Dissertação - MPA - ElaineOliveira - GC (MA)

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS

MESTRADO PROFISSIONAL EM
ADMINISTRAÇÃO
ELAINE CRISTINA DE OLIVEIRA
ESTABELECIMENTO DE PRÁTICAS GERENCIAIS

PARA APOIAR O COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO EM EQUIPES VIRTUAIS NO SETOR
PÚBLICO
Volta Redonda/RJ
2022
Estabelecimento de Práticas Gerenciais para Apoiar o

Compartilhamento do Conhecimento em Equipes Virtuais no
Setor Público
Projeto de Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Administração do Instituto de
Ciências Humanas e Sociais da Universidade
Federal Fluminense, como requisito parcial para a
obtenção do grau de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Marcelo Gonçalves do

Amaral
Volta Redonda/RJ
2022
Estabelecimento de Práticas Gerenciais para apoiar o

Compartilhamento do Conhecimento em Equipes Virtuais no
Setor Público
Projeto de Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Administração do Instituto de
Ciências Humanas e Sociais da Universidade
Federal Fluminense, como requisito parcial para a
obtenção do grau de Mestre em Administração.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Prof. Dr. Marcelo Gonçalves do Amaral
Universidade Federal Fluminense
________________________________________
Prof. Dr. Américo da Costa Ramos Filho
Universidade Federal Fluminense
________________________________________
Prof. Dr. Thiago Borges Renault
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
Volta Redonda/RJ
2022
RESUMO
Título:
Estabelecimento de práticas gerenciais para apoiar o compartilhamento do
conhecimento em equipes virtuais no setor público.
Objetivo do trabalho:
A abordagem do compartilhamento do conhecimento nas relações de trabalho de uma
instituição federal de ensino diz respeito à atuação da equipe baseada em confiança,
interação e boa comunicação entre os membros. Consiste em considerar práticas de
gestão em uma atuação estratégica da área de pessoal em convergência com a gestão do
conhecimento. Neste intuito, o objetivo geral é estabelecer um conjunto de práticas de
gestão para o compartilhamento do conhecimento e o processo integrativo nas equipes
virtuais de uma instituição federal de ensino.
Procedimentos/Método para a solução do problema:

Pesquisa qualitativa, de caráter descritivo e exploratório, mediante levantamento uso de
técnicas de pesquisa documental e de opinião. A coleta de dados foi realizada em duas
etapas, sendo que a primeira, envolveu pesquisa bibliográfica e pesquisa documental.
Na segunda etapa, buscando a elaboração de um procedimento gerencial, extraiu-se o
consenso dos especialistas por meio de questionário semiestruturado com os principais
gestores da instituição. A interpretação do material coletado seguiu os ensinamentos da
"análise de conteúdo"- segundo a perspectiva de Bardin.
Resultados:
Estudou-se um conjunto de práticas gerenciais para apoiar o trabalho das equipes
virtuais, intensificar o compartilhamento do conhecimento tácito, bem como os
indicadores para a sua avaliação. A partir da análise de um conjunto de práticas na
literatura-chave e pensadas por meio da interlocução com os gestores, elaborou-se um
procedimento gerencial adaptado à instituição. Foram escolhidos os modelos de Batista
(2012), recomendações da norma ISO 30.401 (2018) e o Modelo PCMM como sistema
de classificação e medição de desempenho.
Implicações práticas:
O artefato produzido atende à demanda contratada sob medida para o Instituto Federal
do Sudeste de Minas Gerais, referente à solução de um problema previamente
identificado a partir da elaboração do planejamento institucional. Caso o modelo
proposto seja implementado impactará a área social, uma vez que oferecerá percepções
práticas e pragmáticas que ajudarão os gestores a implementar ações relacionadas com
gestão do conhecimento na organização. O conhecimento é o principal recurso
estratégico para a organização, envolvendo-se em atividades e comportamentos
resultantes na integração e inovação da organização.
Originalidade e contribuições:
A proposta apresentada é original e se desenrola a partir do estudo e da utilização de
duas áreas da administração – gestão de conhecimento e gestão de pessoas – como
forma de estimular o compartilhamento do conhecimento e o processo integrativo nas
equipes de uma instituição pública federal de ensino, ainda que atuando remotamente.
Além disso, pode-se disseminar as práticas organizacionais em outras equipes de outras
instituições públicas e de ensino. A pesquisa é vinculada à produção e suas
contribuições com o ambiente organizacional de fomento à inovação tem aderência com
a linha de atuação científico-tecnológica: competitividade, inovação e
empreendedorismo.
Produção Técnica/Tecnológica:
O procedimento gerencial proposto é o principal produto técnico/tecnológico derivado
do estudo. Enquadra-se como Processo de Gestão, pertencente ao Eixo 1 – Produtos e
Processos. O procedimento apresenta aplicabilidade, pois será validado pelos principais
gestores da instituição. As práticas apresentadas no procedimento também trazem
inovação, visto que serão desenvolvidas a partir da revisão da literatura, adaptando-as à
realidade do setor público, em especial em instituições federais de ensino.
Palavras-Chave:
Gestão do conhecimento; Conhecimento Tácito; Equipe Virtual; Recursos Humanos;
Avaliação de desempenho.
ABSTRACT
Title:
Establishing management practices to support knowledge sharing in virtual teams in the
public sector.
Objective:
The approach to sharing knowledge in the work relations of a federal educational
institution concerns the team's performance based on trust, interaction and good
communication between members. It consists of considering management practices in a
strategic performance of the personnel area in convergence with knowledge
management. In this sense, the general objective is to conceive a set of management
practices for the sharing of knowledge and the integrative process in the virtual teams of
a federal educational institution.
Procedures/method for solving the problem:

Qualitative, descriptive and exploratory research, through surveys using documental and
opinion research techniques. Data collection was carried out in two stages, the first of
which involved bibliographic research and documentary research. In the second stage,
seeking the elaboration of a management procedure, the consensus of the specialists was
extracted through a semi-structured questionnaire with the main managers of the
institution. The interpretation of the collected material followed the teachings of
"content analysis" - according to Bardin's perspective.
Results:
A set of management practices was studied to support the work of virtual teams, to
intensify the sharing of tacit knowledge, as well as the indicators for its evaluation.
From the analysis of a set of practices in the key literature and thought through dialogue
with the managers, a managerial procedure adapted to the institution was elaborated.
Batista's models (2012), recommendations of ISO 30.401 (2018) and the PCMM Model
were chosen as a performance classification and measurement system.
Practical implications:
The artifact produced meets the demand contracted to measure for the Instituto Federal
do Sudeste de Minas Gerais, referring to the solution of a problem previously identified
from the elaboration of the institutional planning. If the proposed model is
implemented, it will impact the social area, as it will offer practical and pragmatic
insights that will help managers to implement actions related to knowledge management
in the organization. Knowledge is the main strategic resource for the organization,
engaging in activities and behaviors resulting in the integration and innovation of the
organization.
Originality and contributions:

The proposal presented is original and unfolds from the study and use of two areas of
administration - knowledge management and people management - as a way to
encourage knowledge sharing and the integrative process in the teams of a federal
public educational institution, even if acting remotely. In addition, organizational
practices can be disseminated to other teams in other public and educational institutions.
Research is linked to production and its contributions to the organizational environment
for fostering innovation adhere to the scientific-technological line of action:
competitiveness, innovation and entrepreneurship.
Technical/Technological Production:
The proposed management procedure is the main technical/technological product
derived from the study. It fits as a Management Process, belonging to Axis 1 – Products
and Processes. The procedure presents applicability, as it will be validated by the main
managers of the institution. The practices presented in the procedure also bring
innovation, since they will be developed from the literature review, adapting them to the
reality of the public sector, especially in federal educational institutions.
Key-words:
Knowledge management; Tacit Knowledge; Virtual Team; Human Resources;
Performance evaluation.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: PERCEPÇÃO DOS SERVIDORES ACERCA DO NÍVEL DE GC NO CAMPUS JF......................................18

FIGURA 2: QUADRO DAS FORMAS DE INTEGRAÇÃO: COMPOSIÇÃO X COMPILAÇÃO.........................................32
FIGURA 3: ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO EM HIPERTEXTO.....................................................................................33
FIGURA 4: FATORES VIABILIZADORES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA GC E SEUS RESULTADOS.....................43
FIGURA 5: RELAÇÃO DOS PRESSUPOSTOS COM O OBJETIVO GERAL......................................................................67
FIGURA 6: DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA DAS UNIDADES DO IF SUDESTE MG....................................................69
FIGURA 7: ORGANOGRAMA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO DO IF SUDESTE MG.....................................................71
FIGURA 8: RESUMO DOS DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS DO IF SUDESTE MG..............................................73
FIGURA 9: PRÁTICA DE GC MAIS CITADA........................................................................................................................84
FIGURA 10: COMUNICAÇÃ O COM A EQUIPE VIRTUAL............................................................................................................88
FIGURA 11: COMPETÊNCIAS A SEREM DESENVOLVIDAS..............................................................................................94
FIGURA 12: CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO.................................................................................................................................95
FIGURA 13: MAPA ESTRATÉGICO: EIXOS POR NÍVEL DE MATURIDADE E PERSPECTIVA DOS INTERESSADOS
............................................................................................................................................................................................ 105
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: BARREIRAS AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO IDENTIFICADAS NA EQUIPE...........77

GRÁFICO 2: EXPERIÊNCIA COM A EQUIPE VIRTUAL......................................................................................................77
GRÁFICO 3: CAPACITAÇÃO SOBRE TRABALHO VIRTUAL.............................................................................................77
GRÁFICO 4: PERIODICIDADE DE ENCONTROS SÍNCRONOS...........................................................................................78
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: MATRIZ SWOT (PONTOS FRACOS).......................................................................................................... 17

QUADRO 2: HIERARQUIA DE OBJETIVOS SEGUNDO O DOMÍNIO COGNITIVO........................................................20
QUADRO 3: AVENIDAS DE PESQUISAS FUTURAS...........................................................................................................25
QUADRO 4: ÁREAS DE PROCESSO POR NÍVEL DE MATURIDADE E PERSPECTIVA................................................36
QUADRO 5: PRÁTICAS DE GESTÃO......................................................................................................................................39
QUADRO 6: METODOLOGIA DE IMPLEMENTACA ̧ O
̃ DO PLANO DE GESTAO ̃ DO CONHECIMENTO (PGC)......44
QUADRO 7: PRINCÍPIOS ORIENTADORAS NORMA ISO 30.401..................................................................................46
QUADRO 8: REVISÃO DOCUMENTAL..................................................................................................................................50
QUADRO 9: SÍNTESE DA METODOLOGIA DE REVISÃO SISTEMÁTICA......................................................................51
QUADRO 10: RESULTADO BRUTO DA BUSCA SISTEMÁTICA......................................................................................52
QUADRO 11: REFINAMENTO DA BUSCA SISTEMÁTICA................................................................................................53
QUADRO 12: DESENHO DO FORMATO DE PERGUNTAS DO QUESTIONÁRIO...........................................................60
QUADRO 13 : BALIZADOR PARA INTERPRETAÇÃO DE VALORES NORMALIZADOS.............................................61
QUADRO 14: BALIZADOR PARA INTERPRETAÇÃO DE GRAU DE CONCORDÂNCIA...............................................62
QUADRO 15: MATRIZ FORMATIVA DE CATEGORIAS.....................................................................................................63
QUADRO 16: SÍNTESE DA SEQUÊNCIA DE ETAPAS DO MÉTODO GERENCIAL.......................................................65
QUADRO 17: ALAVANCAS DO PROCESSO DE TEORIZAÇÃO.........................................................................................65
QUADRO 18: PONTOS EM COMUM DO MÉTODO COM A LITERATURA......................................................................66
QUADRO 19: MATRIZ DE AMARRAÇÃO DE MAZZON ADAPTADA.........................................................................67
QUADRO 20: PERFIL DOS RESPONDENTES.........................................................................................................................74
QUADRO 21: TEMPO DE ATUAÇÃO NA ATUAL EQUIPE.................................................................................................76
QUADRO 22 : SÍNTESE DE INFORMAÇÃO OBTIDA POR ESCALA LIKERT, PELA LÓGICA PARACONSISTENTE
............................................................................................................................................................................................... 81
QUADRO 23: PRÁTICA DE GC MAIS CITADA....................................................................................................................85
QUADRO 24: GESTÃO DE DESEMPENHO............................................................................................................................86
QUADRO 25: CONTROLE E GERENCIAMENTO DA EQUIPE VIRTUAL..........................................................................86
QUADRO 26: FATORES DE SUCESSO NA EQUIPE.............................................................................................................87
QUADRO 27: MODALIDADE DO TRABALHO VIRTUAL E A GESTÃO DO DESEMPENHO.........................................89
QUADRO 28: RECURSOS PARA COMUNICAÇÃO DA EQUIPE VIRTUAL.......................................................................89
QUADRO 29: PERFIL DO TRABALHADOR VIRTUAL.........................................................................................................90
QUADRO 30: GOVERNANÇA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO..................................................................................91
QUADRO 31: EQUIPE PILOTO.................................................................................................................................................92
QUADRO 32: SALA 360GRAUS..............................................................................................................................................92
QUADRO 33: COMPETÊNCIAS A SEREM DESENVOLVIDAS............................................................................................93
QUADRO 34: CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO................................................................................................................................94
QUADRO 35: PERIODICIDADE DE AVALIAÇÃO................................................................................................................95
QUADRO 36: PLANO DE AÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO DA GC NA EQUIPE VIRTUAL PILOTO....................106
QUADRO 37: PRÁTICAS DE GC PRIORIZADAS...............................................................................................................109
QUADRO 38: CONCEITOS DAS PRÁTICAS DE GC.........................................................................................................109
LISTA DE TABELAS
TABELA 1:RESUMO TEÓRICO............................................................................................................................................. 47

TABELA 2: EQUAÇÃO INORDINATIO..................................................................................................................................55
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BR: Bem Realizadas

CONSU: Conselho Superior
EBTT: Educação Básica Técnica e Tecnológica
ENAP: Escola Nacional de Administração Pública
GC: Gestão do Conhecimento
GP: Gestão de Pessoas
GRH: Gestão de Recursos Humanos
IF Sudeste MG: Instituto Federal do Sudeste de Minas Gerais
IFSMG: Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Sudeste de Minas Gerais
IN: Instrução Normativa
ISO: International Organization for Standardization
MBR: Muito Bem Realizadas
ME: Ministério da Economia
MEC: Ministério da Educação
MGCAPB: Modelo de Gestão de Conhecimento para a Administração Pública
MMR: Muito Mal Realizadas
MR: Mal Realizadas
NR: Não Realizadas
PCMM: People Capability Maturity Model
PDI: Plano de Desenvolvimento Institucional
PGC: Plano de Gestão de Conhecimento
PGD: Programa de Gestão de Desempenho
PRISMA: Principais Itens para Relatar Revisões Sistêmicas e Meta-Análises
QUPC: Quadrado Unitário do Plano Cartesiano
R: Realizadas
RPA: Revisão Pós-Ação
SARS-COVID-19: Síndrome Respiratória Aguda Grave causada pelo Coronavírus
SGP: Sistema de Gestão de Pessoas
TAE: Técnico Administrativo em Educação
TI: Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃ O................................................................................................................................................. 15
1.1. Definiçã o do Problema................................................................................................................................... 17
1.2. Objetivos.............................................................................................................................................................. 20
1.3. Escolha do Tema.............................................................................................................................................. 21
1.4. Estrutura do Trabalho................................................................................................................................... 22
2. FUNDAMENTAÇÃ O TEÓ RICA.................................................................................................................. 23
2.1. Gestã o do Conhecimento – GC.................................................................................................................... 23
2.1.1. Compartilhamento do Conhecimento.................................................................................................. 26
2.1.2. Gestã o do Conhecimento na Administraçã o Pú blica......................................................................28
2.2. Equipes Virtuais............................................................................................................................................... 29
2.2.1. Estruturas de Redes de Conhecimento nas Equipes Virtuais.....................................................31
2.2.1.1. Estrutura Organizacional em Hipertexto........................................................................................32
2.2.1.2. Estrutura Temporal................................................................................................................................. 33
2.2.2. Programa de Gestã o do Desempenho (PGD) nas Equipes Virtuais..........................................34
2.2.2.1. People Capability Maturity Model (PCMM)....................................................................................36
2.3. Prá ticas Gerenciais de GC............................................................................................................................. 37
2.3.1. Modelo para a Seleçã o e a Implementaçã o das Práticas Gerenciais.........................................42
2.3.1.1. Modelo de Gestã o do Conhecimento para a Administraçã o Pú blica (MGCAPB)..............42
2.3.1.2. Norma ISO 30.401:2018 - Sistema de Gestã o de Conhecimento............................................45
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓ GICOS.................................................................................................. 48
3.1 Caracterizaçã o da Pesquisa........................................................................................................................... 48
3.1.1. Procedimentos de Revisã o Documental..............................................................................................49
3.1.2. Procedimentos de Revisã o Sistemá tica da Literatura...................................................................50
3.1.2.1. Da Identificaçã o........................................................................................................................................ 51
3.1.2.2. Da Seleçã o (refinamento)...................................................................................................................... 52
3.1.2.3. Da Elegibilidade......................................................................................................................................... 53
3.1.2.4. Da Inclusã o.................................................................................................................................................. 55
3.1.3. Procedimentos de Entrevistas................................................................................................................ 56
3.1.3.1. Caracterizaçã o dos Atores Entrevistados....................................................................................... 56
3.1.3.2. Elaboraçã o do Roteiro de Entrevistas.............................................................................................. 57
3.1.3.3. Da Estrutura do Questioná rio.............................................................................................................. 58
3.1.3.4. Da Fonte teó rica das questõ es............................................................................................................. 58
3.1.3.5. Da Ordem e do Formato das Questõ es.............................................................................................58
3.2. Métodos de Aná lise dos Dados................................................................................................................... 60
3.2.1. Ló gica Paraconsistente.............................................................................................................................. 60
3.2.2. Aná lise de Conteú do.................................................................................................................................... 62
3.3. Validaçã o dos Instrumentos de Coletas.................................................................................................. 64
3.4. Método de Construçã o do Produto Técnico/Tecnoló gico...............................................................64
4. APRESENTAÇÃ O DO FENÔ MENO ESTUDADO E DOS RESULTADOS.......................................68
4.1 Contexto da Realidade Investigada............................................................................................................ 68
4.2 Apresentaçã o do Resultado da Pesquisa................................................................................................. 73
5. DISCUSSÃ O DOS RESULTADOS............................................................................................................... 96
5.1. Do Perfil e da Experiência com GC e equipe virtual...........................................................................96
5.2. Do contexto da Organizaçã o........................................................................................................................ 98
5.3. Do Planejamento, gestã o de desempenho, governança de GC e Projeto-Piloto.......................98
5.4. Da Aná lise da Gestã o.................................................................................................................................... 101
6. PROPOSTA DE SOLUÇÃ O........................................................................................................................ 102
6.1. Apresentaçã o do Artefato Tecnoló gico................................................................................................. 102
7. CONSIDERAÇÕ ES FINAIS........................................................................................................................ 112
7.1. Sobre os Pressupostos................................................................................................................................. 112
7.2. Sobre os Objetivos........................................................................................................................................ 113
7.3. Sobre o artefato proposto.......................................................................................................................... 114
REFERÊ NCIAS......................................................................................................................................................... 117
APÊ NDICE A............................................................................................................................................................. 127
1. INTRODUÇÃO
Em março de 2020, a pandemia mundial causada pelo coronavírus SARS-

COVID-19 levou diversas organizações públicas e privadas de todas as partes do mundo
a suspenderem suas atividades presenciais. Isso representou um desafio para as equipes
realizarem suas agendas mediante o trabalho remoto, sem prévia preparação.
A modalidade de trabalho remoto experimentada impacta diretamente na
interação entre os membros das equipes, a qual é um fator importante para a criação do
conhecimento organizacional. Para Nonaka; Takeuchi (1997) criar conhecimentos não é
apenas uma questão de aprender com os outros ou adquirir conhecimentos externos. O
conhecimento deve ser construído por si mesmo, muitas vezes exigindo uma interação
intensiva e laboriosa entre os integrantes da organização.
Segundo os autores, a gestão do conhecimento organizacional leva à inovação
contínua e à vantagem competitiva. Embora eles utilizem a expressão "criação do
conhecimento organizacional”, a organização, como pessoa jurídica, não pode criar
conhecimento por si própria sem o ânimo do indivíduo e a interação que ocorre na
equipe (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
A gestão do conhecimento (GC) por parte das organizações brasileiras iniciou-se
com ênfase no setor privado e, atualmente, representa um desafio para o setor público
(BATISTA; MATOS, 2014). Entre as entidades representantes do setor público,
destacam-se as instituições de ensino pertencentes à Rede Federal de Educação
Profissional, vistas como celeiro da produção do conhecimento e constituindo-se como
fértil para realização de estudos envoltos da GC (LEITE; COSTA, 2007). Integrando
essa Rede Federal, o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Sudeste de
Minas Gerais (IFSMG) – objeto deste estudo – é uma autarquia vinculada ao Ministério
da Educação, que oferta ensino público e gratuito.
Várias políticas públicas efetivadas pelo Governo Federal intensificam a
utilização da gestão do conhecimento. Estas políticas se estendem para o Instituto
Federal do Sudeste de Minas Gerais (IF Sudeste MG). São exemplos dessas estratégias:
a unificação de portais, repositórios, unificação de sistemas, entre outros. Como amostra
do tratamento da gestão do conhecimento por parte do Governo Federal, a lei nº 14.129,
de 29 de março de 2021, dispõe sobre instrumentos para a criação do Governo Digital e
para o aumento da eficiência pública, especialmente por meio da inovação e da
transformação digital (BRASIL, 2021).
Pelas diretrizes da referida lei, compete a cada instituição o conhecimento
organizacional e a implementação de políticas que incentivem a difusão de
conhecimento no âmbito interno. Esta atenção com a GC no ambiente organizacional se
intensificou com a pandemia, haja vista o conhecimento ser o produto de uma relação
dinâmica entre os indivíduos (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
A tendência do trabalho em equipe se dar por meio virtual se consolidou com a
experiência forçada pela pandemia mundial. O Governo Federal economizou cerca de
R$ 1,419 bilhão com o trabalho remoto de servidores públicos. Este valor considera a
redução de itens de custeio entre os meses de março de 2020 e junho de 2021: como
diárias; passagens e despesas com locomoção; serviços de energia elétrica; serviços de
água e esgoto; e, cópias de reprodução de documentos (GOVERNO FEDERAL,
2022a).
Passados quatro meses da implementação provisória do teletrabalho em razão
das medidas protetivas de saúde, o Governo Federal emitiu a Instrução Normativa (IN)
no 65, de 30 de julho de 2020. Tratava-se da autorização para a modalidade de
teletrabalho como um programa definitivo de gestão (MINISTÉRIO DA ECONOMIA,
2020). O trabalho por meio de equipes virtuais também é atraente para as organizações
e servidores, pois promove a flexibilidade em termos de horário de trabalho e
localização, reduzindo o número de pedidos de redistribuição e remoções no serviço
público (PANTELI; YALABIK; RAPTI, 2019). No ano seguinte, em 2021, a propensão
ao trabalho virtual na instituição reforçou-se com a emissão da Portaria n o 267, de 30 de
abril de 2021, pelo Ministério da Educação, autorizando a implementação do programa
de gestão pelas suas entidades vinculadas (MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO, 2021).
A partir de 1o de junho de 2022 a relação de trabalho no serviço público federal
teve um marco importante com o Decreto nº 11.072, de 17 de maio de 2022, que
instituiu o Programa de Gestão de Desempenho (PGD) e o vinculou ao teletrabalho.
Assim, somente com a adesão ao PGD haverá a substituição dos controles de
assiduidade e de pontualidade por controle de entregas e resultados, permitindo haver
seu cumprimento nas modalidades presencial ou virtual. O referido decreto ainda
concebeu a modalidade de teletrabalho no exterior (BRASIL, 2022). Na data de
publicação do Decreto, 49 órgãos e entidades do Executivo já haviam aderido ao
programa (GOVERNO FEDERAL, 2022c).
No que concerne aos fatores que facilitam o engajamento de membros dispersos
nesta futura modalidade de trabalho, Chuang et al. (2016) sugeriram uma integração de
estratégias de duas áreas: Gestão de Pessoas e Gestão do Conhecimento. Este
cruzamento foi positivamente associado à aquisição de conhecimento pela equipe e ao
seu compartilhamento entre os membros. De acordo com Seo, Lee e Ardichvili (2020),
as práticas participativas de gestão de recursos humanos nas equipes desempenham
papéis significativos no clima entre os membros. Os autores incentivam pesquisas
futuras nesta área, pois a gestão do conhecimento precisa de práticas adaptadas ao
contexto organizacional.
1.1. Definição do Problema
No mesmo ano da ocorrência da pandemia mundial, em 2020, o IF Sudeste MG

elaborava o seu Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) para o período 2021–
2025. O Quadro 1 apresenta os pontos fracos destacados no PDI do IF Sudeste MG
elaborado para o desenvolvimento no período de 2021–2025.
Quadro 1: Matriz SWOT (Pontos Fracos)

PONTOS FRACOS EIXOS
FALTA DE RECONHECIMENTO E CONSOLIDAÇÃO DA MARCA Sociedade
(Carência por um plano de marketing institucional com gestão profissional, focado
em fortalecimento da marca IF Sudeste MG)
POUCA ENTREGA DE EXTENSÃO E PESQUISA APLICADA À SOCIEDADE Sociedade
BAIXA EFICIÊNCIA ACADÊMICA Processos
(Necessidade de otimização dos índices de evasão e retenção, tendo em vista a
obtenção de uma melhor eficiência acadêmica)
CURSOS POUCO ATRAENTES Processos
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SUBUTILIZADOS Processos
FALTA DE INTEGRAÇÃO ENTRE OS EIXOS ENSINO, PESQUISA E Processos
EXTENSÃO
(Dificuldade em transformar as atividades-fim em entregas efetivas em seus 3
pilares)
INADEQUAÇÃO DE ACESSIBILIDADE/AVCB Recursos
AUSÊNCIA DE POLÍTICA EFETIVA DE Gestão de Pessoas (GP) Recursos
(Necessidade de uma política efetiva de Gestão de Pessoas - Melhoria do clima
organizacional, banco de talentos, critérios claros e objetivos CD/FG, etc)
FALTA DE MANUTENÇÃO PATRIMONIAL Recursos
NECESSIDADE DE NOVAS OBRAS Recursos
Fonte: Adaptado de IF Sudeste MG (2020).
Dentre os pontos identificados na elaboração do PDI da organização, observa-se
que, embora a instituição tenha elencado a estrutura de TI como ponto forte, neste
mesmo documento, a área de tecnologia da informação também é citada entre os pontos
fracos em razão dos sistemas de informação subutilizados. Esta aparente contradição é
um apontamento de que a instituição tem dificuldade de integrar seu conhecimento.
Desta forma, tem-se um indicativo que a organização não possui boa gerência do seu
principal ativo: o capital intelectual.
Diante disso, os pontos fracos sugerem que a instituição possui recursos
tecnológicos e humanos, mas não os consegue direcionar para atingir suas metas. Outras
citações extraídas do PDI da Instituição, que corroboram com a deficiência na gestão de
conhecimento, são: a falta de integração entre ensino, pesquisa e extensão e a
necessidade de uma política efetiva de gestão de pessoas para a melhoria do clima
organizacional.
Avançando um pouco mais na mensuração de maturidade da gestão do
conhecimento na Instituição, aferida por outra fonte, é relevante a pesquisa de Paula
(2019). O autor visou investigar o diagnóstico do processo de conversão do
conhecimento organizacional em um dos campi do Instituto Federal Sudeste de Minas
Gerais: o Campus Juiz de Fora.
Ao aplicar um questionário fechado em uma população de técnico-
administrativos em educação encontrou as seguintes barreiras investigadas: primeiro, a
falta de confiança entre os próprios servidores; o segundo é a avaliação negativa do
conhecimento de seus pares; e o terceiro é a necessidade de incentivos adicionais para a
participação em atividades relacionadas ao tema (PAULA, 2019).
Figura 1: Percepção dos Servidores acerca do Nível de GC no Campus JF
Falta de
Confiança
Avaliaçã o
negativa de
detençã o do
conhecimento por
parte dos
membros das
equipes
Falta de
sistema de
recompensas
Fonte: Elaborado com base em Paula (2019).
A referência ao resultado obtido não pode ser avaliada negativamente, uma vez
que reflete, em uma visão ampla, o estágio atual da administração pública brasileira em
GC. Alinhadamente com os desafios enfrentados pelo IF Sudeste MG, os níveis de
maturidade de Gestão do Conhecimento (GC), no Setor Público, em organizações
governamentais do ente Federal foram objeto de análise de um estudo do Instituto de
Pesquisas Econômicas Aplicadas (IPEA) que investigou setenta e três organizações no
Brasil, das quais apenas três possuíam a gestão do conhecimento totalmente
institucionalizada no ano de 2016 (BATISTA; QUANDT, 2016).
As causas da deficiência da gestão do conhecimento foram tratadas em outro
estudo do IPEA com foco na GC nas instituições de ensino. Os resultados
demonstraram que nas áreas de administração e de planejamento das Instituições de
Ensino Superior (IFES) o principal obstáculo é a dificuldade de captar o conhecimento
não documentado. O principal motivo é a falta de incentivos para compartilhar o
conhecimento (BATISTA, 2006).
Destaca-se a preocupação com estes achados no atual cenário de relações de
trabalho. Nele, as equipes trabalham por meio virtual e este fato está se consolidando
com a implantação de teletrabalho a partir da implementação do PGD.
Diante disso, a questão de pesquisa que ora se apresenta é a seguinte: há um
procedimento gerencial, ou método gerencial, para apoiar o compartilhamento do
conhecimento e o processo integrativo nas equipes virtuais?
Dado o problema, esta pesquisa parte dos seguintes pressupostos:
Pressuposto 1 - a organização necessita fazer investimentos em rotinas de
conexão entre as pessoas e em um ambiente que favoreça a rotação do conhecimento e a
sincronicidade do trabalho entre os servidores para alcançar os objetivos
organizacionais.
Pressuposto 2 - uma integração das práticas estratégicas de gestão de pessoas e
gestão do conhecimento é positivamente associada à aquisição de conhecimento pela
equipe e o seu compartilhamento entre os membros de equipes virtuais.
Pressuposto 3 - práticas de gestão de pessoas desempenham papéis significativos
no controle da gestão de desempenho de uma equipe virtual; no processo de governança
da gestão de conhecimento, e no processo de implementação de um projeto-piloto.
1.2. Objetivos
Este estudo pretende como objetivo geral estabelecer um conjunto de práticas de

gestão para o compartilhamento do conhecimento e o processo integrativo nas equipes
virtuais do IF Sudeste MG.
Explica-se que o termo "equipes virtuais" é extraído da linguagem da literatura
investigada, enquanto o termo "teletrabalho" é o adotado pela legislação brasileira.
Ademais, esta pesquisa considera o regime de trabalho de turnos alternado por
revezamento uma das concepções de equipes virtuais.
Para a consecução desse objetivo geral, apresentam-se os seguintes objetivos
específicos: i) examinar conceitos, práticas de recursos humanos e modelos acerca da
gestão do conhecimento, com ênfase no desempenho das equipes virtuais; ii) averiguar
as práticas de gestão do conhecimento utilizadas pela organização por meio de uma
interlocução com os gestores do IF Sudeste MG; iii) avaliar as melhores práticas
gerenciais alinhadas aos objetivos estratégicos do IF Sudeste MG; iv) elaborar a
arquitetura de governança; o projeto-piloto e os indicadores para implementação e
avaliação da gestão do conhecimento no IF Sudeste MG; e v) construir um
procedimento gerencial com as práticas identificadas anteriormente aptas a promover a
Gestão do Conhecimento nas equipes virtuais;
O quadro 2 apresenta os níveis hierárquicos de objetivos, associados ao
respectivo conhecimento produzido no estudo, de acordo com Bloom (1956).
Quadro 2: Hierarquia de Objetivos Segundo o Domínio Cognitivo
OBJETIVO GERAL DOMÍNIO COGNITIVO
ESTABELECER um conjunto de práticas de gestão para o CRIAR
compartilhamento do conhecimento e o processo integrativo nas Reunir, incorporar
equipes virtuais do IF Sudeste MG.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DOMÍNIO COGNITIVO
EXAMINAR conceitos, práticas de recursos humanos e modelos ANÁLISE
acerca da gestão do conhecimento, com ênfase no desempenho das Interpretar os resultados
equipes virtuais.
AVERIGUAR as práticas de gestão de conhecimento utilizadas pela AVALIAR
organização por meio de uma interlocução com os gestores do IF Julgar os resultados
Sudeste MG.
AVALIAR as melhores práticas gerenciais alinhadas aos objetivos AVALIAR
estratégicos do IF Sudeste MG. Julgar os resultados
ELABORAR a arquitetura de governança; o projeto-piloto e os CRIAR
indicadores para implementação da gestão do conhecimento no IF Reunir, incorporar
Sudeste MG.
CONSTRUIR um procedimento gerencial com as práticas CRIAR
identificadas anteriormente aptas a promover a GC nas equipes Reunir, incorporar
virtuais.
Fonte: Adaptado a partir da taxonomia de Bloom (1956).
Registra-se que a literatura aborda o termo "recursos humanos" para se referir à

