FACULDADE ADVENTISTA DE HORTOLÂNDIA

UNASP - HORTOLÂNDIA

DIAGNOSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DO ENSINO

SUPERIOR DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO PELA VISÃO DOS
PROFESSORES

DIAGNOSIS OF THE HIGHER EDUCATION PEOPLE MANAGEMENT

MODEL OF A TEACHING INSTITUTION FROM THE PROFESSOR’S
VIEWS

MICHELLE ARAÚJO DE CARVALHO

SAMUEL DE JESUS OLIVEIRA

Coordenação:
Prof. Dr Alexandro Landim
Prof. Me. Ricardo Queiroz Machado
Prof. Dr. Bassiro Só

Hortolândia
2021
 MICHELLE ARAÚJO DE CARVALHO
SAMUEL DE JESUS OLIVEIRA

DIAGNOSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DO ENSINO

SUPERIOR DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO PELA VISÃO DOS
PROFESSORES

DIAGNOSIS OF THE HIGHER EDUCATION PEOPLE MANAGEMENT

MODEL OF A TEACHING INSTITUTION FROM THE PROFESSOR’S
VIEWS

Artigo de Conclusão de Curso do Centro

Universitário Adventista de São Paulo –
Campus Hortolândia – UNASP-HT do curso
de Administração, sob orientação do prof.
Marlon Lopes.

HORTOLÂNDIA

2021
Artigo do Trabalho de Conclusão do curso de Administração do UNASP Campus
Hortolândia, apresentado e aprovado em:

________/_________________________/2021.

_________________________________________________

Colocar aqui o nome do Orientador e assinar na linha acima

_________________________________________________

Colocar aqui o nome do segundo leitor e assinar na linha acima

DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
RESUMO

Este artigo apresenta o diagnóstico do modelo de gestão de pessoas presente em

um Centro Universitário do interior de São Paulo, segundo a ótica dos professores.
O objetivo foi constatar qual o modelo praticado pela instituição e descrever quais os
modelos de gestão de pessoas existentes atualmente. A metodologia utilizada neste
artigo foi de natureza qualitativa e descritiva, com base em um questionário de
autopreenchimento dedicado aos professores deste Centro Universitário. O
resultado da pesquisa aponta que, a instituição utiliza o modelo de Gestão de
Pessoas como Departamento Pessoal. Foi constatado também que, logo em
seguida vem o modelo de Gestão de Pessoas por Inovação e o modelo de Gestão
de Pessoas por Diversidade. Pôde verificar que, a instituição tem foco em redução
de custos, eficiência do colaborador, preza pela inovação e agrega valor acolhendo
a diversidade de seus colaboradores, para obter vantagem competitiva diante de
seus concorrentes. Ademais, analisamos possíveis causas dos diferentes pontos de
vista dos professores, e por fim contrastamos o modelo de gestão mais concordado
e o menos concordado, sob a ótica dos professores da instituição. Notamos que o
fator tempo de casa, influenciou nas diferenças entre as respostas dos professores,
o que indica possível mudança do modelo de gestão de pessoas dentro desta
organização nos últimos anos. Encontramos algumas limitações com essa pesquisa,
tais como, resultado quantitativo inesperado quanto ao modelo de gestão em uso e o
universo de amostragem dos dados. Com base nesses resultados, conclui-se que a
instituição deve refletir sobre a realidade e a situação dela mesma, entender melhor
o ponto de vista dos professores e comparar com os objetivos da organização, e
alinhar tudo isso ao seu modelo de gestão. Este projeto possibilita estudos futuros
nas áreas de modelos de gestão de pessoas que funcionando em conjunto com
outros modelos trazem um excelente resultado para instituições de ensino superior.

Palavras-Chave: Gestão de Pessoas; Modelos de Gestão de Pessoas; Ensino

Superior

ABSTRACT

This article presents or diagnoses the model of weight management present in a

Center of the Interior of the University of São Paulo, two teachers supported by
optica. The objective was to verify the model practiced by the institution and to reveal
the current models of weight management. The methodology used in this article was
of a qualitative and descriptive nature, based on a self-financing questionnaire
dedicated to the professors of this University Center. Or the result gives adequate
research that the institution uses the People Management model as a Personnel
Department. It was also found that the logo follows the Weight Management for
Innovation model and the Weight Management for Diversity model. It can be seen
that the institution focuses on cost reduction, efficiency of employees, promotes
innovation and adds value by supporting a diversity of its employees, in order to
obtain a competitive advantage among its concordants. In addition, we analyzed the
possible causes of two different points of view of two professors and, finally, we
contrasted the management model more agreed and or less agreed, with respect to
two professors of the institution. We note that the time at home influences the
differences between the responses of two teachers, or that it indicates a possible
change in the people management model within this organization in recent years. We
found some limitations with this research, such as an unexpected quantitative result
for how many years or management models used in the universe of two samples
given. Based on these results, it is concluded that the institution must reflect on its
reality and situation, understand the vision of two professors and compare the
organization's objectives, and align everything to its management model. This project
allows for future studies in the areas of weight management models that work
together with other models, bringing an excellent result for higher education
institutions.
Keywords: People Management; People Management Models; University
Education

1 INTRODUÇÃO
O tema gestão de pessoas tem sido cada vez mais estudado, devido à extrema
importância do assunto para a contribuição organizacional e social. O
aprimoramento neste campo de estudo se fez necessário, uma vez que, para as
organizações obterem vantagem competitiva diante de seus concorrentes, é
essencial que a equipe de colaboradores esteja motivada e alinhada com os
objetivos da instituição. Em contrapartida, para que isso ocorra os colaboradores
necessitam ter seus objetivos pessoais unificados aos da organização. Essa relação,
entre objetivos da organização e objetivos pessoais de cada colaborador é
importante para ambos, pois dessa forma o gestor identifica quais habilidades e
competências aquele colaborador possui e o direciona para uma atividade
condizente ao seu perfil, alinhada com os objetivos pessoais do mesmo e da
organização (SOVIENSKI, 2008).
Dentre os estudiosos sobre competências, White (1959) recebe os créditos por ter
introduzido o termo para descrever características de personalidade associadas ao
desempenho superior e alta motivação dos indivíduos. Ao postular uma relação
entre competências cognitivas e tendências sobre ações motivacionais, esse autor
definiu o fenômeno como uma integração efetiva do indivíduo com o ambiente e foi
além ao argumentar que a competência está vinculada à motivação, e não pode ser
admitida somente como uma capacidade passível de ser realizada.
A gestão de pessoas está presente em todas as áreas, seja pessoal ou profissional,
pois todas as situações envolvem pessoas e para isso ocorrer de maneira eficaz é
primordial que exista o cumprimento desta gestão (SOVIENSKI, 2008).
Em relação a instituição de ensino, o tema gestão de pessoas é de extrema
relevância, pois para o cumprimento desta gestão é necessário que os
colaboradores estejam alinhados aos objetivos da instituição, isto significa que os
professores devem se sentir parte da organização. Para que isso ocorra, a relação
entre professores e instituição deve ser equilibrada entre a colaboração e
comprometimento dos professores às causas, ideologia da instituição, seu
envolvimento emocional diante das tarefas e desafios. No caso da instituição, deve
se preocupar em criar causas e objetivos visando não só o lucro, mas sim o
crescimento da mesma e o envolvimento de seu colaborador, para que
consequentemente obtenham-se mais ganhos. Além disso, identificar o perfil de
cada professor permite que a instituição consiga enxergar as características únicas e
seu conhecimento para designar cada um para a área da qual este terá mais
qualificação e desempenho. (SOVIENSKI, 2008).

