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Apostila
CONSULTORIA INTERNA DE
RECURSOS HUMANOS
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 O Papel do Consultor Interno de Recursos Humanos

Autoria: Diego Marocco Alberton, Lidia Tassini Mancia, Paula Martyl de Borba

RESUMO

O presente estudo se propôs a debater sobre a prática da consultoria interna de

Recursos Humanos nas empresas. O objetivo principal foi refletir a respeito do papel do
profissional que atua como Consultor Interno, contemplando os diversos aspectos que
resultam com a adoção da estrutura de consultoria interna na área de Recursos Humanos. A
base para realização desse estudo deu-se em informações coletadas junto a dois grupos de
profissionais da área de Recursos Humanos, totalizando 32 pessoas. O referencial utilizado
baseia-se, principalmente, nos estudos de Kelley (1979), Kurb (1980), Czarnecki (1981),
Hansen (1990) e Block (1991), entre outros. A pesquisa realizada caracterizou-se por ser um
estudo de caso de abordagem qualitativa. Os participantes foram investigados por meio de
observação, durante dois cursos de Formação para Consultores Internos de Recursos
Humanos realizados em 2007 e 2008. Os dados obtidos foram analisados utilizando-se a
técnica de análise de conteúdo. Os resultados apontam que existem distorções em relação ao
papel do Consultor Interno e dos gestores. Ainda, há necessidade de um maior preparo dos
profissionais de RH para atuarem nessa posição, sendo esse um dos fatores que contribui para
a ineficácia do modelo. Além desses aspectos, também se identificou a importância do gestor
da área de RH no processo de comunicação interna do modelo, em organizar a estrutura da
área de RH para a atuação neste e, ainda, legitimar a ação dos Consultores Internos. Além
disso, investigaram-se os limites de intervenção que o Consultor Interno se depara. Por fim,
acredita-se que o modelo de consultoria interna de pode contribuir para um maior alinhamento
entre atuação de RH e estratégia organizacional.

1. INTRODUÇÃO

Repensar a prática de gestão organizacional e, por conseqüência, a de gestão de

pessoas, foi objeto de preocupação e fruto de mudança em diversas empresas. Com o avanço
nos estudos a respeito de gestão e, talvez, por uma maior conscientização de empresários e
executivos sobre o tema, descobriu-se que o modo no qual a empresa pratica a sua gestão de
pessoas tem influência direta nos seus resultados. Trata-se, portanto, de algo fundamental para
sua sobrevivência e manutenção no mercado.
Abordar gestão de pessoas no ambiente empresarial implica, necessariamente, em
versar sobre a área de Recursos Humanos. Ao longo do século XX, essa área se transformou
na tentativa de adequar suas práticas às demandas de gestão das empresas, embora nem
sempre com o sucesso desejado. Observou-se, ainda, que essa área, de forma geral, atuou
reativamente às necessidades empresariais por modelos de gestão mais eficazes. Em diversas
oportunidades, a área foi criticada pela implantação de modismos, que variam desde a
alteração de seu nome, até algumas tentativas, nem sempre bem sucedidas, de implantar
técnicas momentâneas de gestão, algumas que desconsideravam fatores importantes como a
missão, a cultura e os valores organizacionais.
Nos últimos 20 anos, no mínimo, a área se mantém com o debate a respeito do seu
papel estratégico nas empresas. Nota-se que a voracidade pela expressão ‘RH estratégico’
absorve uma parte da literatura que trata sobre o tema e quase a totalidade dos discursos
1
empresariais. Também parece haver uma necessidade de afirmação de sua importância, por
parte dos profissionais de RH, cujos discursos têm incluído a expressão ‘estratégica’.
Observa-se, por outro lado, que outras áreas não demonstram essa busca por um ‘Financeiro
estratégico’, uma ‘Produção estratégica’ ou uma ‘Vendas estratégica’, ao menos não na
proporção dos profissionais que atuam em RH. Esta visão dos profissionais de RH, em nosso
olhar, não contempla a demanda por uma visão complexa da empresa. Ainda, desconsidera a
empresa como um sistema que funciona na inter-relação entre várias áreas e pessoas, tanto
dentro quanto de fora do espaço físico empresarial.
Esta busca por uma atuação ‘estratégica’ de Recursos Humanos tem passado por
diversos caminhos. São abordados fatores como a descentralização da gestão de pessoas para
as lideranças, a implantação de políticas corporativas de Recursos Humanos, os códigos de
ética e conduta, uma melhor gestão de recompensas e a tentativa de retenção de profissionais.
Ainda, um dos aspectos repensados refere-se ao modelo de atuação da área, o que implica,
necessariamente, no debate sobre a estrutura da área de RH. Historicamente, a estrutura do
RH foi formatada em um modelo funcional, normalmente dividida em subáreas como as de
Treinamento e Desenvolvimento, Recrutamento e Seleção, Administração de Pessoal,
Remuneração e Benefícios, entre outras. Porém, a partir dos anos de 1980, observou-se que o
modelo de consultoria interna, que propõe uma ruptura na visão funcional, foi gradativamente
implantado em algumas empresas nacionais.
O modelo de consultoria interna refere-se a uma modalidade de condições que
envolvem uma mudança na estrutura, nos processos de RH e em seus profissionais, tornando-
se um Modelo de Apoio à Gestão. O Modelo de Consultoria Interna, doravante denominado
neste texto de MCI, pressupõe uma lógica de funcionamento integrada por macro processos
que interagem em suas informações, por uma estrutura que rompe com o modelo da
departamentalização e, por conseqüência, exige uma qualificação diferenciada dos
profissionais que atuam na área. Nesta lógica, o profissional deixa de ser um especialista
apenas num processo de RH, para ser um expert em todos os processos de gestão de pessoas.
Cabe a esses profissionais, definidos como ‘Consultores Internos’, apoiarem a prática de
gestão de pessoas na empresa, por meio de diagnósticos, intervenções, aconselhamentos,
orientações e suporte às lideranças para tomadas de decisão. No MCI, os profissionais de RH
passam a atuarem de forma mais próxima e direta com as lideranças da empresa,
denominadas, nesse modelo, de ‘Clientes’.
. Uma das contribuições desse modelo foi possibilitar, aos profissionais da área de
Recursos Humanos, abordarem gestão de pessoas como um fenômeno complexo e
multifacetado, e não mais como um conjunto de processos funcionais que atuam de forma
isolada, sem nenhuma relação entre si. Porém, a utilização desse modelo para Recursos
Humanos ainda não é uma prática usual nas empresas. O que se observa é que diversos fatores
relacionados ao MCI implicam no debate e na incerteza das empresas e dos profissionais da
área sobre as vantagens e desvantagens em adotá-lo. Constata-se que ele tem implicações
tanto nos profissionais de Recursos Humanos, que passam a ser exigidos por conhecimentos
em todos os processos da área, bem como nas lideranças, que agora passam a ter consultores
mais próximos e ‘cobrando’ ações efetivas em gestão. Também há dúvidas sobre o real papel
do consultor interno nesse modelo, em como administrar a necessidade de se ter uma visão
‘externa e isenta’, mesmo atuando como funcionário, sob um contexto de relação de poder
imposta pela formatação ‘cliente-fornecedor’, diante de diversos dilemas éticos próprios da
sua atuação.
Assim, diante desse contexto, o presente artigo se propõe a debater a respeito da
prática da consultoria interna de Recursos Humanos nas empresas. O objetivo principal é
refletir a respeito do papel do profissional que atua neste tipo de estrutura, contemplando os
2
diversos aspectos que resultam com a adoção deste modelo. A base para realização do
presente estudo deu-se em informações coletadas junto a dois grupos de profissionais da área
de Recursos Humanos, que realizaram cursos de Formação para Consultores Internos de RH
nos anos de 2007 e 2008, totalizando 32 pessoas. Os sujeitos envolvidos nessa pesquisa ou
atuavam como Consultores Internos de RH em suas respectivas empresas ou buscavam
qualificação para tal, diante da perspectiva da empresa em implantar o MCI. Assim, espera-se
contribuir para o avanço nos estudos a respeito do tema, a partir da visão dos Consultores
Internos, como forma de esclarecer e apontar caminhos sobre o seu papel,

