Gestão de Pessoas No Setor Público

GESTÃO DE PESSOAS
NO SETOR PÚBLICO
Autoria: Gercina Alves de Oliveira
Márcia Costa Alves da Silva
Dados Pessoais
Nome:__________________________________________________________
Turma:____________ Matrícula:__________ Curso: ___________________
Endereço:______________________________________________________
Cidade: _____________________________________ UF:________________
CEP: ________________ Telefone:__________________________________
E-mail:_________________________________________________________
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI

Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro
Benedito - Cx. P. 191 - 89.130-000
INDAIAL/SC - Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-
9090 - www.uniasselvipos.com.br
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Reitor: Prof: Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Bárbara Pricila Franz
Profa. Cláudia Regina Pinto Michelli
Prof. Ivan Tesck
Profa. Kelly Luana Molinari Corrêa
Equipe Pedagógica do IBAM: Prof. Heraldo da Costa Reis

Profa. Márcia Costa Alves da Silva
Profa. Tereza Cristina Baratta
Revisão de Conteúdo: Prof. Cláudia Pedreira do Couto Ferraz

Revisão Gramatical: Profa. Sandra Pottmeier
Revisão Pedagógica: Profa. Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © Editora Grupo Uniasselvi 2016

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri – Grupo
UNIASSELVI – Indaial.
354
O48g Oliveira; Gercina Alves de
Gestão de pessoas no setor público/ Gercina Alves
de Oliveira;
Márcia Costa Alves da Silva : UNIASSELVI, 2016.
173 p. : il.
ISBN 978-85-69910-14-5
1.Administração pública.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
PARCERIA ENTRE
IBAM E UNIASSELVI
No momento atual, em todos os países, em qualquer instância de governo,
observa-se um movimento de revisão do papel do Estado, somado à exigência
das populações por atuação governamental de qualidade. Esta tendência conduz
à demanda expressiva para que se consolide a existência e o funcionamento de
um sistema qualificado de Gestão para a implementação de políticas públicas.
A institucionalização dos processos de gestão e a profissionalização dos

servidores públicos passam a ser instrumentos estratégicos para alavancar
condições de melhor execução de atividades e projetos, bem como dos meios de
controle necessários para avaliação de resultados da atuação governamental.
Inúmeras iniciativas são implementadas para dar consistência a este

modelo de gestão governamental que se apoia na valorização da transparência,
da participação e do controle social, que não podem existir sem instrumentos
adequados e pessoas qualificadas. É neste contexto que se forma a parceria do
IBAM com a UNIASSELVI.
Aprimorar o sistema de gestão pública, apoiar a formação de profissionais

que queiram ser ou já são do quadro do setor público e ampliar a informação
para o cidadão sobre como deve funcionar o governo são os propósitos iniciais
do MBA em Gestão Pública que passa a integrar o programa de pós-graduação
da UNIASSELVI. A equipe de Professores Autores que o compõe se destaca pelo
desempenho profissional em projetos da Administração Pública e como docentes
universitários.
A experiência da UNIASSELVI em processos educacionais em nível superior,

aliada à do IBAM, que há 60 anos atua, em nível nacional e internacional, para
o aprimoramento da administração pública, é composição de excelência para
enriquecer o cenário que se quer alcançar.
O IBAM e a UNIASSELVI desejam a todos os participantes uma boa jornada

de estudos. Aos que se dirigem ao setor público, que consolidem sua formação;
e, aos demais, que ampliem o nível de informação sobre governo e aprendam a
articular-se com ele como cidadãos.
Paulo Timm
Superintendente Geral do Instituto
Brasileiro de Administração Municipal – IBAM
Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Pró-Reitor de Pós-Graduação a Distância
Grupo UNIASSELVI
Gercina Alves de Oliveira
Mestre em Administração Pública, pela Esco-

la Brasileira de Administração Pública (EBAP ), da
Fundação Getúlio Vargas (FGV/RJ). Pós-graduação
lato sensu de Formação de Coordenadores de Desen-
volvimento de Grupos, ministrado pela Escola Brasileira de
Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas (FGV/RJ).
Graduação, com licenciatura, em Ciências Sociais pela Univer-
sidade Federal do Rio de Janeiro. Consultora e instrutora de
programas de Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento
Organizacional em empresas privadas, estatais e públicas no
Rio de Janeiro e em outros Estados. Consultora de Gestão de
Pessoas do Setor de Projetos da Fundação Getúlio Vargas,
(FGV), do Rio de Janeiro. Consultora, assessora e/ou técnica
em projetos de modernização da área de Gestão de Pessoas
em diversas empresas de consultoria. Professora de Sociolo-
gia Aplicada à Administração e de Gestão de Pessoas em cur-
sos de pós-graduação lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas
(FGV), no Rio de Janeiro. Professora-titular de Sociologia e de
Metodologia de Pesquisas Sociais na Faculdade de Filosofia
da FEUC, em Campo Grande, no Rio de Janeiro. Professora
em cursos de treinamento de Gestão de Pessoas, na Escola
de Administração Fazendária (ESAF) e no Instituto Brasileiro
de Administração Municipal (IBAM). Ex-Diretora do Centro de
Treinamento da Escola de Administração Fazendária (ESAF),
do Ministério da Fazenda, no Rio de Janeiro.
Márcia Costa Alves da Silva
Mestre em Administração pela UNESA/RJ. Espe-

cialista em Recursos Humanos pela FGV/RJ. Psicólo-
ga e bacharel em Direito. Coordenadora de Ensino do
IBAM, atua no planejamento e na gestão de programas e
projetos educacionais. Professora de cursos de pós-gradua-
ção em Gestão Empresarial e Gestão de Recursos Humanos.
Consultora em Projetos de Modernização Administrativa na
área de Gestão de Pessoas, Educação Corporativa, Respon-
sabilidade Social, Comportamento Organizacional, Gestão
por Competências, Desenvolvimento Gerencial e de Equipes.
CV: <http://lattes.cnpq.br/1973733718894619>.
Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
Breve Histórico da Gestão de Pessoas
no Setor Público......................................................................9
CAPÍTULO 2
Sistema Integrado de Gestão de Pessoas
no Setor Público....................................................................25
CAPÍTULO 3
Modelagem de Cargos, Estruturação de Carreiras
e Estrutura de Salários.......................................................35
CAPÍTULO 4
Recrutamento e Seleção, Concurso público.
Estágio probatório................................................................65
CAPÍTULO 5
Capacitação. Desenvolvimento na Carreira:
Progressão e Promoção......................................................85
CAPÍTULO 6
Capacitação, Desenvolvimento na Carreira:
Progressão e Promoção....................................................107
CAPÍTULO 7
Cultura Organizacional e a Cultura
da Administração Pública....................................................135
CAPÍTULO 8
Regime Jurídico do Setor Público e suas
Características Básicas......................................................155
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
A equipe de professores de Gestão de Pessoas do Instituto Brasileiro de

Administração Municipal, sente-se honrada e agradecida à UNIASSELVI pela
oportunidade de levar aos participantes do seu curso de MBA, os conhecimentos
teóricos e práticos da moderna Gestão de Pessoas, conhecimentos que, cada
vez mais, são indispensáveis e cruciais para a gestão eficaz e responsável de
qualquer Organização.
Isto porque, apesar de todo avanço do instrumental tecnológico do mundo

moderno, é o Homem como pessoa que continua e, por certo, continuará como
o Ser Pensante, capaz de usar e desenvolver o saber tecnológico em todas as
suas dimensões.
Com isto em mente, a equipe mencionada, responsável pela elaboração dos

textos sobre Gestão de Pessoas, escolheu uma temática que aborda os aspectos
mais importantes dos subsistemas básicos que integram o Sistema de Gestão de
Pessoas, oferecendo em cada texto não só as contribuições teóricas mais atuais,
a como exemplificação das mesmas, sempre que possível.
Entretanto, é indispensável frisar que não basta se ter em mão o material

teórico-informativo, mas especialmente, usá-lo de maneira competente e
responsável. Nessa tarefa de transformação da teoria em prática, que caberá
especialmente aos especialistas de Gestão de Pessoas, é necessária a
coparticipação permanente e responsável dos gestores de todos os níveis da
Organização, seja ela pública ou privada, sem o que, dificilmente, se alcançará
o êxito desejado.
As autoras.
C APÍTULO 1
Breve Histórico da Gestão de

Pessoas no Setor Público
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
� Informar aos participantes sobre o surgimento da Gestão de Pessoas como

uma atividade organizada e sistêmica, visando aumentar a racionalidade da
administração pública brasileira, como gestora das atividades e provedora dos
serviços que constitucionalmente, lhe incumbe.
� Propiciar aos participantes a aquisição e o aperfeiçoamento de algumas

competências básicas, em termos dos conhecimentos que os habilitem a atuar
na área de Gestão de Pessoas, inclusive em posições de gestão.
Gestão de Pessoas no Setor Público
10
Breve Histórico da Gestão de Pessoas no
Capítulo 1 Setor Público
Contextualização
Neste capítulo se fará uma síntese histórica da evolução da Gestão de
Pessoas no Serviço Público Federal, assinalando os avanços mais importantes
desse processo, em termos da racionalidade e da qualidade buscada, no sentido
de assegurar a eficácia dos serviços públicos prestados à população.
Podemos dizer que, no Brasil, a então denominada Administração de Pessoal

Civil, só começou a ser objeto de preocupação sistemática a partir da década
de 1930 do século passado, na esteira das mudanças político-sócio-econômicas
iniciadas e algumas consolidadas pela Revolução de 1930, liderada pelo então,
Tenente Getúlio Vargas.
Até então, não existiam normas reguladoras sobre o assunto, nem

mesmo uma nomenclatura comum para designar funções de igual conteúdo.
Denominações de funções, salários a serem pagos aos ocupantes e tudo mais,
era arbitrado em função dos órgãos a que pertenciam, de quem era o indicado
para fazer determinado trabalho e, especialmente, de quem o indicava, em termos
do respectivo status na sociedade, sobretudo, no mundo de suas relações
políticas.
Diferentemente da Administração de Pessoal Militar – que era objeto

de pesquisas e estudos sistemáticos, objetivando preparar seus quadros de
servidores operacionais e de dirigentes,- a Administração de Pessoal Civil, como
já se afirmou, se exercia ao sabor de circunstâncias de diferentes naturezas e
ocasiões.
A evolução da Administração de Pessoal Civil no setor público federal pode

ser compreendida a partir de determinados marcos legais que serão examinados
a seguir.
Marcos mais Importantes da Referida

Evolução
Nesta seção, apresentaremos os principais marcos da evolução da então
denominada Administração de Pessoal Civil no setor público federal e, por
extensão, nas administrações de pessoal nos estados, municípios e no Distrito
Federal.
As administrações públicas dos Estados e Municípios tentavam acompanhar

as ações do governo federal, mas eram incipientes se atendo mais a administração
de pessoal, cartorial, do que na implementação de políticas de desenvolvimento
de pessoas. 11
Em geral, isto acontecia mediante leis mais amplas de reformas administrativas.

Só excepcionalmente, a evolução da administração de pessoal/gestão de pessoas
ocorreu por intermédio de leis específicas sobre a matéria.
a) Lei nº 284, de 28 de outubro de 1936
Esta lei, também conhecida como Lei do Reajustamento foi a primeira

mudança significativa no sentido de se estabelecer normas gerais aplicáveis a
toda a administração do pessoal civil do Serviço Público Federal.
Como bem disse a Professora Beatriz M. de Souza Wahrlich em seu precioso

livro Reforma Administrativa na Era de Vargas:
Lei nº 284, de 28
Mas – é importante ressaltar – quaisquer que sejam a críticas
de outubro de
que se possam formular quanto à Lei do Reajustamento,
1936 foi a primeira forçoso é reconhecer que ela representou, à época, um
mudança signifi- marco fundamental para a reforma administrativa em geral
cativa no sentido e, em especial, para a reforma da administração de pessoal
de se estabelecer (WAHRLICH,1983, p. 110).
normas gerais
aplicáveis a toda
Em relação à administração de pessoal foram instituídos conceitos
a administração
do pessoal civil do e inovações que perduram até hoje, evidentemente modernizados e
Serviço Público ajustados aos novos contextos da administração pública.
Federal.
A seguir, serão apresentadas algumas das medidas inovadoras
instituídas pela Lei nº 284 de 28 de outubro de 1936, que julgamos da maior
importância para a gestão pública de modo geral e para a gestão de pessoas em
particular, em qualquer época.
• Carreira: “São grupados em carreiras distinctas, divididas em classes,

as actuaes carreiras e cargos publicos integrantes dos quadros do
funccionalismo.” (BRASIL, 1936).
• Quadros de pessoal – o princípio geral foi o da organização por Ministério,

podendo, entretanto, o Ministério ter quadros específicos regionais ou para
órgãos autônomos a ele subordinados.
• Escala única de vencimentos, constituída por padrões em ordem crescente de

valores, que eram denominados pelas letras do alfabeto, indo de A a X.
• Promoção por merecimento e por antiguidade, com fixação de alguns critérios.
• Criação de um órgão – Conselho Federal do Serviço Público Civil (CFSPC),

com atribuições da maior importância, dentre as quais destacamos:
12
a) estudar a organização dos serviços públicos e propor ao

Governo qualquer medida necessária ao seu aperfeiçoamento;
b) promover a realização dos concursos de provas, de títulos
ou de provas e títulos para provimento de cargos téchnicos e
administrativos [...];
[...]
l) propor ao Presidente da República, para ser levado ao
conhecimento do Poder Legislativo, a reducção dos quadros
dos funccionarios publicos, collocando-os dentro das estrictas
necessidades do serviço. (BRASIL, 1936).
• Criação das Comissões de Eficiência, uma em cada Ministério, com atribuições

de estudar e identificar seu rendimento organizacional; propor alteração de
lotação ou relotação, bem como estudar propostas de transferência; estudar e
encaminhar ao CFSPC reclamações dos funcionários.
• Criação da figura do servidor extranumerário para realizar serviços auxiliares,

especialmente os de natureza industrial.
Indubitavelmente, a Lei nº 284 de 28 de outubro de 1936, além de dar uma

certa ordem, ao caos então reinante, também contribuiu para a modernização da
administração de pessoal como era praticada.
Atividade de Estudos:
1) Um dos primeiros e mais importantes estudos com o propósito

de dotar o País de uma administração racional, em bases que
eliminassem os desmandos e incongruências então existentes,
foi produzido pela chamada Subcomissão Nabuco.
O livro da Profa. Beatriz M. de Souza Wahrlich, indicado na

bibliografia deste texto, apresenta das páginas 83 a 94, as
ideias mais importantes da referida Subcomissão e quais foram
aproveitadas pela Lei nº 284, de 1936, embora com modificações.
Por tratar-se de um livro clássico, porém antigo, recomendamos
que você pesquise em sites este importante momento da
administração pública brasileira”.
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Departamento
Administrativo do Em 1937, já no chamado Estado Novo, foi outorgada a
Serviço Público Constituição de 10 de novembro de 1937, que substituiu o CFSPC pelo
(DASP), incumbido Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), incumbido de
de exercer todas as
exercer todas as atribuições referentes às chamadas atividades meio
atribuições referen-
tes às chamadas ou de suporte para todos os ministérios e outros órgãos do Serviço
atividades meio ou Público Federal. Tais atividades abrangiam, além da administração de
de suporte. pessoal, incluindo classificação de cargos, recrutamento e seleção,
aperfeiçoamento, cadastro e lotação, e legislação de pessoal, era
Tais atividades também responsável por outras atividades de administração-meio,
abrangiam, além da a saber: organização e métodos (hoje substituída pela área de
administração de processos), e orçamento. Mais tarde, foi incluída na estrutura do DASP
pessoal, incluindo uma Divisão de Edifícios Públicos.
classificação de
cargos, recruta-
mento e seleção,
aperfeiçoamento, b) Primeiro Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União
cadastro e lotação,
e legislação de Este estatuto foi aprovado pelo Decreto-lei nº 1713, de 28 de
pessoal. outubro de 1939. Ele representou, sem dúvida, a primeira tentativa
concreta de criação de um código ordenatório das relações entre os
Primeiro Estatuto funcionários públicos e o Estado, inclusive as de natureza ética.
dos Funcionários
Públicos Civis da Vale assinalar que é no Art. 3º deste estatuto que encontramos,
União.
pela primeira vez, a definição de funcionário público: “Funcionário
público é a pessoa legalmente investida em cargo público” (BRASIL,
Decreto-lei nº 1713, 1939). Outras definições contidas no referido estatuto e que se
de 28 de outubro de conservam até hoje, com pequenas alterações são: a de cargo público
1939.
que é aquele “criado por lei, em número certo, com denominação
É no Art. 3º deste própria e pago pelos cofres da União” (BRASIL, 1939). A outra é a de
estatuto que en- carreira como “conjunto de classes da mesma profissão, escalonadas,
contramos, pela segundo os padrões de vencimento” (BRASIL, 1939). Finalmente,
primeira vez, a defi- o conceito de classe é pela primeira vez definido legalmente como
nição de funcionário “agrupamento de cargos da mesma profissão e de igual padrão de
público: “Funcio-
vencimento” (BRASIL, 1939).
nário público é a
pessoa legalmente
investida em cargo
público”.
14
Segundo Estatuto
c) Segundo Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União dos Funcionários
Públicos Civis da
O segundo Estatuto foi aprovado pela Lei nº 1711, de 28 de União aprovado
pela Lei nº 1711,
outubro de 1952, no governo de Getúlio Vargas, já no seu período de
de 28 de outubro
Presidente democraticamente eleito. de 1952.
Em linhas gerais, o novo estatuto conservou o que já se continha no anterior,

mas apresentou alguns avanços, dentre os quais merecem destaque:
Consagrar o dia
• Estabelecer que as carreiras teriam suas atribuições definidas em 28 de outubro ao
regulamento e vedar o exercício das atribuições assim definidas Servidor Público.
por ocupantes de carreira diversa.
• Consagrar o dia 28 de outubro ao Servidor Público.
• Estender o regime estatutário aos servidores extranumerários.
• Prever a organização de um plano de classificação de cargos para o Serviço
Público Federal, conforme o disposto no seu Art. 259, abaixo transcrito:
Art. 259 – O Presidente da República designará uma comissão

de técnicos para organizar um plano de classificação dos
cargos do Serviço Público Federal, com base nos deveres,
atribuições e responsabilidades funcionais [...];
[...]
Parágrafo único – O plano a que se refere este artigo será
apresentado ao Congresso Nacional dentro do prazo de dois
anos, contados da publicação desta lei (BRASIL, 1952).
É de assinalar-se que, apesar de a lei ter ordenado que as carreiras tivessem

suas atribuições definidas, bem como vedado aos ocupantes de uma carreira o
desempenho de atribuições de outra, isto não foi feito, gerando uma multiplicidade
dos chamados desvios funcionais. Para corrigir tais desvios, a Lei 3780, de
1960, da qual trataremos a seguir, previu um tipo de readaptação, proporcionando
ao servidor desviado passar a ocupar um cargo de acordo com as atribuições de
fato exercidas (não confundir com a readaptação por motivos de saúde, até hoje
existente na Lei nº 8112, de 1990, que estabelece o regime jurídico único dos
servidores federais).
O parecer IBAM 1446/2014 nos esclarece o significado de desvio

de função:
[...] caracteriza-se quando um servidor regularmente investido

em cargo público passa a exercer as atribuições de cargo
diverso. O desvio de função ocorre à margem da Lei com
ofensa à Constituição sob diversos aspectos. Em primeiro
lugar, afronta o princípio da legalidade (art. 37, caput,
15
da CRFB), uma vez que a Lei que dispõe sobre as suas

atribuições, não elenca dentre elas as que o servidor desviado
está exercendo, próprias de outro cargo. Descumpre, também,
a exigência de concurso público para provimento de cargos
públicos (art. 37,II, da CRFB/88), uma vez que o servidor
desviado assume competências de cargo para o qual não foi
aprovado e pelo qual não disputou em condições de igualdade
com outros candidatos.
Lei nº 3780, de 12 d) Lei nº 3780, de 12 de julho de 1960

de julho de 1960
foi pioneira em Mais conhecida como a Lei de Classificação de Cargos, esta
dotar o Serviço lei foi pioneira em dotar o Serviço Público Federal de um sistema
Público Federal
de classificação de cargos baseado nas mais modernas técnicas da
de um sistema de
classificação de área, importadas dos Estados Unidos da América, para onde foram
cargos. mandados vários funcionários do DASP, a fim de ver de perto como o
sistema funcionava.
Acesso ou ascen- O novo sistema de classificação simplificou bastante a

são – uma forma de multiplicidade de cargos de funcionários e funções de extranumerários
desenvolvimento na cujos conteúdos eram iguais, ao reuni-los para efeito de classificação
carreira que consis- e enquadramento.
tia na passagem do
servidor da última
Na verdade, a essa altura, sob o governo do Presidente Juscelino
referência salarial
Kubitschek, o País estava num momento de grande desenvolvimento
da classe final em
que se encontrava econômico, o que se refletia na necessidade de expansão dos
numa chamada serviços públicos e, por consequência, no aumento dos seus quadros
carreira auxiliar funcionais. Como a criação de cargos se fazia por lei e a criação de
para a referência funções de extranumerários por decreto, é compreensível o aumento
inicial da primeira dessas últimas, superando, às vezes, o número daqueles.
classe da carreira
principal, desde que
Além dessa medida, a Lei º 3780 dispôs sobre:
possuísse a quali-
ficação profissional
exigida. • Acesso ou ascensão – uma forma de desenvolvimento na
carreira que consistia na passagem do servidor da última referência
salarial da classe final em que se encontrava numa chamada carreira auxiliar
Com a CF de para a referência inicial da primeira classe da carreira principal, desde
1988, essa forma que possuísse a qualificação profissional exigida legalmente, se fosse
de movimentação o caso, assim, um ocupante de um cargo de Técnico de Enfermagem
acabou. O ingresso (nível médio) que possuísse o diploma de Enfermeiro podia ter
em todos os cargos acesso à carreira desta denominação. O acesso ou ascensão se
é sempre via
fazia mediante concurso específico ou concurso público. No caso de
concurso público.
concurso público, metade das vagas era reservada para provimento
16
por acesso. Com a CF de 1988, essa forma de movimentação acabou. O

ingresso em todos os cargos é sempre via concurso público.
• Criou a progressão salarial - uma forma de avanço salarial dentro da mesma
classe. Isto porque a tabela salarial criada pela Lei nº 3780 estabeleceu
faixas de salários que constituíam as denominadas referências salariais. O
servidor mudava de referência de 3 em 3 anos, períodos chamados triênios. A
progressão, ao lado da promoção, prevalece até os dias atuais como forma de
movimentação, mas dentro de outras características.
• Estabeleceu o regime de tempo integral para algumas carreiras, como por

exemplo, a de Médico, mediante o pagamento ao optante de uma gratificação
que variava de 75% a 100%.
Uma inovação da referida lei, também usada na Lei 5645, de 10 de dezembro

de 1970, foi a de substituir o nome carreira por série de classes, inovação que não
resistiu por muito tempo. Com efeito, o termo carreira possui um significado muito
mais amplo, não podendo se confundir com um conceito que só fazia sentido no
contexto técnico da sistemática daquela lei.
e) Decreto-lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967
Além da manutenção do DASP como órgão responsável por estudos e

elaboração de medidas relacionadas ao pessoal civil, foi prevista uma revisão
das normas regulamentadoras da administração desse pessoal, com objetivo de
ajustá-las aos seguintes princípios:
ARTIGO 94
I - Valorização e dignificação da função pública e ao servidor

público.
II - Aumento da produtividade.
III - Profissionalização e aperfeiçoamento do servidor público;

fortalecimento do Sistema do Mérito para ingresso na função pública,
acesso a função superior e escolha do ocupante de funções de
direção e assessoramento.
IV - Conduta funcional pautada por normas éticas cuja infração

incompatibilize o servidor para a função.
17
V - Constituição de quadros dirigentes, mediante formação

e aperfeiçoamento de administradores capacitados a garantir a
qualidade, produtividade e continuidade da ação governamental, em
consonância com critérios éticos especialmente estabelecidos.
VI - Retribuição baseada na classificação das funções a

desempenhar, levando-se em conta o nível educacional exigido pelos
deveres e responsabilidade do cargo, a experiência que o exercício
dêste requer, a satisfação de outros requisitos que se reputarem
essenciais ao seu desempenho e às condições do mercado de
trabalho.
VII - Organização dos quadros funcionais, levando-se em conta

os interêsses de recrutamento nacional para certas funções e a
necessidade de relacionar ao mercado de trabalho local ou regional
o recrutamento, a seleção e a remuneração das demais funções.
VIII - Concessão de maior autonomia aos dirigentes e chefes

na administração de pessoal, visando a fortalecer a autoridade
do comando, em seus diferentes graus, e a dar-lhes efetiva
responsabilidade pela supervisão e rendimento dos serviços sob sua
jurisdição.
IX - Fixação da quantidade de servidores, de acôrdo com as

reais necessidades de funcionamento de cada órgão, efetivamente
comprovadas e avaliadas na oportunidade da elaboração do
orçamento-programa, e estreita observância dos quantitativos que
forem considerados adequados pelo Poder Executivo no que se
refere aos dispêndios de pessoal. Aprovação das lotações segundo
critérios objetivos que relacionam a quantidade de servidores às
atribuições e ao volume de trabalho do órgão.
X - Eliminação ou reabsorção do pessoal ocioso, mediante

aproveitamento dos servidores excedentes, ou reaproveitamento aos
desajustados em funções compatíveis com as suas comprovadas
qualificações e aptidões vocacionais, impedindo-se novas admissões,
enquanto houver servidores disponíveis para a função.
XI - Instituição, pelo Poder Executivo, de reconhecimento

do mérito aos servidores que contribuam com sugestões, planos
e projetos não elaborados em decorrência do exercício de suas
funções e dos quais possam resultar aumento de produtividade e
redução dos custos operacionais da administração.
18
XII - Estabelecimento de mecanismos adequados à apresentação

por parte dos servidores, nos vários níveis organizacionais, de suas
reclamações e reivindicações, bem como à rápida apreciação, pelos
órgãos administrativos competentes, dos assuntos nelas contidos.
XIII - Estímulo ao associativismo dos servidores para fins sociais

e culturais.
Fonte: Brasil (1967).
Dos princípios enunciados, que são verdadeiros valores da conduta esperada

por quem trabalha e daquele para quem se trabalha – no caso, o servidor público
e o Estado – alguns prosperaram e outros não.
Aliás isto é compreensível, tendo em vista não só o gigantismo da organização

pública como um todo, como certos traços culturais desta organização, um dos
quais, o mais maléfico que é a interferência político-partidária no Serviço Público,
especialmente nos cargos de provimento em comissão.
Não é por acaso que o quinto princípio enunciado acima – “Constituição de

quadros dirigentes mediante formação e aperfeiçoamento [...] com critérios éticos
especialmente estabelecidos.” (BRASIL, 1967) - não vingou, apesar de uma
tentativa da Secretaria de Planejamento (SEPLAN) que, por meio de convênio
com a Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP), da Fundação Getúlio
Vargas (FGV), do Rio de Janeiro, ter dado início a um programa de seminários de
desenvolvimento de executivos, dos quais participaram dirigentes dos Ministérios
da Agricultura, do Trabalho e Previdência Social e da Justiça e, ainda dos
seguintes órgãos autônomos: Eletrobrás, Tribunal Marítimo e Departamento de
Polícia Federal.
Infelizmente, com as mudanças político-administrativas, tão comuns em

nosso País, o programa não teve prosseguimento e, assim, o princípio que previu
“a constituição de quadros dirigentes mediante formação e aperfeiçoamento”
(BRASIL, 1967) caiu no esquecimento e virou letra morta, o que é de se lastimar,
pois, enquanto não atentarmos para o fato de que produtividade, eficiência,
eficácia e lisura só serão alcançadas pra valer, quando dispusermos de quadros
de gestores preparados para assegurar esses resultados. E essa formação
sistemática bem poderia ser realizada pela Escola Nacional de Serviço Público, a
ENAP, que funciona em Brasília.
19
Lei nº 5645, de 10 f) Lei nº 5645, de 10 de dezembro de 1970

de dezembro de
1970 colocação Esta lei trouxe medidas significativas sobre a colocação dos
dos cargos em dois cargos em dois grupos classificados de acordo com a forma de
grupos classificados
provimento:
de acordo com a
forma de provi-
De Provimento em Comissão
mento:
I - Direção e Assessoramento Superiores.
De Provimento em De Provimento Efetivo
Comissão. II - Pesquisa Científica e Tecnológica
De Provimento III - Diplomacia
Efetivo. IV - Magistério
V - Polícia Federal
VI - Tributação, Arrecadação e Fiscalização
VII - Artesanato
VIII - Serviços Auxiliares
IX - Outras atividades de nível superior
X - Outras atividades de nível médio (BRASIL, 1970).
No seu Art. 5º foi previsto que cada grupo teria sua própria escala de nível,
em função da importância da atividade, complexidade e responsabilidade das
atribuições e qualificações exigidas.
Para atender a tais disposições, o Poder Executivo deveria fazer um novo

Plano de Classificação, ficando revogado o plano estabelecido pela Lei nº 3780,
de 1960.
Constituição O referido modelo de plano, com alterações, é seguido até hoje,

Federal de 1988 tendo sido abandonada a ideia de grupos, que importava na fixação de
os dispositivos salários específicos e diferenciados entre os grupos.
legais mais
importantes sobre
a administração
de pessoal, estão g) Constituição Federal de 5 de outubro de 1988, já com as
contidos no alterações introduzidas pelas diversas Emendas Constitucionais
Capítulo VII da lei
magna, intitulado Os dispositivos legais mais importantes sobre a administração
Da Administração de pessoal, estão contidos no Capítulo VII da lei magna, intitulado Da
Pública, e se
Administração Pública, e se acham contidos nos Arts.37, 39 e 40.
acham contidos nos
Arts.37, 39 e 40.
Tendo em vista que os referidos dispositivos podem ser
consultados diretamente no texto constitucional, nos limitamos a reproduzir, aqui,
apenas os respectivos caputs e indicar os conteúdos dos seus incisos, parágrafos
ou outros elementos das estruturas dos atos legais, relacionados com a gestão de
pessoas.
20
O Art. 37 estabelece: “A administração pública direta e indireta de qualquer

dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios
obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade
e eficiência e, também ao seguinte: [...]” (BRASIL, 1988).
Seguem-se os assuntos normatizados pelos incisos do Art. 37 (BRASIL,

1988), que dizem respeito à administração de pessoal/gestão de pessoas:
• Obrigatoriedade de concurso público para ingresso em cargo público dos três

Poderes.
• Prazo de validade dos concursos.
• Provimento das funções de confiança e dos cargos em comissão.
• Direito de associação (sindicatos, por exemplo).
• Direito de greve.
• Percentual de cargos dos concursos reservado para candidatos aprovados,
portadores de deficiência.
• Obrigatoriedade de lei específica para fixação e alteração de vencimentos.
• Paridade de vencimentos entre os cargos dos três Poderes.
• Irredutibilidade de vencimentos e salários.
• Acumulação de cargos permitida.
• Obrigatoriedade de expedição de lei para a criação de autarquias e exigências
legais para a instituição de empresas públicas e fundações.
• Criação de carreiras específicas para servidores da administração tributária
da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
Por sua vez, estabelece o Art. 39: “A União, os Estados, o Distrito Federal
e os Municípios instituirão, no âmbito de sua competência, regime jurídico único
e planos de carreira para os servidores da administração pública direta, das
autarquias e das fundações públicas.” (BRASIL, 1988).
Este artigo não possui incisos, mas 8 (oito) parágrafos que dispõem sobre a
fixação de vencimentos e subsídios, os instrumentos legais pelos quais devem ser
estabelecidos e outras matérias com eles relacionadas.
Finalmente, o Art. 40, dividido em 15 (quinze) parágrafos, que tratam da

aposentadoria e do regime previdenciário dos servidores públicos, inclusive da
aposentadoria complementar, conforme diz seu texto, a seguir transcrito:
Art. 40 – Aos servidores titulares de cargos efetivos da União,

dos Estados, do Distrito Federal e Municípios, incluídas suas
autarquias e fundações, é assegurado regime de previdência
de caráter contributivo e solidário, mediante contribuição do
respectivo ente público, dos servidores ativos e inativos e dos
pensionistas, observados critérios que preservem o equilíbrio
financeiro e atuarial e o disposto neste artigo (BRASIL, 1988).
21
Como vimos, a Constituição Federal de 1988, representou um avanço

para a gestão de pessoas no setor público. Logo, considera-se que entre os
principais assuntos normatizados, destacam-se: o ingresso no serviço público
mediante concurso público, a reserva de vagas para pessoas com deficiência e a
perspectiva de desenvolvimento em carreiras.
h) Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
Esta Lei dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da
União, das autarquias e das fundações públicas federais.
Como temos no programa um capítulo específico sobre a matéria, achamos

por bem tratar do assunto no referido capítulo.
Avanços que merecem destaque: perda do cargo por insuficiência de

desempenho; reserva de vagas para portadores de deficiência;
Decreto 5.707 de 23 de fevereiro de 2006 – instituí a Institui a Política e as

Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal
direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11
de dezembro de 1990.
Algumas Considerações
Em primeiro lugar, queremos nos desculpar pela expressão “breve” inserida
no histórico da evolução da gestão de pessoas no setor público, pois como vimos,
o processo evolutivo dessa importante área administrativa tem sido longo e não
sabemos até onde irá.
Por outro lado, também sabemos que a exposição do assunto corre o risco
de se tornar enfadonha, mas isto é inevitável, porquanto todos os atos oficiais
da administração pública, em todos os níveis, são vinculados a leis, decretos e
outros diplomas legais.
O que mais nos chama a atenção é a dissonância frequente entre o ideal

almejado de termos uma administração pública calçada em princípios salutares,
como os que se inserem no Art. 37 da CF; 1988 e, que, por consequência, teriam
que nortear uma administração de pessoal/gestão de pessoas eficaz, e nossa
incapacidade de transformá-los em realidade na prática dessa administração.
22
Referências
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Diário Oficial
da União. Brasília - DF, 5 de out. de 1988.
______. Decreto-lei n. 1.713, de 28 de outubro de 1939. Dispõe sôbre o Estatuto

dos Funcionários Públicos Civis da União. Coleção de Leis do Brasil. Poder
Executivo, Rio de Janeiro - RJ, 28 de out. de 1939.
______. Decreto-lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967. Dispõe sôbre a

organização da Administração Federal, estabelece diretrizes para a Reforma
Administrativa e dá outras providências. Diário Oficial da União. Brasília - DF,
em 25 de fev. de 1967.
______. Lei n. 284, de 28 de outubro de 1936. Reajusta os quadros e os

vencimentos do funcionalismo publico civil da União e estabelece diversas
providencias. Diário Oficial. Poder Legislativo, Rio de Janeiro - RJ, 28 de out. de
1936.
______. Lei n. 1.711, de 28 de outubro de 1952. Dispõe sôbre o Estatuto dos

Funcionários Públicos Civis da União. Diário Oficial da União. Rio de Janeiro -
RJ, 28 de out. de 1952.
______. Lei no 3.780, de 12 de julho de 1960. Dispõe sôbre a Classificação

de Cargos do Serviço Civil do Poder Executivo, estabelece os vencimentos
correspondentes e dá outras providências. Diário Oficial da União. Brasília - DF,
12 de jul. de 1960.
______. Lei n. 5.645, de 10 de dezembro de 1970. Estabelece diretrizes para a

classificação de cargos do Serviço Civil da União e das autarquias federais, e dá
outras providências. Diário Oficial da União. Brasília - DF, 10 de dez. de 1970.
______. Lei n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o regime jurídico

dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas
federais. Diário Oficial da União. Brasília - DF, 11 de dez. de 1990.
DIAS, José de Nazaré Teixeira. A reforma administrativa de 1967. Rio de

Janeiro: Serviço de Publicações da Fundação Getulio Vargas, 1968.
WAHRLICH, Beatriz M. de Souza. Reforma Administrativa na era de Vargas.

Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getulio Vargas, 1983.
23
24
C APÍTULO 2
Sistema Integrado de
Gestão de Pessoas no
Setor Público
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

� Levar os participantes à compreensão da Gestão de Pessoas na Administração

Pública como um sistema complexo, constituído de subsistemas específicos
correspondentes às diferentes funções exercidas por esta Gestão.
� Mostrar, exemplificando, algumas disfuncionalidades que acontecem, quando

não existe integração.
26
Capítulo 2
no Setor Público
Contextualização
Este capítulo trata do Sistema de Gestão de Pessoas e dos subsistemas
básicos que o compõem, enfatizando a necessária e indispensável integração
que deve existir entre esses subsistemas e o sistema maior de Gestão de Pessoas e
assinalando algumas disfuncionalidades que podem ocorrer, quando essa integração
deixa de existir, situação bastante comum no Setor Público.
Parece-nos importante e mesmo indispensável iniciar o capítulo rememorando

o conceito de sistema na linguagem científica, bem como assinalando a diferença
existente entre sistema fechado e sistema aberto.
De forma simples, um sistema pode ser definido como um

conjunto de relações interdependentes e que se interinfluenciam
entre si dentro de um todo maior que constitui determinado sistema,
o qual tanto pode ser um macrossistema, como o Universo, ou um
microssistema, como uma célula do corpo humano, de um animal ou
de um vegetal.
Existem sistemas fechados e sistemas abertos. O que diferencia esses dois

tipos de sistemas?
Diz-se que um sistema é fechado quando, para modificá-lo do estado em que

se encontra em determinado momento, é necessária a intervenção deliberada
para isto. O exemplo clássico desse tipo de sistema é o relógio, independente de
ser movido à corda ou às modernas baterias ou pilhas. Isto porque, se o relógio
para, mesmo que recomece a trabalhar após se dar corda ou colocar novas pilhas,
é preciso que o ajustemos ao horário que se deseja.
Já nos chamados sistemas abertos, as alterações do estado em que se

encontram em determinado momento podem ou não ocorrer independente
de ações previamente deliberadas ou desejadas. A natureza que nos cerca é,
provavelmente, o melhor exemplo de sistema aberto em termos de interdependência
e interinfluência entre as partes ou subsistemas que a compõem, como é claramente
demonstrado pela Ecologia, hoje considerada uma das ciências mais importantes
para a preservação do nosso planeta e de todas as formas de vida que aqui existem
e se desenvolvem, inclusive a humana.
27
O importante na O importante na concepção sistêmica é entender que há uma

concepção sistêmi- vinculação necessária entre um sistema maior e suas partes ou
ca é entender que subsistemas. A denominação sistema ou subsistema não implica
há uma vinculação ideia de superioridade; indica que estamos diante de um conjunto de
necessária entre relações ou partes que possui uma função definida.
um sistema maior
e suas partes ou
subsistemas. Assim, uma secretaria municipal de fazenda é um sistema, tanto
quanto uma fábrica de vidro da mesma localidade, embora as duas
tenham funções diferentes em relação ao município e objetivos próprios de suas
naturezas. Enquanto a secretaria faz parte da administração pública do município
e a fábrica do seu complexo industrial, elas guardam entre si uma relação de
interdependência, na medida em que a primeira arrecada da segunda os tributos
devidos, os quais, por sua vez, constituem insumos financeiros para que o
município realize sua função básica de prestação de serviços à população que
habita suas fronteiras.
Ao longo deste texto falaremos em função, porém como um elemento

característico de qualquer sistema. É que o sistema, visto como uma unidade,
possui limites e desempenha uma função num todo. A diferença básica está não
no significado intrínseco do termo, mas na acepção de seu uso, do enfoque que
lhe damos; no antigo paradigma de gestão de recursos humanos ou gestão de
pessoas havia uma tendência de visualizar as funções por uma perspectiva linear
e estática, enquanto pelos novos paradigmas o enfoque é sistêmico e dinâmico.
Subsistemas Básicos:
Interdependências e Tendências
O número e Em princípio, não existe um número fixo para os subsistemas
a escolha dos de gestão de pessoas. Há os tradicionais, comuns em qualquer
subsistemas de organização, independente da natureza de suas atividades e do seu
Gestão de Pessoas
tamanho, como, por exemplo, uma definição de cargos e de salários
é uma questão de
cada organização.e o recrutamento e a seleção de pessoas para preenchê-los, mesmo
que incipientes. Entretanto, o número e a escolha dos subsistemas de
Gestão de Pessoas é uma questão de cada organização.
O importante é não esquecer que os subsistemas precisam ser concebidos,

planejados e gerenciados de acordo com o modelo do sistema maior de Gestão
de Pessoas definido para a organização. Logo, cada subsistema deverá conter
visão, missão, objetivos, valores, políticas e estratégias especificas, tudo alinhado
com aquele modelo e com o sistema organizacional.
28
Capítulo 2
no Setor Público
Tendo em vista as funções que devem desempenhar, Chiavenato (1999)

classificou os subsistemas de Gestão de Pessoas associando-os às funções por
eles realizadas. Verifique as funções e respectivos subsistemas de Gestão de
Pessoas no quadro a seguir:
Quadro 1 – Classificação dos subsistemas de gestão de Pessoas
Função Objetivo Subsistema

Provisão Indicar quem irá trabalhar na organização Recrutamento e Seleção
Aplicação Definir o que as pessoas devem fazer e Cargos e Carreiras
verificar como fizeram Avaliação de Desempenho
Manutenção Como manter as pessoas Remuneração (salários e benefícios)
Qualidade de Vida no Trabalho
Desenvolvimento Como preparar as pessoas Treinamento
Desenvolvimento
Controle Como saber quem são e o que fazem Sistemas de informação
Registro e Controle
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).
A seguir, apresentaremos os subsistemas considerados mais importantes,

com seus objetivos e interdependências mais relevantes, desde que, a rigor,
num modelo sistêmico tudo termina por ter e sofrer influência de tudo, valendo
ressaltar, ainda, que a apresentação a seguir oferecida tem caráter sintético, uma
vez que a matéria é objeto específico de outros capítulos do programa.
Subsistema de Cargos e Salários

Dentro de uma visão linear, estaria voltado para a procura, porquanto
funciona como o primeiro referencial para se buscar no mercado de trabalho,
os profissionais de todas as áreas e todos os níveis, necessários para o
funcionamento da organização ou empresa. Quando junta cargos e salários
num mesmo subsistema, o que é predominante, a organização define os tipos
de trabalho para os quais precisa das pessoas e o que está disposta a pagar
por ele, mediante salários diretos e indiretos. Comumente, os cargos, funções ou
empregos (usados aqui como sinônimos) são objeto de alguma estruturação que
define uma linha de carreira, propiciatória de progresso funcional e de maiores
salários. Visto por esse lado, o subsistema de cargos e salários tem uma íntima
relação com os subsistemas de recrutamento e seleção, bem como com o de
treinamento e desenvolvimento, exigindo de ambos uma concepção que considere
essa interdependência, por uma perspectiva realística, capaz de viabilizar suas
existências e a consecução eficaz dos seus objetivos.
29
Subsistema de Recrutamento e
Seleção
Com o recrutamento e a seleção começa a procura propriamente dita de
pessoal para ocupar os cargos previamente delineados, classificados e com
salários fixados. Recrutamento e seleção integram um processo com duas fases
distintas, porém complementares. A primeira fase, como o nome indica, tem
por objetivo recrutar pessoas aptas ou potencialmente aptas para ocuparem os
cargos. Sejam quais forem as formas e os instrumentos utilizados para o processo
de recrutamento, é indispensável que propiciem o maior número possível de
informações aos interessados, com relação ao cargo, salário, perspectivas de
desenvolvimento na carreira e o perfil exigido pelo cargo, em termos de grau de
instrução, sexo, condições em que é desenvolvido o trabalho, competência e
outras exigências.
A segunda fase objetiva identificar e selecionar as pessoas com

potencialidades de bom desempenho e melhor adequação ao perfil do cargo
e da organização. Efetiva-se mediante processos e instrumentos diversos,
sendo os mais usados: análise curricular, entrevistas, provas situacionais e de
conhecimentos específicos, testes psicológicos, estágios e outros compatíveis
com o que se quer selecionar. Há uma forte interdependência entre os sistemas
de recrutamento e seleção, de cargos e salários e de avaliação de desempenho.
Podemos identificar ainda no processo de recrutamento e seleção duas
subfases importantes, quando do ingresso do empregado na organização: o
chamado treinamento de indução que, na verdade, não é um treinamento, mas
uma familiarização do empregado com o ambiente, mediante o fornecimento
de informações sobre o cargo, o grupo de trabalho, a organização (missão,
visão, valores, objetivos, vantagens etc) e outras semelhantes, de interesse do
empregador e do empregado. A outra subfase é conhecida como colocação e visa
atribuir ao empregado funções para cujo desempenho possui mais competência.
Pode ser importante, quando se seleciona para cargos amplos com funções
diferenciadas. Têm também o papel de dar início ao processo de integração do
empregado à organização.
Subsistema de Treinamento e
Desenvolvimento (Capacitação)
Hoje, a função desse subsistema é cada vez mais ampla. Outrora, o conceito
de treinamento era bastante estreito, limitando-se, de regra, ao ensino que tinha
relação imediata com o trabalho do treinando e com o enfoque eminentemente
30
Capítulo 2
no Setor Público
reativo aos problemas organizacionais. Depois o conceito evoluiu para abrigar

todas as formas educacionais que preparam os empregados para progredirem
dentro da organização e serem seus agentes de crescimento e modernização;
o enfoque passa a ser proativo, voltado para um negócio e incorporando a
ideia mais geral de desenvolvimento, daí, falar-se, agora, em treinamento e
desenvolvimento (T & D). Dependendo das necessidades da organização e
de suas políticas nesse sentido, o subsistema de T & D pode ter por objetivos
formar, aperfeiçoar, especializar e reciclar pessoal, assumindo papel relevante
na preparação dos empregados para ocuparem cargos e funções de maior
responsabilidade, mediante promoção ou outras formas de progresso funcional,
inclusive para o exercício das funções de gestão. Com o fortalecimento da filosofia
de educação continuada e da tecnologia de ensino à distância, que vêm sendo
absorvidas pelas organizações, em maior ou menor grau, o subsistema de T & D
pode vir a constituir-se num importante instrumento de mudança sociocultural,
que não se esgotará nos limites organizacionais. O subsistema de T & D participa
intimamente, de todas as principais funções do sistema de Gestão de Pessoas,
contribuindo para desenvolver, integrar, e manter esses recursos como o capital
de maior importância para qualquer organização.
No âmbito da administração pública é importante constatar a relevância

que os constituintes de 1988 deram à matéria, incluindo na Constituição
Federal em vigor, dispositivo que trata da preparação do funcionalismo público.
Tal dispositivo está expresso no art. 39, § 2º da CF, que estabelece: “A União,
os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação
e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos
cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a
celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.” (BRASIL, 1988).
Dezoito (18) anos depois, foi expedido o Decreto nº 5707, de 23 de fevereiro de
2006, que “Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal
na administração pública federal.”
Falando da preocupação dos constituintes com a formação e o

aperfeiçoamento sistemáticos dos servidores públicos, a ponto de incluírem na
Carta Magna dispositivo sobre a matéria, parece-nos importante, oportuno e justo
lembrar que essa preocupação existiu desde a época da criação do antigo e
extinto Departamento Administrativo do Serviço Público, criado pelo Decreto-lei nº
579, de 30 de julho de 1938, diretamente subordinado à Presidência da República.
Dentro de sua estrutura existia uma Divisão de Seleção e Aperfeiçoamento, que
cuidava da realização dos concursos públicos, desde seus editais de abertura até
sua homologação.
Ao lado de sua função selecionadora de pessoal, a dita Divisão, esta

mantinha os Cursos de Administração acessíveis até para quem não era
servidor público, onde eram ministrados cursos de pequena e média duração
31
sobre matérias importantes para os servidores públicos no exercício de suas

funções. Exemplos disso, eram os cursos de Português e Redação Oficial,
Organização e Métodos, Orçamento, Pessoal e Direito em seus diversos
ramos.
Mais tarde os Cursos foram substituídos pela Escola do Serviço Público, a

qual terminou por desaparecer no bojo da extinção daquele Departamento.
Hoje, temos a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), uma

fundação federal, que funciona em Brasília e proporciona excelentes cursos de
formação e aperfeiçoamento, podendo-se considerá-la como uma escola de
governo. Escolas semelhantes funcionam em vários Estados.
Também merece destacar, a Escola de Administração Fazendária (ESAF),

que integra a estrutura do Ministério da Fazenda, a qual, entretanto, está
voltada, prioritariamente, para a seleção, o treinamento e o aperfeiçoamento dos
servidores do referido Ministério.
SubsistemadeAvaliaçãodeDesempenho
A avaliação de desempenho corresponde a uma função necessária do
sistema de Gestão de Pessoas, mas ela mesma é um processo contínuo e
permanente, não um momento. Esta concepção tanto é válida para a avaliação
do sistema quanto para a avaliação das pessoas, consideradas individualmente
ou em equipe. No tocante à avaliação de pessoas, como se efetua mediante
julgamento na situação de trabalho, tende a ser vista como instrumento de
punição, tanto da parte do avaliando como do avaliador. Entretanto, seu objetivo
precípuo é funcionar como meio de aperfeiçoamento e produtividade das pessoas
no trabalho, avaliando a sua contribuição para o processo produtivo de bens
e serviços. Sua lógica é de que as pessoas que contribuem mais devem ser
recompensadas, em termos de desenvolvimento na carreira e aumentos salariais,
numa intensidade e velocidade superiores às daquelas que contribuem menos.
Vários são os métodos utilizados para avaliar desempenho, mas todos eles, por
melhores que sejam, esbarram nos problemas inerentes à relação avaliadora –
avaliado. Uma coisa é certa: a avaliação de desempenho pode e deve ser um
instrumento de desenvolvimento pessoal, desde que seu uso se direcione mais
para ajudar e menos para ser visto como ameaça de punição. Modernamente a
tendência é substituir a avaliação de desempenho pela conjugação da avaliação
de competências e avaliação de resultados.
32
Capítulo 2
no Setor Público
Subsistema de Informação e
Comunicação
Este subsistema objetiva propiciar a informação atualizada e a comunicação
aberta entre seus usuários. Por usuários devemos entender os empregados, os
outros subsistemas, a organização como um todo e se for o caso, pessoas e
organizações de fora. Inclui-se no subsistema, todos os serviços informacionais,
de interesse dos empregados, como, por exemplo, programas de T & D, época
de promoção, direitos, além daquelas informações diretamente relacionadas com
a sua vida funcional. A importância do subsistema é indiscutível para garantir
a certeza de relações transparentes entre os empregados e a organização ou
empresa. Com o uso cada vez maior da informatização, esses subsistemas são
facilmente organizados e mantidos atualizados.
1) Embora todos os subsistemas de Gestão de Pessoas estejam

inter-relacionados, tais relações são mais visíveis entre alguns
deles, como o de Recrutamento e Seleção e o de Cargos e
Carreiras e o de Avaliação de Desempenho e Treinamento e
Desenvolvimento. Se você concorda com esta afirmação, explique o
porquê da concordância.
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Além dos objetivos expressos nos subsistemas que acabamos de examinar,
o Sistema de Gestão de Pessoas deverá ter espaço para incluir outros que sejam
decorrentes de sua filosofia, como será o caso dos programas de benefícios não
abrangidos pelo subsistema de classificação de cargos e salários, as bibliotecas,
as bolsas de estudos, os clubes de recreação, as atividades culturais e esportivas,
as colônias de férias, e outros benefícios semelhantes.
33
Sem dúvida alguma, a concepção sistêmica da Gestão de Pessoas é muito

importante, mas, desde que se considere sua natureza integrativa. Em função
dessa natureza, ela exige da organização, por intermédio de seus gestores e dos
especialistas da área, que essa integração se concretize de maneira coerente,
a fim de manter o compromisso dos empregados com a organização, evitando
disfuncionalidades dentro do sistema e gerando desmotivação entre as pessoas.
Muitos são os exemplos de disfuncionalidades e de desmotivação existentes,

porém um dos que chamam mais a atenção ocorre no Serviço Público, entre
o nível elevado dos conhecimentos exigidos em alguns concursos e, depois, o
trabalho que vai ser realizado pelo candidato aprovado.
Finalmente, parece-nos importante frisar que a concepção sistêmica

da Gestão de Pessoas não deverá ser transformada em mais um esquema
meramente organizacional, se não estiver embasada em valores e práticas que,
sem perder de vista o contexto de produção de bens e serviços das organizações,
propicie condições de dignificação do homem e do seu trabalho.
Referências
BUCKLEY, Walter Frederick. A Sociologia e a moderna teoria dos sistemas.

Tradução de Octavio Mendes Cajado. São Paulo, Cultrix, Editora da USP, 1971.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MARCONI, Nelson. Políticas integradas de Recursos Humanos para o Setor

Público. Biblioteca virtual TOP sobre Gestión Pública. Disponível em: <http://
www.campinas.sp.gov.br/arquivos/recursos-humanos/txt_apoio_marconi_rh.pdf>.
Acesso em: 20 abr. 2016.
MATOS, Ruy de Alencar. Desenvolvimento de Recursos Humanos na

Administração Pública. Brasília; Editora e Papelaria Tiprogresso Ltda. 1981.
PASCHOAL, Luiz. Gestão de Pessoas – nas micro, pequenas e médias

empresas. Rio de Janeiro; Qualymark, 2006.
TEIXEIRA, Gilnei Mourão; OLIVEIRA, Gercina Alves de. O repensamento da

Gestão de Pessoas no Setor Público. Notas de aula da disciplina Gestão de
Pessoas, de curso de MBA da FGV. Rio de Janeiro. 2002.
34
C APÍTULO 3
Modelagem de Cargos,
Estruturação de Carreiras e
Estrutura de Salários

� Proporcionar aos participantes o conhecimento dos princípios fundamentais

que embasam os conceitos de cargos e de carreiras, bem como da
estruturação de salários nas organizações do setor público.
� Mediante informações com base nos conceitos oferecidos, ensejar

oportunidade de exemplificação de sua aplicação prática.
36
Modelagem de Cargos, Estruturação de
Capítulo 3 Carreiras e Estrutura de Salários
Contextualização
Este capítulo trata da modelagem de cargos, estruturação de carreiras e
estrutura de salários, objeto comumente denominado como subsistema de cargos,
carreiras e salários, o qual é básico para o planejamento e a implementação
da Gestão de Pessoas nas organizações de médio e grande porte, públicas ou
particulares.
Pode-se dizer que a construção de um Sistema de Gestão de Pessoas (SGP)

de uma organização repousa na modelagem dos seus cargos e na estruturação
destes em carreiras, bem como na estrutura de salários a eles correspondentes.
Com efeito, somente a partir da definição desse subsistema podem ser
estruturados, adequadamente, os demais subsistemas ou funções que integram a
Gestão de Pessoas.
Essa posição fundamental de alicerce da Gestão de Pessoas é válida

para qualquer perspectiva em que se considere tal gestão, seja ela tradicional
ou estratégica. A ressalva se justifica, pois devemos ter presente que uma parte
considerável das organizações permanece atuando pelos antigos paradigmas,
sobretudo as organizações da administração pública, não obstante os esforços de
modernização do governo federal e de alguns estados e municípios.
Modelagem do Sistema de Cargos,

Carreiras e Salários
A moderna Gestão de Pessoas/RH, hoje, não se limita a trabalhar apenas
com as ferramentas técnicas da área. Por isso, o próprio subsistema de cargos,
carreiras e salários, talvez o mais técnico dos subsistemas de GP considera, em
sua formulação, princípios de teor social e ético, como alguns que aparecem na
lista abaixo:
• Compatibilidade com a realidade da Instituição considerada e sua visão de

futuro.
• Ênfase na integração com a ambiência externa e interna e na interdependência
entre os seus subsistemas e demais sistemas da organização.
• Orientação para o respeito à cidadania, expressa na qualidade dos serviços
oferecidos e prestados ao cliente e na democratização da disseminação das
informações.
• Ênfase na interdisciplinaridade, mediante integração de conhecimentos na
atuação interdependente dos empregados.
37
• Focalização no desenvolvimento e na aplicação das competências humanas, na

busca da efetividade da organização e de maiores oportunidades de carreira para
os empregados.
• Orientação para o alcance da missão, dos objetivos e da obtenção de
resultados da organização.
• Gestão compartilhada do Sistema entre os titulares de funções de chefia e os
profissionais de GP, com definição clara de seus papéis.
• Avaliação sistemática e permanente do Sistema.
• Transparência nas decisões e na comunicação com os empregados.
A modelagem do sistema é, na verdade, constituída de 3 (três) modelagens:

a dos cargos, a das carreiras e a dos salários. As quais veremos a seguir.
Modelagem dos Cargos
A modelagem dos cargos se divide em 2 (duas partes): a classificação dos

cargos propriamente dita e a avaliação. O conjunto das duas partes constitui a
estruturação dos cargos.
Antes de vermos em que consiste a modelagem dos cargos, é importante

rememorarmos o conceito de cargo que deve ser entendido como a menor unidade
resultante da divisão de trabalho das atividades de determinada organização,
bem como examinarmos algumas definições correntes de cargo, as quais não
devem ser confundidas com o conceito. O conceito é uma categoria genérica,
enquanto a definição é uma modalidade específica dessa categoria, que pode
assumir diversas formas, dependendo do contexto em que se insere. Também
vale a pena examinarmos, aqui, algumas características especiais relativas aos
cargos, o que faremos adiante.
1) Vamos supor que após a conclusão do MBA ora em curso, você seja
convidado para dirigir o departamento de Gestão de Pessoas de
uma autarquia estadual que está sendo reestruturada, em função do
aumento do seu campo de atividades.
Por qual dos subsistemas/funções de Gestão de Pessoas você

começaria a trabalhar:
• Recrutamento
38
• Seleção, com preparação de editais para a realização de

concurso público
• Revisão da estrutura de salários
• Análise dos cargos existentes, visando verificar se atendem
às novas atividades da autarquia.
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a) Definições
Considerando que o conceito é uma categoria genérica que engloba a

definição, mas com ela não se confunde, vejamos algumas formas que esta
assume:
• “Cargo é um espaço organizacional”.

• “Cargo é a menor unidade de trabalho de uma organização”.
• “Cargo público é o conjunto de atribuições e responsabilidades
previstas na estrutura organizacional que devem ser
cometidas a um servidor”.
• “Cargo: centro unitário e indivisível de competências e
atribuições, criado por lei, com denominação própria e em
número certo, hierarquicamente localizado na estrutura
organizacional do serviço público”.
39
As duas primeiras definições estão visualizadas de um ponto de vista

em que se enfatiza o cargo como uma unidade da organização, sem qualquer
referência à pessoa que lhe dá vida, através do desempenho do seu conteúdo.
A terceira, incluída no art. 3º da Lei nº 8.112, de 1990 (Regime Jurídico), se
preocupa com as duas características essenciais de qualquer cargo – atribuições
e responsabilidades – e esclarece que essas demandam alguém
Características para exercê-las. A última, além de incluir o caráter legal do cargo
essenciais de público, acrescenta a exigência legal da criação em número certo e
qualquer cargo
faz referência a um dos elementos de carreira – o posicionamento
– atribuições e
responsabilidades. hierárquico.
Cabe neste ponto registrar que é comum a utilização de cargo público

quando for Regime Estatutário e emprego público quando o Plano de Cargos for
regido pela Consolidação de Leis do Trabalho – CLT.
O Instituto Brasileiro de Administração Municipal – IBAM, que possui

significativa trajetória no desenvolvimento de Planos de Cargos, Carreiras e
Vencimentos para Administração Pública Municipal em Regime Estatutário
adota definições em seus Anteprojetos de Lei. Algumas são apresentadas a
seguir:
• Quadro de pessoal é o conjunto de cargos de carreira, cargos isolados, cargos

de provimento em comissão e funções gratificadas existentes na Prefeitura
Municipal.
• Cargo público é o conjunto de atribuições, deveres e responsabilidades
confiados ao servidor público, criado por lei, com denominação própria,
número certo e vencimento a ser pago pelos cofres públicos.
• Servidor público é toda pessoa física legalmente investida em cargo público,
de provimento efetivo ou em comissão.
• Carreira é a estruturação dos cargos em classes.
• Vencimento ou vencimento-base é a retribuição pecuniária pelo exercício do
cargo público, com valor fixado em lei, sendo vedada a sua vinculação ou
equiparação.
• Faixa de vencimentos - é a escala de padrões de vencimento atribuídos a um
determinado nível.
• Padrão de vencimento - é a letra que identifica o vencimento atribuído ao
servidor dentro da faixa de vencimentos do cargo que ocupa.
• Remuneração - é o vencimento do cargo, acrescido das vantagens
pecuniárias, permanentes e temporárias, estabelecidas em lei.
• Interstício - é o lapso de tempo estabelecido como o mínimo necessário para
que o servidor se habilite à progressão ou à promoção.
• Cargo em comissão - é o cargo de confiança de livre nomeação e exoneração,
a ser preenchido também por servidor de carreira nos casos, condições e
percentuais mínimos estabelecidos em lei.
40
b) Características especiais
Duas características especiais relativas aos cargos merecem ser destacadas:

a primeira é própria dos cargos do setor público e a segunda pode ser encontrada
em quaisquer organizações. Essas características são:
• Quanto à forma de provimento.
–– Cargos efetivos: constituem a maioria, geralmente integram carreira, em

cujas classes iniciais, ingressam os candidatos aprovados em concurso
público.
–– Cargos em comissão: correspondem ao exercício de atribuições de

direção, chefia e assessoramento nos diferentes níveis hierárquicos da
organização, e seu provimento é de livre escolha (Art. 37, inciso V, da CF
de 1988). Além dos cargos em comissão existem as funções em comissão
que correspondem a atribuições de chefia no nível operacional, as quais
serão “exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargos
efetivos” (Art. 37, inciso V, da CF de 1988).
• Quanto à amplitude.
–– Cargos estreitos: baseiam-se na sistemática tradicional e no princípio da

especialização, que é uma das características da Administração Científica.
Nesta sistemática, os cargos são considerados como unidades menores
da organização, descritos em termos de tarefas típicas, com especificação
de requisitos e qualificações mínimas para seu exercício.
–– Cargos amplos: surgiram em função de vários fatores, como a

concepção sistêmica. Porém, sem dúvida, o fenômeno da globalização foi
decisivo para sua adoção. A era do conhecimento, embora não ignore a
especialização, trouxe para o mundo do trabalho outras exigências, como
multifuncionalidade, polivalência, flexibilidade. Vale mostrar como funciona
o cargo amplo.
Tomemos por exemplo a profissão de médico. Na sistemática

do cargo estreito, haveria uma carreira de médico para cada
especialidade médica. Adotando o cargo amplo, cria-se uma só
carreira, sendo as diferentes especialidades incluídas no corpo
da descrição do cargo. Com isso, por exemplo, oferecem-se mais
oportunidades de desenvolvimento do ocupante na carreira,
41
porquanto ela terá um número bem maior de cargos do que teria se

adotada a sistemática do cargo estreito.
1) Tomando ainda por exemplo a autarquia da atividade anterior,

vamos supor que na sua reestruturação foram criados 3 (três)
departamentos, 7 (sete) divisões e 12 (doze) seções.
No seu entender, a quais unidades deveriam corresponder cargos de

provimento em comissão e a quais deveriam corresponder funções
em comissão, retribuídas mediante uma gratificação?
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Estruturação dos Cargos

Estruturar um cargo significa identificá-lo, traçar seus limites em termos
de suas atribuições e responsabilidades, para efeito de defini-lo, elaborar sua
descrição, fazer sua especificação e, por fim, fazer sua avaliação. Tais atividades,
veremos em detalhes a seguir.
Definição de Cargos
Para se definir um cargo, isto é, determinar suas atribuições, verificar

suas responsabilidades, estabelecer seus limites em relação a outros cargos, é
necessário proceder à sua análise, o que comumente se faz com a utilização de
um dos seguintes métodos ou de uma combinação deles:
42
a) Observação direta: feita diretamente pelo especialista em Gestão de

Pessoas, mediante acompanhamento do trabalho de um ou de vários
ocupantes de cargos que executam tarefas iguais ou semelhantes.
b) Questionário: elaborado pelo especialista, com a colaboração dos gerentes

de área ou não, que deve ser respondido por todos os servidores ou
empregados. Os questionários podem ser formulados por atividades, nível de
escolaridade requerido pelo trabalho ou outros critérios. O importante é que
contenham perguntas ou questões diretamente relacionadas ao que se deseja
obter para definir os cargos.
c) Chek-list: como o próprio nome indica, consiste numa lista de atribuições

e responsabilidades, organizada pelo especialista, na qual o empregado
assinala as que ele desempenha e assume no seu trabalho.
d) Entrevista: deve ser efetuada pelo especialista, mediante um roteiro

previamente determinado.
Os quatro métodos apresentam vantagens e desvantagens. A observação

direta, por exemplo, permite ao observador o conhecimento imediato de detalhes
e nuances do trabalho, que não podem ser apreciados através das respostas a
um questionário. Mas, por outro lado, é um método demorado e custoso, o que
pode se refletir sobre o trabalho do especialista.
O questionário tem a seu favor a rapidez, desde que as chefias colaborem

nesse sentido. A desvantagem principal do método consiste na possível
subjetividade dos respondentes, agravada pelo desconhecimento da linguagem
adequada para gerar descrições de cargos consistentes e apropriadas.
O check-list pode ser um bom método para aplicação em ocupações que,

praticamente, são iguais nas atividades a que se vinculam, independente das
organizações. Exemplo disto é o ferramenteiro, o torneiro-mecânico e outras
profissões definidas pelos órgãos nacionais e internacionais das ocupações. Sua
aplicação em contexto adequado geralmente dá bons resultados.
Finalmente, a entrevista tem sua principal vantagem no contato pessoa a

pessoa, durante o qual o entrevistador pode não só obter respostas sobre o
trabalho, mas observar outras reações do entrevistado, que não se expressam
em palavras. As desvantagens são semelhantes às apontadas na observação
direta.
43
Para conhecimento mais detalhado sobre os métodos de

análise de dados para estruturação de cargos, incluindo modelos de
questionário e de entrevista, consultar o livro:
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e

Salários - carreira e remuneração.15. ed. São Paulo: LTR, 2011.
P.: 51-76.
Descrição de Cargos
A descrição de um cargo consiste em definir, por escrito, suas atribuições e

responsabilidades.
Quando a organização utiliza o modelo da gestão estratégica de

pessoas, define-se, na descrição, a missão do cargo.
Antes do surgimento e da adoção do modelo estratégico, as descrições de

cargos eram bastante minuciosas, elaboradas em termos de um número infindável
de tarefas, o que as tornavam excessivamente longas. Hoje, as descrições
contêm somente as atividades essenciais e críticas que são próprias do cargo e
caracterizam seu conteúdo.
Especificação de Cargos
O terceiro componente da estruturação do cargo, propriamente dito, é a sua

especificação, a qual consiste em determinar o que é necessário se exigir do
ocupante para desempenhar a função a contento, em termos de conhecimentos,
escolaridade, determinadas habilidades, e habilitação profissional, quando se
trata de profissão legalmente regulamentada, como técnico de enfermagem,
administrador etc.
Na Gestão de Pessoas com foco em competências, se mantém a

especificação apenas para indicação do nível de escolaridade e registro da
habilitação profissional. Habilidades, aptidões e conhecimentos não vinculados ao
44
nível de escolaridades são objeto de um perfil de competências requeridas para o

desempenho eficaz do cargo.
Nada impede que os cargos de uma Organização sejam estruturados

mediante o uso das duas sistemáticas, desde que essa opção seja a mais
adequada à situação. Caberá sempre ao especialista e aos gerentes de Gestão
de Pessoas, decidirem qual a melhor alternativa para a Organização e para os
servidores/empregados.
Antes de passarmos à parte de avaliação de cargos, apresentamos

exemplos de descrições de cargos (amplo e específico). O exemplo de um perfil
de competências será dado quando tratarmos de carreira.
EXEMPLOS DE DESCRIÇÕES DE TRÊS CARGOS AMPLOS
a) Cargo de carreira de nível superior
Cargo: Analista de Suporte à Gestão

Missão: Contribuir com trabalhos de nível superior para o
desempenho do suporte administrativo às atividades da Organização,
atuando de forma interdependente nas áreas de: planejamento,
acompanhamento e controle, orçamento e finanças, recursos
humanos, informática, informação e documentação.
Atribuições:
1. Atendimento aos clientes internos e externos, disponibilizando

informações e/ou orientações quanto a assuntos relacionados à
área de conhecimento;
2. Elaboração, acompanhamento, fiscalização e controle de projetos
administrativos inerentes às atividades gerais da Organização;
3. Execução de atividades de projetos, controles, estatísticas,
relatórios, pareceres e análises quantitativas e qualitativas na sua
área de conhecimento;
4. Elaboração de projetos, análises, pareceres e estatísticas na área
de suporte administrativo;
5. Analisar dados, de forma a produzir informações para a melhoria
de processos e o suporte às decisões gerenciais;
6. Assessoramento, elaboração e análise de processos, pareceres,
normas e procedimentos administrativos em sua área de
conhecimento;
45
7. Elaborar relatórios, demonstrativos, gráficos, planilhas, pareceres e

outros documentos técnicos de sua área de atividade;
8. Assessoramento às distintas áreas administrativas na execução
de ações, assegurando uma abordagem integrada e estratégica da
Organização e sua eficácia no desempenho de suas atividades;
9. Executar outras atividades inerentes ao cargo.
b) Cargo de carreira de nível médio
Cargo: Técnico de Suporte à Gestão

Missão do Cargo: Contribuir para a qualidade dos processos
e procedimentos de trabalho pertinentes à sua área de atuação,
por meio do controle de atividades, dados e documentos, visando
garantir o cumprimento de prazos e a fidedignidade e confiabilidade
das informações.
Atribuições essenciais do cargo:

1. Prestar suporte e acompanhar as atualizações e alterações
referentes aos processos e procedimentos relativos à sua área de
atuação, orientando serviços e equipes auxiliares necessárias ao
desenvolvimento das tarefas em seu campo de trabalho.
2. Identificar e solicitar recursos materiais, documentos, ferramentas e/
ou equipamentos essenciais à execução adequada dos processos
de trabalho da sua área de atuação, visando contribuir para as
devidas ações de melhoria.
3. Receber, conferir e arquivar documentos, informações, dados e
materiais sob sua responsabilidade.
4. Prestar suporte a clientes e fornecedores internos e/ou
externos, zelando pela prevenção e correção de situações de
não conformidade em seu âmbito de atuação, com base em
orientações técnicas e nas normas e procedimentos vigentes.
5. Atualizar e monitorar os sistemas e a movimentação de
documentos e relatórios técnicos contendo dados e informações
pertinentes à sua área de atuação.
6. Apresentar relatórios técnicos contendo dados e informações
coletados, a fim de subsidiar ações futuras para o constante
desenvolvimento do Instituto.
7. Enviar, receber e/ou arquivar documentos e materiais pertinentes à
sua área de atuação.
8. Executar outras atividades inerentes ao cargo.
46
c) Cargo de nível fundamental
Cargo Auxiliar Ambiental

Grupo Carreira de nível fundamental
Objetivo:
Contribuir para o cumprimento da missão da Organização X, mediante a realização de trabalhos vincula-
dos aos assuntos relativos às atividades de proteção, conservação e recuperação do ambiente.
Atribuições específicas:
Atuar, sob supervisão, em trabalhos auxiliares na manutenção em geral, nos serviços operacionais, nas
tarefas de campo, no apoio operacional, no plantio, estercagem e cultivo de mudas, no apoio à defesa
florestal e nos serviços de entrega, interna e externa, de documentos e objetos.
Formação: Nível Fundamental Incompleto
Fonte: As autoras.
Observem que as três descrições apresentam formatos diferentes e, isto não

se deve ao fato de um cargo ser de nível superior, o outro de nível médio e o último
de nível fundamental. O formato é uma escolha do profissional. O importante é
que a descrição contenha os elementos identificadores do cargo.
Vejamos agora, os modelos de 3 cargos específicos, de nível superior, de

nível médio e de nível fundamental:
Cargo: Contador
Descrição sintética: compreende os cargos que se destinam a planejar, coordenar e executar os
trabalhos de análise, registro e perícias contábeis, estabelecendo princípios, normas e procedimen-
tos, obedecendo às determinações de controle externo, para permitir a administração dos recursos
patrimoniais e financeiros da Administração Municipal.
Requisitos para provimento:
Instrução - curso de nível superior em Ciências Contábeis e registro no respectivo conselho de
classe.
Outros requisitos - conhecimentos básicos de informática em especial de editor de texto, planilhas
eletrônicas e internet.
Recrutamento:
Externo - no mercado de trabalho, mediante concurso público.
Perspectiva de desenvolvimento funcional:
Progressão - para o padrão de vencimento imediatamente superior no cargo que ocupa.
Promoção - da classe I para a classe II.
47
Atribuições típicas:
• planejar o sistema de registro e operações, atendendo às necessidades administrativas e legais,
para possibilitar controle contábil e orçamentário;
• supervisionar os trabalhos de contabilização dos documentos, analisando-os e orientando o seu
processamento, adequando-os ao plano de contas, para assegurar a correta apropriação contábil;
• analisar, conferir, elaborar e assinar balanços e demonstrativos de contas e empenhos, observan-
do sua correta classificação e lançamento, verificando a documentação pertinente, para atender a
exigências legais e formais de controle;
• controlar a execução orçamentária, analisando documentos, elaborando relatórios e demonstrati-
vos;
• coordenar as atividades inerentes a execução orçamentária, registro e classificação de receitas e
despesas, conforme plano de contas vigente;
• executar análises e deliberações referentes ao orçamento público, PPA, LDO e LOAS, bem como
as atividades relacionadas ao controle e registro patrimonial;
• controlar a movimentação de recursos, fiscalizando o ingresso de receitas, cumprimento de obri-
gações de pagamentos a terceiros, saldos em caixa e contas bancárias, para apoiar a administra-
ção dos recursos financeiros da Administração Municipal;
• analisar aspectos financeiros, contábeis e orçamentários da execução de contratos, convênios,
acordos e atos que geram direitos e obrigações, verificando a propriedade na aplicação de re-
cursos repassados, analisando cláusulas contratuais, dando orientação aos executores, a fim de
assegurar o cumprimento da legislação aplicável;
• analisar os atos de natureza orçamentária, financeira, contábil e patrimonial, verificando sua cor-
reção, para determinar ou realizar auditorias e medidas de aperfeiçoamento de controle interno;
• planejar, programar, coordenar e realizar exames, perícias e auditagens, de rotina ou especiais,
bem como orientar a organização de processos de tomadas de contas, emitindo certificado de
auditoria, com a finalidade de atender a exigências legais;
• analisar e emitir parecer sobre a prestação de contas relativas a convênios de recursos repassa-
dos a organizações atuantes nas áreas de assistência social, educação e saúde;
• auxiliar na sistematização e realização das prestações de contas relativas aos recursos recebidos
e captados;
• orientar os servidores que o auxiliam na execução das tarefas típicas do cargo;
• executar outras atribuições afins.
Cargo: Secretário Escolar

