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A Gestão de Recursos Humanos e o seu dicionário

Conference Paper · November 2021

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Victor Paulo Gomes da Silva

Universidade Aberta
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Jornadas dos Dicionários 12 de novembro de 2021

A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O SEU DICIONÁRIO

1. O que é a função Recursos Humanos e a Gestão de Recursos Humanos?

Definimo-la como a função organizacional que tem como propósito obter as

pessoas necessárias à organização, integrá-las e desenvolvê-las, de modo a que
a organização alcance os objetivos estratégicos definidos pelos respetivos
dirigentes.

Por decorrência, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) visa o alcance do

propósito inerente à função Recursos Humanos; ou seja, ao respetivo gestor cabe
a atividade, mais ou menos espinhosa, que consiste em otimizar o contributo
humano para o alcance de objetivos estratégicos definidos pelos dirigentes
organizacionais, tendo em conta todo um conjunto de fatores condicionantes,
externos e internos à organização.

Contudo, a própria definição da função leva a concluir inevitavelmente que todos

os gestores de todos os níveis – para além do eventualmente designado como
Diretor de Recursos Humanos - são, também, gestores de recursos humanos.

Assim, por exemplo, o Diretor Financeiro de uma empresa tem como função gerir
os recursos financeiros da mesma, de modo a alcançar os objetivos estratégicos:
que recursos financeiros é necessário obter, quando e onde os obter, como os
utilizar.

Adicionalmente, ele é o dirigente de um departamento – o Departamento Financeiro

– e, como tal, supervisiona pessoas. Deste modo, incumbe-lhe otimizar o contributo
destas pessoas para o alcance dos objetivos estratégicos. Logo, por definição ele
é também um gestor de recursos humanos. E todos sabemos que, frequentemente,
esta atividade é a que lhe causa mais “dores de cabeça”.

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Para além de mobilizar todos os gestores, é indubitável que a GRH mobiliza um

número significativo de saberes, tem várias vertentes científicas, conforme exposto
no quadro abaixo.

QUADRO 1

As várias vertentes da Gestão de Recursos Humanos

1. O corpo de conhecimentos que comummente faz parte dos manuais académicos

que versam a GRH (a estratégia, a análise e descrição de funções, o recrutamento
e a seleção, o acolhimento, a formação profissional, etc.)

2. A vertente jurídica, consubstanciada na legislação laboral

É impossível gerir recursos humanos sem conhecer o quadro jurídico-laboral – o

direito a férias, o limite máximo de horas extraordinárias, as limitações ao trabalho
por turnos, as possibilidades de despedimento, a negociação coletiva, etc.

3. A vertente psicológica e sociológica

É imprescindível ter conhecimentos sobre a motivação, sobre a comunicação, sobre

a liderança, sobre a cultura e a mudança, sobre a gestão de conflitos, etc.

4. A vertente organizacional em sentido estrito, vulgarmente designada como

Organização e Métodos (O & M)

Como definir a estrutura organizacional e elaborar o consequente organigrama?

Como organizar o local de trabalho e cada um dos postos de trabalho? Como
estabelecer circuitos de relacionamento entre os vários trabalhadores? etc.

No entanto, seria irrealista exigir que cada gestor funcional – por exemplo, o Diretor
Financeiro acima referenciado – fosse um especialista em todas estas vertentes.
Mesmo que o fosse, seria igualmente irrealista exigir-lhe que – para além de efetuar
a gestão financeira – também ocupasse o seu tempo com as mesmas.

Por isso, existe o apoio do que convencionamos designar como Departamento de

Recursos Humanos (DRH); embora se verifique frequentemente que, mesmo nas
grandes organizações, este departamento não abrange todas as vertentes acima

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mencionadas. Por exemplo, argumentos ligados à eficácia da intervenção justificam

que as tarefas ligadas à formação profissional, à comunicação interna e à O & M
deem lugar, com frequência, a órgãos de assessoria (staff) vinculados à direção-
geral da organização.

