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MDULO DE:
AUTORIA:
Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste Mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos.
Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.
presentao
bjetivo
menta
obre o Autor
UMRIO
UNIDADE 1 ........................................................................................................ 8
Apresentao .................................................................................... 8
UNIDADE 2 ........................................................................................................ 9
Contextualizao .............................................................................. 9
UNIDADE 3 ...................................................................................................... 13
UNIDADE 24 .................................................................................................... 93
NIDADE
Apresentao
Objetivo: Apresentar o material a ser estudado e o contedo a ser desenvolvido ao longo do
Mdulo.
Prezado (a) aluno (a), seja muito bem-vindo (a)!
Este material foi elaborado atendendo a nova metodologia de aprendizado do Ensino a
Distncia, para o Mdulo de Recursos Humanos. .
Dentro deste conceito o curso abrange, na sua totalidade, toda a estrutura de Administrao
de Recursos Humanos, onde sero analisados: os aspectos histricos; cenrios evolutivos;
anlise de casos reais dirigidos Administrao de Recursos Humanos; e toda
complexibilidade pertinente Administrao de Recursos Humanos.
Sero focados, tambm, os Planos de Cargos e Salrios; a Classificao brasileira de
ocupaes; os benefcios; os salrios indiretos; os processos de recrutamento, seleo,
avaliao de desempenho, mapeamento de competncias e tantos outros que se aplicam
rea.
Enfim, o curso foi elaborado visando atender s necessidades no somente de profissionais
que pretendem ingressar na rea de Administrao de Recursos Humanos, mas, tambm,
queles que estejam em busca permanente de especializao num campo de interesse a
todo trabalhador que exera seus deveres a fim de exigir o cumprimento de seus direitos.
NIDADE
Contextualizao
Objetivo: Contextualizar a Administrao de Recursos Humanos no mercado atual de
trabalho.
A Administrao de Recursos Humanos deve estar voltada ao desenvolvimento da
organizao e o envolvimento das pessoas que nela trabalham, torna-se indispensvel a fim
de que se viabilizem as mudanas necessrias.
medida que se entenda que os objetivos humanos e organizacionais so paralelos e no
antagnicos, a tarefa ser facilitada e todos assumiro com maior naturalidade a
necessidade de modificar-se, para que a organizao se modifique como um todo. Tendo em
vista alcanar as transformaes necessrias, no antagnicas.
A tarefa ser facilitada e todos assumiro com maior naturalidade a necessidade de
modificar-se, para que a organizao se modifique como um todo, levando em considerao
a no adoo de uma simples atitude reativa, mas, sobretudo "proativa", em face das
ameaas do ambiente. Prever as dificuldades e antecipar-se a elas, promovendo a tempo as
mudanas necessrias, dar s organizaes a possibilidade de gerenciar as mudanas, em
lugar de simplesmente serem gerenciadas por elas, como vtimas passivas dos desafios.
A funo do gerente de recursos humanos de vital importncia nesse cenrio. medida
que ele deixe de se preocupar com as tcnicas ou atividades meio e se volte para: o
diagnstico, o planejamento, os aspectos evolutivos, as tendncias inovadoras e at mesmo
o impacto da globalizao, ele estar, sem duvida, facilitando a sada de um estado atual no
desejvel para outro, mais adequado e eficaz. Trata-se de uma abertura de horizontes, onde
o pensar o futuro se acha constantemente presente.
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Os limites das organizaes sero ampliados por joint ventures, esquemas de terceirizao e
alianas estratgicas. Administrar o stress causado por essa revoluo ser a principal tarefa
dos principais executivos. O problema que poucos admitem estarem prontos para esse
desafio.
Veja os principais pontos sobre a Administrao de Recursos Humanos.
A terceirizao apontada por 52% dos executivos como uma alternativa de modelo
gerencial. Ela criar um ambiente corporativo mais flexvel, no qual os longos planos de
carreira sero mais duvidosos, mas as oportunidades mais abundantes.
mais
importante
vantagem
competitiva
das
organizaes,
depois
do
forte
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Analise a frase do filme Click: esta sua vida, voc tem o controle em suas mos. Voc
pode escolher adiantar, atrasar ou interromper seus progressos... At que ponto o homem
tem o controle em suas mos? Estar atualizado, ser um profissional do milnio requer
quais habilidades?
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NIDADE
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NIDADE
A Empresa nica
O conceito de Empresa nica pode ser visto como uma mudana de paradigma na relao
empresa x funcionrio. Cada pessoa uma empresa completa. Uma empresa com
presidente, diretor, funcionrios e com produtos a serem fornecidos. A habilidade para
administrador da Empresa nica tem que ser muito superior quela necessria para
administrar uma empresa normal. O motivo simples: O administrador da Empresa nica
administra uma VIDA.
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O EMPREGO EST ACABANDO! So manchetes comuns nos dias de hoje. Mas no est
acabando s no Brasil. O fenmeno mundial. Tudo indica que, em curto e em mdio prazo,
o emprego, conhecido at hoje; com carteira assinada, legislaes trabalhistas e tudo mais,
ir acabar.
No entanto, no h motivo para alarme nem desespero. O TRABALHO no acabar nunca.
O que mudar a relao entre o trabalhador (Empresa nica) e a empresa. O que passar
a existir entre a empresa e a Empresa nica ser um sistema de parceria, onde os parceiros
jogaro o jogo do ganho-ganhas. Como toda parceria, certamente haver um contrato entre
as partes e que podero ser diferentes a cada caso. Deixaro de existir as figuras do patro
carrasco e do trabalhador coitado. Todos sero conscientes de seus direitos e deveres,
cumprindo o acordo estipulado entre as partes. No haver mais a necessidade de uma
justia trabalhista, que por muitas vezes extremamente paternalista. O mbito jurdico ser
restringido ao contrato entre a empresa e a Empresa nica.
Qualidade Global
A Qualidade Global, a exemplo da Qualidade Total, no mrito de ningum e ao mesmo
tempo mrito de todos. So utilizados conceitos e tcnicas to antigas quanto s de Incio
de Loyola, que desenvolveu tcnicas para oraes espirituais.
Conceitos j abordados por Stephen Covey, baseados em princpios. Tcnicas de meditao
e relaxamento, j utilizadas h sculos pela medicina chinesa e a medicina vdica. Tambm
so utilizados recursos mais modernos como os desenvolvidos por Richard Bandler em PNL
(Programao Neurolingustica) e DHE (Design Human Engineering). Conceitos como os de
Inteligncia Emocional e Lgica, os conceitos e ferramentas da Qualidade Total. Se existe
algum mrito nesse trabalho, ele fica restrito ao fato da percepo de que tcnicas, conceitos
e ferramentas, que aparentemente no tinham conexo, passam a integrar uma metodologia,
aberta por excelncia, multidimensionada e com um nico propsito. Utilizar todas as
ferramentas possveis para melhoramento e refinamento do Ser Humano. No para uma
Empresa, Municpio, Estado ou Pas, mas a caminho de uma melhoria da HUMANIDADE.
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Atividade Dissertativa 1
Reflita sobre a sentena abaixo e, a partir dela, elabore uma dissertao acerca da relao
entre os recursos humanos nas organizaes.
"Assim como uma rvore real extrai seu alimento tanto atravs das razes como das folhas,
tambm a energia numa rvore sistmica flui em ambas as direes, sem que haja uma
harmonia, interdependente, para sustentar o funcionamento de todo". A sinergia entre as
pessoas necessria para a busca do sucesso empresarial e as estruturas devem ser
coerentes com esse objetivo.
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NIDADE
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Por outro lado, de extrema importncia analisar o potencial de mudanas das empresas,
onde so facilmente identificveis atravs de suas caractersticas, conforme tabela 1.2
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Atividade Optativa 2
Pesquise alguma empresa local, em sua regio de trabalho ou estudo. Liste, dentre as
caractersticas citadas no quadro 1, quais as que esto presentes na organizao por voc
escolhida. Classifique, desse modo, o modelo de gesto utilizado.
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NIDADE
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A maioria das organizaes empresariais tem como foco principal a necessidade de domnio
de mercado, atravs do ramo de atuao, almejando o maior nmero de produtivo, decorrido
do marketing utilizado e veiculado.
Da mesma forma que o marketing estuda a medida ideal para atender s necessidades
demogrficas e geogrficas, a administrao de recursos humanos desenvolve um
planejamento estratgico, visando determinar as previses das necessidades de recursos
humanos requeridas pelo negcio. Em sua grande maioria as necessidades do negcio
equalizam conforme segue:
mercadolgico.
Como em toda organizao, o planejamento estratgico sofre desnveis decorrentes de
ambientes internos e ambientes externos, de extrema importncia o policiamento na
anlise de capacidade instalada versus metas estratgicas; objetivando a anlise quantitativa
atual, perfil profissional atual versus desejado, suprimento interno, nveis de satisfao e
motivao, custo de pessoal. Tudo isso deve ser visto pelo profissional de RH.
