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SÃO PAULO
2007
SOLANGE SILVEIRA DOS SANTOS
SÃO PAULO
2007
SOLANGE SILVEIRA DOS SANTOS
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São Paulo
2007
AGRADECIMENTOS
(Idalberto Chiavenato)
RESUMO
O estudo tem como principal objetivo contribuir com a discussão que o Sebrae SP
vem fazendo no sentido de rever sua política de RH, principalmente no Núcleo
Reconhecimento, buscando novos elementos que norteiem o estabelecimento de
critérios para remuneração, em especial o salário base, de seus empregados. Para
tanto, foram realizadas pesquisas bibliográficas (livros, artigos, revistas e textos
extraídos da internet), visitas técnicas, pesquisa de campo focando a empresa
Sebrae SP e consulta a estudos de casos publicados, além da experiência da autora
como gerente de Gestão de Pessoas do Sebrae SP. Verificou-se que, apesar do
SGP – Sistema de Gestão de Pessoas por Competências estar implantado a quase
5 (cinco) anos na empresa, parte dos empregados ainda tem dúvidas e não
conhece efetivamente o sistema, os gerentes da empresa precisam ser melhor
preparados para exercerem seu papel de gestores de pessoas e, ainda, que alterar
a sistemática de avaliação e de estabelecimento da remuneração fixa é essencial
para melhoria do processo de atração e retenção de talentos por propiciar melhor
estruturação do plano de carreira, incentivar a obtenção de resultados e contribuir
com a melhoria do clima organizacional. Também foi possível identificar que a
adoção de novas formas de remuneração auxiliará a meritocracia. O mais importante
foi a conclusão de que a revisão do sistema de reconhecimento era possível sem
perder a essência do SGP e, portanto, é viável continuar remunerando por
competências.
LISTA DE TABELAS
EO Espaço Ocupacional
ER Escritório Regional
GP Gestão de Pessoas
RH Recursos Humanos
UF Unidade da Federação
UO Unidade Organizacional
1. INTRODUÇÃO....................................................................................17
1.1.PALAVRAS-CHAVE..........................................................................17
1.5. OBJETIVOS.....................................................................................19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................23
2.2. REMUNERAÇÃO.............................................................................26
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................70
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................73
ANEXO A...............................................................................................76
17
1. INTRODUÇÃO
1.1. PALAVRAS-CHAVE
Após quase cinco anos de prática, percebe-se que a política precisa ser revista e
que, em especial, a prática de remuneração vigente está muito amarrada,
18
Após pouco mais de 4 (quatro) anos, percebe-se que essa política precisa ser
revista e que a prática de remuneração vigente está muito amarrada. Vincular o
salário base unicamente ao resultado da avaliação por competências tem gerado
distorções e insatisfações entre empregados em todo sistema.
Este estudo aborda questões relativas à remuneração, tendo como referência uma
forma específica que é a remuneração por competências. A escolha desse tipo de
remuneração deu-se pelo fato de ser um tema ainda novo no mercado de gestão de
pessoas, de forma geral. Mesmo as empresas que atuam com gestão de pessoas
por competências não têm, de forma efetiva, trabalhado com remuneração por
competências, optando por outras sistemáticas.
Além disso, devemos mencionar ser esta uma forte tendência para os próximos
anos. A percepção da intenção das empresas em desenvolver e implantar sistemas
de reconhecimento mais focados no desempenho, ou seja, na meritocracia, também
foi um importante fator para definição do tema. Buscou-se estudar as teorias
existentes e as práticas adotadas, sugerindo-se novas sistemáticas que foquem a
remuneração com base nas diferenças individuais, nos resultados alcançados por
cada profissional e na avaliação das competências.
1.5. OBJETIVOS
Contribuir com a discussão que o Sebrae SP vem fazendo junto ao Sebrae Nacional
visando rever sua política de RH, principalmente no Núcleo Reconhecimento,
buscando novos elementos que norteiem o estabelecimento de critérios para
remuneração, em especial o salário base, de seus empregados.
Este estudo visa contribuir com a análise do Sebrae no tocante a sua prática de
gestão de pessoas, em especial no sistema de reconhecimento, contribuindo com
uma nova sistemática de remuneração por competências, alinhada ao SGP, no
Sebrae São Paulo, isto é, “Desenhar uma Nova Política de Remuneração por
Competências para o Sebrae SP”.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No fim do século XIX e início do século XX, com o surgimento dos sindicatos, as
empresas precisaram dar maior atenção aos aspectos trabalhistas e, portanto, a
Administração de Pessoal precisou se organizar melhor com especialistas que se
encarregavam das tarefas administrativas e relações trabalhistas. Na década de 60,
houve o surgimento dos responsáveis pela organização das Relações Industriais,
pois os sindicatos ganhavam força e as rotinas trabalhistas e de pessoal estavam
mais burocratizadas.
