Apostila - Cargos e Salários (2023) - 1

FACULDADE DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
SENAC – DF
CURSO TECNÓLOGO EM GESTÃO DE RH
APOSTILA DA DISCIPLINA
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Elaborada por:
Profa. Dra. Vanessa Guimarães
vanessa.guimaraes@df.senac.br
Brasília, 2023
Elaborado pela Profa. Vanessa F. Guimarães, 74p., 2023
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Índice - Conteúdo da Apostila
p.
UNIDADE 1: Plano de carreira, cargos e salários: aspectos legais- isonomia salarial, acúmulo e desvio de função ...................... 03
TEXTO 1 - Administração de Carreiras, Cargos e Salários: definições, partes e aspectos legais (isonomia salarial, acúmulo e
desvio de função) ....................................................................................................................................................................... 04
Leitura complementar: Artigo: “5 fatos sobre acúmulo de função e desvio de função” ........................................................... 07
Leitura complementar: Vendedor recebe indenização por “desvio” de função ......................................................................... 10
ISONOMIA SALARIAL: Tudo que você precisa saber ................................................................................................................... 11
Questões de concursos sobre Isonomia Salarial ......................................................................................................................... 14
UNIDADE 2: Descrição de cargo: objetivos, coleta de dados e documento. Enriquecimento do cargo ........................................ 15
TEXTO 2 - Análise e Descrição de Cargo ...................................................................................................................................... 16
Códigos numéricos dos cargos - Tabela Completa da CBO ........................................................................................................ 20
Revisão de uma descrição de cargo ............................................................................................................................................ 22
Formulário de Entrevista de Análise e Descrição de Cargo ......................................................................................................... 23
Descrição de cargo do Açougueiro ............................................................................................................................................... 26
DESCRIÇÃO DE CARGO (em branco) ........................................................................................................................................... 27
Exercícios sobre descrição de cargo ........................................................................................................................................... 29
UNIDADE 3: Avaliação e Classificação de Cargos ........................................................................................................................ 30
TEXTO 3 - Avaliação e Classificação de Cargos .......................................................................................................................... 31
Questões: AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS ............................................................................................................... 37
UNIDADE 4: Pesquisa e Estruturação salarial ........................................................................................................................... 38
TEXTO 4 - Pesquisa e Estruturação salarial ................................................................................................................................. 39
Exercício Tabela Salarial ............................................................................................................................................................. 43
Estudo de caso: Greve dos metroviários do GDF ....................................................................................................................... 48
Atividade Prática: Análise do equilíbrio interno e externo da empresa Start ............................................................... 49

Percepção de Justiça Organizacional – Gomide e Siqueira (2008) .............................................................................................. 51
Escala de Percepção de Justiça Organizacional .......................................................................................................................... 52
Exercícios de Fixação do Conhecimento - PESQUISA E ESTRUTURAÇÃO SALARIAL .................................................................. 53
UNIDADE 5: Remuneração Estratégica e tendências na área de Carreiras, Cargos e Salários ..................................................... 56
TEXTO 5 - Remuneração Estratégica e tendências na área de Carreiras, Cargos e Salários ...................................................... 57
TEXTO 6 - Políticas de Carreiras nas Organizações ...................................................................................................................... 61
Reportagem - Carreira em Y: mobilidade de ascensão estimula desenvolvimento profissional .............................................. 63
LEITURA COMPLEMENTAR: Direcionamento para o uso do Plano de Carreiras, Cargos e Salários ........................................... 64
Código de ética do profissional de carreiras e remuneração .................................................................................................... 65
Cases de soluções em Carreiras, Cargos e Salários .................................................................................................................... 69
Glossário....................................................................................................................................................................................... 72

SENAC – DF
Unidade 1: Plano de carreira, cargos e salários: aspectos legais - isonomia

salarial, acúmulo de função e desvio de função
COMPETÊNCIA DESENVOLVIDA:
1. Diferenciar os conceitos de administração de carreiras, cargos e salários; políticas de cargos e
salários; plano de carreira, cargos e salários; isonomia salarial; desvio de função e acúmulo de
função.

