Impacto de TE

[e-comm]
Impacto de Tecnologias
Emergentes
© Jacques Philippe Sauvé
& Elizabet M. Spohr de Medeiros
2001
Departamento de Sistemas e Computação -
UFPb
[e-comm]
Questão
• Afinal de contas, se a tecnologia é
emergente para que analisá-la? Basta
aguardar até que ela esteja madura e
disponível o suficiente, e então
implantá-la na empresa, se for
necessário.
• CERTO ou ERRADO?
2
[e-comm]
Realidade
• O sucesso de uma empresa depende
de vários fatores (estratégia de
marketing, financiamentos,
investimentos externos, clientes
importantes, etc)
• A adoção de novas tecnologias é
apenas um deles... Mas pode ser
decisivo.
3
[e-comm]
Motivação
• As Empresas precisam avaliar TIEs, de
forma pró-ativa, por que elas podem
significar:
– Ameaça Potencialmente Alta (Ex. Caso
Britannica)
– Retorno de Investimento Potencialmente
Alto (Ex. Pop Banks)
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[e-comm]
O que Queremos Fazer?

• Apresentar a necessidade de se desenvolver um
Planejamento Estratégico de TI;
• Apresentar formas de analisar tecnologias da
informação emergentes (TIEs) sob o ponto de
vista do impacto que tais tecnologias podem ter na
competitividade das empresas e nas práticas de
negócios; e,
• Apresentar formas de gerenciar mudanças nas
empresas, já que novas tecnologias forçam
mudanças periódicas.
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[e-comm]
Impacto de Tecnologias Emergentes
Índice:
• Capítulo 1: O que são TIEs?
• Capítulo 2: Empresa vis-à-vis TI
• Capítulo 3: A Necessidade de se fazer um
Planejamento Estratégico de TI
• Capítulo 4: Formas de Avaliar o Impacto de TIEs
nas Empresas
• Capítulo 5: Gestão da Mudança
• Capítulo 6: Gestão de Skills
• Fontes de Informação
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[e-comm]
Avaliação do Módulo
• Mapeie 2 oportunidades tecnológicas de TI no
diagrama de Análise de Riscos (misture
oportunidades do passado e do presente, ou
pegue as que estiverem em diferentes estágios de
desenvolvimento);
• Descreva como a sua empresa avaliou os riscos
tecnológicos e mercadológicos da TIE e sua
própria capacidade e quais as conclusões; pode-
se usar as “perguntas para auxiliar o tomador de
decisões”;
• Descreva quais as estratégias, implícitas ou
explícitas, desenvolvidas para reduzir os riscos e
aprender com eles.
7
[e-comm]
O que são TIEs?
Capítulo 1
[e-comm]
O que são TIEs?

• Tópicos:
– Definição de TI
– Definição de TI Emergentes
– Atributos de TI Emergentes
– Exemplos de TIEs
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[e-comm]
Definição de TI
• Tecnologia  termo usado em ciências e em
business para definir o processo de
transformar conhecimento em aplicação útil
• Tecnologia da Informação  aplicação de
conceitos, conhecimentos e equipamentos das
áreas de Informática & Telecomunicações, a
toda e qualquer outra área em todo e qualquer
contexto onde a TI possa ser útil
10
[e-comm]
Definição de TI Emergentes
• Para empresas Desenvolvedoras, ou Produtoras de TIEs:
“Tecnologias da Informação Emergentes são aplicações de inovações
científicas que têm, ou podem ter, a capacidade de transformar ou
criar um novo segmento de mercado ou um novo mercado”
• Para empresas Usuárias de TIEs:
"Tecnologias Emergentes são aquelas que já passaram pela fase de
desenvolvimento e estão em fase inicial de introdução no mercado”
• TI Emergentes podem surgir:
– Derivadas de inovações radicais (fotografia digital, micro-robôs,
computadores portáteis)
– A partir da junção de áreas de desenvolvimento antes separadas
(banco-eletrônico, HDTV (High Definition Television), MRI (Magnetic
Resonance Imaging), Internet, etc.)
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[e-comm]
Atributos de TI Emergentes
• Atributos Desfavoráveis
– Alto risco
– Desconhecida (por você e pelo próprio fornecedor),
– Pouco suporte (técnico e pessoal),
– Tecnologia nova e instável,
– Não padronizada (e pode nunca ser),
– Alto custo (pessoal técnico da própria empresa, não
tem escala, tempo de payback pode ser demorado)
• Atributos Favoráveis
– Pode criar oportunidades de/para novos mercados e
novos produtos
– Tem possibilidades ainda inexploradas ( como a
Internet)
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[e-comm]
Exemplos de TIE
• Customer Relationship Management (CRM)
• Digital signature
• Document Management Systems
• E-Business (E-commerce, E-procurement,...)
• Enterprise Resource Planning (ERP)
• Internet /Intranet, The Web
• Nanotechnology
• Online education
• Palm-tops (PDAs)
• Reconhecimento de voz (speech recognition e Voice
recognition systems)
• Voice portals
• XML
• Wireless networks/infrared communications/cellular devices
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[e-comm]
Mais Exemplos de TIEs
• Artificial intelligence/neural nets/fuzzy logic
• Browser and search technologies
• Compressed video technologies
• Chips and processors: Native signal processing, multimedia chips
• Digital video
• Flat panel displays
• Handwriting recognition systems
• Holograms and holography
• Mobile network technologies (LAN/MAN/WAN topologies)
• Mobile office technologies
• Multimedia
• Network access consumer technologies
• Network technologies: very high bandwidth technologies (WDM, ...)
• Hyper-document systems/hypertext
• Output technologies
• PC/TV information appliance
• Smart phone technologies
• Speech synthesis and voice technologies
• Storage technologies
• Ubiquitious computers
• Virtual reality
• Web design and tools: browers, search engines, development,
management...
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[e-comm]
Empresa vis-à-vis TI
Capítulo 2
[e-comm]
Empresa vis-à-vis TI
• Tópicos:
– Visão da TI pelas Empresas
– Classificação das Empresas
– Objetivo e Uso da TI pelas Empresas
– Problemas com a Adoção de TIE
– Atitudes Perigosas
– Principais Motivações para Adoção de TIE
– Onde se Encaixa a sua Empresa?
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[e-comm]
Visão da TI pelas Empresas