área de pessoal, mas este estudo também adotará a nomenclatura "gestão de pessoas"
que é o utilizado pela estrutura regimental da Secretaria de Gestão Especial de
Desburocraticação, Gestão e Governo Digital do Ministerio da Economia e pela
legislação brasileira (BRASIL, 2019).
Esta pesquisa se delimita a estudar a relação de compartilhamento do
conhecimento nas equipes virtuais (teletrabalho ou regime de jornada em turnos
alternados por revezamento) de uma instituição federal de ensino - IF Sudeste MG,
aplicadas por meio de políticas de gestão de pessoal em convergência com as práticas de
gestão do conhecimento.
O artefato proposto na presente pesquisa é uma proposta para a implementação
da gestão de conhecimento na instituição pesquisada, partindo-se de uma pesquisa
bibliográfica e procedendo a um estudo de caso junto a gestores de uma autarquia
federal de ensino.
A relevância desta proposta de solução ao problema diagnosticado se justifica
por, pelo menos, três aspectos: i) a GC está em estágio embrionário na Administração
Pública e, principalmente, na instituição pesquisada; ii) a notoriedade do estudo da GC
no cenário prospectivo da modalidade do teletrabalho, bem como nas equipes de
jornada em turnos alternados por revezamento, como tendência das dinâmicas laborais;
e iii) os prejuízos que a instituição poderá sofrer no desempenho de suas equipes de
trabalho com o aumento da falta de integração – problema previamente identificado.
1.3. Escolha do Tema
A pesquisadora atua na área de gestão de pessoas, no domínio de atualização e

aplicação da legislação de pessoal. Desta forma, o interesse pela gestão do
conhecimento despontou a partir da percepção pessoal na dificuldade de manutenção e
atualização do conhecimento, com a consequente perda do capital do conhecimento.
Isto se dá com as rotatividades e vacâncias de servidores detentores do conhecimento.
Ademais, o entendimento deste problema se mostrou ser de interesse geral da
instituição, conforme o que foi pontuado no diagnóstico da instituição por ocasião do
Planejamento de Desenvolvimento Institucional (PDI), conforme trazido ao longo desta
introdução.
Com a ocorrência do período pandêmico e a consolidação do teletrabalho como
um programa de gestão de desempenho, o foco da gestão do conhecimento se fez
urgente no âmbito das equipes virtuais, por se constituírem dispersas geográfica e
temporalmente, agravando o problema do compartilhamento do conhecimento.
O tema da gestão do conhecimento em equipes virtuais também é foco de
estudos publicados. Nesta pesquisa encontrou-se mais de dez mil estudos publicados
sobre a combinação destas temáticas – GC e equipes virtuais – só nos últimos cinco
anos, conforme se detalha mais adiante, no capítulo da metodologia. Além disto,
trabalhar os temas da GC e do desempenho da equipe virtual é pertinente com a área de
estudos e com as principais atividades da pesquisadora, por atuar em recursos humanos.
Outrossim, no serviço público brasileiro o tema da pesquisa encontra-se em
estágio de discussão inicial, seja pela pouca maturidade em gestão de conhecimento e
pelo Programa de Gestão de Desempenho e o teletrabalho normatizado em 2022
(BATISTA; QUANDT, 2016).
Assim, o tema está consoante os três fatores importantes na sua escolha,
apontados por Köche (2013): (i) o tema deve responder aos interesses de quem
pesquisa; (ii) o pesquisador deve ter qualificação intelectual para trabalhar com o tema,
que deve estar ao alcance da sua capacidade e de seu nível de conhecimento; e, (iii)
devem existir fontes de consultas disponíveis e ao alcance do pesquisador.
Desta forma, a importância do tema proposto se dá por motivação pessoal e
profissional consoante o conhecimento empírico, as próprias experiências e a aplicação
prática pela pesquisadora.
1.4. Estrutura do Trabalho
Quanto à estrutura, este trabalho está composto em seis capítulos organizados da

seguinte forma: além deste capítulo de introdução e seus componentes, no capítulo 2
aborda-se uma fundamentação teórica sobre o processo de gestão do conhecimento
(GC) com ênfase no compartilhamento do conhecimento tácito; as características de
estruturas da equipe virtual de alto desempenho e a forma de realizar a sua gestão por
desempenho; e, as práticas de gestão de conhecimento; no capítulo 3 trata-se do método
para a solução do problema, abrangendo-se também os procedimentos metodológicos a
serem utilizados ao longo da pesquisa; no capítulo 4 aborda-se a apresentação do
fenômeno estudado e dos resultados da pesquisa; no capítulo 5 demonstra-se a análise e
discussão dos resultados; no capítulo 6, apresenta-se a proposta de solução; no capítulo
7 discorrem-se as considerações conclusivas; e, ao final, são evidenciadas as referências
bibliográficas utilizadas e os apêndices.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Objetivando expor um guia sumário da apresentação da revisão da literatura

adotada, a abordagem dos principais temas do referencial teórico consoante os
pressupostos deste estudo foram: i) a abordagem da gestão do conhecimento para
estudar um ambiente que favoreça a rotação do conhecimento; ii) a referência da equipe
virtual, analisando os tipos de estruturas para alcançar a conexão entre os membros,
favorecer a troca de conhecimento e a medição do desempenho eficaz desse tipo de
equipe; iii) por fim, a literatura acerca da adaptação de práticas gerenciais e do modelo
de gestão aplicável à Administração Pública.
2.1. Gestão do Conhecimento – GC
A teoria da gestão do conhecimento (GC) é considerada uma disciplina

relativamente jovem, com profundas raízes históricas de estudos em torno do papel do
conhecimento, sendo relacionada a uma fonte eficaz para a direção estratégica da
empresa (GAVIRIA-MARIN; MERIGO; BAIER-FUENTES, 2019).
O termo gestão de conhecimento foi utilizado com ênfase após a publicação de
Nonaka e Takeuchi no periódico Business Harvard Review, o artigo The new product:
development game. O estudo trata sobre o gerenciamento e a criação do conhecimento
como dinâmica de inovação nas empresas japonesas. O artigo publicado em 1986, cujo
objetivo era a explicação das singularidades e do sucesso das empresas japonesas,
apontou para a necessidade da criação do conhecimento por parte das organizações,
denominada como Teoria da Criação de Conhecimento Organizacional. Por criação do
conhecimento organizacional, entende-se a capacidade de uma empresa de criar
conhecimento, difundi-lo na organização, e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Brito e Oliveira (2012) definem a GC como um modelo que possui um conjunto
de ferramentas e técnicas expressas nos processos gerenciais e na infraestrutura física e
digital. Este modelo facilita, favorece e estimula os processos humanos de criação,
compartilhamento e disseminação de conhecimentos individuais e coletivos.
A gestão do conhecimento é uma linha específica focada em maneiras pelas
quais as organizações criam e usam o conhecimento. Para isso, cada organização irá
elaborar uma abordagem de gestão do conhecimento, com respeito ao seu próprio
negócio e ambiente operacional, refletindo suas necessidades específicas e resultados
desejados (ISO, 2018).
Conceitualmente, o conhecimento é dividido em duas dimensões: o
conhecimento expresso em palavras e números, tratado como explícito; e o
conhecimento profundamente respaldado nas ações e experiências de um indivíduo,
bem como em suas emoções, valores ou ideais, denominado tácito (NONAKA;
TAKEUCHI, 2008). Enquanto o conhecimento explícito pode ser facilmente processado
por um computador, transmitido e armazenado, a natureza subjetiva e intuitiva do
conhecimento tácito dificulta o seu compartilhamento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
Uma das referências para o termo conhecimento tácito é de Michael Polanyi em
1967 (POLANYI, 1967), e depois foi popularizado por Nonaka (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). Quando Polanyi cunhou o conceito, ele argumentou que os
indivíduos sabem mais do que podem falar, significando uma porção de conhecimento
que não pode ser expresso (HAO; JIA et al., 2017).
Assim, o conhecimento tácito é aquele que utilizamos, mas é difícil de ter
consciência dele, ou expressar na linguagem (HADJIMICHAEL; TSOUKAS, 2019). É
considerado habilidade, know-how, conhecimento prático, expertise, ou capacidade de
realizar um trabalho (HAO; JIA et al., 2017). Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), as
conclusões, insights e palpites incluem-se nessa categoria de conhecimento. O
conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e experiências de um
indivíduo, bem como em suas emoções ou ideais.
Uma abordagem mais intelectualista sobre o conhecimento tácito afirma que o
conceito – que reside na ação - é um processo de duas etapas. Primeiro, o agente
considera em sua mente as regras de adequação ou proposições que ele deseja seguir ou
fazer e, segundo, executa a ação (HADJIMICHAEL; TSOUKAS, 2019). Desta forma,
para os autores, há distinção entre "know-how" e "know-that". Especificamente, know-
how é o conhecimento tácito que requer a execução inteligente de uma ação, enquanto
know-that é o conhecimento explícito sobre a ação (ou seja, descreve a execução da
ação).
Por essa abordagem, o conhecimento tácito representa a verdadeira identidade
de como uma organização elabora um produto ou presta seus serviços (NONAKA;
TAKEUCHI, 2008). O foco da literatura nesta taxonomia do conhecimento se justifica
por ser influente na estratégia empresarial. E a chave para a sua circulação reside na
vontade e na capacidade dos indivíduos de compartilhar o que eles sabem. Assim, a
criação de conhecimento tácito ocorre por meio de interações sociais próximas e do
compartilhamento de experiências. A intensidade e a eficiência das interações sociais
são determinadas pelo nível de interação dos indivíduos na equipe (GANGULY;
TALUKDAR; CHATTERJEE, 2019).
Dentre os conceitos e fatores de compartilhamento do conhecimento e, em
específico, sobre o conhecimento tácito, Pellegrini et al. (2020) apontaram vários
questionamentos para a agenda de pesquisas futuras sobre a relação gestão do
conhecimento. O quadro 3 lista alguns destes questionamentos, os quais estão em plena
sintonia com o objeto deste estudo.
Quadro 3: Avenidas de Pesquisas Futuras
Como a liderança influencia diferentemente os resultados da gestão do conhecimento ao nível
individual e em equipe?
Como os diferentes tipos de liderança atuam em termos de evolução das rotinas organizacionais e
processos de aprendizagem organizacional?
Quais são os mecanismos sociais mais poderosos ao nível de grupo que podem aumentar a inovação, a
produtividade e, reformular a vantagem competitiva?
Como as práticas de Gestão de Conhecimento e seus resultados operacionais se traduzem em um
aprendizado organizacional eficaz e em vantagem competitiva sustentável?
Fonte: Elaborado a partir de Pellegrini et al. (2020).
Além da divisão conceitual entre conhecimento explícito e tácito, a literatura

aborda diversos conceitos úteis para entender a GC, sua aplicação e sua transferência
entre os membros de uma equipe organizacional. O microconhecimento é um conceito
abordado sobre a parte do conhecimento necessária para realizar uma tarefa ou para
resolver um problema. O seu ciclo de vida se dá no meio do projeto ou processo e tende
a ser o menos capturado, documentado e compartilhado (CARAMIDARU; IONICA;
LEBA, 2020).
Outra concepção é a de memória organizacional, uma estrutura em rede
composta por pessoas, artefatos, experiências e processos interligados que constituem a
disposição de conteúdos e conhecimentos preservados ao longo do tempo, e que se
associam segundo as necessidades organizacionais. Nesse sentido, podemos considerar
a aprendizagem organizacional como um processo e a memória organizacional como a
saída correspondente. Assim, a aprendizagem organizacional emerge considerando a
perspectiva do conhecimento individual para o conhecimento organizacional
(DAMIAN; MORO CABERO, 2021).
Quando não se preserva a memória organizacional, existe o conceito da amnésia
organizacional. O termo se refere ao fato de a equipe adiar a captura do conhecimento,
levando à sua perda (por meio de memorização subjetiva) e obsolescência. Os fatores
que influenciam a amnésia organizacional são: pressão de tempo na conclusão das
tarefas, falta de ferramentas de adequadas, falta de aplicação dos procedimentos no
manual do projeto e falta integração de registro de experiência em processos do projeto
(CARAMIDARU; IONICA; LEBA, 2020).
Outro conceito que se relaciona com a GC é o de inovação aberta. Este
representa o processo cognitivo que acelera a inovação por meio do uso intencional de
influxo e fluxo do conhecimento (SINGH et al., 2021). Assim, os processos de gestão
do conhecimento possuem um impacto positivo e significativo no desempenho
operacional, na qualidade e inovação da organização, em razão da organização reutilizar
o conhecimento como ferramenta estratégica (AL AHBABI et al., 2019; DAYAN;
HEISIG; MATOS, 2017; MUTHUVELOO; SHANMUGAM; TEOH, 2017; HUANG,
2017; GANGULY; TALUKDAR; CHATTERJEE, 2019; PAPA et al., 2020; HOCK-
DOEPGEN et al., 2021; SINGH et al., 2021; YAZICI et al. 2020).
2.1.1. Compartilhamento do Conhecimento
Apesar dos desafios, o conhecimento tácito pode ser compartilhado. A interação

social é o mecanismo-chave para a transferência e aquisição do conhecimento tácito.
Como requisito dessa interação, a confiança é sublinhada como uma condição
fundamental para permitir que as pessoas compartilhem o conhecimento
(HADJIMICHAEL; TSOUKAS, 2019; KUCHARSKA, 2017; BREUER et al., 2020).
A ocorrência de interação social e confiança estão relacionadas com a
consciência sólida e com a atuação de gestores e de funcionários, enfatizando a
necessidade deste compartilhamento, dentro e fora de suas organizações (CHEN, HUI
et al., 2018; GOKSEL; AYDINTAN, 2017; LI et al., 2019). Por esse motivo, quando há
a relação entre o comprometimento organizacional e laços sociais fortes entre os
membros, surge a maior probabilidade de a transferência de conhecimento ocorrer
(BORGES; BERNARDI; PETRIN, 2019; MARQUES et al. 2019). Assim, deve haver a
compreensão por parte da liderança de que as equipes têm maior probabilidade de
executarem suas tarefas ao comunicarem, discutirem e obterem modelagem ou feedback
de outras equipes (REN; WANG; COLLINS, 2021). Também se faz importante a
promoção de ambientes organizacionais que encorajam a comunicação aberta e
permitem uma postura crítica (GARRICK, 2018).
Além da importância estimuladora dos gestores e os fatores que permitem a
transferência de conhecimento ocorrer entre os membros, a literatura também aborda a
volatilidade destes fatores. Sob condições especiais, as influências de vários fatores
críticos (por exemplo, reciprocidade, penalidade de reputação social e mecanismo de
supervisão) perdem a eficácia (JIANG; XU, 2020). Significa que a eficácia do
compartilhamento de conhecimento melhora substancialmente apenas quando atinge
certos limites críticos. Durante uma catástrofe, por exemplo, o comportamento de uma
equipe pode se tornar imune às estruturas de recompensa. Desta forma, saltos repentinos
(ou seja, do compartilhamento para o ocultamento do conhecimento) podem ocorrer
quando outro limite é atingido. Como alternativa, os gerentes podem apenas aprimorar o
sistema de recompensa ou reduzir o custo de compartilhamento (JIANG; XU, 2020).
Em uma concepção ampla, recompensas são retornos de natureza financeira, não
financeira e psicológica, oferecidos aos funcionários em troca de seu trabalho, tempo,
talento, esforço e resultados. Abrangem elementos tangíveis, como salário, e
intangíveis, como o exercício de responsabilidades, oportunidades de carreira, de
aprendizagem e de desenvolvimento; além de motivadores intrínsecos, derivados do
trabalho em si e da qualidade de vida proporcionada pela organização. Assim, as
recompensas podem ser equacionadas com quaisquer retornos que o funcionário
valoriza ou deseja e que o empregador é capaz ou está disposto a oferecer em troca de
sua contribuição à organização. O sistema de recompensa pode ser relacionado à gestão
do desempenho; e, associar a avaliação de desempenho ao trabalho em time,
recompensando pelo desempenho da equipe, evitando-se incentivar o excessivo
individualismo, prejudicial ao grupo e à organização (STEIL et al., 2014).
Quando o conhecimento é uma fonte de poder na cultura organizacional, os
membros das equipes podem evitar o seu compartilhamento para proteger seu poder de
barganha. Ou seja, a proteção é uma das razões do obstáculo ao aprendizado
(ACHARYA; RECHBERG; DONG, 2020).
Ainda nas barreiras de natureza da cultura organizacional, a relação negativa
entre a hipercompetitividade dos funcionários e o compartilhamento de conhecimento se
torna mais forte em situações de incertezas de trabalho, caracterizadas por alta política
organizacional e baixo controle das atividades laborais (YOON et al., 2020). Os papéis
da liderança autoritária e papéis de justiça com respeito à maneira como os gerentes
tomam decisões e tratam seus subordinados, como os líderes distribuem favores e a
preocupação emocional de seus subordinados também aparecem como barreiras
(CHEN; ZHEN-JIAO et al., 2018). Outros obstáculos relacionados à captura do
conhecimento, principalmente do microconhecimento, estão relacionados ao: custo,
carga de trabalho, questões legais (direitos autorais, confidencialidade), exatidão e
representação do conhecimento (CARAMIDARU; IONICA; LEBA, 2020).
Iqbal et al. (2019) ressaltam a importância de desenvolver a gestão do
conhecimento nas Instituições de Ensino – vez que são organizações orientadas para o
conhecimento. A estratégia de trabalhar a gestão do conhecimento nas instituições de
ensino pode levar a um aumento de produtividade de pesquisa, satisfação do aluno,
desenvolvimento de currículo e capacidade de resposta aos desafios ambientais. Porém,
estas instituições apresentam uma cultura organizacional propícia às barreiras do
compartilhamento - principalmente nas instituições localizadas nos países em
desenvolvimento. Ou seja, predomina nestas instituições: uma cultura individualista,
estrutura organizacional rígida, falta de participação de liderança nas atividades de
gestão do conhecimento, pouca consciência sobre os benefícios da GC e inexistência de
sistema padronizado (IQBAL et al., 2019).
2.1.2. Gestão do Conhecimento na Administração Pública
A maturidade da gestão do conhecimento entre a iniciativa privada e o setor

público no Brasil pode ser observado na investigação realizada por Batista e Matos,
(2014). Entre Portugal, Brasil e Polônia, os gestores portugueses e polacos estão cientes
da importância da gestão do conhecimento como um fator determinante no sucesso do
negócio, mas não a utilizam frequentemente em tomada de decisão estratégica. Em
contraste, a gestão de conhecimento representa uma prática comum nas empresas
brasileiras, saindo do campo da teoria. Mas, isso não reflete, necessariamente, a
realidade das organizações do setor público brasileiro. Ao abordar qual é o avanço
teórico mais recente e importante acerca da gestão do conhecimento nos três países, o
artigo de Batista aponta o enfoque do Brasil na utilização da gestão do conhecimento na
administração pública (BATISTA; MATOS, 2014).
Os níveis de maturidade em gestão do conhecimento de 73 organizações do
Governo Federal Brasileiro demonstram que a gestão do conhecimento é totalmente
institucionalizada em apenas três organizações (4,1% do total). A maioria das
instituições (cerca de 70%) está nos níveis iniciais: início (2,4%) e introdução (42,5%).
Outro subgrupo está no nível de “refinamento” (26% do total) (BATISTA; QUANDT,
2016).
2.2. Equipes Virtuais
O estudo sobre equipes virtuais iniciou-se nos anos 90 – década da popularidade

das ferramentas de comunicação virtual, como e-mails, videoconferências e internet
(LIAO, 2017).
Uma busca na literatura sobre o tema equipes virtuais demonstra que as
pesquisas já destinavam sua programação para esta modalidade de trabalho, se
consolidando como uma tendência devido à globalização dos negócios, à melhoria da
tecnologia da informação e maiores necessidades de inovação. Porém, os estudos se
intensificam a partir de 2020. Isso porque, a pandemia global causada pelo coranavírus
culminou com as organizações de todas as partes do mundo adotando o trabalho de
equipes conectadas virtualmente como medida protetiva de seus membros.
(ADAMOVIC, 2018).
Durante o auge do confinamento (lockdown) nos Estados Unidos, causado pela
pandemia mundial do Coronavírus (COVID-19), em março de 2020, cerca de 50% dos
funcionários dos EUA estavam trabalhando em casa, em comparação com 15% antes da
pandemia (WHILLANS; PERLOW; TUREK, 2021). A mudança do ambiente de
trabalho presencial para o ambiente de trabalho virtual em um ritmo tão rápido causado
pela pandemia fez com que a etapa do ambiente de trabalho parcial ou híbrido fosse
ignorada. Diante disso, as diversas experiências foram um desafio porque muitas
ferramentas de colaboração virtual haviam sido desenvolvidas para ajudar o trabalho
presencial, bem como o trabalho híbrido, mas não foram projetadas para suportar o
trabalho virtual completo (APTE; LELE; CHOUDHARI, 2022). A sua principal
característica é ter os membros distribuídos (seja pela distância temporal ou espacial) e
dependerem de tecnologia para se comunicar e cooperar (GUPTA; PATHAK, 2018;
DULEBOHN; HOCH, 2017).
Um dos exemplos de equipe virtual distribuída temporalmente é a modalidade
onde o cumprimento da jornada se dá em regime de turnos alternados por revezamento.
Neste regime, o atendimento ao público é cumprido por horas ininterruptas - sem
intervalo intrajornada - condicionado o encerramento de um plantão ao imediato início
de outro (MINISTÉRIO DA ECONOMIA, 2018).
A equipe virtual distribuída espacialmente é a modalidade onde o cumprimento
da jornada regular pelo participante pode ser realizado fora das dependências físicas da
organização, com a utilização de recursos tecnológicos, em regime de execução parcial
ou integral. No regime de execução parcial ou híbrido, o participante restringe-se a um
cronograma específico, dispensado do controle de frequência exclusivamente nos dias
em que a atividade laboral seja executada remotamente. No regime de execução
integral, o participante compreende a totalidade da sua jornada de trabalho, dispensado
do controle de frequência (MINISTÉRIO DA ECONOMIA, 2020).
Nesse sentido, observa-se que na equipe distribuída espacialmente há níveis de
dispersão. As equipes virtuais “puras” (os membros da equipe nunca se encontram) são
mais raras. Em relação ao grau da dispersão (regime parcial ou híbrido) pode se dar com
os membros da equipe trabalhando virtualmente, mas periodicamente, se encontram
face a face ou pode fixar-se com alguns membros trabalhando remotamente e outros
colocalizados (PIANESE; ERRICHIELLO; DA CUNHA, 2022).
Além dessas modalidades de equipes virtuais, no serviço público brasileiro o
Governo Público Federal possibilitou a modalidade de teletrabalho no exterior em
substituição a: i) afastamento para estudo no exterior; ii) exercício provisório; iii)
licença para acompanhamento de cônjuge e iv) remoção por motivo de saúde. Esses
direitos substituídos pelo trabalho remoto estão previstos na Lei 8.112/90 e, quando
concedidos ao servidor, representam situações onde a Administração Pública fica sem a
sua força de trabalho. Assim, ao conceder o teletrabalho nestas situações há a
manutenção da prestação de serviço por parte destes beneficiários de outro ponto do
prédio administrativo. Além dessas vantagens, há a economia de diversos auxílios
concedidos na modalidade presencial, tais como transporte, adicional noturno e
adicionais ocupacionais (insalubridade e periculosidade) (BRASIL, 2022). Os
benefícios de sua utilização representam também a união de profissionais que estão
dispersos, permitindo uma produtividade contínua, reduzindo custos e compartilhando
conhecimento entre unidades organizacionais (ADAMOVIC, 2018).
Apesar das vantagens, a literatura alerta para os desafios que esta estrutura
apresenta: dificuldades de comunicação e colaboração; baixos níveis de engajamento da
equipe; dificuldades em criar confiança e resposta compartilhada; dificuldade de criação
de sensibilidade entre os membros da equipe; isolamento; altos níveis de distância social
e desafios no monitoramento e gerenciamento de times virtuais; atrasos no feedback; má
interpretação; barreiras culturais e conflitos de agendamento (DULEBOHN; HOCH,
2017; ALSHARO; GREGG; RAMIREZ, 2017; MORRISON-SMITH; RUIZ, 2020).
2.2.1. Estruturas de Redes de Conhecimento nas Equipes Virtuais
Otimizar a integração da informação e do conhecimento dos indivíduos não se

restringe a replicar modelos e fórmulas praticados nas diversas organizações. Um dos
motivos é que a integração do conhecimento não ocorre da mesma forma em todas as
equipes. Isso irá depender da natureza da estrutura da equipe (MCIVER;
FITZSIMMONS; LENGNICK-HALL, 2019).
Segundo os autores, as formas de integração das equipes virtuais podem se dar
pela composição ou pela interação. A equipe será integrada pela composição quando
desenvolve conhecimentos equivalentes por parte dos seus membros (MCIVER;
FITZSIMMONS; LENGNICK-HALL, 2019). Neste sentido, a proximidade cognitiva
refere-se às habilidades compartilhadas dos atores de perceber, compreender e avaliar o
mundo. Isso sugere que, com uma base de conhecimento semelhante, indivíduos ou
organizações podem se comunicar facilmente e se beneficiar da aprendizagem mútua
com aquisição e troca eficientes de conhecimento. (HUNG et al., 2021).
A integração pela compilação ocorre quando cada membro da equipe realiza
uma atividade diferente (MCIVER; FITZSIMMONS; LENGNICK-HALL, 2019). A
proximidade organizacional refere-se a um clima amigável de membros pertencentes ao
próprio espaço de relacionamentos, pelo qual as pessoas participam de uma instituição
de representação ou um conjunto de crenças que se baseiam no conceito de
comunidades de prática. Plataformas com estreita proximidade organizacional permitem
o aprendizado complementar de recursos heterogêneos e promovem o fluxo de
conhecimento nas equipes (HUNG et al., 2021).
A frequência da comunicação entre os membros da equipe virtual é conhecida
por desempenhar um papel de integração no desenvolvimento e funcionamento da
equipe, e contribuir para o progresso de diversos processos. Ou seja, quanto mais
interações entre os membros da equipe ocorrem, há mais oportunidades para estes
fazerem contribuições benéficas para a compreensão coletiva e isso pode aumentar o
funcionamento geral da equipe (MARLOW; LACERENZA; SALAS, 2017).
A figura abaixo mostra um quadro comparativo das diferentes formas de
integração – pela composição ou pela compilação – a depender da relação de trabalho
entre os membros da equipe.
Figura 2: Quadro das Formas de Integração: Composição x Compilação

