FUNDAO GETLIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS

CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
MESTRADO EXECUTIVO EM GESTO EMPRESARIAL

EVIDNCIAS EMPRICAS DAS COMPETNCIAS PROFISSIONAIS

CRTICAS DO CIO BRASILEIRO

ORIENTADOR ACADMICO
PROFESSOR DOUTOR LUIZ ANTONIO JOIA

DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE

ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENO DO GRAU
DE MESTRE

ETIENNE HUBERT VREULS

Rio de Janeiro 2009

Dedicatria

Para Maria Rosa

 RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo principal a obteno de um modelo de

Competncias Crticas que possa ser aplicado ao CIO brasileiro. Para isso foi realizada
uma pesquisa de natureza explanatria por meio de abordagem quantitativa. Para atingir
este objetivo, foram feitos estudos tericos relacionados ao ambiente do CIO, sua
identidade, seu desenvolvimento na carreira, bem como seu relacionamento com sua
organizao e com fornecedores. Para efeito de anlise foi considerado nesta pesquisa
um conjunto de seis modelos encontrados na literatura mundial que descrevem as
competncias necessrias ao desempenho profissional do CIO, buscando assim, obter-se
um melhor entendimento do problema de pesquisa. A partir da, foi proposto um meta-
modelo de competncias crticas e elaborado um questionrio, sendo este o instrumento
de pesquisa que foi utilizado neste estudo. Aplicado o questionrio a partir da Internet,
obteve-se uma participao de 111 respondentes vlidos, sendo todos CIOs brasileiros.
Uma vez efetuada a coleta de dados, foram adotados testes estatsticos relativos
Anlise Fatorial, com o propsito de obter-se um modelo definitivo. Neste modelo
encontrado, cada fator identificado representa uma competncia crtica para o CIO
brasileiro. Foram tambm testadas hipteses a partir do modelo identificado, apurando
qual a relao existente entre a importncia atribuda aos fatores resultantes e o tempo
de atuao de cada respondente como CIO, bem como o porte das empresas em que
atuou. Como resultado do estudo, estabeleceu-se um modelo de competncias crticas
aplicvel ao CIO brasileiro, associado ao seu bom desempenho nas suas atribuies.

Palavras-chave: CIO Tecnologia da Informao competncias crticas desempenho

organizao alinhamento TI-Negcio
 ABSTRACT

The primary objective of this work is to obtain a CIOs Critical Competencies model
which could be applied to Brazilian CIO. This study was conducted by an explanatory
research in a quantitative approach. Theoretical studies were done to understand CIOs
environment, his identity, his career and organizational relationship. The analysis was
based on six CIOs competencies models which describe how this professional could
have a better performance. The intention of this approach was to provide a better under-
standing about the research problem. Then a meta-model was done as well as a survey.
Once applied on Internet, the survey had 111 valid respondents, all Brazilian CIOs. To
obtain the final model statistical factorial analysis was applied to the answers. Each
identified factor in the model corresponds to a critical competency for Brazilian CIO.
The model was submitted to hypotheses tests trying to establish what is the relation
between each resultant factor and the time in the role for each respondent as well as his
company size. This study has emerged a CIO critical competencies model to the Brazili-
an CIO, regarding his good performance.

Key-words: CIO Information Technology Critical Competencies performance

organization Business-IT alignment
 5

SUMRIO

SUMRIO.........................................................................................................................5
FIGURAS E TABELAS....................................................................................................8
1 INTRODUO...........................................................................................................11
1.1 Contextualizao......................................................................................................12
1.2 Relevncia do Tema.................................................................................................13
1.3 Justificativa da Escolha do Tema.............................................................................14
1.4 Estrutura do Estudo..................................................................................................15
2 PROBLEMTICA......................................................................................................16
2.1 Pergunta de Pesquisa................................................................................................16
2.2 Objetivos da Dissertao..........................................................................................16
2.2.1 Objetivo Principal..................................................................................................16
2.2.2 Objetivos Intermedirios.......................................................................................17
2.3 Contorno e Limitaes da Pesquisa..........................................................................17
2.4 Premissas da Pesquisa..............................................................................................18
3 REFERENCIAL TERICO........................................................................................19
3.1 O CIO E SUAS COMPETNCIAS.........................................................................19
3.1.1 O Chief Information Officer CIO.......................................................................19
3.1.2 A Carreira do CIO.................................................................................................20
3.1.3 Alinhamento Estratgico TI-Negcio....................................................................22
3.1.4 Posio do CIO na Organizao............................................................................25
3.1.5 Aquisio de Novas Tecnologias e Isomorfismo Mimtico..................................28
3.2 MODELOS DE COMPETNCIAS DO CIO..........................................................30
3.2.1 As Atribuies do CIO..........................................................................................31
3.2.2 Os Modelos de Competncias do CIO..................................................................33
3.2.2.1 O Modelo de Earl (Er)........................................................................................34
3.2.2.2 O Modelo de Periasamy e Seow (Ps).................................................................37
3.2.2.3 O Modelo de Ravarini (Rv)................................................................................38
3.2.2.4 O Modelo de Tagliavini (Ta)..............................................................................39
3.2.2.5 O Modelo de Kitzis e Broadbent (Kb)................................................................40
 6

3.2.2.6 O Modelo de Lane e Koronios (Lk)...................................................................41

4 META-MODELO PROPOSTO E HIPTESES PRELIMINARES DE PESQUISA 44
4.1 Fatores Relevantes e Competncias do CIO ............................................................44
4.1.1 Alinhamento com o Negcio.................................................................................45
4.1.2 Construo de Relacionamentos............................................................................46
4.1.3 Capacidade Gerencial............................................................................................47
4.1.4 Capacidade tcnica................................................................................................48
4.1.5 Viso de TI/ Inovao............................................................................................48
4.1.6 Liderana...............................................................................................................49
4.1.7 Gesto da Operao de TI.....................................................................................50
4.1.8 Gerenciamento da Equipe de TI............................................................................50
4.1.9 Capacidade de Planejamento.................................................................................51
4.1.10 Conhecimento do Negcio..................................................................................52
4.2 O meta-modelo proposto .........................................................................................52
4.3 Hipteses de Pesquisa...............................................................................................55
5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS................................................................57
5.1 Quanto aos Fins........................................................................................................57
5.2 Quanto aos Meios.....................................................................................................57
5.3 Universo, Amostra e Sujeitos...................................................................................57
5.4 Coleta de Dados Abordagem Quantitativa............................................................58
5.5 Tratamento de Dados................................................................................................59
5.6 Questionrio de Pesquisa..........................................................................................68
5.7 Limitaes do Mtodo..............................................................................................71
6 COLETA E ANLISE DE DADOS...........................................................................73
6.1 Anlise Descritiva Perfil dos Respondentes..........................................................73
6.1.1 Tempo na Funo .................................................................................................73
6.1.2 Distribuio Geogrfica.........................................................................................74
6.1.3 Porte das Empresas ...............................................................................................76
6.1.4 Formao...............................................................................................................79
6.2 Anlise Fatorial.........................................................................................................80
6.2.1 Alpha de Cronbach ...............................................................................................81
6.2.2 A Anlise Fatorial .................................................................................................82
 7

6.3 O Modelo de Competncias Crticas do CIO brasileiro...........................................93

6.3.1.1 Viso de Negcios..............................................................................................94
6.3.1.2 Viso Organizacional.........................................................................................95
6.3.1.3 Capacidade de Influenciar a Organizao..........................................................96
6.3.1.4 Capacidade Tcnica............................................................................................98
6.3.1.5 Networking Externo...........................................................................................98
6.3.1.6 Gesto da Operao de TI................................................................................100
6.3.1.7 Viso de TI/ Inovao.......................................................................................101
6.4 As Novas Hipteses Propostas...............................................................................103
6.5 Anlise de Regresso do modelo............................................................................104
6.5.1 Premissas ............................................................................................................105
6.5.1.1 Teste de Multicolinearidade ............................................................................105
6.5.1.2 Teste de autocorrelao serial dos resduos ....................................................106
6.5.1.3 Teste da Normalidade dos resduos .................................................................106
6.5.1.4 Teste da Homocedasticidade dos resduos ......................................................107
6.5.2 A Regresso.........................................................................................................108
7 CONCLUSES ........................................................................................................115
7.1 Discusso................................................................................................................115
7.2 Implicaes Acadmicas e Gerenciais...................................................................117
7.3 Estudos Futuros .....................................................................................................118
7.4 Recomendaes......................................................................................................119
7.5 Limitaes da Pesquisa...........................................................................................120
ANEXO I QUESTIONRIO SUBMETIDO.............................................................129
ANEXO II RESUMO DAS RESPOSTAS COLETADAS........................................139
ANEXO III COMPARATIVO DA ANLISE FATORIAL PARA 25, 23 e 22
VARIVEIS..................................................................................................................149
 8

.FIGURAS E TABELAS

Quadro 1 Facilitadores e Inibidores do Alinhamento de TI.........................................23

Figura 1 Perfis de liderana de TI................................................................................24
Figura 2 A Perda de Influncia do CIO. A Evoluo de Reporte................................26
Figura 3 As duas funes bsicas do CIO....................................................................31
Tabela 1 Competncia proposta: Alinhamento de TI com o Negcio ........................44
Tabela 2 Competncia proposta: Construo de Relacionamentos..............................45
Tabela 3 Competncia proposta: Capacidade Gerencial .............................................46
Tabela 4 Competncia proposta: Capacidade Tcnica ................................................47
Tabela 5 Competncia proposta: Viso de TI..............................................................48
Tabela 6 Competncia proposta: Liderana.................................................................48
Tabela 7 Competncia proposta: Gesto da Operao de TI .......................................49
Tabela 8 Competncia proposta: Gerenciamento da Equipe de TI .............................50
Tabela 9 Competncia proposta: Capacidade de Planejamento...................................50
Tabela 10 Competncia proposta: Conhecimento do Negcio....................................51
Quadro 2 Distribuio das Competncias Crticas propostas x referncias.................52
Figura 4 Meta-Modelo Proposto de Competncias Crticas do CIO............................53
Figura 5 Hipteses Preliminares de Pesquisa...............................................................54
Tabela 11 Tempo de permanncia na funo ..............................................................73
Figura 6 Tempo de Permanncia na Funo................................................................73
Figura 7 Distribuio Geogrfica dos Respondentes...................................................74
Tabela 12 Distribuio geogrfica por tempo de permanncia na funo...................74
Figura 8 Tempo de permanncia na funo por Regio...............................................75
Figura 9 Distribuio do Porte das Empresas...............................................................76
Tabela 13 Distribuio geogrfica por tempo de permanncia na funo...................76
Figura 10 Distribuio do Porte da Empresa segundo o tempo na funo...................77
Figura 11 Comparativo do Tempo na Funo e Faturamento......................................77
Tabela 14 Formao por tempo de permanncia na funo.........................................78
 9

Figura 12 Distribuio do Tempo na Funo por Formao........................................78

Figura 13 Concentrao da Formao por Tempo na Funo......................................79
Tabela 15 Alpha de Cronbach......................................................................................80
Tabela 16 Alpha de Cronbach com excluso de variveis...........................................80
Tabela 17 Matriz de Correlao (25 variveis)............................................................81
Tabela 18 Teste de Kaiser-Meyer-Olkin e de Esfericidade de Bartlett (25 variveis).82
Tabela 19 Diagonal Principal da Matriz Antiimagem (25 variveis)..........................83
Tabela 20 Matriz de Comunalidades (23 variveis).....................................................84
Tabela 21 Total da Varincia explicada pelos fatores (22 variveis)...........................85
Tabela 22 Teste de Kaiser-Meyer-Olkin e de Esfericidade de Bartlett (22 variveis).85
Tabela 23 Diagonal Principal da Matriz Antiimagem (22 variveis)..........................86
Tabela 24 Matriz de Comunalidades (22 variveis).....................................................87
Tabela 25 Matriz de Rotao dos Fatores (22 variveis).............................................88
Tabela 26 Total da Varincia explicada pelos fatores (20 variveis)...........................89
Tabela 27 Teste de Kaiser-Meyer-Olkin e de Esfericidade de Bartlett (20 variveis).89
Tabela 28 Matriz de Comunalidades (20 variveis).....................................................90
Tabela 29 Matriz de Rotao dos Fatores (20 variveis).............................................90
Figura 14 Modelo de Competncias Crticas do CIO Brasileiro..................................92
Tabela 30 Competncia: Viso de Negcios................................................................93
Tabela 31 Competncia: Viso Organizacional...........................................................95
Tabela 32 Competncia: Capacidade de Influenciar a Organizao............................96
Tabela 33 Competncia: Capacidade Tcnica..............................................................97
Tabela 34 Competncia: Networking Externo.............................................................98
Tabela 35 Competncia: Gesto da Operao de TI..................................................100
Tabela 36 Competncia: Viso de TI/ Inovao........................................................101
Figura 15 Hipteses propostas a partir do novo Modelo............................................102
Tabela 37 Teste de Tolerncia e de VIF.....................................................................104
Tabela 38 Teste Durbin-Watson.................................................................................105
Tabela 39 Teste de Kolmogorov-Smirnov.................................................................106
Tabela 40 Teste Pesarn-Pesarn...............................................................................107
 10

Tabela 41 Modelo Completo e Modelo Reduzido sumarizado..................................108

Tabela 42 ANOVA do Modelo completo e reduzido.................................................109
Tabela 43 Coeficientes de regresso para o Modelo reduzido...................................110
Tabela 44 Variveis excludas do Modelo reduzido..................................................111
Tabela 45 Teste de Kolmogorov-Smirnov para os resduos da regresso..................111
 11

1 INTRODUO

CIO (Chief Information Officer) o nome dado atualmente ao responsvel pela

Tecnologia da Informao (TI) de uma organizao. Sua atuao como profissional
recente, como recente a prpria rea de informtica.

V-se hoje inmeras publicaes, revistas e livros com temas recursivamente

relacionados ao papel do CIO e da prpria TI nas organizaes. Desta forma, assuntos
como o alinhamento de TI com o Negcio, a importncia do CIO na estratgia das
empresas, a quem o CIO deve reportar-se, quais as melhores metodologias para o CIO
fazer isso ou aquilo, entre outros, so temas sempre muito populares nos crculos
freqentados pelos executivos de TI.

Some-se a isso os aspectos tcnicos dessa funo, que envolvem um sem nmero de
novidades tecnolgicas, variando desde equipamentos, conectividade e softwares de
diversas finalidades, at as inumerveis certificaes para todo o tipo de atividade
relacionada aos profissionais de TI (TINGLING e PARENT, 2002).

As funes de TI relacionadas Estratgia Organizacional, como Segurana da

Informao, Gesto do CIO, alm dos evidentes aspectos tcnicos, so freqentemente
mencionadas na mdia especializada, despontando em inmeros eventos e artigos
(GALAS e MARQUES, 2006). Tal fato aponta para a necessidade de compreenso das
funes essenciais do CIO e comprova a sua relevncia no mundo corporativo
(LANCIT, 2001).

Este profissional, cujas atribuies so cada vez mais complexas, percebe que nem
sempre suas habilidades, eminentemente tcnicas, so suficientes para enfrentar os
desafios de um dia-a-dia baseado em transformaes (BENJAMIN et al., 1985;
LOOGMA et al., 2004). A dualidade revelada pelas suas caractersticas tcnicas e ao
mesmo tempo gerenciais, a necessidade do entendimento do contexto organizacional, a
percepo da dosagem adequada de inovao e tambm a responsabilidade pelas
mudanas culturais proporcionadas pelo uso da Tecnologia da Informao so algumas
 12

das presses a que este profissional constantemente submetido (CHATTERJEE et al.,

2001).

Dessa forma, este trabalho procura discorrer sobre as caractersticas bsicas necessrias
tcnicas ou no percebidas como essenciais pelos CIOs e apontadas pela literatura
acadmica, para propor um novo modelo de competncias crticas para o CIO.

Com esse propsito, sero analisados seis modelos de competncias crticas do CIO
propostos pelos seguintes autores: Earl (1996), Periasamy e Seow (1998), Ravarini et al.
(2001), Tagliavini et al. (2004), Kitzis e Broadbent (2004), Lane e Koronios (2007). A
partir destes, um meta-modelo ser proposto e testado neste trabalho.

1.1 Contextualizao
A partir dos anos 1980s, em funo das transformaes que a tecnologia vinha
provocando no mundo dos negcios, a figura do CIO passou a ter mais influncia nas
organizaes (SYNOTT e GRUBER, 1981). A competio qual as empresas estavam
submetidas passava ento a ter, tambm, caractersticas decorrentes da evoluo
tecnolgica, com todas as suas facilidades e complexidades (BENJAMIN et al., 1985;
GALAS e MARQUES, 2006).

Neste novo ambiente, as empresas passaram a enxergar a Tecnologia da Informao

como uma rea no apenas de apoio, mas tambm estratgica. Assim, a funo do
responsvel pela Tecnologia da Informao passou a ser revestida deste novo tipo de
atribuio, agregando-se ao seu perfil tradicionalmente tcnico caractersticas de
homem de negcios (SYNNOTT, 1987; LANCIT, 2001). O CIO seria, portanto, o
elemento de ligao entre o negcio e a tecnologia em constante transformao (EARL,
1989). Ele deveria ajustar a TI de acordo com as necessidades do negcio (GROVER,
1993; KITZIS e BROADBENT, 2005). Alm disso, ele deveria garantir a otimizao
dos custos e a reduo dos riscos na adoo de tecnologias (BORITZ e LIN, 2007).
 13

A Tecnologia da Informao, vista sob uma tica mais estratgica, obrigava as

organizaes a terem um executivo-chefe de TI que no possusse apenas competncias
tcnicas, mas que tambm agregasse competncias gerenciais (LANCIT, 2001). Assim,
tornou-se cada vez mais relevante o CIO deter como caracterstica bsica um
determinado equilbrio entre duas vertentes: a tcnica e a gerencial (IGBARIA et al.,
1991).

1.2 Relevncia do Tema

A posio do CIO de extrema importncia para as organizaes (BANKER et al.,
2006), uma vez que este liga a estratgia organizacional com a Tecnologia da
Informao (EARL, 1989), ajustando a TI de acordo com as necessidades do negcio
(GROVER, 1993).

Segundo Lane e Koronios (2007), devido importncia do CIO no contexto

organizacional, um melhor entendimento de suas competncias crticas de grande
interesse, tanto no mundo acadmico quanto no ambiente de negcios. Partindo desse
pressuposto, o presente trabalho pretende oferecer relevncia prtica e acadmica, uma
vez que est voltado a uma rea cada vez mais essencial ao cenrio organizacional.

Do ponto de vista acadmico, a ligao entre as competncias tecnolgicas e gerenciais

do CIO assunto que oferece grandes oportunidades de aprofundamento para diversas
reas, sobretudo aquelas voltadas para a Tecnologia da Informao e para o estudo das
Organizaes. Complementarmente, este trabalho, oferece material para a reviso de
currculos acadmicos relacionados prpria formao bsica dos profissionais de TI.

Sob a perspectiva empresarial, profissionais de RH, empresas de recrutamento, seleo,

treinamento e consultorias de TI podem tambm se valer do modelo de competncia
proposto. Isto porque entender quais so as principais competncias do CIO pode
permitir encontrar com maior facilidade, os profissionais mais adequados s
 14

organizaes. Alm disso, o modelo proposto pode servir como um direcionador

capacitao dos CIOs nas empresas.

Finalmente, para os CIOs, maiores beneficirios deste trabalho, h a possibilidade de

direcionar seu foco em capacitao profissional, para aquelas competncias com
maiores oportunidades individuais de evoluo. O CIO tambm pode, a partir deste
trabalho, verificar o seu papel na prpria organizao em que atua e estabelecer um
roteiro para a avaliao dos pontos a desenvolver.

Por fim, o presente trabalho pretende oferecer subsdios para um questionamento

pessoal do CIO, a respeito da sua prpria identidade como profissional executivo.

1.3 Justificativa da Escolha do Tema

Este trabalho surgiu como uma oportunidade de apresentar ao universo dos CIOs
brasileiros, um modelo de competncias chaves adequado ao seu dia-a-dia. Ele
pretende oferecer uma viso prtica e realmente til aos profissionais que buscam um
melhor entendimento do contexto organizacional em que se encontram.

Sojer et al. (2006) alertam que h bem poucos trabalhos recentes oferecendo uma viso
sistmica acerca das competncias do CIO. Com isto, eles questionam se os estudos j
realizados em sua maioria anteriores ao ano 2000 ainda permanecem atuais (SOJER
et al., 2006). A esta provocao compor uma viso atualizada e sistmica acerca das
competncias crticas do CIO adiciona-se a necessidade de adaptao destes modelos
realidade brasileira.

Facilitou a escolha do tema, tambm, o fato de o autor vir exercendo esta funo por
mais de uma dcada e, por isso, ter tido a oportunidade de conhecer vrios outros CIOs
no Brasil. Alm disso, o autor integrante do grupo de CIOs do Rio de Janeiro.
 15

1.4 Estrutura do Estudo

Aps a introduo do trabalho, no captulo dois intitulado Problemtica, apresenta-se

a pergunta de pesquisa, seus objetivos, contorno e premissas bsicas.

O captulo terceiro, relacionado ao Referencial Terico, situa o CIO no ambiente em

que atua: sua formao, carreira, bem como o seu relacionamento com a organizao e
fornecedores. Alm disso, este captulo descreve os modelos de competncias do CIO,
segundo seis autores.

O captulo de nmero quatro apresenta o meta-modelo proposto e seu embasamento

terico, sendo composto de:

(i) Meta-Modelo Proposto.

A partir dos modelos anteriores, elabora-se um meta-modelo a ser validado
pela pesquisa;

(ii) Hipteses de Pesquisa.

Relaciona-se as hipteses que sero adotadas para teste e validao do meta-
modelo proposto.

O quinto captulo, Procedimentos Metodolgicos, desenvolve a abordagem

quantitativa adotada neste trabalho e detalha as anlises realizadas.

O sexto captulo apresenta os resultados da pesquisa, as anlises estatsticas e o modelo

final decorrente de competncias crticas do CIO brasileiro.

Finalmente, o stimo e ltimo captulo apresenta as concluses e recomendaes da

pesquisa, suas implicaes acadmicas e gerenciais, as limitaes do trabalho e
sugestes para pesquisas futuras.
 16

2 PROBLEMTICA

2.1 Pergunta de Pesquisa

O CIO hoje pea chave no mundo corporativo (BANKER et al., 2006). A TI
(Tecnologia da Informao) detm grande influncia na capacidade da organizao
manter-se competitiva frente a um ambiente complexo e em transformao (GALAS e
MARQUES, 2006).

Alm disso, suas competncias bsicas fatores crticos para sobrevivncia numa rea
voltil demandam coerncia entre habilidades tcnicas, gerenciais e de relacionamento
humano (EARL, 1986).

Este trabalho visa propor um modelo de competncias crticas necessrias ao CIO no

Brasil, a partir da anlise de seis modelos obtidos na literatura cientfica internacional.
So tambm conduzidos os testes estatsticos necessrios para validao deste modelo
proposto.

Assim, de forma consolidada, a pergunta de pesquisa deste trabalho :

Quais as principais competncias profissionais necessrias ao CIO brasileiro?

2.2 Objetivos da Dissertao

2.2.1 Objetivo Principal

Esta dissertao tem como objetivo principal identificar quais as principais
competncias que o CIO deve ter na percepo do prprio CIO para desempenhar
adequadamente suas funes, na realidade empresarial brasileira.
 17

2.2.2 Objetivos Intermedirios

De maneira a atender ao objetivo principal, apresentado anteriormente, foram definidos
os seguintes objetivos intermedirios:

(i) Analisar o contexto no qual o CIO est inserido no Brasil;

(ii) Identificar, na literatura cientfica, modelos de Competncias Crticas do

CIO;

(iii) Propor um meta-modelo de Competncias Crticas adaptado realidade

brasileira;

(iv) Testar se as competncias propostas influenciam, de fato, o desempenho

do CIO, por meio de anlise estatstica dos dados;

2.3 Contorno e Limitaes da Pesquisa

O universo desta pesquisa restringe-se aos CIOs no Brasil. Adicionalmente, o meta-
modelo proposto ser testado a partir das respostas obtidas com os prprios CIOs. Tal
abordagem pode deixar o modelo carente de outros tipos de tica, como por exemplo, a
do executivo a quem o CIO se reporta.

Alm disso, o modelo proposto no pretende esgotar o universo de competncias

crticas necessrias ao CIO. De fato, podem existir outras abordagens para investigar
suas competncias, que poderiam sugerir outras necessidades.
 18

2.4 Premissas da Pesquisa

De modo a efetuar esta pesquisa, algumas premissas foram estabelecidas:

(i) As competncias crticas analisadas referem-se exclusivamente ao CIO,

independentemente da organizao a que este pertena. Ou seja, nesta
pesquisa admite-se que no h influncia dos aspectos organizacionais
sobre as competncias crticas do CIO.

(ii) A medida assumida para aferir o nvel de competncia do CIO foi o

tempo de vida profissional desempenhando esta funo,
independentemente do nmero de organizaes pelas quais ele tenha
passado, considerando-se tambm o porte da empresa;

(iii) O conceito de CIO muito abrangente e sua nomenclatura varia de

organizao para organizao (LEPORE, 2000). Assim sendo, este
trabalho considera CIO aquele profissional responsvel pela Tecnologia
da Informao de uma organizao, ou de parte dela.
 19

3 REFERENCIAL TERICO

Visando uma melhor compreenso dos objetivos da pesquisa, expostos anteriormente, o

Referencial Terico foi dividido em dois grandes blocos que sero apresentados a
seguir.

O primeiro bloco situa o CIO no ambiente em que atua, compreendendo sua identidade
e desenvolvimento, bem como seu relacionamento com a organizao e fornecedores.

J o segundo bloco rene vrios modelos que descrevem as competncias necessrias ao

seu desempenho profissional.

De posse deste referencial terico, no captulo seguinte ser proposto um meta-modelo

de competncias crticas e suas conseqentes hipteses de pesquisa associadas.

3.1 O CIO E SUAS COMPETNCIAS

Neste tpico ser oferecida uma panormica sobre a identidade e a trajetria do CIO,
seu relacionamento com a organizao e com a rea que dirige.

3.1.1 O Chief Information Officer CIO

CIO (Chief Information Officer) a denominao utilizada para designar o principal
executivo de TI (Tecnologia da Informao) de uma organizao. Embora possua
diversas nomenclaturas, em funo das particularidades e culturas de cada organizao,
este termo, utilizado de maneira genrica (LEPORE, 2000), evidencia a importncia
adquirida pela tecnologia da informao no mundo corporativo. Segundo Kitzis e
Broadbent (2005), o CIO o responsvel por identificar as informaes e tecnologias
necessrias organizao para, ento, entregar os servios correspondentes.
 20

A designao CIO foi ganhando fora em virtude das mudanas provocadas pela
evoluo tecnolgica no ambiente de negcios a partir do incio dos anos 1980s
(SYNOTT e GRUBER, 1981). Era uma maneira de ajustar as empresas a uma nova
forma de competio decorrente das facilidades e complexidades tecnolgicas ento
emergentes, num mercado com transformaes aceleradas (BENJAMIN et al., 1985).