Descrição sintética: desempenhar procedimentos de cunho administrativo nos estabelecimentos
de ensino.
Requisito para provimento:
Instrução – Ensino Médio completo, acrescido de curso de curso de Secretário Escolar, realizado
em instituição oficial.
Recrutamento:
Externo – no mercado de trabalho, mediante concurso público.
48
Perspectivas de desenvolvimento funcional:

Promoção – da classe I para a classe II e da classe II para a classe III, observado o interstício de 3
(três) anos na classe em que se encontra.
• estabelecer as normas operacionais de seu setor, definindo as responsabilidades funcionais e
submetendo-as à aprovação da direção;
• organizar, orientar e distribuir entre seus auxiliares, serviços de protocolo, escrituração, mecano-
grafia, reprografia, arquivo e estatística escolar;
• cumprir e fazer cumprir as determinações legais e as ordens do diretor ou de quem o substitua;
• manter, sob sua guarda ou responsabilidade, o arquivo e o material de secretaria;
• manter atualizados os dados estatísticos necessários à pesquisa educacional;
• elaborar relatórios e instruir processos exigidos por órgãos da Administração Pública;
• manter e fazer manter atualizada a escrituração de livros, fichas e documentos relativos à vida
da instituição, dos professores e à vida escolar dos alunos;
• redigir e fazer expedir toda a correspondência, submetendo-a à assinatura do diretor;
• atender aos profissionais de educação, em suas solicitações, dentro do prazo estabelecido;
• manter atualizada e ordenada toda legislação de ensino;
• assinar, juntamente com o diretor, os documentos referentes à vida escolar dos alunos e à vida
profissional dos membros do Magistério;
• lavrar e subscrever todas as atas;
• rubricar todas as páginas dos livros de anotações escolares;
• promover incineração de documentos, de acordo com a legislação vigente;
• atender o público em geral, nas questões pertinentes a sua função;
Cargo: Jardineiro
Descrição sintética: compreende os cargos que se destinam a preparar áreas e recipientes para
plantio de sementes e mudas, executando tarefas relativas à sua reprodução.
Requisito para provimento:
Instrução - Ensino Fundamental.
Recrutamento:
Externo - no mercado de trabalho, mediante concurso público.
Perspectiva de desenvolvimento funcional:
49
• preparar as áreas para o plantio de cultivos diversos, procedendo à limpeza do terreno, bem como
covear e abrir valas, observando as dimensões e características estabelecidas;
• proceder à limpeza de áreas cultivadas, tais como canteiros, jardins e viveiros, e fazer as podas
necessárias;
• preparar recipientes para o plantio de sementes e mudas, coletando terriço em locais determi-
nados, peneirando-o, retirando impurezas, adicionando material orgânico, adubos ou corretivos,
colocando-os nos recipientes adequados;
• plantar sementes de plantas ornamentais, arbóreas ou frutíferas e hortaliças em sementeiras ou áreas
preparadas, recobrindo-as com material adequado e regando-as para germinação;
• observar as instruções preestabelecidas quanto a alinhamento, balizamento e coroamento de
mudas;
• auxiliar em experiências que visem a germinação e o melhoramento de espécies de vegetais;
• demarcar, sob supervisão, pomares, hortas e outros cultivos visando o espaçamento adequado a
cada tipo de cultura;
• aplicar defensivos agrícolas, mediante orientação superior;
• distribuir sementes e mudas de plantas, procedendo ao registro de dados quanto à espécie,
qualidade e destinação, bem como identificando o beneficiário, a fim de que possa ser feito o
acompanhamento técnico da evolução do cultivo;
• operar motosserra para podar árvores, sob orientação e de acordo com instruções recebidas;
• operar equipamentos destinados à irrigação do solo, de acordo com instruções recebidas;
• zelar pelo material, equipamentos e ferramentas colocados sob sua guarda e solicitar, quando
necessário, a aquisição ou manutenção dos mesmos;
1) Se você já trabalha, tome como exemplo, um cargo do qual conhece

suas atribuições e responsabilidades e faça sua descrição, tomando
por modelo um dos três exemplos apresentados neste capítulo. Se
ainda não trabalha, tome, por exemplo, um cargo de professor ou de
um estudante universitário, como você.
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Titulação dos Cargos
O uso de nomes genéricos, comum em cargos amplos, deve indicar áreas

multifuncionais de conhecimento ou de atuação. Como exemplos, a área ambiental,
que agrega profissionais de diferentes formações ou Analista e Especialista para
indicar cargos com atuação para atividades-meio e finalísticas.
Em contrapartida, cargos específicos devem dar uma ideia imediata dá área

específica de conhecimento por eles abrangida. Em ambos os casos é importante
observar o respeito as profissões regulamentadas.
Avaliação de Cargos
A avaliação de cargos, que é efetuada depois que esses são estruturados,

e consiste em determinar seu valor em relação a seu conteúdo, isto é, suas
atribuições e responsabilidades; aos outros cargos da mesma Organização; e a
cargos iguais ou semelhantes do mercado de trabalho.
a) Métodos de avaliação
Cinco são os métodos mais conhecidos de avaliar cargos:
• Escalonamento.
• Graus predeterminados.
• Avaliação por pontos.
• Avaliação por comparação de fatores.
• Curva de maturidade.
Os dois primeiros métodos são relativamente simples. No primeiro, três

técnicos ou conhecedores dos cargos a serem avaliados fazem, separadamente,
o ordenamento hierárquico dos mesmos, comparam as ordenações pessoais e
chegam ao posicionamento final dos cargos em questão. Por sua simplicidade,
o método tem aplicação restrita a pequenas empresas de cargos pouco
diversificados.
O segundo método, de graus predeterminados, é semelhante ao de

escalonamento, porém, no caso, os cargos são comparados com uma escala
de graus previamente organizada. Cada grau tem uma descrição e exemplos
de cargos representativos que nele se enquadram. Os cargos que servirão
de parâmetro de comparação, em cada grau, são escolhidos com base na
dificuldade e complexidade de suas atribuições e nas responsabilidades
51
por eles envolvidas. O uso do método é mais adequado para organizações

de grande porte, com grande contingente de cargos, como as organizações
públicas.
Os métodos de comparação de fatores e o de pontos são quantitativos e

utilizam medidas e procedimentos estatísticos na avaliação.
Para saber mais sobre métodos de avaliação de cargos

recomenda-se a leitura dos Capítulos 8 e 9 do livro:
PONTES, Benedito Rodrigues, Administração de Cargos e

Salários: carreiras e remuneração. 15. ed. São Paulo: LTR, 2011.
Quanto à curva de maturidade, também chamada curva de carreira, parte

da premissa de que as pessoas se desenvolvem como profissionais de uma área
pelo tempo de experiência. “O pressuposto do método é que, a cada ano que
passa, o indivíduo cresce como resultado da experiência acumulada e, portanto, o
seu vencimento também deve aumentar” (PONTES, 2011, p. 226).
Modelagem da Estruturação das

Carreiras
A carreira é uma categoria de suma importância na modelagem de um
sistema de cargos, carreiras e salários conforme se poderá verificar pelo
desenvolvimento dos itens a seguir.
A carreira é a superposição de cargos ou classes de cargos,

hierarquizados segundo a natureza de suas atribuições ou atividades,
a complexidade e dificuldade que as revestem e os requisitos
exigidos para o desempenho eficaz dos ocupantes dos cargos que
a compõem.
52
O elemento característico da carreira é a classe que, por sua vez, pode ser
definida como um conjunto de cargos cujas atribuições têm natureza igual ou
semelhante e igual complexidade e grau de responsabilidade.
As classes de Cargos
As classes são conjuntos de cargos da mesma denominação que

apresentam o mesmo grau de dificuldade e complexidade. Quando essas classes
apresentam entre si complexidade e dificuldades crescentes, são organizadas
hierarquicamente, formando carreiras.
As carreiras podem ser organizadas em classes vinculadas a um mesmo

cargo ou se vincularem a mais de um cargo. O número de classes varia em função
da complexidade dos cargos considerados.
Carreiras com um número maior de classes presumem que suas atividades,

atribuições e responsabilidades demandam dos ocupantes um tempo mais longo
para amadurecerem seus conhecimentos e sua experiência profissional, a fim de
se desincumbirem de trabalhos mais complexos. Em geral, se enquadram nesta
hipótese os ocupantes de carreiras de nível superior, vinculadas ao magistério, à
magistratura, à pesquisa e outros campos dos conhecimentos superiores.
Já as atribuições/atividades de cargos que requerem pouca ou nenhuma

experiência, não exigem um tempo grande para serem desempenhadas com
autonomia, nem escolaridade acima do nível fundamental completo ou incompleto,
as carreiras correspondentes não precisam ter mais do que duas classes.
O que o especialista deve evitar, a todo custo, é a estruturação de cargos em

classe única. Esta prática é bastante desmotivadora para o ocupante e sabemos
que a motivação é um dos impulsores na realização de um bom trabalho.
As classes são divididas em padrões de salários/vencimentos (também

denominados referências ou graus). Estes padrões correspondem às variações
dos salários/vencimentos e recebem o nome de faixa salarial ou faixa de
vencimentos.
O número de padrões salariais/vencimentos nas classes não é

obrigatoriamente igual, como se pode verificar pelo exemplo seguinte, de uma
carreira do serviço público federal elaborada com 4 classes (A, B, C e Especial),
onde se verifica que as três primeiras classes têm 4 padrões cada uma e a classe
especial apenas 3 padrões.
53
Quadro 2 - Carreira X
CLASSE PADRÃO
III
ESPECIAL II
I
IV
III
C
II
I
IV
III
B
II
I
IV
III
A
II
I
Fonte: As autoras.
Perfis de competências
Na linguagem comum, competência é entendida como a capacidade que

uma pessoa possui para realizar um determinado trabalho, que pode ser de
natureza intelectual ou material. Rebuscando um pouco esse entendimento
simples, podemos dizer que competência é um conjunto de conhecimentos,
habilidades, aptidões e atitudes que uma pessoa possui e demonstra para realizar
um determinado trabalho ou exercer uma determinada função.
No contexto da gestão por competências, na qual se inclui a gestão de

pessoas por competências, entendemos que a definição mais apropriada é a
formulada no livro Gestão por Competências, de Pedro Paulo Carbone (2006,
p. 43) que diz: “[...] entendem-se competências humanas como combinações
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a
pessoas e organizações”.
E o que é um perfil de competências? Dizemos um e não o, porque os perfis

variam, mesmo para cargos de igual denominação, uma vez que os cargos, sendo
unidades organizacionais, ainda que possuam características universais comuns,
como é o caso de cargos referentes a profissões, podem ter nuances diferentes
54
em função da natureza da organização à qual pertence

.
Assim, podemos definir um perfil como um conjunto de competências
requeridas para o desempenho eficiente e eficaz de um cargo numa dada
organização.
Como tivemos oportunidade de dizer, quando falamos das descrições e das

especificações de cargos, a moderna Gestão de Pessoas exige que os ocupantes
dos cargos possuam determinadas competências, visando um desempenho que
assegure os resultados a serem obtidos para a concretização da missão, dos
objetivos, estratégias e metas institucionais. Tais competências são definidas
em função das descrições dos cargos e reunidas em perfis – os perfis de
competências – para cada classe das carreiras. A seguir, um exemplo de um perfil
de competências:
Quadro 3 – Perfil de Competências do Cargo - Técnico de Enfermagem
Competência Conceito
Capacidade e habilidade para atuar como agente facilitador das
Orientação para a
relações da organização com o cidadão –cliente, visando a atender ao
Cidadania
interesse público e favorecer o pleno exercício da cidadania.
Capacidade de executar os trabalhos com dedicação e consciência de
Comprometimento sua contribuição para o alcance dos objetivos estabelecidos e para a
integração com áreas afins.
Capacidade de aplicar, de forma correta e eficaz, seus conhecimen-
Conhecimento Técni-
tos técnico-profissionais na realização e no desenvolvimento de seu
co-Profissional
trabalho.
Capacidade de lidar eficazmente com seus próprios sentimentos e con-
Emocional flitos, mantendo o otimismo e a perseverança, nas situações difíceis,
incluindo as que resultam em frustração.
Capacidade de participar de processos de mudança e de introdução de
Inovadora procedimentos, métodos e técnicas de trabalho inovadores, capazes
de gerar melhorias no trabalho desenvolvido.
Aptidão, capacidade e habilidade para transmitir, de forma clara e obje-
Instrucional
tiva, conhecimentos, gerais ou específicos, de sua área profissional.
Capacidade para sugerir e participar de processos e procedimentos
visando à busca e manutenção da qualidade dos resultados a alcançar,
Qualidade
incluindo-se as dimensões da sustentabilidade e da preservação do
meio ambiente.
55
Capacidade e habilidade de estabelecer relacionamentos com os

Relacionamento usuários, pacientes e familiares, de forma humanizada e cortês, numa
atitude receptiva, favorável à eficácia do tratamento.
Resolução de Pro-
Capacidade de resolver problemas, ou de propor alternativas para sua
blemas e Busca de
solução, de modo a obter a maximização de resultados.
Resultados
Capacidade e habilidade para participar, produtivamente, de equipes,
Trabalho em Equipe
inclusive quando integradas por profissionais de nível superior.
Fonte: As autoras.
1) Tomando por modelo o perfil de competências acima apresentado,

faça o perfil de competências do cargo que você descreveu para
atender ao que foi solicitado na atividade anterior.
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Tipos de Carreira
Existem várias formas de se organizar carreiras, porém as mais divulgadas

e utilizadas entres os especialistas são os dois modelos aqui mencionados: o da
carreira linear e o da carreira em Y.
O modelo linear é o mais conhecido, tradicional, difundido e usado na

administração pública e na maioria das organizações. É o modelo de que tratamos
no item anterior: carreiras escalonadas em classes superpostas hierarquicamente.
56
Figura 1 – Carreira linear
Fonte: Pontes (2011, p. 355).
O outro modelo, menos conhecido e divulgado, é o da carreira em Y. O

formato da carreira é mesmo um Y, em cuja base estão os cargos de uma mesma
denominação, como por exemplo, Biólogo, reunidos ou não em classes. No ponto
em que os dois braços do Y se separam, a carreira se bifurca, sem que se altere o
conteúdo específico da profissão de Biólogo.
Isto porque, um dos braços corresponde a cargos de atividades comuns de

biologia aplicada e o outro a funções de gestão de equipes e outras unidades
organizacionais que tratam das atividades biológicas.
É importante frisar que os salários, nos dois braços, continuam iguais ou

muito próximos. Isto representa uma vantagem da carreira, porquanto, nas
carreiras em linha, muitas vezes, um excelente técnico motivado para executar
e empreender, aceita um cargo/função de direção, chefia ou assessoramento
apenas pelo salário maior. Nesses casos, costuma-se dizer “que se perde um
ótimo técnico/especialista e se ganha um péssimo gestor.”.
57
Figura 2 – Carreira em Y
Fonte: Pontes (2011, p. 353).
Uma vez examinados os tipos de carreiras existentes na literatura específica,

cabe fazer alguns esclarecimentos quanto a sua aplicação na administração pública.
É provável que muitas empresas organizem suas carreiras dessa maneira. Na
administração pública, entretanto, isto não é possível.
Vale esclarecer que em nosso serviço público a estruturação das carreiras

exemplificadas nas figuras 1 e 2 não são aplicadas; isto porque, além de o nosso
sistema prever que a carreira seja uma sucessão hierárquica de classes de
cargos de provimento efetivo de uma mesma atividade, os encargos de gestão
não estão nelas incluídos, sendo privativos de cargos de provimento em comissão
e de funções em comissão, como já foi colocado no item sobre modelagem de
cargos, subitem b, formas de provimento.
Não obstante o esclarecimento aqui dado sobre a matéria no caso real do

nosso serviço público, julgamos importante frisar que, fora do contexto do serviço
público, quando nos referimos a carreira profissional feita por alguém, sempre
significa que este alguém galgou todas as posições de uma atividade, desde as
de execução até as de chefia num sentido amplo.
58
Vejamos a figura 3, elaborada pelas autoras para o curso de Gestão de

Pessoas do IBAM em 2012, que indica uma possível estrutura de carreira no setor
público.
Figura 3 – Carreira no setor público
Fonte: As autoras.
A figura tem o objetivo de mostrar que carreira representa, intrinsecamente,

aperfeiçoamento, autonomia de ação, expertise numa atividade, o que, muitas
das vezes, começa a tomar corpo nos primeiros anos de trabalho mais simples
nessa atividade. E, ainda que a mudança de cargo no setor público, só é possível,
mediante a realização de novo concurso público como dispõe o art. 37, II da CF,
de 1988.
Estrutura de Salários/Vencimentos
A maioria dos estudiosos do assunto nega a natureza do salário/vencimento
como fator de motivação, mas reconhecem que, num mundo de trocas como o
nosso, com sua civilização orientada para a acumulação de bens de toda espécie,
o consumismo, o conforto e a ostentação de status, grande parte das motivações
só podem ser atendidas através do dinheiro.
59
E como o dinheiro é a forma mais comum assumida pelo salário/vencimento,

este termina por ser, indiretamente, um fator não motivador em si, mas um meio
poderoso de atendimento de algumas motivações.
Assim, veremos a seguir a distinção entre remuneração, salário e vencimento

e como se dá a estruturação do salário nas organizações.
Vamos lá!
Distinção entre Salário/Vencimento e

Remuneração
Embora, muitas vezes, usados como sinônimos, pelo menos no serviço
público, os dois termos têm significados, nomenclatura e usos diferentes.
Salário é um termo genérico usado para indicar o pagamento que uma

organização ou uma pessoa física efetua a outra pessoa pela prestação de um
serviço permanente ou temporário.
No Setor Público, o termo tem a mesma significação, mas de regra, é usado

para se referir a pessoal terceirizado e contratado por tempo determinado sob
regime da CLT.
No Setor Público é mais comum identificarmos o uso da expressão

vencimento para cargos públicos e salário, quando se trata de emprego público
sob o regime da Consolidação de Leis do Trabalho – CLT.
No referido setor, isto é, público, o salário recebe os nomes de vencimento e

remuneração, os quais são assim definidos:
• “Vencimento é a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo público, com

valor fixado em lei” (art. 40 da Lei n° 8.112, de 1990).
• “Remuneração é o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens

pecuniárias permanentes estabelecidas em lei.” (art. 41 da Lei nº 8.112, de
1990).
É importante esclarecer que não integram a remuneração as vantagens

previstas nos incisos II (gratificação natalina) e incisos IV a VII do art. 61, da Lei nº
60
8.112; tais vantagens têm caráter situacional e temporário, vinculadas ao exercício

do servidor, exceção feita para a gratificação natalina, que continua sendo
concedida mesmo quando este se aposenta, porque, a rigor, não é remuneração,
no sentido do serviço público.
De certa maneira, poderíamos dizer que as vantagens que integram a

remuneração dos servidores públicos constituem uma forma de salário indireto,
terminologia usada nas empresas em geral, para indicar vantagens que são
concedidas aos servidores, mas não integram sua remuneração.
Estruturação dos Salários/

Vencimentos
A estruturação de um bom subsistema de salários/vencimentos é um
importante fator para atrair e manter talentos na organização. O planejamento de
uma boa estruturação compreende, pelo menos, as seguintes fases, que serão
examinadas a seguir:
a) Orientações
As principais orientações que devem nortear a estruturação são as seguintes:
• Ênfase no estabelecimento da coerência interna dos vencimentos ou salários;

• Orientação no sentido de posicionar os níveis salariais/remuneratórios de
forma competitiva em relação ao mercado de trabalho ou, pelo menos,
aproximada desse mercado;
• Criar faixas salariais amplas, aumentando a perspectiva de progresso salarial
e flexibilizando seu processamento; e
• Adoção de políticas de benefícios compatíveis com o regime jurídico que
disciplina as relações de trabalho do servidor/empregado.
Tais orientações já costumam ser observadas no mundo empresarial,

o que não acontece com frequência na administração pública, sobretudo na
administração direta.
Com efeito, em todos os níveis do serviço público, a característica

predominante em sua sistemática de vencimentos/remuneração/salários é, sem
dúvida, o desequilíbrio na hierarquia salarial interna e na relação com os níveis
salariais praticados no mercado, principalmente com referência aos cargos de
nível superior.
61
1) Dentre as orientações acima indicadas, que devem presidir a

estruturação de um subsistema salarial, escolha 2 (duas) que lhe
parecem mais importantes e justifique sua escolha.
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b) Pesquisa salarial
A pesquisa salarial visa obter dados sobre salários diretos e indiretos, além de
vantagens praticadas num determinado mercado de trabalho, a fim de estabelecer
parâmetros de comparação para a estruturação dos salários da organização.
Na definição do mercado devem ser considerados fatores de avaliação dos

cargos, como: localização, tipo de organização, atividade, tamanho, tecnologia,
número de servidores e outros que possam ser de interesse para cada pesquisa,
em particular.
Paralelamente, a organização pesquisadora identifica os chamados cargos-

chave, que são aqueles representativos de uma linha de atividade, elabora
uma descrição sintética dos mesmos e organiza um caderno de pesquisa. Este
caderno é enviado para as organizações/empresas que, previamente, aceitaram
participar da pesquisa.
É importante esclarecer, que a entidade pesquisadora se compromete a

fornecer o resultado da pesquisa a todas as organizações que dela participaram
mantendo sigilo quanto aos nomes das organizações participantes.
62
Tendo em vista, tratar-se de um processo lento, caro e, muitas vezes,

desgastante, pelo fato de que muitas organizações relutam em dar todas as
informações solicitadas, com frequência, é aconselhável recorrer a empresas
de pesquisas salariais existentes no mercado para elaboração e aplicação da
pesquisa.
Por fim, com base nos resultados da pesquisa, da avaliação de cargos e nos
recursos financeiros alocados para a matéria, o especialista elabora a estruturação
dos salários/vencimentos da organização, estabelecendo a amplitude da tabela
de salários/vencimentos, constando de todos os salários/vencimentos que serão
praticados, para retribuir os cargos e carreiras já definidos em etapa anterior; e a
fixação dos padrões de vencimento/salário das classes das carreiras.
Importante observar que União, Estados e Municípios deverão observar os

limites estabelecidos pela Lei Complementar n° 101/2000, conhecida como Lei de
Responsabilidade Fiscal – LRF para despesas com pessoal.
Com as informações e exemplos contidos neste capítulo, acreditamos que
os participantes do Curso estão aptos a entenderem – se já não entendem – a
importância da modelagem de cargos, carreiras e salários não só na Gestão de
Pessoas, mas na gestão das organizações públicas ou particulares, sejam quais
forem suas atividades.
Referências
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz;
VILHENA, Rosa Maria de Paula. Gestão por Competências e gestão do
conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV. 2006.
DUTRA, Joel de Souza. Administração de Carreiras: uma proposta para

repensar a Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2011.
MARTINS, Helio Tadeu. Gestão de Carreira na era do conhecimento:

abordagem conceitual e resultados de pesquisa. 2. Ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2010.
PONTES, Benedito Rodrigues, Administração de Cargos e Salários: carreiras

e remuneração. 15. ed. São Paulo: LTR, 2011.
63
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração e Carreira por

Habilidades e por Competências: preparando a organização para a era das
empresas de conhecimento intensivo. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2004.
64
C APÍTULO 4
Recrutamento e Seleção,
Concurso público. Estágio
probatório

� Examinar as etapas que integram o processo de Recrutamento e Seleção de

Pessoas.
� Reconhecer as particularidades que caracterizam o processo de Recrutamento

e Seleção no setor público.
� Identificar as interfaces do subsistema de Recrutamento e Seleção com outros

subsistemas de Gestão de Pessoas.
66
Capítulo 4
Estágio probatório
Contextualização
Neste texto, os participantes encontrarão informações básicas sobre o
processo de Recrutamento e Seleção de pessoas nas Organizações, com
destaque para as particularidades e aspectos legais que caracterizam o processo
no serviço público.
Antes de iniciarmos o estudo, vale relembrar o Capítulo 2 – Sistema integrado

de Gestão de Pessoas na Administração Pública, no qual foram indicados seus
principais subsistemas que podem ser visualizados na figura a seguir.
Figura 4 – Subsistemas de Gestão de Pessoas O subsistema de

Recrutamento e
Seleção é respon-
sável pelas ações
que visam suprir
as demandas de
pessoal, isto é,
pelo provimento
de servidores que
irão desenvolver as
Fonte: As autoras. atividades necessá-
rias nas unidades
organizacionais que
O subsistema de Recrutamento e Seleção é responsável pelas
integrarem a estru-
ações que visam suprir as demandas de pessoal, isto é, pelo provimento tura administrativa
de servidores que irão desenvolver as atividades necessárias nas da Organização.
unidades organizacionais que integrarem a estrutura administrativa da
Organização.
O ponto de partida
de suas atividades
Recrutamento e Seleção está no ambiente
interno da própria
– A Porta de Entrada da organização, na
realização de
Organização atividades que
permitam identificar
demandas para
Examinar a Gestão de Pessoas numa perspectiva sistêmica auxilia
que a ação de
na compreensão de que todos os subsistemas precisam desenvolver
buscar profissionais
suas atividades de forma integrada. Com Recrutamento e Seleção não no mercado de
é diferente. Se a este subsistema cabe o desenvolvimento de ações trabalho possa ser
que visam suprir as necessidades de pessoal da organização, o ponto realizada median-
de partida de suas atividades está no ambiente interno da própria te planejamento
organização, na realização de atividades que permitam identificar prévio.
demandas para que a ação de buscar profissionais no mercado de
trabalho possa ser realizada mediante planejamento prévio.
A figura a seguir faz uma representação gráfica do mercado de trabalho onde,

67
além da própria organização, estão outras organizações (públicas e privadas),

instituições de ensino, governo com legislação e normas que regulam o mercado
e a sociedade.
Figura 5 – Mercado de Trabalho
Fonte: As autoras.

Observe que as ações de Recrutamento e Seleção ocorrem no ambiente
interno e externo da organização, no primeiro ela identifica demandas e, no
segundo, irá divulgar as vagas em aberto e buscar os profissionais desejados.
Em regra, as atividades de Recrutamento e Seleção são integradas,

interdependentes e costumam ser planejadas conjuntamente, mas, por utilizarem
recursos e técnicas diferentes, iremos examiná-las separadamente.
Vejamos algumas definições antes de seguirmos adiante:
• RECRUTAMENTO - para Chiavenatto (1999, p. 92) compreende:
[...] um conjunto de técnicas e procedimentos que

visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização. É
basicamente um sistema de informação através do
qual a organização divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos oportunidades de emprego que
pretende preencher.
• SELEÇÃO – a seleção de pessoas
[...] funciona como uma espécie de filtro que permite

que apenas algumas pessoas possam ingressar na
organização, aquelas que apresentam características
desejadas pela organização. [...] Em termos mais
amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos
recrutados, aqueles que são mais adequados aos
cargos existentes na organização (CHIAVENATO,
1999, p. 107).
68
Capítulo 4
Na administração pública as atividades de Recrutamento e Seleção As atividades de

deverão ser previamente planejadas e, de acordo com o art. 37, II da Recrutamento e Se-
Constituição Federal, incluídas no orçamento. Observe caro leitor que leção deverão ser
no setor público há ainda que se observar os princípios constitucionais previamente plane-
elencados no art. 37, caput da CF/88 indicados a seguir. jadas e, de acordo
com o art. 37, II
da Constituição
• Legalidade
Federal, incluídas
• Impessoalidade
no orçamento.
• Moralidade
• Publicidade
• Eficiência
Art. 37, caput, CF/88. A administração pública direta e indireta

de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
Para se ter uma dimensão do fluxo de atividades de Recrutamento e Seleção

no setor público, observe a figura a seguir:
Figura 6 – Fluxo de Recrutamento e Seleção no setor público
Fonte: As autoras.
Cabe, aqui, importante esclarecimento sobre o processo de “São servidores pú-

Recrutamento e Seleção para a Administração Pública. blicos, em sentido
amplo, as pessoas
físicas que prestam
Como vimos no capítulo 3 – Cargos, carreiras e remuneração,
serviços ao Estado
a nomenclatura cargo ou emprego está associada ao tipo de regime e às entidades da
adotado pela organização, isto é, estatutário ou CLT, entretanto, em Administração In-
ambos os casos, teremos servidores públicos. Di Pietro (2004, p. 433) direta, com vínculo
sobre servidores públicos, menciona que “são servidores públicos, em empregatício e me-
sentido amplo, as pessoas físicas que prestam serviços ao Estado e diante remuneração
às entidades da Administração Indireta, com vínculo empregatício e paga pelos cofres
mediante remuneração paga pelos cofres públicos”. públicos”.
Para melhor compreensão dos procedimentos que devem ser realizados

pelo subsistema de Recrutamento e Seleção para provimento de servidores em
69
cada caso, observe o quadro a seguir:
Quadro 4 – Provimento de Servidores

Tipo de contratação Denominação Regra
Regime Estatutário Servidor ocupante de cargo público Concurso público
Legislação Trabalhista – CLT Servidor ocupante de emprego público Concurso público
Regime Estatutário Processo seletivo
Servidor temporário
Legislação Trabalhista – CLT simplificado
Fonte: As autoras.
Os procedimentos específicos para recrutamento e seleção para provimento

de cargos efetivos será detalhado na seção Concurso Público adiante neste
Capítulo, mas julgamos pertinente fazer algumas considerações sobre a
contratação de servidores temporários na Administração Pública.
Recrutamento e Seleção de
O processo de
Servidores Temporários
recrutamento é
De acordo com o disposto no art. 37, IX da Constituição Federal,
deflagrado pela
existência de vaga são servidores temporários os contratados “por tempo determinado
(s) devidamente para atender à necessidade temporária de excepcional interesse
confirmadas na público”.
Lei de criação do
Plano de Cargos, Trata-se de exceção, que requer autorização para contratação
Carreiras e Ven- de pessoal em caráter precário e que deverá atender às seguintes
cimentos/Salários condições:
e junto à área de
pessoal. Com este
levantamento será • previsão em lei;
possível dar início a • tempo determinado, ou seja, prazo de vigência do contrato;
contratação de pes- • caracterização da situação com indicação da necessidade
soal para cargos/ temporária de excepcional interesse público;
empregos públicos • regime jurídico da contratação.
de provimento
efetivo de acordo A seguir, serão examinadas as principais atividades e técnicas
com o disposto na
utilizadas nos processos de recrutamento e de seleção nas
CF/88.
organizações.
Recrutamento – Instrumentos e
Técnicas
O processo de recrutamento é deflagrado pela existência de vaga (s)
70
Capítulo 4
identificada (s) no levantamento realizado junto aos órgãos e departamentos que

integram a estrutura administrativa da organização devidamente confirmadas na
Lei de criação do Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos/Salários e junto à
área de pessoal os casos de vacância dos cargos. Com este levantamento será
possível dar início a contratação de pessoal para cargos/empregos públicos de
provimento efetivo de acordo com o disposto na CF/88.
Entretanto, cabe destacar que as organizações podem ser impactadas por

mudanças externas que ocasionem aumento extraordinário na necessidade de
pessoal; neste caso deverá ser observado o art. 37, IX da CF/88, que dispõe
sobre a possibilidade de a organização fazer contratação de pessoal em situações
excepcionais para atender ao interesse público. Como já mencionado, trata-se
da contratação de servidores temporários ou contratados por prazo determinado.
Neste caso, a necessidade de concurso público deverá ser analisada no caso
concreto.
A requisição de pessoal deve ser autorizada pelos responsáveis da área

demandante e da área de Gestão de Pessoas. No serviço público, entretanto, há
que se observar uma série de procedimentos e atos administrativos necessários
para realização de concurso público, seja ele simplificado ou não. Veja, a seguir,
um modelo que poderá ser adaptado e utilizado para definição do perfil.
Figura 7 – Modelo de Requisição de Pessoal
Organização XYZ
Órgão Requisitante:
Cargo: Função: Vencimento: Horário de trabalho:
Requisitos:
Sexo: Feminino ( ) Masculino ( ) Não relevante ( )
Escolaridade: Fundamental ( ) Médio ( ) Superior ( )
Pós-graduação e cursos complementares: ________________________________________
Resumo das atribuições (descrição do cargo): ______________________________________
_______________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Competências essenciais e desejáveis (perfil de competências): _______________________

_______________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Responsável requisitante Responsável por Gestão de Pessoas
Visto:_____________ Visto:____________
Data: ____/____/____ Data: ___/____/____
Informações para Departamento Pessoal:
Contratação de _____________________________________em ____/____/____
Efetivo ( ) Temporário ( ) Contrato prazo determinado ( )
Fonte: Adaptado de IBAM (2012, p. 7).

71
Tipos de Recrutamento
O recrutamento pode ser de dois tipos: interno e/ou externo.
O recrutamento
pode ser de dois Entretanto, ainda que o recrutamento interno seja uma prática comum
tipos: interno e/ou em empresas privadas, sua aplicação no serviço público é restrita e
externo. Entretanto, deverá observar aspectos legais a fim de evitar controvérsias com
sua aplicação no mecanismos inconstitucionais tais como – acesso e provimento
serviço público é derivado. As principais características dos tipos de recrutamento são
restrita.
indicadas a seguir.
• Interno – visa suprir a oferta de vagas para preenchimento mediante

divulgação interna, ou seja, na própria organização. Essa política costuma
ser bem avaliada pelos colaboradores que percebem na iniciativa uma
oportunidade de crescimento profissional. É comum estar associada a
políticas de desenvolvimento nas carreiras; neste caso, o preenchimento do
cargo ocorre mediante processos de promoção. Importante observar que
esta prática comum no setor privado não se aplica no setor público, no qual
a mudança de cargo só é possível mediante a realização de novo concurso
público.
• Externo – utiliza canais de comunicação específicos para divulgação das

vagas em aberto no mercado de trabalho visando, com isso, atrair candidatos
potenciais para as vagas em aberto na organização. No setor público é o tipo
de recrutamento feito pelo concurso público, no qual as vagas são divulgadas
em edital com ampla divulgação.
Fontes de Recrutamento
São canais de comunicação utilizados para divulgar vaga(s) em aberto e

atrair candidatos. São utilizados tanto no setor privado quanto no setor público,
neste último, entretanto, quando utilizados, destina-se a divulgação de editais de
concurso público. São fontes comuns de recrutamento:
• Sites corporativos;
• Sites especializados na oferta de empregos;
• Anúncios em jornais e em revistas;
• Instituições de Ensino e Pesquisa;
• Consultorias de Recursos Humanos;
• Banco de Interessados.
Seleção de Pessoal
72
Capítulo 4
O processo de seleção tem por objetivo identificar no universo

Na seleção, há
de candidatos recrutados, aqueles que mais se adequam para o que se observar
desempenho das atividades previstas no (s) cargo(s). Importante o perfil onde
lembrar, que assim como no recrutamento, na seleção, há que se devem constar
observar o perfil onde devem constar os requisitos e competências os requisitos e
necessárias. Caberá, então, aos especialistas em gestão de pessoas, competências
necessárias.
a definição dos métodos e técnicas mais adequados para a seleção.
Para ingresso e ocupação de cargo efetivo na Administração Para ingresso e

Pública é necessário que o candidato obtenha aprovação em concurso ocupação de cargo
público, sendo assim, podemos considerar que no serviço público, as efetivo na Adminis-
tração Pública é
atividades de seleção correspondem a uma série de procedimentos
necessário que o
administrativos que visam avaliar os candidatos inscritos em relação a candidato obtenha
critérios previamente definidos. A seguir, examinaremos alguns métodos aprovação em
usualmente utilizados para seleção de pessoal. concurso público.
Entrevista
Prática comum nos processos seletivos, a entrevista, estabelece um canal

de comunicação entre a Organização e o (s) candidato (s). A organização, em
geral, deseja saber mais sobre o candidato e, em contrapartida, o (s) candidato(s)
deseja(m) obter mais informações sobre a vaga e natureza do trabalho. São
objetivos da entrevista de seleção:
• buscar informações sobre experiência, trajetória profissional e resultados

alcançados pelo candidato;
• complementar às informações obtidas por meio de outras técnicas de seleção;
• confirmar ou rejeitar hipóteses elaboradas ao longo do processo seletivo;
• dar informações gerais sobre a vaga para a qual o profissional se candidatou,
tais como: atividades que deverão ser realizadas, salário, benefícios
e perspectivas de desenvolvimento. Uma tendência
mais recente é
a entrevista por
A entrevista pode ser dirigida (com roteiro) ou livre (sem roteiro competência,
estabelecido), neste caso, requer do responsável pela condução da que consiste
entrevista habilidades para lidar com imprevistos e flexibilizar o roteiro numa variação
quando julgar necessário. Uma tendência mais recente é a entrevista da entrevista
por competência, que consiste numa variação da entrevista tradicional. tradicional.
73
MODELO DE ENTREVISTA
Nessa entrevista, o selecionador deve utilizar perguntas abertas,

que não permitem respostas do tipo “sim” e “não”, e estimulam
o candidato a falar, estabelecendo um diálogo que permita ao
selecionador identificar competências relevantes para o desempenho
das atividades previstas no cargo.
Observe alguns exemplos de perguntas com foco em

competências:
Pergunta Competências
Fale sobre uma situação difícil que tenha vivido e como você Iniciativa,
contornou a situação. controle emocional.
Já viveu alguma situação em que achou que determinado fato Visão sistêmica, proatividade, habili-
poderia gerar consequências para um determinado projeto? dade para solucionar problemas
Como você agiu?
Fale sobre alguma mudança que você tenha sugerido e/ou Criatividade, inovação, foco em
implementado nos processos de sua área e os resultados resultados, flexibilidade.
obtidos.
Fonte: IBAM (2012, p. 10).
Lembre-se, que a entrevista requer preparação do entrevistador, ter em

mãos a descrição do cargo, o perfil de competências e o currículo do candidato
são condições fundamentais para uma adequada preparação e formulação de
perguntas pertinentes.
No serviço público, a entrevista poderá ser utilizada para seleção de

servidores temporários e estagiários e, não há nenhum impedimento legal quanto
ao seu uso para definição de local de trabalho de servidores aprovados em
concurso público, certamente, observada as características do cargo e unidades
organizacionais disponíveis para sua lotação.
Um exemplo, pode ser o cargo de assistente administrativo, comum na

Administração Pública e que, pela natureza de suas atividades, de apoio
administrativo, é comum a diferentes órgãos da estrutura administrativa da
organização.
A principal restrição quanto ao uso da entrevista como método de apoio

à seleção está relacionada a aproximação e interação entre entrevistador e
74
Capítulo 4
candidato que compromete a imparcialidade, a formalidade e a isenção

A principal restrição
requisitos essenciais na realização do concurso público. quanto ao uso da
entrevista como
método de apoio à
Testes Psicológicos seleção está relacio-
nada a aproximação
A utilização de testes como etapa de processos de seleção deve e interação entre
ser cuidadosamente analisada e observado o uso restrito de testes entrevistador e can-
didato que compro-
a profissionais habilitados para sua aplicação. Os testes indicam
mete a imparcialida-
“amostra de rendimento ou de comportamento” que permitem ao de, a formalidade e
profissional habilitado para sua aplicação e interpretação, fazer a isenção requisitos
prognósticos e diagnósticos de comportamento. Recomenda-se, essenciais na reali-
que não sejam utilizados como única fonte de informação, mas sim, zação do concurso
integrar um conjunto de métodos e técnicas que devem ser analisados público.
conjuntamente.
A utilização de
testes na Admi-
Para Anastasi (1977 apud FAISSAL, 2006), um teste é “um
nistração Pública
instrumento padronizado, construído com base em procedimentos é restrita a cargos
estatísticos, que visa medir um ou mais aspectos da personalidade específicos, deverá
total, por intermédio de amostras de rendimento ou comportamento”. estar prevista em lei
e observar regras
A utilização de testes na Administração Pública é restrita a cargos específicas para que
os candidatos sejam
específicos, deverá estar prevista em lei e observar regras específicas
submetidos a exa-
para que os candidatos sejam submetidos a exames psicológicos. mes psicológicos.
A Súmula 686 do Supremo Tribunal Federal – STF trata

da questão. Só por lei se pode sujeitar a exame psicotécnico a
habilitação de candidato a concurso público. O IBAM disponibiliza
pareceres jurídicos sobre este e outros temas de interesse da
Administração Pública. Para saber mais acesse: <www.ibam.org.br>.
Provas de Conhecimentos
São utilizadas para verificação de conhecimentos gerais e/ou específicos
por meio de questões objetivas e/ou discursivas. Nas organizações é comum
que sejam elaboradas com apoio da área requisitante, principalmente quando
relacionadas a temas muito específicos. Dependendo do tipo de cargo e
75
competências que visa identificar, poderá requerer o apoio de equipe de

especialistas para sua elaboração.
Na Administração Pública sua utilização está prevista no art. 37, II da CF/88.

