Fasciculo de Remuneraçao - 2023 PDF

Políticas de Remuneração e Gestão de Recompensas 4º Ano
UNIVERSIDADE GREGORIO SEMEDO
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E DESENVOLVIMENTO HUMANO
Docente : Maria Eusebia

LUANDA-2021
ÍNDICE
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 1
CAPÍTULO-I- SISTEMAS DE RECOMPENSAS .................................................................... 1
1.1. Sistema Tradicional de Recompensas ............................................................................. 5
1.2. Alteração do sistema tradicional ..................................................................................... 5
1.2.1. Sistemas de Recompensas: Papel Estratégico ........................................................... 7
1.3. Pressupostos e objectivos do sistema de recompensas ..................................................... 7
1.4. Objectivos do sistema de recompensas............................................................................ 9
1.5. Caracterização das recompensas ................................................................................... 10
1.5.1. Recompensas Intrínsecas ....................................................................................... 11
1.5.2. Mecanismos de Reconhecimento ........................................................................... 11
1.5.3. Desenho Funcional .................................................. Error! Bookmark not defined.
1.5.4. Autonomia e Responsabilidade ................................ Error! Bookmark not defined.
1.5.5. Oportunidades de Desenvolvimento Profissional ...... Error! Bookmark not defined.
1.5.6. Envolvimento nos Objetivos Estratégicos da Organização ...... Error! Bookmark not
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1.5.7. Recompensas Extrínsecas ...................................................................................... 14
CAPITULO II - TEORIAS DAS REMUNERAÇÕES ............................................................. 15
2.1. Teoria de maslow e a motivação ................................................................................... 15
2.1.1. A hierarquia de necessidades de Maslow................................................................ 16
2.1.2. Críticas à teoria das necessidades de Maslow ......................................................... 18
2.1.3. Como se divide a motivação .................................................................................. 19
2.1.5. Características do trabalho ....................................... Error! Bookmark not defined.
2.1.6. Caracterização da motivação .................................................................................. 21
2.2. Teoria bifactorial (Frederick Herzberg, 1957) ............................................................... 21
2.2.1. Fatores higiênicos .................................................................................................. 22
2.2.2. Fatores motivacionais ............................................................................................ 22

LUANDA-2021
2.3. Teoria da expectativa de Victor Vroom ......................................................................... 24
2.4. Teoria da definição de objetivos ................................................................................... 26
3.1. Plano de cargos e salários ............................................................................................. 29
3.2. Descrição do cargo ....................................................................................................... 30
3.3. Análise de cargos ......................................................................................................... 31
3.4. Metódos de descrição e análise de cargos...................................................................... 33
3.5. Avaliação e classificação de cargos .............................................................................. 33
3.5. Objetivo da descrição e analises de cargos .................................................................... 34
3.6. O Sistema de Remuneração ............................................................................................ 1
3.7. Administração do Salário e a Remuneração Fixa............. Error! Bookmark not defined.
3.7.1. A Remuneração Variável ......................................... Error! Bookmark not defined.
3.7.2. Remuneração por Habilidade ................................... Error! Bookmark not defined.
3.7.3. Remuneração por Competências .............................. Error! Bookmark not defined.
3.7.4. Remuneração por resultados .................................... Error! Bookmark not defined.
3.7.5. Distribuição de ganhos ............................................. Error! Bookmark not defined.
3.7.6. Remuneração variável por participação nos lucros ... Error! Bookmark not defined.
3.8. Etapa para implantação de um sistema de remuneração estratégica Error! Bookmark not
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3.9. Equidade Interna E Externa ............................................ Error! Bookmark not defined.
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 35

LUANDA-2021

LUANDA-2021
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO-I- SISTEMAS DE RECOMPENSAS
Ninguém trabalha de graça. As pessoas trabalham nas organizações em função de certas

expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicar ao trabalho, as metas e os
objetivos da organização, desde que isso lhes traga algum retorno significativo pelo seu
esforço e dedicação. Dai a importância em projetar sistemas de recompensas capazes de
aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios da organização.
Os sistemas de recompensas são hoje em dia um elemento estratégico para as
organizações empresariais na prossecução dos seus objetivos.
Como parceiro da organização, cada funcionário esta interessado em investir com o
trabalho, dedicação, esforço pessoal com os conhecimentos e habilidades desde que
receba uma retribuição adequada.
Actualmente cada vez mais as organizações reconhecem-no e pretendem implementar um
plano salarial interno, baseado em alguns princípios acordados pelas forças sociais.
Este tipo de plano de ajuste salarial, pretende seguir um sistema equitativo,
proporcionando uma justiça relativa as pessoas a quem se aplica, gerindo de igual forma
e de acordo com os mesmos parâmetros, os titulares de funções que tenham conteúdo
semelhantes e em peso similar para assim atingir os objetivos da empresa.
Conceitos de Recompensas e Remuneração

Remuneração: Soma do salário contratualmente estipulado (mensal, por hora, por tarefa
etc.) com outras vantagens percebidas na vigência do contrato de trabalho como horas
extras, adicional noturno, adicional de periculosidade, insalubridade, comissões,
percentagens, gratificações, diárias para viagem entre outras.
Exemplo de uso da palavra Remuneração: A remuneração do trabalhador avulso veio

descontado das horas extras trabalhadas.
Recompensas é Retribuição; prêmio favor, presente com que se mostra reconhecimento
por um obséquio, por uma boa ação.
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Recompensa - Retribuir ou pagar algo a alguém, do serviço ou ajuda prestada.
Exemplo de uso da palavra Recompensa:
 Mas esforçai-vos, e não desfaleçam as vossas mãos; porque a vossa obra tem
uma recompensa.
 Aquele que encontrar meus documentos, receberá uma recompensa.
Remunerar, é uma das principais funções da organização, por essa razão, está sempre
merecendo especial atenção dos accionistas, dirigentes e administradores de empresas.
Bohlander (2003: 15) ao ser referenciado por Tolfo et. al. (2008: 7) considera que “a
remuneração é uma das áreas mais complexas da gestão de recursos humanos”.
Com o passar dos tempos, a remuneração ganhou maior relevância, levando a

administração dessa área à adquirir uma matriz especial, na medida em que se foi
percebendo da grandeza dessa figura no contexto geral em que envolve a figura do
trabalhador.
Ao procurar entender o conceito de remuneração Takeshy (2001: 180) citado por