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Transformações na área de Recursos Humanos no Brasil

Pode-se afirmar que o início das atividades de Recursos Humanos, no Brasil, deu-se
juntamente com o surgimento das primeiras empresas de maior porte, a partir da década de
1930. De forma geral, o início do processo de industrialização e o investimento do Estado em
infra-estrutura e na criação de estatais acarretaram no incremento substancial de empresas no
Brasil, e com ela a necessidade de atividades de controle e pagadoria de funcionários. A
preocupação da área de Recursos Humanos, nessa época, era a de realizar atividades de
Administração de Pessoal – sendo esse, inclusive, o nome dado à área. O enfoque das ações
era para o pagamento de salários, controle da jornada de trabalho e fiscalização da aplicação
da legislação trabalhista, ainda em fase de implantação e divulgação.
Nesse período, além das atividades de rotinas trabalhistas, os processos de
recrutamento e seleção eram responsabilidades quase que ‘únicas’ do chefe de pessoal, dada à
importância desse processo na época, considerando os aspectos legais envolvidos. A
necessidade de controle exigia do profissional da Administração de Pessoal o conhecimento a
respeito de temas técnicos e legais. Comumente, os profissionais que atuam na área, na época,
eram advogados ou bacharéis em Direito. Pode-se dizer que os Departamentos de Pessoal
funcionavam bem em relação ao que se esperava deles, por parte da organização, face aos
modelos taylorista-fordista em prática nas organizações nacionais e, durante os 30 anos
seguintes, a área de Recursos Humanos manteve esse mesmo modelo de atuação (ARAUJO,
2006).
A expansão do Estado e o incremento industrial são características nacionais até
meados dos anos de 1960. A partir dessa época, o país experimenta um novo regime político,
caracterizado pelo controle militar, que veio acompanhado por um período de grande
crescimento, definido à época como ‘milagre econômico’, que duraria até meados da década
de 1970, com a crise do petróleo. Esse período é marcado por fortes investimentos em infra-
estrutura e pelo desenvolvimento econômico composto por empresas estatais, nacionais e
estrangeiras, que já implantavam fábricas no país desde o fim da segunda guerra mundial. Ao
mesmo tempo, esse período caracteriza o desenvolvimento incremental de algumas práticas
em gestão de pessoas, embora ainda de baixa representatividade, juntamente com uma maior
intervenção do Estado na economia e nas relações de trabalho (WOORD JR. e TONELLI,
2005).
O período final dos anos da década de 1970 é marcado por movimentos sociais, onde o
sindicato assume um papel presente de interlocutor nas relações de trabalho. Nesse período
ocorrem fortes mobilizações grevistas – sendo diversas na região do ABC paulista – que
forçaram a área de Recursos Humanos a direcionar esforços, também, para os acordos e
negociações trabalhistas. As críticas sindicais baseavam-se, fundamentalmente, ao modelo
fordista de organização do trabalho, com sua rígida separação entre elaboração e execução do
3
trabalho, severa disciplina e controle, por melhores condições de trabalho e pela elevação dos
salários frente a um cenário de recessão, inflação e aumento da dívida externa (LAPIS, 2006).
Na época, a área de Recursos Humanos ocupou-se de ações visando administrar esses
conflitos, na qual a posição de ‘advogado trabalhista’ era valorizada. Ainda, essa época marca
o início das primeiras pesquisas salariais, como forma de organização patronal frente aos
pedidos sindicais por melhores salários. É nesse período que, também, cresce o interesse de
profissionais em atuar na área de Recursos Humanos, mesmo que a área não apresente
maiores transformações em suas práticas de gestão de pessoas.
A partir da abertura econômica, no início dos anos da década de 1990, diversos
reflexos foram percebidos na economia nacional. Destacaram-se, na época, programas de
reestruturações, além de fusões e aquisições de empresas. Ao mesmo tempo, houve o
incremento substancial de competição internacional, o que acarretou em fechamento de
empresas de capital brasileiro. A ‘reengenharia’ implicou em vastos programas de demissões
e ajustes em relação ao quadro de pessoal das empresas, atividade na qual a área de Recursos
Humanos se ocupou, principalmente, na primeira metade da década (WOORD JR. e
TONELLI, 2005). As mudanças, alicerçadas em um novo modelo de organização do trabalho,
definido agora como de ‘acumulação flexível’, impunha uma série de medidas para gestão das
empresas, que apesar de demissões, pregava práticas de gestão mais adequadas aos tempos de
competição internacional.
Desta forma, por uma demanda maior das organizações em relação à gestão de
pessoas, a prática de Recursos Humanos precisava se transformar. Passado o período difícil
até metade da década de 1990, a área é forçada a apresentar resultados mais consistentes do
que vinha até então, embora nem sempre os tenha conseguido. Nesse momento, o processo de
gestão de pessoas passa a ser percebido como solução para as demandas de excelência
organizacional (ARAUJO, 2006). É neste período em que se observa, então, o incremento de
uma série de novas práticas em Recursos Humanos, como Avaliação 360º., Competências,
Remuneração Variável, Programas de Trainees, Benefícios Flexíveis, uso do E-learning, etc.
Ao mesmo tempo, fortalece o discurso de uma atuação ‘estratégica’ de Recursos Humanos,
que agregue valor ao negócio, focado em resultados e envolvido nas decisões importantes da
empresa.
A pressão interna e externa por uma melhor atuação de Recursos Humanos, a partir
dos anos de 1990, acarreta, além da implantação de novas práticas, na reflexão a respeito do
modelo de atuação dessa área nas empresas. Pode-se afirmar, de forma geral, que, até meados
dessa década, boa parte das empresas nacionais mantinha suas estruturas da área de Recursos
Humanos semelhantes às utilizadas no início do século XX. Basicamente, a organização da
área se dava em um formato funcional, com subdivisões departamentais dentro da própria
área. Comumente, observávamos seções como o Recrutamento e Seleção, Treinamento e
Desenvolvimento, Administração de Pessoal, Remuneração e Benefícios, entre outros.
Geralmente, essas seções atuavam de forma isolada e não consideravam uma perspectiva
integrada de gestão de pessoas.
Com a necessidade de eficácia em Recursos Humanos, face aos novos desafios,
algumas empresas começaram a discutir se o formato atual da área conseguiria atender as
demandas organizacionais. É neste contexto que o modelo funcional passa a ser revisto e,
utilizando-se de exemplos já introduzidos em empresas americanas desde a década anterior,
algumas empresas nacionais de grande porte, gradativamente, alteram o seu modelo de
atuação para o de consultoria interna de recursos humanos. De forma geral, esse modelo deu-
se como uma resposta da área de Recursos Humanos ao novo modelo de organização do
trabalho, que exigia gestores mais preparados e apoiados para realizarem seu trabalho como
líderes, demandando uma atuação mais efetiva de Recursos Humanos. Atualmente, esse
4
modelo de atuação de RH não se trata de algo consolidado no cenário organizacional. Ainda
há dúvidas e dilemas impostos por esse modelo, que carecem de maior reflexão e discussão,
tanto no meio acadêmico, como empresarial.

