Aula 2 – Modelos de gestão

Aula 2
Modelos de gestão

Meta
• Apresentar alguns modelos e ferramentas de gestão, mostrando que a visão
que o gestor tem sobre o homem/trabalhador influencia na sua escolha de
modelo de gestão.

Objetivos
Após o estudo desta aula, você deverá ser capaz de:
1. reconhecer que a percepção do gestor sobre o homem/trabalhador influencia
na escolha de modelo de gestão e nos pressupostos básicos de um modelo
de gestão;
2. identificar alguns dos principais modelos de gestão;
3. reconhecer algumas ferramentas de gestão que podem ser usadas na escola.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 27

28 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.
 Aula 2 – Modelos de gestão

Imagine que você acabou de assumir a direção de uma escola que, em

sua opinião, merece um “choque de gestão”; portanto, de um mínimo de
controle, de modo que os resultados obtidos possam corresponder ao que foi
planejado.

Svilen Milev
Por onde começar? Como você vai gerir esta escola? Provavelmente, você primeiro
vai pensar no perfil das pessoas sob sua gestão. Será que elas são motivadas apenas
por algum tipo de recompensa financeira? Será que elas trabalhariam apenas pelo
prazer de saber que estão fazendo a diferença na vida de outras pessoas, ainda que
somente aquelas da sua comunidade escolar? Será que elas são empreendedoras?
Todas as respostas a estas perguntas e mais algumas que você puder fazer é que,
no conjunto, definirão o tipo de gestor que você será. Por quê? Bem, porque, quase
que inevitavelmente, o perfil dos liderados e, principalmente, a percepção do gestor
desses liderados faz parte do processo de gestão. Por isso mesmo, o melhor é que o
gestor busque conhecer as pessoas sob sua liderança para definir o modelo de gestão
a ser adotado.
Você já parou para pensar nisso? Ainda é tempo de ajustar seu modelo de gestão
e melhorar suas ferramentas para que a sua escola possa tirar o melhor proveito do
período em que está sob a sua direção. Vamos lá! Vamos conhecer ferramentas que
podem ajudar você a saber mais sobre as pessoas que trabalham na sua escola, bem
como conhecer ferramentas de gestão que podem auxiliar nas medidas de controle e
fazer com que seu modelo de gestão possa ser aprimorado!

Modelos de gestão: conceitos e pressupostos

Desde meados da década de 1990, a gestão escolar tem estado
no centro do debate político, especialmente no contexto de reforma
do Estado, cujo foco principal é a descentralização. O argumento
que dá suporte aos debates sobre a descentralização é que as formas
descentralizadas de prestação de serviços públicos seriam mais
democráticas, fortaleceriam as organizações públicas, como as escolas,
e poderiam atender às necessidades específicas de cada comunidade,
posto que as decisões seriam tomadas pelos próprios gestores das
escolas, por exemplo, que estariam mais próximos do contexto e,
portanto, conheceriam melhor as questões pertinentes a cada escola.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 29

 Havia, pelo menos, dois objetivos com a descentralização dos serviços públicos
no âmbito da educação:

• Assegurar a qualidade do ensino, que passaria a ser responsabilidade de cada

escola, portanto, dos gestores, coordenadores e professores;
• Fazer com que a questão da educação integrasse, de fato, a agenda dos políticos
de cada estado e município.

A escola, por sua vez, deveria buscar novas práticas de gestão que favorecessem
o desenvolvimento dos educadores e educandos, portanto, da sociedade em geral ou,
pelo menos, da comunidade na qual está inserida.
As mudanças propostas e definidas na legislação (Lei de Diretrizes e Bases, Lei
nº 9.394/96) destacam três aspectos principais: descentralização administrativa,
participação da sociedade civil e autonomia crescente dos sistemas e das escolas
públicas.
A ideia é que a construção da identidade organizacional de cada escola
seja o resultado da organização autônoma do corpo docente – professores,
gestores – vinculado aos interesses da comunidade. Assim, cada escola poderia
escolher o tipo de gestão que mais lhe agradasse e fosse conveniente ao seu
público (interno – professores, alunos, corpo administrativo, serviços gerais
– e externo – pais de alunos, Secretaria de Educação, Associações etc.). Desse
modo, os novos modelos de gestão escolar poderiam construir organizações
autônomas com capacidade de1:

a. Auto-organizar-se e tomar decisões;

b. Elaborar projetos institucionais vinculados às necessidades e aos interesses de
sua comunidade;
c. Administrar de forma adequada os recursos materiais;
d. Escolher as estratégias que lhe permitam chegar aos resultados desejados;
e. Trabalhar em parceria com diferentes atores nos processos de planejamento e
na avaliação do funcionamento da escola;
f. Escolher ferramentas de gestão que possam auxiliar no processo de acompa-
nhamento e controle das atividades da escola;
g. Atingir os resultados estabelecidos.

Claro, as possibilidades de gestão são inúmeras, tanto de modelos quanto de

ferramentas disponíveis. Não temos intenção nem espaço para tratar de todas,
tampouco detalhadamente, mas indicaremos algumas e, certamente, nas referências
utilizadas para construir esta aula, você encontrará materiais que poderão indicar
outros modelos e ferramentas de gestão que, talvez, possam ser mais adequados ao
seu contexto organizacional.

30 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

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Explicativo
Um modelo de gestão pode ser compreendido como “um conjunto de conceitos e práticas que,
orientadas por uma filosofia central, permitem a uma organização operacionalizar todas as suas
atividades, seja no seu âmbito interno ou externo”, entendendo-se que o modelo de gestão é a base
para a formatação de todo o processo de gestão2. As ferramentas de gestão, por sua vez, podem
ser entendidas como o conjunto de métodos e padrões de trabalho que concretizam as atividades
prescritas por um modelo de gestão3. O uso das ferramentas é que faz com que, efetivamente, o
que está proposto no modelo de gestão seja implementado.