Esta nova maneira de conceber a tecnologia da informao, sob uma tica mais
estratgica, obrigava as organizaes a serem representadas, neste mister, por um
profissional que agregasse, alm das competncias tcnicas, aquelas de cunho tambm
mais estratgico (LANCIT, 2001).

Assim, a busca pela competitividade, dentro de um ambiente novo, com caractersticas

de forte evoluo tecnolgica, induziu as organizaes a revestirem o responsvel pela
rea de Informtica de um novo tipo de atribuio. Este profissional, alm dos aspectos
operacionais at ento caractersticos da profisso, teria tambm caractersticas de
homem de negcios (SYNNOTT, 1987). Deveria ser aquele profissional que faria a
integrao entre a linguagem dos negcios e a crescente necessidade de adaptao da
empresa ao mundo tecnolgico, garantindo a ela os nveis de competitividade e
inovao demandados por uma economia emergente (EARL, 1989). Em outras palavras,
este profissional seria o responsvel pelo alinhamento de TI com o negcio da empresa
(GROVER, 1993).

A seguir sero apresentados alguns aspectos relacionados funo especfica do CIO,

assim como outros que, direta ou indiretamente, exemplificam a ambincia
organizacional em que se encontra este profissional.

3.1.2 A Carreira do CIO

A formao dos profissionais de TI sempre foi mais voltada para as habilidades tcnicas
do que para o conhecimento do negcio (ABRAHAM et al., 2006). Assim, ao
 21

profissional de TI, associou-se tradicionalmente um perfil de baixo nvel de integrao e

de relacionamento interpessoal (McLEAN et al., 1996).

Embora atualmente as universidades busquem uma necessria atualizao de seus

currculos, o CIO, que normalmente possui mais de dez anos de formado, participou
daquela viso mais tradicional, cuja formao possua essa nfase tcnica (ABRAHAM
et al., 2006).

Entretanto, o cenrio atual repleto de aceleradas transformaes exige dos

profissionais de TI uma viso sistmica dos processos organizacionais, alm de
habilidade nos inter-relacionamentos pessoais. Estas exigncias contrapem-se quele
perfil unicamente tcnico (LOOGMA et al., 2004).

Ang e Slaughter (2004) acreditam que profissionais de perfil gerencial, como o caso
do CIO, esto inseridos num contexto de contratao chamado industrial. Neste
contexto, o profissional seria selecionado pela sua formao acadmica e,
adicionalmente, receberia treinamentos e conhecimentos complementares. Assim sendo,
seu avano na organizao e na carreira se desenvolveria, basicamente, por mrito e
personalidade (ANG e SLAUGHTER, 2004).

Segundo Crepeau et al. (1992), os profissionais de TI dispem de duas vertentes bsicas

no transcurso de suas carreiras: prosseguir no desenvolvimento tcnico ou buscar sua
ascenso na organizao atravs de uma funo gerencial. Os motivos para esta opo
gerencial esto associados viso individual de sucesso (LEE et al., 1997). Alm da
possvel realizao obtida no reconhecimento de suas habilidades tcnicas, a conquista
de autoridade e a legitimao de poder dentro da hierarquia de uma organizao so
sinnimos de sucesso para este tipo de profissional (ZABUSKY e BARLEY, 1996).
Complementarmente, as recompensas financeiras e de status so reconhecidamente
obtidas pelos profissionais em posies gerenciais (KATZ e ALLEN, 1997).

O CIO, portanto, o profissional de TI que conjuga as duas caractersticas bsicas: a

tcnica e a gerencial (IGBARIA et al., 1991), uma vez que, mesmo tendo sido
 22

submetido a uma formao normalmente tcnica, foi tambm desenvolvendo

habilidades gerenciais ao longo de sua vida profissional (ABRAHAM et al., 2006).

De fato, segundo Applegate e Elam, (1992), o CIO mantm, alm das habilidades
inerentes ao cargo gerencial como liderana e conhecimento do negcio as
competncias tcnicas que sempre permaneceram necessrias ao exerccio de sua
funo.

No prximo tpico ser abordada esta integrao entre os aspectos tcnicos e de

negcios exigida do CIO. Alm disso, segundo Grover (1993), o CIO o profissional
responsvel pelo alinhamento de TI com o negcio. Assim, os fatores motivadores e
inibidores do alinhamento de TI com os objetivos de negcio sero tambm discutidos a
seguir.

3.1.3 Alinhamento Estratgico TI-Negcio

De acordo com Luftman (2000), o Alinhamento Estratgico o esforo coordenado das

diversas reas funcionais em busca do atingimento das metas corporativas. O
alinhamento estratgico relacionado Tecnologia da Informao, por sua vez, busca a
adequao das iniciativas de TI em relao s estratgias de negcio (HENDERSON e
VENKATRAMAN, 1993). Este papel estratgico apontado hoje como indispensvel
ao bom desempenho de TI nas organizaes, s sendo possvel, entretanto, se houver
um verdadeiro alinhamento entre as estratgias corporativas e as de TI (REZENDE,
2002).

No fcil, entretanto, a obteno deste alinhamento entre a Tecnologia da Informao

e as estratgias de negcio. O grau de alinhamento de TI com o Negcio
evolucionrio e dinmico (LUFTMAN, 2000). Ele pressupe, alm das habilidades do
CIO em entender e relacionar-se com a organizao (LUFTMAN, 2000), o
entendimento da prpria organizao em relao TI (PRESTON et al., 2008). Assim
 23

sendo, o grau de desenvolvimento do alinhamento entre TI e o negcio um processo a

ser conquistado pelo CIO e, ao mesmo tempo, perseguido pela organizao.

De fato, o alinhamento entre TI e negcios pressupe tanto um esforo de TI para

alinhar-se aos negcios, quanto do negcio em estar alinhado com TI (LUFTMAN,
2000). O sucesso do alinhamento TI-Negcio tambm depende, portanto, das
caractersticas corporativas e da sua estrutura organizacional (LAURINDO et al., 2001).

O alinhamento entre a Tecnologia da Informao e a estratgia de negcio uma das

caractersticas mais importantes a serem perseguidas pelo CIO, uma vez que um fator
crtico de sucesso para a administrao da rea de TI (ALBERTIN, 2003). Sem dvida
uma rea de TI com pouca habilidade em estabelecer suas estratgias, em conformidade
com as estratgias do negcio, tem maior dificuldade em demonstrar para a organizao
quais os benefcios esperados/apurados frente aos investimentos propostos/efetuados em
tecnologia (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993).

No ambiente corporativo no qual o CIO est inserido, coexistem tanto fatores inibidores
quanto facilitadores do alinhamento estratgico de TI, como parte do seu dia-a-dia
(WANG, 1997). Seis fatores inibidores e facilitadores so apontados por Luftman
(1999), conforme ilustra o Quadro 1. Segundo este autor, a compreenso dos fatores
inibidores e facilitadores um guia para que a organizao possa estabelecer um
processo contnuo de evoluo rumo ao alinhamento estratgico de TI.

Facilitadores Inibidores
1 Apoio dos executivos seniores TI Distanciamento nas relaes TI/ negcios
2 Envolvimento de TI no M atribuio de prioridades por TI
desenvolvimento das estratgias
3 Entendimento do negcio por TI TI no consegue cumprir os compromissos
4 Parceria TI/ reas de negcio TI no compreende o negcio
5 TI atribui adequadamente as prioridades Falta de apoio dos executivos seniores TI
6 TI demonstra liderana Falta de liderana na gesto de TI

Quadro 1 Facilitadores e Inibidores do Alinhamento de TI Fonte: adaptado de Luftman et al. (1999, p. 10)
 24

As atitudes do principal executivo de TI na organizao so fundamentais para o

alinhamento entre TI e as estratgias de negcio (FARRELL, 2003). Neste sentido, o
perfil de liderana do CIO que tanto pode facilitar quanto inibir este alinhamento
tem uma importncia preponderante no peso que a organizao atribui TI (PRESTON
et al., 2008).

o impacto de TI numa organizao depende da correspondncia entre o CIO e

o contexto estratgico da organizao (PRESTON et al., 2008, p 57).

Duas dimenses bsicas ilustram a correspondncia entre o CIO e a sua organizao:

sua capacidade de liderana e sua autonomia em relao tomada de decises
(PRESTON et al., 2008). A partir destas duas dimenses, Preston et al.(2008) delineiam
quatro perfis de liderana do CIO, que esto ilustrados na figura 1.

Capacidade de TI Conselheira TI Orquestradora

Liderana do
CIO

TI Mecnica TI Acomodada

Autonomia do CIO

Figura 1 Perfis de liderana de TI Fonte: adaptado de Preston et al. (2008, p.59)

TI Mecnica. Neste nvel, mais bsico, as organizaes no costumam relacionar

as atividades de TI com as transformaes estratgicas, limitando os riscos de
investimentos em inovaes. O CIO, neste tipo de organizao, no tem,
portanto, funo estratgica e sua principal tarefa simplesmente a automao.
A TI, neste caso, contribui pouco para a performance organizacional.
 25

TI Acomodada. Neste nvel de liderana, embora a organizao delegue um alto

grau de autonomia ao CIO e, portanto, de capacidade de investimento, h uma
viso de TI conservadora por parte do prprio CIO. Assim, pela falta de
agressividade do CIO, a organizao no capaz de usufruir dos benefcios
estratgicos que poderia alcanar.

TI Conselheira. A capacidade de liderana, neste caso, obstruda por uma viso

voltada a baixos custos, limitando assim os investimentos em TI. Ainda assim,
um CIO neste nvel capaz de criar um ambiente que otimize a performance da
organizao, mesmo com a limitao dos recursos existentes.

TI Orquestradora. Com grande autonomia e capacidade de liderana, este CIO

capaz de potencializar os investimentos em TI, fornecendo base para as
transformaes e adaptaes necessrias.

Para situar o CIO no seu contexto, necessrio, tambm, entender a posio que ele
ocupa na organizao, uma vez que esta reflete o alinhamento TI-Negcio. disto que
trata o prximo tpico.

3.1.4 Posio do CIO na Organizao

Em virtude da crescente importncia estratgica de TI (GRAEML, 2000), a funo do
CIO tornou-se, conseqentemente, mais relevante no mundo corporativo (LANCIT,
2001). Nos anos 1990s, o CIO chegou a ser apontado como o sucessor natural do CEO
(Chief Executive Officer), principal executivo de uma organizao, em funo da
abrangncia de sua atuao (CHATTERJEE et al., 2001). Posteriormente porm, muito
em funo do estouro da bolha das empresas pontocom, a importncia de sua
funo ficou prejudicada. Isto se refletiu, principalmente, no seu nvel de reporte dentro
da empresa. Este executivo, que normalmente se reportava ao CEO, passou a responder,
tambm, a outros executivos seniores nas organizaes (SOJER et al., 2006).
 26

A figura 2 mostra a transferncia do nvel de reporte do CEO para outros executivos de

alto nvel, principalmente para o CFO (Chief Financial Officer). Ao longo de trs anos
consecutivos de 2002 a 2004 de acordo com pesquisa efetuada por Sojer et al.
(2006), pode-se acompanhar uma reduo do nmero de CIOs que respondem
diretamente ao CEO: de 51% para 47%. Por outro lado, o crescimento do nmero de
CIOs que passaram a responder ao CFO ainda mais expressivo: de 11% para 30%.
 27

100,00%

90,00%

80,00%

70,00%

60,00% Outros
CIO Corporativo
50,00% COO
CFO
40,00% CEO

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
2002 2003 2004

Figura 2 A perda de Influncia do CIO: A Evoluo do nvel de reporte Fonte: adaptado de Sojer et al. (2006, p.9)

Esta queda de um nvel na hierarquia do CEO para o CFO reflete, em ltima

anlise, uma perda de importncia do CIO na estratgia corporativa, uma vez que ele
deixa de reportar-se diretamente ao principal executivo da organizao (APPLEGATE e
ELAM, 1992).

Outro aspecto a considerar-se, quanto ao crescimento do nmero de organizaes nas

quais o CIO subordinado ao executivo responsvel pelo controle financeiro (CFO),
que esta seria uma tendncia a manter um enfoque de TI mais operacional do que
estratgico. Neste caso, os aspectos relativos eficincia e ao controle de custos seriam
preponderantes. De fato, a subordinao do CIO ao CFO caracteriza uma organizao
cuja nfase est na eficincia, na manuteno da infra-estrutura e nas normas e
regulamentaes (BANKER et al, 2006). Talvez esta tendncia, seja o reflexo de que,
embora a TI seja essencial na vida das empresas, na implementao de aes
estratgicas ou como meio para alcanar a eficincia operacional, ainda haja dificuldade
 28

em identificar as contribuies que dela derivam para a organizao (PRESTON et al.,

2008).

A capacidade de aquisio de novas tecnologias est, portanto, tambm relacionada

relevncia destas ao negcio. O prximo tpico expe o papel do executivo de TI na
aquisio de novas tecnologias.

3.1.5 Aquisio de Novas Tecnologias e Isomorfismo Mimtico

Um dos problemas enfrentados pelo CIO a aquisio de novas tecnologias. Isto
porque a escolha das tecnologias a serem empregadas se refletir, no s na eficincia
operacional da TI, mas no prprio diferencial competitivo da organizao em que ser
implantada (McRARY, 1995).

A dificuldade de medio das possveis vantagens relacionadas adoo de tecnologias

outro aspecto a ser considerado. H um grau de incerteza grande se comparado aos
volumes de investimento normalmente envolvidos, ainda mais se for considerada a
velocidade com que as evolues tecnolgicas ocorrem (POWELL, 1992). O risco
associado, portanto, relativamente alto (CHOI, 1994). Em funo de todos os riscos e
incertezas, um rigor financeiro e analtico nas avaliaes tem sido uma tendncia
crescente (PEET, 1998 apud TINGLING e PARENT, 2002).

Na tentativa de reduzir as incertezas, alm da utilizao de recursos como uma maior

coleta de informaes sobre o produto (ACKOFF, 1967) ou da tentativa de
paralelizao para a escolha (ABRAHAMSON e ROSENKOPF, 1993), surge a prtica
usual do isomorfismo mimtico. Esta, busca legitimar a escolha a ser feita, tomando
como referncia a utilizao anterior do produto em outras organizaes (TINGLING e
PARENT, 2002).

Alm da tentativa da reduo dos custos de aquisio (STAW e EPSTEIN, 2000), a

prtica do isomorfismo mimtico pode acabar tornando-se tambm uma forma de
 29

manifestao da cpia pela cpia (TINGLING e PARENT, 2002). De fato, Tingling e

Parent (2002) comprovaram em sua pesquisa, que o mimetismo ocorre quando h
evidncias de que a melhor escolha seria obtida por uma alternativa diferente.

Abrahamson e Fairchild (1999) demonstraram que, quanto maior o nmero de

organizaes que utilizam uma determinada tecnologia, maior a presso nas demais
empresas pela adoo desta mesma tecnologia.

Wood (2004) identifica quatro vetores que contribuem para a manuteno/

disseminao de uma abordagem mimtica:

As consultorias Os modismos de uma forma geral facilitam o emprego de

solues genricas, permitindo que, com pequenos ajustes, uma gama grande de
clientes possa ser amoldada a um mesmo formato de soluo. Associado a isto, a
incerteza e a insegurana do dinamismo do mercado, facilitam a venda de
solues instantneas e constituem um mercado promissor para as consultorias;

Os gurus Por meio de abordagens normalmente prescritivas com receitas

aplicveis a toda ordem de organizaes, e da sua produo literria, estes
gurus estimulam e alimentam este tipo de consumo;

A mdia de negcios As novidades lanadas pelas consultorias e pelos gurus de

gesto ganham eco por meio de livros, revistas e jornais de negcios. Dentre os
seus papis podem ser destacadas a divulgao e imediata legitimao das
ltimas novidades gerenciais;

As instituies de ensino So legitimadoras e locais privilegiados da circulao

desta cultura. Por um lado alcanam os alunos que vm buscar novidades e
assimilar conhecimentos de forma a legitimar-se profissionalmente e conquistar
a empregabilidade num mundo voltil. Por outro lado, instituio e professores
apiam-se, muitas vezes, na literatura fcil, em vez de buscar vises crticas e
teorias que possam ir contra a corrente dominante.
 30

Acrescente-se ao que foi mencionado anteriormente, a conhecida pr-disposio do

brasileiro a modelos importados (CALDAS, 1997), levando a uma forte tendncia
nacional ao isomorfismo mimtico, no que concerne Tecnologia da Informao.

Entenda-se como importado, no s os modelos de fora do pas, mas tambm aqueles

externos s organizaes, por exemplo, as consultorias. A figura do consultor uma
construo extremamente conveniente, uma vez que aponta as necessidades e como
alcan-las, legitimando a ao, ao mesmo tempo em que se oferece como algum que
se possa culpar ou desprezar no caso de insucessos ou atrasos. Isso poderia explicar por
que esta fixao pelo estrangeiro expressa tanto por culto quanto por repulsa
(CALDAS, 1997).

Este componente da cultura nacional refora o que foi mencionado sobre a legitimao
do isomorfismo mimtico, na medida em que as organizaes nacionais acabam sendo,
por vezes, meras reprodutoras de tecnologia estrangeira. As empresas, em busca de
legitimidade, acabam por replicar mimeticamente prticas ditas de classe mundial,
sob o pretexto de adquirir competitividade internacional. Sob o ponto de vista do
indivduo, a lgica a mesma: quanto mais o profissional navega por essas tendncias,
mais ele aceito (CALDAS, 1997).

Uma vez descrito o ambiente em que o CIO atua e identificada a trajetria da sua
carreira, cumpre identificar as competncias bsicas necessrias ao desempenho de suas
funes. O prximo bloco descreve vrios modelos de competncia do CIO encontrados
na literatura mundial.

3.2 MODELOS DE COMPETNCIAS DO CIO

O sucesso do exerccio das funes do CIO depende das suas caractersticas
profissionais. Os itens a seguir descrevem quais seriam estas caractersticas na viso de
diversos autores.
 31

3.2.1 As Atribuies do CIO

As rpidas transformaes no mercado culminaram na transformao do modelo de TI
das organizaes. Do antigo Gerente de CPD (Centro de Processamento de Dados), cuja
caracterstica tradicional era manter seu foco na gesto da automao, houve uma
migrao para um novo perfil profissional. Este, chamado de CIO, no seria mais
limitado a uma rea, mas sim envolvido em conduzir as mudanas corporativas
necessrias a este novo mercado (STEPHENS, 1995), sendo o orquestrador do
alinhamento entre a estratgia corporativa e a tecnolgica. Alm disso, sua senioridade
seria uma garantia para a organizao quanto reduo de riscos e otimizao dos
custos (BORITZ e LIM, 2007).

A este profissional de caractersticas originalmente tcnicas, somaram-se ento outras

novas relacionadas gesto, liderana e, principalmente, estratgia. Estas
caractersticas tm se mantido ao longo dos ltimos anos (SOJER et al., 2006).

Assim sendo, ficam caracterizados os dois tipos bsicos de atividades deste executivo
de TI: as de cunho operacional que nunca deixaram de existir e aquelas de cunho
mais estratgico caracterstica do CIO (CHATTERJEE et al., 2001).

O peso atribudo a cada uma destas duas vertentes caractersticas exigidas do CIO
varia significativamente de empresa para empresa (GOTTSCHALK, 1999) e, como foi
visto, depende da abordagem organizacional quanto s necessidades tecnolgicas
corporativas (BANKER et al., 2006).

Sojer et al. (2006) retratam os dois tipos bsicos de atividades do CIO, reorganizando os
modelos de Mark e Monnoyer (2004), Gens et al. (2004), Gomolski (2000) e Barnett
(2004). A figura 3 ilustra estas duas dimenses.
 32

Orientao
ao Mercado

Demanda Estratgica: Permite a adaptao da empresa s novas

(Inovao) necessidades do mercado

Suporte
Operacional: Mantm o funcionamento do negcio com
(manuteno) otimizao de recursos e ganhos de performance

Eficincia
Operacional

Figura 3 As duas funes bsicas do CIO Fonte: adaptado de Sojer et al. (2006, p.3)

A pesquisa de Sojer et al. (2006) indica que entre as dez principais tarefas a serem
cumpridas por um CIO, predominam aquelas de cunho mais operacional. Estas so, em
ordem decrescente de importncia, apresentadas a seguir:

1. Reduzir custos/ aumentar a produtividade

2. Habilitar/ conduzir inovaes
3. Criar/ possibilitar vantagens competitivas
4. Permitir o crescimento da empresa
5. Aumentar a satisfao dos clientes
6. Atender a regulamentaes
7. Gerar/ possibilitar novas formas de receita
8. Permitir operaes globais
9. Otimizar a cadeia de suprimentos
10. Aumentar o lucro

Alm destes elementos bsicos, o desenvolvimento de competncias especficas faz-se

necessrio para o sucesso profissional do CIO. A seguir so descritos seis modelos de
Competncias Crticas do CIO, obtidos na literatura acadmica internacional.
 33

3.2.2 Os Modelos de Competncias do CIO

De forma a cumprir os requisitos bsicos do cargo exercido, o CIO tem que desenvolver
algumas competncias que, conforme mencionado anteriormente, precisam
complementar as caractersticas operacionais com aquelas de cunho mais estratgico/
gerenciais. Alm das tradicionais habilidades tcnicas, passa a ser necessrio, tambm,
desenvolver habilidades relacionadas a comunicao, negcios, gerenciamento de
pessoas e planejamento estratgico (ROCKART, 1982).

A garantia do alinhamento de TI Estratgia Corporativa ir tambm determinar as

necessidades das competncias a serem desenvolvidas pelo CIO (GALAS e
MARQUES, 2006). Para isso, competncias sociais e intelectuais so necessrias. As
competncias intelectuais garantem a qualidade do alinhamento, na medida em que
validam metodologias e estratgias. J as de cunho social, tm seu foco nas relaes
humanas necessrias ao alinhamento (REICH e BENBASAT, 2000). Neste sentido,
Ravarini et al. (2001) indicam trs bases de conhecimento para o preenchimento das
competncias necessrias, baseados em Boyatzis (1982), Carretta (1993), Spencer e
Spencer (1993) e Bresciani (1997):

Conhecimento do que fazer: a empresa, suas metodologias, o trabalho a ser

desempenhado no seu contexto;

Conhecimento do como fazer: o conhecimento tcnico propriamente dito a

busca/ elaborao de solues;

Conhecimento do como ser: valores relacionados s relaes pessoais, atitudes e

identidade.
Destas trs dimenses, derivam-se as competncias necessrias para que o CIO possa
desempenhar suas atribuies, de forma bem sucedida, a partir das necessidades
corporativas (RAVARINI et al., 2001).
 34

Neste sentido, Laplante e Bain (2005), oferecem cinco tipologias que renem as
principais funes estratgicas do CIO. Estes agrupamentos, identificados tambm por
Cash e Pearson (2004), so os seguintes:

O CIO como um estrategista do Negcio. Esta seria a capacidade necessria ao

CIO de ter uma viso abrangente do Negcio, de forma a prover o alinhamento
adequado, dentro do contexto em que est inserido;

O CIO como um estrategista de TI. A viso tcnica, mais uma vez, aparece aqui
como um necessidade fundamental para o desempenho de suas funes;

O CIO como um advogado/promotor de tecnologias. A necessidade de promover

inovaes na organizao obriga este profissional a buscar apoio para viabiliz-
las;

O CIO como um agente de mudanas. As transformaes provocadas pela

tecnologia acabam impondo um ritmo acelerado de mudanas organizacionais,
que precisam ser estimuladas/ gerenciadas;

O CIO como um lder funcional. A obteno de resultados por meio de uma

equipe, obriga o CIO a desenvolver habilidades de liderana.

Os seis modelos, descritos a seguir, denotam uma tentativa de representar a realidade

(STEVENSON, 1986). Com base nestes modelos, ser proposto um meta-modelo, que
se pretende validar por meio dessa pesquisa.

3.2.2.1 O Modelo de Earl (Er)

O modelo descrito por Earl (1996) torna-se interessante para este trabalho, na medida
em que associa elementos relativos sobrevivncia do CIO na organizao. Assim,
 35

caractersticas individuais/ pessoais do CIO so relacionadas a aspectos relativos sua

performance.

O desenvolvimento destas competncias pelo CIO fator crtico para a sua

sobrevivncia na organizao (EARL,1996). Neste sentido, pode-se inferir que as
caractersticas fundamentais a ser desenvolvidas pelos CIOs coincidem com aquelas
necessrias sua sobrevivncia.

As dez competncias bsicas, originalmente identificadas neste modelo como fatores de

sobrevivncia do CIO, podem ser agrupadas em quatro grandes vetores. Estes
agrupamentos representam um facilitador para o entendimento do contedo dos
elementos que a ele se integram.

A seguir sero descritas as dez competncias bsicas extradas do modelo de Earl

(1996), segundo estes agrupamentos.

Capacidade de Entrega. Este vetor congrega as habilidades relacionadas

primariamente operao de TI. Estas competncias visam garantir a
manuteno destas operaes, bem como a capacidade de suportar novas
implementaes.
Er.1 Conhecimento de TI. talvez a mais bsica das competncias do
CIO. Ela reflete o conhecimento tcnico necessrio ao desempenho da
funo. De fato espera-se que o responsvel por uma rea tcnica, seja
um especialista competente, o que no , de fato, surpreendente (EARL,
1996, p 476).
Er.2 Experincia em Sistemas. A experincia em Sistemas de Informao
desponta como um forte indicador de sobrevivncia para o CIO e,
portanto, uma competncia essencial para o sucesso no desempenho de
suas atribuies. Esta competncia est relacionada formao e
experincia pregressa na profisso.
Er.3 Credibilidade. a competncia que indica a garantia de
performance da rea. Est relacionada gesto dos indicadores da rea,
 36

seu controle do oramento e o pronto atendimento s reas usurias. Ela

refora a viso que a organizao ter (ou tem) da rea de TI e de seu
CIO.

Visionrio. Relaciona-se com as condies necessrias para o CIO projetar um

cenrio futuro sua viso estratgica. Esta competncia est relacionada ao
alinhamento entre a TI e a prpria estratgia organizacional.
Er.4 Viso Compartilhada. Diz respeito ao alinhamento da viso de TI
relacionada s necessidades da organizao e aos esforos constantes em
perseguir propsitos comuns. Alm disso, o CIO, para exercer
adequadamente esta competncia, deve buscar ser um facilitador para
que as demais reas da empresa alcancem seus objetivos.
Er.5 Planejamento Pr-ativo. Esta competncia indica a necessidade de
criao de um planejamento integrado (alinhado) ao planejamento
estratgico da companhia, que estabelea iniciativas de TI. por meio
deste fator que o CIO procura adequar, em conjunto com as demais reas,
os sistemas corporativos s polticas corporativas.
Er.6 Atitude da Organizao em Relao TI. Indica como a
organizao enxerga a TI: que expectativas tem, que contribuies
espera. Em outras palavras, so as percepes da organizao quanto aos
benefcios alcanados e potenciais da TI. Se a TI um elemento
viabilizador de transformaes porque ela reflexo do alinhamento
protagonizado pelo CIO com o Negcio e tambm com seu superior.