Pizolotto (2003: 5) “a entende como um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe
como contrapartida pela prestação de um serviço”.
Chiavenato (2004) e define remuneração, como o acto da organização investir em

recompensas para as pessoas em troca de receber contribuições para alcançar seus
objetivos.
Por isso, as práticas de remuneração devem estar próximas daquilo que a organização
valoriza e quer estimular nos seus profissionais, de modo a incentivar comportamentos e
acções que agreguem valor, gerando equilíbrio entre estrutura compensatória e resultados
obtidos pela organização.
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O objectivo de um sistema de remuneração, é de compensar os trabalhadores pelo seu

trabalho de uma maneira justa. Ao oferecer salários competitivos, a organização pode ir
ao encontro das necessidades dos trabalhadores, e assim atraí-los e retê-los.
Um programa de remuneração bem feito, que esteja plena e adequadamente alinhado com
os valores e a cultura da empresa, faz maravilhas pela auto-estima e vontade de aprender
dos empregados, bem como, pelo desempenho deles. Para Wood & Filho (2004), a
tomada de decisão para a flexibilização da remuneração deve levar em consideração os
diversos tipos de remuneração e suas características, pois o contexto organizacional de
cada empresa possui suas peculiaridades (Cf. Malanovicz & Weber, 2010). O sistema de
remuneração, apresenta como componentes: a remuneração fixa, a remuneração variável
e algumas recompensas alternativas.
O sistema de remuneração estratégica, vem sendo utilizado como um diferencial

competitivo entre as organizações. Essa forma de remuneração visa beneficiar as pessoas
que, dentro de uma empresa, contribuem, de alguma forma, para os resultados da mesma
e se destacam como funcionários. Enquanto o sistema de remuneração tradicional
recompensa as pessoas somente de acordo com as exigências do cargo, utilizando
parâmetros comparativos, a remuneração estratégica complementa o sistema tradicional
com outros meios de remuneração. Os programas tradicionais de remuneração, já não são
mais suficientes. Eles estão se tornando barreiras ao crescimento e sucesso das empresas,
com isso as empresas passaram a procurar novas soluções de remuneração, que pudessem
se direcionar para novos valores, como qualidade, serviço ao cliente, trabalho em equipa
e produtividade. A remuneração por habilidades por exemplo, é uma das formas
alternativas de remuneração estratégica. O seu foco, está na pessoa e não no cargo para
justificar as diferenças salariais. Ghenos & Berlitz (2011: 6) ao citarem Hipólito (2001),
definem a remuneração por habilidade como sendo “uma forma de reconhecer os
indivíduos independentemente de suas posições e estimular o constante desenvolvimento
profissional”. No que se refere a habilidade Paschoal (2001), “entende-se como a
capacidade que o indivíduo possui em dominar e realizar um trabalho”. A habilidade pode
ser caracterizada pelos seguintes elementos: conhecimento (conceitos, técnicas e
metodologias conquistadas, que podem ser retransmitidas); aptidões pessoais
(características do profissional, como capacidade de concentração e coordenação
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motora); e aplicação prática (dos conhecimentos teóricos e aptidões pessoais) (Vide

Ghenos & Berlitz, 2011). A remuneração por habilidades, procura reconhecer
essencialmente, o nível de capacitação dos profissionais, ou seja, os empregados são
pagos pelas habilidades que possuem relacionadas ao trabalho (o que eles podem fazer),
em vez de pelo cargo específico que eles estão desempenhando (o que eles estão fazendo).
A tendência é que o ser humano evolua em sua vida profissional e para estimular essa
evolução, as empresas estão ligando o desenvolvimento pessoal à remuneração
Um sistema de recompensa é um conjunto de instrumentos coerentes e alinhados com a

estratégia da empresa, de natureza material e imaterial, que constituem a contrapartida da
contribuição prestada pelo empregado aos resultados do negócio, através do seu
desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e produtividade.
Uma política de remuneração ou sistema de recompensas é o conjunto de instrumentos

que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelos empregados aos resultados
do negócio. As suas bases são:
 Coerência dos componentes da política de remuneração;
 Articulação com os objectivos estratégicos da empresa;
 Critério de atribuição deve basear-se no desempenho e contribuição para os
resultados do negócio;
 Ser uma fonte de motivação e produtividade para os empregados.
Este sistema é o espelho da cultura da empresa. Para estruturar um sistema de

recompensas há que ter em conta a cultura das empresas, nomeadamente a personalidade,
os comportamentos dos empregados, e acima de tudo, os seus objetivos estratégicos.
A soma do salário direto e do salário indireto constitui a remuneração (CHIAVENATO,
1999). Já as recompensas não-financeiras, são compostas pelo orgulho, auto-estima,
reconhecimento, segurança no emprego etc., e estão ligadas a satisfação dos funcionários
com o sistema de remuneração.
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Evolução histórica dos Sistemas de recompensas
1.1. Sistema Tradicional de Recompensas
O sistema de recompensas tradicional primava essencialmente a lealdade do trabalhador

ao empregador (patrão) e a identificação do emprego com valores da empresa e da cultura
da mesma.
A forma com que estas dimensões se manifestavam traduzia-se na longa permanência na
empresa – Antiguidade - em consonância com o emprego para toda a vida muito
valorizado, na época, pela força do trabalho.
Da estrutura de recompensas destacavam se:
- Os prémios de antiguidade;
- As diuturnidades (entende-se por diuturnidades antiguidade na categoria, e usa-se o
mesmo termo para designar o valor de complemento pecuniário que o trabalhador pode
ter direito desde que atinge aquela antiguidade (…) encarando-a como um premio)
-As promoções automáticas;
-Outros.
1.2. Alteração do sistema tradicional
O advento da revolução industrial, na segunda metade do Século XIX, teve profundas

implicações sociais, cujo impacto ainda hoje se faz sentir.
Porque ao criar novas alternativas de trabalho para os camponeses que, tradicionalmente,
tinham agricultura como sua fonte de subsistência ajudou a desenraizar e a movimentar
em direcção aos grandes centros (cidades onde estavam localizadas as indústrias) um
grande número de camponeses à procura de rendimento fixo e previsível, desejosos de
escapar á agricultura de subsistência e poder finalmente melhorar o seu nível de vida.
Equacionando o emprego com sobrevivência, o que mais se valorizava no emprego era a
sua estabilidade e daí surgiu o emprego para toda a vida.
A emergência desta nova relação de trabalho, veio gradualmente demonstrar a
necessidade de modificar este sistema de recompensa que, não só deixou de fazer sentido
no actual mundo de negócios, como podia mesmo estimular atitudes e comportamentos
contrários aos que as empresas pretendiam.
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Factores que levaram mudança:

o Globalização;
o Diversidade da força laboral;
o Estratégias competitivas
o Reestruturações
o Descentralização
o Cultura da empresa
o Inovação
Perante esta revolução da indústria, o sistema de recompensa baseado na antiguidade

deixou de fazer sentido para os empresários. Porque, na verdade, este tipo de sistema
convida ao conformismo, à docilidade e à apatia num contexto do mercado em que as
empresas precisam declaradamente de gestores e quadros com autonomia e criatividade,
que corram riscos e contribuam decisivamente para os resultados do negócio.
Então, para as empresas conseguirem atrair pessoas com este perfil foi necessário
modificar parâmetros de atribuição de recompensas e foi isto mesmo que
generalizadamente começou a acontecer, a partir dos anos 60.
A lógica dos sistemas de recompensa modificou-se e passou a privilegiar essencialmente
duas componentes:
a)- As competência que os empregados traziam para o negócio e sua relevância para o
sucesso do mesmo;
b)- A contribuição para os resultados da empresa decorrente do desempenho do
empregado.
A esta nova forma de recompensar passou a chamar-se CULTURA DE DESEMPENHO

e pretendeu alinhar as recompensas com os objectivos estratégicos, a curto e a longo
prazo, estabelecidos pela empresa e o valor acrescentado do que cada empregado trazia
para a concretização destes objectivos estratégicos.
A política salarial tem vindo a tornar-se num elemento central da gestão de recursos
humanos.
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Para tornar possível o equilíbrio entre o sistema de recompensas, os objectivos

estratégicos e a cultura empresarial, as empresas deverão adoptar planos de gestão de
desempenho baseados nos seguintes passos:
1. Definição dos objetivos da política de remuneração
2. Escolha a política de remunerações
3. Selecionar os tipos de recompensas
1.2.1. Sistemas de Recompensas: Papel Estratégico
1.3. Pressupostos e objectivos do sistema de recompensas
Os sistemas de recompensas constituem um “conjunto de contrapartidas materiais e

