UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS

Centro de Ciências Sócio-organizacionais

Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Pessoas

Trabalho de Conclusão de Curso

A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS: INVESTIGAÇÃO EM UMA CLÍNICA PELOTENSE

Ubiratã da Silva Vieira

Pelotas, 2022
 Ubiratã da Silva Vieira

A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS: INVESTIGAÇÃO EM UMA CLÍNICA PELOTENSE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Gestão de Pessoas, do Centro de Ciências Sócio-organizacionais da Universidade

Federal de Pelotas, como requisito parcial à obtenção do título de Tecnólogo em Gestão de Pessoas.

Orientadora: Profª Drª Francielle Molon da Silva

Pelotas, 2022
Ficha catalográfica
 Ubiratã da Silva Vieira

A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS: INVESTIGAÇÃO EM UMA CLÍNICA PELOTENSE

Trabalho de Conclusão de Curso aprovado, como requisito parcial, para obtenção do grau de Tecnólogo em Gestão de Pessoas, Centro de

Ciências Sócio-Organizacionais, Universidade Federal de Pelotas

Data da Defesa: XX de XXXXXX de 20XX

Banca Examinadora:

Prof. Dr. XXXXXX (Orientador)

Doutor em XXXXXX pela Universidade XXXXXXXXX

Prof. Dr. XXXXXX (Orientador)

Doutor em XXXXXX pela Universidade XXXXXXXXX

Prof. Dr. XXXXXX (Orientador)

Doutor em XXXXXX pela Universidade XXXXXXXXX

Dedicatória (elemento opcional)
 Agradecimentos

Gostaria de agradecer aos meus avós que sempre me apoiaram e acreditaram no meu potencial. Meu profundo agradecimento ao meu falecido

avô Ivo Antunes da Silva, que mesmo com tantas dificuldades, sempre acreditou que um dia seu neto poderia chegar ao estudo superior. Como

ele mesmo dizia: "esse guri leva jeito pros cadernos". Minha vó, Neiva Araújo da Silva, que me criou e educou como seu filho. Sou imensamente

grato por todas as manhãs frias, onde acordava mais cedo, fazia fogo no fogão a lenha e me chamava para ir a escola com o café quentinho. E,

por fim, não posso deixar de agradecer à minha mãe do coração que me "adotou" aos 19 anos, Maria Rosane Araujo, essa mulher incrível que

abriu sua casa e o coração para me acolher e apoiar quando precisei de um colo e entendimento. Obrigado por tanto a vocês três.
 Resumo

VIEIRA, Ubiratã da Silva. A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS: INVESTIGAÇÃO EM UMA CLÍNICA PELOTENSE. 2022. Trabalho de

Conclusão de Curso (Curso Tecnológico em Gestão de Pessoas) – Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Pessoas, Centro de Ciências

Sócio-organizacionais, Universidade Federal de Pelotas, Pelotas, 2022.

A gestão de pessoas configura-se como um objetivo organizacional de desenvolvimento humano dentro de uma empresa, para fazer com que
sejam estruturados os resultados de desempenho dos colaboradores. Sabe-se que esse método não se estabeleceu de forma simples, mas de
complexas pesquisas e estudos que trouxeram, ao passar do tempo, melhorias na inserção de métodos de aprimoramento do alinhamento do
bem-estar em concomitância com a administração humana. Nesse sentido, o objetivo do presente estudo foi analisar como uma clínica pelotense
acompanhou o processo de evolução de gestão de pessoas, a partir de observação participante e da técnica do auto relato. Como principais
resultados, aponta-se que ao longo do tempo, a empresa vem ampliando o seu olhar para o modo de gerir pessoas, apresentando ações que
promovem um maior envolvimento e satisfação das pessoas que ali estão. Porém esse caminho ainda demonstrou estar em construção. Nesse
sentido, aponta-se a necessidade ainda de manter a sensibilização dos donos e gestores da clínica em prol de reconhecer que as pessoas são
complexas dotadas de emoções e sentimentos únicas que ultrapassam a vida profissional. Assim, é necessário que se incentivem os gestores a
buscar por aprendizagens contínuas para que consigam aprender e lidar melhor com os dilemas associados ao trabalho, promovendo o encontro
do desenvolvimento dos colaboradores e da organização.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Evolução de Gestão de Pessoas; Estudo de Caso.
 Abstract

VIEIRA, Ubiratã da Silva. A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS: INVESTIGAÇÃO EM UMA CLÍNICA PELOTENSE. 2022. Trabalho de

Conclusão de Curso (Curso Tecnológico em Gestão de Pessoas) – Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Pessoas, Centro de Ciências

Sócio-organizacionais, Universidade Federal de Pelotas, Pelotas, 2022.