As questões,
objetivas e/ [...] a investidura em cargo ou emprego público depende de
ou discursivas, aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas
que comporão e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do
as provas para cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as
nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre
realização de
nomeação e exoneração.
concurso público,
costumam ser
elaboradas Na Administração Pública, as questões, objetivas e/ou discursivas,
por comissões que comporão as provas para realização de concurso público, costumam
ou bancas ser elaboradas por comissões ou bancas examinadoras compostas por
examinadoras especialistas renomados e/ou por professores - mestres e doutores.
compostas por Outra prática que tem sido observada e está prevista na Lei 8666/93,
especialistas
conhecida como Lei das Licitações, é a contratação de empresa
renomados e/ou
por professores - especializada que ficará responsável por todo processo de elaboração
mestres e doutores. do certame.
Testes Práticos
Assim como o uso de testes psicológicos, testes práticos se aplicam a cargos
específicos, em sua maioria de natureza técnica e operacional e sua
Testes práticos se
aplicam a cargos aplicação deverá estar prevista em lei. Importante observar as condições
específicos, em sua em que os testes práticos serão realizados a fim de assegurar tratamento
maioria de natureza igual aos candidatos sob pena de ferir o princípio da isonomia.
técnica e operacio-
nal e sua aplicação Os testes práticos requerem a composição de banca examinadora
deverá estar previs-
composta por profissionais especialistas capazes de avaliar o resultado
ta em lei.
alcançado pelo (s) candidato(s).
Dinâmica de Grupo
A expressão dinâmica de grupo é atribuída aos estudos da Teoria de
Campo desenvolvidos por Kurt Lewin na década de 1940 e, desde então, ganhou
popularidade e diferentes aplicações nas ciências humanas e sociais aplicadas.
Estuda os fenômenos que ocorrem nos grupos (dinâmica do grupo) a partir de
76
Capítulo 4
um processo científico que envolve observação, quantificação, mensuração e

experimentação.
O termo dinâmica de grupo, segundo Eliazalde (1997 apud

FAISSAL, 2006, p. 117), “pode ser utilizado em três diferentes
acepções. A primeira delas, instituída em 1939 por Kurt Lewin, define
a dinâmica de grupo como um campo específico de pesquisa, uma
área de especialização da psicologia. Outra acepção possível é a de
conjunto de fenômenos que se desenvolvem quando duas ou mais
pessoas se reúnem formando um grupo. Finalmente, é possível falar
em dinâmica de grupo para referir-se a um conjunto de métodos
práticos de trabalho com grupos”.
Técnicas de dinâmica de grupo são utilizadas em seleção com o objetivo de

criar situações simuladas, semelhantes às que ocorrem no trabalho, para que os
observadores (selecionadores e, algumas vezes, chefia requisitante) Técnicas de
possam verificar quais candidatos possuem e melhor aplicam as dinâmica de grupo
competências do perfil. são utilizadas
em seleção com
Na Administração Pública seu uso é restrito, uma vez que os o objetivo de
criar situações
aspectos legais que regem o processo de seleção, determinam a
simuladas,
obrigatoriedade do concurso público, mas sua aplicabilidade tanto no semelhantes às
setor público quanto no privado é cercada de subjetividade, por estar que ocorrem no
sujeita a interpretação de profissional especializado com habilidades trabalho.
específicas.
Concurso Público Planejar e executar

um processo
seletivo no serviço
Até este ponto examinamos métodos e técnicas utilizados pelas público requer o
organizações em geral nos processos de Recrutamento e Seleção cumprimento de
de Pessoal e, como mencionado anteriormente, planejar e executar exigências legais
um processo seletivo no serviço público requer o cumprimento de que determinam
a obrigatoriedade
exigências legais que determinam a obrigatoriedade de realização de
de realização de
concurso público para provimento de cargos / empregos efetivos na concurso público
Administração. para provimento de
cargos / empregos
Para Bergue (2005, p. 347) “ o concurso público presta-se à efetivos na
garantia de eficiência e moralização no processo de ingresso de Administração.
77
pessoal no serviço público. Diz-se que esse instrumento é moralizador,

Para realização de
Concurso Público, em essência, pelo fato de ser público. Mais que isso, por garantir
recomenda-se que igualdade relativa de acesso aos cargos e empregos públicos para
a Administração aqueles que atendam aos requisitos estabelecidos em lei para seu
constitua Comissão provimento”.
Especial de
Concurso Público
Além de considerar o disposto na Constituição Federal, a
que terá, entre
outras atribuições, a Administração deverá observar demais legislações aplicáveis, como a
responsabilidade de Lei de criação do Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração – PCCR,
planejar, executar, por exemplo.
acompanhar sua
realização. Para realização de Concurso Público, recomenda-se que a
Administração constitua Comissão Especial de Concurso Público que
terá, entre outras atribuições, a responsabilidade de planejar, executar, acompanhar
sua realização.
O IBAM, por meio de sua Superintendência de Organização e Gestão, realiza

concursos públicos para Administração Pública Municipal em nível nacional. A
metodologia adotada pelo Instituto contempla as etapas e atividades indicadas a
seguir:
Levantamento de Necessidade do
Concurso Público
Etapa destinada a identificação das necessidades de pessoal no quadro
permanente de servidores. O levantamento pode ser realizado com a aplicação
de questionários, análise de relatórios ou entrevistas com os responsáveis pelos
órgãos e demais unidades organizacionais pertencentes a estrutura administrativa
da organização.
Finalizada esta etapa, a Comissão de Concurso Público deverá ter

informações sobre: i) os cargos que serão contemplados no concurso, com
os respectivos quantitativos de vagas; ii) os perfis e demais requisitos para
provimento indicados no Plano de Cargos e Carreiras; iii) os salários que serão
praticados na contratação.
Elaboração e Publicação do Edital

O Edital de abertura de Concurso Público corresponde a etapa de
Recrutamento no processo seletivo e nele devem constar expressamente, todas
78
Capítulo 4
as regras e informações referentes ao certame, tais como:
• Cargos / empregos - indicação de todos os cargos / empregos com a

respectiva quantidade de vagas e resumo das principais atividades que
deverão ser desenvolvidas pelo profissional.
• Requisitos para provimento:

–– nível de escolaridade / instrução (requisito mínimo);
–– diplomas e certificados específicos;
–– títulos que serão considerados com respectivos pontos, para o caso de
provas de títulos;
–– tipos de prova;
–– data das provas;
–– conhecimentos específicos / conteúdo programático – com ou sem
indicação de bibliografia;
–– critérios de desempate;
–– percentual de reserva de vagas destinadas aos portadores de
necessidades especiais, conforme previsto na CF e na Lei nº O primeiro ato do
8.112/90. concurso é a di-
• Salário/ vencimento vulgação do edital,
• Prazos e locais para inscrição dos candidatos, bem como que deve conter
todas as regras e
orientações para candidatos com necessidades especiais.
informações e que
• Prazo de validade do concurso, observado o disposto na CF. deve ser publicado
em Diário Oficial
O primeiro ato do concurso é a divulgação do edital, que deve (na ausência deste,
conter todas as regras e informações e que deve ser publicado em em jornal grande
Diário Oficial (na ausência deste, em jornal grande circulação) e circulação) e tam-
bém na internet.
também na internet.
Uma vez que o edital tenha sido divulgado, todos os atos que o sucedem são
considerados atos derivados e também devem ser publicados nos mesmo canais
utilizados para divulgação do edital, para que todos os interessados tenham
acesso às informações do certame ao mesmo tempo e em condições de igualdade à
luz do princípio da publicidade dos atos da administração pública.
1) Agora que você conhece os elementos que devem estar contidos

no edital, pesquise editais de concurso em sites ou jornais
especializados e localize os elementos indicados. Observe se os
itens estão com a mesma nomenclatura e o grau de detalhamento
em cada edital. Registre o resultado de sua pesquisa.
79
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
Pitrowsky (2006) destaca algumas regras da técnica legislativa para a

redação do edital: simplicidade, precisão, clareza, concisão, correção gramatical.
Observadas essas premissas, haverá menos possibilidade de impugnações,
consultas de boa ou de má fé, insinuações depreciativas e outros incidentes
comuns na realização de concursos, tanto na fase de inscrição quanto no decorrer
do concurso e nas suas etapas finais.
Inscrições
Importante observar As inscrições ficam sob a responsabilidade do ente público
as características responsável pelo Concurso Público ou por empresa / instituição que
da região e do tenha sido contratada para esta finalidade. Importante observar as
público-alvo que características da região e do público-alvo que serão determinantes
serão determinantes
para decisão sobre os procedimentos de inscrição que, em geral, são
para decisão sobre
os procedimentos realizados pela internet com opção de realização de forma presencial
de inscrição que, em em local que deverá ser indicado no edital.
geral, são realizados
pela internet com Nesta etapa também são realizados os pagamentos e pedidos de
opção de realização isenção de taxa de inscrição. Encerrado o prazo para realização das
de forma presencial
inscrições, a Comissão deverá providenciar ou verificar se a empresa
em local que deverá
ser indicado no contratada emitiu e enviou aos inscritos, os cartões de confirmação de
edital. inscrição, em geral enviados pelo correio.
Após o término do período destinado às inscrições, a Comissão de Concurso

Público deverá publicar os resultados de requerimentos de isenção de taxa e
demais questões previstas no edital.
O uso de provas no Elaboração das Provas

Concurso Público
está previsto no art. As provas são os instrumentos construídos com base nas
37, II da CF/88. atribuições e no perfil de competências do cargo. As provas têm
80
Capítulo 4
como objetivo avaliar e selecionar os candidatos com a melhor qualificação para

desempenhar as tarefas do cargo após seu ingresso no serviço público.
Como mencionado anteriormente, o uso de provas no Concurso Público

está previsto no art. 37, II da CF/88. Considerando-se o dispositivo constitucional,
cabe destacar neste momento, a importância do Plano de Cargos atualizado e
a sua adequação às necessidades da Administração, uma vez que representa
importante, senão a principal, fonte de informações para a realização do edital e
das respectivas provas que irão “selecionar” os profissionais para admissão.
De suma importância no processo de recrutamento e seleção para área

pública, as provas, no âmbito do concurso público podem ser:
• Escritas e objetivas – a mais comum nos concursos públicos por gerar bons
resultados na avaliação de conhecimentos para cargos de natureza técnico e
administrativa.
• Escritas e subjetivas – normalmente utilizada em menor quantidade e como
complementação da prova objetiva, permite avaliar o conhecimento e o
raciocínio lógico do candidato sobre determinado assunto.
• Orais – muita utilizada na área acadêmica para profissionais da educação na
forma de “prova de aula”.
• Práticas - mais apropriadas para cargos operacionais que envolvam a
operação de equipamentos, máquinas ou veículos.
• De títulos – tem caráter classificatório, consiste em atribuir pontos pela
apresentação de diploma e certificados de cursos relacionados à área de
atuação e atribuições previstas no cargo/emprego a ser provido.
Para mais detalhes sobre concurso público, recomendamos

a leitura do artigo “Concurso Público – uma ferramenta para gestão
eficiente” de Marcia Caldas Pitrowsky publicado na Revista de
Administração Municipal – RAM, ano 52, nº 260, outubro/ novembro/
dezembro de 2006. Disponível em: <http://goo.gl/EHfw1R>.
81
No caso específico Importante destacar que no caso específico dos Profissionais da

dos Profissionais da Educação, a prova de títulos é obrigatória nos termos do art.206, V
Educação, a prova da Constituição Federal e também do art. 67, I da Lei 9394/1996 que
de títulos é obri- estabelece as Diretrizes e Bases da Educação Nacional.
gatória nos termos
do art.206, V da
Constituição Federal
e também do art. 67,
I da Lei 9394/1996
Aplicação das Provas
que estabelece as
Diretrizes e Bases Após o término das inscrições, a Comissão de Concurso Público,
da Educação Na- deverá avaliar e definir os locais necessários à aplicação das provas
cional. em função do número de candidatos inscritos.
A equipe designada para fiscalização dos locais de prova deverá ser

composta por pessoas previamente selecionadas e treinadas, com perfil
adequado para garantir o bom andamento dos trabalhos em todos os locais de
prova, assegurando o fiel cumprimento das regras do Edital bem como o respeito
ao princípio da isonomia.
Correção das Provas, Publicidade

dos Resultados e Recursos
A fim de atender ao Princípio da Publicidade, logo depois da correção das
provas escritas, orais, práticas ou de títulos que constaram do concurso, os
resultados, por ordem de classificação, deverão ser publicados nos meios de
comunicação definidos no Edital.
A cada resultado divulgado, os candidatos poderão interpor recurso

administrativo, na forma e prazo previstos no respectivo Edital de Concurso.
Homologação é a
última etapa do Con-
curso e consiste na
publicação das listas Homologação
finais de classifica-
ção dos candidatos É a última etapa do Concurso e consiste na publicação das
aprovados, mediante listas finais de classificação dos candidatos aprovados, mediante ato
ato específico da específico da autoridade competente.
autoridade compe-
tente.
Recomenda-se a realização do concurso seja uma ação
integrada a outras políticas de gestão de pessoas, particularmente de
treinamento e desenvolvimento de pessoal e avaliação de desempenho aos quais
82
Capítulo 4
caberão ações específicas após a realização de um concurso público. Mas este

assunto será abordado nos capítulos seguintes.
Considerações Finais
Como vimos, as atividades de Recrutamento e Seleção no setor público
devem observar, diferentemente da iniciativa privada, os aspectos legais que
permeiam a matéria. Como diz um ditado comum na área jurídica, “ ao particular
é permitido fazer tudo que a lei não proíbe, mas na Administração Pública só
é possível fazer o que a lei permite”.
Esperamos que você tenha percebido a importância e os desafios que

envolvem a realização de um concurso público que, embora com críticas e
dificuldades ainda é o meio que assegura aos brasileiros e às brasileiras,
igualdade de condições no acesso aos cargos/empregos públicos.
Outro aspecto importante, diz respeito à ação sistêmica da área de Gestão

de Pessoas. Assim, é possível perceber a interdependência entre os subsistemas
de recrutamento e seleção, cargos, carreiras e remuneração, treinamento e
desenvolvimento e avaliação de desempenho.
Referências
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de Pessoas em organizações públicas:

uma abordagem orientada para a Administração Pública Municipal. Caxias do
Sul: Educs, 2005.
CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. 17. ed. São Paulo: Ed.
Atlas, 2004.
FAISSAL, Reinaldo. Atração e Seleção de Pessoas. São Paulo: Editora FGV,

2006.
83
PITROWSKY, Márcia Caldas. Concurso público - uma ferramenta para gestão

eficiente. Revista de Administração Municipal-Municípios, Rio de Janeiro. Ano
52, nº 260, Out/Nov/Dez 2006.
SILVA, Márcia Costa Alves da. Competências dos gestores públicos

municipais e prospectiva estratégica: análise de cenários em Quissamã / RJ.
Dissertação (Mestrado). Rio de Janeiro, 2005.
______. Curso EAD – gestão de pessoas / Unidade 3: Recrutamento e

Seleção. Rio de Janeiro: IBAM, 2012.
84
C APÍTULO 5
Capacitação, Desenvolvimen-
to na Carreira: Progressão e
Promoção

� Examinar métodos de avaliação de desempenho.
� Identificar procedimentos necessários para operacionalização da Avaliação

de Desempenho.
� Identificar as ações necessárias para a implantação de um sistema de

avaliação de desempenho na Organização.
� Estabelecer a relação entre o subsistema de avaliação e outros subsistemas

da Gestão de Pessoas.
86
Capítulo 5 Progressão e Promoção
Contextualização
A avaliação de desempenho na Administração Pública costuma ser um ponto
que recebe pouca atenção por parte de agentes políticos e chefias e, por parte
dos servidores tende a ter pouca receptividade motivada por sentimentos de
desconfiança e consequente resistência.
A Avaliação de Desempenho no setor público não é recente e surgiu no

momento em que se procurou implementar no serviço público federal instrumentos
que pudessem privilegiar o mérito.
As organizações públicas se modernizaram de forma significativa nas últimas

décadas; a ideia de uma organização rígida e departamentalizada convive com a
organização por processos e com instrumentos de gestão que visam assegurar
resultados.
Nessa perspectiva, as organizações necessitam de indicadores capazes de

mensurar o grau de eficiência, eficácia e efetividade das ações realizadas e dos
resultados alcançados e, em contrapartida, são também necessários indicadores
capazes de mensurar os resultados obtidos pelas pessoas no exercício de suas
atividades.
Neste Capítulo, iremos examinar os objetivos e os tipos de avaliação, as

principais características do processo de avaliação de desempenho no setor
público, as interfaces desse subsistema com outros subsistemas de Gestão
de Pessoas bem como as etapas e desafios para sua implementação na
Administração Pública.
Uma História Recente sobre a

Avaliação de Desempenho na
Administração Pública
A valorização e o debate relacionados à questão do desempenho e da
meritocracia ganhou força nas últimas décadas, impulsionada por reinvindicações
de servidores em todos os níveis de governo relacionadas a perspectiva de
desenvolvimento na carreira.
A Constituição Federal de 1988 - a Constituição Cidadã - já havia inovado em

assuntos como: regime jurídico dos servidores públicos, questões relacionadas
à aposentadoria, ingresso por concurso público e no conjunto de princípios que
regem a Administração Pública.
87
Mas foi a Emenda Constitucional nº 19, de 04 de junho de

Foi a Emenda
Constitucional nº 19, 1998 (EC 19/1998) que alterou o art. 41 da Constituição Federal de
de 04 de junho de 1988 (CF/88) e, com isso, reacendeu o debate sobre a avaliação de
1998 (EC 19/1998) desempenho.
que alterou o art.
41 da Constituição Vejamos o que diz o referido artigo:
Federal de 1988
(CF/88) e, com isso,
reacendeu o debate
sobre a avaliação de
desempenho.
Art. 41. São estáveis após três anos de efetivo exercício os

servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de
concurso público.
§ 1º O servidor público estável só perderá o cargo:

I - em virtude de sentença judicial transitada em julgado;
II - mediante processo administrativo em que lhe seja
assegurada ampla defesa;
III - mediante procedimento de avaliação periódica de
desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla
defesa.
§ 2º Invalidada por sentença judicial a demissão do servidor

estável, será ele reintegrado, e o eventual ocupante da vaga, se
estável, reconduzido ao cargo de origem, sem direito a indenização,
aproveitado em outro cargo ou posto em disponibilidade com
remuneração proporcional ao tempo de serviço.
§ 3º Extinto o cargo ou declarada a sua desnecessidade,

o servidor estável ficará em disponibilidade, com remuneração
proporcional ao tempo de serviço, até seu adequado aproveitamento
em outro cargo.
§ 4º Como condição para a aquisição da estabilidade, é

obrigatória a avaliação especial de desempenho por comissão
instituída para essa finalidade.
Fonte: Brasil (1988).
88
Merece especial atenção o § 1º, parágrafo III, que destaca a possibilidade

de exoneração do servidor por insuficiência de desempenho e, por consequência,
deixa claro a importância de um sistema planejado de avaliação de desempenho
para a Administração Pública.
É importante lembrar que, após a Constituição e antes da EC nº 19/1998,

outro importante fato reforçou a necessidade de se estabelecer uma política
voltada para o desenvolvimento dos servidores públicos - o Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, de 1995, cujas características foram estudadas
na disciplina Gestão Estratégica no setor Público.
Porque parece
Vale ainda destacar, a Lei Complementar nº 101/2000 - Lei de ser a avaliação de
Responsabilidade Fiscal, que estabeleceu regras para despesas com desempenho um
pessoal o que, sem dúvida, também impactou a necessidade de revisão dos subsistemas de
das políticas e práticas de gestão de pessoas e, mais recentemente, o gestão de pessoas
que mais enfrenta
Decreto nº 5707, de 2006, que instituiu a Política e as diretrizes para
dificuldades para
o desenvolvimento de pessoal da administração pública federal direta, sua implementação?
autárquica e fundacional. Qual o caminho para
que as organizações
Como veremos neste Capítulo, não se trata apenas de uma possam instituciona-
questão técnica ou legislativa. Muitos avanços podem ser observados lizar a meritocracia
na Administração
na Administração Pública em nível federal, estadual ou municipal.
Pública Brasileira:
Sendo assim, porque parece ser a avaliação de desempenho um dos não apenas no
subsistemas de gestão de pessoas que mais enfrenta dificuldades ingresso mediante
para sua implementação? Qual o caminho para que as organizações concurso público,
possam institucionalizar a meritocracia na Administração Pública mas ao longo do
Brasileira: não apenas no ingresso mediante concurso público, mas ao desenvolvimento do
servidor na carreira?
longo do desenvolvimento do servidor na carreira?
Esperamos que você encontre neste Capítulo, informações e orientações

que contribuam para que possa formular sua resposta.
Desempenho é uma
ação que pode ser
verificada e mensu-
Avaliação de Desempenho – rada”. Assim, nas or-
ganizações públicas
Tipos, Objetivos e Aplicação no o desempenho dos
servidores está dire-
Setor Público tamente relacionado
ao exercício das
Para Stoffel (2000 apud SOUZA, 2009, p. 22) “desempenho é uma atribuições previstas
ação que pode ser verificada e mensurada”. Assim, nas organizações no cargo / função
que ele ocupa.
públicas o desempenho dos servidores está diretamente relacionado ao
exercício das atribuições previstas no cargo / função que ele ocupa.
89
No setor privado há diversos métodos e instrumentos utilizados para

avaliação de desempenho, entretanto, na administração pública há que se
observar os objetivos da avaliação, assim como aspectos legais relacionados ao
tema.
Prevista na Constituição Federal, a avaliação de desempenho na

Administração Pública pode ser de dois tipos para atender a finalidades distintas:
Figura 8 – Objetivos da Avaliação de Desempenho na Administração Pública
Fonte: Silva (2012).
a) Avaliação de desempenho para servidores efetivos em estágio probatório

a) Avaliação de de-
sempenho para ser- De acordo com o disposto no art. 41, CF/88, terá estabilidade o
vidores efetivos em servidor público após três anos de efetivo exercício no cargo para o
estágio probatório qual prestou concurso, desde que aprovado no Estágio Probatório.
trata-se de avaliação Trata-se de avaliação de desempenho para fins da concessão da
de desempenho estabilidade ao servidor público, inserida no ordenamento jurídico pela
para fins da conces- EC19/98. Para sua realização, deverá a Administração, desenvolver
são da estabilidade método e respectivo instrumento de avaliação, e constituir Comissão
ao servidor público,
Especial de Avaliação. É importante observar que a estabilidade,
inserida no ordena-
mento jurídico pela entretanto, não se aplica aos casos de emprego público submetidos às
EC19/98. normas trabalhistas previstas na CLT.
A avaliação de desempenho para servidores efetivos, em estágio

b) Avaliação de
probatório, deverá ser objeto de regulamentação específica, da qual
desempenho para
servidores efetivos deverá constar: o instrumento de avaliação; os fatores de desempenho
e estáveis no art. 41 indicados no art. 20 da Lei 8112, de 1990; a periodicidade; os
CF/88 está prevista avaliadores; a pontuação mínima e máxima que poderá ser obtida
a avaliação de de- pelo servidor; a composição e as atribuições da comissão especial
sempenho para os de avaliação de desempenho para estágio probatório; a forma de
servidores efetivos e divulgação dos resultados e o prazo para interposição de recurso.
estáveis. O resulta-
do da avaliação de
b) Avaliação de desempenho para servidores efetivos e estáveis
desempenho servirá
para fundamentar a
aplicação dos institu- Também no art. 41 CF/88 está prevista a avaliação de
tos da progressão desempenho para os servidores efetivos e estáveis. Neste caso,
e da promoção na entretanto, o resultado da avaliação de desempenho servirá para
carreira. fundamentar a aplicação dos institutos da progressão e da promoção
na carreira. Recomenda-se que a escolha da metodologia e dos
instrumentos de avaliação sejam responsabilidade do órgão de Gestão de
Pessoas da Organização ao qual caberá formular as definições técnicas sobre o
90
processo de avaliação, cabendo à Comissão Especial de Avaliação, que deverá

ser constituída, dar apoio ao processo de avaliação de desempenho.
Da mesma forma que a avaliação de desempenho para o estágio probatório,

a avaliação de desempenho para servidores efetivos e estáveis também deverá
ser objeto de regulamentação específica, que indicará: o instrumento de avaliação;
os fatores de avaliação; os critérios para promoção e progressão; a periodicidade;
os avaliadores; a pontuação mínima e máxima que poderá ser obtida
Entre os mitos
pelo servidor; a composição e as atribuições da Comissão de Avaliação existentes em torno
de Desempenho; a forma de divulgação dos resultados e o prazo para do processo de
interposição de recurso. avaliação e que ter-
minam por dificultar
sua implantação,
está a ideia de que
Avaliar ou Gerenciar o os instrumentos
de avaliação são
Desempenho? subjetivos, produ-
zem efeitos punitivos
e “olham para o
Entre os mitos existentes em torno do processo de avaliação e passado”.
que terminam por dificultar sua implantação, está a ideia de que os
instrumentos de avaliação são subjetivos, produzem efeitos punitivos e
No setor privado as
“olham para o passado”, isto é, para ações já realizadas pelo indivíduo.
mudanças foram
A figura a seguir, ilustra esta lógica de avaliação. mais rápidas e
significativas, com
Figura 9 – Avaliação de Desempenho: um olhar para o passado? o desenvolvimento
de indicadores e mé-
tricas cada vez mais
complexos e atrela-
dos a programas de
recompensas, tais
Fonte: Silva (2012). como remuneração
variável e promo-
ções. No serviço
Como é do conhecimento de todos, o passado não mudamos, público também
aprendemos com ele. Se considerarmos que em geral as avaliações identificamos
têm periodicidade anual, imagine aguardar um ano para verificar se o mudanças, em sua
desempenho inadequado comprometeu ou está ainda comprometendo maioria impulsiona-
algum resultado? das por iniciativas
de modernização da
administração, que
Sem dúvida, percepções como esta acerca do processo de
contemplaram o uso
avaliação, constituem verdadeiros entraves para a consolidação da de métodos e ins-
avaliação de desempenho nas organizações, fato que, muitas vezes, trumentos voltados
ainda é reforçado por instrumentos com falhas de elaboração e, ainda, para a mensuração
pela falta de preparo dos atores envolvidos na avaliação. do desempenho
organizacional.
Há muito tempo atrás, na década de 1980, li em um livro sobre o
tema que um dos problemas enfrentados para a consolidação da Avaliação de
91
Desempenho era que as organizações tratavam o assunto como se houvesse

“um dia nacional da avaliação na organização”!!
No setor privado as mudanças foram mais rápidas e significativas, com o

desenvolvimento de indicadores e métricas cada vez mais complexos e atrelados
a programas de recompensas, tais como remuneração variável e promoções. No
serviço público também identificamos mudanças, em sua maioria impulsionadas
por iniciativas de modernização da administração, que contemplaram o uso
de métodos e instrumentos voltados para a mensuração do desempenho
organizacional, como o modelo de gestão por competências e o balanced
scorecard, ambos já estudados em outra disciplina.
A Organização Uma questão sobre a qual parece haver consenso, não

precisa de instru- negligenciando a importância de processos e procedimentos de
mentos capazes de
trabalho, é que as pessoas constituem a base necessária para o
mensurar seu pró-
alcance de resultados organizacionais. O que nos leva à concepção
prio desempenho,
de modo geral e das de que a Organização precisa de instrumentos capazes de mensurar
pessoas, de forma seu próprio desempenho, de modo geral e das pessoas, de forma
particular. particular.
Se os modelos de gestão organizacional estão orientados no sentido de

assegurar condições para que resultados sejam alcançados, uma significativa
alteração já pode ser percebida em modelos de avaliação de desempenho mais
recentes. Observe o que mudou na figura a seguir.
Figura 10 – Passado e futuro na Avaliação de Desempenho
O que queremos destacar é que o processo de avaliação de desempenho deve

ser concebido de modo que seja possível mensurar os resultados alcançados em
determinado período de tempo previamente estabelecido (passado), os resultados
devem ser objeto de análise entre avaliador e avaliado (presente) para que possam
servir de parâmetro para definição de metas (futuro).
Há uma cena do filme O Rei Leão, da Disney, em que o leão

Simba foge e está na floresta sentindo-se culpado pela morte de seu
pai. No trecho do filme, Rafiki, um macaco que é uma espécie de filósofo
/ curandeiro, bate em Simba com um cajado. Veja o diálogo:
92
Simba: Ai! Ei, que história é essa?

Rafiki: Não interessa! Está no passado!
Simba: É, mas ainda dói.
Rafiki: Ah sim, o passado pode doer. Mas do jeito que eu vejo,
você pode fugir dele, ou... aprender com ele.
O trecho está disponível no youtube, vale a pena dar uma

olhada! Link: <https://www.youtube.com/watch?v=ef6PpwB3WqE>.
Algumas definições irão facilitar sua compreensão sobre a importância da

avaliação e da gestão do desempenho. Vejamos:
Para Lucena (1992, p. 77) a avaliação é a “verificação formal e

permanente dos resultados alcançados pelo funcionário, comparados
com padrões de desempenho previamente estabelecidos”. Para a
citada autora o desempenho “se refere a atuação do funcionário
no trabalho, traduzida em projetos, atividades ou tarefas que foram
atribuídas, assim como os resultados efetivamente alcançados”
(LUCENA, 1992, p. 77).
Já a gestão pode ser entendida como administração cuja

definição é a de um “conjunto de esforços que tem por objetivo:
planejar; organizar; dirigir ou liderar; coordenar e controlar as
atividades de um grupo de indivíduos que se associam para atingir
um resultado comum” (LACOMBE apud ARAUJO, 2015, p. 1).