Capacidade de Construir Relacionamentos. , basicamente, o vetor que agrupa

as habilidades necessrias ao CIO para facilitar e/ou viabilizar a execuo e
implementao dos projetos de TI, junto organizao;
Er.7 Construo de Relacionamentos. Esta competncia o indicador da
capacidade do CIO de conquistar aliados e/ou patrocinadores para as
iniciativas de TI. Revela o networking interno promovido pelo CIO.
Alm disso, esta competncia facilita a identificao de novas
 37

oportunidades, promovendo uma outra competncia: a Viso

Compartilhada.
Er.8 Relacionamento com o CEO. Indica um tipo de relacionamento
especfico, construdo com o principal executivo da organizao: o CEO.
Esta competncia um fator que facilita o reconhecimento do CIO no
grupo, o seu apoio financeiro e moral para as iniciativas de TI. Alm
disso, manifesta-se como uma garantia ao alinhamento de TI s
estratgias do negcio, no que diz respeito ao entendimento das
prioridades corporativas.

Capacidade Ttica. Reflete as competncias de entendimento do ambiente

corporativo no qual o CIO est inserido. H uma interseo deste vetor com o
anterior Capacidade de Construir Relacionamentos, no que diz respeito s suas
habilidades sociais.
Er.9 Habilidades Sociais. A capacidade de liderana e as habilidades
relacionadas ao trabalho em equipe, comunicao e motivao do
time norteiam esta competncia. Este perfil gerencial que ir permitir
ao CIO desempenhar suas funes, considerando a sua dependncia
relacionada aos membros da sua prpria equipe e das demais reas.
Er.10 Sensibilidade. A percepo do que importante para a empresa em
dado momento a caracterstica bsica desta competncia. Alm da
definio das prioridades e da noo da viabilidade dos custos de TI, o
CIO ser mais bem sucedido se tiver sensibilidade quanto ao momento
certo de ousar ou recuar.

3.2.2.2 O Modelo de Periasamy e Seow (Ps)

Este modelo sugere cinco fatores crticos, essenciais ao CIO (PERIASAMY e SEOW,
1998):
 38

Ps.1 Conhecimento do negcio. Os autores enfatizam a necessidade de

entendimento do contexto em que a TI atua, de forma a poder propor/ manter o
alinhamento com o Negcio;
Ps.2 Versatilidade e sagacidade. Ter a sensibilidade para propor solues
inovadoras e, ao mesmo tempo, relevantes organizao nas circunstncias em
que esta se encontra, apontado neste modelo, como competncia essencial ao
CIO;
Ps.3 Competncia tcnica. Da mesma forma que nos demais modelos, as
habilidades tcnicas permanecem como uma habilidade necessria;
Ps.4 Gerenciar, interagir e motivar a equipe. A liderana interna apontada
como uma habilidade essencial ao atingimento dos objetivos de TI em uma
organizao;
Ps.5 Manter bom relacionamento com pares, equipe e parceiros externos. As
habilidades de relacionamento humano surgem como necessrias para a
manuteno de um ambiente que possibilite a conduo das atividades/
mudanas necessrias.

3.2.2.3 O Modelo de Ravarini (Rv)

Este modelo engloba doze competncias crticas para o CIO em trs dimenses bsicas:
conhecimento de como ser, do que fazer e como fazer (RAVARINI et al., 2001).

Conhecimento de como ser

Rv.1 Habilidades interpessoais. Como manter os relacionamentos com a
equipe e consultores externos;

Rv.2 Viso Holstica. A capacidade de enxergar a empresa como um

todo;
Rv.3 Viso de longo Prazo. A habilidade de avaliar as conseqncias das
decises de longo prazo, bem como as oportunidades estratgicas
oferecidas pelas novas tecnologias;
 39

Rv.4 Liderana Efetiva. A habilidade de estabelecer objetivos e

congregar toda a empresa a atingi-los. Como pr-requisito, preciso
estabelecer laos de confiana e comprometimento com a alta direo,
pares e subordinados;
Rv.5 Propenso a inovar. Inclinao a manter-se atualizado de forma a
poder avaliar as novas oportunidades para o Negcio.

Conhecimento do que fazer

Rv.6 Conhecimento Gerencial. O conhecimento de modelos gerenciais e
de ferramentas de gesto;
Rv.7 Conhecimento do Negcio. Refere-se ao conhecimento dos
processos de negcio, dos fluxos de informao, das competncias
necessrias equipe e das atividades do negcio;
Rv.8 Conhecimento do Ambiente de Negcio. Reconhecer o ambiente e
o momento que o Negcio atravessa;
Rv.9 Conhecimento Tcnico. Conhecimento terico das oportunidades
oferecidas por TI e suas funcionalidades.

Conhecimento de como fazer

Rv.10 Expertise tcnica. Indica que alm dos conhecimentos tericos, a
vivncia profissional uma competncia crtica necessria ao CIO;
Rv.11 Capacidade de Planejamento. Refere-se capacidade de
desenvolver planejamentos de TI capazes de suportar o negcio;
Rv.12 Capacidade de avaliar os impactos organizacionais. Aponta para
a capacidade de avaliar os impactos econmicos e organizacionais de TI
nos processos corporativos e suas funes.

3.2.2.4 O Modelo de Tagliavini (Ta)

Este modelo estabelece cinco competncias para o CIO que interferem fortemente nas
atividades de TI de uma organizao (TAGLIAVINI et al., 2004).
 40

Ta.1 Gerenciamento de RH. Atividades relacionadas contratao de pessoal de

TI, treinamento (profissionais de TI e/ou usurios), integrao das equipes de TI
e desenvolvimento das pessoas;
Ta.2 Gesto estratgica de TI. A atividade de estabelecer solues de TI,
avaliando as oportunidades estratgicas relativas ao negcio;
Ta.3 Gerenciamento de Operaes de TI. Relacionado s atividades necessrias
operao de TI: comprar equipamentos, softwares e servios, manuteno e
desenvolvimento;
Ta.4 Gesto dos relacionamentos de TI. Desenvolvimento de relaes com a
organizao, pares, usurios, consultores e acadmicos. Promoo da utilizao
de TI;
Ta.5 Gesto organizacional de TI. Contribuies ao desenvolvimento da
organizao, processo de inovao e foco no alinhamento entre TI e as funes
organizacionais.

3.2.2.5 O Modelo de Kitzis e Broadbent (Kb)

Este modelo aponta as dez principais competncias para o CIO e indica a necessidade
de um perfil mais pr-ativo (KITZIS e BROADBENT, 2004).

Kb.1 Liderana. Indica a capacidade do CIO influenciar no s a sua equipe

mas seus pares tambm. preciso ultrapassar a fronteira do simples
gerenciamento;
Kb.2 Conhecimento dos fundamentos do Negcio. Reflete a necessidade de
conhecer o ambiente onde o Negcio est inserido;
Kb.3 Viso de TI alinhada ao Negcio. Indica a capacidade de identificar como
a TI pode ser um alavancador para o atingimento das metas estratgicas
corporativas;
 41

Kb.4 Moldar a TI segundo as expectativas. Identificar as expectativas das

demais reas, seus objetivos e estratgias de maneira a formar a base das
polticas de TI;
Kb.5 Governana. Ser capaz de estabelecer um modelo de governana
apropriado que garanta credibilidade e confiana em TI;
Kb.6 Integrao entre as estratgias de Negcio e de TI. Garantir que os
projetos de TI estejam ligados Estratgia corporativa e sejam mensurveis;
Kb.7 Estrutura enxuta. A habilidade de estabelecer uma estrutura de TI por
meio da utilizao de processos, gerenciamento estratgico dos servios de TI e
embasamento financeiro;
Kb.8 Cultura de alta performance. Relacionada gesto de pessoas, trata-se da
habilidade de manter o perfil da equipe de TI adequado s necessidades
corporativas, por meio de recrutamentos e treinamentos;
Kb.9 Gerenciamento de Riscos. Estar constantemente atento aos riscos
associados TI, de forma a liderar as possveis mudanas organizacionais
necessrias;
Kb.10 Linguagem de Negcios. Ter a habilidade de comunicar as contribuies
de TI organizao em uma linguagem de negcios que seja acessvel aos
demais executivos/ investidores.

3.2.2.6 O Modelo de Lane e Koronios (Lk)

Em sua pesquisa, Lane e Koronios (2007) apontam catorze competncias crticas para o
CIO, em ordem decrescente de importncia:

Lk.1 Liderana. Apontada na pesquisa como a competncia mais importante,

indicando a necessidade do CIO influenciar a organizao pares e equipe
para o atingimento de seus objetivos;
Lk.2 Planejamento Estratgico da Infraestrutura de TI. Trata-se da capacidade
de desenvolver um planejamento estratgico de TI, alinhado ao Plano
 42

Estratgico de Negcios. Esta competncia complementar liderana, uma vez

que depende do alinhamento entre o Negcio e a rea de TI;
Lk.3 Alinhamento com o Negcio e inovao. Consoante com as duas
habilidades anteriores, esta competncia demonstra a necessidade de suprir o
Negcio com inovaes tecnolgicas que sejam pertinentes ao momento/
contexto organizacional;
Lk.4 Gerenciamento de RH de TI. Manter e contratar recursos de TI, mesmo no
sendo uma atividade muitas vezes ligada diretamente TI.
Lk.5 Gesto dos relacionamentos. Trata-se do relacionamento com as demais
reas da organizao, evitando o isolamento de TI e permitindo que o CIO
viabilize suas aes/ projetos;
Lk.6 Oramento e Controle. A gesto financeira da rea de TI um importante
elemento para a viabilizao dos investimentos necessrios;
Lk.7 Governana e adequao s regulamentaes. Atender s
regulamentaes e criar padres de governana que ofeream transparncia aos
investidores e ao governo so motivos de crescente preocupao na gesto de TI.
Esta habilidade est relacionada aos riscos de imagem e a possveis problemas
na performance de TI, normalmente associados sua m gesto;
Lk.8 Relacionamento com fornecedores. Os fornecedores de TI apresentam-se
como uma fonte de atualizao quanto s possibilidades de utilizao, seja de
seus prprios produtos, seja das tecnologias emergentes. Alm disso, este
relacionamento permite que o CIO obtenha um maior aproveitamento dos
recursos oferecidos pelo fornecedor. Por estes motivos, esta competncia
considerada um recurso importante gesto de TI;
Lk.9 Segurana da Informao/ Continuidade de Negcios. apontada como
uma preocupao do CIO, embora surja como uma funo operacional de TI e
nem tanto como uma habilidade crtica do CIO. Trata-se da ateno constante
quanto aos riscos associados TI;

Lk.10 Gesto de Processos de Negcio. A constante busca por oportunidades de

melhoria nos processos de negcio por meio da utilizao de TI emerge como
 43

uma habilidade extremamente crtica para o CIO. Est relacionada ao

alinhamento ao Negcio;
Lk.11 Gesto de Projetos. O conhecimento de modelos de gesto de projetos,
apresenta-se na pesquisa como uma habilidade interessante, porm no essencial
ao CIO;
Lk.12 Gesto da arquitetura de TI. A gesto da infraestrutura um elemento
essencial na viabilizao de uma performance adequada de TI. Muitos CIOs
entretanto atribuem esta competncia a uma atividade operacional, no
considerando-a uma competncia crtica. Trata-se de manter a operao de TI
adequada s necessidades corporativas;
Lk.13 Gesto do conhecimento. Muito da responsabilidade por manter o
conhecimento essencial ao negcio na organizao atribudo aos sistemas
informatizados. Neste caso, esta competncia apresenta-se como crtica ao CIO,
embora diga respeito organizao como um todo;
Lk.14 Medio de valor agregado ao negcio. Ter a capacidade de utilizar-se de
mtricas como justificativa para os investimentos de TI, relacionando-os s
metas do Negcio, tem uma importncia crtica para o CIO.
 44

4 META-MODELO PROPOSTO E HIPTESES PRELIMINARES DE

PESQUISA

Uma vez que modelos so tentativas humanas da representao da realidade

(STEVENSON, 1986) e que, cada um oferece vises distintas do mesmo objeto (YIN,
2005), possvel, portanto, realizar uma triangulao na formao de um novo modelo
(VERGARA, 2005; YIN, 2005).

No presente trabalho, o objeto de estudo o conjunto de competncias crticas

necessrias ao CIO brasileiro. Assim, a partir dos seis modelos elencados, espera-se
validar um novo modelo que seja aplicvel ao CIO brasileiro.

A seguir, o meta-modelo proposto descrito, bem como as conseqentes hipteses

preliminares de pesquisa a serem validadas no decorrer deste trabalho.

4.1 Fatores Relevantes e Competncias do CIO

A partir dos seis modelos descritos anteriormente, foi desenvolvido um meta-modelo,
resultante das 56 competncias crticas enumeradas.

A seguir, sero apresentadas as descries de cada uma dos dez agrupamentos de

competncias crticas utilizadas no meta-modelo proposto. A finalidade destes
agrupamentos ser um balizador para a pesquisa e uma forma de simplificar as anlises
descritas posteriormente neste estudo.

O meta-modelo ser a base do questionrio de pesquisa que, por sua vez, por meio de
anlise estatstica, resultar num Modelo de Competncias Crticas do CIO brasileiro.
 45

4.1.1 Alinhamento com o Negcio

Este item agrupa um grande nmero de fatores crticos citados pelos diversos autores,
como demonstra a Tabela 1. Ele diz respeito capacidade necessria ao CIO para
conjugar solues adequadas ao momento da empresa, propondo inovaes que sejam
relevantes estratgia do negcio (EARL, 1986; PERIASAMY e SEOW, 1986;
RAVARINI, 2001; LANE e KORONIOS, 2007). Neste sentido, preciso que o CIO
mantenha-se atualizado tecnologicamente para estar apto a avaliar constantemente as
possveis oportunidades ao negcio e seus impactos na organizao (RAVARINI, 2001;
TAGLIAVINI et al., 2004; LANE e KORONIOS, 2007). O relacionamento com os
fornecedores pode ser, ento, fonte de apoio para o entendimento de tendncias e de
possibilidade de solues (LANE e KORONIOS, 2007).

Autor Fator Crtico Resumo

Earl Er.10 - Sensibilidade Identificar as necessidades da empresa em
dado momento; prioridades; viabilidade;
Periasamy e Ps.2 - Versatilidade e Capacidade de propor solues inovadoras
Seow sagacidade e relevantes num dado momento;
Ravarini Rv.8 - Conhecimento do Reconhecer o ambiente e o momento que o
ambiente de negcio Negcio atravessa;
Rv.5 - Propenso a Atualizar-se de forma a poder avaliar as
inovar oportunidades para o Negcio;
Rv.3-Viso de longo Avaliar as conseqncias das decises e as
Prazo oportunidades estratgicas;
Rv.12 - Capacidade de Capacidade de avaliar os impactos de TI na
avaliar os impactos organizao;
organizacionais
Tagliavini et al Ta.2 - Gesto estratgica Estabelecer solues segundo as
de TI oportunidades de negcio;
Ta.5 - Gesto Inovao, foco no alinhamento entre TI e as
organizacional de TI funes organizacionais;
Lane e Lk.10 - Gesto de Busca de oportunidade de melhoria nos
Koronios Processos de Negcio processos de negcio
Lk.3 - Alinhamento com Capacidade de prover inovaes
o Negcio e inovao tecnolgicas pertinentes ao momento/
contexto
Lk.8 - Relacionamento Conhecimento de produtos e tendncias;
com fornecedores melhor aproveitamento dos recursos.

Tabela 1 Competncia proposta: Alinhamento com o Negcio Fonte: elaborado pelo autor
 46

4.1.2 Construo de Relacionamentos

A criao de um ambiente que seja favorvel ao desempenho das funes do CIO est
diretamente ligada capacidade que este desenvolve junto aos seus pares, equipe,
superiores, fornecedores. Esta capacidade refere-se criao de network, por meio de
parcerias externas ou internas, que favoream patrocnios e criem alianas na conduo
das mudanas promovidas pela rea de TI (EARL, 1986; PERIASAMY e SEOW, 1986;
RAVARINI, 2001; TAGLIAVINI et al., 2004; LANE e KORONIOS, 2007).

Neste fator, inclui-se o relacionamento estabelecido com o CEO, uma vez que este
tende a ser um facilitador no alinhamento e patrocnios necessrios a TI (EARL, 1986).
Outro aspecto que pode ser um elemento importante na conquista do apoio corporativo
a capacidade do CIO em entender e aplicar uma linguagem de negcios que seja
acessvel aos demais executivos, evitando assim, o isolamento da rea de TI em relao
s reas de negcio (KITZIS e BROADBENT, 2004).

A Tabela 2 resume os componentes da competncia Construo de Relacionamentos.

Autor Fator Crtico Resumo

Earl Er.8 - Relacionamento Relacionamento com o CEO; garantia do
com o CEO alinhamento de TI s estratgias do negcio;
Er.7 - Construo de Capacidade de conquistar aliados e/ou
Relacionamentos. patrocinadores; networking interno;
Periasamy e Ps.5 - Manter bom Criar relacionamentos na organizao e fora
Seow relacionamento com dela; manuteno de um ambiente voltado
pares, equipe e parceiros conduo das atividades/ mudanas
externos necessrias; networking e patrocnios;
Ravarini Rv.1 - Habilidades Manter os relacionamentos com a equipe e
interpessoais consultores externos
Tagliavini et al Ta.4 - Gesto dos Criar relacionamentos na organizao e fora
relacionamentos de TI dela; networking. Promover a TI
Kitzis e Kb.10 - Linguagem de Capacidade de comunicao em linguagem
Broadbent Negcios de negcios
Lane e Lk.5 - Gesto de relaes Criar relacionamento com as demais reas da
Koronios organizao

Tabela 2 Competncia proposta: Construo de Relacionamentos Fonte: elaborado pelo autor

 47

4.1.3 Capacidade Gerencial

O CIO deve demonstrar grande capacidade de gesto, no apenas no tocante
administrao dos processos, oramento e controles de TI (EARL, 1986; KITZIS e
BROADBENT, 2004; LANE e KORONIOS, 2007), mas tambm na criao/
implementao de um modelo de governana de TI que, ajustado s necessidades
estratgicas corporativas, possa oferecer, de forma adequada, a transparncia e a
adequao s regulamentaes (RAVARINI, 2001; KITZIS e BROADBENT, 2004;
LANE e KORONIOS, 2007). O CIO, preferencialmente, deve utilizar mtricas
financeiras que permitam-no justificar os investimentos de TI (RAVARINI, 2001;
LANE e KORONIOS, 2007). A Tabela 3 exibe os componentes relativos a esta
competncia.

Autor Fator Crtico Resumo

Earl Er.3 - Credibilidade. Gesto dos indicadores de TI; controle
oramentrio; atendimento s reas usurias;
Ravarini Rv.6 - Conhecimento Conhecimento de modelos gerenciais e de
Gerencial ferramentas de gesto;
Kitzis e Kb.7 - Estrutura enxuta Criar uma estrutura de TI com processos e
Broadbent gerenciamento com base financeira;
Kb.5 - Governana Capacidade de estabelecer um modelo de
governana;
Lane e Lk.6 - Oramento e Gesto financeira da rea de TI;
Koronios Controle
Lk.14 - Medio de valor Capacidade de utilizar mtricas como
agregado ao negcio justificativa para os investimentos de TI;
Lk.7 - Governana e Atender s regulamentaes e criar padres
adequao s de governana.
regulamentaes

Tabela 3 Competncia proposta: Capacidade Gerencial Fonte: elaborado pelo autor

 48

4.1.4 Capacidade tcnica

Capacidade tcnica, seja terica ou prtica, permanece sendo uma competncia crtica
para o CIO desempenhar adequadamente suas funes (EARL, 1986; PERIASAMY e
SEOW, 1986; RAVARINI, 2001). por meio de sua experincia e formao que o CIO
torna-se capaz de avaliar as oportunidades oferecidas por TI e de implementar solues
(RAVARINI et al., 2001). Este item engloba o conhecimento de gesto de projetos
como uma habilidade que ser constantemente utilizada ao longo da carreira do CIO
(LANE e KORONIOS, 2007). Os fatores que integram a Capacidade Tcnica esto
resumidos na Tabela 4.

Autor Fator Crtico Resumo

Earl Er.2 - Experincia em Formao e experincia
Sistemas.
Er.1 - Conhecimento de Conhecimento tcnico
TI
Periasamy e Ps.3 - Competncia Conhecimento tcnico
Seow tcnica
Ravarini Rv.10 - Expertise tcnica Conhecimento tcnico-prtico
Rv.9 - Conhecimento Conhecimento tcnico-terico
tcnico
Lane e Lk.11 - Gesto de Conhecimento de modelos de gesto de
Koronios Projetos projetos

Tabela 4 Competncia proposta: Capacidade Tcnica Fonte: elaborado pelo autor

4.1.5 Viso de TI/ Inovao

Por meio da percepo das necessidades das demais reas da organizao, como um
todo, o CIO tem como ser um facilitador ao atingimento das metas corporativas (EARL,
1986; RAVARINI, 2001; KITZIS e BROADBENT, 2004). Desta forma, o CIO tem
condies de conduzir a TI corporativa, adequando-a s expectativas gerais (KITZIS e
BROADBENT, 2004). Abaixo, a Tabela 5 exibe os fatores crticos que compem a
Viso de TI.
 49

Autor Fator Crtico Resumo

Earl Er.4 - Viso Alinhamento de TI com as necessidades da
Compartilhada. organizao; ser um facilitador para as
demais reas alcanarem seus objetivos;
Er.6 - Atitude da Como a organizao enxerga a TI; reflexo do
Organizao em Relao alinhamento protagonizado pelo CIO;
TI.
Ravarini Rv2 - Viso Holstica Capacidade de enxergar a empresa como um
todo;
Kitzis e Kb.3 - Viso de TI Capacidade da TI alavancar a estratgia
Broadbent alinhada ao Negcio corporativa;
Kb.4 - Moldar a TI Identificar quais as expectativas das demais
segundo as expectativas reas, seus objetivos e estratgias, de maneira
a formar a base das polticas de TI.
Tabela 5 Competncia proposta: Viso de TI Fonte: elaborado pelo autor

4.1.6 Liderana
Elemento essencial para o CIO, esta competncia demonstra a habilidade que ele deve
desenvolver para congregar toda a empresa no alcance dos objetivos relacionados TI
(PERIASAMY e SEOW, 1986; RAVARINI, 2001; KITZIS e BROADBENT, 2004;
LANE e KORONIOS, 2007). Para isso, o CIO deve ter uma capacidade de
comunicao que seja capaz de criar um ambiente motivado, influenciando no s a
prpria equipe, mas tambm seus pares (EARL, 1986; RAVARINI, 2001; KITZIS e
BROADBENT, 2004). Os fatores resumidos abaixo, na Tabela 6, demonstram a
convergncia dos autores citados.

Autor Fator Crtico Resumo

Earl Er.9 - Habilidades Sociais Capacidade de liderana
Periasamy e Ps.4 - Gerenciar, interagir e Capacidade de liderana
Seow motivar a equipe
Ravarini Rv.4 - Liderana Efetiva Capacidade de liderana
Kitzis e Kb.1 - Liderana Capacidade de liderana
Broadbent
Lane e Lk.1 Liderana Capacidade de liderana
Koronios
Tabela 6 Competncia proposta: Liderana Fonte: elaborado pelo autor
 50

4.1.7 Gesto da Operao de TI

Manter a operao do departamento de TI uma habilidade necessria funo do CIO.
a operao de TI que garante o desempenho das vrias atividades funcionais na
organizao (LANE e KORONIOS, 2007). Por esse motivo, a preocupao com a
segurana deve ser constante ao CIO, uma vez que este busca prevenir possveis riscos
continuidade de operao dos servios (KITZIS e BROADBENT, 2004; LANE e
KORONIOS, 2007).

Adicionalmente, para manter as atividades de operao da empresa, necessrio que o

CIO compre equipamentos, softwares e servios (TAGLIAVINI et al., 2004).

A Tabela 7 exibe, de forma resumida, os fatores citados pelos autores nos modelos
enumerados anteriormente.
Autor Fator Crtico Resumo
Tagliavini et al Ta.3 - Gerenciamento de Compra de equipamentos e softwares,
operaes de TI manuteno e desenvolvimento;
Kitzis e Kb.9 - Gerenciamento de Ateno permanente aos riscos associados
Broadbent Riscos TI;
Lane e Lk.9 - Segurana da Ateno permanente aos riscos associados a
Koronios Informao/Continuidade TI;
de negcios
Lk.12 - Gesto da Manter a operao de TI
arquitetura de TI
Tabela 7 Competncia proposta: Gesto da Operao de TI Fonte: elaborado pelo autor

4.1.8 Gerenciamento da Equipe de TI

Manter um time que seja capaz de atender aos objetivos de TI e s estratgias
corporativas uma habilidade requerida ao CIO (KITZIS e BROADBENT, 2004;
LANE e KORONIOS, 2007). Para isso, ele necessita contratar profissionais de TI,
desenvolv-los e integr-los ao ambiente organizacional. necessrio, portanto, prover
o treinamento adequado, seja para as reas usurias, seja para o prprio time de TI. Com
isso, a preocupao constante em manter o conhecimento essencial passa a ser tambm
um componente importante na competncia do CIO (TAGLIAVINI et al., 2004; LANE
 51

e KORONIOS, 2007). Na Tabela 8 encontra-se o conjunto de funes bsicas que

compem o Gerenciamento da Equipe de TI.

Autor Fator Crtico Resumo

Tagliavini et al Ta.1 - Gerenciamento de Contratao, treinamento, integrao e
RH desenvolvimento das pessoas;
Kitzis e Kb.8 - Cultura de alta Manter o perfil do time de TI adequado s
Broadbent performance necessidades corporativas;
Lane e Lk.4 - Gerenciamento de Manter e contratar profissionais de TI;
Koronios RH de TI
Lk.13 - Gesto do Manter o conhecimento essencial ao negcio
conhecimento na organizao.
Tabela 8 Competncia proposta: Gerenciamento da Equipe de TI Fonte: elaborado pelo autor

4.1.9 Capacidade de Planejamento

s competncias de Alinhamento com o Negcio e de Viso de TI soma-se a
competncia relacionada Capacidade de Planejamento. Trata-se de como o CIO
levar a termo a sua viso, estabelecendo aes que adequem a rea de TI com as
demais reas, integrando-a com a estratgia corporativa (EARL, 1986; RAVARINI,
2001; KITZIS e BROADBENT, 2004; LANE e KORONIOS, 2007). A Tabela 9
expressa as funes que constituem esta competncia crtica.

