doi: 10.

1590/S0104-40362015000300006 663

Práticas e comportamentos de
liderança na gestão dos recursos
humanos escolares
Andreia Rubina da Conceição Costa a
António V. Bento a

Resumo
Num mundo globalizado e complexo em que o capital humano assume
centralidade em temáticas associadas à liderança das organizações escolares
e consequente Gestão de Recursos Humanos, urge perceber que perceções
têm os liderados, pessoal docente e não docente, acerca das práticas e
comportamentos da liderança do Diretor escolar. Esta pesquisa de natureza
mista, privilegiou como estratégia metodológica o estudo de caso, incidindo
sobre uma Escola Básica dos 2º e 3º Ciclos da Região Autónoma da Madeira.
Foi administrado, ao pessoal docente e não docente da escola, o questionário
LPI - Observer (Leadership Practice Inventory) de Kouzes e Posner. A análise
de conteúdo recaiu sobre o Projecto Educativo de Escola e o Plano Anual de
Escola. Concluíu-se que, na opinião dos inquiridos, as práticas de liderança
que deverão ser privilegiadas por um líder eficaz são “Permitir que os outros
ajam” e “Encorajar a vontade”.
Palavras-chave: Organizações escolares. Gestão de recursos humanos. Liderança.
Práticas de liderança.

1 Introdução
A atualidade, global e complexa, caracterizada pelo paradigma científico-
tecnológico, tem provocado, nos vários domínios da vivência humana, alterações
profundas e constantes. Também as organizações, e em particular as escolares,
deparam-se com mudanças que, na maior parte das vezes, são impulsionadas
por fatores externos a estas. Parafraseando Guerra (2000, p. 54), a escola tem
“de estar de sobreaviso relativamente aos novos contextos sociais e às novas
exigências da sociedade”, pois, é do conhecimento geral que, cada vez mais,
a
Universidade da Madeira - UMa. Funchal, Portugal.

Recebido em: 30 jun. 2014

Aceito em: 17 fev. 2015

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são exigidos às escolas elevados padrões de excelência e qualidade que se

deverão traduzir no sucesso educativo dos seus alunos.

Nesta senda de pensamento, Chiavenato (1993) refere que é importante para

qualquer organização analisar a sua eficiência e eficácia, e que estas relacionam-se,
naturalmente, com os seus Recursos Humanos. É evidente que qualquer organização
tem de se focalizar, primordialmente, no seu capital humano, pois é nas pessoas
que reside o conhecimento e a criatividade capazes de as adaptar às constantes
mudanças. Desta forma, os líderes/gestores de Recursos Humanos têm sido
desafiados a repensar o papel dos seus Recursos Humanos, dando mais valor ao
ser humano em todas as suas dimensões.

Nas organizações escolares, este aspecto também não deverá ser descurado pelo
que os gestores de Recursos Humanos escolares, nomeadamente, os Presidentes
dos Conselhos Executivos, deverão dar a devida atenção à forma como é gerido
e, fundamentalmente, liderado o Pessoal Docente e Não Docente. Mesmo Costa
(2003) refere que as escolas excelentes são aquelas em que os líderes são pessoas
que se destacam. A liderança assume assim um papel relevante em todo o tipo de
organizações, nomeadamente as escolares, pois, segundo Motta (1999, p. 221),
“liderar significa descobrir o poder que existe nas pessoas, torná-las capazes de
criatividade, auto-realização e visualização de um futuro melhor para si próprias
e para a organização em que trabalham”.

Desta forma, impõe-se, no contexto das organizações educativas, analisar a

influência das práticas e comportamentos da liderança, especialmente direcionadas
para a vertente da gestão dos seus Recursos Humanos. O presente trabalho de
investigação, de natureza mista, privilegiando-se o estudo de caso, foi realizado
no ano letivo de 2010-2011 numa escola pública da Região Autónoma da Madeira
(Portugal); fizemos a análise de conteúdo pormenorizada dos Projeto Educativo
de escola (PEE) e do Plano Anual de Escola (PAE) e administrámos o Inventário
das Práticas de Liderança (LPI) de Kouzes e Posner (2003a) ao pessoal docente e
não docente da escola. Tivemos como objetivo fundamental analisar as perspetivas
dos liderados no que concerne à sua perceção das práticas e comportamentos da
liderança. Também nos propusemos a averiguar que práticas e comportamentos
de liderança deverão ser privilegiados num líder eficaz segundo a perspetiva
destes dois grupos.