People management is configured as an organizational objective of human development within a company, to structure the performance results of
employees. It is known that this method was not established in a simple way, but through complex research and studies that brought, over time,
improvements in the insertion of methods to improve the alignment of well-being in concomitance with human administration. In this sense, the
objective of the present study was to analyze how a clinic from Pelotas followed the process of evolution of people management, based on
participant observation and the technique of self-report. As main results, it is pointed out that over time, the company has been expanding its look
at the way of managing people, presenting actions that promote greater involvement and satisfaction of the people who are there. However, this
path still proved to be under construction. In this sense, there is still a need to maintain the awareness of the owners and managers of the clinic in
order to recognize that people are complex, endowed with unique emotions and feelings that go beyond professional life. Thus, it is necessary to
encourage managers to seek continuous learning so that they can learn and better deal with the dilemmas associated with work, promoting the
meeting of the development of employees and the organization.
Keywords: People management; Evolution of People Management; Case study.
 SUMÁRIO

1 Introdução 10

2 Objetivos 11

2.1 Geral 11

2.2 Específicos 11

3 Revisão de Literatura 12

4 Procedimentos Metodológicos 14

5 Resultados e Discussão 15

Considerações Finais 16

Referências 17
1 Introdução

A gestão de recursos humanos, a cada dia mais, encontra-se em expansão. Isso pode ser observado, por exemplo, através de processos

seletivos para vagas de emprego: a forma com que é elaborada, as etapas e a metodologia implantada já demonstra ao futuro colaborador o

modelo de trabalho da empresa e a forma com que se espera que o colaborador lide com problemáticas diárias. (CORADINE et al., p.60, 2009)

A discussão de gestão de pessoas passou por profundas transformações nas últimas décadas, em virtude das mudanças sociais. “Estudos sobre

a evolução dessa área são importantes para compreender como esse processo ocorreu e como contribuiu para o desenvolvimento das

organizações” (PARCIANELLO, et. al., p.56, 2016).

Assim, é necessário compreender que essa evolução nem sempre é acompanhada pelas organizações, tendo em vista os desafios na

implantação de ações práticas que consigam abarcar as necessidades presentes nesse processo de construção. Dessa forma, a presente

pesquisa tem a intenção de analisar como uma clínica pelotense acompanhou o processo de evolução de gestão de pessoas, a partir de

observação participante e da técnica do auto relato.

Considera-se que o contato do presente autor do estudo, trabalhando na clínica, possa contribuir com o processo de investigação sobre quais

foram as oportunidades visualizadas ao longo do processo de mudança nos processos de gestão de pessoas adotados pela empresa, bem como

quais foram os desafios. Nesse sentido, o estudo justifica-se pela necessidade de se analisar de forma mais empírica como as empresas, em

especial, as micro e pequenas empresas conseguem evoluir as suas ações de gestão de pessoas, considerando que as pessoas são um ativo

importante e que pode representar um diferencial às organizações de maneira geral.

Então, a contribuição prática do estudo é conceder à organização investigada um olhar sobre como foi o processo e de que forma pode continuar

aprimorando as suas ações de gestão de pessoas, frente às necessidades contemporâneas e competitivas, cada vez mais presentes. E, a

contribuição teórica, centra-se em apontar evidências da evolução da gestão de pessoas, via o caso analisado.

2
Objetivos

3.1 Geral

Este trabalho tem como objetivo analisar como uma clínica pelotense acompanhou o processo de evolução de gestão de pessoas, a partir de

observação participante e da técnica do auto relato.

3.2 Específicos

●
Caracterizar a organização em estudo: clínica pelotense;

●
Descrever o processo de mudanças na gestão de pessoas que ocorreu na clínica pelotense;

●
Analisar se a clínica pelotense conseguiu acompanhar a evolução da gestão de pessoas.
3
Revisão de Literatura

O presente trabalho visa trazer uma visão das evoluções da gestão de pessoas. Para isso, é necessário que vejamos e compreendamos o

entendimento dos autores citados neste artigo.

Segundo VISCAINO (2007), o ritmo de mudança em todo o mundo é bastante rápido. Ao longo da história, houveram muitas mudanças, porém,

não da forma como temos hoje em dia, em razão da tecnologia, dos movimentos sociais, movimentos políticos, etc. Todas as organizações são

movimentadas, e uma das áreas de maior modificação foi a de recursos humanos.

No pensamento de CABRAL et al (2010), “a história da área de gestão de pessoas iniciou-se na Revolução Industrial através de associações

sindicais que lutavam por melhores condições de trabalho”. Após isso, tivemos o conceito de Administração Científica com Taylor e Ford nos EUA

e Fayol na França (CABRAL, 2010), onde era considerado o incentivo financeiro como fator primordial para garantir a produtividade de seus

funcionários.