imateriais que os colaboradores recebem, em razão da qualidade do seu desempenho, do
seu contributo de longo prazo para o desenvolvimento do negócio e da sua identificação
com os valores e princípios operativos da Empresa” (Camara et al., 2010:485).
Estes deverão, de acordo com Duarte et al. (2006), promover a equidade tanto a nível
intraorganizacional como interorganizacional (através do incremento da competitividade
no mercado de trabalho), bem como a individualização dos salários, por meio de fatores
individuais de mérito. Lawler (1990) afirma que os sistemas de recompensas poderão ter
um impacto significativo na eficácia organizacional, pois se a Empresa delinear as
escolhas corretas, poderão adquirir vantagem competitiva, através da vertente
remuneratória, face à concorrência.
Um sistema de recompensas deverá obedecer aos seguintes pressupostos, de modo a que

seja eficaz (Camara et al., 2010):
1- Estar alinhado com os objectivos estratégicos da empresa – fomentando

actuações e comportamentos que estejam em consonância com os mesmos.
A modificação das necessidades de negócio acarreta uma alteração do tipo de
objectivos e das atitudes e comportamentos desejáveis, pelo que o sistema de
recompensa deve estar ajustado, por forma assegurar a continuidade do seu
alinhamento com a estratégia da empresa. O sistema de recompensas deve ser portanto
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um sistema vivo e flexível que em cada ciclo de negocio, aponte aos empregados qual
o caminho a seguir.
2- Ter o mais baixo custo possível sob pena de não conseguir suportar os custos. É
importante não por em causa a viabilidade económica da empresa. Os custos globais do
sistema de recompensas da empresa, frequentemente atingem ou excedem os 50% dos
custos totais de funcionamento. Muitas vezes são um fator de custo significante, em que
o sistema de recompensas só poderá representar 50% dos custos operacionais da
organização. É pertinente na elaboração da estratégia de recompensas da organização uma
vez que determina o quão alto podem ser esses custos, e como a Empresa atua a geri-los.
Convêm ver se tais custos são confortáveis, não só em altura de expansão da actividade,
mas também em épocas de estagnação e recessão. A introdução de uma componente
variável de salário, embora incremente o custo total dos salários, flexibiliza a curva de
custos, tornando-a síncrona com o ciclo do negocio e reduzindo o impacto global nos
custos em épocas de recessão.
3- Ser bem aceite pelos destinatários e percepcionado como justo- funcionando de

forma equitativa e avaliando a contribuição de cada um, de acordo com critérios claros
e incontroversos, que serão medidos em harmonia com regras pré-definidas. Pretende-
se com a equidade e transparência do sistema. Não basta que o sistema seja
tecnicamente perfeito, utilize as ferramentas mais adequadas e trate com objectividade
e justeza todos os colaboradores se for mantido em segredo. A política de segredo não
trava a especulação salarial. Conduz-la para corredores, dando uma imagem distorcida
e negativa da política da empresa. Ter um sistema de recompensas equitativo consiste
em gerir funções com a, mesma complexidade a nível de responsabilidade, de
harmonia com os mesmos parâmetros. Há que começar por ter ferramentas de gestão
e critérios que cargos, no contexto de uma determinada empresa, têm a mesma
complexidade, exigem competências e responsabilidades semelhantes. Essas
ferramentas consistem no processo de análise qualificação e avaliação de funções.
Como resultado da análise funcional, é igualmente possível caracterizar o perfil de
competências do que o titular carece para o seu exercício com sucesso.
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4- Natureza material e imaterial dos seus componentes: os sistemas de recompensas

não se limitam apenas à compensação monetária, existem outras recompensas de cariz
imaterial que poderão constituir um vetor chave para retenção/atracão de trabalhadores
5- Ligação do desempenho às recompensas: o atual paradigma Empresarial combina

sistemas de recompensas com o desempenho Empresarial, ou seja, a atribuição de
recompensas deverá ser articulada com o desempenho individual/em equipa do (s)
trabalhador (es), bem como a contribuição dos mesmos para a Empresa.
6- Reforço da motivação e da produtividade dos trabalhadores: de modo a

incrementar os níveis de produtividade e igualar os trabalhadores às melhores práticas no
mercado onde se situam, é pertinente a gestão da produtividade, e no que respeita aos
seus condicionantes.
1.4. Objectivos dos sistemas de recompensas
Segundo Sibson (1990, cit in. Camara, 2000:75) “os objetivos básicos de um programa
de recompensas são ir ao encontro das necessidades da Organização, apoiar o atingimento
dos seus objetivos, resolver problemas, explorar oportunidades e ir ao encontro das
expetativas razoáveis dos empregados da Empresa”.
Como refere Lawler (1982) primeiro é necessário avaliar a influência dos sistemas de
recompensas na organização, traduzindo-se pelos resultados que visam conjeturar. Estes
têm impacto em cinco fatores que, por sua vez, influenciam a eficácia organizacional
1- Atracção e retenção dos melhores empregados: Um bom sistema de

recompensas atrai os melhores talentos e permite que os que já estão na empresa
tenham vontade de permanecer nos seus cargos, o que actualmente é cada vez
mais difícil, dada a grande rotatividade de pessoal nas empresas.
2- Motivação e produtividade: Os indivíduos valorizam as recompensas pelo trabalho
que desempenham, o que os motiva para o desempenho de novas tarefas e para o
cumprimento dos objectivos da empresa.
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3- Definição da hierarquia: este fator nem sempre é considerado no sistema de

recompensas, tendo influência mínima na estrutura organizacional. Ajuda à definição
do sistema hierárquico e os níveis de poder na organização que, por sua vez, tem
influência nos tipos de decisões estruturais existentes.O plano de remunerações define
e reforça cada um dos níveis da hierarquia de uma empresa.
4- Cultura organizacional: Significa o modo de vida, um sistema de crenças,

expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de uma
determinada organização. A forma como os profissionais são remunerados e as
características que são valorizadas ajudam a construir a cultura de uma empresa.
As recompensas podem valorizar mais a criatividade, a inovação ou
determinadas competências em cada empregado. Os sistemas de recompensas
ajudam a estabelecer a cultura e o clima organizacional, na medida que ao serem
desenvolvidos, administrados e geridos, podem fazer com que a cultura
organizacional possua variações amplas.
No fundo, este tipo de decisão estratégica para as organizações que pretendem

implementar uma política ajustada e competitiva, tem como objectivo:
-Atrair, reter e desenvolver pessoas;
-Reforçar as componentes materiais do sistema de recompensa como o desempenho
funcional e o estilo de gestão;
-As condições físicas de trabalho;
-A comunicação
-O envolvimento das pessoas no processo de decisão.
1.5. Caracterização das recompensas
De acordo com o tipo de empresa, com a envolvente e com a cultura organizacional,

uma empresa pode ter entre as seguintes opções de política de remunerações:
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Recompensas Intrínsecas – visam valorizar a motivação pessoal e a produtividade