2.2 Consultoria Interna de Recursos Humanos

2.2.1 Conceitos e História

Com o intuito de contribuir para a sistematização de conceitos e integrar um corpo de

conhecimento fundamentado na literatura, aborda-se considerações sobre o conceito, os
objetivos, a função, a posição e o papel que envolve a atividade de consultoria interna.
Observa-se que a atividade de consultoria é cada vez mais utilizada no mundo do trabalho. No
entanto, é preciso clarear alguns aspectos da profissão de Consultor e de seu diferente papel
enquanto Consultor Externo ou Interno. Neste artigo, estaremos abordando, principalmente, o
modelo de Consultoria Interna e o papel Consultor Interno em RH. As referências no campo
da consultoria surgiram em meados dos anos 50, concentradas na área médica e da saúde
mental. Sua transformação e evolução se deram dos consultórios e hospitais para as atividades
de consultoria em saúde mental coletiva, até migrar para a área organizacional (KURPIUS e
ROBINSON, 1978).
Na área organizacional, a atividade de consultoria teve seu início nos países com
economias de livre comércio, mais especificamente em empresas privadas de países
industrializados. Já nos países em desenvolvimento, a atividade de consultoria é mais recente,
havendo uma tendência a incrementar cada vez mais a utilização de consultores. A utilização
da atividade de consultoria em empresas privadas foi, posteriormente, ampliada às empresas
públicas e também aos países que eram geridos por economias socialistas com planejamento
central. Especificamente nos Estados Unidos, durante a década de 1980, um grande número
de profissionais ligados à saúde mental foi atraído para o trabalho de consultoria
organizacional em função da demanda e especificidade de problemas, geralmente ligados à
área comportamental; e ainda pela oportunidade de utilização de suas áreas de conhecimento e
experiência, além do melhor retorno financeiro decorrente da valorização desse profissional.
(HANSEN, 1990).
Na definição de Block (1991, p.2), “o Consultor é uma pessoa que por sua habilidade,
postura e posição, têm poder de influência sobre pessoas, grupos e organizações, mas não tem
poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação”. Assim, o Consultor
tem uma posição de influência, mas não pode assumir o controle das mudanças. O Consultor
deve prestar consultoria e não assumir uma posição de gerência. Esta posição está baseada
numa abordagem educacional, onde o papel do Consultor é o de oferecer caminhos, mas é o
cliente que deve tomar a decisão final. A atividade de consultoria, além de ser uma relação de
ajuda envolvendo pessoas especializadas na resolução de problemas, pressupõe que haja uma
relação de parceria entre consultor e cliente, cujo resultado está diretamente relacionado ao
nível de comprometimento de ambas as partes. Este comprometimento deve ocorrer tanto para
com a relação em si, com o problema focado e com o resultado esperado.
Em relação à Consultoria Interna de Recursos Humanos, iniciou-se o movimento de
utilização desse modelo em empresas americanas, que buscavam um profissional habilitado
para trabalhar com aspectos mais amplos. O foco era auxiliar o cliente interno, no caso, as
lideranças, para resolver problemas de diversas naturezas, como a diferenciação de salários,
estratégias para desenvolvimento de pessoas, problemas éticos envolvendo a equipe e/ou a
empresa, dificuldades com a equipe de trabalho e condução de processos de mudança, entre
outros. Define-se consultoria interna como uma atividade meio, orientada para dar suporte às
5
atividades fins nos diferentes campos que envolvem mudança, conhecimento técnico,
pesquisa e desenvolvimento; e o Consultor Interno, caracteriza-se por ser um profissional
vinculado à empresa, devidamente capacitado para atuar em processos de mudança, sejam
eles num sentido estratégico ou em atividades táticas da Organização (HANSEN, 1990). Esta
atividade vem caracterizando-se como uma nova função que se configura com o objetivo de
responder de maneira ágil e inteligente, às necessidades organizacionais.
Um dos principais argumentos em favor desse modelo refere-se a respostas que o
mesmo trouxe às organizações, tais como: redução de custos em projetos realizados
internamente pelos Consultores Internos, soluções de problemas mais adequados à realidade
vivida, respostas rápidas em problemas emergenciais, possibilidades de monitorar a
implementação de um projeto e o conhecimento e familiaridade com as estruturas e
funcionamento da empresa, tanto no aspecto formal quanto informal (KELLEY, 1979;
HANSEN, 1990). Hoje, pode-se compreender que esse modelo ainda contribui para uma
atuação mais estratégica da área de Recursos Humanos, pois permite ao profissional dessa
área atuar mais próximo das lideranças e de realizar intervenções que visem a eficiência
organizacional. De qualquer forma, o modelo ainda carece de maiores estudos e, por
conseqüência, de maior clareza em relação ao papel do consultor nesse modelo.