Integração da Composição Integração da Compilação
Pressupõe que o conhecimento é O conhecimento reside na

equivalente entre todos os membros. complementariedade de vínculos entre
Requer muito pouca variação de os membros.
conhecimento individual Cada membro realiza uma atividade
Permite a reutilização eficiente de diferente.
rotinas. Necessita combinar vários especialistas
juntos para resolver coletivamente um
problema.
Fonte: Elaborado a partir de Mciver; Fitzsimmons e Lengnick-Hall (2019).
2.2.1.1. Estrutura Organizacional em Hipertexto
Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem uma estrutura organizacional denominada

de organização em hipertexto, que representa um desenho mais adequado para servir
como base estrutural para a criação de conhecimento. Esta estrutura é constituída para
transformar dinamicamente o conhecimento em três níveis estruturais: i) nível central de
sistema de negócios; ii) nível superior de equipe de projetos; e, iii) nível inferior de base
do conhecimento. Os níveis são interconectados e funcionam em um ciclo dinâmico.
O nível central de sistema de negócios preserva a hierarquia organizacional onde
são realizadas as operações normais de rotina. O nível superior de equipe de projetos é
constituído de várias equipes que se engajam em projetos. Por fim, o nível inferior de
base do conhecimento é onde o conhecimento organizacional nos dois níveis superiores
é categorizado e recontextualizado. Este nível não existe como uma unidade
organizacional real, mas está incorporado à cultura organizacional (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a principal característica da estrutura em
hipertexto é a capacidade de seus membros de mudar de contexto, alternando os três
níveis organizacionais.
Figura 3: Estrutura de Organização em Hipertexto

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
2.2.1.2. Estrutura Temporal
A distância temporal entre os membros apresenta desafios significativos de

coordenação para as equipes virtuais, pois limita a comunicação, portanto, impede o
desenvolvimento de modelos mentais compartilhados (MELL; JANG; CHAI, 2021).
HUNG et al., (2021) consideram a estrutura temporal de uma equipe como uma
dimensão distinta, que se sobrepõe a outras dimensões estruturais que caracterizam a
equipe. A estrutura temporal das equipes virtuais é uma rede na qual os membros estão
conectados por “ramos” de horas sobrepostas durante os dias de trabalho
(sincronicidade de comunicação). Nas equipes virtuais, pares de membros que não
possuem sobreposição temporal (alguma medida de sincronicidade) experimentaram
significativamente mais problemas de coordenação – como um aumento da necessidade
de esclarecimento e retrabalho – do que os pares que possuíam alguma sobreposição
temporal (PANTELY; YALABIK; RAPTI, 2019).
Os laços de horas de trabalho sobrepostas em uma rede temporal representam
uma oportunidade estrutural para a comunicação síncrona, ou seja, quanto mais horas de
trabalho sobrepostas um par de membros tiver, maior será sua oportunidade de se
comunicar em tempo real. As pesquisas descobriram que a presença de membros
individuais capazes de aceitar e integrar horas de trabalho coincidentes com os demais
membros (como um elo entre subgrupos temporais) pode ser um catalisador para
melhorar o processamento de informações, a criatividade e o desempenho em equipes.
Estes indivíduos se comportam como líderes emergentes em função das demandas
associadas à sua posição estrutural na rede temporal de uma equipe (HUNG et al.,
2021). Por conseguinte, a sincronicidade é uma dimensão importante da virtualidade da
equipe com implicações para a eficácia de diferentes tipos de processos de comunicação
(MELL; JANG; CHAI, 2021).
Em se tratando de quantidade de informação tratada nestas equipes, existe uma
fração ideal de novas informações que podem ser processadas. Isso ocorre devido a
hipermídia (leitura não linear que contém imagens, sons, texto e vídeo causados pelos
efeitos da mídia social) aumentar a carga cognitiva. Portanto, à medida que a
virtualidade aumenta, o nível básico de carga cognitiva exigida dos membros da equipe
pode aumentar correspondentemente (MARLOW; LACERENZA; SALAS, 2017).
2.2.2. Programa de Gestão do Desempenho (PGD) nas Equipes Virtuais
No serviço público, o teletrabalho é uma modalidade de implementação do

Programa de Gestão e Desempenho (PGD). Significa dizer que, a modalidade de
trabalho virtual está vinculada à adesão pela instituição de um instrumento de gestão de
desempenho que discipline o desenvolvimento e a mensuração das atividades realizadas
pelos seus participantes, com foco na entrega por resultados e na qualidade dos serviços
prestados à sociedade. Ao substituir a pactuação com os servidores do controle por
horas, pelo controle de entregas e resultados, inclusive na modalidade presencial, o foco
é a efetividade da entrega do trabalho (BRASIL, 2022).
Entretanto, para atender ao PGD e lograr um ambiente de trabalho virtual que
produza resultados, as lacunas neste ambiente precisam ser criticamente identificadas,
analisadas e melhoradas. À vista disso, é importante destacar que a tecnologia não é o
principal fator crítico de alto desempenho destas equipes (GUPTA; PATHAK, 2018).
Ao contrário do foco somente em tecnologia, é necessário garantir que o ambiente
virtual considere aspectos técnicos, sociais e pessoais. Os esforços são necessários para
trazer confiança, integração, diversidade, colaboração, empatia, segurança psicológica,
coordenação, realidade compartilhada e comunicação intencional (APTE; LELE;
CHOUDHARI, 2022); CASTELLANO; DAVIDSON; KHELLADI, 2017). Isso,
porque, apesar da iminente demanda por cooperação virtual, a dissociação da força de
trabalho em tempo e espaço é um fenômeno que ainda se sabe relativamente pouco
sobre os conhecimentos, habilidades e outras características que os indivíduos precisam
para o trabalho em equipe virtual (SCHULZE; KRUMM, 2017).
Desse modo, gerenciar equipes virtuais é mais difícil do que gerenciar equipes
colocadas. Uma das causas é devido à menor riqueza de pistas não verbais e verbais,
linguagem corporal, inflexão e gestos (DULEBOHN; HOCH, 2017). Tendo em vista
que o trabalho remoto influencia a comunicação da equipe, por conseguinte,
influenciará o desempenho desta (MAURER; BACH; OERTEL, 2022). Para tanto, a
gestão de desempenho é uma função própria de recursos humanos que usa mecanismos
de controle para avaliar quão bem os indivíduos atingem objetivos específicos (SITKIN;
LONG; CARDINAL, 2020).
Por controle organizacional entende-se o conjunto de mecanismos para alinhar
as capacidades, atividades e desempenhos dos funcionários as aspirações e objetivos
organizacionais. Idealmente, as autoridades usam controles para primeiro especificar e
comunicar quais são os objetivos de efetividade e, em seguida, medir, monitorar e
remunerar (ou seja, recompensar ou punir) os esforços dos agentes para atingir esses
objetivos (SITKIN; LONG; CARDINAL, 2020).
Embora ainda haja uma falta de compreensão abrangente de como o controle
organizacional está implícito nos acordos de trabalho remoto, os mecanismos de
controle podem focar nas ações individuais ou nas ações da equipe, baseado em normas,
crenças e valores (PIANESE; ERRICHIELLO; DA CUNHA, 2022). Pianese;
Errichiello; Da cunha, 2022) propõem o preenchimento dessa lacuna com práticas
gerenciais atuando como alavancas indiretas de controle. Ou seja, embora algumas
práticas gerenciais e estruturas organizacionais possam não ter como objetivo exercer
controle, é provável que influenciam a disposição dos funcionários de agir conforme a
visão, os valores e os objetivos da empresa.
No serviço público brasileiro, a normativa prevê o controle e aferição das
entregas realizadas, individualmente, a partir da efetividade no alcance de metas e
resultados pactuados com base nas atividades desempenhadas pelo participante.
Contudo, não há previsão de mensurar os benefícios e resultados impactantes na equipe
de trabalho.
Destaca-se que há possibilidade de acrescer percentual mínimo de produtividade
adicional para os participantes em teletrabalho em relação às atividades presenciais. A
própria Instrução Normativa nº 65, de 2020, estabelece os procedimentos necessários à
avaliação das entregas do plano de trabalho.
2.2.2.1. People Capability Maturity Model (PCMM)
Ponderando preencher a lacuna da gestão com foco nas ações da equipe, no

âmbito da mensuração de desempenho da instituição, muitos modelos foram
desenvolvidos para medir o desempenho de organizações. Dentre eles, o People
Capability Maturity Model (PCMM) é um modelo poderoso para implementar um
sólido sistema de recursos humanos para medir a satisfação no trabalho dos funcionários
e os resultados organizacionais. Trata-se de um roteiro para a implementação de práticas
que melhoram continuamente a capacidade da força de trabalho de uma organização.
Foi publicado pela Carnegie Melon University em 1995 como a base para um modelo
de melhores práticas para gerenciar e desenvolver a força de trabalho de uma
organização (LOYARTE-LOPEZ et al., 2020).
Quadro 4: Áreas de Processo por nível de maturidade e Perspectiva

Motivando e
Níveis de Desenvolvendo a Construindo Grupos Ajustando a Força de
Gerenciando o
Maturidade Capacidade Individual de Trabalho e Cultura Trabalho
Desempenho
Alinhamento do
Inovação Contínua da
5. Otimizado Desenvolvimento Contínuo da Capacidade Desempenho
Força de Trabalho
Organizacional
Integração de
Mentoria Gestão da
Competências Gestão Quantitativa do
4. Previsível Gestão do Capacidade
Grupos de Trabalho Desempenho
Conhecimento Organizacional
Autônomos
Análise e
Desenvolvimento de Planejamento de Força
3. Definido Desenvolvimento de Cultura Participativa
Carreiras de Trabalho
Competências
Ambiente de Trabalho
Treinamento e Comunicação e
2. Gerenciado Gestão do Desempenho Provimento de Pessoal
Desenvolvimento Coordenação
Recompensas
1. Inicial Inexistente
Fonte: Adaptado de Loyarte-Lopez et al. (2020)
A matriz PCMM começa no nível 2 porque esse é o mínimo de gestão; segundo

os projetistas do modelo, uma organização de nível 1 não tem seus recursos
gerenciados. À medida que o nível sobe, os processos a serem implementados são mais
complexos e a organização torna-se mais madura (Quadro 4). Uma área de processo
(cada caixa) no modelo PCMM é um conjunto de práticas relacionadas que, quando
executadas coletivamente, satisfazem um conjunto de metas que contribuem para a
capacidade adquirida ao atingir um nível de maturidade (LOYARTE-LOPEZ et al.,
2020).
Nesse sentido, um sistema de medição de desempenho está no segundo nível,
mas depende de áreas em diferentes níveis, como desenvolvimento de carreira, análise
de competências e treinamento. O modelo PCMM confere coerência entre os processos,
auxiliando os pesquisadores a compreender os objetivos corporativos e seu valor na
organização (LOYARTE-LOPEZ et al., 2020).
A Gestão do Conhecimento e a integração da equipe de trabalho encontram-se
no quarto nível. Dessa forma, as áreas de processos (cada caixa) no modelo PCMM que
compreendem os dois níveis permitem compreender a coesão e coerência do processo
de medição de desempenho com todos os outros processos de recursos humanos
(LOYARTE-LOPEZ et al., 2020).
2.3. Práticas Gerenciais de GC
Organizações geograficamente dispersas e descentralizadas, conduzindo os

mesmos processos e prestando os mesmos serviços em vários locais, podem obter uma
tremenda vantagem através do compartilhamento de práticas, conhecimentos e
aprendizado em toda a organização (ISO, 2018).
Ao trabalhar a gestão do conhecimento, a tendência predominante é o foco no
apoio às tecnologias de compartilhamento de informações. Neste caso, Ginja Antunes e
Pinheiro (2020) argumentam que o uso do termo gestão do conhecimento não é
adequado, uma vez que se trata de projetos de gestão da informação. Isso ocorre porque
eles estão focados apenas na codificação, armazenamento e distribuição de informações.
A capacidade de uma organização de usar e alavancar o conhecimento é fortemente
dependente de seus recursos humanos, os quais são efetivamente quem cria, compartilha
e usa o conhecimento a partir de um conjunto de práticas colaborativas (GINJA
ANTUNES; PINHEIRO, 2020).
A perspectiva do conhecimento e da gestão de recursos humanos (GRH) são
abordagens altamente complementares, e integrá-las deve ser uma prioridade na agenda
de qualquer instituição (NANKERVIS et al., 2021). Com as práticas de GRH, tem-se
uma gestão estratégica de recursos humanos que exercerá um efeito mediador entre a
gestão de pessoas e os resultados da empresa (PARA-GONZALEZ; JIMENEZ-
JIMENEZ; MARTINEZ-LORENTE, 2021). Assim, a GRH baseada em equipe interage
para influenciar o processo de reflexividade dos membros reduzindo o comportamento
de desvio (REN; WANG; COLLINS, 2021).
A correlação de práticas de GRH e GC em equipes foi positivamente associada à
aquisição e ao compartilhamento do conhecimento (WIKANINGRUM et al., 2020;
CHUANG et al., 2016; KEHOE; COLLINS, 2017). Os sistemas de GRH efetivamente
reduzem a influência das forças políticas e aumentam as inclinações de compartilhar o
conhecimento tácito para o benefício da equipe (CHUANG; JACKSON; JIANG, 2016;
KIANTO, SÁENZ E ARAMBURU, 2017).
Cannaerts, Segers e Henderickx (2016) propuseram os critérios para o
funcionamento da equipe de alto desempenho: descentralização, indivíduos
especializados e com habilidades em forma de T. Explicando melhor a habilidade em

forma de “T”, enquanto o classificado como profissional "I" possui habilidades,
conhecimento profundo e experiência em uma área conectada ao seu campo de
conhecimento, o profissional com habilidade em forma de "T" facilmente faz conexões
e coopera. Isso é facilitado porque o traço vertical do “T” significa que o membro da
equipe possui profundidade de habilidade em uma área, e o traço horizontal do “T”
significa que este mesmo membro possui uma gama de conhecimentos de áreas diversas
(CANNAERTS; SEGERS; HENDERICKX, 2016).
Com essas características, as equipes formadas com pessoas com habilidades em
forma de T são consideradas com conhecimento especializado e profundo além do
conhecimento difuso. Portanto, seus membros possuem pensamento analítico,
capacidades e competências de resolução de problemas em uma disciplina, bem como
capacidades de pensamento crítico, comunicação, perspectiva, pensamento global e uma
rede para interagir com outras disciplinas (CANNAERTS; SEGERS; HENDERICKX,
2016). Essas são as competências necessárias para inovar e criar desempenho ativo, à
medida que se aproveitam da solução de problemas para melhorarem o desempenho
organizacional geral, permitindo a gestão do conhecimento (ABUBAKAR et al. 2019;
PAPA et al., 2020).
Dayan, Heisig e Matos (2017) demonstraram haver carência de questões
instrumentais e de ferramentas de implementação para se alcançar o alinhamento da GC
com o sucesso estratégico da empresa. Segundo Chen e Hui et al., (2018) a questão da
aplicabilidade das proposições teóricas é reconhecida como uma das questões-chave
fundamentais da transferência de conhecimento tácito. De acordo com Hadjimichael e
Tsoukas (2019) a perspectiva das práticas que favoreçam o compartilhamento do
conhecimento tácito é a mais recente na literatura. Segundo os autores, apenas um
estudo é anterior a 2000, enquanto o resto foi publicado após os anos 2000. Desta
forma, o quadro abaixo traz a listagem de práticas de gestão de conhecimento extraídas
da literatura, trabalhadas a partir de pessoas, visando facilitar o compartilhamento do
conhecimento.
Quadro 5: Práticas de Gestão

Práticas de Gestão Fonte
Atividade Síncrona Iyamu e Adelakun (2021)
Na prática, ele requer que todas as atividades aconteçam em tempo real,
com interações imediatas – seja presencialmente, remota, home office,
ou híbrida.
Banco de Competências Individuais/Banco de Talentos/Páginas amarelas Batista (2012)
É o banco de competências individuais. Trata-se de um repositório de
informações sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das
pessoas. A forma mais simples é uma lista on-line do pessoal, contendo
perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário. O perfil
pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do ensino formal e
eventos de treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela instituição,
ou pode mapear de forma mais ampla a competência dos funcionários,
incluindo informações sobre conhecimento tácito, experiências e
habilidades para negócios e processuais.
Banco de Competências Organizacionais Batista (2012)
Trata-se de um repositório de informações sobre a localização de
conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e também as
pessoas ou as equipes detentoras de determinado conhecimento.
Benchmarking (interno e externo) Batista (2012)
Prática relacionada à busca sistemática das melhores referências para
comparação a processos, produtos e serviços da organização. A técnica
que compara o desempenho de um processo com o mesmo processo em
outras organizações. Não precisa ser do mesmo setor. É até mais
interessante que seja de outra indústria ou setor, pois as inovações
ocorrem mais, muitas vezes, fora do setor de atuação da organização.
Brainstorming Castellano (2017)
É uma maneira simples de ajudar um grupo de pessoas a gerar ideias
novas e diferentes. O processo é normalmente dividido em duas fases:
divergência e convergência. Na fase de divergência, todos concordam
em não criticar as ideias. Em outras palavras, todas as ideias são
consideradas válidas. Já na fase de convergência, os participantes
criticam as ideias apresentadas destacando, em primeiro lugar, o que eles
acharam de positivo para só depois, citar as ideias com as quais não
concordam.
Cadastro de elogio em Boletins Internos/ Sistema de Recompensas Batista (2016)
O elogio é um tipo de recompensa conferida com o propósito de dar o
devido destaque a exemplar ação e de enaltecer o trabalho ou a inovação
proposta.
Café do Conhecimento Batista (2012)
É um espaço onde se realizam debates em equipe para refletir,
desenvolver e compartilhar pensamentos e intuições que surgem em um
ambiente não confrontativo.
Cerimônia Scrum da Equipe Iyamu e Adelakun (2021)
Reuniões diárias ou, por duas vezes na semana, com duração de dez
minutos. Tais atividades permitem a atividade síncrona, favorecendo a
troca de informações, acesso a estoque de conhecimento por meio de
facilitar a colaboração em tempo real.
Coaching Batista (2012)
É similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução das
atividades; faz parte de processo planejado de orientação, apoio, diálogo
e acompanhamento, alinhado às diretrizes estratégicas.
Comunidades de Práticas ou de Conhecimentos Batista (2012)
São grupos informais, auto-organizados e interdisciplinares, unidos para
facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas,
bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições
aprendidas.
Criatividade do Ecossistema Castellano (2017)
Envolve atividades de transferência de conhecimento dentro e entre
organizações. Tais parcerias podem envolver alianças ou projetos
temporários com organizações em ramos complementares de negócio.
Crowd-sourcing Castellano; Davidson;
Combina os esforços de voluntários identificados ou de trabalhadores em Khelladi (2017)
tempo parcial, num ambiente onde cada colaborador, por sua própria Batista (2012)
iniciativa, adiciona uma pequena parte para gerar um resultado maior. O
crowd-sourcing distingue-se de terceirização pelo fato de o trabalho ser
feito por um público indefinido, em vez de ser encomendado ou
atribuído a um grupo especificamente designado para realizá-lo.
Educação ou Universidade Corporativa Batista (2012)
Compreende processos de educação continuada, estabelecidos com
vistas à atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da
organização.
Estabelecimento de base de interpretação Batista (2016)

É o nome dado a um sistema ou plataforma capaz de centralizar dados e
informações-chave sobre um determinado produto ou serviço. Contar
com uma base de conhecimento estruturada e fácil de consultar é uma
forma de evitar esse desperdício de tempo.
Estocástico Castellano (2017)
O objetivo desta técnica é induzir associações entre ideias a serem
desenvolvidas e uma palavra ou um conceito escolhido aleatoriamente.
Usado na equipe virtual, as reações dos membros da equipe irão
alimentar um processo de associação conceitual. A chave para esta
técnica é induzir metáforas nas mentes dos participantes para descobrir
semelhanças entre conceitos aparentemente não relacionados. O
propósito das metáforas é encorajar os participantes a aplicar novos
quadros de referência.
Fóruns/listas de Discussões Batista (2012)
São espaços presenciais ou virtuais para discutir, homogeneizar e
compartilhar informações, ideias e experiências que contribuirão para o
desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de
processos e atividades da organização.
Funil de Inovação Castellano (2017)
O objetivo do funil de inovação é promover tantas ideias quanto possível
e, gradualmente, reduzi-las para focar nas melhores. Esta abordagem
diminui as linhas tradicionais de autoridade e tomada de decisão de cima
para baixo e ajuda a derrubar as barreiras artificiais dentro e entre as
organizações.
Gestão por Competências Donofrio (2022)
Apresenta-se como uma teoria administrativa que trata de dois recursos
fundamentais para as organizações: conhecimento e pessoas. Assim, o
sistema de gestão por competências indica a existência de uma estratégia
de gestão baseada nas competências requeridas para o exercício das
atividades de determinado posto de trabalho. As iniciativas nesta área
visam determinar as competências essenciais à organização, avaliar a
capacitação interna em relação aos domínios correspondentes a essas
competências e definir os conhecimentos e as habilidades necessárias
para superar as deficiências existentes em relação ao nível desejado para
a organização. Podem incluir o mapeamento dos processos-chave, das
competências essenciais associadas a eles, das atribuições, atividades,
habilidades existentes e necessárias e das medidas para superar as
deficiências.
Mapeamento mental ou Auditoria do Conhecimento Batista (2012)
As técnicas geram representações visuais de ideias, conceitos e seus
relacionamentos, objetivando descobrir associações criativas entre
ideias.
Melhores Práticas Batista (2012)
Este tipo de iniciativa refere-se à identificação e à difusão de melhores
práticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para
a realização de uma tarefa ou solução de um problema. Inclui o contexto
no qual pode ser aplicado. São documentadas por meio de bancos de
dados, manuais ou diretrizes.
Memória Organizacional/Lições aprendidas/Banco de Conhecimentos Batista (2012)
São um grupo de técnicas que indica o registro do conhecimento
organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com
os cidadãos-usuários. As lições aprendidas são relatos de experiências
em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a
análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o
processo – o microconhecimento. Assim, é possível realizar a gestão de
conteúdo, mantendo atualizadas as informações, as ideias, as
experiências, as lições aprendidas e as melhores práticas documentadas
na base de conhecimentos.
Mentoring Batista (2012)

Modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante –
mentor – modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e
analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do
indivíduo ou grupo.
Narrativas Batista (2012)
São técnicas utilizadas em ambientes de GC para descrever assuntos
complicados, expor situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda
interpretar mudanças culturais. São relatos retrospectivos de pessoal
envolvido nos eventos ocorridos.
Pensamento Sistêmico Donofrio (2022)
Também chamado de pensamento holístico, é a habilidade de entender
os fatos não apenas em si mesmos, mas em relação às outras pessoas e
instâncias envolvidas na situação.
PMBOK Caramidaru, Ionica e Leba
Sob a égide do projeto de integração, citando vias de entregas de (2020)
conhecimento (como parte de objetivo do projeto).
Reunião de Retrospectiva Donofrio (2022)
A equipe discute o que deu certo, o que deu errado, quais as
possibilidades de melhoria, fazendo o aprendizado circular. A Escola
Nacional de Administração Pública (ENAP) enfatiza que a retrospectiva
só é efetiva com o disparo de ações.
Revisão Pós-Ação (RPA) Batista (2012)
É uma técnica para avaliar e captar lições aprendidas após a conclusão
de um projeto. Ajuda os membros da equipe de um projeto a identificar o
que aconteceu, por quê aconteceu e como manter os pontos fortes e
superar os pontos fracos. É uma discussão entre os principais membros
do projeto. A revisão pode ocorrer no final do projeto ou ao término das
etapas ao longo da implementação do projeto. Não é uma sessão para
críticas ou reclamações. A RPA maximiza o aprendizado ao oferecer
uma oportunidade para que líderes e membros conversem sinceramente
sobre o projeto
Rotação de Cargos e de Funções Batista (2016)
A ideia consiste em expor os colaboradores da organização a outros Arnett (2021)
grupos funcionais. Esses programas são benéficos visto que melhoram a Olaisen (2018)
consciência de outros papéis e funções, enquanto fortalecem o Revang (2018)
conhecimento organizacional. Rotação de Cargos é a prática que
significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização
no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades.
A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto
prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma
complexidade
Storytelling Donofrio (2022)
a prática consiste na capacidade de transmitir conteúdo por meio de
enredo elaborado e de narrativa envolvente, usando palavras e recursos
audiovisuais da tríade: técnicas narrativas, conteúdo narrativo e fluidez
Fonte: Elaborado a partir de Batista (2012).
2.3.1. Modelo para a Seleção e a Implementação das Práticas Gerenciais
Para que as práticas de GC sejam implementadas adequadamente, e consoante a

estratégia organizacional, os órgãos devem recorrer a modelos voltados para essa
implementação. Esses modelos, segundo Davenport e Prusak (1998), devem ser
compostos por etapas que visam à geração de conhecimento consciente e intencional; a
codificação e coordenação do conhecimento e o uso de recursos orientados para o
conhecimento.
2.3.1.1. Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública

(MGCAPB)
Em 2012, o Ipea publicou o livro: Modelo de Gestão do Conhecimento para a

Administração Pública Brasileira (MGCAPB): como implementar a gestão do
conhecimento para produzir resultados em benefício do cidadão (BATISTA, 2012). Na
obra, o autor propõe um modelo de gestão do conhecimento -GC holístico, com foco em
resultados e no cidadão, e específico para a administração pública brasileira. O livro
envolve três elementos: Pessoas/Processos/Sistemas. A figura seguinte demonstra os
componentes utilizados na construção do MGCAPB (BATISTA, 2012).
Figura 4: Fatores viabilizadores para a implementação da GC e seus resultados
Fatores Críticos de Sucesso
ou viabilizadores da GC na Resultados da GC
organizaçã o
aprendizagem
pessoas
e inovaçã o
aumento da
tecnologia capacidade das
equipes
aumento da
processos
eficiência
melhoria da
liderança qualidade dos
processos
Fonte: Elaborado a partir de Batista (2012).
Dos viabilizadores descritos no Modelo para implementação da GC citados,

destaca-se a abordagem de uma das dimensões: as pessoas. Assim, investir em práticas
de GRH são iniciativas que não têm custo elevado e trazem excelentes resultados na
promoção da transferência e de compartilhamento de conhecimento (BATISTA, 2012).
Dentre as iniciativas, salienta-se i) dar autonomia às pessoas em suas tarefas, para
descobrirem novas maneiras de cumprí-las; ii) capacitá-las e treiná-las constantemente;
mantê-las motivadas; recompensá-las adequadamente de modo a assegurar seu
comprometimento (DONOFRIO, 2022).
O livro publicado pelo Ipea trata-se de um modelo híbrido, isto é,
simultaneamente, descritivo – descreve os elementos essenciais da gestão de
conhecimento – e prescritivo – apresenta também um manual de implementação da GC
na administração pública composto por quatro etapas: i) diagnosticar; ii) planejar; iii)
desenvolver; e iv) implementar. Assim, a metodologia de implementação da gestão do
conhecimento é baseada no modelo para a administração pública brasileira, constituída
de etapas, conforme detalha o Quadro 6.
Quadro 6: Metodologia de implementação do Plano de Gestão do Conhecimento
(PGC)
ETAPAS DESCRIÇÃO
Etapa 1 – 1 Realizar a autoavaliação

diagnosticar
2 Elaborar o business case para justificar a importância da GC
Etapa 2 – planejar 3 Definir a visão de GC
4 Definir os objetivos de GC
5 Definir as estratégias de GC
6 Identificar e priorizar os projetos de GC a serem implementados

(individual, em equipe, intraorganizacional e interorganizacional)
7 Definir a estrutura de governança de GC: comitê estratégico, unidade

central e equipes de GC
8 Definir as práticas de GC
9 Elaborar plano de sensibilização das pessoas na organização
10 Elaborar o Plano de Gestão do Conhecimento
Etapa 3 – 11 Escolher e implementar um projeto-piloto

desenvolver
12 Avaliar o resultado do projeto-piloto
13 Utilizar as lições aprendidas para implementar o projeto em toda a

organização
Etapa 4 – 14 Discutir os fatores de sucesso na implementação da GC

implementar
15 Definir meios para manter os resultados obtidos com a
implementação da GC
16 Definir maneiras de lidar com a resistência à implementação da GC
17 Elaborar o plano de comunicação do PGC
18 Definir estratégia de avaliação contínua na implementação do PGC
19 Implementar o plano de sensibilização, o plano de comunicação e o

Plano de Gestão do Conhecimento
20 Monitorar e avaliar continuamente o Plano de Gestão do

Conhecimento
Fonte: Adaptado de Batista (2012).
Na etapa diagnosticar, a organização pública deve realizar uma breve

autoavaliação do grau de maturidade em GC. A avaliação permite a identificação de
pontos fortes, de oportunidades de melhoria e de lacunas de conhecimento, isto é, a
diferença entre o que a organização sabe e o que ela deveria saber para melhorar
processos, produtos e serviços e para alcançar os objetivos organizacionais. Com base
na avaliação, a organização elabora o business case, em que justifica a importância da
GC (BATISTA, 2012).
Em seguida, na etapa planejar, a organização, para eliminar as lacunas de
conhecimento identificadas, define a visão, os objetivos e as estratégias de GC;
identifica e prioriza os projetos de GC a serem implementados e define a estrutura de
governança de GC e as práticas, assim como planeja a sensibilização das pessoas
(BATISTA, 2012).
No que lhe concerne, na etapa desenvolver, a organização seleciona e executa
um projeto-piloto; avalia os resultados alcançados e usa as lições aprendidas para
implementar o projeto em toda a organização (BATISTA, 2012).
Finalmente, na etapa 4, implementar, a organização discute os fatores críticos de
sucesso na implementação do Plano de Gestão e Conhecimento (PGC); define os meios
para manter os resultados alcançados com a implementação da GC; define maneiras de
tratar as resistências à GC; elabora o plano de comunicação do PGC; define a estratégia
de avaliação contínua da implementação do PGC; implementa os planos de
sensibilização, de comunicação e o PGC; e monitora e avalia continuamente o PGC
(BATISTA, 2012).
2.3.1.2. Norma ISO 30.401:2018 - Sistema de Gestão de Conhecimento
A International Organization for Stardardization (ISO) publicou a norma

