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Gestão de Recursos Humanos nas pequenas empresas

Aluno: Savio P. Carneiro

Nome do Orientador: Sergio Luiz Curti

RESUMO

As práticas de gestão de recursos humanos buscam garantir que os funcionários se

envolvam nas atividades da organização e trabalhem para alcançar os objetivos e metas do
negócio. No que se refere às pequenas empresas, entende-se que fornecem a base para o
desenvolvimento econômico e social do Brasil. As pequenas empresas empregam um
grande número de capital humano e promovem o lado empreendedor dos indivíduos, e, com
base na abordagem das oportunidades, podem criar um alto nível de capital humano e
competências empresariais. Mesmo com a notória relevância desse tipo de empresa, a
literatura acadêmica pouco aborda a gestão de pessoas nesse contexto e privilegia os
modelos de gestão das grandes organizações. Nesse sentido, este trabalho objetiva
investigar a maneira com que tem sido construída e praticada a gestão de pessoas nos
pequenos empreendimentos. Paralelamente a isso, em aspectos específicos, definem-se:
expor o percurso e as contribuições da Gestão de Recursos Humanos, especificar a Gestão
de Recursos Humanos em pequenas empresas do ramo alimentício e tecer as relações
entre a Gestão de Recursos Humanos e o desempenho da empresa. Para tanto,
desenvolveu-se uma revisão da literatura com base em artigos científicos indexados nas
bases de dados Scientific Electronic Library Online (SciELO) e Google Acadêmico, utilizando
os seguintes descritores: “gestão de recursos humanos”, “human resources management”,
“pequenas empresas” e “small business”. A partir disso, observou-se que que o
gerenciamento de recursos humanos é um dos caminhos que uma organização pode usar
para moldar o comportamento e a atitude de seus funcionários. Nesse sentido, compreende-
se que, se uma organização gerencia seus recursos humanos efetivamente, poderá gerar e
aprimorar comprometimento, sinergia e motivação que lhe proporcionarão uma vantagem
competitiva sustentada.

Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos, Pequenas Empresas, RH.

ABSTRACT

Human resource management practices seek to ensure that employees are involved in the
organization's activities and work to achieve business objectives and goals. With regard to
small businesses, it is understood that they provide the basis for Brazil's economic and social
development. Small businesses employ a large amount of human capital and promote the
entrepreneurial side of individuals and, based on the opportunity approach, can build a high
level of human capital and entrepreneurial skills. Even with the notorious relevance of this
type of company, the academic literature does not address people management in this
context and privileges the management models of large organizations. In this sense, this
work aims to investigate the way in which people management has been built and practiced
in small businesses. Parallel to this, in specific aspects, the following are defined: expose the
path and contributions of Human Resources Management, specify Human Resources
Management in small companies in the food industry and weave the relationships between
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Human Resources Management and the performance of the company. Therefore, a literature
review was developed based on scientific articles indexed in the Scientific Electronic Library
Online (SciELO) and Academic Google databases, using the following descriptors: "human
resources management", "human resources management", " small businesses” and “small
business”. From this, it was observed that the management of human resources is one of the
ways that an organization can use to shape the behavior and attitude of its employees. In
this sense, it is understood that, if an organization manages its human resources effectively,
it will be able to generate and improve commitment, synergy and motivation that will provide
it with a sustained competitive advantage.

Keywords: HR, Human Resources Management, Small Business.