acrescida, porque estão ligadas as competências do trabalhador geram motivação
(reconhecimento não monetário, isto é, responsabilidades, autonomia, crescimento
pessoal e progressão na carreira)
As recompensas intrínsecas distinguem e premeiam acções que contribuem para o
cumprimento dos objectivos da empresa. Não têm que ser necessariamente prémios
em dinheiro, mas assumem frequentemente essa forma. Pretende-se com a sua
atribuição aumentar a visibilidade de certos empregados, aumentar o seu prestígio
entre os colegas e dá-los como exemplos a seguir. O tipo de prémios depende muito
da cultura da empresa e dos seus objectivos. Para serem eficazes, devem:
Ser prestigiadas e credíveis, mostrando que são um tipo de reconhecimento especial
por que vale a pena lutar;
Ser divulgadas - os prémios e os critérios de escolha dos empregados;
Ter uma forte carga simbólica;
Abranger todos os empregados da empresa.
1.5.1. Recompensas Intrínsecas
As recompensas intrínsecas resultam da realização do trabalho em si, da sua natureza e

contextualização bem como o sentimento de realização que proporciona ao trabalhador.
DeCenzo e Robbins (2007) definem as recompensas intrínsecas como um fator adjacente
ao trabalho, e que são recompensas que têm como génese a autoiniciativa. Boxall e
Purcell (2008:204) apresentam este tipo de recompensas, relativamente à função, como
“intrinsecamente motivantes quando o colaborador a perceciona como interessante, e
quer envolver-se naturalmente nesta”.
1.5.2. Mecanismos de Reconhecimento
Os mecanismos de reconhecimento dizem respeito à distinção de atuações e

comportamentos que, de uma forma excecional, contribuem para o atingimento dos
objetivos da Empresa. Reconhecer elevados desempenhos significa, por conseguinte, dar
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ao seu autor a visibilidade dentro da Empresa, prestígio entre os colegas, orgulho naquilo
que faz e reforço positivo” (Camara, 2000:117). O mesmo carateriza estes como sendo:
(1) prestigiados e credibilizados; (2) corretamente divulgados e possuir normas
difundidas; (3) possuir uma carga simbólica; (4) não devem ser banalizados; (5) abranger
toda a população organizacional; (6) adequação com os valores e cultura Empresarial.
Recompensas Extrínsecas – reconhecimento monetário, isto é dinheiro (salários,

suplementos, prémios, benefícios e regalias monetárias; visibilidade (marca da viatura da
empresa, visibilidade dentro da empresa, o prestigio entre os pares os benefícios
adicionais e os símbolos de estatuto). É avaliado o cargo, não o desempenho do seu titular.
As recompensas extrínsecas obedecem a 2 princípios:
 Equidade interna- igualdade de tratamento na forma como é administrado

(utilizar os mesmos pesos e medidas) - justo e imparcial.
 Competitividade externa é preciso posicionar os factores higiénicos
(melhor pagador) correctamente, na média do mercado. Tem a ver com o tipo
de negócio em que a empresa está e ainda, com a fase da vida da empresa
(arranque todas as pessoas são indispensáveis; crescimento, maturidade).
Pré- requisitos técnicos:
a) Conhecer e definir os perfis de competência - Competência é o conjunto de
qualidades e comportamentos que mobilizam os conhecimentos técnicos do seu
detector, originando elevados desempenhos. Podem as competências ser de: gestão,
técnico-profissionais, comportamentais.
b) Ver qual é o peso que tem a função dentro da organização e hierarquizar de acordo
com a importância que tem para o negócio.
Equilíbrio interno significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela importância

dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que
geram para a organização.
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O equilíbrio externo significa a realização de práticas salariais compatíveis com o

mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa, para os cargos similares
em outras organizações.
RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS (mais significativas)

Salário mensal e todas as suas componentes (salário base, diuturnidades, prémios de
antiguidade).
Suplementos salariais (isenção de horário de trabalho, suplementos de trabalho,
trabalho por turnos, de trabalho nocturno, trabalho em dia de descanso obrigatório).
Prémios (de senioridade, comissões de venda, premio de desempenho).
Benefícios ou regalias em dinheiro (subsídios de alimentação, de transporte, ajudas de

custo, de bolsas de estudos de casamento, de funeral, de ferias, complemento de
subsídio de doença etc.
RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS (COMPONENTES)

Compensação Directa Compensação Indirecta
Remuneração de Base Programa de desenvolvimento (apoio a Técnicas
Remuneração do trabalho normal Especializadas)
Programa de protecção (regalias sociais).
Remuneração do trabalho extraordinário
Subsídios complementares do salário

Remuneração face ao desempenho Pagamento de tempo não trabalhado (dentro
Incentivos de carácter individual ou fora da empresa)
Incentivos de grupo
Prémios de mérito
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Recompensas Extrínsecas
As recompensas extrínsecas remetem para as recompensas sociais e materiais associadas

ao trabalho, tal como o salário, estatuto e o grau de segurança no trabalho (Boxall e
Purcell, 2008). De acordo com DeCenzo e Robbins (2007) incorporam recompensas
externas ao trabalho e têm proveniência numa fonte externa – a Gestão.
Recompensas baseadas no desempenho ou na antiguidade: É um sistema de

recompensas baseado no mérito - pelo desempenho ou pelo número de anos de
permanência na empresa.
Centralização ou descentralização: A gestão centralizada consiste numa revisão

periódica, feita por um conjunto de peritos, dos salários, benefícios ou símbolos de
estatuto. Se a empresa optar por uma gestão descentralizada, então dá autonomia aos
gestores de linha para aplicaram e reverem o sistema de recompensas do seu
departamento de forma que acharem conveniente e justa.
Sistema de recompensas igualitário ou hierárquico: A hierarquização da política de

recompensas estabelece um valor da remuneração e o cargo os empregados ocupam
na hierarquia. Este tipo de política reforça as relações de poder e cria um clima de
diferenciação a nível do estatuto e de poder de cada empregado da empresa.
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CAPITULO II - TEORIAS DAS REMUNERAÇÕES
2.1. Teoria de Maslow e a motivação
De acordo com HOFFMAN (1999) hoje a autorealização no ambiente de trabalho é uma

questão estratégica para as empresas. Neste sentido, Abraham Maslow deixou um enorme
legado para aqueles que trabalham com os profissionais de Recursos Humanos e
atualmente todos os gerentes e executivos.
"Quanto mais saudáveis nós somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas
necessidades de preenchimento criativo no trabalho.
Estamos na década do gerenciamento de processos e especialmente o meio ambiente se

destaca a cada dia a medida que as pessoas, os gestores, comunidades e governos se
conscientizam que a vida está acima de tudo e não subordinada a tudo.
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Quem iria imaginar que o recrutamento e a retenção de empregados iriam se tornar a

maior preocupação da área de RH?
A tecnologia não alterou a natureza humana, mas lançou definitivamente uma nova forma
para abordagem de temas como produtividade, eficiência informática, Internet, espírito
de equipa, crescimento de empresas e funcionários, temas presentes em um ambiente de
trabalho cada vez mais competitivo e internacionalizado.
Na sua abordagem de Maslow enfatiza que uma hierarquia inata de necessidades e

motivos, envolvendo segurança e proteção, identificação com um grupo (sentimento de
pertencer ao grupo), estima e respeito, amor e, finalmente, autorrealização. Essa
hierarquia, de acordo com as diferentes culturas, conduz em diferentes graus a função
individual - "para tornar possível tudo o que cada um é capaz de atingir".
2.1.1. A hierarquia de necessidades de Maslow
Para tanto, Maslow definiu uma série de cinco necessidades do ser, dispostas na pirâmide
abaixo e explicadas uma a uma a seguir:
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Onde existem as necessidades primárias (básicas) que são as fisiológicas e as de

