Aula 5 – Alinhamento entre a gestão de pessoas e a estratégia organizacional

Aula 5
Alinhamento entre a gestão de pessoas
e a estratégia organizacional

Meta
• Apresentar uma das principais funções do gestor escolar: alinhar o trabalho das
pessoas da escola às estratégias ou políticas organizacionais (governamentais
ou do SESI).

Objetivos
Após o estudo desta aula, você deverá ser capaz de:
1. distinguir as estratégias e políticas organizacionais (MEC, Secretaria
de Educação, SESI) das estratégias de gestão de pessoas no contexto
da cada escola;
2. identificar o papel do gestor no desdobramento das estratégias globais da
organização (governo e SESI) para a instância escolar.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 83

84 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.
 Aula 5 – Alinhamento entre a gestão de pessoas e a estratégia organizacional

Já imaginou quantas vezes você estava, calmamente, assistindo ao jornal, enquanto

jantava, e aí ouviu a seguinte nota: “Senhoras e senhores, faremos um intervalo de
cinco minutos para ouvir nosso excelentíssimo Ministro da Educação, fulano de tal...”.
De cara, se você é diretor de escola, deve ter pensado: “vai sobrar para mim!” E sempre
sobra, mesmo. Afinal, é o fulano de tal com a equipe governamental que define as
novas metas para a educação do país, que define onde o Brasil deve chegar. Mas é
você que tem que torná-las concretas, é você que tem que levar o país até lá.
E você, que é do SESI e, às vezes, fica sabendo das novas metas da organização no
“susto”? Chega para trabalhar e alguém diz: “E aí? Ficou sabendo que o MEC, o MTE, o
MF, a CNI, o SENAI e o SESI estabeleceram novos compromissos? Destinar, anualmente,
1/3 da receita líquida da contribuição compulsória do SESI para educação... ah! também
decidiram que a alocação desta verba na educação terá um cronograma ótimo! 28%
em 2009, 29% em 2010, 30% em 2011, 31% em 2012, 32% em 2013, até chegar a 33,33%
em 20141. “Que beleza!!!!... Delícia!!!!”, você pensa! E já começa a imaginar como é que
isso vai entrar no seu dia a dia... umas metas aqui, outras acolá... pelo menos, você
não tem muitos problemas de verbas...

Estratégias governamentais, políticas públicas

e o contexto escolar
Para começar, podemos esclarecer que existem, praticamente, tantas definições
de estratégia quanto a quantidade de autores que publicam sobre o tema. Mas não
fique assustado, existem algumas convergências nessas definições. Nesta aula,
escolhemos as propostas de estratégia de Katz e Mintzberg, especialmente, por dois
motivos: convergem com a conceituação de outros estudiosos e são adequadas ao
propósito da nossa aula.

ENTÃO, O QUE É ESTRATÉGIA?

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 85

 Estratégia refere-se à relação entre a organização, no caso, a sua escola, e o seu meio
envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico),
que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos2. Ou ainda,
estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um
padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio
envolvente3. Portanto, uma força mediadora entre o governo e a sociedade ou entre
a sua escola e a comunidade que a envolve (público interno e externo). Isso significa
que a estratégia de uma organização é essencialmente definir o que se deseja para
essa organização, para a escola, no nosso caso, e definir as estratégias operacionais
significa definir como a escola vai atuar, considerando o ambiente, para atingir os
objetivos, respeitando os princípios, visando a cumprir a sua missão4.

Saiba mais
Lembre-se de que você tem uma disciplina, no seu curso, denominada “Gestão Estratégica”; então,
caso precise de mais informações sobre o tema, é só acessar o seu livro.

Gestor, lembre-se de que as estratégias estão em todos os níveis da sua escola. Se

existem macroestratégias, como as políticas públicas, que devem ser operacionalizadas
na sua escola, você primeiro deve definir as suas estratégias, ou seja, o que deseja
para a sua escola e o caminho para chegar lá; depois, definir as suas estratégias
operacionais, portanto, como a sua escola vai atuar, especificamente, na sua rotina,
nas suas práticas organizacionais, considerando o seu próprio ambiente, para atingir
os objetivos, respeitando as políticas públicas e atendendo sua comunidade escolar.

O papel do gestor de pessoas em uma instituição de ensino, do Diretor, é integrar as atividades

de sua escola, a partir do que foi definido pelo Governo Federal, Estadual ou Municipal, com as
necessidades da sua comunidade. Em outras palavras, o gestor escolar deve alinhar o trabalho dos
seus professores, coordenadores, supervisores às estratégias definidas pelos governos e, ainda,
considerar as necessidades do seu contexto, da comunidade na qual está inserida a escola.

Muitas vezes, o gestor da escola, se sente em um tabuleiro de xadrez, não é?! Onde
ele não define as regras e, ainda, só joga com alguns poucos peões. Provavelmente, isso
acontece porque as regras da educação brasileira são definidas em outra instância,
algumas vezes, bem distante da realidade das escolas propriamente ditas.

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Claro que “traduzir” algumas das políticas governamentais para educação para o
contexto da sua escola não deve ser nada fácil, estou certa?
Primeiro, você precisa se perguntar: que tipo de organização é essa na qual eu
trabalho? É importante que conheçamos, primeiro, o tipo de organização na qual
atuamos. Isto é, se a sua organização é uma escola, então, é bom que você conheça
algumas características básicas de uma burocracia profissional.
Mas o que vem a ser uma burocracia profissional?
É um tipo específico de organização, normalmente universidades, hospitais e,
também, as escolas, principalmente as públicas, embora não estejamos excluindo as
particulares. O que diferencia este tipo de organização das demais?