30.401 em 2018 para apoiar as organizações a desenvolverem um sistema de
gerenciamento que efetivamente promova e permita a criação de valor por meio do
conhecimento (ISO, 2018).
Estabelecida em 1947, com sede em Genebra, na Suíça, a International
Organization for Standardization (ISO) é uma federação internacional composta por
organismos de normalização nacionais de diversos países (ISO, 2018). Suas atividades
são desenvolvidas por meio de acordos internacionais através de normas internacionais.
Diversos países fazem parte da ISO, desenvolvendo assim a cooperação de atividades
científicas, tecnológicas, intelectuais e econômicas, facilitando o intercâmbio de
serviços e bens.
Conforme a norma ISO 30.401: 2018, o conhecimento organizacional tem se
tornado um diferencial de competitividade, produzindo resultados valiosos derivados de
como se dá a aplicação do conhecimento. A ISO 30.401: 2018, possui os seguintes
princípios orientadores:
Quadro 7: Princípios Orientadoras Norma ISO 30.401
Natureza do Conhecimento considera que o conhecimento organizacional, criado por pessoas, é
intangível e complexo.
Valor o conhecimento é a fonte fundamental para que as organizações
consigam alcançar seus objetivos. E seu impacto afeta diretamente
os seus objetivos, políticas, processos e desempenho.
Foco a Gestão do Conhecimento visa atender objetivos, estratégias e
necessidades da organização;
Adaptatividade as organizações podem desenvolver sua própria abordagem a
respeito de conhecimento e Gestão do Conhecimento, de acordo
com suas necessidades e contextos.
Compreensão compartilhada a Gestão do Conhecimento deve incluir interações entre as pessoas,
já que, cada uma, cria seu próprio conhecimento usando conteúdo,
processos e tecnologias, para que assim tenha um entendimento
compartilhado.
Ambiente a Gestão do Conhecimento se dá no gerenciamento do ambiente de
trabalho, impulsionando o ciclo de vida do conhecimento.
Cultura a cultura é primordial para a eficiência e a efetividade da Gestão do
Conhecimento.
Iterativo a Gestão do Conhecimento deverá ser executada em etapas e
integrando fases de aprendizagem e feedback.
Fonte: Elaborado a partir na Norma ISO 30.401 (2018).
A norma ISO 30.401 estabelece requisitos que orientam a organização na

implementação e gerenciamento de um sistema de Gestão do Conhecimento. Segundo a
norma, os requisitos podem ser utilizados em qualquer organização, independente do
seu tipo ou tamanho.
Por fim, com o intuito de revisitar o conteúdo do Referencial Teórico tratado no
capítulo 2, a próxima tabela apresenta um resumo com os principais pontos abordados
nesse aporte teórico e literário, com indicação dos principais autores e referências
usadas.
Tabela 1:Resumo Teórico

Temas e Contribuições Fontes e Referências
GESTÃO DO Acharya et al. (2020); Al Ahbabi et al. (2019); Batista; Matos
CONHECIMENTO (2014); Batista; Quandt (2016); Borges et al. (2019); Breur et al.
(2020); Brito; Oliveira (2012); Damian; Moro Cabero (2021);
1. Compartilhamento Caramidaru, Ionica, Leba (2020); Chen et al. (2018); Dayan et al.
2. Adm. Pública (2017); Ganguly et al. (2019); Garrick (2018); Gaviria-Marin et
al. (2018); Goksel e Aydintan (2017); Hadjimichael e Tsoukas
(2019); Hao; Jia et al. (2017); Hock-Doepgen et al. (2021);
Huang (2017); ISO (2018); Iqbal et al. (2019); Jiang & Xu (2020);
Kucharska (2017); Li et al. (2019); Marques et al. (2019); Merigo;
Baier-Fuentes (2019); Muthuvelo et al. (2017); Nonaka; Takeuchi
(1997); Nonaka; Takeuchi (2008); Papa et al. (2020); Pellegrini et
al. (2020); Polany (1967); Ren et al. (2021); Singh et al. (2021);
Steil et al. (2014); Yazici et al. (2020); Yoon et al. (2020).
EQUIPES VIRTUAIS Adamovic (2018); Alsharo et al. (2017); Apte et al. (2022); Brasil
(2022); Castellano et al. (2017); Dulebohn e Hoch (2017); Gupta e
1. Estruturas Pathak (2018); Hung et al. (2021); Liao (2017); Loyarte-Lopes et
2. Programa PGD al. (2020); Marlow et al. (2017); Maurer et al. (2022); Mell; Jang;
3. Modelo PCMM Chai (2021); Mciver et al. (2019); Ministério da Economia (2018);
Ministério da Economia (2020); Morrison-smith e Ruiz (2020);
Nonaka; Takeuchi (1997); Pantely et al. (2019); Pianese et al.
(2022); Schulze e krumm (2017); Sitkin et al. (2020); Whillans;
Perlow; Turek (2021).
PRÁTICAS GERENCIAIS DE Abubakar et al (2019); Arnett (2021); Batista (2012); Batista

GC (2016); Cannaerts, Segers e Henderick (2016); Caramidaru, Ionica,
Leba (2020);Castellano et al. (2017); Chen et al. (2018); Chuang
1. Práticas et al. (2016); Dayan et al. (2017); Davidson; Khelladi (2017);
2. Modelo MGCAPB Davenport e Prusak (2003); Donofrio (2022); Ginja Antunes;
3. ISO 30.401:2018 Pinheiro (2020); ISO (2018); Hadjimichael e Tsoukas (2019);
Iyamu et al. (2021); Kehoe e collins (2017); Kianto et al. (2017);
Nankervis et al. (2021); Olaisen e Revang (2018); Para-gonzalez
et al. (2021); Prusak (1998); Ren et al. (2021); Revang (2018);
Wikaningrum et al. (2020);
Fonte: Elaboração Própria.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo abordará as escolhas metodológicas para a execução desta pesquisa
com a respectiva descrição e justificativa.
3.1 Caracterização da Pesquisa
A classificação da pesquisa quanto à forma de abordagem teórica e análise do

problema é de caráter qualitativa. Dada a pesquisa ser um estudo prospectivo,
relacionado a acontecimentos futuros, abordagens qualitativas oferecem insights úteis
que podem adicionar novos e refinar os modelos teóricos existentes (FERRARIS;
ERHARDT; BRESCIANI, 2019).
Segundo Creswell J.W. e Creswell J.D. (2018), este tipo de pesquisa se
caracteriza quando o estudo tende a coletar dados no campo e no local onde os
participantes vivenciam a questão ou o problema que está sendo estudado. Com a
experiência dos participantes selecionados, a organização pode criar uma estratégia
considerando cenários prováveis. A pesquisa também se justifica qualitativa quando há
múltiplas fontes de dados coletados, como entrevistas, observações, documentos e
informações, por meio das quais os participantes podem compartilhar suas ideias
livremente, sem limitações por escalas ou instrumentos predeterminados (CRESWELL
J.W.; CRESWELL J.D., 2018).
O foco deste estudo é explicar perguntas “como” superar os desafios do
compartilhamento da gestão do conhecimento na equipe virtual, em vez de “o que” e
“quanto”. Portanto, a abordagem qualitativa é apropriada para este estudo, em razão da
reflexividade que se busca dos investigados, e do investigador está envolvido em uma
experiência constante e intensiva com os participantes.
De acordo com Creswell J.W. e Creswell J.D. (2018), a perspectiva é
construtivista, pois, os indivíduos procuram entender o mundo em que vivem e
trabalham, formado pela interação com as outras pessoas. O intuito dessa abordagem de
pesquisa é confiar o máximo possível nas visões que os participantes têm da situação
que está sendo estudada.
Quanto aos objetivos, a pesquisa se caracteriza pelo seu caráter exploratório,
pois inclui aspectos subjetivos, voltando-se na proposta teórica e levando em
consideração valores, crenças, ética e cultura, com foco na organização do Instituto
Federal do Sudeste de Minas Gerais, e com orientação descritiva, ou seja, com destaque
nos efeitos do processo ao estudar o fenômeno de compartilhamento do conhecimento
nas equipes virtuais (DENZIN; LINCOLN, 2006).
Isto, porque a pesquisa fenomenológica é uma descrição dos participantes que
culmina na essência das experiências de vários indivíduos, todos os quais vivenciaram o
fenômeno (CRESWELL J.W.; CRESWELL J.D., 2018).
3.2 Técnicas e Instrumentos de Pesquisa (coletas de dados)
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa se desenvolveu mediante revisão

documental, revisão sistemática da literatura e levantamento de opinião por meio de
questionário.
3.1.1. Procedimentos de Revisão Documental
Com a pesquisa documental, buscou-se uma investigação preliminar, recorrendo

a fontes mais diversificadas, tais como, a legislação e os documentos oficiais da
instituição.
A análise documental deve extrair um reflexo objetivo da fonte original, permitir
a localização, identificação, organização e avaliação das informações contidas no
documento, além da contextualização dos fatos em determinados momentos
(MOREIRA, 2005). Assim, os Documentos Organizacionais foram coletados para o fim
de se conhecer o atual nível de maturidade da Gestão (pontos fortes e pontos fracos) e
seus principais indicadores relativos ao cumprimento das estratégias institucionais.
Por meio do Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI (2021-2025),
disponível no site do IF Sudeste MG, apurou-se o primeiro indicativo da falta de
integração entre os eixos finalísticos (ensino, pesquisa e extensão) e a falta de gestão do
conhecimento organizacional.
Por intermédio do arcabouço legislativo, das notícias no site do Governo Federal
e do Ministério da Educação foi possível verificar a tendência de consolidação do
trabalho recorrendo a equipes virtuais e de uma prestação de serviço público cada vez
mais digital, focada na gestão de desempenho.
Mediante o Relatório de Gestão de 2020, disponível no site do Instituto Federal
Sudeste de Minas Gerais, pesquisou-se em profundidade o contexto da organização
examinada e o seu desempenho nos últimos anos.
Também no site é possível verificar em – Documentos – o organograma, a
concepção e as diretrizes através de sua Missão e Visão, para alinhamento da gestão de
conhecimento com os objetivos estratégicos.
O Quadro a seguir classifica os documentos analisados na revisão documental.
Quadro 8: Revisão Documental

Legislação - Lei no 14.129/2021 – dispõe sobre o Governo Digital e o aumento da eficiência
pública.
- Decreto 11.072/2022 - Dispõe sobre o Programa de Gestão e Desempenho - PGD
da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Documentos - Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI do IF Sudeste MG 2021-2025.
Institucionais - Resolução do Conselho Superior (CONSU) n° 47/2021, de 28 de outubro de 2021
– Dispõe sobre a regulamentação do regime de jornada flexibilizada por turnos
alternados de revezamento.
- Relatório de Gestão de 2020 do IF Sudeste MG, divulgado em 2021.
- Missão e Visão do IF Sudeste MG para 2021 a 2025.
- Organograma do IF Sudeste MG
Outros - Instrução Normativa – IN 65, 30/07/2020 Ministério da Economia (ME) – dispõe
sobre a autorização da modalidade de teletrabalho por meio do Programa de
Gestão.
- Site gov.br – dispõe sobre as últimas notícias sobre os serviços públicos.
- Portaria 267, 30/04/2021Ministério da Educação (MEC) – dispõe sobre a
autorização da implementação do programa de gestão pelas suas entidades
vinculadas.
- Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) acerca dos dados
da região de localização do IF Sudeste MG.
- ISO - INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO
30.401: 2018 Knowledge management systems: requirements. Genebra: ISO, 2018.
3.1.2. Procedimentos de Revisão Sistemática da Literatura
O presente estudo considerou um levantamento aprofundado nos fundamentos e

nos conceitos teóricos de gestão de conhecimento, gestão de pessoas e gestão de equipes
virtuais. Com base nestes, desenvolveu-se o conjunto relevante de pressupostos e a base
do desenho do roteiro do questionário para a pesquisa de dados primários.
Este levantamento teórico foi alcançado por meio de revisão sistêmica da
literatura a partir das diretrizes da recomendação Principais Itens para Relatar Revisões
Sistêmicas e Meta-Análises (PRISMA) (MOHER et al., 2015) e a partir da classificação
da leitura dos artigos pela metodologia do Methodi Ordinatio (PAGANI; KOVALESKI;
RESENDE, 2018).
A revisão sistêmica executada por meio da combinação das metodologias
PRISMA e Methodi Ordinatio foi apropriada a este trabalho, uma vez que, a temática
tem no ano de publicação do artigo um fator de grande relevância, haja vista a
atualidade do tema. Outrossim, o Methodi Ordinatio combina outros dois importantes
fatores para a seleção dos artigos a serem lidos: o fator de impacto e o número de
citações.
Desta forma, para a construção do portfólio de leitura, realizou-se as quatro fases
da recomendação PRISMA distribuídas por nove etapas do Methodi Ordinatio,
explicadas no quadro-síntese abaixo:
Quadro 9: Síntese da Metodologia de Revisão Sistemática
Fases da Recomendação PRISMA Etapas do Methodi Ordinatio
(i) identificação
(ii) pesquisa preliminar nas bases
Identificação (iii) definição das palavras-chave e das bases de dados a
serem utilizadas
(iv) pesquisa definitiva nas bases de dados;
Seleção (refinamento) (v) procedimentos de filtragem
(vi) identificação do fator de impacto, ano de publicação e
número de citações,
Elegibilidade
(vii) classificando os artigos utilizando o InOrdinatio
(viii) localizando os trabalhos em formato integral
Inclusão (ix) leitura sistemática e análise dos artigos, incluindo
artigos correlacionados à literatura explorada
Fonte: Elaborado a partir de Moher et al. (2015) e a partir de Pagani, Kovaleski e Resende (2018).
3.1.2.1. Da Identificação
Na fase de identificação a escolha das bases Web of Science e Scopus deu-se em

função de que elas apresentam um grande volume de publicações com as palavras-chave
pesquisadas.
A base Web of Science é uma plataforma métrica reconhecida
internacionalmente, entre pesquisadores, por ter elevados padrões de qualidade e possuir
uma das principais ferramentas para pesquisar e avaliar diferentes tipos de publicações e
periódicos. Tais ferramentas oferecem um conjunto de metadados essencial para este
tipo de análise, incluindo resumos, referências, número de citações, listas de autores,
instituições, países e o fator de impacto do periódico, além de incluir uma ampla gama
de documentos de vários campos de pesquisa (GAVIRIA-MARIN; MERIGO; BAIER-
FUENTES, 2019).
Segundo Gaviria-Marin, Merigo e Popa (2018), recentemente, a base Scopus
tornou-se uma boa alternativa, permitindo a execução das mesmas tarefas de pesquisa
da base Web of Science. Além disso, os pesquisadores notaram que a força deste banco
de dados está relacionada à sua ampla cobertura em relação à pesquisa em ciências
sociais.
Após a determinação de utilização de ambas as bases, foram realizadas
combinações de palavras-chave em cada mecanismo de busca avançada dos respectivos
bancos de dados. Foram empregues consultas em dois campos específicos: título e
resumo. No campo “título” foram pesquisados os termos: “knowledge management
model”, “tacit knowledge” e “virtual team”. No campo “resumo” foram utilizados
arranjos com expressões booleanas, com as seguintes ligações de termos: human
resources (and) tacit knowledge (or) human resources (and) virtual team, ambidextrous
(and) human resources, knowledge management model (and) public sector.
A pesquisa na base Web of Science foi realizada na data de 24/07/2021, e na
base Scopus em 06/09/2021. Como resultado, a busca retornou 10,005 documentos, os
quais foram hospedados no aplicativo Zotero. O Quadro abaixo apresenta o resultado
bruto desta combinação de buscas por palavras-chave e bases pesquisadas.
Quadro 10: Resultado Bruto da Busca Sistemática
Palavras-chave Base de dados
Web Of Sciense Scopus Total
(Wos)
knowledge management model
1050 1225
Tacit knowledge
1134 1500
10.006
Virtual team
1315 2046
Human resource (and) tacit knowledge
297 195
(or) human resource (and) virtual team
3.1.2.2. Da Seleção (refinamento)
Na fase de seleção, responsável pelo refinamento e filtragem dos dados brutos,

primeiramente, foi estabelecido o limite temporal de artigos publicados entre 2017 e
2021, o que resultou em 2.823 documentos.
Dentre estes, se observou a coleta de muitos artigos não relacionados ao tema.
Assim, esta fase representou os seguintes procedimentos de refinamento, consoante o
fluxo abaixo:
a) exclusão de artigos repetidos entre os termos de buscas (40), restando 2.783
documentos;
b) seleção de categorias de temas selecionados na base Web of Science:
Management, Business, Environmental Studies, Operations Research Management
Science, Social Sciences Interdisciplinary, Public Administration e na base Scopus:
Business, Management and Accouting, Social Sciences, Decision Science e
Multidisciplinary. Ao escolher os artigos relacionados aos temas acima, foram filtrados
1.748 documentos;
c) exclusão de artigos repetidos por categorias selecionadas no item anterior,
pois se observou que alguns artigos estavam classificados em mais de uma categoria.
Assim, foram identificados 335 artigos repetidos por categoria, restando 1.413
documentos;
d) exclusão de documentos classificados como livros, capítulos e conference
papers. O descarte foi em função da não existência de um fator de impacto para eles, o
que dificultaria a fase de elegibilidade: 205 documentos deste tipo, restando 1.208
artigos;
e) utilização da função disponível no aplicativo Zotero, denominada “itens
duplicados”. Com este aplicativo observou-se que 243 artigos importados eram
repetidos das duas bases pesquisadas, retornando 965 artigos;
f) exclusão pela leitura do título (eliminação daqueles não relacionados ao
tema): foram descartados 308 artigos fora do escopo, restando 657 artigos;
Desta forma, o próximo Quadro apresenta o resultado do refinamento da base de
leitura teórica.
Quadro 11: Refinamento da Busca Sistemática
Fase Critério No Documentos No Artigos Restantes
Excluídos
Seleção Temporal
(2017 a 2021) 7183 2823
a) Exclusão de repetidos
40 2783
entre os termos de buscas
b) Categorias ligadas à
Administração 1035 1748
c) Exclusão de repetidos
entre as categorias 335 1413
Seleção
(Refinamento) d) Exclusão por tipo de
documentos: Livros,
205 1208
Capítulos e Conference
papers
e) Exclusão de artigos
repetidos nas duas bases 243 965
f) Exclusão por Escopo

fora da pesquisa (análise 308 657
a partir do título)
Total 657
3.1.2.3. Da Elegibilidade
Na fase de elegibilidade, foi aplicada a equação InOrdinatio (PAGANI;

KOVALESKI; RESENDE, 2018). A metodologia Methodi Ordinatio, que utiliza a
seleção e classificação de artigos científicos de acordo com sua relevância científica,
considera os três fatores mais importantes em uma seleção: o fator de impacto, o ano da
publicação e o número de citações.
Para coletar estes fatores, utilizou-se as bases consultadas para apurar o fator de
impacto (IF) e o número de citações (Ci). Enquanto, o ano de publicação (PublishYear)
foi extraído do próprio artigo pesquisado.
O primeiro critério de elegibilidade aplicado foi o fator de impacto, isolado.
Desta forma, os artigos com fator de impacto inferior à classificação A1 foram
excluídos, restando um total de 259 artigos. Deste portfólio, o modelo de Proknow-C,
de 2010, oferece a estratégia da leitura integral e sistemática realizada a partir dos
artigos cujos autores apresentam maior número de citações, pois, são considerados os
mais relevantes (PAGANI; KOVALESKI; RESENDE, 2018).
Todavia, pelo modelo de Proknow-C a eliminação é feita com base na análise do
reconhecimento científico, ou seja, no número de citações. Neste caso, os artigos mais
recentes e atuais poderiam ficar de fora do portfólio. Isto iria de encontro com o
objetivo desta pesquisa de investigar artigos sobre a experiência de equipes virtuais
criadas durante o período pandêmico (após 2020) e, sobre os avanços alcançados,
recentemente.
Diante disso, optou-se pela metodologia Methodi Ordinatio. Assim, estes 259
artigos foram organizados em uma tabela Excel com as seguintes colunas: título do
artigo (coluna B), fator de impacto (coluna C), número de respectivas citações (coluna
D) e ano da publicação (coluna E).
Em seguida foi aplicada a equação InOrdinatio, na qual os resultados mais altos
representam os artigos de maior relevância na seleção. Os principais estudos resultaram
em uma pontuação final maior, classificados como títulos mais relevantes (PAGANI;
RESENDE; KOVALESKI, 2017).
A equação InOrdinatio é calculada com o apoio de uma planilha do Excel, onde
os dados coletados foram armazenados. Sua fórmula é assim representada:
(IF∕1000) + α ¬ * [10-(ResearchYear-PublishYear)] + (ΣCi), onde:
IF: fator de impacto do artigo;
α: fator de potência que varia entre 1, 5 ou 10, e deve ser atribuído pelo pesquisador;
ResearchYear: o ano da pesquisa;
PublishYear: o artigo ano de publicação do artigo;
ΣCi: Número de citações do trabalho até o momento.
Registra-se que o valor atribuído ao fator de potência (α) foi 10, considerando
que a atualidade dos artigos é bastante relevante e o valor do campo “ResearchYear” é
2021: ano em que a pesquisa foi realizada. A tabela abaixo mostra a correlação da
fórmula aplicada às colunas da planilha excel ((C3/1000) +(10*(10-(2021-E3)) +D3).
Tabela 2: Equação InOrdinatio
Equação (IF∕1000) α 10 ResearchYear- PublishYear ΣCi

InOrdinatio
Fórmula no (coluna C /1000) 10 10 2021 coluna E coluna D
MS Excel
Descrição do Fator de Impacto Ano que a Ano de Número de
conteúdo da pesquisa foi Publicação Citações
coluna realizada
Fonte: Elaborado a partir de Pagani, Resende e kovaleski (2017).
Para a leitura sistemática e análise do artigo, segundo Pagani, Resende e

Kovaleski (2017), o pesquisador atribui seus valores e critérios pessoais a fim de
determinar quantos artigos irá ler, tendo em vista que os trabalhos já estão classificados
por ordem de relevância. Neste trabalho, optou-se pela leitura sistemática e análise dos
135 primeiros artigos, cujo InOrdinatio resultou maior que 100. Com o intuito de
garantir que o número de trabalhos analisados era adequado, fez-se uma avaliação a
partir dos artigos com índices menores que 100. Verificou-se que a temática de algum
desses já havia sido abordada em outros trabalhos mais recentes.
3.1.2.4. Da Inclusão
A fase da inclusão é destacada para explicar que as referências bibliográficas

desta pesquisa contêm artigos adicionados, além dos 135 primeiros resultantes da
revisão sistemática. Isso, porque foram incluídas a leitura de artigos a partir da
indicação da literatura explorada; leituras mais antigas identificadas como clássicos;
trabalhos locais acerca do IF Sudeste MG e trabalhos voltados para a Administração
Pública Brasileira, considerados de conteúdo relevante, ainda que não se encontrem nas
bases Web of Science e Scopus.
Por fim, cita-se a leitura adicional e sistemática de artigos e livros referentes à
metodologia de pesquisa.
3.1.3. Procedimentos de Entrevistas
A pesquisa de levantamento é a que proporciona uma descrição de tendências,

atitudes ou opiniões de uma população, estudando uma amostra dela. Inclui estudos
transversais e longitudinais que utilizam questionários ou entrevistas estruturadas para a
coleta de dados, com a intenção de generalizar os padrões de uma amostra para uma
população (CRESWELL J.W.; CRESWELL J.D., 2018).
Para a investigação dos dados primários, foi aplicado questionário
semiestruturado, com um equilíbrio entre questões estruturadas e diálogos não
estruturados, permitindo a abstração de percepções profundas dos respondentes e, em
simultâneo, o nivelamento tornou as respostas comparáveis. Isto é, com a proporção
equilibrada entre questões predefinidas e uma discussão aberta, os entrevistados
revelam novos conhecimentos a serem explorados em entrevistas, mas estas ainda
podem estar sujeitas à exploração e análise de padrões comuns (SPANELLIS;
MACBRYDE; DӦRFLER, 2021).
3.1.3.1. Caracterização dos Atores Entrevistados
Creswell J.W. e Creswell J.D. (2018) afirmam que a seleção intencional dos
participantes ou dos locais pode auxiliar de forma mais efetiva o pesquisador no
entendimento do problema e da questão de pesquisa.
Quanto ao tamanho da amostra, esta depende da abordagem qualitativa utilizada
(p. ex., etnografia, estudo de caso). A partir da revisão de muitos estudos de pesquisas
qualitativas, os estudos de caso incluem aproximadamente quatro a cinco casos
entrevistados (CRESWELL J.W.; CRESWELL J.D., 2018). Outra consideração quanto
ao tamanho da amostra ideal é utilizar a ideia de saturação. Esta ideia é a que se pare de
coletar dados quando as categorias (ou temas) estejam saturadas, isto é, quando a
reunião de novos dados não provoca novos insights ou revela novas propriedades. Esse
será o momento em que você tem uma amostra adequada (CRESWELL J.W.;
CRESWELL, J.D. 2018).
Com estas diretrizes, os dados foram coletados de agosto a setembro de 2022. O
local foi em uma Instituição Federal de Ensino. Os atores da pesquisa foram os
especialistas de unidades estratégicas, pois a política de GC devem se referir às
intenções e direção de uma organização, formalmente expressas por sua alta
administração (ISO, 2018).
Pretendeu-se aplicar, no mínimo, sete questionários semiestruturadas, por meio
dos quais os participantes foram convidados a refletir sobre o seu relacionamento com
outros membros de equipes e identificar os fatores que facilitaram o trabalho de sua
equipe no ambiente virtual. Os questionários foram enviados para: (i) o Reitor; (ii) um
gestor representante da Gestão de Pessoas; (iii) um gestor representante da Pró-Reitoria
de Ensino; (iv) um gestor representante da Pró-Reitoria de Pesquisa; (v) um gestor
representante da Pró-Reitoria de Extensão; (vi) um gestor representante da Pró-reitoria
de Administração, e (vii) um Diretor Geral de Campus.
Assim, foi priorizada a heterogenia, para reunir especialistas de localidades
geográficas diferentes ou mesmo de áreas distintas, mas relacionadas ao tema em foco.
Desta forma, o estudo visou captar informações mais ricas e amplas, uma vez que se
procura o processo integrativo entre os eixos de atuação.
Diante disso, a escolha dos gestores selecionados se deu por três razões: (1) são
gestores que coordenam as principais áreas da atividade fim da instituição - ensino,
pesquisa e extensão – e da atividade meio administrativa (área com maior possibilidade
de atuação de equipes virtuais); (2) eles são diretamente responsáveis pelo
desenvolvimento estratégico da organização; (3) eles possuem o poder de tomada de
decisão na alta administração ou, estão inseridos na Gestão Tática ou Operacional do
Instituto Federal Sudeste de Minas Gerais.
3.1.3.2. Elaboração do Roteiro de Entrevistas
Existe uma variedade de modelos para selecionar e implementar as práticas de