segurança e as necessidades secundárias, que são as sociais, estima e auto-realização.
Abaixo a explicação de cada uma delas:
1 – Necessidades fisiológicas: São aquelas que relacionam-se com o ser humano como
ser biológico. São as mais importantes: necessidades de manter-se vivo, de respirar, de
comer, de descansar, beber, dormir, ter relações sexuais, etc.
No trabalho: Necessidade de horários flexíveis, conforto físico, intervalos de trabalho

etc.
2 – Necessidades de segurança: São aquelas que estão vinculadas com as necessidades

de sentir-se seguros: sem perigo, em ordem, com segurança, de conservar o emprego etc.
No trabalho: emprego estável, plano de saúde, seguro de vida etc.
No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa remuneração, condições

seguras de trabalho etc.
3 – Necessidades sociais: São necessidades de manter relações humanas com harmonia:

sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto dos
familiares, amigos e pessoas do sexo oposto.
No trabalho: Necessidade de conquistar amizades, manter boas relações, ter superiores

gentis etc.
4 – Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das nossas

capacidades por nós mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa capacidade de
adequação. Em geral é a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros,
com prestígio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se também as necessidades
de auto-estima.
No trabalho: Responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoções

ao longo da carreira, feedback etc.
5 – Necessidades de auto-realização: Também conhecidas como necessidades de

crescimento. Incluem a realização, aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que se
pode ser, fazer o que a pessoa gosta e é capaz de conseguir. Relaciona-se com as
necessidades de estima: a autonomia, a independência e o auto controle.
17
No trabalho: Desafios no trabalho, necessidade de influenciar nas decisões, autonomia

etc.
Aspectos a se considerar sobre a hierarquia de necessidades de Maslow
– Para alcançar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita, ao menos parcialmente.
Isto se dá uma vez que, quando uma etapa está satisfeita ela deixa de ser o elemento
motivador do comportamento do ser, fazendo com que outra necessidade tenha destaque
como motivação.
– Os 4 primeiros níveis destas necessidades podem ser satisfeitos por aspectos extrínsecos
(externos) ao ser humano, e não apenas por sua vontade.
– Importante! A necessidade de auto-realização nunca é saciada, ou seja, quanto mais se

sacia, mais a necessidade aumenta.
– Acredita-se que as necessidades fisiológicas já nascem com o indivíduo. As outras

mostradas no esquema acima se adquirem com o tempo.
– As necessidades primárias, ou básicas, se satisfazem mais rapidamente que as

necessidades secundárias, ou superiores.
– O indivíduo será sempre motivado pelas necessidades que se apresentarem mais

importantes para ele.
2.1.2. Críticas à teoria das necessidades de Maslow
Com em toda teoria, há sempre aqueles que não concordam com ela em parte ou
totalmente. Os críticos desta teoria afirmam que nem todas as pessoas são iguais e, por
isso, um aspecto que se mostra como uma necessidade para uma pessoa, pode não ser
para outra. Outras críticas dão conta de que esta teoria analisa o desenvolvimento das
pessoas, mas não considera em nenhum momento o incentivo dado pela organização.
Há quem diga, também, que Maslow contemplou as necessidades do indivíduo em uma

ordem muito rígida, sem a possibilidade de inversão ou troca de necessidades. Mas
nenhuma destas críticas descaracterizam a teoria ou a tornam menos atual que as demais,
apenas nascem de algumas confusões que são feitas com a definição de “necessidade”,
muitas vezes confundida com “desejo” ou “vontade”.
18
O QUE NOS MOVE NO DIA-DIA?
Trata-se de uma questão central na abordagem da temática da motivação.
Na administração, é a força, influenciada diretamente pelo clima organizacional

favorável, que induz os colaboradores a trabalhar de forma motivadora no alcance de
objetivos comuns da organização. Desta forma os resultados serão alcançados com maior
facilidade.
A motivação é o conjunto de forças energéticas que têm origem, quer no individuo quer
fora dele, e que moldam o comportamento de trabalho, determinando sua forma, direção,
intensidade e duração.
O que sabemos é que a motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação.

A motivação é definida como o processo responsável pela intensidade, direcção e
persistência dos esforços de uma pessoa para atingir uma determinada meta. Há três
elementos-chave.
• Intensidade refere-se ao quanto de esforço que a pessoa despende. Este é o elemento a

que mais nos referimos quando falamos de motivação.
• Direção é a orientação que beneficia a organização.
• A persistência é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu
esforço. Os indivíduos motivados mantêm-se na realização da tarefa até que seus
objectivos tenham sido alcançados.
A motivação depende principalmente do ambiente que você se encontra, das pessoas que
estão a trabalhar contigo, do contexto em geral, pois não adianta ser motivado somente
através de promoção, reconhecimento, etc., se você não se sentir bem no local de trabalho.
2.1.3. Como se divide a motivação
19
A motivação pode ser dividida em intrínseca e extrínseca, tal como defendeu Marques
(1996) ao afirmar que, gerir motivação implica centrar a atenção em duas dimensões:
Sistema de Trabalho e Sistema de Recompensas.
A motivação intrínseca refere-se a comportamentos de trabalho estimulados pelo

entusiasmo que o trabalho em si suscita, naquele que o executa.
Por outro lado motivação extrínseca são aqueles que as pessoas levam a cabo com a
finalidade de obter alguma recompensa material ou social, ou para evitar alguma forma
de punição. Nesse sentido, o estabelecimento de um Sistema de Recompensas, visa
desenvolver a componente extrínseca da motivação.
INTRISECA MOTIVAÇAO EXTRINSACA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
Definir o conceito de motivação não é uma tarefa fácil, mas podemos dizer que é tudo
aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou pelo menos, que dá
origem a uma propensão a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser
provocado por um estimulo externo, ou até mesmo pode ser gerado internamente nos
processos mentais das pessoas.
As pessoas são diferentes quando se trata de motivação, pois, as necessidades variam de

um indivíduo para outro, produzindo diferentes padrões de comportamento.
2.1.4. Sistemas de Trabalho
Não é possível gerir motivação sem competências e conhecimentos para estruturar o

trabalho. A razão de ser desta afirmação prende-se com o facto de não serem suficientes
os critérios de eficiência e eficácia para a estruturação do trabalho, uma vez que as
20
competências e interesses de quem executa o trabalho são fatores de indução de

motivação nos colaboradores.
2.1.6. Caracterização da motivação
 É um fenômeno individual
 Tem um caráter intencional
 É multifacetada (necessidades, motivos, incentivos)
2.2. Teoria bifactorial (Frederick Herzberg, 1957)
No final da década de cinquenta, um conjunto de investigadores liderados por Frederick