1. Nas universidades, escolas e hospitais, os professores e os médicos,

respectivamente, são os elementos-chave das organizações. E entre o diretor de
uma escola e os seus professores não existem diferenças como aquelas entre os
engenheiros e os operários de obra, por exemplo. O engenheiro tem uma formação,
uma especialização, e o operário, não. Ou ainda, como em uma fábrica onde há um
gerente, geralmente, um administrador ou engenheiro de produção para centenas
de operadores de máquina sem formação de nível superior. O maior contingente
dessas organizações, nos dois casos, são os operários e os operadores de máquinas,
mas eles pouco questionam os engenheiros ou os gerentes, dada sua formação e
pouca possibilidade de se tornarem engenheiros ou gerentes. Nas escolas, o núcleo de
trabalho, ou seja, os professores, possuem formação de nível superior tanto quanto
seu gestor. Nas universidades, escolas e hospitais, o fato de um professor ou um
médico se tornar diretor destas organizações pouco os diferencia dos demais colegas;
afinal, qualquer outro, professor ou médico, poderia estar na mesma posição ou,
ainda, poderá em um futuro próximo.
2. Normalmente, os problemas que um professor ou médico encontrará ao se
tornar gestor, provavelmente, também seriam encontrados por qualquer um dos
seus colegas e, via de regra, esses problemas não têm uma solução rápida. Por quê?
Porque, geralmente, são questões de formação – graduação, do que é ensinado e
valorizado no curso. Talvez o seu colega, como você, tenha passado mais tempo
discutindo questões ideológicas do que, propriamente, as questões pertinentes ao
ensino/aprendizagem, à didática, à gestão de uma escola. Então, provavelmente, ele
vai passar mais tempo questionando os porquês da sua gestão do que colaborando
para implementá-la. Você também não pode ser mais incisivo tanto pelas políticas
organizacionais que protegem e dão certa estabilidade ao professor quanto pelo fato
de que, no ano seguinte, aquele colega, que hoje é um adversário, pode se tornar o
gestor.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 87

 Uma burocracia profissional, uma escola, portanto, é mais descentralizada; isto
com relação aos seus professores, pois é possível que cada profissional atue com
relativa independência em relação aos seus colegas. É uma estrutura que tende a
propiciar mais autonomia aos seus membros, pois os professores, por exemplo, não
só controlam seu próprio trabalho, mas, caso se interessem, podem participar das
decisões administrativas através de comissões ou comitês. O problema é que não é
possível um controle efetivo do trabalho dos professores, por exemplo, e, assim, não há
como controlar as deficiências que alguns profissionais preferem omitir. Quando, por
exemplo, um professor fecha as portas da sua sala para ministrar sua aula, fica difícil
o gestor fazer um acompanhamento com o próprio profissional para descobrir suas
necessidades em termos profissionais. O que, normalmente, os gestores de escolas
lembram é que neste tipo de tipo de estrutura, a organização não está preparada para
lidar com profissionais incompetentes ou que possam prejudicar, intencionalmente,
seus resultados.

Yoshi Aka
Pergunta: Como você lida com esses problemas no dia a
dia?
Tudo bem; você pode responder só para você mesmo!

Agora, vejamos algumas políticas públicas e/ou estratégias

governamentais que podem ter sido operacionalizadas na sua
escola e se tornaram o que podemos denominar de estratégias
operacionais:

Claro, é preciso lembrar, primeiro, que você pode decidir

transformar os planos do governo em estratégias operacionais da sua
escola sozinho, centralizando tudo e apenas informando as decisões
aos outros membros da escola.

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Ou você pode convidar as pessoas da sua equipe de

coordenadores para trabalhar com você e, ainda, os professores
da sua escola e, mesmo, pessoas da comunidade e parte do
corpo discente com uma gestão mais participativa. Essa é uma
decisão do gestor.
No dia 15 de março de 2007, por exemplo, início do segundo
mandato do Presidente Lula, com Fernando Haddad como
Ministro da Educação, o governo federal apresentou o Plano
de Desenvolvimento da Educação (PDE). No dia 24 de abril
do mesmo ano, este plano foi lançado oficialmente e houve
grande repercussão na mídia de massa do Brasil. Motivo: o
plano foi elaborado a partir das constatações do MEC, através
de várias avaliações oficiais realizadas pelo próprio MEC, bem como em avaliações
internacionais, como o Programa Internacional de Avaliação de Alunos (PISA), que
a qualidade da educação no Brasil, pelo menos nas escolas públicas, estava ruim. O
objetivo do plano chamou a atenção de todo o país, porque pretendia atacar e extirpar
o problema dos baixos níveis de qualidade do ensino.
É fato que, após desdobramentos estaduais e municipais, os gestores de cada escola
pública no Brasil deverão traçar as metas e pôr em ação medidas para atender aos
objetivos do Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE). Como bem lembra Souza5,
“atualmente, todos os 26 estados, o Distrito Federal e os 5.563 municípios assinaram o
Termo de Adesão ao Plano de Metas do PDE. No caso dos municípios, essa total adesão
requer uma compreensão ampla da situação e do contexto político-econômico”,
inclusive devido à baixa capacidade arrecadatória de grande parte dos municípios.
Isso diminui a quantidade de recursos repassados às escolas e leva os gestores,
principalmente os das escolas municipais, a aderirem a quase toda proposta de política
pública do governo federal que sinalize com o envio de recursos financeiros.