Vejamos alguns pressupostos básicos para um modelo de gestão4:

1. Conhecer a organização, pois cada organização é única e alguns

modelos proporcionam melhores resultados em determinados
tipos de organizações do que em outros;
2. Identificar as características da organização que a distinguem de
outras organizações;
3. Reconhecer que existem estratégias genéricas para cada tipo de
organização; as estratégias genéricas são aquelas comuns a todas
as organizações que fazem parte do mesmo setor de serviços;
4. O modelo de gestão a ser utilizado depende do porte e do estágio
de vida em que se encontra a organização, bem como do seu tipo
de negócio;
5. Reconhecer que os indicadores da sua organização, de qualidade
e de desempenho, são fundamentais para o monitoramento do
processo decisório da organização;
6. Objetivos organizacionais, tarefas, estrutura, estratégia, pessoas e
tecnologia devem ser contemplados em um modelo de gestão.

Fonte: Adaptado de TACHIZAWA, CRUZ JÚNIOR E ROCHA (2001).

Tradicionalmente, os modelos de gestão costumam ser classificados em dois

tipos: modelos tradicionais de gestão e novos modelos de gestão. A existência de um
destes tipos em uma escola, por exemplo, não inviabiliza a existência de outro. O que
encontramos, normalmente, é a predominância de um ou de outro. Na realidade, há
predominância dos modelos tradicionais tanto nas escolas quanto em qualquer outro
tipo de organização.
Agora, uma pergunta para você:

Qual a diferença entre modelos de gestão e modelos de gestão de pessoas?

Para mim, sinceramente, nenhuma! Sabe por quê? Porque não existem organi-
zações sem pessoas, ainda que seja uma, como no caso de um empreendedor
individual. Então, acredito que modelos de gestão, na verdade, são modelos de gestão
de pessoas. Há quem discorde? Provavelmente!
Independentemente de você concordar comigo ou não, pergunte-se sempre:
“Como vejo ou como percebo as pessoas que estão sob minha gestão? O que estas
pessoas significam para a organização da qual eu sou o gestor?” É um bom começo!
Devemos lembrar que tanto os modelos tradicionais quanto os novos estão
associados a Escolas de Administração que, normalmente, adotam uma concepção
do ser humano e, a partir desta concepção, constroem suas teorias. Vejamos algumas
no Quadro 2.1.
Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 31
 Quadro 2.1: Abordagens da Administração e concepções de homem.
Abordagens da Administração Relações Teoria Teoria Teoria dos Teoria da Administração
Administração Científica e Humanas Burocrática Comportamental Sistemas contingência Participativa
Teoria Clássica
Administração
Empreendedora
Concepção de Homem Homem Homem Homem Homem Homem Homem
Homem Econômico Social Organizacional Administrativo Funcional Complexo Reflexivo,
Empreendedor

Quando a concepção do gestor de pessoas, do

diretor da escola, é que as pessoas sob sua
gestão são...
a. econômicas, isto quer dizer que ele imagina que elas são influenciadas e moti-
vadas somente por recompensas econômicas e materiais. Elas só trabalham
porque precisam garantir as condições de produção e reprodução da própria
vida;
b. sociais, isto quer dizer que ele imagina que elas também são influenciadas e
motivadas por recompensas simbólicas, não-materiais, de que são carentes de
apoio de outras pessoas, que gostam de fazer parte de um grupo, de estar juntas
e serem reconhecidas. Para estas pessoas o centro do seu mundo é o trabalho,
elas também trabalham porque gostam;
c. organizacionais, isto quer dizer que ele acredita que elas podem desempenhar
vários papéis em uma mesma organização e em organizações diferentes e se sen-
tem motivadas em pertencer a vários grupos diferentes e desempenhar vários
papéis. Essas pessoas querem ser bem-sucedidas em todas as organizações e
nos papéis que desempenham. São pessoas flexíveis; tolerantes à frustração;
capazes de adiar recompensas, de realizar trabalhos rotineiros, desde que
tenham a perspectiva de mudança no futuro, e têm um contínuo desejo de
realização;
d. administrativas, isto quer dizer que ele acredita que elas procuram, pelo menos
no seu trabalho, apenas uma maneira satisfatória de fazer suas tarefas, suas
atividades; não procuram a melhor maneira, ou seja, elas não são otimizantes.
São pessoas que tomam decisões, por exemplo, sem procurar todas as alternativas
possíveis; gostam de trabalhar, mas este não é o centro do seu mundo;
e. funcionais, isto quer dizer que ele acredita que elas assumem um papel dentro
de uma organização e se comportam de acordo com as exigências deste papel,
se inter-relacionando com os outros indivíduos da organização e esperando que
eles atendam às expectativas dos papéis que assumiram. Não se pode esperar
mais destas pessoas, a não ser o cumprimento das atividades que fazem parte
do seu papel, do cargo que assumiram; nada mais;
f. complexas, isto quer dizer que ele acredita que elas são um sistema complexo de
valores, de desejos, de características pessoais e de necessidades individuais, e a
organização faz parte da vida delas como um componente que colabora para a
obtenção das suas necessidade e realizações. São pessoas com comportamentos
dirigidos por objetivos, podem ser reativas ou proativas. O gestor percebe essas
pessoas como indivíduos com diferenças individuais e que canalizam suas
habilidades e capacidades de acordo com seus interesses próprios e, neste
caso, os objetivos organizacionais devem, de alguma forma, se aproximar dos
objetivos individuais.