No que concerne à sua estrutura, este trabalho de investigação é constituído

por cinco partes. A primeira parte reporta-se a esta introdução seguida do
enquadramento teórico, em que abordamos teoricamente a Gestão de Recursos

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Humanos e a Liderança. Seguidamente refere-se à metodologia utilizada,

nomeadamente, o contexto do estudo de caso, os instrumentos de recolha de
dados e os procedimentos adotados. Depois apresentamos e interpretamos os
dados recolhidos e redigimos, por último, as conclusões.

2 Gestão de recursos humanos e liderança

Segundo Bilhim (2006, p. 29), a “gestão de recursos humanos diz respeito a todas
as decisões e acções de gestão que afectam a relação entre as organizações e os
seus empregados”. Por conseguinte, envolve todas as atividades relacionadas
com a “selecção, formação, desenvolvimento, recompensas e relações com os
empregados” (BILHIM, 2006, p. 29). Na mesma senda de pensamento, Lopes
e Barrosa (2008, p. 189) encaram a gestão de pessoas como a “forma como a
organização gere, desenvolve o conhecimento e o potencial do seu pessoal, em
termos individuais, em grupo e organizacionais e planeia estas atividades com vista
a suportar as políticas, estratégias e o efectivo funcionamento dos seus processos”.

Ao analisarmos algumas das definições do conceito Gestão de Recursos Humanos,

podemos salientar o termo estratégia. Por conseguinte, para Silva (2000, p. 231),
a estratégia é uma ferramenta com um grande potencial para as organizações
para melhor gerir os condicionalismos próprios das permanentes mudanças.
No entanto, nas escolas, assistimos a dificuldades na sua implementação que,
de acordo com Silva (2000, p. 232), advêm destas não estarem moldadas
pela/para a mudança. Segundo este autor, as suas caraterísticas organizacionais,
nomeadamente, a estabilidade, a rigidez estrutural, a forte hierarquização, a
reatividade, a valorização da experiência do passado, a minimização do risco, a
preocupação em gerar consenso, são entraves a uma ação estratégica que “exige
das organizações fluidez estrutural e funcional, enfrentamento de riscos, busca
criativa de novas soluções, aceitação da mudança”, entre outros (p. 232).

Bilhim (2006), Lopes e Barrosa (2008) e Camara, Guerra e Rodrigues (2010)

referem que, na atualidade, foi posta de parte a ideia de considerar a gestão de
recursos humanos como meramente administrativa ou tática para serem valorizados
aspectos relacionados com o desenvolvimento das pessoas. As pessoas é que são
capazes de aprender permanentemente e responder às exigências das constantes
mudanças e não os aspectos técnicos (tecnologia) (Rodrigues, 2008, p. 23). O
importante a reter a nível organizacional é que não se deve centrar somente nos
aspectos técnicos, pois, ao o fazerem, estarão a lhes escapar o fundamental: “o
primado humano, o único capaz de fazer a diferença em contextos onde o acesso
e o domínio da tecnologia são apenas condições de partida, e não de chegada,
para uma efectiva eficácia empresarial” (Rodrigues, 2008, p. 23).

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No contexto escolar da Região Autónoma da Madeira (RAM), de acordo com

o diploma de autonomia e gestão das escolas, fazem parte das competências
do Conselho Executivo, no que concerne à gestão dos recursos humanos, de
acordo com a alínea f do ponto 2 do artigo 15, a distribuição de serviço do
pessoal docente e não docente, e na alínea l, proceder à seleção e recrutamento
de pessoal docente e não docente, salvaguardado o regime legal dos concursos.
Dentro da sua autonomia administrativa, de acordo com os artigos n 14 e n 19 do
Decreto-Lei nº 43/1989, de 3 de Fevereiro, compete à escola, entre outros, participar
na formação e atualização dos docentes, participar, gradual e crescentemente,
na seleção e recrutamento do pessoal docente, de acordo com regulamentação
a definir, atribuir o serviço docente, dar parecer sobre pedidos de colocação de
pessoal docente em regime especial, inventariar as suas necessidades quanto ao
número e qualificação do pessoal técnico, técnico-profissional, administrativo,
operário e auxiliar, definir critérios de distribuição de serviço ao pessoal não
docente e estabelecer critérios para a selecção de pessoal a contratar a prazo,
incluindo casos de substituição temporária, e proceder à sua contratação.