É visto que se fazem necessárias sempre novas formas de gerir pessoas (DUTRA, 2006). As empresas, em modo geral, estão trazendo

alterações na sua forma de gestão para conseguir lidar com a demanda e as pressões externas e internas.

É observada a existência de grandes esforços para mudar o modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial (SOVIENSKI e STIGAR,

2008 p. 53). Em muitos casos, houveram bons avanços, como a diminuição da hierarquia, por exemplo. Desde os anos 90, com a globalização,

houve necessidade de buscar inovações em gestão de pessoas.

3.1 A gestão de pessoas no Século XX

No ambiente organizacional atual, as pessoas estão se tornando cada vez mais importantes. Estrategicamente, o ambiente exige inovação

constante e resposta rápida, o que permite que as empresas compitam em escala global. Em seguida, a organização adota estruturas flexíveis e

novas formas de organização do trabalho permitem a geração de manter uma vantagem competitiva e, por isso, torna-se cada vez mais

importante capital humano. Nesse contexto, surgiu o conceito de gestão de pessoas, que é uma região administrativa afetada pela instabilidade

diante da cultura que a cerca, e para organizações. Logo, o funcionário que uma vez vendeu seu tempo, tornar-se parceiro, contribui com seus

recursos intelectuais para fazer sua parte no processo de transformação do produto. (LIMONGI-FRANÇA, 2008).

A GP teve seu início com o movimento da administração científica no final do século XIX, marcado por Henri Fayol e Frederick Taylor. Esse

movimento visa fornecer uma base científica para a normalização das atividades administrativas, de forma a eliminar a ausência de processos

organizacionais. Vale lembrar que, já em meados do Século XX, temos três pilares evolutivos dentro da gestão, são estes era da industrialização

clássica, da industrialização neoclássica e da informação (CHIAVENATO, 2006). Pode-se comparar inclusive as nomenclaturas utilizadas nesta

fase: hoje, o que chamamos de “gestor” era nomeado “chefe de pessoal”, trazendo alusão à hierarquia, de ser “superior” aos que ali trabalhavam

com ele. Segundo SANTOS E CÂMARA (2012),

Na história da ARH, é importante ressaltar o movimento da Administração Científica. No início do século

XX, as funções básicas da administração de pessoas eram o recrutamento e a seleção. Os funcionários
eram contratados para determinada função, realizavam suas tarefas, cumpriam seu horário de trabalho e
os processos aconteciam sem muito controle. Tudo era uma sequência de atos simples: a pessoa
procurava um emprego e, se existisse a vaga, era automaticamente contratada e na mesma hora
assinava um contrato. Não existia uma pré-seleção, não se preocupava com o currículo do candidato e
nem mesmo um livro de registro existia. Para Araújo (2006, p. 2), não existia muito controle de
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funcionários. Eram feitos registros em fichas por nome, que eram facilmente jogadas no lixo quando o
empregado era dispensado da empresa. (p. 82)

Como pode-se ver, ainda no Século XX, a administração de pessoas continuava tendo um método mecânico e não se tinha um controle específico

na gestão de pessoal. Dessa forma, como anteriormente dito, tornava-se apenas uma troca entre a empresa e o funcionário, onde um fornecia a

vaga de emprego e a remuneração enquanto a outra parte dava sua mão-de-obra como moeda de troca. Podemos considerar o início da era

moderna da gestão de pessoas a partir dos anos 80. Até os anos 60, tinha-se como prioridade apenas a operacionalização de pessoal. Entre as

décadas de 60 até o começo dos anos 80, na fase de gerenciamento, começa-se a incluir o colaborador num processo de parceria no

desenvolvimento organizacional. Já, dos anos 80 em diante, começa-se a surgir o papel estratégico dos novos conceitos de pensar dentro de

organizações, o que perdura e evolui até os dias de hoje (DUTRA, 2006).

Segundo MACHADO, 2007

No final do século XX, as mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais contribuíram para
subverter os modelos de gestão autocráticos, ensejando formas de gerenciamento e de estruturação
organizacional mais participativas, integradas, grupais, descentralizadas, autônomas, envolventes e
flexíveis.

3.2 A gestão de pessoas nos dias atuais

Com o processo da era tecnológica, a gestão de pessoas e os trabalhos internos em geral deixam de ser totalmente manuais e passam a ser mais

informatizados. A partir desse pressuposto, as partes envolvidas começam a precisar de mais habilidades para abraçar esse novo mundo. Nesta

nova fase também se vê necessária uma equipe multidisciplinar. A partir desse momento, os colaboradores passam a ser vistos como seres

inteligentes, pensantes e sensíveis. Dessa forma, a gestão de pessoas passa a dar atenção ao colaborador como um ser humano complexo, com

a possibilidade de explorar seus conhecimentos, habilidades e métodos, trazendo a proatividade dentro da realidade tanto da empresa quanto do

funcionário. Conforme CHIAVENATO (2004),

As tarefas deixam de ser repetitivas e musculares para se tornar mentais e mutáveis. Os

cargos deixam de ser individualizados e confinados para se tornar socialmente
interdependentes e com forte vinculação grupal. As relações interpessoais e o espírito de
equipe estão sendo privilegiados. Tudo isso está tornando rapidamente obsoletos os
tradicionais cargos. (p.188)