Brasília, 2023

TEXTO 1 - Administração de Carreiras, Cargos e Salários: definições, partes
e aspectos legais (isonomia salarial, acúmulo e desvio de função)
Introdução
Administração de Carreira, Cargos e Salários é o gerenciamento dos aspectos

relacionados aos cargos, às remunerações, às promoções e outros. As ações propostas pela
Administração de Carreiras, Cargos e Salários devem estar apoiadas em política e critérios
claros de gerenciamento, de modo a garantir formas justas e equilibradas de pagamentos e
compensação dos empregados.
Um dos pontos mais importantes para uma adequada gestão de carreiras, cargos e
salários é a existência de um Plano de Cargos e Salários, consistente e voltado para a dinâmica,
estratégia e eficiência dos negócios da organização.
1 - O Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS)
Toda empresa deve apresentar, internamente, um Plano de Carreiras, Cargos e Salários

(PCCS), documento em que estão formalizadas normas e procedimentos relacionados aos cargos
de uma empresa, aos salários e remunerações praticadas e as possibilidades de carreira que a
empresa apresenta.
Portanto, o Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS) apresenta as políticas

organizacionais de carreiras, cargos e salários que uma organização decide adotar. Políticas
organizacionais são decisões de caráter estruturante que orientam o planejamento e a
operacionalização de ações que atendem os interesses da organização e de seus empregados.
Sendo assim, é no documento nomeado Plano de Carreiras, Cargos e Salários que as

políticas organizacionais estão devidamente descritas e formalizadas e, podem ser
efetivamente colocadas em prática no dia a dia da empresa, por meio da Administração de
Carreiras, Cargos e Salários.
Segundo Leme (2015) o Plano de Carreiras, Cargos e Salários é importante para garantir
o equilíbrio interno e externo (mercado) de salários, favorece a atração e retenção de pessoas
qualificadas além de proteger a empresa de passivos trabalhistas por conta do desequilíbrio
interno dos salários, divergência que pode trazer problemas na gestão de pessoas com
solicitações de equiparação salarial.
A definição clara de uma política eficaz de remuneração permitirá a ascensão dos

profissionais de acordo com suas competências e desempenho, além de subsidiar o
desenvolvimento do Plano de Carreiras com redução do desperdício de recursos e talentos.
2 – Implantação de um Plano de Carreiras, Cargos e Salários
O gerenciamento do Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS) faz parte das

responsabilidades da área de Recursos Humanos de uma empresa. Sua implantação ou
atualização segue, geralmente, os seguintes passos:

1. Planejamento e cronogramas de atividades
2. Análise e descrição dos cargos
3. Avaliação e classificação dos cargos
4. Realização de uma Pesquisa salarial e de benefícios
5. Definição da Estrutura salarial
6. Estabelecimento de Política Salarial
7. Definição da Política de remuneração (salário funcional ou fixo, salário variável,
benefícios e incentivos).
8. Estabelecimento de uma estrutura de carreiras e possibilidades de promoção.
9. Apresentação do PCCS para os dirigentes da empresa e orientação sobre o uso.
3 - Em que situações as empresas decidem atualizar seu Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS)
ou até mesmo elaborar um PCCS totalmente renovado?
Muitas vezes as empresas se preocupam em elaborar um Plano de Carreiras, Cargos e

Salários em três situações específicas: (1) quando está enfrentando muitos problemas trabalhistas
(2) quando se observa uma alta rotatividade de talentos ou uma insatisfação geral com as
recompensas organizacionais, especialmente de profissionais que ocupam cargos estratégicos; ou (3)
quando a organização pretende se expandir ou multiplicar.
Na situação (1), quando ocorre uma grande quantidade de problemas trabalhistas,

relacionadas ao regime de trabalho, ao pagamento de horas extras, ao desrespeito ao direito a
isonomia salarial ou a ocorrência de desvio ou acúmulo de função, pode indicar que essa empresa
precisa estabelecer melhor suas regras internas de cargos e salários, além de buscar o respeito a
essas normas entre profissionais e gerentes.
Na situação (2), quando ocorre um alto índice de rotatividade ou insatisfação dos