Este trabalho tem como objetivo geral analisar como ocorre a gestão de pessoas
dentro da instituição de ensino, pela ótica dos professores bem como identificar qual
é o modelo de gestão de pessoas presente na organização. Deste modo, os
objetivos específicos são: verificar os principais modelos de gestão de pessoas,
constatar possíveis causas dos diferentes pontos de vista dos professores e
contrastar com o modelo de gestão de pessoas mais concordado e menos
concordado por eles.

2 REVISÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta os principais conceitos envolvidos na pesquisa distribuídos
em três tópicos com a seguinte estrutura: (1) Gestão de Pessoas e Modelos de
Gestão de Pessoas; (2) Instituições de Ensino no Brasil (IE); (3) Modelos de Gestão
de Pessoas nas Instituições de Ensino Superior.

2.1 GESTÃO DE PESSOAS E MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Para existir a gestão de pessoas, precisa-se de pessoas e organizações. As
pessoas para atingirem seus objetivos precisam das organizações, e com isso
passam grande parte de suas vidas dentro das organizações, as organizações para
funcionar precisam das pessoas (CHIAVENATO,2006).
Segundo Chiavenato (2006) as organizações são seres vivos. Esses seres
vivos que no mínimo sobrevivem, a ideia é que elas cresçam, e de acordo com esse
crescimento é necessário aumentar diversas operações, assim como:
 O número de pessoas
 Os conhecimentos
 As habilidades indispensáveis
De maneira que sejam usadas com eficiência e eficácia. Sendo assim as
pessoas passam a significar o diferencial competitivo que as organizações
necessitam para obter sucesso, as pessoas passam a ser uma competência básica
da organização.
A gestão de pessoas atual teve seu início no final do século XIX com base no
movimento da administração cientifica que foi marcado por Fayol (1841-1925) e
Taylor (1856-1915). A gestão de pessoas surgiu como uma chave para demandas
de excelência organizacional e sua intenção era trocar o antigo departamento de
recursos humanos, para um melhor desempenho na qualidade do produto, pois o
fator humano era muito relevante na empresa e isso alterava a qualidade final do
produto (GIL,2007).
Para obter o melhor resultado possível, as organizações estão mudando
práticas e conceitos de gerenciar pessoas, e que ao invés de investir direto em
produtos, está investindo mais em pessoas que entendem bem deles, como
desenvolver, criar, melhorar e produzir, para assim encantar os clientes e melhor
satisfazê-los. As empresas que fazem isso já estão na frente dos concorrentes,
ganhando ou mantendo vantagens sobre eles (CHIAVENATO,2006).
 Para descobrir qual o melhor modelo de gestão de pessoas, o presente artigo
tratará a seguir seis importantes modelos de gestão de pessoas.
2.1.1 Modelo de Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal
Surgiu em necessidade de uma redução racional nos custos, que deveriam
ser reduzidos tanto em pessoas quanto os custos de outros fatores de produção.
Isso foi a raiz de algo que viria a ser chamado posteriormente de administração de
recursos humanos, necessidade da organização de gerenciar os funcionários como
um custo e o elemento que diferenciava para a empresa ter competitividade na
época. Isso levou uma empresa da época investir em uma área que era
especificamente voltada para essa finalidade. Surgiu uma constatação que reforça a
premissa de que os recursos humanos eram resultados de um conjunto de
necessidades empresariais delimitadas pelas características sociais e culturais da
época (Cave, 1994).
Esse tipo de gestão se mostrava da necessidade de a organização gerenciar
os funcionários como custos, isso era algo que provocava competitividade na época,
foi então investido recursos para se criar uma área que tratasse especialmente disso
(FISCHER, 2002).
Segundo Fischer (2002) a gestão de pessoas como departamento pessoal
tinha que ter então gerentes de pessoal, capacitados para atuar nessa área. Eles
precisariam diferenciar melhor a vasta e diversificada massa de candidatos para os
empregos, e como os empregados poderiam se tornar melhores funcionários e
serem mais eficientes ao menor custo possível.
A busca constante de um padrão ótimo, gera outra marca da gestão de
recursos humanos: conviver permanente com a tensão entre o modelo adequado o
idealizado e o praticado que foi efetivado pelas organizações.
Essa separação entre teoria e pratica foi percebido como resultado da
influência das escolas de psicologia humanista. Uma ideologia organizacional que
era dominante no início do século XX, já a administração cientifica era compatível
com o modelo de um departamento pessoal voltado para a eficiência
de custos e para a busca de colaboradores adequados para as tarefas ordenadas
cientificamente, foi a partir daí que começaram a estudar sobre o comportamento
humano (Cave, 1994).