2. O Departamento de Recursos Humanos (DRH)

Efetivamente, existe nas grandes e, até, em médias organizações1, um

departamento explicitamente com diferentes tarefas no âmbito da gestão dos
recursos humanos, nuns casos de forma exclusiva, noutros casos de forma
repartida com os restantes gestores, noutros casos ainda de aconselhamento
destes (função de assessoria). Designemo-lo Departamento de Recursos Humanos
(DRH) e vejamos um exemplo de cada uma destas situações:

• O processamento salarial é da sua competência exclusiva;

• A seleção de candidatos aos postos de trabalho é competência repartida,
visto o responsável pelo departamento de acolhimento do candidato ter de
se pronunciar de forma valorativa sobre este;
• Problemas departamentais de natureza relacional devem ser objeto de
aconselhamento por parte de psicólogo do departamento de recursos
humanos.

Contudo, a própria dimensão de competências do departamento é variável. Numa

média empresa, justificar-se-á existir um jurista como assalariado? Quase
certamente bastará recorrer a um jurista em regime de prestação de serviços. E,
justifique-se ou não, este exemplo poderá ser levado ao extremo de vermos médias
empresas onde nem sequer existe um Diretor de Recursos Humanos (fiquemo-nos
por esta pertinente designação) e o respetivo departamento, e muito menos se

1 Como indicador de organização de dimensão média refira-se que na União Europeia uma média
empresa se caracteriza, entre outros aspetos, por empregar entre 50 e 249 trabalhadores
(Recomendação da Comissão 2003/361/CE de 6 de maio de 2003).

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pensa em recorrer a uma prestação de serviços no âmbito da psicossociologia das

organizações.

Efetivamente, em muitas médias empresas alguém tem a seu cargo tarefas que
são, nos manuais académicos, designadas como sendo do DRH. O responsável
máximo pelas mesmas terá o título de Diretor Administrativo e Financeiro, por
exemplo; e as tarefas administrativas mais rotineiras (marcação de faltas,
processamento salarial, tratamento dos assuntos da Segurança Social e da
administração fiscal, etc.) serão executadas por um ou dois subordinados seus,
eventualmente em acumulação com tarefas de outra natureza.

Se baixarmos a dimensão das empresas, passando a tratar as pequenas

empresas, muito provavelmente o responsável pela GRH será a própria entidade
patronal; e algumas das tarefas administrativas mais rotineiras serão efetuadas por
um prestador de serviços, tipicamente o “gabinete de contabilidade”.

Centremo-nos no caso da grande organização. Que tarefas são potencialmente

visíveis no âmbito do DRH?

QUADRO 2

As tarefas potenciais do “Departamento de Recursos Humanos”

1. Colaborar na definição de uma estratégia para os recursos humanos, decorrente

dos objetivos e da estratégia organizacional.

Daqui resulta a necessidade de o DRH se preocupar com o planeamento de

recursos humanos, que visa garantir os trabalhadores para os postos de trabalho,
de acordo com as necessidades dos dirigentes organizacionais; o que obriga a
compatibilizar, numa perspetiva de médio-longo prazo, a procura de mão-de-obra
pelos dirigentes organizacionais coma respetiva oferta, internamente e
externamente à organização.

2. Elaborar a descrição das funções profissionais e colaborar na avaliação das

mesmas.

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3. Arranjar candidatos para os postos de trabalho, selecioná-los, integrá-los e

colaborar no seu desenvolvimento ao longo da carreira profissional.

4. Efetuar um levantamento das necessidades de formação profissional e elaborar

programas de formação.

Neste âmbito incluiu-se a formação dos restantes gestores - desde os de nível mais
baixo – visando aumentar a respetiva competência como gestores de recursos
humanos.

Argumentos ligados à eficácia da intervenção justificam que a formação profissional

esteja, com frequência, a cargo de um serviço de assessoria específico.

5. Implementar métodos de avaliação do desempenho e processar os resultados

obtidos.

6. Colaborar na definição de uma política de recompensas (salário, prémios,

benefícios complementares e outras recompensas extrínsecas; recompensas
intrínsecas) e elaborar o orçamento de recursos humanos.

7. Tratar de todos os aspetos jurídico-laborais e administrativos relacionados com os

recursos humanos da organização.

No âmbito jurídico-laboral, trata-se de compatibilizar a atividade dos recursos

humanos com o disposto na legislação laboral, a qual também inclui matéria relativa
à segurança, higiene e saúde no trabalho.