empregados quanto à política de remuneração, pode-se observar que a empresa não investe em
carreira ou em formas atraentes de salários, benefícios e incentivos. Para atrair profissionais
qualificados, essas novas normas devem ser decididas e formalizadas no PCCS.
Na situação (3), quando a empresa quer se expandir, instituir novos departamentos, adquirir
novas unidades ou criar cargos, as informações estabelecidas em um PCCS podem orientar melhor
esse processo de crescimento organizacional.
De uma forma ou de outra, a elaboração ou atualização de um PCCS traz clareza e

objetividade sobre as políticas e normas internas que a empresa adota em relação a administração
de carreiras, cargos e salários. Favorece a padronização de procedimentos e direcionamento
adequado das ações que a organização deve tomar em situações relacionadas a essa área, além de
evitar problemas trabalhistas decorrentes de uma gestão inadequada das carreiras, cargos e salários.
4 - Aspectos legais de um PCCS
Segundo Pantaleão (2011) atualmente não há legislação trabalhista que trate

especificamente da Gestão de Cargos e Salários. Contudo, há princípios que acabam por proteger o
trabalhador de certas incoerências ou distorções que possam ocorrer em suas remunerações, os

quais buscam garantir aos empregados de uma empresa o tratamento igual e justo perante a lei, sem
distinção de grau, classe ou poder econômico.
Na Consolidação das Leis do Trabalho, a CLT (BRASIL, 2007), o art. 461 descreve sobre o
princípio da Isonomia Salarial, em que os trabalhos iguais merecem remunerações iguais, ou seja, os
empregados que executam a mesma função, com a mesma perfeição técnica e produtividade aos
seus colegas de trabalho, tem direito a equiparação salarial.
ISONOMIA SALARIAL - atualizado
CLT - Decreto Lei nº 5.452 de 01 de Maio de 1943

Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho.
Art. 461. Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo
empregador, no mesmo estabelecimento empresarial, corresponderá igual salário, sem
distinção de sexo, etnia, nacionalidade ou idade. (Redação dada pela Lei nº 13.467, de
2017)
§ 1º - Trabalho de igual valor, para os fins deste Capítulo, será o que for feito com igual
produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo
de serviço para o mesmo empregador não seja superior a quatro anos e a diferença de
tempo na função não seja superior a dois anos. (Redação dada pela Lei nº 13.467, de 2017)
§ 2º - Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal
organizado em quadro de carreira ou adotar, por meio de norma interna da empresa ou
de negociação coletiva, plano de cargos e salários, dispensada qualquer forma de
homologação ou registro em órgão público. (Redação dada pela Lei nº 13.467, de 2017)
§ 3o No caso do § 2o deste artigo, as promoções poderão ser feitas por merecimento e
por antiguidade, ou por apenas um destes critérios, dentro de cada categoria profissional.
(Redação dada pela Lei nº 13.467, de 2017)
§ 4º - O trabalhador readaptado em nova função por motivo de deficiência física ou mental
atestada pelo órgão competente da Previdência Social não servirá de paradigma para fins
de equiparação salarial. (Incluído pela Lei nº 5.798, de 31.8.1972)
§ 5º - A equiparação salarial só será possível entre empregados contemporâneos no cargo
ou na função, ficando vedada a indicação de paradigmas remotos, ainda que o paradigma
contemporâneo tenha obtido a vantagem em ação judicial própria. (Incluído pela Lei nº
13.467, de 2017)
§ 6º - Na hipótese de discriminação por motivo de sexo, raça, etnia, origem ou idade, o
pagamento das diferenças salariais devidas ao empregado discriminado não afasta seu
direito de ação de indenização por danos morais, consideradas as especificidades do caso
concreto. (Redação dada pela Lei nº 14.611, de 2023)
§ 7º - Sem prejuízo do disposto no § 6º, no caso de infração ao previsto neste artigo, a
multa de que trata o art. 510 desta Consolidação corresponderá a 10 (dez) vezes o valor
do novo salário devido pelo empregador ao empregado discriminado, elevada ao dobro,
no caso de reincidência, sem prejuízo das demais cominações legais. (Incluído pela Lei nº
14.611, de 2023)
Fonte: https://www.jusbrasil.com.br/topicos/10712674/artigo-461-do-decreto-lei-n-
5452-de-01-de-maio-de-1943 acessado em 31/07/2023.
Segundo Pantaleão (2011) para evitar a isonomia (ou equiparação salarial, não basta ter
cargos com nomes diferentes, é preciso que as funções e as responsabilidades sejam distintas.