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1. INTRODUÇÃO

As práticas de gestão de recursos humanos buscam garantir que os

funcionários se envolvam nas atividades da organização e trabalhem para alcançar
os objetivos e metas do negócio. A essência da gestão de RH é organizar e
gerenciar os recursos humanos em uma organização (CHAIRUNGRUANG, 2016).
Existe grande controvérsia sobre a contribuição da gestão de recursos humanos
(RH) para o desempenho das empresas, bem como se questiona se suas práticas
deveriam ser universais ou relativistas. Práticas como as de gestão de pessoas
devem adequar-se às especificidades regionais e de cada empresa, enquanto outras
práticas ligadas a dimensões da organização, como a estratégia, podem ser
universais (TANURE; EVANS; CANÇADO, 2010).
Os funcionários são um componente essencial de qualquer negócio, e um
bom gerenciamento de RH é importante, mesmo para organizações de menor porte.
Além disso, em uma economia de serviços, funcionários são parte da entrega do
produto. A crescente compreensão da natureza complexa e interligada do
gerenciamento de recursos humanos em pequenas empresas destaca o tipo de
pesquisa necessária. Nesse sentido, delimita-se a pergunta norteadora deste
estudo: como se desenha a gestão de recursos humanos nas pequenas empresas e
quais são os seus impactos?
Para tanto, como objetivo geral, apresenta-se o empenho em investigar a
maneira com que tem sido construída e praticada a gestão de pessoas nos
pequenos empreendimentos. Paralelamente a isso, em aspectos específicos,
definem-se: expor o percurso e as contribuições da Gestão de Recursos Humanos,
especificar a Gestão de Recursos Humanos em pequenas empresas do ramo
alimentício e tecer as relações entre a Gestão de Recursos Humanos e o
desempenho da empresa.
De forma a desenvolver o tema, desenvolve-se uma revisão da literatura. As
etapas que foram conduzidas nessa revisão foram concebidas e desenvolvidas com
base em artigos científicos indexados nas bases de dados Scientific Electronic
Library Online (SciELO) e Google Acadêmico. Foram utilizados os seguintes
descritores: gestão de recursos humanos, human resources management, pequenas
empresas, small businesses.
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Os trabalhos incluídos neste estudo são os da pesquisa, relacionados ao

tema, publicações nos idiomas português e inglês. Os critérios de exclusão foram à
falta de relevância dos artigos para o tema desta revisão, duplicidade dos artigos
nas bases utilizadas, fuga na temática proposta, artigos incompletos, além de
informações não fidedignas as quais coloquem em risco a confiabilidade da
pesquisa.
Para obter as informações relevantes foi utilizado um roteiro contendo os
seguintes tópicos: identificação do artigo (título, autores, revista, ano e objetivo),
metodologia utilizada e informações relevantes encontradas nos resultados e
discussão. Foram realizadas leituras das publicações selecionadas para análise,
tendo como foco principalmente informações que respondam à pergunta norteadora,
sobre o que diz a literatura cientifica sobre a gestão de recursos humanos em
pequenas empresas.
Tendo em vista que o desempenho, o comprometimento e a lealdade dos
funcionários ao trabalho são essenciais e podem ser melhorados com uma gestão
bem-feita de RH nestas empresas, compreende-se a relevância de estudar o tema.
Este estudo justifica-se, portanto, na importância de compreender as relações
profissionais tecidas no interior da empresa, as práticas correspondentes e os
impactos derivados, considerando os resultados eventualmente obtidos.
Baseado em alguns tópicos, este trabalho desenvolve, inicialmente, um
percurso histórico e conceitual acerca da Gestão de Recursos Humanos, com a
consequente especificação para o caso das pequenas empresas. Nessa
perspectiva, exploram-se as práticas de recrutamento, de seleção, de avaliações de
treinamento e de desempenho, entre outras. Em seguida, a discussão volta-se aos
impactos da Gestão de Recursos Humanos nas pequenas empresas (especialmente
as do ramo alimentício), tendo em vista o possível aumento da competitividade das
pequenas empresas
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2. A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A gestão de recursos humanos originou-se do movimento de relações