Na RAM, o órgão hierarquicamente superior às escolas que tutela a matéria de

gestão dos Recursos Humanos é a Direção Regional de Administração Educativa
(DRAE), dependência da Secretaria Regional de Educação e Cultura (SREC).
Na RAM, e na mesma linha de pensamento de Lima (2007), as escolas estão
dependentes das orientações emanadas por uma instância externa e superior, a
DRAE, no respeitante aos aspetos mais relevantes da gestão dos seus recursos
humanos, como por exemplo, ao seu recrutamento e seleção, à remuneração e
avaliação do desempenho. A DRAE funciona como uma organização reguladora
da aplicação das políticas emanadas pela SREC e às escolas compete colocá-las
em prática, dentro do seu restrito campo de autonomia.

Segundo Bento (2008, p. 1), dentro da mesma linha de pensamento de Fullan (2000),

o líder, em geral, tem sido visto como alguém que possui determi-
nadas características inatas ou adquiridas, alguém que se adapta às
circunstâncias e ao contexto em que a organização se insere e alguém
que gere conflitos e exerce influência em ambientes ambíguos,
complexos e incertos.

Muitas são as definições de liderança que poderemos encontrar na diversa

bibliografia existente. Por exemplo, Hooper e Potter (2010, p. 62) mencionam que
“a liderança já não é comando, controlo e forçar as pessoas a conformarem-se”,
a liderança é “conquistar corações e mentes através de uma eficaz liderança

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persuasiva, utilizando as relações e as capacidades de comunicação, e é também

analisar as situações do ponto de vista das outras pessoas”.

É de realçar que existe muita controvérsia entre os conceitos liderança e gestão ou

chefia. Para Afonso (2009) e Lopes e Barrosa (2008), existem mesmo diferenças
entre a figura do líder e a do gestor. Nos processos de liderança, o líder tem
capacidade em controlar, de forma interna e externa, as pessoas, nomeadamente,
as suas perceções, motivações e valores enquanto que, nos processos de gestão ou
chefia existe um controle externo sobre as pessoas, sobre os resultados ou ações,
não existindo perceção, por parte do administrador, sobre as suas motivações e
valores. Afonso (2009), Hooper e Potter (2010) e Krause (1999) são de opinião
que a existência destes dois processos depende da situação em que o líder e os
liderados estão inseridos, e que nas organizações bem-sucedidas é necessário ter
umas pessoas boas na gestão e outras na liderança.

Também no contexto escolar, na atualidade, é atribuída redobrada importância à

gestão e administração das instituições escolares, em particular, às suas lideranças.
É, por conseguinte, reconhecido que as práticas de liderança influenciam a qualidade
e eficácia das organizações escolares. Contudo, as escolas têm características e
contextos muito específicos que tornam a sua liderança em algo muito singular.

As escolas têm um papel muito importante na sociedade, pois, para todos, estas têm o
dever de construir cidadãos melhores com o intuito de se traduzir, consequentemente,
numa sociedade melhor (GUERRA, 2002, p. 10). Torres e Palhares (2009) referem
que, à semelhança dos restantes países, também no contexto português, os gestores e
líderes escolares encontram-se submetidos a grandes pressões políticas, mecanismos
de controle, de inspeção e de avaliação. Por outro lado, o Presidente do Conselho
Executivo tem o compromisso de cuidar das necessidades da escola como uma
instituição, servindo os seus propósitos e aqueles que lutam para os atingir, como
também, proteger a sua integridade institucional. Desta forma, os líderes escolares
são educadores e baseiam o seu trabalho na aprendizagem, no ensino e na melhoria
da escola sendo, assim, sendo considerados agentes morais e defensores sociais
das crianças e das restantes pessoas da comunidade educativa (FULLAN, 2000;
GREENFIELD, 1999; SERGIOVANNI, 2004). Esta voz moral faz toda a diferença
na liderança das organizações escolares, pois permite considerar a liderança como o
desenvolvimento de um grupo de pessoas que têm objetivos comuns em detrimento
da gestão burocrática (SERGIOVANNI, 2004). Outro aspecto a salientar é o fato
de a liderança escolar ser dispersa, pois percorre os diversos setores da escola,
sendo assumida por vários elementos da escola de uma forma partilhada (COSTA,
2000; FORMOSINHO; MACHADO, 2000), destacando-se, desta forma, princípios
fundamentalmente democráticos.

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668 Andreia Rubina da Conceição Costa e António V. Bento

No sentido de encontrar um modelo de práticas de uma liderança exemplar,

Kouzes e Posner (2009) enunciaram, no seu entender, cinco práticas para uma
liderança exemplar relacionadas com os comportamentos do líder e não com a sua
personalidade. Estas práticas servem de modelo de orientação para qualquer líder
que queira conseguir feitos extraordinários dentro da sua organização (Quadro 1).