Saiba mais
O PDE tem o objetivo de efetivar os compromissos e metas estabelecidas no Plano Nacional de
Educação (PNE - instituído pela Lei nº 10.172, de 9 de janeiro de 2001) através de um regime de
colaboração e compromisso entre a União, os estados e os municípios, além da participação da
sociedade civil, em relação ao cumprimento das metas para a educação. O PNE define as diretrizes
gerais para a educação brasileira e o PDE estabelece os mecanismos concretos, baseado nos planos
do governo para colocar em prática os direcionamentos e objetivos apontados no PNE. O texto
integral da Lei nº 10172, que instituiu o PNE, está no site http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
leis/leis_2001/l10172.htm. A relação completa dos programas do PDE pode ser encontrada no site
http://planipolis.iiep.unesco.org/upload/Brazil/BrazilGuiadosProgramasdoMEC.pdf, e um livro
que oferece informações detalhadas sobre o PDE, “Compromisso Todos pela Educação”, também
pode ser acessado no site http://sceweb.mec.gov.br/termo/action/livreto.pdf.

O PDE é a primeira política pública educacional cujo principal objetivo é encarar

a questão da qualidade do ensino como prioridade. Mas ele é só o primeiro passo.
É uma política pública, um conjunto de medidas e metas para o país, em termos de
educação. Em outras palavras, é um plano de atuação para o MEC, que reúne um
conjunto de ações que já vinham sendo desenvolvidas e culminaram no PDE6.
É preciso lembrar, também, que, ao assinar o Termo de Adesão Voluntária do
Compromisso “Todos pela Educação”, o ente federativo (Município, Estado ou
Distrito Federal) se compromete com a melhoria da qualidade do ensino, assume a
responsabilidade de promover a melhoria da qualidade da educação básica em sua
esfera de competência, segundo a meta de evolução do IDEB.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 89

 Concretamente, essa política pública e a adesão ao compromisso “todos pela
educação”, na realidade, compromete o diretor da escola, o gestor de cada unidade
escolar, com a melhoria da qualidade do ensino. É ele que será, efetivamente, o
responsável pela promoção da melhoria da qualidade da educação básica e é ele, o
gestor, que deve buscar alcançar as metas propostas pelo governo federal que podem
ser acompanhadas nas projeções de evolução do IDEB.

Quadro 5.1: IDEB 2005, 2007, 2009 e projeções para o Brasil7.

Fonte: Saeb e Censo Escolar.

Convém lembrar que, apesar de as metas estabelecidas pelo governo federal no

PDE terem caráter nacional, elas só se efetivam, mesmo, no trabalho que cada escola
realiza. Se os gestores não adaptarem ou transformarem as intenções, objetivos
específicos e metas do PDE para as condições específicas de cada escola, jamais estes
objetivos e metas serão atingidos.

Atividade 1
Relacione algumas das políticas governamentais ou macro-organizacionais para educação (como
uma política da Rede SESI, por exemplo) àquelas que foram operacionalizadas na sua escola.

RESPOSTA COMENTADA
É provável que você tenha pensado no Projeto Pedagógico da sua escola, quando lembrou que a
última política governamental (mesmo do SESI) para educação é a “qualidade do ensino”, pois
a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – Lei 9.394/94 – em seu artigo 12, informa que
os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas comuns e as do seu sistema de ensino,
devem elaborar e executar sua proposta pedagógica no sentido de atender as diretrizes do sistema
nacional de Educação e, ao mesmo tempo, atender as necessidades locais e específicas da escola
e, particularmente, à comunidade da escola. É através do projeto pedagógico, instrumento e
processo de organização da escola, que são desenhadas as estratégias da escola para atingir as
macroestratégias do SESI ou do MEC. É o projeto pedagógico que, de forma sistematizada, diz ao
gestor como enfrentar os desafios do cotidiano da escola. O modo como você operacionaliza o
seu projeto pedagógico ou outras ideias na sua escola são maneiras de transformar as políticas
organizacionais ou macro-organizacionais em realidade. Você deve ter inúmeros exemplos dessas
políticas.

90 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

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Gestão de pessoas: adaptando as estratégias ao

contexto escolar – reconhecendo as necessidades
e convencendo

Antes de partirmos para uma explicação do assunto, é preciso pensar a partir de

algumas perguntas:

• Como o gestor pode transformar estas políticas públicas, mais precisamente, os planos
governamentais, as estratégias governamentais, em estratégias operacionais da sua escola?
• Quais dificuldades devem ser enfrentadas pelo gestor escolar para definir as estratégias
operacionais de sua escola quando ele deve seguir as metas estabelecidas seja pelo MEC ou pelo
SESI Nacional, pela Confederação Nacional da Indústria (CNI)?
• Quais as primeiras práticas organizacionais que o gestor deve efetivar para adaptar as estratégias
governamentais e as políticas públicas ao seu contexto escolar específico?