humanas no início do século XX, devido à pesquisa de Frederick Winslow Taylor nas
décadas de 1880 e 1890.
A filosofia de Taylor de gerenciamento científico (taylorismo) implica um
caminho científico para a tomada de decisões gerenciais e visa aumentar a
eficiência (como padronização no design e uso de ferramentas que mostraram ser
as mais eficazes em um determinado contexto).
Em vez da abordagem da tradição (por exemplo, regra geral, opinião pessoal
ou boato), o gerenciamento científico de Taylor é baseado em fatos comprovados
(por exemplo, pesquisa e experimentação).
Foi um dos primeiros esforços para aplicar a ciência ao gerenciamento. Sua
teoria analisou e sintetizou fluxos de trabalho com o objetivo de melhorar a eficiência
econômica, especialmente a produtividade do trabalho.
O princípio da tomada de decisão científica e técnicas como estudo de tempo,
estabelecimento de metas de padronização, dinheiro como motivador, seleção
científica e pausa para descanso foram aceitos na administração contemporânea
(CHAIRUNGRUANG, 2016).
Um dos aspectos principais que preocupou Taylor foi a relação entre gerência
e trabalho. Uma das extensões do gerenciamento científico em relação à tarefa é a
técnica de gerenciamento por objetivos (MBO), desenvolvida mais abertamente a
partir dos conceitos de feedback, medição de desempenho e contabilidade de
custos.
Outro termo amplamente utilizado é a modificação do comportamento
organizacional, envolvendo o estabelecimento de metas com feedback. Taylor
antecipou que metas desafiadoras específicas (quantitativas) levam a um melhor
desempenho. As tarefas foram designadas e definidas pelo estudo do tempo para
serem alcançáveis apenas por treinados seus trabalhadores de primeira classe.
Taylor também argumentou que os funcionários deveriam aprender suas
habilidades com o gerente e avaliar objetivamente o treinamento. Segundo Locke
(1982), a principal diferença entre as opiniões de Taylor e Mayo estava nos
interesses da gerência e do trabalhador.
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Taylor viu um problema causado por má administração que poderia ser

reduzido pela administração científica, enquanto Mayo o considerou um reflexo de
uma necessidade humana arraigada (CHAIRUNGRUANG, 2016).
Depois disso, Elton Mayo é conhecido por ter sido pioneiro na influência das
relações humanas ou fatores sociais na motivação dos trabalhadores e é conhecido
por seus Estudos Hawthorne dos anos 30.
O estudo mostrou a importância dos grupos em afetar o comportamento dos
indivíduos no trabalho. Ele realizou vários exames para melhorar a produtividade;
por exemplo, alteração das condições de iluminação no local de trabalho.
No entanto, ele descobriu que a satisfação no trabalho dependia de um
padrão social informal dentro do grupo de trabalho, onde normas de cooperação e
maior produção foram estabelecidas devido a um sentimento de importância,
enquanto as condições físicas ou incentivos financeiros tinham pouco valor
motivacional.
Ele sugeriu que o grupo de trabalho formado por funcionários pudesse ser
usado pela gerência para promover a organização. Em suma, os Estudos Hawthorne
descobriram que as motivações não estavam relacionadas à compensação
financeira e às condições de trabalho, enquanto a atenção e o engajamento rendiam
trabalhadores mais produtivos (CHAIRUNGRUANG, 2016).
Drucker (1954) iniciou o pensamento de um funcionário como um recurso
humano, que possui uma qualidade única, porque somente um recurso humano
pode ser utilizado por si só: outros recursos devem ser utilizados pelos gerentes.
Ele propôs ações construtivas para promover a motivação dos funcionários e
gerar empregos que desafiam e aumentam os funcionários, uma vez que a gestão
de pessoas da época não atendia às expectativas. Quatro anos depois, Bakke
explicou ainda por que a função de recursos humanos foi além do trabalho da
função de pessoal ou de relações industriais (MARCIANO, 1995).
Segundo Marciano (1995), “de 1965 a 1970, os termos recursos humanos ou
gestão de recursos humanos não parecem ter sido muito utilizados na redação
acadêmica”, mas a ideia foi bem aceita na gestão círculos. Então, no meio da
década de 1970, a definição mudou e foi retirada da gestão de pessoas e teorizada
nos anos 80 (CHAIRUNGRUANG, 2016; MARCIANO, 1995).
Os resultados da gestão de recursos humanos são compromisso,
competência, congruência e relação custo-benefício. Após o final dos anos 80, os
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britânicos adotaram a gestão de RH e a criticaram. Atualmente, a gestão de RH