GC, porém, esses modelos não consideram as características da equipe virtual,
estruturas que necessitam de especial atenção quanto à criação, armazenamento,
disseminação e uso do conhecimento organizacional. Para minimizar essa lacuna, o
Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
(MGCAPB) foi considerado para selecionar as práticas gerenciais de GC focadas nas
características da equipe virtual. Esta escolha se deve, principalmente, por o instrumento
ser validado, de fácil aplicação e entendimento. Outro fator crucial para a escolha diz
respeito ao fato de o instrumento abranger as características da administração pública.
3.1.3.3. Da Estrutura do Questionário
As etapas de implementação propostas no modelo MGCAPB foram reputadas

em blocos de perguntas, ou seja, o desenho do questionário elaborado foi realizado com
base na estrutura de implementação apresentada por Batista (2012). O leiaute e o
delineamento do roteiro seguiram as diretrizes da dissertação de Schocair (2021),
aspirando a adesão a padrões validados.
3.1.3.4. Da Fonte teórica das questões
Quanto ao teor das questões, apenas o bloco referente à etapa do diagnóstico foi
extraído do MGCAPB; quanto ao restante das perguntas, estas foram formuladas com
base na revisão teórica. As questões elaboradas a partir da revisão sistemática da
literatura possui as seguintes fontes teóricas: sobre equipes virtuais (ALSHARO;
GREGG; RAMIREZ, 2017) e (NYBERG; SHAW; ZHU, 2021); sobre práticas de GRH
(CHUANG; JACKSON; JIANG, 2016) e (KIANTO; SÁENZ; ARAMBURU, 2017);
sobre o gerenciamento do microconhecimento (CARAMIDARU; IONICA; LEBA,
2020) e, sobre as dificuldades de integração do conhecimento (MCIVER;
FITZSIMMONS; LENGNICK-HALL, 2019). Assim, buscou-se um vínculo entre o
MGCAPB e a literatura externa.
3.1.3.5. Da Ordem e do Formato das Questões
A pesquisa utilizou como técnica um questionário contendo vinte questões

divididas em gerais e específicas (por blocos), além de nove perguntas de aspectos
técnicos, éticos e de perfil utilizadas para a triagem. Dentre as vinte perguntas do
questionário, duas questões desdobram-se em subperguntas (uma desenrolou-se em três
subperguntas abertas, condicionadas à resposta da principal; e a outra desenvolveu-se
em vinte subperguntas no formato estruturado de escala Likert.
Quanto ao encadeamento das questões, a primeira parte do roteiro destinou-se a
garantir conduta ética de pesquisa e buscar os dados dos entrevistados (dados pessoais e
funcionais). Depois, iniciaram-se as questões relacionadas à pesquisa, encabeçadas
pelas perguntas gerais correlatas à experiência do entrevistado com o trabalho em
equipe e com o compartilhamento do conhecimento dentro desta. O formato escolhido
para a maioria das questões foi o aberto, pois objetiva captar a experiência do
entrevistado. A exceção foi uma questão que está no formato: binária por afirmação
(Pergunta 4). Nesta, o formato foi escolhido para captar se há problemas de
compartilhamento de conhecimento na equipe do entrevistado, mas sem a necessidade
de exposição e definição concreta da situação, pretendendo-se reduzir um possível
desconforto com a pergunta.
A sequência do instrumento de coleta de dados foi destinada a questões
específicas da temática de pesquisa. Conforme exposto, a divisão das questões
específicas em blocos se deu em: i) diagnóstico; ii) planejamento; iii) desenvolvimento,
e iv) implementação. Como o objetivo foi elaborar um procedimento gerencial
detalhado de gestão de conhecimento-GC para a interação dinâmica e o processo
integrativo entre os membros de equipes no formato virtual, buscou-se extrair do
investigado as seguintes informações: i) atividades de GC que o IF Sudeste MG possui;
ii) práticas de GC para as equipes virtuais; iii) pontos de verificação; iv)
produtos/resultados esperados; v) responsáveis; e vi) cronograma de avaliação
(BATISTA, 2012).
Buscando esta lógica desenvolvida pelo Batista (2012) em parceria com o
conceituado Ipea – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – a sequência de
perguntas destinou-se ao bloco de questões para o diagnóstico. Explorou-se neste bloco
uma breve averiguação de quais práticas de gestão de conhecimento o IF Sudeste MG
possui, segundo a percepção do entrevistado. São vinte práticas descritas, extraídas do
MGCAPB, e apoiadas na revisão sistemática da literatura. A sua disposição, no
primeiro bloco, também cumpriu o objetivo de inteirar o investigado acerca das
melhores rotinas para que o compartilhamento do conhecimento tácito ocorra. Estão
organizadas no formato de escala Likert.
A subsequência de perguntas foi o bloco de questões para o planejamento, que
visou estabelecer práticas alinhadas aos objetivos estratégicos do IF Sudeste MG. Neste
bloco, o entrevistado também foi convidado a decidir pela estrutura de governança de
gestão de conhecimento no Instituto Federal do Sudeste de Minas Gerais. Por seu
aspecto prospectivo, as questões propostas foram abertas.
E, por fim, as últimas perguntas, no formato aberto, objetivaram discutir a visão
do entrevistado sobre um projeto-piloto a ser testado (bloco de desenvolvimento) e
descrever pontos de verificação a serem aplicados numa avaliação futura, com um
cronograma a ser ordenado (bloco de implementação).
O Quadro a seguir apresenta uma síntese do desenho de perguntas do
instrumento de pesquisa para a coleta de dados primários:
Quadro 12: Desenho do Formato de Perguntas do Questionário

Total de
Temática Tipo Perguntas
Questões
Aspectos Técnicos e Binária
3 Sim/Não
Éticos completa
Identificação
6 Aberta -
Aberta Perguntas 1 a 3
Binária por
Pergunta 4
afirmação
Perguntas Gerais
5
Pergunta 5
Aberta (com 3 subperguntas condicionadas à
principal)
Pergunta 6
Bloco de Diagnóstico 1 Likert
(com 20 subitens do tipo likert)
Bloco de Planejamento 9 Aberta Perguntas 7 a 15
Bloco do Desenvolvimento 1 Aberta Pergunta 16
Bloco de Implementação 4 Aberta Perguntas 17 a 20
Para uma leitura integral das perguntas, o roteiro do questionário aplicado

encontra-se no apêndice A deste estudo.
3.2. Métodos de Análise dos Dados

As informações coletadas foram analisadas pelo método qualitativo por meio de
lógica paraconsistente para tratar os dados advindos da escala tipo Likert e por análise
de conteúdo para tratar os dados não estruturados.
3.2.1. Lógica Paraconsistente

Para a análise das informações coletadas por meio de questionário, referentes ao
bloco de questões para o diagnóstico, com questões cujo teor se advenha da aplicação
da escala tipo Likert de cinco pontos, optou-se pela utilização do método proposto por
Sanches et al., (2011). Trata-se de um método qualitativo para interpretação e síntese
dos dados obtidos pela lógica paraconsistente.
A variação qualitativa no questionário, desde o mais baixo nível ao mais elevado,
recebeu o seguinte diferencial semântico:
1. As ações descritas são muito mal realizadas ou ainda não são realizadas
(MMR ou NR).
2. As ações descritas são mal realizadas (MR).
3. As ações descritas são realizadas de forma adequada (R).
4. As ações descritas são bem realizadas (BR).
5. As ações descritas são muito bem realizadas (MBR).
Os dados obtidos foram convertidos em relação aos fatores em correspondência

aos graus de crença e descrença. Assim, foi possível determinar a proporção de
respostas discordantes e concordantes em relação à quantidade de respostas totais.
Feito isto, a próxima etapa consistiu em converter a crença e a descrença em grau
de certeza e grau de contradição utilizando rede lógica com conectivos OR e AND. Ao
término desta etapa, obteve-se o grau de certeza (G1) e o grau de contradição (G2).
Com os valores (G1, G2) foi possível realizar a interpretação do resultado no
Quadrado Unitário do Plano Cartesiano (QUPC), e ter uma noção de como o par se
situou em relação aos dois eixos: o vertical (falsidade-verdade) e o horizontal
(indeterminação-inconsistência).
Como os eixos do grau de certeza e de contradição vão de [-1;1] foi possível
submeter o resultado obtido a uma normalização para que o resultado se expresse no
intervalo de [0;1]. Esta etapa referiu-se ao processo de normalização em graus de
certeza e contradição.
No final dos procedimentos, os graus de certeza normalizados indicaram um
número entre 0 e 1. Para sua interpretação, foram utilizados balizadores (Quadro 13).
Quadro 13 : Balizador para Interpretação de Valores Normalizados
Grau de certeza normalizado G1n Grau de contradição normalizado G2n
Expressa o quanto os sujeitos aderem às Expressa a qualidade dos dados utilizados (eixo
proposições do fator (eixo horizontal no QUPC) vertical no QUPC)
Valor Interpretação recomendada Valor Interpretação recomendada
Observado Observado
0,900 ou mais Aderência ampla 0,900 ou mais Dados muito contraditórios
0,700 a 0,899 Aderência substancial 0,700 a 0,899 Dados conflitantes
0,300 a 0,699 Aderência moderada 0,300 a 0,699 Dados consistentes
0,100 a 0,299 Aderência baixa 0,100 a 0,299 Dados incompletos
0 a 0,099 Aderência desprezível 0 a 0,099 Dados que são ignorados
Fonte: Sanches et al. (2011, p. 11)
A partir da interpretação das informações acima, foi possível classificar o tipo de

informação recolhida, avaliando, individualmente, o posicionamento dos respondentes
para cada uma das proposições apresentadas. Tal interpretação seguiu um balizador,
assim como nos valores normalizados. Desta forma, utilizou-se da métrica proposta por
Davis (1976), ver o Quadro 14.
Quadro 14: Balizador para Interpretação de Grau de Concordância

Valor de GC Frase adequada
90 ou mais Uma concordância muito forte
80 a + 89,99 Uma concordância substancial
70 a + 79,99 Uma concordância moderada
60 a + 69,99 Uma concordância baixa
50 a + 59,99 Uma concordância desprezível
40 a + 49,99 Uma discordância desprezível
30 a + 39,99 Uma discordância baixa
20 a + 29,99 Uma discordância moderada
10 a + 19,99 Uma discordância substancial
9,99 ou menos Uma discordância muito forte
Fonte: Sanches et al. (2011, p.6)
Em suma, com base nos resultados da aplicação das metodologias apresentadas, as

respostas das questões norteadoras desta pesquisa puderam ser consideradas
respondidas ou não.
3.2.2. Análise de Conteúdo
Para rastrear a cadeia de argumentos nos discursos fragmentados advindos das

questões do tipo aberta do questionário, o método adotado nesta etapa foi a Análise de
Conteúdo, sem auxílio de softwares específicos. Tratou-se de análise de conteúdo
manifesto, pois, limitou-se ao texto transcrito do questionário aplicado, não havendo
interpretações de qualquer outro conteúdo latente.
A primeira etapa da análise de conteúdo iniciou-se definindo qual seria a
unidade de análise. Para tanto, considerou-se que o questionário aplicado foi dividido
em blocos de questões, geradas previamente pelo referencial teórico e inspiradas pelo
trabalho de Batista (2012). Assim, a unidade de análise considerada foi cada bloco de
questões, gerando a certeza de que os codificadores consideraram os mesmos trechos do
conteúdo para a codificação.
Definida a unidade de análise, foi desenvolvida uma matriz de categoria
formativa. As subcategorias e a proposição de categorias iniciais, foi inspirada pela
metodologia descrita em Assarroudi et al., (2018) e considerou o padrão de sistema de
gestão do conhecimento apresentado na norma ISO (2018). Dessa forma, a matriz
formativa possui categorias principais e subcategorias relacionadas e derivadas e
dedutivamente da teoria existente ou de pesquisas anteriores.
Quadro 15: Matriz Formativa de Categorias
Cód Unidade de Unidade de Análise Resumida Dimensões Categoria

. Análise
(Subcategorias)
C1 Identificação Traçar o perfil do respondente Dados Pessoais Perfil

Dados Funcionais
C2 Perguntas Gerais Traçar a experiência do Experiência com Experiência

entrevistado com o trabalho em GC
equipe e com o compartilhamento Experiência com
do conhecimento dentro desta equipe virtual
C3 Diagnóstico Breve autoavaliação do grau de Ciclo de práticas Contexto da

maturidade de GC no IF Sudeste de GC Organização
MG
C4 Planejamento Identificar novas práticas de GC; Necessidades Planejamento

priorizar as existentes; definir Expectativas
estrutura de governança GC. Apoio
Recursos
Competências
C5 Desenvolvimento Definir um projeto piloto para ser Ações Operação

testado Operacionais
Piloto
C6 Implementação Definir fatores críticos de sucesso Monitoramento Análise de

e estratégias de avaliação contínua Medição Gestão
Análise
Avaliação
Fonte: Elaborado a partir de Assarroudi et al. (2018) e ISO (2018).
Com o texto recortado em unidades de registro, passou-se à etapa de inferência,

em que se buscou o significado, o sentido das falas dos entrevistados, bem como a
possibilidade de outros sentidos e significados. Com isso, chegou-se à próxima fase, de
interpretação, que consistiu no conteúdo implícito e explícito em todo o material
produzido com a pesquisa.
Assim, os achados foram apresentados sistematicamente de forma que a
associação entre os dados brutos e a matriz de categorização foi demostrada e
facilmente acompanhada.
Para a apresentação dos dados, utilizou-se de quadros e nuvens de palavras
elaboradas a partir do aplicativo Sobek, uma ferramenta de mineração de texto que foi
desenvolvida para apoiar aplicações educacionais. Trata-se de um diagrama com a
representação visual de um texto, com elaboração disponível em
http://sobek.ufrgs.br/sobekonline/index.html.
3.3. Validação dos Instrumentos de Coletas
Para garantir a validade interna foi empregada a triangulação dos dados obtidos
de múltiplas fontes, como questionários aplicados e documentos organizacionais. De
acordo com Abdalla et al. (2018), a triangulação surge como forma de amenizar
problemas de credibilidade em pesquisas, ao adotar como estratégia de investigação,
diversas fontes e métodos de obtenção de informações.
A principal estratégia utilizada neste estudo para garantir a validade externa foi a
provisão de descrições ricas de palavras-síntese que representaram as transcrições para
que qualquer pessoa interessada na transferência tenha uma estrutura sólida para
comparação (MERRIAM, 1988).
Para garantir a confiabilidade, as estratégias da coleta e da análise dos dados, as
respostas ao questionário dos gestores participantes para o autor desta dissertação/deste
estudo foram preservados em banco de dados particular, não sendo difundidos, exibidos
ou divulgados para terceiros ou para demais fins acadêmicos-científicos de publicações.
3.4. Método de Construção do Produto Técnico/Tecnológico
O artefato elaborado correspondeu com o desenvolvimento de métodos

gerenciais proposto tanto por Neves e Conejero (2012) quanto pela estrutura guia para
fazer contribuições teóricas por Maradok et al. (2018), uma vez que se visou
desenvolver ferramentas de análise que contribuissem com as pesquisas exploratórias,
interdisciplinares e qualitativas na geração de métodos de planejamento e gestão.
As práticas gerenciais do artefato focaram tarefas fundamentais e comuns,
críticas para o alcance dos objetivos da organização. O procedimento gerencial aqui
proposto se encaixa na sugestão de Neves e Conejero (2012) sobre pesquisa futura, ao
ampliar o método gerencial dos autores para a base teórica em recursos humanos. O
parâmetro foi a sequência de etapas utilizada pelos autores para a base teórica de
planejamento e gestão estratégica de canais de distribuição (NEVES; CONEJERO,
2012).
Explicando melhor a adaptação destes passos, o quadro abaixo apresenta a
sequência de etapas gerenciais, com forte embasamento teórico e aplicabilidade
empírica utilizada pelos autores Neves e Conejero (2012), adaptada ao presente estudo.
Quadro 16: Síntese da Sequência de etapas do Método Gerencial
1. Descrição das práticas de gestão de conhecimento (revisão
teórica).
2. Exposição das estruturas das equipes virtuais (revisão teórica).
3. Apresentação dos modelos de implementação de práticas
Etapas para o Planejamento e gerenciais (Modelo Batista (2012) e ISO (2018).
gestão estratégica de GC na 4. Análise ambiental da gestão do conhecimento na organização
equipe virtual (revisão documental).
5. Exame da especificidade do contexto da organização
investigada (revisão documental).
6. Verificação das práticas existentes e da necessidade percebida
pelos gestores (pesquisa qualitativa aplicada).
7. Os objetivos da empresa foco (revisão documental).
8. Os objetivos, necessidades e processo da organização (pesquisa
qualitativa aplicada).
8. Análise de lacunas e ajustes (análise de conteúdo).
9. Seleção das práticas gerenciais (análise de conteúdo e aplicação
do modelo Batista e ISO).
10. Construção e desenho técnico do artefato.
Fonte: Elaborado a partir de Neves e Conejero (2012).
Após percorrida as etapas de análise acima, apresenta-se o fluxo decisório sobre

como se deu a teorização do método gerencial elaborado (construção e desenho técnico
do artefato), com os aspectos de nível de análise, compreensão do fenômeno,
mecanismos causais, e outros aspectos que levaram ao resultado apresentados pelos
autores Maradok et. al. (2018).
Quadro 17: Alavancas do processo de teorização
Método Indutivo (observação da gestão do conhecimento por meio da
experiência de trabalho virtual experimentada durante o período
Modos de Teorização pandêmico). Por meio da realidade local e da literatura foi construído um
(como?) procedimento que se aplica ao IF e pode ser generalizado. Esta observação
da experiência específica será utilizada em equipes virtuais do programa
PGD e no sentido mais amplo, introduz a gestão do conhecimento no IF; a
modelagem se deu por variação, visando explicar as diferenças das
equipes virtuais comparadas às presenciais; o procedimento é dinâmico,
pois exige maturação ao longo prazo.
Níveis de Análise Aplicou-se uma teoria existente (GC) a um fenômeno ou nível de análise
(quem?) ou Fenômeno diferente (equipe virtual), haja vista que a gestão de conhecimento está
(onde?) sendo discutida no nível mais baixo, qual seja, nível da equipe virtual.
Foram sintetizados múltiplos mecanismos causais (múltiplas causas de

Mecanismos causais gestão de conhecimento, de gestão do desempenho e de gestão de pessoas)
(por quê?) para mediar ou moderar efeitos de eficácia do trabalho de uma equipe
virtual.
Redefiniu-se e esclareceu-se a construção existente (BATISTA, 2012 e

Construções/variáveis ISO, 2018) restringindo sua aplicação à equipe virtual na realidade do IF
(o quê?) Sudeste MG.
Criou-se uma versão da teoria ao restringir as suposições de uma teoria de

Condições de gestão de conhecimento para implicações mais específicas, com contorno
Fronteira (quando?) na equipe virtual, considerando as necessidades da realidade local.
O artefato foi mais específico para casos especiais (equipe virtual do

Saídas programa PGD).
Fonte: Elaborado a partir de Maradok et al. (2018).
Por fim, destacam-se alguns pontos em comum do método gerencial elaborado

com aqueles observados e revisados na literatura pelos autores Neves e Conejero
(2012).
Quadro 18: Pontos em comum do método com a literatura

Pontos em comum
• Apresenta uma sequência de etapas (passos), que segue um encadeamento lógico.

• É amparado por uma forte revisão da literatura.
• Valoriza a rede da organização e seus relacionamentos.
• Capacitará a organização para incorporar a filosofia (gestão do conhecimento) em suas atividades
de planejamento e gestão.
• O método está em constante processo de aperfeiçoamento conforme a aplicação em diferentes
unidades.
• É um método de longo prazo de amadurecimento e consolidação.
• Possui simples replicabilidade e perspectiva solucionadora de problema.
Fonte: Elaborado a partir de Neves e Conejero (2012).
Após a descrição do caminho metodológico a ser percorrido, a fim de apresentar

como alguns desses passos impactarão diretamente no atendimento dos objetivos,
demonstra-se a relação dos pressupostos com o objetivo geral na figura seguinte e, no
quadro subsequente, a Matriz de Amarração dos objetivos com os procedimentos
técnicos.
Figura 5: Relação dos Pressupostos com o Objetivo Geral
P2 - Por meio
da gestão de
pessoas e
P1 - gestão do
Investimentos conhecimento-
GC Objetivo Geral
em conexão da
equipe e rotação Estabelecer prá ticas
de gestão para
do
Criação de um apoiar o
Conhecimento
procedimento compartilhamento
P3 - Por meio gerencial do conhecimento em
da gestã o de equipes virtuais
pessoas na
governança da
GC
Fonte: Elaboração própria.
Quadro 19: Matriz de Amarração de MAZZON adaptada

OBJETIVOS
Objetivo Geral Objetivos Específicos Técnicas de Pesquisa
-Revisão Sistemática da
i) examinar conceitos, literatura.
práticas e modelos de GC; -Pesquisa documental
-Observação participante.
ii) averiguar práticas de GC
Estabelecer um conjunto
da organização;
de práticas de GC Tácito
iii) alinhar aos objetivos
e o processo integrativo
estratégicos. -Levantamento de opinião por
nas equipes virtuais
iv) elaborar a arquitetura de meio de questionário.
governança e projeto piloto -Análise de conteúdo
de GC
v) construir um procedimento
gerencial.
Fonte: Adaptado da Matriz de Amarração de MAZZON (1981)
4. APRESENTAÇÃO DO FENÔMENO ESTUDADO E DOS RESULTADOS
4.1 Contexto da Realidade Investigada
O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Sudeste de Minas

Gerais - IF Sudeste MG pertence ao sistema da Rede Federal de Ensino, ofertando a
educação profissional pública e gratuita.
Assim, o seu ramo de atividade é ofertar a educação superior, básica e
profissional com base na conjugação de conhecimentos técnicos e tecnológicos, com as
respectivas práticas pedagógicas.
No âmbito de sua atuação, exerce o papel de instituição acreditadora e
certificadora de competências profissionais. Este papel é realizado promovendo a
integração e a verticalização da educação básica à educação profissional e educação
superior, otimizando a infraestrutura física, os quadros de pessoal e os recursos de
gestão.
Quanto à sua natureza jurídica é uma organização da Administração Pública
Federal Indireta, de natureza jurídica autárquica, detentora de autonomia administrativa,
patrimonial, financeira e didático-pedagógica.
Em relação ao tamanho da organização, o rol dos campi que integram este
Instituto Federal foi estabelecido em ato do Ministro da Educação e, atualmente, é
composto pela Reitoria e 10 Campi, conforme demonstrado na figura seguinte.
Figura 6: Distribuição Geográfica das Unidades do IF Sudeste MG
Fonte: Extraído do Relatório de Gestão IFSMG (2020).
Quanto ao seu corpo de pessoal, a instituição conta com mais de 1.200

servidores – 646 docentes e 649 Técnico-Administrativos em Educação pertencentes a
73 carreiras distintas e aproximadamente 450 colaboradores.
Desde a sua instituição em 2008 até o fechamento do Relatório de Gestão
produzido em 2020, o IF Sudeste MG foi responsável pelo atendimento de 17 mil
alunos por meio de 10 campi e 33 polos de educação à distância (IFSMG, 2020).
Seus processos possuem extrema relevância no sentido em que proporcionam
todo o arcabouço de serviços de logística, de infraestrutura e de gestão para o alcance
dos objetivos gerais do instituto.
Desta forma, para a consecução dos objetivos da área finalística, parte dos
recursos humanos e financeiros da instituição são destinados para a área meio –
responsável por sua organização e atividade administrativa.
Adentrando nos processos realizados pela área administrativa, estes são
organizadas sob a forma de sistemas nas atividades de pessoal, orçamento, estatística,
administração financeira, contabilidade e auditoria, e serviços gerais, além de outras
atividades auxiliares comuns a todos os órgãos da Administração que, a critério do
Poder Executivo, necessitem de coordenação central.
Significa dizer que os serviços incumbidos destas atividades se consideram
integrados no sistema respectivo e ficam, consequentemente, sujeitos à orientação
normativa, à supervisão técnica e à fiscalização específica do órgão central do sistema,
sem prejuízo da subordinação ao Ministério da Educação.
Acerca dos processos, é salutar registrar que em 2020, em virtude da pandemia
causada pelo coronavírus Síndrome Respiratória Aguda Grave causada pelo
Coronavírus (SARS-COVID-19), desde a primeira quinzena do mês de março daquele
ano, baseados em leis, posicionamentos dos órgãos competentes e capacidade
institucional, os dirigentes decidiram pela suspensão das atividades administrativas e
acadêmicas presenciais, a partir do dia 17.
Consequentemente, foi necessário reprogramar, replanejar e normatizar uma
série de ações e atividades administrativas e acadêmicas, em curto período, no âmbito
da Reitoria e dos 10 campi.
Para entender a complexidade desta reorganização dos trabalhos no modo
remoto, se faz necessário entender a estrutura do IF Sudeste MG. A instituição possui
estrutura multicampi, com proposta orçamentária anual identificada para cada campus e
a reitoria, exceto no que diz respeito a pessoal, encargos sociais e benefícios aos
servidores.
Em termos organizacionais, compreende como órgão executivo de
administração central a reitoria – instalada em espaço físico distinto de qualquer dos
campi –, composta pelo Reitor e cinco Pró-Reitores.
A administração do Instituto tem como órgão superior o Conselho Superior e o
Colégio de Dirigentes. O Conselho Superior (CONSU), de caráter consultivo e
deliberativo, é o órgão máximo do IF Sudeste MG e tem por finalidade colaborar para o
aperfeiçoamento do processo pedagógico e administrativo da Instituição. O Colégio de
Dirigentes (CODIR), de caráter consultivo, tem por finalidade auxiliar nos processos
decisórios do Reitor da Instituição.
As Pró-Reitorias do IF Sudeste MG, dirigidas por Pró-Reitores nomeados pelo
Reitor, são responsáveis pelo assessoramento do Reitor. Dentro desta organização
administrativa, a Diretoria de Gestão de Pessoas é uma diretoria sistêmica com
vinculação direta ao Reitor, pertencendo à alta administração.
Articuladamente com os Diretores dos campi e avançados, a área de pessoal é o
setor responsável por planejar, coordenar, gerir e supervisionar a execução de atividades
relacionadas a políticas de gestão de pessoas, compreendidas as de administração,
desenvolvimento, recrutamento, seleção e benefícios de pessoal, consoante a legislação
pertinente.
A próxima Figura apresenta, visualmente, um mapa dos gestores ligados à alta
administração na qual a unidade de gestão de pessoas se encontra.
Figura 7: Organograma da Alta Administração do IF Sudeste MG
Fonte: Extraído de IF Sudeste MG (2020).
Sua estrutura física se situa em uma importante região geográfica. O IF Sudeste

MG atua na Zona da Mata Mineira e Campo das Vertentes.
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o Estado de
Minas Gerais é dividido em 13 regiões geográficas intermediárias desde 2017. Assim, a
Região Geográfica Intermediária de Juiz de Fora é uma das treze destas regiões com
população total estimada pelo IBGE em julho/2018 de 2.334.530 habitantes,
distribuídos em uma área total de 38.915.136 km.
Em relação ao desempenho da instituição nos últimos anos, do total de 187
indicadores estipulados para acompanhamento de seu desempenho no PDI do período
de 2015 a 2020, em convergência com a missão e visão estratégica supramencionadas,
conforme o Relatório de Gestão divulgado em 2021, 63 (33,7%) foram concluídos, 80
(42,8%) foram parcialmente concluídos, 27 (9,1%) não foram iniciados ou não foram
medidos e 17 (9,1%) foram cancelados.
Considerando somente os 170 indicadores válidos ao final do ciclo, teremos
37% concluídos, 47% parcialmente concluídos e 16% não iniciados ou não medidos, o
que pode ser interpretado como um esforço de alcance dos objetivos estratégicos em
84% dos indicadores.
A fim de compreender sua cultura organizacional e a formação de seu capital
intelectual, trata-se de uma organização jovem. Em dezembro de 2008, três instituições
existentes: o Centro Federal de Educação Tecnológica de Rio Pomba (CEFET-RP
criado desde 1962), o Colégio Técnico Universitário da UFJF (CTU-UFJF criado desde
1964) e a Escola Agrotécnica Federal de Barbacena (EAF – Barbacena criada desde
1933) dialogaram entre si para participarem do Plano de Expansão da Rede Federal de
Educação Tecnológica.
Com a expansão, criou-se os campi Muriaé, Santos Dumont e São João del-Rei,
mais tarde seguidos pelo Campus Avançado Bom Sucesso e pelo Campus Manhuaçu.
Mais recentemente, foram criadas as unidades de Cataguases e Ubá, que
receberam autorização de funcionamento pelo Ministério da Educação em 2015.
No que concerne ao foco estratégico da organização, a missão do IF Sudeste
MG para o período de 2021 a 2025 consiste em promover a educação básica,
profissional e tecnológica, pública, gratuita, inclusiva e de qualidade, em todos os seus
níveis e modalidades, por meio da articulação entre ensino, pesquisa e extensão, visando
ao desenvolvimento da sociedade. Nota-se que a articulação, principal elemento para o
compartilhamento e criação do conhecimento organizacional, está na missão da
organização.
A visão para o período consiste em ser uma instituição de referência na
formação acadêmica, profissional e tecnológica até o ano de 2025.
Para a consecução das suas metas, a instituição apontou no PDI 2021–2025,
entre os pontos fortes destacados, a estrutura de Tecnologia da Informação (TI) (rede de
internet e equipamentos de TI apropriados ao ensino e atividades administrativos), as
qualidades finalísticas de ensino gratuito, a possibilidade de verticalização do ensino, e
a sua qualidade.
A Figura abaixo destaca os principais objetivos estratégicos da instituição.
Figura 8: Resumo dos Direcionadores Estratégicos do IF Sudeste MG
Missã o Visã o Destaque dos

Pontos Fortes
Promover a educaçã o Referência na formaçã o Estrutura de TI (rede e
gratuita, inclusiva e de até o ano de 2025 equipamentos)
qualidade adequados. O que
significa forte estrutura
Articulaçã o entre os eixos para fortalecer o
conhecimento explícito e
o trabalho remoto.
Fonte: Elaboração própria.