Verificando a anlise do ambiente e do mercado de trabalho, temos que ressaltar a
conjuntura econmica, a legislao, polticas salariais, mercados de trabalho e quadro
educacional. As metas estratgicas so decorrentes do confronto entre resultados da anlise
da capacidade instalada e do mercado de trabalho com as necessidades requeridas pelas
estratgias do negcio
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NIDADE
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NIDADE
O Processo de Recrutamento
Objetivo: Definir o processo de recrutamento, no que se refere s fontes e meios utilizados
para tal.
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O rgo de
recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a
devida tomada de deciso, por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o
recrutamento uma funo de "Staff", suas providncias dependem de uma deciso da
linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem de servio, geralmente
denominada requisio de empregado ou requisio de pessoal, conforme pode ser
observado no quadro abaixo.
Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que
pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no
documento dependem do grau de sofisticao existente na rea de Recursos Humanos.
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aplicados
empregados
(trabalha
em
alguma
empresa)
ou
disponveis
(desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto
procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no esto
interessados em procurar emprego).
Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, esto trabalhando em
alguma empresa. Da, os dois meio de recrutamento interno e o recrutamento externo.
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Apesar das limitaes da fonte interna, concorda-se geralmente que a melhor poltica de
administrao o olhar primeiro para dentro da organizao. Se essa fonte falhar, o
recrutamento externo estar na ordem do dia.
Recrutamento Externo
O recrutamento externo quando, havendo determinada vaga, a organizao procura
preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas
tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou
potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes e pode envolver uma, ou mais,
das seguintes tcnicas de recrutamento:
Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros
recrutamentos;
Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa;
Sites de RH de divulgao Curricular;
Contatos com sindicatos e associaes de classe;
Contatos com universidades, escolas, agremiaes estudantis, diretrios acadmicos,
centros de integrao empresa/escola, etc.;
Conferncias e palestras em universidades e escolas;
Contatos com outras empresas, que atuam no mesmo mercado, permitindo a cooperao
mtua;
Anncios em jornais, revistas, agncia de empregos, etc.;
Viagens para recrutamento em outras localidades.
As tcnicas de recrutamento, citadas, so as mais adequadas para a organizao abordar e
divulgar, a existncia de uma oportunidade de trabalho, junto s fontes de recursos
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humanos.
So,
tambm,
denominadas
veculos
de
recrutamento,
pois
so,
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Recrutamento Misto
Uma empresa no deve fazer um nico recrutamento (interno ou externo), pois um deve
complementar o outro. Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto da
organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, a
menos que seja cancelada. Porm, sempre que se faz recrutamento externo, alguma
oportunidade, algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar
desafios e oportunidades em outras organizaes, que lhe parea melhor.
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo
ecltica tem sido preferida. O recrutamento misto aquele que aborde tanto fontes internas
como externas dos recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser abordado em trs alternativas de sistemas:
1. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso quele no
apresente resultados desejveis. A empresa necessita de pessoal j qualificado em
curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos
externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, mas considerando, de incio, os
critrios acerca das qualificaes necessrias;
2. Inicialmente feito o recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no
apresente resultados desejveis, a empresa d prioridade a seus empregados altura
e, em seguida, parte para o recrutamento externo;
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Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.
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Etapas do Recrutamento
O recrutamento envolve muitas etapas preparatrias, pois se deve procurar olhar o que a
Companhia e o Mercado tm a oferecer e para os passos que sero dados a fim de
aproximar o candidato qualificado ao cargo claramente definido.
1. Determinao de Necessidades de Pessoal
O primeiro passo do processo de recrutamento a previso de necessidades de
pessoal em curto prazo. A previso feita de acordo com os objetivos, os oramentos
ou as tendncias da empresa; permite tempo para o melhor e o mais qualitativo
recrutamento. A previso encaminhada por todos os supervisores ao recrutador,
para que o mesmo planeje seu trabalho.
2. Preparao da Requisio de Pessoal
Uma boa requisio, minuciosa e especifica, ajuda bastante; no s para determinar
as qualificaes do candidato ideal, como, tambm, para identificar as fontes de
recrutamento, indicando onde procurar.
3. Estudo do Mercado de Trabalho
Uma vez prevista a vaga, feita a requisio. O prximo passo consiste em examinar
as condies do mercado.
Existe uma interao entre o mercado de trabalho e a estrutura de cargos na
Empresa. Um pode at, de certa forma, modificar o outro.
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4. Execuo de Recrutamento
Chegando etapa final da preparao do recrutamento. Foi decidido que caminho
tomar, que fonte procurar com que tipo de apelo. Resta agora pr em execuo as
medidas propostas e depois medir os resultados.
Em algumas empresas, pode ocorrer que pessoas diferentes faam o planejamento e a
execuo do recrutamento.
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NIDADE
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Desta forma, a seleo depende de algumas etapas que a antecedem. O recrutamento est
diretamente ligado a seleo e sua funo , basicamente, criar um sistema de informaes,
atravs do qual a empresa divulga e oferece ao mercado de RH a oportunidade de emprego
que pretende oferecer comunidade; que pode ser interna e externa empresa.
A funo do recrutamento visa ento, suprir a matria-prima bsica para seu funcionamento,
que a seleo de pessoal. O recrutamento interno tenta buscar no seu corpo de
funcionrios candidatos, reais ou potenciais, que sirvam vaga que est disponvel; esta
viso pode proporcionar maior confiabilidade nos empregados da organizao, valorizandoos e demonstrando o reconhecimento por seu trabalho. Essa possibilidade de recrutamento
interno, por fim, pode gerar melhor desempenho dos funcionrios. J o recrutamento externo,
busca suprir o seu quadro de matria-prima com candidatos disponveis no mercado e de
outras empresas, e como conseqncia, a entrada de recursos humanos novos na
organizao.
importante pensar que o recrutamento nunca ocorre de uma nica forma, ele normalmente
misto, ou seja, se o recrutamento for interno, o indivduo deslocado para a posio vaga
precisa ser substitudo, em sua posio atual, gerando uma vaga que precisa ser preenchida.
Em seguida ao recrutamento, preciso ter noo da descrio e anlise do cargo pretendido
(esses tpicos sero analisados adiante) e essas funes envolvem o posicionamento das
pessoas nos cargos e a avaliao do seu desempenho para determinada funo. O
selecionador deve ser informado sobre quais os tipos de atribulaes o candidato deve ter
para aquela vaga e quais qualificaes sero necessrias para um bom desempenho na
funo oferecida.
Tendo em vista todas essas etapas podemos colocar com certeza que a seleo bem
realizada um processo pelo qual a empresa passa, para a aquisio de pessoas
qualificadas para suprir seu quadro de funcionrios.
O processo de seleo deve resguardar a objetividade e a preciso de seu processamento;
deve ser realista e comparativo entre dias variveis; o requisito do cargo (requisitos que o
cargo exige de seu ocupante) e o perfil das caractersticas dos candidatos que se
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apresentam. Uma vez feita essa comparao o que pode acontecer ter vrios candidatos
em condies aproximadas e equivalentes para serem indicadas as vagas.
Nesses casos a seleo no pode impor, ao departamento que oferece a vaga, a aceitao
dos candidatos aprovados no processo de comparao, pode apenas prestar servios
especializados, como aplicar tcnicas de seleo e recomendar os candidatos que julgar
mais adequado ao cargo. A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de
responsabilidade do requisitante do cargo, assim o selecionador serve mais como um staff
para os departamentos.
Ao ter as informaes do cargo e as caractersticas que o ocupante dever possuir o prximo
passo do selecionador, a escolha de tcnicas de seleo mais adequada para a situao,
podendo ser: entrevista de seleo; provas de conhecimento ou capacidade; testes
psicomtricos; testes de personalidade e tcnica de simulao.
Dependendo da complexibilidade e necessidade de exatido, o processo seletivo poder ser
composto por at quatro passos:
1. Entrevista Preliminar: sero dirigidas (com roteiros) ou no dirigidas (livres).
2. Tcnicas de Conhecimento: Provas de Capacitao (gerais ou especficas) ou testes
psicomtricos (aptides gerais ou especficas).
3. Teste de Personalidade: Personalidade: Expressivos (PMK, Grafologia), Projetivos
(rvore, TAT Roschart), Inventrios (motivao, frustrao de interesses); Tcnicas de
Simulao: Psicodrama,
4. Dramatizao e Dinmica de Grupo.
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mais sofisticada, a pergunta que aparece com frequncia , por que a seleo e o
recrutamento sempre so alvos de crticas?
Talvez a resposta no esteja nos instrumentos utilizados, mas sim no enfoque ideolgico
dado pelo sistema de recrutamento e seleo.
As empresas normalmente tm seu prprio sistema de recrutamento e seleo, que est de
acordo com um conjunto de estratgias, procedimentos e uso de instrumentos da
organizao, justamente na estruturao desse sistema que passa pelas experincias
profissionais e formao terica das pessoas que atuam na rea.