Autor Fator Crtico Resumo

Earl Er.5 - Planejamento Pr- Planejamento de TI alinhado ao
ativo. planejamento estratgico do negcio;
Ravarini Rv.11 - Capacidade de Capacidade de desenvolver planejamentos de
Planejamento TI capazes de suportar o negcio;
Kitzis e Kb.6 - Integrao entre Garantir que os projetos de TI estejam
Broadbent TI /estratgias de negcio ligados Estratgia corporativa;
Lane e Lk.2 - Planejamento Capacidade de desenvolver de um
Koronios Estratgico da planejamento estratgico de TI alinhado ao
infraestrutura de TI Plano Estratgico de Negcios.
Tabela 9 Competncia proposta: Capacidade de Planejamento Fonte: elaborado pelo autor
 52

4.1.10 Conhecimento do Negcio

O conhecimento das atividades de negcio, bem como do ambiente em que a empresa
est inserida, uma das competncias crticas nas quais o CIO deve desenvolver-se.
essencial ao CIO conhecer os fluxos e os processos operacionais (RAVARINI, 2001),
bem como o ambiente onde a empresa atua (KITZIS e BROADBENT, 2004), para
poder propor/ manter o alinhamento de TI com o negcio (PERIASAMY e SEOW,
1986). Esta importncia est demonstrada na Tabela 10 que resume a posio dos
autores citados, a este respeito.

Autor Fator Crtico Resumo

Periasamy e Ps.1 - Conhecimento do Entendimento do contexto em que a TI atua;
Seow Negcio propor/ manter o alinhamento com o
Negcio;
Ravarini Rv.7 - Conhecimento do Conhecimento dos processos de negcio e
Negcio fluxos de informao;
Kitzis e Kb.2 - Conhecimento dos Conhecimento do ambiente do Negcio.
Broadbent fundamentos do Negcio
Tabela 10 Competncia proposta: Conhecimento do Negcio Fonte: elaborado pelo autor

4.2 O meta-modelo proposto

De forma consolidada, o meta-modelo proposto composto de dez competncias

crticas que, na realidade, so agrupamentos das 56 originais, descritas pelos autores
citados anteriormente. Estas competncias crticas sero apresentadas, a seguir, em
ordem decrescente de quantidade de componentes originais que contm. O Quadro 2
demonstra a distribuio das competncias crticas originais, por aquelas utilizadas no
modelo proposto.
 53

Autor
Competncias Periasamy Kitzis e Lane e Total/
Crticas Earl e Seow Ravarini Tagliavini Broadbent Koronios Fator
(meta-modelo) (Er) (Ps) (Rv) (Ta) (Kb) (Lk)
1. Alinhamento Rv.3; 5; Lk.3; 8 e
Er.10 Ps.2 Ta.2 e 5
com o Negcio 8 e 12 10 11
2. Construo de
Er.7 e 8 Ps.5 Rv.1 Ta.4 Kb.10 Lk.5
Relacionamentos 7
3. Capacidade Lk.6; 7 e
Er.3 Rv.6 Kb.5 e 7
Gerencial 14 7
4. Capacidade
Er.1 e 2 Ps.3 Rv.9 e 10 Lk.11
Tcnica 6
5. Viso de TI Er.4 e 6 Rv.2 Kb.3 e 4 5
6. Liderana Er.9 Ps.4 Rv.4 Kb.1 Lk.1 5
7. Gesto da Lk.9 e
Ta.3 Kb.9
Operao de TI Lk.12 4
8.Gerenciamento
Ta.1 Kb.8 Lk.4 e 13
da Equipe de TI 4
9. Capacidade de
Er.5 Rv.11 Kb.6 Lk.2
Planejamento 4
10.Conhecimento
Ps.1 Rv.7 Kb.2
do Negcio 3
Total/Autor 10 5 12 5 10 14 56
Quadro 2 Distribuio das Competncias Crticas propostas vs. Referncias Fonte: elaborado pelo autor
 54

O diagrama abaixo (Figura 4) demonstra graficamente o meta-modelo proposto.

1. Alinhamento
com o
Negcio
2. Construo
de
Relacionamentos

3. Capacidade
Gerencial

4. Capacidade
Tcnica

5. Viso
de
Competncias
TI
Crticas do CIO
6. Liderana

7. Gesto da
Operao de TI

8. Gerenciamento
da Equipe
de TI
9. Capacidade
de
Planejamento
10. Conhecimento
do
Negcio

Figura 4 O Meta-Modelo Proposto de Competncias Crticas do CIO Fonte: Elaborado pelo autor
 55

4.3 Hipteses de Pesquisa

Baseado no meta-modelo proposto e nos estudos anteriores, previamente validados
pelos seus autores, este trabalho prope inicialmente, por meio de metodologia que ser
descrita adiante, dez hipteses a serem validadas. O diagrama abaixo (Figura 5) ilustra
as hipteses preliminares propostas. A ordem das hipteses foi estabelecida da mesma
forma que a descrio das competncias acima, unicamente para facilitar o seu
entendimento.

Alinhamento com
H1
o
Negcio
Construo
H2
de
Relacionamentos

Capacidade H3
Gerencial

Capacidade H4
Tcnica

Viso
H5
de
Tempo total de
TI
Experincia
H6 como CIO
Liderana

Gesto da H7
Operao de TI

Gerenciamento da H8
Equipe
de TI
Capacidade
H9
de
Planejamento
Conhecimento do H10
Negcio

Figura 5 Hipteses preliminares de Pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor

 56

As hipteses iniciais de pesquisa a serem testadas podem ser formuladas como a seguir:
H1 A habilidade em alinhar TI e Negcios est positivamente relacionada s
competncias crticas necessrias ao CIO brasileiro;

H2 A construo relacionamentos est positivamente relacionada s

competncias crticas necessrias ao CIO brasileiro;

H3 Capacidade gerencial est positivamente relacionada s competncias

crticas necessrias ao CIO brasileiro;

H4 Capacidade tcnica est positivamente relacionada s competncias crticas

necessrias ao CIO brasileiro;

H5 Viso de TI uma habilidade que est positivamente relacionada s

competncias crticas necessrias ao CIO brasileiro;

H6 Liderana uma habilidade que est positivamente relacionada s

competncias crticas necessrias ao CIO brasileiro;

H7 Gesto de operao de TI uma habilidade que est positivamente

relacionada s competncias crticas necessrias ao CIO brasileiro;

H8 Gerenciamento da equipe de TI est positivamente relacionado s

competncias crticas necessrias ao CIO brasileiro;

H9 Capacidade de planejamento est positivamente relacionada s

competncias crticas necessrias ao CIO brasileiro;

H10 Conhecimento do negcio est positivamente relacionado s

competncias crticas necessrias ao CIO brasileiro.
 57

5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Com o propsito de estabelecer a classificao da pesquisa envolvida neste trabalho,

ser empregada a taxonomia de Vergara (2000). Esta prescreve a definio da pesquisa
quanto aos fins e aos meios, alm de delimitar os aspectos referentes ao universo, sua
amostra e a seleo dos sujeitos.

5.1 Quanto aos Fins

Uma vez que a busca pelo entendimento do universo do CIO, a metodologia de
pesquisa adotada conclusiva-explanatria. Segundo Malhotra (2006), este tipo de
pesquisa tem por objetivo testar hipteses especficas e examinar relaes, de maneira
formal e estruturada. Alm disso, a amostra empregada ampla e representativa e seus
resultados so conclusivos.

As caractersticas acima coincidem com as desta dissertao, uma vez que ela busca
entender um problema, testar hipteses e estabelecer critrios para futuras pesquisas.

5.2 Quanto aos Meios

Esta uma pesquisa de campo. Sua abordagem quantitativa envolvendo survey. A
pesquisa quantitativa permite uma viso do universo explorado (MALHOTRA, 2006).

5.3 Universo, Amostra e Sujeitos

Segundo Vergara (2000), o universo de uma pesquisa so todos os elementos
envolvidos que possuam as caractersticas que sero objeto de estudo. Assim sendo, o
universo considerado englobar os CIOs no Brasil, suas organizaes e as suas
competncias bsicas.
 58

A amostra, por sua vez, a parte do universo selecionado (VERGARA, 2000). Assim,
pelo critrio taxonmico de acessibilidade, ser utilizado a lista de endereos eletrnicos
de uma publicao para CIOs no Brasil.

5.4 Coleta de Dados Abordagem Quantitativa

A pesquisa quantitativa tem por objetivo quantificar os dados e, normalmente, analis-

los com alguma ferramenta estatstica. No desenvolvimento deste trabalho, foi utilizada
a pesquisa quantitativa a partir do mtodo de levantamento (ou survey), aplicado a uma
amostra significativa de CIOs (MALHOTRA, 2006).

Segundo Malhotra (2006), o mtodo de levantamento envolve um questionrio

estruturado que busca obter informao dos respondentes sobre suas intenes,
motivaes, atitudes e estilo de vida. Trata-se de um procedimento simples, cujos dados
obtidos so confiveis, uma vez que as respostas limitam-se s alternativas oferecidas
no questionrio.

Os levantamentos foram realizados por meio de questionrio eletrnico para

distribuio pela Internet, atravs de convite por e-mail direcionando para site prprio
para pesquisas (ANEXO I). Considerando a dificuldade de agenda dos CIOs (EMORY
e COOPER, 1991), esta abordagem considerada a melhor para este tipo de pblico
(LANE e KORONIOS, 2007).

O questionrio foi estruturado em duas partes: a primeira referente ao contedo

propriamente dito e a segunda abarcando os dados demogrficos.

As questes relativas ao contedo foram elaboradas de acordo com o meta-modelo

proposto, explicitado no captulo 4.2 deste estudo e esto disponveis, mais adiante,
neste trabalho. O propsito do questionrio foi aferir, para cada uma das dez
 59

competncias bsicas do meta-modelo proposto, qual o grau de importncia percebido

pelo CIO.

As questes foram submetidas aos respondentes no formato de escala do tipo Likert.

Esta escala obriga os participantes a indicarem seu grau de concordncia com os
estmulos a que esto submetidos em cada uma das questes (MALHOTRA, 2006).
Ainda segundo Malhotra (2006), uma das principais vantagens deste tipo de escala ser
fcil de construir e de aplicar, uma vez que seu entendimento imediato, sendo
principalmente indicada para entrevistas postais, telefnicas ou pessoais, como o caso
desta pesquisa. A escala Likert normalmente utilizada tem cinco categorias de respostas,
variando de discordo totalmente a concordo totalmente (MALHOTRA, 2006).
Entretanto, nesta pesquisa foi empregada uma escala com apenas quatro categorias, com
o propsito de eliminar o elemento neutro.

As questes referentes aos dados demogrficos foram estabelecidas de forma a

identificar o porte da empresa e o tempo de experincia do respondente como CIO. Os
valores foram apresentados em faixas, de forma a facilitar o seu preenchimento,
evitando possveis constrangimentos. Alm destas questes os respondentes foram
tambm indagados se teriam formao em TI e se ainda estariam atuando como CIO.

Foram convidados a participar desta etapa CIOs brasileiros, utilizando-se mala direta
obtida com a revista CIO Magazine (Now!Digital), contendo uma lista de 2000
indivduos. A pesquisa efetuada por Sojer et al. (2006) utilizou a mesma publicao (na
verso americana), embora como dados secundrios.

5.5 Tratamento de Dados

Com o propsito de atender aos objetivos desta pesquisa, foi aplicada a tcnica
estatstica de anlise fatorial para suportar o modelo de competncias desenvolvido.
 60

A anlise fatorial uma tcnica estatstica multivariada, cujo propsito a reduo e

sumarizao dos dados. A partir dela possvel analisar a dependncia entre as
variveis de interesse (geralmente representada pelas correlaes ou covarincias entre
essas variveis) e tentar explic-las por meio de um nmero pequeno de variveis
hipotticas (fatores), obtidas como funo das variveis originais. Alm disso,
possvel saber o quanto cada fator est associado a cada varivel e o quanto o conjunto
de fatores explica da variabilidade geral dos dados originais.

Este procedimento foi escolhido, uma vez que utilizado para examinar todo um
conjunto de relaes interdependentes (MALHOTRA, 2006. p 548). De fato, no caso
desta pesquisa, o modelo proposto sugere uma caracterstica de interdependncia entre
as competncias crticas do CIO, sem que seja explicitada uma varivel dependente.
Assim, a anlise fatorial permite verificar a validade e a confiabilidade do modelo
proposto. A ferramenta de apoio utilizada foi o SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences), verso 15.0.

A tcnica utilizada seguiu as seguintes etapas segundo Malhotra (2006):

(i) Formulao do problema Neste momento especificam-se as variveis a

serem includas na anlise. No caso desta pesquisa as variveis so as
perguntas do questionrio derivadas do meta-modelo proposto. O
questionrio, descrito no prximo captulo contm 25 questes, ou seja,
25 variveis. Malhotra (2006) prope que o tamanho da amostra deva ter,
pelo menos, de quatro a cinco vezes mais observaes do que o nmero
de variveis. Assim, o nmero mnimo de respondentes, para esta
pesquisa, seria de cem CIOs. Tendo-se alcanado o nmero de 111
respondentes vlidos este requisito foi atendido;

(ii) Determinao do mtodo de anlise fatorial Vrios mtodos podem ser

utilizados. Nesta pesquisa, o mtodo adotado foi o dos Componentes
Principais (PCA), onde os fatores so estimados com base na varincia
comum. Este mtodo adequa-se pesquisa, uma vez que indicado
 61

quando a varincia comum um elemento de interesse (Malhotra, 2006),

ou seja, a avaliao das competncias crticas tomada a partir das
mesmas bases. A adequao do mtodo ser, no entanto aferida pelos
seguintes mtodos:

Matriz de Correlao uma matriz quadrada cujos

elementos so as correlaes entre as variveis analisadas. Na
diagonal principal todos os elementos so iguais a 1, j que a
anlise fatorial pressupe que cada varivel totalmente
correlacionada com ela mesma. A matriz de correlaes
indica qual a correlao das variveis entre si, isto , mede o
grau de associao linear entre duas variveis. Quando esta
correlao positiva, significa dizer que duas variveis esto
diretamente ligadas, ou seja, medida que o valor de uma
varivel cresce, o valor da outra varivel tambm cresce. De
maneira similar, se as mesmas apresentam correlao
negativa, tal reflete uma relao inversa, pois um valor alto
para a primeira varivel reflete um valor baixo para a segunda
varivel. O coeficiente de correlao sempre varia de -1 a 1.
Avaliando a correlao como valor absoluto, vale dizer que
quanto maior este valor, maior a probabilidade das variveis
compartilharem fatores em comum;

Teste de Esfericidade de Bartlett Este teste verifica se a

Matriz de Correlao uma matriz identidade, ou seja, se
cada varivel se correlaciona perfeitamente somente consigo
mesma, indicando neste caso a inadequao da amostra. Neste
caso, h correlao zero entre as variveis, indicando que o
modelo de Anlise Fatorial no adequado para tratamento
dos dados. Para o teste ser considerado vlido recomenda-se
que os valores obtidos sejam superiores a 0,05 (CORRAR et
al., 2007);
 62

Estatstica Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) Este ndice mede o

grau de correlao parcial entre as variveis, permitindo
avaliar a adequao da amostra e apontando se a utilizao da
Anlise Fatorial apropriada. So recomendados valores
superiores a 0,5 (CORRAR et al., 2007);

Anlise da diagonal principal da Matriz Antiimagem.

Identifica o poder de explicao dos fatores em cada uma das
variveis analisadas. Ela uma medida da adequao de cada
varivel ao uso da anlise fatorial. Valores pequenos na
diagonal podem levar eliminao da varivel em questo;

Comunalidades Identificam as pores das varincias

(correlaes) de cada varivel, explicadas pelos fatores
comuns. Quanto maior a comunalidade, maior ser o poder de
explicao daquela varivel pelo fator. So considerados
aceitveis os valores acima de 0,5 (CORRAR et al., 2007).

(iii) Determinao do nmero de fatores O objetivo aqui determinar a

quantos fatores o modelo poder ser resumido. Para determinar este
nmero de fatores h vrios procedimentos. Nesta pesquisa foi utilizada
inicialmente a Determinao com base na variao total explicada.
Neste procedimento so retidos os fatores que, conjuntamente, explicam
uma porcentagem da variao total das variveis definidas (CORRAR et
al., 2007). Para este trabalho, foi selecionado o nmero mnimo de
fatores que puder explicar, pelo menos, 70% da variao total
inicialmente e, para a anlise final, 60%, que ainda considerada
aceitvel (MALHOTRA, 2006).
 63

(iv) Rotao dos valores A matriz de fatores, que expressa as variveis

padronizadas em fatores, representa as correlaes entre as competncias
(fatores) e as questes (variveis). Esta matriz, entretanto, muito
complexa e, por isso, insuficiente para a interpretao dos fatores.
preciso transform-la em uma matriz mais simples de interpretar. Por isso
utilizada a rotao da matriz de fatores. Este processo ajusta os eixos
fatoriais de modo a estabelecer uma soluo fatorial mais simples e mais
significativa, facilitando sua interpretao. No caso desta pesquisa foi
feita a rotao ortogonal atravs do procedimento Equamax. Este
procedimento visa minimizar o nmero de fatores necessrios para
explicar cada varivel, facilitando a sua interpretao. Alm disso, este
procedimento busca maximizar a explicao das variveis dentro de um
nico fator. Com isso, pretende-se evidenciar os fatores (competncias
crticas) que so mais independentes entre si;

(v) Interpretao dos fatores Uma vez identificados os fatores mais

expressivos e as variveis correspondentes que os oneram, a interpretao
fica facilitada. A partir da a triangulao com o referencial terico
(Captulo 3) oferece um panorama do modelo emergente.

Numa segunda etapa uma vez identificado o Modelo de Competncias Crticas do

CIO Brasileiro foi feita uma regresso mltipla com o propsito de identificar se
existia associao entre os fatores do modelo e o tempo de permanncia como CIO,
conjugado ao porte de empresa em que atua/atuou (faturamento).

A anlise de regresso um procedimento estatstico que analisa as relaes

associativas entre uma varivel dependente mtrica neste caso o tempo de experincia
como CIO associado ao porte da empresa (faturamento) e suas variveis
independentes identificadas neste estudo pelos fatores do modelo de competncias
(MALHOTRA, 2006).
 64

O pressuposto de que a equao que melhor se ajusta aos dados aquela para a qual a
diferena entre os valores observados e os valores estimados o menor, isto , a de
menor resduo ponderado entre todas as observaes reais e as estimadas
(MALHOTRA, 2006).

A premissa bsica da regresso mltipla que o modelo inclua todas as variveis

importantes e relevantes. Se for omitida uma varivel importante, haver uma reduo
na capacidade de previso do modelo. Alm disso, se houver correlao entre a varivel
omitida e uma varivel includa, o coeficiente estimado desta ltima vai refletir ambas
as variveis (MALHOTRA, 2006).

A partir do modelo de regresso, sero encontrados coeficientes de regresso que

serviro para avaliar o efeito de uma varivel independente na varivel dependente,
enquanto as demais variveis so controladas.

A aplicao apropriada de um procedimento estatstico depende do cumprimento de um

conjunto de pressupostos. O no seguimento destes pressupostos pode acarretar
inconsistncia nas estimativas, aumentando o erro padro, ou seja, uma maior disperso
em torno da reta, prejudicando a anlise da regresso. Neste estudo, sero testados os
seguintes pressupostos para a anlise de regresso, antes da sua execuo:

Teste de Multicolinearidade entre as variveis independentes Este teste utiliza

o exame das varincias, j que estas que indicam a correlao entre variveis.
O problema da multicolinearidade normalmente tem relao com regresses que
apresentam alto coeficiente de determinao e coeficientes no significantes. As
estatsticas utilizadas para testar estas hipteses so as estatsticas Tolerance e
VIF (Variance Inflation Factor). Estas medidas possuem a mesma interpretao:
quando so iguais a uma unidade, existe a no-deteco de multicolinearidade,
ou seja, a hiptese nula de multicolinearidade no rejeitada (CORRAR et al.,
2007);
 65

Teste da ausncia de autocorrelao serial nos resduos A avaliao da

independncia dos erros pode ser avaliada atravs do teste de Durbin-Watson.
Este considera o tamanho da amostra e o nmero de variveis independentes
que, quando aplicados na tabela de Durbin-Watson, identificam os limites
inferior e superior (dL e dU) dos valores crticos. Para que a estatstica DW
calculada confirme ausncia de autocorrelao, necessrio que esta se encontre
entre os limites dU e 4-dU (CORRAR et al., 2007);

Teste da normalidade dos resduos - A avaliao do pressuposto da distribuio

normal dos resduos permite identificar se os dados esto conforme a
distribuio adequada. O conjunto dos resduos deve apresentar distribuio
normal, indicando, assim, que os casos amostrados se dispem normalmente em
toda a extenso da populao. Esta avaliao feita utilizando o teste de
Kolmogorov-Smirnov. A rejeio da hiptese de normalidade ocorrer se a
significncia for menor do que o nvel de significncia , definido como 0,05
(CORRAR et al., 2007);

Teste da homocedasticidade dos resduos Trata de avaliar se os resduos no

tm um comportamento aleatrio em relao s variveis independentes, sendo
assim influenciados pela varivel dependente. O critrio de avaliao do teste
o mesmo dos demais, ou seja, quando a significncia menor do que o nvel de
significncia , definido como 0,05, rejeita-se a hiptese de homocedasticidade
dos resduos (CORRAR et al., 2007).

A relao matemtica associada regresso mltipla assim descrita (BALASSIANO,

2007):

Y = 0 + 1X1 + 2X2 + ... + nXn +

Onde :
Y o vetor contendo as observaes da varivel dependente na populao;
 66

X so os vetores contendo as observaes das variveis independentes da

populao;
0 o coeficiente linear do modelo, na populao;
i1-n so os coeficientes angulares do modelo, na populao;
o vetor n-dimensional relativo ao erro amostral de cada observao na
populao.

O modelo geral de regresso mltipla acima estimado pela equao:

= a + b1X1 + b2X2 + ... + bnXn

Onde:
so os valores estimados da varivel dependente;
X so as variveis independentes;
b0 o coeficiente linear;
bi1-n 1-n so os coeficientes angulares;

Para a presente regresso, foram calculados e analisados os seguintes ndices, descritos

segundo Malhotra (2006):

(i) Coeficiente de Correlao (R) Mede o grau de associao linear entre as

variveis, duas a duas. O coeficiente varia entre -1 e 1, onde uma correlao
positiva indica relao direta entre duas variveis, ou seja, um valor alto em uma
varivel est associado a um valor alto na segunda varivel. Da mesma forma,
um valor negativo indica relao inversa entre as variveis;

(ii) Coeficiente de Determinao (R2) Serve para medir a capacidade de

previso do modelo de regresso, ou seja, explica quanto os valores preditos de
Y esto prximos de seus valores observados. O coeficiente varia entre 0 e 1;
(iii) Coeficiente de determinao ajustado (R2adj) uma medida modificada do
coeficiente de determinao que considera o nmero de variveis independentes
 67

includas no modelo e o tamanho da amostra. Quando o objetivo a comparao

entre equaes, uma medida mais til que o R2;

(iv) Teste t uma medida de significncia de cada coeficiente de regresso

(s), onde testada a hiptese de que um parmetro de regresso, obtido por
meio da evidncia da amostra, seja zero ou no. Explicando de maneira mais
simples, este teste avalia a adequao de uma varivel ao modelo. Um nvel de
significncia () definido e, qualquer valor de t maior do que a estatstica t
tabelada, indica que a varivel deve ser retirada do modelo.

(v) Anlise da Varincia (ANOVA) Fornece as estatsticas relativas ao

modelo.

(vi) F-ANOVA Verifica se a varivel estatstica exerce influncia significativa

sobre a varivel dependente. Quando o teste F significativo, rejeita-se a
hiptese de que R2 igual a zero, isto , o modelo se adequa aos dados.

Na regresso mltipla pode-se decidir por incluir todas as variveis disponveis, ou

apenas incluir um subconjunto dessas variveis. Existem vrios procedimentos para
incluir ou no as variveis no modelo. No presente trabalho, foi utilizado o
procedimento passo a passo. Este procedimento tem como objetivo selecionar em um
grande nmero de variveis previsoras um pequeno subconjunto de variveis que
respondam pela maior parte das variaes na varivel dependente (MALHOTRA,
2006). Para realizar a regresso, dado que os pressupostos j foram testados
anteriormente, foi utilizada a abordagem backward, onde todas as variveis so
includas e, uma a uma, so excludas do modelo, conforme sua significncia no teste de
razo F (MALHOTRA, 2006). Foi utilizada significncia de 0,05 para incluso da
varivel e 0,1 para excluso.
 68

5.6 Questionrio de Pesquisa

A seguir, descrito o questionrio aplicado amostra de CIOs, para a validao do
meta-modelo proposto.

Conforme mencionado no item 4.4.2, o questionrio utilizou uma escala Likert variando
de 1 a 4. A variao foi a seguinte:

1. A competncia no relevante;
2. A competncia oferece pouca relevncia;
3. A competncia relevante;
4. A competncia imprescindvel.

O questionrio foi aplicado em carter de pr-teste, como sugere Malhotra (2006), junto
a trs CIOs e um outro indivduo no CIO, com o propsito de validar o entendimento
das questes propostas.

No Anexo I pode ser encontrado o questionrio conforme foi disponibilizado na

Internet, bem como o e-mail convite.

Todas as questes foram configuradas como obrigatrias de forma que o respondente

no pudesse pular nenhuma. Ainda assim, um dos respondentes no respondeu as
questes demogrficas, tendo suas respostas invalidadas. Alm disso, o formulrio foi
configurado de tal maneira que cada respondente s pudesse responder uma vez o
questionrio, eliminando a possibilidade de distores por respostas repetidas.