Herzberg, publicou um estudo, onde era sugerido que as pessoas tém dois tipos de
necessidades e que esses dois grupos deveriam ser considerados independentes e os seus
efeitos distinguindos.
Frederick Irving Herzberg foi o autor da "Teoria dos dois fatores" que aborda a
situação de motivação e satisfação das pessoas
O primeiro grupo diz respeito às necessidades motivadoras, de natureza intrínseca ao

trabalho, obedecem a uma dinâmica de crescimento e conduzem á satisfação a longo
prazo e á felicidade. O segundo grupo é composto pelas necessidades higiénicas, de
natureza extrínseca ao trabalho, conduzem ao evitamento da dor e ao alívio da
insatisfação a curto prazo.
A "Teoria dos dois fatores" de Herzberg afirmava que:
 A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo, são os chamados "fatores motivadores";
21
 A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do

contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades)
são os chamados "fatores higiênicos".
2.2.1. Fatores higiênicos
Esses fatores estão relacionados com o meio que o funcionário atua, são fatores
determinados pela organização, e que fazem parte da cultura da empresa, ou seja, fora do
controle dos funcionários, de responsabilidade apenas da empresa e de seus respectivos
administradores. Esses fatores são necessários para ajustar os colaboradores a seu
ambiente, porém não são determinantes para gerarem motivação ou produtividade a longo
prazo.
São fatores que referem-se às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha,
englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, como: o salário e os benefícios,
a política da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção
e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, a estabilidade
no cargo e etc.
Todos os fatores higiênicos correspondem à perspectiva ambiental e constituem-se nos

fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos
funcionários. Herzberg considera esses fatores higiênicos muitos limitados na sua
capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este,
escolheu a expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter preventivo e
profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do
meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio.
Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua
influência sobre o comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a
satisfação. Porém, quando são precários, provocam insatisfação.
2.2.2. Fatores motivacionais
Estes fatores são aqueles que se referem ao trabalhador e não à empresa como no caso
dos fatores higiênicos. São considerados fatores motivacionais para Herzberg as tarefas e
22
aos deveres relacionados ao cargo em si, como: crescimento profissional,

desenvolvimento e aprimoramento de habilidades, responsabilidade do cargo ocupado,
auto-realização em cumprir as tarefas designadas e, claro o reconhecimento de seu
trabalho.
São os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de

aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis nominais. O
termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de
reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades
que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador.
Frederick Herzberg classificou e dividiu estes aspectos entre: Intrínsecos (Motivacionais)

e Extrínsecos (Higiene).
Em suma, a teoria dos dois fatores de Herzberg sobre a satisfação do trabalhador afirma
que:
 a satisfação no cargo, é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais;
 a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do

contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos.
Frederick defende que as empresas devem buscar eliminar as influências negativas

relativas aos fatores intrínsecos. Para ele os gestores devem focar no equilíbrio do
ambiente de trabalho e na qualidade organizacional, e dar atenção a criação efetiva de
atividades estimulantes, novos elementos de motivação de forma contínua.
Ainda assim, os fatores de satisfação tendem a mudar, e os líderes devem estar atentos a
estas mudanças e acompanhá-las para manter a motivação e satisfação dos colaboradores
e alcançar resultados expressivos. Fique atento!
Segundo a Teoria da Motivação, desenvolvida pelo psicólogo Frederick Herzberg, o nível

de rendimento dos profissionais varia de acordo com sua satisfação no trabalho.
23
Satisfaçao no trabalho Insatisfaçao no trabalho

(factores intrisecos ou motivadores) (Factores extrinsecos ou motivadores)
Crescimnto Politica da organizaçao

Desenvolvimento pesoal Estilo de chefia
Responsabilidde Relacionamento com o superior
Natureza do trabalho Condiçoes de trabalho
Reconhecimento Salario
Realizaçao Relaçoes interpessoais
2.3. Teoria da expectativa de Victor Vroom
A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de determinada

maneira depende da força da expectativa de que esta ação trará certo resultado, e da
atração que este resultado exerce sobre o individuo. Em termos mais práticos, esta teoria
sugere que um funcionário se sente motivado ao desprender um alto grau de esforço
quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho, que a boa
avaliação vai resultar em recompensas organizacionais – como um aumento de salário ou
uma promoção – e que estas recompensas vão satisfazer suas metas pessoais.
A teoria de Vroom sugere que um empregado sente-se motivado a desprender um alto

grau de esforço quando acredita que:
Isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho;
Que a boa avaliação vai resultar em recompensas; organizacionais, tais como uma
bonificação, um aumento de salário ou uma promoção;
E que estas recompensas vão atender suas metas pessoais.
A teoria, portanto enfoca três relações:
24
1- Relação esforço-desempenho. A probabilidade percebida pelo individuo, de que

uma certa quantidade de esforço levará ao desempenho.
2- Relação desempenho-recompensa. O grau em que o individuo acredita que um
determinado nível de desempenho levará ao resultado desejado.
3- Relação recompensa-metas pessoais. O grau em que as recompensas
organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do individuo e a
atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.
A teoria da expectativa de Vitor Vroom ajuda a explicar por que tantos

trabalhadores não se sentem motivados em seu trabalho e fazem o mínimo
necessário para continuarem empregados, onde:
1. Esforço individual →2. Desempenho individual → 3. Recompensas organizacionais
→Metas pessoais.
Em que 1- Relação esforço-desempenho
2 – Relações desempenho-recompensa
3 – Relações recompensa-metas pessoais
Segundo Chiavenato (2003), o modelo de motivação de Vroom apresenta três principais

factores nessa teoria que são: Valência, Expectativa e Instrumentalidade.
Valência é a importância colocada na recompensa.
Representa o grau de atratividade que a recompensa representa para o individuo. A

Valência associada a determinado resultado pode ser positiva, implicando no
individuo esforço para o tingir, ou negativa levando o individuo a evitar esse
resultado. Ex: Para um individuo que valoriza o dinheiro e a realização, a
transferência para um cargo com salário mais alto e em outra cidade pode ter uma
Valencia alta.
Expectativa – probabilidade subjetiva percebida de que a um determinado esforço

irá corresponder um determinado desempenho.
25
Instrumentalidade - A probabilidade percebida de que determinado desempenho irá

permitir aceder a determinada recompensa (um individuo que associe um acréscimo de
remuneração atribui uma instrumentalidade elevada ao desempenho). É a crença de que
a performance está relacionada às recompensas.
Por exemplo, a expectativa de um vendedor é a sua crença de que um maior número de

telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua instrumentalidade é que
mais vendas (performance) vão resultar em maiores comissões (recompensas). Sua
valência é a importância colocada nas comissões (recompensas). Esses três fatores
resultam na motivação.
Se um desses fatores não existe, a motivação se vai. Se o vendedor não acredita que
maiores esforços resultam em melhor performance, não há motivação.
Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa só aplica esforço se há uma chance de ela
alcançar um determinado desempenho (performance). Alcançar essa performance faria
com que acontecesse determinada consequência que a pessoa tinha em mente. A
performance deve ser alcançável pelo sujeito em questão. Objetivos inalcançáveis são
desmotivadores.
2.4. Teoria da definição de objetivos
Teoria desenvolvida por Locke e Latham (1990) baseia-se no efeito motivador da

existência de objetivos, metas que as pessoas tentam alcançar através das suas ações.
A logica desta teoria, decorre da constatação de que a vida é de algum modo uma sucessão
de objetivos. No entanto a pratica mostra que, tendenciosamente, objetivos fáceis não são
normalmente desafiantes e motivadores (recorde-se a fabula da lebre e da tartaruga).
A mais importante conclusão obtida no âmbito desta teoria diz respeito ao facto dos
objetivos mais eficazes combinarem um conjunto de características: especificas,
mensuráveis, acordadas, realistas e temporalmente definidos.
O objectivo consiste em, mais do que apresentar objetivos vagos e fáceis, estabelecer
objetivos moderadamente difíceis e percecionados como difíceis mais alcançáveis. A
26
investigação refere que este tipo de objetivos, estimula o desenvolvimento de planos,

aumenta a persistência face aos obstáculos e implica níveis de esforço mais elevados.
No entanto, para que os efeitos anteriores sejam verificados, torna-se necessário o

comprometimento das pessoas face ao objectivo e sua aceitação. Isto porque a sua
aceitação por parte do individuo implica o desenvolvimento de todos os mecanismos
(esforço, direção, persistência), que lhe permitirão alcançar o objetivo.
Importa referir que, para o sucesso desta definição, existem outras condições importantes
tais como, a transmissão do feedback, relativo ao desempenho do individuo, e a existência
de recompensas associadas ao alcance dos objetivos.
2.5. Teoria da equidade (Adams, 1965)
Esta teoria está associada ao conceito de justiça no local de trabalho, no sentido de

estabelecer uma diferenciação relativamente ao conceito de igualdade: existe igualdade
quando duas pessoas auferem a mesma recompensa; existe equidade quando são
recompensadas em função do esforço, do mérito, do desempenho, dos conhecimentos e
competências.
Tendo em conta a logica da equidade, quem mais investe mais deve receber - os
trabalhadores comparam os seus contributos com o que dela recebem, de modo a
avaliarem uma correspondência direta entre os investimentos e os ganhos de cada um.
Assim, os indivíduos recorrem a referências que podem incluir colegas de trabalho