No âmbito puramente administrativo, a lista de tarefas é vasta:

• Manutenção de uma base de dados relativamente aos trabalhadores da

organização (nome; morada; identificação civil, fiscal, no sistema de
proteção social e bancária; formação escolar e profissional; função exercida;
antiguidade na organização; passado profissional, dentro e fora da
organização; etc.);
• Registo de férias, faltas e licenças;
• Processamento de salários e de prémios;
• Gestão de benefícios complementares do salário (por exemplo, seguros
vários);

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• Disponibilização de dados aos serviços estatais (ministério para os

assuntos laborais e para a segurança social, administração fiscal,
serviço nacional de estatística, etc.);
• etc.

8. Aconselhar os restantes gestores em matérias do âmbito da psicossociologia das

organizações.

9. Colaborar com os restantes gestores no âmbito das matérias relacionadas com a

O & M.

Argumentos ligados à eficácia da intervenção justificam que estas matérias estejam,

com frequência, a cargo de um serviço de assessoria específico.

10. Implementar e gerir sistemas de comunicação interna.

Argumentos ligados à eficácia da intervenção justificam que a comunicação interna

esteja, com frequência, a cargo de um serviço de assessoria específico.

É precisamente porque a GRH intervém num número significativo e diversificado

de tarefas, mobilizando um número significativo de saberes, que vemos na chefia
dos DRH as mais diversas formações superiores: licenciados em Gestão,
licenciados em Psicologia, licenciados em Sociologia, licenciados em Direito,
licenciados em Ciências Militares, etc.

Isto é algo que não se verifica de forma tão intensa nos restantes departamentos.
Efetivamente, é quase seguro que à frente dos departamentos de Produção e
Manutenção encontraremos licenciados em Engenharia, que à frente do
Departamento de Aprovisionamento encontraremos licenciados em Engenharia ou
em Gestão, que à frente do Departamento Financeiro encontraremos licenciados
em Gestão ou em Contabilidade.

3. Os fatores condicionantes da Gestão de Recursos Humanos (GRH)

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Listar os fatores condicionantes da GRH é uma tarefa potencialmente sujeita a

críticas. Corre-se sempre o risco de alguém alegar a falta de um fator ou, então,
apresentar uma nova forma de sistematizar os fatores listados. Contudo, a listagem
tem de ser efetuada e, como tal, enunciamos no quadro abaixo os fatores
tipicamente condicionantes da GRH em meio empresarial, seja ela efetuada interna
ou externamente ao DRH.

QUADRO 3

Condicionantes típicos da Gestão de Recursos Humanos

1. Condicionantes internos
• Tamanho (número de trabalhadores) da organização.
• Estratégia organizacional.
• Cultura organizacional.
• Sistema técnico da organização.
2. Condicionantes externos
• Cultura nacional.
• Complexidade do meio ambiente.

Por seu turno, listar todas as formas de condicionamento destes fatores é tarefa
espinhosa e quase certamente condenada ao fracasso. Limitemo-nos, portanto, a
apresentar exemplos da forma como cada um dos fatores mencionados condiciona
a GRH.

a) Tamanho (número de trabalhadores) da organização.

Em relação ao tamanho da organização, as referências que já foram feitas são

claramente demonstrativas do caráter condicionante deste fator. Dando
continuidade a tais referências dizemos de um modo sintético que, mantendo-se
tudo o mais constante, o aumento do tamanho organizacional implica uma maior
complexidade e uma maior formalização associadas à GRH.

No que respeita à maior complexidade, o aumento do tamanho organizacional exige

o aumento do tempo dedicado à função - logo, o aumento do número de

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trabalhadores. A partir de certo tamanho impor-se-á constituir um DRH. Se a

organização continuar a crescer impor-se-á aumentar a dimensão deste DRH. Caso
haja dispersão geográfica da organização impor-se-á constituir departamentos
auxiliares junto das várias unidades organizacionais.

O aumento do tamanho organizacional implica, também, o aumento do número de

funções profissionais associadas ao DRH. Por exemplo, nas maiores organizações
justificar-se-á a existência de um ou mais juristas em regime de tempo integral.
Implica, finalmente, o aumento do número de graus hierárquicos.

Concluindo: Mais trabalhadores, mais funções e mais níveis hierárquicos no DRH.

No que respeita à maior formalização, é de salientar que o aumento do tamanho

não se compadece com uma certa informalidade no tratamento dos assuntos
laborais, característica de pequenas e, até, médias organizações. A oralidade dará
lugar, totalmente ou em grande medida, ao documento escrito (ordem de serviço,
instrução de serviço, requerimento, etc.).

b) Estratégia organizacional.

