaliação de desempenho na administração pública ganhou uma maior importância

nas organizações públicas após a edição da Emenda Constitucional 19/1998, tendo como
principal objetivo proporcionar uma melhor gestão de desempenho individual e organizacional
que possam contribuir para geração de melhores resultados em suas ações. Para isso, essa
avaliação não pode se restringir ao contexto individual, sendo necessário o alcance do todo
organizacional (BERGUE, 2019).
Assim, a avaliação individual dos servidores é apenas um dos elementos que
contemplarão, devendo ser inseridas outros instrumentos de avaliação organizacional que
possam proporcionar uma avaliação dos servidores de maneira mais assertiva, tendo em vista a
subjetividade que permeia esse processo. Esse sistema torna-se um importante mecanismo para
o desenvolvimento de uma gestão por resultados, proporcionando um maior alinhamento dos
objetivos individuais dos servidores aos objetivos estratégicos pretendidos pelas instituições
(SCHIKMANN, 2010).
Para demonstrar alguns de seus principais aspectos, o Quadro 09 apresenta os principais
níveis de avaliação de desempenho e suas contribuições, bem como as características comuns
dos processos de avaliação de desempenho.

Quadro 09 - Níveis de avaliação e suas contribuições e características comuns dos processos de avaliação de
desempenho
Níveis Contribuições
Individual • Avaliar o desempenho profissional;
• Identificar necessidades de aprimoramento das
habilidades pessoais e profissionais;
• Refletir sobre os pontos fortes e fracos de cada
avaliado;
• Conhecer o potencial do funcionário;
• Obter subsídios para a progressão na carreira,
com base em competências e desempenho,
entre outros benefícios.
Equipes, • Maior alinhamento das unidades da
Áreas, organização com suas metas e objetivos
Institucionais estratégicos;
• O desenvolvimento de uma visão sistêmica por
parte dos indivíduos em relação à organização;
• O desenvolvimento do espírito de equipe;
• A percepção da interdependência entre áreas e
pessoas.
Fonte: Elaborado pelo autor (2020), a partir de Schikmann (2010)
Principais características
• Envolvimento de todos os níveis
da organização;
• Integrada com a política de
capacitação e vinculada ao plano
de desenvolvimento de pessoas,
• Prevê o diálogo entre a chefia e
cada um dos subordinados para a
análise dos resultados da
avaliação comparados com os da
autoavaliação;
• Promove o alinhamento entre as
expectativas de ambas as partes e
a identificação das habilidades,
das realizações, das deficiências e
das mudanças necessárias ao
perfil de cada indivíduo;
• Proporciona o estabelecimento de
metas para o período seguinte.

Os resultados do sistema de avaliação de desempenho oferecem às organizações

informações que poderão contribuir para melhoria dos processos de gestão de pessoas
(MARQUES, 2015). Entende-se que a utilização dessas informações possibilita uma tomada
 67

de decisão mais assertiva nas ações a serem desenvolvidas para melhorar o desempenho
organizacional e proporcionar incentivos aos servidores (SCHIKMANN, 2010).
Com base nessas informações, as organizações poderão identificar aonde intervir para
aprimorar as competências de seus servidores, bem como atuar no balanceamento das
competências entre as diversas unidades ou processos de trabalho. Além disso, pode-se
aperfeiçoar os demais aspectos que podem influenciar no alcance dos resultados das atividades
a serem desenvolvidas pela organização (BERGUE,2019).
Neste contexto, a avaliação de desempenho deve ter como principal objetivo a busca
pelo desenvolvimento individual do servidor e consequentemente no desenvolvimento
organizacional e não ter em sua essência a preocupação remuneratória dos servidores,
orçamentária, punição de servidores, dentre outras finalidades que tem desviado a importância
estratégica desse sistema para a melhoria dos resultados organizacionais (BERGUE,2019).
Assim, sua utilização não deve se restringir a um processo burocrático que busca atribuir um
resultado que servirá como requisito para concessões de benefícios aos servidores, como por
exemplo, a progressão por mérito do servidor (SCHIKMANN, 2010).

2.1.2 Gestão Estratégica de Pessoas por Competências

As organizações públicas têm buscado incorporar modelos organizacionais mais

flexíveis que se adaptem às transformações (econômicas, políticas, sociais) ocorridas na
administração pública, bem como às exigências por uma maior qualidade na prestação de
serviços à sociedade (SOUZA e BARBOSA, 2018). Na gestão de pessoas, entende-se que os
modelos tradicionais de recursos humanos, por si sós, não são mais suficientes para atender as
demandas organizacionais e individuais dos servidores, sendo necessária a inserção de novas
tecnologias gerenciais que proporcionem melhores resultados no desenvolvimento de suas
ações (BRANDÃO, GUIMARÃES, 2001).
A inserção de novas tecnologias gerenciais tem sido fundamental na formulação de
estratégias e promoção das mudanças organizacionais necessárias para um melhor desempenho
organizacional (UBEDA, SANTOS, 2008). Nesse sentido, a Gestão por competências tem sido
descrita como uma tecnologia gerencial capaz de aprimorar os processos de gestão de pessoas,
sendo caracterizada como um modelo estratégico que proporciona às organizações um melhor
direcionamento dos processos de gestão de pessoas aos objetivos estratégicos da instituição
(BRANDÃO, BAHRY, 2005).
 68

Entende-se que o desenho do modelo de Gestão por competência será diretamente

influenciado pelo contexto estratégico de cada organização, tendo em vista que esse modelo
tem por objetivo alinhar os processos de gestão de pessoas aos objetivos estratégicos da
instituição(ORSI E BOSE 2003; MATOS, COSTA, ROWE, 2017; SILVA, BISPO E AYRES,
2019). Dentre suas ações, “esse modelo de gestão pretende alinhar as competências individuais
às institucionais, de forma que elas possam constituir e sustentar as competências necessárias à
instituição”(SOUZA, BARBOSA 2018, p.36). A partir disso, essas competências deverão ser
mobilizadas para o alcance dos resultados pretendidos, tendo como finalidade os interesses
públicos (BERGUE,2019).
Para Bergue (2019, p.53), “A gestão por competências é uma tecnologia gerencial que
operacionaliza essencialmente o conceito de competência”. Assim como as demais inovações
na gestão de pessoas, a utilização da competência como um recurso a ser trabalhado foi iniciada
no setor privado como forma de garantir um melhor desempenho organizacional das empresas
frente aos seus concorrentes. Na administração pública, ainda que não esteja presente a questão
da concorrência como nas empresas privadas, a operacionalização desse conceito deve estar
presente em todos os processos de gestão de pessoas, tendo como principal objetivo a melhoria
do desempenho organizacional e uma maior qualidade na prestação dos seus serviços à
sociedade (HONDEGHEM, SCHEEPERS, 2006).
Para Silva, Bispo e Ayres (2019, p.38),

A gestão por competências no setor público é uma estratégia que

pode orientar as políticas de gestão de pessoas dos órgãos públicos,
que deve ser orientada a partir das diretrizes estratégicas da instituição
pública, e que demanda a identificação das competências institucionais
e individuais que ajudarão as instituições públicas a alcançarem a sua
missão e os seus objetivos estratégicos.

De acordo com a revisão da literatura acerca da Gestão por competências na

administração pública, a principal essência desse instrumento estratégico é a mudança das ações
desenvolvidas pela gestão de pessoas antes concentradas nos cargos para uma estratégia que
coloca a ênfase nas pessoas (BERGUE,2019; SILVA, BISPO E AYRES, 2019). O Quadro 10
demonstra algumas diferenças entre essas abordagens.

Quadro 10 - Diferenças conceituais entre gestão de pessoas por competências e sua perspectiva tradicional
Gestão de Pessoas Tradicional Gestão de Pessoas por
Competências
Cargo Pessoa
Atribuições do cargo Competências das pessoas
 69

Servidores são admitidos para Pessoas detêm – e podem perder

desempenhar as atribuições de ou ampliar – conhecimentos,
um cargo. habilidades e atitudes mobilizáveis
para a produção de valor público
Acentua uma perspectiva estática, Acentua uma perspectiva
rígida, reativa, funcional e dinâmica, sistêmica, fluida e
mecânica. orgânica.
Formalística Real
Fonte: Elaboração do autor (2020), a partir de Bergue (2019)

Entende-se que a adoção da Gestão por Competências na administração pública, a partir

de uma visão focada nas pessoas, poderá favorecer a melhoria significativa em diversos
processos organizacionais, bem como proporcionar ganhos individuais aos seus servidores e
benefícios à sociedade (MONTEZANO et al., 2019; SILVA, BISPO E AYRES,2019). Para o
alcance desses resultados, é importante a integração entre diversos subsistemas de gestão de
pessoas em sua estruturação. Nesse sentido, a literatura acerca desse tema tem procurado
demonstrar as diretrizes para adoção dessa estratégia nas organizações públicas (SILVA,
BISPO E AYRES, 2019). Dentre os autores, pode-se destacar as diretrizes e processos
estabelecidos Silva e Costa (2015), a partir da utilização dos subsistemas de gestão de pessoas
descritos no Quadro 11.

Quadro 11 - Processos e diretrizes para adoção de um sistema de gestão de pessoas por competências
Subsistemas de Gestão de Pessoas
Planejamento de recursos humanos
Avaliação de desempenho
Diretrizes
a) Mapeamento das necessidades da força de trabalho
de cada unidade da instituição, levando em
consideração as tecnologias do processo de trabalho.
b) Definição da composição etária e da saúde
ocupacional da força de trabalho. c) Apropriação e
aprimoramento dos processos de trabalho e dos
sistemas integrados de gestão, a exemplo de sistemas
de gestão de pessoas, de gestão de processos, do
patrimônio, do financeiro, de compras, entre outros. d)
Orientação para os resultados, com ênfase na
implantação da gestão de processos e de sistemas de
gestão da qualidade dos serviços prestados.
a) Gestão do desempenho como instrumento
gerencial, articulado ao planejamento estratégico. b)
Processo pedagógico e sistemático de análise do
desempenho das atividades técnicas e administrativas,
alinhado às competências institucionais e aos
ambientes organizacionais. c) Relevância à integração
dos níveis de atuação organizacional, a partir das
metas institucionais e setoriais que norteiam o
planejamento individual de trabalho. d) Foco na coleta
de dados qualitativos e quantitativos sobre o
desempenho dos indivíduos e equipes de trabalho com
o objetivo de subsidiar o planejamento de outras
políticas de gestão de pessoas, a exemplo da
capacitação e aperfeiçoamento, planejamento de
 70

recursos humanos, com ênfase na delimitação das

Capacitação e aperfeiçoamento
Provisão do cargo por competências
Fonte: Elaboração do autor, a partir de Silva e Costa (2015), apud Silva, Bispo e Ayres (2019, p.42-43)
necessidades de pessoal e de remoção de servidores.
a) Desenvolvimento dos servidores deve ser
promovido em consonância com um sistema de gestão
de pessoas por competências. b) Incentivo e apoio nas
iniciativas de capacitação do servidor voltadas para o
desenvolvimento das competências institucionais e
individuais. c) Definição de mecanismos e requisitos
de acesso a eventos de capacitação internos e externos
ao local de trabalho. d) Desenvolvimento de
competências técnicas e gerenciais de forma articulada
com a função social da instituição. e) Promoção de
programas de capacitação com foco nas competências
técnicas e comportamentais dos ambientes
organizacionais como requisito para a promoção
funcional. f) Estímulo à educação continuada e
potencialização do componente da qualificação como
elementos motivacionais para a progressão na carreira,
para o desenvolvimento pessoal e institucional. g)
Integração das políticas e processos de capacitação e
de desempenho em prol do desenvolvimento
institucional. h) Mensuração dos resultados das ações
de capacitação e fortalecimento do sistema de gestão
de pessoas da instituição.
a) avaliar o currículo do servidor recém nomeado para
identificar a sua experiência profissional para lotá-lo
em uma unidade administrativa que possibilite ao
servidor mobilizar as suas competências e agregar
maior valor ao cargo. b) Realizar entrevistas
individuais ou em grupo como uma forma de
socializar o novo servidor e avaliar o seu perfil em
relação aos ambientes de trabalho da instituição. c)
Sensibilizar os gestores da instituição para evitar que
indicações políticas interfiram na lotação dos novos
servidores para que o processo seja eminentemente
técnico.

De acordo com Silva, Bispo e Ayres (2019, p.44), essas diretrizes podem

[...] auxiliar os gestores de pessoas a institucionalizarem um sistema de gestão de

pessoas com foco no desenvolvimento da carreira do servidor, entendendo a carreira
não apenas como estágios ou degraus de crescimento funcional, com mudanças de
níveis que têm repercussão financeira na remuneração do servidor, mas que também
deve estar vinculada ao desenvolvimento de competências a partir do estabelecimento
de trilhas de aprendizagem que promovam o crescimento e a agregação de valor do
servidor à organização e à sociedade.

Para Bergue (2019, p.26), “A gestão por competências constitui uma tecnologia de
gestão de pessoas em processo de transposição para o contexto do serviço público
nas múltiplas esferas de governo, em distintos níveis de intensidade”. Na Administração
Pública Federal, o conceito de gestão por competência foi introduzido pelo Decreto nº
5.707/2006 (Inciso II, do art., 2º), com a seguinte redação: “gestão da capacitação orientada
para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao
 71

desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”
(BRASIL, 2006).
Este conceito demonstra uma abordagem preocupada com utilização de programas de
capacitação continuada, que traduza uma cultura organizacional voltada para o
desenvolvimento permanente dos seus servidores. Para um primeiro momento, entende-se que
seria necessário atuar na estruturação do subsistema de desenvolvimento de pessoal como forma
de alinhar as políticas a serem desenvolvidas nesse sentido às necessidades organizacionais
(ODCE,2010). Entende-se, também, que a Gestão por competências desempenha “um papel tão
importante na gestão de pessoas estratégica, pois é preciso desenvolver as pessoas para que elas
tenham um papel ativo no cumprimento de metas que estejam alinhadas aos propósitos da
organização” (FERNANDES; SIHLER, 2018, p.4).
Nessa linha, a pesquisa realizada por Camões e Meneses (2016), que teve como objetivo
analisar a implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoa (PNDP) nas
organizações públicas, demonstrou que os objetivos explícitos e implícitos dessa política
estavam voltados inicialmente para o subsistema de capacitação, conforme demonstrado no
Quadro 12, para após essa fase inicial sua metodologia ser utilizada nos demais subsistemas de
Gestão de Pessoas, numa perspectiva de uma maior amplitude estratégica para a organização.

Quadro 12 - Principais Objetivos Explícitos e Implícitos da PNDP

Objetivo Geral ✓ Tornar a capacitação no Governo Federal orientada por competências.
Objetivos ➢ Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao
Explícitos cidadão;
➢ Desenvolvimento permanente do servidor público;
➢ Adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das
instituições, tendo como referência o plano plurianual;
➢ Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação;
➢ Racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Objetivos ➢ O transbordamento da metodologia para outros subsistemas de gestão de pessoas
Implícitos do Governo Federal;
➢ Ampliação do poder de agenda da temática junto aos dirigentes;
➢ Envolvimento de outros atores no processo, não apenas aqueles vinculados à área
de Recursos Humanos;
➢ Aproximação entre escolas de governo e executores
Fonte: Elaborado pelo autor (2020), a partir de Camões e Meneses (2016, p.47); Decreto Nº 5.707/2006.

Para a implementação do PNDP e consecução de seus objetivos pretendidos, foram

estabelecidas as seguintes diretrizes: Gestão por competência como referência da política;
Priorização de capacitação das áreas de RH e de cargos de direção; Reconhecimento do papel
das escolas de governo; Criação do Comitê Gestor da Política que acompanha e orienta as ações
 72

de capacitação; Incentivo às capacitações promovidas pelas próprias instituições e ampla

divulgação das oportunidades (CAMÕES E MENESES, 2016).
Após avaliação desse primeiro momento pelo Comitê Gestor da PNDP, foi observada
uma dificuldade em implementar a Gestão por Competências no subsistema de capacitação. A
partir dessa avaliação, verificou-se que a incorporação aos demais subsistemas de Gestão de
Pessoas seria um processo ainda mais complexo, fazendo com que as atenções desse Comitê
fossem voltadas exclusivamente para a capacitação. Assim, embora a interligação aos demais
subsistemas fosse essencial para implantação do modelo de gestão por competências na
Administração Pública Federal, seus esforços ficaram restritos à capacitação (CAMÕES E
MENESES, 2016).
Além disso, esse estudo demonstrou que os objetivos pretendidos com a PNDP não
foram atingidos em sua plenitude, contribuindo para a ausência de resultados apontados pelos
implementadores dessa política. Verificou-se que o principal avanço nas organizações foi o
mapeamento de competências, que representa apenas uma das fases para implementação da
Gestão por competências. A partir disso, os autores procuraram analisar fatores intervenientes
(estruturais, sistêmicos, políticos e relações humanas) dessa política que podem ter contribuído
para insucesso na implementação da Gestão por competências na Administração Pública
Federal. Dentre esses fatores, destacaram-se “aspectos não estavam relacionados diretamente
ao processo e se configuravam mais como questões de contexto, especialmente na perspectiva
estrutural” (CAMÕES E MENESES, 2016, p.88).
Os resultados dos estudos acerca desses fatores intervenientes na implementação da gestão por
competências realizado por Camões e Meneses (2016) corroboraram com a avaliação realizada
pela OCDE (2010). Assim, as seguintes barreiras ainda dificultam a adoção da gestão por
competências na administração pública:
A gestão de pessoal está em uma fase inicial de transição de um sistema baseado em
normas regulamentares e procedimentos administrativos para a gestão baseada em
resultados. A gestão de recursos humanos ainda é muito centralizada e os gerentes
operacionais têm muito pouco controle sobre o recrutamento, seleção ou promoção e,
portanto, pouco incentivo para se envolver com a gestão por competências. Outro
obstáculo institucional é a forma como o atual sistema de carreiras e regras de
recrutamento tem sido utilizado, criando obstáculos graves à livre circulação do
pessoal e ao estabelecimento de planos de carreira, limitando a extensão em que as
organizações podem corresponder à alocação de pessoal com os requisitos de
competência do trabalho (OCDE,2010,p.138-139).

Nessa linha, estudos vêm demonstrando a aplicação do modelo de Gestão por

competências na administração pública federal em diferentes estágios de implementação nos
processos relacionados à capacitação. (MELLO, FONSCECA, SANTOS 2015;
MONTEZANO et al., 2019). Os achados dessas pesquisas têm evidenciado as dificuldades para
 73

incorporação desse modelo aos demais subsistemas de Gestão de Pessoas. Diante disso, tem
sido percebida a necessidade das organizações públicas em desenvolver modelos capazes de se
adequarem às peculiaridades da administração pública, bem como às necessidades de cada
organização (SOUZA E BARBOSA, 2018, BERGUE, 2019).
Para Perseguino (2017), que procurou analisar a implementação do modelo de Gestão
por Competências nas universidades federais, a adoção da Gestão por competências nessas
instituições ainda é bastante incipiente, embora suas diretrizes estejam dispostas em alguns de
seus instrumentos estratégicos. Esse estudo demonstrou que essas instituições se encontravam
em diferentes estágios na implementação dessa política, mas em nenhuma das organizações
estudadas foi incorporada aos subsistemas de Gestão de pessoas em sua totalidade. Observou-
se que essas instituições ainda encontram dificuldades e desafios para incorporação desse
modelo sob as diretrizes estabelecidas pela PNDP. Dentre eles, foram destacados os seguintes
aspectos:
1) a não inserção do tema na cultura organizacional das instituições, necessitando de
melhor entendimento das dimensões da gestão por competências por parte das IFES;
2) a falta de pessoal capacitado para conduzir o processo de discussão; 3) necessidade
de unidades de gestão de pessoas devidamente estruturadas e de alinhamento entre a
política de gestão de pessoas e o planejamento estratégico das IFES; 4) limitações da
legislação no setor público que podem interferir na adoção da GPC; 5) limitação
orçamentária para aquisição ou desenvolvimento de sistema de informação adequado
ao modelo de GPC e à realidade da instituição(PERSEGUINO 2017,p.107).

Logo,
De maneira geral, as percepções dos gestores revelam uma preocupação com a
necessidade de compartilhamento de experiências já implantadas, o que denota um
estágio de aprendizado sobre o conceito de competências e o modelo propriamente
dito, o que corrobora o que vem sendo tratado na literatura científica sobre gestão por
competências na esfera pública. Porém, verifica-se que é um processo já em
construção nas instituições consultadas (PERSEGUINO 2017,p.108).

Para Souza e Barbosa (2018, p.33), “o modelo por competências adotado nos processos
de gestão de pessoas nos órgãos da Administração Pública brasileira, ainda em evolução, está
mais focado nas ações de capacitação e desenvolvimento”. Entende-se que a Gestão por
competências tem um potencial estratégico mais amplo, podendo contribuir para um melhor
desenvolvimento da função de Gestão de Pessoas nas organizações públicas em diversas
atividades, como: Planejamento, Dimensionamento de Pessoal, Recrutamento e Seleção,
Movimentação de servidores; Gestão de desempenho, política de desenvolvimento de Pessoas,
Políticas de Qualidade de Vida no Trabalho, Política de Saúde e Segurança no Trabalho, dentre
outras. (ODCE, 2010; SOUZA, BARBOSA,2018; SILVA, BISPO E AYRES, 2019; BERGUE,
2019).
 74

O estudo realizado por Kriigeret.al. (2018), que procurou analisar os desafios para
implementação da gestão por competências em uma autarquia federal, identificou como
principais barreiras: a descontinuidade na construção de modelos gerenciais na administração
pública e a necessidade de apoio da alta administração, bem como do envolvimento de um
número mais amplo de servidores em sua construção conjunta. Nessa pesquisa, os autores
evidenciam a importância dos servidores na condução dos processos de gestão de pessoas, bem
como a promoção de ações que favoreçam a participação desses profissionais para superação
desses obstáculos (Quadro 13).

Quadro 13 - Importâncias da participação dos servidores para superação dos obstáculos na implementação do
modelo de Gestão por competências nas organizações públicas
✓ A gestão pública, nas diferentes realidades institucionais em que opera, ainda enfatiza muito mais as
estratégias, os processos e a estrutura, muitas vezes em detrimento de políticas e ações que fortaleçam
a práxis e contribuam para o incremento da capacidade de mobilização das pessoas;
✓ A centralidade da pessoa fica mais uma vez realçada, seja no seu aspecto positivo, que faz as coisas
acontecerem mesmo em face das maiores dificuldades situacionais, por conta de um voluntarismo que
impulsiona as ações, seja no seu aspecto negativo, que tende a conformar atitudes reativas de descrença
e desânimo dos seus servidores;
✓ Poder-se-ia dizer assim que a atitude do profissional é, de fato, fator relevante na implantação de
modelos de gestão por competências para o setor público. A sua própria perenidade na instituição pode
fazer frente aos impulsos pro-fragmentação identificados na pesquisa;
✓ A Gestão por competências enseja uma transversalidade temática e uma perspectiva interdisciplinar
capaz de produzir vínculos complexos no abrangente cenário da administração pública, tendo como
centro efetivo as pessoas;
✓ Fica evidente que se a experiência real da implantação do modelo não for antecedida da criação de
ambiência organizacional adequada para acolhê-lo, ainda assim, a experiência tem a capacidade, dadas
as suas características mobilizadoras e participativas, de iniciar o impulso de uma mudança cultural
necessária, quando de sua implementação e implantação em cada órgão.
Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de Kriigeret.al (2018, p.728-729)

Para Kriigeret.al. (2018), o modelo de gestão por competência deve ser estruturado de
acordo com as características de cada organização pública, não existindo padrão único e
inflexivo que inviabilize os ganhos organizacionais que essa tecnologia gerencial pode trazer
para essas instituições. Para ODCE (2010), ao utilizar-se dessa estratégia de forma mais ampla,
essas organizações poderão melhorar seus resultados nos seus diversos subsistemas, a partir dos
benefícios descritos no Quadro 14.