32 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

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Atividade
Qual é a sua concepção sobre as pessoas que estão sob sua gestão?
Que tipo de trabalhadores elas lhe parecem? A sua concepção/
percepção coincide com o modelo de gestão que você adotou na sua
escola?

RESPOSTA COMENTADA
Vejamos: se você respondeu que as pessoas da sua escola só trabalham
por necessidade e que raramente você encontra alguém que esteja disposto a trabalhar, é provável
que você tenha um estilo de gestão mais centralizador e que assuma todas as responsabilidades por
tudo o que ocorre na sua escola. Em outras palavras, o modelo de gestão que você adota coincide
com a percepção que você tem daqueles que estão sob sua liderança. No entanto, se você acredita
que as pessoas são seres complexos, cheios de desejos, valores, com necessidades individuais e que
vêem na organização uma possibilidade de obter a satisfação das suas necessidade e realizações,
então você deve ter um modelo de gestão que privilegia as diferenças individuais, você canaliza
as habilidades e capacidades das pessoas, tentando fazer com que atinjam seus objetivos pessoais
por meio da obtenção, também, dos objetivos da organização.

Modelos de gestão
Os modelos tradicionais de gestão (diretivos), via de regra, podem ser relacionados
com as primeiras Escolas ou Teorias da Administração, a saber, a Administração
Científica e a Teoria Clássica, Relações Humanas e Burocracia, cujas concepções
sobre o homem ou sobre o trabalhador eram a do homem econômico, social e
organizacional, respectivamente.

Saiba mais
Modelos de gestão diretivos são aqueles que se baseiam na autoridade do líder, na hierarquia
e na obediência. Na Aula 6, sobre “Motivação”, e principalmente na disciplina “Liderança e
Comportamento Empreendedor”, mostramos vários estilos de liderança que contemplavam
modelos de gestão diretivos, centralizadores e que evitavam a participação dos liderados
nos processos de decisão da organização. São modelos cujas decisões são tomadas na cúpula
organizacional e aos outros membros da organização resta obedecer e cumprir o que foi
decidido. Geralmente, são modelos que causam algum tipo de insatisfação, desmotivação e falta
de comprometimento, o que só reforça as teorias que afirmam que o homem só trabalha para
garantir a própria manutenção e/ou que não faz nada além do que é atribuído ao seu cargo.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 33

 Você pode estar se perguntando: “O pessoal que vê o homem como um ser social
utiliza modelos de gestão tradicionais?”

Claro! Sabe por quê? Porque a Escola de Relações Humanas apresenta uma
concepção ingênua do trabalhador, como se fosse possível haver um sujeito feliz e
produtivo apenas porque estaria integrado ao ambiente de trabalho ou porque tivesse
apoio de um grupo. Essa visão, da ingenuidade, também infantiliza o homem, ou seja,
infantiliza o trabalhador, o que significa que os gestores acabam utilizando modelos
de gestão tendenciosos e que podem ser manipulativos.
Quanto à Burocracia, propriamente dita, a organização burocrática atribuída à
gestão tradicional, por si só já institui uma hierarquia que separa completamente
aqueles que planejam daqueles que executam. Então, o que ocorre, geralmente, é
a existência de modelos que dão sustentação e providenciam a manutenção dessa
estrutura. Weber destacou, de maneira exemplar, duas características da Burocracia
que impedem outro modelo de gestão, que não o diretivo.

1. Uma Burocracia necessita de um quadro de pessoas (quadro admi-

nistrativo), isto é, a probabilidade confiável de que haja uma ação dirigida
especialmente à execução de disposições gerais e ordens concretas por parte
de pessoas identificáveis com cuja obediência se pode contar. Esse quadro
administrativo pode estar vinculado à obediência ao senhor (senhores) por
costume ou de modo afetivo ou por interesses materiais ou por motivos ideais
(racionais, referentes a valores)5.
2. A obediência não é devida a alguém pessoalmente, mas a regras e
regulamentos legais que preceituam a quem e a que regra se deve obedecer.
A pessoa que comanda é tipicamente o ‘superior’ dentro de uma ‘competência’
ou ‘jurisdição’ funcionalmente definida [...]. A obediência canaliza-se através
de uma hierarquia de funções, subordinando as funções inferiores às mais
altas [...]. Do ponto de vista técnico, a operação baseia-se na disciplina
organizacional6.

Os novos modelos de gestão, alguns não tão novos assim, por outro lado, são
baseados no trabalho em equipe, no trabalho por células, na qualidade dos produtos
e serviços, na competitividade e na competência – organizacional e individual; são
orientados para os clientes/usuários – internos e externos.
São representativos dos novos modelos de gestão:

• O volvismo – trabalho por células;

• A administração participativa, a administração empreendedora;
• A administração de pessoas por competências, entre outros.

Esta última, a administração por competências, compõe uma aula inteira da

disciplina “Liderança e Comportamento Empreendedor”.
Antes de estudarmos o que caracteriza cada um deles, já podemos antecipar que
estes novos modelos de gestão têm em comum três características: um estilo mais
participativo de gestão, uma orientação para o cliente/usuário e uma orientação para
resultados.

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Explicativo
A orientação para resultados pode existir em qualquer tipo de organização: pública, privada,
privada de interesse público, organizações não-governamentais etc. Basta você lembrar que obter
resultado, em uma organização privada, significa obter lucro. Em uma organização pública, pode
significar oferecer um serviço de qualidade ao maior número de pessoas possível. Se em uma
escola particular, por exemplo, o resultado esperado para o ano seguinte é de um aumento de
10% na lucratividade com relação ao ano anterior, em uma escola pública, o resultado esperado
pode ser um aumento de 10% no número de vagas com a mesma quantidade de recursos do ano
anterior.