Nesse novo viés, a capacidade cognitiva passa a ser mais importante, visto que cada um dos funcionários é visto através de suas habilidades e

seu conhecimento, fazendo com que isso seja o essencial dentro da empresa, quanto maior o grau de instrução do colaborador, melhor ele

conseguirá desempenhar seu papel. Para que isso aconteça e possa se desenvolver da melhor forma, é de extrema importância que o setor de

recursos humanos tenha um bom relacionamento com os demais setores de uma empresa, fazendo, assim, com que todos possam chegar ao

resultado o qual estão aguardando, assim, as empresas, hoje em dia, investem não somente no cliente, mas, primeiramente, no colaborador. A

partir do momento que há um investimento no trabalhador, este fornece um melhor atendimento ao cliente que, por sua vez, sente-se satisfeito e

tende a voltar àquela empresa outras vezes para utilizar de seus serviços. Destarte, é necessário que haja uma organização estratégica dentro do

setor de RH frente às situações, onde pode-se manter-se no páreo da concorrência. No entendimento de Tachizawa et al (2014),

No cenário atual, o mercado empresarial tornou- se altamente competitivo, passando por

mudanças rápidas e intensas. Para sobreviver nesse cenário e garantir uma boa posição no mercado, as
empresas precisam, dentre outros cuidados, adotar práticas eficazes em gestão de pessoas. Para tanto,
 11

os gestores devem entender o capital humano como forma de geração de vantagem competitiva. Os
investimentos em pessoas tornam-se indispensáveis e as responsabilidades relacionadas à gestão dos
funcionários, antes restritas a ações dos níveis operacional e tático, passaram a assumir uma posição
estratégica nas organizações (p.2).

Captar e compreender as evoluções vindouras é essencial, pois são nelas que podemos criar um movimento linear para o futuro. Manter um

relacionamento próximo do cotidiano é primordial para que não haja consequências em relação à desconexão da gestão de pessoas com o

colaborador, de forma a manterem-se unidos e flexíveis dentro do esperado, sem frustração para ambas as partes. Empresas que mantêm-se no

topo por muito tempo têm a capacidade de reconhecer seu funcionário como um parceiro, um colaborador. Através dessa ideologia, sabemos que

é através deles que as organizações permanecem sobrevivendo, pois eles são os detentores do conhecimento e das habilidades necessárias para

que as necessidades sejam atendidas, além da capacidade que têm para lidar com as máquinas inteligentes que temos hoje. Nessa nova era da

gestão de pessoas, temos uma abertura maior para a escuta de todos, onde todos podem opinar e criar uma rede, de forma a evoluírem juntos,

por outro lado, deverá partir da gestão essa abertura ao funcionário, mantendo-o com a liberdade de manifestar-se em prol da organização.

Quando o colaborador percebe que tem a voz ouvida dentro da gestão, este cria laços com a empresa, desbloqueando seu intelecto,

“desengessando” o dia-a-dia dentro da empresa, trazendo um ambiente de trabalho saudável, que é positivo para ambas as partes: para o

funcionário que vai diariamente ao seu emprego com bons sentimentos de pertencimento àquele lugar e à empresa que, por sua vez, tem um

rendimento superior em relação a outras que permanecem com um sistema mais rígido e mecânico para com seus setores e interessados,

(FERREIRA, FORTUNA E TACHIZAWA, 2006).

Na fase moderna da GP, segundo CHIAVENATO (2004), existem três pilares fundamentais, são estas a percepção do colaborador como um ser

humano complexo, o ser impulsionador organizacional e a condição de parceria.

Nesta primeira, é importante ressaltar que essa visão de ser humano complexo significa que cada pessoa possui um tipo de inteligência diferente,

ou seja: uma pessoa tem “facilidade” com informática, a outra tem mais habilidades textuais, habilidades de liderança, etc., e isso reflete

internamente no trabalho. Por exemplo, no momento em que é feito o processo seletivo para uma vaga em específico, não se pode descartar a

todos, mas será escolhida a pessoa que possui maior habilidade para aquela função, justamente para que haja uma melhor interação tanto na

questão de treinamento quanto para a questão de conforto do novo colaborador, de estar em um ambiente no qual ele domina, assim, trazendo

maior facilidade de entendimento e rapidez na aprendizagem da função específica.