Quadro 14 – Benefícios da Gestão Estratégica de Pessoas por Competências para as organizações públicas
Subsistemas Benefícios
Desenvolvimento Por meio de uma melhor formação e definição de prioridades de desenvolvimento,
de Pessoas tornando o investimento nesta área mais rentável.
Recrutamento e Melhorando os métodos de recrutamento e seleção por meio da utilização de perfis de
Seleção de Pessoas competências no processo de recrutamento.
Ajudando a desenvolver o planejamento estratégico da força de trabalho por meio da
Planejamento definição das necessidades de competências, planejando como preencher as lacunas de
competência e utilizando modelos de competências para estabelecer ligações claras
 75

entre as necessidades de negócios de cada parte da administração e o planejamento do

recrutamento.
Movimentação e
Facilitando a introdução de mais mobilidade do pessoal ao definir o perfil dos cargos e
Gestão da
identificando as oportunidades de mobilidade horizontal e vertical baseado num
Carreira dos
modelo de competências.
Servidores
Gestão de Por meio do reforço da gestão do desempenho por meio de sua ligação com as
Desempenho competências.
Por meio do desenvolvimento de gestores e incentivo de habilidades de gestão comuns
Desenvolvimento
e valores com base em um conjunto de competências de gestão aplicados em todo o
de Gestores
serviço público.
Fonte: Elaborado pelo autor (2020), a partir da ODCE (p.136)

Assim, a Gestão por competências, por meio da interligação dos diversos subsistemas
de gestão de pessoas, permite um melhor planejamento estratégico da Gestão de Pessoas nas
organizações, favorecendo um gerenciamento da sua força de trabalho não apenas restrito ao
quantitativo de servidores e seus impactos financeiros. Para isso, se faz necessário que a
identificação das competências necessárias às instituições e as atividades desenvolvidas para o
alinhamento das competências individuais às competências exigidas não seja os seus fins, mas
sim o meio para que essa tecnologia gerencial proporcione às organizações melhores resultados
(ODCE, 2010).
Para Bergue (2019),

Ainda, que se articule o conceito essencial de competência com outros temas

correlatos de maior impacto na gestão de pessoas no serviço público, quais sejam: o
desempenho, a capacitação e a lotação de pessoas. Parte-se da ideia de que o
fundamento essencial para a adoção da gestão por competência é promover impactos
substantivos sobre a gestão de desempenho e esta, por sua vez, informar as
necessidades de capacitação e as sinalizações e potencialidades de lotação ou de
realocação de pessoas (BERGUE,2019, p.47).

Nesse sentido, o estudo realizado por Montezano et al. (2019), que analisou a produção
científica acerca da gestão por competências na Administração Pública, entre os períodos de
2008 a 2018, demonstra diversas contribuições dessa tecnologia às organizações que podem
favorecer o alcance de melhores resultados em diversas práticas gestão de pessoas, bem como
na melhoria dos resultados organizacionais, individuais de seus servidores e benefícios para a
sociedade (Quadro 15).

Quadro 15 - Benefícios da implantação da gestão por competências

Benefícios da implantação da gestão por competências

Categorias Subcategorias Benefícios
Melhorias nas práticas Captação por competência Seleção focada no perfil necessário
de gestão de pessoas Diagnóstico de competências Mapeamento de competências

Desenvolvimento de
competências
Gestão de carreira
Políticas de retenção de
pessoal
Movimentação de pessoal
Planejamento de pessoal
Recompensa por competência
Integração entre as práticas
Melhorias de Melhorias organizacionais
desempenho
Melhorias nos indivíduos
Benefícios para sociedade
76
Identifica competências emergentes
Direciona esforços para capacitação
Possibilidade de desenvolvimento de
competências
Vinculação dos resultados da avaliação de
desempenho para identificação de
necessidades de desenvolvimento de pessoal
Maior envolvimento e apoio da cúpula em
políticas de capacitação
Melhorias na gestão da carreira
Desenvolvimento de política de sucessores
Valorização e satisfação do servidor
Facilidade na retenção de talentos devido às
oportunidades de desenvolvimento e
movimentação
Melhoria na alocação de pessoal
Transparência em processos de
movimentação de pessoal
Subsidia dimensionamento da força de
trabalho
Sistema de remuneração mais justo
Integração dos subsistemas em um único
modelo
Alinhamento das políticas e práticas de gestão
de pessoas
Compromissos com a promoção da saúde,
educação, segurança
Fortalecimento das unidades de capacitação
Alinhamento estratégico
Gestão focada em resultados
Melhoria da gestão
Melhoria no clima organizacional
Melhoria nos processos organizacionais
Organização do trabalho
Produtividade
Contribui para o alcance de metas e objetivos
organizacionais
Otimização dos recursos públicos
Competências concede relevância aos
aspectos de atitudes no trabalho
Clareza do que é esperado do servidor
Aumento da motivação dos servidores
vinculado à possibilidade de progressão na
carreira
Envolvimento de pessoal
Melhorias no desempenho do servidor
Incentivo à multidisciplinaridade dos
funcionários
Melhoria entre as relações gestor-subordinado
Melhoria na prestação dos serviços públicos
 77

Desenvolvimento econômico e social

Fonte: Elaboração do autor (2020), a partir de Montezano et al. (2019, p.293-294)

Para Bergue (2019), logo, a partir implementação do Modelo Gestão por Competências,
as organizações públicas poderão conhecer as contribuições desse modelo sob as perspectivas
organizacionais e individuais aos seus processos de Gestão de Pessoas, conforme demonstrado
na Figura 10.

Figura 10 - Contribuições iniciais da implementação do Modelo Gestão por Competências nas organizações
públicas

Fonte: Elaborada pelo autor (2020), a partir de Bergue (2019, p. 46)

Para Hondeghem e Scheepers (2006), a gestão por competências proporcionará um

alinhamento horizontal e vertical nos processos de gestão de pessoas. No alinhamento vertical,
buscará o direcionamento das competências individuais às competências essenciais das
organizações, bem como o alinhamento do desempenho dos seus servidores aos objetivos
estratégicos da instituição. No alinhamento horizontal, serão interligados os subsistemas de
gestão de pessoas às diretrizes estratégicas das organizações. Para Silva (2019, p.39) “Esse
alinhamento permite a aderência do sistema à função social da instituição, à legislação inerente
à gestão de pessoas e à cultura, que juntas caracterizam o contexto, ou seja, o espaço social em
que os servidores atuam”, conforme ilustrado pela Figura 11.
 78

Figura 11 - Alinhamento do modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências

Fonte: Elaboração do Autor (2020), a partir de Silva, Bispo e Ayres (2019)

Ao analisar-se o alinhamento vertical desse modelo, percebe-se a importância do

trabalho realizado para o desenvolvimento das competências individuais dos servidores como
mecanismo para o desenvolvimento das competências organizacionais. Por outro lado,
visualiza-se a importância no alinhamento horizontal dos subsistemas de gestão de pessoas às
diretrizes estratégicas da instituição para o alcance dos objetivos organizacionais (SILVA,
BISPO, AYRES, 2019). Nesse sentido, os estudos realizados acerca da adoção da gestão por
competências nas organizações públicas têm ratificado essa importância (MELLO, FONSECA,
SANTOS, 2015; ARARUNA, 2018; MONTEZANO et al., 2019).
Contudo, na administração pública tem sido percebida uma enorme dificuldade nesses
alinhamentos, sendo considerado um dos maiores entraves para adoção de um modelo de gestão
estratégica de pessoas por competências nas organizações públicas. Entende-se que essas
instituições ainda são bastante incipientes na implantação de uma gestão estratégica de pessoas,
fazendo com que suas estruturas organizacionais ainda não estejam adaptadas ao novo contexto
da administração pública, bem como a função estratégica da gestão de pessoas para a
consecução dos objetivos organizacionais dessas instituições (HONDEGHEM, SCHEEPERS
(2006; SILVA, BISPO, AYRES, 2019). Essas dificuldades têm contribuído para um
distanciamento entre o as ações realizadas pela área de gestão de pessoas e as diretrizes
estratégicas da instituição, dificultando a adoção de um modelo de gestão por competências que
proporcione melhores resultados organizacionais. (ARARUNA, 2018).
 79

Assim, na elaboração do modelo de gestão por competências questões contingenciais

que impactam nas organizações deverão ser consideradas, uma vez que poderão afetar de
maneira positiva ou negativa a implementação e execução desse modelo. Para isso, não pode
haver um distanciamento entre as suas diretrizes estratégicas e sua aplicação prática. Assim, se
faz necessário o envolvimento dos diversos atores que atuaram cotidianamente em seus
processos como forma de evitar problemas futuros (HONDEGHEM, SCHEEPERS, 2006). Para
Silva, Bispo e Ayres (2019), a construção desse modelo é desafiador, podendo ser influenciado
por diversos aspectos contingenciais e estruturais no processo de elaboração até a sua aplicação
prática.
Nesse sentido, entende-se que para adoção dessa tecnologia na administração pública,
se faz necessário identificar os pressupostos e os conceitos fundamentais da tecnologia
proposta, sua adequação ao ambiente a ser implementada, tendo por objetivo produzir soluções
gerenciais próprias e importantes para as instituições (BERGUE, 2010; BERGUE, 2019),
conforme estabelecido no Quadro 16.

Quadro 16 - Características a serem observadas pelas organizações na adoção do modelo de Gestão por
competências
✓ Observe seu contexto de apropriação em suas peculiaridades. A organização específica é este
contexto peculiar. Particular em atribuições, estrutura funcional, normativas estruturantes de atuação
e trabalho, cargos e carreiras, entre outros aspectos;
✓ Seja permeável em suas fronteiras para conhecer o novo. Estar aberta e permitir-se aprender formas
diferentes de perceber a gestão;
✓ Pressuponha comprometimento e autonomia de pensamento das pessoas envolvidas na elaboração
do conceito e na construção das soluções gerenciais;
✓ Identifique os pressupostos e conceitos essenciais envolvidos. A elaboração de uma efetiva solução
tecnológica em gestão exige que os recursos estruturantes – os conceitos – sejam bem compreendidos
e colocados;
✓ Ressignifique conceitos e elabore soluções próprias. Bem assentar, articular de modo coerente e
significativo esses elementos é condição não única, mas determinante, para a adoção e consolidação
de uma tecnologia gerencial. Desse modo, a adoção significativa dos conceitos poderá gerar uma
configuração de solução gerencial peculiar à organização.
Fonte: elaboração do autor (2020), a partir de Bergue (2019, p53-54); Bergue, Klering (2010, p.144)

Além disso,

É importante atentar para o alcance potencial dessa noção de produzir soluções

gerenciais substantivamente identificadas com a organização e transformadoras do
modo de pensar e de agir de seus membros. Com isso, sustenta-se que os modelos e
metodologias que descrevem uma tecnologia de gestão, bem como as correspondentes
metodologias de implantação, podem ser tomadas como referências de inspiração.
Não precisam ser adotadas naquele formato, alcance ou tempo determinado. Se uma
tecnologia de gestão é a operacionalização de conceitos, são estes os elementos
essenciais, e não a forma que a ferramenta assume. Esta é uma forma possível de
configuração dos conceitos; não a única (BERGUE,2019, p 53-54).
 80

Assim, cada organização na construção do seu modelo de gestão por competências

poderá utilizar-se de diferentes modelos como referência para o desenvolvimento de um mais
adequado as suas necessidades organizacionais (BERGUE, 2010).De acordo com Bergue
(2019,p.57), a aplicação desse modelo pressupõe quatro fases, que são: “a preparação conceitual
das pessoas; o mapeamento de competências; a produção das soluções gerenciais; a utilização
e aperfeiçoamento do sistema de gestão”, conforme descrito no Quadro 17.

Quadro 17 - Fases para aplicação do modelo de Gestão por competências

✓ A Preparação conceitual implica o amplo desenvolvimento de um conjunto de conhecimentos que
permitam às Pessoas compreender os conceitos, perceber a sua relevância para a gestão e desejar que
esses conceitos se instalem na organização.
✓ O momento do mapeamento das competências envolve desde o planejamento e a preparação para o
levantamento e síntese das competências necessárias e as existentes nas pessoas, em suas diferentes
categorias (comportamentais, técnicas etc.). Métodos quantitativos e, especialmente, qualitativos de
coleta e análise de dados são essenciais.
✓ A produção das soluções gerenciais diz respeito às aplicações desenvolvidas a partir dos conceitos
assimilados e dos dados e informações colhidos da realidade organizacional. Assim, o
desenvolvimento de processos ou de sistemas que empreguem esses elementos (conceitos e
informações) para a gestão de desempenho está relacionado com as políticas de desenvolvimento –
treinamento, desenvolvimento e educação –; às políticas e processos de recrutamento, seleção e lotação
de servidores; entre outros.
✓ A utilização e aperfeiçoamento do sistema de gestão constitui o principal desafio dos gestores. É
para a consecução desse intento que todos os momentos precedentes são fundamentais. A partir daqui
se pode dizer que a gestão por competências acontece.

Fonte: Elaborado pelo autor (2020), a partir de Bergue (2019, p.57-68)

Esse processo é caracterizado por possuir cronogramas flexíveis, tendo o foco nas
pessoas e nos objetivos dessa proposição. Após o sequenciamento dessas etapas, as
organizações poderão utilizar-se dessa tecnologia gerencial no desenvolvimento de suas
atividades, tendo como finalidade o alcance dos objetivos pretendidos que esse instrumento
estratégico pode proporcionar a cada contexto organizacional (BERGUE, 2019).
Diante das contribuições teóricas apresentadas neste capítulo que proporcionaram ao
pesquisador um maior aprofundamento acerca da Gestão de Pessoas na Administração Pública,
pretende-se no próximo capítulo, a partir da metodologia do DSR descrita no tópico 1.5.2 desse
trabalho, apresentar proposições para o desenvolvimento de um modelo de Gestão Estratégica
de Pessoas por Competências para os servidores Técnico-Administrativos da UFRN. No
processo de elaboração desse modelo, a revisão da literatura consistiu como um dos elementos
fundamentais para proposição de soluções aos problemas identificados.
 81

3 PROPOSIÇÃO DE MUDANÇA

Este capítulo tem como finalidade apresentar a proposição de um Modelo de Gestão

Estratégica de Pessoas por Competências para a carreira de Técnico-Administrativos em
Educação da UFRN, que visa proporcionar uma melhoria nos processos de Gestão de Pessoas
da UFRN. Para construção desse Modelo, conforme mencionado no item 1.5.2 que descreve a
metodologia desse trabalho, utilizou-se da metodologia do Design Science Research e o Design
Thinking como método de pesquisa.
O processo de elaboração do Modelo proposto neste capítulo ocorreu durante o período
de elaboração e publicação do principal referencial estratégico da UFRN (PDI 2020-2029), bem
como o período de consolidação dos resultados do Plano de Metas estabelecidos no Sistema
Integrado de Gestão de Planejamento e de Projetos (SIGPP), das metas inseridas no Plano de
Logística Sustentável (PLS) e das metas inseridas nos planos de ações do Planejamento Anual
da PROGESP. Além desses referenciais estratégicos institucionais, esse processo ocorreu
durante o ciclo de avaliação dos indicadores Governança em Gestão de Pessoas e da Capacidade
de Gestão de Pessoas 2021 realizado pelo TCU.
Para elaboração desse modelo, foi realizado um diagnóstico acerca da situação atual do
Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas da UFRN, alcançando o primeiro objetivo específico
deste trabalho, bem como a descrição do modelo atual de Gestão Estratégica de Pessoas da
UFRN, a ser apresentado no item 3.1 que subsidiaram a construção do Modelo Proposto
apresentado no item 3.2 deste capítulo.

3.1 Modelo atual

As informações inseridas neste tópico foram coletadas por meio da consulta e análise
dos principais documentos estratégicos da UFRN, responsáveis pelo estabelecimento das
diretrizes estratégicas em níveis institucionais, táticos e operacionais que direcionam a Política
de Gestão da UFRN. Além desses documentos, foram analisados Relatórios de Gestão da
UFRN, bem como os Relatórios de Acompanhamento de Governança do TCU, que estabelece
os parâmetros de Governança em Gestão de Pessoas e capacidades de Gestão de Pessoas para
as organizações integrantes da Administração Pública Federal.
Aliado à pesquisa documental, o autor desse projeto atuou como pesquisador
participante em reuniões realizadas pela PROGESP destinadas ao planejamento da política de
gestão de Pessoas da UFRN para o exercício de 2021, bem como reuniões destinadas ao
 82

preenchimento do Questionário de Autoavaliação de Governança em Gestão de Pessoas do

TCU para ciclo de avaliação 2021.
A partir da análise e interpretação dos dados obtidos nessas etapas de pesquisa, foram
realizadas entrevistas com gestores responsáveis pelos processos de gestão de pessoas para
elaboração do diagnostico, bem como descrição do modelo atual de Gestão estratégica de
Pessoas, utilizando-se o pilar da Empatia do Design Thinking.

3.1.1 Gestão Estratégica de Pessoas na UFRN

A área de Gestão de Pessoas da UFRN tem conquistado um papel cada vez mais
estratégico ao longo dos últimos anos, conforme demonstrado na análise dos documentos
estratégicos dessa instituição (PDI, Plano de Gestão, PLS), Planos Anuais de Gestão de Pessoas,
Relatórios de Gestão, resultados dos índices de Governança e Gestão de Pessoas e da
Capacidade em Gestão de Pessoas da UFRN parametrizados pelo Tribunal de Contas da União.
De acordo com o PDI 2020-2029 ao descrever a análise situacional acerca do perfil
institucional e seus desafios:

Gerir as pessoas diante de um cenário externo de rapidez em mudanças e necessidades

tecnológicas, e de um cenário interno de limites orçamentários e constantes alterações
de normas de gestão de pessoas, requerendo um aprimoramento dos processos de
gestão, configura-se outro desafio. Acompanhar essas mudanças e proporcionar
condições laborais saudáveis demanda esforços em todos os níveis da Instituição:
pensar novos modelos de processos de trabalho, com ambientes colaborativos e
flexibilidade na atuação do servidor; dimensionamento e balanceamento do quadro de
pessoal docente e técnico-administrativo; implementação de políticas institucionais
de reconhecimento e valorização de servidores com e sem funções na gestão;
construção de uma rede de apoio entre os projetos e ações existentes na Instituição
(UFRN,2020,p.22)

Entende-se que as atividades desenvolvidas pela Gestão de Pessoas alinhadas aos

referenciais estratégicos institucionais poderão contribuir para o alcance dos objetivos
estratégicos da UFRN. Para Andrade e Santos (2007), a Gestão Estratégica de Pessoas
proporcionará como o processo integral, contínuo, flexível e criativo que irá propiciar um ajuste
aos outros componentes da gestão considerando os princípios do pensamento estratégico e
ferramentas de planejamento, desenvolvimento, controle e avaliação.
Nesse sentido, diante da importância da gestão estratégica de pessoas nas organizações
públicas, o TCU tem realizado avaliações visando verificar a situação e a evolução da
governança de pessoas e da capacidade em gestão de pessoas ,bem como estimular a adoção de
boas práticas de governança analisando, dentre outros aspectos, o alinhamento estratégico da
 83

gestão de pessoas à estratégia organizacional, por meio da avaliação de aspectos relacionados

ao Planejamento organizacional, Planejamento de Gestão de Pessoas, Planejamento da Força
de Trabalho, Unidade de Gestão de Pessoas como Parceira estratégica (TCU, 2016;TCU 2018;
TCU, 2020).
Para o ciclo de avaliação 2021, o questionário elaborado pelo TCU aborda os seguintes
aspectos (Quadro 18) relacionados à Gestão de pessoas das organizações integrantes da
estrutura da administração pública federal, utilizando-se como parâmetro o Referencial Básico
de Governança do TCU, aprovado pela Portaria 17/2020-TCU (TCU,2021)

Quadro 18 - Estrutura do questionário de autoavaliação de Governança do TCU- Ciclo 2021- Gestão de Pessoas
Tópicos Subtópicos Aspectos
Estratégia Estabelecer a • A alta administração estabeleceu modelo de gestão de pessoas;
Organizacional estratégia • A liderança monitora o desempenho da gestão de pessoa.
Realizar • Definiram-se objetivos, indicadores e metas de desempenho
planejamento para cada função (subsistema) de gestão de pessoas;
da gestão de • Há plano(s) específico(s) para orientar a gestão de pessoas na
pessoas organização;
• A organização verifica se os gestores cumprem as políticas de
gestão de pessoas.
Definir, em • Os perfis profissionais desejados para cada ocupação ou grupo
termos de ocupações de gestão estão definidos e documentados;
qualitativos e • Os perfis profissionais desejados para cada ocupação ou grupo
quantitativos, a de ocupações de colaboradores da organização estão definidos
demanda por e documentados;
colaboradores • Há definição do quantitativo necessário de pessoal por unidade
e gestores organizacional ou por processo de trabalho;
• Monitora-se um conjunto de indicadores relevantes sobre força
de trabalho;
Assegurar o • A escolha dos gestores ocorre segundo perfis profissionais
provimento previamente definidos e documentados;
das vagas • Os métodos e critérios das seleções externas (p.ex. dos
Gestão de existentes concursos públicos; colaboradores requisitados em seleções
Pessoas
externas) são definidos com base nos perfis profissionais
desejados definidos na prática “4120(Definir adequadamente,
em termos qualitativos e quantitativos, a demanda por
colaboradores e gestores)”;
• O número de vagas solicitadas para serem preenchidas nas
seleções externas é estabelecido a partir do quantitativo
necessário de pessoal por unidade organizacional ou por
processo de trabalho, atualizado conforme a prática
“4120(Definir adequadamente, em termos qualitativos e
quantitativos, a demanda por colaboradores e gestores)”;
• A organização aloca os colaboradores com base na comparação
entre os perfis profissionais apresentados por eles e os perfis
profissionais desejados (documentados) pelas unidades
organizacionais.
Assegurar a • Há uma política, ou programa, de sucessão;
disponibilidade • As ocupações críticas da organização estão identificadas;
de sucessores • Há plano de sucessão para as ocupações críticas;
qualificados
 84

• A organização executa ações educacionais para assegurar a

disponibilidade de sucessores qualificados para as ocupações
críticas
Desenvolver • As lacunas de competências dos colaboradores e gestores da
as organização são identificadas e documentadas;
competências • Há ações de desenvolvimento de liderança para os
dos colaboradores que assumem funções gerenciais;
colaboradores • A organização avalia as ações educacionais realizadas, com o
e dos gestores objetivo de promover melhorias em ações educacionais futuras

Desenvolver e • O ambiente de trabalho organizacional é avaliado;

manter • A organização oferece aos colaboradores condições mais
ambiente de flexíveis e estimulantes para realização de trabalho, com vistas
trabalho ao aumento do desempenho;
positivo para o • Há programa(s) de qualidade de vida no trabalho,
desempenho • Há programa de reconhecimento de colaboradores e equipes,
• Há procedimentos estruturados para identificar os motivos
pessoais dos desligamentos voluntários da organização,
• Há procedimentos estruturados para identificar os motivos dos
pedidos de movimentação interna dos colaboradores da
organização.
Gerir o • A organização estabelece metas de desempenho individuais
desempenho e/ou de equipes vinculadas aos planos organizacionais,
dos • Os avaliadores informam aos colaboradores avaliados, antes do
colaboradores ciclo avaliativo, os critérios que serão utilizados para a
e dos gestores avaliação de desempenho,
• Os avaliadores realizam, antes da atribuição da nota ou
conceito, pelo menos um encontro com colaborador avaliado
com o objetivo de discutir o desempenho do avaliado,
• Os avaliadores identificam e documentam as necessidades
individuais de capacitação durante o processo de avaliação de
desempenho dos seus subordinados.
Fonte: Elaborado pelo autor (2021), a partir de TCU (2021, p. 7-40)

Na UFRN, o processo de autoavaliação de governança é coordenado pela Secretaria de

Governança Institucional e delegado aos órgãos da estrutura organizacional responsáveis pelas
áreas temáticas a serem avaliadas pelo TCU, sendo a PROGESP responsável pela área de
Gestão de Pessoas. Os parâmetros estabelecidos nessa avaliação apresentam-se como um dos
referenciais estratégicos da Política de Gestão de Pessoas da UFRN, conforme análise dos
documentos que integram a estrutura de planejamento da PROGESP (PROGESP,2020)
O modelo estratégico adotado pela UFRN (Figura 12) é fundamentado pelo alinhamento
estratégico entre o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), o Plano de Gestão e os
demais planos institucionais. Esse modelo abarca as principais diretrizes estratégicas,
contemplando sua visão de futuro, as políticas dos PDI, os eixos programáticos do Plano de
Gestão e as metas anuais registradas no SIGPP (UFRN,2020).
 85

Figura 12 - Modelo Estratégico da UFRN

Ser uma universidade com inserção internacional e sustentabilidade em suas ações, com uso disseminado de tecnologias de informação
e de comunicação nas práticas acadêmicas, flexibilidade curricular na formação e mobilidade interna e externa, mantendo a oferta de
cursos em áreas estratégicas e qualidade da formação com novas modalidades e educação continuada e sendo referência em produção
de conhecimentos em áreas de fronteira e estratégicas para o desenvolvimento socioeconômico, buscando a inovação, com estreita
interação com sociedade, poderes públicos, setor produtivo e movimentos sociais, induzindo políticas públicas e públicas e
compartilhando conhecimento.