2.2.2 Papel do Consultor Interno

Em relação ao Consultor Interno, é comum encontrarmos definições caracterizando-o

como um generalista ou Consultor Interno de pessoas. Em nosso entender, o Consultor
Interno de Recursos Humanos não é um ‘simples’ generalista, com conhecimentos gerais
sobre sua área de atuação, mas sim um especialista em todos os processos de Recursos
Humanos. Trata-se de um profissional que faz parte do quadro da organização e possui um
vínculo de trabalho com base nas leis contratuais, ou seja: é um funcionário da organização. É
também um especialista numa área de conhecimento, pois caso contrário não seria
considerado um Consultor, além de não ter poder decisório para implantar ações, mas sim
para recomendar (KELLEY, 1979; CZARNECKI, 1981; HANSEN, 1990).
A figura do profissional especialista tem dado lugar a um profissional com
qualificações múltiplas, que possam dar suporte aos processos de mudança nas organizações.
Esses processos têm sido cada vez mais intensos e têm se manifestado através de diferentes
práticas e abordagens de intervenções que incluem, entre outras formas, mudanças que
envolvem produto, qualidade, produtividade, estrutura, cultura, tecnologia, etc. Neste sentido,
entende-se o Consultor Interno como um especialista e não como um generalista. Acredita-se
que a expressão ‘generalista’ possa transmitir a mensagem de alguém que conheça e domine
superficialmente alguma área de atuação. Porém, ao observar o papel e responsabilidades de
um Consultor Interno, entende-se que o mesmo deve dotar de profundos conhecimentos a
respeito de sua área.
Assim, pode-se definir que o Consultor Interno, por ser especialista num campo de
conhecimento, e por sua habilidade, experiência, postura e posição, pode influenciar
diferentes segmentos da organização (pessoas e grupos), mas não possui poder decisório sobre
seus clientes para a implementação de mudanças. O Consultor Interno parece estar, para os
processos de aperfeiçoamento e mudanças organizacionais, assim como o operário
multifuncional está para as células de manufatura nas atividades de produção. Passa a ter um
papel fundamental nas diferentes atividades de uma empresa, uma vez que ele terá como
função básica a responsabilidade de ajudar os clientes internos a resolverem problemas, sejam
eles de ordem tecnológica, mercadológica, estrutural, cultural, operacional, comportamental
etc.
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 A atividade de consultoria interna abrange um escopo amplo, tendo vários objetivos.
Para Kurb (1980), esses objetivos são: 1) promover a integração a um cliente; 2) resolver
problemas de um cliente; 3) realizar diagnóstico que pode gerar a redefinição do problema; 4)
fazer recomendações baseadas no diagnóstico; 5) prover assistência na implementação das
recomendações; 6) conseguir consenso e comprometimento em torno da ação corretiva; 7)
facilitar aprendizagem do cliente, isto é, ensinar ao cliente como resolver problemas
semelhantes no futuro; e 8) promover de forma permanente a efetividade organizacional. O
Consultor Interno, portanto, transita por estas diferentes modalidades de objetivos em função
de duas variáveis: uma refere-se à demanda apresentada pela organização em termos de metas
organizacionais e que funcionarão como pano de fundo da atividade de consultoria e a outra,
refere-se à demanda apresentada pelo cliente, cuja natureza do problema trazido reforçará a
atuação em um ou mais objetivos.
Mesmo apresentando um alto grau de importância, sabe-se que o papel do Consultor
Interno sofre limitações. A principal delas refere-se à efetividade de suas ações de intervenção
em função de sua posição e de seu papel na organização. O Consultor não possui carreira
gerencial, mas sim técnica. Para muitas organizações, o viés técnico no desenvolvimento de
carreira não é visto como estratégico, dando ao Consultor Interno um pouco espaço para
circular dentro da estrutura hierárquica da organização. Outra limitação se refere à qualidade
de sua objetividade em trabalhar com os problemas organizacionais, em função de ser um
membro da organização, logo, sujeito aos vícios e contaminações culturais. É importante que
o Consultor Interno tenha clareza dessa situação, pois assim fica mais fácil de ele perceber
quando seu envolvimento com a organização, em determinada situação, torna-se dificultador
para sua ação. Nessas situações o consultor interno pode ter auxílio de uma consultoria
externa ou ainda de um colega – Consultor Interno – de outra área (HANSEN, 1990;
MOSCOVICI, 1994).
Diversos autores trouxeram conceitos e teorias sobre os papéis desempenhados pelos
Consultores Internos nas organizações. Champion, Kiel e Melendon apud Néri (1985)
propõem nove papéis básicos para o Consultor Interno, sendo eles: observador reflexivo,
facilitador, conselheiro, coach, professor, assessor técnico, especialista, modelador de
comportamento e parceiro do cliente. Já Uhlfelder (1993) propõe sete papéis ao Consultor
Interno: professor/treinador, facilitador de grupos, líder, conselheiro, expert, preparador e
facilitador. Este autor reforça que a postura do Consultor Interno deve se concentrar em
papéis mais diretivos no início de um projeto, devendo migrar para papéis de facilitação na
medida em que os projetos vão avançando.
Ainda em relação aos papéis, Gebelein (1989) apresenta uma posição bastante similar
à dos autores citados anteriormente, ao afirmar que os Consultores Internos podem assumir
diferentes papéis, mas freqüentemente desempenham três: de iniciador, de especialista
(expert) e de facilitador. Como iniciador, é incumbido das responsabilidades básicas sobre o
trabalho. Muitas vezes este papel pode ser confundido com o que Block (1991) denomina
criticamente de “mão-de-obra”, ou seja: o Consultor faz um papel operacional de executor de
uma tarefa do cliente. Como expert, ele oferece seu conhecimento especializado. Por fim,
como facilitador, contribui para que o cliente resolva seus próprios problemas, ajudando-o a
diagnosticá-los e solucioná-los. É fundamental que, neste papel, o Consultor tenha domínio de
teorias e técnicas educacionais. Muitas vezes, pela falta de conhecimento, incorre no erro de
pensar que ‘facilitar’ não exige métodos específicos. Alguns clientes não conseguem resolver
seus problemas, simplesmente, porque nunca aprenderam. Aprender com um Consultor
Interno pode ser o ponto de partida, desde que ele se proponha e saiba ensinar.
O envolvimento do Consultor Interno no processo de intervenção de consultoria é,
também, um fator que está intimamente relacionado com o seu papel. Hansen (1990)
7
relaciona esta questão com a participação ativa versus a participação passiva do Consultor. Na
participação ativa, o Consultor assume o papel de especialista que deve buscar soluções e
fazer recomendações, baseado em sua condição de especialista, ficando o cliente com a
responsabilidade de implementar as recomendações propostas por ele. Essa posição de
‘notório saber’ embute a crença de que o Consultor Interno é aquele que resolve os problemas
e, de certa forma, coloca o cliente numa posição secundária. Já na participação passiva, o
Consultor atua no papel de formador, que deve educar o cliente para que ele possa conduzir o
processo ou resolver problemas sempre que surgirem, em vez de centrar as soluções na figura
do consultor. Assim, pôde-se identificar que existem diversos aspectos que circundam a
atividade de consultoria interna. Nas organizações, nota-se que o debate a respeito desses
papéis, e muitas vezes, os dilemas enfrentados pelos Consultores Internos, provocam receios e
dúvidas da eficácia desse modelo.