2.1.2 Modelo de Gestão de Pessoas com foco no Comportamento Humano

Conforme a psicologia ia sendo usada como ciência para apoiar a intervenção
e compreensão na vida organizacional provocou uma nova orientação do foco de
ação da gestão de recursos humanos. Deixou de agir diretamente nas tarefas nos
custos e no resultado de produção imediato para atuar mais sobre o comportamento
das pessoas.
Nos anos de 1960 e 70, nome pelo qual ficou conhecido essa linha de
pensamento: a escola de relações humanas, predominou como uma matriz de
conhecimento em gestão de pessoas. Uma das principais contribuições dela, foi
descobrir que a relação entre pessoas e empresa é intermediada pelos gerentes de
linha. Daí já se tem a importância desses gerentes serem treinados e exercerem
adequadamente o seu papel (Staehle, 1990).
Em 1960 ainda, foram desenvolvidas teorias que buscavam valorizar o papel
do funcionário para o sucesso das empresas. O objetivo básico era trocar a visão
predominante de gestão de recursos humanos, que segundo sua meta era otimizar
os custos para ter uma perspectiva de valorização de ativos. Foi dessa linha de
pensamento que surgiu o jargão bem conhecido “o trabalho humano constitui o
principal ativo de uma organização” (Conrad e Pieper, 1990).
Brewster e Hegewisch (1994) enraizavam que a gestão de recursos humanos
estaria voltada para a integração, flexibilidade, adaptabilidade, qualidade e
comprometimento dos empregados, ou seja, bem diferente da administração de
pessoal. Mahoney e Deckop definem cinco aspectos que diferenciam a
administração pessoal da gestão de recursos humanos, pois os recursos humanos
tem uma visão mais ampla e profunda das seguintes áreas de atuação:
 Planejamento da alocação das pessoas no trabalho
 Sentimentos dos funcionários
 Gestão dos empregados
 Gestão de custos e benefícios
 Gestão do desenvolvimento
Começa a surgir na proposta de Mahoney e Deckop, de forma mais
abrangente, o modelo de gestão de recursos humanos mais moderno, que é
constituído de um conjunto de processos que a empresa concebe com o objetivo de
administrar suas relações com os funcionários buscando realizar os interesses
delas.
Essa gestão que reconhece o comportamento humano como seu foco
principal, se junta em ideias de envolver e motivar, trazer estabilidade e assim
fidelidade, prestar assistência e ter submissão. Basta a empresa saber fazer isso, e
as pessoas vestirem a camisa da empresa (apud Brewster e Hegewisch, 1994).
Para vestirem a camisa da empresa, os funcionários precisam trocar
experiencias e convívio entre si, é aí que entra o próximo modelo de gestão de
pessoas.

2.1.3 Modelo de Gestão de Pessoas por Diversidade

O presente modelo é um compromisso ético e um caminho para a
competitividade. Este motivo tem trago investimentos na manutenção, atração e o
incentivo na contratação da mão de obra mais diversificada (BARBOSA, 2001).
De acordo com Fleury (2000), trabalho acadêmico pioneiro sobre gestão da
diversidade no Brasil, tem muitos aspectos para serem considerados ao se pensar
em diversidade: origem, raça e língua, sexo, religião e etc. Diversidade é uma junção
de pessoas diferentes interagindo num único sistema social.
A diversidade aumenta a capacidade das organizações inovarem. Para que
essa gestão possa ser eficaz e agregar valor as empresas, os talentos das pessoas
e suas qualificações profissionais precisam ser valorizadas. As empresas devem
programas meios para que os diferentes colaboradores façam trocas de
experiencias, para assim garantir a criatividade e inovação (CARDOSO et al., 2007).
O não gerenciamento desse modelo pode conduzir a forte conflito intergrupal
entre os membros da mesma empresa, reduzindo os resultados efetivos para ambos
os lados, tanto do lado da chefia quanto do lado operacional (NKNOMO E COX,
1999).
O objetivo principal da gestão da diversidade é administrar as relações de
trabalho para que as praticas internas das forças de trabalho gerem um melhor
resultado, e também para que isso contribua de maneira a se reter os melhores
talentos e competências para a empresa, mesmo que eles sejam do operacional,
grupo de minoria, que tem menos vantagens e poder na empresa. O próximo
modelo trata melhor sobre essas competências (FLEURY, 2000)

2.1.4 Modelo de Gestão de Pessoas por Competências

A gestão de pessoas por competências (GPPC) é um modelo que tem por
interesse formar e ampliar conhecimentos, reconhecer, atitudes e habilidades, de
modo que isso gere valor ao indivíduo e à organização. Modelo útil para
organizações que buscam aprimorar, melhorar o aprendizado organizacional e
inovar, pois, estes são determinantes para a competitividade (DUTRA, 2004).
Esse modelo deve se enraizar tendo como apoio uma visão de administração
de carreiras. A carreira não deve ser compreendida como um caminho duro, mas
como uma sucessão de posições e de trabalhos realizados pelo indivíduo,
combinada de forma a agregar o desenvolvimento pessoal com o desenvolvimento
organizacional. Para se ter um melhor entendimento sobre o desenvolvimento
pessoal alinhado com o desenvolvimento organizacional, é realizado uma avaliação,
chamada de avaliação de desempenho (DUTRA, 2004).
De acordo com Guimarães e Brandão (2001) a avaliação de desempenho é
uma avaliação que julga o desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial
de futuro desenvolvimento, avaliando o valor, a excelência e as qualidades dessa
pessoa. Essa avaliação tem por objetivo garantir que o trabalho desenvolvido por
essas pessoas esteja em conformidade com a organização e os termos de
realização coletiva. A avaliação de desempenho mostra aos indivíduos que não
apenas metas ou atividades devem ser feitas, mas também os comportamentos e
atitudes a ser seguido por eles.
A gestão de pessoas por competências coloca lado a lado a organização e o
indivíduo, dando espaço para uma troca continua de competência entre ambos. A
empresa enriquece as pessoas e as prepara para enfrentar situações adversas tanto
pessoais quanto profissionais dentro ou fora da organização. As pessoas
desenvolvendo suas competências individuais, transfere para a organização o seu
aprendizado, dando o conteúdo necessário para enfrentar novos desafios (ARTHUR,
1996).
Para enfrentar esses novos desafios, as organizações mesmo com as
experiências dos funcionários, precisam usar estratégias capazes de ajudar na
resolução desses problemas, cabendo então o próximo modelo de gestão, o
estratégico.
2.1.5 Modelo de Gestão de Pessoas Estratégico
O surgimento de novas formas organizacionais se dá pela velocidade de
mudanças, o que exige a capacidade da empresa se reinventar constantemente em
suas estratégias e estruturas; sua presença em mercados muito competitivos e dos
recursos que geram valor dentro das organizações. O que faz com que as empresas
tenham vantagem competitiva é a maneira como elas são organizadas, que vai da
importância que dão ao aumento da capacidade da firma organizar, utilizar e gerar
novos conhecimentos (Whittington & Melin, 2003).
As organizações que buscam cada vez mais a melhoria e satisfação de seus
funcionários para mantê-los motivados, usa a ferramenta que chamamos de gestão,
essa ferramenta influencia em toda a organização. Usando adequadamente essa
ferramenta dentro do ambiente organizacional, ela acaba se tornando uma
ferramenta estratégica, seu único intuito é colaborar para que o funcionário cresça
junto com a organização (SILVA, 2017).
De acordo com Mascarenhas (2008, p 31) gestão estratégica de pessoas é
qualquer movimento e administração do fator humano ao elaborar uma estratégia
para a empresa, que envolva os recursos humanos, de modo a fazer com que todos
na organização caminhem junto com a empresa.
Pode-se observar que a gestão estratégica de pessoas, não tem influencia
apenas na relação da organização com o colaborador, mas também sobre a redução
de custos, a melhoria nos processos de produção, sem esquecer do colaborador e
do importante papel que ele tem em sua função, trazendo para a empresa uma
melhor produtividade (SILVA, 2017).
O gestor precisa então ter total atenção ao seu papel para gerir de maneira
correta, se faz então necessário que ele desenvolva ferramentas e crie ações, que
façam a integração da organização ao papel do colaborador, diferenciando bem o
processo de gerenciar com pessoas do processo de gerenciar pessoas. No primeiro
caso, gerenciar com pessoas, é quando os colaboradores são sujeitos ativo da
gerencia, elas que moldam o caminho e guiam para atingir os objetivos da
organização junto com seus objetivos pessoais. No segundo caso, gerenciar
pessoas, as pessoas são objeto da gerencia, elas são guiadas através deles para
alcançar algum objetivo que a gerencia tenha em mente, ou seja os colaboradores
não tem autonomia nos mais variados processos (CHIAVENATO, 1994)
Com o passar do tempo, os gestores começaram a observar um novo tipo de
gestão que estava por vir, e que para eles continuarem tendo vantagem competitiva
perante seus concorrentes, teriam que se atentar para esse modelo, o modelo de
gestão de pessoas inovação que será tratado no capitulo a seguir.