3 Aspectos metodológicos
Na presente investigação, foi utilizado, como estratégia de pesquisa, o estudo de
caso pelo que a mesma se enquadra no paradigma dos estudos qualitativos. Segundo
Yin (2001, p. 32), “um estudo de caso é uma investigação empírica que: investiga
um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.

Por outro lado, a natureza do nosso estudo tem também caraterísticas do paradigma
dos estudos quantitativos, pois utilizou, como um dos instrumentos de recolha
de dados, o inquérito por questionário que posteriormente foi tratado através da
análise estatística. Para Yin (1993), o estudo de caso não implica nenhuma forma
específica de recolha de dados, os quais podem ser quantitativos e qualitativos.
Tanto Bell (2008) como Sousa (2005) apontam para esta possibilidade dos
investigadores utilizarem técnicas qualitativas e quantitativas sendo que, este
último investigador, refere que mesmo nas investigações qualitativas mais radicais:

têm vindo a usar cada vez com maior frequência o tratamento estatís-
tico nas suas investigações de tal modo que nos dias de hoje já quase
nem se faz distinção entre perspectivas qualitativas e quantitativas. É
a investigação que requer esta ou aquela metodologia, independente-
mente das posições teóricas do investigador (SOUSA, 2005, p. 291).

3.1 Contextualização do estudo de caso

Para a realização da presente investigação, foi escolhido o caso de uma escola
pública urbana do ensino básico do 2º e 3º Ciclos com 14 anos de funcionamento.
A escola é um edifício constituído por seis pisos com 27 salas de aula e seis
laboratórios, dois parques de estacionamento, dois polidesportivos e um ginásio
(PEE, p. 14). No ano letivo em que decorreu a presente investigação (2010/2011),
a escola iniciou o ano com 106 docentes ao serviço. O Conselho Executivo é
composto por três docentes do quadro da escola que estão nestas funções desde
a sua abertura. Em relação ao Pessoal Não Docente, a escola teve ao seu dispor
51 elementos. O número de alunos, no início do ano letivo 2010/2011, era de 688
alunos distribuídos por 33 turmas do 5º ano ao 9º ano de escolaridade.

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Quadro 1. As cinco práticas de liderança exemplar.

Prática Análise
Mostrar o caminho É liderar a partir daquilo que acredita, partindo da
clarificação dos seus valores pessoais. Significa que o líder
terá de dar o exemplo e ser o modelo de comportamento
que espera dos constituintes. Em suma, consiste em alcançar
o direito e o respeito para liderar os seus constituintes
através do envolvimento e ação direta sobre estes.

Inspirar uma visão conjunta
Refere-se ao líder ter uma visão atrativa para o futuro
da organização envolvendo os seus constituintes na
mesma. Para ter o envolvimento dos outros o líder terá
de os conhecer, nomeadamente, os seus sonhos, as suas
esperanças, aspirações e valores.

Desafiar o processo É procurar novas ideias e reconhecer as que são boas, é

Permitir que os outros ajam
Encorajar a vontade
desafiar o sistema organizacional para mudar. Comporta
experimentar, correr riscos e errar. Os erros deverão ser
encarados como momentos de aprendizagem, por seu
turno, os pequenos sucessos devem ser considerados
vitórias com o intuito de incentivar a que os constituintes
voltem a experimentar.
Implica a promoção da colaboração e da confiança mútua.
Esta prática aponta, por conseguinte, para a valorização
dos outros, através da distribuição do poder, aumentando,
consequentemente, a sua autoconfiança. Para haver uma
responsável distribuição do poder é necessário aumentar
a competência dos constituintes através, por exemplo, de
formação.
Reporta-se a reconhecer as contribuições de todos
através de celebrações das vitórias e dos valores, criando,
consequentemente, um espírito de comunidade.

Fonte: Kouzes e Posner (2009, p. 48).

3.2 Instrumentos de recolha de dados

Com a investigação documental efetuada, construímos um referencial teórico
com o que já existe, utilizando fundamentalmente as contribuições de vários
autores e os estudos já desenvolvidos na área.

Seguidamente, efetuamos a análise de conteúdo do Projeto Educativo de Escola

(PEE) e do Plano Anual de Escola (PAE) tendo em conta os procedimentos que

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670 Andreia Rubina da Conceição Costa e António V. Bento

são enunciados por Sousa (2005). No intuito de registar o mais importante e

encontrar as ideias principais, foi dada uma leitura cuidada a estes documentos
tentando sempre relacionar a informação retida com as ideias desenvolvidas por
Kouzes e Posner (2009) no modelo das “5 Práticas de Liderança Exemplar”.