O Tribunal Superior do Trabalho (TST) estabelece que o quadro de pessoal organizado
em carreira1 – geralmente apresentado no documento nomeado Plano de Carreiras, Cargos e
Salários (PCCS), e deve ser homologado pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). Nesse
momento é muito importante que a área de Recursos Humanos, junto a área de Assessoria
Jurídica da empresa trabalhem juntos para o sucesso dessa operação.
O estabelecimento de um Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS) permite que a

empresa padronize certas regras, bem como indique as exceções que podem ocorrem. Um PCCS
bem elaborado e claro previne incoerências e distorções que possam causar desequilíbrios
salariais ou a insatisfação das pessoas, propiciando à empresa um ambiente de motivação e
produtividade entre seus empregados.
Uma política de cargos e salários bem estruturada e concatenada com as demandas do

mercado de RH aumenta o potencial de captação e retenção de talentos profissionais, através
de políticas de valorização, crescimento e reconhecimento aos funcionários.
Referências:
BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). 34 ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
LEME, R. I. A. A real importância de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários, 2015. Disponível em:
http://www.lemeconsultoria.com.br/a-real-importancia-de-um-plano-de-cargos-carreiras-e-salarios/ ,
acessado em 03 ago 2016.
PANTALEÃO, S. F. Administração de cargos e salários: método prático para implantação do plano, [S.I.]. 2011.
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Leitura complementar: Artigo: “5 fatos sobre acúmulo de função e desvio

de função”
Publicado por CHC Advocacia em novembro de 2015
Este é um dos temas que pode gerar mais controvérsia no

Direito do Trabalho e, por isso, acaba gerando
posicionamentos tão diferentes nos julgamentos.
Antes de tudo, é preciso diferenciar desvio de função e
acúmulo de função. O acúmulo de função ocorre quando um
trabalhador exerce, além da sua função, atividades de um
cargo diferente. Já o desvio de função ocorre quando o
empregado é obrigado a exercer função distinta daquela para a qual foi contratado, afeta a outro
cargo.
Para sanar algumas dúvidas sobre o tema, reunimos cinco curiosidades que todo trabalhador e
empregador devem saber sobre o acúmulo de função.
1
* Quadro de carreira é o conjunto de cargos que disciplinam a hierarquia e as atribuições dos empregados na organização da
empresa. Nele descrevem-se, também, os critérios a serem utilizados na promoção dos empregados, com observância aos princípios
da antiguidade e do merecimento observados a seguir: a) antiguidade - tempo de serviço: critério objetivo, alheio à vontade do
empregador; b) merecimento; fator subjetivo, vinculado à vontade do empregador.

Olha só:
1 – Acarreta ou não aumento salarial?
Para cada atribuição do trabalhador deve haver uma contraprestação correspondente e tanto as
atividades como o salário devem constar no contrato de trabalho. Assim, as atribuições do
empregado e seu salário devem estar de acordo com o cargo para o qual foi contratado.
Portanto, se lhe forem designadas atividades distintas, que exijam outra qualificação técnica, estará
caracterizado o desvio de função, ou se ainda houver acúmulo de funções, e o empregador deverá
pagar um aumento salarial.
2 – O dever de provar é de quem?
O dever de provar o desvio de função ou acúmulo de função é do empregado, segundo artigo 818 da
CLT e artigo 333 do CPC. Isso quer dizer que, numa ação judicial, cabe ao funcionário comprovar que
exerceu função distinta daquela para a qual foi contratado.
Se o empregado presta serviços estranhos ao contrato juntamente com atividades inerentes à função
efetiva, também deve provar os fatos por meio de provas e testemunhas perante o Juízo.
3 – Cada caso é um caso
Se o empregador exigir atividade que não esteja especificada no contrato de trabalho, mas que está
relacionada, por sua natureza, ao cargo por ele ocupado, não caracteriza como desvio de função. O
desvio de função acontece quando o empregado passa a exercer outra função, com maior
responsabilidade e remuneração, mas permanece com os vencimentos inalterados.
Por outro lado, para que se configure acúmulo de função é necessário que haja distinção entre a
função inicial e a nova, e o exercício concomitante das duas. Geralmente isso ocorre quando algum
funcionário da empresa é dispensado, e suas atividades são repassadas a um empregado que exerce
outra função.
4 – Se o chefe exigir...
À princípio, o empregador não pode exigir uma tarefa que não seja própria do cargo ocupado pelo
empregado.
Por exemplo: se o empregado é contratado para ser motoqueiro, está especificado no contrato de
trabalho que ele deve exercer atividades como entregar e receber correspondências, cumprir
horários etc.
Por causa da sua função, tal trabalhador poderá ser responsável por realizar outras tarefas que não
estão discriminadas no contrato, mas que são compatíveis com a natureza da atividade, tal como
fazer a cobrança do cliente, sem que isso caracterize desvio de função.