Abaixo encontra-se, a composio do questionrio aplicado, desmembrando suas 25

questes, pelas respectivas competncias.
 69

1. Alinhamento com o Negcio

# Questo Fontes
1.1 Identificar o momento certo para oferecer Earl, Periasamy e Seow, Ravarini, Lane
novas tecnologias e Koronios, Tagliavini et al
1.2 Estar atualizado tecnologicamente Ravarini
1.3 Ter capacidade de avaliar os impactos Ravarini, Tagliavini et al
organizacionais decorrentes de novas
tecnologias
1.4 Buscar solues segundo as oportunidades Tagliavini et al., Lane e Koronios
de negcio
1.5 Manter um relacionamento prximo com Lane e Koronios
os fornecedores

2. Construo de Relacionamentos
# Questo Fontes
2.1 Criar relacionamento com as demais reas Earl, Periasamy e Seow, Ravarini, Lane
da organizao networking interno e Koronios, Tagliavini et al
2.2 Manter relacionamentos fora da Ravarini, Periasamy e Seow, Tagliavini
organizao networking externo et al
2.3 Capacidade de comunicar-se em Kitzis e Broadbent
linguagem de negcios

3.Capacidade Gerencial
# Questo Fontes
3.1 Manter um modelo de governana de TI Earl, Ravarini, Lane e Koronios, Kitzis
e Broadbent
3.2 Utilizar mtricas financeiras Lane e Koronios, Kitzis e Broadbent

4. Capacidade tcnica
# Questo Fontes
4.1 Ter formao em TI Earl, Ravarini, Periasamy e Seow
4.2 Ter experincia em TI Earl, Ravarini, Periasamy e Seow
4.3 Ter experincia em gesto de projetos Lane & Koronios
 70

5. Viso de TI
# Questo Fontes
5.1 Ser um apoio para as demais reas Earl, Kitzis e Broadbent
atingirem seus objetivos
5.2 Ter a capacidade de enxergar a Ravarini
organizao como um todo
5.3 Conhecer as expectativas das demais reas Kitzis e Broadbent

6. Liderana
# Questo Fontes
6.1 Liderar efetivamente a equipe de TI Periasamy e Seow, Ravarini; Kitzis e
Broadbent, Lane e Koronios
6.2 Exercer a liderana em toda a organizao Earl, Ravarini, Kitzis e Broadbent

7. Gesto da Operao de TI
# Questo Fontes
7.1 Manter a operao de TI Tagliavini et al., Lane e Koronios

7.2 Avaliao constante dos riscos associados Kitzis e Broadbent, Lane e Koronios
a TI

8. Gerenciamento da Equipe de TI
# Questo Fontes
8.1 Manter o perfil do time de TI adequado s Kitzis e Broadbent, Lane e Koronios
necessidades corporativas
8.2 Contratao, treinamento, integrao e Tagliavini et al., Lane e Koronios
desenvolvimento das pessoas

9. Capacidade de Planejamento
# Questo Fontes
9.1 Capacidade de desenvolver um Earl, Ravarini, Kitzis e Broadbent, Lane
planejamento de TI capaz de suportar o e Koronios
negcio
 71

10. Conhecimento do Negcio

# Questo Fontes
10.1 Conhecer os processos do negcio Periasamy e Seow, Ravarini

10.2 Conhecer o ambiente de negcios Periasamy e Seow, Kitzis e Broadbent

As seguintes questes demogrficas tambm fazem parte do questionrio aplicado:

Tempo total de permanncia como CIO (considerando o somatrio dos tempos

como CIO em todas as empresas que trabalhou). As faixas apresentadas para
escolha: menos de 5 anos, de 5 a 10 anos, de 10 a 15 anos e acima de 15 anos.
Esta informao ser importante para a aplicao da regresso linear ao modelo
de competncias;
Faturamento da empresa (considerando o maior faturamento de todas as
empresas s quais tenha sido o CIO). A faixas para este caso foram: abaixo de
R$250 Milhes, entre R$250 Milhes e R$750 Milhes, entre R$750 Milhoes e
R$1,5 Bilhes e acima de R$1,5 Bilhes;
Regio do Brasil em que atua;
Identificao se permanece como CIO presentemente;
Identificao se a formao em TI.

5.7 Limitaes do Mtodo

Como todo trabalho de pesquisa, esse tambm apresenta suas limitaes metodolgicas,
que devem ser consideradas ao se analisar os resultados finais.

A primeira limitao diz respeito acuidade da percepo dos executivos com relao
variao dos intangveis, como conseqncia direta do desenvolvimento de alianas.
Essas limitaes, segundo Scandura e Williams (2000) e Bertucci (2005), se referem
possibilidade de ocorrncia das mais variadas interpretaes da realidade pelo
respondente, sua tentativa no necessariamente consciente de passar uma boa
 72

imagem sua ou da empresa, s limitaes de informaes disponveis no ato da resposta

e ao modelo epistemolgico do respondente.

Pode-se tambm, destacar algumas limitaes quanto amostra:

(i) A nfase maior foi dada para as empresas da regio Sudeste;

(ii) As respostas obtidas consideraram unicamente os CIOs, refletindo assim

somente o seu ponto de vista;

(iii) H uma dificuldade de distanciamento do pesquisador em relao base

pesquisada, uma vez que esse tambm compe o grupo de CIOs do Rio de
Janeiro.
 73

6 COLETA E ANLISE DE DADOS

O questionrio conforme descrito no captulo anterior, foi submetido para respostas

entre 5 e 22 de maro de 2009. Foram coletadas 112 respostas de diferentes CIOs
brasileiros, sendo 111 respostas vlidas. O resumo das respostas pode ser encontrado no
Anexo II deste estudo.

A seguir sero expostos os resultados da pesquisa realizada, as anlises estatsticas

decorrentes das respostas obtidas bem como o desenvolvimento dos testes de hipteses.

6.1 Anlise Descritiva Perfil dos Respondentes

Apresenta-se a seguir, um panorama da populao participante da pesquisa, avaliando

de forma descritiva as informaes coletadas atravs do questionrio lanado na
Internet, conforme descrito anteriormente. De forma a comprovar que no h
tendenciosidade nos dados coletados, a demonstrao dos testes qui-quadrado feita
mais adiante, no item 6.2 deste captulo.

6.1.1 Tempo na Funo

A premissa estabelecida para aferir-se o nvel de competncia do CIO foi o tempo total
de exerccio da funo, associada ao porte das empresas em que trabalhou. A varivel
Tempo de permanncia como CIO indica h quanto tempo o respondente exerce (ou
exerceu) a funo de CIO, considerando todas as empresas em que trabalhou.

Verificou-se que a maior concentrao dos CIOs respondentes corresponde faixa entre
5 e 10 anos (36%), sendo que 47,95% possuem tempo de experincia menor ou igual a
10 anos, conforme demonstrado na tabela 11 abaixo.
 74

Tempo total de permanncia como

Total %
CIO
menos de 5 anos 29 11,89%
entre 5 e 10 anos 44 36,07%
entre 10 e 15 anos 25 30,74%
acima de 15 anos 13 21,31%
Total 111 100,00%

Tabela 11 Tempo de permanncia na funo Fonte: elaborado pelo autor

A figura 6 ilustra esta distribuio.

acima de 15 anos menos de 5 anos

entre 5 e 10 anos
entre 10 e 15 anos

Figura 6 Tempo de Permanncia na Funo Fonte: Elaborado pelo autor

6.1.2 Distribuio Geogrfica

Os respondentes da pesquisa esto distribudos geograficamente como mostra a figura 7
abaixo:
 75

Nordeste
6%
Centro-Oeste Sul
8% 21%

Sudeste
65%

Figura 7 Distribuio Geogrfica dos Respondentes Fonte: Elaborado pelo autor

Como se pode perceber, h uma forte concentrao na regio Sudeste - 65% dos
respondestes enquanto 21% dos respondentes se concentram na regio Sul. As demais
regies concentram apenas 14% do total, sendo que nenhum respondente da regio
Norte.

A tabela 12 abaixo evidencia a distribuio geogrfica dos CIOs respondentes, segundo

o tempo de permanncia na funo.

Tempo total de permanncia como CIO

Regio em que atua

menos de 5 anos entre 5 e 10 anos entre 10 e 15 anos acima de 15 anos Total

Total % Total % Total % Total % Total %

Sul 3 10 8 18 8 32 4 31 23 21
Sudeste 19 66 31 70 15 60 7 54 72 65
Centro-Oeste 3 10 3 7 1 4 2 15 9 8
Nordeste 4 14 2 5 1 4 0 0 7 6
Norte 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 29 100 44 100 25 100 13 100 111 100

Tabela 12 Distribuio geogrfica por tempo de permanncia na funo Fonte: elaborado pelo autor

Conforme se pode notar pela figura 8 abaixo, os respondentes da regio Sudeste

apresentam uma predominncia na faixa entre 5 e 10 anos como CIOs. A regio
Nordeste, por sua vez, tem um predomnio por CIOs com menos de 5 anos de funo. J
 76

as regies Centro-Oeste e Sul tiveram respondentes com maior concentrao de CIOs

com mais de 15 anos na funo.

100%
90%
80%
70%
acima de 15 anos
60%
entre 10 e 15 anos
50%
entre 5 e 10 anos
40%
menos de 5 anos
30%
20%
10%
0%
Sul Sudeste Centro-Oeste Nordeste

Figura 8 Tempo de permanncia na funo por Regio Fonte: elaborado pelo autor

6.1.3 Porte das Empresas

A pesquisa considerou como porte da empresa o maior faturamento entre as empresas
nas quais o CIO tenha trabalhado. De fato, o texto da questo 26 tinha a seguinte
orientao: Faturamento da empresa (maior faturamento considerando todas as
empresas em que trabalhou). Conforme mencionado anteriormente, esta varivel em
conjunto com o Tempo na Funo, ser utilizada para aferir o nvel de competncia do
CIO.

Analisando o faturamento das empresas nas quais os CIOs trabalham (ou trabalharam),
segundo seu tempo de permanncia na funo, percebe-se que a concentrao de
profissionais experientes aumenta conforme aumenta o porte da empresa. Este aspecto
parece validar a premissa estabelecida de que o nvel de competncia do CIO
proporcional ao seu tempo de permanncia na funo.
 77

Pode-se notar tambm que no h diferena na concentrao de respondentes por porte

de empresa, sendo 26% (maior concentrao) de respondentes de empresas com
faturamento acima de R$ 1,5 Bilhes e entre R$250 Milhes e R$ 750 Milhes, e 23%
(menor concentrao) de respondentes de empresas com faturamento entre R$ 750
Milhes e R$ 1,5 Bilhes, conforme demonstra a figura 9 abaixo.

acima de abaixo de
R$1,5 Bilhes R$250 Milhes
26% 25%

entre R$ 750 entre R$ 250

e R$ 1,5 e R$ 750
Bilhes Milhes
23% 26%

Figura 9 Distribuio do Porte das Empresas Fonte: Elaborado pelo autor

A tabela 13 abaixo demonstra a distribuio dos CIOs por tempo na funo segundo o
porte de empresa (nvel de faturamento).

Tempo total de permanncia como CIO

Faturamento da empresa
menos de 5 anos entre 5 e 10 anos entre 10 e 15 anos acima de 15 anos Total

Total % Total % Total % Total % Total %

abaixo de R$ 250 Milhes 13 45 10 23 3 12 2 15 28 25
entre R$ 250 e R$ 750 Milhes 5 17 12 27 9 36 3 23 29 26
entre R$ 750 Milhes e R$ 1,5 Bilhes 4 14 10 23 7 28 4 31 25 23
acima de R$ 1,5 Bilhes 7 24 12 27 6 24 4 31 29 26
Total 29 100 44 100 25 100 13 100 111 100

Tabela 13 Distribuio geogrfica por tempo de permanncia na funo Fonte: elaborado pelo autor
 78

As figuras 10 e 11 abaixo permitem a visualizao do que foi acima mencionado: h

uma predominncia de respondentes com menos de 5 anos na funo em empresas cujo
faturamento menor que R$ 250 Milhes, ao passo que as empresas com faturamento
acima de R$ 750 Milhes concentram os CIOs com mais experincia.

acima de R$1,5
Bilhes

entre R$ 750 e R$
acima de 15 anos
1,5 Bilhes
entre 10 e 15 anos
entre 5 e 10 anos
entre R$ 250 e R$
menos de 5 anos
750 Milhes

abaixo de R$250
Milhes

0 10 20 30 40 50

Figura 10 Distribuio do Porte da Empresa segundo o tempo na funo Fonte: Elaborado pelo autor

45
40
35
30
acima de R$1,5 Bilhes
25
entre R$ 750 e R$ 1,5 Bilhes
20
entre R$ 250 e R$ 750 Milhes
15
abaixo de R$250 Milhes
10
5
0
menos de 5 entre 5 e 10 entre 10 e acima de
anos anos 15 anos 15 anos

Figura 11 Comparativo do Tempo na Funo e Faturamento Fonte: Elaborado pelo autor

 79

6.1.4 Formao
A partir da Tabela 14 pode-se avaliar a concentrao dos respondentes de acordo com
sua formao, segundo o tempo de permanncia na funo. Nota-se que a maioria dos
respondentes tem formao em TI (70%), enquanto os outros 30% no tm formao
em TI.

Tempo total de permanncia como CIO

Sua formao em TI
menos de 5 anos entre 5 e 10 anos entre 10 e 15 anos acima de 15 anos Total

Total % Total % Total % Total % Total %

Sim 21 72 33 75 15 60 9 69 78 70
No 8 28 11 25 10 40 4 31 33 30
Total 29 100 44 100 25 100 13 100 111 100

Tabela 14 Formao por tempo de permanncia na funo Fonte: elaborado pelo autor

A figura 12 abaixo ilustra a distribuio dos respondentes quanto ao seu tempo de

funo por formao ou no em TI. Daqueles que possuem formao em TI, a maior
concentrao se d no intervalo entre 5 e 10 anos como CIO. Para os que no possuem
formao em TI, h um predomnio no intervalo entre 10 e 15 anos na funo de CIO.

100%
90%
80%
70% acima de 15 anos
60% entre 10 e 15 anos
50% entre 5 e 10 anos
40% menos de 5 anos
30%
20%
10%
0%
Sim No

Figura 12 Distribuio do Tempo na Funo por Formao Fonte: Elaborado pelo autor
 80

Uma pequena mudana na distribuio desta varivel ocorre entre as categorias entre 5
e 10 anos e entre 10 e 15 anos e pode ser observada atravs da figura 13 abaixo.

100%
90%
80%
70%
60%
No
50%
Sim
40%
30%
20%
10%
0%
menos de 5 anos entre 5 e 10 anos entre 10 e 15 anos acima de 15 anos

Figura 13 Concentrao da Formao por Tempo na Funo Fonte: Elaborado pelo autor

A formao dos CIOs com mais experincia est concentrada entre aqueles que tm
tempo de experincia menor que 10 anos. Isto evidencia que a formao em TI, ou a sua
exigncia, recente como o a prpria carreira de CIO.

6.2 Anlise Fatorial

A seguir apresentado o detalhamento da anlise fatorial utilizada para identificar o

modelo de Competncias Crticas do CIO brasileiro. Inicialmente so demonstrados os
testes de avaliao quanto a possveis tendenciosidades e quanto confiabilidade dos
dados.
 81

6.2.1 Alpha de Cronbach

Para testar a consistncia e confiabilidade da escala inteira das variveis, o coeficiente

alpha de Cronbach utilizado. Atravs da tabela 15 pode-se notar que o coeficiente
igual a 0,776, demonstrando que as variveis so consistentes em suas escalas
(MALHOTRA, 2006).

Alpha de Cronbach Nmero de Itens

0,776 25
Tabela 15 Alpha de Cronbach Fonte: elaborado pelo autor

O Alpha de Cronbach tambm foi testado aps a excluso de cada uma das variveis,
possibilitando assim avaliar se houve melhora na consistncia dos dados. A tabela 16
demonstra esta anlise.

Alpha de Cronbach se a
Varivel
varivel for deletada
Conhecer as expectativas das demais reas 0,757
Avaliao constante dos riscos associados a TI 0,757
Contratao, treinamento, integrao e desenvolvimento das pessoas 0,759
Ter a capacidade de enxergar a organizao como um todo 0,760
Utilizar mtricas financeiras 0,761
Capacidade de comunicar-se em linguagem de negcios 0,761
Liderar efetivamente a equipe de TI 0,762
Manter o perfil do time de TI adequado s necessidades corporativas 0,763
Capacidade de desenvolver um planejamento de TI capaz de suportar o negcio 0,763
Conhecer o ambiente de negcios 0,763
Conhecer os processos do negcio 0,766
Manter relacionamentos fora da organizao networking externo 0,768
Ser um apoio para as demais reas atingirem seus objetivos 0,769
Manter um relacionamento prximo com os fornecedores 0,769
Exercer a liderana em toda a organizao 0,769
Criar relacionamento com as demais reas da organizao networking interno 0,770
Buscar solues segundo as oportunidades de negcio 0,770
Manter um modelo de governana de TI 0,773
Ter experincia em gesto de projetos 0,775
Estar atualizado tecnologicamente 0,776
Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais decorrentes de novas tecnologias 0,777
Ter formao em TI 0,777
Manter a operao de TI 0,778
Ter experincia em TI 0,779
Identificar o momento certo para oferecer novas tecnologias 0,782

Tabela 16 Alpha de Cronbach com excluso de variveis Fonte: elaborado pelo autor
 82

Pode-se observar que a excluso de algumas variveis torna os dados mais consistentes,
ocorrendo o inverso quando outras variveis so excludas. O menor coeficiente
encontrado, (0,757), foi obtido com a excluso das variveis Avaliao constante dos
riscos associados a TI e Conhecer as expectativas das demais reas. Por outro lado, o
maior coeficiente (0,782), foi encontrado aps excluso da varivel Identificar o
momento certo para oferecer novas tecnologias, melhorando o Alpha de Cronbach
encontrado quando testado para todas as variveis. Apesar da melhora, todas as
variveis apresentaram resultado maior que 0,7, o que, segundo Malhotra (2006) denota
consistncia nos dados.

6.2.2 A Anlise Fatorial

As 25 questes aplicadas na pesquisa so consideradas na anlise como suas variveis.

Os agrupamentos resultantes so os fatores da anlise e refletem as competncias
crticas a serem obtidas. A ferramenta de apoio utilizada foi o SPSS (Statistical
Package for the Social Sciences) verso 15.0.

A primeira avaliao a ser efetuada a Matriz de Correlao onde possvel verificar se

a anlise fatorial atende como mtodo estatstico adequado para o estudo. A tabela 17
abaixo a matriz de correlao gerada a partir das respostas do questionrio de
pesquisa. Analisando a Matriz pode-se notar que algumas variveis possuem correlao
razovel entre si, porm a grande maioria no apresenta correlao considervel, isto ,
o coeficiente de correlao menor que 0,3. Coeficientes de correlao baixos indicam
que h pouca ou nenhuma relao linear entre as variveis. Isto poderia significar que os
resultados no seriam satisfatrios para esta anlise.
 83

a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 a11 a12 a13 a14 a15 a16 a17 a18 a19 a20 a21 a22 a23 a24 a25
1
a1
1
a2 0,14
1
a3 0,18 -0,02
1
a4 0,24 0,01 0,33
1
a5 -0,09 0,02 0,10 0,03
1
a6 0,07 0,05 -0,03 0,02 0,18
1
a7 0,02 0,20 0,12 0,12 0,33 0,20
1
a8 0,00 -0,11 0,09 0,18 0,23 0,14 0,20
1
a9 0,00 -0,03 0,02 0,07 0,16 0,09 0,23 0,28
1
a10 0,11 0,03 0,02 0,17 0,10 -0,10 0,04 0,37 0,31
1
a11 -0,13 0,38 -0,12 -0,03 0,09 0,05 0,03 0,02 0,14 0,07
1
a12 0,02 0,23 -0,27 -0,06 0,02 0,09 0,05 -0,10 -0,04 0,08 0,49
1
a13 -0,05 0,18 0,05 -0,10 0,14 0,06 -0,03 -0,03 0,13 0,18 0,30 0,23
1
a14 0,00 -0,08 -0,04 0,15 0,13 0,22 0,00 0,11 -0,06 0,15 -0,06 -0,06 0,00
1
a15 0,11 -0,06 0,06 0,12 0,13 0,32 0,14 0,34 0,02 0,17 0,01 0,01 0,03 0,31
1
a16 0,06 0,03 0,21 0,24 0,17 0,22 0,16 0,22 0,09 0,23 0,02 -0,03 0,05 0,41 0,45
1
a17 -0,02 0,03 -0,10 0,01 0,12 0,07 0,30 0,18 0,16 0,31 0,15 0,28 0,23 0,19 0,28 0,24
1
a18 0,12 -0,14 0,02 0,11 0,17 -0,07 0,04 0,21 0,02 0,42 -0,01 0,07 -0,01 0,22 0,27 0,18 0,18
1
a19 -0,21 0,07 -0,10 -0,01 -0,03 0,06 -0,10 -0,03 0,04 0,09 0,14 0,14 0,13 0,22 0,14 0,15 0,25 0,13
1
a20 0,02 0,19 0,19 0,18 0,10 0,28 0,36 0,18 0,17 0,26 0,13 0,07 0,12 0,17 0,29 0,34 0,26 0,21 0,21
1
a21 0,00 0,01 0,12 0,16 0,17 0,00 0,21 0,26 0,17 0,25 0,11 0,02 0,10 0,18 0,22 0,39 0,21 0,13 0,20 0,24
1
a22 0,04 0,20 0,19 0,20 0,25 0,15 0,23 0,25 0,10 0,25 0,09 0,06 0,09 0,13 0,20 0,38 0,26 0,09 0,10 0,39 0,28
1
a23 -0,02 0,09 0,23 0,32 0,12 0,25 0,15 0,34 0,13 0,17 -0,16 -0,16 -0,07 0,30 0,27 0,33 0,17 0,06 0,12 0,16 0,30 0,31
1
a24 -0,06 0,10 0,07 0,13 0,07 0,26 0,08 0,36 0,00 0,13 0,09 0,13 -0,01 0,22 0,36 0,25 0,08 0,07 -0,14 0,14 0,08 0,14 0,34
1
a25 -0,12 -0,06 0,14 0,12 0,11 0,20 0,10 0,45 0,01 0,21 0,04 -0,03 -0,12 0,22 0,45 0,28 0,16 0,27 0,00 0,20 0,21 0,11 0,36 0,60

Tabela 17 Matriz de Correlao (25 variveis) Fonte: Elaborado pelo autor

Foi aplicada ento a estatstica Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) que indica a adequao da

amostra, avaliando se os dados originais viabilizam a utilizao da Anlise Fatorial de
forma satisfatria. Para que este teste mostre que os fatores encontrados no explicam
satisfatoriamente as variaes dos dados originais, seria preciso que o MAS (Measure
of Sampling Adequacy) indicasse um grau de explicao menor do que 0,5. Como esta
medida apresentou MSA igual a 0,666, entende-se ento que a amostra apresenta um
grau de explicao razovel (0,5 < MSA < 0,7).

Outro teste foi aplicado para avaliar se existe relao suficiente entre as variveis,
justificando assim a utilizao de Anlise Fatorial o Teste de Esfericidade de Bartlett.
O resultado esperado, de forma a no rejeitar a anlise fatorial, uma significncia
menor ou igual a 0,05. Para este teste, a significncia encontrada foi 0,000, indicando
que o agrupamento das variveis possvel.

A tabela 18 abaixo apresenta as duas estatsticas utilizadas

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,666
Approx. Chi-Square 704,407
Bartlett's Test of Sphericity df 300
Sig. 0,000

Tabela 18 Teste de Kaiser-Meyer-Olkin e de Esfericidade de Barlett (25 variveis) Fonte: Elaborado pelo autor
 84

Uma vez admitida a viabilidade da Anlise Fatorial deve-se, ento, avaliar o poder de
explicao dos fatores em cada uma das variveis analisadas. Isto pode ser obtido por
meio da Matriz de Correlao Antiimagem, onde a diagonal principal indica se uma
varivel significativa para participar da anlise. Valores menores que 0,5 na diagonal
principal sugerem a excluso da varivel, pois esta varivel poderia estar dificultando
um agrupamento mais consistente. A tabela 19, abaixo, exibe a diagonal principal
obtida pela Matriz de Correlao Antiimagem.

VARIVEL ANTI-IMAGEM
Identificar o momento certo para oferecer novas tecnologias ,277(a)
Estar atualizado tecnologicamente ,364(a)
Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais decorrentes de novas tecnologias. ,577(a)
Buscar solues segundo as oportunidades de negcio. ,711(a)
Manter um relacionamento prximo com os fornecedores. ,674(a)
Criar relacionamento com as demais reas da organizao - networking interno. ,640(a)
Manter relacionamentos fora da organizao - networking externo. ,602(a)
Capacidade de comunicar-se em linguagem de negcios. ,838(a)
Manter um modelo de governana de TI. ,660(a)
Utilizar mtricas financeiras. ,704(a)
Ter formao em TI. ,606(a)
Ter experincia em TI. ,545(a)
Ter experincia em gesto de projetos. ,563(a)
Ser um apoio para as demais reas atingirem seus objetivos. ,755(a)
Ter a capacidade de enxergar a organizao como um todo. ,849(a)
Conhecer as expectativas das demais reas. ,835(a)
Liderar efetivamente a equipe de TI. ,723(a)
Exercer a liderana em toda a organizao. ,669(a)
Manter a operao de TI (atividades de operao) ,591(a)
Avaliao constante dos riscos associados a TI. ,754(a)
Manter o perfil do time de TI adequado s necessidades corporativas. ,794(a)
Contratao, treinamento, integrao e desenvolvimento das pessoas (relativamente a TI). ,823(a)
Capacidade de desenvolver um planejamento de TI capaz de suportar o negcio. ,804(a)
Conhecer os processos do negcio. ,696(a)
Conhecer o ambiente de negcios. ,763(a)

Tabela 19 Diagonal Principal da Matriz Antiimagem (25 variveis) Fonte: Elaborado pelo autor

Analisando a Matriz de Correlao Antiimagem obtida, pode-se notar duas variveis

pouco significativas para o agrupamento, apresentando valores da diagonal principal
menores que 0,5.

Identificar o momento certo para oferecer novas tecnologias (0,277)

Estar atualizado tecnologicamente (0,364)
 85

Assim sendo, com o intuito de melhorar a explicao das variveis atravs dos fatores,
estas duas variveis foram excludas e a anlise foi refeita.

Foram refeitas ento, as aplicaes dos testes para somente 23 variveis, gerando uma
considervel melhora geral no modelo como pode ser observado no ANEXO III.

Obteve-se ento a Matriz de Comunalidade para identificar o grau de explicao de

cada varivel nos fatores selecionados. A Matriz de Comunalidade obtida apresentou
uma varivel com baixa explicao pelos fatores encontrados, como pode ser observado
na tabela 20 abaixo. A comunalidade considerada baixa quando se apresenta menor
que 0,5, sugerindo uma contribuio discreta da varivel.

Variable Initial Extraction

Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais decorrentes de novas tecnologias. 1 0,796
Buscar solues segundo as oportunidades de negcio. 1 0,832
Manter um relacionamento prximo com os fornecedores. 1 0,841
Criar relacionamento com as demais reas da organizao - networking interno. 1 0,792
Manter relacionamentos fora da organizao - networking externo. 1 0,827
Capacidade de comunicar-se em linguagem de negcios. 1 0,670
Manter um modelo de governana de TI. 1 0,765
Utilizar mtricas financeiras. 1 0,750
Ter formao em TI. 1 0,696
Ter experincia em TI. 1 0,791
Ter experincia em gesto de projetos. 1 0,790
Ser um apoio para as demais reas atingirem seus objetivos. 1 0,709
Ter a capacidade de enxergar a organizao como um todo. 1 0,623
Conhecer as expectativas das demais reas. 1 0,589
Liderar efetivamente a equipe de TI. 1 0,559
Exercer a liderana em toda a organizao. 1 0,788
Manter a operao de TI (atividades de operao) 1 0,635
Avaliao constante dos riscos associados a TI. 1 0,753
Manter o perfil do time de TI adequado s necessidades corporativas. 1 0,744
Contratao, treinamento, integrao e desenvolvimento das pessoas (relativamente a TI). 1 0,482
Capacidade de desenvolver um planejamento de TI capaz de suportar o negcio. 1 0,650
Conhecer os processos do negcio. 1 0,765
Conhecer o ambiente de negcios. 1 0,748
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Tabela 20 Matriz de Comunalidade (23 variveis) Fonte: Elaborado pelo autor

Optou-se ento por excluir a varivel Contratao, treinamento, integrao e

desenvolvimento das pessoas (relativamente a TI).