2.1.6 Modelo de Gestão de Pessoas por Inovação

Como dito anteriormente, a inovação é uma necessidade real nas
organizações, pois quem não inova fica para trás e pode acabar até fechando as
portas. Podemos dizer que inovar é criar algo novo, algo que te traga alguma
vantagem sobre os outros, algo que te destaque. Mas qual as características das
organizações inovadoras?
Pettingrew e Massini (2003, p.6) resumiram sobre as características que
empresas inovadoras geralmente tem:
 Descentralização radical da responsabilidade por resultados
para as unidades operacionais;
 Redução do número dos níveis hierárquicos;
 Redução no papel do staff corporativo: passam a concentram-se
em criar e disseminar conhecimento;
 Mudança no estilo gerencial de “comandar e controlar” para
“facilitar e autorizar”;
 Sistemas sofisticados de comunicação interna;
 Uso extensivo de grupos focados em força tarefa, ao invés de
estruturas organizacionais departamentalizadas e rígidas;
 Uso deliberado dos recursos humanos internos para disseminar
o conhecimento.
Nas organizações inovadoras, os membros se alinham para atender as
necessidades externas, nesse alinhamento a comunicação entre os membros flui de
maneira ágil. O conhecimento que os mesmos possuem é passado para os níveis da
organização em que agregam maior valor. Essas mesmas empresas trabalham com
grupos de equipes autônomas, no qual as equipes que tomam decisões, além de
ficar responsável pelo resultado, isso faz com que eles tenham senso de
propriedade e tenham maior cuidado ao tomar decisões (MINTZBERG 2003).
Jimenez-Jimenez e Sanz-Valle (2008) recomendaram um modelo que estima
a relação entre gestão de recursos humanos e inovação, e o desempenho de ambas
nas inovações. Para os autores, a capacidade de uma empresa inovar está na
inteligência e criatividade de seus funcionários. Sendo assim é necessário um
conjunto de políticas e práticas de recursos humanos que desenvolva, identifique,
avalie e recompense comportamentos de trabalho que estão de acordo com os
objetivos organizacionais de inovação. Dentro dessas políticas está:
 O recrutamento de pessoas que se adéquam a cultura
organizacional:
 O treinamento extensivo e de longo prazo
 O desenho flexível das funções
 O empowerment dos colaboradores;
 O trabalho em equipes multidisciplinares;
 Avaliações de desempenho baseada em comportamentos
alinhados a inovação;
 O sistema de remuneração orgânico associado positivamente a
inovação;
 Amplas oportunidades de carreira.
 Em estudo feito com 173 empresas espanholas, foi concluído que esse
conjunto de políticas e práticas de recursos humanos ele ajuda a incentivar a
inovação nas organizações.
Mesmo com esses resultados positivos, os autores (Leede & Looise, 2005;
Jimenez-Jimenez & Sanz-Valle, 2008; Parolin & Albuquerque, 2009) questionam que
a adoção de um conjunto de práticas e políticas de gestão de pessoas com potencial
para contribuir com a inovação, precisa estar igualado a uma estratégia
organizacional mais enxuta e que melhor remate a inovação como objetivo a longo
prazo.

2.2 INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR NO BRASIL

No Brasil, diferentemente de outros países o processo de criação de cursos
superiores foi demasiado lento e contou com diversas tentativas, movimentos que
visavam a implantação de ensino superior juntamente com o acesso a esse tipo de
educação, falta de incentivo público e privado voltados para a expansão do ensino
superior e o descontentamento com o cenário precário da educação superior
brasileira. (MEDONÇA, 2000).
Aí está mais uma característica distinta na história da universidade brasileira
em relação aos demais países latino-americanos. Sem desconsiderar as danosas
consequências que a ditadura militar (1964-82) teve na vida acadêmica, deve ser
levado em conta o fato de que foi nesse período que o processo tardio de formação
da universidade brasileira recebeu o maior impulso e que, por isso, torna-se
necessário considerar os efeitos contraditórios que o regime autoritário provocou nas
instituições de ensino superior e de pesquisa científica e tecnológica” (CUNHA,
2000, p. 178-179).
Após o período de formação e concretização do ensino superior no Brasil,
surge a criação de instituições de ensino superior privadas. Devido a necessidade
da flexibilidade de horários, estas instituições privadas estabelecem cursos no
período noturno, para atender a significativa demanda que busca obter ensino
superior, mas não possui disponibilidade de horário. (SCHWARTZMAN, 1999).
Na década de 30, começaram a surgir também as primeiras instituições
privadas, que aumentaram rapidamente de número. A reforma universitária de 1968,
apesar de consagrar na legislação o modelo universitário centrado na pesquisa e na
pós-graduação, foi seguida de uma grande expansão do ensino privado, sobretudo
na forma de instituições isoladas de ensino, expansão que se reduziu um pouco no
período de 1973-1974, para retomar o ritmo depois. (SCHWARTZMAN, 1999, p.6).
Para se criar instituições de ensino superior particular antigamente, era muito
difícil, pois dependia de cartas-consulta, que eram direcionadas ao Ministério da
Educação com uma solicitação para abertura de cursos superiores. Para complicar
ainda mais, a legislação vigente na época apresentava barreiras para autorizar o
funcionamento e a criação de novas instituições, o que dificultava a abertura dessas
instituições privadas de ensino superior (TANEGUTI, 2012).
A história do desenvolvimento do ensino superior no país, mostra que as
instituições privadas estavam presentes no segmento do ensino superior, a partir de
1990 elas se viram obrigadas a atender o mercado competitivo. Até então a
quantidade das IES privadas era reduzida, que mesmo somado as públicas não
conseguiam atender a demanda que foi impulsionada pelo grande número de
estudantes que concluíram o ensino médio no final da década de 1980. Por conta
disso foram obrigadas as IES da rede privada a oportunizar o acesso de muitos ao
conhecimento, oferecendo um melhore custo para o estudante (GOULART;
GUIMARAES, 2012).
O governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, em seu primeiro
mandato (1995-1998), tomou algumas medidas que viabilizaram o cenário da
educação superior no país. Com isso ocorreu o favorecimento à expansão do ensino
superior privado, facilitando e acelerando o processo de abertura de novos cursos e
instituições de ensino privadas (TANEGUTI, 2012)
Com base nos dados do MEC/INEP (2014) em 1993, existiam
aproximadamente 1.594.668 matrículas em cursos de graduação no Brasil. Em
2003, o número chegou a 3.887.022, crescimento de 41% nas matrículas de cursos
de graduação. Devido ao grande crescimento no número de cursos e alunos
matriculados nas últimas décadas, também foi constatado muitas instituições de
ensino superior privadas que foram abertas. O censo de Educação Superior
realizado pelo INEP em 2014, mostrou que em 2013 existiam 2.391 instituições de
ensino superior, e dentre essas 2.102 eram privadas.
A consequência dessa grande expansão foi que a demanda de cursos e
vagas oferecidas, eram maiores que a demanda. Para as instituições se manterem
no mercado diante da concorrência, eles precisaram criar diferenciais que não só
garantisse a procura, mas também que fidelizasse os alunos. Essa concorrência
ocorria exclusivamente nas instituições privadas, na qual os alunos não conseguiam
ingressar numa instituição pública.
Na busca pela sobrevivência essas IES foram obrigadas a inovar, algo que
não era comum neste setor. Perceberam então que era necessário implementar um
modelo de gestão que no geral levaria eles a se adaptarem a esse grande
crescimento e garantir sua sobrevivência. (TACHIZAWA E ANDRADE, 2002)