Vejamos, então, alguns modelos de gestão:

No modelo de gestão conhecido como volvismo, as principais características da
organização do trabalho são: o trabalho em equipe, as células de trabalho (trabalho
baseado em grupos) ao invés de postos individuais; a preocupação individual e coletiva
com a qualidade dos serviços e do atendimento ao cliente/usuário, o aprimoramento
contínuo da qualidade e do atendimento, a preocupação da organização com a
qualidade de vida no trabalho.
O objetivo desse tipo de modelo de gestão é que as células de trabalho sejam
autônomas, o que também significa que o trabalho das pessoas é enriquecido, ou
seja, há enriquecimento das tarefas. Lembre-se de que existem, pelo menos, duas
maneiras de enriquecer tarefas ou enriquecer cargos: o trabalhador pode ter suas
tarefas enriquecidas verticalmente, quando há eliminação de tarefas simples e
substituição por tarefas mais complexas; ou horizontalmente, quando há substituição
de determinadas tarefas que fazem parte do rol de atividades do cargo por outras
tarefas, mas no mesmo nível de dificuldade.

Saiba mais

A Volvo, de onde vem a palavra volvismo, já que este tipo de modelo de gestão foi inicialmente
experimentado por esta organização, é uma empresa sueca fabricante e montadora de carros,
ônibus e uma das maiores fabricantes de caminhões do mundo, fundada em 1927. Esta empresa é
conhecida por fabricar os carros mais seguros do mundo; inclusive, foi a Volvo que, em 1959, criou
o cinto de segurança de três pontos.

O fundamento desse modelo, que pode ser aplicado à sua escola, é a célula de
trabalho autônoma. O que significa isso? Uma célula de trabalho autônoma é uma
equipe ou grupo de trabalho que participa efetivamente e decide como a equipe fará
o trabalho que lhes foi designado, ou seja, como o trabalho será feito pelo grupo.
Em outras palavras, as células de trabalho são equipes autogeridas que definem
como vão realizar o seu trabalho. A sua escola, por exemplo, pode ser composta por
“n” células de trabalho, cada uma responsável pelo alcance de determinados objetivos.
O gestor da escola não deve dizer como as equipes devem funcionar e nem distribuir
atividades entre os membros da equipe. O gestor, simplesmente, diz qual é a meta

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 35

 da equipe e faz um acompanhamento regular para verificar se a meta proposta está
sendo atingida. Claro que, para implementar este tipo de modelo de gestão, é preciso
que você tenha uma visão do Tipo Y do pessoal da sua escola.

Saiba mais
Lembre-se de que se a sua concepção é de que o trabalhador não gosta de trabalhar, é preguiçoso,
não gosta de assumir responsabilidades, precisa ser persuadido e controlado para que faça seu
trabalho, então sua concepção é a de um trabalhador Tipo X. Porém se você acredita que as
pessoas gostam de trabalhar, de assumir responsabilidades e têm interesse em se comprometer
com as metas da organização, então, você tem uma concepção do trabalhador Tipo Y.

Se você, gestor, designa a uma das células de trabalho da sua escola a construção
de uma horta ou a criação de uma oficina de leitura, deve também informar a data-
limite para que a meta estabelecida esteja cumprida. Deve estabelecer datas para
reuniões com as células de trabalho, para que elas comuniquem o andamento das
suas atividades, e informar que está à disposição para auxiliar, caso elas solicitem.
O papel do gestor é apoiar e monitorar o atingimento das metas.
Pode parecer difícil, mas você só vai saber se há equipes na sua escola que podem
ser células autônomas de trabalho, se tentar. Vamos lá!
A Administração participativa é o modelo de gestão que busca implementar um
conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos de
gestores que estimulam os membros da organização a participarem do processo de
administrar os principais recursos organizacionais – capital, informação e pessoas –
para, através dessa participação, obter o comprometimento com os resultados7.
Você pode estar se perguntando quais são os fundamentos da Administração
participativa, até porque há muito tempo se fala, pelo menos no âmbito da escola,
sobre gestão participativa. A Administração participativa caracteriza-se pela atuação
real e concreta nos processos decisórios da escola de todos os seus membros,
especialmente professores, coordenadores e corpo administrativo, neste último
incluídos os serviços gerais da escola, tais como manutenção, merenda, entre outros.
Outro fundamento é o comprometimento com os resultados.
E o que acontece quando as pessoas querem participar, ou seja, tomar parte no
processo decisório, mas não querem se comprometer, se responsabilizar pessoalmente
pelos resultados da escola?
Neste caso, não há gestão participativa. O que há, de fato, é uma espécie de
assembleísmo, de democratismo, que esvazia este modelo de gestão e pode levar a
organização a obter resultados ou desempenhos ruins.

É papel do gestor
comunicar a todos que
participar implica assumir
responsabilidades;
portanto, quem não assume
responsabilidades não pode
participar. Simples assim!

36 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

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Para garantir uma gestão participativa, também, é papel do gestor8:

a. Manter toda a comunidade escolar informada do que se passa na escola;

b. Descobrir meios de ouvir sua opinião e, efetivamente, incorporá-la às
práticas da escola, quando for coerente;
c. Criar um clima organizacional em que as pessoas se sintam à vontade para
expressar suas opiniões e fazer experimentos de trabalho na organização;
d. Estimular e prover meios para que cada pessoa da escola sinta-se membro,
de fato, da equipe escolar;
e. Prover meios para que todos tenham acesso às mesmas informações.
Imagine como uma pessoa pode contribuir verdadeiramente com o processo
decisório da escola se ela tem apenas informações parciais e incompletas ou,
simplesmente, não tem acesso às mesmas informações que outras pessoas
têm. É possível participar de uma decisão sem estar informado de tudo o que
envolve tomar a decisão?