3. MÉTODO

Para realização desse estudo, fez-se um estudo de caso de abordagem qualitativa (YIN,
2005). O total de participantes foi de 32 sujeitos, sendo que a unidade de análise definida foi
os profissionais que atuam como Consultores Internos de Recursos Humanos ou que
trabalham na área de RH em empresas interessadas em implantar tal modelo. Os participantes
foram investigados por meio de observação durante dois cursos de Formação para
Consultores Internos de Recursos Humanos, realizados na cidade de Porto Alegre,
respectivamente, durante os anos de 2007 e 2008. Cada curso teve uma duração de 56 horas
cada, organizados em 7 encontros com duração de 8 horas, durante um intervalo de 15 dias.
As informações levantadas durante as observações foram analisadas com a técnica de análise
de conteúdo (BARDIN, 1979).
Os dois cursos de Formação para Consultores Internos de Recursos Humanos tinham o
mesmo planejamento e estrutura de conteúdo programático, abordando temas como: conceito
de consultoria, papel do consultor, modelos de intervenção e diagnóstico organizacional.
Ainda, utilizou-se, como método de ensino, uma abordagem Andragógica visando um
aprendizado coletivo. Os estudos eram focalizados em abordagens teóricas e simulações de
estudo de caso, propiciando debate entre os participantes. Os pesquisadores do presente artigo
alternaram-se como facilitadores do referido treinamento, estando presentes em tempo
integral. Dessa forma, foi possível realizar observações a respeito do temas propostos para
esse estudo, onde expectativas, anseios, dúvidas, frustrações e dilemas dos participantes em
sua função, ao longo do treinamento, foram registradas e sintetizadas pelos pesquisadores,
servindo de base para realização desse artigo.
O grupo participante da pesquisa caracterizou-se por ser de 84% de mulheres e 16% de
homens. Todos tinham formação superior completa, na qual predominavam as de Psicologia,
Administração e Ciências Contábeis. Em menor proporção, formações em Assistência Social,
Pedagogia e Relações Públicas complementavam o perfil dos sujeitos participantes. A idade
dos mesmos era entre 25 e 45 anos. De forma geral, as funções exercidas pelos sujeitos, nas
empresas em que atuavam, eram de Consultor Interno ou Analista de Recursos Humanos. A
maior parte dos sujeitos atuava em indústrias do ramo de Fertilizantes, Papel e Celulose,
Alimentos, Petrolífero e Aço. Em menor proporção, também participaram sujeitos atuantes
em empresas de Comunicação, Bancos e Entidades de Classe Patronal.

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4. RESULTADOS DA PESQUISA

Para realizar a análise dos resultados observados nos dois grupos de pesquisa,
organizam-se as informações coletadas e identificadas em categorias, conforme a técnica de
análise de conteúdo (BARDIN, 1979). Inicialmente, trata-se a respeito do papel do Consultor
Interno nas empresas, na busca de reflexões quanto à atuação do mesmo perante o seu cliente.
Em seguida, abordam-se aspectos sobre a relação entre o Consultor Interno e o cliente
(gestor). Posteriormente, refere-se ao papel do gestor da área de Recursos Humanos, como
aspecto fundamental para a concretização do modelo de consultoria interna na empresa. Por
fim, discutem-se tópicos sobre os limites da intervenção do Consultor Interno nas empresas
que atuam com esse modelo.

4.1 Papel do Consultor Interno

Durante a realização da pesquisa, pôde-se observar que uma das discussões iniciais nos
grupos de trabalho ocorreu sobre a existência ou não de diferenças entre o papel de Analista e
o de Consultor Interno de Recursos Humanos. De forma geral, não havia clareza, mesmo por
parte dos sujeitos que já atuavam como Consultor Interno, do seu real papel dentro das
empresas, e ainda das diferenças que existem para quem atuava como Analista de RH. Em
nosso ver, esse cenário ocorre tanto pelo fato das empresas não terem conhecimento a respeito
do modelo de Consultoria Interna, quanto pelas dificuldades que o Consultor Interno tem para
assumir as suas responsabilidades nesse processo. Este cenário, por conseqüência, contribui
para que o próprio cliente sinta-se confuso em relação ao papel de cada uma das partes,
prejudicando o funcionamento estratégico, tático e operacional do modelo.
Em nosso entender, o Consultor Interno de RH tem uma atuação técnica, exercendo
um papel de influência, em virtude do conhecimento técnico que deve ter sobre Recursos
Humanos. Porém, ele não tem uma posição hierárquica de liderança. A diferença fundamental
em relação à posição de Analista é que o Consultor Interno não é mais responsável por uma
atuação funcional, sob uma lógica processual de Recursos Humanos, mas sim de atuar como
um representante do RH junto aos gestores da empresa. Não é responsabilidade do Consultor
Interno tomar decisões a respeito de situações de seu cliente, mas sim apoiá-lo, prestando
conhecimento técnico e utilizando sua experiência. Isso implica, necessariamente, que o
Consultor Interno tenha capacidade de argumentação perante seu cliente (o gestor).
Nesse sentido, o debate entre os sujeitos pesquisados, a respeito do papel do Consultor
Interno, remeteu ao perfil de quem ocupa essa posição. Em diversos momentos, o
entendimento dos dois grupos era que se tratava de um profissional ‘generalista’ em Recursos
Humanos, com conhecimentos gerais a respeito da área. Porém, com a intervenção dos
facilitadores, ao trazer o conceito de Consultor Interno como um ‘especialista em Recursos
Humanos’, que tenha profundos conhecimentos de todos os processos da área, além de uma
visão sistêmica organizacional, o grupo deparou-se com um conflito. Isso decorreu, em nosso
olhar, em virtude do distanciamento entre o perfil desses profissionais e o perfil necessário
para atuação de um Consultor Interno.
Este distanciamento percebido pelo grupo favoreceu o debate e o entendimento sobre a
importância do desenvolvimento do Consultor Interno, como um requisito fundamental para o
mesmo ocupar essa posição. É necessário que o Consultor tenha uma forte base conceitual
para conseguir exercer a sua capacidade de influência aos clientes. Em nosso entender, essa
base conceitual refere-se, além de conhecimentos em Recursos Humanos, ao negócio da
empresa, de elementos objetivos e subjetivos do ambiente organizacional (cultura, clima,