Para a elaboração da análise de conteúdo, consideramos cada uma das práticas

de liderança eficaz, enunciadas por Kouzes e Posner (2009), como uma categoria
de análise. A cada prática de liderança foram associadas unidades de análise,
conforme se espelha no Quadro 2.

A análise de conteúdo efetuada teve o papel de melhor corroborar evidências

que, posteriormente, foram retiradas pela análise dos dados do questionário e/ou
acrescentar mais algumas informações pertinentes para o estudo de caso.

Embora tivéssemos iniciado a construção de um questionário, quando estávamos

a efetuar as pesquisas para a realização da revisão da literatura, decidimos utilizar
um questionário que se encontra validado internacionalmente, o Inventário das
Práticas de Liderança – LPI (Leadership Practice Inventory), desenvolvido por
Kouzes e Posner (2003a). Este questionário foi utilizado em alguns trabalhos
de investigação, nomeadamente, Ribeiro e Bento (2009; 2010) e Sandbakken
(2004), entre outros, e, constatando que se adequavam ao estudo que estávamos
a realizar, decidimos utilizá-lo, pela sua reconhecida qualidade.

No início do questionário, optamos por colocar várias informações acerca do

objetivo do estudo e indicações de como proceder para a seleção das respostas.
Seguidamente segue-se uma seção com questões destinadas à caracterização
dos inquiridos, correspondendo à Parte 1 do questionário. A segunda parte
do questionário é constituída pelas questões do LPI (KOUZES; POSNER,
2003a). Cada afirmação tem uma pontuação de cinco pontos numa escala
distribuída da seguinte forma: 1 - “Nunca”, 2 - “Ocasionalmente”, 3 - “Algumas
vezes”, 4 - “Muitas vezes” e 5 - “Frequentemente”.

Este questionário é composto por 30 questões que avaliam as práticas de liderança,

agrupando-as nos cinco grandes domínios ou práticas de liderança. No Quadro 3,
podemos verificar a que domínio é que pertence cada afirmação do LPI.

Tendo em conta as nossas questões de investigação, optamos por fazer uma adaptação
ao questionário, nomeadamente, o acréscimo de mais uma coluna, de forma a
podermos recolher, num mesmo momento, também as opiniões dos inquiridos
quanto às práticas de liderança que deverão ser observadas num líder eficaz.

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Quadro 2. Categorias e unidades de análise.

Categorias Unidades de análise

Mostrar o caminho Clarificação dos valores comuns

Dar o exemplo

Inspirar uma visão conjunta Visão atrativa do futuro

Atrair os outros numa visão comum

Desafiar o processo Procurar oportunidades

Experimentar e correr riscos

Permitir que os outros ajam Fomentar a colaboração

Dar força aos outros

Encorajar a vontade Reconhecer contributos

Celebrar valores e vitórias

Fonte: Adaptado de Kouzes e Posner (2009).

O questionário foi aplicado a todo o Pessoal Docente (PD) e Pessoal Não Docente
(PND) da escola. A percentagem de questionários devolvidos foi superior no
grupo do PND, tendo sido de 70,6%, enquanto no grupo do PD foi de 49,1%.
Independentemente da função, verifica-se que 56,1% da população em estudo
responderam ao questionário, o que corresponde a uma amostra que representa
mais de metade da população. Embora mais de metade da população tenha
respondido ao questionário, não podemos afirmar que seja representativa ou
significativa da população. O grupo do PND é representativo da população, ou
seja, os resultados obtidos para este grupo podem ser conclusivos para todos os
Não Docentes da escola. No caso do PD, já não se pode generalizar as conclusões
para todos os Docentes, pelo que, os resultados obtidos só são conclusivos para
os 52 elementos que entregaram o questionário.

4 As práticas e comportamentos identificados

4.1 Análise de conteúdo do Projeto Educativo de Escola
(PEE) e do Plano Anual de Escola (PAE)
As práticas de liderança exemplar que se encontram mais frequentemente
espelhadas no PEE são “Permitir que os outros ajam”, com uma percentagem total
de 48,8%. Esta percentagem está distribuída pelas suas unidades de análise da
seguinte forma: 36,6% para “Fomentar a colaboração” e 12,2% para “Dar força

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672 Andreia Rubina da Conceição Costa e António V. Bento

aos outros”. Podemos, então, concluir que no PEE estão privilegiados aspectos
relacionados com a colaboração e a confiança. A vertente mais enfatizada desta
prática de liderança, neste documento, “Fomentar a colaboração”, segundo Kouzes
e Posner (2009), está relacionada com o incentivar o estabelecimento de relações
humanas saudáveis entre todos os constituintes, tendo como consequência, o
reforço da confiança mútua e da colaboração. A análise de conteúdo do PAE veio
corroborar algumas das conclusões retiradas da análise de conteúdo do PEE visto
que, tal como no PEE, a prática “Permitir que os outros ajam” é a que possui
maior registo de ocorrências (46,6%).