De forma resumida, aprende-se que o processo de recrutamento e seleo a qualidade
que est diretamente relacionada ao planejamento que feito. Inicialmente preciso ter
certeza da necessidade de um novo funcionrio, ajudar o requisitante a refletir, fazendo o
mximo de perguntas possveis, como por exemplo, se no seria melhor uma reengenharia
para o preenchimento da vaga? No se poderia configurar melhor o cargo? E assim por
diante. necessrio se perguntar, tambm, qual retorno esperado desse profissional, se
ele trar lucro e satisfao para ambas as partes.
Feitas as investigaes convenientes parte-se para o processo de pesquisa de campo. Iniciase pelo arquivo de candidatos e segue-se em busca de fontes de recrutamento no
onerosos, como: palestras em Universidade, cadastro de empresas de recolocao,
pesquisas de currculos junto a entidades de RH, Cmara do Comercio, Sindicatos,
empresas congneres, associaes de classe e afins.
A indicao dos empregados no deve ser descartada. Frustradas essas possibilidade as
fontes de recrutamento onerosas sero necessrias. Jornais, publicaes especficas ou
empresas especializadas (headhunting).
O recrutamento deve se tornar um processo para atrair bons candidatos e a seleo o
processo de anlise, de comparao e de deciso. Uma vez no processo de seleo, a
forma de se faz-lo deve estar preparada de modo especifico. Pode-se eleger, nesta fase,
apenas entrevistas, acrescentar testes psicolgicos, provas prticas, dinmica de grupo.
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Cabe ainda lembrar que a organizao tem uma cultura prpria, assim como subculturas que
devem ser respeitadas.
Marketing Pessoal
Embora seja uma ferramenta comprovadamente eficaz para conquistar novos clientes e
obter credibilidade no mercado, o marketing pessoal no deve ser usado para criar uma
imagem fantasiosa; como presenciado atualmente. Ele s atinge seu principal objetivo se for
um canal de divulgao das competncias tcnicas de um profissional.
No aconselhvel, portanto, utilizar-se dessa estratgia para uma exposio da vida
pessoal; mas sim para uma projeo social do profissional e do trabalho que oferece. O uso
inadequado pode acabar vulgarizando a pessoa e comprometendo seu reconhecimento
profissional.
Assim, antes de partir para a divulgao de seu trabalho, importante que alguns pontos
sejam alcanados:
Estudar muito, em instituies credenciadas e por conta prpria, a fim de que possam ser
acrescentadas ao currculo novas informaes tcnicas, metodolgicas e processos do
meio de especializao.
Identificar clientes que tenham valores pessoais e profissionais semelhantes aos seus.
Assim o trabalho flui com mais empatia, rapidez e consistncia, trazendo ganhos
imediatos e duradouros para ambos.
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Muitas pessoas desejam resultados muito imediatos com o Marketing Pessoal. Mas o
profissional deve investir primeiro em casa, para que depois de consolidada, possa ento,
difundir sua imagem no mercado.
preciso saber que tudo contribui para formar a imagem do profissional; o que vai desde sua
postura tica at os valores que defende na sociedade. No se pode arriscar, quando no h
contedo tcnico para oferecer.
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pessoa para um cargo cujo contedo se desconhece; d-se treinamento sem saber se os
seus conhecimentos sero teis; como caar no escuro. Apenas alguns poucos caadores
acertam o tiro nessas condies.
E, em verdade, que lealdade se pode esperar de um empregado a que tratado como se
estivesse fazendo uma coisa quando, de fato, est prestando um servio completamente
diferente; o que se pode esperar de um trabalhador que remunerado por um servio
diferente do que exerce; deixando de considerar uma funo e no levando em conta uma
responsabilidade? A descrio , assim, uma atitude de honestidade. Tratar cada um por
aquilo que exatamente ele faz. Assim, a Administrao de RH encontra uma base sadia para
desenvolver-se.
A anlise de descrio do trabalho no constitui uma atividade fim. Descritos todos os
cargos, no se podem esperar reflexos sensveis na mo de obra, seno em casos isolados.
Mas a anlise do trabalho condio para que se possam exercer atividades fim com
segurana, ou seja, com base na realidade. Sem o conhecimento prvio dos cargos, com
efeito, a administrao de recursos humanos agiria abstratamente.
Para analisar um trabalho, o analista de remunerao observa trs momentos sucessivos:
Pesquisa; Estudo dos dados recolhidos na pesquisa; Descrio dos dados apurados no
estudo.
A pesquisa, em racionalizao, significa "observao informada por um mtodo". Observar
uma atitude normal; todos observam todas as coisas, a todo o momento. Mas s se est
pesquisando, quando a observao obedece a um mtodo. Este mtodo visa indicar "o que"
e "como" observar.
No primeiro momento, ele indicar todos os elementos sobre os quais deva recair a
observao, para que ela seja completa; imediatamente depois dar a dimenso do exato
significado dos elementos que observamos. Para tanto, duas perguntas se impem: uma visa
finalidade do elemento observado, e outra os meios de que se serve para atingi-la. Esta
existncia se amolda a circunstncias tais, que lhe permitem atingir esse algo.
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A pesquisa fornece ao analista de remunerao uma srie de dados, que lhe permitem uma
perfeita descrio analtica do cargo.
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de extrema importncia estudar esses dados para no ficar apenas com aqueles que
individualizam o cargo, fazendo-o diverso dos outros. O estudo tem por finalidade a
depurao dos dados recolhidos na pesquisa, para que restem apenas os que individualizam
o cargo, de forma diversificada.
A entrevista sempre indispensvel porque o trabalhador, normalmente, tem outras funes
alm daquela que est executando no momento em que o analista chega ao local do
trabalho. Mesmo para os cargos mais simples, como o de faxineiro, indispensvel a
entrevista, porque atrs de uma designao, assim genrica, podem existir atividades no
abrangidas por esse termo.
O analista far esse estudo luz do conhecimento que tem do conceito do cargo, atravs do
conjunto de atividades e responsabilidades verificadas quando da anlise descritiva do
cargo.
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FICHA CBO
TTULO DA FAMLIA OCUPACIONAL (OU GRUPO DE BASE)
Ttulos
XXXX 05 TTULO DA OCUPAO A - Ttulo sinnimo a - Ttulo sinnimo b
XXXX 10 TTULO DA OCUPAO B - Ttulo sinnimo a - Ttulo sinnimo b
XXXX 15 TTULO DA OCUPAO C - Ttulo sinnimo a - Ttulo sinnimo b
Descrio Sumria
Pargrafo que descreve as grandes reas de atividade da famlia ocupacional para facilitar a
codificao.
Exemplo:
Cuidam de bebs, crianas, jovens, adultos e idosos, a partir de objetivos estabelecidos por
instituies especializadas ou responsveis diretos, zelando pelo bem-estar, sade,
alimentao, higiene pessoal, educao, cultura, recreao e lazer da pessoa assistida.
Formao e experincia
Pargrafo que informa sobre a formao requerida para o exerccio das ocupaes.
Exemplo:
Para o exerccio dessas ocupaes requer-se dois anos de experincia em domiclios ou
instituies cuidadoras, pblicas, privadas ou ONG, em funes supervisionadas de pajem,
me substituta ou auxiliar de cuidador, cuidando de pessoas das mais variadas idades.
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Consulte:
Neste campo registram-se informaes de famlias afins que podem ser de interesse do
leitor.
Exemplo:
3714 - Recreacionistas
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Recursos de Trabalho
Neste campo so registrados alguns recursos de trabalho usados nas ocupaes descritas.
Exemplo:
Agenda, brinquedos pedaggicos, inalador/nebulizador, manual de instrues, primeiros
socorros, telefone (fixo e mvel), termmetro.
Notas
Campo destinado ao registro de normas regulamentadoras de exerccio ou relaes de
trabalho, bem como informao que possa orientar o leitor.
Instituies
Neste campo so listadas as instituies ou empresas que dispensaram os dias de trabalho
de seus trabalhadores para participao dos painis de descrio ou validao.
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Desde a sua publicao, a CBO sofreu atualizaes pontuais, sem modificaes estruturais e
metodolgicas. Entretanto, uma nova metodologia internacional foi publicada em 1988.
Editada em espanhol CIUO 88, em ingls ISCO 88 e em francs CITP 88, sob os auspcios
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da OIT, a nova classificao alterou os critrios de agregao. A listagem atual pode ser
encontrada no site do Ministrio do Trabalho.
Atividade de Trabalho
Pesquise a CBO e liste os cdigos de 5 cargos de trabalho relacionados ao que voc exerce
ou pretende exercer.
Atividade Optativa 3
Construa uma ficha dos cargos citados acima, mencionando:
Cdigo CBO
Ttulos
Descrio Sumria
Formao e experincia
Recursos de Trabalho
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NIDADE
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Avaliao de Cargos
Objetivo: Demonstrar de que forma as empresas tm se utilizado da avaliao de cargos.
A avaliao dos cargos procura objetivar o cargo, decompondo sua constituio atravs de
seus elementos. Ao estudar o relacionamento entre cargos de forma comparativa,
compreendem-se as atividades que levam a conhecer o valor do cargo em relao aos
outros existentes na empresa, ou no setor em que o cargo se situa. A classificao
atividade posterior e significa a reunio dos cargos em grupos (chamados categorias ou
classes), com base na avaliao.