Política de
Política de Ensino Política de Pesquisa Política de Extensão Política de Gestão Responsabilidade
Social

Gestão de pessoas,
ualidade desenvolvimento
Gestão eficiente, Cidadania, inclusão Ciência, tecnologia,
acadêmica, institucional e
participativa e digital e inovação e
interiorização e qualidade de vida
transparente sustentabilidade desenvolvimento
internacionalização das pessoas

Fonte: UFRN (2020), adaptado pelo autor (2021)

O PDI consiste no documento organizacional estratégico de longo prazo responsável

por nortear o desenvolvimento das atividades da UFRN para o período de 10 (dez) anos,
apoiado ao Decreto nº 9.235/2017, que dispõe sobre o exercício das funções de regulação,
supervisão e avaliação das instituições de educação superior e dos cursos superiores de
graduação e de pós-graduação no sistema federal de ensino. Nesse documento são estabelecidos
os principais referenciais estratégicos da instituição, como: missão, visão de futuro, princípios
institucionais, projeto pedagógico institucional, políticas e respectivas estratégias visando
atingir seus objetivos e metas institucionais (UFRN,2020).
De acordo com o PDI 2020-2029 esse documento é construído de forma participativa,
envolvendo órgãos da administração central, conselhos dos centros acadêmicos e unidades
acadêmicas especializadas, órgãos representativos das categorias que compõem a Universidade.
Esse processo inicia-se com avaliação do PDI referente ao período anterior (2010-2019) pela
Comissão Própria de Avaliação da UFRN, responsável por emitir um diagnóstico acerca do
desenvolvimento institucional durante esse período (UFRN, 2020).
Dentre as políticas estabelecidas nesse documento, pode-se destacar a Política de Gestão
da UFRN que norteará a tomada de decisão nos processos relacionados ao gerenciamento
 86

institucional. Essa política é construída pelos órgãos componentes de sua estrutura

organizacional, considerando os principais desafios identificados a serem enfrentados para o
alcance dos objetivos institucionais pretendidos. Esse processo é operacionalizado pelo
planejamento, por meio de metas e objetivos estratégico nos níveis institucional, tático e
operacional, alinhadas às seguintes diretrizes estratégicas (Quadro 19) (UFRN,2020)

Quadro 19 - Diretrizes estratégicas da Política de Gestão da UFRN

• Promoção do processo de planejamento e de avaliação nas unidades da Instituição, por meio da
articulação deste PDI com os planos, programas e projetos em todos os níveis;
• Fortalecimento da utilização de práticas e ferramentas de gestão com foco nos resultados
organizacionais;
• Desenvolvimento de ações voltadas para a sustentabilidade em todas as suas dimensões;
• Promoção da qualificação contínua da gestão acadêmica e administrativa por meio da
capacitação de pessoas, de forma equânime em todos os campi;
• Reestruturação do processo de trabalho com redimensionamento de necessidades de
pessoal visando ao atendimento das necessidades institucionais;
• Promoção da qualidade de vida, saúde e segurança no trabalho, contribuindo para o
favorecimento e a manutenção dos mais elevados níveis de bem-estar físico, mental e social
dos servidores do campus central e dos campi do interior;
• Promoção e integração da comunicação na UFRN, visando ao constante diálogo com a
sociedade e incorporando a acessibilidade da informação;
• Introdução e reestruturação de novas aplicações de Tecnologia da Informação (TI) de modo a
aumentar a qualidade dos serviços e aprimorar a análise, o tratamento e a apresentação de
dados como apoio às atividades fins da Universidade e à prestação de contas à sociedade;
• Desenvolvimento dos ambientes laboratoriais de apoio ao ensino e à pesquisa na Instituição,
por meio de melhorias em infraestrutura e equipamentos em todos os campi da UFRN;
• Promoção de práticas de segurança da informação nos processos institucionais para minimizar
riscos;
• Elaboração de uma política de interiorização da UFRN, de modo a prover as condições
necessárias de infraestrutura e de pessoal para a melhoria da qualidade das atividades de
ensino, pesquisa e extensão.
Fonte: UFRN (2020), adaptado pelo autor (2021, grifo nosso)

De acordo com o PDI, essas diretrizes visam favorecer “o aperfeiçoamento das

estruturas e dos processos institucionais, que compreendem o desenvolvimento humano
inclusivo e a integração organizacional, visando apoiar as políticas de ensino, pesquisa,
extensão e inovação apresentadas neste documento” (UFRN,2020, p.58)
Dentre as diretrizes estratégicas estabelecidas para a Política de Gestão, três foram
apontadas com maior destaque no campo de atuação da Política de Gestão de Pessoas da UFRN
pela PROGESP, sendo elas: Promoção da qualificação contínua da gestão acadêmica e
administrativa por meio da capacitação de pessoas, de forma equânime em todos os campi;
Reestruturação do processo de trabalho com redimensionamento de necessidades de pessoal
visando ao atendimento das necessidades institucionais; Promoção da qualidade de vida, saúde
e segurança no trabalho, contribuindo para o favorecimento e a manutenção dos mais elevados
 87

níveis de bem-estar físico, mental e social dos servidores do campus central e dos campi do
interior.
Além das diretrizes destacadas, ficou demonstrado que as demais estabelecidas para a
Política de Gestão, bem como para as Políticas do PDI, nortearão as atividades a serem
desenvolvidas pela Gestão de Pessoas da UFRN, por meio o estabelecimento de ações
específicas e transversais alinhadas aos referenciais estratégicos da UFRN. Essas informações
foram coletadas, por meio da atuação do autor desse projeto como pesquisador participante em
reunião destinada à apresentação dos resultados da PROGESP em 2020, bem como da
metodologia estabelecida para construção do planejamento das ações a serem realizadas no ano
de 2021 pela Assessoria Técnica da PROGESP à sua equipe.
Alinhado às diretrizes estabelecidas no PDI, o Plano de Gestão estabelece as metas
estratégicas para o período de 4 (quatro) anos que nortearão a instituição no desenvolvimento
de suas atividades, sob os eixos: Sociedade, Desenvolvimento Acadêmico e Desenvolvimento
Institucional, conforme demonstrado na Figura 13.

Figura 13 - Mapa estratégico do Plano de Gestão 2019-2023

Fortalecer o valor público

da UFRN

Promover a excelência no Desenvolver Articular as competências Disseminar a inclusão

ensino, na pesquisa, na metodologias acadêmicas da UFRN com a como política
extensão e na inovação e inovadoras sociedade institucional

Aprimorar as ações de Desenvolver a gestão e a Promover Aperfeiçoar o modelo de Desenvolver

comunicação e segurança da informação sustentabilidade governança, de gestão competências e qualidade
estruturação dos dados e do patrimônio energética, ambiental e da estratégica e de gestão de de vida das pessoas
institucionais tecnologia da informação processos e riscos

Fonte: Elaborada pelo autor, a partir do Plano de Gestão 2019-2023 UFRN (2019)

De acordo com o Plano de Gestão 2019-2023, as metas estratégicas descritas para os

eixos do Plano de Gestão, são desmembradas em objetivos estratégicos, podendo ser composto
por indicadores, metas e iniciativas estratégicas que serão controladas e acompanhadas
 88

anualmente, por meio do Sistema Integrado de Gestão de Planejamento e de Projetos. Esse

sistema é responsável pelo estabelecimento de metas anuais que busca favorecer o alcance dos
referenciais estratégicos descritos no Plano de Gestão e PDI da UFRN (UFRN,2019, UFRN,
2020).
Dentre os objetivos estratégicos descritos para a meta estratégica de Desenvolvimento
Institucional, encontra-se o objetivo desenvolver competências e qualidade de vida das pessoas
e seus respectivos indicadores (Figura 14), que se configura como um dos referenciais
estratégicos da Política de Gestão de Pessoas da UFRN.

Figura 14 - Objetivo Estratégico - Desenvolver competências e qualidade de vida das pessoas

Índice de Qualidade de
Vida no Trabalho

Número de ações de
esporte e lazer

Taxa de de sucesso das

atividades de capacitação
Desenvolver
competências e qualidade
de vida das pessoas
Taxa de abseteismo por
motivo de doença com
características
relacionadas ao trabalho

Taxa de aprimoramento
do modelo de avaliação
de desempenho do
Docente

Taxa de desempenho dos

servidores Técnico-
Administrativos

Fonte: UFRN (2019), adaptado pelo autor (2021)

No eixo Gestão de Pessoas, a partir do exercício de 2015, a UFRN passou a adotar o

Plano Anual da PROGESP como o instrumento estratégico operacional responsável pelo
direcionamento das atividades de Gestão de Pessoas aos objetivos estratégicos da instituição.
Esse instrumento é responsável por estabelecer diretrizes, objetivos e metas que nortearão as
ações a serem desenvolvidas na Gestão de Pessoas da UFRN (PROGESP,2016).
Esse Plano está estruturado em 8 (oito) Macro Objetivos (Figura 15) que direcionam as
ações da PROGESP para o alcance dos resultados descritos em sua Missão e Visão, estando
 89

alinhados aos principais instrumentos estratégicos da UFRN (PDI, Plano de Gestão, PLS),
assim como ao Relatório de Avaliação de Governança do TCU (PROGESP,2020).

Figura 15 - Macro Objetivos

Gestão da força de trabalho

Desenvolvimento de
Pesssoas

Gestão do Conhecimento e
Inovação
Macro Objetivos

Concessão e Controle dos

Direitos e Vantagens

Qualidade de Vida e
Promoção à Saude e
Segurança no Trabalho

Responsabilidade
Ambiental

Atendimento de
Excelência

Controle e
Acompanhamento

Fonte: PROGESP (2020)

Na construção desse instrumento, os Macro Objetivos são associados

a Metas Globais (referenciais estratégicos), desmembrado em ações operacionais, que refletem
no alinhamento estratégico dessas ações aos instrumentos estratégicos da instituição. Essas
Ações são construídas de maneira participativa juntos as equipes da PROGESP responsáveis
por cada área de atuação (PROGESP 2019, PROGESP,2020).
A PROGESP utiliza a ferramenta 5W2H para formulação dos planos de ações, que é
uma ferramenta de gestão empregada no planejamento para organizar as ações e determinar o
que será feito para alcançá-la, por qual razão, por quem, como, quando e onde será feito, além
de estimar quanto isso custará, através de uma metodologia participativa, pelas equipes que
constroem o Plano Anual da PROGESP (PROGESP,2020)
 90

Para isso, cada ação a ser inserida no Plano Anual deverá responder aos seguintes
campos: Título da ação planejada; Alinhamento estratégico (de acordo com a meta global);
Descrição detalhada da ação; Equipe responsável pela implementação (líder, setor participante
e parceiros); Cronograma previsto; Recursos envolvidos; Metas e indicadores operacionais de
acompanhamento (PROGESP,2020)
As ações inseridas no Plano deverão ser validadas internamente pela PROGESP e
externamente por instâncias superiores da UFRN, a exemplo da Câmara de Gestão de Pessoas.
Para implantação das ações previstas no Plano, cada ação deverá observar seus respectivos
cronogramas de execução e serão acompanhadas internamente pela PROGESP e externamente
pela Pró-reitora de Planejamento (PROPLAN) e pela comissão gestora do PLS, conforme o
Quadro 20 (PROGESP, 2020).

Quadro 20 - Quadro de acompanhamento do Plano Anual da PROGESP

A Pró-Reitoria se reunirá separadamente com as diretorias e coordenadorias para discutir o
andamento das ações, com a possibilidade, mediante justificativa, de alteração do Plano.
Durante as reuniões do Comitê de Gestão de Pessoas, com o acompanhamento geral das
Interno ações, apresentação parcial de conclusão das etapas, bem como dificuldades enfrentadas no
período e oportunidades de melhoria observadas.
Acompanhamento geral das ações, apresentação final de conclusão das etapas, bem como
dificuldades enfrentadas no ano e oportunidades de melhoria observadas.
Mediante cronograma da PROPLAN, será apresentado o resultado estratégico do período
(metas do Plano de Gestão).
Externo
Mediante cronograma da Comissão Gestora do PLS, mostrando os avanços das metas do
Plano de Logística Sustentável.
Fonte: PROGESP (2020)

Ao analisar-se os recentes resultados das avaliações realizadas acerca do planejamento

Gestão de Pessoas da UFRN, observou-se uma evolução percentual na conclusão das etapas
previstas para as ações descritas nos Planos Anuais, por Macro Objetivos, apesar da redução
apresentada no período de 2020 quando comparado ao período de 2019, conforme Quadro 21.

Quadro 21 - Resultado comparativo dos Planos Anuais da PROGESP por Macro Objetivos
MACRO OBJETIVOS 2018 2019 2020
Gestão da Força de Trabalho 64,93% 80% 100%
Desenvolvimento de Pessoas 47,08% 61% 60,61%
Gestão do Conhecimento e Inovação 61,08% 61% 62,5%
Concessão e Controle dos Direitos e Vantagens 73,27% 68% 54,83%
Qualidade de Vida e promoção à Saúde e Segurança do 93,85% 85% 60,81%
Trabalho
Responsabilidade Ambiental * * *
Atendimento de Excelência 0% 55% 62,5%
Controle e Acompanhamento 77,43% 73% 66,16%
Total acumulado 59,66% 73% 62,43%
*metas inseridas no PLS
 91

Fonte: PROGESP (2019), PROGESP (2020), adaptado pelo autor (2021);

Para essa análise, no primeiro momento, é importante avaliar a evolução entre o período
de 2018 e 2019 que está simetricamente alinhada à evolução percentual do total de etapas
concluídas analisados no diagnóstico presente na introdução desse trabalho, que traz uma
evolução gradativa e constante dessas etapas nos períodos de 2015 a 2019 (PROGESP,2019;
PROGESP, 2020; PROGESP,2021).
No segundo momento, para análise da redução percentual em 2020 em relação ao
período de 2019, se faz necessário considerar o cenário da Pandemia do Coronavírus que afetou
diretamente as ações inseridas no Plano de 2020, especialmente no primeiro semestre daquele
ano. Nesse período, foi necessário direcionar os esforços para diversas ações que não estavam
previstas para aquele período, a fim de adaptar-se a esse novo cenário, fazendo que essas ações,
muitas vezes, sobrepusessem as ações já planejadas (PROGESP,2021). Ainda assim, apesar da
redução apresentada, observou-se que ações relacionadas ao Macro Objetivos Gestão da Força
de Trabalho e Atendimento de Excelência conseguiram apresentar resultados superiores aos
anos anteriores.
Dentre as ações realizadas nesse período, destacam-se as relacionadas à instituição e
regulamentação do trabalho remoto, construção de soluções destinadas à adaptação dos
processos de trabalho, criação de mecanismos de controle e acompanhamento; promoção de
ações relacionadas à atenção à saúde do servidor, perícia médica; Qualidade de Vida e
Segurança no Trabalho; capacitações, dentre outras. Ainda no primeiro semestre, houve o
replanejamento das ações anteriormente estabelecidas, resultando na criação, modificação e
cancelamento de ações para uma melhor adequação do planejamento de gestão de pessoas ao
novo cenário apresentado (PROGESP,2021).
De acordo com a PROGESP, o cenário apresentado no ano de 2020, reforça ainda mais
a importância do planejamento de gestão de pessoas (PROGESP,2021). Nesse sentido, os
trabalhos realizados, ao longo dos últimos anos, no alinhamento dos planos de ações inseridos
nos Planos Anuais aos documentos estratégicos da instituição, contribuíram para que a
PROGESP pudesse adaptar-se a esse contexto. Para o ano de 2021, o planejamento contemplou
o estabelecimento de metas para o período semestral, tendo em vista o aprendizado obtido no
acompanhamento do planejamento de 2021 (PROGESP,2021).
Aliado aos resultados dos Planos anuais, observou-se uma evolução nos índices de
Governança e Gestão de Pessoas e da Capacidade em Gestão de Pessoas da UFRN de
aproximadamente 12% e 7% respectivamente nos últimos dois ciclos (2017 e 2018) de
 92

avaliações realizados pelo TCU (Quadro 22). O aprimoramento das práticas avaliadas nesses
índices pode favorecer um melhor alinhamento das políticas e ações de gestão de pessoas às
necessidades institucionais, contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais (TCU,
2020).
Quadro 22 - Resultado dos índices de Governança
Índice 2017 2018
iGovPessoas (índice de
governança e gestão de 68% 80%
pessoas)

iGestPessoas (índice de
capacidade em gestão de 79% 86%
pessoas)

Fonte: UFRN (2020)

A partir da análise dos resultados das metas operacionais inseridas nos Planos Anuais
da PROGESP, PLS e SIGPP, bem como dos indicadores de governança em gestão de pessoas,
percebeu-se que a UFRN tem buscado aprimorar os instrumentos estratégicos presentes em sua
Política de Gestão de Pessoas para os processos de Gestão de Pessoas, como: identificação da
necessidade de pessoal; recrutamento e seleção de pessoas; provimento do cargo; ingresso do
servidor na instituição, monitorar pessoas e vacância de pessoal.
De acordo com a PROGESP, a UFRN tem adotado mecanismos e instrumentos que
garantam uma maior efetividade aos subsistemas de Gestão de Pessoas para a consecução dos
objetivos estabelecidos na Política de Gestão da UFRN. Para isso, foram definidos objetivos,
indicadores e metas de desempenho, alinhados às diretrizes de Governança para o componente
de Gestão de Pessoas descritas pelo TCU, que buscam dar um melhor direcionamento as
atividades desenvolvidas nesses subsistemas às diretrizes estratégicas da Política de Gestão de
Pessoas da UFRN (PROGESP,2020; UFRN,2020)
Para a consecução dos fins pretendidos nesse diagnóstico, além da estrutura de
planejamento demonstrada neste tópico, serão apresentados nos próximos tópicos uma análise
acerca dos Subsistemas de Planejamento da força de trabalho, Avaliação de Desempenho,
Desenvolvimento de pessoas e Provisão dos cargos, bem como o modelo atual de Gestão por
competências que auxiliaram na descrição do modelo atual de Gestão Estratégica de Pessoas
da UFRN.

3.1.2 Planejamento da força de trabalho

 93

Dentre os instrumentos de Gestão Estratégica de Pessoas, o Planejamento de Recursos

Humanos é considerado um dos subsistemas mais complexos e dinâmicos dessa área. É um
processo sistemático e contínuo de avaliação das necessidades atuais e futuras de servidores em
cada instituição, que visa direcionar esforços para suprir lacunas quantitativas e qualitativas de
servidores (SCHIKMANN, 2010; MARQUES 2015; TCU 2016; TCU 2020). Diante disso, esse
instrumento dispõe de propriedades que podem favorecer uma visão sistêmica e mais ampla no
gerenciamento da força de trabalho das organizações.
Nessa perspectiva, para avaliação do subsistema Planejamento de Recursos Humanos
da UFRN, inicialmente foi analisada a aderência dos principais aspectos contributivos desse
instrumento estratégico no gerenciamento da força de trabalho da UFRN. Para isso, utilizou-se
como referência os principais aspectos a serem analisados nesse instrumento descritos por
Schikmann (2010), conforme demonstrado no Quadro 23.

Quadro 23 - Aspectos do subsistema de Planejamento de Recursos Humanos da UFRN a serem analisados

Aspectos Fatores de análise
Alinhamento Estratégico Ele inclui a definição de estratégias e ações para viabilizar o suprimento das
necessidades de pessoal alinhadas aos objetivos e metas organizacionais,
integradas ao seu planejamento estratégico, vinculadas às disponibilidades
orçamentárias e dentro das exigências legais.
Caráter Participativo Envolvimento da alta direção e dos diversos níveis gerenciais, além de
representantes de todas as áreas da organização.
Análise de Cenários É realizada uma avaliação de possíveis mudanças no contexto interno e externo
à organização, a fim de identificar os gaps de competências e desenvolver
estratégias para o seu suprimento.
Visão de Futuro Pressupõe a construção de um cenário futuro para a definição de perfis
profissionais e composição qualitativa e quantitativa do quadro de pessoal

Periodicidade É um processo contínuo que deve ser revisto periodicamente, uma vez que as
necessidades mudam ao longo do tempo e os perfis profissionais, composição
e quantitativo, devem acompanhar essas alterações.
Caráter Contributivo A utilização contínua desse processo propiciará a adequação do
dimensionamento do quadro de pessoal no serviço público.
Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de Schikmann (2010)

Para análise desses aspectos, foi realizada uma entrevista com dois dos gestores da
PROGESP, onde procurou-se coletar dados que permitissem avaliar a aderência desse
subsistema aos aspectos descritos no Quadro 21. De acordo com os entrevistados, o
Planejamento da Força de Trabalho da UFRN está alinhado aos documentos estratégicos da
instituição, bem como vinculado as disponibilidades orçamentárias. Esse planejamento possui
caráter participativo, envolvendo, em suas etapas, os gestores e demais servidores.
 94

Quando indagados acerca da análise de cenários, os gestores afirmaram que são

realizadas avaliações acerca do cenário interno e externo à instituição, a fim de identificar
possíveis lacunas de competências existentes na UFRN e de planejar ações que favoreçam o
desenvolvimento dessas competências. Em relação à visão de futuro, a concepção da matriz dos
cargos de servidores técnico-administrativos em Educação da instituição envolve a definição
da composição quantitativa e qualitativa da força de trabalho necessária para cada unidade
administrativa e acadêmica.
Apesar da aderência do planejamento da Força de Trabalho da UFRN aos aspectos
analisados nessa entrevista, foram apontados alguns fatores externos que dificultam uma maior
contribuição desse instrumento estratégico na adequação do dimensionamento da Força de
Trabalho às necessidades institucionais em termos quantitativos e qualitativos. Em relação à
adequação quantitativa, a insuficiência de recursos orçamentários para contratação de novos
servidores tem dificultado o atendimento às necessidades quantitativas atuais e futuras de
servidores na instituição. A universidade vem sofrendo uma redução quantitativa da força de
trabalho ao longo dos últimos anos.
Essa redução foi observada no diagnóstico presente na introdução desse trabalho, sendo
demonstrado também uma projeção dos impactos das futuras aposentarias de servidores
Técnico-Administrativos na redução quantitativa do quadro de servidores existente na
instituição até o ano de 2023. De acordo com os gestores, apesar das contribuições dos avanços
da tecnologia na otimização de diversos processos de trabalho existentes na instituição, esses
avanços não representam, por si só, uma diminuição das necessidades quantitativas de
servidores na instituição. Para os entrevistados, a tecnologia pode sim eliminar algumas funções
realizadas; porém, demandam outras atividades mais complexas que necessitam de um
quantitativo maior de servidores aptos a contribuírem nessas novas funções.
Sob a adequação qualitativa, os gestores afirmaram que, apesar dos avanços para um
melhor alinhamento estratégico do planejamento de Gestão de Pessoas em questões
relacionadas ao dimensionamento da força de trabalho e avaliação de desempenho inseridos
pela Lei 11091/2005, a estrutura da carreira de servidores TAE presente nessa legislação
incorporou a mesma matriz de cargos estabelecida pela Lei nº 7.596/1987, não refletindo às
necessidades atuais das Universidades. A maioria dos cargos já foram extintos ou estão em
extinção, bem como apresentado cargos com atribuições definidas no ano de 1987. De acordo
com os gestores, essa situação tem dificultado o ajuste das atribuições dos cargos existentes na
estrutura de cargos vigente às necessidades qualitativas de servidores na instituição.
 95