A empresa pode ver a TI de pelo menos 5 pontos de vista
diferentes:
Nível 1: Estratégico Nível 2: Ofensivo
 TI é vista como diferencial competitivo  TI é vista como ponto de alavanca em vez de um
 Quantidades massivas de TI suportam o diferencial competitivo
processamento de transações, a tomada de  Redes de PCs e Servidores estão proliferando na
decisão, colaborando com os processos de empresa
negócios  A empresa tem o compromisso de capturar os
benefícios da TI
Nível 3: Defensivo Nível 4: Custo Justificado

 O crescimento da TI está abaixo do  Controle apertado é mantido sobre a TI
crescimento do negócio  Plataformas tecnológicas e aplicações estão
 Investimentos em TI seguem o comportamento envelhecendo
geral de qualquer outro segmento  Avaliação de ROI é feita apenas no nível
projetado
 Não há plano global de uso da tecnologia
Nível 5: Controlado
 TI é vista como despesa
 Diretoria prefere não investir em tecnologia
de computação
17
[e-comm]
Classificação das Empresas

• De acordo com o interesse por TIE, a
empresa pode ser:
– Investidora de TIE
– Seguidoras de TIE
– Avessa a TIE
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[e-comm]
Forças Competitivas x Estratégias

• A empresa conta com cinco forças
competitivas que motivam sua busca por
estratégias que a auxiliem e permitam sua
manutenção, destaque e sucesso no
mercado:
– Clientes
– Fornecedores
– Competidores
– Novos Competidores e
– Substitutos
19
[e-comm]
Objetivo e Uso da TI pelas Empresas do
Nível 1 e 2 - 1
• Redução de Custos
– De processos, de clientes e/ou fornecedores
• Diferenciação
– De produtos e serviços; reduzir diferença dos competidores; focar
produtos e serviços em nichos de mercado específicos
• Inovação
– Produtos e serviços usando a TI; mudar processos de negócios; novos
mercados
• Promoção do Crescimento
– Expansão regional e global; diversificação/integração de produtos e
serviços
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[e-comm]
Objetivo e Uso da TI pelas Empresas do
Nível 1 e 2 - 2
• Construção de Alianças
– Organizações virtuais de parceiros de negócios; sistemas de informação
interorganizacional (Intranet, Extranet) p/ relações estratégicas de
negócios
• Melhora da Qualidade e da Eficiência
– De produtos e serviços; processos de negócios; com redução do tempo
de desenvolvimento, produção e entrega
• Construção de uma Plataforma de TI
– Investir (pessoal, HW, SW, etc) em aplicações estratégicas; construir
base estratégica de informação
• Outras Estratégias
– Custos de mudança; barreiras p/ outros segmentos; usar componentes
de TI p/ substituir produtos da competição; usar TI para criar, compartilhar
e gerenciar o conhecimento comercial
21
[e-comm]
Problemas com a Adoção de TIE

• Custos (aquisição, implantação,
treinamento, manutenção, atualização, etc.)
• Super-dimensionamento
• Pode se tornar obsoleta muito rapidamente
• Funcionamento ou resultados diferentes dos
esperados
• Substituição por outra tecnologia melhor
• Aceitação ou uso da tecnologia pelo
mercado pode demorar demais
22
[e-comm]
Atitudes Perigosas
• Adiar demais a decisão de adotar uma TE;
• Aderir somente às tecnologias que lhe são
familiares, sem analisar que tecnologias existem e
qual delas pode melhor lhe servir;
• Permanecer relutante em aderir completamente à
tecnologia, iniciar e parar no meio, sem acreditar
realmente no seu potencial de sucesso;
• Não ter persistência e vacilar, ou desistir por obter
resultados demorados ou custos elevados.
23
[e-comm]
Principais Motivações
para Adoção de TIE
• Avaliar TIE pode significar:
– Retorno de Investimento Potencialmente Alto

– Vantagem Competitiva
– Sobrevivência (Identificação de Ameaça
Potencial)
24
[e-comm]
Onde se Encaixa a sua Empresa?

Quant.de Empresas Adotando
“Pé-no-Chão” Conservadora
Early Adopter
Retardatária
Inovadora
Investidora| Seguidora | Avessa

Tempo de Adoção de TIE
25
[e-comm]
Sua Empresa está Pronta para Usar TIEs?
• Avalie os pontos presentes nos comentários colocando um
valor de 1 a 5 para cada item
– Pensamento estratégico (baixo a alto)
– História de inovação (fraca a forte)
– Comprador de aplicações (sempre a nunca)
– Habilidade de investimentos em TI (mínima a alta)
– Relação orçamento de TI contra lucro (de baixa a alta)
– História de administração de dados (pobre a boa)
– A equipe para suportar TIE (já possui capacidade técnica, precisa ser
treinada ou é incapaz de assimilar)
– % de desenvolvimento gasto com manutenção (80% a 20%)
– Habilidade geral (baixa a alta)
– Relacionamento pessoal de TI/usuário final (pobre a excelente)
– Dependência nos fornecedores (completa a baixa)
• Quanto mais alta for a avaliação, mais preparada está a
empresa para usar TIE
26
[e-comm]
A Necessidade de se fazer um
“Planejamento Estratégico de TI”
Capítulo 3
[e-comm]
A Necessidade de se fazer um
“Planejamento Estratégico de TI”
• Tópicos:
– Planejamento Operacional vs. Planejamento
Estratégico
– Planejamento Estratégico
– Exemplo: Caso Accor / Divisão Ticket (Exame:
18/04/2001)
– Exemplo: Framework da HP para Alinhamento
de Estratégias, Processos e TI
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[e-comm]
Planejamento Operacional vs.
Planejamento Estratégico
Alta
Foco Foco
Plano de longo- Operacional Estratégico
prazo para
integração
TI e Negócios Sem foco
Foco
(Desalinhamento
Operacional
entre TI e Negócios)
Baixa
Controlada Estratégica
Visão da TI
29
[e-comm]
Planejamento Estratégico: definir e alinhar de forma
eqüiponderante: estratégias, processos, tecnologias e ações
Infraestrutura de Investimento
Emprego
do
Capital
Comunicação Alinhamento de Ações
Planejamento
Comunicação em Prol
da Colaboração
Ciclo de Planejamento Alinhado (TI & Negócios)