Ainda nesse contexto, Claus Möller (apud CHIAVENATO, 1997, p. 110) diz que
“deve-se colocar os funcionários em primeiro lugar, para que eles façam o mesmo
com os clientes”.
ANTIGO ATUAL
Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos
Todos os funcionários da empresa Colaboradores terceirizados e autônomos
Crescimento conforme demanda Possibilidade de crescimento rápido
Remuneração fixa Participação nos resultados
Leque de benefícios Bônus em espécie
Muitos benefícios diferenciados Participação nos lucros
Rigorosa obediência no horário Horário flexível
Trabalho apenas na empresa Trabalhos realizados em casa
Prêmios e medalhas p/ tempo de serviço Reconhecimento por efetivas realizações
Longos treinamentos para os técnicos Treinamento rápido para todos os níveis
Cortes em massa Programa de demissão voluntária
Simples direitos trabalhistas Outplacement
Quadro 3 – Características das Empresas em Recursos Humanos.
Fonte: GOMIDE (2002/ 2003).
26
2.2. REMUNERAÇÃO
Lawler (apub HIPÓLITO, 2005, slide 6) já previa “funcionários têm trabalho a ser
feito, mas muitos não terão um cargo certo e bem definido por muito tempo”.
Além disso, destaca-se que as atividades apontadas nas descrições de cargos são,
na maior parte das vezes, registradas de forma inadequada, deixando de dar
resposta à demanda da equidade interna (HIPÓLITO, 2001).
Para que uma empresa estabeleça sua estrutura salarial, ou melhor, sua política de
reconhecimento é importante realizar um trabalho de análise sistêmica e estratégica,
identificando, conhecendo e considerando os fatores internos e externos (fig 1) que
atuam nessa composição. Esses fatores atuam independentemente ou se
interligando uns com os outros no sentido de elevar ou abaixar os salários e
estabelecer benefícios e outras formas de reconhecimento. Sua importância é
relativa e está diretamente relacionada à cultura organizacional, política salarial,
localização geográfica, ramo de atividade e porte da empresa (tamanho).
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Na busca de equilíbrio entre esses dois fatores, as empresas devem utilizar algumas
ferramentas, tais como: pesquisas salariais de mercado, pesquisas e avaliações
internas, além da necessidade de forte investimento organizacional em comunicação
interna (Fig 2).
Não podemos esquecer, ainda, dos aspectos legais e as relações sindicais: quais
são os benefícios determinados por lei, o que menciona a convenção ou acordo
coletivo em termos de remuneração, qual a incidência de impostos em cada forma
de reconhecimento, os fatores que garantem a legalidade de pagamento de
remuneração variável sem incorporá-la ao salário e a obrigatoriedade estipulada
pela CLT – Consolidação das Leis do Trabalho no tocante a consideração do tempo
de atuação na empresa, chamada de antiguidade, na composição de salários ou
como critério para promoções (fig 3).
• Oportunidades de desenvolvimento
• Segurança no emprego
• Promoções
• Ações de capacitação
O tema surgiu em meados de 70, com David McLelland nos Estados Unidos, em
seleção de pessoal. Mas foram os artigos de Prahalad e Hamel, na década de 80 e
mais especificamente nos anos 90, que começaram a difundi-lo, porém com enfoque
nas organizações.
Milioni (2003) explica conhecimentos como base cognitiva requerida por um cargo
ou função e associada a formação acadêmica, cursos e especializações.
Voltando aos conceitos sobre competência, para Maria Tereza Fleury (abud BOOG e
BOOG, 2007, p.128) competência é “saber agir responsável e reconhecido que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
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A seguir uma figura que ilustra a lógica de definição das competências profissionais
(fig.5):
34
Como uma das principais diferenças entre a gestão por competências e a gestão
tradicional por cargos, devemos mencionar a individualidade, isto é, o foco não são
as atividades sob sua responsabilidade ou a descrição de tarefas, mas sim o
indivíduo. A aplicação da competência e o conseqüente resultado que ele agrega
diferencia um indivíduo dos demais numa empresa (YOSHIDA, 2006).
Para adotar a gestão por competências a empresa deve, inicialmente, frente a esse
contexto, definir o que vai entender por competência; desenhar sua estratégia;
especificar os objetivos e resultados esperados e, então, identificar quais as
competências necessárias para concretização de suas estratégias (organizacionais
e funcionais).
De forma geral, a gestão por competências é uma boa opção para estruturar equipes
motivadas, alinhadas com a estratégia da empresa e preocupadas com os
resultados organizacionais.