Na segunda, deve-se enxergar o funcionário como um impulsionador de organizações, pois os mesmos possuem suas metas e objetivos

particulares e coletivos no meio em que trabalham, então sempre tentam obter melhoras, seja através de conhecimento na área ou de adquirir

conhecimento em outras áreas que possam agregar ao seu dia-a-dia, podendo gerar uma competitividade saudável e impulsionando a

organização para patamares mais elevados (CHIAVENATO, 2004).

No terceiro viés, de forma parecida com o segundo, temos em nossa frente a relação de parceria das pessoas físicas com a pessoa jurídica que

lhe acolheu, onde elas colocam seu empenho, sua responsabilidade, busca de melhorias, etc., que pode levar ao sucesso ou ao fracasso de uma

empresa. Não há como, nos dias de hoje, manter todas estas expectativas e realidades desconectadas umas das outras, pois, como uma rede,

um ponto depende do outro para que tudo ande na conformidade esperada.

3.4 O capital humano

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Primeiramente, é necessário explicar o que é o capital humano. Pois bem, o capital humano trata-se do “bem maior” de toda empresa, pois este

traz referência a todo o saber que quem ali opera, possui. De forma sucinta, o capital humano é todo o conjunto de comportamentos e

competências dos profissionais que ali investem seu tempo para criar riqueza, Becker (1993).

Neste contexto, a empresa precisa estar sempre elevando intelectualmente e incentivando tanto seus gestores quanto seus colaboradores, para

que todos estejam na mesma frequência. Quando diz-se que eles devem estar na mesma frequência, significa que tanto os colaboradores quanto

os gestores devem estar, sempre que possível, imersos em formas de aumentar suas habilidades dentro de sua função, não apenas de forma

mecânica (MAXIMIANO, 2010). Por exemplo, há possibilidades da empresa fornecer vagas para um congresso em determinada área, incentivar o

curso superior, cursos técnicos específicos, enfim, valorizar aquele que ali presta seu serviço e mantém a máquina funcionando.
4
Procedimentos Metodológicos

Os procedimentos metodológicos empregados no estudo utilizam a pesquisa de natureza qualitativa, descritiva, tendo como coleta de dados a

observação participante, utilizando como a análise dos dados a abordagem interpretativa de Triviños (2001), a partir do auto relato.

Considera-se como qualitativo o estudo, pois como aponta Creswell (2010, p. 43), a abordagem qualitativa pode ser considerada “um meio para

explorar e para entender o significado que os indivíduos ou os grupos atribuem a um problema social ou humano”, aspectos esses presentes no

estudo, quando se tem a intenção de analisar a evolução da gestão de pessoas em uma clínica pelotense.

É descritivo, quanto aos objetivos, uma vez que apresenta, por meio de narrativa a experiência do autor no que tange às suas vivências na clínica

acompanhando as mudanças frente a gestão de pessoas adotadas, tendo em vista que, para Triviños (2001), a pesquisa descritiva, discorre sobre

fatos e fenômenos de uma realidade.

A técnica de coleta de dados foi então a observação participante, uma vez que o autor do estudo trabalha na organização e pode acompanhar

todo o processo de construção e implantação das mudanças na gestão de pessoas.

A observação participante é uma das técnicas muito utilizada pelos pesquisadores que adotam a
abordagem qualitativa e consiste na inserção do pesquisador no interior do grupo observado, tornando-se
parte dele, interagindo por longos períodos com os sujeitos, buscando partilhar o seu cotidiano para sentir
o que significa estar naquela situação. (QUEIROZ, et. al., p. 278, 2007).

A partir da observação participante, o auto relato foi construído e apresentado na seção a seguir. Essa é uma técnica usada em estudos

psicológicos e também bastante no campo da Sociologia, por entender que quando a história é contada por alguém que participa ativamente da

situação analisada, há riqueza e profundidade, apesar de não haver neutralidade. Essa ausência de neutralidade concede ao fenômeno

investigado a possibilidade de melhor compreensão de estudos qualitativos. (CRESWELL, 2010). Apesar de não se enquadrar como um estudo

nas áreas supracitadas, optou-se por utilizar a narrativa de colaborador da clínica, no caso o autor do estudo, entendo que essa técnica é

condizente com a proposição deste estudo.

O auto relato foi construído a partir da narrativa do autor/colaborador ao contar todo o processo que ele participou na clínica. Incluindo o momento

em que ele ingressou na empresa até o ponto em que observou de maneira bastante próxima as mudanças na gestão de pessoas. Para a

interpretação, utilizou-se a triangulação de dados, considerando o auto relato apresentado pelo autor e o referencial exposto anteriormente.
5
Resultados e Discussão

A empresa em questão, é uma clínica do segmento odontológico que começou como um projeto entre amigos e teve o início de suas atividades

há 5 anos na cidade de Pelotas. Ao começar suas atividades, foi necessário a contratação de um quadro de funcionários, onde foram feitas

entrevistas para vagas como de recepcionista, auxiliar de saúde bucal e serviços gerais. E algumas dessas vagas foram preenchidas por pessoas

que já possuíam uma relação próxima com os proprietários.