4.2 O questionário
Quanto à caracterização dos inquiridos, constatamos que do total dos 88
inquiridos, 52 pertencem à categoria do PD, correspondendo a uma percentagem
de 59,1%, e 36 pertencem ao PND, com uma percentagem de 40,9%. Quanto
ao gênero, 83% do total dos inquiridos são do sexo feminino e 17% masculino.
A idade mínima dos inquiridos é de 29 anos enquanto a máxima é de 62 anos.
Na análise por função, a idade mínima do grupo dos Docentes é de 29 anos e
a máxima de 59 anos, sendo a sua idade média de 42 anos. No grupo do PND,
a idade mínima é de 30 anos e a máxima de 62 anos, verificando-se uma idade
média de aproximadamente 48 anos.

Quanto ao tempo de serviço, o tempo de serviço mínimo é de um ano e o

máximo de 36 anos. Segundo a função, no grupo do PD também se verificam
estes tempos mínimos e máximos, tendo-se registado um tempo de serviço
médio de 17 anos. No grupo do PND, o tempo de serviço mínimo é de 4 anos
e o máximo é igual ao dos docentes (36 anos). Neste grupo, a idade média de
tempo de serviço é de, aproximadamente, 48 anos. Relativamente ao tempo de
serviço na escola, existe um mínimo de um ano e um máximo de 17 anos para

Quadro 3. Agregação das questões de acordo com o domínio de liderança.

Prática de Liderança Afirmação do LPI

Mostrar o caminho 1, 6, 11, 16, 21 e 26

Inspirar uma visão conjunta 2, 7, 12, 17, 22 e 27

Desafiar o processo 3, 8, 13, 18, 23 e 28

Permitir que os outros ajam 4, 9, 14, 19, 24 e 29

Encorajar o coração 5, 10, 15, 20, 25 e 30

Fonte: Adaptado de Kouzes e Posner (2003b, p. 20-21).

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o PD. No grupo do PND, existe um mínimo de cinco anos e um máximo de 14

anos, de exercício de funções nesta escola. O tempo de serviço na escola, no
grupo dos Docentes é em média de oito anos, enquanto no grupo do PND é de
12 anos pelo que é na categoria do PND que existem profissionais com mais
tempo de serviço na escola.

No que concerne às habilitações literárias, no grupo do PD, surgem características

diferentes comparativamente às do grupo do PND, que se podem justificar pelos
próprios requisitos para exercer a profissão de docente. Desta forma, é natural
que a grande maioria dos Docentes tenham a licenciatura enquanto no grupo do
PND, as percentagens mais altas diluem-se pelos níveis de ensino mais baixos
de ensino: 2º Ciclo (33,3%), 12º ano (22,2%) e 3º Ciclo (19,4%).

A segunda parte do questionário, constituída pelas questões do LPI (Kouzes &

Pousner), pretendeu aferir que comportamentos e/ou características são observadas
pelos inquiridos no líder atual e as que consideram que um líder eficaz deverá
privilegiar. É de salientar que, no presente estudo, os valores do Alpha de Cronbach1
e respetiva consistência interna para os domínios que avaliam as características
presentes no líder atual e para os que avaliam as que devem estar presentes num
líder eficaz variaram entre 0,856 e 0,910 (boa e muito boa).

A prática de liderança mais frequentemente percecionada pelos inquiridos no

Presidente do Conselho Executivo é “Permitir que os outros ajam” que apresenta
um valor médio de 23,31. Ou seja, segundo os inquiridos, o líder privilegia práticas
relacionadas com o promover a colaboração de todos, fomentando os objetivos
cooperativos e construindo confiança mútua; e a valorização dos outros através
da partilha do poder e da formação. Constatamos que este resultado foi também
obtido com a análise de conteúdo do PEE e do PAE, sendo que, no primeiro
documento, registramos 48,78% de ocorrências desta prática e, no segundo,
46,66%. Este resultado foi o encontrado também por Ribeiro e Bento (2009) e
Sadbakken (2004) nas suas investigações.