existe em várias versões e tornou-se um campo legítimo de pesquisa por direito
próprio (CHAIRUNGRUANG, 2016; MARCIANO, 1995).
No século XXI, os avanços no transporte e nas comunicações facilitaram
bastante a mobilidade e a colaboração dos trabalhadores. As empresas começaram
a ver os funcionários como ativos únicos e fontes de vantagem competitiva, em vez
de dispositivos semelhantes a máquinas.
As práticas de gestão de recursos humanos parecem garantir que os
funcionários se envolvam nas atividades da organização e trabalhem duro para
alcançar os objetivos e metas do negócio. A essência da gestão de RH é organizar e
gerenciar os recursos humanos em uma organização (CHAIRUNGRUANG, 2016).
O desenvolvimento de RH no Brasil, além de quase meio século de atraso em
relação ao dos países desenvolvidos, atrelou-se à entrada das multinacionais,
principalmente à indústria automobilística, na década de 1960, e à importação das
práticas gerenciais dos grandes centros (TANURE; EVANS; CANÇADO, 2010).
Uma análise em um nível mais superficial poderia demonstrar que as práticas
de RH no Brasil são semelhantes às desenvolvidas nos países centrais. Entretanto,
por detrás de uma fachada de modernidade, observa-se incoerência entre o
discurso, que utiliza a retórica gerencialista norte-americana, e a realidade, que
remete à ambiguidade e práticas peculiares, e à não aderência do RH aos negócios
das organizações partir da abertura do mercado, na década de 1990, diversas
empresas brasileiras buscaram desenvolver técnicas e práticas de gestão de
recursos humanos cada vez mais modernas (TANURE; EVANS; CANÇADO, 2010).
O sucesso e o fracasso não estão apenas relacionados às características do
empreendedor, mas também à ênfase nos principais fatores estratégicos. Vários
estudos observaram a importância das atividades de recursos humanos no sucesso
ou fracasso de uma empresa, com os fatores de recursos humanos formando uma
das áreas mais significativas para o sucesso de uma empresa.
Já foi descrito na literatura, inclusive, que a sobrevivência e o sucesso dos
negócios estão relacionados aos recursos humanos, bem como aos fatores
financeiros no estágio inicial de inicialização (MENEFEE et al., 2006).
Existem diferenças entre grandes e pequenas empresas, mas já foi
descoberto que a preocupação com as questões mais importantes de RH não é
afetada pelo tamanho da empresa.
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No entanto, já foi apontado que existem poucos estudos identificando e

validando práticas de RH em pequenas empresas, e ainda menos pesquisas
focando na relação entre estratégia, gestão de RH e sucesso de pequenas
empresas. Um estudo realizado sobre pequenas empresas identificou os efeitos
positivos das práticas de RH.
Isso incluiu práticas que aumentaram as habilidades e a motivação dos
funcionários, o que resultou na melhoria da produtividade. As capacidades de
tamanho e recursos causam impacto; já foi descoberto que recrutar, motivar e reter
funcionários é um dos maiores problemas para as pequenas empresas (MENEFEE
et al., 2006).

2.1 AS PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PEQUENAS E

MÉDIAS EMPRESAS

Uma definição de empresa de pequeno e médio porte (PME) varia de país

para país. O limite superior mais comum que designa uma PME é de 250
funcionários, como na União Europeia. No entanto, alguns países estabelecem o
limite superior de 200 funcionários, enquanto os Estados Unidos consideram as
PME como empresas com menos de 500 funcionários (OECD, 2005).
No Brasil, atualmente, há pelo menos três definições utilizadas para limitar o
que seria uma pequena ou microempresa. A definição, mais comum e mais utilizada,
é a que está na Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas. De acordo com essa
lei, que foi promulgada em dezembro de 2006 e atualizada pela Lei Complementar
nº 147/2014, as microempresas são as que possuem um faturamento anual de, no
máximo, R$ 360 mil por ano.
As pequenas devem faturar entre R$ 360.000,01 e R$ 3,6 milhões
anualmente para ser enquadradas. Outros órgãos também utilizam o critério do
número de empregados, limitando as microempresas às que empregam até nove
pessoas no caso do comércio e serviços, ou até 19, no caso dos setores industriais
ou de construção.
Já as pequenas empresas são definidas como as que empregam de 10 a 49
pessoas, no caso de comércio e serviços, e 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e
empresas de construção. Os órgãos federais, como Banco Nacional de
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Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), têm outro parâmetro para a