Podemos relacionar, pelo menos, duas questões que devem ser encaradas pelos
gestores no que diz respeito ao seu contexto escolar para o alcance da melhoria da
qualidade de educação brasileira e que também são fatores limitadores da ação dos
diretores de escola:
a. A infraestrutura, ou seja, as condições que podem viabilizar a concretização
da meta proposta, que vão desde a quantidade e qualidade dos professores
disponíveis à própria estrutura física da escola, com bibliotecas, salas de
leitura, áreas de lazer, seus equipamentos, tais como computadores etc;
b. A dupla e, às vezes, tripla jornada dos professores que trabalham em duas ou
três escolas para obtenção de um salário que possa garantir suas condições
de vida.

Existem, ainda, aspectos que dependem diretamente da própria gestão da escola,

tais como a clareza sobre o sentido da educação escolar para distinguir o que é
imprescindível para o trabalho pedagógico do que é secundário8. Sem isso, toda a
ação da escola se dilui. Se tudo o que acontece na escola for importante, a tendência
é que todas as ações da escola tenham o mesmo peso, o que inviabiliza o alcance de
metas. Isso significa que, para atingir metas, é preciso priorizar, e priorizar dentro das
condições de ação do gestor no momento em que ele precisa tomar decisões e definir
seus objetivos específicos em curto, médio e longo prazos.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 91

 Como fazer isso? Uma alternativa é o uso da Matriz GUT9 (Gravidade, Urgência e
Tendência). É uma ferramenta muito fácil de usar, bastante simples e, principalmente,
muito eficiente. Vejamos o seu passo a passo:
1. Primeiro, você deve listar todos os problemas relacionados com a melhoria
da qualidade de ensino da sua escola.
Exemplos: a quantidade de professores é insuficiente; a qualidade ou
formação dos professores é deficiente; falta espaço para leitura; a escola não
dispõe de biblioteca e de área de lazer; o abastecimento de água é bastante
irregular e falta água para beber, impedindo, inclusive, o uso dos banheiros;
o pessoal de serviços gerais falta constantemente; os professores não criam
projetos que estimulem a criatividade e aprendizado dos educandos; você
quer melhorar o desempenho da sua escola nas avaliações das provas
nacionais; você já percebeu que as maiores deficiências percebidas nos
educandos dizem respeito às disciplinas de Português e Matemática.
2. O segundo passo é atribuir uma nota para cada um dos problemas da sua
lista.
Quando for atribuir as notas, lembre-se de alguns detalhes: a gravidade diz
respeito ao tamanho do impacto daquele item da sua lista na sua escola,
principalmente para alcançar o objetivo que você quer. Então, quando for
aplicar uma nota em cada problema, pense no que poderia acontecer se você
não o solucionar. A urgência refere-se ao tempo que esse problema tem para ser
resolvido ou ao prazo para que você o resolva sem que aconteça um problema
maior ainda. Quanto à tendência, esta trata da propensão ou proporções que
este problema pode assumir na sua escola se ele não for resolvido, ou seja,
o gestor deve ter em mente o que pode acontecer se ele não resolver esse
problema agora; será que ele vai piorar pouco ou muito, será que vai ser rápido
ou lentamente?
3. Por último, você deve somar as notas atribuídas (gravidade+urgência+tendência)
a cada um dos problemas da sua lista. Lembre-se: cada problema tem notas em
cada uma das categorias (gravidade, urgência e tendência).
4. Suas prioridades devem ser listadas de acordo com as notas obtidas, da maior
soma para a menor, ou seja, os problemas com maior nota, portanto, maior
prioridade, são os que devem ser atacados primeiramente; depois o problema
com segunda maior nota, e assim por diante.

É preciso lembrar que esta ferramenta é de auxílio para que o gestor possa ter
uma alternativa para priorizar as suas ações e de sua equipe ou distribuir a resolução
de problemas entre esta equipe, de acordo com sua ordem de prioridade.

Tabela 5.1: Como atribuir as notas.

VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
Se não for resolvido, piora
5 Extremamente grave Extremamente urgente
imediatamente
4 Muito grave Muito urgente Piora no curto prazo
3 Grave Urgente Piora em médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Piora no longo prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência a piorar

92 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 5 – Alinhamento entre a gestão de pessoas e a estratégia organizacional

Tabela 5.2: Exemplo prático de problemas que poderiam acontecer em uma escola da Rede SESI, para ao
quais você poderia usar a Matriz GUT para começar a tomar decisões.

PROBLEMAS G U T SOMA PRIORIDADE

Número de professores é insuficiente 5 5 5 15 1º
Formação dos professores é deficiente 4 3 2 09 4º
Falta de espaço para leitura 3 4 3 10 3º
Deficiências dos educandos em Português e
4 4 4 12 2º
Matemática
A escola não dispõe de biblioteca 5 3 4 12 2º
A escola não dispõe de área de lazer 3 2 2 07 5º
O pessoal de serviços gerais falta
2 5 5 12 2º
constantemente
O abastecimento de água na escola é irregular
e falta água para beber, impedindo, inclusive, o 5 5 5 15 1º
uso dos banheiros