Todos os interessados envolvidos
30
[e-comm]
Exemplo: Caso Accor / Divisão Ticket
(Exame: 18/04/2001) - 1
• Responsável a 17 anos pelas vendas de Tickets
Restaurante e Alimentação
• Nos tempos de inflação alta, 90% dos lucros
vinham do mercado financeiro
• Agora observe o gráfico...
Evolução da Participação das Ticket
Divisões da Accor em % do Lucro
Demais
80% divisões
75%
70% Hotelaria
Accor
60%
55%
50%
40% 40%
30% 25% 30%
20%
20%
20%
10% 5%
0%
1994 2000 Previsão p/ 2004
31
[e-comm]
(Exame: 18/04/2001) - 2
• Acionistas tem cobrado aumento dos lucros
• Solução: Planejamento Estratégico
– Reestruturar força de vendas; e de relacionamento com
clientes - 1
– Modernizar sistemas de informática - 2
– Estabelecer parcerias - 3
3
2 Alinhamento de Ações
32
[e-comm]
(Exame: 18/04/2001) - 3
• Qual o risco de não se fazer isso?
– Ser ultrapassado pelos concorrentes (Sodexho, VR)
• Aprender novas formas de atuação pode não ser fácil,

principalmente em novos mercados, com novos produtos, e
tecnologias:
– Falta de competências p/ vender os produtos
– Falta de infraestrutura tecnológica:
• nos pontos de recebimento, p/ implantar cartões;
• e nos clientes, para realizar os pedidos pela Internet
– Cultura paternalista  atrasando medidas necessárias, como:
• Centralizar processos administrativos
• Funcionários saindo às ruas para vender
– Custos  investimento atual para retorno futuro
33
[e-comm]
(Exame: 18/04/2001) - 4
• Metas para 2001:
– Aumentar 50% a rentabilidade
– Treinar equipes especializadas para comercializar seus novos
produtos (Ticket Car, Ticket Plus,...)
– Utilizar empresas especializadas em comercialização de produtos
financeiros
– Substituir sistemas de Informática, visando integração dos produtos
e possibilitando vendas cruzadas (investimento de 20 milhões)
– Substituir Tickets por cartões eletrônicos p/ diminuir custos de
distribuição = 15% do total, e economizar 4milhões de reais p/ ano;
estima-se que leve 18 meses para se concretizar
– Incentivar clientes a encaminhar pedidos pela Internet
– Mudar o perfil administrativo da empresa  centralizando
administração (20%), colocando funcionários nas ruas para vender
34
[e-comm]
Para Discussão:
• Quais foram os erros da Accor-Ticket?
• O que pode ser considerado como fator de
sorte?
35
[e-comm]
Exemplo: Framework da HP para
Alinhamento de Estratégias, Processos e TI - 1
• Hoje em dia é necessário que as empresas
estabeleçam novas formas de alinhamento
para seus negócios.
• Considerar, em “pé de igualdade”, as
estratégias, os processos de negócios e a TI
• Conciliar a busca pela melhora da
produtividade, com redução de custos,
(Planejamento Operacional); com a
flexibilidade e habilidade para reagir às
mudanças e inovações atuais e futuras
(Planejamento Estratégico)
36
[e-comm]
Exemplo: Framework da HP para
Alinhamento de Estratégias, Processos e TI - 2
Estratégias de Negócios
Fatores Críticos de Sucesso

Processos Informação
Aplicações Dados
Tecnologias
Ações
37
[e-comm]
Formas de Avaliar o Impacto de TIEs

nas Empresas
Capítulo 4
[e-comm]
Formas de Avaliar o Impacto de TIEs nas
Empresas
• Tópicos:
– Análise de Riscos
– Algumas Perguntas para Auxiliar o Tomador de
Decisões
– ROI da TI
– Uso de Cenários
– Estudo de Caso: U.S. Newspaper e a Internet -
Impacto da Tecnologia na Estratégia Empresarial
– Processo de Avaliação de TIEs  Exemplo de
Caso: Gartner Group
– O Papel do Governo
39
[e-comm]
Risco de
Mercado
Análise de Riscos
Alto Fontes de Risco do Mercado:
-Tamanho e escopo do mercado
-Definição da base de consumidores
Baixo
-Conhecimento das necessidades
dos consumidores
-Canais de distribuição
-Ambiente de regulamentação
Nenhum Risco -Leis de propriedade intelectual
Baixo Alto Tecnológico
Baixo -Posição e reação dos competidores
Alto
Fontes de Riscos Tecnológicos:
-Capacidade técnica
Risco
Organizacional Fontes de Risco Organizacional: -Padrões incertos
-Não fornecer soluções esperadas -Riscos físicos
-Custo -Credibilidade dos produtos
-Velocidade de mudança organizacional -Fornecimento de materiais
-Dependência de novas organizações -Manufaturabilidade (ferramentas)
-Dependência de padrões externos
-Qualidade e disponibilidade de pessoal
-Taxa gasto vs. disponibilidade de capital
40
[e-comm]
Conclusão:
• Análise bastante “simplista”, mas que
permite traçar um mapa inicial de riscos com
a adoção de TIE.
• Para ser mais completa deve ser aliada à
análise de outros fatores de riscos, tais
como:
– Fatores de Risco Competitivo
– Fatores de Risco Financeiros (p/ex. baixo ROI)
41
[e-comm]
Algumas Perguntas para Auxiliar o
Tomador de Decisões
• Aspectos que devem ser Avaliados:
– Tecnológicos
– Aceitação do Mercado
– Implementação Legenda p/ Auxiliar a
Interpretação:
– Compatibilidade e
Ponto positivo!
Interoperabilidade
– Facilidade de Uso Atenção, Cuidado!
– Equipe de Trabalho Ponto Perigoso!
Para respostas = SIM
42
[e-comm]
Aspectos Tecnológicos
• A TIE fornece soluções para processos críticos da
empresa?
• A TIE reduz custos computacionais ou de
comunicação?
• A TIE pode ajudar na exploração de novos
mercados?
• A TIE pode prover maior competitividade para a
empresa?
• É necessário modificar as ferramentas de
pesquisa/desenvolvimento da empresa para adotar
a TIE?
• A TIE mexe com a produção ou manufatura de
produtos?
43
[e-comm]
Aspectos de Aceitação do Mercado