Vejamos, ainda, algumas estratégias para facilitar a participação das pessoas nas
atividades da escola no processo decisório9:

a. Identificar ou, mesmo, criar oportunidades apropriadas para que as pessoas

participem das atividades da escola;
b. Identificar pessoas que já possam participar, imediatamente, das ações e
decisões da escola e estimular que estas pessoas tragam outras para que
também aprendam a participar e a tomar decisões, conhecendo suas
implicações;
c. Estimular a participação dos membros externos da comunidade escolar;
d. Estabelecer, pelo menos no início, normas de trabalho individual e em
equipe para que as pessoas compreendam que participar, de fato, significa
responsabilizar-se por algo ou alguém, comprometer-se com algo ou alguém;
e. Garantir os recursos necessários para apoiar os esforços participativos, bem
como reconhecer coletivamente a participação comprometida e responsável
das pessoas.

É preciso lembrar que também se aprende:

a. A participar
b.A tomar decisões
c. A ouvir e a falar
d.Que a chave da participação é o diálogo
e. Que a participação é fundamentada no compromisso, na respon-
sabilidade individual e coletiva.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 37

 Na Administração empreendedora é fundamental que você saiba o que significa
ser um empreendedor corporativo ou um intraempreendedor, isto é, aquele sujeito
que transforma ideias em realidade dentro de uma organização, independentemente
da posição que ocupa nesta organização. E tem mais! O intraempreendedor nem
sempre é o sujeito que tem uma ideia nova e/ou criativa, mas, certamente, é a pessoa
que concretiza a ideia, que materializa; é o sujeito que age; é o indivíduo orientado
para a ação10.

Saiba mais
Para saber mais ou relembrar sobre empreendedorismo e/ou intraempreendedorismo, é só dar uma
olhadinha na disciplina “Inovação e Empreendedorismo” e, mais especificamente, nas Aulas 6 e 7,
“Empreendedorismo: conceitos, normas sociais e valores associados” e “Intraempreendedorismo
e o processo de inovação”, respectivamente.

Um dos pilares da Administração empreendedora é o apoio da gerência.

Sem o apoio do gestor ou do líder, os liderados intraempreendedores dificilmente
conseguirão tornar concretas suas ideias ou a de outros. Por mais difícil que possa
parecer, muitas vezes, é o gestor o principal responsável pelas oportunidades perdidas
pelas organizações, pois uma cultura que não estimula ou até inibe os membros
organizacionais a experimentarem, a tentarem materializar suas ideias não favorece o
crescimento da organização, tampouco o desenvolvimento de um modelo de gestão
empreendedor.

Stephanie Hofschlaeger

É fundamental saber, também, que a Administração empreendedora, normalmente,

é um modelo de gestão orientado para resultados que, geralmente, são alcançados
através de equipes empreendedoras, do estímulo ao empreendedorismo corporativo
individual e/ou coletivo.
Entre as características da Administração empreendedora, podemos destacar
algumas:

a. A existência de unidades independentes de negócios, que também podem ser

consideradas células de trabalho, com certa autonomia;
b. Equipes ou indivíduos empreendedores que estão, constantemente, estabe-
lecendo novas metas e objetivos para si mesmos, estão buscando oportunidades
e possibilidades de desenvolver novos negócios/serviços para a organização;
c. A existência de um programa ou, pelo menos, de uma declaração da
organização;

38 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 2 – Modelos de gestão

d. A existência de estímulo às atividades empreendedoras, com reconhecimento,

ainda que seja simbólico;
e. O diretor da escola ou o gestor de pessoas deve deixar claro para os membros
da organização seu apoio às iniciativas empreendedoras, buscando desenvolver
novas lideranças, implantar políticas transparentes de incentivo e buscar
recompensar os sujeitos que “realmente fazem acontecer”;
f. São organizações nas quais os gestores devem aprender a conviver com pessoas
independentes, que procuram a autorrealização pessoal e profissional e possuem
um elevado sentido de responsabilidade pelos resultados;
g. São organizações nas quais os gestores devem aprender a gerenciar por resul-
tados, e não apenas por medidas de controle rotineiras.

Ferramentas de gestão – como podem funcionar na

sua escola
Uma ferramenta de gestão é um conjunto de métodos e padrões de trabalho que
concretizam as atividades prescritas por um modelo de gestão11. O uso adequado das
ferramentas é que faz com que os modelos de gestão sejam concretizados.

Existem inúmeras ferramentas de gestão:

• Qualidade Total (foco no processo de produção);
• Círculos de Controle de Qualidade (focado em grupos trabalhadores
que buscam soluções criativas para os problemas de um setor ou da
organização como um todo);
• Just-in-Time (que permite a eliminação de estoques, já que os suprimentos
chegam, praticamente, no momento da utilização);
• Benchmarking;
• Kanban;
• Método 5S;
• Diálogo estratégico;
• Quadrantes essenciais;
• Seis chapéus do pensamento de De Bono, entre tantas outras.