2.3 MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO

SUPERIOR
Desde seu surgimento, o ensino superior no Brasil vive sob intensas
discussões entre a qualidade de ensino nas instituições públicas e privadas. Ao ler
teses e dissertações que versam sobre o segmento do Ensino Superior e mais
especificamente sobre a gestão das IES, nota-se que o setor não é homogêneo. No
mesmo ramo, existe uma corrente que questiona a qualidade duvidosa de algumas
IES privadas brasileiras (CATANI, 2005).
Essa qualidade duvidosa se dá pela constante duvida que as instituições de
ensino superior têm sobre gestão de pessoas e o modelo mais adequado para elas,
no paragrafo a seguir é reforçado esse tópico sobre gestão de pessoas, e logo em
seguida já continua o assunto, a modo que facilite o entendimento pelas IES sobre o
tal.
Segundo Goulart (2010), esse conceito de Gestão de Pessoas implica
reconhecer que a valorização de atitudes e comportamentos, só pode ser encarada
quando indivíduos são considerados pessoas e não recursos. Para isso, a empresa
deve propor um modelo, um conjunto organizado de princípios, políticas e
procedimentos que contemplem suas expectativas sobre o comportamento humano.
Como os comportamentos humanos não podem ser mantidos sob controle e muito
menos são previsíveis, considera-se que é possível geri-los em vez de administrá-
los. Além de ter uma nova designação, a Administração de Recursos Humanos traz
uma mudança relacionada às demandas que se apresentam às expectativas e
perspectivas.
A busca constante pela qualidade deve ser algo que a gestão das instituições
privadas se preocupe em estabelecer na prestação de serviços de educação
superior em nível de excelência visando, com isso, melhorar a qualidade de vida dos
estudantes e dos diversos segmentos da sociedade. Porém, nem sempre isto ocorre
no setor educacional superior (CARVALHO, 2011; DOURADO, 2008).
Os modelos de gestão até então aplicados nas IES era autoritário e
centralizado. A tomada de decisão era destinada a apenas um único gestor, sem a
contribuição de outros especialistas da área pedagógica, por exemplo. No entanto,
este modelo de gestão não atendia as necessidades do seu público interno e
externo (PEREIRA, 1995).
Porém, sob a influência do neoliberalismo o cargo do diretor autoritário é
substituído pelo do gestor educacional. Essa mudança de paradigma se revelou por
intermédio da interação entre dirigentes, colaboradores e alunos ou clientes,
criando-se parcerias em busca de soluções de problemas e de tomadas de decisões
satisfatórias para o desenvolvimento da instituição (LUCK, 1998).
Essa interação entre os dirigentes e alunos, buscando estratégias para
resolução de problemas, só era possível se conhecessem a visão e missão da
organização. Mas para conhecer ambos precisa-se saber o que são, no próximo
paragrafo será tratado sobre esse assunto.
Todas as organizações devem conhecer sua missão e visão para poder se
criar pontos que darão base para se criar estratégias viáveis para o negócio. Hitt,
Irenland e Hoskisson (2008), consideravam que a visão da o Norte para a
organização, onde ela gostaria de ir. A visão é algo que deve ser simples e que toca,
pois é ela quem desafia as pessoas de maneira que proporcione sonhos e emoções.
Já a missão é algo mais sólido que a visão, a visão é a base para a missão, que
define quem é a organização, limitando seu campo onde atuará e suas
possibilidades de crescimento, junto com as ações que tomará e estratégias a
desenvolver para alcançar ele.
De acordo com Tachizawa e Andrade (2002), existe um conceito que é o mais
adequado e aplicável em IE, lugar onde a gestão estratégica é algo mais profundo.
Não é como se fosse um conjunto de atividades finitas para produzir um documento
ou plano, mas sim como um processo. A gestão estratégica se baseia no modelo de
gestão sistêmica e metodológica adotado pela instituição. Esse modelo requer o
envolvimento de técnicas de gestores de IES, por eles conhecerem os diferentes
níveis e realidades da instituição de ensino superior, acaba garantindo uma maior
eficiência e sucesso na implementação de estratégias. Sendo assim conseguem
render maiores ganhos em relação a selecionar os dados e também as atividades
desenvolvidas referentes as estratégias da IES.
 Em relação às IES privadas, o desenvolvimento de estratégias de gestão de
pessoas, está ligado aos professores, algo que cria uma necessidade sem pretexto
para a criação das mesmas, pois as pessoas são as principais responsáveis pelo
sucesso do empreendimento, por se tratar do ramo da educação, os responsáveis
pela IES se entrajam de dar uma importância ainda maior do que dos outros ramos
de atividade. Essa necessidade enfrentada pelas IES privadas, que depende da
atuação do seu corpo de profissionais para se manterem competitivas no mercado, e
é isso que essa pesquisa vem falar (GOULART et al, 2015).
3 METODOLOGIA
O artigo tem por natureza qualitativa e descritiva, no qual será realizada uma
pesquisa de campo. As informações serão adquiridas em fontes primárias e
secundárias, onde as primárias serão obtidas nos dados fornecidos pelos
professores de um Centro Universitário de Hortolândia, através de questionários de
autopreenchimento online e as secundárias serão baseadas em livros, artigos
científicos, dissertações e teses.
O questionário é formado por 20 questões, sendo duas com o intuito de captar o
perfil e 18 questões afirmativas, relacionando características pontuais dos modelos
de gestão de pessoas já abordados neste trabalho, sendo um conjunto de 3
questões para cada modelo, conforme especificado:
Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal – “Você vê a instituição usando os
recursos de forma inteligente?”; “Percebe a procura de colaboradores qualificados
para cada função?”; “Os funcionários conseguem ser melhores e mais eficientes
com o menor custo possível para a organização?”;
Gestão de Pessoas com foco no Comportamento Humano – “Você sente que a
instituição procura envolver e motivar os funcionários?”; “Você sente que há abertura
e bom relacionamento com o seu líder direto?”; “Você sente que a instituição se
preocupa com seus sentimentos e objetivos dentro e fora do ambiente de trabalho?”’
Gestão de Pessoas por Diversidade – “Você sente que oportunidades, salários e
benefícios são adequados e justos, independente de etnia, gênero ou
religiosidade?”; “Você percebe se as relações de trabalho trazem melhores
resultados para a instituição?”; “A instituição propõe eventos ou meios que
incentivam a troca de experiência entre seus colaboradores?”;
Gestão de Pessoas por Competência – “A instituição costuma fazer avaliações de
desempenho e dar feedbacks regularmente?”; “Você percebe que os funcionários
tem as competências necessárias para as funções que desempenham?”; “Você
sente que seu conhecimento e suas habilidades são valorizados na instituição?”;
Gestão de Pessoas Estratégico – “Você percebe que a empresa está sempre em
busca de melhorias nos processos e redução de custos?”; “Você sente que a
instituição foca na valorização do colaborador?”; “Você sente que a instituição
procura entender suas expectativas e necessidades, e as satisfazer?”;
Gestão de Pessoas com foco na Inovação – “Você percebe que há incentivo em
busca de novas metodologias, tecnologias e conhecimento?”; “Os diferentes
colaboradores trabalham com um objetivo comum?”; “Você possui autonomia para
realizar tarefas e tomar decisões?”.
A revisão da literatura será baseada nos modelos de gestão de pessoas com foco
no meio acadêmico. Além da apresentação de conceitos básicos sobre cada um dos
temas, onde procura-se entender o diagnóstico do modelo de gestão de pessoas do
ensino superior de uma IE baseado na visão dos professores, a fim de se obter um
melhor desempenho.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A pesquisa foi realizada por meio de um questionário virtual, disponibilizado em um
link (por meio de um formulário web elaborado a partir do Google Forms, aplicativo
do Google que permite a criação, compartilhamento e disponibilização de formulário
na web) e encaminhado aos educadores do ensino superior de um Centro
Universitário do Interior de São Paulo via e-mail, e respondido durante os meses de
março e abril de 2021. O universo de pesquisa compreendeu 24 respostas obtidas
pelos professores. Este questionário foi a ferramenta metodológica de pesquisa que
norteou o diagnóstico do modelo de gestão de pessoas da IE, pela visão dos
professores.
Para coleta de dados, utilizou-se perguntas fechadas, duas sobre perfil e as outras
restantes sobre modelos de gestão, buscando obter informações sobre o objeto de
pesquisa. As perguntas fechadas foram aplicadas com o intuito de ter a percepção
dos professores sobre o modelo de gestão aplicado no ensino superior.
Para conhecer o perfil dos entrevistados foram disponibilizadas 2 perguntas:
 Quanto tempo trabalha no UNASP?
 Qual a média de carga horaria que você leciona?
Os resultados estão apresentados de acordo com os objetivos deste trabalho,
enfatizando e apresentado os gráficos que representam melhor os dados
relacionados a esses objetivos.