• São óbvios os benefícios da TIE, para os
consumidores?
• A TIE depende de algum padrão a ser
estabelecido?
• A TIE espera por algum avanço técnico futuro?
• Quem financia a TIE? É fonte segura?
• A TIE é proprietária?
• Tem suporte fácil? Por quantas empresas?
• Algum dos concorrentes (seus) já instalou ou
implementou a TIE? Teve ou está tendo sucesso?
44
[e-comm]
Aspectos de Implementação
• Os sistemas de missão-crítica serão

afetados pela TIE?
• É possível implementar a TIE
modularmente?
• É possível testar a TIE na sua própria
empresa?
45
[e-comm]
Aspectos de Compatibilidade e
Interoperabilidade
• A TIE é compatível com os padrões de fato?
• A TIE possui interface padrão que permita a
comunicação com outros sistemas
existentes na empresa?
46
[e-comm]
Aspecto de Facilidade de Uso
• Facilidade de instalação
• Facilidade de implementação
• Facilidade de gerência
• Facilidade de suporte e
• Facilidade de uso
47
[e-comm]
Aspectos Relacionados com a
Equipe de Trabalho
• A equipe quer adotar a nova tecnologia?
• A equipe é tecnicamente capaz de suportar a nova
tecnologia?
• Opções caso não haja equipe capaz na empresa:
– Treinar o pessoal existente (Buddy ou Mentor System)
– Contratar nova equipe
– Terceirizar o serviço
– Formar parceria com uma empresa que possua os
recursos humanos
• Caso não seja possível adotar nenhuma das
opções acima, aconselha-se adiar a
implementação até que seja mais fácil ou menos
caro implementar a tecnologia
48
[e-comm]
Conclusão
• De um modo Geral:
– Esta análise ajuda a observar pontos críticos da
adoção de TIEs
– E alerta para que :
• Só se justificam riscos se houver:
– Redução de custos operacionais,
– Aumento de lucro e/ou
– Ajuda na exploração de novos mercados.
• Mas existem outros aspectos que precisam
ser analisados, tais como:
– Concorrência, Satisfação dos Usuários, ...
49
[e-comm]
ROI da TI
• O que é ROI da TI?
• Análise de ROI
• O Valor da TI
• Metodologias para Calcular o Valor da TI
• Ferramenta p/ calcular o ROI de TIE
50
[e-comm]
O que é ROI da TI?

• ROI = Retorno do Investimento
• ROI da TI = Valor que a TI tem para os negócios da empresa
• Precisa ser avaliado, pois estima-se que os EUA gastem mais
de 50% de todo seu gasto de material permanente com TI
• Avaliar o Valor de TIE  tarefa difícil, pois:
– Responsáveis pela TI não sabem como fazer (utilizam abordagem
errada)
– Deve-se avaliar eficiência (no emprego da TIE) e eficácia (resultados
obtidos com o emprego da TIE)
– Não existe uma fórmula única
– Para TIE, os benefícios não são óbvios (p/ex. o robô reduzia o quadro
de funcionários; a Internet melhora a comunicação ...); existe uma
relação de terceira-ordem
51
[e-comm]
Análise de ROI
• Antes de decidir realizar uma análise de
ROI, é necessário:
– Saber exatamente por que se quer conhecer o
ROI de um projeto ou de um departamento
– Saber exatamente o que se quer como
resultado da análise do ROI
• Análise de ROI, quando mal empregada,
pode ser enganosa; quando empregada
sem razões claras, pode ser puro gasto de
tempo e dinheiro
52
[e-comm]
O Valor da TI
• Pelo fato de:
– existirem inúmeras formas de calcular o valor da TI;
– dependentes do perfil de cada empresa, do objetivo do cálculo, dos
resultados que se espera alcançar com os cálculos;
– os cálculos serem, muitas vezes, complexos;
– o processo demorado
• Resolveu-se apresentar algumas das metodologias mais
usadas para calcular e demonstrar o valor da TI para as
empresas
• Mais informações podem ser encontradas no site do CIO
Magazine:
– http://www.cio.com/forums/executive/edit/value_content.html
53
[e-comm]
Metodologias para Calcular o Valor da TI
e/ou da TIE -1
• AIE - Economia da Informação Aplicada
– usa teoria da decisão
– permite múltiplas decisões sobre resultados incertos (caso de TIE)
– muito trabalhosa envolve muitos cálculos
• Balanced Scorecard (tem inúmeras variações)
– a mais usada
– procura uma ligação direta entre estratégia de negócios e
resultados financeiros
– conecta a TI diretamente à estratégia de negócios
• Customer Index
– analisa custo e lucro baseando-se no consumidor
– para analisar TI é preciso observa-la do ponto de vista de retenção
ou aquisição de consumidores...
– apropriada para empresas dotcom (Amazon.com)
54
[e-comm]
e/ou da TIE -2
• EVA - Agregação de Valor Econômico
– lucros computados pela simples subtração de custos
– TI deve se articular para ser vista como centro de agregação de valor
ao invés de centro de custo, principalmente pelos stakeholders
• EVS - Fonte de Valor Econômico
– só existem 4 formas da TI criar valor para uma empresa:
• aumentando o lucro
• aumentando a produtividade
• diminuindo o ciclo de tempo
• diminuindo riscos
– usa ferramentas EVA, IRR (taxa interna de retorno), ROI
– acrescenta valor ao tempo e ao risco considerando-os em seu cálculo
55
[e-comm]
e/ou da TIE -3
• Gestão de Carteira (Portfolio Management)
– gerencia TI como se fossem fundos de estoque
– observando a TI do ponto de vista de centro de agregação de valor,
gerencia quantidade, tamanho, idade, performance e risco de cada
investimento
• ROV - Avaliação de Opções Reais
– flexibilidade para o futuro
– usa cenários para traçar “mapas de decisões” para eventos futuros
56
[e-comm]
Ferramenta p/ Calcular o ROI de TIE

• Já existem ferramentas on-line para avaliação de
TIE, p/ex. no site do Gartner Group:
– https://iisprod.ggti2.com/ti2/asp/Public/availmodels.asp
• Os modelos de Total Impact of Innovation-Ti2 :
– Criam um business case no formato de um ROI para a
implementação de inovações tecnológicas específicas
(windows 2000, provedores de serviço de aplicação,
CRM e outras)
– Realiza um análise do impacto da aquisição da
inovação, em termos de custo e benefício para gerentes
e compradores
– Auxilia o tomador de decisões
57
[e-comm]
58
[e-comm]
59
[e-comm]
Uso de Cenários
• O que é Cenário e o que é “Planejar Usando
Cenários”?
• Como o Planejamento Usando Cenários pode
ajudar?
• Como Construir Cenários? Usaremos um Estudo
de Caso para Ilustrar a Construção de Cenários
• Estudo de Caso: US. Newspaper e a Internet
• Conclusão
60
[e-comm]
O que é Cenário e
o que é “Planejar usando Cenários”?
• Um cenário consiste da iteração dos vários