Lembre-se de que os valores atribuídos a cada problema vai de 5 (extremamente

grave, grave, extremamente urgente, se não for resolvido, piora imediatamente) a
1 (sem gravidade, sem urgência, sem tendência a piorar). Com a soma dos valores
atribuídos, você descobrirá o problema ou problemas que devem ser resolvidos de
imediato. Por isso, a última coluna da Matriz GUT indica os 1º, 2º, 3º lugares, e assim
por diante. Você sempre deve começar pela resolução do que aparece em primeiro
lugar. No nosso caso, tivemos dois primeiros lugares: (1) o abastecimento de água na
escola é irregular e falta água para beber, impedindo, inclusive, o uso dos banheiros;
(2) o número de professores é insuficiente.
Muito bem! O diretor da escola representada na Tabela 5.2 vai ter que resolver,
imediatamente, a questão do abastecimento de água na escola, pois falta água
tanto para beber quanto para manter as instalações em condições de uso, o que é
fundamental para o funcionamento da escola. Paralelamente, ele vai ter que tomar
providências no que diz respeito à quantidade de professores disponíveis para o bom
andamento das atividades na escola.
A seguir, o gestor deverá dispor de práticas organizacionais que possam debelar
as deficiências dos educandos em Português e Matemática; a falta de biblioteca na
escola, que pode melhorar o rendimento dos alunos, pelo menos em Português, pelo
estímulo à leitura; em seguida, o gestor deverá buscar agir no sentido de reduzir o
nível de absenteísmo do pessoal de serviços gerais.

Saiba mais
A Aula 5, Priorizando problemas em processos, da disciplina “Gestão de Processos”, apresenta a
Matriz GUT de forma mais abrangente e detalhada.

Pergunta: Quais as possíveis práticas organizacionais do gestor,

especificamente práticas de gestão de pessoas, que poderão ser
implementadas para resolver esses problemas?

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 93

 Cumpre agora encarar a própria escola
em seu regime de trabalho e em suas
práticas docentes, para procurar, nela,
as causas propriamente escolares do
seu desempenho. Aquelas que a própria
escola e só ela mesma pode solucionar
(Darcy Ribeiro).

Um dos primeiros lugares, no nosso caso, de abastecimento d’água, é bem

mais simples se considerarmos a insuficiência de professores. Neste último caso, o
primeiro passo do diretor da escola que, geralmente, também é o gestor de pessoas
(coordenadores, corpo docente e corpo técnico), no caso de muitas escolas da Rede
SESI, seria solicitar a contratação de mais professores.

Mas como convencer a direção da Rede SESI da real

necessidade de pessoal, especificamente, de professores?

Inicialmente, o gestor e sua equipe poderão elaborar um

relatório que indique a relação alunos/professor na escola.
O argumento poderá se basear no fato de que nos países com
bom desempenho nas avaliações internacionais, geralmente
países desenvolvidos, a média de alunos por professor é de 14,3.
Já nos países em desenvolvimento, essa média sobe para 21,7.
No Brasil, este índice é muito maior, chegando a 35,6. Mesmo
considerando apenas os países da América Latina, este índice
ainda é muito alto. Na Argentina, por exemplo, a relação é de
11,2; no Peru, de 18,5; no Uruguai, de 14,9 alunos por professor. Mesmo nos países cuja
média se aproxima do Brasil, nos casos do Chile e do México, na época desta pesquisa,
em 2004, eles apresentavam, respectivamente, 30,2 e 31,7 alunos por professor10.

94 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 5 – Alinhamento entre a gestão de pessoas e a estratégia organizacional

Recentemente, em setembro de 2010, o Conselho Nacional de Educação (CNE)

informou que a quantidade de estudantes sob a responsabilidade de cada professor
vem diminuindo, mas que ainda possuem mais alunos do que deveriam. Claro que
só diminuir o número de aluno por professor pode não solucionar o problema de
aprendizagem dos alunos, mas uma sala muito lotada deixa pouco tempo para que o
professor possa dedicar um mínimo de atenção individual aos educandos.
Em cada sala do País, o número médio de estudantes sob a responsabilidade de
cada professor é de 25 alunos nas séries iniciais do ensino fundamental (1º ao 5º ano)
e de 30 nas séries finais (6º ao 9º ano). Os dados fazem parte do estudo Education at
a Glance (EAG) 2010, divulgados em 10 de setembro de 2010 pela Organização para
a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE). O tamanho das turmas
brasileiras, segundo o estudo, é superior ao de todos os países da OCDE. Na maioria
desses países, a média é de 21 alunos por classe nas séries iniciais e de 24 nas finais.
Mas há variações entre os países. Na Coreia e no Chile, por exemplo, as turmas têm
30 alunos ou mais nas séries iniciais. César Callegari, integrante do Conselho Nacional
de Educação (CNE), acredita, no entanto, que a realidade das salas de aula brasileiras
ainda não é homogênea, ou seja, em algumas escolas, a média de aluno por professor
é muito maior11.

Saiba mais
A pesquisa “Education at a Glance 2010 OCDE - Nota para o Brasil” reúne informações dos 31 países
da OCDE – Austrália, Áustria, Bélgica, Canadá, Chile, República Tcheca, Dinamarca, Finlândia,
França, Alemanha, Grécia, Hungria, Islândia, Irlanda, Itália, Japão, Coreia, Luxemburgo, México,
Holanda, Nova Zelândia, Noruega, Polônia, Portugal, República Eslovaca, Espanha, Suécia, Suíça,
Turquia, Reino Unido e Estados Unidos e de mais oito países convidados: Brasil, Federação
Russa, Estônia, Eslovênia, Israel, China, Índia e Indonésia. A pesquisa completa pode ser obtida,
gratuitamente, no site http://www.oecd.org/dataoecd/45/39/45926093.pdf.