4.1- Qual o Modelo de Gestão de Pessoas

Os gráficos abaixo que se seguem, demonstram as porcentagens das respostas

dadas pelos professores que, somadas, resultam na maior concordância sobre o
modelo de gestão de pessoas que atualmente é realizado propositalmente ou não
no instituto de ensino.

Gráfico 1 – Pergunta 3
Fonte: Própria
Com base no gráfico 1, 91,7% concordam de forma positiva (totalmente e
parcialmente) sobre a afirmação, por isso ele indica que um dos modelos de gestão,
praticados de forma proposital ou não, pela visão dos professores é o modelo de
Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal.

Gráfico 2 – Pergunta 4

Fonte: Própria.
O gráfico acima aponta que 70,9% concordam totalmente e parcialmente
somadamente, que existe uma procura por colabores qualificados para cada função.
E apenas 20,9% discordam em algum grau dessa afirmação.

Gráfico 3 – Pergunta 5
Fonte: Própria

A pergunta 5 do questionário questiona os professores se “Os funcionários

conseguem ser melhores e mais eficientes com o menor curto possível para a
organização”. A partir dessa afirmação observa-se que 66,7% concordam em algum
grau, apenas 12,5% discordam e 20,8% permaneceram neutros.

A somatória dos votos positivos dessas três afirmações, que apontam para o modelo
de gestão de pessoas como departamento pessoal, é de 56 votos. Em segundo
lugar ficou o modelo de gestão de pessoas com foco em inovação com 53 votos, e
em terceiro lugar o modelo de gestão de pessoas por diversidade com 51 votos.
Pode-se entender que, pela somatória dos votos e pela apresentação dos gráficos
em porcentagem de concordância às afirmativas, o modelo de gestão aplicado,
propositalmente ou não, pela instituição de ensino, é: Gestão de Pessoas como
Departamento Pessoal.

4.2- Constatar possível causa dos diferentes pontos de vista.