Aps a excluso das trs variveis mencionadas, um novo agrupamento foi feito para 22
variveis. Assim como nos testes anteriores, o nmero de fatores foi selecionado
quando a explicao da varincia atravs dos fatores ultrapassou 70%. Neste caso, a
 86

seleo de dez fatores obteve uma explicao total da varincia de 73,23%. O resultado
desta seleo pode ser visto de acordo com a tabela 21, abaixo.

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 4,352 19,781 19,781 4,352 19,781 19,781 2,554 11,608 11,608
2 2,237 10,167 29,948 2,237 10,167 29,948 1,787 8,121 19,729
3 1,639 7,449 37,398 1,639 7,449 37,398 1,783 8,102 27,831
4 1,518 6,899 44,297 1,518 6,899 44,297 1,705 7,749 35,580
5 1,405 6,387 50,684 1,405 6,387 50,684 1,576 7,164 42,744
6 1,175 5,339 56,023 1,175 5,339 56,023 1,469 6,677 49,420
7 1,050 4,771 60,794 1,050 4,771 60,794 1,432 6,510 55,930
8 0,981 4,460 65,254 0,981 4,460 65,254 1,386 6,301 62,231
9 0,903 4,104 69,358 0,903 4,104 69,358 1,283 5,830 68,061
10 0,852 3,875 73,233 0,852 3,875 73,233 1,138 5,172 73,233
11 0,808 3,675 76,908
12 0,732 3,326 80,234
13 0,624 2,836 83,070
14 0,578 2,629 85,698
15 0,524 2,383 88,081
16 0,466 2,116 90,197
17 0,421 1,914 92,112
18 0,395 1,795 93,907
19 0,382 1,737 95,644
20 0,354 1,608 97,252
21 0,333 1,514 98,766
22 0,272 1,234 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Tabela 21 Total da Varincia explicada pelos fatores (22 variveis) Fonte: Elaborado pelo autor

Como pode ser observado, houve uma melhor explicao dos dados a partir dos fatores
encontrados. A tabela 22 demonstra, por meio do teste de Kaiser-Meyer-Olkin, como os
novos fatores descrevem de maneira satisfatria as variaes dos dados originais. O
teste de esfericidade tambm mostrou ser possvel a aplicao da anlise fatorial nas
variveis analisadas (Sig. = 0,000).

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,719
Approx. Chi-Square 580,155
Bartlett's Test of Sphericity df 231
Sig. 0,000

Tabela 22 Teste de Kaiser-Meyer-Olkin e de Esfericidade de Bartlett (22 variveis) Fonte: Elaborado pelo autor

Obteve-se novamente a Matriz de Correlao Antiimagem para as 22 variveis

remanescentes. Desta vez, porm, foi apurado considervel poder de explicao dos
 87

fatores em cada uma das variveis analisadas, com todos os valores da diagonal
principal maiores que 0,5, como mostra a tabela 23 abaixo.

VARIVEL ANTI-IMAGEM
Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais decorrentes de novas tecnologias. ,577(a)
Buscar solues segundo as oportunidades de negcio. ,711(a)
Manter um relacionamento prximo com os fornecedores. ,674(a)
Criar relacionamento com as demais reas da organizao - networking interno. ,640(a)
Manter relacionamentos fora da organizao - networking externo. ,602(a)
Capacidade de comunicar-se em linguagem de negcios. ,838(a)
Manter um modelo de governana de TI. ,660(a)
Utilizar mtricas financeiras. ,704(a)
Ter formao em TI. ,606(a)
Ter experincia em TI. ,545(a)
Ter experincia em gesto de projetos. ,563(a)
Ser um apoio para as demais reas atingirem seus objetivos. ,755(a)
Ter a capacidade de enxergar a organizao como um todo. ,849(a)
Conhecer as expectativas das demais reas. ,835(a)
Liderar efetivamente a equipe de TI. ,723(a)
Exercer a liderana em toda a organizao. ,669(a)
Manter a operao de TI (atividades de operao) ,591(a)
Avaliao constante dos riscos associados a TI. ,754(a)
Manter o perfil do time de TI adequado s necessidades corporativas. ,794(a)
Capacidade de desenvolver um planejamento de TI capaz de suportar o negcio. ,804(a)
Conhecer os processos do negcio. ,696(a)
Conhecer o ambiente de negcios. ,763(a)

Tabela 23 Diagonal Principal da Matriz Antiimagem (22 variveis) Fonte: Elaborado pelo autor

A ltima avaliao a ser feita para as 22 variveis a Matriz de Comunalidades, a fim

de identificar se o grau de explicao da cada varivel nos fatores selecionados ficou
adequado. De acordo com a tabela 24, pode-se ver que os fatores explicam de forma
satisfatria as variveis utilizadas, tendo a maioria um valor de comunalidade maior ou
igual a 0,7.
 88

Variable Initial Extraction

Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais decorrentes de novas tecnologias. 1 0,796
Buscar solues segundo as oportunidades de negcio. 1 0,832
Manter um relacionamento prximo com os fornecedores. 1 0,841
Criar relacionamento com as demais reas da organizao - networking interno. 1 0,792
Manter relacionamentos fora da organizao - networking externo. 1 0,827
Capacidade de comunicar-se em linguagem de negcios. 1 0,670
Manter um modelo de governana de TI. 1 0,765
Utilizar mtricas financeiras. 1 0,750
Ter formao em TI. 1 0,696
Ter experincia em TI. 1 0,791
Ter experincia em gesto de projetos. 1 0,790
Ser um apoio para as demais reas atingirem seus objetivos. 1 0,709
Ter a capacidade de enxergar a organizao como um todo. 1 0,623
Conhecer as expectativas das demais reas. 1 0,589
Liderar efetivamente a equipe de TI. 1 0,559
Exercer a liderana em toda a organizao. 1 0,788
Manter a operao de TI (atividades de operao) 1 0,635
Avaliao constante dos riscos associados a TI. 1 0,753
Manter o perfil do time de TI adequado s necessidades corporativas. 1 0,744
Capacidade de desenvolver um planejamento de TI capaz de suportar o negcio. 1 0,650
Conhecer os processos do negcio. 1 0,765
Conhecer o ambiente de negcios. 1 0,748
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Tabela 24 Matriz de Comunalidades (22 variveis) Fonte: Elaborado pelo autor

Para este formato de agrupamento, portanto, todos os testes apresentaram resultados

satisfatrios permitindo a aprovao da anlise fatorial.

Uma vez que a anlise foi considerada vivel, torna-se necessrio, ento, separar as
variveis em seus respectivos fatores, de acordo com os escores fatoriais. Para isto,
utilizou-se a matriz de correlao. Para este estudo, de forma a criar agrupamentos das
variveis de forma satisfatria e facilitar o entendimento dos fatores, foi utilizada a
rotao Equamax. O objetivo desta rotao minimizar o nmero de fatores necessrios
para explicar cada varivel e, conjuntamente, maximizar a explicao das variveis
dentro de um nico fator.

O resultado pode ser observado atravs da tabela 25 a seguir.

 89

VARIVEIS Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Fator 7 Fator 8 Fator 9 Fator 10
Conhecer os processos do negcio. 0,828
Conhecer o ambiente de negcios. 0,805
Capacidade de comunicar-se em linguagem de negcios. 0,531
Ter a capacidade de enxergar a organizao como um todo. 0,511
Ser um apoio para as demais reas atingirem seus objetivos. 0,788
Criar relacionamento com as demais reas da organizao - networking interno. 0,497
Manter a operao de TI (atividades de operao) 0,464
Conhecer as expectativas das demais reas. 0,416
Capacidade de desenvolver um planejamento de TI capaz de suportar o negcio. 0,399
Ter experincia em TI. 0,870
Ter formao em TI. 0,756
Avaliao constante dos riscos associados a TI. 0,796
Manter relacionamentos fora da organizao - networking externo. 0,594
Exercer a liderana em toda a organizao. 0,854
Utilizar mtricas financeiras. 0,674
Buscar solues segundo as oportunidades de negcio. 0,851
Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais decorrentes de novas tecnologias. 0,654
Manter o perfil do time de TI adequado s necessidades corporativas. 0,823
Liderar efetivamente a equipe de TI. 0,400
Manter um modelo de governana de TI. 0,846
Manter um relacionamento prximo com os fornecedores. 0,877
Ter experincia em gesto de projetos. 0,845
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Equamax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 13 iterations.

Tabela 25 Matriz de Rotao dos Fatores (22 variveis) Fonte: Elaborado pelo autor

Aps efetuar a rotao Equamax, porm observa-se que trs variveis apresentam-se
sozinhas, cada uma em seu fator. Neste caso, para se ter um fator unitrio, prefervel
que a varivel do fator seja excluda da anlise fatorial.

Uma vez que so trs fatores a serem excludos, optou-se pela execuo dos testes da
seguinte forma:

1. Excluir uma varivel por vez e executar a anlise fatorial;

2. Excluir duas variveis por vez e executar novamente a anlise;
3. As trs variveis so excludas e uma nova anlise feita.

Os testes ocorrero em ordem e, caso seja encontrado um resultado satisfatrio, os

demais testes no sero efetuados. Desta vez, porm, a escolha do nmero de fatores
ser feita para 60% da varincia total explicada, pois manter 70% selecionaria diversos
fatores para um nmero pequeno de variveis. Sendo assim, as variveis excludas da
anlise foram:

Ter experincia em gesto de projetos.

Manter um modelo de governana de TI.
 90

Neste caso, a seleo de sete fatores obteve uma explicao total da varincia de
63,23%, sendo mostrado atravs da tabela 26 abaixo.

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 4,282 21,410 21,410 4,282 21,410 21,410 2,247 11,233 11,233
2 2,036 10,179 31,588 2,036 10,179 31,588 2,018 10,090 21,323
3 1,550 7,750 39,338 1,550 7,750 39,338 1,778 8,889 30,211
4 1,453 7,264 46,602 1,453 7,264 46,602 1,774 8,870 39,081
5 1,375 6,873 53,475 1,375 6,873 53,475 1,688 8,442 47,524
6 1,150 5,749 59,224 1,150 5,749 59,224 1,653 8,267 55,791
7 0,951 4,754 63,978 0,951 4,754 63,978 1,637 8,187 63,978
8 0,906 4,532 68,510
9 0,839 4,193 72,704
10 0,771 3,856 76,560
11 0,691 3,457 80,017
12 0,616 3,080 83,097
13 0,604 3,018 86,115
14 0,545 2,727 88,842
15 0,432 2,162 91,004
16 0,403 2,017 93,021
17 0,396 1,978 95,000
18 0,371 1,856 96,855
19 0,346 1,731 98,586
20 0,283 1,414 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Tabela 26 Total da Varincia explicada pelos fatores (20 variveis) Fonte: Elaborado pelo autor

Atravs do teste de Kaiser-Meyer-Olkin, pode-se notar que o grau de explicao dos

dados a partir dos fatores encontrados se manteve igual, Tabela 27, descrevendo de
maneira satisfatria as variaes dos dados originais. O teste de esfericidade tambm
mostrou ser possvel aplicao da anlise fatorial nas variveis analisadas (Sig. =
0,000).

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,719
Approx. Chi-Square 580,155
Bartlett's Test of Sphericity df 231
Sig. 0,000

Tabela 27 Teste de Kaiser-Meyer-Olkin e de Esfericidade de Bartlett (20 variveis) Fonte: Elaborado pelo autor

Analisando as comunalidades na tabela 28 abaixo, v-se que todas encontram-se acima

de 0,5, demonstrando uma explicao aceitvel das variveis, e outras ainda, acima de
0,7, demonstrando boa explicao. A comunalidade diminuiu se compararmos a anlise
com 22 variveis, mas isto justificado uma vez que houve reduo do nmero de
fatores.
 91

Variable Initial Extraction

Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais decorrentes de novas tecnologias. 1 0,654
Buscar solues segundo as oportunidades de negcio. 1 0,582
Manter um relacionamento prximo com os fornecedores. 1 0,528
Criar relacionamento com as demais reas da organizao - networking interno. 1 0,687
Manter relacionamentos fora da organizao - networking externo. 1 0,717
Capacidade de comunicar-se em linguagem de negcios. 1 0,631
Utilizar mtricas financeiras. 1 0,658
Ter formao em TI. 1 0,684
Ter experincia em TI. 1 0,721
Ser um apoio para as demais reas atingirem seus objetivos. 1 0,571
Ter a capacidade de enxergar a organizao como um todo. 1 0,562
Conhecer as expectativas das demais reas. 1 0,551
Liderar efetivamente a equipe de TI. 1 0,503
Exercer a liderana em toda a organizao. 1 0,742
Manter a operao de TI (atividades de operao) 1 0,626
Avaliao constante dos riscos associados a TI. 1 0,643
Manter o perfil do time de TI adequado s necessidades corporativas. 1 0,664
Capacidade de desenvolver um planejamento de TI capaz de suportar o negcio. 1 0,622
Conhecer os processos do negcio. 1 0,765
Conhecer o ambiente de negcios. 1 0,686
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Tabela 28 Matriz de Comunalidades (20 variveis) Fonte: Elaborado pelo autor

Todos os testes se apresentaram satisfatrios e, com isso, resta gerar a matriz dos fatores
rotacionados. Novamente foi efetuada a rotao atravs do mtodo Equamax. A matriz
obtida encontra-se abaixo (Tabela 29):

VARIVEL 1 2 3 4 5 6 7
Conhecer os processos do negcio. 0,833
Conhecer o ambiente de negcios. 0,764
Capacidade de comunicar-se em linguagem de negcios. 0,606
Ser um apoio para as demais reas atingirem seus objetivos. 0,651
Criar relacionamento com as demais reas da organizao - networking interno. 0,623
Ter a capacidade de enxergar a organizao como um todo. 0,562
Conhecer as expectativas das demais reas. 0,505
Avaliao constante dos riscos associados a TI. 0,452
Exercer a liderana em toda a organizao. 0,832
Utilizar mtricas financeiras. 0,736
Ter experincia em TI. 0,831
Ter formao em TI. 0,816
Manter relacionamentos fora da organizao - networking externo. 0,816
Manter um relacionamento prximo com os fornecedores. 0,694
Manter o perfil do time de TI adequado s necessidades corporativas. 0,762
Capacidade de desenvolver um planejamento de TI capaz de suportar o negcio. 0,518
Manter a operao de TI (atividades de operao) 0,457
Liderar efetivamente a equipe de TI. 0,366
Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais decorrentes de novas tecnologias. 0,768
Buscar solues segundo as oportunidades de negcio. 0,729

Tabela 29 Matriz de Rotao dos Fatores (20 variveis) Fonte: Elaborado pelo autor

A partir destes agrupamentos, sete fatores foram encontrados cada um correspondendo a

uma competncia crtica. A nomenclatura adotada para cada um dos fatores foi a
 92

seguinte:

FATOR 1 Viso de Negcios

FATOR 2 Viso Organizacional
FATOR 3 Capacidade de Influenciar a Organizao
FATOR 4 Capacidade Tcnica
FATOR 5 Networking Externo
FATOR 6 Gesto da Operao de TI
FATOR 7 Viso de TI/ Inovao

No prximo tpico cada uma destas competncias explicada luz do Referencial

Terico.
 93

6.3 O Modelo de Competncias Crticas do CIO brasileiro

A partir das anlises efetuadas surge um novo modelo, conforme mencionado

anteriormente, tambm composto por sete agrupamentos, representando, cada um, uma
competncias crtica necessria ao CIO brasileiro para o desempenho de suas funes.

O modelo de Competncias Crticas do CIO Brasileiro est demonstrado na figura 14

abaixo e ser comentado adiante.

1. Viso de
Negcios

2. Suporte ao
Negcio

3. Capacidade de
Influenciar a
Organizao
Competncias
4. Capacidade
Tcnica
Crticas do CIO

5. Networking
Externo

6. Manter a
Operao de TI

7. Viso de TI/
Inovao

Figura 14 Modelo de Competncias Crticas do CIO Brasileiro Fonte: Elaborado pelo autor
 94

6.3.1.1 Viso de Negcios

Esta competncia, diretamente associada, ao alinhamento TI-Negcio, evidencia a

necessidade que o CIO tem de perceber o ambiente em que se encontra inserido. O
ambiente de negcios, neste caso, enfocado tanto do ponto de vista da organizao
(ambiente interno) quanto do mercado (ambiente externo). De fato, ele pressupe que o
CIO consiga entender e relacionar-se com a organizao (LUFTMAN, 2000).

A capacidade de expresso aqui mencionada (Kb.10), refere-se competncia apontada

no modelo de Kitzis e Broadbent (2005) quanto necessidade do CIO de comunicar as
contribuies de TI organizao. Conforme Henderson e Venkatraman (1993), o CIO
precisa demonstrar para a organizao quais so os benefcios esperados/apurados frente
aos investimentos propostos/efetuados em tecnologia. Para tanto ele precisa saber
expressar-se de forma acessvel aos demais executivos e investidores, o que sugere que
seja em uma linguagem de negcios.

A competncia Viso de Negcio, bem prxima competncia Alinhamento com o

Negcio proposta no meta-modelo, surge em conformidade com a afirmao de
Synnott (1987) quando este afirma que o CIO teria tambm caractersticas de homem
de negcios. Esta competncia tambm apresentada por Luftman (1999) entre os seus
facilitadores ao alinhamento estratgico TI-Negcio. A tabela 30 abaixo demonstra os
fatores crticos que compem esta competncia.

Fator Crtico Autor Resumo

Kb.10 - Linguagem de Kitzis e Capacidade de comunicao em linguagem
Negcios Broadbent de negcios
Ps.1 - Conhecimento Periasamy e Entendimento do contexto em que a TI
do Negcio Seow atua; propor/ manter o alinhamento com o
Negcio;
Rv.7 - Conhecimento Ravarini Conhecimento dos processos de negcio e
do Negcio fluxos de informao;
Kb.2 - Conhecimento Kitzis e Conhecimento do ambiente do Negcio.
dos fundamentos do Broadbent
Negcio
Tabela 30 Competncia: Viso de Negcios Fonte: elaborado pelo autor
 95

6.3.1.2 Viso Organizacional

Esta competncia desponta como agregadora do maior nmero de variveis,
demonstrando uma forte necessidade do CIO brasileiro quanto ao entendimento da
organizao em que est inserido. Esta percepo da necessidade de adaptao da rea
de TI organizao a que pertence est de acordo com Laurindo et al. (2001), quando
afirmam que o alinhamento de TI com o Negcio depende tambm das caractersticas
corporativas e da sua estrutura organizacional.

Como elementos necessrios compreenso do papel que a TI deve desempenhar na

organizao, emergem os relacionamentos internos e a capacidade de estabelecer aes
e planejamentos adequados organizao como um todo. Estes fatores se apresentam
como garantia ao alinhamento com o negcio e do suporte s demais reas funcionais.
Este enfoque tambm est presente entre os seus facilitadores ao alinhamento
estratgico TI-Negcio de Luftman (1999) quando este menciona Parceria TI/ reas
de negcio e TI atribui adequadamente as prioridades. Por outro lado, o autor
tambm ressalva que um possvel inibidor a falta de apoio dos executivos seniores
TI.

O cuidado pela conservao da organizao tambm se manifesta nesta competncia por

meio da preocupao com os possveis riscos derivados das aes de TI e do
relacionamento do CIO com os prestadores de servio e com a prpria equipe.

A tabela 31 abaixo demonstra os fatores crticos que compem esta competncia.

 96

Fator Crtico Autor Resumo

Er.8 - Relacionamento Earl Relacionamento com o CEO; garantia do
com o CEO alinhamento de TI s estratgias do
negcio;
Er.7 - Construo de Earl Capacidade de conquistar aliados e/ou
Relacionamentos. patrocinadores; networking interno;
Ps.5 - Manter bom Periasamy Criar relacionamentos na organizao e fora
relacionamento com e Seow dela; manuteno de um ambiente voltado
pares, equipe e conduo das atividades/ mudanas
parceiros externos necessrias; networking e patrocnios;
Rv.1 - Habilidades Ravarini Manter os relacionamentos com a equipe e
interpessoais consultores externos
Rv2 Viso Holstica Ravarini Capacidade de enxergar a empresa como
um todo;
Ta.4 - Gesto dos Tagliavini Criar relacionamentos na organizao e fora
relacionamentos de TI et al dela; networking. Promover a TI
Lk.5 - Gesto de Lane e Criar relacionamento com as demais reas
relaes Koronios da organizao
Er.4 - Viso Earl Alinhamento de TI com as necessidades da
Compartilhada. organizao; ser um facilitador para as
demais reas alcanarem seus objetivos;
Er.6 - Atitude da Earl Como a organizao enxerga a TI; reflexo
Organizao em do alinhamento protagonizado pelo CIO;
Relao TI.
Kb.3 - Viso de TI Kitzis e Capacidade da TI alavancar a estratgia
alinhada ao Negcio Broadbent corporativa;
Kb.4 - Moldar a TI Kitzis e Identificar quais as expectativas das demais
segundo as expectativas Broadbent reas, seus objetivos e estratgias, de
maneira a formar a base das polticas de TI.
Kb.9 - Gerenciamento Kitzis e Ateno permanente aos riscos associados
de Riscos Broadbent TI;
Lk.9 - Segurana da Lane e Ateno permanente aos riscos associados a
Informao/Continuida Koronios TI;
de de negcios
Tabela 31 Competncia: Viso Organizacional Fonte: elaborado pelo autor

6.3.1.3 Capacidade de Influenciar a Organizao

Esta competncia agrega elementos de liderana e financeiros, caracterizando a
capacidade que o CIO deve ter, de influenciar a organizao, fazendo-se valer de
embasamento financeiro. Esta competncia reflete a funo estratgica do CIO como
um advogado/promotor de tecnologias (LAPLANTE e BAIN 2005).
 97

Como foi visto anteriormente, h um grau de incerteza decorrente dos volumes de

investimento normalmente envolvidos em TI (POWELL, 1992). Em funo de todos
estes riscos e incertezas, um rigor financeiro e analtico nas avaliaes tem sido uma
tendncia crescente (PEET, 1998 apud TINGLING e PARENT, 2002). Associado a
isso, existe tambm a dificuldade em identificar as contribuies de TI para a
organizao (PRESTON et al., 2008), o que justificaria a necessidade de controles e
uma abordagem financeira.

A liderana do CIO surge aqui como um elemento necessrio para o alinhamento entre
TI e as estratgias de negcio (FARRELL, 2003). Esta caracterstica pode tanto
facilitar quanto inibir o alinhamento (PRESTON et al., 2008). De fato, o perfil de
liderana do CIO, segundo Preston (2008), o que permite a diferena entre uma TI
acomodada e meramente operacional e uma TI orquestradora, onde os investimentos
so potencializados (PRESTON et al., 2008).

A tabela 32 abaixo demonstra os fatores crticos que compem esta competncia.

Fator Crtico Autor Resumo

Kb.7 - Estrutura enxuta
Lk.6 - Oramento e Controle
Lk.14 - Medio de valor
agregado ao negcio
Er.9 - Habilidades Sociais
Rv.4 - Liderana Efetiva
Kb.1 - Liderana
Tabela 32 Competncia: Capacidade de Influenciar a Organizao Fonte: elaborado pelo autor
Kitzis e Criar uma estrutura de TI com
Broadbent processos e gerenciamento com
base financeira;
Lane e Koronios Gesto financeira da rea de TI;
Lane e Koronios Capacidade de utilizar mtricas
como justificativa para os
investimentos de TI;
Earl Capacidade de liderana
Ravarini Capacidade de liderana
Kitzis e Capacidade de liderana
Broadbent
 98

6.3.1.4 Capacidade Tcnica

Como evoluo natural das competncias emergentes do modelo elencadas
anteriormente Conhecimento do Negcio e Gesto da Operao de TI, surge a
competncia relacionada capacidade tcnica do CIO. Ficam assim caracterizados os
dois tipos bsicos de atividades do CIO: as de cunho operacional e aquelas de cunho
mais estratgico (CHATTERJEE et al., 2001).

Esta competncia, bem prxima quela proposta no meta-modelo, indica a necessidade

que o CIO brasileiro tem de garantir os servios de TI ou sua capacidade de entrega e
conseqente credibilidade perante a organizao (EARL, 1996). De fato, as
competncias tcnicas sempre permaneceram necessrias ao exerccio de sua profisso
(APPLEGATE e ELAM, 1992). O CIO permanece sendo um Estrategista de TI
(LAPLANTE e BAIN 2005).

A tabela 33 abaixo demonstra os fatores crticos que compem esta competncia.

Fator Crtico Autor Resumo

Er.2 - Experincia em Earl Formao e experincia
Sistemas.
Er.1 - Conhecimento de TI Earl Conhecimento tcnico
Ps.3 - Competncia tcnica Periasamy e Conhecimento tcnico
Seow
Rv.10 - Expertise tcnica Ravarini Conhecimento tcnico- prtico
Rv.9 - Conhecimento Ravarini Conhecimento tcnico- terico
tcnico
Tabela 33 Competncia: Capacidade Tcnica Fonte: elaborado pelo autor

6.3.1.5 Networking Externo

A preocupao do CIO brasileiro em manter relacionamentos externos organizao
manifesta-se nesta competncia crtica. A busca pela legitimao das aes/projetos de
TI justifica a importncia desta competncia. Num universo repleto de mudanas e de
necessidade de investimentos muitas vezes elevados (POWELL, 1992), o CIO busca
legitimar a escolha a ser feita, tomando como referncia a utilizao anterior do produto
 99

em outras organizaes, caracterizando assim o isomorfismo mimtico (TINGLING e

PARENT, 2002).

A venda de solues legitimadas pelo mercado tambm promissora para as

consultorias (WOOD, 2004). Surge ento a figura do consultor, citada por Caldas
(1997), como sendo uma construo conveniente, na medida em que aponta as
necessidades e como alcan-las, legitimando a ao, ao mesmo tempo em que se
apresenta como algum que se possa culpar no caso de insucessos (CALDAS, 1997).

Mais uma vez, as caractersticas tcnicas e gerenciais so evidenciadas por meio desta
competncia. Sendo o CIO o profissional de TI que conjuga duas caractersticas bsicas:
a tcnica e a gerencial (IGBARIA et al., 1991), ele precisa manter-se atualizado
tecnologicamente. Isto decorre, em grande parte, da tentativa de reduzir as incertezas,
buscando maiores informaes sobre os produtos existentes (ACKOFF, 1967).

Segundo Lane e Koronios (2007), os fornecedores de TI apresentam-se como uma fonte

de atualizao quanto a produtos e tecnologias emergentes. Este relacionamento
tambm permite ao CIO obter um melhor aproveitamento dos recursos (LANE e
KORONIOS, 2007).

A tabela 34 abaixo demonstra os fatores crticos que compem esta competncia.