9
estrutura organizacional, relações de poder, comunicação, processos grupais, etc.), da área(s)
do(s) cliente(s), de diagnóstico organizacional e de processos de mudança.
Ainda, os grupos debateram a respeito da postura e atitudes exigidas a esse
profissional. Nos grupos, abordaram-se aspectos sobre a necessidade de empatia por parte do
Consultor Interno para com o cliente; do mesmo ter habilidade de uma escuta especializada,
tanto de aspectos objetivos quanto de subjetivos que possam estar implicados no cenário em
pauta; de manter um comportamento ético, pois irá se deparar com diversas situações de
problemas e conflitos ao redor de sua atuação; e, ainda, de ter uma capacidade de questionar o
cliente, de saber fazer perguntas pertinentes ao contexto no qual está atuando, visando ampliar
o olhar de determinada situação.
Baseado em nossa experiência, acredita-se que quanto melhor for a referência
conceitual e expertise do Consultor Interno, aliado às atitudes descritas no parágrafo anterior,
mais seguro ele se demonstrará perante o cliente. Isso, certamente, irá facilitar a relação entre
ambos e na capacidade de influência do Consultor para com o seu cliente. Em nosso entender,
embora os dois grupos pesquisados tenham discutido e concluído a respeito dessas definições,
percebe-se dificuldades dos profissionais de Recursos Humanos em assumir e atuar nesse
papel. Ainda, observa-se que faltam, nas empresas, ações para consolidação deste modelo e
espaço para o desenvolvimento conceitual e atitudinal dos Consultores.

4.2 Relação com Cliente

Puderam-se perceber, nos sujeitos dos grupos pesquisados, divergências em relação a

quem é o ‘cliente’ do Consultor Interno. A maior parte dos grupos compreendia que o cliente
era representado por todos os funcionários da empresa, independente da posição hierárquica.
A menor parte, que concordava com a posição teórica apresentada pelos facilitadores,
entendia que o cliente do Consultor Interno era os ocupantes de posições de liderança. Em
nosso olhar, essa interpretação inicial, de que o cliente do RH são todos os funcionários, pode
ser compreendida pela característica histórica da área em atuar como um ‘representante dos
funcionários’ e que deve prestar auxílio a todos. Porém, essa visão não contempla a
perspectiva de geração de valor por parte da área por meio de compartilhamento de
conhecimento especializado e expertise em gestão.
Esse compartilhamento, em nosso ver, ocorre por meio da relação entre cliente e
Consultor Interno. Nesse contexto, um dos aspectos abordados pelos grupos tratou-se da
construção dessa relação que, apesar de ser imposta pelo modelo a partir da sua adoção,
requer um tempo e um processo para sua consolidação. Para essa consolidação, discutiu-se
que se torna importante considerar dois aspectos principais. Inicialmente, debateu-se a
respeito da importância de se estabelecer uma relação de confiança mútua entre Consultor e
cliente. Isso ocorrerá, especialmente, pelas atitudes que ambos terão no início e ao longo
dessa relação. O outro aspecto refere-se à compreensão e clareza dos estilos pessoais do
cliente e do Consultor Interno, que podem facilitar ou dificultar a relação e, por conseqüência,
o andamento do trabalho.
As dificuldades na relação entre cliente e Consultor Interno podem decorrer, entre
outros motivos, pela falta de cuidado, principalmente por parte do Consultor, desses aspectos.
Em nosso olhar, uma das conseqüências negativas pode ser a solicitação de troca de
Consultores por parte dos clientes, e vice-versa. De qualquer forma, a troca, nesse sentido,
consolida o modelo de consultoria interna na empresa, pois caracteriza um amadurecimento
da área de RH em conseguir compreender que a relação não se estabeleceu e, com isso, os
resultados esperados não serão atingidos. Porém, torna-se importante ter clareza de que a
troca constante de Consultores e clientes dificulta a construção de uma relação duradoura de
10
confiança mútua e não permite ao Consultor tempo hábil para aproximação com o cliente e
sua área. Em nosso entender, a troca de Consultor e cliente deve ser acompanhada de uma
reflexão sobre os pontos de dificuldades de cada um dos envolvidos.
Outro aspecto debatido pelos grupos foi sobre a relação entre o Consultor Interno e a
equipe de trabalho do cliente. As dúvidas recaiam, basicamente, em até que ponto é
responsabilidade do Consultor atuar como interlocutor dos funcionários e o cliente.
Constatou-se que existe uma linha tênue entre a escuta e o retorno que o Consultor precisa
fazer para a equipe e o gestor da área (seu cliente), pois o mesmo não deve assumir um papel
de ‘intermediário’ na relação. É importante que o Consultor compreenda que o seu cliente é o
gestor. Qualquer atuação sobre a equipe é de responsabilidade do gestor, sendo que
interferências do Consultor na equipe de seu cliente poderão acarretar em conflito na relação
entre ambos.
Ainda, os sujeitos pesquisados trouxeram um conflito recorrente nas empresas em que
atuam: a relação de poder imposta pelos seus clientes em virtude da posição hierárquica que
ocupam, por terem cargos diretivos e os consultores não. Viu-se que existe uma dificuldade,
por parte dos Consultores, em lidar com o fato de se reportar estruturalmente a um gestor de
Recursos Humanos e terem como cerne de sua atividade a relação com outros gestores.
Observou-se, conforme o debate dos grupos em estudo, que é comum os clientes (gestores),
talvez por não compreenderem o modelo de consultoria interna, utilizarem seus Consultores
para atividades que não são responsabilidades do mesmo, tanto para trabalhos administrativos
da área, quanto para assumir papel gerencial perante a equipe do seu cliente.
Em alguns momentos, visualizou-se que o próprio Consultor aceita esse
funcionamento. Isso decorre, principalmente, por ele não ter conhecimento técnico e expertise
para atuar como Consultor, não se sentindo seguro para exercer seu papel. Nesse contexto, o
Consultor depara-se com uma angústia e um incômodo, pois se sente desnorteado em relação
a sua atividade, tanto por não conseguir influenciar tecnicamente o seu cliente, quanto por não
ter uma relação de poder hierárquico que lhe permita contestar a posição do cliente. Perante o
grupo, viu-se que esse cenário de dificuldades corroborou a importância da necessidade de
desenvolvimento por parte do Consultor Interno, pois os sujeitos compreenderam que sua
principal ferramenta de trabalho é a base conceitual que irá lhe permitir agir com influência
para com o cliente.