Que tal relacionar alguns desses dados no seu relatório e comparar com os dados
da sua escola? Comparar por turmas da pré-escola, do ensino fundamental (1º ao 5º
ano), das séries finais (6º ao 9º ano). Que tal perguntar a si próprio e ao seu grupo de
trabalho na sua escola: Como esperar bons desempenhos nacionais ou internacionais
se não vivemos sob as mesmas condições?
O gestor da escola também pode lembrar aos estrategistas (pensando no exemplo
da Rede SESI), definidores dos índices de desempenho que devem ser alcançados, que,
para garantir resultados, a área de recursos humanos, o próprio diretor da escola,
precisa atuar de forma proativa e empreendedora e que, exatamente por ter uma
visão fortemente focada nas necessidades da sua organização, ele precisa de mais
pessoal especializado, mais professores.
O gestor deve munir-se de informações, tais como as características das escolas
da mesma cidade, as características da escola da Rede SESI com melhor desempenho
Que tal dar uma olhadinha
no país, as características das escolas, em geral, com melhor desempenho no país,
nas suas aulas de Liderança
as competências que a sua própria escola já possui, os serviços que já oferece e as e Comportamento
necessidades e expectativas dos clientes/usuários da escola. Idealmente, o gestor Empreendedor? Lá, você
também deve apresentar uma planilha de custos e de ganhos em termos de serviços encontrará exemplos
a médio e longo prazos, mostrando que resultados a escola pode oferecer para a Rede de como estabelecer
SESI, por exemplo, bem como uma lista de indicadores que podem ser monitorados indicadores e como usá-los.
para a verificação do alcance (ou não) dos objetivos estabelecidos pela escola.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 95

 Uma técnica bem interessante é relacionar todas as necessidades da sua escola,
todas mesmo; aí sim, levar para aquele sujeito que decide pela contratação ou não de
novos professores. Uma lista das necessidades de uma organização assusta qualquer
um! Lembre-se, neste momento, de que você precisa de professores; então, negocie,
colocando esse ponto no topo das suas prioridades. É bom lembrar-lhe de que você já
está deixando outras necessidades para depois.

Atividade 2
1. Como aquelas políticas governamentais ou macro-organizacionais (como uma política da Rede
SESI, por exemplo) para educação que você relacionou na Atividade 1 foram operacionalizadas na
sua escola?
2. Quais os principais problemas organizacionais que a sua escola teve que enfrentar para tentar
alcançar as metas propostas pelas macroestratégias governamentais ou do SESI? Quais foram os
principais fatores limitadores da sua ação enquanto diretor da escola?

RESPOSTA COMENTADA
Provavelmente, são inúmeras as políticas organizacionais para educação que você operacionalizou
na sua escola. Mas suponhamos que, para atingir a “qualidade do ensino” proposta pelo Governo
ou para aumentar o número de alunos na sua escola, você elaborou um projeto pedagógico que
envolveu toda a comunidade diretamente na rotina da escola, como, por exemplo, um pai ou
mãe de cada estudante ser responsável, uma vez por ano, pela limpeza da escola ou por uma
tarde de aula de reforçoetc. Ainda, que para aumentar a quantidade de alunos na Rede SESI, você
procurou a prefeitura do seu município, descobriu o número de alunos em cada uma, mapeou
por série, descobriu a quantidade de vagas que a prefeitura vai ter que oferecer no ano seguinte
e decidiu oferecer, em parceria com a prefeitura, mais vagas na escola SESI. O SESI entra com as
vagas e a prefeitura com o transporte. Quanto aos fatores limitadores: será que a quantidade de
professores que você tem é suficiente? E o acesso aos dados da prefeitura? Será que o município
vai disponibilizar transporte para os estudantes mais distantes? O SESI vai se interessar por esta
sua medida para operacionalizar as estratégias?

Gestão de pessoas: o gestor escolar como “faz tudo”

No seu plano de ação para melhorar os índices de desempenho da sua escola, os
números da relação aluno/professor devem melhorar, correto?
Se já permitiram que você contrate mais professores, quais são as ações capazes
de atrair e reter pessoas com foco no objetivo organizacional, ou seja, a aprendizagem
dos alunos, no caso das escolas? Como e onde recrutar os melhores professores?
Como selecionar professores qualificados? Como melhorar o desempenho dos seus
professores?

Quem deve fazer tudo

isso na sua escola?
Você, o gestor! O papel
do gestor é definir com
clareza as metas e os
recursos necessários para
sua obtenção, bem como
traçar a estratégia, um
caminho de como alcançar
essas metas.

96 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 5 – Alinhamento entre a gestão de pessoas e a estratégia organizacional

Saiba mais
Sobre recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, ver Aula 3.

Queremos lembrar, mais uma vez, as palavras de Saviani12:

É essencial que o gestor de uma escola tenha

clareza sobre o sentido da Educação escolar para
distinguir o que é imprescindível para o trabalho
pedagógico do que é secundário. Sem isso, toda
a ação da escola se dilui. Se tudo for importante,
se tudo for currículo, a tendência é todas as
ações da escola terem o mesmo peso. Assim, se
abrem as portas para o espontaneismo, o que
inviabiliza o alcance de metas.