A classificao dos cargos vai reuni-los, atravs da avaliao do seu valor relativo, em
grupos ou categorias de cargos de valor intrnseco aproximado de tal modo que, ao se
atriburem salrios, os cargos reunidos em um mesmo grupo venham a ter o mesmo
tratamento, isto , o mesmo nvel salarial.
Ento se entende por "avaliar", no sentido de indicar a diferena de um cargo em relao a
outro, e aos demais, tendo em vista o seu valor intrnseco, isto , o valor do conjunto de
atividades e responsabilidades que os compem: quando se diz, por exemplo, que o
engenheiro mais importante que o porteiro. uma avaliao, ou seja, houve uma
afirmao de que as atividades e as responsabilidades do cargo "engenheiro" tm um valor
intrnseco maior que as do cargo de "porteiro".
A avaliao se expressa, nas concluses, por uma lista de cargos dispostos em ordem de
importncia intrnseca, crescente ou decrescente.
Engenheiro
Auxiliar de Contabilidade
Telefonista
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Faxineiro
Na realidade a classificao a formao do grupo de cargos de importncia
aproximadamente igual; ento, depois de avaliados os cargos e dispostos em ordem de
importncia, a classificao corresponde reunio dos cargos em grupos de valor intrnseco
relativamente igual.
A avaliao e a classificao se justificam por trs objetivos bsicos:
1. Simplificar a poltica salarial da empresa, reduzindo o nmero de tipos de salrio,
atravs da classificao, pois desta forma os cargos reunidos no mesmo grupo tm o
mesmo tratamento.
2. Estabelecer uma base para a atribuio de salrio a cargos, e que no tenham
similaridade na comunidade e ainda ofeream a possibilidade de confronto com o
nvel salarial adotado por outras empresas; isso quer dizer que para tais cargos no
funciona o sistema normal de pesquisa de salrios, porque no h o que pesquisar na
comunidade, to logo feita a pesquisa dos cargos que tm similaridade em outras
empresas. Calcula-se a faixa salarial do grupo e se estende ao cargo desprovido de
termo de comparao.
3. Corrigir distores provocadas pela lei da oferta e da procura, preservando uma
hierarquia de valores dentro da empresa. Assim, possvel que certos cargos,
considerados de valor diferente dentro da empresa, estejam sendo remunerados na
comunidade com igual salrio; a avaliao, indicando que um cargo mais importante
que o outro, faz com que se atribua um salrio superior quele, a despeito da
igualao observada na comunidade. Outro exemplo, no to comum, mas possvel,
um cargo que pelo excesso de mo de obra, pode desvalorizar-se na comunidade, a
ponto de ficar com uma remunerao inferior a outro cargo que, na empresa,
considerado de menor importncia, pela avaliao; ento se preserva a hierarquia de
valores interna, mantendo-se em nvel maior o cargo de valor maior, a despeito da
desvalorizao observada na comunidade.
60
Outra hiptese para a avaliao e classificao dos cargos quando um trabalhador, com
salrio acima do toro da faixa, e dispondo-se a empresa valoriz-lo profissionalmente, com a
adio de funes e responsabilidades de maior peso; a avaliao dir quantos pontos so
necessrios para que o cargo passe a uma categoria superior, compatvel com o salrio
pago, informado, outrossim, o valor em pontos das funes e responsabilidades que possam
ser adicionadas; o que facilita ao administrador de RH esse procedimento. Sem a avaliao e
classificao, entretanto, possvel obter-se idntico resultado, desde que a adio das
novas funes e responsabilidade transforme o cargo em outro de faixa salarial superior.
A avaliao e a classificao podem ainda ter outra finalidade, de categoria polticoadministrativa; como os supervisores de linha so chamados a efetivar a avaliao com base
no manual, passam a sentir-se responsveis pela situao salarial do cargo, defendendo-a
perante seus subordinados.
Os supervisores, assim, ao invs de criticarem a poltica salarial da empresa, passam a
defend-la. Esse resultado, entretanto, no se pode esperar quando a diferena em pontos
para mais, de um cargo em relao a outro, no confirmada pelos salrios resultantes da
pesquisa, isto , quando h conflito entre a posio do cargo, decorrente da avaliao e sua
posio salarial indicada pelo valor comunitrio do trabalho; nessa hiptese, indispensvel
esclarecer os supervisores mostrando-lhes as origens e os motivos do fato, que exemplifica a
diferena entre remunerao adequada e remunerao justa, como ser visto nos estudos
de administrao salarial. Esta ltima finalidade, como se percebe, consequente da
aplicao do sistema e, por si s, no justificaria sua implantao.
TEMA PARA FRUM 1
Ao se elaborar a listagem de cargos de uma organizao, muitos fazem uso do termo
cargos de importncia que, muitas vezes, parece soar discriminador; talvez houvesse uma
forma melhor de abordar o tema. Provavelmente a palavra importncia esteja causando
mal estar. De que forma isso pode ser mediado na organizao.
61
NIDADE
17
Propiciar uma remunerao justa para cada empregado com base em sua
Que o plano apie o desenvolvimento da empresa ou, pelo menos, que no seja um
peso.
competentes.
62
63
64
NIDADE
18
65
Transferncias: Determinam
os
pr-requisitos
limites,
estipulando
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NIDADE
19
67
Todos os aumentos salariais da Empresa, exceto os aumentos por lei, devero ser propostos
e autorizados no formulrio de "Movimentao de Funcionrios".
O formulrio depois de preenchido e aprovado, pelo Gerente da rea e Diretoria, dever ser
encaminhado ao setor de salrios, na Administrao de Recursos Humanos.
Em qualquer ao salarial os valores propostos devero ser coincidentes com os constantes
na Tabela de Salrio, visando atender a padronizao estrutural dentro do Plano de Cargos e
Salrios.
As propostas para aumentos salariais no podero ocorrer nos meses de antecipaes
determinadas em leis, Dissdio Coletivo e no ms de concesso do 13 Salrio.
As alteraes salariais, por promoo ou mrito, no podero ultrapassar 1% da folha
mensal nominal de salrios. Considera-se promoo o deslocamento vertical do funcionrio,
de um cargo de grupo salarial inferior, para outro cargo, de grupo salarial superior,
observando-se a estrutura hierrquica e salarial da Empresa, onde o empregado poder ter o
Mximo de 3 steps por Faixa, e dever ter uma carncia de 03 meses ao aumento
concedido.
Por outro lado, entende-se por mrito, a ao salarial espontnea, concedida com base na
performance de tempo de casa, enquadramento de mercado e equiparao salarial. Dentro
do mesmo grupo salarial, dever respeitar os limites de amplitude em alterao do cargo, o
empregado poder ter o mximo de 02 steps por faixa e dever ter uma carncia mnima de
03 meses entre os aumentos concedidos.
A Tabela de Salrios um conjunto de valores, convenientemente hierarquizados, dentro
dos quais devero se situar todos os salrios existentes na Empresa. Sua composio
engloba 12 grupos e 03 graus que permitiro tanto a progresso vertical como a horizontal,
na escala de salrios.
A Tabela de Salrios ser reajustada ao longo do tempo em decorrncia dos aumentos de
lei, provenientes dos acordos coletivos de categoria. Para a admisso de novos empregados,
o salrio de admisso ser o de Grau 1 da Tabela de Salrios. A contratao de funcionrios
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em posies salariais mais elevadas, acima do Grau 1, somente poder ocorrer em casos
excepcionais, respeitando-se at o salrio do ocupante, setor de pessoal, Gerncia
Administrativa e Diretoria.
O objetivo bsico deste procedimento manter a harmonia e o equilbrio interno da estrutura
salarial da empresa.
Analisando os formulrios de apoio ao sistema do Plano de Cargos e Salrios, v-se que
estes acabam por envolver obrigatoriamente as rotinas de recrutamento e seleo,
admisses de pessoal, alteraes e movimentao de pessoal e desligamento de pessoal.
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NIDADE
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70
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todas as despesas pagas); aluguel de residncia, auxlio educao para os filhos, ttulos de
clubes sociais e um bom profissional a seu dispor.
Muitas empresas adotam um ou mais desses benefcios especiais para seus executivos.
Benefcios Gerais
So de grande alcance social, pois atingem a maioria ou toda populao da empresa e
desde que adequadamente dosados e distribudos, podem oferecer inmeras vantagens
desde que no se caia no paternalismo ou no exagero de afetar o prprio lucro da empresa.
A parte de ao dos benefcios atinge o campo das necessidades humanas bsicas e ou o
campo das necessidades de integrao social do homem.
Como por exemplo:
Alimentao:
o Refeies grtis ou a preos inferiores ao custo; tickets;
Sade:
o Assistncia mdica, odontolgica, fornecimento de medicamentos, etc.
Educao:
o Bolsas de estudo, cursos internos ou externos, etc.
Transporte:
o Gratuito; reembolso de combustvel; vale-transporte.