Na remuneração por competências, que pode ser entendida como uma forma de
remuneração estratégica conforme explicações anteriores, o principal componente é
a avaliação das competências e não o cargo. O objetivo é remunerar de maneira
personalizada cada profissional, com base em suas entregas, níveis de
competências, contribuição pessoal.
Entende-se que esse seja um pagamento mais coerente com a contribuição de cada
indivíduo à organização, assim mais justo para empresa e empregado.
Segundo Hipólito (2001, p.66/67), a política salarial da empresa deve ser estruturada
de forma que:
O autor ressalta, ainda, que embora a prática salarial não seja um elemento
determinante do comprometimento do empregado com a empresa, é necessário ser
evitado que ocorra o oposto: o não-comprometimento.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Facilita a identificação dos pontos fortes Funcionários menos competentes podem
e fracos de cada funcionário. sentir-se inseguros.
O treinamento torna-se útil para cada A possível diferença salarial entre
funcionário, por ser específico e os funcionários que ocupam o mesmo cargo
objetivos bem definidos. pode gerar insatisfação.
Os funcionários sentem-se mais A motivação pode desaparecer ao longo
motivados. do tempo se o incentivo se rotinizar.
Funcionários com potencial inexplorado Pode gerar angústia e insegurança.
podem subir na empresa.
Quadro 5 – Vantagens e Desvantagens da Remuneração por Competências. Fonte:
Chiavenato (1999)
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A instituição escolhida para esta pesquisa foi o Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo, por apresentar as seguintes
características:
O Sebrae São Paulo faz parte do Sistema Sebrae - Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas que conta com uma Unidade Nacional e mais 27
Unidades Federativas descentralizadas e autônomas, embora com uma mesma
diretriz estratégica.
Buscou-se então constituir seu quadro funcional com o objetivo de conseguir uma
estrutura mínima que possibilita-se sua atuação como gestor de recursos e
estimulador de ações em prol da micro e pequena empresa brasileira; deveria atuar
como articulador e fomentador.
Com o passar dos anos esse proposta foi sendo ampliada até que em 1998 foi
iniciado o processo de reinvenção.
42
Em 1998 o Sebrae deu início a uma ampla reflexão sobre sua forma de atuação,
suas estratégias e prioridades; foi o começo da reinvenção que a partir de 1999
revolucionou a organização e norteou a mudança do eixo de atuação de todo
Sistema SEBRAE.
O grande objetivo era “fazer mais com menos” e passar dos “milhares para os
milhões”, assim deveria haver um redirecionamento do individual para o coletivo,
com a oferta de produtos e serviços de interesse mais abrangente e atuação mais
ampla.
Com isso, foi necessário rever suas práticas em gestão de pessoas e em meados de
2001 um comitê multidisciplinar foi constituído, com representantes das diversas
regiões do país e de diferentes área de atuação, com a missão de conceber,
construir e implantar um novo modelo de gestão de pessoas para o Sistema
SEBRAE.
Inúmeras visitas técnicas e estudos foram feitos e a conclusão foi que um sistema
baseado em gestão por competências permitiria o alinhamento entre os novos
objetivos estratégicos da instituição com os esforços individuais dos profissionais,
alinhando capacitação e aplicação de competências.
43
O SGP foi construído entre o final de 2001 e início de 2002, tendo sido aprovado
pela Diretoria Executiva do Sebrae Nacional e pelo CDN – Conselho Deliberativo
Nacional. No 2º semestre de 2002 foi disponibilizado para implantação em todas as
Unidades Federativas que assinassem o termo de adesão, após análise das
Diretorias Executivas Estaduais e CDE – Conselho Deliberativo Estadual.
Pelo SGP todos os funcionários são avaliados por competências, por meio de um
subcomitê de avaliação, que utiliza o manual do avaliador contendo, entre outros
materiais, a relação das competências e suas descrições, os conhecimentos, as
habilidades e a lista de evidências (relação de ações que auxiliam na comprovação
da aplicação da competência e qualidade de entrega).
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O subcomitê é formado por 5 (cinco) membros (fig 9), sendo que o avaliado não
participa de sua própria avaliação e o mediador (profissional da Unidade Gestão de
Pessoas) não atua como avaliador. Seu papel é garantir a compreensão dos
critérios, facilitar o processo e assegurar o mesmo nível de exigência entre os
diferentes subcomitês.
níveis com pesos distintos: não aplica (0,00), desenvolvimento (0,25), aplicação
(0,50), otimização (0,75) e excelência (1,00).
Para cada espaço ocupacional a escala de pontuação varia de 0 (zero) a 100 (cem)
pontos.
1
Para chegar ao valor do pacote fixo considera-se a média do custo de benefícios por seu valor de
compra, mais toda carga tributária decorrente, devida pelo Sebrae.