A própria definição do que é imprescindível para o trabalho em uma escola

e do que é secundário está inscrito entre os “quatro papéis desempenhados
pelos gestores de pessoas13” para obter resultados para a sua organização:

Futuro/estratégico
foco

Administração Administração da
de Estratégia transformação e
de Recursos da mudança
Humanos

Processo Pessoal

Administração da Administração da
infraestrutura da contribuição dos
empresa funcionários

Cotidiano/Operacional
Foco

Figura 5.1: Os quatro papéis da Gestão de Pessoas. São papéis que exigem do gestor da escola novas
maneiras de pensar e fazer a gestão de pessoas.
Fonte: ULRICH, 2002.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 97

 Em uma organização com vários departamentos, tais como
financeiro, logística, materiais, os próprios recursos humanos,
marketing, entre outros, o setor de recursos humanos pode
ser dividido de forma com que cada um faça uma parte das
atividades. Em uma escola, via de regra, o gestor de pessoas se
confunde com o próprio diretor da escola, que é uma espécie de
“faz tudo”. Nesse caso, os quatro papéis da gestão de pessoas são
acumulados pelo diretor da escola:
a) Quando trata da administração de estratégias de recursos
humanos que tem por responsabilidade ajustar as estratégias de
pessoas à estratégia organizacional, o gestor deve ser um parceiro
da organização e, para o ajuste, deve realizar antes o diagnóstico
da sua organização, destacando quais os papéis do RH.
b) Quando a questão é a administração de infraestrutura da organização, o gestor
age mais como um especialista administrativo. Isso significa que o gestor
deve analisar os processos de sua área e, se necessário, redefini-los de modo
que sejam evidenciados os serviços em comum, os trabalhos duplicados, os
trabalhos que são realizados em sequência e que, portanto, o passo seguinte
depende do anterior na administração da infraestrutura da empresa.
c) Quando o gestor tem, por objetivo específico, a administração da contribuição
dos funcionários, ele age no sentido de buscar aumentar o envolvimento e a
capacidade de trabalho dos seus liderados. O gestor age como um parceiro
e defensor dos funcionários. Seu papel é ouvir e responder aos funcionários,
prover recursos aos funcionários, para que estes se sintam bem e queiram
colaborar com a obtenção do objetivo da organização.
d) Quando o gestor assume a responsabilidade pela administração da transformação
e da mudança, ele é um agente da mudança, seu papel é criar uma organização
renovada e, principalmente, gerir a mudança; afinal, muitos funcionários
temem arriscar-se e inovar, preferindo manter sua zona de conforto.

Em suma, o diretor da escola deve entender que o processo de gestão de pessoas

não é um fim em si mesmo, mas um meio para que a organização possa cumprir
de modo eficaz seus objetivos. Isso significa que o gestor deve manter um estudo
permanente tanto sobre as necessidades da organização quanto sobre as necessidades
das pessoas, de modo que a satisfação destas seja compatível, minimamente, com o
que elas esperam. Caso contrário, a insatisfação para com a organização pode levar à
falta de comprometimento para com os objetivos organizacionais.
É papel do gestor da escola desde o planejamento anual ou semestral, definindo
metas, estratégias para alcançá-las, pessoal necessário para tanto, até a descrição das
atividades, tarefas, funções e cargos existentes na sua escola.

98 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 5 – Alinhamento entre a gestão de pessoas e a estratégia organizacional

A análise quantitativa para este planejamento constitui-se de três passos14:

Avaliar o contingente atual de pessoas, confrontando a carga horária

1º Passo necessária para a realização de todos os trabalhos com
a quantidade de pessoas disponíveis.
Avaliar as necessidades futuras de pessoal em função do aumento do volume
2º Passo de trabalho, do incremento da informação, do recurso à terceirização
e da realização adequada de programas de capacitação.
Desenvolver programas de recrutamento e seleção para atender às
necessidades futuras das pessoas da organização – lembre-se de que
3º Passo
o recrutamento e seleção de pessoas pode ser interno à organização;
nem sempre é preciso buscar pessoal fora da escola.

Para a análise qualitativa, o gestor deve levar em conta todas as características dos
trabalhos que necessitam ser realizados; assim, deve começar a partir da descrição
das atividades, tarefas, funções e cargos a serem exercidos15:

Ações individualizadas visando à realização de um trabalho;

Atividades por exemplo, receber as compras da escola, conferir, remeter
aos outros setores que solicitaram.
Conjunto de atividades voltadas para um mesmo fim e que podem
ser executadas por um ou mais indivíduos; por exemplo, receber as compras
Tarefas da escola, conferir, remeter aos outros setores que solicitaram,
elaborar relatórios com as notas de recebimento e envio para
outros setores e rubrica de recebimento.
Conjuntos de atividades e tarefas realizadas de maneira sistemática por
um indivíduo; por exemplo, analisar os relatórios mensais sobre as compras,
Funções os recebimentos, e supervisionar se os materiais solicitados
estão sendo devidamente utilizados, como os alimentos
para elaboração da merenda dos estudantes.
Conjunto de funções realizadas por um funcionário; por exemplo, o
Cargo
coordenador administrativo.