Diante dos aspectos externos que tem limitado um melhor resultado do planejamento da
Força de Trabalho no balanceamento adequado de pessoal às necessidades organizacionais, os
entrevistados afirmaram que a UFRN tem trabalhado continuamente nos aspectos internos que
possam contribuir no enfretamento dessas limitações. Dentre os quais, foi destacado o
desenvolvimento e aperfeiçoamento do modelo de dimensionamento de Pessoal da instituição,
que atualmente encontra-se no terceiro modelo, estando trabalhando na construção do quarto
modelo. Para os gestores, esse processo é um dos mais importantes e desafiadores na gestão de
pessoas das organizações públicas.
Dando continuidade à análise desse subsistema, foram analisados os aspectos
relacionados à Governança avaliados pelo TCU acerca do Planejamento de Recursos Humanos
da UFRN quanto à definição em termos qualitativos e quantitativos, da demanda por
colaboradores e gestores, sendo eles: os perfis profissionais desejados para cada ocupação ou
grupo de ocupações de gestão estão definidos e documentados; os perfis profissionais desejados
para cada ocupação ou grupo de ocupações de gestão estão definidos e documentados; os perfis
profissionais desejados para cada ocupação ou grupo de ocupações de colaboradores da
organização estão definidos e documentados; há definição do quantitativo necessário de pessoal
por unidade organizacional ou por processo de trabalho; monitora-se um conjunto de
indicadores relevantes sobre força de trabalho
Nessa etapa, o autor desse trabalho atuou como pesquisador participante em reuniões
realizadas pela PROGESP destinadas ao processo de preenchimento do questionário de
autoativação correspondente ao ciclo de avaliação 2021 do TCU. As reuniões ocorreram na
primeira quinzena de março de 2021, onde foram analisados os critérios a serem avaliados nesse
ciclo. De início, realizou-se um estudo comparativo entre os critérios avaliados no ciclo de 2018
e o ciclo de 2021. A partir desse estudo, verificou-se que o TCU manteve os critérios de
avaliação para esse subsistema. Na sequência, foram analisadas as respostas do ciclo anterior,
onde observou-se que foi atribuída nota máxima (nível aprimorado) a todos os itens avaliados,
bem como os documentos institucionais que amparam essas respostas.
Após análise dos resultados do ciclo 2018, a PROGESP realizou uma revisão em todos
os critérios estabelecidos, bem como analisou quais documentos poderiam ser inseridos,
mantidos, ou excluídos para responder o questionário de autoavaliação correspondente ao ciclo
atual. Após essa revisão, foram elencados os documentos comprobatórios que seriam anexados
às respostas referente ao ciclo 2021, sendo mantida as respostas anteriores para os itens
avaliados nesse ciclo. Sendo assim, a PROGESP entendeu que adota em maior parte ou
totalmente, todos os critérios estabelecidos para Governança desse subsistema.
 96

A adoção dessas práticas pode favorecer um melhor gerenciamento da força de trabalho,

possibilitando uma identificação mais clara da necessidade quantitativa e qualitativa da força
de trabalho da UFRN, bem como fornecer insumos para os demais processos de gestão de
Gestão de Pessoas, como: Avaliação de desempenho, Desenvolvimento de Pessoas e provisão
dos cargos (TCU,2020).
A partir da análise dos dados coletados, por meio de entrevistas e observação
participante, foi realizada uma pesquisa documental com objetivo de aprofundar os
conhecimentos acerca dos mecanismos institucionais que disciplinam a gestão do quadro de
servidores da UFRN, a fim de identificar aspectos relacionados a sua condução que deverão ser
considerados no desenvolvimento do modelo proposto neste trabalho.
De acordo com o PDI 2020-2029,
A gestão do quadro de servidores técnico-administrativos, cuja carreira é
regulamentada pela Lei nº 11.091/2005, resulta de normativos internos aprovados nos
últimos dez anos. É um processo de tomada de decisão colegiada baseada em
indicadores situacionais, trazendo maior robustez aos processos de seleção,
movimentação, avaliação e progressão do corpo técnico-administrativo (UFRN,2020,
p.34)
Dentre os instrumentos utilizados para o Planejamento de Recursos Humanos da UFRN,
destaca-se o dimensionamento da força de trabalho que, conforme a Resolução nº 041/2013-
CONSAD:
[...]consiste na formulação de matrizes que indicam a quantidade e a qualificação dos
técnicos necessários ao funcionamento das Unidades Administrativas e Acadêmicas
da instituição, considerando os ambientes organizacionais, a estrutura organizacional
e as suas competências” (UFRN,2013, § 2o, art.7º)

O dimensionamento está inserido entre as diretrizes estratégicas da política institucional

inserida no PDI 2020-2029, tendo como finalidade a “reestruturação do processo de trabalho
com redimensionamento de necessidades de pessoal visando ao atendimento das necessidades
institucionais” (UFRN.2020, p.58). De acordo com o diagnóstico situacional realizado pela
UFRN, inserido nesse PDI acerca do período de vigência do PDI anterior (2010-2019), o
modelo de dimensionamento de servidores técnico-administrativos tem contribuído para
melhoria na definição de perfil do profissional desejado e a distribuição do cargo nas unidades
administrativas e acadêmicas (UFRN,2020)
No processo de gerenciamento dos cargos, a UFRN utiliza-se do Quadro de Referência
dos Servidores Técnico-Administrativos em Educação (QRSTA) que corresponde ao
quantitativo dos cargos lotados, integrantes do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-
Administrativos em Educação. O QRSTA é gerenciado pela PROGESP, por meio de
 97

deliberações do Conselho de Administração da UFRN, a partir das análises realizadas pela

Comissão Própria de Pessoal Técnico-Administrativo em Educação – CPPTAE (UFRN,2013).
De acordo com a UFRN, a PROGESP, apoiada no relatório da CPPTAE, definirá a
política e as prioridades para a distribuição de vagas a partir do levantamento de necessidades
de pessoal. Nesse relatório, constará a análise das solicitações de vagas pelas unidades
acadêmicas e administrativas, utilizando-se de indicadores para avaliar a situação atual da
unidade administrativa ou acadêmica e os parâmetros para distribuição dos cargos para as
unidades prioritárias (Quadro 24) (UFRN,2013).

Quadro 24 - Indicadores e Parâmetros avaliados pela CPPTAE

Relatório Indicadores
• Matriz de alocação de vagas;
• Número de servidores técnico-administrativos lotados na
unidade com o respectivo cargo e localização;
• Relação das perdas de pessoal técnico-administrativo no
exercício;
• Número de processos administrativos abertos;
• Número de processos administrativos tramitados;
• Número de estagiários, bolsistas, terceirizados;
• Número de funcionários contratados (FUNPEC);
• Relação de técnico-administrativos afastados para qualificação
• Relação de técnico-administrativos licenciados por motivo de
saúde;
Parâmetros • análise do quadro de pessoal, inclusive no que se refere à
composição etária e à saúde ocupacional;
• análise dos processos e condições de trabalho;
• as condições tecnológicas da IFE.
• descrição das atividades dos setores em relação aos ambientes
organizacionais e à força de trabalho;
• identificação da forma de planejamento, avaliação e do nível
de capacitação da força de trabalho da IFE;
• análise dos processos de trabalho com indicação das
necessidades de racionalização, democratização e adaptação às
inovações tecnológicas;
• identificação da necessidade de redefinição da estrutura
organizacional e das competências das unidades da IFE;
• aplicação da matriz de alocação de cargos e demais critérios
para o estabelecimento da real necessidade de força de
trabalho;
• comparação entre a força de trabalho existente e a necessidade
identificada, de forma a propor ajustes;
• remanejamento interno de pessoal com vistas ao ajuste da força
de trabalho à matriz de alocação de cargos;
• identificação da necessidade de realização de concurso público,
a fim de atender às demandas institucionais; e
• adequação da carga de trabalho dos técnicos às respectivas
jornadas de trabalho, conforme a legislação superior e as
normas internas da UFRN.

Fonte: UFRN (2013), adaptado pelo autor (2021)

 98

De acordo com o PDI 2020-2029, a distribuição de vagas, coordenado pela CPPTAE,

tem por finalidade atender às necessidades de pessoal da Instituição, utilizando-se como
referência além dos Indicadores e Parâmetros avaliados pela CPPTAE demonstrados no Quadro
22, o resultado da avaliação de desempenho dos servidores já localizados nas unidades pelo
dimensionamento; o ambiente organizacional; as ações estratégicas de desenvolvimento
institucional; a limitação dos recursos e prioridade com os interesses institucionais
(UFRN,2020).
Após análise e construção do relatório pela CPPTAE, a proposta de distribuição de vaga
é submetida à aprovação da Câmara de Gestão de Pessoas do Conselho de Administração da
UFRN. Na sequência, o processo de distribuição poderá ocorrer, por meio de processo seletivo
interno de remoção; provimento através de concurso público; redistribuição (UFRN,2013;
UFRN,2020).
Somando-se à análise dos dados coletados acerca desse subsistema, foi realizada uma
entrevista com um dos gestores da PROGESP, a fim de verificar o seu alinhamento às diretrizes
estabelecidas para a adoção de um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências.
Para isso, utilizou-se os padrões descritos por Silva e Costa (2015), quais sejam:
• Mapeamento das necessidades da força de trabalho de cada unidade da instituição,
levando em consideração as tecnologias do processo de trabalho;
• Definição da composição etária e da saúde ocupacional da força de trabalho;
• Apropriação e aprimoramento dos processos de trabalho e dos sistemas integrados de
gestão, a exemplo de sistemas de gestão de pessoas, de gestão de processos, do
patrimônio, do financeiro, de compras, entre outros;
• Orientação para os resultados, com ênfase na implantação da gestão de processos e de
sistemas de gestão da qualidade dos serviços prestados.

De acordo com o entrevistado, as condições tecnológicas inerente aos processos de

trabalho em cada unidade administrativa ou acadêmica são consideradas no processo de
mapeamento das necessidades de servidores na instituição. Essa questão é avaliada no
dimensionamento de pessoal, sendo um dos parâmetros utilizados para avaliação das
necessidades de servidores na instituição, tendo em vista que as tecnologias inseridas nos
processos de trabalho são varáveis que podem interferir nas necessidades quantitativas e
qualitativas de servidores em cada unidade. Entende-se que essa variável não é estática, uma
vez que podem ser inseridas novas tecnologias, sendo esse critério revisado a cada novo
dimensionamento.
 99

Quanto a definição da composição etária e da saúde de ocupacional da força de trabalho,

o entrevistado afirmou que essa questão é considerada no planejamento da força de trabalho,
principalmente, na análise qualitativa do dimensionamento e na distribuição da vaga. No
dimensionamento, são coletados os dados inseridos nos sistemas que monitoram a composição
da força de trabalho na instituição, bem como são realizadas entrevistas com os gestores acerca
do perfil dos servidores lotados em suas unidades gerenciais. Para o entrevistado, essas questões
são fundamentais na verificação dos servidores que estão próximos ao período de aposentadoria
bem como a saúde ocupacional do seu quadro de servidores. Com isso, pretende-se que essas
informações proporcionem uma tomada de decisão mais assertiva na identificação da
necessidade de pessoal e na distribuição da vaga.
Em relação à Apropriação e aprimoramento dos processos de trabalho e dos sistemas
integrados de gestão, foi demonstrado que a Secretaria de Projetos (SGP) da UFRN é órgão,
em nível estratégico, responsável pela avaliação dos processos de trabalho e proposição de
modificações para o afeiçoamento dos módulos presentes nos sistemas utilizados nas unidades
administrativas e acadêmicas, a exemplo do Sistema Integrado de Gestão de Pessoas (SIGRH),
Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos (SIPAC), Sistema Integrado de
Gestão de Atividade Acadêmicas (SIGRH),bem como a proposição de novos módulos nos
sistemas da instituição, que serão trabalhados junto à Superintendência de informática (SINFO)
da UFRN.
Além da SGP, no nível tático e operacional, as unidades administrativas e acadêmicas
poderão trabalhar junto à SINFO na proposição de melhorias dos módulos utilizados nos
sistemas para aperfeiçoamento dos processos de trabalho, a exemplo do SIGRH que vem sendo
trabalhado no nível operacional e tático pela PROGESP. No aprimoramento dos processos de
trabalho, a PROGESP utiliza-se o subsistema da avaliação de desempenho para identificar as
lacunas de conhecimentos e habilidades que deverão ser desenvolvidas, por meio de
capacitações e qualificações no subsistema de desenvolvimento de pessoas da UFRN.
Por fim, quanto à orientação para os resultados, com ênfase na implantação da gestão
de processos e de sistemas de gestão da qualidade dos serviços prestados, o entrevistado entende
que isso é observado pela UFRN seguindo a mesma dinâmica do tópico anterior. Além disso,
essa questão é trabalhada no dimensionamento de pessoal, por meio das informações fornecidas
pela avaliação de desempenho dos servidores, bem como entrevistas realizadas junto aos
gestores para um melhor balanceamento da força de trabalho.
A partir da análise dos dados coletados observou-se um alinhamento das ações
realizadas pela UFRN nesse subsistema às diretrizes estabelecidas por Silva e Costa (2015) para
 100

a adoção de um modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências, contemplando

ações como: identificação das necessidades da força de trabalho de cada unidade , levando em
consideração as tecnologias do processo de trabalho; análise da composição etária e da saúde
ocupacional da força de trabalho; Apropriação e aprimoramento dos processos de trabalho e
dos sistemas integrados de gestão; Orientação para os resultados, com ênfase na implantação
da gestão de processos e de sistemas de gestão da qualidade dos serviços prestados.

3.1.3 Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho é o sistema que permite o gerenciamento do desempenho

dos servidores, bem como a identificação de possíveis lacunas de competências individuais ou
organizacionais numa determinada instituição. Esse sistema permite que a organização obtenha
os dados do perfil dos seus servidores quanto ao seu desempenho e de suas competências, que
servirão de insumos para o desenvolvimento de ações que visam favorecer o alcance dos
resultados desejáveis pelas organizações e servidores para um próximo período (SCHIKMANN
,2010).
Na UFRN, a Resolução nº 110/2019-CONSAD, dispõe acerca do sistema de avaliação
de desempenho dos servidores técnico-administrativos em educação. De acordo com esse
normativo, “o Sistema da Avaliação de Desempenho consiste num processo contínuo e
sistemático de planejamento, análise e avaliação das atividades técnicas e administrativas
desenvolvidas por servidores técnico-administrativos em educação [...]” (UFRN,2019).
De acordo com a PROGESP, esse sistema possui uma abordagem que busca avaliar as
competências (conhecimentos, habilidades, atitudes), tendo como referência o plano individual
de trabalho do servidor, bem como o alcance das suas metas estabelecidas para o período de
(01) um ano (UFRN,2020). Nesse sentido, a UFRN estabeleceu os seguintes objetivos para esse
subsistema de gestão de pessoas (Quadro 25):

Quadro 25 - Objetivos do Sistema de Avaliação de Desempenho da UFRN

Objetivo Geral • Desenvolver pessoas e a instituição, bem como aperfeiçoar a gestão de
pessoas.
• identificar os aspectos do trabalho que facilitam ou dificultam o
desempenho do servidor;
• facilitar o relacionamento interpessoal nas equipes, contribuindo para um
clima organizacional favorável;
Objetivos
• promover a participação do servidor, ocupante ou não de função gerencial,
Específicos
no planejamento e execução das ações do setor ou unidade em que se
encontra lotado;
• possibilitar o acompanhamento da gestão nos resultados dos processos de
trabalho e sua melhoria nos níveis operacional, tático e estratégico;
 101

• oferecer informações sobre o desempenho dos servidores para viabilizar

o trabalho de acompanhamento organizacional da Divisão de
Acompanhamento e Avaliação – DAA;
• contribuir para o levantamento das necessidades de capacitação;
• subsidiar as progressões funcionais por mérito com base nos resultados
objetivos do desempenho dos servidores técnico-administrativos em
educação;
• coletar informações diagnósticas para subsidiar o planejamento e a
execução de políticas e ações referentes à carreira dos servidores técnico-
administrativos em educação e à gestão universitária em geral;
• identificar as atividades de ensino e ensino em serviço/preceptoria
realizadas pelos técnico-administrativos em educação, inerentes ao seu
processo de trabalho, seja no ensino técnico, de graduação e de pós-
graduação.
Fonte: UFRN (2019), adaptado pelo autor (2021)

Para o alcance dos objetivos pretendidos, o sistema da Avaliação de Desempenho é

desenvolvido em 4 (quatro) etapas, por meio do Sistema Integrado de Gestão de Pessoas -
SIGRH: planejamento, acompanhamento, registro e, análise e feedback de resultados finais
(Figura 16).

Figura 16 - Etapas do Sistema de Avaliação de Desempenho da UFRN

• refere-se à preparação para o período de análise do desempenho do servidor.

Planejamento

• consiste no gerenciamento por parte do gestor, do desempenho individual e das

equipes, através da observação contínua associada à implementação de ações
Acompanham corretivas ou orientações e providências para melhorias.
emento

• é o preenchimento, em formulário próprio, da avaliação de desempenho e refere-se ao

efetivo exercício, conforme o disposto na Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990,
Registro registrado durante o respectivo período de análise do desempenho.

• consistirá na discussão dos registros de avaliação, que servirá para atualização do

Análise e plano individual de trabalho do servidor.
feedback dos
resultados
finais

Fonte: Elaborada pelo autor, a partir de UFRN (2019)

 102

De acordo com a PROGESP, em 2019, “novos processos de aperfeiçoamento foram

realizados, estabelecendo formas diferentes de avaliação para os grupos distintos de gestão,
favorecendo a ampliação da participação dos gestores no processo avaliativo” (UFRN,2020,
p.133). O sistema de avaliação de desempenho da UFRN quanto aos índices de Governança em
Gestão de Pessoas e da capacidade de gestão de pessoas foi classificado como aprimorado para
gerir o desempenho dos colaborados e gestores da UFRN, conforme dados extraídos da última
avaliação realizada pelo TCU, realizada em 2018 (TCU,2020).
Dentre as questões avaliadas pelo TCU, pode-se destacar: a organização estabelece
metas de desempenho individuais e/ou de equipes vinculadas ao plano da unidade? a
organização realiza formalmente a avaliação de desempenho individual, com atribuição de nota
ou conceito, tendo como critério de avaliação o alcance das metas previstas no plano da
unidade; os avaliadores identificam e documentam as necessidades individuais de capacitação
durante o processo de avaliação de desempenho dos seus subordinados? (TCU,2019)
Para o Ciclo de avaliação 2021, foram adicionados a essas questões, as seguintes: os
avaliadores informam aos colaboradores avaliados, antes do ciclo avaliativo, os critérios que
serão utilizados para a avaliação de desempenho? os avaliadores realizam, antes da atribuição
da nota ou conceito, pelo menos um encontro com colaborador avaliado com o objetivo de
discutir o desempenho do avaliado? (TCU,2021).
Ao analisar-se a aderência das práticas adotadas pela UFRN no Sistema de Avaliação
de Desempenho aos critérios avaliados no ciclo de 2021, constatou-se que a PROGESP adota
em maior parte ou totalmente todos os critérios estabelecidos para Governança nesse
subsistema.de Gestão de Pessoas, sendo atribuída nota máxima (nível aprimorado) a todos os
itens avaliados.
A adoção dessas práticas pode favorecer um melhor gerenciamento do desempenho da
força de trabalho da UFRN, proporcionando o planejamento de ações que visam a melhoria do
desempenho dos seus servidores. Além disso, essas práticas podem fornecer insumos para os
demais processos de gestão de Gestão de Pessoas, como: a melhoria de programas de
capacitação, a política de promoção e progressão no cargo ou carreira, e a identificação de
falhas em equipes, gestores, processos, fluxos e condições de trabalho (TCU,2020).
Somando-se à análise dos dados coletados acerca do sistema de avaliação desempenho
da UFRN, foi realizada uma entrevista com um dos gestores da PROGESP, a fim de verificar
o seu alinhamento às diretrizes estabelecidas para a adoção de um modelo de Gestão Estratégica
de Pessoas por Competências. Para isso, utilizou-se os padrões descritos por Silva e Costa
(2015), sendo avaliados os seguintes aspectos:
 103

• Gestão do desempenho como instrumento gerencial, articulado ao planejamento

estratégico;
• Processo pedagógico e sistemático de análise do desempenho das atividades técnicas e
administrativas, alinhado às competências institucionais e aos ambientes
organizacionais;
• Relevância à integração dos níveis de atuação organizacional, a partir das metas
institucionais e setoriais que norteiam o planejamento individual de trabalho;
• Foco na coleta de dados qualitativos e quantitativos sobre o desempenho dos indivíduos
e equipes de trabalho com o objetivo de subsidiar o planejamento de outras políticas de
gestão de pessoas, a exemplo da capacitação e aperfeiçoamento, planejamento de
recursos humanos, com ênfase na delimitação das necessidades de pessoal e de remoção
de servidores.

De acordo com o entrevistado, o sistema de avaliação de desempenho da UFRN está

alinhado ao planejamento estratégico da Instituição. Esse instrumento possui mecanismos como
o Plano Individual de Trabalho e o Plano Gerencial que buscam favorecer o alinhamento dos
critérios avaliados nesse sistema às diretrizes estratégicas da organização nos níveis
operacionais, táticos e institucionais. Esses mecanismos têm sido trabalhados pela PROGESP
e pelas unidades administrativas e acadêmicas a cada ciclo avaliativo, sendo observada uma
aderência cada vez maior desse sistema ao Planejamento da UFRN.
Em relação à utilização desse sistema como um processo pedagógico e sistemático de
análise do desempenho das atividades técnicas e administrativas, alinhado às competências
institucionais e aos ambientes organizacionais, foi demonstrado que é um dos aspectos que
ainda precisa evoluir na UFRN, apesar dos avanços recentes em termos normativos e da
socialização da importância desse sistema na instituição. Entende-se que o processo de
avaliação de desempenho não se pode encerrar com a divulgação do seu resultado final. Esse
processo deve ser cíclico o que, após o resultado, se faz necessário que o Gestor trabalhe junto
aos servidores avaliados os feedbacks do processo avaliativo que poderão ser trabalhados no
próximo ciclo. Contudo, isso envolve ainda uma questão cultural inerente ao processo
avaliativo nas organizações públicas, onde esse sistema foi introduzido no serviço público como
requisito para concessão de determinados direitos ao servidor público, a exemplo da progressão
por mérito. Nesse sentido, a UFRN tem trabalhado junto aos gestores e servidores a importância
da utilização desse instrumento sob o aspecto pedagógico e sistemático.
 104

Quando indagado em relação à relevância da integração dos níveis de atuação

organizacional, a partir das metas institucionais e setoriais que norteiam o planejamento
individual de trabalho, o entrevistado demonstrou que o sistema de avaliação de desempenho
contempla os diferentes níveis de atuação, por meio do estabelecimento de metas que são
definidas no Plano Individual de Trabalho e no Plano Gerencial das unidades que são
consideradas no processo avaliativo. A partir da Resolução 110/2019-CONSAD, foram
ampliados os itens referentes à dimensão de metas, explorando questões relacionadas à
qualidade da entrega e cumprimento nos prazos estabelecidos, proporcionado integração nesses
níveis organizacionais.
Por fim, quanto ao foco na coleta de dados qualitativos e quantitativos acerca do
desempenho dos servidores e equipes de trabalho com o objetivo de subsidiar o planejamento
das demais políticas de gestão de pessoas, o entrevistado entende que o sistema de avaliação
de desempenho da UFRN tem proporcionado essa coleta de dados em termos quantitativos e
qualitativos que poderão ser utilizados no planejamento das demais políticas de gestão de
pessoas da instituição, principalmente na Política de Capacitação.
Nesse sistema, a dimensão conhecimento é avaliada pelo próprio servidor na etapa de
autoavaliação, bem como pelo gestor na etapa de avaliação do servidor, sendo atribuída uma
nota ao critério avaliado. No processo de avalição tanto o servidor como o gestor podem sugerir
capacitações e qualificações com vistas a melhorar o desenvolvimento de atividades atuais e
futuras, sendo essas informações inseridas no formulário de avalição de desempenho.
A partir da análise dos dados coletados, observou-se um alinhamento das ações
realizadas pela UFRN nesse sistema às diretrizes estabelecidas por Silva e Costa (2015) para a
adoção de um modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências, contemplando
ações como: alinhamento das ações realizadas nesse sistema às necessidades estratégicas da
instituição em níveis operacional, tático e estratégico; fornecimento de dados quantitativos e
qualitativos acerca do desempenho dos servidores, que poderão subsidiar os demais subsistema
de Gestão de Pessoas. Quanto ao acompanhamento do desempenho dos servidores, de forma
pedagógica e sistemática, a UFRN tem trabalhado, por meio de normativos e mecanismos de
socialização a importância da utilização desse instrumento sob essa perspectiva.

3.1.4 Desenvolvimento de Pessoas

O Programa de Capacitação e Qualificação (PCQ) da UFRN foi instituído por meio da

Resolução n° 025/2017-CONSAD, possuindo um caráter educativo, permanente, estruturante,
estratégico e indutor do desenvolvimento institucional da UFRN. Dentre seus objetivos visa
 105

proporcionar o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento

das competências individuais, possibilitando o crescimento pessoal e profissional de seus
servidores no intuito de cumprir a missão da UFRN e, pautado nos princípios e valores, alcançar
os objetivos institucionalmente definidos (UFRN,2017)
O PCQ é coordenado e acompanhado pela PROGESP, por meio da Coordenadoria de
Capacitação e Educação Profissional (CCEP) vinculada a Diretoria de Desenvolvimento de
Pessoas (DDP) que ofertará atividades de forma articulada e com o apoio institucional da Pró-
reitora de Graduação, Pró-reitora de Pós-Graduação, Secretaria de EBTT, Secretaria de
Educação a Distância, Superintendência de Informática , Secretaria de Relações Internacionais
e Interinstitucionais, Comissão de Apoio a Estudantes com Necessidades Educacionais
Especiais e demais unidades administrativas e acadêmicas que possam contribuir para alcançar
os objetivos pretendidos nesse programa. Para a consecução dos seus objetivos desse Programa,
foram estabelecidas as seguintes etapas: levantamento de necessidade de capacitação;
planejamento e trilhas de aprendizagem; desenvolvimento; acompanhamento e avaliação;
conforme demonstrado pela Figura 17.