Importa salientar que os aspectos relacionados com a prática “Permitir que

os outros ajam” são valorizados por vários investigadores, nomeadamente,
Bilhim (2006), Costa (2000), Fonseca (2000), Formosinho e Machado
1
O coeficiente alfa de Cronbach foi apresentado por Lee J. Cronbach, em 1951, como uma forma de estimar
a confiabilidade de um questionário aplicado numa investigação. Ele mede a correlação entre respostas n
um questionário através da análise das respostas dadas pelos respondentes, apresentando uma correlação
média entre as perguntas. O coeficiente α é calculado a partir da variância dos itens individuais e da variância
da soma dos itens de cada avaliador de todos os itens de um questionário que utilizem a mesma escala de
medição (MARÔCO, 2007).

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(2000), Hooper e Potter (2010), Lopes e Barrosa (2008), Rodrigues (2008)

e Sergiovanni (2004), e em situações de liderança.

Quanto às práticas de liderança exemplar que deverão ser privilegiadas por um

líder eficaz, os dois grupos (PD e PND) divergem de opinião. Observamos que,
para o PD, a prática a que atribuem maior importância é “Permitir que os outros
ajam”. Por seu turno, para o PND, a prática que um líder eficaz deverá privilegiar
é “Encorajar a vontade”. Por conseguinte, o PD privilegia num líder a valorização
dos outros, através da distribuição do poder, aumentando, necessariamente, a
sua autoconfiança. Para estes, o líder eficaz deverá promover a colaboração e a
confiança mútua. Para o PND, é importante que o líder reconheça principalmente
as contribuições de todos através de celebrações das vitórias e dos valores,
criando, assim, um espírito de comunidade. É de salientar que uma vez que os
valores médios obtidos pelo PD são significativamente superiores aos obtidos
aos do PND, podemos afirmar que são os Docentes os que privilegiam mais as
práticas de todos os cinco domínios da liderança para que um líder seja eficaz.
Por outro lado, os dados fornecem evidência suficiente para afirmar que os
inquiridos consideram que no líder atual, apesar de ter práticas e comportamentos
de liderança eficaz, pois as médias em cada um dos domínios são altas, os mesmos
são significativamente diferentes do que eles consideram ser importante observar
numa liderança eficaz.

Relativamente à comparação das percepções do PD e do PND acerca das

práticas da liderança do Presidente do Conselho Executivo, existem percepções
significativamente diferentes entre o PD e o PND, pois os valores de prova são
inferiores a 0,05 nos testes estatísticos t-Student2 e Mann-Whitney.3 Só não temos
evidência suficiente para afirmar que a opinião do PD e do PND é significativamente
diferente no domínio “Encorajar a vontade”, pois o valor de prova encontrado
foi 0,055 que é superior a 0,05. Observamos que os valores médios mais altos
registam-se no PD, existindo então evidência suficiente para afirmar que são
os Docentes os que consideram que as práticas e comportamentos de uma boa
liderança estão mais presentes no atual líder.
2
O teste t de Student ou somente teste t é um teste de hipótese que usa conceitos estatísticos para rejeitar
ou não uma hipótese nula quando a estatística de teste (t) segue uma distribuição t de Student. Essa
premissa é normalmente usada quando a estatística de teste, na verdade, segue uma distribuição normal,
mas a variância da população σ2 é desconhecida. Nesse caso, é usada a variância amostral s2 e, com esse
ajuste, a estatística de teste passa a seguir uma distribuição t de Student (MARÔCO, 2007).
3
Em estatística, o teste U de Mann-Whitney (também chamado de Mann-Whitney-Wilcoxon, teste de
Wilcoxon rank sum ou o teste de Wilcoxon-Mann-Whitney) é um teste não paramétrico aplicado para
duas amostras independentes. É de fato a versão da rotina de teste não-paramétrico de t de Student.
Ele foi inicialmente proposto em 1945 por Frank Wilcoxon com os mesmos tamanhos de amostra e
estendido para tamanhos de amostras arbitrárias e de outras maneiras por Henry B. Mann e DR Whitney
em 1947 (MARÔCO, 2007).

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Práticas e comportamentos de liderança na gestão dos recursos humanos escolares 675

5 Conclusão
Neste estudo de investigação, tivemos como objetivo fundamental analisar
as perspectivas dos liderados no que concerne à sua percepção das práticas e
comportamentos da liderança. Também nos propusemos a averiguar que práticas e
comportamentos de liderança deverão ser privilegiados num líder eficaz segundo a
perspectiva destes dois grupos. Neste sentido, efetuamos uma reflexão acerca das
práticas e comportamentos de liderança de um Presidente do Conselho Executivo
de uma Escola Básica com 2º e 3º Ciclos da Região Autónoma da Madeira, no
que concerne à função de gerir os Recursos Humanos (Pessoal Docente e Não
Docente) escolares.