Fator Crtico Autor Resumo

Lk.8 - Relacionamento Lane e Conhecimento de produtos e tendncias;
com fornecedores Koronios melhor aproveitamento dos recursos.
Ps.5 - Manter bom Periasamy Criar relacionamentos na organizao e
relacionamento com e Seow fora dela; manuteno de um ambiente
pares, equipe e parceiros voltado conduo das atividades/
externos mudanas necessrias; networking e
patrocnios;
Rv.1 - Habilidades Ravarini Manter os relacionamentos com a equipe e
interpessoais consultores externos
Ta.4 - Gesto dos Tagliavini Criar relacionamentos na organizao e
relacionamentos de TI et al fora dela; networking. Promover a TI
Tabela 34 Competncia: Networking Externo Fonte: elaborado pelo autor
 100

6.3.1.6 Gesto da Operao de TI

A unio entre os elementos operacionais, de relacionamento e de planejamento,

relativos a esta competncia evidenciam o que afirma Lancit (2001), quando este aponta
o CIO como um profissional que agrega, alm das competncias tcnicas, aquelas de
cunho tambm mais estratgico. Comprova-se, desta forma, a exigncia atual de uma
habilidade nos inter-relacionamentos pessoais, contraposta quele perfil unicamente
tcnico (LOOGMA et al., 2004).

Os CIOs brasileiros demonstraram, portanto, a partir de suas respostas, a preocupao

de conjugar as duas caractersticas bsicas: a tcnica e a gerencial conforme Igbaria et
al. (1991). Ou ainda, como afirma Abraham (2006), que mesmo tendo sido submetido a
uma formao normalmente tcnica, o CIO foi tambm desenvolvendo habilidades
gerenciais ao longo de sua vida profissional.

Alm disso, esta competncia indica a capacidade de liderana que o CIO precisa ter
para manter sua equipe adequada s necessidades organizacionais. Ele precisa, portanto,
ser um lder funcional (LAPLANTE e BAIN 2005).

Uma vez que o CIO o responsvel por identificar as informaes e tecnologias

necessrias organizao para poder entregar os servios correspondentes (KITZIS e
BROADBENT, 2005), ele precisa compor e manter a equipe de forma a obter os
resultados esperados. Trata-se tambm de um elemento facilitador ao alinhamento
estratgico TI-Negcio (LUFTMAN, 1999).

A tabela 35 abaixo demonstra os fatores crticos que compem esta competncia.

 101

Fator Crtico Autor Resumo

Ps.4 - Gerenciar, Periasamy e Seow Capacidade de liderana
interagir e motivar a
equipe
Lk.1 Liderana Lane e Koronios Capacidade de liderana
Ta.3 - Tagliavini et al Compra de equipamentos e softwares,
Gerenciamento de manuteno e desenvolvimento;
operaes de TI
Lk.12 - Gesto da Lane e Koronios Manter a operao de TI
arquitetura de TI
Er.5 Planejamento Earl Planejamento de TI alinhado ao
Pr-ativo. planejamento estratgico do negcio;
Rv.11 Capacidade Ravarini Capacidade de desenvolver
de Planejamento planejamentos de TI capazes de
suportar o negcio;
Kb.6 - Integrao Kitzis e Broadbent Garantir que os projetos de TI estejam
entre TI /estratgias ligados Estratgia corporativa;
de negcio
Kb.8 - Cultura de Kitzis e Broadbent Manter o perfil do time de TI
alta performance adequado s necessidades
corporativas;
Lk.13 - Gesto do Lane e Koronios Manter o conhecimento essencial ao
conhecimento negcio na organizao.

Tabela 35 Competncia: Gesto da Operao de TI Fonte: elaborado pelo autor

6.3.1.7 Viso de TI/ Inovao

Oferecer solues tecnolgicas/ inovaes que favoream o negcio o que resume esta
competncia crtica. O CIO surge aqui como agente de mudanas, como sugere
Laplante e Bain (2005).

A escolha de novas tecnologias a serem empregadas se refletir, no s na eficincia

operacional da TI, mas no prprio diferencial competitivo da organizao a que esto
associadas (McRARY, 1995).
 102

A preocupao dos CIOs em adequar as iniciativas de TI em relao s estratgias de

negcio (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993), tambm fica demonstrada nesta
competncia.

Esta competncia situa-se entre as trs primeiras tarefas a serem desempenhadas pelo
CIO, segundo Sojer et al (2006): Reduzir custos/ aumentar a produtividade; Habilitar/
conduzir inovaes; Criar/ possibilitar vantagens competitivas.

A tabela 36 abaixo demonstra os fatores crticos que compem esta competncia.

Fator Crtico Autor Resumo

Rv.3-Viso de longo Ravarini Avaliar as conseqncias das decises e
Prazo as oportunidades estratgicas;
Rv.12 - Capacidade de Ravarini Capacidade de avaliar os impactos de TI
avaliar os impactos na organizao;
organizacionais
Ta.2 - Gesto Tagliavini et al Estabelecer solues segundo as
estratgica de TI oportunidades de negcio;
Ta.5 - Gesto Tagliavini et al Inovao, foco no alinhamento entre TI
organizacional de TI e as funes organizacionais;
Lk.10 - Gesto de Lane e Busca de oportunidade de melhoria nos
Processos de Negcio Koronios processos de negcio
Tabela 36 Competncia: Viso de TI/ Inovao Fonte: elaborado pelo autor
 103

6.4 As Novas Hipteses Propostas

A partir do modelo anteriormente descrito ser feita uma regresso mltipla com o
propsito de identificar se existe associao entre os seus fatores de competncia crtica
e o tempo de permanncia como CIO. Com este propsito foram estabelecidas as
hipteses, resumidas no diagrama abaixo (figura 15):

1. Viso de H1
Negcios

2. Suporte ao H2
Negcio

3. Capacidade de H3
Influenciar a
Organizao

4. Capacidade H4 Tempo Total de

Tcnica Experincia
como CIO e porte da
empresa
5. Networking H5
Externo

6. Manter a H6
Operao de TI

7. Viso de TI/ H7
Inovao

Figura 15 Hipteses propostas a partir do novo Modelo Fonte: Elaborado pelo autor
 104

Assim as hipteses de pesquisa a serem testadas foram reformuladas da seguinte forma:

H1 Viso de negcios est positivamente relacionado s competncias crticas

necessrias ao CIO brasileiro.

H2 Suportar o negcio uma habilidade que est positivamente relacionada s

competncias crticas necessrias ao CIO brasileiro;

H3 Capacidade de influenciar a organizao est positivamente relacionada s

competncias crticas necessrias ao CIO brasileiro;

H4 Capacidade tcnica est positivamente relacionada s competncias crticas

necessrias ao CIO brasileiro;

H5 Networking externo est positivamente relacionado s competncias

crticas necessrias ao CIO brasileiro;

H6 Manter a operao de TI est positivamente relacionado s competncias

crticas necessrias ao CIO brasileiro;

H7 Viso de TI/ Inovao uma habilidade que est positivamente relacionada

s competncias crticas necessrias ao CIO brasileiro;

6.5 Anlise de Regresso do modelo

Com o propsito de verificar se h associao entre os fatores encontrados e o tempo de
permanncia como CIO, dado o faturamento das empresas em que trabalhou, foi
realizada uma regresso mltipla que est descrita a seguir.
 105

6.5.1 Premissas
De forma a garantir que a Regresso Linear adequada ao modelo seus pressupostos
sero testados a seguir para o modelo completo.

6.5.1.1 Teste de Multicolinearidade

Para verificar se h multicolinearidade entre as variveis independentes, as seguintes

hipteses foram formuladas:

H0: No existe multicolinearidade

H1: Existe multicolinearidade

As estatsticas Tolerance e VIF (Variance Inflation Factor) foram utilizadas para testar
estas hipteses conforme exibido na tabela 37 abaixo.

Coefficientsa

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients Collinearity Statistics
Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF
1 (Constant) 1,08E-016 ,089 ,000 1,000
FAC1_2 ,103 ,089 ,103 1,154 ,251 1,000 1,000
FAC2_2 ,125 ,089 ,125 1,400 ,165 1,000 1,000
FAC3_2 ,170 ,089 ,170 1,911 ,059 1,000 1,000
FAC4_2 ,007 ,089 ,007 ,074 ,941 1,000 1,000
FAC5_2 ,172 ,089 ,172 1,930 ,056 1,000 1,000
FAC6_2 ,302 ,089 ,302 3,397 ,001 1,000 1,000
FAC7_2 ,096 ,089 ,096 1,074 ,285 1,000 1,000
a. Dependent Variable: Tempo_Faturam_PADRON

Tabela 37 Teste de Tolerncia e de VIF Fonte: elaborado pelo autor

Como pode ser observado, os valores encontrados para Tolerance e VIF foram iguais a
uma unidade, no rejeitando a hiptese nula, indicando assim que no h
multicolinearidade.
 106

6.5.1.2 Teste de autocorrelao serial dos resduos

Para verificar se a amostra apresenta correlao serial entre seus resduos, as seguintes
hipteses foram formuladas:

H0: No existe correlao serial dos resduos

H1: Existe correlao serial dos resduos

A avaliao da independncia dos erros foi avaliada atravs do teste de Durbin-Watson

como mostra a tabela 38 abaixo.

Model Summaryb

Change Statistics
Adjusted Std. Error of R Square Durbin-
Model R R Square R Square the Estimate Change F Change df1 df2 Sig. F Change Watson
1 ,430a ,185 ,129 ,933008 ,185 3,338 7 103 ,003 1,903
a. Predictors: (Constant), FAC7_2, FAC6_2, FAC5_2, FAC4_2, FAC3_2, FAC2_2, FAC1_2
b. Dependent Variable: Tempo_Faturam_PADRON

Tabela 38 Teste Durbin-Watson Fonte: elaborado pelo autor

Aplicando os valores correspondentes ao nmero de variveis independentes (7) e do

tamanho da amostra (111) na tabela Durbin-Watson encontrou-se, para um nvel de
significncia igual a 0,05, os valores crticos dL e dU iguais a 1,578 e 1,806
respectivamente. Sendo assim, o clculo do limite superior (4- dU) igual a 2,194.
Como a estatstica DW se encontra entre dU e (4- dU), isto , 1,806 < DW = 1,903 <
2,194, pode-se interpretar como ausncia de autocorrelao (CORRAR et al., 2007),
no sendo possvel rejeitar a hiptese nula.

6.5.1.3 Teste da Normalidade dos resduos

Com o propsito de verificar se os resduos esto distribudos na forma normal as

seguintes hipteses foram formuladas:
 107

H0: A distribuio da srie testada normal

H1: A distribuio da srie testada no normal

A avaliao do pressuposto da distribuio normal dos resduos foi feita a partir do teste
de Kolmogorov-Smirnov, conforme pode-se observar pela tabela 39 abaixo.

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Standardized
Residual
N 111
Normal Parameters a,b Mean ,0000000
Std. Deviation ,98626937
Most Extreme Absolute ,054
Differences Positive ,054
Negative -,044
Kolmogorov-Smirnov Z ,565
Asymp. Sig. (2-tailed) ,907
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.

Tabela 39 Teste Kolmogorov-Simirnov Fonte: elaborado pelo autor

Pode-se notar atravs do teste de Kolmogorov-Smirnov que no possvel rejeitar a

hiptese nula uma vez que Sig. igual a 0,907. Isto significa que o pressuposto da
normalidade da distribuio foi atendido.

6.5.1.4 Teste da Homocedasticidade dos resduos

Com o propsito de verificar se os resduos tm varincia constante, as seguintes

hipteses foram formuladas:

H0: Os resduos so homocedsticos

H1: Os resduos so heterocedsticos

Para analisar a existncia de homocedasticidade foi utilizado o teste de Pesarn-Pesarn,

que utiliza os resduos padronizados e valores estimados padronizados. A tabela 40
abaixo exibe o resultado deste teste.
 108

ANOVAb

Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 2,476 1 2,476 1,800 ,182a
Residual 149,956 109 1,376
Total 152,432 110
a. Predictors: (Constant), Zpr_2
b. Dependent Variable: Zre_2

Tabela 40 Teste Pesarn-Pesarn Fonte: elaborado pelo autor

Como o Sig. obtido foi igual a 0,182, e portanto maior do que 0,05, no possvel
rejeitar a hiptese nula, ou seja a varincia dos resduos constante para todas as
observaes, atendendo o pressuposto da homocedasticidade.

6.5.2 A Regresso
Para realizar a regresso, foi utilizada uma varivel dependente composta das variveis
Faturamento da empresa e Tempo de permanncia como CIO. Com este propsito
ambas foram padronizadas, isto , transformadas em normais com mdia zero e varinca
igual a 1. Em seguida, as variveis foram somadas e novamente padronizadas.

De acordo com a abordagem Backward, foram encontrados apenas trs fatores

significativos: Fator 3 Capacidade Tcnica, Fator 5 Networking Externo e Fator 6
Gesto da Operao de TI. O R2 para o modelo completo de 0,185, que maior que o
do modelo com trs fatores (R2=0,150); entretanto, a adio de variveis independentes
aumenta o R2 e, desta maneira, sugere-se utilizar o R2 ajustado, pois corrigido pelos
graus de liberdade. Sendo assim, pode-se notar que o R2 ajustado para o modelo
completo (0,129) muito prximo ao do modelo reduzido (0,126). Isso implica que a
incluso de todas as variveis no contribuiu muito para explicar a variao do "Tempo
total de experincia como CIO, dado o faturamento da empresa" se comparado ao
modelo reduzido. A tabela 41 abaixo mostra o comportamento do R2 e do R2 ajustado
conforme excluso de uma varivel do modelo.
 109

Model Summaryf

Change Statistics
Adjusted Std. Error of R Square Durbin-
Model R R Square R Square the Estimate Change F Change df1 df2 Sig. F Change Watson
1 ,430a ,185 ,129 ,933008 ,185 3,338 7 103 ,003
2 ,430b ,185 ,138 ,928536 ,000 ,005 1 103 ,941
3 ,419c ,176 ,136 ,929264 -,009 1,165 1 104 ,283
4 ,406d ,165 ,134 ,930763 -,011 1,342 1 105 ,249
5 ,387e ,150 ,126 ,934969 -,016 1,969 1 106 ,163 1,785
a. Predictors: (Constant), FAC7_2, FAC6_2, FAC5_2, FAC4_2, FAC3_2, FAC2_2, FAC1_2
b. Predictors: (Constant), FAC7_2, FAC6_2, FAC5_2, FAC3_2, FAC2_2, FAC1_2
c. Predictors: (Constant), FAC6_2, FAC5_2, FAC3_2, FAC2_2, FAC1_2
d. Predictors: (Constant), FAC6_2, FAC5_2, FAC3_2, FAC2_2
e. Predictors: (Constant), FAC6_2, FAC5_2, FAC3_2
f. Dependent Variable: Tempo_Faturam_PADRON

Tabela 41 Modelo Completo e Modelo Reduzido Sumarizados Fonte: Elaborado pelo autor

Para testar a autocorrelao serial, utilizou-se o teste de Durbin-Watson. Aplicando o

nmero de variveis independentes e do tamanho da amostra, estes iguais a 3 e 111
respectivamente na tabela Durbin-Watson encontramos, para um nvel de significncia
igual a 0,05, os valores crticos dL = 1,654 e e dU = 1,727. Assim sendo o limite superior
(4- dU) igual a 2,273. Como a estatstica DW se encontra entre dU e (4- dU), isto ,
1,727 < DW = 1,785 < 2,273, pode-se interpretar como ausncia de autocorrelao
(CORRAR et al., 2007).

Atravs da anlise da varincia (ANOVA), exibida abaixo na tabela 42, pode-se notar
que o modelo reduzido (Model 5) significativo, se ajustando bem aos dados originais,
pois o teste F encontra-se significativo. Quanto menor a explicao do modelo pelos
resduos (Sum of Squares), melhor para o modelo. Sendo assim, pode-se notar que
houve um ganho na explicao do modelo pelas variveis com a permanncia apenas de
trs fatores.
 110

ANOVAf

Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 20,338 7 2,905 3,338 ,003a
Residual 89,662 103 ,871
Total 110,000 110
2 Regression 20,333 6 3,389 3,931 ,001b
Residual 89,667 104 ,862
Total 110,000 110
3 Regression 19,329 5 3,866 4,477 ,001c
Residual 90,671 105 ,864
Total 110,000 110
4 Regression 18,170 4 4,543 5,243 ,001d
Residual 91,830 106 ,866
Total 110,000 110
5 Regression 16,464 3 5,488 6,278 ,001e
Residual 93,536 107 ,874
Total 110,000 110
a. Predictors: (Constant), FAC7_2, FAC6_2, FAC5_2, FAC4_2, FAC3_2, FAC2_2,
FAC1_2
b. Predictors: (Constant), FAC7_2, FAC6_2, FAC5_2, FAC3_2, FAC2_2, FAC1_2
c. Predictors: (Constant), FAC6_2, FAC5_2, FAC3_2, FAC2_2, FAC1_2
d. Predictors: (Constant), FAC6_2, FAC5_2, FAC3_2, FAC2_2
e. Predictors: (Constant), FAC6_2, FAC5_2, FAC3_2
f. Dependent Variable: Tempo_Faturam_PADRON

Tabela 42 ANOVA do modelo completo e reduzido Fonte: Elaborado pelo autor

Avaliando a tabela 43 abaixo, so exibidos dois testes para multicolinearidade,

Tolerncia e VIF. Ambos apresentam-se iguais a 1, indicando ausncia de
multicolinearidade. Tambm pode-se perceber que os coeficientes de regresso para os
trs fatores so significativos, apresentando Sig. menor que 0,1 para o teste t, conforme
definido no teste backward para excluso de uma varivel.
 111

Coefficientsa

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients Collinearity Statistics
Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF
1 (Constant) 1,08E-016 ,089 ,000 1,000
FAC1_2 ,103 ,089 ,103 1,154 ,251 1,000 1,000
FAC2_2 ,125 ,089 ,125 1,400 ,165 1,000 1,000
FAC3_2 ,170 ,089 ,170 1,911 ,059 1,000 1,000
FAC4_2 ,007 ,089 ,007 ,074 ,941 1,000 1,000
FAC5_2 ,172 ,089 ,172 1,930 ,056 1,000 1,000
FAC6_2 ,302 ,089 ,302 3,397 ,001 1,000 1,000
FAC7_2 ,096 ,089 ,096 1,074 ,285 1,000 1,000
2 (Constant) 1,09E-016 ,088 ,000 1,000
FAC1_2 ,103 ,089 ,103 1,159 ,249 1,000 1,000
FAC2_2 ,125 ,089 ,125 1,407 ,163 1,000 1,000
FAC3_2 ,170 ,089 ,170 1,920 ,058 1,000 1,000
FAC5_2 ,172 ,089 ,172 1,939 ,055 1,000 1,000
FAC6_2 ,302 ,089 ,302 3,413 ,001 1,000 1,000
FAC7_2 ,096 ,089 ,096 1,079 ,283 1,000 1,000
3 (Constant) 1,10E-016 ,088 ,000 1,000
FAC1_2 ,103 ,089 ,103 1,159 ,249 1,000 1,000
FAC2_2 ,125 ,089 ,125 1,406 ,163 1,000 1,000
FAC3_2 ,170 ,089 ,170 1,919 ,058 1,000 1,000
FAC5_2 ,172 ,089 ,172 1,938 ,055 1,000 1,000
FAC6_2 ,302 ,089 ,302 3,410 ,001 1,000 1,000
4 (Constant) 1,33E-016 ,088 ,000 1,000
FAC2_2 ,125 ,089 ,125 1,403 ,163 1,000 1,000
FAC3_2 ,170 ,089 ,170 1,915 ,058 1,000 1,000
FAC5_2 ,172 ,089 ,172 1,935 ,056 1,000 1,000
FAC6_2 ,302 ,089 ,302 3,405 ,001 1,000 1,000
5 (Constant) 1,35E-016 ,089 ,000 1,000
FAC3_2 ,170 ,089 ,170 1,907 ,059 1,000 1,000
FAC5_2 ,172 ,089 ,172 1,926 ,057 1,000 1,000
FAC6_2 ,302 ,089 ,302 3,390 ,001 1,000 1,000
a. Dependent Variable: Tempo_Faturam_PADRON

Tabela 43 Coeficientes da regresso para o modelo reduzido Fonte: Elaborado pelo autor

As variveis excludas do modelo reduzido podem ser vistas na tabela 44, abaixo.
 112

Excluded Variablese

Collinearity Statistics
Partial Minimum
Model Beta In t Sig. Correlation Tolerance VIF Tolerance
2 FAC4_2 ,007a ,074 ,941 ,007 1,000 1,000 1,000
3 FAC4_2 ,007b ,074 ,941 ,007 1,000 1,000 1,000
FAC7_2 ,096b 1,079 ,283 ,105 1,000 1,000 1,000
4 FAC4_2 ,007c ,073 ,942 ,007 1,000 1,000 1,000
FAC7_2 ,096c 1,077 ,284 ,105 1,000 1,000 1,000
FAC1_2 ,103c 1,159 ,249 ,112 1,000 1,000 1,000
5 FAC4_2 ,007d ,073 ,942 ,007 1,000 1,000 1,000
FAC7_2 ,096d 1,073 ,286 ,104 1,000 1,000 1,000
FAC1_2 ,103d 1,153 ,251 ,111 1,000 1,000 1,000
FAC2_2 ,125d 1,403 ,163 ,135 1,000 1,000 1,000
a. Predictors in the Model: (Constant), FAC7_2, FAC6_2, FAC5_2, FAC3_2, FAC2_2, FAC1_2
b. Predictors in the Model: (Constant), FAC6_2, FAC5_2, FAC3_2, FAC2_2, FAC1_2
c. Predictors in the Model: (Constant), FAC6_2, FAC5_2, FAC3_2, FAC2_2
d. Predictors in the Model: (Constant), FAC6_2, FAC5_2, FAC3_2
e. Dependent Variable: Tempo_Faturam_PADRON

Tabela 44 Variveis excludas do Modelo reduzido Fonte: Elaborado pelo autor

O pressuposto de normalidade da distribuio se verifica, como se nota dos resultados

do teste de Kolmogorov-Smirnov, disposto na tabela 45, com Sig. = 0,934, portanto
maior que alfa (estabelecido em 5%).

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Standardized
Residual
N 111
Normal Parameters a ,b Mean ,0000000
Std. Deviation ,98626937
Most Extreme Absolute ,051
Differences Positive ,049
Negative -,051
Kolmogorov-Smirnov Z ,538
Asymp. Sig. (2-tailed) ,934
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Tabela 45 Teste de Kolmogorov-Smirnov para os resduos da Regresso Fonte: Elaborado pelo autor
 113

Assim sendo, o modelo encontrado da forma:

Tempo_CIO_Faturamento = 3*Fator_3 + 5*Fator_5 + 6*Fator_6 + e

Pode-se ento, estimar o tempo total de permanncia como CIO, dado Faturamento por
meio da regresso estimada abaixo:

Tempo_CIO_Faturamento = 0,170*Fator_3 + 0,172*Fator_5 + 0,302*Fator_6 + e

Pode-se interpretar o presente modelo da seguinte forma:

Pode-se deduzir pela equao de estimao acima que as alteraes ocorridas no

FATOR 6 Gesto da operao de TI so responsveis pela explicao mais
relevante das variaes esperadas no Tempo total de permanncia como CIO,
dado faturamento da empresa;

Para um acrscimo de uma unidade no FATOR 3 Capacidade de Influenciar a

Organizao, h um aumento de 0,170 unidades no tempo total de permanncia
como CIO, dado porte da empresa;

De maneira semelhante, um acrscimo de uma unidade no FATOR 5

Networking Externo, representa um aumento de 0,172 unidades o tempo total de
permanncia como CIO, dado o porte da empresa;

Tambm se pode notar que os trs fatores apresentam influncia positiva no

tempo de permanncia como CIO, dado faturamento da empresa;

O R2 ajustado apresentou-se de maneira semelhante no modelo completo e no

modelo reduzido. Tambm possvel notar que o FATOR 4 Capacidade
Tcnica o que apresenta menor influncia na variao do Tempo de
 114

permanncia como CIO, dado o faturamento da empresa, pois aps sua

excluso, houve um aumento no R2 ajustado.

Os demais fatores no se apresentaram significativos no modelo.

O objetivo deste teste era identificar se existiria uma possvel associao entre os fatores
identificados no Modelo de Competncias Crtica do CIO Brasileiro e o tempo que este
permanece como CIO e o porte da empresa em que atua, partindo do princpio que
quanto mais competente o CIO, maior seria sua aderncia ao modelo. Esta premissa,
entretanto no foi validada como sugere a anlise aqui descrita.

Pode ser que alm dos aspectos escolhidos para a composio da varivel dependente
tempo na funo associado ao porte de empresa seja necessrio acrescentar outros
ligados organizao ou ao segmento do negcio, por exemplo. Outra possibilidade
seria proporcionalizar o tempo de atuao do CIO em relao ao seu tempo profissional
como um todo.
 115

7 CONCLUSES

Neste captulo so apresentadas as concluses da pesquisa a partir dos seus resultados e

anlises. So apresentadas tambm as implicaes acadmicas e gerenciais decorrentes
deste estudo, suas limitaes e sugestes para pesquisas futuras.

O objetivo principal deste trabalho foi identificar quais as competncias crticas

necessrias ao CIO brasileiro para desempenhar suas funes. A seguir, seguem as
concluses encontradas.

7.1 Discusso
A pergunta de pesquisa foi respondida e os objetivos do estudo atendidos. Ou seja,
foram identificadas as principais competncias que o CIO brasileiro deve ter para
desempenhar adequadamente suas funes. Assim a pergunta Quais as principais
competncias profissionais necessrias ao CIO brasileiro? teve sua resposta atravs
do modelo de competncias crticas que emergiu da pesquisa efetuada.

Alm disso, os objetivos intermedirios tambm foram atingidos:

(i) Analisar o contexto no qual o CIO est inserido no Brasil. A pesquisa realizada
permitiu um panorama abrangente sobre o contexto do CIO brasileiro. O modelo
resultante da pesquisa, por sua vez, tambm permitiu avaliar quais as
caractersticas mais importantes para um CIO nas organizaes no Brasil, na
viso deste profissional;

(ii) Identificar, na literatura, modelos de Competncias Crticas do CIO. Seis

modelos de Competncias Crticas foram identificados e serviram de
embasamento para o questionrio aplicado;
 116

(iii) Propor um meta-modelo de Competncias Crticas. O meta-modelo foi criado a

partir do referencial terico e refinado atravs dos testes estatsticos
desenvolvidos a partir da pesquisa efetuada;

(iv) Testar se as competncias propostas influenciam, de fato, o desempenho do

CIO, atravs do modelo proposto. O teste foi realizado, embora seus resultados
no tenham conseguido confirmar a correlao entre o tempo de permanncia do
CIO, dado o porte da empresa e sua adeso ao modelo de competncias.

Ao longo da exposio do referencial terico, bem como dos seis modelos de

competncias, algumas caractersticas relacionadas ao CIO foram bastante evidenciadas
pela pesquisa aplicada. Permeando os fatores identificados no modelo, as caractersticas
do Alinhamento estratgico entre TI e o Negcio esto sempre presentes. Presentes
tambm so os aspectos relacionados s habilidades operacionais e de gesto, tcnicas e
estratgicas.

Este trabalho, de fato, explicita que as competncias do CIO navegam em um

continuum que varia entre as suas habilidades tcnicas e gerenciais como sugere Lancit
(2001). Neste espao definido, atividades operacionais e de cunho mais estratgico
(SOJER et al., 2006) so demandadas pelas caractersticas da organizao e pelo
momento pelo qual ela passa (LAURINDO et al., 2001). O alinhamento pretendido ,
como afirma Luftman (2000), um esforo recproco entre TI e a organizao.