Habitao:
o Pagamento de aluguel, construo de conjuntos habitacionais;
Segurana social:
o Complementao de auxlio-doena/ acidente de trabalho/ aposentadoria.
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Lazer:
o Clubes recreativos, festas de confraternizao, etc.
Vesturio:
o Uniforme, material de campanha (bons, camisetas, bolsas, etc.)
Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.
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NIDADE
21
74
75
A empresa no obrigada a fornecer certos benefcios, mas uma vez concedido deve
manter a integridade do objetivo pelo qual foi criado. A interrupo do benefcio altamente
frustrante e contraproducente, do ponto de vista das relaes humanas.
Se a empresa fornece aos empregados meios de satisfazer os prprios anseios, preciso
que a empresa acompanhe a aplicao dos benefcios, fiscalizando e orientando, s
interferindo quando for necessrio.
Pouco ou nada deve ser dado de graa aos empregados. Todo o beneficio deve ter um
preo, pois o que gratuito, nunca bem interpretado e receptivo, mas sendo uma
necessidade para o funcionamento da empresa o empregado no deve arcar com o seu
custo total.
Uma pesquisa efetuada atravs de: um segmento do mercado; concorrentes diretos e,
empresas localizadas na mesma regio; possibilitar uma radiografia para analise do ponto
de equilbrio dos benefcios praticados pelo mercado, estando este associado objetividade
e misso da empresa.
Conforme pesquisa executada sem obteno de limitantes possvel constatar que, na
maioria das empresas, a aplicao da concesso de benefcios est ligada diretamente
cultura do segmento do negcio e at mesmo da empresa quando de sua fundao.
Dentro da mais variada constatao apresenta-se: Cooperativa ou posto de abastecimento,
Festa Natalina com distribuio de presentes aos filhos dos funcionrios, oficina mecnica
para quem possui automvel, Prmio casamento, Roupas de trabalho (gratuita ou parte
subvencionada), Complementao do Salrio doena, Cooperativa de Crdito, Fundos de
Poupana, Leite em p para filhos de funcionrios, Prmio nascimento de filho, Prmio para
os veteranos, Medicamentos gratuitos ou com descontos, Cesta de natal, Cinema no
intervalo do almoo ou no final do expediente, Bolsa de estudos para os empregados e filhos,
Auxilio funeral para dependentes, 14 salrio, Licena com remunerao, Biblioteca com
acesso a Internet, Subveno para colnia de frias, Lanche da manh, Refeies gratuitas
na execuo de horas extras, Assinatura de jornais e revistas para funcionrios autorizados,
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Comunho Pascal com churrasco, Enxoval para recm nascidos e Premiao para
aniversariantes.
O lanamento da pesquisa se formaliza atravs de uma carta, geralmente entregue em
mos, convidando cada uma das pesquisas escolhidas a colaborar no empreendimento,
fornecendo as informaes.
Na carta, costuma-se, alm da solicitao em si, prometer s empresas solicitadas absoluto
sigilo, no que concerne s informaes que fornecerem. Compreende-se que muitas
empresas no se sentiriam vontade em ceder dados que, por qualquer motivo, poderiam
trazer-lhes prejuzos com a divulgao.
O resguardo quanto origem das respostas e a desindividualizao estatstica asseguram o
sigilo. Ao mesmo tempo, a empresa que requer a participao, se compromete em concluir a
pesquisa, dando o conhecer de suas informaes comunidade participante.
A pesquisa de condies gerais de trabalho; como visto anteriormente, pode ser fonte de
estmulo para que as empresas da comunidade venham a aceitar o convite de participar da
pesquisa de salrios. Ao ser feito o lanamento da pesquisa, as empresas convidadas
podero oferecer perguntas para serem inclusas na parte de condies gerais do trabalho,
que assim abranger todos os assuntos que interessam s empresas participantes; as que
tiverem necessidade de conhecer a tendncia da comunidade em certa matria bastam
confirmar a sua participao e dar suas perguntas.
Com essas cautelas, afastado o inconveniente que poderia haver na participao, de que
iro servir-se as empresas participantes, pelo simples fato de haverem fornecido dados.
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NIDADE
22
Avaliao de Desempenho
Objetivo: Apresentar a avaliao de desempenho como recurso adicional poltica de
Recursos Humanos, bem como exemplificar sua utilizao por meio de um caso prtico e
real.
Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no que se
refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas, tambm, acontece um processo
semelhante.
Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao negcio, as organizaes se
mostram preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Nesse momento,
surge em cena uma ferramenta conhecida como avaliao de desempenho que corresponde
a uma apreciao sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que
a pessoa de realiza, das metas e dos resultados a serem alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento.
Variando de empresa para empresa, a avaliao de desempenho, tambm, pode ser
chamada de avaliao de mrito, avaliao pessoal, relatrios de progresso, avaliao de
eficincia individual ou grupal etc.
No entanto, o nome que essa ferramenta recebe no o mais importante, mas sim como a
mesma conduzida e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela
organizao. Quando bem aplicada, essa ferramenta pode ser um timo meio para se
identificar problemas de superviso e gerncia, de integrao entre as pessoas com a
organizao, de adequao do profissional ao cargo, de localizao de possveis carncias
de treinamento, entre outros.
Avaliao de desempenho uma ferramenta indispensvel na gesto de pessoas que
corresponde a uma anlise sistemtica e processual do desempenho do profissional em
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funo das atividades que realiza, dos resultados alcanados a partir das metas
estabelecidas e seu potencial de desenvolvimento.
Os
funcionrios foram divididos em trs grupos: bsico, tcnico e superior. Todos realizaram a
autoavaliao e a avaliao do chefe imediato. Os usurios, tambm, avaliaram os servios
por eles prestados:
Modelo de avaliao de Desempenho USP
Autoavaliao
Grupo Bsico
Chefe Imediato
Usurio
Autoavaliao
Grupo Tcnico
Chefe Imediato
Usurio
Autoavaliao
Grupo Superior
Chefe Imediato
Usurio
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USP
N Funcional:
Nome do Avaliado:
Unidade:
Setor:
2005
Funo:
Tempo
na
Funo:
Data
de Formao:
Admisso:
/
Completo
( ) Graduao
( ) Incompleto
N Funcional:
Nome do Avaliador:
Funo:
A seguir, um conjunto de caractersticas desejveis. Analise cada uma delas e atribua uma
pontuao ao funcionrio, relacionando-a aos conceitos abaixo.
CONCEITOS
ACIMA DO ESPERADO = de 8,1 a 10,0
Pontuao
80
ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL
Empenha-se em manter organizado e em bom estado seu equipamento e local de
trabalho. Responsabilidade e cuidado no trato do patrimnio da USP. Envolvimento
do funcionrio com Programas e Comisses Institucionais.
UTILIZAO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS
Cuidados com os equipamentos e materiais, na conservao, quantidades utilizadas
e aproveitamento total antes do descarte. Compartilha de bom grado o equipamento
com os colegas da equipe.
ORIENTAO PARA RESULTADOS
Concentra-se nos resultados assumidos. Contribui com ideias e sugestes para
obteno satisfatria dos mesmos.
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Habilidade que tem em contribuir para que sua rea atinja o nvel de eficcia
desejado. Realiza suas atividades de forma completa, precisa e criteriosa, atendendo
aos padres de qualidade esperados.
HABILIDADE TCNICA
Nvel de conhecimento terico e de procedimentos, normas e padres internos
necessrios para exercer suas atividades.
ENERGIA E DISPOSIO PARA O TRABALHO
Tem claras as tarefas que precisam ser feitas e demonstra interesse, entusiasmo e
determinao na execuo das mesmas.
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PONTUALIDADE / ASSIDUIDADE
Cumpre a jornada de trabalho preestabelecida tanto no aspecto horrio como em
frequncia. Preocupa-se em marcar os compromissos pessoais fora do horrio de
trabalho.
TRABALHO EM EQUIPE
Habilidade de interagir e manter o bom relacionamento com seus pares, superiores,
subordinados (se houver) e usurios. Busca alternativa e contribui para a atuao
positiva dos demais. Consegue lidar com as diferenas e est sempre disposto a
cooperar.
ATUALIZAO
Preocupado com seu desenvolvimento profissional. Toma para si a responsabilidade
de manter-se atualizado. Procura prover os meios de preencher as lacunas de
competncias tcnico-funcionais, solicitando, quando necessrio, apoio institucional.
FLEXIBILIDADE / ADAPTABILIDADE
Reage bem a mudana e procura adaptar-se a elas de forma produtiva. Tem atitudes
de cooperao que evidencia no trabalho em geral.
INICIATIVA / CRIATIVIDADE
Desembarao em tomada de decises em situaes no rotineiras e a capacidade
de buscar e propor ideias novas ou solues de problemas de forma assertiva a
partir dos recursos disponveis.
ADMINISTRAO DE CONDIES DE TRABALHO
Habilidade de administrar prazos e solicitaes apresentando resultados satisfatrios
mesmo diante de demandas excessivas.