4.2 Apresentação do Resultado da Pesquisa
Este item está dividido em seis partes, conforme explicado o Quadro 15 das
categorias na seção de metodologia.
C1 - Perfil
Buscou-se a identificação do perfil dos respondentes para reforçar a

contextualização do meio ambiente de produção dos dados, aumentando a gama de
informações e propiciando a análise inferencial dos resultados no seu contexto de
produção.
Inicialmente, selecionaram-se apenas os sujeitos organizacionais envolvidos
diretamente com a alta gestão, representantes das atividades finalísticas e meio,
ocupantes dos seguintes cargos: Reitor, Pró-reitores, Diretores Gerais de Campus e
Sistêmicos e Coordenadores. Deste universo, foram respondidos 7 (sete) questionários,
sendo um com o Reitor - dirigente máximo da unidade -, 3 (três) com ocupantes do
cargo de Pró-reitor, 2 (dois) com Diretores Gerais de Campus e 1 (um) com a Diretora
Sistêmica de Gestão de Pessoas, correspondendo a 85% do total da população alvo.
Cabe esclarecer que um ocupante do cargo de Pró-Reitoria optou pela não
participação, dado que esta possuía caráter voluntário.
Posteriormente, por sugestão dos respondentes oriundos do público-alvo, foram
contatados os Coordenadores de Gestão de Pessoas localizados nas unidades do campus,
dos quais 5 (cinco) responderam o questionário, totalizando 12 (doze) respostas finais.
O Quadro abaixo demonstra o resumo do perfil dos participantes.
Quadro 20: Perfil dos respondentes
Tempo
Área de
R Cargo de Direção Cargo Ocupado de Formação Profissional
Representação
Atuação
Gabinete/Campus juiz
1 de Fora Diretor Campus Professor EBTT 29 anos Engenharia Civil
Gestão Pessoas Assistente em
2 CGP / Barbacena Campus Administração 12 anos Ciência da Computação
Coordenação de Gestão Gestão Pessoas Técnico em 04 anos e
3 de Pessoas Campus Secretariado 07 meses Superior em andamento
Pró - Reitoria
4 PROPPI Pesquisa Professor EBTT 12 anos Biólogo
Graduação em Psicologia,
Especialização em
Coordenação de Gestão Psicologia Organizacional e
de Pessoas - Campus Gestão Pessoas Assistente em 8 anos e 1 do Trabalho, Mestrado em
5 São João del-Rei Campus Administração mês Psicologia
Gestão Pessoas Assistente em
6 Gestão de Pessoas Campus Administração 11 anos Direito
Bacharela em
Administração, Pós-
Diretoria de Gestão de Gestão Pessoas graduada em
7 Pessoas Geral Administrador 3 anos Administração Pública
Técnico em
Pró-Reitoria de Pró-Reitoria Tecnologia da
8 Administração Administração Informação 12 anos Administração
9 Campus Manhuaçu Diretor Campus Diretor-Geral 7 anos Engenheiro Agrônomo
Gestão de pessoas/ Gestão Pessoas Auxiliar em
10 Muriaé Campus Administração 8 anos especialização
Professor EBTT / Bacharel e Licenciado em
Pró-reitoria de Ensino / Pró-Reitoria de Pró-reitor de Física, Mestre em Física,
11 Reitoria Ensino Ensino 12 anos Doutor em Física
12 Gabinete/Reitoria Reitor Reitor 16 anos Engenheiro Eletricista
Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados de pesquisa.
Percebe-se que as duas carreiras que compõem o corpo de pessoal da instituição
pesquisada foram representadas neste estudo, sendo 58,4% representantes da carreira
dos Técnicos Administrativos em Educação e 41,6% representando os docentes.
No que concerne à experiência funcional dos respondentes junto a entidade
pesquisada, 83,3% dos participantes possuem mais de 7 anos de atuação no IF Sudeste
MG. Quanto à área de formação, observa-se uma grande diversidade.
Todos os respondentes, no momento de envio do questionário, representavam os
dirigentes (posição de chefia). Destes, 66,7% possuem posição de tomada de decisão na
alta administração (participa do Conselho Superior e/ou do Colégio Dirigentes)
C2 – Experiência
Esta categoria objetivou explorar a experiência dos participantes quanto ao

trabalho em equipe e quanto ao compartilhamento do conhecimento no âmbito desta.
Também foi avaliado se os participantes experimentaram o trabalho virtual em
decorrência das medidas protetivas da pandemia e, em caso afirmativo, foi solicitado o
relato dos fatores críticos de sucesso ou de fracasso percebidos durante essa experiência.
Experiência com Gestão do Conhecimento na Equipe
Para entender o contexto da equipe do participante, verificou-se que 42% dos

respondentes integram sua atual equipe de trabalho entre o período de 1 a 2 anos
(Quadro 21). Em relação à experiência de rotação em diferentes áreas funcionais ou
setores/campus, 66% dos respondentes disseram ter tido esta troca de ambiente
organizacional e ter participado de mudança de equipe durante o seu histórico funcional
no IF Sudeste MG.
Quanto à característica do conhecimento existente no âmbito da equipe dos
respondentes, 83% reconhecem que esta reside na complementaridade entre os
membros, ou seja, com cada membro realizando uma atividade diferente.
Buscando verificar a existência e a mensuração de barreiras ao
compartilhamento do conhecimento nas equipes dos respondentes, foram apresentados
três fatores extraídos da literatura: i) atuação com pressão de tempo; ii) grande carga de
trabalho; iii) sem realizar o registro de experiências. Destes fatores apresentados, 85,7%
identificaram pelo menos duas das três barreiras ao compartilhamento do conhecimento
e 14,3% identificaram uma (Gráfico 1).
Experiência com Equipe Virtual
Durante as medidas protetivas da pandemia no IF Sudeste MG, 100% dos

respondentes tiveram experiência com trabalho virtual (Gráfico 2). Esta experiência
aconteceu para 66,7% dos respondentes sem que estes houvessem recebido ou realizado
treinamento focado em se tornar mais eficiente no ambiente de equipe virtual (Gráfico
3).
Durante este experimento da equipe no modo virtual, 50% responderam que a
frequência da comunicação entre os membros, no formato síncrono, ocorreu
semanalmente; em contrapartida, 16,7% disseram ter esporadicamente se reunido de
forma síncrona (Gráfico 4).
Quando perguntado sobre a percepção de a equipe ter enfrentado algum tipo de
dificuldade neste período, 58,3% responderam que sim. Quanto ao destaque para os
fatores de sucesso percebidos, os mais citados foram a possibilidade de agregar
servidores de diferentes setores e cidades rapidamente (2 indicações) e a boa
organização das tarefas e do tempo (2 indicações). Como fracasso, os mais apontados
foram os conflitos de agenda (4 indicações); a falta ou dificuldade de comunicação (4
indicações); seguido de atrasos nas respostas (3 indicações). Houve o registro por parte
de alguns entrevistados que alguns dos fracassos listados se atribuem, exclusivamente,
ao evento da pandemia e, não ao formato da equipe virtual, em si. Dentre o exemplo
destes registros, está o excesso de reuniões e um descontentamento com a imposição da
modalidade de trabalho remoto.
Quadro 21: Tempo de atuação na atual equipe

Cat. Subcategoria Questão Descrição Indicações
De 1 a 2 anos 5/12
C2 Experiência com GC
De 3 a 10 anos 3/12
1 Menos de 1 ano 2/12
Mais de 11 anos 2/12
Gráfico 1: Barreiras ao compartilhamento do conhecimento identificadas na equipe
Gráfico 2: Experiência com a equipe virtual
Gráfico 3: Capacitação sobre trabalho virtual

Gráfico 4: Periodicidade de encontros síncronos
C3 - Contexto da Organização
Esta categoria de análise tem enfoque no diagnóstico de maturidade de gestão de

conhecimento no IF Sudeste MG, buscando identificar a presença de suas práticas nos
processos e rotinas da instituição pesquisada.
Foram apresentadas vinte proposições, cada uma envolvendo um fator
pesquisado sobre práticas gerenciais de gestão de conhecimento.
Para medir as opiniões por escala, foi elaborado o uso do seguinte diferencial
semântico, variando qualitativamente em grau, desde o mais baixo nível ao mais
elevado:
1. As ações descritas são muito mal realizadas ou ainda não são realizadas
(MMR ou NR).
2. As ações descritas são mal realizadas (MR).
3. As ações descritas são realizadas de forma adequada (R).
4. As ações descritas são bem realizadas (BR).
5. As ações descritas são muito bem realizadas (MBR).
O questionário proposto obteve 12 respostas. Consoante a análise qualitativa por

meio da lógica paraconsistente, o sentido geral das respostas foi percebido pela posição
mediana. Assim, dentre as práticas de gestão de conhecimento que foram observadas no
âmbito do IF Sudeste MG, 10 foram representadas pela mediana MR de "mal
realizadas”; 6 proposições tiveram mediana em R de "realizadas" e apenas 2 se
enquadraram em BR de "bem realizadas". Outras 2 proposições receberam a mediana
MMR/NR de "muito mal realizadas ou ainda não realizadas" no âmbito da entidade
pesquisada. Não houve proposição mediana percebida em MBR, ou seja, nenhuma
prática foi considerada "muito bem praticadas" (Quadro 22).
Observando-se a coluna de quantidades de respondentes discordantes e
concordantes de cada proposição, exemplifica-se a análise referente à proposição iv (o
conhecimento essencial de servidores públicos que estão saindo - vacância,
aposentadoria, troca de setor, remoção, redistribuição, troca de gestão, etc. - é retido).
Sobre esta prática, observa-se que 10,5 respondentes responderam discordantemente à
proposição iv e 1,5 responderam concordantemente (Quadro 22).
Procedimento semelhante é feito para se calcular a quantidade de respondentes
discordantes e concordantes do fator, isto é, de todas as proposições. O questionário
possui 240 análises totais (20 proposições x 12 respondentes). Dessas análises, a relação
Dp (42/140 = 0,625) indica a quantidade de respondentes que são discordantes que as
práticas de gestão de conhecimento listadas sejam realizadas no IF Sudeste MG. A
relação Cp (90/240= 0,375) representa a quantidade de concordantes com alguma
prática de GC realizada no IF Sudeste MG, dentre as proposições apresentadas (Quadro
22).
Além disso, observando o grau de concordância de cada proposição (GCp), a
prática xvi (as chefias intermediarias estão dispostas a usar novas ferramentas e
métodos) obteve o maior grau de concordância entre as proposições, com GCp de 75.
Conforme o Quadro 14, significa haver uma concordância moderada que o IF Sudeste
MG realiza esta prática.
O alto grau de concordância também foi percebido nas práticas xv (as pessoas
sentem que recebem autonomia dos seus superiores hierárquicos e que suas ideias e
contribuições são geralmente valorizadas pela organização) e xvii (as pessoas são
incentivadas a trabalhar com outros e a compartilhar informação) com índice de
concordância de 62,5 (Quadro 14).
De outro giro, verifica-se que há uma discordância substancial quanto à
execução da prática iv (a organização tem processos formais de mentoring, coaching e
tutoria) com grau de concordância de apenas 12,5. Esta discordância substancial
também é observada nas práticas: v (a organização conta com banco de competências
organizacionais - no qual documentos e soluções existentes são facilmente acessíveis);
xviii (a organização patrocina vários eventos sociais para estimular o contato e a
construção de relacionamento entre os funcionários;) e xx (a organização usa a rotação
de setores para que os servidores ganhem experiência movendo-os em diferentes áreas
funcionais ou divisões), com indicador de 16,6.
Consoante o número de fatores, a partir dos graus de crença μ1 e descrença μ2 a
respeito de cada fator, se obtém o grau de certeza e o grau de contradição (G1, G2) em
relação ao objeto todo. Este par de valores (G1, G2) é introduzido no QUPC- Quadrado
Unitário do Plano Cartesiano (Quadro 13) para ser interpretado.
Desta forma, fazendo o uso da convenção para descrever a interpretação e
síntese da informação obtida por escala Likert, quanto ao grau de certeza normalizado
G1n e ao grau de contradição normalizado G2n - convenção essa contida no Quadro 13
- pode-se afirmar que os respondentes apresentaram dados que podem ser considerados
consistentes (G2n=0,5) e que possuem uma aderência moderada (G1n=0,3), no que
concerne ao fator considerado (práticas de gestão de conhecimento realizadas no âmbito
do IF Sudeste MG).
Quadro 22 : Síntese de Informação obtida por Escala Likert, pela lógica paraconsistente
Proposições Diferencial Semântico Total Mediana Discordante Concordante Grau de
Entrevistados Observada da Proposição da Proposição Concordância da
1- 2- 3- 4- 5- (T) (sentido (Dp) (Cp) Preposição
MMR/NR MR R BR MBR geral) (GCp)
i) a alta administração e chefias intermediárias servem
de modelo de compartilhamento do conhecimento e de
trabalho colaborativo; 0 4 4 3 1 12 MR 6 6 50
ii) a organização dissemina informações sobre
benefícios, política, estratégia, modelo, plano e
ferramentas de gestão de conhecimento para novos
funcionários/servidores da organização; 0 3 6 2 1 12 R 6 6 50
iii) os programas de capacitação ofertados pelo IF
Sudeste MG e o treinamento em serviço, ampliam o
conhecimento, as habilidades e as capacidades do
servidor público e servem de apoio para o alcance dos
objetivos da organização, contribuindo para o alto
desempenho institucional; 0 2 6 3 1 12 R 5 7 58,33333333
iv) a organização tem processos formais de mentoring,
coaching e tutoria; 4 5 3 0 0 12 MR 10,5 1,5 12,5
v) a organização conta com banco de competências
organizacionais (no qual documentos e soluções
existentes são facilmente acessíveis); 2 6 4 0 0 12 MR 10 2 16,66666667
vi) há reconhecimento e recompensa justos quando os
servidores colaboram e compartilham conhecimento; 2 4 4 2 0 12 MR 8 4 33,33333333
vii) a organização contempla a formação de pequenas
equipes/grupos (exemplos: grupos de trabalho,
comissões, círculos de qualidade, equipes de melhoria
de processos de trabalho, equipes interfuncionais,
equipes intersetoriais) e a estrutura por processos para
enfrentar as preocupações e os problemas no local de
trabalho; 1 4 3 3 1 12 MR 6,5 5,5 45,83333333
viii) o conhecimento adquirido após a execução de 1 4 6 1 0 12 R 8 4 33,33333333
tarefas e a conclusão de projetos é registrado e
efetivamente compartilhado; Entrevistados Observada da Proposição da Proposição Concordância da
(T) (sentido (Dp) (Cp) Preposição
ix) o conhecimento essencial de servidores públicos
que estão saindo (vacância, aposentadoria, troca de
setor, remoção, redistribuição, troca de gestão, etc.) é
retido; 2 6 3 1 0 12 MR 9,5 2,5 20,83333333
x) a organização compartilha as melhores práticas e
lições aprendidas por toda a instituição para que não
haja um constante “reinventar da roda” e retrabalho; 2 6 3 1 0 12 MR 9,5 2,5 20,83333333
xi) as atividades de benchmarking são formalmente
realizadas dentro e fora da organização e os resultados
são usados para melhorar o desempenho
organizacional e criar novo conhecimento; 1 5 5 1 0 12 MR 8,5 3,5 29,16666667
xii) a organização articula e reforça como valores a
aprendizagem e inovação; 0 3 7 2 0 12 R 6,5 5,5 45,83333333
xiii) a organização considera a atitude de assumir
riscos ou o fato de cometer erros como oportunidades
de aprendizagem, desde que isso não ocorra
repetidamente; 1 4 5 2 0 12 R 7,5 4,5 37,5
xiv) equipes interfuncionais são costumeiramente
formadas para resolver problemas ou lidar com
situações preocupantes que ocorrem em diferentes
unidades gerenciais da organização; 1 5 4 1 1 12 MR 8 4 33,33333333
xv) as pessoas sentem que recebem autonomia dos
seus superiores hierárquicos e que suas ideias e
contribuições são geralmente valorizadas pela
organização; 0 2 5 4 1 12 R 4,5 7,5 62,5
xvi) as chefias intermediárias estão dispostas a usar
novas ferramentas e métodos; 0 1 4 5 2 12 BR 3 9 75
xvii) as pessoas são incentivadas a trabalhar junto com
outros e a compartilhar informação; 0 2 5 5 0 12 BR 4,5 7,5 62,5
xviii) a organização patrocina vários eventos sociais 4 4 4 0 0 12 MR 10 2 16,66666667
para estimular o contato e a construção de
relacionamento entre os funcionários; Entrevistados Observada da Proposição da Proposição Concordância da
(T) (sentido (Dp) (Cp) Preposição
xix) minha equipe costuma organizar eventos para
troca de conhecimento (por exemplo, seminários,
visitas externas especialistas, etc.); 5 2 3 2 0 12 MMR/NR 8,5 3,5 29,16666667
xx) a organização usa a rotação de setores para que os
servidores ganhem experiência movendo-os em
diferentes áreas funcionais ou divisões; 6 3 2 1 0 12 MMR/NR 10 2 16,66666667
SOMA 150 90 240 0,625 0,375
Cf Df Descrença u2 u1 Crença
0 -0,25
Incerteza G2 G1 Certeza
0,5000 0,3750
G2n G1n
Fonte: Elaborado pela autora, com base em Sanches et. al (2011), e dados de pesquisa.
Legenda: Lista de vinte proposições para avaliar as práticas de gestão de conhecimento existentes no ambiente organizacional do IF Sudeste MG (proposições na íntegra no
anexo x). Colunas MMR/NR, MR, R, BR, MBR: quantidade de respondentes que optaram pelas colunas do diferencial semântico. Total Entrevistados (T) = quantidade total
de respondentes; Mediana = coluna dentro do referencial semântico na qual se encontra o respondente 6 (=12/2); Dp=Discordantes da proposição: quantidade de respondentes
discordantes= (MMR/NR+MR+0.5*R); Cp=Concordantes da proposição: quantidade de respondentes concordantes= (BR+MBR+0.5*R); GCp=Grau de concordância da
proposição calculado de acordo com a equação (=100-(100/(Cp/Dp+1)); Df=Discordantes do Fator (=ΣMMR/NR + ΣMR+ (ΣR/2)); Cf=Concordantes do Fator ( =ΣBR+
ΣMBR+ (ΣR/2)); μ1= crença de que as proposições como um todo sejam verdadeiras Df/T (90/240) ; μ 2= descrença de que as proposições como um todo sejam verdadeiras
Cf/T (150/240); conversão de crença 1 e descrença 2 em o grau de certeza (G1= 1R - 2R ) e grau de contradição (G2 = 1R+2R -1) utilizando rede lógica OR e AND
apropriada; o grau de certeza normalizado G1n é dado pela fórmula: G1(1) G11 1(1) 2 ; o grau de contradição normalizado G2n é dado por G2 (1) G2 1 1(1) 2.
G1n   G2n  
C4 – Planejamento
Trata-se de categoria que objetiva identificar novas práticas de gestão de

conhecimento, e, priorizar as existentes para serem implementadas com destino a apoiar
as equipes virtuais. Pretende-se, ainda, definir a estrutura de governança da gestão do
conhecimento (GC).
Necessidades e Expectativas
Em relação às principais práticas citadas para as necessidades operacionais do IF
Sudeste MG, relacionadas à sua missão, a criação de rotinas/padronizar procedimentos e
processos organizacionais destaca-se com 11 indicações (Quadro 23). Explica-se que
não houve limitações de práticas a serem indicadas por respondente.
Para validação do quadro elaborado por meio da codificação das respostas,
apresenta-se o mesmo resultado a partir da elaboração de uma nuvem de palavras com
as palavras mais citadas nas respostas, que indica, por meio do tamanho das fontes, a
frequência com que termos foram utilizadas durante as entrevistas. Ao analisar a Figura
abaixo constata-se que a palavra que mais aparece é “servidores”, seguido de “forma”,
"competências" e “processos”, corroborando com as 11 indicações do Quadro 23 quanto
o apontamento para a criação de rotinas/padronizar procedimentos e mapear processos
organizacionais.
Figura 9: Prática de GC mais citada
Fonte: Elaborado pela autora, com base no aplicativo Sobek, e dados de pesquisa.
Quadro 23: Prática de GC mais citada

Criação de rotinas/padronizar procedimentos e
mapear processos organizacionais 11
Lições Aprendidas e melhores práticas 2
Compartilhar experiências e expertises 2
Capacitação de novos servidores nos setores 2
Necessidades e
Incentivos para desenvolver novas competências 2
C4 Expectativas
Gestão por competências (mapeamento e banco de
competências organizacionais) 2
Tecnologias 2
Banco de dados atualizado e acessível 1
Aproximar servidores 1
6
Fóruns 1
Normativas 1
Medir o desempenho 1
Disseminar Informações de GC para novos servidores 1
Escritório de Projetos 1
Recursos (Gestão de Desempenho)
A respeito da atual avaliação de desempenho aplicada aos servidores, 9

respondentes, dos 11 possíveis, afirmaram que o atual procedimento não avalia o
compartilhamento do conhecimento; sobre outra questão perguntada, 10 entenderam
que o procedimento atual não avalia a articulação entre ensino, pesquisa e extensão,
enquanto 1 dos respondentes se absteve (Quadro 24).
Sobre a Gestão de Desempenho ser uma ferramenta de controle, todos os
respondentes indicaram a possibilidade de o controle organizacional coexistir com
práticas de trabalho flexíveis (Quadro 25). Focar em atividades mensuráveis para a
pactuação e o cumprimento de metas foi a mudança necessária mais considerada para
haver o gerenciamento, monitoramento, avaliação de uma força de trabalho virtual
(Quadro 25).
Quadro 24: Gestão de Desempenho

C4 Recursos (Gestão 7 Não avalia o compartilhamento do conhecimento 9/11
Desempenho) Não avalia a articulação entre ensino, pesquisa e
extensão 10/11
Não soube avaliar 1/12
Sugestão de avaliação do TAE para exercer
Sugestões 7 atividades de pesquisa ou extensão 1
Sugestão de estar baseada no Planejamento
Estratégico 1
Quadro 25: Controle e gerenciamento da equipe virtual

Recursos (Controle e Há possibilidade de controle com práticas
gerenciamento) 9 de trabalhos flexíveis 12/12
Focar em atividades mensuráveis para a
pactuação e o cumprimento de metas 8
Necessidades apontadas para
C4 ser possível o controle Mapeamento de atividades e padronização 4
Trabalhar cultura e ambiente
organizacional 3
Ferramentas de Tecnologia da Informação 2
Estruturas de recompensas e valorização 2
9 Gestão da comunicação 2
Há perfis profissionais que não confluem
com o trabalho virtual 1
Capacitar as chefias 1
Recursos (Fatores de Sucesso na Equipe)
Considerando a experiência dos respondentes com o trabalho em equipe e do

relacionamento com os membros, a gestão da comunicação (6 indicações) e a
proximidade entre os membros da equipe (5 indicações) foram os fatores de sucesso
mais indicados como facilitadores do trabalho no setor (Quadro 26).
Quadro 26: Fatores de Sucesso na Equipe

C4 Recursos (outros) 8 Gestão da Comunicação 6
Proximidade entre membros (integração) 5
Comprometimento 3
Proatividade 2
Mapeamento de Processos 2
Oficinas de Aperfeiçoamento 1
Confiança 1
Ferramentas de Processos Virtuais 1
Medição do desempenho 1
Fóruns 1
Normativas 1
Medir o desempenho 1
Disseminar Informações de GC para novos
servidores 1
Escritório de Projetos 1
Recursos (Estrutura e Comunicação da equipe virtual)

Sobre a intensidade do trabalho remoto, metade dos respondentes (6 indicações
das 12 possíveis) apontaram que o controle do desempenho será afetado a depender da
modalidade da equipe virtual (integral ou parcial). Dentre estes, 3 acreditam na
necessidade de presença de um agente catalisador na equipe, isto é, um membro da
equipe virtual capaz de integrar horas coincidentes entre os demais. Enquanto 2
indicaram ser necessário o rodízio entre trabalho presencial e remoto (Quadro 27).
No outro meado - dos que não possuem a percepção que a modalidade do
trabalho remoto (integral ou parcial) seja relevante em termos de desempenho - 3
justificaram que a modalidade parcial, como regra, dependerá do tamanho da equipe e
do volume de atividades (especificidades de cada setor); enquanto 1 acredita que o
planejamento das ações e avaliações dos resultados seja suficiente para o controle do
desempenho da equipe. Um dos respondentes acredita que o desempenho depende mais
do engajamento da chefia imediata (Quadro 27).
Quanto aos melhores mecanismos para se comunicar com uma força virtual, 8
indicações citaram as reuniões para distribuir tarefas, feedback, troca de experiências,
desde que com a periodicidade adequada (Quadro 28). Conforme a nuvem de palavras
elaborada a partir das respostas, constatou-se que a palavra "equipe" é seguida das
palavras "reuniões", "reuniões de equipe", "sessões de feedback", interação" (Figura
10), corroborando com a codificação do Quadro 28.
Figura 10: Comunicação com a equipe virtual
Quadro 27: Modalidade do trabalho virtual e a gestão do desempenho

C4 A modalidade do trabalho (integral ou parcial) e a
Recursos (estrutura quantidade de encontros síncronos interfere no
da equipe virtual) 10 controle do desempenho 6/12
Justificativas do 10 Agente catalisador de ideias e informações na equipe 3
porquê afeta auxiliam no desempenho
Rodízio entre trabalho presencial e virtual 2
Depende do tamanho da equipe e volume de
atividades (especificidades de cada setor) 3
Justificativas do
porquê não afeta 10 Depende do Planejamento das ações e avaliações dos
resultados 1
Depende do engajamento da chefia imediata 1
Quadro 28: Recursos para comunicação da equipe virtual

Reuniões para distribuir tarefas, feedback, troca de
experiências, desde que com periodicidade
adequada 8
Recursos (comunicação 11
C4 da equipe virtual)
Adequar ao tipo de equipe 3
Predominância da comunicação verbal sobre a não
verbal 1
Mecanismos de Transparência Ativa 1
Ferramentas de planejamento 1
Adequado sistema de controle 1

Competências (perfil do trabalhador virtual)

A capacidade de colaboração em equipe deverá ser um aspecto relevante na

concessão do trabalho virtual para 9 respostas das 12 possíveis. Além disso, foi
levantado o principal perfil do servidor nesta modalidade de trabalho como sendo
comprometido e organizado (Quadro 29).
Quadro 29: Perfil do trabalhador virtual

C4 Competências (perfil do A capacidade de compartilhar conhecimento deve

trabalhador virtual) 12 ser considerada 9/12
Perfil do trabalhador 12 Comprometido com a resolução de problemas e
virtual sugeridos metas 6
Organizado 4
Concentrado 2
Proatividade 2
Ter rotina 1
Inovador 1
Comunicação assídua 1
O teletrabalho pode ser uma boa opção para
servidores que possuem dificuldade com o
trabalho em equipe 1

Apoio (Governança e SGP Estratégico)

Sobre o melhor formato de governança da gestão de conhecimento na
instituição, 8 indicações das 12 possíveis consideraram importante que arranjos
organizacionais sejam implantados para formalizar estas iniciativas. Dentre estes, 4
entendem ser melhor a criação de uma unidade central de coordenação da gestão do
conhecimento; 2 indicaram a delegação para gestão de pessoas; 2 indicações foram para
o formato de equipes de melhoria da qualidade (Quadro 30).
Os dados coletados demonstram que o Sistema de Gestão de Pessoas (SGP)
estratégico, funcionando em uma combinação de práticas com o chefe imediato da
equipe, influencia positivamente o compartilhamento do conhecimento em 12
indicações das 12 possíveis.
Quadro 30: Governança da Gestão do Conhecimento

Apoio (Governança e Deve haver arranjo organizacional para GC 8/12

SGP estratégico) 13 Não há necessidade 4/12
Unidade central de GC 4
Arranjos de Gestão de Equipe de melhoria de qualidade 2
Conhecimento sugeridos 13 Gestão de Pessoas 2
Justificativa da não 13 Ficar a cargo de cada gestor, que deverá ser
criação de uma unidade capacitado para atuar como Gestor do
exclusiva de GC Conhecimento 2
C4 Sugestão de criar uma unidade responsável por 1
GC, plano de gestão sucessória, revisão das
atribuições regimentais dos setores,
estabelecimento de um escritório de processos
C5 - Operação
Dentre as áreas (setor ou unidade) indicadas para desenvolver um projeto-piloto

e contar, prioritariamente, com investimentos em termos de gestão do conhecimento,
havendo o monitoramento da equipe virtual, destaca-se, com 7 indicações, a área de
Gestão de Pessoas, seguida da área de Administração e Planejamento com 5 indicações
(Quadro 31).
Dos respondentes, 8 concordaram com a iniciativa de tornar disponíveis Salas
360.° (ambientes de coworking; um espaço aberto, compartilhado e rotativo com
estrutura necessária para que servidores públicos possam trabalhar e fazer networking)
seguindo a iniciativa do Governo Federal. O local indicado para estas salas foi uma
unidade em cada campi (Quadro 32).
Quadro 31: Equipe piloto
Gestão de Pessoas 7
Setores de Administração e Planejamento 5

C5 Ações Operacionais Piloto 15
Tecnologia da Informação 3
Comunicação 2
Diretoria de Desenvolvimento
Institucional 1
Reitoria 1
Quadro 32: Sala 360graus

Deverá haver investimentos em ambientes de
Ações operacionais coworking 8/12
piloto
Não investir em espaços compartilhados 2/12
16
C5 Optou por não opinar 2/12
Reitoria 4
Local Sala 360
Uma em cada unidade/Campus 5

16 Verificar com a comunidade/ Sugestão de
ambientes culturais 1
C6 - Análise de Gestão
Considerando a implementação do plano de gestão de conhecimento aplicada a

uma equipe virtual de um(a) setor/unidade piloto, foi solicitado aos participantes definir
fatores críticos de sucesso e estratégias de avaliação contínua.
Monitoramento
Sobre as competências que devem ser desenvolvidas para trabalhar no formato
de equipe virtual, 7 indicações citaram a gerência do tempo, a pontualidade e a
capacidade de ter rotina e procedimentos, seguido de proatividade e comprometimento
com 4 indicações cada (Quadro 33). Da mesma forma, a nuvem de palavras criada com
as respostas aponta os termos mais citados "proatividade"; "comprometimento”; "
gestão do tempo"; "comunicação" e "rotina" (Figura 11). Ressalta-se que a nuvem de
palavras não agrupa palavras sinônimas, metodologia ocorrida no quadro.
Quadro 33: Competências a serem desenvolvidas

Gerência do tempo; pontualidade e rotina de
procedimentos 7
Proatividade 4
Comprometimento 4
Domínio de Tics 3
C6 Monitoramento 17
(competências)
Boa comunicação 3
Gestão do conhecimento da área 3
Organização e Planejamento 2
Capacidade de concentração 1
Melhoria contínua de fluxos 1
Habilidades Interpessoais 1
Figura 11: Competências a serem desenvolvidas

Medição e Análise
Quanto aos pontos de verificação, 12 indicações apontaram que o alcance das

metas pactuadas - entrega com qualidade e no prazo – pela equipe deve ser o principal
elemento medido (Quadro 34). A nuvem de palavras formada com as palavras comuns
mais citadas destaca os termos "desempenho", "qualidade" e "prazos".
Quadro 34: Critérios de medição

Metas alcançadas (entrega com qualidade e no prazo;
produtividade) 12
C6 Medição e 18
análise Assiduidade 1
Interação da equipe 1
Comunicação 1
Figura 12: Critérios de Medição