concessão de créditos.
Nessa instituição de fomento, uma microempresa deve ter receita bruta anual
de até R$ 1,2 milhão; as pequenas empresas, superior a R$ 1,2 milhão e inferior a
R$ 10,5 milhões. Os parâmetros do BNDES foram baseados nos parâmetros do
Mercosul (SEBRAE, 2016).
É possível considerar que os procedimentos de gestão de pessoas em
pequenas empresas são entendidos como procedimentos do dia-a-dia (SILVA;
SCHEFFER, 2015). Ou seja, embora sejam próprios de cada instituição, não se
organizam em retórica formal ou em procedimentos racionais e não dependem de
repetições de práticas.
A seguir, são apresentadas as principais práticas e políticas de RH em
pequenas empresas pesquisadas nas últimas três décadas, segundo Chairungruag
(2016): recrutamento e seleção; avaliações de treinamento e desempenho; e outras
práticas e políticas de gestão de RH.

2.1.1 Recrutamento e Seleção

O recrutamento representa o ponto de entrada das pessoas na empresa.

Distante de um processo complicado, os pequenos e médios empreendedores
querem fazer algo para encontrar a pessoa certa da maneira mais rápida,
econômica e encorajadora de aumentar sua confiança (SILVA; SCHEFFER, 2015).
Descobertas mostraram como as pequenas empresas contratam, pagam e
talvez motivam os trabalhadores. Nas pequenas empresas, as práticas de
recrutamento são geralmente informais, com gerentes e funcionários
frequentemente recrutados de boca em boca.
Já foi indicado que o tamanho de um empreendimento afeta a complexidade
das práticas de gestão de RH empregadas e relataram o uso crescente de
procedimentos formais de recrutamento à medida que as empresas crescem.
Por outro lado, achados também sugeriram que canais informais e redes de
proprietários (que também são usados no recrutamento por grandes empresas)
foram os principais métodos de recrutamento usados por pequenas empresas, uma
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vez que fontes informais de recrutamento são mais baratas (CHAIRUNGRUANG,

2016).
As entrevistas individuais são o método de seleção mais comum em
pequenas e grandes empresas. As entrevistas individuais de seleção concentram-se
no ajuste aos valores do gerente-proprietário em vez de qualificações ou experiência
profissional.
Portanto, esse tipo de seleção poderia levar à escassez de habilidades e
habilidades necessárias para apoiar o crescimento. Finalmente, a importância dos
formulários de inscrição e das verificações de referência no processo de seleção
tende a aumentar à medida que a empresa cresce (CHAIRUNGRUANG, 2016).

2.1.2 Avaliações de Treinamento e Desempenho

O treinamento em pequenas empresas tem sido descrito como informal e no

trabalho, geralmente envolvendo pouca ou nenhuma previsão em termos de
desenvolvimento gerencial.
Já foi relatado que pequenas empresas exigem funcionários com múltiplas
habilidades para lidar com a natureza altamente flexível do trabalho; portanto, uma
abordagem informal pode ser apropriada, enquanto o treinamento formal seria
considerado inadequado.
Além disso, o custo do treinamento formal, tanto em termos de ausência de
pessoal quanto de despesas de treinamento, foi considerado proibitivo para
pequenas empresas. Por outro lado, pesquisa realizada constatou que o treinamento
no trabalho era uma técnica de treinamento predominante em pequenas empresas,
entre uma variedade de métodos de treinamento.
A essa pesquisa foi acrescentado que, em empreendimentos muito pequenos,
os gerentes-proprietários assumem a responsabilidade direta pelo treinamento dos
funcionários e instruem seus funcionários sobre suas maneiras preferidas de fazer
as coisas (CHAIRUNGRUANG, 2016).
Existem alguns estudos que defendem o impacto positivo das práticas formais
de RH no desempenho de uma pequena empresa. Nesses estudos, os autores
afirmam que, com o surgimento de uma economia baseada no conhecimento, as
pequenas empresas terão maior necessidade de trabalhadores qualificados.
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Portanto, presume-se que o treinamento tenha uma influência positiva no