82
Total de Pontos
Nota final
Obs.:
1. A Unidade/rgo poder, a seu critrio, substituir duas caractersticas, em cada uma das
dimenses: Funcional e Individual, totalizando assim, no mximo, duas alteraes.
2- Total de Pontos: dos pontos das Caractersticas do formulrio de AD
3- Nota Final: Mdia Aritmtica das Caractersticas do formulrio de AD.
A nota final (NF) ser calculada da seguinte forma: NF = n/12, sendo n: o total de
pontos obtidos pelo funcionrio
Para facilitar a classificao, a nota final ter 3 casas decimais. Ex. 9, 3217 = 9, 322
Acima
de 8,1
Excelente Contribuidor
Na maioria das vezes, supera o esperado. Seu desempenho
reconhecido por todos com destaque.
83
Entre
6,1
8,0
(
Entre
4,1
At 4,0
Contribuidor Parcial
Em geral, contribui de forma parcial para os resultados de sua
6,0
(
Bom Contribuidor
rea.
Pouco Contribuidor
Na maioria das vezes, contribui pouco para os resultados de sua
rea.
84
Comentrios (opcional)
Avaliado
Avaliador
85
Assinaturas:
Avaliado:
Data:
Avaliador:
Diretor:
86
seja, que descreva tudo aquilo que o profissional no est acertando, comparando sua ao
com aquilo que a empresa esperava que ele o fizesse.
Uma avaliao do tipo "voc no tem esprito de equipe", por exemplo, no ajuda o
profissional a melhorar, uma vez que ele no ficar sabendo em que precisa mudar na sua
maneira de agir. " necessrio que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos
errados do profissional em termos de esprito de equipe e mencione qual era a conduta
esperada em cada situao", explica Flvio Farah, Mestre em Administrao de Empresas e
autor do livro "tica na Gesto de Pessoas - Uma Viso Prtica", Edies Inteligentes. Por
outro lado, o avaliador s poder citar esses exemplos, se tiver registrado os
comportamentos crticos do profissional.
Texto Complementar
Dicas Simples para Avaliao do Desempenho dos Colaboradores, por Henrique Montserrat
Fernandez.
Para que uma pessoa possa ser avaliada1 e cobrada por um desempenho satisfatrio, ela
deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dvidas, quais so suas atividades e o que
elas implicam para o dia a dia da empresa.
Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente
definidas por escrito2 e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitar a
clssica desculpa isso no faz parte de minhas atividades, muito comum quando no se
sabe o que cada um faz.
Em se tratando de avaliaes de desempenho, temos de levar em considerao um fato
muito importante: essas avaliaes so geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que
solues. Em geral, os dirigentes no sabem realiz-las.
Outro fator importante a resistncia humana s crticas, sejam positivas ou no. E mais,
como fazer uma boa avaliao de desempenho individual, se cada vez mais as atividades
87
tm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais conflitos, por
competitividade, dentro da equipe?
Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco do
problema. E, alm disso, no h maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma pessoa
do que atravs de avaliaes imparciais e oportunas, feitas por seus superiores, sempre
ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode melhorar.
Em meus anos, como professor universitrio, uma das maiores dificuldades encontradas
dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos. A faculdade exigia
duas provas por semestre, a fim de determinar a mdia final.
Cabia ao professor, caso desejasse, realizar avaliaes intermedirias, atravs de testes ou
trabalhos, a fim de complementar a nota. Seria o ideal, se no houvesse mais de sessenta
alunos por turma. Mal havia tempo de preparar as aulas, o que dir da correo de
avaliaes contnuas. Como seria o melhor? (Sinceramente, se eu mal conseguia me
lembrar do nome de dez deles, como fazer para avali-los correta e imparcialmente a
posterior?)
Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes numa grande
organizao tm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais desses chefes tm
tempo para isso?
Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) no podem ficar sem conhecer o
resultado dessas avaliaes. uma ferramenta de motivao3 (quando mal utilizada,
entretanto, pode gerar a desmotivao do avaliado). Se algum vai mal, em uma avaliao,
deve saber o porqu e ser auxiliado no processo de melhoria.
Portanto, se o avaliado no est recebendo retorno satisfatrio dessas avaliaes,
interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. Importante: A avaliao de
desempenho no visa somente aumento de salrio, mas sim o aprimoramento profissional e
o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre claro para seus colaboradores.
88
89
NIDADE
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Competncias Bsicas
Objetivo: Mostrar quais as competncias necessrias ao profissional, no cenrio atual.
Em um cenrio cada vez mais acirrado, est se tornando comum, as empresas elaborarem o
mapeamento de competncias para identificar, com clareza e objetividade, suas
necessidades imediatas e as competncias necessrias aos seus colaboradores.
Em funo dela muita coisa est mudando nas organizaes. Com o aumento do nmero de
empresas disputando a mesma fatia do mercado. Quem no se adaptar aos novos tempos
est fadado ao desaparecimento. Mas, para que as empresas e os empregados sejam
realmente competitivos, tem que haver realmente um entendimento de quais so exatamente
as competncias necessrias, propiciando mecanismos de identificao.
Diante deste impasse de identificao, algumas empresas comearam a olhar-se com foco
direcionado, possibilitando a visualizao do todo, como se fosse um mapa de guerra, onde
o General tem uma viso estratgica para execuo de seus planos.
Com este enfoque, o mapeamento de competncia serve para que a empresa saiba,
exatamente, o que ela precisa para sobreviver no seu negcio; o processo agrega valor
direto para a empresa, levando em conta o planejamento estratgico da companhia.
ai, que a diferena entre os antigos mtodos de administrao e a gesto por
competncias ficam evidentes. certo que cada tipo de negcio precisa de pessoas com
caractersticas especficas, mas a gesto por competncias leva em considerao critrios
mais subjetivos e abrangentes do que aqueles que os analistas de O&M costumavam
trabalhar.
Alm disso, as competncias so adaptveis s novas realidades da organizao e podem
ser alteradas de acordo com as necessidades que forem surgindo. o modelo de gesto por
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competncias que permite definir o tipo de profissional que ser necessrio para favorecer a
produtividade.
Por isso, o mapeamento de competncias necessrias organizao pode ser feito em toda
a empresa ou em reas especficas. Recentemente, por exemplo, a Sabesp, fez o
mapeamento de competncias apenas nos quadros gerenciais. Dependendo do tamanho da
empresa e do enfoque, o processo pode levar de dois a oito meses.
A gesto por competncias ainda um mtodo novo no Brasil e, por isso, as empresas
sentem necessidades de entend-lo melhor. Em outras pesquisas constatou-se que as
organizaes investem timidamente no desenvolvimento de competncias de suas equipes,
por motivos que variam, desde a inexistncia de uma estratgia sistematizada de verificao
do desempenho, at o desconhecimento da importncia da formao de um capital
intelectual como fator diferencial. A gesto por competncias pode, entretanto, suprir essas
lacunas.
O mapeamento um composto de quatro fases onde, no um primeiro estgio so feitas
entrevistas com diretores e alguns executivos da empresa. O objetivo entender a estratgia
da organizao e saber quais so seus objetivos em longo prazo. S ento, que a
organizao poder analisar quais so os desafios do mercado, cenrios e definio de
quais as competncias de negcios que aquela empresa precisa.
Na segunda etapa do processo, aps serem identificadas as competncias empresariais, os
colaboradores envolvidos respondero a um questionrio e sero entrevistados pelos
consultores. Com essas duas fases concludas, ser possvel ter uma viso macro da
organizao e uma viso especifica das operaes e de cada um dos departamentos.
H algumas competncias, como elaborao de estratgia, gesto de mudana, gesto de
resultado ou gerenciamento de informaes que se repetem em praticamente todas as
organizaes.
Ento
so
identificadas
quais
competncias
precisam
se
melhor
desenvolvidas ou trabalhadas, tanto pelo conjunto como por algum departamento especifico.
91
Na ltima fase que a organizao vai fazer o que for necessrio para que os nveis de
competncias exigidos se tornem reais. As companhias que fazem o mapeamento buscam
atrelar o processo a uma estratgia competitiva do departamento de RH, refletindo em um
modelo de gesto de resultados e numa poltica de remunerao estratgica.
A Gesto por Competncia uma opo para formar equipes motivadas, voltadas para
resultados fortalecidos e com alto desempenho. neste momento que as empresas
precisam maximizar seus resultados onde, necessidade da reestruturao nos modelos de
gesto, passa a ser de vital importncia necessidade da reestruturao nos modelos de
gesto.
Ao se trabalhar a Gesto por Competncias, possvel dimensionar algumas competncias
consideradas indispensveis para gerentes e pessoas que ocupam cargos de chefias.
Confira as principais caractersticas que as organizaes esperam encontrar em seus
colaboradores.
Ter esprito de deciso: atuar com rapidez de forma aproximativa e com preciso.
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NIDADE
24
93
No caso dos atendentes, foram escolhidos os melhores da rea e a partir das caractersticas
mais relevantes, foram definidas 41 caractersticas (de relacionamento, pessoais e tcnicas)
que determinavam porque as pessoas escolhidas eram "boas". S ento foi criado um
quadro de competncias.