Gráfico 4 – Pergunta 11

Fonte: Própria.
Esse gráfico apresenta as respostas coletadas da afirmação “A instituição costuma
fazer avaliação de desempenho e dar feedbacks regularmente?”, sendo esta, a
afirmação em que houve menos senso comum entre as respostas, apresentando
37,5% que concordam no total, 37,5% discordam, e os outros 25% restante ficaram
indiferentes (neutros).
Ao analisar essa questão utilizando a variável de quanto tempo o professor trabalha
na instituição de ensino, é possível notar um padrão de resposta, como demonstrado
no gráfico abaixo.
Gráfico 5

Fonte: Própria

O gráfico demonstra que apenas 14% dos professores que trabalham a menos de
10 anos concordam que a instituição realiza feedbacks e avaliação de desempenho
regularmente, e 86% discorda em algum nível ou permanece neutro.
Por outro lado, os professores que trabalham na instituição há mais de 10 anos
responderam de outra forma, como pode ser visto no gráfico abaixo.

Gráfico 6

Fonte: Própria
Este gráfico aponta que um total de 70% concorda em algum nível que a instituição
tem o costume de realizar feedbacks e dar avaliações de desempenho.
Pode-se notar então uma possível mudança de modelo de gestão de pessoas
durante os últimos dez anos, causando essa divisão de opiniões e possivelmente
resultando no modelo que condiz no tópico 4.1.

4.3 – Contraste das afirmações mais discordadas e mais concordadas.

Gráfico 7 – Pergunta 15

Fonte: Própria.
O gráfico 7 que apresenta a questão “Você sente que a instituição procura entender
suas expectativas e necessidades, e as satisfazer?” representando o modelo de
Gestão de Pessoas Estratégico. Essa afirmação apresentou apenas 37,5%
concordam em algum nível, 20,8% permaneceram neutros e 41,7% é a somatória
total do discordam. Esse foi a maior afirmação com porcentagem de discordância
entre todos.
Comparado com o modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal, que
foi o modelo mais concordado apresentado no tópico 4.1, pode-se perceber algumas
diferenças entre esses dois modelos, a principal diferença entre eles é que o modelo
de gestão de pessoas como departamento pessoal entende os funcionários como
um ativo, e assim como outros ativos da empresa, foca na busca da redução de
custos. Já o modelo de gestão de pessoas estratégico visa organizar, utilizar e gerar
novos conhecimentos unindo a capacidade da empresa se reinventar
constantemente em suas estratégias e estruturas.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com este artigo, pôde-se estudar sobre a gestão de pessoas, um tema
extremamente importante na atualidade. Sua importância é tão grande que ele tem
sido estudado cada vez mais por líderes e organizações, pois tem a capacidade de
contribuir social e organizacional, trazendo um enorme diferencial para a empresa e
seus colaboradores.
Através da gestão de pessoas, uma organização pode bater metas e superar
expectativas, reduzir seus custos, ter uma melhor gestão de seu pessoal e uma mão
de obra mais qualificada, tudo isso ao menor custo possível.
Em instituições de ensino (IE), se vê uma dificuldade muito grande em saber qual o
modelo de gestão utilizado por ela para gerir seus colaboradores, isso se dá por
conta de as IE serem mais informais nesse quesito de gestão, diferente de uma
organização que tem isso de maneira explicita.
Diante disso, foi realizado um estudo sobre o diagnóstico do modelo de gestão de
pessoas do ensino superior de uma instituição de ensino pela visão dos professores.
O resultado desse estudo pode servir de base para essa IE estudada refletir sobre a
realidade e a situação da instituição, entendendo melhor o ponto de vista dos
professores e comparando com os objetivos da organização e seu modelo de
gestão.
O diagnóstico pela visão dos professores resultou no modelo de Gestão de Pessoas
como Departamento Pessoal. Uma causa possível para os diferentes pontos de vista
dos docentes, é que pôde-se notar mudanças no modelo de gestão de pessoas
durante os últimos dez anos. Encontramos algumas limitações com essa pesquisa,
tais como, resultado quantitativo inesperado quanto ao modelo de gestão em uso e o
universo de amostragem dos dados. Para trabalhos e estudos futuros segue as
seguintes sugestões e recomendações: modelos de gestão de pessoas que
funcionando em conjunto com outros trazem um excelente resultado para
instituições de ensino superior; modelo(s) de gestão mais adequado(s) para uma IE
superior; melhor modelo de gestão na visão dos professores; qual será o novo
modelo de gestão de pessoas futuro.