estados possíveis diante de uma variedade de
diferentes suposições plausíveis
• Planejar usando Cenários é planejar narrativas
concretas e vivas do futuro, que depende de
detalhes duvidosos (incertos) de TIEs, e cujo
resultado deve definir o ambiente futuro da
empresa
61
[e-comm]
Como o Planejamento usando Cenários
pode Ajudar?
• Algumas empresa ficam paralisadas diante
de mudanças tecnológicas
• “Nossa mente só consegue ver o que está
preparada para ver”
• Planejamento usando Cenários prepara a
mente coorporativa para:
– Perceber oportunidades mais rapidamente,
– Se mover mais rapidamente, e
– Ter mais determinação que os concorrentes.
62
[e-comm]
Planejamento usando Cenários
x Outras Técnicas
• Lida com os principais desafios de TIEs, que
normalmente confundem outras técnicas de
planejamento:
–Dúvidas/Incertezas  usa dúvidas como elemento central;
Incertezas  Riscos
–Complexidade  considera a confluência de várias forças –
sociais, tecnológicas, políticas, econômicas, demográficas – e
explora as combinações, misturas e influências dinâmicas de umas
sobre as outras durante o tempo
–Mudança de Paradigma  desafia o pensamento predominante
e as principais suposições para criar inquietação intelectual que
possa rever a situação da empresa
63
[e-comm]
Como Construir Cenários

• Usaremos um Estudo de Caso para
Ilustrar a Construção de Cenários
Estudo de Caso:
U.S. Newspaper e a Internet –
Impacto da Tecnologia na
Estratégia Empresarial
64
[e-comm]
Estudo de caso:
US. Newspaper e a Internet - 1
• Exemplo extremo de que tipo de impacto TIE podem causar
em empresas já estabelecidas.
• São empresas como: Miami Herald, LA Times, Philadelphia
Inquirer e Chicago Tribune.
• Onde anúncios e propagandas são 70% a 80% de sua
receita.
• Problema 1: como serviços e produtos providos pela Internet
(do tipo classificados, e provedores de informação) podem
afetar o segmento de Newspaper?
• Problema 2: quanto tempo irá durar o segmento de
Newspaper diante de inovações tecnológicas como Internet
e e-commerce? Qual a perspectiva p/ os próximos 10 anos?
• Problema 3: como saber se Internet não é um barco furado
como foi o videotexto?
65
[e-comm]
Estudo de caso:
• Dilema:
Precisa adotar a Precisa proteger

TIE para continuar seu investimento, caso
viável no futuro a TIE não vingue
66
[e-comm]
Como Construir Cenários - 1

Passo 1: Defina os aspectos que precisam de mais
conhecimento (tempo, escopo e variáveis de decisão);
Passo 2: Identifique quem será afetado, ou pode afetar as
decisões (interessados), interna ou externamente
(posição, interesse e poder de decisão);
Passo 3: Identifique as forças (sociais, tecnológicas, políticas,
econômicas, ambientais, etc) que podem afetar o
futuro do escopo traçado no passo 1;
Passo 4: Identifique tendências ou elementos predeterminados
que vão afetar o interesse das forças identificadas no
passo 3;
Passo 5: Identifique as maiores incertezas da lista do passo 3
(podendo formar uma matriz de correlação entre as
incertezas);
67
[e-comm]
Estudo de caso:
• Aspectos Organizacionais
– 1° Passo: Ganhar o suporte político da diretoria (que deve ser a
principal envolvida no processo de desenvolvimento de cenários)
– 2° Passo: Debates internos p/ contextualizar as pessoas, usando
aproximação “de fora para dentro” (exemplos de fora p/ questões de
dentro)
• Identificação de Forças, Tendências e Incertezas
– 3° Passo: Identificar forças relevantes que podem mudar o futuro do
segmento. Foram consultados: pessoal interno, pessoal de
propaganda, leitores e experts da mídia. Resultado : 75 forças
(incluindo forças sociais, tecnológicas, políticas, econômicas e
ambientais)
– 4º e 5º Passos: Atribuir valores (1 a 5) para dois quesitos:
Importância da Força e Previsibilidade de seu impacto e
direcionamento no período considerado (próximos 10 anos)
68
[e-comm]
Classificação das Forças em

Tendências e Incertezas
Tendências Incertezas
5
4,5
3,5
2,5
Importância
2
Escala de Classificação das
Forças:
1,5
Previsibilidade:
1=Bastante Previsível
1 5=Bastante Improvável
Importância:
0,5 1=Nenhuma Importância
5=Bastante Importante
0
1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Previsibilidade
Procura-se obter ± 15 tendências e 10 incertezas

69
[e-comm]
Estudo de caso:
• Resultado: 13 incertezas e 9 tendências
• Incertezas:
I1 = Como as empresas de mídia do futuro irão ganhar dinheiro?
Vendendo conteúdo e propaganda para transações e comércio?
I2 = Como é que a emergência de mídias altamente focadas, interativas
e capacitadas, irá afetar as estratégias de propaganda?
I3 = Qual será a extensão de eliminação de intermediários (corretores
de imóveis, vendedores de carros, etc)?
I4 = Que novos intermediários irão surgir?
I5 = Qual será a extensão de proteção à privacidade individual?
I6 = Qual será o grau de relaxamento das regras de propriedade de
múltiplas mídias?
I7 = Qual será a preferência das pessoas para acessar e usar a
informação?
70
[e-comm]
Estudo de caso:
US. Newspaper e a Internet - 4 cont.
Incertezas (cont.):
I8 = Quem serão os provedores de informação do futuro?
I9 = Como as mudanças tecnológicas irão afetar o segmento
de classificados e anúncios?
I10 = Como será o surgimento de novas fontes de recursos?
I11 = Como será o controle ambiental para as mudanças de
papel jornal?
I12 = Como será o controle antitruste e as mudanças na
legislação?
I13 = Como ocorrerá a desregulamentação postal?
71
[e-comm]
Estudo de caso:
• Tendências:
T1 = A mudança tecnológica está aquecendo a competição nos segmentos de
notícias e informações
T3 = A informação está se tornando um produto (mercadoria)
T6 = Marketing individual (de um pra um) vai proliferar, com cada vez mais dados
T7 = Novos e diferentes canais estão sendo usados para entregar produtos nas
mãos dos consumidores
T10 = Consumindo na passagem (on-the-go): consumidores multi-tarefa,
procurando por atalhos e consumindo na passagem
T12 = Aumento do tele-trabalho, podendo modificar hábitos de leitura e compras
T15 = Privacidade é ponto chave para as pessoas, que, por causa de avanços
tecnológicos, tem cada vez mais suas informações pessoais invadidas
T20 = Poucas populações crescem e se concentram em áreas geográficas
estabelecidas
T23 = A tecnologia possibilitou uma economia global, onde a informação pode
ser acessada instantaneamente de qualquer lugar a qualquer hora
72
[e-comm]