desempenho da empresa. Os autores enfatizam ainda que o treinamento é
necessário para gerar resultados comportamentais positivos, dos quais os negócios
serão beneficiados (CHAIRUNGRUANG, 2016).
O uso de avaliações de desempenho varia de acordo com o tamanho da
empresa e o setor industrial. Uma pesquisa revelou que as pequenas empresas
tendem a ter avaliações informais, enquanto as grandes tendem a produzir
descrições do desempenho dos funcionários, avaliar a capacidade do funcionário de
cumprir metas e usar escalas de classificação nas avaliações (CHAIRUNGRUANG,
2016).

2.1.3 Outras Práticas e Políticas de Gestão de Recursos Humanos

Já foi indicado que um número limitado de gerentes-proprietários de

pequenas empresas tinha políticas formais e profissionais relacionadas a RH, como
promoções, incentivos e ações disciplinares.
Os empreendedores de pequenas empresas tendem a acreditar que sua
orientação familiar poderia incentivar a lealdade dos funcionários e que políticas
óbvias de RH são, portanto, desnecessárias.
Já foi afirmado ainda que a falta de necessidade de documentação detalhada,
como registros de funcionários, é devida ao controle direto dos proprietários-
gerentes, mas que, à medida que as organizações crescem, seriam necessárias
documentação e políticas de RH (CHAIRUNGRUANG, 2016).
Os sistemas de trabalho de alto desempenho (HPWS, do inglês high
performance work systems) estão relacionados à flexibilidade e adaptabilidade
organizacional às mudanças ambientais. Pesquisas nos EUA encontraram ligações
positivas entre o HPWS e o desempenho organizacional.
Enquanto isso, uma pesquisa no Reino Unido feita indicou que uma
porcentagem muito baixa de pequenas empresas (menos de 25 funcionários) adotou
28% das práticas de HPWS em comparação com grandes empresas, e uma positiva
foi encontrada uma ligação entre HPWS, satisfação dos funcionários,
comprometimento organizacional e produtividade da empresa.
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Assim, parece haver uma possível desconexão entre pequenas empresas e a

adoção do HPWS, com apenas uma pequena porcentagem de pequenas empresas
começando a adotar o potencial do HPWS (CHAIRUNGRUANG, 2016).
As políticas de estoque de funcionários e outras formas de compartilhamento
financeiro geralmente são incluídas nas práticas do HPWS. Nos EUA, foi descoberto
que uma fração de pequenas empresas usa propriedade de ações e outras práticas
de gestão de RH (por exemplo, sistemas de pagamento baseadas em políticas de
compartilhamento) para promover a cultura de propriedade com o objetivo de
aumentar vantagem competitiva.
Enquanto isso, uma pesquisa realizada no Reino Unido indicou que havia
alguma oposição à participação em esquemas de participação nos lucros ou de
alocação de estoque de funcionários em pequenas empresas (CHAIRUNGRUANG,
2016).

2.2 A RELAÇÃO ENTRE A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O

DESEMPENHO DA PEQUENA EMPRESA

Os vínculos entre práticas de gestão de RH e desempenho organizacional

foram baseados na distinção entre duas abordagens, a saber (1) melhor ajuste
(contingência) e (2) melhor prática (universal).