Depois dessas informaes, foi elaborado o quadro de competncia e operacionalizaram-se
cada uma delas. Mapeadas as competncias, constataram-se caractersticas muito
diferentes, e tudo isso passou a servir de subsdios para os processos de seleo e
treinamento.
Verificando o aspecto contingencial, atravs do processo de reestruturao feito a partir do
mapeamento de competncias, no ocasionou muitas demisses; mesmo as pessoas que
estavam muito distantes das competncias do cargo, a partir do momento que sabiam em
quais caractersticas tinham que melhorar, pode se adequar e desenvolver as competncias
que a empresa estava esperando dos colaboradores daquela rea.
Mas, mesmo depois das competncias definidas, possvel que haja uma mudana de
parmetros. Por isso, no caso da Editora Abril, foi importante que os gerentes e supervisores
pudessem mexer nos quadros de competncias, adaptando-os realidade.
As supervisoras do atendimento tiveram treinamento em liderana e aes para implantao
das competncias no dia a dia. Como so elas que precisam avaliar os operadores, elas
definiram que iriam eliminar trs competncias que foram definidas. De acordo com as novas
mudanas o resultado j pode ser sentido na prtica. Entre os novos contratados,
selecionados pelo mtodo de competncia, o nmero de turnover caiu bastante; desta forma
quem entrou j estava mais prximo das competncias do que alguns que j estavam na
empresa algum tempo.
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NIDADE
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preocupaes com os acidentes, no entanto, so bem mais recentes, haja vista, que no inicio
da dcada de 70, o Brasil foi considerado o campeo mundial de acidente do trabalho.
Hoje no h qualquer dvida quanto importncia do investimento em segurana e higiene
do trabalho. H certo atraso a ser compensado pelos profissionais da rea, principalmente
em relao mudana de atitudes, tanto de empregados quanto de empregadores; onde o
acidente traz uma srie de problemas sociais, humanos, econmicos e legais. Tanto o
legislador quanto os rgos competentes editaram uma srie de normas orientadoras e
fiscalizadoras voltadas para empregados e empregadores.
Reportando-se aos empregadores o legislador determinou, alm do cumprimento das
normas, que o mesmo dever planejar e executar outras medidas subsidirias aplicveis em
casos especficos, pois, quando se trata de proteger a integridade do trabalhador, todo
cuidado insuficiente na preservao de um acidente. Toda a segurana perfeita at o dia
em que ocorrem falhas. Portanto, a preocupao deve ser constante.
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NIDADE
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Acidente de Trabalho
Objetivo: Conceituar legalmente o acidente de trabalho, determinar a frequncia e gravidade
de ocorrncia, custo dos acidentes, equipamentos de proteo individual e rgos de
segurana e medicina do trabalho nas empresas.
Conceituao Legal
Acidente de trabalho aquele que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa,
provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte, perda e/ou reduo,
ainda que permanente e ou temporria, da capacidade para o trabalho conforme rege a Lei
6367/76 art. 2.
A definio legal no complementou toda a sorte de infortnios hoje considerados acidentes
do trabalho, a saber: doenas do trabalho, acidentes de trajeto, desabamentos, inundaes,
incndios, viagens a servio.
Pelo conceito legal depreende-se que deve haver uma relao de causalidade entre o
trabalho e o dano para que se configure o acidente de trabalho. No entanto, como visto
frequentemente, muitas outras situaes, no contidas no conceito legal, so equiparadas ao
acidente de trabalho para fins previdencirios.
O direito ao tratamento do acidentado vem garantido na prpria Constituio (art. 165). Os
benefcios previdencirios podem ser: auxlio doena do trabalho, aposentadoria por
invalidez, penso por morte, auxlio acidente, auxlio suplementar, peclio por invalidez,
peclio por morte e servios. Os recursos para a cobertura das despesas com acidentados
so oriundos de contribuies compulsrias das empresas, calculados sobre o valor dos
salrios de contribuio dos empregados, variando conforme o grau de risco: leve = 0,4%;
mdio = 1,2% e grave = 2,5%.
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O prazo prescricional dos direitos dos segurados acidentados de 5 anos. Assim, desde que
requerido tempestivamente, para cada tipo de consequncia teremos um tipo de beneficio.
As consequncias basicamente so: acidente sem afastamento e acidente com afastamento.
Os atos inseguros so comportamentos ou atitudes do trabalhador que podem lev-lo a
sofrer ou provocar um acidente em decorrncia, normalmente, da recusa ou utilizao
inadequada de equipamentos de segurana, mal uso de ferramentas, mquinas, uniformes
especiais, bem como atos de imprudncia ou negligncia.
As condies de insegurana so: problemas, irregularidades ou defeitos nas instalaes, no
ambiente fsico, no maquinrio da empresa etc. que se constituem em riscos para a
integridade do trabalhador.
Tambm so consideradas condies inseguras o mau planejamento da produo, a
proteo ineficaz ou inexistente, o prolongamento excessivo das jornadas de trabalho, os
defeitos na matria prima, etc.
Estando em uma como em outra hiptese (ato ou condio), mais vale prevenir que
remediar. Para tanto, as empresas constituem, dependendo do porte e do risco envolvido,
rgos especficos encarregados da segurana e higiene do trabalho.
Segurana e higiene do trabalho, para ns, significam: "Um elenco de normas e medidas
tcnicas, educacionais ou mdicas, empregadas para prevenir acidentes, ou eliminando as
condies inseguras ou orientando as pessoas para a prtica de atos seguros".
A ao sobre as condies de trabalho implica em uma srie de estudos sobre layout,
ergonomia, iluminao, ventilao, proteo de mquinas, sinalizao, etc.
Quanto ao ato humano, o melhor remdio ainda o treinamento, visando atender as metas e
objetivos da organizao tanto no aspecto higinico (eliminando causas de doena
profissionais; reduzindo seus efeitos danosos; mantendo a sade e educando) quanto na
segurana (Prevenindo acidentes; eliminando condies inseguras; criando condies de
pronto socorro as vtimas).
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Frequncia e Gravidade
Os acidentes diferem uns dos outros a frequncia com que ocorrem, bem como a gravidade
dos mesmos. Uma fratura, por exemplo, tem um afastamento muito maior do que o
tratamento dispensado ao trabalhador que teve um dedo amputado em acidente. No entanto,
as consequncias so totalmente diferentes em termos de gravidade, pois um retornar
praticamente livre de sequelas, enquanto que o outro ter adquirido uma leso permanente.
Do mesmo modo, cinco acidentes em um ms, em uma empresa com 15 empregados,
uma situao diferente de 15 acidentes em um ms, em uma empresa com 2500
empregados.
Assim, para que se possa estabelecer comparaes entre nmeros diferentes foram criados
ndices para o clculo da frequncia e da gravidade dos acidentes, a saber:
Coeficiente de Frequncia.
CF = ((N de acidentes com afastamento * 1.000.000) / n de Homens horas trabalhadas).
Coeficiente de Gravidade.
CG = (((Dias Perdidos + Dias Debitados)* 1.000.000) / n de Homens horas trabalhadas).
Observaes:
As formulas acima no so as nicas usadas nesses clculos.
A multiplicao por 1.000.000 serve para dar significncia ao resultado da frao.
Os dias debitados so encontrados em uma tabela na CLT (Consolidao das Leis
Trabalhistas) e visam agravar certos acidentes, tais como: perda de viso, de um dedo, de
um membro, morte, etc.
Custo dos Acidentes
Os custos dos acidentes de trabalho so usualmente classificados em direitos ou segurados
e indiretos ou no segurados, sendo os primeiros os que correspondem ao seguro de
100
101
Convm ressaltar que o uso do EPI uma medida praticamente extrema, ou seja, s
aplicada quando os recursos de ordem geral, ou no so aplicveis ou no se encontram
disponveis.
rgos de Segurana e Medicina do Trabalho nas Empresas.
eliminar o risco. Uma vez esgotados os meios, porm, recomenda a utilizao do EPI
adequado. o rgo responsvel (tecnicamente), pela orientao quanto ao cumprimento
das "NR's" (Normas Regulamentadoras) aplicveis s atividades executadas por sua
empresa. O SESMT deve ser registrado na DRT (Delegacia Regional do Trabalho) e, alm
das atribuies j faladas, deve manter estreito contato com a CIPA, ministrar treinamento
aos seus membros, enfim, assessorar a direo da empresa e esclarecer e conscientizar
todos os seus empregados quanto s normas de segurana no trabalho.
acidentes acontecem, via de regra, devido a situaes que podem ser eliminadas ou
atenuadas pelo empregador, pelo empregado ou pela ao conjunta de ambos. O Ministrio
do Trabalho editou a Norma Regulamentadora n 5 (NR-5) que estabelece as diretrizes
bsicas para a organizao e o funcionamento da CIPA (Portaria n 3214 de 08/06/1978 MTB), que composta de 28 normas.
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NIDADE
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Higiene do Trabalho
Objetivo: Definir os riscos qumicos, fsicos e biolgicos que devem ser avaliados e
controlados no ambiente de trabalho.