Em suma, o gestor deve estar atento a qualquer modificação na sua escola,

especialmente às práticas organizacionais, aos trabalhos que necessariamente devem
ser realizados no dia a dia, para que a escola funcione a contento.
Este é o papel do gestor de pessoas em uma escola: transformar as políticas
governamentais para educação em estratégias operacionais, afazeres diários, que
irão determinar se as políticas públicas serão transformadas em realidade ou não:
professores em sala de aula, a escola limpa, a merenda pronta na hora, providenciar
espaço de leitura, fazer o trabalho administrativo, fazer compras para a escola etc.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 99

 Resumindo
Ao longo desta aula, procuramos mostrar que o papel do gestor de pessoas em uma escola, que
se confunde com o próprio papel do diretor, é transformar as políticas (governamentais ou do
SESI) para educação em estratégias operacionais. Isto é, o papel do diretor da escola é transformar
as políticas (governamentais ou do SESI) em afazeres diários, que irão determinar se as políticas
públicas serão transformadas em realidade ou não. Em outras palavras, deixamos claro que
é o gestor da escola quem deve fazer o alinhamento entre a gestão de pessoas e a estratégia
organizacional ou, ainda, o alinhamento entre a gestão de pessoas e as políticas organizacionais
(governamentais ou do SESI).
Para tanto, mostramos que as estratégias organizacionais, tanto quanto as políticas públicas ou
as políticas organizacionais do SESI, devem ser operacionalizadas na sua escola. Neste caso, você
também deve definir as suas estratégias, ou seja, o que deseja para a sua escola e o caminho para
atingir o que deseja. Depois, definir as suas estratégias operacionais, ou seja, como a sua escola
vai atuar, especificamente, na sua rotina, nas suas práticas organizacionais diárias, considerando
o seu próprio ambiente, para atingir os objetivos, respeitando as políticas públicas e atendendo
sua comunidade escolar.
Depois, lembramos que, apesar das metas serem estabelecidas pelo governo federal ou pelo
Departamento Nacional do SESI, elas só se efetivam, mesmo, no trabalho que cada escola realiza. Se
os gestores não adaptarem ou transformarem as intenções, objetivos específicos e metas propostas
para as condições específicas de cada escola, jamais estes objetivos e metas serão atingidos.
Enfim, repetimos algumas vezes que nenhuma política governamental ou organizacional do
SESI, para educação, poderá ser concretamente efetivada se não for transformada em estratégias
operacionais, em rotinas que podem ser administradas, tais como a quantidade e a qualidade dos
professores em sala de aula, a escola limpa, a merenda pronta na hora, providenciar espaço de
leitura, fazer o trabalho administrativo, fazer compras para a escola etc.

Bibliografia consultada
1
MEC (Ministério da Educação). Protocolo de compromisso que entre si fazem o Ministério da
Educação, o Ministério do Trabalho e Emprego, o Ministério da Fazenda, a Confederação Nacional
da Indústria, o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial e o Serviço Social do Comércio, 2008.
Disponível em http://portal.mec.gov.br/arquivos/pdf/protocolocni.pdf.
2
KATZ, R. L. Cases and Concepts in Corporate Strategy. New Jersey: Prentice-Hall Inc., 1970.
3
MINTZBERG, H. Opening up the definition of strategy. In: QUINN,J.B.; MINTZBERG, H.; JAMES,
R.M.(Ed.). The Strategic Process: concepts, contexts and cases. New Jersey: Prentice-Hall Inc.,
1988.
4
OLIVEIRA, Ricardo G. As Novas Estratégias das Empresas Privatizadas do Setor Elétrico
Brasileiro. Tese - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE/UFRJ, 1999.
5
SOUZA, Bartolomeu José Ribeiro de. Os planos e a gestão da educação básica no Brasil:
o PDE em análise. Associação Nacional de Política e Administração da Educação – ANPAE.
Vitória/ Espírito Santo, 2009. Disponível em http://www.anpae.org.br/congressos_antigos/
simposio2009/49.pdf.
6
SAVIANI, Demerval. PDE só acontece com colaboração de gestores. Revista Nova Escola, n.
3, ago/set, 2009. Disponível em http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/diretor/pde-
esta-cada-escola-500794.shtml.
7
IDEB 2005, 2007, 2009 e projeções para o Brasil. Disponível em http://sistemasideb.inep.gov.
br/resultado/.
8
SAVIANI, Demerval. PDE só acontece com colaboração de gestores. Revista Nova Escola,
n. 3, ago/set, 2009. Disponível em http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/diretor/
pde-esta-cada-escola-500794.shtml.

100 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.
 Aula 5 – Alinhamento entre a gestão de pessoas e a estratégia organizacional

9
MARANHÃO, Mauriti e MACIEIRA, Maria Elisa. O processo nosso de cada dia: modelagem de
processos de trabalho. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2004.
10
ARAÚJO, Felipe. Brasil tem 35,6 alunos por professor: proporção é a maior entre os países
pesquisados. Jornal Em Frente. 2004
11
BORGES, Priscilla. Número de alunos por sala cai, mas não qualifica boa Educação. Clube
Inteligente. Set., 2010. Disponível em http://www.clubeinteligente.com.br/2010/09/numero-
de-alunos-por-sala-cai-eag-2010.html.
12
SAVIANI, Demerval. PDE só acontece com colaboração de gestores. Revista Nova Escola, n.
3, ago/set, 2009. Disponível em http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/diretor/pde-
esta-cada-escola-500794.shtml.
13
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos. São Paulo: Editora Futura, 2002.
14
TACHIZAWA, Takeshi; FERREIRA, Victor C. P. e FORTUNA, Antônio A. M. Gestão com pessoas:
uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.
15
TACHIZAWA, Takeshi; FERREIRA, Victor C. P. e FORTUNA, Antônio A. M. Gestão com pessoas:
uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 101
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