E então, qual a sua opinião? O desempenho deve ser avaliado ou gerenciado?
1) Com suas palavras comente a frase: A avaliação de desempenho

deve olhar para o passado e fazer a gestão do futuro.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
93
___________________________________________________
___________________________________________________
Avaliar e gerenciar o
desempenho, signi- Para Souza (2009, p. 25):
fica a realização de
uma ação integrada [...] gerir o desempenho significa avaliar a extensão da
que compreende discrepância, identificar os fatos geradores desta situação e, em
seguida, intervir, tomando decisões para eliminar as variáveis
“olhar para o passa-
constituídas em fontes de problemas, como a delegação
do, para o presente incompatível com o perfil de competência, a desmotivação,
e para o futuro”, ou a ausência de integração, a desestruturação do processo de
seja, verificar se o trabalho, a ausência de nitidez quanto aos propósitos.
desempenho corres-
pondeu ao padrão
estabelecido, fazer Avaliar e gerenciar o desempenho, significa a realização de uma
o registro em formu- ação integrada que compreende “olhar para o passado, para o presente
lário específico, mo- e para o futuro”, ou seja, verificar se o desempenho correspondeu
nitorar o andamento ao padrão estabelecido, fazer o registro em formulário específico,
das ações e verificar monitorar o andamento das ações e verificar se há necessidade de
se há necessidade
“ajustes de rota” (reorientação das metas estabelecidas).
de “ajustes de rota”
(reorientação das
metas estabeleci-
das).
Métodos e Formas de
Escala gráfica ou
Operacionalização em Avaliação
simplesmente escala
de avaliação, prova-
de Desempenho
velmente é o método
mais adotado no A escolha do método (ou modelo) de avaliação merece especial
Brasil em organi- atenção para que possa estimular a criação de uma cultura de
zações públicas ou avaliação, de reconhecimento e de meritocracia. E, certamente,
privadas. Os fatores considerar aspectos como transparência, facilidade na interpretação
serão avaliados e no manuseio por parte dos atores envolvidos, particularmente
considerando-se
avaliadores e, se for o caso, também os avaliados.
uma escala de graus
(conceitos) tam-
bém previamente
definida. Escala Gráfica
Ou simplesmente escala de avaliação, provavelmente é o método mais

adotado no Brasil em organizações públicas ou privadas. Consiste na definição
de fatores de desempenho relacionados às atribuições e competências necessárias
/ desejadas do ocupante do cargo. Os fatores serão avaliados considerando-se uma
escala de graus (conceitos) também previamente definida.
94
Os graus (ou níveis) de avaliação refletem a variação do desempenho. Em

geral, são utilizados conceitos qualitativos como: ótimo, bom, regular, insatisfatório,
ou conceitos numéricos como: 1, 2, 3, 4, 5. Recomenda-se, entretanto, que as
escalas não sejam muito longas, a fim de evitar a dispersão. Um exemplo de
escala gráfica é apresentado a seguir:
Figura 11 – Modelo de Escala de Gráfica
AVALIAÇÃO
Graus
FATOR DE DESEMPENHO
1 2 3 4
Resolução de problemas - Capacidade para identificar problemas na situação
trabalho, resolvê-los ou propor alternativas e estratégias para sua resolução.
Trabalho em equipe – capacidade para desenvolver ações, catalisando esfor-
ços por meio da cooperação mútua.
Criatividade: Capacidade de pensar fora dos padrões estabelecidos; consegue
sair do fluxo comum do pensamento em busca de inovação; busca sempre
alternativas para solucionar problemas.
Total
Em empresas que adotam o modelo de Gestão por Competências têm-se

observado o uso da escala gráfica na avaliação de competências dos servidores,
neste caso, é preciso que o Plano de Cargos e Carreiras tenha sido elaborado
na lógica da competência e indique os perfis de competências para os cargos ou
grupo de cargos.
É possível identificar o conceito de competência em diversas

obras sobre gestão de pessoas, apresentamos a seguir duas
definições:
• Competência compreendida como o “conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN apud SOUZA, 2009,
p. 88);
• Competência como “um saber agir responsável e reconhecido,

que implica mobilizar: integrar: transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 21).
95
Observe na figura a seguir uma variação da escala gráfica utilizada em

avaliação de desempenho por competências.
Figura 12 – Modelo de Escala Gráfica na Avaliação de Competências
AVALIAÇÃO CONCEITO
Competência Indicadores 1 2 3 4
Estabelece objetivos possíveis de realização.
Planejamento e orga-
Estabelece prioridades para a realização das
nização do trabalho -
atividades.
Capacidade de planejar,
Adapta o ritmo de trabalho às atividades e à
organizar e programar
exigência da situação.
as próprias atividades,
de forma alinhada com Prevê riscos e deixa espaço para contingên-
o planejamento de sua cias.
área. Monitora e revê os seus métodos de trabalho
para melhorar a qualidade das suas entregas.
Trabalho em equi- Ouve os membros da equipe.
pe - capacidade para Promove a colaboração mais do que a com-
desenvolver ações, petição entre os membros da equipe.
catalisando esforços Respeita e valoriza diferentes pontos de vista.
por meio da coopera- Contribui ativamente nas atividades da
ção mútua. equipe.
Fonte: Adaptado de Silva (2012).
Os indicadores representam comportamentos observáveis da

Os indicadores
representam competência para os quais também serão atribuídos graus ou conceitos
comportamentos a partir de uma escala previamente definida.
observáveis da
competência para os A forma mais simples e também a mais tradicional de aplicação
quais também serão deste método de avaliação é denominado “top-down”, ou seja, de
atribuídos graus ou
cima para baixo. Neste caso, como a própria denominação indica, a
conceitos a partir de
uma escala previa- chefia imediata, exerce o papel de avaliador e o servidor (avaliado)
mente definida. tem participação passiva no processo. Ainda comum nas organizações
públicas, tem como principal crítica o pouco ou nenhum envolvimento
dos avaliados no processo.
Uma variação simples no modo de operacionalização já altera de forma

significativa o nível de motivação e comprometimento com o processo. Trata-se
de dar ao avaliado papel também ativo no processo, ou seja, na realização de sua
autoavaliação.
96
Figura 13 – Modelo tradicional de Avaliação de Desempenho
Fonte: As autoras.
Em qualquer das hipóteses destaca-se a importância do feedback

A prática do
em relação ao desempenho alcançado pelo servidor. A prática do feedback deve ser
feedback deve ser estimulada por meio de capacitação de toda estimulada por meio
comunidade organizacional envolvida no processo de avaliação de de capacitação de
desempenho, para que por meio dele, sejam identificados os pontos toda comunidade
fortes, que devem ser mantidos, e os pontos fracos, que necessitam de organizacional en-
volvida no processo
ações para melhoria.
de avaliação de
desempenho, para
Outras variações do método e da forma de aplicação da escala que por meio dele,
gráfica são mais comuns em empresas privadas, entre os quais sejam identificados
destacam-se: os pontos fortes, que
devem ser mantidos,
e os pontos fracos,
• Modelo 180º - nesta forma de operacionalização são avaliadores,
que necessitam de
isto é, têm participação ativa no processo de avaliação: a chefia e ações para melhoria.
os pares (que podem ser da mesma equipe ou de departamentos
que realizam atividades afins no mesmo processo de trabalho).
Figura 14 – Avaliação 180º
Fonte: As autoras.
• Modelo 360º - consiste numa variação da avaliação 180º, na qual integram o

papel de avaliadores, além da chefia e dos pares, os subordinados. A ideia é de
que são avaliadores potenciais todos aqueles que têm relação direta de trabalho,
isto é, impactam ou são impactados, pelo trabalho do avaliado.
97
Figura 15 – Avaliação 360º
Fonte: As autoras.
É importante destacar que as duas formas de operacionalização em geral

envolvem instrumentos complexos e de difícil aplicação e, portanto, requerem
a necessária capacitação dos atores envolvidos para o uso do instrumento e
para a prática do feedback. Outro aspecto que merece atenção, diz respeito à
complexidade das métricas utilizadas para mensuração dos resultados, uma vez
que é comum atribuir-se pesos diferenciados aos diferentes perfis de avaliadores.
No serviço público há algumas evidências de organizações que

desenvolveram ou estão em fase de implantação de instrumentos com as
características mencionadas. Entretanto, por tratar-se de prática mais recente,
as autoras ainda não identificaram resultados comprovados de sua eficácia na
Em qualquer dos casos, parece-nos que o principal desafio se concentra na

cultura de avaliação ainda incipiente na maioria dos órgãos da administração direta,
principalmente se um dos resultados esperados da avaliação de desempenho for
insumo para aplicação dos institutos da progressão e da promoção na carreira.
Neste caso, há que se ter um clima de muita maturidade profissional, para que
os pares avaliem com isenção e imparcialidade os colegas que se encontram na
mesma expectativa de obter progressão ou promoção na carreira.
Outros métodos de avaliação de desempenho são descritos a seguir:
Escolha Forçada
Consiste na avaliação do desempenho a partir de frases que descrevem
alternativas de comportamento. Este método foi desenvolvido visando diminuir
a subjetividade das escalas de avaliação (escalas gráficas), mas seu caráter de
discriminação e de comparação terminaram por constituir a principal dificuldade
98
na operacionalização e crítica ao método. No instrumento de avaliação são

apresentados “blocos” de frases, com conotação “positiva” e “negativa”, para que
o avaliador escolha as frases que melhor refletem o desempenho do servidor.
A construção do instrumento requer análise estatística, a fim de se verificar a
correlação entre as frases e os fatores de desempenho.
Figura 16 – Método da Escolha Forçada
Avaliação de desempenho pelo método de escolha forçada

Avaliação do desempenho
Funcionário:
Seção:
Abaixo você encontrará frases combinas em blocos de 4. Assinale com um “x” as duas frases que
mais definem o desempenho do empregado. Cada bloco deverá ter 2 frases assinaladas e 2 em
branco.
Nº Nº
Conhece o trabalho 01 É de fácil motivação 41
Nunca se torna desagradável 02 Procura aprofundar seus conhecimentos 42
Faz apenas críticas construtivas 03 É cuidadoso com as instalações da 43
empresa
Interessado pelos problemas da 04 É muito dedicado 44
empresa
Toma decisões rapidamente 05 Tem bom relacionamento com a clientela 45

Considera seu trabalho fácil 06 Raramente esquece o que diz 46
Tem facilidade para aprender 07 Perfeitamente integrado no grupo 47
Econômico para com a empresa 08 Interroga quando há necessidade 48
Deixa as pessoas à vontade 33 É estimado pelos colegas 73

Possui autocontrole 34 Aceita sugestões 74
Copia dados com exatidão 35 Atividades externas não afetam o desem- 75
penho
É simpático 36 Preocupado com a produtividade do setor 76
É capaz de ouvir críticas sem 37 É respeitador 77

ofender-se
Procura estar sempre atualizado 38 É disciplinado 78
Tem facilidade de expressão 39 Tem boa aparência 79
Interessa-se pelos problemas do 40 É capaz de substituir um colega 80
setor
Fonte: Chiavenato (2009, p. 134).
99
Incidentes Críticos
Este método tem como característica a ênfase em aspectos positivos e
negativos do comportamento do servidor em relação a fatores de desempenho
previamente definidos. Neste caso, a avaliação se dá pelo registro de fatos
extremamente positivos ou negativos do comportamento do funcionário. Pode ser
utilizado de forma combinada com outros métodos de avaliação, uma vez que o
registro dos fatos ao longo do tempo permite minimizar efeitos indesejados como
a contaminação gerada por fatos ou situações que tenham ocorrido em período
próximo ao de realização da avaliação (efeito recentidade), algo comum em outros
métodos de avaliação.
Figura 17 – Método dos Incidentes Críticos
Avaliação do desempenho pelos incidentes críticos

Lado vermelho Lado azul
Data da ocor- Incidente crítico Data da ocor- Incidente crítico
Item Item
rência negativo rência positivo
Fator de avaliação: Produtividade

Item: Item:
A – Trabalhou lentamente. A – Trabalhou rapidamente
B – Perdeu tempo no período de trabalho B – Economizou tempo no trabalho
C – Não iniciou sua tarefa prontamente C – Iniciou imediatamente a nova tarefa
Fonte: Chiavenato (2009, p. 144).
Outros métodos de avaliação podem ser identificados na literatura, como por

exemplo, comparação de pares, escalonamento e pesquisa de campo, mas por
serem pouco utilizados para os objetivos da avaliação no serviço público, não
foram abordados neste capítulo. Caso você tenha interesse em aprofundar seus
estudos no tema, recomendamos os livros de Chiavenato, Lucena e Souza, todos
indicados na bibliografia deste capítulo.
100
Etapas para Implementação da

Avaliação de Desempenho
A implantação de um sistema para avaliação de desempenho dos servidores
compreende um conjunto de ações que devem ser realizadas ANTES e DEPOIS
da avaliação propriamente dita.
Antes da Avaliação
Antes da avaliação de desempenho é preciso atenta-se para os seguintes

itens:
a) Definição dos objetivos da avaliação
Parte integrante do Sistema de Gestão de Pessoas, o subsistema O subsistema de

de avaliação deve ter como objetivo produzir informações acerca avaliação deve
da contribuição dos servidores para alcance dos resultados ter como objetivo
organizacionais. Constituem objetivos da avaliação de desempenho: produzir informações
acerca da contribui-
ção dos servidores
• Definir e mensurar o grau de contribuição de cada funcionário/
para alcance dos
servidor para alcance dos resultados organizacionais; resultados organiza-
• Subsidiar a área de treinamento e desenvolvimento na formulação cionais.
de programas de capacitação;
• Fornecer subsídios para promoção, progressão e remuneração variável;
• Informar sobre performance do avaliado, possibilitando ao funcionário/servidor
a identificação de aspectos que precisam ser melhorados;
• Verificar os gaps de competências considerando às indicadas no perfil de
competências do cargo/função e as que o servidor efetivamente possui e
aplica na realização das atribuições do cargo.
b) Criação da Comissão de Avaliação
O processo de avaliação de desempenho deve ser coordenado por

especialista da área de gestão de pessoas. Entretanto, poderá a Administração
criar Comissão Especial de Avaliação, composta por representante do órgão de
Gestão de Pessoas e representantes dos servidores, para auxiliar o processo
de avaliação de desempenho na Organização. Em geral, são atribuições da
Comissão de Avaliação:
101
• Divulgar os quantitativos de vagas para promoção e progressão.

• Identificar junto ao órgão responsável pelas informações de registro e controle
funcional dos servidores os que estão em condições (elegíveis) para concorrer
à promoção e progressão.
• Orientar os avaliadores quanto manuseio e operacionalização do instrumento
de avaliação.
• Apurar os resultados da Avaliação de Desempenho e solicitar nova avaliação,
quando necessário.
• Analisar e decidir sobre os recursos interpostos contra o resultado final da
avaliação de desempenho.
• Elaborar e divulgar a listagem final dos servidores que adquiriram direito à
progressão e a promoção.
c) Teste piloto
Muitos processos de avaliação de desempenho sofrem resistências por

problemas relacionados à elaboração e ao manuseio do instrumento ou pela
subjetividade decorrente de fatores complexos e mal elaborados. Assim,
recomenda-se que uma vez finalizado o instrumento, o mesmo seja testado com
um grupo de servidores ou pelos integrantes da Comissão.
d) Treinamento das chefias e demais atores envolvidos
Avaliadores tanto Avaliadores tanto quanto avaliados devem ser capacitados sobre
quanto avaliados deos procedimentos relacionados ao manuseio do instrumento e demais
vem ser capacitados regras estabelecidas para a realização da avaliação. Chefias, em
sobre os procedi- particular, devem ser preparadas para o momento da entrevista de
mentos relacionados avaliação de desempenho, sobretudo, no que se refere à prática do
ao manuseio do ins-
feedback.
trumento e demais
regras estabelecidas
para a realização da
avaliação. e) Divulgação
A adequada divulgação das regras estabelecidas para o processo de

avaliação de desempenho é fundamental para a criação de um ambiente de
confiança e implementação da avaliação. Para tanto, a equipe de Gestão de
Pessoas responsável pela Avaliação de Desempenho poderá fazer uso de
diferentes meios tais como: palestras, folders explicativos, vídeos.
102
Depois da Avaliação
Após a avaliação do desempenho, é preciso verificar os itens a seguir:
a) Apuração e divulgação dos resultados
Após a apuração dos resultados, que deve ser realizada de acordo

O órgão de Gestão
com as métricas estabelecidas pela equipe de Gestão de Pessoas, de Pessoas deve
com participação da Comissão de Avaliação. O órgão de Gestão de providenciar e
Pessoas deve providenciar e divulgar a lista com os resultados da divulgar a lista com
avaliação de desempenho, a fim de atender ao princípio da publicidade, os resultados da
conforme dispõe o Art. 37, da CF/1988. avaliação de de-
sempenho, a fim de
atender ao princípio
Cabe esclarecer, que o servidor que não concordar com o da publicidade, con-
resultado final de sua avaliação, poderá interpor recurso administrativo, forme dispõe o Art.
o qual será apreciado e divulgado parecer pela Comissão de Avaliação, 37, da CF/1988.
de acordo com as regras estabelecidas na regulamentação específica.
b) Ações para manutenção e institucionalização do processo de avaliação

de desempenho
São ações que visam identificar necessidades de ajustes e/ou

aperfeiçoamento no processo de avaliação de desempenho. Com isso, almeja-
se o aperfeiçoamento contínuo do sistema de avaliação e, principalmente o
comprometimento de todos os atores. Chiavenato (2009) recomenda que se
observe o seguinte:
• Se o método de avaliação gerou bons resultados;

• Se o formulário mostrou-se adequado aos propósitos da avaliação;
• Se o período para realização foi razoável e suficiente;
• Os resultados da avaliação em si e o desempenho dos avaliadores.
A observação desses aspectos é essencial para que a institucionalização do

processo de avaliação de desempenho saia do discurso e do referencial teórico e
se torne uma realidade na cultura da Administração Pública brasileira.
Também é preciso observar que os resultados da avaliação estabelecem

relações do subsistema de Avaliação de Desempenho com outros subsistemas
da Gestão de Pessoas, como por exemplo:
103
• Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento - que deverá oferecer

alternativas de capacitação para que os servidores possam diminuir ou
eliminar gaps de competências, identificados na avaliação ou desenvolver
novas competências,
• Subsistema de Cargos, Carreiras e Remuneração - quando for o caso de

novo enquadramento salarial decorrente de progressão ou promoção.
• Recrutamento e Seleção – é importante observar que o desempenho dos

servidores pode, em alguns casos, estar relacionado à qualidade do concurso
público realizado para provimento dos cargos.
Como vimos neste capítulo, a implementação da avaliação de desempenho
na Administração Pública possui finalidades específicas que visam assegurar a
estabilidade e condições para desenvolvimento do servidor na carreira.
Algumas medidas devem ser observadas pelos especialistas em Gestão de

Pessoas a fim de assegurar legitimidade e transparência ao processo, requisitos
fundamentais para que possamos criar na administração pública uma cultura de
avaliação.
Uma medida que pode contribuir para a eficácia do processo de avaliação de

desempenho é a realização de reuniões periódicas de acompanhamento com o
objetivo de analisar o andamento das atividades e resultados parciais alcançados.
Nessas reuniões é essencial a percepção do gestor para identificar a necessidade
de eventuais ajustes e correções em relação às metas estabelecidas, bem
como sua capacidade para intervir e assegurar as condições necessárias para a
realização da tarefa.
O tema é sensível e cercado de subjetividade o que gera resistências e

dificuldades para sua consolidação como uma prática de Gestão de Pessoas que
visa o reconhecimento e a valorização do servidor.
104
Referências
ARAUJO, L. C. G. de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração
organizacional: edição compacta. 2. ed., [reimpr.], rev., atual. São Paulo: Atlas,
Rio de Janeiro: Ed. Senac Rio, 2015.

______. Emenda Constitucional nº 19 de 04 de junho de 1998.
CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos

e avaliar o desempenho para alcançar resultados. São Paulo: Manole, 2009.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de

competências. São Paulo: Atlas, 2001.
LUCENA, M. D. da S. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.
SILVA, M. C. A. da. Curso EAD – gestão de pessoas / Unidade 4: Avaliação

de Desempenho. Rio de Janeiro: IBAM, 2012.
SOUZA, V. L. de. Gestão do Desempenho. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
105
106
C APÍTULO 6
Avaliação de Desempenho

� Reconhecer as características das ações educacionais para desenvolvimento

de servidores.
� Examinar o ciclo básico de treinamento e desenvolvimento nas organizações.
� Discriminar métodos e técnicas de ensino.
� Reconhecer a interface do subsistema de treinamento e desenvolvimento

com os demais subsistemas da Gestão de Pessoas.
108
Capítulo 6 Avaliação de Desempenho
Contextualização
De um modo geral a área de Gestão de Pessoas passou por significativas
transformações nas últimas décadas, de modo, que hoje é tida como uma unidade
estratégica nas organizações, sejam elas públicas ou privadas. O fato pode
ser atribuído a diferentes fatores, mas um em particular pode ser destacado, o
reconhecimento de que as pessoas são essenciais para o alcance de resultados
organizacionais.
Assim, não é difícil perceber o momento de mudanças pelo qual passa

a Gestão de Pessoas como unidade responsável pelo desenvolvimento e
implementação de políticas e práticas voltadas para os colaboradores na
organização. Nesta perspectiva, destaca-se entre seus principais subsistemas, o
de Treinamento e Desenvolvimento, que neste caso, foi ainda mais impulsionado
pelos avanços alcançados nas Tecnologias da Informação e da Comunicação
(TIC).
Neste capítulo, iremos examinar as principais transformações ocorridas

nos processos de capacitação de servidores e as possibilidades e práticas
adotadas na construção de um novo paradigma para a educação de adultos na
Treinamento, Desenvolvimento e
Educação-umParadigmaemConstrução
Se as pessoas são consideradas um dos ativos mais valiosos de A aprendizagem
uma organização por sua capacidade de gerar soluções e inovações ganhou novo
em ambientes complexos, parece-nos natural a preocupação dada significado quando,
a temas como capital intelectual, capital humano, aprendizagem e na década de 1990,
gestão do conhecimento, apenas para citar algumas expressões que Peter Senge com
o clássico livro “A
ocupam lugar de destaque nas agendas dos especialistas em gestão
Quinta Disciplina”
organizacional e, particularmente, em gestão de pessoas. cunhou a expressão
aprendizagem orga-
Como veremos alguns temas são na verdade antigos, como nizacional (learning
aprendizagem e treinamento, mas por uma nova ordem tecnológica, organization).
econômica e social, se integram em novos e inovadores processos de
ensinar e de aprender.
Sobre a aprendizagem, por exemplo, importante observar como ganhou

novo significado quando, na década de 1990, Peter Senge com o clássico livro
“A Quinta Disciplina” cunhou a expressão aprendizagem organizacional (learning
organization).
109
Sua abordagem sobre as organizações como sistemas de aprendizagem foi

determinante para o (re)surgimento de um novo olhar sobre como as organizações
estavam lidando com as ações voltadas para a capacitação de seus empregados.
E ainda, sobre a importância do raciocínio sistêmico e construção coletiva do
conhecimento.
Senge (1990) argumentou que é da natureza humana a motivação para

aprender, mas ao chegarem nas organizações os indivíduos defrontam com
mecanismos de controle que estabelecem regras de conduta e padrões pré-
estabelecidos que, em sua maioria, funcionam como inibidores para os
Organizações de
aprendizagem processos de aprendizagem.
são espaços nos
quais as pesso- Para Senge (1990, p. 11) organizações de aprendizagem são
as “expandem espaços nos quais as pessoas “expandem continuamente sua
continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde
capacidade de criar
surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração
os resultados que
realmente desejam, coletiva é libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a
onde surgem novos aprender em grupo”.
e elevados padrões
de raciocínio, onde a Em outras palavras a aprendizagem organizacional ocorre a partir
aspiração coletiva é dos processos de aprendizagem individuais e coletivos que, a partir do
libertada e onde as
raciocínio sistêmico, são deslocados para a organização.
pessoas aprendem
continuamente a
aprender em grupo”. Fleury e Oliveira Junior (2002, p. 134) também se dedicou ao
tema e, ao comentar sobre os processos de aprendizagem nas
organizações, argumenta que devem ocorrer em três níveis:
• Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de aprendizagem. Está

carregado de emoções positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos.
• Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social

partilhado pelas pessoas do grupo.
• Nível da organização: o processo de aprendizagem individual,

de compreensão e interpretação partilhados pelo grupo, torna-se
institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como
estrutura, regras, procedimentos e elementos simbólicos. As organizações
desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações.
110
[...] as organizações de aprendizagem podem ser uma forma

de alavancagem no complexo sistema dos esforços humanos.
Criar organizações de aprendizagem implica formar pessoas
que aprendam a ver as coisas pela perspectiva sistêmica, que
desenvolvam seu próprio domínio pessoal, e que aprendam a expor
e reestruturar modelos mentais, de maneira colaborativa. Dada a
influência das organizações no mundo atual, este pode ser um dos
mais importantes passos para que possamos reescrever o código,
alterando não só o que pensamos, mas nosso modo de pensar.
Nesse sentido, as organizações de aprendizagem podem ser um
instrumento não só para a evolução das organizações, como também
para a evolução da inteligência.
Fonte: Senge (1990, p. 320).
1) Ao sugerir que as organizações têm capacidade de aprender

Peter Senge popularizou uma metáfora organizacional que ficou
conhecida como metáfora da organização que aprende. Comente
a expressão.
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111
Cabe, aqui lembrar, que temas como conhecimento e aprendizagem

tornaram-se assuntos estratégicos nas organizações e integram modelos e
instrumentos de gestão organizacional utilizados pelas organizações, tais como a
Gestão por Competências e a Gestão do Conhecimento, ambos examinados na
disciplina Gestão Estratégica no Setor Público.
Outro aspecto que contribuiu para a construção de um novo paradigma

é o Relatório da Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI,
organizado por Jacques Delors (1996) intitulado: Educação, um Tesouro a
descobrir, que descreve, no capítulo 4, um conjunto de princípios que devem
nortear o desenvolvimento das ações educacionais.

O Relatório enfatiza que:
[...] a educação deve transmitir, de fato, de forma maciça e

À educação cabe
eficaz, cada vez mais saberes e saber-fazer evolutivos,
fornecer, de algum adaptados à civilização cognitiva, pois são as bases das
modo, os mapas de competências do futuro. Simultaneamente, compete-lhe
um mundo complexo encontrar e assinalar as referências que impeçam as pessoas
e constantemente de ficar submergidas nas ondas de informações, mais ou
agitado e, ao mesmo menos efêmeras, que invadem os espaços públicos e privados
tempo, a bússola e as levem a orientar-se para projetos de desenvolvimento
que permita navegar individuais e coletivos. À educação cabe fornecer, de algum
através dele. modo, os mapas de um mundo complexo e constantemente
agitado e, ao mesmo tempo, a bússola que permita navegar
através dele (DELLORS, 1996, p. 89).
As ações de treina- Ao estabelecer uma relação entre o conteúdo do capítulo 4 –

mento e desenvolvi- Pilares da Educação para o século XXI, do Relatório e as ações de
mento devem estar treinamento e desenvolvimento nas organizações, Silva (2008, p. 35)
alinhadas aos objeti- menciona que “as ações adotadas por TDE devem estar alinhadas
vos da organização
com práticas e metodologias da gestão estratégica nas organizações”,
e serem capazes de
formar e desenvol- ou seja, as ações de treinamento e desenvolvimento devem estar
ver nos servidores alinhadas aos objetivos da organização e serem capazes de formar
as competências ne- e desenvolver nos servidores as competências necessárias para que
cessárias para que possam contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.
possam contribuir
para o alcance dos
No Brasil, os pilares para educação do século XXI, indicados no
objetivos organiza-
cionais. capítulo 4 do Relatório da UNESCO costumam ser utilizados como
referência na elaboração de Programas e Projetos de Capacitação.
O Relatório da Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI,

intitulado: Educação, um Tesouro a descobrir, descreve no capítulo 4 – Os quatro
pilares da educação (DELLORS, 1996, p. 89-101). Consta no presente capítulo,
que a educação deve se basear em quatro pilares: aprender a conhecer, aprender
a fazer, aprender a conviver e aprender a ser.
112
APRENDER A CONHECER
Este tipo de aprendizagem se refere ao domínio dos próprios

instrumentos do conhecimento e pode ser considerado como um
meio e um fim da vida humana. Meio porque se pretende que cada
um aprenda a compreender o mundo que o rodeia, pelo menos na
medida em que isso lhe é necessário para viver, desenvolver suas
capacidades profissionais, se comunicar. Finalidade, porque seu
fundamento é o prazer de compreender, conhecer e descobrir.
Apesar de estudos sem utilidade imediata estarem desaparecendo,
tal a importância dada atualmente aos saberes utilitários, a tendência
para prolongar a escolaridade e o tempo livre deveria levar os
adultos a apreciar, cada vez mais, as alegrias do conhecimento
e da pesquisa individual. O aumento dos saberes, que permite
compreender melhor o ambiente sob os seus diversos aspectos,
favorece o despertar da curiosidade intelectual, estimula o sentido
crítico e permite compreender o real, mediante a aquisição de
autonomia na capacidade de discernir.
Fonte: Disponível em: <http://ftp.infoeuropa.eurocid.pt/database/

000046001-000047000/000046258.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2016.
Aprender para conhecer pressupõe, antes de tudo, aprender a aprender,

exercitando a atenção, a memória e o pensamento. Envolve a combinação de
uma cultura geral, com a possibilidade de trabalhar em profundidade um pequeno
número de matérias.
Os fundamentos do aprender a conhecer baseiam-se na Teoria Cognitiva

da aprendizagem, e referem-se à interpretação que o indivíduo faz da realidade,
através do conhecimento de conceitos, princípios, fatos e proposições, que lhe
permite estabelecer, simultaneamente, uma visão global e o domínio de assuntos
específicos de sua área de atuação.
Cabe à Organização, adotar em suas ações de capacitação, métodos e

técnicas de ensino que favoreçam o desenvolvimento da capacidade reflexiva,
para que seus colaboradores possam pensar, questionar, posicionar-se de acordo
com suas próprias ideias.
113
APRENDER A FAZER
Aprender a conhecer e aprender a fazer são, em larga medida,

indissociáveis. Mas a segunda aprendizagem está mais estreitamente
ligada à questão da formação profissional: como ensinar o aluno a
pôr em prática os seus conhecimentos e, também, como adaptar a
educação ao trabalho futuro, quando não se pode prever qual será a
sua evolução? Aprender a fazer não pode continuar a ter o significado
simples de preparar alguém para uma tarefa determinada. Como
consequência, as aprendizagens devem evoluir e não podem mais
ser consideradas como simples transmissão de práticas mais ou
menos rotineiras, embora estas continuem a ter um valor formativo
que não é de desprezar. Este aumento de exigências em matéria
de qualificação, em todos os níveis, tem várias origens. No que
diz respeito ao pessoal de execução, a justa posição de trabalhos
prescritos e parcelados deu lugar à organização em “coletivos
de trabalho” ou “grupos de projeto”, a exemplo do que se faz nas
empresas japonesas: uma espécie de taylorismo ao contrário.
Os empregadores substituem, cada vez mais, a exigência de uma
qualificação ainda muito ligada, a seu ver, à ideia de competência
material, pela exigência de uma competência que se apresenta como
uma espécie de coquetel individual, combinando a qualificação,
em sentido estrito, adquirida pela formação técnica e profissional,
o comportamento social, a aptidão para o trabalho em equipe, a
capacidade de iniciativa, o gosto pelo risco. Compreende adquirir,
não somente uma qualificação profissional, mas de uma maneira
mais ampla, competências que tornem a pessoa apta a enfrentar
numerosas situações e a trabalhar em equipe.
Fonte: Disponível em: <http://ftp.infoeuropa.eurocid.pt/database/

000046001-000047000/000046258.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2016.
Os fundamentos do aprender a fazer baseiam-se na Teoria Sociocrítica da

aprendizagem cuja essência consiste em estimular a transformação da teoria em
prática, ou seja, aplicar o conhecimento em uma prática refletida e planejada.
Envolve a transposição do conhecimento para situações específicas da vida,
através da ação, iniciativa, concretização e transferência.
Para proporcionar este tipo de aprendizagem, as Organizações, devem

adotar técnicas de ensino que favoreçam a participação ativa dos servidores
114
nos programas e projetos de capacitação e estimulem o pensamento crítico e a

reflexão.
APRENDER A CONVIVER
Sem dúvida, essa aprendizagem representa, hoje em dia,

um dos maiores desafios da educação. O mundo atual é, muitas
vezes, um mundo de violência que se opõe à esperança posta por
alguns no progresso da humanidade. A história humana sempre
foi conflituosa, mas há elementos novos que acentuam o perigo
e, especialmente, o extraordinário potencial de autodestruição
criado pela humanidade no decorrer do século XX. O que fazer
para melhorar esta situação? A experiência prova que para reduzir
o risco não bastam pôr em contato e em comunicação membros
de grupos diferentes. Se no seu espaço comum, esses diferentes
grupos já entram em competição ou se o seu estatuto é desigual,
um contato desse gênero pode, pelo contrário, agravar ainda
mais as tensões latentes e gerar conflitos. Pelo contrário, se este
contato se fizer num contexto igualitário, e se existirem objetivos
e projetos comuns, os preconceitos e a hostilidade latente podem
desaparecer, e dar lugar a uma cooperação mais serena e até
à amizade. A educação tem por missão, por um lado, transmitir
conhecimentos sobre a diversidade da espécie humana e, por
outro, levar as pessoas a tomar consciência das semelhanças e
da interdependência entre todos os seres humanos do planeta,
com respeito aos valores do pluralismo, da compreensão mútua e
da paz.
Fonte: Disponível em: <http://ftp.infoeuropa.eurocid.pt/

database/000046001-000047000/000046258.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2016.
Os fundamentos do aprender a conviver baseiam-se na Teoria Humanista

da aprendizagem que adota o conceito de interdependência e interação entre as
pessoas. O objetivo principal é estimular o conhecimento e o desenvolvimento
das potencialidades individuais através do autoconhecimento e da capacidade de
interagir em grupo. Compreende todas as atividades que tenham significado para
o indivíduo, seus sentimentos, emoções, atitudes e percepção que tem de si e do
outro, bem como sua capacidade de conviver em ambientes diferentes. Aprender
a conviver envolve interação, trabalho em equipe, estar preparado para lidar com
conflitos, respeito às diferenças individuais, participação cooperativa em projetos
115
comuns. Nesta perspectiva deverá a Organização incentivar o pensamento

criativo, desenvolver práticas que fortaleçam os valores organizacionais e
estimular o trabalho em equipe.
APRENDER A SER
A educação deve contribuir para o desenvolvimento total da pessoa

– espírito, corpo, inteligência, sensibilidade, responsabilidade social.
É preciso que os indivíduos desde a infância sejam preparados para
uma sociedade complexa, dar-lhes forças e referenciais intelectuais
que lhes permitam compreender o mundo e comportar-se nele como
atores responsáveis e justos. Todo ser humano deve ser preparado
para elaborar pensamentos autônomos e críticos e para formular
os seus próprios juízos de valor, de modo a poder decidir, por si
mesmo, como agir nas diferentes circunstâncias da vida. É preciso
considerar o ser humano em toda riqueza e complexidade das suas
expressões e compromissos: indivíduo, membro de uma família e de
uma coletividade, cidadão, produtor, inventor de técnicas e criador
de sonhos. Também se fundamenta na Teoria Humanista e na
abordagem do pensamento complexo de Edgar Morin. Para Delors, o
século XXI exigirá capacidade de discernimento e deverá considerar
os “tesouros” de cada ser humano: memória, raciocínio, imaginação,
capacidades físicas, senso estético, comunicação o que reforça a
necessidade de conhecer a si próprio e o outro.
Temas como gestão
por competências e Fonte: Disponível em: <http://ftp.infoeuropa.eurocid.pt/database/
gestão do conheci- 000046001-000047000/000046258.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2016.
mento juntamente
com os referenciais
educacionais da
UNESCO impulsio-
naram o surgimento Para proporcionar este tipo de aprendizagem as Organizações
de espaços formais devem adotar técnicas de ensino que favoreçam a participação ativa
destinados ao dos servidores nos programas e projetos de capacitação e estimulem o
desenvolvimento pensamento crítico e a reflexão.
e gestão de ações
educacionais para
Temas como gestão por competências e gestão do conhecimento
os profissionais em
ambiente corpora- juntamente com os referenciais educacionais da UNESCO
tivo, trata-se das impulsionaram o surgimento de espaços formais destinados ao
Escolas de Governo desenvolvimento e gestão de ações educacionais para os profissionais
e Universidades em ambiente corporativo, trata-se das Escolas de Governo e
Corporativas. Universidades Corporativas.
116
Escolas de Governo e
Universidades Corporativas -
Evidências da Mudança
A tradicional expres-
O modo de se planejar e executar ações de desenvolvimento são treinamento e
dos profissionais está em mudança. Uma das primeiras evidências da desenvolvimento
mudança é de ordem semântica, a tradicional expressão treinamento – T&D, se amplia e
e desenvolvimento – T&D, se amplia e agrega a expressão educação, agrega a expressão
tornando-se TDE. educação, tornando-
-se TDE.
Ao se referir ao uso de tecnologia na mediação de processos de
aprendizagem Fernandes (apud EBOLI, 2002, p. 201) faz a seguinte distinção
entre os termos:
• Treinamento – tem como objetivo melhorar o desempenho das pessoas, com

foco em uma tarefa específica, e de alcance de curto prazo.
• Desenvolvimento – tem como objetivo capacitar os profissionais a assumir

novas e futuras posições na carreira, tendo alcance de médio prazo.
• Educação – o objetivo é formar a pessoa para sua vida e para o As ações de

mundo, tendo assim alcance de longo prazo. treinamento e
desenvolvimento no
setor público não
No treinamento o foco está no conhecimento, “o saber pela
são recentes.
transmissão de instruções. O tipo de domínio é psicomotor- cognitivo
e requer que o problema seja de tipo bem estruturado, enfatizando a
compreensão e a aplicação do conteúdo” (FERNANDES apud EBOLI, Outras importantes
2002, p. 201). organizações, não
governamentais,
como a Fundação
Em programas de desenvolvimento, “a tônica é a implementação
Getúlio Vargas –
de habilidades – o poder fazer, sendo essencial a preparação para
FGV criada em 1944
políticas organizacionais. O domínio é cognitivo-comportamental, e o Instituto Brasilei-
e o problema tanto pode ser de tipo bem estruturado quanto pouco ro de Administração
estruturado” (FERNANDES apud EBOLI, 2002, p. 201). Municipal – IBAM
criado em 1952
Nos programas de educação, “a questão da atitude – o querer foram criadas para o
fazer – é o principal ponto a ser desenvolvido mediante a transmissão desenvolvimento de
ações de ensino que
de valores que orientem a postura profissional. O domínio é
visavam a formação
cognitivo-comportamental, e o problema é de tipo pouco estruturado, e o desenvolvimento
privilegiando análise, síntese e avaliação de situações (FERNANDES de pessoal para
apud EBOLI, 2002, p. 201). atuação no serviço
público.
117
Como mencionado no início deste capítulo, as ações de treinamento e

desenvolvimento no setor público não são recentes, como exemplo, temos a
criação do Departamento de Administração do Serviço Público - DASP em 1938
e o Centro de Treinamento e Desenvolvimento do Pessoal do Ministério da
Fazenda – CETREMFA, transformado pelo Decreto nº 73.115/1973 na Escola de
Administração Fazendária – ESAF.
Na disciplina Gestão Estratégica no Setor Público, vimos que

Com a Constituição outras importantes organizações, não governamentais, como a
de 1988, que o Fundação Getúlio Vargas – FGV criada em 1944 e o Instituto Brasileiro
fomento à criação de de Administração Municipal – IBAM criado em 1952, foram criadas para
Escolas de Governo,
o desenvolvimento de ações de ensino que visavam a formação e o
tornou-se realidade.
desenvolvimento de pessoal para atuação no serviço público.
Mais recentemente, Mas foi com a Constituição de 1988, que o fomento à criação
destaca-se o De- de Escolas de Governo, tornou-se realidade e, na última década do
creto n° 5707/2006, século XX, foi possível observar o surgimento novas universidades
que institui a Política corporativas. Mais recentemente, destaca-se o Decreto n° 5707/2006,
e as Diretrizes para que institui a Política e as Diretrizes para o desenvolvimento de pessoal
o desenvolvimento da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
de pessoal da ad-
ministração pública
Destaca-se o alinhamento do disposto no Decreto nº 5707/2006
federal direta, autár-
quica e fundacional. com as diretrizes para educação de adultos, ao enfatizar a necessidade
de uma ação educacional continuada para desenvolvimento de
competências dos servidores. Alguns pontos do Decreto nº 5707/2006 são
destacados a seguir.
DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006
Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento

de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e entidades da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com
as seguintes finalidades:
[...]
II – desenvolvimento permanente do servidor
[...]
Art 2º Para os fins deste Decreto entende-se por:

I – capacitação: processo permanente e deliberado de
aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento
de competências institucionais por meio do desenvolvimento de
competências individuais;
II – gestão por competência: gestão da capacitação orientada
118
para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores,
visando ao alcance dos objetivos da instituição;
III – eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância,
aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios,
estágios, seminários e congressos, que contribuam para o
desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
[...]
Art. 4º Para fins deste Decreto, são consideradas escolas de

governo as instituições destinadas, precipuamente, à formação e ao
desenvolvimento de servidores públicos, incluídas na estrutura da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Parágrafo único. As escolas de governo contribuirão para a

identificação das necessidades de capacitação dos órgãos e das
entidades, que deverão ser consideradas na programação de suas
atividades.
Fonte: Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-

2006/2006/Decreto/D5707.htm>. Acesso em: 20 jun. 2016.
Como vimos, o reconhecimento de que é necessário uma ação continuada

para o desenvolvimento de competências dos servidores é uma realidade.
Talvez você esteja se perguntando: mas o Decreto é federal? E A ENAP (Escola Na-
quanto aos estados e municípios? Em geral, a União, ao legislar sobre cional de Adminis-
um assunto desta natureza, termina por servir de modelo e influenciar tração Pública) vin-
o desenvolvimento de ações semelhantes em nível estadual e culada ao Ministério
municipal. Muitos estados possuem escolas de governo, optamos por do Planejamento,
Orçamento e Gestão
não mencionar aqui, porque a lista provavelmente já é grande. Em
(MPOG) ampliando
municípios, observa-se o movimento de criação de escolas de governo as fronteiras de sua
nas principais capitais do país. atuação coordena
atualmente uma
A ENAP (Escola Nacional de Administração Pública) vinculada ao rede de escolas
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) ampliando de governo com
as fronteiras de sua atuação coordena atualmente uma rede de ofertas de cursos,
em parceria ou
escolas de governo com ofertas de cursos, em parceria ou não, para
não, para estados e
estados e municípios. municípios.
A Rede Nacional de Escolas de Governo tem como objetivo aumentar
119
a eficácia das instituições que trabalham com formação e aperfeiçoamento

profissional dos servidores públicos dos três níveis de governo. Como perspectiva
de trabalho, busca o compartilhamento de conhecimentos e de experiências
sobre boas práticas das Escolas de Governo, incentivando trabalhos em parceria
(ENAP, 2016).
De acordo com informações disponibilizadas no site da ENAP,

atualmente há 262 instituições governamentais, com diferentes
trajetórias e formatos, participando da Rede: escolas de governo
propriamente ditas, centros de treinamento e capacitação,
universidades, universidades corporativas, secretarias de
administração de estados e de municípios, e outras instituições de
governo interessadas.
Algumas dessas instituições foram criadas em meados do século

passado, porém a grande maioria possui histórico de constituição mais
recente, surgindo após o processo de redemocratização do país e a
edição da Constituição Federal de 1988.
Essas instituições estão assim distribuídas: 96 de nível

federal (37%), 104 de nível estadual (39%) e 62 de nível municipal
(24%). Mais de 70% são vinculadas ao Poder Executivo, enquanto
que as demais aparecem distribuídas entre os Poderes Legislativo e
Judiciário, além do Ministério Público.
Fonte: Disponível: <http://redeescolas.enap.gov.br/>.