A abordagem das melhores práticas argumenta que um conjunto de práticas

de RH está associado ao melhor desempenho de todos os tipos de organização e
para todos os tipos de funcionários. A abordagem de melhor ajuste sugere que
quando as práticas de RH se alinham à estratégia de negócios de uma empresa, o
desempenho de uma empresa é maximizado.

Conforme Chiavenato (2000), o sucesso de uma empresa perpassa pela

atividade organizacional, o que só é possível por meio do capital humano (o que
envolve recrutamento, desenvolvimento e avaliação):

Com a crescente globalização dos negócios e a gradativa exposição à forte

concorrência mundial, a palavra de ordem passou a ser produtividade,
qualidade e competitividade (CHIAVENATO, 2000, p 11).
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Ambas as perspectivas assumem que as práticas de gestão de recursos

humanos adotadas serão implementadas conforme o planejado e terão o mesmo
efeito em todos os funcionários que trabalham na organização. No entanto, estudos
de pesquisa sobre gerenciamento de recursos humanos mostram que não há
consenso sobre qual abordagem de gerenciamento de recursos humanos é vista
como correta.

Embora existam inconsistências nas abordagens de melhor ajuste e melhores

práticas, há um efeito crucial das práticas de gestão de RH nas atitudes e no
comportamento dos funcionários, com base no conceito de intercâmbio social.

Especialmente se as práticas de RH de uma organização forem reconhecidas

como solidárias, seus funcionários sentirão que seu empregador está comprometido
com eles por preocupação e alto nível de cuidado, trabalharão duro e se envolverão
muito com a organização, expressando assim seu entusiasmo. trabalhar para
alcançar os objetivos da organização (CHAIRUNGRUANG, 2016). Por conta disso,
mesmo uma empresa de pequeno porte pode, ou melhor, deve ter um departamento
de RH atuante e organizado para mediar as relações, compartilhar informações,
criar padrões de trabalho e acompanhar sua evolução.

2.3 A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PEQUENAS EMPRESAS DO

RAMO ALIMENTÍCIO

Os seres humanos são a principal fonte de vantagem competitiva; eles não

são apenas outro elemento de produção, como dinheiro ou equipamento. Os
negócios são sobre pessoas e há a necessidade da certeza de que as melhores
pessoas estão sendo trazidas.
É caro, além de um desperdício de tempo contratar e demitir a pessoa errada.
A função da gestão de RH é garantir que a pessoa correta seja contratada; alguém
que contribuirá para a construção de um bom trabalho em equipe.
No terceiro setor, com a venda de alimentos, um funcionário com baixo
desempenho também pode ter consequências desastrosas, como por exemplo,
pedidos errados, acidentes com bebida e clientes, o que provavelmente teria
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consequências negativas para a organização empregadora (CHAIRUNGRUANG,

2016).
A gestão eficaz dos recursos humanos é vital para a prestação de um serviço
de qualidade. Para muitas empresas, atrair novos clientes pode custar mais do que
reter os existentes. Para permanecer competitiva, muitas organizações priorizam as
percepções dos clientes sobre a qualidade do serviço.
Em um contexto da indústria de serviços, a probabilidade de clientes
repetidos desenvolverem maior lealdade para um negócio depende da qualidade da
interação entre funcionários e clientes, e isso é fundamental para garantir a
satisfação do cliente.
Já foi descrito que é quase certo que um cliente insatisfeito não retornará,
enquanto não há garantia de uma visita repetida de um cliente satisfeito. Portanto, é
sugerido que a melhora no clima de serviço organizacional é uma maneira de
incentivar experiências positivas do cliente.
Uma experiência positiva do cliente é derivada da qualidade do serviço: é
assim que os clientes percebem o clima organizacional, que se concentra nos
esforços e na capacidade dos funcionários para oferecer qualidade.
É dever de todo proprietário ou empresário gerenciar seus funcionários para
garantir que eles ofereçam uma boa experiência ao cliente. Isso ocorre porque os
clientes que experimentam um ótimo serviço têm maior probabilidade de retornar
(CHAIRUNGRUANG, 2016).
Nos serviços que dependem da hospitalidade, os funcionários, principalmente
aqueles que se relacionam diretamente com os clientes, desempenham um papel na
definição da qualidade do serviço.
Um estudo mostrou que uma resposta apropriada de um funcionário poderia
criar satisfação no atendimento ao cliente, mesmo quando houve uma falha na
prestação do serviço, tendo sido sugerido que o funcionário tem a capacidade de dar
uma resposta apropriada e que essa capacidade está relacionada aos seus níveis
de conhecimento e controle.
Essas descobertas, portanto, têm implicações no treinamento e capacitação
dos funcionários de serviço. Também já foi observado que o papel do funcionário
nesses serviços se torna muito mais crítico, pois, em uma medida muito real, o
funcionário é o serviço, dada a ausência de qualquer artefato tangível. Eles têm a
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responsabilidade de projetar a imagem da organização e é em suas mãos que