As principais conclusões retiradas foram: 1- a prática de liderança exemplar

observada com maior frequência pelos inquiridos no atual Presidente do
Conselho Executivo é “Permitir que os outros ajam”; 2 - o PD considera que,
no caso de um líder eficaz, deverá ser dada maior relevância à prática “Permitir
que os outros ajam” enquanto que o PND a prática que um líder eficaz deverá
privilegiar é “Encorajar a vontade”; 3 - os inquiridos consideram que o Presidente
do Conselho Executivo adota práticas de uma liderança exemplar, no entanto, a
frequência com que estes a percecionam é inferior às que deverão ser observadas,
no seu entender, num líder eficaz; 4 - foi o PD que indicou observar com maior
frequência no Presidente do Conselho Executivo comportamentos relacionados
com as práticas de liderança exemplar.

Os resultados desta investigação deverão ser considerados à luz de algumas

limitações nomeadamente, o não ser possível efetuar generalizações dos resultados
obtidos a outras organizações escolares e o fato dos resultados obtidos só poderem
ser generalizados no caso do PND pois, os resultados do PD só poderão ser
conclusivos para os Docentes inquiridos. Em suma, os resultados aqui obtidos
devem ser encarados como um ponto de partida para a formulação de outras
questões de investigação ou hipóteses a realizar em futuros estudos, pelo que
se espera que o mesmo seja, para quem o consulte, considerado um ponto de
partida, reflexão e aprendizagem.

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676 Andreia Rubina da Conceição Costa e António V. Bento

Practices and leadership behaviors in human resource

management schools
Abstract
In today’s globalized and complex world, human capital draws focus in leadership-related
areas in educational institutions and the related human resource management. Therefore,
we should recognize the perceptions of teachers and staff regarding the practices and
behavior related to principals’ leadership skills. As its methodological framework, this
mixed-nature research examined a case study focusing on the second and third cycles of
basic education in a middle school situated in the archipelago of the Autonomous Region
of Madeira. The Leadership Practice Inventory (LPI) Observer questionnaire by Kouzes
and Posner was administered to the school’s teachers and staff. Content analysis focused
on the School Educational Project and the Annual School Action Plan. In conclusion,
respondents opined that an effective principal should emphasize leadership practices
involving notions such as “Enable Others to Act” and “Encourage the Heart”.
Keywords: School organizations. Human resource management. Leadership. Leadership practices.

Prácticas y comportamientos de liderazgo en la gestión

de recursos humanos de la escuela
Resumen
En un mundo globalizado y complejo en el que el capital humano es un tema central
asociado a organizaciones de liderazgo escolar y la consecuente Gestión de Recursos
Humanos, es urgente comprender cuales percepciones tienen los seguidores, personal
docente y no docente, sobre las prácticas y los comportamientos de liderazgo de la
escuela. La presente investigación tiene una naturaleza mixta, y privilegió un estudio de
caso, que se centró en la Enseñanza Básica del segundo y tercer ciclos de Primaria de
la Comunidad Autónoma de la isla de Madeira (RAM), Portugal. Fue administrado, al
personal docente y no docente de la escuela, el cuestionario LPI-observador - (Inventario
de Prácticas de Liderazgo) de Kouzes y Posner (2003b). El análisis de contenido se
centró en el Proyecto Educativo de Escuela y su correspondiente Plan Anual de Estudios.
Se concluyó que, según los encuestados, las prácticas de liderazgo deben considerar
por preferencia un líder efectivo: “Permitir que otros actúen” y “Alentar la voluntad.”
Palabras clave: Organizaciones escolares. Gestión de recursos humanos. Liderazgo.
Prácticas de liderazgo.

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Práticas e comportamentos de liderança na gestão dos recursos humanos escolares 677

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Informações dos autores

Andreia Rubina da Conceição Costa: Mestrado em Ciências da Educação, Universidade
da Madeira. Funchal, Portugal. Contato: andreiarcosta2008@hotmail.com

António V. Bento: Doutorado em Educação, Universidade de Massachusetts. Massachusetts,

Estados Unidos. Professor Auxiliar de Administração e Gestão Escolar na Universidade
da Madeira - UMa. Funchal, Portugal. Membro do Centro de Investigação em Educação
(CIE-UMa). Colaborador no programa de acesso ao Mestrado pela UMa no Brasil
(Protocolo DH2-UMa). Contato: bento@uma.pt

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