Fonte: Elaborado pela autora, com base no aplicativo Sobek, e nos dados de pesquisa.
Avaliação
Quanto à periodicidade de avaliação da equipe piloto, 7 das 12 indicações

possíveis concordam que ela deva se realizar mensalmente (Quadro 35).
Quadro 35: Periodicidade de Avaliação

Questã
Cat. Subcategoria o Descrição Indicações
Mensal 7/12
C6 Avaliação 19 Semestral 2/12
Bimestral 1/12
Trimestral 1/12
Quinzenalmente 1/12

5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Esse capítulo está estruturado em quatro partes, reunindo a análise das
Categorias referenciadas no Quadro 15 na seção de metodologia. Assim, a primeira
parte contém a análise das categorias C1 e C2; a segunda parte se dedicou a analisar a
C3; a terceira parte conferiu o exame dos resultados da C4 e C5, por fim, a quarta parte
se referiu a análise da C6.
5.1. Do Perfil e da Experiência com GC e equipe virtual

As iniciativas de gestão do conhecimento devem considerar a alta administração
como parte interessada, pois se trata do grupo de pessoas que dirige políticas e intenções
de direção da organização (ISO, 2018). Neste estudo, todos os respondentes eram
dirigentes da instituição pesquisada no momento da coleta dos dados, e mais da maioria
67% possuía posição de decisão com a alta gestão, sendo representantes de cada Pró-
reitoria das áreas finalísticas e da área meio. Importante destacar que os respondentes
ocupantes do cargo de docente foram entrevistados por representarem a área finalística e
por serem dirigentes atuando na administração do IF Sudeste MG.
Os participantes da pesquisa possuem muita experiência institucional, sendo que
metade deles possuem entre 11 e 16 anos de atuação no IF Sudeste MG. Contudo, em
termos de dinâmica com uma mesma equipe de trabalho, predominou entre os
respondentes um período de 1 e 2 anos de integração. Logo, o perfil dos respondentes se
faz experiente com o ambiente organizacional da entidade entrevistada, mas, no que se
refere à atuação com os atuais membros de equipe, são atividades recentes e a maioria
se formou durante o período pandêmico, ou seja, em formato virtual.
O fenômeno da rotatividade entre diferentes áreas funcionais - prática de gestão
muito recomendada pela literatura - não foi experimentada por 44% dos entrevistados.
Apesar de representar minoria, é um índice que sugere um acúmulo de conhecimento na
mesma área e pelo mesmo indivíduo.
Quando se avaliou o tipo de conhecimento de tais equipes de trabalho, 83%
apontaram que o fluxo de conhecimento da equipe reside na complementaridade. Este
alto índice também é perceptível ao se analisar a formação acadêmica superior dos
respondentes: apenas dois possuem a mesma formação. Este dado é importante quando
se discute a integração da equipe como um recurso necessário ao compartilhamento do
conhecimento e útil na interlocução desta. Neste tipo de perfil, o conhecimento crítico é
muitas vezes isolado e/ou retido por especialistas, e sofre o risco de ser perdido quando
a organização muda ou esses especialistas saem. O desgaste e a rotatividade da força de
trabalho têm implicações para a gestão do conhecimento.
Ou seja, pela característica do IF Sudeste MG (oferta de ensino pluri
curriculares: profissionais docentes e técnicos administrativos são especialistas em
diferentes áreas), a integração pela compilação é a mais indicada pelo fato de cada
membro da equipe realizar uma atividade específica (MCIVER; FITZSIMMONS;
LENGNICK-HALL, 2019). Plataformas com estreita proximidade organizacional
permitem o aprendizado complementar de recursos heterogêneos e promovem o fluxo
de conhecimento nas equipes (HUNG et al., 2021).
A experiência dos entrevistados com a sua equipe de trabalho apontou a
existência de barreiras ao compartilhamento do conhecimento. A pressão de tempo na
conclusão das tarefas; a falta de ferramentas de adequadas, de aplicação dos
procedimentos no manual do projeto e de integração de registro e de experiência em
processos do projeto levam à amnésia organizacional - o fato de a equipe adiar a captura
do conhecimento (CARAMIDARU; IONICA; LEBA, 2020).
No que diz respeito às perguntas sobre a equipe virtual, todos os entrevistados
experimentaram esta modalidade em estudo. Porém, ressalva-se que a experiência dos
entrevistados se deve à emergência da pandemia. Este contexto pode se diferenciar das
experiências advindas da implementação do Programa de Gestão. Isto porque, para a
medida protetiva, mais da maioria não recebeu ou promoveu treinamento focado no
trabalho virtual e isso justifica 58,3% ter percebido algum tipo de dificuldade no
período.
O destaque percebido a favor da modalidade virtual vai ao encontro da natureza
da entidade pesquisada. Trata-se de estrutura multicampi em diferentes cidades da
região sudeste de Minas Gerais. Assim, o trabalho virtual foi percebido como agregador
dos servidores de diferentes cidades.
Os maiores fracassos citados foram atribuídos, por alguns dos respondentes, ao
evento da pandemia. De fato, o excesso de reuniões e as diversas comissões formadas
por este evento de força maior pode não representar o funcionamento normal da
entidade.
5.2. Do contexto da Organização
Das 20 práticas de gestão de conhecimento extraídas da literatura e expostas aos
respondentes, 16 foram atribuídas entre mal realizadas ou realizadas sem excelência.
Este baixo nível de maturidade percebido sobre a gestão de conhecimento está alinhado
com as percepções extraídas da análise documental - no quadro de ponto fracos
extraídos do PDI do IF Sudeste MG, período 2021-2025 - no qual há um apontamento
de que a instituição tem dificuldade de integrar seu conhecimento, a falta de integração
entre ensino, pesquisa e extensão e a necessidade de uma política efetiva de gestão de
pessoas para a melhoria do clima organizacional.
Das práticas listadas, a mais experimentada está ligada a um ambiente
organizacional favorável à implementação da GC: a disponibilidade percebida de as
chefias intermediárias serem adeptas às novas ferramentas e métodos.
Quanto às práticas com maiores discordâncias de sua percepção no IF Sudeste
MG, a falta de patrocínio de eventos sociais para estimular o contato e relacionamentos
entre servidores, seguida da ferramenta da rotação em diferentes áreas funcionais, foram
também percebidas na pesquisa documental. A pesquisa realizada com os servidores de
uma das unidades identificou a falta de confiança entre os próprios servidores; o
segundo é a avaliação negativa do conhecimento de seus pares; e o terceiro é a
necessidade de incentivos adicionais para a participação em atividades relacionadas ao
tema (PAULA, 2019).
5.3. Do Planejamento, gestão de desempenho, governança de GC e Projeto-Piloto

A prática de Gestão de Conhecimento mais citada como a necessária para haver
o cumprimento dos objetivos organizacionais foi a criação de rotinas/padronizar
procedimentos e processos organizacionais. Esta necessidade apontada concorda com
Iqbal et al. (2019) e Batista (2012) ao indicar que instituições, como a pesquisada,
apresentam uma cultura organizacional propícia às barreiras do compartilhamento, nas
quais predomina pouca consciência sobre os benefícios da GC e a inexistência de
sistemas padronizados.
A atual gestão de desempenho realizada no IF Sudeste MG, na percepção dos
respondentes, não avalia o compartilhamento do conhecimento e nem privilegia a
articulação entre os eixos de pesquisa, ensino e extensão. Associar a avaliação de
desempenho ao trabalho em time, recompensando pelo desempenho da equipe na
totalidade, evita-se incentivar o excessivo individualismo, prejudicial ao grupo e à
organização (STEIL et al., 2014).
Os respondentes demonstraram-se favoráveis à possibilidade de o controle
organizacional coexistir com práticas de trabalhos flexíveis. Para isso, indicaram que as
atividades devem ser mensuráveis para a pactuação e o cumprimento de metas. Esta
indicação reforça que é necessária uma mudança na forma de se avaliar o desempenho
no IF Sudeste MG. Segundo Krzeszowski (2020), a avaliação é responsável pelo
conhecimento do colaborador sobre o que está sendo medido e como é calculado,
ajudando a entender melhor como ele contribui para o objetivo da organização. Neste
sentido, para os autores, os indicadores chaves de desempenho (KPI) devem possuir as
seguintes características: i) estar ligados ao objetivo estratégico; ii) ser simples,
compreendido e gerar um feedback rápido; iii) deve objetivar o conhecimento e domínio
das metas pela equipe, e não o de mero controle.
Ao considerarmos o modelo PCMM - que confere coerência entre os processos,
auxiliando a compreender os objetivos corporativos e seu valor na organização - um
sistema de medição de desempenho está no segundo nível do Modelo, e depende de
desenvolver diferentes níveis de atividade de gestão, como o desenvolvimento de
carreira, análise de competências e treinamento (LOYARTE-LOPEZ et al., 2020).
A gestão da comunicação foi indicada como um fator crítico de sucesso para o
trabalho em equipe. Segundo a literatura, para o desenvolvimento de uma compreensão
compartilhada da tarefa e das ações necessárias é preciso a comunicação de
convergência, cujo objetivo é de processar informações coletivamente e chegar a uma
compreensão compartilhada da situação. Os meios de comunicação síncronos, como
mensagens instantâneas, chamadas telefônicas ou videoconferência, permitem uma
tomada de feedback e esclarecimento mais rápidos, eles facilitam processos coletivos de
criação de sentidos (MELL; JANG; CHAI, 2021). Isso vai ao encontro do resultado
desta pesquisa, quanto aos melhores mecanismos para se comunicar com uma força
virtual, foram indicadas as reuniões para distribuir tarefas, feedback, troca de
experiências, desde que com periodicidade adequada.
HUNG et al. (2021) considera a estrutura temporal de uma equipe virtual como
uma rede na qual os membros estão conectados por “ramos” de horas de trabalho
sobrepostas durante os dias de trabalho (sincronicidade de comunicação). Para o
funcionamento das equipes virtuais, tem que se investir em laços de horas de trabalho
sobrepostas em uma rede temporal (horas de sincronicidade) entre os membros (MELL;
JANG; CHAI, 2021). Contudo, não houve consenso entre os respondentes quanto à
obrigação de a modalidade de trabalho virtual se dar no formato parcial, favorecendo
que houvesse encontros presenciais. Logo, para os respondentes, a comunicação e a
interação poderão ser trabalhadas, ainda que no âmbito das equipes virtuais “puras” (os
membros da equipe nunca se encontram).
Por conseguinte, este resultado indica um ambiente organizacional favorável à
confiança. Destaca-se que o controle por confiança requer uma mudança cultural em
direção a mais autorresponsabilidade. Uma reorganização em direção a: i) unidades de
autogerenciamento mais frouxamente acopladas com tarefas relativamente fechadas; e
ii) tomada de decisão descentralizada, transferindo a autoridade da gerência para as
unidades operacionais. Essa forma de estrutura organizacional com estruturas de tarefas
e funções correspondentes ajudou a mudar com sucesso do modo de trabalho no local
para o modo de trabalho remoto (MELL; JANG; CHAI, 2021).
Com relação às características e competências que os membros da equipe virtual
devem possuir visando o compartilhamento do conhecimento, a capacidade de
colaboração em equipe, o comprometimento e a organização foram os principais perfis
citados. De acordo com Cannaerts, Segers e Henderickx (2016), o profissional com
habilidade em forma de "T" facilmente faz conexões e coopera. Isto se dá, porque
possui capacidades de pensamento crítico, comunicação, perspectiva, pensamento
global e uma rede para interagir com outras disciplinas (CANNAERTS; SEGERS;
HENDERICKX, 2016). Estas são as competências necessárias para inovar e criar
desempenho ativo, à medida que se aproveitam da solução de problemas para
melhorarem o desempenho organizacional geral, permitindo a gestão do conhecimento
(ABUBAKAR et al. 2019; PAPA et al., 2020).
Os dados coletados demonstram que o Sistema de Gestão de Pessoas (SGP)
estratégico influencia positivamente o compartilhamento do conhecimento. A GC e a
SGP são dependentes uma da outra. Um sistema de gestão do conhecimento pode
possibilitar maior produtividade e desempenho. Apropriadamente, alavancar o
conhecimento e reduzir o impacto do conhecimento perdido por meio do atrito
voluntário e involuntário de trabalhadores (ISO, 2018).
5.4. Da Análise da Gestão
A medição do projeto-piloto deve desenvolver na equipe virtual as competências
de gerência do tempo, pontualidade e a capacidade de ter rotina e procedimentos. Como
consequência da análise desta equipe, a alta administração deve revisar o sistema de
gestão do conhecimento proposto, em intervalos planejados, para garantir sua contínua
adequação, adequação e eficácia (ISO, 2018). Quanto aos pontos de verificação, 12
indicações apontaram as metas alcançadas - entrega com qualidade e no prazo,
avaliados por periodicidade mensal.
6. PROPOSTA DE SOLUÇÃO
As orientações do documento ISO 30.401/2018 indicam as diretrizes de um

procedimento gerencial para apoiar a interação dinâmica e o processo integrativo entre
os membros que devem compartilhar o conhecimento. Também verificou-se ser
possível que haja a garantia do compartilhamento do conhecimento nas equipes virtuais.
Pois a orientação da literatura é que cada organização irá elaborar uma abordagem de
gestão do conhecimento, com respeito ao seu próprio negócio e ao ambiente
operacional, refletindo suas necessidades específicas e resultados desejados. Além
disso, organizações geograficamente dispersas e descentralizadas, conduzindo os
mesmos processos e prestando os mesmos serviços em vários locais, podem obter uma
tremenda vantagem através do compartilhamento de práticas, conhecimentos e
aprendizado em toda a organização (ISO, 2018).
Com base no questionário aplicado, no Modelo Batista (2012) e no padrão
internacional de implementação da Gestão do Conhecimento estabelecido pela ISO
(2018) foi construído um plano de ação com práticas gerenciais, que atendeu ao
alinhamento estratégico da instituição, para apoiar o IF Sudeste MG a desenvolver um
sistema de gestão que efetivamente promova e possibilite o compartilhamento do
conhecimento pelas equipes virtuais, conforme apresentado no item 6.1.
6.1. Apresentação do Artefato Tecnológico
Práticas Gerenciais de Gestão do Conhecimento aplicado às equipes virtuais
As organizações não podem contar com a difusão espontânea do

conhecimento para acompanhar o ritmo da mudança (ISO, 2018).
6.1.1 Escopo
Este documento define os requisitos para os sistemas de gestão do conhecimento

nas equipes de trabalho virtual piloto. Todos os requisitos deste documento são
aplicáveis a qualquer setor ou campus, independentemente do seu tipo ou dimensão, ou
das atividades e serviços que presta.
6.1.2 Referência Normativa
O trabalho em equipe virtual é instrumentalizado pela implantação da Política de

Programa de Gestão e Desempenho (PGD) da Administração Pública Federal, instituída
por intermédio do Decreto 11.072/22022
As diretrizes de gestão de conhecimento observaram a estrutura apresentada pela
International Organization for Standardization, documento ISO 30.401: 2018
Knowledge management systems: requirements. Genebra: ISO, 2018.2018.
6.1.3. Termos e Definições
Práticas Gerenciais: conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos de uma

organização para estabelecer políticas, objetivos e processos. Os elementos incluem a
estrutura, funções e responsabilidades da organização, planejamento e operação. As
práticas podem incluir dinâmicas e comportamentos humanos e de equipe.
Compartilhamento do conhecimento: abordagem deliberada para trabalhar juntos em
um propósito comum acordado, facilitando a troca e a cocriação de conhecimento entre
as partes envolvidas na colaboração. A equipe muitas vezes depende de uma cultura
saudável de gestão do conhecimento para facilitar a troca e a criação de conhecimento
entre as partes envolvidas na equipe.
Cultura de colaboração entre servidores da equipe virtual: a formalização e
disseminação de ambientes físicos e virtuais para a troca de ideias e experiências, bem
como estruturação de políticas internas de valorização de iniciativas de
compartilhamento de conhecimentos.
Ampliação do aprendizado organizacional: gerar capacidade nos servidores para
resolução de problemas, ter autonomia, mediante a consolidação da gestão por
competências e fortalecimento da política de desenvolvimento de pessoas.
Fluxo de Conhecimento pela Complementaridade: quando cada membro da equipe
realiza uma atividade diferente.
Integração pela compilação: plataformas com estreita proximidade organizacional
permitem o aprendizado complementar de recursos heterogêneos e promovem o fluxo
de conhecimento nas equipes.
Profissional com habilidade em forma de "T": aquele que facilmente faz conexões e
coopera, pois, possui profundidade de habilidade em uma área, e uma gama de
conhecimentos de áreas diversas.
Sala360 (Sala Trezentos e Sessenta Graus): constituição de uma rede de espaços de
trabalho de uso compartilhado e rotativo (coworking), distribuídos geograficamente nos
municípios sedes do IF Sudeste MG, com infraestrutura adequada para trabalho remoto,
disponibilizados para uso dos servidores dos diversos campi.
6.1.4. Contexto da Organização
A organização determinou questões que sejam relevantes para seu propósito e

que afetam sua capacidade de alcançar o(s) resultado(s) pretendido(s) de seu sistema de
gestão do conhecimento. O sistema de gestão do conhecimento organizacional
elaborado para a equipe piloto incluiu o apoio a todos os diferentes tipos de fluxos de
conhecimento, por meio de atividades e comportamentos sistemáticos, apoiando os
objetivos do sistema de gestão do conhecimento e abrangendo os domínios de
conhecimento priorizados.
Este artefato tecnológico objetivou priorizar as práticas de gestão de
conhecimento aplicadas às equipes virtuais que visam atender os seguintes fatores:
a) trabalhar o fluxo de conhecimento para equipes que residem na complementaridade;

b) a integração pela compilação;
c) o patrocínio de eventos sociais para estimular o contato e relacionamentos entre
servidores;
d) a ferramenta da rotação em diferentes áreas funcionais;
e) a implementação de processos formais de mentoring, coaching e tutoria;
f) a criação de rotinas/padronizar procedimentos e processos organizacionais;
g) a elaboração de banco de competências organizacionais;
h) a autonomia e a valorização para novas ideias e contribuições;
i) a recompensa pelo bom trabalho em equipe e a prática de compartilhar informação;
j) a reformulação da avaliação de desempenho para avaliar o trabalho em time,
recompensando pelo desempenho da equipe, com atividades que devem ser mensuráveis
para a pactuação e o cumprimento de metas;
k) a gestão da comunicação, preferencialmente, no formato síncrono; e,
l) a capacitação, o desenvolvimento e a valorização do profissional com habilidade em
forma de "T".
6.1.5. Gestão da Mudança
A gestão da mudança será guiada por um mapa estratégico - que mostra o nível
de maturidade percebido pela organização e os processos estratégicos prioritários na
perspectiva dos dirigentes. O referido mapa orientará o plano de ações com as mudanças
planejadas e organizadas dentro de um cronograma a ser pactuado.
Reconhecer e incorporar as dimensões da gestão do conhecimento e colocá-las
em prática por meio de um processo de mudança gerenciada é necessário para a
implementação de um sistema de GC eficaz e holístico na organização.
Figura 13: Mapa Estratégico: Eixos por nível de maturidade e perspectiva dos
interessados
Missão Promover a educação básica, profissional e tecnológica, pública, gratuita, inclusiva e de
qualidade, em todos os seus níveis e modalidades, por meio da articulação entre ensino,
pesquisa e extensão, visando ao desenvolvimento da sociedade.
Visão Ser uma instituição de referência na formação acadêmica, profissional e tecnológica até o
ano de 2025.
Processos Ajustar a força de Motivar e Cultura de Capacidade

Estratégicos trabalho Gerenciar o Compartilhamento Individual
Desempenho
Recursos Gestão da Gestão do Integração de Gestão do

basais Capacidade Desempenho Competências Conhecimento
Organizacional
Fonte: Elaboração com base modelo PCMM de Loyarte-Lopez et al., (2020).
A primeira e segunda perspectiva do mapa estão voltadas diretamente aos

resultados para a sociedade. A segunda perspectiva são os processos estratégicos da
instituição, refletindo os focos centrais de atuação. Por fim, assume-se uma perspectiva
da base, denominada gestão dos recursos basais.
No eixo dos recursos basais foram definidas as ações gerenciais que estão
alinhadas com as necessidades que a organização compreende ser responsável por
ganhos substantivos. Assim, o foco é o aperfeiçoamento destas áreas definidas como
prioritárias na busca de resultados para a gestão pública. As necessidades e expectativas
definidas são estruturadas em termos de negócios e desempenho organizacional, ao
invés de necessidades de gestão do conhecimento.
Para a efetiva gestão dos recursos basais por parte da equipe piloto é apresentada
uma metodologia de planos de ação, convergindo os esforços na execução das práticas
de GC, reforçando as potencialidades e preservando a heterogeneidade. A coluna prazo
deverá ser discutida e pactuada de acordo com um cronograma a ser definido,
conjuntamente, pela equipe piloto, gestão de pessoas e unidade de coordenação de
gestão de conhecimento.
A indicação da equipe virtual piloto foi para a área de gestão de pessoas, seguida
da área de administração e planejamento. Tendo em vista a participação da área de
gestão de pessoas na parte de execução do plano de ação, sugere-se que a equipe piloto
seja definida no âmbito da segunda área.
Quadro 36: Plano de Ações para implementação da GC na equipe virtual piloto

Etap Recurso Basal Ação Prazo Responsável
a
i Integração de Reunião de sensibilização e mobilização da Unidade de

Competências liderança e a equipe da unidade piloto para coord. GC
conduzir a gestão do conhecimento e o
trabalho virtual.
ii Integração de Garantir que os processos terceirizados Chefia da

Competências estejam alinhados com o sistema de gestão de Unidade Piloto
conhecimento e trabalho virtual.
iii Gestão da Mapear os conhecimentos (conhecimento Equipe Piloto

Capacidade ativo que permite decisões eficazes e ações
Organizacional no setor) e as habilidades (capacidade de
executar determinada tarefa de acordo com
uma expectativa especificada) necessárias
para a atuação na equipe piloto.
*Sugere-se alinhar esta etapa com a
formalização das práticas de GC: Memória
Organizacional/Lições Aprendidas/Banco de
Conhecimentos e Sistema de Gestão por
Competências
iv Gestão da Investir em uma sala 360. O objetivo é Unidade de

Capacidade oferecer espaço e infraestrutura rotativa, a ser coord. GC
Organizacional utilizada para o desempenho das atividades, a
critério dos servidores da equipe piloto de
qualquer das unidades do IF Sudeste MG. A
sala compartilhada deve fornecer acesso a
WI-FI, água, banheiros, além de estrutura de
mesa de reuniões. Para utilizar o espaço, será
necessário realizar o agendamento, com
antecedência a ser determinada junto a
unidade de coordenação de gestão do
conhecimento.
v Gestão da Definir duas competências piloto a serem Chefia da

Capacidade desenvolvidas segundo o perfil de Unidade Piloto
Organizacional competências identificado na etapa iii. em conjunto
com a Equipe
Piloto
Etap Recurso Basal Ação Prazo Responsável
a
vi Gestão da Capturar e codificar o conhecimento dos Equipe piloto

Capacidade servidores expert da unidade piloto que
Organizacional estavam, informalmente, compartilhando
suas experiências.
formalização da prática de GC Mentoring.
vii Gestão do Pactuar metas de desempenho mensuráveis Unidade de

Desempenho para a equipe piloto em conjunto com a coord. GC em
unidade central de coordenação da gestão do conjunto com
conhecimento e gestão de pessoas, para gestão de
avaliação mensal, conforme o sistema pessoas
detalhado no item 6.1.7 deste documento.
formalização da prática de GC Coaching
para estabelecer metas alinhadas ao
planejamento estratégico.
viii Gestão do Pactuar a recompensa pelo cumprimento da Unidade de

Desempenho meta por parte da equipe e pela prática de coord. GC em
compartilhar informação. conjunto com
*Sugere-se alinhar esta etapa com a gestão de
formalização das práticas de GC: Cadastro de pessoas
elogio em Boletins Internos e Melhores
Práticas.
ix Gestão do Ofertar treinamento, orientação e capacitação Gestão de

desenvolvimento nas competências identificadas na equipe Pessoas
piloto e nas capacidades identificadas para o
perfil do trabalhador virtual (organização; a
gerência do tempo, pontualidade, rotina e
procedimentos; proatividade,
comprometimento, domínio das TICs e
gestão da comunicação).
x Gestão do Equipe piloto

conhecimento Implementar uma das práticas listadas no
item 8 deste documento, a cada três meses.
xi Gestão do Reuniões de Retrospectiva para feedback, Equipe piloto

conhecimento troca de experiências e compartilhar o
conhecimento entre as áreas envolvidas, uma
vez a cada semana, no formato presencial ou
síncrono, com duração de 20 minutos.
Recomenda-se que este encontro seja
dirigido pela alternância entre os integrantes
da equipe, responsáveis por definir a
convocação e pauta.
formalização da prática de GC Funil de
Inovação.
6.1.6 Governança
A Governança tem como foco a política de gestão do conhecimento nas equipes

virtuais. Em consonância com a pesquisa desenvolvida junto à alta administração,
verifica-se que deverá haver arranjo organizacional para GC com a criação de uma
unidade central de coordenação da gestão do conhecimento.
A unidade central será responsável pela coordenação, constituição e
acompanhamento de equipes virtuais em consonância com as estratégias e práticas
especificadas; monitoramento e avaliação; orientação e acompanhamento das equipes
virtuais setoriais; instância consultiva e deliberativa em matéria de gestão do
conhecimento.
6.1.7. Sistema de Monitoramento e Avaliação
A competência de operacionalização do Sistema de Monitoramento e Avaliação

é da unidade central de coordenação da gestão do conhecimento a ser constituída. A
periodicidade da avaliação é mensal.
Deverá ser desenvolvido um instrumento para pactuação e medição, com a
equipe piloto, chefia imediata piloto e gestão de pessoas, mensurando, o cumprimento
pela equipe das seguintes etapas do Plano de Ações (Quadro 36):
a) a implementação e o desenvolvimento da etapa iii, no prazo acordado;

b) o desenvolvimento das competências definidas na etapa v;
c) o progresso de cumprimento da etapa vi, no prazo acordado;
d) a participação de ação de capacitação ofertada conforme a etapa ix;
e) a execução das práticas de gestão de conhecimento conforme a etapa x;
f) a interação da equipe definida na etapa xi;
A unidade central de coordenação da gestão do conhecimento deverá

documentar a comprovação dos resultados; emitir parecer avaliando o desempenho da
equipe piloto e a eficácia do sistema de gestão do conhecimento; e, encaminhar para a
alta administração revisar o sistema piloto de gestão do conhecimento, em intervalos
planejados, para garantir sua contínua adequação, adequação e eficácia.
6.1.8. Ciclo do Conhecimento/Identificação de Práticas de GC
As práticas de gestão apoiando os objetivos do sistema de gestão do

conhecimento e abrangendo os domínios de conhecimento que mais se relacionam com
os conceitos priorizados e definidos no estudo realizado para a equipe virtual foram
listadas no Quadro abaixo.
Quadro 37: Práticas de GC priorizadas

Fator Prática de Gestão do Conhecimento
Fluxo do Conhecimento Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de conhecimentos

Gestão Sucessória
Funil de Inovação
Integração Proposição e participação de Atividades de Pesquisa ou Extensão por meio

do Crowdsourcing
Patrocínio de eventos Café do Conhecimento

sociais
Rotação em diferentes
áreas funcionais Desenvolver e valorizar o profissional com habilidade em forma de "T"
Tutoria Implementação dos processos formais de mentoring e coaching
Sistema de gestão por competências (mapeamento e criação do banco);

Banco de competências Criação do Escritório de Processos (comissão) para a Padronização de
organizacionais Procedimentos
Cadastro de elogio em Boletins Internos;

Recompensas e Autonomia e valorização de novas ideias e contribuições (a ideia ou
Valorização experiência aprovada por um comitê de seleção recebia o nome do
funcionário)
Melhores Práticas (best practices)
6.1.9 Apêndice - Especificação Conceitual de Práticas de GC
Quadro 38: Conceitos das Práticas de GC

Práticas de GC Conceito
A ideia ou experiência aprovada por um comitê de seleção poderá
receber o nome do servidor responsável pelo perfil inovador.
Autonomia e valorização de
novas ideias e contribuições
O elogio é um tipo de recompensa conferida com o propósito de dar o

Cadastro de elogio em devido destaque a exemplar ação e de enaltecer o trabalho ou a inovação
Boletins Internos; proposta.
É um espaço onde se realizam debates em equipe para refletir,

Café do Conhecimento desenvolver e compartilhar pensamentos e intuições que surgem em um
ambiente não confrontativo.
É similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução das

Coaching atividades; faz parte de processo planejado de orientação, apoio, diálogo
e acompanhamento, alinhado às diretrizes estratégicas.
É um comitê de gestão dos processos responsável por atuar entre as áreas

mais operacionais da organização e as áreas mais estratégicas, planejando
Criação do Escritório de ações e coordenando a execução. Ele também é responsável por analisar
Processos os resultados das ações e promover ajustes, quando necessário.
Combina os esforços de voluntários identificados ou de trabalhadores em

tempo parcial, num ambiente onde cada colaborador, por sua própria
iniciativa, adiciona uma pequena parte para gerar um resultado maior. O
Crowdsourcing crowdsourcing distingue-se de terceirização pelo fato de o trabalho ser
feito por um público indefinido, em vez de ser encomendado ou atribuído
a um grupo especificamente designado para realizá-lo (ver Decreto nº
9.906/2019 e Resolução nº, de 11 de setembro de 2018).
Funil de Inovação O objetivo do funil de inovação é promover tantas ideias quanto possível
e, gradualmente, reduzi-las para focar nas melhores. Esta abordagem
diminui as linhas tradicionais de autoridade e tomada de decisão de cima
para baixo e ajuda a derrubar as barreiras artificiais dentro e entre as
organizações.
É um processo de identificação e desenvolvimento de pessoas para

conseguirem assumir posições estratégicas na organização.
Gestão Sucessória Essencialmente, é um processo que permite o melhor aproveitamento
daquele que é o mais importante ativo que as empresas possuem: os
talentos e competências dos colaboradores para a execução da estratégia.
Permite a definição clara dos requisitos importantes para o exercício das
funções e as habilidades necessárias para ocupar determinadas posições.
Melhores Práticas (best Este tipo de iniciativa refere-se à identificação e à difusão de melhores
practices) práticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a
realização de uma tarefa ou solução de um problema. Inclui o contexto
no qual pode ser aplicado. São documentadas por meio de bancos de
dados, manuais ou diretrizes.
Memória São um grupo de técnicas que indica o registro do conhecimento

organizacional/Lições organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com
aprendidas/Banco de os cidadãos-usuários. As lições aprendidas são relatos de experiências em
conhecimentos que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a
análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o
processo - o microconhecimento. Assim, é possível realizar a gestão de
conteúdo, mantendo atualizadas as informações, as ideias, as
experiências, as lições aprendidas e as melhores práticas documentadas
na base de conhecimentos.
Mentoring Modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante -

mentor - modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e
analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do
indivíduo ou grupo.
Proposição e participação de Ver Crowdsourcing.