Acesso em: 25 jul. 2016.
As universidades É a Administração Pública fazendo Educação Corporativa!!

corporativas impõem
um novo padrão de Considera-se, Educação Corporativa, o conjunto de ações
educação e de mu- educacionais que são planejadas e realizadas pelas organizações tendo
dança cultural para
como principal referencial suas metas e objetivos estratégicos, numa
as organizações. abordagem que considera as competências pessoais (ou humanas)
como sustentação das competências organizacionais. Nesta perspectiva, a
educação corporativa compreende as ações de treinamento e desenvolvimento.
Para Eboli (2004, p. 48), a finalidade de um sistema de educação corporativa

é “o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas
consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios”.
120
As universidades corporativas impõem um novo padrão de educação e de

mudança cultural para as organizações. Para Meister (1999 apud EBOLI, 2004, p.
45), trata-se de um fenômeno cujo aparecimento deve-se as seguintes forças que
o sustentam:
• Organizações flexíveis
• Era do conhecimento
• Rápida obsolescência do conhecimento
• Empregabilidade
• Educação para estratégia global
Segundo Eboli (2004, p. 48) “uma maneira de avaliar o real fôlego de um

projeto de UC, é observar se a empresa também está trabalhando com o conceito
de competências em outros subsistemas da gestão de RH, e não apenas em T&D.
Se o conceito de competências é incorporado e assimilado como um
princípio organizacional, a empresa tende a contratar por competência, Mais do que uma
simples amplia-
a remunerar por competência, a avaliar por competência etc. Mais que
ção do escopo da
um conceito, torna-se um valor e uma prática empresarial”. atuação dos centros
de treinamento e
Para Silva (2008, p. 34): desenvolvimento,
o que se discute
[...] mais do que uma simples ampliação do é a premente
escopo da atuação dos centros de treinamento e necessidade de se
desenvolvimento, o que se discute é a premente desenvolver e/ou
necessidade de se desenvolver e/ou aperfeiçoar, aperfeiçoar, em um
em um processo sistemático e contínuo, as processo sistemá-
competências dos servidores públicos, como tico e contínuo, as
parte de uma estratégia mais ampla que competências dos
compreende alinhar competências pessoais e
servidores públicos,
organizacionais.
como parte de uma
estratégia mais am-
Para as autoras, o uso da expressão educação corporativa, pla que compreende
parece realmente adequado aos desafios de se formar profissionais alinhar competên-
– cidadãos para atuarem numa perspectiva sistêmica que envolve cias pessoais e
a organização e o impacto de suas ações no ambiente interno e na organizacionais.
sociedade.
Mas, sobre o uso das denominações Universidade Corporativa ou Escola de

Governo parece mais uma preocupação com aspectos culturais e a necessidade
de se reforçar um novo tipo de atuação nos processos de desenvolvimento de
pessoal. Então, que seja!!
E será esta orientação para o desenvolvimento de competências pessoais e

de promoção da gestão do conhecimento, que irá diferenciar o escopo de atuação
da Educação Corporativa dos tradicionais centros de treinamento, e não uma
questão de semântica.
121
É fato que no setor público, os tradicionais departamentos de Treinamento

e Desenvolvimento se caracterizavam, em muitos casos, por identificar
fornecedores para a realização de cursos solicitados pelas áreas, compondo
uma oferta muitas vezes desconectada da realidade e de outros subsistemas da
Gestão de Pessoas.
Mas também é fato que este cenário não se modificará apenas com a
mudança do nome da área de treinamento para universidade corporativa
ou escola de governo, se a organização não tiver meios reais de fomentar o
desenvolvimento de suas ações. É o caso, por exemplo, de alguns municípios
brasileiros que criaram escolas de governo, mas infelizmente, suas ações,
poucas vezes saem dos limites do papel.
Como destaca Eboli (2004, p. 46) “a realidade mudou, exigindo que todas as
pessoas em todos os níveis da empresa tenham bem desenvolvidas a capacidade
de criar trabalho e conhecimento organizacional, contribuindo de maneira efetiva
para o sucesso dos negócios”.
No setor público a realidade não é diferente, cidadãos esperam que o governo

(federal, estadual ou municipal) seja capaz de assegurar serviços públicos de
qualidade. Assim, é preciso que a Administração Pública tenha meios para manter
em seus quadros, servidores capazes de contribuírem de maneira efetiva para o
cumprimento de metas de governo e alcance de resultados organizacionais.
A expressão Universidade Corporativa – UC foi definida por Meister (1999

apud PACHECO, 2006, p. 101) como um “guarda-chuva estratégico para o
desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores,
Universidades Cor- com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma
porativas ou Escolas organização”.
de Governo não
devem se confundir Por analogia, as Escolas de Governo podem ser consideradas
com Instituições como “escolas corporativas de gestão do setor público. Em todas
formais de ensino, as suas ações, devem buscar não apenas transmitir informação e
porque enquanto as
conhecimento, mas formar atitudes e comportamentos. Devem buscar
primeiras prepa-
ram o profissional trabalhar as três dimensões da capacitação profissional – o saber, o
para atuação em saber fazer e o saber/querer fazer” (CARNEIRO, 2003, p. 21).
questões específicas
da organização, as Universidades Corporativas ou Escolas de Governo não devem
segundas prepa- se confundir com Instituições formais de ensino, porque enquanto
ram o profissional as primeiras preparam o profissional para atuação em questões
para o mercado de específicas da organização, as segundas preparam o profissional para
trabalho.
o mercado de trabalho.
Sobre este assunto, Carneiro (2003, p. 22) argumenta que a formação

promovida por Escolas de Governo “deve ser necessariamente aplicada, voltada
122
à resolução de problemas enfrentados pelo setor público. Seus resultados não se

medem apenas em número de alunos, mas em mudanças de comportamento dos
profissionais que frequentam suas atividades. Seu compromisso não é apenas o de
informar e atualizar, mas de provocar as mudanças requeridas e contribuir para os
melhores resultados do setor público”.
Para as autoras, outro aspecto que merece destaque nas ações de

Treinamento, Desenvolvimento e Educação – TDE, se refere à preparação dos
servidores para que possam desenvolver as competências necessárias para
desenvolvimento na carreira.
Atualmente, há escolas de governo e centros de capacitação em nível

federal, estadual e municipal em todo território nacional. O quadro a seguir indica
as principais características dos tradicionais centros de treinamento e o escopo da
atuação das atuais Escolas de Governo e Universidades Corporativas.
Quadro 5 – Características tradicionais e atuais da área de treinamento
ABORDAGEM TRADICIONAL – T&D NOVO PARADIGMA - TDE
Visão mecanicista e fragmentada do conhecimento. Visão sistêmica do conhecimento.
Aprendizagem - gerenciada pelo educando/trei-

Aprendizagem – gerenciada pelo professor/instrutor.
nando.
Instrutor como referência do processo de ensino. Instrutor/educador - facilitador da aprendizagem.
Treinando como sujeito passivo no processo. Treinando como referência do processo.
Conteúdo baseado na interdisciplinaridade, cons-

Conteúdos predeterminados, temas fragmentados.
trução integrada do conhecimento.
Meios – métodos, técnicas e recursos didáticos enfati- Meios – enfatizam a absorção e aplicação dos
zavam a transmissão de conteúdos. conteúdos.
Resultados – através da aplicação de competên-

Resultados – avaliados por reação, absorção do conte-
cias no trabalho, acompanhamento após a ação
údo do programa.
educacional.
Fonte: Silva (2008, p. 37).
Convém observar que não se trata aqui de uma discussão entre o que é bom
ou ruim, ou sobre antiguidade e modernidade. Na verdade, quando o assunto é
educação, práticas tradicionais podem e devem conviver em harmonia com novas
tecnologias no planejamento e execução de ações educacionais para adultos.
123
É preciso ter cuidado para não cair nas armadilhas pirotécnicas produzidas
pelas tecnologias educacionais, onde o objetivo e o conteúdo terminam se
tornando coadjuvantes nos processos de ensino e de aprendizagem. Este sim,
será um limite que irá sempre requerer profissionais especializados.
Principais Processos de
Treinamento e Desenvolvimento
O subsistema de Treinamento e Desenvolvimento tem como objetivo o
desenvolvimento de programas, projetos, cursos e outras ações educacionais
voltadas para o desenvolvimento de servidores. Para alcance desse objetivo
deve realizar um conjunto de processos básicos que constituem o ciclo básico de
atividades de treinamento.
Recuperando a teoria de sistemas aplicada aos sistemas sociais, estudada

na disciplina Gestão Estratégica no setor público, Silva (2008), faz uma distinção
entre sistema, subsistema e processo para compreensão do papel de Treinamento
e Desenvolvimento na Gestão de Pessoas.
Sistema para se
referir à Gestão
de Pessoas, Silva (2008, p. 38) utiliza a expressão sistema para se referir à
subsistema para Gestão de Pessoas, subsistema para TDE e, processo para o conjunto
TDE e, processo de atividades realizadas no subsistema para gerar resultados. O
para o conjunto de ciclo PDCA, ferramenta da qualidade estudada na disciplina Gestão
atividades realizadas
Estratégica no setor público, pode ser utilizado para planejamento
no subsistema para
gerar resultados. e controle das atividades de TDE, o que facilita a visualização da
sequência de atividades a serem realizadas. Vejamos.
Quadro 6 – Principais processos de TDE
Etapa no Ciclo PDCA Processo de TDE

Levantamento de Necessidades
Planejar (Plan)
Modelagem de Programas e Projetos de Capacitação
Executar (Do) Execução de Programas e Projetos
Acompanhar / Monitorar (Check) Acompanhamento da execução
Avaliar e agir corretivamente
Avaliação dos resultados, ações corretivas e de melhoria.
(Act)
Fonte: Adaptado de Silva (2012, p. 12).
Uma breve descrição de cada um dos processos de Treinamento e

Desenvolvimento é apresentada a seguir:
124
Levantamento de Necessidades de Capacitação - LNC
O levantamento de necessidades é um processo sistemático de

diagnóstico que envolve coleta e análise de informações em diversos O levantamento de
necessidades é um
níveis e órgãos da organização, a fim de subsidiar a elaboração e
processo sistemático
modelagem de programas e projetos de capacitação. de diagnóstico que
envolve coleta e
Sobre os instrumentos e técnicas para LNC, Silva (2008, p. análise de informa-
39), comenta que podem ser utilizados: “questionário, entrevista, ções em diversos
observação sistemática, análise documental (relatórios, documentos níveis e órgãos da
organização, a fim
técnicos, resultados de avaliação de desempenho etc.). Em geral, o
de subsidiar a elabo-
documento que define o planejamento estratégico da organização (ou
ração e modelagem
plano de governo), as descrições dos cargos com respectivos perfis de programas e
de competências, resultados do processo de avaliação e gestão do projetos de capaci-
desempenho constitui importante fonte de pesquisa para os técnicos tação.
envolvidos com o mapeamento de necessidades nas organizações”.
Mais recentemente, em organizações que adotam o modelo de Gestão por

Competências, é comum que os subsistemas de Gestão de Pessoas sigam a
mesma lógica, até mesmo por uma questão de consistência interna. Nestes casos,
em substituição ao levantamento de necessidades (mais tradicional) utiliza-se
uma variação denominada mapeamento de competências, mais abrangente que
o LNT e que faz a análise das necessidades de capacitação a partir da análise
das competências organizacionais.
O levantamento deve refletir a situação atual em relação ao repertório de

competências dos servidores para que, confrontadas com as atribuições dos
cargos e as competências requeridas nos perfis permitam a identificação de gaps
(lacunas) de competências, ou seja, competências existentes (situação atual) x
competências requeridas (situação desejada), lembrando que estas últimas serão
as que precisarão ser desenvolvidas.
Observe a seguir alguns fatores que podem ser geradores ou indicadores de

necessidades de treinamento nas organizações:
a) No nível organizacional:
• Mudanças estruturais e funcionais.

• Planejamento Estratégico.
• Inovações tecnológicas.
• Mudanças nos processos de trabalho.
• Desempenho organizacional.
• Movimentação de pessoal.
• Admissão de funcionários.
125
b) Nas equipes:
• Desempenho insatisfatório.
• Nível de motivação
• Conflitos interpessoais (inter e intra equipes).
• Mudanças no processo de trabalho.
• Gastos excessivos, índice de acidentes etc.
c) Em nível individual:
• Desempenho insatisfatório.
• Conflitos interpessoais.
• Nível de motivação e de comprometimento com o trabalho.
• Excesso da faltas e licenças.
É muito comum que durante a realização do LNT surjam questões que não
estejam diretamente relacionadas à capacitação, neste caso, é importante que
o especialista em gestão de pessoas esclareça as partes interessadas, quais as
demandas que poderão ou não ser melhoradas e/ou resolvidas com a capacitação.
Em síntese, o levantamento de necessidades deve ser capaz de identificar e

gerar dados e informações suficientes para a modelagem de programas e projetos
de capacitação devidamente alinhados às estratégias da organização.
ModelagemdeProgramaseProjetosde
Capacitação
Com as informações sobre necessidades de capacitação coletadas é preciso
fazer a modelagem dos programas e projetos que serão realizados. Um recurso
útil na etapa de planejamento das ações de TDE – levantamento de necessidades
e a modelagem dos programas de capacitação – é o uso de uma das ferramentas
da qualidade denominada “5W2W”.
Pacheco (2006, p. 56) sugere seu uso para assegurar a elaboração e eficácia
de um plano de ação como indicado a seguir:
Quadro 7 – Modelagem de TDE com uso da ferramenta 5W2H
Why What Who When Where How? How much

Por quê O quê Quem Quando Onde Como Quanto
treinar? treinar? treinar? treinar? treinar? treinar? custará?
Fonte: As autoras.
126
Uma vez respondidas estas questões, os profissionais de gestão

Trilhas de apren-
de pessoas, terão insumos para elaboração do Projeto Pedagógico e dizagem conferem
Plano de Capacitação da Organização. mais autonomia e
poder de decisão
Silva (2008, p. 41) enfatiza a importância de se contemplar o uso aos indivíduos que
de Tecnologias da Informação e da Comunicação (TIC) na modelagem podem traçar seu
plano de desenvolvi-
de programas de TDE e, ainda, a importância de que “os novos
mento, respeitando
formatos se mostrem adequados à noção de aprendizagem a qualquer seu ritmo, preferên-
hora e em qualquer lugar. Mais recentemente, observa-se a adoção de cias e expectativas
trilhas de aprendizagem que, diferentemente das tradicionais grades pessoais.
de treinamento, conferem mais autonomia e poder de decisão aos
indivíduos que podem traçar seu plano de desenvolvimento, respeitando seu
ritmo, preferências e expectativas pessoais”.
Ainda na etapa de planejamento, é importante observar na modelagem dos

programas a segmentação da oferta em função das características do público-
alvo, dos temas e da complexidade com que os mesmos serão abordados. Deste
modo, a Escola de Governo ou Universidade Corporativa poderá
desenvolver e disponibilizar um mix de oportunidades em seus Método pode ser
programas de acordo com os públicos e temas a que se destinam. compreendido
Vejamos alguns exemplos: como o “caminho
para se chegar a
um objetivo”. Diz
• Programa de Desenvolvimento Gerencial.
respeito a maneira
• Cursos e palestras sobre Qualidade de Vida no Trabalho. como o pensamento
• Programa de Capacitação em temas específicos de interesse da e as ações serão
organização. conduzidas para se
• Programa de Formação de Multiplicadores Internos. chegar a determina-
• Programa de Ambientação para novos funcionários. do resultado.
Técnica diz respeito

Métodos e Técnicas de Ensino a forma e ao recurso
adotado pelo
profissional docente
Método pode ser compreendido como o “caminho para se chegar para apresentação/
a um objetivo”. Diz respeito a maneira como o pensamento e as transmissão de
ações serão conduzidas para se chegar a determinado resultado. Os conteúdos. Embora
processos de educação corporativa são, assim, como no ensino formal, apresentados com
pouca ou nenhuma
influenciados por teorias e métodos de ensino e de aprendizagem. Na
diferenciação na
ação educacional para adultos em ambientes corporativos, um método literatura, método
em particular tem se destacado, trata-se do construtivismo. deve ser entendido
como algo maior,
Técnica diz respeito a forma e ao recurso adotado pelo profissional mais amplo do que a
docente para apresentação/transmissão de conteúdos. Assim, embora técnica.
127
apresentados com pouca ou nenhuma diferenciação na literatura, método deve

ser entendido como algo maior, mais amplo do que a técnica. O método, na
verdade irá influenciar a decisão sobre o tipo de ação educacional, a modalidade
e a técnica a ser utilizada.
Sobre o construtivismo, considera que o desenvolvimento

humano é construído a partir de interações do homem com o meio
social e o objeto de estudo. Seus principais representantes são
Piaget, Vigostsky e Paulo Freire e, mais recentemente, Saviani.
No trecho a seguir, Silva (2008, p. 40) menciona que “sua principal
característica consiste na construção dinâmica do conhecimento.
Este método pressupõe a reorganização daquilo que se aprende com
o que já é conhecido pelo educando, em um processo ativo por parte
de quem aprende. Neste caso, a mudança, além de quantitativa, é
fundamentalmente qualitativa, gerando novas respostas e soluções.
Enquanto método pedagógico para capacitação de adultos, cabe
destacar que esta abordagem considera a aprendizagem como
produto de um processo de interação do ser humano com o meio
físico e social, consideradas também suas necessidades. O
conhecimento é resultado da interação entre a nova informação
recebida com o conhecimento prévio do educando.Exatamente, por
isso, que Paulo Freire sempre sinalizou para uma formação humana
e integral do sujeito que aprende e do que o ensina; há uma troca
a partir do diálogo, dos conhecimentos construídos por ambos, não
apenas para o trabalho, mas para a vida.
Fonte: As autoras.
O método de ensino (ou metodologia) determina o conjunto de ações

realizadas pelo professor no sentido de organizar os conteúdos e as atividades
para que os alunos possam alcançar as metas de aprendizagem. Deve permitir
e estimular a construção individual e coletiva, a reflexão crítica e a criação de
situações que favoreçam a aplicação do conteúdo na realidade do aluno.
A ação educacional, ou seja, o tipo de ação que será adotado para o processo
de ensino e de aprendizagem, deve considerar as características do público-alvo,
o programa de conteúdos que serão abordados etc. As formas mais comuns são:
curso, oficina (workshop), palestra, seminário, visitas técnicas (benchmarking) e
coaching.
128
No que se refere às técnicas de ensino e de aprendizagem, as mais

utilizadas em processos educacionais de adultos são: dinâmica de grupo,
jogos corporativos, simulações (role play), debates, estudo de caso,
demonstração, estudo dirigido. Com as possibili-
dades decorrentes
Com as possibilidades decorrentes das Tecnologias da das Tecnologias da
Informação e da
Informação e da Comunicação (TIC) é crescente o uso de cursos na
Comunicação (TIC)
modalidade a distância. As vantagens são muitas, mas a capilaridade é crescente o uso de
e o baixo custo parecem ter sido os fatores determinantes para seu cursos na modali-
uso crescente na Administração Pública. Como tudo, há questões que dade a distância.
merecem especial atenção no caso de EAD – Educação a Distância, As vantagens são
como por exemplo, a qualidade dos conteúdos e a disciplina do muitas, mas a
capilaridade e o
participante para realização das atividades propostas, particularmente
baixo custo parecem
se tratar de estudo na forma de auto-aprendizado. ter sido os fatores
determinantes para
No serviço público há opções de cursos, não apenas para seu uso crescente
servidores, mas também para cidadãos que tenham interesse nos na Administração
temas, oferecidas pelo executivo e legislativo federal, bem como por Pública.
Escolas de Gestão Federais, Estaduais e Municipais.
Consideramos, que as duas modalidades se complementam e atendem a

objetivos específicos. Caberá aos profissionais de gestão de pessoas proporem o
que melhor atender aos objetivos da organização, considerando-se certamente, as
transformações que se pretende produzir no público-alvo por meio da educação.
Silva (2012, p. 17) sobre o processo de aprendizagem de adultos, com vistas

ao desenvolvimento e aperfeiçoamento de competências, recomenda:
• Criar ambiente (atmosfera) adequado para aprendizagem que desperte no

aluno o interesse em aprender.
• Flexibilizar objetivos de aprendizagem.
• Aproveitar a experiência dos participantes para exemplos e ilustrações.
• Utilizar técnicas para dinamização de grupos e aprendizagem pela experiência.
Execução dos Programas e Projetos de Capacitação
A execução envolve todas as medidas indispensáveis para que os

programas/projetos formulados possam ser realizados. Especial atenção deve
ser dada aos recursos necessários para execução dos eventos. Para tanto, se
recomenda o uso de uma lista de checagem (checklist) para verificação de que
deve ser providenciado. Alguns recursos são indicados a seguir.
129
• Internet.
• Computador(es).
• Cd-rom.
• Slides.
• DVD.
• Datashow.
• Flipchart.
• Material do participante (apostila, textos etc.).
• Banners.
• Cartazes.
• Filmadora.
• Internet/intranet.
• Sucata (garrafas pet, caixas, folhas, revistas etc.).
Algumas recomendações que podem fazer a diferença na

Algumas recomen-
execução de programas de capacitação, particularmente quando
dações que podem
fazer a diferença na envolve sua reprodução em escala, é a realização de um evento
execução de progra- teste, também conhecida como turma piloto. Durante a execução
mas de capacitação, propriamente dita, é aconselhável que seja acompanhado por
particularmente especialista de gestão de pessoas, da área de TDE da organização.
quando envolve sua
reprodução em es- Outro aspecto essencial diz respeito a escolha do profissional
cala, é a realização
docente, também chamados de professores-consultores, instrutores,
de um evento teste,
também conhecida facilitadores, moderadores, tutores, coaches, multiplicadores...
como turma piloto.
Como é cada vez mais comum a atuação de profissionais da
própria organização nos eventos de capacitação, muitas organizações estão
desenvolvendo programas de formação didática para estes profissionais que
possuem domínio técnico sobre o conteúdo, mas que precisam desenvolver
habilidades na condução de grupos em situações de aprendizagem.
Um exemplo, é o Programa de Formação de Multiplicadores realizado pelo

Instituto Brasileiro de Administração Municipal – IBAM que tem como objetivo o
desenvolvimento de competências didáticas para profissionais que atuam como
docentes em cursos de capacitação.
Avaliação dos Programas

e Projetos de TDE
A avaliação dos programas de TDE deve ser considerada e efetuada
em diferentes níveis, uma vez que, cada um representa um tipo específico de
verificação, com objetivos, características e instrumentos próprios.
130
De acordo com Silva (2012, p. 42) alguns tipos de avaliação Os tipos de

são mais adequados a eventos de caráter mais individualizado, avaliação mais
como um seminário, uma oficina, um projeto específico dentro de um comuns são:
programa mais amplo. Esse é o caso, por exemplo, da avaliação de Avaliação de reação,
reação. Os tipos de avaliação mais comuns e suas características são Avaliação de
aprendizagem e
apresentados nos itens seguintes.
Avaliação de
resultados.
Avaliação de reação
É efetuada ao término do programa realizado. Consiste em colher, oralmente

ou por meio de questionário, a opinião dos participantes em relação ao evento
realizado. Em geral, os participantes são solicitados a opinarem em relação ao
conteúdo e sua aplicabilidade, metodologia adotada, performance do educador/
instrutor, qualidade material didático, carga horária, local de realização etc. Por
seu caráter reducionista, sua contribuição para a melhoria do programa pode ser
limitada.
Avaliação de aprendizagem
É realizada para avaliar as aprendizagens adquiridas, desenvolvidas e/

ou aperfeiçoadas, mediante aplicação de exercícios, provas orais ou escritas,
testes práticos ou outro critério previamente estabelecido para esta finalidade. Em
programas e projetos de capacitação deve dar ao docente/instrutor uma visão
geral do nível de apreensão do grupo e, ao participante, condições de verificar
seus gaps, isto é, lacunas ou déficits de aprendizagem.
Avaliação de resultados
Muitos programas de capacitação visam melhorias que somente poderão ser

observadas depois de decorrido algum tempo do término da ação de TDE. Desse
modo, a avaliação de resultados deve ser realizada para verificar se o programa
gerou melhorias que se sustentam ao longo do tempo e avaliar a transferência de
aprendizagem para a realidade. Essa avaliação pode ser concretizada mediante
análise comparativa da situação anterior (identificada durante o mapeamento de
necessidades) e, após, o programa de TDE realizado.
Esse tipo de avaliação deve buscar evidências de que o programa efetuado

gerou melhoria para os participantes e público-alvo da ação educacional. Podem
ser considerados como sujeitos para esta avaliação, além do público-alvo,
outros que possam ter interesse direto no resultado do programa, tais como:
patrocinadores, gestores do programa, órgãos governamentais e comunitários.
131
Como referência, a avaliação de resultados pode observar, entre outras coisas, a

implantação de ações de melhoria, alcance de metas organizacionais,
Outra avaliação, ampliação do grau de motivação e comprometimento dos servidores,
igualmente impor- diminuição do nível de conflitos intra e inter-equipes de trabalho.
tante, “a avaliação
do agente executor
que consiste em Silva (2012, p. 42), argumenta sobre outra avaliação, igualmente
emitir parecer sobre importante, “a avaliação do agente executor que consiste em emitir
a instituição respon- parecer sobre a instituição responsável pela execução do programa,
sável pela execução quanto à observância dos critérios de qualidade, eficiência e eficácia
do programa, quanto previamente determinados pela área de Gestão de Pessoas, mais
à observância dos
especificamente, pela Unidade de TDE”.
critérios de quali-
dade, eficiência e
eficácia previamente A avaliação encerra o ciclo de atividades de TDE e é preciso que
determinados pela os responsáveis pelas ações da Escola de Governo ou Universidade
área de Gestão de Corporativa verifiquem se os resultados desejados com a realização
Pessoas, mais es- dos programas foram alcançados, se contribuíram para os resultados
pecificamente, pela
organizacionais e se há necessidade de ações de corretivas e/ou de
Unidade de TDE”.
melhoria.
Se a educação é o caminho, é provável que esta seja a explicação para
o crescente número de Escolas de Governo e Universidades Corporativas.
Como vimos, as ações das Escolas de Governo / Universidades Corporativas,
ou simplesmente, as ações de TDE ocupam papel estratégico na formação do
capital intelectual.
Com a rapidez com que as mudanças ocorrem, a obsolescência do

conhecimento é uma realidade que somente poderá ser enfrentada por meio de
ações educacionais planejadas e alinhadas aos objetivos da Organização.
Vimos que as pessoas constituem o capital intelectual das organizações, e

a elas cabe o desafio de construir empresas mais humanas e uma sociedade
melhor para se viver e conviver. Às organizações, cabe, o importante e estratégico
papel de contribuir para o desenvolvimento e à construção de novos modelos de
aprendizagem que possibilitem a aquisição e o aperfeiçoamento de competências
profissionais, que possam ser aplicadas, mensuradas e recompensadas na
mesma proporção que contribuam para a construção de uma Administração
Pública mais moderna e capaz de oferecer os serviços públicos desejados por
brasileiros e brasileiras.
132
Referências
CARNEIRO, José Mario Brasiliense; AMORIM, Alexandre (Orgs). Escolas de

Governo e Gestão Municipal. São Paulo: Oficina Municipal, 2003.
EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo:

Editora Gente, 2004.
______. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: FLEURY,

Maria Tereza Leme (org). As pessoas na Organização. São Paulo: Editora
Gente, 2002.
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de Miranda.

Aprendizagem e Gestão do Conhecimento. In: FLEURY, Maria Tereza Leme
(org). As pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
PACHECO, Luzia. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Rio de

Janeiro: FGV, 2006.
SENGE, Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Editora Nova Cultural, Best
Seller, 1990.
SILVA, Márcia Costa Alves da. Treinamento, desenvolvimento e educação como

estratégia para o aperfeiçoamento de competências dos servidores públicos.
Revista de Administração Municipal, ano 54, nº 267, Julho/Agosto/Setembro
de 2008.
______. Curso EAD – gestão de pessoas / Unidade 5: Treinamento e

Capacitação. – Rio de Janeiro: IBAM, 2012.
UNESCO. EDUCAÇÃO UM TESOURO A DESCOBRIR. Relatório para a

UNESCO da Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI.
1996. Disponível em: <http://www.dominiopublico.gov.br/pesquisa/Detalhe
ObraForm.do?select_action=&co_obra=14470>. Acesso em: 25 jul. 2016.
133
134
C APÍTULO 7
Cultura Organizacional e a
Cultura da Administração
Pública

� Estimular os participantes a distinguirem semelhanças e diferenças entre as

culturas de regiões, países, organizações e grupos.
� Solicitar aos participantes que apresentem exemplos de países, regiões,

organizações ou grupos, assinalando diferenças culturais específicas entre
eles.
136
Cultura Organizacional e a Cultura da
Capítulo 7
Contextualização
Neste texto você encontrará informações indispensáveis para a
compreensão do conceito de cultura, entendido como formas diferenciadas
de pensar, de agir e de organizar-se socialmente que o homem desenvolveu
ao longo de sua existência na Terra, desde os primórdios das culturas,
erroneamente chamadas primitivas, das sociedades tribais até as culturas
complexas das sociedades modernas e suas diferentes organizações, entre
as quais se inclui a organização burocrática e sua cultura, como modelo formal
dos sistemas de administração pública, inclusive o da administração pública
brasileira.
Origem da Cultura
A origem da cultura como um fenômeno universal, criado, acumulado,
desenvolvido e transmitido pelo homem através das gerações, parece remontar
às primeiras fases da evolução do homo sapiens, quando ele começa a observar
cuidadosamente a natureza que o rodeia. Tal observação, embora ainda
rudimentar, já apresenta uma sistemática que o capacita a estabelecer algumas
relações de causa e efeito e, daí, extrair conclusões, as quais, além de ajudá-
lo a se organizar em grupos étnicos, lhe permite acumular conhecimentos – o
chamado saber vulgar -, capazes de ajudá-lo a sobreviver nas diferentes regiões
do planeta.
Foi assim que nossos ancestrais, observando os sinais das mudanças que se
operavam na Natureza ao longo de determinados períodos de tempo, descobriram
a hora de semear e de colher, de pescar e de caçar, de fazerem essas e outras
tarefas sozinhos ou de se organizarem em grupos para obterem melhores
resultados. Também por esse processo de observação incipiente, determinaram
o que lhes parecia adequado ser feito pelos homens e ser feito pelas mulheres.
Com esses comportamentos, os seres humanos começavam a dar os

primeiros passos na criação de uma atividade econômica organizada e de uma
vida associativa, as quais constituem as bases da organização social, entendida
de maneira ampla.
Embora já contando com formas de sobreviver à fome, às intempéries

e aos ataques de animais ferozes, esses seres temiam fenômenos naturais
como relâmpagos, trovões, chuvas torrenciais e semelhantes, cujas causas
desconheciam e, em relação aos quais, não tinham controle. Diante de sua total
impotência para entender e evitar tais fenômenos, não só os temiam, mas os
respeitavam de uma maneira profunda que terminou por se transformar em um
137
culto religioso, criando figuras que passavam a adorar como seres com poderes
sobrenaturais.
Paralelamente, nossos ancestrais, disseminados por diversas regiões do

planeta, aproveitando os recursos naturais dos ambientes em que viviam, como
a madeira das árvores, o barro e as pedras do solo, e a água dos rios e lagos,
começaram a criar utensílios e armas (bordões, arcos e flechas), tudo bastante
rústico, mas que os ajudavam a melhorar suas condições de vida. Pasmem,
queridos/as pós-graduandos/as! Mas a verdade é que tais invenções foram os
antepassados mais remotos da moderna tecnologia, inclusive da tecnologia de
guerra que, ao longo dos milênios e séculos, têm servido como fonte de poder e
dominação entre os povos.
Conceito de Cultura numa

Perspectiva Social e Sistêmica
Se consultarmos o Dicionário de Sociologia, vamos encontrar o seguinte
conceito de cultura:
“[...] sistema de ideias, conhecimentos, técnicas e artefatos,

de padrões de comportamento e atitudes que caracteriza uma
sociedade.” Diz, ainda que “a perpetuação ou aquisição da cultura
é um processo social e não biológico, razão pela qual se usa, às
vezes, o termo herança social em lugar de cultura”.
Fonte: Willems (1969, p. 4).
Pelo conceito anterior, inserido no referido Dicionário de Sociologia,

podemos deduzir que a cultura, seja qual for o contexto em que se apresente
– sociedade, organização ou grupo -, é formada por partes interdependentes
e que se interinfluenciam, constituindo, pois, um sistema, caracterizado por
conteúdos materiais e imateriais que podem conferir diferenciações entre aqueles
organismos sociais mencionados.
Muitos são os autores que têm se preocupado com o tema da cultura.