Passo 6: Selecione as 2 maiores incertezas. Construa uma matriz
2x2, cada célula=um cenário. Construa um gabarito dos
cenários adicionando as tendências e os elementos do
passo 4
Passo 7: Avalie a consistência e a plausibilidade de cada cenário,
perguntando:
– As tendências futuras estão consistentes entre si?
– Os resultados postulados para as incertezas podem co-
existir?
– As ações presumidas são compatíveis com interesses dos
stakeholders?
Elimine as impossíveis e crie novos cenários (dois), que
suportem uma grande parte dos resultados futuros
prováveis
73
[e-comm]
Estudo de caso:
6º Passo : Framework de Cenários
I1 = Modelo de Negócios
I7 = Uso da Informação pelos Consumidores
Tradicional (1) Novo (2)
Cenário A Cenário B
Pequenas
Mudanças (1)
Negócios como de costume... Desagrupamento de
com uma pequena mudança informações e propagandas
Cenário C Cenário D
Mudanças
Radicais (2) Consumidores sob controle Cyber-mídia
74
[e-comm]
Estudo de caso:
6º Passo : Gabarito dos Cenários
A - Negócios como B -Desagrupamento C - Consumidores D - Cyber-mídia
de costume... de informações e sob controle
com uma pequena propagandas
mudança
I1 Tradicional Nova Tradicional Nova
I7 Pequena Mudança Pequena Mudança Radical Radical
I2 Pouco Muito Pouco Muito
I3 Pequena Grande Pequena Grande
I4 Poucos Alguns Muitos Muitos
I5 Sem mudança Pouca Maior Menor
I6 Sem mudança Sem mudança Sem mudança Mais flexível
I9 Quase nada Dramático Dramático Dramático
I10 Alguns Alguns Muitos Muitos
I11 Pequenas Mudanças Pequenas Mudanças Pequenas Mudanças Altamente restrito
75
[e-comm]

Passo 8: Analise os cenários: Qual seria o comportamento dos
interessados em cada um? Exercícios de planejamento
de funções; Consulte a opinião de todos, quanto mais
conversação, maior o nível de percepção estratégica
Passo 9: Examine a consistência interna dos cenários;
formalize as interações mais complexas usando um
diagrama de causa e efeito (pode-se usar modelagem
dinâmica);
Passo 10:Repasse todos os passos; Algo precisa ser
modificado?
Prepare um relatório e uma apresentação. Os cenários
já podem ser usados para tomada de decisões
estratégicas sobre TIE.
76
[e-comm]
Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -8
Resumo de Narrativas sobre os Cenários
Cenário A Cenário B Cenário C Cenário D
- Consumidores - Consumidores - Consumidores estão
tem múltiplas querem pagar por altamente dependentes - Consumidores tem
opções na mídia produtos que de grupos de afinidade, inúmeras opções em
Mercado para acessar satisfaçam suas grupos de compras, etc. vários meios
Consumidor informação necessidades únicas - Fontes de informação - Forte demanda por
- Consumidores - Proliferação de um mudam radicalmente; informação local e
não vão pagar mercado altamente novas entidades bem produzida
pelo conteúdo focado comerciais emergem
- Internet decola - Novas impressoras
- Mudanças na - Cartel de largura
rapidamente permitem a
natureza dos de banda resolvido
- Domínio da entrega a impressão de jornais
anúncios - Abundância de
Tecnologia domicílio - tanto física em casa
- Continua o agentes inteligentes
como eletronicamente - Abundância de
cartel de largura - Proliferação do
- Comércio eletrônico aplicações portáteis e
de banda comércio eletrônico
decola baratas para Internet
- Empresas competem
com provedores de
- Provedores de informação na criação
conteúdo criam de informação e
- Nicho de mercado
feroz competição entretenimento para - A norma é hiper-
Concorrentes com grandes
- Consolidação suprir a demanda do competição
oportunidades
do segmento de consumidor
Newspaper - Publicações
customizadas são um
negócio atrativo
77
[e-comm]
Resumo de Narrativas sobre os Cenários – cont.
Cenário A Cenário B Cenário C Cenário D
- As empresas de - A mídia
mídia tem muitas impressa
- Elevada pressão - Importância para o
fontes de lucro está lutando
Modelos econômica devido Jornalismo de alta
-A - Lucro dos
à competição qualidade
de - A mídia substitui - Surgem novos modelos
desintermediação classificados
Negócios modelos antigos retira da jogada está
de negócio com menor
muitas das bases gravemente
que dão prejuízo foco em propaganda
de anúncio dos ameaçado
classificados
- Progride o movimento
- Preocupação
ambiental
com privacidade - Questões de
Aspectos continua - Controle de privacidade
privacidade
são atribuídos aos cartéis
Legais - Anti-truste e continuam sendo
de distribuição
cartéis ainda são importantes, mas
- Aumentam as despesas
aspectos permanecem sem
com processos e
importantes solução
difamações contra as
empresas de mídia
78
[e-comm]
Analisando os Cenários
8º Passo : Analisando os Cenários
• Usar estas 4 narrativas como base  discutir
estratégias para cada uma
• Identificar:
– Qual a melhor estratégia? Alguma estratégia funciona
para todos?
– Que competências críticas devem ser desenvolvidas?
– Que caminhos podem ser seguidos?
• Investir nas estratégias com maior flexibilidade e
poder de resistência
79
[e-comm]
Analisando os Cenários - Cenário C
• Características do mundo em 2007:
– A Internet mudou a forma de se fazer negócio
– A riqueza da Internet atrai talentos
– Existe muito para ser criado mas como conseguir o capital para investir?
– A decisão deve ser tomada em Internet Time
• Soluções e Estratégias Possíveis: As empresas de
mídia devem desenvolver as seguintes habilidades:
E1- Formar e gerenciar alianças
E2- Conhecer profundamente as necessidades de informação,
entretenimento e transações dos consumidores e anunciantes
E3-Desenvolver “conteúdos de compulsão” e distribuí-los em diversos tipos
de mídia (TV, rádio, impressos, Web)
80
[e-comm]
• Com estas habilidades pode-se esperar os seguintes
Resultados:
– Gerar várias fontes de lucro para o mesmo conteúdo
– Consolidar e dominar a venda de anúncios em vários tipos
de mídia
– Alcançar maior divisão dos custos de propaganda
– Atingir lugares cada vez mais distantes
– Utilizar-se, cada vez mais, de um maior número de veículos
de propaganda possível
81
[e-comm]
Estratégias seguidas por algumas empresas:
• Estratégia E1: (Ex. The Washington Post, New York Times, etc)
– Em Dez/97 consórcio de classificados  Classified Ventures 
Apartments.com e Cars.com
– CareerPath  site de empregos
– Resultados Obtidos:
• Em 99, os sites de empregos ficaram em 3° lugar e o de carros ficou em 5°
• Estratégia E2: (Ex.Thomson Group of Stamford, Conecticut –56 em 13 estados)
– Aprofundar as notícias locais  uma vez que já contam com a
estrutura e knowhow; contratação de + pessoal; modernização de
equipamentos; matérias bem pesquisadas, bem escritas e bem
analisadas
• Estratégia E3: (Ex. Time Warner, News Corp)
– Re-inventar-se  estratégia de integração horizontal, a Internet é
usada como principal canal de distribuição; nada de papel
82
[e-comm]
Cenários - Conclusão
• Planejamento usando Cenários é uma ótima
ferramenta para avaliar TIE
• Permite às empresas:
– Examinar as interações entre tecnologia, mercado
e consumidores diante de TIEs
– Ampliar o processo de alocação de recursos e
orçamento, pelo entendimento do potencial
comercial que TIEs podem ter
– Perceber melhor os acontecimentos ao seu redor,
podendo decidir com mais segurança sobre qual
tecnologia ela deve investir seus poucos recursos
para ganhar vantagem competitiva
83
[e-comm]
Processo de Avaliação de TIEs 
Exemplo de Caso: Gartner Group
84
[e-comm]
O Papel do Governo
• Infraestrutura Institucional
• Infraestrutura de Pesquisa
• Tecnologia Militar
• Diretivas Governamentais
• Definição de Padrões
• Regulamentação
• Subsídio
85
[e-comm]
Gestão da Mudança
Capítulo 5
[e-comm]
Gestão da Mudança
• Tópicos:
– Planejamento da Mudança
– Principais Componentes Envolvidos
– Passos para a Gestão da Mudança
– Fases da Gestão da Mudança
– Obstáculos à Gestão da Mudança
– Indicadores de Performance da Gestão de
Mudança
87
[e-comm]
Planejamento da Mudança
• Identificar os níveis de risco
• Construir uma lista de requisitos para que a
mudança tenha sucesso
• Coletar informações sobre todos os aspectos
relacionados com a mudança (layout,
configurações, design, versões, manuais, etc)
88
[e-comm]
Gestão da Mudança:
Principais Componentes Envolvidos
Informação e Tecnologia
•Dados e informação
•TI
•Ferramentas de decisão,
simulação e modelagem Produtos,
Fatores de •Tecnologia de produção Serviços e
Ambiente Performance
Gerência Pessoas
Estratégia Processos de Negócios
•Estilo •Skills
•Sistemas •Inter-organizacional •Comportamento
•Medidas •Cross-funcional •Cultura • Custo
• Influência de •Propensão •Intra-funcional •Valores • Qualidade
Consumidores à Riscos • Satisfação do
e Fornecedores Cliente
• Condições
Estrutura • Flexibilidade/
Econômicas •Organização formal Inovação
• Fatores Culturais •Organização informal • Valor do Agente
• Competição Financiador
•Grupos de Trabalho
• Fatores Políticos •Coordenação e controle
• Inovação Tecnológica •Tarefas
89
[e-comm]
Passos para a Gestão da Mudança