A percepo comum entre os respondentes quanto aos aspectos que consideram mais
importantes para o sucesso em suas funes no divergiu daqueles apontados pelas
pesquisas estrangeiras. Esta constatao contribui para a concluso de que as
competncias crticas dos CIOs no tm uma dependncia forte ao pas em que este
atua, uma vez que as caractersticas levantadas no foram muito diferentes. Pode ser
tambm, que a busca pela legitimao induza os CIOs a manterem um comportamento
extremamente semelhante, evidenciando um isomorfismo mimtico, como propem
Tingling e Parent (2002).
 117

Alm disso, a constatao de que no h uma relao direta entre a percepo do CIO
quanto a importncia das competncias crticas e o seu tempo de experincia associado
ao porte das empresas em que atuou, pode sugerir a existncia de uma busca prpria
pelos fatores que sejam mais importantes para organizao na qual ele exerce sua
funo.

Outro aspecto importante abordado foi a liderana do CIO, que precisa influenciar a
organizao, exercendo a sua funo de catalizador entre o mundo tcnico e o mundo
dos negcios (LANCIT, 2001). Sua capacidade de exercer esta funo, entretanto, como
foi visto, depende da organizao na qual est inserido (PRESTON et al., 2008). Esta
habilidade ultrapassa os limites da TI e alcana as outras reas da empresa. Isto ficou
evidenciado pela presena de elementos de liderana nos fatores 3, Capacidade de
Influenciar a Organizao e 6, Gesto da Operao de TI.

Enfim, o exerccio da funo do CIO deve ser discutido nas organizaes como um
indicador expressivo de como a tecnologia pensada neste espao entre o operacional e
o estratgico. Compreender onde a organizao est situada neste continuum entre o
operacional e o estratgico pode ser no s a garantia de sobrevivncia do CIO, mas
da prpria organizao.

7.2 Implicaes Acadmicas e Gerenciais

Do ponto de vista acadmico, o presente trabalho discutiu a importante ligao entre as

competncias tecnolgicas e gerenciais do CIO, revendo os modelos necessrios para
que este exera as suas funes dentro das organizaes. Ele pode servir de base para
aprofundamentos nas reas de Tecnologia bem como nas questes organizacionais.

Este trabalho oferece ainda material para a reviso de currculos acadmicos

relacionados formao bsica dos profissionais de TI. O contedo das ementas poderia
ser orientado segundo as necessidades apontadas pelos CIOs.
 118

Sob a perspectiva prtica, profissionais de RH, empresas de recrutamento, seleo,

treinamento e consultorias de TI podem tambm se valer do modelo de competncia
proposto.

O modelo proposto, complementarmente, pode ser de grande utilidade como

direcionador para ferramentas de capacitao dos CIOs nas empresas e no seu
recrutamento e seleo.

7.3 Estudos Futuros

O presente trabalho pode sugerir uma srie de estudos futuros, seja a partir do modelo
proposto, seja no desdobramento de suas concluses. Assim, novos modelos existentes
poderiam ser incorporados ao modelo proposto ou novas pesquisas e anlises podem
utilizar-se dos resultados desta dissertao.

Anlises qualitativas tomando como base o modelo proposto poderiam ser objeto de
trabalhos que desejassem aprofundar as questes aqui levantadas. Assim, o
entendimento de cada competncia crtica pode ser discutido e analisado com CIOs ou
com os demais elementos organizacionais com ele envolvidos superiores,
fornecedores, pares e funcionrios.

Como forma de expandir esta pesquisa pode-se elaborar tambm uma anlise com ex-
CIOs. Esta nova pesquisa poderia ser aplicada, a exemplo do estudo de Earl (1996),
para validar se a ausncia das competncias do modelo interferiu de alguma forma na
evoluo das suas vidas profissionais.

Alm disso, pesquisas que busquem abordar os aspectos relativos s organizaes em

que o CIO atua no momento podem oferecer um desdobramento na compreenso deste
modelo. Conjugar o nvel de amadurecimento tecnolgico da organizao, por exemplo,
poderia oferecer um entendimento adicional ao modelo. Entender tambm o nvel de
 119

autonomia e de reporte do CIO podem valer-se de triangulao com o presente modelo,

avaliando sua interferncia em cada competncia crtica.

Por fim, novas regresses podem ser aplicadas ao modelo, buscando outras formas de
identificao de variveis dependentes que possam ser explicadas pelas competncias
crticas aqui apontadas. Outros aspectos relacionados organizao como, por exemplo,
o seu segmento de atuao, podem ser acrescentados. Alm disso, proporcionalizar o
tempo de atuao do CIO em relao ao seu tempo total como profissional, pode ser um
abordagem a ser considerada.

7.4 Recomendaes
Algumas recomendaes so relevantes a partir dos resultados deste estudo.

A primeira recomendao diz respeito ao prprio CIO brasileiro, principal beneficirio

do presente trabalho. Ele deve direcionar a prpria capacitao profissional, para
aquelas competncias com maiores oportunidades de ganhos individuais. Ou seja, a
partir do modelo proposto, o CIO deve examinar o papel que est desempenhando na
organizao a qual pertence. O Modelo de Competncias Crticas do CIO Brasileiro
ser assim, um roteiro para a avaliao dos pontos a desenvolver. Para isto, o CIO deve
refletir sobre cada uma das competncias crticas e sobre os reflexos na sua organizao.
Um exame das experincias anteriores, luz deste modelo, pode ser tambm de grande
valia.

As organizaes, por sua vez, tambm devem utilizar o Modelo de Competncias

Crticas do CIO Brasileiro como uma forma de avaliar a prpria concepo da TI e
como sua estrutura vem influenciando a forma de atuao do CIO.

A utilizao do Modelo de Competncias Crticas do CIO Brasileiro, enfim, servir para

o CIO, sua organizao e mesmo consultorias de TI, como meio de avaliao quanto
aplicabilidade de determinados modelos de Gesto, de Governana de TI, ou ainda
determinados modismos que venham a ser sugeridos.
 120

7.5 Limitaes da Pesquisa

Algumas limitaes devem ser consideradas ao se avaliar o presente trabalho, conforme
mencionado anteriormente, no item 2.3 desta dissertao. A seguir estas limitaes so
explicitadas.

As interpretaes aqui apresentadas, embora todas calcadas no referencial terico

apresentado, consideram tambm a viso do autor uma vez que este compe o grupo de
CIOs do Rio de Janeiro. Assim sendo, pode haver certa dificuldade de distanciamento
do pesquisador quanto base pesquisada, conforme mencionado anteriormente.

As caractersticas da organizao no foram consideradas e podem exercer influncia

nas Competncias Crticas do CIO que nela trabalha (PRESTON et al., 2008). De fato,
o alinhamento TI-Negcio depende tanto do CIO quanto da organizao (LUFTMAN,
2000), o que neste estudo no foi considerado. Assim, no foi avaliada a viso das
organizaes quanto Tecnologia da Informao, evidenciando to somente a viso do
prprio CIO quanto as suas competncias crticas. Alm disso, no foi apurado o nvel
de autonomia de e de reporte do CIO. Assim, no foi possvel determinar se a quem o
CIO responde pode interferir na importncia atribuda s competncias crticas
estabelecidas.

Outra limitao refere-se aos seis modelos escolhidos e utilizados no referencial terico.
Eles no esgotam a totalidade dos modelos de competncia existentes na literatura
acadmica mundial.

O nmero de respondentes da pesquisa, embora adequado anlise, evidenciou uma

grande concentrao na regio Sudeste, o que poderia ocasionar uma distoro quando
aplicado s outras regies brasileiras. A ausncia de respondentes da regio Norte
evidencia este fato. Alm disso, pode ser que a amostra obtida no seja suficientemente
representativa dos CIOs brasileiros.

Por fim, pode ser que a varivel dependente escolhida no seja a mais indicada para a
aplicao da anlise de regresso realizada.
 121

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 129

ANEXO I QUESTIONRIO SUBMETIDO

(i) Convite enviado em 05/03/2009 atravs de e-mail

Caro Executivo,

A revista CIO est apoiando o trabalho de mestrado desenvolvido pelo IT

Manager Brazil da Halliburton, Etienne Vreuls, junto EBAPE/GV do Rio de
Janeiro. Como apoio estamos divulgando a pesquisa Competncias crticas
do CIO brasileiro. O principais resultados sero divulgados pela CIO.

Responda a pesquisa e colabore com esse trabalho, que certamente ir

traar uma radiografia interessante das competncias que os executivos de
TI necessitam ter para responder aos desafios da sua funo.
Link da pesquisa http://cio.uol.com.br/pesquisa_competencias_criticas

Abrao,

Murilo Martino
Editor-chefe
CIO

"Voc est recebendo esta mensagem porque seu e-mail est cadastrado no banco de dados de
clientes, leitores e assinantes dos produtos e publicaes do Now!Digital Business Ltda. Se voc
tem dvidas sobre a autenticidade e segurana deste email, entre em contato conosco pelo
telefone 11-3049-2000 ou envie e-mail para falaassinante@nowdigital.com.br . Caso no deseje
mais receber essas mensagens, clique aqui.
O Now!Digital Business utiliza a tecnologia de evio de mensagens eletrnicas da CRMachine."
 130

(ii) Formulrio Submetido atravs do site www.Surveymonkey.com

1. Perfil do CIO Brasileiro

Colega CIO,

Esta pesquisa tem por objetivo identificar quais so as competncias

crticas do CIO brasileiro.

Trata-se do trabalho referente minha Dissertao de Mestrado junto

EBAPE/FGV do Rio de Janeiro.

O apoio para a pesquisa da revista CIO, que posteriormente

divulgar o resultado que acredito ser de utilidade para toda a
comunidade de CIOs.

Responder este questionrio leva menos de trs minutos e,

naturalmente, todas as informaes aqui coletadas sero tratadas
como confidenciais.

Agradeo de antemo a sua participao.

Etienne Hubert Vreuls

 131

2. Questionrio

Atribua o grau de importncia para as afirmaes abaixo numa escala

de 1 a 4, considerando:

1. NO relevante;

2. Oferece pouca relevncia;

3. relevante;

4. fundamental/ Imprescindvel.

TODAS as questes so obrigatrias

Para um CIO ter sucesso na empresa em que atua ele precisa:

1. Identificar o momento certo para oferecer novas

tecnologias
Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.
2. Estar atualizado tecnologicamente
Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.
3. Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais
decorrentes de novas tecnologias.
Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.
 132

4. Buscar solues segundo as oportunidades de negcio.

Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

5. Manter um relacionamento prximo com os

fornecedores.
Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

6. Criar relacionamento com as demais reas da

organizao - networking interno.
Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

7. Manter relacionamentos fora da organizao -

networking externo.
Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.
 133

8. Capacidade de comunicar-se em linguagem de

negcios.
Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

9. Manter um modelo de governana de TI.

Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

10. Utilizar mtricas financeiras.

Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

11. Ter formao em TI.

Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.
 134

12. Ter experincia em TI.

Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

13. Ter experincia em gesto de projetos.

Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

14. Ser um apoio para as demais reas atingirem seus

objetivos.
Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

15. Ter a capacidade de enxergar a organizao como um

todo.
Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.
 135

16. Conhecer as expectativas das demais reas.

Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

17. Liderar efetivamente a equipe de TI.

Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

18. Exercer a liderana em toda a organizao.

Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

19. Manter a operao de TI (atividades de operao)

Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.
 136

20. Avaliao constante dos riscos associados a TI.

Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

21. Manter o perfil do time de TI adequado s

necessidades corporativas.
Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

22. Contratao, treinamento, integrao e

desenvolvimento das pessoas (relativamente a TI).
Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

23. Capacidade de desenvolver um planejamento de TI

capaz de suportar o negcio.
Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.
 137

24. Conhecer os processos do negcio.

Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

25. Conhecer o ambiente de negcios.

Oferece
No
pouca relevante
relevante imprescindvel
relevncia
Por favor,
atribua um

grau de
importncia.

3. Identificao

Neste bloco as questes identificam o perfil do CIO e das

empresas pelas quais ele passou.

26. Tempo total de permanncia como CIO (somatrio

dos tempos de permanncia como CIO nas empresas em
que trabalhou)?

27. Faturamento da empresa (maior faturamento

considerando todas as empresas em que trabalhou)?

28. Regio em que atua

 138

29. Voc atua como CIO atualmente?

Sim
No

30. Sua formao em TI?

Sim
No

4. Obrigado

Muito obrigado pelas informaes.

Etienne Hubert Vreuls

 139

ANEXO II RESUMO DAS RESPOSTAS COLETADAS

140
141
142
143
144
145
146
147
148
 149

ANEXO III COMPARATIVO DA ANLISE FATORIAL PARA 25, 23 e 22

VARIVEIS

ANLISE FATORIAL 25 VARIVEIS

Teste de Kaiser-Meyer-Olkin e Teste de Esfericidade de Bartlett

KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,666
Approx. Chi-Square 704,407
Bartlett's Test of Sphericity df 300
Sig. 0,000

Diagonal Principal da Matriz de Correlao Antiimagem

VARIVEL ANTI-IMAGEM
Identificar o momento certo para oferecer novas tecnologias ,277(a)
Estar atualizado tecnologicamente ,364(a)
Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais decorrentes de novas tecnologias. ,577(a)
Buscar solues segundo as oportunidades de negcio. ,711(a)
Manter um relacionamento prximo com os fornecedores. ,674(a)
Criar relacionamento com as demais reas da organizao - networking interno. ,640(a)
Manter relacionamentos fora da organizao - networking externo. ,602(a)
Capacidade de comunicar-se em linguagem de negcios. ,838(a)
Manter um modelo de governana de TI. ,660(a)
Utilizar mtricas financeiras. ,704(a)
Ter formao em TI. ,606(a)
Ter experincia em TI. ,545(a)
Ter experincia em gesto de projetos. ,563(a)
Ser um apoio para as demais reas atingirem seus objetivos. ,755(a)
Ter a capacidade de enxergar a organizao como um todo. ,849(a)
Conhecer as expectativas das demais reas. ,835(a)
Liderar efetivamente a equipe de TI. ,723(a)
Exercer a liderana em toda a organizao. ,669(a)
Manter a operao de TI (atividades de operao) ,591(a)
Avaliao constante dos riscos associados a TI. ,754(a)
Manter o perfil do time de TI adequado s necessidades corporativas. ,794(a)
Contratao, treinamento, integrao e desenvolvimento das pessoas (relativamente a TI). ,823(a)
Capacidade de desenvolver um planejamento de TI capaz de suportar o negcio. ,804(a)
Conhecer os processos do negcio. ,696(a)
Conhecer o ambiente de negcios. ,763(a)
 150

Total da varincia explicada pelos fatores

Total Variance Explained
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 4,611 18,444 18,444 4,611 18,444 18,444 2,4 9,599 9,599
2 2,39 9,56 28,004 2,39 9,56 28,004 2,374 9,494 19,093
3 1,751 7,002 35,006 1,751 7,002 35,006 1,932 7,726 26,819
4 1,633 6,531 41,537 1,633 6,531 41,537 1,67 6,682 33,501
5 1,457 5,826 47,364 1,457 5,826 47,364 1,633 6,533 40,034
6 1,368 5,472 52,836 1,368 5,472 52,836 1,574 6,298 46,332
7 1,188 4,754 57,59 1,188 4,754 57,59 1,392 5,568 51,899
8 1,002 4,007 61,596 1,002 4,007 61,596 1,363 5,451 57,351
9 0,985 3,94 65,536 0,985 3,94 65,536 1,335 5,342 62,692
10 0,888 3,553 69,089 0,888 3,553 69,089 1,283 5,134 67,826
11 0,833 3,331 72,42 0,833 3,331 72,42 1,148 4,594 72,42
12 0,822 3,289 75,709
13 0,773 3,092 78,801
14 0,697 2,789 81,59
15 0,687 2,747 84,338
16 0,585 2,34 86,677
17 0,528 2,114 88,791
18 0,47 1,879 90,67
19 0,418 1,672 92,342
20 0,393 1,574 93,916
21 0,385 1,54 95,456
22 0,338 1,354 96,809
23 0,321 1,285 98,095
24 0,268 1,072 99,167
25 0,208 0,833 100
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Matriz de Comunalidade
Variavle Initial Extraction
Identificar o momento certo para oferecer novas tecnologias 1 0,832
Estar atualizado tecnologicamente 1 0,652
Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais decorrentes de novas tecnologias. 1 0,789
Buscar solues segundo as oportunidades de negcio. 1 0,664
Manter um relacionamento prximo com os fornecedores. 1 0,871
Criar relacionamento com as demais reas da organizao - networking interno. 1 0,813
Manter relacionamentos fora da organizao - networking externo. 1 0,788
Capacidade de comunicar-se em linguagem de negcios. 1 0,659
Manter um modelo de governana de TI. 1 0,816
Utilizar mtricas financeiras. 1 0,711
Ter formao em TI. 1 0,749
Ter experincia em TI. 1 0,686
Ter experincia em gesto de projetos. 1 0,825
Ser um apoio para as demais reas atingirem seus objetivos. 1 0,69
Ter a capacidade de enxergar a organizao como um todo. 1 0,651
Conhecer as expectativas das demais reas. 1 0,595
Liderar efetivamente a equipe de TI. 1 0,705
Exercer a liderana em toda a organizao. 1 0,794
Manter a operao de TI (atividades de operao) 1 0,757
Avaliao constante dos riscos associados a TI. 1 0,774
Manter o perfil do time de TI adequado s necessidades corporativas. 1 0,498
Contratao, treinamento, integrao e desenvolvimento das pessoas (relativamente a TI). 1 0,521
Capacidade de desenvolver um planejamento de TI capaz de suportar o negcio. 1 0,694
Conhecer os processos do negcio. 1 0,778
Conhecer o ambiente de negcios. 1 0,792
Extraction Method: Principal Component Analysis.
 151

ANLISE FATORIAL 23 VARIVEIS

Teste de Kaiser-Meyer-Olkin e Teste de Esfericidade de Bartlett

KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,729
Approx. Chi-Square 620,26
Bartlett's Test of Sphericity df 253
Sig. 0,000

Diagonal Principal da Matriz de Correlao Antiimagem

VARIVEL ANTI-IMAGEM
Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais decorrentes de novas tecnologias. ,603(a)
Buscar solues segundo as oportunidades de negcio. ,732(a)
Manter um relacionamento prximo com os fornecedores. ,666(a)
Criar relacionamento com as demais reas da organizao - networking interno. ,654(a)
Manter relacionamentos fora da organizao - networking externo. ,624(a)
Capacidade de comunicar-se em linguagem de negcios. ,841(a)
Manter um modelo de governana de TI. ,635(a)
Utilizar mtricas financeiras. ,718(a)
Ter formao em TI. ,609(a)
Ter experincia em TI. ,549(a)
Ter experincia em gesto de projetos. ,564(a)
Ser um apoio para as demais reas atingirem seus objetivos. ,749(a)
Ter a capacidade de enxergar a organizao como um todo. ,853(a)
Conhecer as expectativas das demais reas. ,843(a)
Liderar efetivamente a equipe de TI. ,734(a)
Exercer a liderana em toda a organizao. ,669(a)
Manter a operao de TI (atividades de operao) ,600(a)
Avaliao constante dos riscos associados a TI. ,755(a)
Manter o perfil do time de TI adequado s necessidades corporativas. ,817(a)
Contratao, treinamento, integrao e desenvolvimento das pessoas (relativamente a TI). ,810(a)
Capacidade de desenvolver um planejamento de TI capaz de suportar o negcio. ,805(a)
Conhecer os processos do negcio. ,702(a)
Conhecer o ambiente de negcios. ,751(a)
 152

Total da varincia explicada pelos fatores

Total Variance Explained
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 4,601 20,005 20,005 4,601 20,005 20,005 2,535 11,02 11,02
2 2,243 9,751 29,756 2,243 9,751 29,756 1,819 7,91 18,93
3 1,687 7,335 37,09 1,687 7,335 37,09 1,8 7,825 26,755
4 1,52 6,609 43,7 1,52 6,609 43,7 1,716 7,462 34,217
5 1,434 6,234 49,934 1,434 6,234 49,934 1,681 7,307 41,523
6 1,183 5,145 55,078 1,183 5,145 55,078 1,586 6,893 48,417
7 1,053 4,579 59,657 1,053 4,579 59,657 1,498 6,512 54,929
8 0,981 4,267 63,924 0,981 4,267 63,924 1,401 6,091 61,02
9 0,908 3,948 67,871 0,908 3,948 67,871 1,291 5,612 66,633
10 0,853 3,707 71,578 0,853 3,707 71,578 1,138 4,946 71,578
11 0,817 3,551 75,129
12 0,744 3,235 78,364
13 0,731 3,18 81,544
14 0,618 2,686 84,231
15 0,573 2,492 86,723
16 0,524 2,279 89,002
17 0,425 1,847 90,849
18 0,415 1,803 92,652
19 0,388 1,685 94,337
20 0,358 1,558 95,895
21 0,353 1,536 97,431
22 0,321 1,397 98,828
23 0,269 1,172 100
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Matriz de Comunalidade
Variable Initial Extraction
Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais decorrentes de novas tecnologias. 1 0,796
Buscar solues segundo as oportunidades de negcio. 1 0,832
Manter um relacionamento prximo com os fornecedores. 1 0,841
Criar relacionamento com as demais reas da organizao - networking interno. 1 0,792
Manter relacionamentos fora da organizao - networking externo. 1 0,827
Capacidade de comunicar-se em linguagem de negcios. 1 0,670
Manter um modelo de governana de TI. 1 0,765
Utilizar mtricas financeiras. 1 0,750
Ter formao em TI. 1 0,696
Ter experincia em TI. 1 0,791
Ter experincia em gesto de projetos. 1 0,790
Ser um apoio para as demais reas atingirem seus objetivos. 1 0,709
Ter a capacidade de enxergar a organizao como um todo. 1 0,623
Conhecer as expectativas das demais reas. 1 0,589
Liderar efetivamente a equipe de TI. 1 0,559
Exercer a liderana em toda a organizao. 1 0,788
Manter a operao de TI (atividades de operao) 1 0,635
Avaliao constante dos riscos associados a TI. 1 0,753
Manter o perfil do time de TI adequado s necessidades corporativas. 1 0,744
Contratao, treinamento, integrao e desenvolvimento das pessoas (relativamente a TI). 1 0,482
Capacidade de desenvolver um planejamento de TI capaz de suportar o negcio. 1 0,650
Conhecer os processos do negcio. 1 0,765
Conhecer o ambiente de negcios. 1 0,748
Extraction Method: Principal Component Analysis.
 153

ANLISE FATORIAL 22 VARIVEIS

Teste de Kaiser-Meyer-Olkin e Teste de Esfericidade de Bartlett

KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,719
Approx. Chi-Square 580,155
Bartlett's Test of Sphericity df 231
Sig. 0,000

Diagonal Principal da Matriz de Correlao Antiimagem

VARIVEL ANTI-IMAGEM
Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais decorrentes de novas tecnologias. ,577(a)
Buscar solues segundo as oportunidades de negcio. ,711(a)
Manter um relacionamento prximo com os fornecedores. ,674(a)
Criar relacionamento com as demais reas da organizao - networking interno. ,640(a)
Manter relacionamentos fora da organizao - networking externo. ,602(a)
Capacidade de comunicar-se em linguagem de negcios. ,838(a)
Manter um modelo de governana de TI. ,660(a)
Utilizar mtricas financeiras. ,704(a)
Ter formao em TI. ,606(a)
Ter experincia em TI. ,545(a)
Ter experincia em gesto de projetos. ,563(a)
Ser um apoio para as demais reas atingirem seus objetivos. ,755(a)
Ter a capacidade de enxergar a organizao como um todo. ,849(a)
Conhecer as expectativas das demais reas. ,835(a)
Liderar efetivamente a equipe de TI. ,723(a)
Exercer a liderana em toda a organizao. ,669(a)
Manter a operao de TI (atividades de operao) ,591(a)
Avaliao constante dos riscos associados a TI. ,754(a)
Manter o perfil do time de TI adequado s necessidades corporativas. ,794(a)
Capacidade de desenvolver um planejamento de TI capaz de suportar o negcio. ,804(a)
Conhecer os processos do negcio. ,696(a)
Conhecer o ambiente de negcios. ,763(a)
 154

Total da varincia explicada pelos fatores

Total Variance Explained
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 4,352 19,781 19,781 4,352 19,781 19,781 2,554 11,608 11,608
2 2,237 10,167 29,948 2,237 10,167 29,948 1,787 8,121 19,729
3 1,639 7,449 37,398 1,639 7,449 37,398 1,783 8,102 27,831
4 1,518 6,899 44,297 1,518 6,899 44,297 1,705 7,749 35,580
5 1,405 6,387 50,684 1,405 6,387 50,684 1,576 7,164 42,744
6 1,175 5,339 56,023 1,175 5,339 56,023 1,469 6,677 49,420
7 1,050 4,771 60,794 1,050 4,771 60,794 1,432 6,510 55,930
8 0,981 4,460 65,254 0,981 4,460 65,254 1,386 6,301 62,231
9 0,903 4,104 69,358 0,903 4,104 69,358 1,283 5,830 68,061
10 0,852 3,875 73,233 0,852 3,875 73,233 1,138 5,172 73,233
11 0,808 3,675 76,908
12 0,732 3,326 80,234
13 0,624 2,836 83,070
14 0,578 2,629 85,698
15 0,524 2,383 88,081
16 0,466 2,116 90,197
17 0,421 1,914 92,112
18 0,395 1,795 93,907
19 0,382 1,737 95,644
20 0,354 1,608 97,252
21 0,333 1,514 98,766
22 0,272 1,234 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Matriz de Comunalidade
Variable Initial Extraction
Ter capacidade de avaliar os impactos organizacionais decorrentes de novas tecnologias. 1 0,796
Buscar solues segundo as oportunidades de negcio. 1 0,832
Manter um relacionamento prximo com os fornecedores. 1 0,841
Criar relacionamento com as demais reas da organizao - networking interno. 1 0,792
Manter relacionamentos fora da organizao - networking externo. 1 0,827
Capacidade de comunicar-se em linguagem de negcios. 1 0,670
Manter um modelo de governana de TI. 1 0,765
Utilizar mtricas financeiras. 1 0,750
Ter formao em TI. 1 0,696
Ter experincia em TI. 1 0,791
Ter experincia em gesto de projetos. 1 0,790
Ser um apoio para as demais reas atingirem seus objetivos. 1 0,709
Ter a capacidade de enxergar a organizao como um todo. 1 0,623
Conhecer as expectativas das demais reas. 1 0,589
Liderar efetivamente a equipe de TI. 1 0,559
Exercer a liderana em toda a organizao. 1 0,788
Manter a operao de TI (atividades de operao) 1 0,635
Avaliao constante dos riscos associados a TI. 1 0,753
Manter o perfil do time de TI adequado s necessidades corporativas. 1 0,744
Capacidade de desenvolver um planejamento de TI capaz de suportar o negcio. 1 0,650
Conhecer os processos do negcio. 1 0,765
Conhecer o ambiente de negcios. 1 0,748
Extraction Method: Principal Component Analysis.