Figura 17 - Etapas do Programa de Capacitação e Qualificação da UFRN

levantamento de planejamento e
necessidade de trilhas de
capacitação aprendizagem

acompanhamento e
desenvolvimento
avaliação

Fonte: Elaborada pelo autor, a partir de UFRN (2017)

De acordo com PCQ, o levantamento de necessidade de capacitação é realizado

anualmente, tendo como objetivo identificar as lacunas de conhecimentos, habilidades e
 106

atitudes dos servidores para gerar as competências necessárias ao melhor desempenho das
unidades e à consecução dos objetivos estratégicos da UFRN, bem como as demandas de cursos
de Educação Formal e de atividades de capacitação.
O planejamento deverá ser realizado pelos servidores em conjunto suas chefias
imediatas para a escolha e programação das atividades de capacitação e qualificação que o
servidor realizará. Nessa etapa, serão consideradas as atividades de desenvolvimento pessoal e
profissional do servidor prioritárias para o desenvolvimento de suas atividades, bem como os
interesses e necessidades institucionais (UFRN,2017).
O desenvolvimento ocorre, por meio de atividades internas de capacitação, realizadas
pela CCEP; atividades externas de capacitação; grupos formais de estudos institucionais;
aprendizagem em serviço. Por fim, o acompanhamento e avaliação de forma contínua e
sistemática, tendo como direcionamentos, por meio de indicadores, objetivos e metas
estipuladas do Plano Anual de Capacitação e Qualificação e nos programas específicos, bem
como análise quantitativa e qualitativa dos mecanismos avaliativos (reação, impacto, evasão)
(UFRN,2017).
A partir de 2019, a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas (PNDP), que tem
como objetivo “promover o desenvolvimento dos servidores públicos nas competências
necessárias à consecução da excelência na atuação dos órgãos e das entidades da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional” (art.1º, Decreto 9.991/2019), estabeleceu
novos instrumentos para as ações de desenvolvimento de pessoas na Administração Pública
Federal.
Dentre os instrumentos introduzidos por esse normativo, destaca-se o Plano de
Desenvolvimento de Pessoas (PDP), que foi introduzido e aprovado pela UFRN no ano de 2019,
passando a elaborar o PDP para o exercício anual subsequente, sendo seu primeiro PDP
formulado para o ano de 2020. Esse documento foi elaborado pela Pró-Reitora de Gestão de
Pessoas respeitando os dispositivos presentes no PCQ da UFRN, tendo como objetivo
estabelecer as ações de capacitações que auxiliem no desenvolvimento dos servidores da UFRN
para consecução dos objetivos institucionais pretendidos (UFRN,2020) De acordo com a
PNDP, a concepção do PDP deverá observar as seguintes etapas (Figura 18):
 107

Figura 18 - Etapas do Plano de Desenvolvimento de Pessoas da UFRN

Atividades de
Encaminhar proposta
• Normativos capacitação previstas • Identificação dos eventos
regulamentadores • Avaliação dos riscos
• Definição de conceitos • Definição de respostas • Aprovação das instâncias
• Ações • Implementação de medidas competentes na UFRN
de controle • Envio ao órgão central do
Sistema de Pessoal Civil da
Administração Federal
Alinhar ações às Realizar a gestão de
necessidades da riscos das ações de
instituição desenvolvimento

Fonte: PROGESP (2020), adaptado pelo autor (2021)

De acordo com a PROGESP, para formulação do PDP 2020 utilizou-se como referência
os principais normativos internos e externos que disciplinam os atos de desenvolvimento de
pessoas na Administração Pública Federal, dentre os quais: Plano de Desenvolvimento
Institucional, Políticas Institucionais, Resoluções, Levantamento das Necessidades de
Capacitação, Decreto 9.991/2019 e Instrução Normativa 201/2019 do Ministério da Economia
(UFRN,2020).
Nessa linha, ao analisar-se as informações extraídas do Relatório de Gestão da UFRN
referente ao exercício de 2019, observou-se que o planejamento das atividades de capacitação
tem sido fundamentado, a partir da análise do instrumento de Levantamento de Necessidades
de Capacitação, das demandas dos programas específicos de capacitação, das competências
institucionais e gerenciais mapeadas, bem como do alinhamento de suas ações às necessidades
institucionais descritas em seus instrumentos normativos, dos resultados de avaliações
institucionais, os resultados de auditorias internas e externas, dos relatórios de órgãos de
controle, dentre outros instrumentos (UFRN,2020)
Dentre os programas específicos de capacitação pode-se destacar o Programa de
Qualificação Institucional (PQI), que contribuído para evolução do nível de escolaridade dos
servidores Técnico-Administrativo em Educação. A partir desse programa, são ofertadas vagas
nos diversos programas de Pós- Graduação da UFRN, a exemplo dos mestrados profissionais
em Gestão Pública, Gestão de Processos Institucionais, bem como os cursos oferecidos às áreas
da Saúde, Design, Engenharia de Software, dentre outras áreas de atuação (UFRN,2020).
 108

Além do PQI, o PDP 2020 da UFRN contempla diversas atividades de capacitações

englobando ações transversais e programas específicos, dentre os quais: Programa de
Integração ao Serviço Público para os Servidores Técnico-administrativos em Educação
ingressantes; Programa de Formação Continuada; Programa de Incentivo à Capacitação em
Línguas Estrangeiras; Programa de Formação de Gestores (UFRN,2020).
De acordo com as informações extraídas do PDP, o Plano de Desenvolvimento de
Pessoas pode proporcionar um melhor planejamento das ações destinadas ao desenvolvimento
das competências individuais dos servidores identificadas como necessárias para o
cumprimento de suas atividades laborais, bem como o desenvolvimento das competências
institucionais necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos da UFRN (UFRN,2020)
Aliada à pesquisa documental realizada acerca do Programa de Capacitação e
Qualificação da UFRN, foi realizada uma entrevista com um gestor da PROGESP, visando
analisar o seu alinhamento às diretrizes estabelecidas para a adoção de um modelo de Gestão
Estratégica de Pessoas por competências. Para isso, utilizou-se os padrões descritos por Silva e
Costa (2015), sendo avaliados os seguintes aspectos:
• Desenvolvimento dos servidores deve ser promovido em consonância com um sistema
de gestão de pessoas por competências.
• Incentivo e apoio nas iniciativas de capacitação do servidor voltadas para o
desenvolvimento das competências institucionais e individuais.
• Definição de mecanismos e requisitos de acesso a eventos de capacitação internos e
externos ao local de trabalho.
• Desenvolvimento de competências técnicas e gerenciais de forma articulada com a
função social da instituição.
• Promoção de programas de capacitação com foco nas competências técnicas e
comportamentais dos ambientes organizacionais como requisito para a promoção
funcional.
• Estímulo à educação continuada e potencialização do componente da qualificação como
elementos motivacionais para a progressão na carreira, para o desenvolvimento pessoal
e institucional.
• Integração das políticas e processos de capacitação e de desempenho em prol do
desenvolvimento institucional.
• Mensuração dos resultados das ações de capacitação e fortalecimento do sistema de
gestão de pessoas da instituição
 109

De acordo com o entrevistado, quando indagado se o desenvolvimento dos servidores

na UFRN é promovido em consonância com um sistema de gestão de pessoas por competência,
há o entendimento que a Gestão por Competências é transversal devendo percorrer todos os
subsistemas de Gestão de Pessoas, dentre eles, o Desenvolvimento de Pessoas. Na UFRN, o
modelo de Gestão por competências está em construção, tendo avançado na definição e no
mapeamento das competências Instrucionais, gerenciais e individuais gerais e de alguns cargos,
excetuando-se os cargos de Técnico-Administrativos. Apesar disso, a UFRN tem trabalhado
em instrumentos de Desenvolvimento de Pessoas que podem contribuir para essa consonância,
como o sistema de Levamento das Necessidades de Capacitações (LNC), que procura
identificar quais conhecimentos, habilidades ou atitudes os servidores necessitam desenvolver.
Em relação ao Incentivo e apoio nas iniciativas de capacitação do servidor voltadas para
o desenvolvimento das competências institucionais e individuais, foi demonstrado que todas as
ações de capacitações realizadas pela UFRN devem estar alinhadas à alguma competência
institucional, que são caracterizadas como competências transversais necessárias para todos os
cargos da instituição. Quanto ao alinhamento às competências individuais dos servidores
integrantes da Carreira de Técnico-Administrativos, será possível a partir do mapeamento das
competências inerentes aos seus cargos, bem como o mapeamento das competências
individuais dos servidores. Contudo, conforme mencionado no parágrafo anterior, a UFRN tem
trabalhado, por meio do LNC para identificar quais competências precisam ser desenvolvidas,
a partir da identificação das competências institucionais mapeadas, bem como as individuais
apontadas pelo próprio servidor e validadas pelo gestor nesse sistema.
Quanto à definição de mecanismos e requisitos de acesso a eventos de capacitação
internos e externos ao local de trabalho, foi apontado que o LNC é sistema responsável por
coletar informações que auxiliaram no direcionamento das atividades de capacitação. Essas
capacitações, em geral, são baseadas em programas específicos presentes no Plano de
Desenvolvimento de Pessoas da UFRN, podendo também ser inseridas capacitações indicadas
pelo servidor nesse sistema. Além disso, podem ser ofertadas capacitações não indicadas no
LNC, quando necessária a adequação dos servidores aos novos processos de trabalho não
planejados, a exemplo do teletrabalho bem como, por meio de demandadas específicas das
unidades organizacionais e ações relacionadas a atualizações normativas.
A partir desse levantamento, a instituição planejará com se dará a oferta dessas
capacitações, sendo elas, geralmente, ofertadas internamente pela PROGESP, especialmente os
programas contemplados no Plano de Desenvolvimento de Pessoas. A PROGESP dispõe em
sua estrutura organizacional de uma unidade responsável pela coordenação das ações de
 110

capacitações, bem como, uma estrutura física adequada e um quadro de instrutores internos
qualificados que possibilitam a oferta interna dessas capacitações.
No poder executivo federal, a política de capacitação tem estimulado a otimização de
recursos para as ações de capacitação, seja por intermédio dos cursos já oferecidos pela Escola
Nacional de Administração Pública (ENAP), ou seja, realizando parcerias com outras
instituições do Poder Executivo. De acordo com o entrevistado, a PROGESP tem sempre que
possível utilizado da plataforma de cursos oferecidos pela ENAP. Porém, algumas vezes, ainda
é necessário a oferta de cursos pela própria PROGESP, mesmo constando na plataforma da
ENAP. Isso ocorre por se tratar de cursos, que, muitas vezes, possuem uma abordagem mais
genérica, quando, naquele momento, necessitaria de uma abordagem mais específica para um
determinado conhecimento inerente aos processos de trabalho da UFRN. Por esse motivo,
quanto à realização de parcerias com outras instituições, a UFRN, tem trabalhado em conjunto
com as demais universidades a criação de mecanismos que possibilite a realização de cursos de
forma integralizada entre essas instituições de ensino superior.
Em relação ao desenvolvimento de competências técnicas e gerenciais de forma
articulada à função social da instituição, foi demonstrado que a PROGESP tem procurado
realizar capacitações que favoreçam o desenvolvimento dessas competências alinhadas à
função social da UFRN. Por outro lado, foi mencionado que as capacitações, por si só, não
alcançam o desenvolvimento dessas competências, sendo necessária a consolidação total do
modelo de gestão de competências na UFRN. Nesse sentido, a PROGESP, inicialmente, tem
trabalhado na oferta de capacitações baseadas no desenvolvimento de competências mapeadas
e documentadas, a exemplo dos cargos gerenciais, e a partir dos dados coletados no LNC. Essas
competências estão alinhadas às competências institucionais mapeadas, que foram
estabelecidas, utilizando-se como referência a função social da UFRN.
Quanto à promoção de programas de capacitação com foco nas competências técnicas
e comportamentais dos ambientes organizacionais como requisito para a promoção funcional,
foi demonstrado que os programas específicos inseridos no Plano de Desenvolvimento de
Pessoas, além dos demais cursos ofertados pela instituição aos seus servidores, procuram
contribuir para o desenvolvimento dessas competências, sempre que possível adequado aos
ambientes organizacionais. Dentre os programas ofertados pela PROGESP, foi destacado o
Programa de Integração ao Serviço Público para os Servidores Técnico-administrativos em
Educação ingressantes, que visa proporcionar aos servidores, recém-empossados na instituição,
a apropriação às diretrizes gerais acerca da instituição. Esses conhecimentos poderão ser
 111

trabalhados, posteriormente, por meio de capacitações específicas de acordo com a necessidade

de cada ambiente organizacional.
Na instituição, a progressão funcional, por mérito, dos servidores é concedida, com base
nos resultados do sistema de avaliação de desempenho, a exemplo das demais instituições
públicas. No sistema da UFRN, dentre os critérios avaliados, é avaliada a dimensão do
conhecimento, que possibilita a identificação de lacunas de conhecimentos, que poderão ser
trabalhadas pela PROGESP, por meio da promoção de ações de capacitações. Dessa forma,
entendeu-se que, de maneira geral, as ações realizadas pela PROGESP estão aderentes a diretriz
estabelecida nesse tópico. Para os cargos Técnico-Administrativos essa aderência se dará de
forma mais efetiva, a partir do mapeamento dos cargos e implementação do modelo de Gestão
por competências da UFRN.
Em relação ao estímulo à educação continuada e potencialização do componente da
qualificação como elementos motivacionais para a progressão na carreira, para o
desenvolvimento pessoal e institucional, foi demonstrada uma aderência a essa diretriz. Nesse
sentido, foi mencionado que as progressões do servidor na carreira, utilizam-se mecanismos
baseados na capacitação do servidor, que buscam estimular sua participação em cursos de
formação continuada e qualificação.
Assim, para progressão por capacitação é necessário o alcance da carga horária prevista
para cada nível de capacitação, totalizando 4 níveis. Na progressão por mérito, a avaliação de
desempenho, que é instrumento avaliativo para sua concessão, atribui uma pontuação adicional
ao servidor que participar de ações de capacitação e qualificação profissional. Somando a isso,
a UFRN, por meio das diretrizes estabelecidas em sua política de desenvolvimento de pessoas,
tem procurado estimular a formação contínua e qualificação do servidor, buscando promover o
desenvolvimento pessoal do servidor e da instituição.
Quanto a integração das políticas e processos de capacitação e de desempenho em prol
do desenvolvimento institucional, foi demonstrado que o Plano de Desenvolvimento e Pessoas
da UFRN, está alinhado às diretrizes estabelecidas pela Política Nacional de Desenvolvimento
de Pessoas, bem como alinhado aos principais aos principais normativos institucionais. A partir
desse alinhamento estratégico, as ações de capacitação, utilizando as informações coletadas no
LNC e nos relatórios de avaliação de desempenho, buscam favorecer o desenvolvimento
institucional.
Por fim, quanto à Mensuração dos resultados das ações de capacitação e fortalecimento
do sistema de gestão de pessoas da instituição, foi demonstrado que, a PROGESP realiza
avalição de impacto para analisar os efeitos das atividades de capacitações realizadas pelos
 112

servidores nos seus processos de trabalho. A análise desses dados em conjunto com as
informações coletadas, a partir de avaliação de aprendizagem, avaliação de reação e evasão,
são utilizadas para avaliar cada ação de capacitação realizada, que posteriormente serão
trabalhados para melhoria de cada ação de capacitação a ser ofertada, dentro da Política de
Desenvolvimento de Pessoas.
Entende-se que a melhoria das ações realizadas na política de Desenvolvimento de
Pessoa das em conjunto com as demais políticas de gestão de pessoas, contribuem para o
fortalecimento da Política de Gestão de Pessoas da UFRN. A instituição tem trabalhado na
construção de mecanismo que garanta uma melhor mensuração desses resultados em suas
políticas, com vistas a fortalecer o sistema de gestão de pessoas da UFRN, e consequentemente
poder contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais da instituição e individuais dos
seus servidores. Por outro lado, acredita-se que esse processo está em construção contínua,
podendo evoluir para que, além da mensuração do impacto das ações de capacitação nos
processos de trabalho do servidor, possam demonstrar o impacto dessas ações nos objetivos
estratégicos finalísticos (ensino, pesquisa e extensão) da instituição.

3.1.5 Provisão dos Cargos

O preenchimento dos cargos integrante da carreira de Técnico-Administrativos em

Educação poderá ocorrer, por meio de processo seletivo de remoção interna; concurso público;
redistribuição; aproveitamento de concursos de outras instituições federais de ensino. De
acordo com a UFRN, o processo seletivo de remoção interna visa ofertar as vagas desocupadas
aos servidores integrantes do seu quadro de TAE, que serão preenchidas, por meio de
movimentação interna, antecedendo o preenchimento por meio de concurso público
(UFRN,2018; UFRN,2020)
Os concursos públicos têm por finalidade recrutar e selecionar pessoas, por meio de um
processo externo, onde se pretende preencher os cargos vagos com servidores ainda não
integrante do quadro de servidores da UFRN, visando suprir as necessidades quantitativas e
qualitativas de pessoal das unidades administrativas e acadêmicas (UFRN,2020)
Ao analisar-se os aspectos relacionados à Governança avaliados pelo TCU na Provisão
dos Cargos, observou-se uma aderência das práticas adotadas pela UFRN aos critérios avaliados
para assegurar o provimento das vagas existentes no ciclo de 2021. Dentre os quais: a escolha
dos gestores ocorre segundo perfis profissionais previamente definidos e documentados; os
métodos e critérios das seleções externas são definidos com base nos perfis profissionais
 113

desejados definidos pelo Planejamento da força de Trabalho; o número de vagas solicitadas

para serem preenchidas nas seleções externas é estabelecido a partir do quantitativo necessário
de pessoal por unidade organizacional ou por processo de trabalho, estabelecido pelo
Planejamento da força de trabalho; A organização aloca os colaboradores com base na
comparação entre os perfis profissionais apresentados por eles e os perfis profissionais
desejados (documentados) pelas unidades organizacionais.
De acordo com PROGESP, suas práticas adotam em maior parte ou totalmente todos os
critérios estabelecidos para assegurar o provimento das vagas existentes, atribuindo nota
máxima (nível aprimorado) a todos os itens avaliados. A adoção dessas práticas visa garantir
que os processos de recrutamento, seleção e movimentação de servidores sejam apoiados por
informações quantitativas e qualitativas da força de trabalho existentes nas unidades
administrativas e acadêmicas. Assim, pretende-se, ao utilizar-se dessas informações, que a
provisão dos cargos seja coerente ao balanceamento planejado de cargos para cada unidade,
possibilitando um adequado preenchimento das vagas existentes na UFRN.
Aliada às informações coletadas acerca a Provisão de Cargos na UFRN, foi realizada
uma entrevista com um gestor da PROGESP, visando analisar o seu alinhamento às diretrizes
estabelecidas para a adoção de um modelo de Gestão Estratégica de pessoas por competências.
Para isso, utilizou-se os padrões descritos por Silva e Costa (2015), sendo avaliados os seguintes
aspectos:
• avaliar o currículo do servidor recém nomeado para identificar a sua experiência
profissional para lotá-lo em uma unidade administrativa que possibilite ao servidor
mobilizar as suas competências e agregar maior valor ao cargo;
• Realizar entrevistas individuais ou em grupo como uma forma de socializar o novo
servidor e avaliar o seu perfil em relação aos ambientes de trabalho da instituição.;
• Sensibilizar os gestores da instituição para evitar que indicações políticas interfiram na
lotação dos novos servidores para que o processo seja eminentemente técnico.

De acordo com o entrevistado, a UFRN analisa os currículos dos candidatos classificados

no concurso público que serão nomeados, a fim de identificar suas experiências profissionais.
Além disso, são realizadas entrevistas para avaliar os perfis dos candidatos buscando
proporcionar uma melhor lotação dos servidores nos cargos de acordo com os perfis dos cargos
e dos servidores. Esse processo é conduzido pela Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas, no
momento anterior a posse dos candidatos, por servidores assistentes sociais e psicólogos
organizacionais. Por outro lado, foi relatado que quando é disponibilizada apenas uma vaga
 114

para nomeação esse processo fica prejudicado, uma vez que a definição da unidade lotação já
foi escolhida no momento da distribuição da vaga.
Em relação à Sensibilização dos gestores da instituição a fim de evitar que indicações
políticas interfiram na lotação dos novos servidores para que o processo seja eminentemente
técnico, foi demonstrado que a UFRN tem trabalhado bem essa questão ao longo dos últimos
anos. Acredita-se que após a instauração da CPPTAE em 2013, os processos de distribuição
vêm ganhando uma maior transparência na divulgação dos seus fluxos, nos processos de Gestão
do quadro de servidores como um todo, fazendo com que os gestores entendam melhor os
processos de distribuição de vaga e a lotação do servidor no cargo.
Após o processo de seleção interna realizado pela Diretoria de Desenvolvimento de
Pessoas da PROGESP, os servidores ao ingressarem na UFRN, serão inseridos no Programa de
Integração ao Serviço Público para os Servidores Técnico-Administrativos em Educação da
UFRN, que tem por finalidade propiciar um melhor acolhimento do servidor, por meio do
acesso às principais normas institucionais, utilizando-se métodos de socialização e ambientação
do servidor na instituição. Esse programa é regulamentado pela Portaria 102/2016-PROGESP,
sendo composto pelo Seminário de Integração, e por Trilhas de Capacitação.

3.1.6 Gestão por competências

O projeto de implantação do modelo de Gestão por competências foi elaborado no

período de 2016 a 2018, tendo como referência as diretrizes da Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), Decreto nº 5.707/2006, que institui o modelo de Gestão
por Competência na Administração Pública Federal (UFRN,2020).
De acordo com as informações extraídas desse projeto,
[...]o estudo e modelo de proposta realizado por um grupo de pesquisa e equipe de
mapeamento de competências envolvendo professores e alunos dos cursos de
graduação, mestrado e doutorado em psicologia, educação e administração, bem como
servidores da PROGESP, reunidos em um projeto de extensão e de intervenção
intitulado Laboratório de Desenvolvimento de Pessoas, com o objetivo de atender a
demanda da organização no desenvolvimento de uma metodologia de Mapeamento
de Competências para os Gestores Acadêmicos e Gestores Administrativos adaptado
e condizente com a realidade, necessidades e características das Instituições Federais
de Ensino Superior (IFES) (UFRN,2020,p.6)

A partir desse estudo, foi idealizado pela Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas da

PROGESP o modelo de mapeamento de competências da UFRN (Figura 19) para os cargos
gerenciais (administrativos e acadêmicos), a partir das análises do plano de ação gerencial da
 115

unidade, plano individual de trabalho do servidor e dimensionamento alinhado às

especificidades da UFRN.
Figura 19 - Modelo de Mapeamento de Competências da UFRN

Fonte: PROGESP (2018)

Para a consecução dos objetivos pretendidos neste trabalho, a UFRN “iniciou a

implementação deste modelo de forma gradual por meio de 03 grandes etapas de mapeamento
e descrição de competências: as institucionais; as gerencias, das unidades; e as individuais
(servidor técnico-administrativo e docente)” (UFRN,2020, p.4), conforme demonstrado no
Quadro 26.

Quadro 26 – Etapas de implementação do Modelo de mapeamento de competências na UFRN

Etapas Ações desenvolvidas Resultados
Mapeamento Desenvolvido por um grupo de trabalho (GT) Mapeamento de 11 competências
das multiprofissional composto por membros da institucionais: Cidadania e
competências PROGESP, conduzido por meio das seguintes Responsabilidade Social,
institucionais fases: capacitação do GT sobre a temática Comunicação, Ensino, Ética,
para uniformizar o entendimento teórico, Extensão, Gestão Estratégica,
análise dos principais documentos Gestão de Pessoas, Inovação e
estratégicos da UFRN, a definição das Tecnologia, Interiorização e
competências e suas descrições validação e Internacionalização, Pesquisa,
publicação. Sustentabilidade
Mapeamento Realizou-se um mapeamento de Identificação e documentação das
das competências para os gestores acadêmicos e competências gerenciais para os
competências gestores administrativos que oferecesse não gestores das unidades acadêmicas
Gerenciais apenas um grupo de competências coerentes da UFRN no cargo de diretor de
 116

com a realidade de trabalho das IFES, mas centro acadêmico e nas funções de
também conectadas com as competências chefe de departamento acadêmico,
institucionais e com a realidade de trabalho coordenador de curso de graduação
dos professores-gestores acadêmicos, e pós-graduação. E, ainda, para os
considerando os atravessamentos de ordem gestores das unidades
subjetiva, laboral e social. administrativas da UFRN, nas
funções de pró-reitores,
superintendentes e secretários;
diretores, coordenadores; chefes de
setor; assessor técnico e secretários
administrativos.
Mapeamento Realizou-o mapeamento das competências Identificação e documentação das
das individuais Gerais competências individuais Gerais
competências
individuais
Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de UFRN (2020).