Atividades de Pesquisa ou
Extensão
Rotação de cargos e funções A ideia consiste em expor os colaboradores da organização a outros

grupos funcionais. Esses programas são benéficos, pois melhoram a
consciência de outros papéis e funções enquanto fortalecem o
conhecimento organizacional. Rotação é a prática que significa a
movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço
de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação
horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para
absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade.
Apresenta-se como uma teoria administrativa que trata de dois recursos

fundamentais para as organizações: conhecimento e pessoas. Assim, o
Sistema de gestão por sistema de gestão por competências indica a existência de uma estratégia
competências (mapeamento de gestão baseada nas competências requeridas para o exercício das
e criação do banco); atividades de determinado posto de trabalho. As iniciativas nesta área
visam determinar as competências essenciais à organização, avaliar a
capacitação interna em relação aos domínios correspondentes a essas
competências e definir os conhecimentos e as habilidades necessários
para superar as deficiências existentes em relação ao nível desejado para
a organização. Podem incluir o mapeamento dos processos-chave, das
competências essenciais associadas a eles, das atribuições, atividades,
habilidades existentes e necessárias e das medidas para superar as
deficiências.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as considerações finais sobre os pressupostos, os

objetivos e as ponderações finais sobre o artefato desenvolvido.
7.1. Sobre os Pressupostos
O presente estudo partiu de três pressupostos, os quais foram abordados no item

1.1. da introdução deste trabalho. A seguir, são elencados os comentários a respeito da
aceitação ou refutação de cada um deles.
A partir da análise documental realizada – PDI do IF Sudeste MG 2021-2025 e
do Relatório de Gestão de 2020 do IF Sudeste MG – foi possível confirmar o primeiro
pressuposto: que a organização necessita fazer investimentos em rotinas de conexão
entre as pessoas e em um ambiente que favoreça a rotação do conhecimento e a
sincronicidade do trabalho entre os servidores para alcançar os objetivos
organizacionais. Ela também foi verificada no questionário aplicado - na categoria
contexto da organização - a prática xviii (a organização patrocina vários eventos sociais
para estimular o contato e a construção de relacionamento entre os funcionários) se
classificou com uma discordância substancial. Além disso, quando perguntado quais os
fatores de sucesso para o trabalho em equipe, os respondentes indicaram a gestão da
comunicação, seguido de proximidade entre os membros da equipe.
Quanto ao segundo pressuposto, na categoria apoio (Governança e SGP
estratégico) todos os respondentes da pesquisa concordaram que uma integração das
práticas estratégicas de gestão de pessoas e gestão do conhecimento será positivamente
associada à aquisição de conhecimento pela equipe e o seu compartilhamento entre os
membros de equipes virtuais.
No que concerne ao terceiro pressuposto, na categoria planejamento -
subcategoria gestão de desempenho como recurso - os respondentes apontaram que a
atual avaliação de desempenho promovida pela Instituição não promove a gestão do
conhecimento e nem está contribuindo para a principal missão do IF Sudeste MG: a
articulação entre ensino, pesquisa e extensão. Na categoria Operação, indicaram a
gestão de pessoas para desenvolver um projeto-piloto e contar, prioritariamente, com
investimentos em termos de gestão do conhecimento e o monitoramento da equipe
virtual. Logo, confirma-se que práticas de gestão de pessoas desempenham papéis
significativos no controle da gestão de desempenho de uma equipe virtual; no processo
de governança da gestão de conhecimento, e no processo de implementação de um
projeto-piloto.
A criação do artefato buscou criar um procedimento gerencial incorporado nas
relações das equipes virtuais, priorizando auxiliar o IF Sudeste MG na articulação entre
ensino, pesquisa e extensão.
7.2. Sobre os Objetivos
A fim de desenvolver um procedimento gerencial para apoiar a interação dinâmica e o

processo integrativo entre os membros da equipe virtual, traçado para que o IF Sudeste
MG criar e usar o conhecimento, foram atingidos os seguintes objetivos intermediários
e final, na medida que:
i) examinou conceitos, práticas de recursos humanos e modelos acerca da gestão
do conhecimento tácito, com ênfase no desempenho das equipes virtuais
conforme o referencial teórico apresentado (Capítulo 2);
ii) verificou as práticas de gestão do conhecimento utilizadas pela organização

por meio de uma interlocução com os gestores do IF Sudeste MG no diagnóstico
realizado a partir da pesquisa documental (Capítulo 1, item 1.3) e resultados
apresentados na categoria C3 - contexto da organização (Capítulo 4);
iii) avaliou as melhores práticas gerenciais alinhadas aos objetivos estratégicos

do IF Sudeste MG nos resultados apresentados referentes à categoria C4 -
Planejamento (Capítulo 4). Destaca-se que o artefato apresentado buscou por
meio de interlocução com os gestores verificar o que a organização determinou
de alcance e a aplicabilidade do sistema de gestão do conhecimento para
estabelecer seu escopo. Com este escopo, e com respeito ao propósito
organizacional, identificou-se, e priorizou os domínios do conhecimento que
tenham maior valor para a organização e seus interessados, e aos quais o sistema
de gestão do conhecimento deve ser aplicado.
iv) no artefato apresentado foi elaborada a arquitetura de governança; o projeto-

piloto e os indicadores para implementação e avaliação da gestão do
conhecimento no IF Sudeste MG atendendo os atender aos requisitos priorizados
dos interessados apontados nos resultados, categorias C5 - operação e C6 -
análise da gestão (Capítulo 4); e,
v) assim, construiu-se um procedimento gerencial com as práticas identificadas

anteriormente aptas a promover a Gestão do Conhecimento nas equipes virtuais,
por meio do artefato apresentado como proposta de solução (Capítulo 6).
Portanto, após se concluírem os objetivos específicos, atingiu-se o objetivo geral

deste estudo, que foi a produção de um artefato com práticas de gestão para o
compartilhamento do conhecimento.
7.3. Sobre o artefato proposto
A partir da análise de um conjunto de práticas na literatura-chave pensadas por

meio da interlocução com os gestores, elaborou-se um procedimento gerencial adaptado
à instituição. Foram escolhidos os modelos de Batista (2012), as recomendações da
norma ISO 30.401 (2018) e o Modelo PCMM como sistema de classificação e medição
de desempenho.
O artefato proposto teve o intuito de que os objetivos da gestão do conhecimento
na equipe virtual sejam alcançados por meio do planejamento estabelecido com funções
e níveis relevantes. Assim, o resultado obtido atende às necessidades do negócio e
alinham-se aos objetivos; estão em consonância com a política de gestão do
conhecimento; tem em conta os requisitos aplicáveis referentes ao Programa de Gestão
de Desempenho do Governo Federal, e, é mensurável em termos de benefícios e
impactos.
O Programa de Gestão de Desempenho e o teletrabalho são políticas
incentivadas no atual cenário da Administração Pública Federal, devido à economia e à
transição para o foco nos resultados no serviço público. Diante dessa realidade,
trabalhar a gestão do conhecimento se torna vantajoso para o compartilhamento de
aprendizado em equipes descentralizadas e dispersas. Mais do que isto, a própria
natureza de constituição dos Institutos Federais é própria de equipes dispersas, haja
vista sua estrutura multicampi.
Também se observa nas instituições de ensino que o fluxo de conhecimento se
dá pela característica da complementariedade, devido se constituir de docentes
especialistas nas diversas áreas e técnicos administrativos formados em diferentes
ramos.
Caso as práticas gerenciais propostas sejam implementadas, isto impactará na
área social, uma vez que oferecerá percepções práticas e pragmáticas que ajudarão os
gestores a implementar a gestão do conhecimento na organização. O conhecimento é o
principal recurso estratégico para a organização, envolvendo-se em atividades e
comportamentos resultantes na integração e inovação da organização.
Além disso, há a possibilidade de disseminação das práticas organizacionais
angariadas por meio do modelo proposto nesta pesquisa, seja em outros processos na
instituição pesquisada, como também em outras instituições federais de ensino. Isso
ocorre devido à generalidade e simplicidade desse artefato, visto que ele: define uma
gestão de mudança guiada por um mapa estratégico e um plano de ações definidos por
etapas com prazos a serem pactuados; define um sistema de monitoração e avaliação e,
por fim, é iterativo, podendo ser revisado em intervalos planejados.
Como sugestão para pesquisas futuras, enumera-se: (1) na (re)aplicação deste
produto tecnológico junto às demais unidades do IF Sudeste-MG e a análise
comparativa dos resultados; (2) a aplicação do mesmo em outros institutos federais e;
(3) o desenvolvimento de uma avaliação de desempenho com foco no resultado da
equipe, e não individual, haja vista que o conhecimento organizacional é heterogêneo e
se dá pela complementariedade. A recompensa deverá advir do desempenho do trabalho
em equipe.
Todavia, quanto à sugestão (3), insta esclarecer que no âmbito do setor público,
a legislação já determinou a implantação do Programa de Gestão mediante a assinatura
de plano de trabalho individual, contendo as atividades desenvolvidas e metas a serem
alcançadas no âmbito das atividades individuais. A avaliação se dará mediante análise
fundamentada da chefia imediata, em até quarenta dias, quanto ao atingimento ou não
das metas estipuladas. Mas, no caso específico de instituições públicas de ensino, o
compartilhamento se dá entre conhecimentos heterogêneos, fazendo com que o modelo
de avaliação proposto desestimule a gestão do conhecimento. Assim, a avaliação de
desempenho para equipes com estas características necessita de estudos aprofundados
para ser mais bem compreendida.
Diante do que foi exposto, pode-se dizer que o presente trabalho cumpriu seu
objetivo. A proposta apresentada é original – na medida que propõe aplicar a teoria da
GC às equipes virtuais - e se desenrola a partir do estudo e da utilização de duas áreas
da administração - gestão de conhecimento e gestão de pessoas - como forma de
estimular o compartilhamento do conhecimento e o processo integrativo nas equipes de
uma instituição federal de ensino, ainda que atuando no formato virtual.
Por outro lado, apontam-se algumas limitações. As práticas de gestão do
conhecimento elaboradas foram a partir da experiência forçada de trabalho virtual pós-
pandemia. Tais circunstâncias podem diferenciar o trabalho virtual que será constituído
em razão do programa de gestão de desempenho implementado.
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PSYCHOLOGY, v. 35, n. 4, p. 489–502, ago. 2020.
APÊNDICE A
ROTEIRO PARA ENTREVISTAS
ESTABELECIMENTO DE PRÁTICAS GERENCIAIS PARA APOIAR O COMPARTILHAMENTO

DO CONHECIMENTO EM EQUIPES VIRTUAIS DO IF SUDESTE MG
*Obrigatório
Este Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) visa assegurar seus direitos e deveres como
participante desta pesquisa sobre o estabelecimento de práticas gerenciais para apoiar o compartilhamento
do conhecimento em equipes virtuais do IF Sudeste MG.
Você será esclarecido(a) sobre o estudo em qualquer aspecto que desejar e sua participação é voluntária.
Se desejar retirar seu consentimento ou interromper a participação a qualquer momento do
desenvolvimento do estudo, não haverá nenhum tipo de penalização ou prejuízo.
Os conhecimentos resultantes deste estudo serão constituídos por análise de conteúdo. Os dirigentes
participantes não serão nominalmente mencionados ou identificados em nenhum momento durante os
processos de análise e divulgação dos resultados.
Caso tenha alguma dúvida sobre a pesquisa, você poderá entrar em contato comigo pelo e-mail
fornecido.
A orientação desta pesquisa é realizada pelo Professor Doutor Marcelo Gonçalves do Amaral e será
desenvolvida pela aluna do Mestrado Profissional em Administração - Turma MPA – IF Sudeste MG, do
Instituto de Ciências Humanas e Sociais da Universidade Federal Fluminense, a Sra. Elaine Cristina de
Oliveira.
Ao marcar “Concordo em participar", declaro ter sido devidamente informado(a) e esclarecido(a) pelo
pesquisador responsável sobre os procedimentos da pesquisa e que participo voluntariamente do estudo
acima descrito.*
Marcar apenas um oval.
o Concordo em participar
o Não concordo em participar
IDENTIFICAÇÃO
2.Nome*
3.Setor/Unidade em que trabalha*
4.Cargo *
5.Tempo de atuação no IF Sudeste MG*
6.Formação profissional*
7.É tomador de decisões em relação à Gestão da Alta Administração (participa do Conselho Superior ou
do Colégio de Dirigentes)?*
o Sim
o Não
PERGUNTAS GERAIS
Pergunta 1: Inicialmente, há quanto tempo integra a sua atual equipe de trabalho? Durante sua carreira
no IF Sudeste MG você teve experiências de rotação em diferentes áreas funcionais ou setores/campus?*
Pergunta 2: O conhecimento no seu setor é equivalente entre todos os membros (requerendo pouca
variação de conhecimento individual) ou reside na complementaridade entre os membros (com cada
membro realizando uma atividade diferente)?*
Pergunta 3: Você identifica na sua equipe algumas das afirmações seguintes? Em caso afirmativo,
quantas foram identificadas?
i) a minha equipe tem atuado com pressão de tempo.
ii) a minha equipe tem atuado com grande carga de trabalho.
iii) a minha equipe atua sem realizar o registro de experiências.*

o 1 o 3
o 2 o Nenhuma
Pergunta 4: Durante as medidas protetivas da pandemia no IF Sudeste MG, você teve alguma
experiência com trabalho virtual (teletrabalho ou regime de turnos alternados por revezamento)? *
o Sim
o Não
Em caso afirmativo na questão anterior (Pergunta 4), responda as questões abaixo:

Pergunta 4.1: Recebeu ou deu treinamento focado em se tornar mais eficiente no ambiente de equipe
virtual? *
o Sim
o Não
Pergunta 4.2: Qual foi a frequência da comunicação entre os membros da equipe virtual em formato
síncrono (reuniões presenciais ou por meio de canais de comunicação de videoconferências)?*
Marque todas que se aplicam.
o Diariamente o Quinzenalmente ou o Esporadicamente
o Semanalmente Mensalmente o Não Houve
Pergunta 4.3: Houve dificuldades de tempo, atrasos no feedback, má interpretação, barreiras culturais,

conflitos de agendamento, falta de comunicação ou atraso de respostas? Poderia citar fatores de sucesso
ou fracasso nesta experiência?*
BLOCO DE QUESTÕES PARA O DIAGNÓSTICO
Questões que objetivam realizar uma breve autoavaliação do grau de maturidade de gestão de
conhecimento da organização, na percepção do entrevistado e, com base nessa avaliação, elaborar
o business case voltado para equipes virtuais.
Pergunta 5: De acordo com a sua percepção, considerando as práticas de gestão de conhecimento
listadas abaixo (itens i ao xx), avalie se estas rotinas pertencem ao ambiente organizacional do IF Sudeste
MG, de acordo com a escala abaixo:
1. As ações descritas são muito mal realizadas ou ainda não são realizadas.
2. As ações descritas são mal realizadas.
3. As ações descritas são realizadas de forma adequada.
4. As ações descritas são bem realizadas.
5. As ações descritas são muito bem realizadas.
i) a alta administração e chefias intermediárias servem de modelo de compartilhamento do conhecimento

e de trabalho colaborativo;*
o 1 Muito mal realizadas ou não realizadas.
o 2
o 3
o 4
o 5 Muito bem realizadas.
ii) a organização dissemina informações sobre benefícios, política, estratégia, modelo, plano e
ferramentas de gestão de conhecimento para novos funcionários/servidores da organização; *
o 2
o 3
o 4
iii) os programas de capacitação ofertados pelo IF Sudeste MG e o treinamento em serviço, ampliam o

conhecimento, as habilidades e as capacidades do servidor público e servem de apoio para o alcance dos
objetivos da organização, contribuindo para o alto desempenho institucional;*
o 2
o 3
o 4
iv) a organização tem processos formais de mentoring, coaching e tutoria;*

o 2
o 3
o 4
v) a organização conta com banco de competências organizacionais (no qual documentos e soluções
existentes são facilmente acessíveis); *
o 2
o 3
o 4
vi) há reconhecimento e recompensa justos quando os servidores colaboram e compartilham

conhecimento;*
o 2
o 3
o 4
vii) a organização contempla a formação de pequenas equipes/grupos (exemplos: grupos de trabalho,
comissões, círculos de qualidade, equipes de melhoria de processos de trabalho, equipes interfuncionais,
equipes intersetoriais) e a estrutura por processos para enfrentar as preocupações e os problemas no local
de trabalho;*
o 2
o 3
o 4
viii) o conhecimento adquirido após a execução de tarefas e a conclusão de projetos é registrado e

efetivamente compartilhado;*
o 2
o 3
o 4
ix) o conhecimento essencial de servidores públicos que estão saindo (vacância, aposentadoria, troca de
setor, remoção, redistribuição, troca de gestão, etc.) é retido;*
o 2
o 3
o 4
x) a organização compartilha as melhores práticas e lições aprendidas por toda a instituição para que não
haja um constante “reinventar da roda” e retrabalho;*
o 2
o 3
o 4
xi) as atividades de benchmarking são formalmente realizadas dentro e fora da organização e os

resultados são usados para melhorar o desempenho organizacional e criar novo conhecimento;*
o 2
o 3
o 4
xii) a organização articula e reforça como valores a aprendizagem e inovação;*
o 2
o 3
o 4
xiii) a organização considera a atitude de assumir riscos ou o fato de cometer erros como oportunidades
de aprendizagem, desde que isso não ocorra repetidamente;*
o 2
o 3
o 4
xiv) equipes interfuncionais são costumeiramente formadas para resolver problemas ou lidar com
situações preocupantes que ocorrem em diferentes unidades gerenciais da organização;*
Marcar apenas uma oval.
o Muito mal realizadas ou não realizadas.
o 1
o 2
o 3
o 4
o 5
o Muito bem realizadas.
xv) as pessoas sentem que recebem autonomia dos seus superiores hierárquicos e que suas ideias e
contribuições são geralmente valorizadas pela organização;*
o 2
o 3
o 4
xvi) as chefias intermediárias estão dispostas a usar novas ferramentas e métodos;*

o 2
o 3
o 4
xvii) as pessoas são incentivadas a trabalhar junto com outros e a compartilhar informação;*
o 2
o 3
o 4
xviii) a organização patrocina vários eventos sociais para estimular o contato e a construção de
relacionamento entre os funcionários;*
o 2
o 3
o 4
xix) minha equipe costuma organizar eventos para troca de conhecimento (por exemplo, seminários,
visitas externas especialistas, etc.);*
o 2
o 3
o 4
xx) a organização usa a rotação de setores para que os servidores ganhem experiência movendo-os em
diferentes áreas funcionais ou divisões;*
o 2
o 3
o 4
BLOCO DE QUESTÕES PARA O PLANEJAMENTO

Questões que objetivam identificar novas práticas de gestão de conhecimento, e, priorizar as
existentes para serem implementadas com destino a apoiar as equipes virtuais. Pretende-se, ainda,
definir a estrutura de governança da gestão do conhecimento (GC).
Para uma visão atraente de GC, esta deve estar fortemente ligada a: visão, missão e objetivos estratégicos
da organização (BATISTA, 2012).
Responda às questões abaixo considerando a missão e visão do IF Sudeste MG.
Missão do IF Sudeste MG: promover a educação gratuita, inclusiva e de qualidade, em todos os seus
níveis e modalidades, por meio da articulação entre ensino, pesquisa e extensão, visando ao
desenvolvimento da sociedade.
Visão do IF Sudeste MG: ser uma instituição de referência na formação acadêmica, profissional e
tecnológica até o ano de 2025.
Nota-se que a articulação - principal elemento para o compartilhamento e para a criação do conhecimento
organizacional - é um instrumento fundamental para o cumprimento da missão do IF Sudeste MG.
Pergunta 6: Considerando as práticas citadas no bloco de questões do diagnóstico (Pergunta 5), quais as

principais que você citaria para as necessidades operacionais do IF Sudeste MG? Qual recurso do
conhecimento, se pudesse ser mais bem gerenciado, seria o grande diferencial para alcançar os objetivos
estratégicos do IF Sudeste MG (por exemplo: processos organizacionais, documentos, rotinas, atividades,
projetos, lições aprendidas, pessoas, banco de dados, tecnologias)?*
Pergunta 7: Acerca da avaliação de desempenho aplicada aos servidores, você considera que a criação, a
partilha e a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido é um dos critérios avaliados? A avaliação de
desempenho aplicada aos servidores do IF Sudeste MG enfatiza promover a articulação entre ensino,
pesquisa e extensão? Você poderia exemplificar sua resposta? *
Pergunta 8: De acordo com a sua experiência em equipe e do seu relacionamento com os membros, você
consegue identificar fatores que facilitaram o trabalho de seu setor, seja no ambiente virtual ou
presencial?*
Pergunta 9: Você acredita que é possível o controle organizacional coexistir com práticas de trabalho
flexíveis? O que você considera necessário mudar no gerenciamento para monitorar, avaliar e inspirar
uma força de trabalho virtual, construindo confiança?*
A gestão do conhecimento pressupõe que haja um membro da equipe virtual que seja catalisador, capaz
de integrar horas coincidentes entre todos os demais membros. Ou seja, um único membro cuja jornada
de trabalho seja simultânea a de todos os demais membros (MELL; JANG; CHAI, 2021).
Pergunta 10: Você concorda com a premissa: a intensidade do trabalho remoto (modalidade integral ou
parcial) ou o grau de dispersão da equipe virtual (encontros síncronos) afeta o controle de desempenho
sobre a equipe? Por quê?*
Pergunta 11: Quais são os melhores mecanismos (por exemplo: reuniões de equipe; sessões de feedback
individuais; recebimento de informações; comunicação sobre o status ou progresso de um
projeto; comunicação não verbal) que você considera para se comunicar com uma força de trabalho
virtual? Por quê?*
Pergunta 12: Quando novos membros são selecionados para o trabalho remoto, a capacidade de
colaboração em equipe deverá ser um aspecto relevante na decisão? Tem algum perfil que você acredita
ser importante o servidor possuir para participar do teletrabalho? *
Pergunta 13: Sobre o melhor formato de governança da gestão de conhecimento, você considera

importante que arranjos organizacionais sejam implantados para formalizar estas iniciativas (exemplos:
uma unidade central de coordenação da gestão do conhecimento; gestor chefe de gestão do conhecimento;
equipes de melhoria da qualidade; delegação para a Gestão de Pessoas; outros)? Em caso afirmativo, qual
você julga ser a melhor configuração?*
Pergunta 14: Você concorda com a afirmação: o sistema de gestão de pessoas estratégico, funcionando
em uma combinação de práticas com o chefe imediato da equipe, influencia positivamente o
compartilhamento do conhecimento? Por quê?*
BLOCO DE QUESTÕES PARA O DESENVOLVIMENTO

Questões que objetivam escolher um projeto piloto para ser testado.
Para escolher o projeto piloto os seguintes critérios podem ser utilizados: facilidade de implementação;
resultados estratégicos para a organização pública; benefícios claros para os colaboradores; e ser pré-
requisito para outros projetos de gestão do conhecimento (BATISTA, 2012).
Pergunta 15: Considerando que haja a implementação do Programa de Gestão de Desempenho (trabalho

virtual integral ou parcial) conciliado com o regime de revezamento de turnos, em todo o IF Sudeste MG,
quais são as áreas (setor ou unidade) que devem contar, prioritariamente, com investimentos em termos
de gestão do conhecimento, e serem indicadas para testar um projeto piloto (monitoramento da equipe
virtual)?*
Pergunta 16: Com a implementação do Programa de Gestão de Desempenho, você acha que o IF Sudeste
MG deve ter a iniciativa para tornar disponíveis Salas 360° (ambientes de coworking; um espaço aberto,
compartilhado e rotativo com estrutura necessária para que servidores públicos possam trabalhar e fazer
networking) seguindo a iniciativa do Governo Federal? Em caso afirmativo, qual local?*
BLOCO DE QUESTÕES PARA A IMPLEMENTAÇÃO

Questões que discutem os fatores críticos de sucesso; definem meios para verificar os resultados a
serem obtidos com a implementação da GC e estratégias de avaliação contínua.
Após a implementação do plano detalhado de gestão de conhecimento aplicada à uma equipe virtual de
um(a) setor/unidade piloto, reflita sobre quais indicadores são importantes para a sua futura avaliação,
respondendo as questões abaixo:
Pergunta 17: Quais competências devem ser desenvolvidas na equipe virtual do projeto piloto?*
Pergunta 18: Quais os pontos de verificação você considera importante realizar? *
Pergunta 19: Qual você considera que deva ser a periodicidade de avaliação desta equipe?*
Pergunta 20: Há alguma sugestão de quem devo contatar a seguir para saber mais? Há alguma
informação adicional que não foi abordada e que você gostaria de compartilhar?*

Dissertação - MPA - ElaineOliveira - GC (MA)

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS

ELAINE CRISTINA DE OLIVEIRA

ESTABELECIMENTO DE PRÁTICAS GERENCIAIS

Estabelecimento de Práticas Gerenciais para Apoiar o

Projeto de Dissertação apresentada ao Programa de

Orientador: Prof. Dr. Marcelo Gonçalves do

Estabelecimento de Práticas Gerenciais para apoiar o

Projeto de Dissertação apresentada ao Programa de

Procedimentos/Método para a solução do problema:

Procedures/method for solving the problem:

Originality and contributions:

FIGURA 1: PERCEPÇÃO DOS SERVIDORES ACERCA DO NÍVEL DE GC NO CAMPUS JF......................................18

GRÁFICO 1: BARREIRAS AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO IDENTIFICADAS NA EQUIPE...........77

QUADRO 1: MATRIZ SWOT (PONTOS FRACOS).......................................................................................................... 17

TABELA 1:RESUMO TEÓRICO............................................................................................................................................. 47

BR: Bem Realizadas

Em março de 2020, a pandemia mundial causada pelo coronavírus SARS-

1.1. Definição do Problema

No mesmo ano da ocorrência da pandemia mundial, em 2020, o IF Sudeste MG

Quadro 1: Matriz SWOT (Pontos Fracos)

Fonte: Elaborado com base em Paula (2019).

Este estudo pretende como objetivo geral estabelecer um conjunto de práticas de

Registra-se que a literatura aborda o termo "recursos humanos" para se referir à

1.3. Escolha do Tema

A pesquisadora atua na área de gestão de pessoas, no domínio de atualização e

1.4. Estrutura do Trabalho

Quanto à estrutura, este trabalho está composto em seis capítulos organizados da

Objetivando expor um guia sumário da apresentação da revisão da literatura

2.1. Gestão do Conhecimento – GC

A teoria da gestão do conhecimento (GC) é considerada uma disciplina

Além da divisão conceitual entre conhecimento explícito e tácito, a literatura

2.1.1. Compartilhamento do Conhecimento

Apesar dos desafios, o conhecimento tácito pode ser compartilhado. A interação

2.1.2. Gestão do Conhecimento na Administração Pública

A maturidade da gestão do conhecimento entre a iniciativa privada e o setor

2.2. Equipes Virtuais

O estudo sobre equipes virtuais iniciou-se nos anos 90 – década da popularidade

2.2.1. Estruturas de Redes de Conhecimento nas Equipes Virtuais

Otimizar a integração da informação e do conhecimento dos indivíduos não se

Figura 2: Quadro das Formas de Integração: Composição x Compilação

Pressupõe que o conhecimento é O conhecimento reside na

2.2.1.1. Estrutura Organizacional em Hipertexto

Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem uma estrutura organizacional denominada

Figura 3: Estrutura de Organização em Hipertexto

2.2.1.2. Estrutura Temporal

A distância temporal entre os membros apresenta desafios significativos de

2.2.2. Programa de Gestão do Desempenho (PGD) nas Equipes Virtuais

No serviço público, o teletrabalho é uma modalidade de implementação do

2.2.2.1. People Capability Maturity Model (PCMM)

Ponderando preencher a lacuna da gestão com foco nas ações da equipe, no

Quadro 4: Áreas de Processo por nível de maturidade e Perspectiva

A matriz PCMM começa no nível 2 porque esse é o mínimo de gestão; segundo

2.3. Práticas Gerenciais de GC

Organizações geograficamente dispersas e descentralizadas, conduzindo os

especializados e com habilidades em forma de T. Explicando melhor a habilidade em

Quadro 5: Práticas de Gestão

Estabelecimento de base de interpretação Batista (2016)

Mentoring Batista (2012)

2.3.1. Modelo para a Seleção e a Implementação das Práticas Gerenciais

Para que as práticas de GC sejam implementadas adequadamente, e consoante a

2.3.1.1. Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública

Em 2012, o Ipea publicou o livro: Modelo de Gestão do Conhecimento para a