54
Atualmente, o Sebrae SP, tem 622 profissionais em seu quadro funcional atuando
em 32 escritórios regionais no estado de SP (capital, litoral e interior), além da sede
e do Centro do Empreendedor, localizados na cidade de São Paulo (capital do
estado).
Desse total, 49% são homens e 51% mulheres. A maior parte (cerca de 85%) possui
mais de 5 (cinco) anos de empresa e como escolaridade, muitos (aproximadamente
75%) possuem nível superior completo, no mínimo. Não há no quadro nenhum
funcionário analfabeto e somente 1 (um) possui nível fundamental completo, os
demais possuem nível médio (completo ou em curso) e ainda há muitos cursando o
nível superior e pós-graduação. A idade média é superior a 25 anos, mas não
ultrapassa os 40 anos, embora 12% do quadro tenha mais de 60 anos.
Em 2006, numa pesquisa acadêmica conduzida por uma das consultoras externas
que atuou na formulação e implantação do SGP, inclusive em São Paulo,
apresentou o seguinte resultado:
16%
33%
51%
Nos grupos focais, estruturados especificamente para esse trabalho, foram mais de
160 contribuições. Foi formulado um roteiro para condução dos grupos (anexo 1) e o
relatório consolidado, preservando a identidade de cada grupo de discussão, foi
entregue pela consultora contratada para essa fase.
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o Contratações externas.
Para efeito deste trabalho, serão apresentadas apenas as sínteses dos núcleos:
“Organização dos Espaços Ocupacionais”, “Reconhecimento” e “Acompanhamento e
Avaliação de Resultados”, relevantes para o estudo.
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o Reconhecimento:
• O sistema, de fato, precisa ser revisto visando torná-lo mais ágil, flexível e
simples.
• É necessário capacitar ainda mais o corpo gerencial para assumir seu papel
como gestor de pessoas e melhorar os feedbacks.
Essa mudança favorece o entendimento do corpo técnico, por ser mais clara e
objetiva, e promove o crescimento horizontal de maneira mais estruturada, afinal o
desenvolvimento da carreira deve ser um processo formalizado e seqüencial,
promovendo os funcionários que têm potencial para assumirem maiores
responsabilidades e atividades mais complexas (CHIAVENATO, 1999).
o Pré-requisito de escolaridade.
• Folga remunerada.
Para novembro, está prevista a sétima e última etapa, divulgação do novo SGP,
através de um plano de comunicação interna envolvendo várias mídias e
abrangendo todo corpo funcional.
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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Essa pesquisa contribuiu para o Sebrae, em especial a UF São Paulo, e para o meio
acadêmico por ampliar os estudos sobre remuneração, sob o enfoque de
competências e pela análise e comprovação prática da importância do
estabelecimento de critérios claros, objetivos e ao mesmo tempo com certa
flexibilidade na estruturação de uma política salarial.
Além da questão da pesquisa, o objetivo geral desta monografia foi atingido, isto é,
foi possível “contribuir com a discussão que o Sebrae SP vem fazendo junto ao
Sebrae Nacional visando rever sua política de RH, principalmente no Núcleo
Reconhecimento, buscando novos elementos que norteiem o estabelecimento de
critérios para remuneração, em especial o salário base, de seus empregados”,
através da indicação de visitas e leituras, bem como pela participação ativa nas
discussões técnicas realizadas.
É possível concluir, também, que a base para todo e qualquer sistema de gestão de
pessoas e, principalmente para remuneração, é a comunicação clara, acessível e
transparente. Sem isso, todo processo corre o risco de ser mal interpretado e a
resistência pode levar os melhores sistemas ao fracasso. Como ensina Milioni (2003,
p.54) “um conceito geral, simples e bastante elucidativo sugere que “comunicar é
tornar comum uma idéia, fato ou sentimento a duas ou mais pessoas”. A abordagem
de Recursos Humanos considera a comunicação agente indispensável para os
processos...de mudanças...”.
Por fim, foi possível verificar que as empresas podem implementar práticas de
remuneração por competências, mas somente terão êxito se reconhecerem à
importância do papel dos gestores e a existência do fator humano e das relações
inerentes ao processo de avaliação, dando a seus colaboradores oportunidades
reais de participação e análise das práticas existentes e das mudanças necessárias.
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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
______. “Gestão de Pessoas com base em competências”. In: DUTRA, Joel Souza
(org.) - Gestão por competências. São Paulo: Editora Gente, 2001.
PICARELLI, Vicente. “Gestão por competências”. In: BOOG, Gustavo & BOOG,
Magdalena (org.) – Manual de gestão de pessoas e equipes – estratégias e
tendências, vol.1. São Paulo: Editora Gente, 2002.
ANEXO A
a. Aspectos positivos
b. Comentários e críticas