O objetivo pertinente Higiene do Trabalho reconhecer, avaliar e controlar fatores
ambientais ou tenses, oriundas do local de trabalho, que podem provocar doenas,
prejuzos sade ou bem-estar, bem como o desconforto significativo e ineficiente dos
trabalhadores ou at mesmo na comunidade, sendo estes classificados como riscos
ambientais (Qumicos Fsicos e Biolgicos).
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Rudo e Barulho:
A frequncia e a intensidade incomodam o ser humano, podendo at causar doenas,
quando fora da faixa normal de audio.
Iluminao
A iluminao inadequada (excessiva ou insuficiente) traz danos sade do trabalhador.
Deve-se, pois, avaliar os nveis de iluminao, de acordo com o disposto na NR 57. As
medidas de carter geral abrangem desde a quantidade de luminrias at a distribuio,
manuteno e identificao de cores adequadas (teto, paredes, pisos, etc.), de modo a evitar
a falta e excesso de luz, bem como as variaes bruscas de intensidades.
Temperaturas Extremas
Tanto para altas como baixas temperaturas, h necessidade de proteo especial para o
trabalhador, pois as consequncias danosas no se limitam ao suor, tremor ou fadiga.
Provocam, no raramente, a exausto, desidratao, cimbras e at choques trmicos
pondo em risco alguns tecidos vitais. Convm observar que ocorrem fatores como
temperatura do ar, umidade, velocidade, calor radiante e tipo de atividade.
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Presses Anormais
Baixa presso (altitude elevada) coisa rara no Brasil. No entanto, h muitas possibilidades
de riscos devido a altas presses (trabalhos em tubulaes de ar comprimido, caixes
pneumticos, etc.).
Os principais danos que a alta presso oferece ao trabalhador so: ruptura de tmpano,
irritao nos pulmes, perda de conscincia.
Em caso de descompresso brusca, pode haver excessiva expanso de ar nos pulmes,
ruptura de alvolo, tonturas, paralisias e deficincia na comunicao.
Os mergulhadores esto sujeitos a riscos especficos devido variao de presso, tais
como: embolia, intoxicao pelo gs carbnico, pelo oxignio e exausto.
Trabalhadores sujeitos as presses anormais devem realizar exames peridicos, usar EPI
especifica, alm de plaquetas de identidade (Portaria n 3214), para o caso de mal sbito.
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NIDADE
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Sindicalismo e Negociao
Objetivo: Apresentar um contexto histrico evolutivo do sindicalismo no pas e o conceito de
negociao.
A histria do Sindicalismo Brasileiro teve como princpio de sua existncia a troca do trabalho
escravo para o assalariado; que devido escassez de mo de obra interna despertou
enorme interesse de imigrantes estrangeiros procura de grandes riquezas nesta terra
prometida. A partir deste momento imigra para o Brasil grande nmero de Italianos,
Espanhis e Portugueses. A seguir, um pouco da Histria do Sindicalismo, exposta em
forma de tpicos ascendentes, seguindo a linha do tempo:
movimento oposicionista conduzido por um grupo de pessoas que mais tarde com o
processo de reunies internas em locais desconhecidos, e objetivando o traado estratgico
em defesa da classe operria deu-se incio a uma das maiores entidades assistencial, com
determinado repdio contra a classe patronal. Desde ento, denominada como Sindicato,
sendo a forma de maior concentrao de protesto contra discordncias sociais, conforme
segue.
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imigrao europeia, cujos trabalhadores eram mais aptos para trabalhar na indstria.
associaes mutualistas ou de socorro mtuo, criadas com base nos modelos europeus. As
mtuas no eram organizaes segundo suas profisses, e por isso, no eram muito fortes.
Apesar disso contriburam para a emergncia no movimento operrio.
iniciada pelos operrios do Cotonifcio Crespi que se estendeu por toda So Paulo.
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CGT. Nesse perodo (at 1930) as atividades sindicais eram vistas pela oligarquia dominante
como um elemento de perturbao do "status quo" existente e, portanto, a represso do
movimento operrio visava manuteno da ordem pblica. Segundo o Presidente
Washington Lus a agitao operria era uma questo que interessava mais ordem pblica
do que ordem social.
esforos corporativos, onde os sindicatos deveriam colaborar com o Poder Pblico, que
estabelecia:
o
de trabalho;
Direito de fundar e administrar caixas de beneficncias, cooperativas, servios
o
brasileiros;
o
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De acordo com a nova Constituio (de 1937) somente o sindicato reconhecido pelo
Trabalho em 1939.
A estrutura sindical corporativa sobreviveu e foi til aos governantes nos perodos de
O governo militar impe novas medidas de controle aos movimentos sindicais, como a
estados e para outros setores e grupos profissionais. E desde ento, esta prtica tornou-se
comum a todo e qualquer ato ou movimento contraditrio, visando benefcios de movimentos
particularizados.
110
Negociao
o princpio que assegura aos grupos sociais o direito de elaborar normas jurdicas que o
Estado reconhece. expresso do pluralismo jurdico e da coexistncia do direito estatal e
no estatal. Este o direito positivo autoelaborado pelos prprios interlocutores sociais para
fixar normas e condies de trabalho aplicveis ao seu respectivo mbito de representaes.
A autonomia privada coletiva exercida pelos sindicatos de trabalhadores, patronais e
empresas, atravs de negociaes coletivas, que so um procedimento de desenvolvimento
entre os interessados, atravs do qual discutem os seus interesses visando encontrar uma
forma de composio destes.
As negociaes coletivas desenvolvem-se em mais de um nvel. No Brasil o principal o
nvel de categoria econmica e profissional, pelo conjunto de empregadores que a integram
numa base territorial e o sindicato dos trabalhadores dessa categoria. Um segundo nvel o
da empresa, mediante entendimentos que so mantidos entre o sindicato dos trabalhadores
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e, diretamente, uma ou algumas empresas e no todas as empresas da categoria. Ampliase, agora, a negociao coletiva no Brasil, para nveis mais amplos, acima das categorias,
portanto em um setor ou, at mesmo, diversos setores da economia.
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NIDADE
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Relaes Trabalhistas
Objetivo: Definir a importncia dos aspectos jurdicos e polticos das relaes trabalhistas
presentes na dinmica dos recursos humanos.
O direito do trabalho nasce com a sociedade industrial e o trabalho assalariado. As razes
que determinaram o seu aparecimento so econmicas, polticas e jurdicas. A principal
causa econmica foi a Revoluo Industrial do sculo XVIII.
Com a expanso da indstria e do comrcio, houve a substituio do trabalho escravo, servil
e corporativo pelo trabalho assalariado em larga escala, do mesmo modo que a manufatura
cedeu lugar fbrica e, mais tarde, linha de produo.
Dentre os aspectos polticos o mais importante foi a transformao do Estado Liberal da
plena liberdade contratual em Estado Neoliberalista. Naquele, o capitalista livremente podia
impor, sem interferncia do Estado, as suas condies ao trabalhador. Neste, o Estado
intervm na ordem econmica e social limitando a liberdade plena das partes da relao de
trabalho. Formas de interveno foram o Corporativismo e o Socialismo, caracterizando-se
por uma presena fortemente autoritria do Estado, que transfere a ordem trabalhista para a
esfera das relaes de natureza pblica, diversamente do Neoliberalismo, que, embora
restritivo da liberdade contratual, mantm as relaes de trabalho no mbito das relaes de
direito privado.
Nos aspectos jurdicos, os trabalhadores reivindicaram, atravs dos sindicatos que os
representaram e na medida em que o direito de associao passa a ser tolerado pelo
Estado, um direito que os protegesse, em especial o reconhecimento do direito de unio, do
qual resultou o sindicalismo; o direito de contratao, que se desenvolveu em dois mbitos, o
coletivo, com as convenes coletivas de trabalho, e o individual, com a ideia do contrato de
trabalho; o direito de uma legislao em condies de coibir os abusos do empregador e
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mbito Pessoal
Verificar o mbito pessoal de aplicao consiste em determinar a que tipo de pessoas a lei
aplicada. A CLT aplicvel a trabalhadores. No a todos os trabalhadores (art.1), apenas
queles por ela mencionados e que so os empregados (art.3). No entanto, no h
discriminao de empregados. Todos os trabalhadores que se enquadrem como tal sero
alcanados pela CLT.
Empregador: Observa-se, no entanto, que h mais de um tipo de empregado, sendo estes
classificados como Urbanos e Rurais. Os rurais no so regidos pela CLT. Aplica-se a estes,
lei especial (Lei 5.889/73). A Constituio Federal (art. 7) iguala os seus direitos aos do
trabalho urbano.
Domsticos: Os empregados domsticos so includos a CLT, no entanto, as relaes de
emprego domstico so regidas por lei especial. A Constituio Federal (art. 7, pargrafo
114
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NIDADE
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Antes de dar incio sua Prova on-line fundamental que voc acesse sua SALA
DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.
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LOSSRIO
Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link Glossrio, em sua
sala de aula, no site da ESAB.
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IBLIOGRAFIA
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