Citaremos, aqui, alguns que me parecem definitivos na abordagem do assunto.
138
Capítulo 7
Primeiro, Trompenaars (1994, p. 6), refletindo sobre as origens da

“Cultura é um
cultura, diz: “a cultura é a forma por meio da qual um grupo de pessoas sistema comum de
resolve problemas” e sua “essência [...] não é o que se apresenta significados, que
aparentemente visível, mas como determinados grupos de pessoas nos mostra a que
entendem e interpretam o mundo.”. Concluindo, apresenta o seguinte devemos prestar
conceito de cultura: “cultura é um sistema comum de significados, que atenção, como deve-
mos agir e o que
nos mostra a que devemos prestar atenção, como devemos agir e o
devemos valorizar”
que devemos valorizar” (TROMPENAARS, 1994, p. 13). Das reflexões (TROMPENAARS,
do autor, podemos extrair outras características do fenômeno cultura, 1994, p. 13).
como:
• Ser uma criação do homem na busca de respostas capazes de garantir sua

sobrevivência nos diferentes ambientes físicos e sociais, o que lhe confere
uma dimensão adaptativa;
• Ser uma resposta para a solução de problemas, solução que deve ser
avaliada e, se eficaz, ser adotada como forma usual de comportamento (veja
o exemplo do episódio do filme “Odisseia no Espaço” apresentado neste
texto, no item Origem da cultura.)
• Ter significado, isto é, possuir valor que se expressa tanto material como
imaterialmente. No plano material, tal valoração se expressa nos diferentes
hábitos, costumes, uso de palavras e expressões, objetos e coisas
semelhantes criados e adotados na vida cotidiana de pessoas, grupos, famílias
e outros tipos de organização social e até mesmo de regiões geográficas. Não
precisamos ir longe para constatar isso. Em nosso país, que tem dimensões
continentais, podemos observar diferenças bastante acentuadas entre suas
grandes regiões e mesmo entre Estados dentro dessas regiões.
No plano imaterial, os valores se expressam: nas religiões e seus ritos (a

missa e a primeira comunhão no catolicismo); nos símbolos (hinos e bandeiras
que marcam a identidade do lugar de nascimento, como os países e estados),
nos estereótipos (generalizações sem base na realidade), nos preconceitos, que
tantas barreiras criam entre os seres humanos, e coisas semelhantes.
Ainda no plano imaterial da cultura, é importante assinalar ser este o mais

impermeável às mudanças e, por isso mesmo, ser fonte de conflitos entre
pessoas, famílias e até entre etnias. Se vocês, se lembram, não faz muito
tempo que um país da Europa – a Iugoslávia ou Tchecoeslováquia – foi palco de
sangrentas batalhas porque as etnias que a compunham resolveram se separar
em países soberanos. Fato idêntico aconteceu mais recentemente com uma
região da Ucrânia.
139
1) Mencione uma ou mais palavras da nossa língua que, apesar

de terem a mesma grafia, no uso corrente, são usadas com
significados diferentes em dois ou mais Estados do Brasil.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
A Cultura das Organizações

Complexas: Especificidade e
Diferenciação Organizacional
Para melhor compreensão da cultura de uma organização, particularmente a
cultura da administração pública, examinaremos a seguir as especificidades e a
diferenças entre as organizações.
Especificidade das organizações
Entre as diferentes formas organizacionais, há uma espécie, denominada

organizações complexas, também conhecidas pelo nome de organizações
corporativas, que se distinguem não só por serem produtoras de bens e serviços
demandados pelas populações de uma sociedade, como por seu tamanho,
geralmente grande.
Porém, como em qualquer outro tipo de organização lato sensu, as

organizações complexas, independentemente do tipo de atividades que exerçam
- industriais, comerciais ou de prestação de serviços como transportes, educação,
saúde etc.-, utilizam tecnologias e estruturas apropriadas ao que produzem e se
orientam por um conjunto de princípios, valores, normas técnicas e procedimentos
institucionalizados através da administração.
140
Capítulo 7
Não obstante, a existência desse conjunto de valores, normas e Não obstante, a exis-
procedimentos que devem presidir o funcionamento das organizações tência desse conjunto
produtoras de bens e serviços, em geral, ao longo do seu processo de valores, normas
e procedimentos
histórico, elas buscam construir uma identidade própria, mediante
que devem presidir
o desenvolvimento de uma cultura que as diferenciam de outras o funcionamento
organizações similares. das organizações
produtoras de bens
e serviços, em geral,
Diferenciação organizacional ao longo do seu
processo histórico,
elas buscam cons-
Além de as organizações se diferenciarem em função do tipo truir uma identidade
de atividade que exercem, a qual demanda tecnologias e estruturas própria, mediante
apropriadas, as organizações podem se diferenciar em razão do o desenvolvimento
ambiente externo em que se localizam ou do raio de ação ao qual de uma cultura que
estendem seus produtos ou serviços. Assim, por exemplo, uma as diferenciam de
outras organizações
grande cadeia de lojas que atua nas regiões Nordeste e Sudeste
similares.
do Brasil, pode adotar processos de recrutamento e seleção
diferentes nas duas regiões, funcionar em horários diferentes e
Além de as organi-
até vender produtos de grande procura apenas nas lojas de uma zações se diferen-
das regiões. Outro exemplo, pode ser encontrado mesmo nas ciarem em função
organizações de serviço público stricto sensu em relação ao horário do tipo de atividade
de funcionamento para atendimento ao público. que exercem, a qual
demanda tecnologias
e estruturas apro-
priadas, as organi-
Tipos de Culturas zações podem se
diferenciar em razão
Organizacionais do ambiente externo
em que se localizam
ou do raio de ação ao
Esperamos que tudo até aqui apresentado sobre o tema cultura já qual estendem seus
nos tenha advertido da sua complexidade, na qual interferem além dos produtos ou serviços.
elementos mencionados, muitos outros fatores.
Uma das tipologias
Visando criar uma tipologia própria, alguns estudiosos desse mais difundidas é a
fenômeno social, procuraram estabelecer alguns tipos de cultura que proposta por Charles
encontramos nas organizações. B. Handy (1978). Em
função de deter-
minadas variáveis
Uma das tipologias mais difundidas é a proposta por Charles B.
presentes na vida
Handy (1978). Em função de determinadas variáveis presentes na das organizações,
vida das organizações, podemos identificar 4 (quatro) tipos básicos de podemos identificar
cultura organizacional: de poder, de papéis, de tarefa e de pessoa. 4 (quatro) tipos
básicos de cultura
As variáveis consideradas na tipologia do autor são: estrutura, organizacional: de
tecnologia, poder, normas e procedimentos, controle e avaliação, poder, de papéis, de
tarefa e de pessoa.
objetivos e metas, tamanho da organização, papéis funcionais,
141
orientação valorativa das pessoas e reatividade ao ambiente exterior.
Vamos ver, na visão de Handy (1978), como essas variáveis se apresentam

nos 4 (quatro) tipos de cultura mencionados?
• Estrutura - Na Cultura de Poder: poucos níveis; na Cultura de Papéis: muitos

níveis, com predomínio da especialização; na Cultura de Tarefas: poucos
níveis; na Cultura de Pessoa: poucos níveis ou nenhum.
• Tecnologia - Na Cultura de Poder: pouco diversificada; na Cultura de Papéis:

pouco diversificada; na Cultura de Tarefa: em geral, diversificada; na Cultura
de Pessoa: diversificada ou não.
• Poder - Na Cultura de Poder: em geral, unipessoal; na Cultura de Papéis:

posições hierárquicas; na Cultura de Tarefa: em geral, da competência; na
Cultura de Pessoa: em geral, da competência e compartilhado.
• Normas e procedimentos - Na Cultura de Poder: poucos e o costume é

valorizado; na Cultura de Papéis: múltiplos, padronizados e rígidos; na Cultura
de Tarefa: funcionais e flexíveis; na Cultura de Pessoa: individualizados e de
equipe.
• Controle e avaliação - Na Cultura de Poder: de resultados e centralizado;

na Cultura de Papéis: de normas, procedimentos, eficiência e centralizado;
na Cultura de Tarefa: de eficácia, resultados e descentralizado; na Cultura de
Pessoa: individual, de equipe e consentido.
• Objetivos e metas - Na Cultura de Poder: definição no centro de poder; na

Cultura de Papéis: ausência ou pouco claros; na Cultura de Tarefa: definição
e divulgação; na Cultura de Pessoa: definição em nível de pessoa ou equipe.
• Tamanho da organização - Na Cultura de Poder: em geral, pequeno; na

Cultura de Papéis: em geral, de grande para médio; na Cultura de Tarefa: de
médio para não muito grande; na Cultura de Pessoa: pequeno.
• Papéis funcionais - Na Cultura de Poder: prescritos ou não; na Cultura de

Papéis: prescritos em função da posição hierárquica; na Cultura de Tarefa:
prescritos ou atribuídos em função de talentos e habilidades pessoais;
na Cultura de Pessoa: atribuídos ou assumidos em função de talentos e
habilidades pessoais.
• Orientação valorativa das pessoas - Na Cultura de Poder: poder; na Cultura

de Papéis: previsibilidade e segurança; na Cultura de Tarefa: autonomia
142
Capítulo 7
funcional, autorrealização; na Cultura de Pessoa: autonomia de ação e

autorrealização.
• Reatividade ao ambiente exterior - Na Cultura de Poder: rápida; na Cultura
de Papéis: lenta ou inexistente; na Cultura de Tarefa: rápida; na Cultura de
Pessoa: rápida.
Ao lado da tipologia de Handy (1978) – que consideramos a mais completa -

mencionaremos aqui a tipologia de Kotter e Heskett (1997), baseada em pesquisas
realizadas em organizações corporativas. Em decorrência dessas pesquisas, Kotter e
Heskett (1997) classificaram as culturas em 3 (três) categorias:
• Culturas fortes – suas características mais importantes são: o alinhamento

das metas; a criação de um nível de motivação elevado nos colaboradores;
e estrutura e controles que atendam às necessidades organizacionais, “sem
ter de se apoiar em uma rígida burocracia formal que refreia a motivação e a
inovação”.
• Culturas estrategicamente ajustadas – a característica essencial

dessa categoria de cultura é sua capacidade de obter sempre um elevado
desempenho organizacional. É claro que para alcançar esta meta, a
organização precisa de uma gestão estratégica sempre alerta para as
mudanças que se operam nos ambientes internos e externos.
• Culturas adaptáveis – tais culturas são fundamentalmente proativas, isto é,

orientadas para o futuro e um dos seus valores básicos é a coragem de correr
riscos. Esse valor, ao lado do valor da autoconfiança é cultivado em termos
organizacionais e dos seus colaboradores.
As culturas adaptáveis apresentam muitas semelhanças com as culturas

estrategicamente ajustadas, porém, enquanto estas se ajustam, as culturas
adaptáveis preveem as mudanças que estão por vir e se organizam para com elas
conviverem; são futuristas.
Atividades de Estudos:
1) Dentre os tipos de cultura descritos anteriormente, em qual você

classificaria a cultura predominante num hospital de porte médio
que atende a casos de emergência?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
143
_____________________________________________________
_____________________________________________________
2) Considerando os tipos de cultura descritos anteriormente, de
qual deles você acha que mais se aproxima a cultura do Serviço
Pública?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
A Cultura da Administração Pública

Antes de mais nada, cabe esclarecer que aqui estamos usando o termo
administração pública como sinônimo de organização pública, embora saibamos
que organização é forma, estrutura, e administração é gestão, condução de uma
estrutura.
Quando falamos em administração pública, devemos ter sempre

Quando falamos
em mente que ela existe para prestar serviços necessários a uma
em administração
pública, devemos ter sociedade e que tais serviços são obrigações do Estado. Alguns desses
sempre em mente serviços obrigatórios estão explicitamente incluídos na Constituição
que ela existe para Federal, como, por exemplo, a instituição de tributos federais, a
prestar serviços garantia de defesa dos indivíduos e das coletividades, a proteção à
necessários a uma família, o direito à educação, a proteção à saúde, e outras tantas que
sociedade e que tais
decorrem direta ou indiretamente dos serviços obrigatórios do Estado.
serviços são obriga-
ções do Estado.
Em consequência da multiplicidade de obrigações, a Administração
Pública é necessariamente muito grande, tanto em termos de extensão de suas
fronteiras como em relação à diversidade dos serviços.
Em razão dessas peculiaridades, a administração dos serviços públicos,

exige estruturas diversificadas que denominamos de ministérios, no caso do
governo federal, os quais, por sua vez, se subdividem, sucessivamente em outras
estruturas comumente chamadas departamentos, divisões, serviços, seções;
estas, em geral, estão no nível mais baixo das estruturas organizacionais.
144
Capítulo 7
Toda essa cadeia vertical de estruturas assemelha-se a um funil virado com

o bico para cima e constitui a linha de comando hierárquico, onde no mais alto se
localizam os órgãos responsáveis pelas políticas, o planejamento, os objetivos e
metas gerais da área de uma atividade específica, como educação, por exemplo,
e na base, estão os órgãos responsáveis pela execução dos objetivos e metas
planejados nos níveis mais elevados da cadeia hierárquica.
Esse arranjo estrutural do Serviço Público é denominado organização

burocrática, cujas características veremos no item seguinte.
A Cultura Burocrática
Em nosso entendimento, o conceito de burocracia é resultante
Com efeito, buro-
da concepção de autoridade legal formulada por seu maior estudioso, cracia designa, em
o economista e sociólogo alemão Max Weber. Suas raízes emergem Weber, um quadro
da problemática do poder, sua origem, e legitimidade, sua estrutura de funcionários que,
organizacional e funcionamento, sua eficácia e destinação e, por fim, organizados dentro
suas consequências. de uma forma espe-
cífica e submetidos
a normas de condu-
Com efeito, burocracia designa, em Weber, um quadro de ta também específi-
funcionários que, organizados dentro de uma forma específica e cas e determinadas,
submetidos a normas de conduta também específicas e determinadas, exercem autoridade
exercem autoridade legal. legal.
A burocracia, conforme visualizada e descrita por Weber, é um tipo ideal de

organização que provavelmente não encontra réplica na realidade, mas funciona
como importante modelo de análise sociológica e política nas pesquisas e no
desenvolvimento da teoria das organizações e suas culturas, particularmente em
relação às organizações do Serviço Público.
É a partir da concepção de burocracia como unidade de análise, que parece

oportuna a tentativa de examinar e avaliar o processo de burocratização do
sistema administrativo federal brasileiro, como instrumento de modernização da
sociedade nacional.
Todavia, a complexidade e a amplitude do tema indicam, de imediato, que

tentativa desta natureza não se esgota em um texto de estudo como o aqui
apresentado, cuja tônica é a análise crítica e comparativa da Administração
Pública brasileira com o conceito de burocracia.
145
Características Básicas do Modelo

Weberiano de Burocracia
De modo sucinto, podemos dizer que este modelo possui as seguintes
características básicas:
• A racionalidade legal como fundamento do poder exercido, sob a forma de

autoridade, chamada autoridade formal, advinda sempre do cargo e de sua
posição na hierarquia da organização.
• Uma estrutura de cargos, organizados hierarquicamente em níveis que delimitam
o poder dos seus ocupantes e estabelecem uma linha de promoção.
• A admissão dos funcionários feita mediante processo seletivo concurso
público que visa aferir suas qualificações para exercer o cargo, estando,
portanto, respaldada no mérito.
• A promoção que, à semelhança da admissão do provimento, também obedece
ao critério do mérito.
• A impessoalidade no exercício desse poder, que pertence ao cargo e não ao
ocupante; este é mero executor desse poder. Decorre daí, a impessoalidade
que é um aspecto importante do modelo, demarcando bem o que pertence
à pessoa (propriedade privada) e o que pertence ao Estado (propriedade
pública).
• Um conjunto de normas legais que orientam o funcionamento da organização
em função de sua finalidade. Exemplos dessas normas são leis, decretos,
regulamentos, e atos legais semelhantes.
• Um conjunto de normas legais que disciplinam as relações entre os
funcionários e o Estado, comumente denominado Estatuto dos Funcionários
Civis.
Aqui, vale a pena frisar o que diz Alves de Oliveira (1970, p. 51) em artigo
intitulado “A Burocracia Weberiana e a Administração Federal Brasileira”,
publicado na Revista do Serviço Público, da Fundação Getúlio Vargas, editada no
semestre julho/dezembro de 1970:
O CONCEITO WEBERIANO DE BUROCRACIA
Essas normas, a que Weber denomina critérios para nomeação

e atuação dos funcionários na burocracia podem ser identificadas,
facilmente, como o cerne de toda administração de pessoal das
organizações complexas, públicas e particulares, através dos
sistemas de seleção baseada nas qualificações e aptidões, nas
promoções vinculadas à antiguidade e ao mérito, nos sistemas
146
Capítulo 7
de classificação de cargos e da fixação de salários, no regime

disciplinar que estabelece penalidades e sanções, enfim em todos
aqueles aspectos que parecem ter sido considerados como básicos
e necessários para assegurar o funcionamento eficiente, impessoal e
imparcial da administração burocrática.
Fonte: Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/

rap/article/viewFile/4847/3585>. Acesso em: 15 jun. 2016.
Funcionalidades e
Disfuncionalidades Latentes Quando dizemos que
uma determinada
no Modelo Burocrático coisa tem uma fun-
ção em um sistema,
estamos afirmando
Quando dizemos que uma determinada coisa tem uma função
que ela exerce uma
em um sistema, estamos afirmando que ela exerce uma atividade atividade indispen-
indispensável ao funcionamento eficiente deste sistema, a fim de que sável ao funciona-
ele realize sua atividade finalística, cumpra sua missão, alcance seus mento eficiente deste
objetivos. Se acontece o contrário, isto é, se a função esperada não sistema, a fim de
atende à finalidade prevista ou atende insatisfatoriamente, ocorre sua que ele realize sua
disfuncionalidade. atividade finalística,
cumpra sua missão,
alcance seus objeti-
Assim, tomando como exemplo uma aula, presencial ou à
vos. Se acontece o
distância, vemos que o professor desempenha a função de ensinar, contrário, isto é, se a
própria do processo ensino-aprendizagem. função esperada não
atende à finalidade
A funcionalidade do professor no processo se expressa no ato prevista ou atende
de ensinar, independentemente de qualquer avaliação do ato. A insatisfatoriamente,
disfuncionalidade ocorreria se, por exemplo, o ensino fosse precário e ocorre sua disfuncio-
nalidade.
não atendesse aos objetivos visados pelo processo.
Tomemos esse outro exemplo: no aparelho digestivo do corpo humano,

a vesícula tem a função de armazenar a bílis que recebe do fígado, bílis é
indispensável ao processo de digestão. Quando a vesícula não funciona bem,
a digestão se ressente, podendo mesmo se tornar penosa, caso em que ela se
tornaria disfuncional.
Analisando o modelo weberiano, podemos identificar nas características

básicas indicadas anteriormente os procedimentos que podem assegurar a
funcionalidade das organizações criadas de acordo com esse modelo e das
147
culturas que nelas se desenvolveram. Se tais procedimentos não são levados em

conta ou são usados precariamente, acontecem as chamadas disfuncionalidades,
como mostrado nos exemplos dados anteriormente.
A cultura da Administração Pública

em Geral
De modo geral, as administrações públicas de outros países
As administrações
soberanos como o Brasil se organizam em burocracias que, em maior
públicas de outros
países soberanos ou menor escala, obedecem às características do modelo weberiano.
como o Brasil se
organizam em Com o nosso País não poderia ser diferente. Entretanto, como
burocracias que, em qualquer parte do mundo, o modelo burocrático sofre adaptações
em maior ou menor em função de influências culturais, históricas, de tipo de governo
escala, obedecem
(parlamentarismo, presidencialismo, monarquia e até mesmo
às características do
totalitarismo), de tempo e de outros fatores. Assim, França, Estados
modelo weberiano.
Unidos, Índia, Argentina, Inglaterra, todos possuem suas burocracias,
porém com suas características diferenciadoras em decorrência de
fatores aqui citados ou de outros.
A cultura da Administração Pública

Brasileira
Conforme afirmamos no item anterior, as culturas dos diferentes
As culturas dos dife-
rentes sistemas bu- sistemas burocráticos nacionais, embora tomando por base o modelo
rocráticos nacionais, weberiano, têm suas particularidades por força de adaptações
embora tomando reclamadas pelo contexto nacional mais amplo em que se inserem.
por base o modelo
weberiano, têm suas No Brasil, nossa burocracia, também organizada segundo
particularidades por o referido modelo, sofreu como até hoje sofre muitas influências,
força de adaptações
especialmente ligadas à nossa história.
reclamadas pelo
contexto nacional
mais amplo em que Oriunda de uma sociedade colonial, marcadamente agrária, com
se inserem. uma indústria incipiente que dava seus primeiros passos e que era
dominada por senhores de engenhos de cana de açúcar e fazendeiros
de café, a sociedade brasileira nitidamente familiar, se orientava por valores
paternalistas, em que as famílias não se limitavam a pais e filhos, mas abrigavam,
sob a “proteção do patriarca”, os chamados agregados.
148
Capítulo 7
Desses familiares e de umas poucas classes sociais urbanas sem profissão

é que foram recrutados nossos primeiros burocratas da colônia, escolhidos por
critérios familiares, afetivos e protetores.
Sem dúvida, vem daí a visão do Brasil como um Estado paternalista e a

burocracia nacional como um prolongamento primeiro da família e, mais tarde, do
chefe político e de sua facção.
Somente com a Revolução de 1930, que alterou profundamente esse

panorama social, se tentou criar uma burocracia calcada nos valores do modelo
weberiano, com suas características de racionalidade, normatização, hierarquia,
especialização e impessoalidade.
Com efeito, pode-se dizer que essa Revolução Armada foi também o marco
de uma revolução institucional em nosso País, início de uma série de mudanças
sociais que foram deixando para trás muitas heranças da sociedade agrária e
latifundiária.
Em termos de administração pública, foi grande e profunda a evolução

do nosso sistema administrativo, que passou a ser o principal instrumento da
reorganização da vida nacional, primeiro do governo provisório estabelecido após
a revolução e, depois, do governo discricionário que o sucedeu, a obrigatoriedade
do concurso para ingresso nos cargos públicos de carreira, a reorganização dos
quadros e das repartições, a previsão de um estatuto para os funcionários civis
(elaborado e transformado em lei em 1939), e a criação de um órgão técnico
de administração geral – o Departamento Administrativo do Serviço Público -
DASP , diretamente subordinado à Presidência da República, constituíram sinais
inequívocos de que o País se preparava para instituir uma burocracia segundo o
modelo weberiano, deixando para trás o sistema paternalista.
Inaugurava-se, assim, a existência de uma burocracia capaz de equacionar

e solucionar problemas, sugerir medidas e tomar decisões administrativas
adequadas, que podiam atender às necessidades e aos interesses da sociedade
nacional.
Mas, possuía o sistema social brasileiro condições para aceitar e fazer

vingar uma organização administrativa racional, especializada e impessoal do tipo
weberiano?
A essa indagação repito o que escrevi em artigo sobre a matéria, publicado

na Revista de Administração Pública, da Fundação Getúlio Vargas, editada no
segundo semestre de 1970, p. 67:
149
O MODELO WEBERIANO NO SISTEMA

ADMINISTRATIVO FEDERAL BRASILEIRO
A Revolução mudara a estrutura política e administrativa, mas

do ponto de vista cultural, continuávamos sendo uma nação de
mentalidade e hábitos rurais, com uma imensa população analfabeta,
sem um suporte educacional voltado para a formação de técnicos
e especialistas e onde, apesar do avanço que foram as mudanças
deflagradoras da Revolução, o papel público continuava absorvido
pelo papel particular (familiar) em grande parte.
A rejeição do padrão weberiano pelas nossas condições

ecológicas pode ser sentida, de maneira indiscutível, através do
sistema do mérito como forma de ingresso na administração federal.
Entre 1938 (criação do DASP) e 1945 (queda da ditadura Vargas)
o sistema funcionou razoavelmente, não obstante a existência de
amplo contingente de servidores que não estavam abrangidos
pelo dispositivo constitucional, seja pelo caráter de temporariedade
das respectivas funções - os extranumerários - seja pelo critério
da confiança que presidia as respectivas nomeações – dirigentes
de todos os níveis. A partir de 1945, entretanto, restabelecida a
convivência democrática, o mérito passou a ser o critério excepcional
para entrada no serviço público.
Fonte: Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/

rap/article/viewFile/4847/3585>. Acesso em: 15 jun. 2016.
Cabe aqui esclarecer, que extranumerários eram servidores que exerciam

funções na maioria das vezes de conteúdo e permanência semelhantes ou iguais
a de cargos efetivos, mas cujo ingresso não estava necessariamente sujeito a
concurso público. Essa categoria de servidor, cuja extinção já começara com a
Lei nº 3780, de 1960, desapareceu definitivamente com a Constituição de 1988,
vigente.
Quanto aos outros servidores a que faz referência o texto transcrito, trata-
se dos funcionários que ocupam cargos de provimento em comissão. Tais
cargos correspondem, em geral, a funções de direção, chefia e assessoramento
superior, para os quais, não havendo exigência de concurso, prevalece o critério
da confiança. Cumpre frisar que na maioria dos serviços públicos de outras
democracias mais avançadas, existem carreiras de dirigentes, coisa que já
150
Capítulo 7
se tentou implantar no Brasil, mas que não passou de projetos de estudiosos

isolados, projetos que foram sumariamente arquivados em suas gavetas de
trabalho. A Constituição Federal permite a reserva de cargos comissionados por
servidores efetivos para garantir o preenchimento por servidores de carreira,
proteger algumas funções da descontinuidade administrativa ou da interferência
política.
Depois de tudo que foi dito no texto e especialmente neste item, poderíamos
perguntar: - Afinal, qual é a cultura da Administração Pública Brasileira? Ela pode
ser considerada como uma cultura da burocracia weberiana? Ela apresenta
funcionalidades e disfuncionalidades? Isto ajuda ou prejudica a administração
pública como a grande gestora do desenvolvimento da sociedade nacional?
Tentemos responder às indagações formuladas!
Sem dúvida, a cultura prevalecente na Administração Pública “No Brasil, nossa

Brasileira é a da burocracia weberiana, como ocorre em qualquer burocracia, também
organizada segundo
administração pública de outros países, mas, como assinalamos
o referido modelo,
em item anterior deste texto: “No Brasil, nossa burocracia, também sofreu como até hoje
organizada segundo o referido modelo, sofreu como até hoje sofre sofre muitas influên-
muitas influências, especialmente ligadas a nossa história”. cias, especialmente
ligadas a nossa
Dentre tais influências sobreleva apontar algumas que resistem história”.
até hoje:
• A indicação de pessoas por critérios alheios ao concurso público para o

exercício de funções de natureza permanente;
• A prevalência da indicação para a maioria dos cargos de provimento em
comissão por critérios político-partidários, quase sempre sem preocupação
com as qualificações dos indicados;
• A criação de órgãos (ministérios, secretarias, departamentos etc.) com
o fito único de atender a exigências político – partidárias, aumentando
desnecessariamente o tamanho da organização burocrática que, por sua
natureza, já possui uma estrutura pesada; e
• Excesso de normas legais (leis, decretos, portarias etc.), que nem sempre
garantem a impessoalidade do comportamento do funcionário no trato da
coisa pública, como prescreve o modelo weberiano, mas, ao contrário, pode
transformar-se num fator de enrijecimento do setor público que precisa
funcionar como um sistema aberto, atento às mudanças próximas ou
anunciadas, para adaptar-se a elas e continuar sendo o principal instrumento
de governo do Estado Brasileiro.
151
Tais procedimentos constituem disfuncionalidades do modelo como aplicado

no Brasil, e não condizem com o modelo weberiano.
Por oportuno, reitero aqui o que escrevi em artigo já citado, “A burocracia

weberiana e a Administração Pública Brasileira”:
Parece fora de dúvida que o estágio atual de desenvolvimento

do sistema social brasileiro requer um subsistema
administrativo racional, eficiente e eficaz, o que torna
desejável, e mesmo indispensável, sua orientação por certas
características presentes no modelo weberiano, as quais
indiscutivelmente parecem concorrer para uma administração
eficiente. Sem exame mais profundo, arriscaríamos indicar
entre essas a especialização, a qualificação pessoal, a
profissionalização (carreira) e o mérito.
É inegável que a administração pública necessita de uma

organização constituída de funcionários especializados,
escolhidos por suas qualificações pessoais e profissionalizados
para administrar a coisa pública eficiente e eficazmente. Não
vemos como uma organização complexa possa fugir a tais
requisitos, para conseguir eficiência, dentro dos padrões
conhecidos de organizar as atividades administrativas
(OLIVEIRA, 1998, p. 71).
Como disse Nascimento (1967): eficiência administrativa requer as

categorias weberianas burocratizantes, porém requer também iniciativa, inovação,
criatividade, flexibilidade, capacidade de autoajustamento e competência como
base do processo decisório.
Tomando como foco do texto o título do capítulo – Cultura Organizacional
e a Cultura da Administração Pública, examinamos o conceito de cultura -
que podemos considerar como o oxigênio social da vida humana na Terra - e
mostramos como ela se desenvolveu e continua se desenvolvendo no planeta,
sempre em função das necessidades dos seres humanos buscarem respostas
adequadas aos problemas existentes ou futuros, respostas que possam contribuir
para assegurar sua sobrevivência.
Mostramos, em seguida, que foi a cultura dos primórdios da vida inteligente

do Homem em nosso planeta, a responsável pela estruturação da organização
social, desde as tribos, os clãs, as famílias e, por fim, das organizações, as quais
foram assumindo diferentes graus de complexidade, até se diferenciarem por
conta da destinação de suas atividades.
152
Capítulo 7
Finalmente, nos detivemos no exame da organização dos serviços públicos

que são prestados pelos governos dos países aos nacionais destes países,
como obrigações do Estado, geralmente previstas em suas Constituições, que
representam a lei maior dos Estados Soberanos, como o Brasil e outros.
Nesse particular, examinamos o modelo da forma de organização

denominada burocracia, de autoria de Max Weber, modelo pelo qual se organizam
a maioria dos serviços da administração pública dos países do mundo ocidental e
que, como não poderia deixar de ser, também o Brasil.
Como também mostramos, as organizações possuem culturas próprias.

Assim, a burocracia tem sua própria cultura que se manifesta nos valores
representados por suas características, as quais foram objeto de análise neste
texto.
Finalmente, ao tratar da burocracia da administração pública em nosso País,

enfatizamos as disfuncionalidades que o modelo weberiano sofreu e continua
sofrendo no Brasil, por conta das características de nossa sociedade e de nossa
história remota e recente, disfuncionalidades que, infelizmente, persistem até os
dias atuais.
Referências
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cultura organizacional. In: Fleury, Maria Tereza Leme (Coord.). As pessoas na
organização. São Paulo: Gente, 2002.
HANDY, Charles B. Como compreender as organizações, Cap. 7: tradução de

Helena Maria Camacho Martins Pereira. Rio de Janeiro: Zahar, 1978.
JOHANN, Silvio Luiz. Gestão da cultura corporativa. São Paulo: Saraiva, 2004.
KOTTER, John P.; HESKTT, James. A cultura corporativa e o desempenho

empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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a experiência federal brasileira. In: Revista de Administração Pública, 1º
semestre. Rio de Janeiro: Editora FGV, 1967.
OLIVEIRA, Gercina Alves. Equipe: instrumento de mudança cultural. In:

MOSCOVICI, Fela et. al.. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José Olympio,
1998.
153
TAVARES, Maria da Graça Pinho. Cultura organizacional: uma abordagem

antropológica da mudança. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
TEIXEIRA, Gilnei Mourão. Gestão estratégica de pessoas, Gilnei Mourão

Teixeira, Aristeu Coelho da Silveira, Carlos Pinheiro dos Santos Bastos Neto,
Gercina Alves de Oliveira; -reimpressão- Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
TROMPENAARS, Fons. Nas ondas da cultura. São Paulo: Educator, 1994.
WILLEMS, Emílio. Dicionário de sociologia. Porto Alegre, Globo, 1969, p. 37.
154
C APÍTULO 8
Regime Jurídico do Setor

Público e suas Características
Básicas

� Dar conhecimento aos participantes do regime jurídico estatutário que

rege as relações de emprego entre os servidores públicos em geral e
seus empregadores que, no caso, são os setores públicos, quer no âmbito
federal, quer, por extensão, nas esferas estadual e municipal.
� Solicitar aos participantes que, tomando por base a Federação e um

Estado ou Município de sua livre escolha, façam uma comparação entre os
principais dispositivos das leis estatutárias a que estão submetidos seus
servidores com a Lei nº 8112, de 11 de dezembro de 1990, que aprovou o
Regime Único dos Servidores da União.
156
Capítulo 8 Características Básicas
Contextualização
O texto visa dar aos participantes compreensão do que significa uma relação
de emprego baseada num contrato e uma relação vinculada a um regime jurídico
estatutário. Paralelamente, será apresentado um resumo da estrutura temática
da Lei nº 8112, de 11 de dezembro de 1990, que dispõe sobre o regime jurídico
em vigor, mediante breve análise dos assuntos tratados ao longo dos 9 (nove)
títulos que compõem a referida lei. A análise aqui efetuada procurou, tanto quanto
possível, verificar e considerar as alterações introduzidas na referida Lei ao
longo dos quase 26 (vinte e seis anos) de sua vigência. Entretanto, dado o longo
lapso de tempo decorrido, é possível que algumas alterações tenham escapado
a nossa pesquisa. Em face dessa possibilidade, é importante vocês, pós-
graduandos(as), estejam atentos para o fato. Nesse sentido, aconselhamos que,
como primeiro passo, consultem a última atualização do referido diploma legal,
que é de 09.03.2015, e pode ser encontrada no seguinte site: <www.unifal-mg.
edu.br/progepe/files/file/Legislação/lei 8112-anotada-9-3-2015pdf>. É importante
informar, ainda, que o referido site contém pareceres e decisões de vários órgãos
superiores dos Poderes Executivo e Judiciário sobre as matérias vinculadas ao
Regime Jurídico dos Servidores Públicos, disciplinado pela Lei nº 8112, de 1990.
Antes de começarmos a desenvolver a matéria que dá título a

este capítulo, vale lembrar que desde a década de 1930, do século Embora a lei não
faça menção
passado, em pleno governo provisório de Getúlio Vargas, com a
expressa à palavra
Lei nº 284, de 1936, teve início a preocupação de se adotar para o estatuto, é fora de
funcionalismo público federal uma legislação própria, que tivesse dúvida que, dispondo
como pano de fundo, o exercício do poder legal, característica básica de modo geral e
da burocracia weberiana, modelo que inspirou a maior parte das abrangente sobre as
organizações burocráticas dos serviços públicos de muitos países, relações estatutárias
do Estado com seus
incluindo o Brasil. Na esteira dessa lei, vieram o primeiro Estatuto
servidores, inclusive
dos Funcionários Públicos Civis da União, aprovado pelo Decreto-lei as de natureza ética,
nº 1713, de 28/10/1939, e em 28/10/1952, a Lei nº 1711, dispondo ela se reveste da
sobre o segundo Estatuto. Somente 38 anos depois, foi sancionada a característica de
Lei nº 8112, de 11 de abril de 1990, aprovando “o regime jurídico dos estatuto, de acordo
servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações com a classificação
dos atos legais
públicas federais”. Embora a lei não faça menção expressa à palavra
vigentes.
estatuto, é fora de dúvida que, dispondo de modo geral e abrangente
sobre as relações estatutárias do Estado com seus servidores,
inclusive as de natureza ética, ela se reveste da característica de estatuto, de
acordo com a classificação dos atos legais vigentes.
Parece-nos também necessário, neste momento, mostrar a diferença de

natureza jurídica entre uma relação de trabalho estabelecida com base num
estatuto e uma estabelecida mediante um contrato de trabalho. A primeira,
157
pressupõe a aceitação tácita e irrestrita pelo empregado de tudo que está definido
na lei estatutária, enquanto na segunda, isto é, no contrato, sua aceitação depende
de discussão prévia das condições e de sua aceitação pelas partes interessadas.
Estrutura da Lei Nº 8112, de 1990

A estrutura da Lei nº 8112 é constituída de 9 (nove) títulos divididos em
capítulos e estes, desdobrados em seções e subseções.
Os títulos são as unidades mais amplas da referida lei e cada um deles possui
uma denominação que busca indicar as matérias neles contidas. Apresentamos,
a seguir, os títulos com suas denominações e a quantidade de artigos que os
compõem:
• Título I, contendo 6 (seis) artigos (1 a 6), com As disposições preliminares

e as Disposições gerais.
• Título II, denominado Do provimento, vacância, remoção, redistribuição e
substituição, institutos que são tratados ao longo dos 24 artigos (7 a 39) que
integram o título.
• Título III, sob a denominação de Dos direitos e vantagens, com 77 artigos
(40 a 115), nos quais estão contidas as normas reguladoras da matéria.
• Título IV, Do regime disciplinar, contendo 28 artigos (116 a 142) que
dispõem sobre dito regime.
• Título V, abrangendo todos os dispositivos sobre o Processo administrativo
disciplinar, em 41artigos (143 a 182).
• Título VI, que trata Da seguridade social do servidor em 49 artigos (183
a 230). A matéria contida neste Título é de suma importância para o servidor
público e do aspirante a sê-lo, porquanto trata de assuntos como: concessão
de licenças, inclusive para tratamento de saúde, auxílios diversos, como de
reclusão e funeral, aposentadorias e pensões e outros relacionados com a
vida do servidor como um ser social. Também, nesse título, foi excluído o
Capítulo IV- Custeio - e seu artigo único. A revogação foi efetuada pela Lei
9783, de 28 de janeiro de 1999.
• Título VII, dispondo Da contratação temporária de excepcional interesse
público, com capítulo único, também revogado por força da Lei nº 8745, de 9
de dezembro de 1993.
• Título VIII, contendo um só capítulo, trata Das disposições gerais, em 7
artigos (236 a 242).
• Título IX, também com capítulo único e 11 artigos (243 a 253), integrado pelas
Disposições transitórias e finais da Lei 8112, de 1990.
Conquanto, o objetivo deste texto não seja o de analisar a matéria contida