4.3 O papel do Gestor de RH no modelo de Consultoria Interna

Em diversos momentos, observou-se que os dois grupos de sujeitos pesquisados

remeteram à importância de se consolidar o modelo de consultoria interna para toda a
organização. Em nosso entender, a clareza e a divulgação desse modelo é responsabilidade do
gestor da área de Recursos Humanos. Ainda, antes de qualquer implantação e execução do
modelo, torna-se necessária a sua validação perante todo o grupo diretivo, devendo ser
interpretado como um modelo de apoio à gestão. Alguns relatos dos sujeitos pesquisados
demonstraram as dificuldades de concretização da atuação dos Consultores em ambientes nos
quais não houve um processo adequado de comunicação e clareza nos papéis dos gestores e
do Consultor, onde o gestor da área de Recursos Humanos atua como legitimador dessas
ações. Em nosso ver, erros no processo de implantação são uma das principais causas de
desistências por parte das organizações do uso do modelo de consultoria interna.
Em relação à estrutura da área de RH, torna-se importante que o gestor de Recursos
Humanos ofereça condições para o funcionamento do modelo. O Consultor, diante de suas
responsabilidades técnicas, não deve dar conta de trabalhos e rotinas operacionais. Assim, é
necessário que a área tenha uma estrutura de profissionais que realize os serviços burocráticos
11
e operacionais inerentes aos processos de Recursos Humanos. Nos grupos investigados,
diversos sujeitos relataram ter que realizar atividades operacionais, como apoio logístico para
treinamentos, lançamentos em sistema informatizado, preparação de slides, entre outros, que
poderiam ser realizados por outros profissionais da área. Ao realizar essas atividades, os
mesmos se deparavam com a falta de tempo para realizar sua função principal: apoiar o
cliente na gestão de suas equipes. Ainda, comentaram que se sentiam subvalorizados em
relação ao potencial e preparo que julgavam ter.
O gestor de Recursos Humanos é fundamental no desenvolvimento da equipe de
Consultores Internos. É de sua responsabilidade manter o alinhamento do trabalho dos
Consultores, na qual as políticas de gestão de pessoas são ferramentas norteadoras para
atuação dos mesmos. Ainda, o gestor de Recursos Humanos deve atuar como forma de
minimizar ou eliminar eventuais conflitos entre os próprios Consultores. Na pesquisa
realizada, pôde-se perceber que, quando a estrutura do modelo de Consultoria não é clara e as
políticas não são definidas e/ou conhecidas, há maior risco de conflitos e competição entre os
Consultores Internos, o que expõe a área perante os clientes. Ainda, no grupo investigado,
identificaram-se alguns exemplos de conflitos entre Consultores Internos, como a preferência
por atender determinado cliente, a ‘eleição’ de um processo como o mais importante, em
detrimento de outro, e a falta de comunicação entre projetos, entre outros.
No grupo pesquisado, também se observou que algumas empresas, ao definirem a
implantação do modelo de consultoria interna, se deparam com a dificuldade de encontrar
profissionais especialistas em Recursos Humanos, com sólidos conhecimentos em todos os
processos. Assim, elas optam por implantar a estrutura de consultoria de forma híbrida, tendo
profissionais atuando como Consultores de RH e, ainda, sendo responsáveis pelo subsistema
no qual possui mais experiência. Em nosso entender, a implantação do modelo de consultoria
interna, de forma híbrida, pode ser uma alternativa em função da escassa oferta de
profissionais especialistas em Recursos Humanos. Porém, acredita-se que a mesma deve ser
temporária, como uma fase entre a ruptura do modelo funcional e o de consultoria interna.
Nesse contexto, é necessário que o gestor de RH tenha consciência desse gap e promova o
desenvolvimento do grupo de Consultores, o que pode ser feito, a nosso ver, por meio da
aplicação de job rotation entre os mesmos.
Outro aspecto que se identificou ao longo das discussões dos grupos pesquisados
refere-se à importância da atuação do gestor de RH como legitimador das ações dos
Consultores Internos. Ao mesmo tempo, é importante que o gestor de RH exerça seu papel
como responsável da área e atue hierarquicamente sobre os seus Consultores. Nos grupos
investigados, viu-se que pode ocorrer uma sobreposição de papéis entre o gestor da área de
Recursos Humanos e o cliente (gestor de outra área) sobre o Consultor. Porém, é importante
comentar que o reporte funcional do Consultor é ao gestor da área de Recursos Humanos. Os
pesquisados, em relação a esse cenário, comentaram a sensação de ‘pressão’ na qual se
deparavam em função dessa dupla gestão. De qualquer forma, apesar do reporte do Consultor
ser ao gestor de RH, sua atuação também contempla em administrar os anseios e as
expectativas do seu cliente. Este, pela posição hierárquica de liderança que tem, pode intervir
na atuação do Consultor, o que não é correto no modelo de consultoria interna e deve ser
prevenido, em nosso ver, pelo gestor de Recursos Humanos.