Com seu surgimento no século XX, Recursos Humanos chamou se primeiro Relações Industriais, tendo em vista a relação empregado versus

empregador. Ao longo do tempo foi sofrendo suas alterações até os dias atuais, onde passou a se chamar Recursos Humanos, onde seu principal

papel é intermediar as relações de conflito existentes dentro da organização, além de conciliar os objetivos organizacionais com os individuais.

(CHIAVENATO, 2004).

Ao decorrer do tempo, por se tratar de uma franquia, a empresa teve que se adequar algumas exigências da rede, como a abertura de uma vaga

para o setor de relacionamento como o paciente. A vaga acabou sendo preenchida por um funcionário que já era paciente da mesma e assim se

iniciou uma trajetória cheia de mudanças e adaptações, por se tratar de um setor completamente novo dentro da unidade.

A pioneira na gestão de pessoas, a fase contábil também conhecida como pré-história por alguns autores, foi marcada pela sua forma de enxergar

os trabalhadores, onde a única preocupação era com os custos da organização com enfoque contábil. A mão de obra era comprada e as entradas

e saídas eram todas registradas contabilmente. (VISCAINO & ESTORK, 200. p7)

O funcionário contratado para o novo cargo que já possuía um conhecimento teórico, ao iniciar o trabalho, foi possível realizar uma troca de

conhecimentos com os proprietários.

Por se tratar de um investimento odontológico, os sócios não possuíam grande conhecimento em administração de empresas. Ao decorrer do

tempo, começaram a surgir os conflitos de convivência e no processo das atividades dentro da empresa. Sempre que surgia um problema para

ser resolvido, mesmo que a empresa possuísse dois sócios, nunca ficava claro a quem deveria se reportar para solucionar determinada questão.

Segundo Stephen Robbins et al. (2011), o comportamento organizacional influi diretamente

na estrutura organizacional e na tomada de decisão. A estrutura organizacional caracteriza-
se como uma forma de distribuir, agrupar e coordenar formalmente o trabalho. Também é
importante ressaltar que ela se divide em especialização, divisão, subordinação, amplitude
de controle, centralização, descentralização e formalização.

Por mais que os funcionários tivessem autonomia para determinadas decisões, outras exigiam que um dos sócios decidisse, e quando um deles

era procurado para resolver determinada situação, ficava difícil de se entender quem realmente poderia solucionar.

Foi então que um dos sócios, resolveu começar um trabalho de entender quais eram as reclamações e insatisfações dos funcionários e como

poderiam fazer para tentar melhorar todo o processo.

Para Stephen Robbins et al (2011), a divisão gerencial por sua vez envolve todas as
atividades conjuntas que podem ser controladas e dirigidas pela organização. Organizações
maiores usam diferentes tipos de categorização, e isso pode ser centrado no cliente e no
produto. É importante definir que a cadeia de comando é a cadeia de autoridade que se
originava do nível mais baixo para o mais alto na hierarquia organizacional. Além de definir
relacionamentos de referência dentro da organização.
 15

Dentre as várias reclamações relatadas, a mais recorrente foi de que não se sentiam valorizados onde estavam trabalhando, pois por mais que

fizesse seu trabalho, sempre existia uma cobrança excessiva por parte de um dos sócios, onde acabava criando um ambiente com total

insegurança e desconforto. O mesmo sócio que realizava as cobranças, muitas vezes não sabia como conversar com seus funcionários de forma

clara sem criar uma sensação de ‘’medo’’ ao final de cada conversa.

É apontado que os termos recompensa e reconhecimento estão diretamente ligados, como importantes para condições básicas de uma boa

gestão de pessoas, com a oferta de “trabalhos desafiadores”, a qualidade do relacionamento entre os funcionários e a empresa, entre a

"supervisores". e funcionários”, “justiça no processo de alocação de recursos e resolução de disputas” (ARMSTRONG, 2010, p. 31).

Após diversas tentativas de chegar a um consenso, por parte de um dos sócios, percebeu-se que a equipe nunca tinha realizado uma reunião de

alinhamento, fator esse, que estava fazendo falta. Na primeira reunião geral realizada na empresa, a ideia era alinhar o andamento da clínica e

ajustar o que estava gerando o desconforto na equipe, mas não foi esse o caminho que a reunião tomou. Em seu terceiro ano de atividades da

empresa, foi feita a primeira reunião de alinhamento com os funcionários e proprietários. Ao iniciar a reunião, não foi aberto um diálogo para ouvi-

los, mas se iniciou com uma sequência de alterações nos processos, sem ao menos verificar se as mesmas seriam viáveis. O mesmo sócio tentou

argumentar o quanto era importante para ele o sucesso da empresa, e que precisava de todos.