(equidade interna) ou pessoas que exercem funções semelhantes noutra organização
(equidade externa).
Historicamente, a teoria da equidade enfocou a justiça de distribuição, ou a justiça que

se percebe na quantidade e alocação das recompensas entre os indivíduos.
Mas a equidade também pode considerar a justiça de processo - a justiça percebida no

processo utilizado para determinar a distribuição das recompensas. As evidências
mostram que a justiça de distribuição tem uma influência maior sobre a satisfação do
27
empregado do que a justiça de processo. A justiça de processo tende a afetar o

comprometimento do empregado com a organização, a confiança em seu chefe e a sua
intenção de demitir-se. Aumentando a perceção de justiça de processo, os empregados
passam a ver seus chefes e a organização de maneira positiva, mesmo que estejam
insatisfeitos com sua remuneração, oportunidades de promoção e outras conquistas
pessoais.
28
CAPITULO III: SISTEMAS BASEADOS EM CARGOS
3.1. Plano de cargos e salários
A implantação de um Plano de Cargos e Salários deve ser conduzida de forma criteriosa

em cada etapa, para que os seus objetivos sejam alcançados e funcione como uma
ferramenta gerencial eficaz.
Após a conclusão e implantação do Plano, um setor ou departamento (Recursos
Humanos), deverá zelar pelo seu cumprimento e mantê-lo rigorosamente atualizado.
É responsabilidade deste setor/departamento, garantir que a Política de Remuneração seja

praticada de forma condizente e coerente com a cultura da Empresa. É sua
responsabilidade também, orientar e dar o suporte necessário à organização nos assuntos
de remuneração, já que são os líderes os responsáveis pela administração dos Cargos e
Salários dos seus colaboradores.
Devido a divisão de trabalho e conseqüentemente especialização funcional, as

necessidades basicasde recursos humanosda organizaçao seja em quantidade seja em
qualidade, são estabelacidas atravez de um esquema de descriçoes e especificaçoes de
cargos.
Em outros termos, é preciso descrever e analisar os cargos para conhecer os seus conteudo
e especificaçoes para poder administrar os recursos humanos neles aplicados. Assim,
quando os desenhos dos cargos já estáo feitos é necessario conhece-los na totalidade.
A descriçao e analise de cargos é o melhor caminho a seguir.
Conceitos
• Atribuição- atividades individualizadas a ser executadas em cargos mais
complexos. É uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braçal.
• Tarefa- Conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado
fim - atividades individualizadas a ser executadas em cargos técnicos.
Função – Conjunto de deveres , tarefas e responsabilidades que requerem serviços de
uma pessoa - conjunto de tarefas e atribuições que são exercidas de forma sistemática
29
• Cargo- conjunto de atribuições de natureza e requisitos, semelhantes que tem

responsabilidades especificas a serem praticadas pelo ocupante - é a composição
de todas as atividades desempenhadas por uma única pessoa dentro do
organograma.
3.2. Descrição do cargo
DESCRIÇÃO DO CARGO- definição escrita dos deveres, responsabilidades e condições

de trabalho do cargo (o que, como e porque o ocupante faz).
A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições
que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes.
Detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz);
• Periodicidade (quando faz)
• Métodos empregados (como faz)
• Objetivos do cargo (por que faz)
É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e

dos deveres e responsabilidades envolvidas. Em suma a descrição de cargos esta voltada
para o conteúdo dos cargos, ou seja, os aspectos intrínsecos do cargo.
É uma verificação comparativa de quais as exigências que as tarefas impõem ao ocupante.
- Especificação
- Instrução
- Iniciativa Conhecimentos
- Experiência/complexidade
- Responsabilidades por dados confidenciais
- Responsabilidades por erros
- Responsabilidade por contatos
- Condições de trabalho
30
Feita a descrição segue-se a análise de cargos, em outros termos passa analisar os cargos
em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja os requisitos que o cargo impõe a seu
ocupante.
3.3. Análise de cargos
ANÁLISE DE CARGOS - (CONTEÚDO) - processo que permite criar e/ou atualizar

um cargo definindo sua descrição e especificação (detalhamento escrito dos requisitos do
ocupante, conhecimentos, habilidades e aptidões).
ANÁLISE DE CARGOS= Aspecto Extrínseco requisitos que o cargo impõe ao seu

ocupante, condições exigidas.
Geralmente a analise de cargos consentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre

aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargos, e cada um desses requisitos é dividido em
vários fatores de especificações, designadamente:
1. Requisitos Mentais
a) Nível do cargo;
b) Experiência anterior necessária;
c) Iniciativa necessária;
d) Aptidões necessárias.
e)concentraçao necessaria
2. Requisitos Físicos
a) Esforço físico necessário;
b) Concentração necessária;
3. Responsabilidades envolvidas;
a) Por supervisão pessoal;
b) por matérias e equipamento;
c) por métodos e processos.
31
4. Condições de trabalho;
a) Ambiente de trabalho;
b) Riscos envolvidos.
De maneira sintética, um programa de analise de cargos envolve três fases:
1. Fase de planeamento – é uma fase que todo o trabalho de analise de cargos e planeado,
é uma fase de gabinete e de laboratório. O planeamento de analises exige as seguintes
etapas:
- Determinação dos cargos a serem descritos
-Elaboração do organograma de cargos
-Elaboração do cronograma de trabalho
-Escolha do(s) método(s) de aplicação
2- Fase da Preparaçao – é a fase em que pessoas, esquemas e materiais de trabalho

deverão ser preparados, a saber:
- Recrutamento, selecção e treinamento dos analistas, que comporão a equipa de trabalho.
- Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, materiais etc.)
«- Preparação do ambiente (esclarecimento á Direcção, gerência, supervisão e a todo o
pessoal envolvido no programa de cargo).
- Colheita de dados prévios (nomes dos ocupantes dos cargos a analisar, relação dos
equipamentos, ferramentas materiais, formulários etc, utilizados pelos ocupantes do
cargo.
3- Fase da execução- é a fase em que se fazem a colheitas de dados a respeito dos cargos
a analisar e a redação de análises.
- Colheita de dados sobre o cargo, através dos métodos de análise escolhido pelos
ocupantes do cargo ou pelo supervisor imediato.
-Triagem dos dados obtidos.
-Redação provisoria da análise do cargo pelo analista do cargo.
- Apresentação da redação provisoria da análise ao supervisor imediato para a retificação.
- Redação definitiva da análise do cargo.
32
- Apresentação definitiva da análise do cargo para aprovação final (ao comité de cargos
e salários ou ao executivo ou órgão responsável por sua oficialização dentro da
organização.
3.4. Métodos de descrição e análise de cargos
A descrição e análise de cargos é de responsabilidade de linha e função de staff, ou seja

a responsabilidade pelas informações prestadas é unicamente de linha, enquanto a
prestação de serviços é responsabilidade de staff, representado pelo analista de cargos.
Contudo o analista de cargos pode ser um funcionário especializado do staff, como pode
ser chefe do departamento onde esta localizado o cargo a ser descrito e analisado , como
ainda pode ser o próprio ocupante do cargo.
Os métodos mais amplamente utilizados para e descrição e analise de cargos costumam
ser os seguintes:
1. Observação direta - (tarefas simples e repetitivas);