4.4 Limites da Intervenção do Consultor Interno

Um dos aspectos tratados pelo grupo de pesquisa referiu-se aos limites da intervenção
do Consultor Interno. Uma das dificuldades debatidas nos grupos deu-se sobre a necessidade
do mesmo ter um olhar diferenciado sobre as situações nas quais é demandado. Entre as
12
dificuldades de intervenção, os sujeitos pesquisados trouxeram a obrigação imposta pelos seus
clientes para que tenham uma ‘visão externa e isenta’, mesmo fazendo parte da organização.
Ainda, ao longo de nossa pesquisa, foi comum observar comentários dos sujeitos de que os
seus clientes esperam uma ‘solução mágica e imediata’ para os problemas da área. Notou-se
que, nas empresas que atuam no modelo de consultoria interna, pode existir uma expectativa
por parte dos clientes de que o Consultor Interno resolva boa parte dos problemas da empresa.
Porém, em nosso ver, o modelo de consultoria interna não pode ser interpretado dessa forma,
visto que o Consultor Interno tem papel de influência e não de tomada de decisão.
O fato do Consultor Interno não ser um tomador de decisões também é uma limitação
da intervenção. Nos grupos pesquisados, esse aspecto foi comentado, principalmente, em
situações onde o Consultor Interno tem clareza do que deveria ser feito, mas não consegue
influenciar o cliente para a tomada de decisão. Esse cenário foi descrito, na visão dos sujeitos,
como um dos aspectos mais frustrantes da sua atividade, lhes causando ansiedade e um
sentimento de que os projetos não se concretizam e/ou que situações erradas não se
modificam. Porém, o modelo de consultoria interna de Recursos Humanos prevê que a
tomada de decisão é responsabilidade do cliente (gestor), cabendo ao Consultor Interno apoiá-
lo. Saber lidar com essa condição e contexto é fundamental para atuar como Consultor Interno
nas empresas.
Nos sujeitos pesquisados, percebeu-se que um cenário de dificuldades para atuação –
como a falta de clareza do modelo, os conflitos com o cliente, a baixa legitimação do seu
papel e o poder de influência, entre outros – pode provocar uma reflexão a respeito da carreira
dos mesmos onde atuam. Durante a realização da pesquisa, alguns sujeitos comentaram o
desejo em trocar de empresa, tendo em vista as dificuldades que observavam na empresa
atual, principalmente, em relação aos clientes. Ainda, outros sujeitos, ao compreender o real
papel do Consultor Interno, mencionaram que não se identificaram com as atividades deste e
optaram por não atuar mais nessa posição, decidindo exercer outras funções dentro da área de
Recursos Humanos, provavelmente em um modelo funcional.
Outro limite de intervenção, debatido nos grupos de nossa pesquisa, referiu-se que, em
alguns momentos, a contratação de um Consultor Externo tenha mais representação e
possibilidade de influência, em relação ao Consultor Interno. Com base nos relatos dos
participantes, percebeu-se que algumas organizações, em determinadas situações, tendem a
valorizar mais as ações de gestão quando essa é realizada por um agente externo, mesmo que
esse careça de um domínio do ambiente no qual realiza a intervenção. Ao Consultor Interno
de Recursos Humanos, cabe considerar e avaliar as situações e contextos que poderão atingir
melhores resultados com a contratação de um Consultor Externo. Além disso, precisa atuar
como um elo entre empresa e Consultor Externo, prestando informações e trazendo a sua
visão a respeito da situação. Em diversas vezes, a contratação de um agente externo, além do
mesmo contribuir com sua experiência, poderá garantir mais legitimidade para diagnósticos,
influências e processos de intervenções organizacionais.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo se propôs a debater sobre a prática da consultoria interna nas áreas de
Recursos Humanos, com base em dois grupos de sujeitos que realizaram cursos de Formação
em Consultoria Interna de Recursos Humanos. O principal objetivo desse estudo foi refletir a
respeito do papel do profissional que atua nesse modelo, contemplando os diversos aspectos
que resultam com a adoção dessa estrutura. Procurou-se apresentar, ainda, aspectos como a
relação do Consultor Interno e o cliente, o papel do gestor da área de Recursos Humanos
13
nesse modelo e os limites de intervenção no qual se depara o Consultor Interno em sua
atuação.
Historicamente, a área de Recursos Humanos preocupou-se mais com pessoas e menos
com o negócio da empresa (estratégia), o que certamente dificultou o seu avanço em relação a
outras áreas organizacionais. Porém, entende-se que esses dois aspectos (pessoas e negócios)
não são dissociados, devendo ser contemplados sistemicamente. Nesse contexto, acredita-se
que o Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos possa permitir que a área atinja
um patamar mais estratégico, em relação ao modelo funcional, por contemplar tanto as
pessoas quanto o negócio empresarial. Em virtude de uma maior proximidade da área de RH
com os tomadores de decisão (gestores), a mesma tem a oportunidade de direcionar suas
ações conforme o alinhamento estratégico da empresa, contemplando os profissionais que
atuam nela. Porém, não é somente o modelo de consultoria interna que vai garantir uma
atuação estratégica de RH, mas sim o posicionamento dos seus profissionais diante desse
modelo.
Em nosso entender, o profissional de Recursos Humanos deve ter um comportamento
pró-ativo e questionador, com capacidade de perceber a organização como um sistema
complexo, repleto de inter-relações. Deve entender que seu papel, atuando como Consultor
Interno, é de exercer influência aos gestores da empresa, apoiando-os na execução de sua
gestão. Não é seu papel tomar decisões frente a situações de gestão, o que é responsabilidade
de cada liderança. Porém, com base em seu conhecimento técnico e experiência em Recursos
Humanos, deve orientar o cliente para uma gestão mais adequada a realidade dos negócios e
que contemple, tanto o negócio empresarial, quanto os profissionais que atuam na
organização. A capacidade de influência do Consultor Interno decorre de sua capacidade em
realizar diagnósticos, baseados em referencial teórico e na sua vivência, no qual o seu
desenvolvimento constante é processo fundamental para o sucesso do modelo.
Em relação ao Modelo de Consultoria Interna, acredita-se que não existe um modelo
único, que seja adequado a todas as realidades organizacionais. Cada empresa precisa, antes
de qualquer implantação, observar aspectos como: a capacitação dos seus profissionais de
Recursos Humanos para atuarem como Consultores Internos, que poderá implicar numa
implantação mais lenta ou ainda em formato híbrido; o nível de maturidade dos gestores para
atuarem neste modelo, já que poderão ser mais exigidos em gestão de equipes; a estrutura da
área de Recursos Humanos, que precisará prestar o suporte operacional necessário para que,
efetivamente, os Consultores Internos consigam desempenhar o seu papel; o processo de
comunicação interna do modelo, para que todos saibam seus papéis e responsabilidades
dentro deste; e, por fim, ter consciência de que os resultados são lentos, pois o modelo requer
um período de amadurecimento, tanto dos Consultores, quanto dos gestores, para atuarem
nesse novo formato.
Assim, com base em nossa pesquisa realizada, acredita-se que o modelo de consultoria
interna de RH ainda tem espaço para avançar, tanto nos estudos acadêmicos, quanto nos
ambientes organizacionais. Trata-se de um campo de conhecimento propício para debates em
Recursos Humanos e gestão organizacional, talvez ainda pouco explorado. Em tempos
constantes de repensar a atuação da área de Recursos Humanos, entende-se que o modelo
pode contribuir para um maior alinhamento entre atuação tática de RH e estratégia
organizacional. De forma geral, observou-se nos dois grupos pesquisados que há uma
aceitação dos profissionais de RH em relação ao modelo, como uma forma de atender as
demandas de gestão de pessoas, de alinhar as ações de Recursos Humanos com as decisões da
empresa e, ainda, por permitir que a área assuma um papel mais presente na estratégia
organizacional.

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