• Aprovação e agendamento da mudança para
garantir notificação correta e impacto mínimo
• Passos básicos:
– Escolher um “Controlador da Mudança”
– Agendar reuniões periódicas de revisão da mudança
– Documentar requisitos de entrada da mudança
– Documentar requisitos de saída da mudança
– Definir um processo de aprovação da mudança
– Agendar encontros para examinar causas de falhas
– Desenvolver um Procedimento de Mudança
Emergencial
90
[e-comm]
Fases da Gestão da Mudança - 1
Definição Avaliação Teste e Planejamento

Início
do Escopo de Riscos Validação da Mudança
Controlador Time de Gerência Aprovação

da Mudança da Mudança da Mudança
91
[e-comm]
Nível de Risco  Definição

1 Alto Impacto; (500+) usuários; crítico para
o business; introdução de novas tecnologias
2 Alto Impacto; (500+) usuários; crítico para
o business; mudanças claras e razoáveis
3 Médio Impacto; menor número de
usuários; introdução de novas tecnologias
4 Baixo Impacto; adição de novos módulos;
módulos do nível 3 já testados
5 Nenhum Impacto; associado à
configuração
92
[e-comm]
Nível de Risco  Teste e Validação
Recomendados
1 Validação em laboratório; teses documentados;
análise what-if; processo de aderência à mudança;
plano de implementação, suporte e contingência;
programa piloto; revisão e testes
2 Análise what-if; processo de aderência à mudança;
plano de implementação e de contingência; revisão e
testes
3 Análise de engenharia; validação em laboratório;
plano de implementação; processo de aderência à
mudança
4 Plano de implementação; processo de aderência à
mudança
5 Processo de aderência à mudança opcional
93
[e-comm]
Fases da Gestão da Mudança - 2
Aprovação Time de Testar a Evolução

da Mudança Comunicação
Implementação da Mudança
Atualização Documentação Pós-Mudança
94
[e-comm]
Obstáculos à Gestão da Mudança
Resistência do Usuário
9% 3%
Imaturidade da Tecnologia
15%
53% Imaturidade da Gestão da Mudança
20% Custo
Falta da Necessidade
95
[e-comm]
Indicadores de Performance
da Gestão da Mudança
Medição da
Mudança
Sucesso da
Mudança
Avaliação
Pós-Mudança Periódica da
História da Performance
Mudança
Documentação
Conferência
das Mudanças
96
[e-comm]
Gestão de Skills
Capítulo 6
[e-comm]
Gestão de Competências (Skills)