repousa a satisfação final do consumidor (CHAIRUNGRUANG, 2016).
Os gerentes de pequenas empresas geralmente não são treinados
adequadamente nas práticas de RH. O fracasso não vem da falta de criatividade ou
de ideias, mas geralmente da escassez de conhecimento comercial do dia-a-dia ou
da relutância em pedir ajuda.
Além disso, desenvolver e manter uma força de trabalho produtiva é um
desafio quando existe uma concorrência extrema no mercado. As pequenas
empresas precisam se concentrar especificamente em maximizar a produtividade
dos funcionários.
Os estudiosos sugeriram que a implementação de práticas de gestão de RH
pode aumentar a competitividade das pequenas empresas, melhorando assim sua
legitimidade, o que pode permitir que atraiam funcionários mais qualificados,
aumentando assim a produtividade dos funcionários e permitindo que eles sejam
competitivos (CHAIRUNGRUANG, 2016).
Além do desafio das lacunas de conhecimento em gestão por parte de
proprietários/gerentes, as pequenas empresas também enfrentam a questão da alta
rotatividade de funcionários. As pequenas empresas tendem a ter taxas mais altas
de rotatividade de trabalhadores do que as grandes empresas.
É provável que isso esteja relacionado ao fato de haver menos oportunidades
de progressão na carreira interna em empresas menores e também pode refletir a
maior proporção de trabalhadores temporários e de meio período empregados
(CHAIRUNGRUANG, 2016).
O setor de hospitalidade é conhecido por práticas inadequadas de
gerenciamento de recursos humanos, embora dependa fortemente do
comprometimento, comportamento e desempenho de seus funcionários.
Em particular, o setor de hospitalidade é reconhecido como tendo altas taxas
de rotatividade de funcionários, que tem suas raízes na má administração e no
treinamento inadequado da força de trabalho, com as consequências negativas
sendo o aumento dos custos dos funcionários e atendimento inconstante ao cliente
(CHAIRUNGRUANG, 2016).
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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Muitas organizações estão enfrentando um ambiente cada vez mais

competitivo e em rápida mudança, ilustrado por vários sistemas de trabalho,
globalização e tecnologias da informação aprimoradas. Uma empresa deve melhorar
seu desempenho através da redução de seus custos operacionais, criação de novos
processos e produtos, aumentando a qualidade, a produtividade e a velocidade dos
mercados.

Como resultado, as organizações precisam se concentrar nas capacidades de

sua força de trabalho. Se uma organização gerencia seus recursos humanos
efetivamente, poderá gerar e aprimorar comprometimento, sinergia e motivação que
lhe proporcionarão uma vantagem competitiva sustentada.

Pesquisas mostram que o gerenciamento de recursos humanos é um dos

caminhos que uma organização pode usar para moldar o comportamento e a atitude
de seus funcionários.
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REFERÊNCIAS

CHAIRUNGRUANG, S. A secret ingredient for SMEs performance: Human

resource management in cafés and restaurants in Auckland and Waikato, New
Zealand. [s.l.] The University of Waikato, 2016.

CHIAVENATO, I. Como transformar Rh (de um centro de custo) em um Centro

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