Mas ao fazer algumas colocações de forma equivocada a respeito dos funcionários e até mesmo, trazendo questões pessoais para o momento,

acabou ficando subentendido de que todos ali, deveriam repensar em relação a sua estadia na empresa, expressando de forma subentendida

para os que não estivessem satisfeitos, poderiam pedir desligamento. A equipe que já se encontrava desmotivada, agora temiam pelo seu

emprego na atual circunstância.

Segundo Stephen Robbins et al. (2011), o comportamento organizacional influencia diretamente a estrutura organizacional e na tomada de

decisão. A estrutura organizacional caracteriza-se como uma forma de distribuir, agrupar e coordenar formalmente o trabalho. Também é

importante ressaltar que ela se divide em especialização, divisão, subordinação, ampliação de controle, centralização, descentralização e

formalização.

Juntamente com esses acontecimentos, a empresa estava em processo de expansão para um novo endereço, onde além de aumentar toda sua

estrutura física, o número de sócios proprietários aumentaria. Enquanto ocorria todo o processo para a nova unidade, os funcionários não tinham

certeza de seus empregos, pois tudo ocorreu com o mínimo de informações aos mesmos.

Por parte dos funcionários, ficou uma sensação de falta de consideração, tendo em vista que até então, era uma empresa de pequeno porte, onde

todos se consideravam uma família. Quando foi decidido esclarecer como tudo ocorreria, mesmo assim, muitas informações ficaram vagas e mais

uma vez, aumentando a sensação de incerteza. Alguns membros da equipe passaram a sofrer com crises de ansiedade, causada pela situação

no momento.

A comunicação em um ambiente organizacional vai além do setor ou departamento que produz e distribui a informação. Kunsch (2009), enfatiza

que a comunicação deve ser considerada como um fenômeno inerente à natureza das organizações e que se desenvolve em diferentes

dimensões: humana, instrumental e estratégica. Além de ser influenciado por contextos econômicos, sociais, políticos, culturais e tecnológicos.
 16

Após três meses de todo processo, a mudança para nova unidade teve seu início, e logo em seguida começaram a ser apresentados os novos

sócios. Ao iniciar as atividades, agora em uma estrutura maior, foi percebido a necessidade de estabelecer quem ficaria responsável por cada

setor. Um dos novos sócios, juntamente com um dos sócios antigos, ficaram responsáveis pela coordenação da equipe.

Essa setorização de quem ficaria responsável por cada área dentro da empresa, foi necessária, tendo em vista que agora são seis sócios, e esse

alinhamento facilitou a organização de suas responsabilidades. Em relação a equipe, ficou claro para todos a quem procurar quando surgir

determinada situação a ser resolvida.

Para que um líder desempenhe um grande papel, deve haver uma boa comunicação, pois é por meio dessa habilidade que ele conseguirá ter uma

visão do que é melhor para a organização. A comunicação efetiva é necessária porque nesse momento surgem sugestões de melhoria ou elogios

que podem ser mantidos (ROBBINS, 2004, p.253).

O sócio Y, ao perceber que algo não estava em bom funcionamento na equipe, então decidiu colocar em prática seus conhecimentos de gestão

adquiridos até o momento, sempre com um visão humanizada. Alguns conflitos surgiram, foi então iniciado um processo de gestão de pessoas

dentro da nova unidade, a fim de criar um ambiente mais agradável de trabalho para todos

As mudanças organizacionais ocorrem quando uma empresa está em crise ou precisa de uma nova posição no mercado. Assim, durante sua

implantação, provoca mudanças significativas nos processos da organização, reestruturando-a internamente para executar novas estratégias. As

empresas que não sabem lidar com os conflitos entre seus funcionários, podem ter que passar por muitos contratempos, além de prejudicar o

clima organizacional. Isso afeta a imagem diante do público-alvo, segundo Chiavenato (1999, p. 323).

Em primeiro momento, o sócio Y decidiu ouvir os colaboradores e suas principais queixas. Após esse momento, começaram as mudanças de

forma que, todas as mudanças fossem construídas com a colaboração de todos. O sócio Y entende, que para bom andamento do trabalho, é

preciso se criar um ambiente onde se tenha harmonia e que os colaboradores se sintam valorizados.

A boa liderança não pode ser subestimada, pois é o líder que motiva seus funcionários a alcançar os resultados desejados e também mostra que

mudanças são necessárias caso algo dê errado. (LACOMBE, 2005, p.200). A comunicação efetiva é necessária porque nesse momento surgem

sugestões de melhoria ou elogios que podem ser mantidos (ROBBINS, 2004, p.253).