REFERÊNCIAS

ARTHUR, M. B. (1994) The boundaryless career: A new perspective for organization

inquiry. Journal of Organizational Behavior, 15, 295-306.
https://doi.org/10.1002/job.4030150402 Acesso em: 24 de set 2020
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de
desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? ERA –
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15, jan.-mar.
2001.
BRESTER, C; HEGEWISCH, A. Human resource management in Europe: issues
and opportunities in policy and practice in European human resource management.
The Price Waterhouse Cranfield survey. London and New York: Routledge, 1994.
CARDOSO, João Antônio da Silva; FARIAS FILHO; José Rodrigues de; CARDOSO,
Munique Maria da Silva; DEIRO, Ricardo M.; OLIVEIRA, Ualison R. Gestão da
diversidade: uma gestão necessária para estimular a inovação e aumentar a
competitividade das empresas de contabilidade e auditoria. Pensar Contábil, v. 9, n.
36, p. 1-12, 2007.
CARVALHO, C. H. A.de. Uma análise crítica do financiamento do Prouni:
instrumento de estímulo à iniciativa privada e/ou democratização do acesso à
educação Superior. In: REUNIÃO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE
PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM EDUCAÇÃO, 34., 2011, Natal. Anais
eletrônicos... Rio de Janeiro: ANAPED, 2011. Disponível em: . Acesso em: 27 set
2020.
CATANI, A. M.; HEY, A. P.; GILIOLI, R. S. P. Prouni: democratização do acesso às
Instituições de Ensino Superior? Educar em Revista. Curitiba, n. 28,jul./dez. 2006,
p.125-140. Disponível em: Acesso em: 27 set 2020.
CAVE, A. Employee relations: a new framework, In: ARMSTRONG, M, ed. Strategies
for human resources management: a total business approach. London: Kogan Page,
1994. P 132-149
CHIAVENATO, Idalberto. (2006). Princípios da administração: o essencial em teoria
geral da administração. Rio de Janeiro: Editora Elsevier.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração e empresas: uma abordagem contingencial.
3 ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos
nas organizações. 4. ed. Barueri, SP. Manole. 2014. Disponível em:
https://www.academia.edu/38590755/Gestao_de_Pessoas_o_Novo_Papel_Idalberto
_Chiavenato acessado em 01 de outubro de 2020.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6.ed. rev. e atualizada -Rio
de Janeiro. Elsevier. 2002. 11 reimpressão.
CONRAD, P; PIEPER, R. Human resource management in the Federak Republic of
Germany. In: PIEPER, R. Human resource management: an international
comparison. Berlin/New York: De Gruyter, 1990.
CUNHA, Luiz Antônio. Ensino superior e universidade no Brasil. Lopes, EMT et al, v.
500, p. 151-204, 2000.
DOURADO, L.F. Políticas e gestão da educação superior a distância: novos marcos
regulatórios? Educação e Sociedade, v. 29, n. 104, out. 2007. Disponível em:<
http://www.scielo.br/pdf/es/v29n104/a1229104.> Acesso em: 12 abr 2015. FÁVERO,
M. L. A. A universidade no Brasil: das origens à reforma universitária de 1968.
Educar em Revista, Curitiba, v. 28, 2006. Disponível em: . Acesso em: 29 jan. 2020.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na
empresa moderna. São Paulo: Atlas S.A., 2004.
DUTRA, J.S. Competências: Conceitos e instrumentos para Gestão de Pessoas da
Empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004
FISCHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de
pessoas. In: As pessoas na organização [S.l: s.n.], 2002.
FLEURY, L. Maria Tereza. Gerenciando a diversidade cultural: experiencias de
empresas brasileiras. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n. 3,
p 18-25, Jul/set. 2000. Disponível em:
https://www.scielo.br/pdf/rae/v40n3/v40n3a03.pdf. Acesso em: 28 set. 2020.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas, enfoque nos papeis profissionais. 1. ed. 7 -
reimpressão. São Paulo. Atlas. 2007.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São
Paulo: Atlas. 2001.
GOULART, I. B.; GUIMARÃES, R. F. Cenários contemporâneos do mundo do
trabalho. In: GOULART, I. B. (org.) Psicologia organizacional e do trabalho: teoria,
pesquisa e temas correlatos. São Paulo, Casa do Psicólogo, 2002.
GOULART, IRIS BARBOSA et al. POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE
PESSOAS NUMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR PRIVADA. 2015.
HAMMER, M. & CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função
dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerencia. Rio de Janeiro:
Ed. Campus, 1994.
HERZLINGER, E. R. (2006, May). Why innovation in health care is so hard? Harvard
Business Review, pp. 58-66.
HITT, Michel A.; IRELAND, Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração
estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,
2008.
JIMENEZ-JIMENEZ, D., & SANZ-VALLE, R. (2008, July). Could HRM support
organizational innovation? The International Journal of Human Resources
Management. 19(7), 1208-1221. doi: 10.1080/09585190802109952
LEEDE, J., & LOOISE, J. K. (2005). Innovation and HRM: towards in integrated
framework. Creativity and Innovation Management, 14(2), 108-116.
LÜCK, H. et al.. A Escola Participativa: o trabalho do gestor escolar. 5. ed. Rio de
Janeiro: DP&A, 2001. 166 p.
LÜCK, Heloísa. A dimensão participativa da gestão escolar. Gestão em Rede,
Brasília, n. 9, p. 13-17, ago. 1998.
MEC/INEP. Ministério da Educação/Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais Anísio Teixeira, Brasília, 2014. Disponível em http://portal.inep.gov.br
acessado em 25 de setembro de 2020.
MENDONÇA, Ana Waleska PC. A universidade no Brasil. Revista brasileira de
educação, n. 14, p. 131-150, 2000. Disponível em:
https://www.scielo.br/pdf/rbedu/n14/n14a08.pdf. Acesso: 03 out 2020.
MINTZBERG, H. (2003). Criando organizações eficazes – estruturas em cinco
configurações (2a ed.). São Paulo: Atlas.
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Bookman,
2004.
MUNCK, Luciano; MUNCK, Mariana Gomes Musetti; SOUZA, Rafael Borim de.
Gestão de pessoas por competências: análise de repercussões dez anos pós-
implantação. RAM. Revista de Administração Mackenzie, v. 12, n. 1, p. 4-52, 2011.
NKOMO, S. M., COX Jr, T. Diversidade e Identidade nas Organizações. In: CLEGG,
S.R. etal., Handbook de Estudos Organizacionais. São Paulo: Atlas, 1999. p. 334-
360.
PEREIRA J. H Os novos modelos de gestão: analise e algumas práticas em
empresas brasileiras. 1995. Disponível em:
https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/4577/1199500880.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
Pettigrew, A. M., & Massini, S. (2003). Innovative forms of organizing: trends in
Europe, Japan and the USA in the 1990s. In A. M. Pettigrew et al. (Eds.), Innovative
Forms of Organizing (pp. 1-32). London: Sage. doi: 10.4135/9781446219386.n1
PETTIGREW, A. M., & MASSINI, S. (2003). Innovative forms of organizing: trends in
Europe, Japan and the USA in the 1990s. In A. M. Pettigrew et al. (Eds.), Innovative
Forms of Organizing (pp. 1-32). London: Sage. doi: 10.4135/9781446219386.n1
SCHWARTZMAN, Simon. O ensino superior no Brasil-1998. Textos para discussão,
n. 6, p. 33-33, 1999.
SILVA, Tiago Almeida. Gestão estrategica de pessoas-um estudo de caso da
empresa pneuaço comercio de pneus ltda.Tiago de Almeida Silva. Artigo acadêmico
de Bacharelado em Gestão Estratégica de Pessoas. São Luís 2017. Disponível em:
http://monografias.ufma.br/jspui/bitstream/123456789/894/1/TIAGODEALMEIDASIL
VA.pdf
SOVIENSKI, Fernanda; STIGAR, Robson. Recursos humanos x gestão de pessoas.
Revista científica de Administração, v. 10, n. 10, p. 51-61, 2008.
STAEHLE, W.H. Human resource management and corporate strategy. In: PIEPER,
R. Human resource management: an international comparison. Berlin/New York de
Gruyter, 1990.
TACHIZAWA, T; ANDRADE, R.O.B., Gestão de Instituições de Ensino. 3ª edição.
Rio de Janeiro: FGV, 2002.
TACHIZAWA, Takeshy; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão de instituições de
ensino. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2006.
TANEGUTI, Luiza Yoko. Ministério da Educação. Projeto CNE/UNESCO
Desenvolvimento, aprimoramento e consolidação de uma educação nacional de
qualidade. 2012. Disponível em acessado em 23 de setembro de 2020.
TANEGUTI, Luiza Yoko. Ministério da Educação. Projeto CNE/UNESCO
Desenvolvimento, aprimoramento e consolidação de uma educação nacional de
qualidade. 2012. Disponível em acessado em 25 de setembro de 2020
VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
WHITTINGTON, R., & MELIN, L. (2003). The challenge of organizing/strategizing. In
A. M. Pettigrew et al. (Eds.). Innovative forms of organizing (pp. 35-48). London:
Sage. doi: 10.4135/9781446219386.n2