Algumas delas você já deve ter estudado com bastante profundidade em outras
disciplinas do seu curso. Se ainda não fez isso, que tal dar uma olhada no material da
disciplina “Gestão da qualidade”, por exemplo? Desse modo, selecionamos apenas
algumas ferramentas para apresentar que podem ser utilizadas na sua escola, mas
existem inúmeras por aí e, certamente, alguma deve servir para a sua organização.
O Kanban, por exemplo, é um sistema de programação e controle administrativo
das atividades que estão sob a responsabilidade do gestor. É uma ferramenta de
controle visual. O objetivo é ter sempre à vista as fases em que se encontram todas as
atividades que estão sendo realizadas pelos seus liderados. São usados cartões fixados
em painéis para indicar o andamento da atividade, por exemplo.
Quais são os objetivos desta ferramenta?

• Acompanhar as atividades, de modo que sejam evitados atrasos;

• Indicar se uma atividade está sendo executada no tempo certo, se está atrasada
ou se está no limite tolerado;
• Regular o tempo necessário ao desempenho de cada tarefa que compõe a
atividade;
• Informar de modo organizado;

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 39

 • Sinalizar para todos que, se uma tarefa está terminando, é momento de já ir-se
preparando para o início da outra, no caso de tarefas subsequentes;

Criar condições para que todos saibam quais as necessidades reais de cada um;
Identificar as etapas necessárias à execução de uma atividade (cada atividade é
composta de tarefas).
Esta ferramenta precisa, basicamente, de três cartões (verde, amarelo e vermelho)
e de um painel com colunas e linhas (na 1ª coluna, são escritas as atividades e, nas
colunas seguintes, os passos para completar sua atividade). Claro, o gestor deve indicar,
com o uso dos cartões, em que estágio se encontram as tarefas dos liderados.

Verde significa que você está com tempo para fazer sua tarefa e que ela não está
atrasada.
Amarelo significa que você está no limite e que deve agilizar para finalizar o mais
rápido possível.
Vermelho significa que você já está atrasado e que, provavelmente, está atrasando
o início de outras tarefas que dependem do término da sua.

Veja um exemplo bem simples de um painel com cartões:

EM 50%
INICIADA FINALIZANDO FEITA
DESENVOLVIMENTO REALIZADA

40 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 2 – Modelos de gestão

Existem várias maneiras de compor o seu painel. Se, em vez de utilizar “iniciada;
em desenvolvimento, 50% realizada, finalizando, feita”, você preferir escrever todas
as tarefas que correspondem à atividade, também é possível. Veja um exemplo na
escola, como no Quadro 2.2.
Lembre-se de que cada meta/atividade deve ter um responsável a quem o gestor
deve “cobrar” pela finalização, pelos resultados. E mais: o kanban utiliza um painel
exatamente para que fique exposto e todos saibam do andamento das atividades.
Complete o Quadro 2.2 com as tarefas e outras atividades:

Quadro 2.2: modelo de preenchimento para kanban.

Meta/Atividade Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5
Preparar o Fazer os Preparar os Obter as
Horta Plantar
terreno canteiros canteiros sementes
Realizar compras
semanais

Reunir com a
Secretaria de
Educação para
apresentar
resultados

Apresentar
projeto para
obtenção de
recursos

Apresentar aos
professores o
planejamento
anual

Dentre as medidas a serem tomadas, você deve saber com quem

é que você pode contar para ficar responsável por cada atividade.
Lembre-se de que atividades são compostas de tarefas, e o cargo
composto de atividades. Idealmente, todos devem se responsabilizar,
mas enquanto isso não acontece, o gestor deve ir descobrindo mais
pessoas que possam ir se envolvendo com a escola, ainda que aos
pouquinhos.
Que tal usar uma ferramenta conhecida como Quadrantes essenciais para
procurar deixar claro quais são os pontos fortes e frágeis seus e dos seus liderados,
suas armadilhas, desafios e dificuldades? É para isso que são utilizados os quadrantes
essenciais: ajudar a identificar, descrever e diagnosticar suas qualidades e as qualidades
daqueles que estão sob sua gestão.
Então, vejamos como você pode analisar o seu perfil e pedir que cada um dos seus
liderados faça o mesmo, utilizando os Quadrantes. Mas primeiro vamos entender o
que significa armadilha, desafio e dificuldade para esta análise12.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 41

 Passo 1: indicar sua qualidade essencial;
Passo 2: indicar sua maior armadilha (o excesso da sua qualidade essen-
cial);
Passo 3: indicar seu maior desafio (o oposto da sua armadilha);
Passo 4: identificar sua dificuldade (o oposto da sua qualidade e o excesso
do seu desafio).

Aproveite e já vá escrevendo dentro dos quadrantes! Você pode

colocar uma ou mais qualidades, mas, para cada uma, deve completar
os outros quadrantes, certo?

Quadro 2.3: Os quadrantes essenciais13.

Qualidade essencial Armadilha

Em excesso

Oposto positivo Oposto positivo

Em excesso

Dificuldade Desafio
Fonte: ASSEN, BERG, PIETERSMA (2010); OFMAN (2001).

Se você pedir a cada pessoa com quem trabalha para que preencha este quadrante,
você poderá conhecer a perspectiva que elas têm sobre si mesmas. Lembre-se de que,
às vezes, o gestor pode ter uma percepção diferente, e essa diferença entre a percepção
do gestor e a do liderado poder levar a problemas na organização, tais como conflitos
entre líderes e liderados.
Você quer identificar se há inconsistências ou diferenças entre a percepção que
a pessoa tem de si mesma e a percepção dos outros sobre ela14? É provável que todo
mundo queira saber se o que pensa sobre si coincide com o que os outros pensam.
Quais são as perguntas, então? A própria pessoa pode responder e pode pedir a
outras que respondam.