Foram feitas algumas mudanças para que a equipe se sentisse mais próxima, como a comemoração de cada aniversariante, escala de horários

visando o melhor horário para o colaborar e premiações de incentivo. A setorização de cada sócio foi estipulada, e com isso, toda vez que surge

uma problemática no andar das atividades, ficou claro a quem recorrer.

A satisfação no trabalho é como os profissionais se sentem em relação ao seu trabalho. Segundo PACHECO (2011, p. 7), a motivação pode ser

entendida como o esforço dos colaboradores e o caminho trilhado para alcançar os resultados desejados”. Usualmente, os profissionais sentem-

se satisfeitos quando veem um propósito no que fazem, têm as condições exatas para realizar as tarefas e se sintam leves ao realizá-las.

As reuniões mensais passaram a ser o novo padrão nessa gestão, onde o colaborador é ouvido, podendo dar sugestões de como melhorar seu

dia a dia dentro da empresa e logo após, é passado um feedback do seu trabalho ao longo do período mensal. Dentre essas novas mudanças, em

toda reunião mensal da equipe, fica claro a importância de cada um e de sua atividade. O entendimento por parte da equipe que ao desenvolver

suas atividades em conjunto, torna todo o andamento fluido em todos os setores, passou a ser mais claro.
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Segundo Chiavenato (2001), a avaliação de desempenho é uma avaliação sistemática do desempenho de cada pessoa em relação ao trabalho

que desempenha, metas e resultados a serem alcançados e o potencial de desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou apreciar o

valor, a excelência e as qualidades de um indivíduo e, sobretudo, para consolidar e verificar sua contribuição para o negócio da organização.

É possível perceber que atualmente a empresa preocupa-se com o bem estar de todos que estão ali, pois quando um dos funcionários possui um

problema pessoal, a empresa passou a dar abertura para que o mesmo possa falar sem sofrer nenhum tipo de crítica, e em alguns casos

específicos, se prontifica a ajudar.

Os funcionários são seres vivos, e é essa energia de vida que deve cativar um negócio. A empresa enfrenta o desafio de não apenas olhar para

um funcionário como um funcionário, mas sim, saber mais sobre como as pessoas promovem aptidões únicas que aproveitam o capital intelectual

de uma organização para obter melhores resultados (CASSOL et al, 2014).

Considerações Finais

Através desse estudo, foi constatado que houveram grandes avanços na gestão de pessoas desde seus primórdios. Percebe-se que a área de

gestão de pessoas é extremamente importante no ramo empresarial, pois modificou-se de apenas ver o colaborador como mão-de-obra

remunerada para uma organização estratégica que lida com toda parte interna de uma empresa.

Os profissionais de recursos humanos estão recebendo mais atenção e mais importância dentro das organizações, visto que toda a evolução

acaba focando na gestão dos colaboradores. Hoje, o setor de RH tem mais voz, decide mais e tem mais complexidade ao lidar com os

colaboradores.

A partir da análise do funcionário, foi possível perceber as mudanças ao longo do tempo dentro da organização em questão. Mudanças essas,

que tiveram um reflexo direto na motivação dos funcionários, bem como a mudança no clima organizacional.

Estar em um ambiente receptivo, amigável e agradável gera motivação e melhora o desempenho dos colaboradores, pois eles se sentirão mais

confiantes e seguros devido ao clima organizacional favorável, mas se estiverem em um ambiente negativo, desfavorável e desagradável, é

provável que que esses colaboradores se sintam retraídos e tenham mais dificuldade em realizar suas tarefas devido ao clima organizacional

desfavorável, no entanto, com a nova visão dos responsáveis pela gestão de pessoas da empresa, pode impedir que isto venha a ocorrer.

Ao considerar a visão dos sócios que tiveram a sensibilidade de perceber que mudanças eram necessárias, acredita se que esse foi o primeiro e

grande passo para alcançar um ambiente de trabalho, onde todos possam ser reconhecidos através de suas competências e individualidades,

sempre buscando alinhar o bem estar do colaborador com as necessidades da empresa.

Ainda existe um grande caminho a percorrer, considerando que todo processo de mudança leva tempo, e que os envolvidos precisam entender o

real sentido da mesma. Ao decorrer das alterações que foram implementadas, foi possível perceber por parte dos funcionários uma boa

receptividade, tendo em vista que todos passaram a desenvolver suas atividades com mais empenho e comprometimento com os objetivos da

organização.

Por parte dos gestores, foi possível perceber o empenho em melhorar a gestão, considerando que estão sempre abertos a novas sugestões que

possam melhorar o andamento das atividades na empresa. A nova forma de visão apresentada, trouxe benefícios para ambas as partes,

considerando que todo processo teve um retorno positivo, agregando conhecimento e desafiando a criar uma gestão de pessoas dinâmica e

humanizada.
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