• Tópicos:
– O que é Skill?
– Planejamento de Competências (Skills) - Visão
da Empresa
– Planejamento de Negócios e Planejamento de
Competências
– Exemplo: Caso Enron (Exame: 18/04/2001)
– Planejamento de Competências (Skills) – Visão
Pessoal
98
[e-comm]
O que é Skill?
Competência
Técnica
Profissionais
de TI
Competência Competência de
de Negócios Comportamento
99
[e-comm]
Planejamento de Competências (Skills) –
Visão da Empresa
• Mapear e entender as necessidades de competências da
empresa (a curto e longo prazo)
• Reconhecer as mudanças na composição das empresas e
entender o impacto nos modelos de cargos e competências
• Balancear insource e outsource work
• Entender quais as competências que podem ser
desenvolvidas e quais as inatas (que devem ser contratadas)
• Fazer um Plano de Desenvolvimento de Skills
• Ter um modo de avaliar as “competências”
• Manter uma relação de skills de TI
• Reciclar as “competência” de TI
• Desenvolver “competências” relacionadas com disciplinas
estratégicas
100
[e-comm]
Planejamento de Negócios e
Planejamento de Competências (Skills)
Skills
Negócios
Nova Visão
da Empresa
101
[e-comm]
Exemplo:
Caso Enron (Exame: 18/04/2001) -1
• Um dos grupos de Energia mais dinâmicos do mundo
• Eleita pela Fortune a mais criativa empresa americana
• Explorando mercados inexistentes até 3 anos atrás,
conseguiu chegar aos valores abaixo:
Lucro Líquido Receita
em milhões de
em bilhões de
100
1200
U$
U$
698
40
1998 2000
1999 2000
• O que a Enron faz?

– Negocia a compra e venda de produtos “inovadores” como: capacidade
ociosa em linhas de fibra ótica, espaços nos compartimentos de cargas de
trens, derivativos ligados ao clima
– Negocia vantagens para os riscos do cliente, e reduz seus riscos fazendo
contratos cruzados
102
[e-comm]
Exemplo:
Caso Enron (Exame: 18/04/2001) -2
• Diferencial Estratégico:
– Equipe de trabalho criativa, com capacidade empreendedora
– Política de remuneração adequada
– Avaliação justa de desempenho feita 2 vezes por ano
– Sofisticação tecnológica para acelerar as transações
– Cadeia flexível para entregar bens e serviços pelo menor custo
– Livrar-se dos negócios que exigem grandes volumes de recursos
• Atribui seu diferencial a 2 fatores:

– Ênfase no pensamento criativo e Negócios
Skills
– Capacidade empreendedora de seus funcionários

Nova Visão
da Empresa
103
[e-comm]
Planejamento de Competências (Skills) –
Visão Pessoal
• Participar de demonstrações,
apresentações e tours de produtos
• Comparecer à conferencias e eventos
chaves (como COMDEX, etc)
• Ler análises de tendências (livros, jornais,
revistas)
• Visitar usuários de outros produtos ou
tecnologias
• Ouvir consultores de tendências sobre o uso
de tecnologias e competências
104
[e-comm]
Fontes de Informação
• Wharton on Managing Emerging Technologies, Day,
Schoemaker and Gunther, Jonh Wiley & Sons, Inc., 2000
• Information Technology Audit Handbook, Doug Dayton,
Prentice Hall, 1997
• Management Information Systems: Managing Information
Technology in the Internetworked Enterprise, O’Brien,
McGraw Hill, 1999
• Best Practices in Information Technology: How
Corporations Get the Most Value from their Digital
Investments, Cortada, Prentice Hall, 1998
• Sites do Gartner Group, CIO Magazine
• Revistas Exame, Negócios Exame e Harvard Business
Review, IEEE Engineering Management Review
105
[e-comm]
Referências de Sites Interessantes

• Alguns sites para prospecção tecnologia:
– www.gartner.com
– www.ecompany.com
– www.cio.com
– www.psgroup.com
• Site contendo ferramentas e modelos para tomada de decisão:
– https://iisprod.ggti2.com/ti2/asp/Public/availmodels.asp
• Site contendo um pacote de recursos para medir o valor de TI:
– http://www.cio.com/forums/executive/edit/value_content.html
106
[e-comm]
Links Úteis
• World Future Society (http://www.tmn.com/wfs/)
• IEEE Society Reports on Emerging Technologies
(http://www.ieee.org/newtech/reports/index.html)
• National Technology Alliance (http://www.nml.org/)
• Nielsen Marketing Research
(http://www.nielsenmedia.com)
• INFORMS (Institute for Operations Research and
Management Sciences) Technology Management
Section (http://faculty.washington.edu/robsmith/)
107

Impacto de TE

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[e-comm]

O que Queremos Fazer?

O que são TIEs?

O que são TIEs?

Visão da TI pelas Empresas

Nível 3: Defensivo Nível 4: Custo Justificado

Classificação das Empresas

Forças Competitivas x Estratégias

Problemas com a Adoção de TIE

• Avaliar TIE pode significar:

– Retorno de Investimento Potencialmente Alto

Onde se Encaixa a sua Empresa?

Investidora| Seguidora | Avessa

Comunicação Alinhamento de Ações

Ciclo de Planejamento Alinhado (TI & Negócios)

• Aprender novas formas de atuação pode não ser fácil,

Fatores Críticos de Sucesso

Formas de Avaliar o Impacto de TIEs

Aspectos de Aceitação do Mercado

• Os sistemas de missão-crítica serão

Aspecto de Facilidade de Uso

O que é ROI da TI?

Ferramenta p/ Calcular o ROI de TIE

• Um cenário consiste da iteração dos vários

Como Construir Cenários

Precisa adotar a Precisa proteger

Como Construir Cenários - 1

Classificação das Forças em

Procura-se obter ± 15 tendências e 10 incertezas

Como Construir Cenários - 2

Tradicional (1) Novo (2)

Como Construir Cenários - 3

Passos para a Gestão da Mudança

Fases da Gestão da Mudança - 1

Definição Avaliação Teste e Planejamento

Controlador Time de Gerência Aprovação

Nível de Risco  Definição

Fases da Gestão da Mudança - 2

Aprovação Time de Testar a Evolução

Atualização Documentação Pós-Mudança

Obstáculos à Gestão da Mudança

53% Imaturidade da Gestão da Mudança

Gestão de Competências (Skills)

• O que a Enron faz?

• Atribui seu diferencial a 2 fatores:

– Capacidade empreendedora de seus funcionários

Referências de Sites Interessantes

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