2. Questionário – um pré requisito é submetê-lo antecipadamente pelo menos a um
ocupante e a seu superior, verificar a pertinência das perguntas; (antes da distribuição é
necessário um esclarecimento);
3. Entrevista direta – é o melhor método. Etapas:
Informações gerais (com o gerente);
Análise das tarefas do cargo: o que faz, como faz e por que faz;
Especificação do cargo;
Encerramento da entrevista.
4. Métodos mistos.
3.5. Avaliação e classificação de cargos
São dois componentes da administração salarial que cuidam do equilíbrio interno dos
salários. A avaliação de cargos analisa e compara os cargos, tendo em vista suas
atribuições e requisitos, de forma a colocá-los em ordem de importância. Em outras
palavras, a avaliação de cargos relaciona-se fundamentalmente com o preço do cargo.
33
A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da

estrutura organizacional no entanto a posição relativa de cada cargo da organização.
O resultado da avaliação dos cargos possibilita a construção da estrutura salarial da

empresa.
3.5. Objetivos da descrição e analises de cargos
Os usos dos resultados da analise de cargos são amplos :, identificação de necessidades,

definição de programas de treinamento, planeamento da força de trabalho , avaliação de
cargos, projetos de equipamentos e métodos de trabalhos, recrutamento e seleção de
pessoal e treinamento, etc. Quase todas as atividades de recursos humanos baseam-se em
informações proporcionadas pela analise de cargos.
Realmente, são muitos os objetivos da análise e descrição de cargos, pois os cargos
constituem a base fundamental para qualquer programa de RH. Os principais objetivos
são:
1. Subsídios à elaboração de anúncios, demarcação do mercado de mão-de-obra

onde se deve recrutar etc, como base para o recrutamento de pessoal.
2. Determinação do perfil do ocupante do cargo, através do qual se aplicará a

bateria adequada de testes, como base para a seleção de pessoal.
3. Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento, como base para

o treinamento de pessoal.
4. Determinação através da avaliação e classificação de cargos, das faixas salariais,

de acordo com a posição relativa dos cargos dentro da organização e do nível
dos salários no mercado de trabalho, como base para a administração de salários.
5. Estimulo á motivação do pessoal para facilitar a avaliação do pessoal do
desempenho e do mérito funcional.
34
6. Guia para o supervisor no trabalho com os seus subordinados e guia para o

empregado no desempenho das sus funções.
7. Dados para a higiene e segurança no trabalho industrial, no sentido de minimizar

a insalubridade e periculosidade de determinados cargos.
BIBLIOGRAFIA
1- Câmara, Pedro B. - Os Sistemas de Recompensas e a Gestão Estratégica de Recursos

Humanos; 2000; Publicações Dom Quixote.
2- Moura, Estêvão de; Gestão dos Recursos Humanos - Influências e Determinantes do
Desempenho; 2000; Edições Sílabo.
3- Caetano, António; Avaliação de Desempenho - Metáforas, Conceitos e Práticas; 2000,
RH Editora.
4- Câmara, Pedro B.; Guerra, Paulo Balreira; Rodrigues, Joaquim Vicente; Humanator;
1997; Publicações Dom Quixote.
5- IDALBERTO Chiavenato- Gestão de Pessoas- Edição Actualizada
35

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Políticas de Remuneração e Gestão de Recompensas 4º Ano

UNIVERSIDADE GREGORIO SEMEDO

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E DESENVOLVIMENTO HUMANO

Docente : Maria Eusebia

CAPÍTULO-I- SISTEMAS DE RECOMPENSAS .................................................................... 1

1.1. Sistema Tradicional de Recompensas ............................................................................. 5

1.2. Alteração do sistema tradicional ..................................................................................... 5

1.2.1. Sistemas de Recompensas: Papel Estratégico ........................................................... 7

1.3. Pressupostos e objectivos do sistema de recompensas ..................................................... 7

1.4. Objectivos do sistema de recompensas............................................................................ 9

1.5. Caracterização das recompensas ................................................................................... 10

1.5.1. Recompensas Intrínsecas ....................................................................................... 11

1.5.2. Mecanismos de Reconhecimento ........................................................................... 11

1.5.3. Desenho Funcional .................................................. Error! Bookmark not defined.

1.5.4. Autonomia e Responsabilidade ................................ Error! Bookmark not defined.

1.5.5. Oportunidades de Desenvolvimento Profissional ...... Error! Bookmark not defined.

1.5.7. Recompensas Extrínsecas ...................................................................................... 14

CAPITULO II - TEORIAS DAS REMUNERAÇÕES ............................................................. 15

2.1. Teoria de maslow e a motivação ................................................................................... 15

2.1.1. A hierarquia de necessidades de Maslow................................................................ 16

2.1.2. Críticas à teoria das necessidades de Maslow ......................................................... 18

2.1.3. Como se divide a motivação .................................................................................. 19

2.1.5. Características do trabalho ....................................... Error! Bookmark not defined.

2.1.6. Caracterização da motivação .................................................................................. 21

2.2. Teoria bifactorial (Frederick Herzberg, 1957) ............................................................... 21

2.2.1. Fatores higiênicos .................................................................................................. 22

2.2.2. Fatores motivacionais ............................................................................................ 22

Docente : Maria Eusebia

2.3. Teoria da expectativa de Victor Vroom ......................................................................... 24

2.4. Teoria da definição de objetivos ................................................................................... 26

3.1. Plano de cargos e salários ............................................................................................. 29

3.2. Descrição do cargo ....................................................................................................... 30

3.3. Análise de cargos ......................................................................................................... 31

3.4. Metódos de descrição e análise de cargos...................................................................... 33

3.5. Avaliação e classificação de cargos .............................................................................. 33

3.5. Objetivo da descrição e analises de cargos .................................................................... 34

3.6. O Sistema de Remuneração ............................................................................................ 1

3.7. Administração do Salário e a Remuneração Fixa............. Error! Bookmark not defined.

3.7.1. A Remuneração Variável ......................................... Error! Bookmark not defined.

3.7.2. Remuneração por Habilidade ................................... Error! Bookmark not defined.

3.7.3. Remuneração por Competências .............................. Error! Bookmark not defined.

3.7.4. Remuneração por resultados .................................... Error! Bookmark not defined.

3.7.5. Distribuição de ganhos ............................................. Error! Bookmark not defined.

3.9. Equidade Interna E Externa ............................................ Error! Bookmark not defined.

Docente : Maria Eusebia

Docente : Maria Eusebia

CAPÍTULO-I- SISTEMAS DE RECOMPENSAS

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