De acordo com esse projeto,

[..]o mapeamento das competências formais e práticas realizado com esse projeto
contribuiu para que os gestores e a instituição tenham uma visão mais clara dessas
competências, partindo-se de uma ótica de trabalho como atividade criativa, que pode
se desenvolver fora da realização mecânica de tarefas, focando-se nas situações de
trabalho cotidianas, que demandam improvisos, formas de trabalhar que fogem ao
habitual e requerem uma inteligência prática para resolver problemas (UFRN,2020,
p.6)
Para Bergue (2019), o mapeamento é uma das etapas mais exaustivas para o
gerenciamento de competências, que integrarão um modelo de Gestão por Competências,
evolvendo desde “[...]o planejamento e a preparação para o levantamento e síntese das
competências necessárias e as existentes nas pessoas, em suas diferentes categorias
(comportamentais, técnicas etc.)” (Bergue,2019, p.59).
Ao analisar-se os resultados alcançados no mapeamento das competências descritos no
projeto de implantação do modelo de Gestão por competências, observou-se que a UFRN
avançou na identificação e documentação das competências institucionais, das competências
Gerenciais nos âmbitos administrativo e acadêmico, das competências específicas de unidades
consideradas críticas pelas suas funções na instituição, e das competências individuais gerais
dos servidores.
Em Relação ao mapeamento das competências dos servidores Técnico-Administrativos,
que tinha uma meta estabelecida para mapear 10% das competências individuais dos servidores
técnico-administrativos no período de 2020, conforme demonstrado no diagnóstico presente na
introdução desse trabalho, precisou ser cancelada, de acordo com um dos gestores
entrevistados. Além disso, foi demonstrado que essa ação não foi inserida no plano anual da
PROGESP, sendo priorizado o mapeamento das competências individuais dos servidores
 117

docentes para esse período, para que posteriormente seja realizado o mapeamento dos
servidores Técnico-Administrativos.
De acordo com a Portaria nº 946/2020-R que Instituiu e regulamentou o Modelo de
Gestão por Competências da UFRN, as competências mapeadas “[...] irão subsidiar as políticas
de desenvolvimento, capacitação e reconhecimento, recrutamento, seleção, dimensionamento,
retenção, movimentação, sucessão e avaliação de desempenho” (UFRN,2020, §4º, art.1º). Além
disso, poderão auxiliar no planejamento e desenvolvimento das ocupações e das competências
críticas da UFRN (UFRN,2020).
Para Brandão e Bahry, 2005, o mapeamento de competências permite aos demais
subsistemas de gestão de pessoas informações que servirão de base para a identificação de
possíveis lacunas de competências organizacionais. A partir disso, as organizações poderão
trabalhar a redução dessas lacunas, por meio de ações que visam a captação e o
desenvolvimento das competências existentes.
Nesse sentido, a partir da implementação desse modelo de mapeamento pretende-se
desenvolver as competências institucionais necessárias, por meio do desenvolvimento de
competências individuais. Para isso, a UFRN dispõe de instrumentos estratégicos fundamentais
para a identificação das competências necessárias para a instituição, bem como o
desenvolvimento dessas competências. Nessa linha, pode-se destacar os subsistemas Avaliação
de Desempenho, Desenvolvimento de pessoas, que foram apresentados nos tópicos 3.3 e 3.4
desse capítulo respectivamente.
A partir da análise de dados coletados acerca do modelo de Gestão por Competências,
observou-se que que a UFRN avançou na definição do modelo de mapeamento de
competências, bem como no mapeamento dos cargos, mas, não foi identificado uma definição
das etapas posteriores ao mapeamento para implementação do Modelo de Gestão por
Competências na UFRN. Por outro lado, foi observado que o modelo, após implementado,
pretende subsidiar as políticas de dimensionamento de pessoal, avaliação de desempenho,
desenvolvimento de pessoas, movimentação de servidores, provisão dos cargos, dentre outras.

3.1.7 Síntese dos aspectos identificados que poderão influenciar na construção do modelo a
ser proposto neste projeto de intervenção

As informações coletadas na construção do diagnóstico e descrição do modelo atual de

Gestão estratégica de Pessoas presente neste capítulo, tornou possível identificar aspectos
limitadores e facilitadores que podem influenciar na construção do modelo de Gestão de
 118

Estratégica de Pessoas por Competências, utilizando-se como referência as sínteses das

pesquisas realizada durante a condução dessa proposta de intervenção. O quadro 27 apresenta
uma compilação desses aspectos, a partir dos parâmetros avaliados.

Quadro 27 - Aspectos limitadores e facilitadores que podem influenciar na construção do modelo a ser proposto
Descrição da Avaliação de Aspectos identificados
Literatura Governança do
TCU Facilitadores Dificultadores

Gestão Representa a Busca verificar se Alinhamento Constante alteração nas

Estratégica de utilização de uma a organização estratégico das normas que disciplinam
Pessoas abordagem possui capacidade políticas de Gestão a atuação da Gestão de
estratégica no de alinhar as de Pessoas às Pessoas na
gerenciamento das políticas e práticas diretrizes Administração Pública;
atividades de gestão de estratégicas da pouca autonomia e
relacionadas à pessoas com a instituição; flexibilidade na
condução das missão, os nível aprimorado de condução de suas
políticas de gestão objetivos governança em políticas devido aos
de pessoas numa estratégicos e as gestão de pessoas e normativos externos;
determinada metas da capacidade de diminuição gradativa de
instituição, por organizacionais. gestão de pessoas na recursos orçamentários
meio do instituição; uma para a condução das
alinhamento das Cultura voltada para políticas devido aos
diretrizes o planejamento das cortes do orçamento
estabelecidas políticas de gestão destinado às
nessas políticas de pessoas; o Apoio universidades nos
aos objetivos da alta gestão; últimos anos.
estratégicos Alinhamento dos
organizacionais. instrumentos
estratégicos de
Gestão de Pessoas
às diretrizes
estabelecidas para a
adoção de um
modelo de Gestão
Estratégica de
pessoas por
competências.

Planejamento da É um processo Busca verificar se Aderência aos Balanceamento

Força de sistemático e a organização parâmetros adequado da força de
Trabalho contínuo de consegue lacunas, descritos pela trabalho em termo
avaliação das em termos literatura para o quantitativos
necessidades qualitativos e desenvolvimento de (insuficiência de
atuais e futuras de quantitativos, um planejamento recursos orçamentários
servidores em cada entre a força de estratégico da força para contratação de
instituição, que trabalho existente de trabalho na novos servidores) e
visa direcionar e a necessária para instituição; qualitativos (ajuste das
esforços para a consecução da um nível atribuições dos cargos
suprir lacunas estratégia aprimorado de às necessidades
quantitativas e organizacional, governança nos institucionais).
qualitativas de permitindo o elementos que
servidores. planejamento de compõe esse
Envolve ações adequadas instrumento
determinar para atender às estratégico;
prioridades e necessidades. aprimoramento do
alocar as pessoas dimensionamento
 119

nos locais em que atuais e futuras da força de trabalho;

elas possam gerar identificadas. Alinhamento desse
o maior benefício instrumento às
para a diretrizes
organização. O estabelecidas para a
processo procura adoção de um
não só identificar e modelo de Gestão
analisar essas Estratégica de
necessidades, mas pessoas por
também definir a competências
sequência de
passos para obter o
número certo de
pessoas certas nos
lugares certos nos
momentos certos.

Avaliação de É um sistema de Busca verificar se Aderência aos Cultura inerente a

desempenho avalição que a organização parâmetros origem processo
permite o adota um sistema descritos pela avaliativo nas
gerenciamento do de avaliação do literatura e pela Lei organizações públicas,
desempenho dos desempenho que nº 11.784/2008, que que ainda tem
servidores, bem esteja vinculado instituiu sistema de dificultado uma melhor
como a aos resultados avaliação de utilização desse sistema
identificação de planejados e que desempenho no como um processo
possíveis lacunas diferencie altos e nível federal; um pedagógico e
de competências baixos níveis de nível aprimorado de sistemático;
individuais ou desempenho. governança nos mapeamento das
organizacionais elementos que competências dos
numa determinada compõe esse servidores TAE (não
instituição. Os instrumento iniciado).
resultados de suas estratégico na
avalições, buscam instituição;
fornecer aprimoramento do
informações aos sistema de avalição
demais de desempenho da
subsistemas de instituição
gestão de pessoas, (Resolução
que podem 110/2019;
promover a alinhamento às
melhoria do diretrizes
desempenho estabelecidas para a
desses servidores e adoção de um
subsidiar a modelo de Gestão
formulação das Estratégica de
estratégias de Pessoas por
gestão de pessoas. competências

Desenvolvimento Compreende um Busca verificar se Aderência aos Mapeamento das

de Pessoas conjunto de ações a organização parâmetros competências dos
de treinamento e promove ações descritos pela servidores TAE, (não
desenvolvimento educacionais que literatura e pela iniciado); Mensuração
de pessoas contribuem para a Política Nacional de dos resultados das
realizadas pelas melhoria contínua desenvolvimento de ações realizadas nos
instituições que do desempenho de Pessoas; um nível resultados
visam favorecer o seus aprimorado de organizacionais (em
desenvolvimento colaboradores e governança nos estágio inicial)
das competências para o elementos que
organizacionais desenvolvimento compõe esse
necessárias, por dos perfis instrumento
 120

meio da adequação profissionais estratégico na

do perfil dos requeridos para a instituição;
servidores às consecução da sua Programa de
competências estratégia. Capacitação e
institucionais Qualificação
estabelecidas. (Resolução
25/2017); Plano de
Desenvolvimento
de Pessoas;
Levantamento das
Necessidades de
Capacitação;
Mapeamento das
competências
institucionais e
individuais gerais;
Alinhamento às
diretrizes
estabelecidas para a
adoção de um
modelo de Gestão
Estratégica de
Pessoas por
competências

Provisão dos Compreende a Busca verificar se Observou-se uma Pouca autonomia e

Cargos utilização de um a organização aderência dos flexibilidade na
conjunto consegue garantir mecanismos e condução de suas
mecanismos e que os processos instrumentos políticas devido aos
instrumentos das de seleção, utilizados na normativos externos, de
políticas de Gestão escolha e provisão de cargos Recrutamento e Seleção
de Pessoas que movimentação de aos parâmetros externa (concurso
garantam uma colaboradores e descritos pela Público);
alocação de gestores sejam literatura na Movimentação interna
servidores nas baseados em utilização de (ajuste das atribuições
unidades informações instrumentos e dos cargos existentes às
organizacionais de precisas acerca da mecanismos para necessidades
acordo com suas demanda, tanto alocação de seus institucionais)
necessidades qualitativa quanto servidores; nível
quantitativas e quantitativa, de aprimorado de
qualitativas de força de trabalho governança nos
servidores, como: das unidades ou elementos que
Planejamento da processos compõe esse
força de Trabalho; organizacionais instrumento
Política de estratégico na
Recrutamento e instituição; Suporte
Seleção de do Planejamento da
Pessoas; Política Força de trabalho da
de movimentação instituição;
interna de Alinhamento às
servidores, diretrizes
informações estabelecidas para a
presentes no adoção de um
sistema de modelo de Gestão
avaliação de Estratégica de
desempenho dos pessoas por
servidores, dentre competências.
outros.

Fonte: Elaborado pelo autor

 121

Dentre os aspectos limitadores, foram verificados aspectos internos e externos à

instituição. Dentre os aspectos internos, destacam-se: questões culturais inerentes a origem de
instrumentos gerenciais de gestão de pessoas na administração pública, a exemplo processo
avaliativo de servidores nas organizações públicas, que ainda tem dificultado uma melhor
utilização desse sistema como um processo pedagógico e sistemático; questões relacionadas ao
mapeamento da competências dos servidores TAE (ainda não iniciada) nos processos nos
processos de gestão de pessoas; questões relacionadas à mensuração dos resultados das ações
de desenvolvimento de pessoas realizadas nos resultados organizacionais (em estágio inicial),
conseguindo avaliar as possíveis contribuições dessas ações no desenvolvimento das atividades
dos servidores, a partir da avaliação de impacto realizadas pelos servidores .
Dentre os aspectos externos, destacam-se questões relacionadas às constantes alterações
nas normas que disciplinam a atuação da gestão de pessoas nas organizações públicas; questões
relacionadas ao balanceamento adequado da força de trabalho em termos qualitativos e
quantitativos na instituição devido a estrutura dos cargos integrante da carreira de Técnico-
Administrativo em Educação desatualizada que remete aos parâmetros de formação de cargos
fragmentados por funções, dificultado um melhor alinhamento dos perfis dos cargos às
competências institucionais necessárias, bem como normativos que restringem a recomposição
do quadro de servidores e restrições orçamentárias para contratação de novos servidores;
questões relacionadas a falta de uma maior autonomia e flexibilidade na condução das políticas
de gestão de pessoas na instituição devido aos normativos externos.
Dentre os aspectos facilitadores, pode-se destacar: a aderência aos parâmetros descritos
pela literatura acerca do alinhamento estratégico das políticas de Gestão de Pessoas às diretrizes
estratégicas da instituição; cultura voltada para o planejamento da Gestão de Pessoas, apoio da
alta gestão; nível aprimorado de governança em gestão de pessoas e da capacidade de gestão
de pessoas na instituição; instrumentos estratégicos de Gestão de Pessoas (Planejamento da
Força de Trabalho, Sistema de Avaliação de Desempenho, Política de Desenvolvimento de
Pessoas, Política de Provisão dos cargos), somado à Política de Qualidade de Vida e Segurança
no Trabalho (Resolução nº 011/2017-CONSAD); alinhamento às diretrizes estabelecidas por
Silva e Costa (2015) para a adoção de um modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por
competências.
Somados aos aspectos facilitadores mencionados, a instituição tem trabalhado na
implantação do modelo de Gestão por competências, tendo como um dos seus resultados a
elaboração do modelo de mapeamento de competências da UFRN para os cargos gerenciais
 122

(administrativos e acadêmicos), a partir das análises do plano de ação gerencial da unidade,

plano individual de trabalho do servidor e dimensionamento alinhado às especificidades da
UFRN. Esse processo, apesar de não ter ainda abarcado o mapeamento das competências
inerentes aos cargos de TAE, envolveu a identificação e documentação das competências
institucionais e das competências individuais gerais dos servidores.
Além disso, foi observado que o modelo, após implementado, pretende subsidiar as
políticas de dimensionamento de pessoal, avaliação de desempenho, desenvolvimento de
pessoas, movimentação de servidores, provisão dos cargos, dentre outras.
A identificação desses aspectos permitiu uma maior aproximação às especificidades
inerentes aos instrumentos estratégicos de Gestão de Pessoas da instituição, que deverão ser
considerados na elaboração do modelo a ser proposto neste projeto de intervenção, tendo em
vista a proposição de soluções gerenciais adequadas ao contexto da organização.
No próximo tópico será apresentada a construção do modelo de Gestão Estratégica de
Pessoas por Competências. Para isso, utilizou-se os pilares da Design Thinking: colaboração e
experimentação.

3.2 Modelo proposto

Este tópico visa apresentar o Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por

Competências para a carreira de Técnico-Administrativos em Educação da UFRN. Para
condução das etapas de proposições de design e o teste para desenvolvimento do DSR, em
sintonia com os objetivos específicos deste trabalho, utilizou-se a abordagem de Design
Thinking (DT), sendo apoiada nas dimensões da Colaboração e Experimentação.
Na etapa de proposições de design, utilizou-se a dimensão da colaboração, na qual,
inicialmente, foram analisados os aspectos limitadores e facilitadores que poderiam influenciar
na construção do modelo a ser proposto neste projeto de intervenção, identificados durante o
alcance do segundo objetivo específico. Em seguida, identificou-se as possíveis soluções para
os problemas encontrados durante o processo de sua construção, terceiro objetivo específico. A
partir das informações levantadas nessa etapa, elaborou-se a versão inicial do modelo, com o
sequenciamento das etapas estabelecidas e suas respectivas atividades e práticas.
Essa versão inicial foi apresentada à instituição, na etapa de teste para desenvolvimento,
utilizando-se das dimensões da Colaboração e Experimentação. Nesse momento, o
sequenciamento das etapas do modelo e suas respectivas atividades e práticas foram analisadas
e avaliadas pela instituição. Ainda nesta etapa, foi realizada a testagem do modelo, tendo como
 123

referência a sua aderência ao modelo atual de Gestão Estratégica de Pessoas da UFRN, às

legislações pertinentes, às necessidades institucionais.
Após o processo de testagem realizada, versão inicial foi aprovada, sem a necessidade
de adequações em suas etapas, atividades e práticas, para elaboração da versão final do modelo,
alcançando o quarto objetivo específico deste trabalho. Assim, no próximo item, será
apresentado o Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências para a carreira de
Técnico-Administrativos em Educação da UFRN.

3.2.1 Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências para a carreira de servidores
Técnico-Administrativos em Educação da UFRN

As pesquisas realizadas nos trabalhos científicos produzidos e nas demais fontes de

pesquisa utilizadas, durante a construção desta proposta de intervenção, demonstraram uma
preocupação com a incorporação direta de modelos gerenciais nas organizações públicas sem
observar as peculiaridades de cada instituição, indo ao encontro das percepções de Bergue
(2010). Para Hondeghem; Scheepers (2006 p.257), “A gestão por competências não deve ser
introduzida porque se trata de uma nova moda, mas porque ela possui o potencial de agregar
real valor aos indivíduos, às organizações e à sociedade como um todo”.
Nesse sentido, entende-se que para adoção de um modelo de Gestão por Competências
na administração pública, se faz necessário a realização de estudos que envolvem identificar os
pressupostos e os conceitos fundamentais da tecnologia proposta, sua adequação ao ambiente a
ser implementada, tendo por objetivo produzir soluções gerenciais próprias e importantes para
instituições (BERGUE, 2010; BERGUE, 2019). Assim, para construção deste modelo foram
observados os parâmetros descritos por Bergue (2019, p53-54); Bergue, Klering (2010, p.144):

✓ Observe seu contexto de apropriação em suas peculiaridades. A organização

específica é este contexto peculiar. Particular em atribuições, estrutura funcional,
normativas estruturantes de atuação e trabalho, cargos e carreiras, entre outros aspectos;
✓ Seja permeável em suas fronteiras para conhecer o novo. Estar aberta e permitir-se
aprender formas diferentes de perceber a gestão;
✓ Pressuponha comprometimento e autonomia de pensamento das pessoas envolvidas
na elaboração do conceito e na construção das soluções gerenciais;
 124

✓ Identifique os pressupostos e conceitos essenciais envolvidos. A elaboração de uma

efetiva solução tecnológica em gestão exige que os recursos estruturantes – os conceitos
– sejam bem compreendidos e colocados;
✓ Ressignifique conceitos e elabore soluções próprias. Bem assentar, articular de modo
coerente e significativo esses elementos é condição não única, mas determinante, para
a adoção e consolidação de uma tecnologia gerencial. Desse modo, a adoção
significativa dos conceitos poderá gerar uma configuração de solução gerencial peculiar
à organização.

Para Kriigeret.al. (2018), o modelo de gestão por competência deve ser estruturado de
acordo com as características de cada organização pública, não existindo padrão único e
inflexivo que inviabilize os ganhos organizacionais que essa tecnologia gerencial pode trazer
para essas instituições. Diante disso, a utilização metodologia (DSR) e abordagem (DT)
utilizada neste trabalho proporcionou uma conexão mais próxima entre pesquisador e o
ambiente pesquisado, tendo como finalidade a construção de um modelo alinhado às
particularidades da UFRN, observando os parâmetros estabelecidos.
Nessa linha, o Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências para a
carreira dos servidores TAE da UFRN foi fundamentado no alinhamento horizontal dos
mecanismos e instrumentos da Política de Gestão de Pessoas aos referenciais estratégicos
institucionais e; no alinhamento vertical das competências individuais dos servidores às
competências organizacionais da UFRN. A figura X demonstra o alinhamento pretendido nesse
modelo.
Figura 20 - Alinhamento do modelo de Gestão estratégica de pessoas por competências

Fonte: Elaborada pelo autor, a partir de Silva, Bispo e Ayres (2019)

 125

Entende-se que esse alinhamento permitirá uma maior aderência da Política de Gestão
de Pessoas ao ambiente interno e externo da instituição, favorecendo a mobilização das
competências organizacionais para o alcance dos objetivos institucionais e individuais dos seus
servidores (BERGUE, 2019; SILVA BISPO E AYRES, 2019).
Para isso, o modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para a carreira
dos servidores TAE da UFRN, foi disposto, por meio do sequenciamento das etapas descritas
na Figura 21.

Figura 21 - Modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para a carreira dos servidores TAE da
UFRN

Análise do
RSTA e
Ações destinadas
identificação das
ao suprimento
necessidades
das necessidades
quantitativas e
quantitativas e
qualitativas de
qualitativas de
servidores TAE
servidores TAE
nas unidades
organizacionais

Fonte: Elaborada pelo autor

No modelo proposto neste trabalho, para todas as etapas, procurou-se delimitar sua
abrangência às implicações inerentes às práticas de gestão de pessoas voltadas para o
gerenciamento da carreira dos servidores Técnico-Administrativos em Educação. Nos
 126

próximos tópicos, será apresentado o detalhamento de cada uma das etapas estabelecidas nesse
modelo:

a) Alinhamento estratégico da Política de Gestão de Pessoas aos ambientes interno e externo da

instituição
Essa etapa refere-se ao estabelecimento de diretrizes estratégicas para condução da
Política de Gestão de Pessoas da Instituição em sintonia com as peculiaridades inerentes ao
ambiente organizacional da UFRN, bem como a observância ao contexto externo que afeta
direta ou indiretamente as atividades de gestão de pessoas nessa instituição.
Esse alinhamento foi observado durante a realização do diagnostico acerca da situação
atual do Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas da UFRN e sua posterior descrição,
permitindo a inserção de sua estrutura no modelo proposto neste projeto, sem a necessidade de
construção de novos instrumentos. Dessa forma, tem-se o alinhamento demonstrado na Figura
22.

Figura 22 - Alinhamento ao Ambiente Interno e Externo

Ambiente externo

Leis e normativos
externos UFRN
Recomendação e
determinações dos
órgãos de controle
e MPU PDI
Politica de Gestão de Pessoas
Atuação dos
Sindicatos Plano de Gestão
Definição de
Marcro- Ações metas e
Planos anuais
Objetivos opercionais indicadores de
desempenho
PLS
Insersão de novas
tecnologias

Fonte: Elaborada pelo autor, a partir de PROGESP (2021)

No alinhamento ao ambiente externo, foram elencados alguns dos aspectos que devem
ser considerados na condução da política de gestão de pessoas da UFRN, tendo como referência
as informações coletadas na elaboração diagnóstico presente neste capítulo. Assim, pretende-
se que a política de gestão de pessoas seja planejada considerando as amarras impostas pela
 127

legislação que disciplinam sua atuação. Além do cumprimento das normas estabelecidas, suas
práticas estão sujeitas a recomendações e determinações dos órgãos de controle interno
(Controladoria Geral da União) e externo (Tribunal de Contas da União) e a atuação do
Ministério Público da União (MPU).
Essa atuação dos órgãos de controle e MPU, somadas aos limites normativos, muitas
vezes, tem resultado numa menor autonomia e flexibilidade na condução das atividades de
gestão na instituição. Ao mesmo tempo, observa-se a inserção constante de novas tecnologias
nos processos de trabalho, tendo que a instituição atuar no desenvolvimento e mobilização dos
seus servidores para atuarem frente a essas novas transformações. Na relação com os sindicatos,
pretende-se alinhar os interesses da instituição aos interesses dos servidores. Nesse sentido, o
modelo de gestão de pessoas proposto prevê a adequação da política de gestão de pessoas aos
aspectos externos, de forma a minimizar os aspectos negativos e maximizar os aspectos
positivos no desenvolvimento de suas atividades.
No alinhamento ao ambiente interno, a UFRN dispõe de documentos estratégicos (PDI;
Plano de Gestão; PLS), que direcionam a atuação das políticas de Gestão da UFRN, a exemplo
da Política de Gestão de Pessoas, aos referenciais Estratégicos organizacionais (Missão, Visão,
Valores). Aqui, pretende-se que política de gestão de pessoas seja orientada para o alcance dos
objetivos institucionais inseridos nesses referenciais, conforme demonstrado na Figura 23.