No que respeita à influência da estratégia organizacional, podemos exemplificá-la

com o caso - vulgar - de uma empresa industrial trabalho-intensiva que, não
podendo aumentar mais o preço de venda dos bens, aposta declaradamente na
produção dos mesmos a um custo inferior ao da concorrência, a fim de aumentar a
rendibilidade do negócio. Ora, tal desiderato estratégico terá necessariamente
impacto qualitativo na GRH, na medida em que exigirá da cadeia hierárquica uma
preocupação acrescida com o controlo dos tempos e movimentos dos
trabalhadores, a fim de aumentar a eficiência da mão-de-obra.

c) Cultura organizacional.

Definimos cultura organizacional como sendo um conjunto de valores coletivos

fundamentais que guiam a vida da organização. É a personalidade da organização,
dependendo do relacionamento desta com o meio ambiente e da forma como o
mesmo foi interiorizado.

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Há múltiplos exemplos de como a cultura organizacional influencia a GRH. Por

exemplo, suponhamos uma empresa criada por indivíduos com uma elevada
formação académica, que obteve sucesso comercial e se expandiu graças à
prestação de serviços de primeira linha em termos de atualização técnica. Nestas
condições, tendencialmente, à vertente formação profissional será atribuído –
explícita ou implicitamente - o estatuto de valor fundamental, e a mesma ocupará
significativamente o tempo de trabalho do Diretor de Recursos Humanos.

Mesmo que a prestação de serviços passe a caracterizar-se por alguma

banalidade, é típico que a tal importância se mantenha durante algum tempo.
Porquê? Porque se trata de um valor fundamental, de cultura, e esta não se muda
da manhã para a noite.

d) O sistema técnico da organização.

O sistema técnico da organização consiste em todos os meios utilizados para

fabricar um bem ou prestar um serviço. Uma empresa de fabricação de sumos de
frutas dispõe de um sistema técnico. Uma sociedade de advogados também dispõe
de um sistema técnico, obviamente com menos hardware e com mais software
(conhecimentos jurídicos, códigos, etc.) por trabalhador do que a empresa
fabricante de sumos.

Por exemplo, um sistema técnico estável, bem conhecido dos dirigentes

organizacionais, predispõe à formalização do relacionamento organizacional.

Efetivamente, se o sistema técnico for estável, a flexibilidade e a criatividade da

base hierárquica não serão tão relevantes. Os dirigentes organizacionais tornar-se-
ão mais propensos à elaboração de normas e à exigência de cumprimento das
mesmas, ao uso do refrão “eu mando e tu obedeces”. De igual forma, se o sistema
técnico for estável será mais fácil e mais útil elaborar descrições das funções
profissionais – tarefa a cargo do DRH - que discriminarão, ponto por ponto, o que
cada trabalhador deve fazer e qual a dimensão da sua responsabilidade.

e) Cultura nacional.

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Definimos cultura nacional como sendo um conjunto de valores coletivos

fundamentais que guiam a vida de um grupo humano situado num determinado
espaço geográfico (ou, em vários espaços geográficos). A mesma depende do
relacionamento com o meio ambiente e da forma como este foi interiorizado, e
apresenta uma consubstanciação institucional.

A questão da cultura nacional enquanto fator condicionante da GRH assumiu

grande notoriedade no meio académico na sequência do estudo elaborado pelo
psicólogo holandês Geert Hofstede (1928 - …) sobre a realidade cultural de
cinquenta países.

Hofstede (1987) assumiu implicitamente a cultura como delimitada pela fronteira do

Estado2, o que nem sempre é correto. Efetivamente, o Estado-nação, entendido
como um ente simultaneamente político e cultural, nem sempre se encontra no
Planeta. Por exemplo, poder-se-á falar da Bélgica como um Estado-nação? Não
será preferível falar de um Estado belga composto por três nações – a flamenga, a
francófona e a germânica?

Adicionalmente, como o estudo procurou caracterizar a realidade cultural dos

países a partir dos trabalhadores de uma mesma empresa transnacional, poder-se-
á legitimamente duvidar de que esta limitada amostra tenha adequada
representatividade.

Contudo, mesmo com estas - mais do que compreensíveis - insuficiências, o estudo

deste psicólogo é digno de menção e, por esse motivo, aqui o referenciamos.