1. O que você admiraria, perdoaria, desejaria, odiaria em você mesmo?

2. O que você admiraria, perdoaria, desejaria, odiaria nos outros?
3. O que os outros admirariam, perdoariam, desejariam, odiariam em você?

42 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 2 – Modelos de gestão

Depois, com todas as respostas nas mãos, é só analisar. Que tal começar a fazer
isso com você mesmo ou com aqueles colaboradores que lhe dão mais trabalho e
depois chamá-los para conversar? Faça quadros comparativos e mostre para elesou,
pelo menos, analise você mesmo para poder definir melhor como gerenciar estes
funcionários.

A ferramenta conhecida como Método 5s, por sua vez, compreende um processo
que vai desde a limpeza do ambiente de trabalho à sua organização como um todo
(Figura 2.1).

SENSO DE SENSO DE
ORGANIZAÇÃO LIMPEZA

5S
SENSO DE
SENSO DE
PADRONIZAÇÃO ARRUMAÇÃO

SENSO DE
DISCIPLINA

Figura 2.1: Método 5s.

No que diz respeito ao senso de limpeza, por exemplo, este método indica que
todos devem contribuir para manter a organização limpa, a começar do seu espaço
de trabalho individual. Este é o primeiro passo, pois é no processo de limpar que
o sujeito compreende a necessidade do senso de arrumar, ou seja, separar o que é
necessário para o trabalho daquilo que não é, tais como materiais, equipamentos,
arquivos etc. Ao arrumar, o trabalhador ordena e deixa à disposição somente o que é
necessário ao exercício de suas atividades, simplificando o seu próprio trabalho.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 43

 Agora, eis a pergunta: Adianta fazer isso uma vez ou outra na vida?
Claro que não! O sujeito deve ser disciplinado, assumir
um compromisso pessoal de fazer a limpeza e a arrumação
regularmente, ou seja, deve ter senso de disciplina. O senso de
disciplina, por sua vez, leva à organização, à ordenação, ao senso
de organização do material regularmente utilizado no trabalho,
bem como dos equipamentos, de modo que o fluxo de trabalho
seja favorecido. Em outras palavras, a organização do ambiente
de trabalho ou das próprias tarefas evita o acúmulo de docu-
mentos e processos sobre as mesas e dentro das gavetas,
bem como o empilhamento dos próprios materiais de uso
contínuo, pois tão logo sejam usados deverão ser guardados
ou encaminhados para quem de direito ou arquivados
adequadamente.
A regularidade e a repetição, isto é, o senso de padronização dessas tarefas que
deverão ser tomadas como parte do trabalho é que irá institucionalizar a manutenção
dos ambientes limpos e organizados como parte da “gestão visual”. Imagine que
horror entrar em um ambiente bagunçado e que parece sujo! A primeira impressão
de quem entra é a de que o gestor ou o responsável por aquele lugar não consegue
gerir nem a própria sala!
Outra ferramenta, os Seis chapéus do pensamento de De Bono, é muito utilizada
para nos obrigar a mudar nossa maneira tradicional de pensar, pois, se nos habituamos
a ver as coisas sempre da mesma maneira, fica difícil perceber novas oportunidades,
tomar decisões a partir de um outro ponto de vista, compartilhar com mais pessoas
a decisão e, principalmente, enxergar, no longo prazo, as possíveis consequências das
nossas decisões. É preciso lembrar que nem sempre o que fazíamos no passado – e
dava certo – vai dar certo sempre. Frases como

Sanja Gjenero
“na minha época era assim....” precisam ser
repensadas, pois as épocas mudam e as pessoas
também. É muito provável que o professor
formado na década de 1970 seja diferente
daquele formado na década de 1980 e mais
diferente ainda daquele formado nos anos 2000.
E os alunos? Esses, então, nem se fala!...
Então, vejamos como você pode ter, pelo menos, seis maneiras de pensar sobre
um determinado assunto. De vez em quando, os gestores fazem a utilização dessa
ferramenta nas reuniões; é muito interessante. Mas você pode fazer sozinho, quando
tiver que tomar uma decisão importante e depois mostrar as várias possibilidades à
sua equipe de trabalho. Primeiro, imagine que cada chapéu é uma maneira diferente
de pensar sobre o mesmo tema, o mesmo assunto, para ter diferentes perspectivas.
Veja o Quadro 2.4.

44 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 2 – Modelos de gestão

Quadro 2.4: Os seis chapéus do pensamento de De Bono15.

CHAPÉU FOCO QUESTÕES TÍPICAS
Quais informações gostaríamos de ter?
Informações/fatos
Quais as informações de que precisamos?
Falta de informação
Quais informações estão disponíveis?
BRANCO Diferentes tipos de
Quais informações estão faltando e como
informação
vamos obtê-las?
Quais sentimentos temos?
Sentimentos
Será que estamos comprometidos com o tema?
VERMELHO Intuição
O que diz nossa intuição?
Quais são os riscos?
Aspectos negativos Quais são as dificuldades?
Por que não vai funcionar Quais são os problemas potenciais?
PRETO Armadilhas Será que a ideia é adequada à nossa maneira de
trabalhar?
Vantagens Quais são as vantagens?
Otimismo Quais são os aspectos positivos?
AMARELO Por que vai funcionar Como isso seria viável?
Encontrar oportunidades Quais são as oportunidades potenciais?
Possibilidades
Crescimento Que outras possibilidades existem?
VERDE Novas ideias Podemos mudar a situação existente?
Pensamento criativo
Quais são os pontos focais?
Gestão da comunicação Podemos resumir?
AZUL Síntese e conclusões Que conclusões podemos tirar?
Como podemos continuar?
Fonte: ASSEN, BERG e PIETERSMA (2010); BONO (1985).