Figura 23 - Alinhamento da Política de Gestão de Pessoas aos referenciais estratégicos organizacionais

Plano PDI
de
Gestão

PLS

Política de Gestão de Pessoas

da UFRN

Fonte: Elaborada pelo autor, a partir de PROGESP (2021)

Entende-se que o desenho do modelo de Gestão estratégica de pessoas por competência

será diretamente influenciado pelo contexto estratégico da organização, tendo em vista que esse
 128

modelo tem como finalidade favorecer o alcance dos objetivos estratégicos da instituição e os
interesses individuais dos seus servidores (ORSI E BOSE 2003; MATOS, COSTA, ROWE,
2017; SILVA, 2019). Nesse contexto, a Política de Gestão de pessoas deverá contribuir para o
cumprimento das linhas de ações e metas globais presentes no PDI, indicadores referentes aos
objetivos estratégicos da política de gestão da UFRN presentes no Plano de Gestão e as metas
inseridas no PLS.
Assim, com base no alinhamento ao ambiente interno e externo, é elaborado o
planejamento da Política de Gestão de Pessoas, sendo definidos os Macro Objetivos da Política
de Gestão de Pessoas. Nos Plano Anuais de Gestão de pessoas, são formulados planos de ações
operacionais para a consecução dos objetivos pretendidos na condução da política de gestão de
pessoas. Para o acompanhamento e avaliação, são definidas metas e indicadores de
desempenho, conforme demonstrado na Figura 24.

Figura 24 - Ciclo de Planejamento da Política de Gestão de Pessoas da UFRN

Política de Gestão
de Pessoas

Acompnhamento e
Planos Anuais
Avaliação

Definição de metas
e indicadores de Macro Objetivos
desempenho

Ações Operacionais

Fonte: Elaborada pelo autor, a partir de PROGESP (2021)

A disposição das atividades e práticas descritas para o alinhamento ao ambiente interno

e externo da Política de Gestão de Pessoas da UFRN proposta nesta etapa foi analisada, avaliada
e testada, junto à instituição, sendo aprovada, sem a necessidade de adequações e/ou ajustes
para elaboração da versão final deste modelo. Entendeu-se esta etapa proporcionará um melhor
direcionamento no sequenciamento das demais etapas descritas no eixo horizontal e vertical do
Modelo proposto.
 129

b) Identificação das competências organizacionais necessárias

Após o alinhamento das diretrizes da política de Gestão de Pessoas aos referenciais
estratégicos organizacionais, bem como aos aspectos externos, dando sequência as etapas
descritas no modelo proposto, deverá ser realizada a identificação das competências
organizacionais necessárias. Nesta etapa, optou-se pela utilização das fases descritas por Silva
e Costa (2015), com as devidas adaptações, demonstradas no Quadro 28. Essa escolha se deu
pelo fato que o modelo de mapeamento de competências da UFRN ainda não ter abarcado o
mapeamento das competências dos servidores TAE, sendo o sequenciamento das fases proposta
pelo autor aderente ao modelo atual de Gestão estratégica de pessoas da UFRN.

Quadro 28 - Identificação das Competências Organizacionais necessárias

Fases Alinhamento aos Macro Instrumentos e mecanismos a
Objetivos serem utilizados
Diagnóstico dos processos e Gestão da força de trabalho e Planejamento da Força de
condições de trabalho dos Qualidade de Vida e Promoção à Trabalho; Qualidade de Vida e
servidores TAE Saúde e Segurança no trabalho Saúde no trabalho; Banco de
dados e sistema de informações
gerenciais
Definição das competências por Gestão da força de trabalho; Gestão de competências:
ambiente organizacional de Desenvolvimento de Pessoas (Modelo de Mapeamento das
atuação dos servidores TAE competências dos servidores
TAE), Banco de Dados e
Sistema de Informações
Gerenciais
Mapeamento das competências Gestão da Força de Trabalho; Gestão de Competências
dos servidores TAE por Desenvolvimento de Pessoas (Modelo de mapeamento de
ambiente organizacional de competências dos servidores
atuação desses servidores TAE), Banco de Dados e
Sistema de Informações
Gerenciais
Avaliação das competências dos Gestão da Força de Trabalho; Gestão de Competências;
servidores TAE Desenvolvimento de Pessoas Sistema de Avaliação de
desempenho e competências,
Banco de Dados e Sistema de
Informações Gerenciais
Fonte: Elaborado pelo Autor, a partir de Silva e Costa (2015); PROGESP (2021)
 130

Na primeira fase, ao realizar-se o diagnóstico dos processos e condições de trabalho dos

servidores TAE, tem-se um parâmetro importante para analisar as competências
organizacionais requeridas por cada unidade administrativa e acadêmica. As ações realizadas
na construção desse diagnóstico estão relacionadas aos Macro Objetivos da Gestão da força de
trabalho e Qualidade de Vida e Promoção à Saúde e Segurança no trabalho da Política de Gestão
de Pessoas da UFRN, sendo conduzidos, por meio dos Subsistemas de Planejamento da Força
de Trabalho; Qualidade de Vida e Saúde no trabalho e Banco de Dados e Sistema de
Informações Gerenciais.
Na segunda fase, a definição das competências por ambiente organizacional de atuação
dos servidores TAE, envolverá o processo de identificação das competências organizacionais
requeridas para a realização de um grupo de atividades atribuídas aos servidores em cada
ambiente organizacional. Esse processo está relacionado aos Macro Objetivos da Gestão da
Força de Trabalho e Desenvolvimento de pessoas, sendo conduzido pelos subsistemas de Banco
de Dados e Sistema de Informações Gerenciais e Gestão de Competências, conforme o modelo
de mapeamento de competências dos servidores TAE, a ser estabelecido pela PROGESP.
No modelo proposto neste trabalho para a identificação e definição dessas
competências, utilizou-se como referência as etapas descritas na metodologia adotada para
identificação das competências institucionais da UFRN, adaptada a esta fase, sendo elas:
formação de um grupo de trabalho (GT) multiprofissional composto por membros da
PROGESP e os diversos ambientes organizacionais; capacitação do GT acerca da temática para
uniformizar o entendimento teórico; análise dos principais documentos institucionais
relacionados à cada ambiente organizacional; definição das competências por ambiente
organizacional e suas descrições; validação das competências, por meio de entrevistas e/ou
grupos focais; e por fim sua publicação e alimentação dos bancos de dados e sistemas de
informações gerenciais.
Na terceira fase, o mapeamento das competências dos servidores TAE por ambiente
organizacional de atuação desses servidores, envolverá o levantamento do conjunto de
competências individuais dos servidores existentes em cada ambiente organizacional. Esse
levantamento está relacionado aos Macro Objetivos da Gestão da Força de Trabalho e
Desenvolvimento de Pessoas, sendo conduzido pelos subsistemas de Banco de Dados e Sistema
de Informações Gerenciais e Gestão de competências, conforme o modelo de mapeamento de
competências dos servidores TAE, a ser estabelecido pela PROGESP.
Assim como na fase anterior, para o levantamento dessas competências, utilizou-se
como referência as informações coletadas acerca do Modelo de Mapeamento de competências
 131

para os demais cargos da UFRN, adaptada a esta fase. Assim, foram elencadas as seguintes
etapas: formação de um grupo de trabalho multiprofissional composto por membros da
PROGESP e os diversos ambientes organizacionais; escolha e definição do método a ser
aplicado no mapeamento, a exemplo de entrevistas e/ou questionários; identificação das
competências individuais por ambiente organizacional; validação junto às equipes, e, por fim,
alimentar os bancos de dados e sistemas de informações gerenciais.
Na quarta fase, tem-se a avaliação das competências dos servidores TAE, que envolverá
a comparação do grupo de competências requeridas por ambiente organizacional ao conjunto
de competências individuais dos servidores existentes em cada ambiente organizacional. Esse
processo está relacionado aos Macro Objetivos da Gestão da Força de Trabalho, sendo
conduzido pelos subsistemas de Gestão de Competências, Avaliação de desempenho e
competências e Banco de Dados e Sistema de Informações Gerenciais.
Nessa avaliação, utilizar-se-á o sistema de avaliação de desempenho e competências da
UFRN, que dispõe dos instrumentos, como: plano gerencial e o plano individual de trabalho.
No plano gerencial são cadastradas o grupo de atividades desenvolvidas em cada unidade
organizacional, que permitirá a inserção das competências requiridas para o seu
desenvolvimento; nos planos individuais de trabalho são elencadas o conjunto de atividades a
serem desenvolvidas pelos servidores, que terão como referência as competências individuais
dos servidores.
A partir desse sistema, será possível identificar as lacunas de competências existentes
em cada unidade organizacional, por meio da comparação do conjunto de competências
individuais existentes em cada unidade organizacional ao grupo de competências requeridas
por ambiente organizacional. Com base nas informações geradas nessa avaliação, serão
identificadas as competências organizacionais necessárias, sendo alimentado os demais
subsistemas de gestão de pessoas para o desenvolvimento das lacunas das competências
individuais existentes e mobilização das competências organizacionais para a consecução dos
objetivos organizacionais pretendidos.
A disposição das atividades e práticas descritas nesta etapa foi analisada, avaliada e
testada, junto à instituição, sendo aprovada, sem a necessidade de adequações e/ou ajustes para
elaboração da versão final deste modelo. Entendeu-se que as fases propostas nesta etapa estão
aderentes ao modelo atual de Gestão estratégica de pessoas da UFRN, às legislações pertinentes
e às necessidades institucionais. Além disso, observou-se que essa etapa possibilitará um
melhor direcionamento às demais etapas presentes no Modelo proposto.
 132

c) análise do QRSTA e identificação das necessidades quantitativas e qualitativas de servidores

TAE nas unidades organizacionais
Após a identificação das competências organizacionais necessárias, parte-se para
análise do Quadro de Referência dos Servidores Técnico-Administrativos em Educação
(QRSTA) e identificação das necessidades quantitativas e qualitativas de servidores TAE. As
ações realizadas na construção desse diagnóstico estão relacionadas ao Macro Objetivo da
Gestão da Força de Trabalho, sendo utilizado os subsistemas de Planejamento da Força de
Trabalho, Gestão de competências e Banco de Dados e Sistema de Informações Gerenciais.
Nesta etapa, o subsistema de Planejamento da Força de Trabalho, proporcionará uma
visão estratégica, contribuindo para uma melhor adequação do quadro de servidores TAE às
necessidades organizacionais atuais e futuras. Para isso, serão utilizadas as diretrizes
estabelecidas para a adoção de um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências,
descritos por Silva e Costa (2015), que são:
• Mapeamento das necessidades da força de trabalho de cada unidade da instituição,
levando em consideração as tecnologias do processo de trabalho;
• Definição da composição etária e da saúde ocupacional da força de trabalho;
• Apropriação e aprimoramento dos processos de trabalho e dos sistemas integrados de
gestão, a exemplo do Sistema Integrado de Gestão de Pessoas (SIGRH), Sistema
Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos (SIPAC), Sistema Integrado de
Gestão de Atividade Acadêmicas (SIGRH);
• Orientação para os resultados, com ênfase na implantação da gestão de processos e de
sistemas de gestão da qualidade dos serviços prestados.

Durante a realização do diagnostico acerca da situação atual do Modelo de Gestão

Estratégica de Pessoas da UFRN e sua posterior descrição, observou-se a aderência do
Subsistema de Planejamento da Força de trabalho às diretrizes propostas por Silva e Costa
(2015), sendo possível a sua inserção no modelo proposto neste projeto, sem a necessidade de
construção de novos instrumentos.
Dentre seus instrumentos utilizados nesse subsistema, destaca-se o dimensionamento da
força de trabalho, que é o instrumento responsável por analisar as necessidades quantitativas e
qualitativas da força de trabalho, “a fim de estabelecer uma matriz de alocação de cargos e o
mapeamento dos perfis necessários para o cumprimento dos objetivos institucionais”, sendo
realizada da seguinte forma (UFRN,2021, p 2-3):
 133

• Análise quantitativa: busca determinar o quantitativo ideal da mão-de-obra necessária

por unidade através da aplicação de métodos estatísticos que analisem variáveis
específicas para cada ambiente de trabalho. Essas unidades são agrupadas em estratos
de acordo com a similaridade da natureza das rotinas de trabalho e os processos que
medem suas produtividades. As variáveis utilizadas no modelo são estabelecidas a partir
da análise das atividades desenvolvidas em cada setor que demanda os serviços de
servidores técnico-administrativos.
• A Análise Qualitativa: busca definir as competências necessárias para a execução das
atividades na UFRN, levando em consideração as atribuições de cada setor, o tempo de
serviço, as idades e a saúde ocupacional dos servidores e, as condições tecnológicas e
ambientais de trabalho.

A partir dos resultados dos estudos realizados no dimensionamento da força de trabalho, é

elaborada a matriz de cargos e mapeamento dos perfis dos cargos necessários para instituição.
Essas informações alimentaram o processo de gerenciamento do QRSTA, sendo utilizadas nas
análises realizadas pela Comissão Própria de Pessoal Técnico-Administrativo em Educação
para emissão do seu relatório. Com isso, a PROGESP definirá a política e as prioridades para a
distribuição de vagas a partir do levantamento de necessidades de pessoal.
A disposição das atividades e práticas descritas nesta etapa foi analisada, avaliada e testada,
junto à instituição, sendo aprovada, sem a necessidade de adequações e/ou ajustes para
elaboração da versão final deste modelo. Entendeu-se que diretrizes propostas nesta etapa estão
aderentes ao modelo atual de Gestão estratégica de pessoas da UFRN, às legislações pertinentes
e às necessidades institucionais. Além disso, observou-se que essa etapa possibilitará um
melhor direcionamento às demais etapas presentes no Modelo proposto.

d) Ações destinadas ao suprimento das necessidades quantitativas e qualitativas de servidores

TAE
Após a identificação das necessidades quantitativas e qualitativas de servidores TAE
por unidade organizacional e definição das prioridades para a distribuição de vagas às unidades
organizacionais, parte-se para as ações destinadas ao suprimento dessas necessidades. Esse
processo envolve os Macro Objetivos da Gestão da Força de Trabalho, Desenvolvimento de
Pessoas e Qualidade de Vida e Promoção à Saúde e Segurança no trabalho sendo utilizados os
subsistemas de Gestão de Competências, Banco de Dados e Sistema de Informações Gerenciais,
 134

Recrutamento e seleção de servidores, Desenvolvimento de Pessoas e Qualidade de vida e

Saúde no trabalho, podendo ocorrer pelos seguintes caminhos:
• Suprimento das necessidades quantitativas: poderá ocorrer pela movimentação interna
de servidores, por meio do balanceamento da força de trabalho existente na instituição,
bem como através da contratação de novos servidores externamente, por meio da
realização de concurso público.
• Suprimento das necessidades qualitativas, poderá utilizar-se dos mesmos instrumentos
utilizados para o suprimento das necessidades quantitativas, somadas às ações de
desenvolvimento de competências necessárias.

Nessa etapa, serão seguidas as diretrizes descritas por Silva e Costa (2015) para a adoção
de um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências, nas fases de provisão dos
cargos e desenvolvimento de pessoas que estão alinhadas aos instrumentos utilizados pela
UFRN em suas atividades, conforme demonstrado no item 3.1.1 desse capítulo, que são
(Quadro 29):

Quadro 29 - Diretrizes a serem seguidas na provisão dos cargos e desenvolvimento de pessoas

Provisão dos cargos Avaliar o currículo do servidor recém nomeado para identificar a sua experiência
profissional para lotá-lo em uma unidade administrativa que possibilite ao
servidor mobilizar as suas competências e agregar maior valor ao cargo; Realizar
entrevistas individuais ou em grupo como uma forma de socializar o novo
servidor e avaliar o seu perfil em relação aos ambientes de trabalho da instituição;
Sensibilizar os gestores da instituição para evitar que indicações políticas
interfiram na lotação dos novos servidores para que o processo seja
eminentemente técnico.
Desenvolvimento Desenvolvimento dos servidores deve ser promovido em consonância com um
de pessoas
sistema de gestão de pessoas por competências; Incentivo e apoio nas iniciativas
de capacitação do servidor voltadas para o desenvolvimento das competências
institucionais e individuais; Definição de mecanismos e requisitos de acesso a
eventos de capacitação internos e externos ao local de trabalho; Desenvolvimento
de competências técnicas e gerenciais de forma articulada com a função social da
instituição; Promoção de programas de capacitação com foco nas competências
técnicas e comportamentais dos ambientes organizacionais como requisito para a
promoção funcional; Estímulo à educação continuada e potencialização do
componente da qualificação como elementos motivacionais para a progressão na
carreira, para o desenvolvimento pessoal e institucional; Integração das políticas
e processos de capacitação e de desempenho em prol do desenvolvimento
 135

institucional; Mensuração dos resultados das ações de capacitação e

fortalecimento do sistema de gestão de pessoas da instituição.
Fonte: Silva e Costa (2015)

No suprimento das necessidades qualitativas, além das ações de capacitação para o

desenvolvimento de competências realizadas no subsistema de Desenvolvimento de Pessoas,
será utilizado o subsistema de Qualidade de Vida e Saúde no trabalho da UFRN para promoção
de ações destinadas a melhoria das condições de saúde, qualidade de vida e segurança no
ambiente no ambiente organizacional aos quais os servidores estão inseridos.
A disposição das atividades e práticas descritas nesta etapa foi analisada, avaliada e
testada, junto à instituição, sendo aprovadas, sem a necessidade de adequações e/ou ajustes para
elaboração da versão final deste modelo. Entendeu-se que diretrizes propostas nesta etapa estão
aderentes ao modelo atual de Gestão estratégica de pessoas da UFRN, às legislações pertinentes
e às necessidades institucionais. Além disso, observou-se que essa etapa possibilitará um
melhor direcionamento às demais etapas presentes no Modelo proposto.

e) Avaliação de desempenho e competências dos servidores TAE

Esse sistema permite a avaliação de desempenho dos servidores TAE, bem como a
identificação de possíveis lacunas de competências individuais ou organizacionais existentes
em cada unidade organização UFRN. Neste modelo, a utilização de sistema, proporcionará que
as unidades organizacionais obtenham os dados do perfil dos seus servidores quanto ao seu
desempenho e de suas competências, que servirão de insumos para o desenvolvimento de ações
que visam favorecer o alcance dos objetivos institucionais e individuais dos seus servidores em
cada unidade organizacional.
Esse processo envolve os Macro Objetivos da Gestão da Força de Trabalho,
Desenvolvimento de Pessoas e Qualidade de Vida e Promoção à Saúde e Segurança no trabalho
sendo utilizados os subsistemas de Gestão de Competências, Banco de Dados e Sistema de
Informações Gerenciais, Recrutamento e seleção de servidores, Desenvolvimento de Pessoas e
Qualidade de vida e Saúde no trabalho
Nesta etapa, serão seguidas as diretrizes descritas por Silva e Costa (2015) para a adoção
de um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências que estão alinhadas aos
instrumentos utilizados pela UFRN em suas atividades, conforme demonstrado no item 3.1.1
desse capítulo, que são:
 136

• Gestão do desempenho como instrumento gerencial, articulado ao planejamento

estratégico da UFRN;
• Processo pedagógico e sistemático de análise do desempenho das atividades técnicas e
administrativas, alinhado às competências institucionais e aos ambientes
organizacionais;
• Relevância à integração dos níveis de atuação organizacional, a partir das metas
institucionais e setoriais, descritas nos Plano Gerencial da unidade, que nortearão o
preenchimento do plano individual de trabalho do servidor;
• Foco na coleta de dados qualitativos e quantitativos sobre o desempenho dos servidores
e equipes de trabalho com o objetivo de subsidiar o planejamento da política de gestão
de pessoas, e demais subsistemas de gestão de pessoas, com ênfase na identificação das
necessidades de pessoal e de remoção de servidores.

Assim, com base na utilização dessas diretrizes, os resultados do sistema de avaliação de

desempenho e competências fornecerão informações aos subsistemas, como: Planejamento da
Força de Trabalho, Gestão de Competências, Desenvolvimento de Pessoas, Qualidade de Vida
e Saúde do servidor; além das informações à Política de Retenção e Reconhecimento de
servidores e desenvolvimento da carreira dos servidores TAE. Essas informações possibilitarão
uma tomada de decisão mais assertiva na escolha e definição das ações a serem desenvolvidas
nesses processos, com vistas a melhorar o desempenho organizacional da UFRN e proporcionar
incentivos aos seus servidores.
A disposição das atividades e práticas descritas nesta etapa foi analisada, avaliada e
testada, junto à instituição, sendo aprovada, sem a necessidade de adequações e/ou ajustes para
elaboração da versão final deste modelo. Entendeu-se que diretrizes propostas nesta etapa estão
aderentes ao modelo atual de Gestão estratégica de pessoas da UFRN, às legislações pertinentes
e às necessidades institucionais. Além disso, observou-se que essa etapa possibilitará um
melhor direcionamento às demais etapas presentes no Modelo proposto.

f) Interligação das etapas dispostas no modelo de Gestão estratégica de pessoas por

competências
O sequenciamento das etapas dispostas no Modelo proposto ocorrerá de forma
interdependente. Contudo, as atividades e práticas a serem desenvolvidas em cada uma das
etapas são dinâmicas, podendo ocorrer concomitantemente sem a necessidade de perpassar por
todas as etapas de maneira ordenada rigidamente. Entende-se que as ações realizadas na Política
 137

de Gestão de Pessoas não são estáticas, sendo executadas ao mesmo tempo em seus diferentes
estágios, conforme demonstrado no diagnostico realizado acerca da situação atual do Modelo
de Gestão Estratégica de Pessoas da UFRN e sua posterior descrição.
Assim, a setas inseridas no alinhamento do eixo vertical e horizontal neste modelo,
buscam demonstrar um sequenciamento ordenado das etapas a serem percorridas, ao mesmo
tempo que demonstram uma interligação entre todas as etapas em seus diferentes estágios de
execução. Na etapa de acompanhamento e avaliação será possível o monitoramento das etapas
dispostas, por meio dos indicadores de desempenho estabelecidos.
Esse monitoramento, permitirá a análise da conformidade das atividades e práticas
desenvolvidas, fornecendo informações para a realização dos ajustes necessários na execução
de cada uma das etapas. A utilização do Banco de Dados e Sistemas de Informação Gerenciais,
proporcionará informações às etapas descritas neste modelo, contribuindo para o alcance dos
objetivos pretendidos no alinhamento proposto.
A interligação das etapas dispostas no modelo de Gestão estratégica de pessoas por
competência foi analisada, avaliada e testada, junto à instituição, sendo aprovada, sem a
necessidade de adequações e/ou ajustes para elaboração da versão final deste modelo.
Entendeu-se que esta interligação possibilitará um melhor direcionamento às demais etapas
presentes no Modelo proposto.