As diferenças na cultura nacional terão, necessariamente, implicações na GRH. Por

exemplo, o estudo de Hofstede revelou uma cultura muito individualista na Itália,
mas muito coletivista em Portugal, donde decorre que os prémios de desempenho
individual terão muito maior recetividade na Itália do que em Portugal.

2 O Estado pode ser definido como um grupo humano (o “Povo”) situado num determinado espaço
geográfico (o “Território”) e dispondo de governação própria (o “Poder Político”).

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f) Complexidade do meio ambiente.

Por exemplo, as organizações que, trabalhando em mercados que exijam mais

mudanças – em termos de frequência e de relevância - no seu sistema técnico
tenderão a preocupar-se mais com a formação profissional, e a mesma ocupará
significativamente o tempo de trabalho do Diretor de Recursos Humanos. Mas não
fica por aqui. Efetivamente, as frequentes mudanças do sistema técnico, exigindo
que os trabalhadores lidem frequentemente com problemas novos, levarão a que a
avaliação do desempenho se preocupe mais com a adaptabilidade e com a
criatividade.

Outro exemplo pertinente é o da conjuntura económica turbulenta. Os dirigentes

empresariais que se sintam afetados pela mesma, real ou potencialmente, tenderão
a minimizar os pagamentos fixos aos trabalhadores; procurando transformar,
dentro do possível, a remuneração dos trabalhadores num custo indexado ao
andamento do negócio. Assim sendo, tenderá a aumentar o recurso ao trabalho a
termo (“a prazo”) e à prestação de serviços, bem como alguma substituição de
salário por prémios indexados a indicadores financeiros globais da empresa.

4. A construção do Dicionário de Gestão de Recursos Humanos

Do exposto nos capítulos anteriores depreende-se claramente que um qualquer

dicionário que se preze na área da Gestão dos Recursos Humanos terá,
obrigatoriamente, uma grande abrangência em termos de áreas científicas. E o
presente dicionário não evitou essa grande abrangência. Notem-se, por exemplo,
as seguintes entradas:

• Contrato individual de trabalho, tratada originalmente em Direito do

Trabalho;

• Motivação, tratada originalmente em Comportamento

Organizacional/Psicossociologia das Organizações;

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• Estrutura Organizacional, tratada originalmente em Teoria Organizacional;

• Braverman, Harry, tratada originalmente em Sociologia do Trabalho e em

Sociologia das Organizações;

• Valor Acrescentado Bruto, tratada originalmente em Macroeconomia.

Adicionalmente. na apresentação do conteúdo das entradas o presente dicionário

procurou ser pertinente, essencial e compreensível para o cidadão comum.

Em relação a este aspeto, antes de mais houve a preocupação de evitar longos

discursos sobre as entradas: por exemplo, muito mais se poderia ter dito sobre
Recrutamento ou sobre Seleção. Desta forma se tentou:

• Não enfastiar todos os que se dão por contentes com os aspetos essenciais
das entradas;

• Fornecer os parâmetros que permitam enquadrar o estudo de todos aqueles

que pretendam aprofundar os temas, assim evitando a muito frequente
confusão – nesta área científica, e não só - entre traves-mestras e adornos
arquitetónicos.

Ainda em relação a este aspeto, houve a preocupação de utilizar exemplos que

permitam ao cidadão comum visualizar a mensagem que se pretende transmitir.
Notem-se, por exemplo, os exemplos apresentados na entrada Orientação
profissional.

Finalmente, houve a intenção de ser crítico na caracterização das entradas,

evitando o que prolifera a respeito da Gestão de Recursos Humanos: um discurso
superficial e que faz a apologia de todas as práticas dos dirigentes empresariais,
apresentadas como vias únicas e do máximo mérito. Por exemplo, não é aceitável
apresentar acriticamente a entrada Prémio de desempenho.

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA:

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 Jornadas dos Dicionários 12 de novembro de 2021

• SILVA, Victor (2018), Dicionário de Gestão de Recursos Humanos, Lisboa,

Edições Sílabo, pp. 158.
• SILVA, Victor & REIS, Filipa (2018), Capital Humano – temas para uma boa
gestão das organizações, (“Gestão”), 2ª edição, Lisboa, Edições Sílabo, pp.
332.

FIM

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