158
nos títulos que compõem a Lei 8112, de 1990, pois isto demandaria um curso
específico de média para longa duração, faremos, aqui, alguns comentários e
esclarecimentos que nos parecem indispensáveis a uma compreensão mais
lúcida de alguns assuntos.
O Título I apresenta
as definições das
O Título I tem um apenas um Capítulo que, sob a denominação categorias funda-
de Disposições Gerais, estabelece o objeto da referida lei e apresenta mentais que regem
as definições das categorias fundamentais que regem as relações de as relações de traba-
trabalho dos funcionários da administração pública federal direta e lho dos funcionários
da administração
dos órgãos de administração indireta, mencionados na ementa da lei:
pública federal
servidor público, cargo público e acessibilidade a estes, bem como a direta e dos órgãos
proibição de prestação de trabalho gratuito para o Governo. de administração
indireta, menciona-
A objetividade e clareza do conteúdo do título e seu capítulo dos na ementa da
tornam desnecessário qualquer comentário sobre a matéria. lei: servidor público,
cargo público e aces-
sibilidade a estes,
O Título II é dedicado às normas que disciplinam os institutos bem como a proibi-
legais do Provimento, da Vacância, Remoção, Redistribuição ção de prestação de
e Substituição. É constituído por 4 (quatro) capítulos, cabendo trabalho gratuito para
esclarecer que Remoção e Redistribuição são tratadas num mesmo o Governo.
capítulo, e a Substituição é objeto de capítulo próprio, o que justifica a
diferença entre o número de formas de provimento, que é de 5 e, o de
capítulos, 4.
Embora os capítulos do Título II da Lei 8112/90 disponham com clareza

sobre cada um dos institutos legais mencionados, parece-nos importante tecer
alguns comentários com referência a alguns deles.
As Formas de Provimento (Capítulo I,

Seção I)
As formas de provimento consignadas na Seção I do Capítulo I,
As formas de
são: nomeação, promoção, readaptação, reversão, aproveitamento provimento consig-
e reinte-gração e recondução. nadas na Seção I
do Capítulo I, são:
A nomeação, seja para cargo de provimento efetivo ou para cargo nomeação, promo-
de provimento em comissão só se consolida mediante a observância ção, readaptação,
reversão, aproveita-
de alguns atos complementares que antecedem ou sucedem o ato
mento e reintegração
nomeatório. e recondução.
159
Assim, quando se trata de nomeação para cargos de provimento

Após a aprovação
em concurso e efetivo é indispensável, em primeiro lugar, que o candidato tenha sido
estando classificado aprovado em concurso público, conforme dispõe a própria Constituição
dentro do número de Federal em seu Art. 37, item II, transcrito a seguir:
vagas, o candidato
é submetido a [...] a investidura em cargo ou emprego público depende
exame de saúde e, de aprovação prévia em concurso público de provas ou de
se aprovado, toma provas e títulos, de acordo com a natureza e complexidade do
posse e entra em cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as
exercício em cargo nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre
vago no órgão para o nomeação e exoneração.
qual for indicado.
Após a aprovação em concurso e estando classificado dentro do
número de vagas, o candidato é submetido a exame de saúde e, se aprovado,
Após ser empossado toma posse e entra em exercício em cargo vago no órgão para o qual
e entrar em exercí- for indicado. Tanto a posse quanto o exercício obedecem a normas
cio, o servidor preci- específicas que estão contidas na Seção IV, Cap.I, do Título II, da Lei
sa ser confirmado no
8112.
cargo para o qual foi
selecionado, ficando
sujeito a um estágio Mesmo depois da nomeação, o candidato só obtém a qualificação
de observação no de servidor público com a posse (Art. 7º da Lei 8112/90). Após ser
trabalho, denomi- empossado e entrar em exercício, o servidor precisa ser confirmado
nado de estágio no cargo para o qual foi selecionado, ficando sujeito a um estágio de
probatório. observação no trabalho, denominado de estágio probatório, cuja
duração, originalmente de 24 meses (Art. 20 da Lei 8112 de 1990),
passou a ser de 3 (três) anos, em decorrência de decisões dos tribunais
Enquanto o estágio
probatório avalia o federais, inclusive do Supremo Tribunal Federal, sobre os efeitos da
desempenho num Emenda Constitucional 19 de 1998 sobre o prazo original previsto na
determinado cargo, referida lei.
a estabilidade
assegura um direito Durante o estágio probatório que, - de certo modo e guardadas
constitucional de as especificidades dos regimes jurídicos dos servidores públicos
permanência do
e dos trabalhadores em geral, - pode ser comparado ao contrato
concursado no
serviço público. de experiência da Consolidação das Leis do Trabalho; o servidor
é avaliado periodicamente por uma Comissão de Avaliação. Tal
avaliação contempla seu desempenho em relação aos seguintes
fatores: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa, produtividade e
responsabilidade.
Apesar das decisões judiciárias, parece-nos importante esclarecer que,

tecnicamente, o estágio probatório não se confunde com a estabilidade, pois,
enquanto o estágio probatório avalia o desempenho num determinado
cargo, a estabilidade assegura um direito constitucional de permanência do
concursado no serviço público.
160
Quanto aos cargos
Capítulo 8 Características Básicas em comissão, em-
bora seu provimento
A prova inequívoca de tal diferença está na própria Lei nº 8112, não dependa de
quando dispõe sobre os dois institutos legais nas Seções V e X do concurso, oocupante
Cap. I, Título II, a seguir transcritos somente pode ser
considerado servidor
Art. 22. O servidor estável só perderá o cargo em público depois da
virtude de sentença judicial transitada em julgado posse e do exercício,
ou de processo administrativo disciplinar no qual desde que seu de-
lhe seja assegurada ampla defesa.
sempenho no cargo
[...]
não está sujeito a
Art. 29. Recondução é o retorno do servidor
estável ao cargo anteriormente ocupado e qualquer avaliação.
decorrerá de:
I - inabilitação em estágio probatório relativo a outro cargo;
Não obstante, os dois institutos visarem a finalidades próprias e possuírem

diferentes naturezas, reconhecidas pelo próprio Supremo Tribunal Federal, é
também desse Tribunal o entendimento firmado em 27 de fevereiro de 2015, no
Agravo de Instrumento 744.121 do Distrito Federal, a seguir transcrito:
Como afirmei em decisão de fls. 40-46, a Emenda

Constitucional 19/1998, que alterou o Art. 41 da Constituição
Federal, elevou para três anos o prazo para a aquisição da
estabilidade no serviço público e, por interpretação
lógica, o prazo do estágio probatório.
Promoção é uma
forma de provimento
Diante da decisão da mais alta corte judicial do País, não há o derivado, não se re-
que discutir. Quanto aos cargos em comissão, embora seu provimento vestindo das exigên-
não dependa de concurso, oocupante somente pode ser considerado cias requeridas pela
servidor público depois da posse e do exercício, desde que seu nomeação, como,
desempenho no cargo não está sujeito a qualquer avaliação. por exemplo, posse e
estágio probatório.
No tocante à promoção, que foi objeto do Capítulo 5 da disciplina
Gestão de Pessoas no Setor Público, apenas sublinhamos que é
uma forma de provimento derivado, não se revestindo das exigências Também classifi-
requeridas pela nomeação, como, por exemplo, posse e estágio cada como forma
probatório. de provimento,
a readaptação
acontece sempre
Também classificada como forma de provimento, a readaptação que o servidor fica
acontece sempre que o servidor fica inabilitado fisicamente para inabilitado fisicamen-
exercer o cargo que ocupa. Um exemplo simples, mas elucidativo, é o te para exercer o
caso de um servidor ocupante de cargo de Motorista quando perde os cargo que ocupa.
movimentos de um dos braços. Essa perda o deixa impossibilitado de
dirigir veículos, mas não de exercer outros trabalhos.
Procede-se, então, a sua readaptação em cargo compatível com o que ele

ocupava, em termos de atribuições condizentes com sua nova situação física,
bem como de conhecimentos exigidos e igual salário. Em geral, legislação
complementar dispõe sobre os pormenores desse tipo de movimentação.
161
A reversão e a reintegração são também formas de

A reversão e a
reintegração são provimento, mas, enquanto a primeira acontece quando um servidor
também formas de aposentado por invalidez fica curado da doença que determinou
provimento, mas, sua aposentadoria, tornando-se apto a retornar ao serviço ativo, a
enquanto a primeira reintegração ocorre na hipótese de o servidor ter sido demitido e sua
acontece quando um demissão ser invalidada por decisão administrativa ou judicial.
servidor aposentado
por invalidez fica
curado da doença Com referência ao provimento decorrente da recondução do
que determinou servidor, é preciso que ele já goze de estabilidade no serviço público e
sua aposentadoria, pode ocorrer em uma das seguintes hipóteses:
tornando-se apto a
retornar ao serviço • ser ocupante de cargo efetivo e ter sido inabilitado em estágio
ativo, a reintegração
probatório em outro cargo para o qual foi aprovado em concurso
ocorre na hipótese
de o servidor ter público; ou
sido demitido e sua
demissão ser inva- • o ocupante anterior do novo cargo para o qual foi aprovado e
lidada por decisão nomeado ter sido reintegrado.
administrativa ou
judicial.
Na hipótese de o cargo anteriormente ocupado pelo referido
servidor ter sido preenchido, haverá duas alternativas de resolução:
seu aproveitamento em cargo de atribuições e vencimentos compatíveis com o
anterior ou sua colocação em disponibilidade.
Em relação ao aproveitamento, como se viu no parágrafo anterior, pode

ocorrer quando um servidor for reconduzido e seu cargo anterior à recondução
estiver ocupado.
Quanto à disponibilidade, deve ficar claro que não se trata de uma forma
de provimento, mas de um mecanismo de movimentação que é usado quando
um cargo ocupado por um servidor estável é suprimido e a Administração não
consegue fazer seu aproveitamento em outro cargo compatível,
Os cargos públicos
podem ficar vagos ou não haja possibilidade de aquele cargo ser transferido com o
em decorrência de ocupante para outro órgão, dentro da mesma esfera de administração
uma das seguin- (federal, estadual, municipal).
tes situações de
afastamento ou
desligamento do
ocupante: exone-
ração, demissão,
As Formas de Vacância
promoção, readapta-
ção, aposentadoria,
(Capítulo Ii)
posse em outro
cargo inacumulável Os cargos públicos podem ficar vagos em decorrência de uma
e falecimento. das seguintes situações de afastamento ou desligamento do ocupante:
exoneração, demissão, promoção, readaptação, aposentadoria,
162
posse em outro cargo inacumulável e falecimento.
Da mesma maneira que fizemos em relação às diferentes formas de

provimento, também faremos aqui alguns esclarecimentos sobre o instituto da
vacância.
Assim, começando pelas duas primeiras formas de vacância, isto é,

exoneração e demissão, é importante esclarecer que a exoneração é uma
movimentação que ocorre, por exemplo, quando o servidor é promovido de cargo
de uma classe de determinada carreira para a classe imediatamente superior
da mesma; nesse caso, diz-se que a exoneração é “de ofício”. Mas, ela também
pode ocorrer, a pedido do servidor por motivo pessoal. Tanto numa como noutra
hipótese, a exoneração não acarreta qualquer prejuízo penal para o servidor
exonerado. Já a demissão, que pode acontecer sempre que se configura
uma situação delituosa em relação ao servidor, tem sempre caráter punitivo.
As situações passíveis de aplicação da pena de demissão estão previstas no
Capítulo V, da Lei 8112, de 1990, que trata do Processo Administrativo Disciplinar.
A promoção é ao mesmo tempo forma de provimento e de vacância, isto por

que ela só pode ocorrer para vaga em cargos de classes intermediárias de uma
carreira. Tomemos como exemplo, uma carreira de Administrador, constituída
por 4 (quatro) classes, na qual existem vagas na primeira e na terceira classes.
As vagas da primeira classe, inicial da carreira, serão providas por candidatos
aprovados em concurso público, mas as vagas da terceira classe, deverão ser
providas mediante promoção e independem de posse.
É importante ter em vista também, que a posse em cargo que permite

a acumulação não gera vaga e, por consequência, não pode ser ocupada por
qualquer uma das formas de provimento.
No tocante às demais formas de vacância propriamente ditas, (readaptação,

aposentadoria, posse em outro cargo inacumulável e falecimento) ou são
autoexplicáveis ou estão claras na lei aqui examinada, nada havendo a ser
comentado.
Na remoção, que
Embora não constituam formas de provimento nem de vacância, pode ser a pedido
do ocupante ou
estão incluídas no Título II, Cap. III, a remoção e a redistribuição,
de ofício, isto é,
Seções I e II, respectivamente, e a substituição, que também não é no interesse da
provimento nem vacância, no Cap. IV do referido Título II. Tanto na Administração, o
remoção quanto na redistribuição não há mudança ou desligamento do servidor não muda
ocupante do cargo. de cargo ou carreira
e é sempre dentro
do mesmo quadro.
Na remoção, que pode ser a pedido do ocupante ou de ofício,
163
isto é, no interesse da Administração, o servidor não muda de cargo ou carreira

e é sempre dentro do mesmo quadro. Um quadro, na linguagem da Gestão de
Pessoas do Serviço Público, é o conjunto de cargos e carreiras de um órgão
deste Serviço, como um ministério, uma autarquia ou uma fundação pública.
A remoção a pedido depende da concordância da Administração e pode ser

solicitada pelo servidor num dos seguintes casos:
a) para acompanhar cônjuge ou companheiro, também

servidor público civil ou militar, de qualquer dos Poderes da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, que
foi deslocado no interesse da Administração;
b) por motivo de saúde do servidor, cônjuge, companheiro
ou dependente que viva às suas expensas e conste do seu
assentamento funcional, condicionada à comprovação por
junta médica oficial;
c) em virtude de processo seletivo promovido, na hipótese
em que o número de interessados for superior ao número de
vagas, de acordo com normas preestabelecidas pelo órgão ou
entidade em que aqueles estejam lotados.
Como na remoção, a redistribuição implica sempre no deslocamento de um

cargo de provimento efetivo, mas neste caso, o cargo redistribuído pode estar
ocupado ou vago e a redistribuição pode se fazer dentro do mesmo quadro ou
para o quadro de outro órgão da mesma esfera de Poder. Em outras palavras,
não pode haver redistribuição de um cargo do Poder Executivo da União para
o Poder Executivo de um Estado ou de um Município, mas pode, por exemplo,
haver a redistribuição de um cargo de uma Secretaria de Fazenda do Município X
para a Secretaria de Administração do mesmo Município.
As normas que disciplinam a redistribuição estão contidas nos itens e

parágrafos do Art. 37 da Lei 8112, de 1990.
A substituição só é Quanto à substituição, embora não seja forma de provimento

aplicável aos cargos ou vacância em sentido estrito, pode ser considerada como um
de provimento em mecanismo destinado a garantir a continuidade das ações de
comissão e aos gestão das unidades que compõem as organizações públicas,
cargos de natureza sejam elas departamentos, divisões ou outras unidades de menor
especial, cujo
hierarquia. A substituição só é aplicável aos cargos de provimento
provimento também
é comissionado. em comissão e aos cargos de natureza especial, cujo provimento
também é comissionado.
As normas sobre substituição estão contidas nos arts. 38 e 39 da Lei no

8112.
164
Os Direitos e as Vantagens
Os direitos do servidor e as vantagens que lhe são concedidas em razão

de ocupar cargo efetivo da administração pública constituem a matéria tratada
no Título III da Lei 8112, de 1990. O referido título é o mais longo da lei citada,
contendo as normas que regulam os seguintes assuntos:
• Vencimentos e remuneração.
• Vantagens.
• Indenizações.
• Gratificações.
• Adicionais.
• Férias.
• Licenças.
• Afastamentos.
• Concessões.
• Tempo de serviço.
• Direito de petição.
Como temos feito ao longo deste texto, vamos deixar clara a

diferença entre direito e vantagem. Em sentido amplo, um direito Em sentido amplo,
pressupõe sempre obrigatoriedade de atos e ações entre, no mínimo, um direito pressupõe
sempre obrigato-
duas pessoas. Uma vantagem é um ato ou ação de vontade, uma
riedade de atos e
concessão que, a rigor, pode ser retirada ou negada. Tomemos, ações entre, no
como exemplo a locação de um imóvel, mediante contrato, no qual mínimo, duas pesso-
consta uma cláusula que estabelece o valor que o locatário deve as. Uma vantagem
pagar mensalmente. O pagamento contratado constitui um direito é um ato ou ação de
do locador. Com o mesmo exemplo, suponhamos que o locatário vontade, uma con-
cessão que, a rigor,
fez diversas melhorias (benfeitorias úteis e voluntárias) no imóvel
pode ser retirada ou
e que o contrato nada dizia sobre qualquer forma de reembolso e negada.
não houve a anuência do proprietário. Na verdade, o locatário ou
inquilino concedeu uma vantagem ao dono do imóvel, pela qual não
pode exigir pagamento. Transferindo o exemplo para a relação existente entre
um ocupante de cargo público (locatário) e a administração pública (locadora),
conclui-se que o pagamento a ele devido em decorrência dos serviços
prestados é um direito. Já, alguns tipos de afastamento constituem uma
vantagem, que lhe pode ser concedida ou negada.
Vencimento e Remuneração
Tanto o vencimento como a remuneração constituem modalidades de salário
165
praticadas no serviço público e as normas que as disciplinam estão contidas

nos artigos 40 a 48 do Cap. I, do Título III, da Lei 8112, inclusive as referentes a
As vantagens con- descontos cabíveis. O valor de ambos é fixado por lei, mas, no caso
feridas ao servidor da remuneração, o vencimento atribuído ao cargo “é acrescido das
público são de duas vantagens pecuniárias permanentes estabelecidas em lei”.
naturezas: pecuniá-
rias e não pecuniá- A maioria dos cargos públicos é retribuída mediante vencimento,
rias. As pecuniárias
sendo os cargos vinculados à administração de tributos os mais
consistem nas
indenizações, gratifi- representativos dos que são retribuídos por remuneração, como os
cações e adicionais. cargos de Auditor Fiscal da Receita Federal.
Vantagens
As vantagens pe-
cuniárias não serão As vantagens conferidas ao servidor público são de duas
computadas, nem naturezas: pecuniárias e não pecuniárias. As pecuniárias consistem
acumuladas, para nas indenizações, gratificações e adicionais, normatizados no Cap.
efeito de concessão
II e Seções, e Subseções do mencionado Título III. “As vantagens
de quaisquer outros
acréscimos pecuni- pecuniárias não serão computadas, nem acumuladas, para efeito de
ários ulteriores, sob concessão de quaisquer outros acréscimos pecuniários ulteriores, sob
o mesmo título ou o mesmo título ou idêntico fundamento”. (Art. 50, § 2º da Lei 8112)
idêntico fundamento.
Indenizações
Indenizações
constituem Constituem indenizações: ajudas de custo, diárias e despesas
indenizações: de transporte.
ajudas de custo,
diárias e despesas a) A ajuda de custo destina-se a compensar as despesas de
de transporte.
instalação do servidor que, no interesse do serviço, passa a ter
exercício em nova sede, com mudança de domicílio em caráter
permanente. (Seção I, Subseção I, arts. 53 a 57, do Cap. II, da Lei 8112).
b) As diárias destinam-se a indenizar o servidor pelo afastamento da sede, nas

circunstâncias previstas no Art. 58, da Seção I, Subseção II, do Cap. II, da
lei que está sendo aqui examinada, “O servidor que, a serviço, afastar-se da
sede em caráter eventual ou transitório para outro ponto do território nacional
ou para o exterior, fará jus a passagens e diárias destinadas a indenizar as
parcelas de despesas extraordinária com pousada, alimentação e locomoção
urbana, conforme dispuser em regulamento”.
c) Das despesas de Transporte. Conforme dispõe o art. 60, da Lei 8112

(Subseção III, Seção I, Cap.II): “Conceder-se-á indenização de transporte ao
servidor que realizar despesas com a utilização de meio próprio de locomoção
166
para a execução de serviços externos, por força das atribuições próprias do

cargo, conforme se dispuser em regulamento”.
As gratificações
podem constituir
Posteriormente, a Lei nº 11.355, de 2006, introduziu outra
uma retribuição pela
subseção – Subseção IV, criando uma nova forma de indenização, prestação de en-
denominada Auxílio Moradia, cujas normas para sua concessão cargos específicos,
integram os arts. 60-A, 60-B parágrafo único, 60-D e 60-E; o artigo como os de chefia
60-C foi revogado. de todos os níveis
e assessoramento;
já os adicionais não
importam na pres-
Das Gratificações tação de quaisquer
outros encargos,
Embora gratificações e adicionais estejam incluídas numa senão os relaciona-
mesma seção, no caso a Seção II, do Cap. II, da Lei 8112, de 1990, dos às atribuições e
gratificações e adicionais possuem naturezas distintas e atendem a responsabilidades
do cargo ocupado,
objetivos diferentes. As gratificações podem constituir uma retribuição
seja ele efetivo ou
pela prestação de encargos específicos, como os de chefia de em comissão.
todos os níveis e assessoramento; já os adicionais não importam na
prestação de quaisquer outros encargos, senão os relacionados às atribuições e
responsabilidades do cargo ocupado, seja ele efetivo ou em comissão.
Duas (2) são as gratificações inicialmente previstas no capítulo acima

mencionado, as quais foram acrescidas de uma terceira, pela Lei nº 11.314, de
2006, denominada de Gratificação por encargo de curso ou concurso. As
situações e condições de concessão da nova gratificação estão contidas no art.
76-A, Subseção VIII.
a) Exercício de Função de Direção, Chefia e Assessoramento. De acordo

como art.62, inserto na Seção II, Subseção I, essa gratificação constitui uma
retribuição a ser paga ao servidor efetivo quando investido em função de
direção, chefia ou assessoramento, isto é, função de confiança Os adicionais são
(função a que se refere o item V do Art. 37 da CF, 1988), de cargo retribuições em
de provimento em comissão ou de natureza especial. dinheiro, pagas
aos servidores,
em decorrência de
b) Gratificação natalina. Esta gratificação funciona como um 13º
circunstâncias es-
salário para o servidor público, não sendo considerada para o peciais sob as quais
cálculo de qualquer vantagem (Caps. 63 a 66 da Subseção II, ele realiza suas
Seção I, do Cap. II, da Lei 8112). atribuições, exceto
no caso do adicional
por tempo de serviço
e o adicional de fé-
Adicionais
rias que se baseiam
em outros fatores.
Os adicionais são retribuições em dinheiro, pagas aos servidores,
em decorrência de circunstâncias especiais sob as quais ele realiza
167
suas atribuições, exceto no caso do adicional por tempo de serviço e o adicional

de férias que se baseiam em outros fatores.
De acordo com o disposto no Art. 61 da Lei 8112, são os seguintes os

adicionais atualmente considerados:
a) Adicional por tempo de serviço, revogado pela Medida Provisória nº

2225, de 4/9/2001, mas resguardando as situações constituídas até 8/3/99.
Arriscaríamos dizer, que este adicional, representava uma espécie de
reconhecimento que a Administração Pública demonstrava ao servidor por sua
perseverança e fidelidade. Era pago em dinheiro, por períodos acumulativos
de (5 cinco) anos – os chamados quinquênios – até o total de 7 (sete) período,
que equivalem a 35% (trinta e cinco por cento) do vencimento do servidor.
b) Adicional de insalubridade, periculosidade ou atividades penosas.

As atividades e condições que caracterizam e justificam o adicional a ser
pago, em espécie, ao servidor estão contidas nos arts. 68 a 72, inseridos na
Subseção IV, Seção II, Cap. II do título e lei já mencionados.
c) Adicional por serviço extraordinário. As situações que demandam

e justificam o pagamento desse adicional, explicável por sua própria
denominação, estão regulados nos Arts. 73 e 74, Subseção V, Seção II, dos
capítulo e título já citados.
d) Adicional noturno. A situação que justifica o pagamento por serviço prestado

à noite é objeto do Art. 75 e seu parágrafo único, da Subseção VI, da referida
Seção II, que trata de todas as formas de adicional previstos na Lei 8112, de
1990.
e) Adicional de férias. Trata-se de um adicional também pago ao servidor

em moeda corrente, correspondente a 1/3 (um terço) do sua remuneração.
Entendemos, constituir uma importante medida de alcance social, seja tal
adiantamento utilizado para o servidor iniciar seu lazer de férias, seja para
atender as necessidades particulares que requerem pronto atendimento. Este
adicional é objeto do Art. 76 e seu parágrafo único, da já citada Seção II, em
sua Subseção VII.
Das férias
Anualmente, o servidor público, ocupante de cargo efetivo ou em comissão,

faz jus a um período de 30 dias de férias, conforme dispõem os artigos 77 a
80 do Cap. III, Título III. A clareza dos dispositivos citados dispensa qualquer
esclarecimento.
168
Das licenças
Ainda outra vantagem concedida aos servidores públicos são as licenças,

em número de 7 (sete), citadas nos itens I a VII da Seção I, arts. 81 e 82 do Cap. IV,
também do Título III. Tais licenças, que entendemos estarem muito bem explicitadas
e dispensarem esclarecimentos complementares, são as seguintes:
a) Licença por motivo de saúde em pessoa da família. As condições, períodos

e exigências específicas referentes a esta licença constam do art. 83, Seção II
do capítulo acima mencionado.
b) Licença por motivo de afastamento do cônjuge ou companheiro. A

licença aqui mencionada consta do art. 84 e respectivos parágrafos da Seção
III, dentro do Cap. IV.
c) Licença para o serviço militar. É tratada também no Cap. IV, no art. 85 e

parágrafo, Seção IV.
d) Licença para atividade política. É objeto do art. 86 e parágrafos, que

integram a Seção V do Cap. IV, ainda do Título III.
e) Licença para capacitação. As condições para sua concessão constam do

art. 87 e respectivo parágrafo, na Seção VI do Cap. IV.
f) Licença para tratar de interesses particulares. Esta licença, sempre

concedida a critério da Administração e sem vencimento ou remuneração,
pode ser até de 3 (três) anos consecutivos, podendo ser interrompida a
qualquer tempo. Consta do art. 91 e parágrafo, da Seção VII, Cap. IV.
g) Licença para o desempenho de mandato classista. Prevista no Art. 92,

Seção VIII, do já mencionado Cap. IV. É uma licença sem vencimento ou
remuneração.
Dos Afastamentos Os afastamentos

são concedidos
no interesse do
De modo geral, os afastamentos são concedidos no interesse servidor, podendo,
do servidor, podendo, algumas vezes tal interesse coincidir com o da algumas vezes tal
Administração, mas sempre sem ônus para o erário público. Exigem interesse coincidir
sempre autorização superior do órgão ou entidade em que o servidor com o da Adminis-
tem exercício. No caso de afastamento para o exterior, a autorização é tração, mas sempre
sem ônus para o
do Presidente da República. Os afastamentos podem ocorrer em uma
erário público.
das hipóteses seguintes:
169
a) Afastamento para servir em outro órgão ou entidade. As condições em

que pode haver este afastamento são as constantes do Cap. V, Seção I, art.
93.
b) Afastamento para o exercício de mandato eletivo. Regulado pelo art. 94,

Seção II do Cap. V.
c) Afastamento para estudo ou missão no exterior, disciplinado no art. 95 e

96. Seção III do capítulo aqui citado.
d) Afastamento para participação em programa de pós-graduação stricto

sensu no país. Este tipo de afastamento foi acrescido à Lei 8112 pela Lei nº
11.907, de 2009, e normatizado no art. 96-A, Seção IV, do Cap. V.
Das Concessões
As concessões são vantagens que a Administração proporciona ao servidor,

sem nenhum prejuízo para ele, inclusive de ordem montaria ou financeira. Essas
concessões se relacionam a determinadas ausências ao trabalho e são as contidas
nos arts. 97 a 99 do Capítulo VI, abrangendo situações de várias naturezas, como:
ausência para doar sangue, fazer alistamento militar, casamento, falecimento de
parentes, horários especiais para estudantes e outras. Em razão da variedade de
situações, deixamos de explicitá-las neste espaço.
Do tempo de serviço
Este tema é um dos mais discutidos pelos diversos setores jurídicos

da Administração, inclusive pelos Tribunais, que nem sempre têm o mesmo
entendimento sobre o controvertido assunto, o qual se reveste da maior
importância para vários atos da vida funcional dos servidores, entre os quais
ressalta a aposentadoria por tempo de serviço. No Capítulo VII, os arts. 100 a 103
consignam as normas que regem o assunto.
Do direito de petição
O direito de petição
constitui um dos Na esfera administrativa, o direito de petição constitui um dos
mais valiosos mais valiosos instrumentos de proteção aos direitos do servidor
instrumentos de
público. Ele é objeto do Capítulo VIII, último do Título III. Possui 9
proteção aos direitos
do servidor público. (nove) artigos (104 a 112) desdobrados em incisos e alíneas, nos
170
quais estão contidas as normas disciplinadoras da matéria, inclusive aquelas

que tratam dos pedidos de reconsideração e de recursos, bem como indica as
autoridades às quais esses pedidos devem ser dirigidos.
Passemos, agora, ao Título IV - Do Regime Disciplinar, constituído

por 5 (cinco) capítulos. O Capítulo I - Dos deveres - tem um só artigo, de nº
113, com 12 (doze) incisos, ao longo dos quais estão indicados os deveres dos
servidores públicos. O Capítulo II - Das Proibições – dispõe sobre o que é
proibido ao servidor fazer no exercício do cargo público. Contém apenas o artigo
117, com 19 (dezenove) incisos. O Capítulo III, com os artigos 118, 119 e 120,
contém as normas que disciplinam o instituto da Acumulação. O Capítulo IV,
integrado pelos artigos 121 a 125, dispõe sobre as responsabilidades do servidor.
Finalmente, o Capítulo V- Das penalidades, constituído pelos artigos 126 a 142;
como o próprio título do capítulo indica, nele estão abrangidos os vários tipos de
conduta passíveis de punições, sejam administrativas, cíveis ou penais. Tendo
em vista que a matéria tratada no capítulo é essencialmente de teor jurídico,
seria temerário discuti-la no contexto deste texto, cuja natureza intrínseca é de
Administração.
O Título V é todo ele dedicado ao Processo Administrativo Disciplinar.

É composto por 41 artigos, distribuídos em 3 (três) capítulos e 3 (três) seções
no terceiro capítulo. O Capítulo I – Disposições Gerais abrange os dispositivos
introdutórios à matéria contida no Título; o Capítulo II- Afastamento Preventivo
visa a afastar o servidor, como medida acauteladora, impeditiva de quaisquer
influências na apuração e no julgamento dos fatos. O Capítulo III – Do Processo
Disciplinar dispõe sobre o processo propriamente dito, inclusive sobre a
composição da Comissão de Inquérito. As 3 (três) seções do Cap. III dispõem
respectivamente sobre o Inquérito (Seção I), o Julgamento (Seção II) e a
Revisão (Seção III).
O Título VI, denominado Da Seguridade Social do Servidor, é estruturado

em 4 (quatro) capítulos e 9 (nove) seções, contando ao todo com 49 (quarenta
e nove) artigos. É, talvez, o que abriga os mais importantes dispositivos
assecuratórios de segurança ao servidor e sua família. O Capítulo I estabelece
as Disposições Gerais sobre a matéria do Título. O Capítulo II – Benefícios -
está dividido em 9 (nove) seções que dispõem sobre:
a) Aposentadoria.
b) Auxílio-natalidade.
c) Salário-família.
d) Licença para tratamento de saúde.
e) Licença à gestante, adotante e licença da paternidade.
171
f) Licença por acidente em serviço.

g) Pensão
h) Auxílio- funeral.
i) Auxílio-reclusão.
O Capítulo III disciplina a Assistência à Saúde e o Capítulo IV trata Do

Custeio.
O Título VII tem apenas Capítulo Único que trata Da Contratação

Temporária de Excepcional Interesse Público. A matéria objeto deste capítulo
está prevista no inciso X, do Art. 37, da Constituição Federal.
Também com Capítulo Único, denominado Das Disposições Gerais,

é o Título VIII, com 7 (sete) artigos (236 a 242). A matéria contida neste título
objetiva assegurar plena liberdade de escolha aos servidores públicos, em termos
de crenças religiosas, convicções filosóficas ou políticas, bem como o direito
de criarem associações, sociedades recreativas e esportivas. Cogita, ainda,
da possibilidade de premiação por inventos e outras formas de trabalho que
aumentem a produtividade e a redução de custos operacionais das organizações
públicas.
Por fim, o Título IX, último da Lei nº 8112, de 1990, com Capítulo Único,
contém As Disposições Transitórias e Finais, com 9 (nove) artigos, já que 1
(um), o de número 251 foi revogado.
Ao final da elaboração deste capitulo, concluímos que seria
Possuímos uma das impossível deixar de reconhecer que possuímos uma das melhores
melhores e mais e mais completas legislações sociais que regem as relações de
completas legisla-
trabalho dos servidores públicos e a Administração pública do
ções sociais que
regem as relações país, instrumento de atuação do Brasil, como um Estado Nacional.
de trabalho dos
servidores públicos Nessa legislação merece atenção especial seus aspectos
e a Administração relacionados com a proteção social que é assegurada aos servidores
pública do país, ins- públicos, circunstância que, evidentemente, ameniza o medo da
trumento de atuação
insegurança, essa emoção primária que levou o homem a construir
do Brasil, como um
Estado Nacional. os alicerces da cultura humana em seus primórdios neste planeta
chamado Terra.
172
Referências
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil, promulgada em 5 de
outubro de 1988, Título III, Capítulo VII, Da Administração Pública, Seções I e II.
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Acesso em: 22 jul. 2016.
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planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8112cons.htm>. Acesso em: 22 jun. 2016.
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_____.Lei n. 1.711, de 28 de Outubro de 1952. Dispõe sobre o Estatuto dos

Funcionários Públicos Civis da União. Diário Oficial da União. Brasília: 1952.
Disponível em: <http://www2.camara.leg.br/legin/fed/lei/1950-1959/lei-1711-28-
outubro-1952-367357-publicacaooriginal-1-pl.html>. Acesso em: 29 jun. 2016.

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Gestão de Pessoas No Setor Público

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GESTÃO DE PESSOAS

Márcia Costa Alves da Silva

Turma:____________ Matrícula:__________ Curso: ___________________

Cidade: _____________________________________ UF:________________

CEP: ________________ Telefone:__________________________________

Programa de Pós-Graduação EAD

CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI

Reitor: Prof: Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel

Equipe Pedagógica do IBAM: Prof. Heraldo da Costa Reis

Revisão de Conteúdo: Prof. Cláudia Pedreira do Couto Ferraz

Copyright © Editora Grupo Uniasselvi 2016

A institucionalização dos processos de gestão e a profissionalização dos

Inúmeras iniciativas são implementadas para dar consistência a este

Aprimorar o sistema de gestão pública, apoiar a formação de profissionais

A experiência da UNIASSELVI em processos educacionais em nível superior,

O IBAM e a UNIASSELVI desejam a todos os participantes uma boa jornada

Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Mestre em Administração Pública, pela Esco-

Márcia Costa Alves da Silva

Mestre em Administração pela UNESA/RJ. Espe-

A equipe de professores de Gestão de Pessoas do Instituto Brasileiro de

Isto porque, apesar de todo avanço do instrumental tecnológico do mundo

Com isto em mente, a equipe mencionada, responsável pela elaboração dos

Entretanto, é indispensável frisar que não basta se ter em mão o material

Breve Histórico da Gestão de

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

� Informar aos participantes sobre o surgimento da Gestão de Pessoas como

� Propiciar aos participantes a aquisição e o aperfeiçoamento de algumas

Podemos dizer que, no Brasil, a então denominada Administração de Pessoal

Até então, não existiam normas reguladoras sobre o assunto, nem

Diferentemente da Administração de Pessoal Militar – que era objeto

A evolução da Administração de Pessoal Civil no setor público federal pode

Marcos mais Importantes da Referida

As administrações públicas dos Estados e Municípios tentavam acompanhar

Em geral, isto acontecia mediante leis mais amplas de reformas administrativas.

a) Lei nº 284, de 28 de outubro de 1936

Esta lei, também conhecida como Lei do Reajustamento foi a primeira

Como bem disse a Professora Beatriz M. de Souza Wahrlich em seu precioso

• Carreira: “São grupados em carreiras distinctas, divididas em classes,

• Quadros de pessoal – o princípio geral foi o da organização por Ministério,

• Escala única de vencimentos, constituída por padrões em ordem crescente de

• Promoção por merecimento e por antiguidade, com fixação de alguns critérios.

• Criação de um órgão – Conselho Federal do Serviço Público Civil (CFSPC),

a) estudar a organização dos serviços públicos e propor ao

• Criação das Comissões de Eficiência, uma em cada Ministério, com atribuições

• Criação da figura do servidor extranumerário para realizar serviços auxiliares,

Indubitavelmente, a Lei nº 284 de 28 de outubro de 1936, além de dar uma

1) Um dos primeiros e mais importantes estudos com o propósito

O livro da Profa. Beatriz M. de Souza Wahrlich, indicado na

Em linhas gerais, o novo estatuto conservou o que já se continha no anterior,

Art. 259 – O Presidente da República designará uma comissão

É de assinalar-se que, apesar de a lei ter ordenado que as carreiras tivessem

O parecer IBAM 1446/2014 nos esclarece o significado de desvio

[...] caracteriza-se quando um servidor regularmente investido

da CRFB), uma vez que a Lei que dispõe sobre as suas

Lei nº 3780, de 12 d) Lei nº 3780, de 12 de julho de 1960

Acesso ou ascen- O novo sistema de classificação simplificou bastante a

por acesso. Com a CF de 1988, essa forma de movimentação acabou. O

• Estabeleceu o regime de tempo integral para algumas carreiras, como por

Uma inovação da referida lei, também usada na Lei 5645, de 10 de dezembro

e) Decreto-lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967

Além da manutenção do DASP como órgão responsável por estudos e

Turma: Matrícula: Curso: _________

Cidade: _____________________ UF:

CEP: Telefone:__________________