3.2.2 Adoção do Modelo de Gestão Estratégica de pessoas por Competências para a carreira
de servidores Técnico-Administrativos em Educação da UFRN

Após apresentada a versão final do Modelo, esse tópico tem por finalidade demonstrar
as fases que poderão ser seguidas pela instituição para implementação e adoção do modelo
proposto neste trabalho. Para isso, utilizou-se das fases propostas por Bergue (2019), com as
devidas adaptações, sendo elas: preparação interna; mapeamento de competências dos
servidores TAE; produção de soluções gerenciais; utilização e aperfeiçoamento do modelo de
Gestão estratégica de pessoas por competências.
A fase de preparação interna, poderá iniciar-se com a apresentação da versão final deste
trabalho à instituição para a disseminação dos conhecimentos gerados na construção desta
proposta de intervenção aos gestores e servidores da PROGESP. Nesse momento, será
demonstrado a importância e relevância do alinhamento proposto neste trabalho para a
condução da Política de Gestão de Pessoas da UFRN.
 138

Na sequência, a instituição optando pela sua implementação, a PROGESP poderá

estabelecer os instrumentos e mecanismos internos necessários (Reuniões; formação de Grupos
de trabalho/Comissões de trabalho; dentre outros) para a implementação e adoção do modelo
proposto e realização de ajuste e/ou modificação, se necessários. Aqui, poderão ser definidos
os servidores envolvidos neste processo, instrumentos a serem utilizados para geração e
transmissão do conhecimento para implementação e adoção desta proposta.
Na fase de mapeamento das competências dos servidores TAE, somadas as ações
realizadas pela UFRN para o mapeamento dos demais cargos da instituição, o modelo proposto
neste trabalho, estabeleceu os passos que poderão ser seguidos para ocorrer o mapeamento
dessas competências. Esses passos estão inseridos na etapa de identificação das competências
organizacionais necessárias, podendo a instituição realizar ajuste e/ou modificação, se
necessários aos passos sugeridos. Entende-se que o modelo de mapeamento de competências a
ser seguido não deve se limitar ao simples estabelecimento das competências que servirão de
base a realização das atividades de gestão de pessoas, pois se trata de:
[...] um modelo de competências deve apresentar algumas características para melhor
caminhar em direção a sua eficácia, entre elas estão: ele não deve ser completo,
extenso ou estanque; deve procurar aliar as práticas organizacionais às contribuições
individuais; deve ser flexível em sua plenitude e extensão; e deve ser concebido pelo
entendimento completo do significado do sujeito para a organização, situação
promotora da interligação entre as competências e as estratégias da organização
(MUNK et al. 2011, p.119).
A partir desse mapeamento, serão fornecidas informações aos demais subsistemas de
gestão de pessoas que servirão de base para a identificação de possíveis lacunas de
competências organizacionais, sendo utilizado os mecanismos e instrumentos estabelecidos no
sequenciamento das etapas descritas no modelo proposto para o suprimento das lacunas de
competências existentes na instituição.
Na fase de produção das soluções gerenciais, a partir dos conhecimentos gerados,
especialmente na fase de preparação interna, a instituição poderá, se entender necessário,
desenvolver e/ou aperfeiçoar instrumentos e mecanismos presentes Política de Gestão de
Pessoas da UFRN, a serem utilizados para implantação e adoção do modelo proposto neste
trabalho. Nesse momento, será importante a efetiva participação dos servidores envolvidos na
condução dos processos de gestão de pessoas, bem como a promoção de ações que favoreçam
a participação de outros servidores para superação dos obstáculos encontrados durante os
processos de implantação do modelo proposto na instituição.
Dentre as soluções gerenciais, indica-se que sejam trabalhados os seguintes aspectos
identificados neste trabalho: soluções para as questões culturais inerentes a origem de
instrumentos gerenciais de gestão de pessoas na administração pública, a exemplo processo
 139

avaliativo de servidores nas organizações públicas, que ainda tem dificultado uma melhor
utilização desse sistema como um processo pedagógico e sistemático alinhado às competências
institucionais e aos ambientes organizacionais; soluções que contribuam para uma melhor
mensuração dos resultados das ações de desenvolvimento de pessoas realizadas nos resultados
organizacionais. Acredita-se que a identificação e utilização de soluções gerenciais para esses
aspectos, poderá contribuir para um melhor alinhamento estratégico no sequenciamento das
etapas descritas neste modelo, e, consequentemente, o fortalecimento da Política de Gestão de
Pessoas da UFRN.
Na fase de utilização e aperfeiçoamento do modelo de Gestão estratégica de pessoas por
competências, ocorrerá, efetivamente, o alinhamento estratégico na Política de Gestão de
Pessoas da UFRN, a partir da adoção de um modelo proposto neste trabalho. Esse alinhamento
proporcionará uma melhor mobilização das competências organizacionais para o alcance dos
objetivos institucionais e individuais dos seus servidores. Após a implementação e adoção deste
modelo, poderão ser necessários o desenvolvimento de instrumentos e mecanismos para
aperfeiçoamento das atividades e práticas realizadas no eixo horizontal e vertical deste modelo.
Por fim, entende-se que o processo de implantação e adoção desta proposta de
intervenção deverá possuir cronogramas flexíveis, tendo o foco nas pessoas e nos objetivos
dessa proposição. Após o sequenciamento destas fases, a UFRN poderá utilizar-se deste
Modelo, tendo como finalidade o alcance dos objetivos institucionais pretendidos aos quais esse
instrumento estratégico poderá proporcionar à organização.
Apresentado modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para a Carreira
de Técnico-Administrativos em Educação proposto neste trabalho (item 3.2.1), bem como as
fases que poderão ser seguidas pela instituição para implementação e adoção do modelo
proposto, parte-se, no próximo capítulo, para as conclusões deste trabalho.
 140

4 CONCLUSÕES

O presente trabalho teve como objetivo propor um alinhamento estratégico na Política

de Gestão de Pessoas da UFRN, a partir da adoção de um modelo de gestão estratégica de
pessoas por competências para a Carreira de Técnico-Administrativos em Educação, utilizando-
se a metodologia de Design Science Research.
Para isso, foram delineados os seguintes objetivos: Realizar um diagnóstico acerca da
situação atual do Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas da UFRN; Identificar os aspectos
limitadores e facilitadores que podem influenciar na construção do modelo a ser proposto;
Identificar as possíveis soluções para os problemas encontrados durante o processo de
construção do modelo a ser proposto; Elaborar o Modelo de gestão estratégica de pessoas por
competências para a Carreira de Técnico- Administrativos em Educação da UFRN.
Essa proposta foi construída, por meio das seguintes etapas do DSR: escolha do
problema de campo a ser resolvido; revisão sistemática; sínteses da pesquisa; proposições de
design; teste para desenvolvimento. O Diagnóstico inicial desse trabalho realizado acerca da
política de gestão da UFRN, favoreceu a identificação da Classe de problemas (alinhamento
estratégico) e o Artefato que poderia solucionar os problemas (Modelo de Gestão Estratégica
de pessoas por Competências), que posteriormente foi apresentado à PROGESP para que essa
etapa pudesse ter um tratamento mais refinado na escolha do problema e proposição para sua
solução.
Na Revisão Sistemática, após a utilização dos filtros e critérios de seleção dos trabalhos,
foram apontados 12 trabalhos, sendo 3 dissertações e 9 artigos. Somados a esses trabalhos,
foram utilizadas diversas fontes que pudessem suprir as lacunas literárias identificadas,
demonstrando na prática como o problema em tela vem sendo tratado na administração pública
federal, como: Relatórios, Revistas Governamentais, Livros Governamentais, além de uma
nova busca nas fontes utilizadas, utilizando-se diferentes filtros e critérios para seleção desses
novos trabalhos. As sínteses dessas pesquisas contribuíram para proposições de soluções para
a classe de problemas identificada no diagnostico presente na introdução deste trabalho, bem
como para os problemas que surgiram ao longo do ciclo metodológico dessa proposta de
intervenção.
A revisão da literatura acerca desse tema, tem demonstrado a necessidade de uma
abordagem mais estratégica dessa área nas organizações públicas em especial por meio da
adoção de um modelo de Gestão Estratégica de pessoas por competências na Administração
Pública Federal. Observou-se que as produções científicas têm identificado uma lacuna entre a
 141

produção teórica acerca da Gestão por competências e sua efetiva implantação na

Administração Pública, bem como limitações na integração dos subsistemas de Gestão de
Pessoas aos modelos apresentados (MONTEZANO ET AL., 2019; MELLO, FONSECA E
SANTOS 2015; CAMÕES; MENESES 2016).
Para condução das proposições de design (projeto) e o teste para desenvolvimento do
modelo a ser proposto neste projeto de intervenção, utilizou-se a abordagem de Design Thinking
(DT), sendo apoiado nas seguintes dimensões: Empatia, Colaboração e Experimentação.
Na dimensão da Empatia, possibilitou-se uma maior aproximação entre o pesquisador e
a instituição objeto da intervenção, proporcionando um alinhamento das expectativas com
relação aos resultados pretendidos com essa Proposta de Intervenção. Nessa dimensão, foi
alcançado o primeiro objetivo específico dessa proposta de intervenção (realizar um diagnóstico
acerca da situação atual do Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas da UFRN) e sua posterior
descrição.
Na sequência, na Colaboração do DT para co-criação de proposições para a elaboração
da versão inicial do modelo de Gestão Estratégica de pessoas por competências, foram
alcançados o segundo e terceiro objetivo específico desse trabalho. No segundo, (identificar os
aspectos limitadores e facilitadores que podem influenciar na construção do modelo a ser
proposto neste projeto de intervenção), foram destacados os seguintes aspectos:
Dentre os facilitadores: a aderência aos parâmetros descritos pela literatura acerca do
alinhamento estratégico das políticas de Gestão de Pessoas às diretrizes estratégicas da
instituição; cultura voltada para o planejamento da Gestão de Pessoas, apoio da alta gestão;
nível aprimorado de governança em gestão de pessoas e da capacidade de gestão de pessoas na
instituição; instrumentos estratégicos de Gestão de Pessoas (Planejamento da Força de
Trabalho, Sistema de Avaliação de Desempenho, Política de Desenvolvimento de Pessoas,
Política de Provisão dos cargos), somado à Política de Qualidade de Vida e Segurança no
Trabalho; alinhamento às diretrizes estabelecidas pela literatura para a adoção de um modelo
de Gestão Estratégica de Pessoas por competências.
Dentre os limitadores, foram verificados aspectos internos e externos à instituição.
Dentre os internos, destacam-se: questões culturais inerentes a origem de instrumentos
gerenciais de gestão de pessoas na administração pública, a exemplo processo avaliativo de
servidores nas organizações públicas, que ainda tem dificultado uma melhor utilização desse
sistema como um processo pedagógico e sistemático; questões relacionadas ao mapeamento da
competências dos servidores TAE (ainda não iniciada) nos processos nos processos de gestão
 142

de pessoas; questões relacionadas à mensuração dos resultados das ações de desenvolvimento

de pessoas realizadas nos resultados organizacionais (em estágio inicial).
Dentre os externos, destacam-se questões relacionadas às constantes alterações nas
normas que disciplinam a atuação da gestão de pessoas nas organizações públicas; questões
relacionadas ao balanceamento adequado da força de trabalho em termos qualitativos e
quantitativos na instituição devido a estrutura dos cargos integrante da carreira de Técnico-
Administrativos em Educação desatualizada que remete aos parâmetros de formação de cargos
fragmentados por funções, dificultado um melhor alinhamento dos perfis dos cargos às
competências institucionais necessárias, bem como normativos que restringem a recomposição
do quadro de servidores e restrições orçamentárias para contratação de novos servidores;
questões relacionadas a falta de uma maior autonomia e flexibilidade na condução das políticas
de gestão de pessoas na instituição devido aos normativos externos.
Na etapa de proposições de design, utilizou-se a dimensão da colaboração, na qual,
inicialmente, foram analisados os aspectos limitadores e facilitadores que poderiam influenciar
na construção do modelo a ser proposto neste projeto de intervenção. Em seguida, identificou-
se as possíveis soluções para os problemas encontrados durante o processo de sua construção,
terceiro objetivo específico. A partir das informações levantadas nessa etapa, elaborou-se a
versão inicial do modelo, com o sequenciamento das etapas estabelecidas e suas respectivas
atividades e práticas.
Essa versão inicial foi apresentada à instituição, na etapa de teste para desenvolvimento,
utilizando-se das dimensões da Colaboração e Experimentação. Nesse momento, o
sequenciamento das etapas do modelo e suas respectivas atividades e práticas foram analisadas
e avaliadas pela instituição. Ainda nesta etapa, foi realizada a testagem do modelo, tendo como
referência a sua aderência ao modelo atual de Gestão Estratégica de Pessoas da UFRN, às
legislações pertinentes, às necessidades institucionais.
Após o processo de testagem realizada, versão inicial foi completamente aprovada, sem
a necessidade de adequações em suas etapas, atividades e práticas, para elaboração da versão
final do modelo de Gestão Estratégica de pessoas por Competências para a carreira de Técnico-
Administrativos em Educação da UFRN, alcançando o quarto objetivo específico deste
trabalho.
Este Modelo foi estruturado, a partir do sequenciamento das seguintes etapas:
Alinhamento estratégico da Política de Gestão de Pessoas aos ambientes interno e externo da
instituição; Identificação das competências organizacionais necessárias; análise do QRSTA e
identificação das necessidades quantitativas e qualitativas de servidores TAE nas unidades
 143

organizacionais; Ações destinadas ao suprimento das necessidades quantitativas e qualitativas

de servidores TAE; Avaliação de desempenho e competências do Servidores TAE;
Acompanhamento e Avaliação.
O sequenciamento destas etapas ocorrerá de forma interdependente. Contudo, as
atividades e práticas a serem desenvolvidas em cada uma das etapas são dinâmicas, podendo
ocorrer concomitantemente sem a necessidade de perpassar por todas as etapas de maneira
ordenada rigidamente. A utilização do Banco de Dados e Sistemas de Informação Gerenciais,
proporcionará informações às etapas descritas neste modelo, contribuindo para o alcance dos
objetivos pretendidos no alinhamento proposto.
Para implementação e posterior adoção do modelo proposto pela instituição, foram
sugeridas, as seguintes fases: preparação interna; mapeamento de competências dos servidores
TAE; produção de soluções gerenciais; utilização e aperfeiçoamento do modelo de Gestão
estratégica de pessoas por competências.
É importante ressaltar que o modelo proposto neste trabalho não tem como objetivo
desacreditar o modelo atual de gestão estratégica de pessoas da instituição, mas somar-se as
suas diretrizes estratégicas. Entende-se que os instrumentos estratégicos presentes na Política
de Gestão de Pessoas da UFRN, facilitaram a elaboração de um modelo de gestão estratégica
de pessoas por competências para a carreira dos servidores TAE da instituição, que
proporcionasse a integração dos principais subsistemas de gestão de pessoas.
A utilização metodologia (DSR) e abordagem (DT) utilizada neste trabalho
proporcionou uma conexão mais próxima entre pesquisador e o ambiente pesquisado,
favorecendo a construção de um modelo alinhado às particularidades da instituição. Além disso,
possibilitou a construção de um artefato, a partir de um conhecimento generalizável a uma
classe de problemas, permitindo que o conhecimento gerado para solução dos problemas
trabalhados neste projeto, possa ser reaplicado na solução dos demais problemas dessa classe.
Outrossim, o modelo proposto neste trabalho poderá ser replicado em outras instituições
públicas, em especial às Instituições Federais de Ensino Superior, observadas as peculiaridades
de cada instituição.
Espera-se que esta proposta, quando implementada pela UFRN, possa representar uma
inovação administrativa no direcionamento dos processos de Gestão de Pessoas, como:
Planejamento da Força de Trabalho; Desenvolvimento de Pessoas; Avaliação de Desempenho;
Provisão dos Cargos, dentre outros.
Por fim, sugere-se a realização de novos estudos que visem a proposição de modelos de
gestão por competências na administração pública, não limitado à gestão da capacitação
 144

(PNDP), com uma abordagem mais estratégica a exemplo deste trabalho. Para isso, recomenda-
se que sejam utilizados os parâmetros estabelecidos pela literatura, respeitando as
particularidades de cada instituição. Sugere-se também a realização de trabalhos no campo da
gestão de pessoas, que se utilizem da metodologia de Design Science Research, tendo em vista
seu potencial em gerar soluções adequadas para os problemas identificados nas pesquisas
realizadas.
 145

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2019/ Universidade Federal do Rio Grande do Norte: Natal, 2020.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE (UFRN). RESOLUÇÃO No

025/2017-CONSAD, de 29 de junho de 2017. Institui e regulamenta o Programa de
Capacitação e Qualificação – PCQ dos servidores da Universidade Federal do Rio Grande do
Norte – UFRN. Disponível em: <
https://sigrh.ufrn.br/sigrh/downloadArquivo?idArquivo=4225325&key=da59533e5c85c66675
4e3e76f38ba1fc#:~:text=RESOLU%C3%87%C3%83O%20No%20025%2F2017,Rio%20Gra
nde%20do%20Norte%20%E2%80%93%20UFRN.>. Acesso em: jun. 2020.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE (UFRN). Resolução nº

02/2018 – Colegiado do Programa, de 16 de outubro de 2018. Fixa as normas para
elaboração do Pré-Projeto de Intervenção e Projeto de Intervenção para o Mestrado
Profissional em Gestão Pública do PPGP.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE (UFRN). RESOLUÇÃO No

110/2019-CONSAD, de 19 de dezembro de 2019. Dispõe sobre a reestruturação do sistema
de avaliação de desempenho dos servidores técnico-administrativos em educação sem função
de gestão e por técnicos e docentes com função de gestão da UFRN. Disponível em: <
https://progesp.ufrn.br/storage/documentos/a7J3t2lHhgun7bEoEAwukjvs4E0gizK1Wu1HwZ
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 155

APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS

Planejamento da Força de Trabalho

➢ Aderência aos aspectos que podem contribuir para obtenção de melhores resultados no
gerenciamento da força de trabalho da UFRN:
• Alinhamento Estratégico: Ele inclui a definição de estratégias e ações para viabilizar o
suprimento das necessidades de pessoal alinhadas aos objetivos e metas
organizacionais, integradas ao seu planejamento estratégico, vinculadas às
disponibilidades orçamentárias e dentro das exigências legais?
• Caráter Participativo: Há envolvimento da alta gestão e dos diversos níveis gerenciais,
além de representantes de todas as áreas da organização?
• Análise de Cenários: É realizada uma avaliação de possíveis mudanças no contexto
interno e externo à organização, a fim de identificar os gaps de competências e
desenvolver estratégias para o seu suprimento?
• Visão de futuro: Pressupõe a construção de um cenário futuro para a definição de perfis
profissionais e composição qualitativa e quantitativa do quadro de servidores Técnico-
Administrativos em Educação?
• Periodicidade: É um processo contínuo revisto periodicamente?
• Caráter Contributivo: A utilização contínua desse processo consegue proporcionar a
adequação do dimensionamento do quadro de servidores Técnico-Administrativos em
Educação às necessidades institucionais?

➢ Alinhamento do Planejamento da Força de Trabalho da UFRN às diretrizes

estabelecidas, por Silva e Costa,2015, para adoção de um modelo de gestão estratégica
por competências na UFRN:
• Realiza-se o mapeamento das necessidades da força de trabalho de cada unidade da
instituição, levando em consideração as tecnologias do processo de trabalho?
• Há definição da composição etária e da saúde ocupacional da força de trabalho?
• São realizadas ações destinadas à apropriação e aprimoramento dos processos de
trabalho e dos sistemas integrados de gestão, a exemplo de sistemas de gestão de
pessoas, de gestão de processos, do patrimônio, do financeiro, de compras, entre outros?
 156

• Ocorre-se a orientação para os resultados, com ênfase na implantação da gestão de

processos e de sistemas de gestão da qualidade dos serviços prestados?

Avalição de Desempenho e Competências

➢ Alinhamento do Sistema de avaliação de desempenho e competências da UFRN às

diretrizes estabelecidas, por Silva e Costa,2015 para adoção de um modelo de gestão
estratégica por competências na UFRN:
• A gestão do desempenho na UFRN caracteriza-se como instrumento gerencial, sendo
articulado ao planejamento estratégico da instituição?
• Esse sistema caracteriza-se com um processo pedagógico e sistemático de análise do
desempenho das atividades técnicas e administrativas, alinhado às competências
institucionais e aos ambientes organizacionais?
• Há integração dos níveis de atuação organizacional, a partir das metas institucionais e
setoriais que norteiam o planejamento individual de trabalho?
• Há Foco na coleta de dados qualitativos e quantitativos sobre o desempenho dos
indivíduos e equipes de trabalho com o objetivo de subsidiar o planejamento de outras
políticas de gestão de pessoas, a exemplo da capacitação e aperfeiçoamento,
planejamento de recursos humanos, com ênfase na delimitação das necessidades de
pessoal e de remoção de servidores?

Desenvolvimento de Pessoas

➢ Alinhamento das ações de Desenvolvimento de Pessoas da UFRN às diretrizes

estabelecidas, por Silva e Costa,2015, para adoção de um modelo de gestão estratégica
por competências na UFRN:
• O desenvolvimento dos servidores é promovido em consonância com um sistema de
gestão de pessoas por competências?
• Há incentivo e apoio às iniciativas de capacitação do servidor voltadas para o
desenvolvimento das competências institucionais e individuais?
• Há definição de mecanismos e requisitos de acesso a eventos de capacitação internos e
externos ao local de trabalho?
 157

• O desenvolvimento de competências técnicas e gerenciais é articulado com a função

social da instituição?
• A promoção de programas de capacitação com foco nas competências técnicas e
comportamentais dos ambientes organizacionais é realizada como requisito para a
promoção funcional?
• Estimula-se a educação continuada e potencialização do componente da qualificação
como elementos motivacionais para a progressão na carreira, para o desenvolvimento
pessoal e institucional?
• Ocorre a integração das políticas e processos de capacitação e de desempenho em prol
do desenvolvimento institucional?
• Mensura-se os resultados das ações de capacitação para o fortalecimento do sistema de
gestão de pessoas da instituição.

Provisão dos Cargos

➢ Alinhamento das atividades relacionadas à Provisão de cargos na UFRN às diretrizes

estabelecidas, (Silva e Costa,2015), para adoção de um modelo de gestão estratégica por
competências na UFRN:
• Avalia-se o currículo do servidor recém nomeado para identificar a sua experiência
profissional para lotá-lo em uma unidade administrativa que possibilite ao servidor
mobilizar as suas competências e agregar maior valor ao cargo?
• Realiza-se entrevistas individuais ou em grupo como uma forma de socializar o novo
servidor e avaliar o seu perfil em relação aos ambientes de trabalho da instituição?
• Sensibiliza-se os gestores da instituição para evitar que indicações políticas interfiram
na lotação dos novos servidores para que o processo seja eminentemente técnico?
 158

APÊNDICE B - MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS PARA A CARREIRA DOS
SERVIDORES TAE DA UFRN

Análise do
RSTA e
Ações destinadas
identificação das
ao suprimento
necessidades
das necessidades
quantitativas e
quantitativas e
qualitativas de
qualitativas de
servidores TAE
servidores TAE
nas unidades
organizacionais
 159

APÊNDICE C - CARTA DE ANUÊNCIA

Ministério da Educação
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
REITORIA
PRÓ-REITORIA DE GESTÃO DE PESSOAS

CARTA DE ANUÊNCIA
Esclarecimentos
Esta é uma solicitação para realização da pesquisa intitulada “Gestão Estratégica de Pessoas:
Proposta de um Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências para
Carreira de Servidores Técnico-Administrativos em Educação da UFRN” - realizada pelo
pesquisador Felipe Bezerra Lopes Lisboa de Oliveira, orientado pela Professor Dr. Antônio
Alves Filho, do Programa de Pós-graduação em Gestão Pública (PPGP-UFRN) - que terá sua
metodologia baseada em uma pesquisa documental acerca da Política de Gestão de Pessoas da
UFRN e a aplicação de entrevistas junto a servidores dessa Pró-reitoria para elaboração e
avalição do modelo a ser proposto neste trabalho. O objetivo principal deste trabalho é “Propor
um alinhamento estratégico na Política de Gestão de Pessoas da UFRN, a partir da adoção de
um modelo de gestão de estratégica de pessoas por competências para a Carreira de Técnico-
Administrativos em Educação, utilizando-se a metodologia de Design Science Research”
necessitando, portanto, da concordância e autorização institucional para a realização das etapas
referidas junto aos servidores a serem envolvidos.
Ressaltamos que os dados coletados serão mantidos em sigilo, de acordo com a
Resolução nº 510/2016 - Conselho Nacional de Saúde/Ministério da Saúde, que tratam da
Pesquisa envolvendo Seres Humanos na área de Ciências Humanas e Sociais. Salientamos
ainda que tais dados serão utilizados tão somente para realização deste estudo.

Assinatura do(a) Pesquisador(a) Responsável

_____________________________________
FELIPE BEZERRA LOPES LISBOA DE OLIVEIRA
 160

(CPF: XXX.XXX.XXX-XX)
Consentimento
Por ter sido informado verbalmente e por escrito sobre os objetivos e metodologia desta
pesquisa, concordo em autorizar a realização da mesma nesta Instituição que represento: Pró-
Reitoria de Gestão de Pessoas – Universidade Federal do Rio Grande do Norte
(PROGESP/UFRN), localizada na Avenida Senador Salgado Filho, 3000, Lagoa Nova, CEP:
59078 970, Telefone: (84) xxxx.xxxx e E-mail: xxxxx@xxxx.xxx.xx.
Esta Instituição está ciente de suas corresponsabilidades como instituição coparticipante
do presente projeto de pesquisa, dispondo de infraestrutura necessária para realização das etapas
supracitadas.
O descumprimento desses condicionamentos assegura-me o direito de retirar minha
anuência a qualquer momento da pesquisa.

Natal-RN, 30 de março 2021.

Assinatura do responsável pela instituição

_________________________________________
Nome do Responsável
(Mat. XXXXXXX / CPF: XXX.XXX.XXX-XX)
Pró-Reitor (a) de Gestão de Pessoas da UFRN
CNPJ: XX.XXX.XXX/XXXX-XX