Ao analisar o Quadro 2.4, você já deve ter percebido que cada chapéu corresponde
a um tipo de pensamento bastante focado, por exemplo:

• O chapéu branco corresponde a um pensamento que se baseia nos fatos, nos

dados disponíveis;
• O vermelho é mais emocional, é a sua intuição de gestor em ação;
• O preto é mais crítico e mostra o momento de você pensar nos pontos negativos
da sua decisão ou da do seu grupo;
• O amarelo é mais positivo e diz que é o momento de pensar sob um ponto de
vista otimista;
• O verde diz que é chegada a hora de ser criativo, de buscar soluções livremente,
sem pensar nos obstáculos;
• O azul é o momento do controle deste processo todo, ou seja, é o momento de
fechar, de encerrar o processo com conclusões sobre o que pretende fazer.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 45

 Para que você obtenha os melhores resultados, o ideal é que faça o passo a passo
até finalizar.

Resumindo
Ao longo desta aula, apresentamos alguns modelos e ferramentas de gestão, mostrando que a
visão que o gestor tem sobre o homem/trabalhador influencia na sua escolha de modelo de gestão.
Informamos que um modelo de gestão é um conjunto de conceitos e práticas que permite a uma
organização operacionalizar suas atividades e é a base para a formatação de todo o processo de
gestão. Mostramos, então, que as ferramentas de gestão são o conjunto de métodos e padrões de
trabalho que concretizam as atividades prescritas pelo modelo de gestão adotado pelo gestor.
Dissemos que cada escola poderia escolher o tipo de gestão que mais lhe agradasse e fosse
conveniente ao seu público (interno – professores, alunos, corpo administrativo, serviços gerais
– e externo – pais de alunos, Secretaria de Educação, Associações etc.). Desse modo, os novos
modelos de gestão escolar poderiam construir organizações autônomas com capacidade de se
auto-organizar, elaborar projetos institucionais vinculados às necessidades e aos interesses de sua
comunidade, administrando de forma adequada os recursos materiais de modo que fosse capaz
de atingir as metas propostas e alcançar os resultados pretendidos.
Esclarecemos, também, que as possibilidades de gestão são inúmeras, tanto de modelos quanto
de ferramentas disponíveis. Por isso mesmo, não poderíamos tratar de todos, tampouco
detalhadamente, mas apresentamos alguns mais utilizados pelas organizações atualmente.
Como modelos de gestão, escolhemos tratar basicamente dos três mais utilizados: o volvismo, a
administração participativa e a administração empreendedora.
Como ferramentas de gestão, escolhemos apresentar o Kanban, o Método 5S, os Quadrantes
essenciais e os Seis chapéus do pensamento de De Bono. Por fim, nesta aula, fomos solicitando a
interação do aluno ao longo da exposição do conteúdo; por isso, sugerimos apenas um exercício
formal.

Bibliografia consultada
1
KRAWCZYK, Nora. A gestão escolar: um campo minado...análise das propostas de
11 municípios brasileiros. Educação & Sociedade, ano XX, n. 67, Ago/99. Disponível em
http://www.scielo.br/pdf/es/v20n67/v20n67a04.pdf.
2
PEREIRA, H.J. Os Novos Modelos de Gestão: Análise e Algumas Práticas em Empresas
Brasileiras. São Paulo: EAESP- FGV, 1995. Tese de Doutorado.
3
GRIFFIN, R. W; AUDI, M. T. Introdução à administração. São Paulo: Ática, 2007.
4
TACHIZAWA, CRUZ JÚNIOR e ROCHA. Gestão de negócios. Visões e dimensões
empresariais da organização. São Paulo: Atlas, 2001.
5
WEBER, Max. (1922) Economia e Sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva.
Brasília: Editora da Universidade de Brasília, 1999a, v. 1. p. 139.
6
WEBER, Max. Os três aspectos de autoridade legítima. In: ETZIONI, Amitai (org.).
Organizações complexas: estudo das organizações em face dos problemas sociais. São
Paulo: Atlas, 1973. p.18-9.
7
MARANALDO, Dirceu. Estratégias para a competitividade. São Paulo: Editora Produti-
vismo, 1989.
8
VALERIEN, J. Gestão da escola fundamental: subsídios para análise e sugestão de
aperfeiçoamento. São Paulo: Cortez; [Paris]: UNESCO; [ Brasília]: Ministério da Educação
e Cultura, 2002.
9
LUCK, H. A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. Rio de Janeiro: DP&A,
1998.

46 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 2 – Modelos de gestão

10
Pinchot, G. P. Intrapreneurship. New York: Harper e Row, 1985.
11
GRIFFIN, R. W; AUDI, M. T. Introdução à administração. São Paulo: Ática, 2007.
12
ASSEN, M. van; BERG, G. van den; PIETERSMA, P. Modelos de gestão: os 60 modelos
que todo gestor deveria conhecer. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
13
ASSEN, M. van; BERG, G. van den; PIETERSMA, P. Modelos de gestão: os 60 modelos
que todo gestor deveria conhecer. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010; OFMAN,
D.D. Inspiration and quality in organizations. Antuérpia: Kosmos-Z&K, 2001.
14
OFMAN, D.D. Inspiration and quality in organizations. Antuérpia: Kosmos-Z&K,
2001.
15 ASSEN, M. van; BERG, G. van den; PIETERSMA, P. Modelos de gestão: os 60 modelos
que todo gestor deveria conhecer. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010; BONO, E.6
thinking hats. Londres: Little Brow, 1985.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 47

48 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.