5 – A regra é clara
Conforme expresso no artigo 468 da CLT, qualquer alteração no contrato de trabalho do empregado
deve ser feita com o seu conhecimento, ou seja, o empregador não pode, unilateralmente, efetuar
qualquer modificação prejudicial.
Além disso, o empregado poderá solicitar seu desligamento por falta grave do empregador, quando
este exigir serviços alheios ao contrato, conforme determina o artigo 483, alínea a, da CLT.
Fonte: http://chcadvocacia.jusbrasil.com.br/artigos/220545887/5-fatos-sobre-acumulo-de-funcao-e-desvio-
de-funcao, acessado em 12/04/2021.
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Leitura Complementar: “Vendedor recebe indenização por acúmulo de função”
Leia a reportagem apresentada na próxima página*, e responda as perguntas a seguir:
Leia a reportagem com atenção e responda:
1. De fato, foi constatado o acúmulo ou desvio de função? Justifique sua

resposta.
2. O que alegou a reclamada (empresa)?
3. Qual foi a condenação que a juíza definiu? Você achou justa a condenação?

Leitura complementar: Vendedor recebe indenização por “desvio” de função - 09/06/2010
Na 35ª Vara do Trabalho de Belo Horizonte, uma loja de tênis foi condenada a pagar a um vendedor
indenização por assédio moral, bem como as diferenças salariais decorrentes do acúmulo de funções.
Isso porque ficou comprovado no processo que o empregado, contratado somente para vender os
produtos da empresa, era obrigado ainda a organizar o estoque e a fazer a faxina da loja, sob pena de
dispensa por justa causa. Nesse contexto, a juíza Adriana Goulart de Sena, titular da Vara, constatou
que o trabalhador não recebia nenhum acréscimo salarial pelos serviços de estoquista e faxineiro, além
de ser vítima das constantes ameaças veladas de perda do emprego. A questão do assédio moral foi
solucionada após o exame do conjunto de provas. Mas, em relação ao acúmulo das funções de estoquista
e faxineiro com as de vendedor, diante da inexistência de norma específica para regular a matéria, a
magistrada precisou encontrar outra forma de solucionar o problema.
Em sua sentença, a juíza explica a diferença entre os termos "acúmulo de funções" e "desvio de funções",
expressões que não se confundem, pois "enquanto o acúmulo caracteriza-se por um desequilíbrio entre
as funções inicialmente combinadas entre empregado e empregador, quando este passa a exigir
daquele, concomitantemente, outros afazeres alheios ao contrato, o desvio se evidencia quando o
empregado passa a executar atividades típicas de função diversa daquela para a qual foi contratado.
Dá-se a substituição dos afazeres do trabalhador, que passa a se responsabilizar por tarefas próprias
de outros cargos existentes da engrenagem empresarial”.
A reclamada negou os fatos narrados pelo vendedor, alegando que não havia necessidade de obrigá-lo a
limpar a loja, uma vez que mantinha uma pessoa encarregada de fazer a faxina, de 15 em 15 dias.
Entretanto, a magistrada considerou esse argumento muito frágil, pois é impossível imaginar que um
local movimentado, com constante entrada e saída de pessoas, pudesse ser limpo somente a cada 15
dias. Portanto, é lógico que a empresa tinha que providenciar a limpeza diária da loja, fato evidente
que levou a juíza a concluir que essa tarefa era atribuída ao reclamante.
Além disso, os depoimentos das testemunhas confirmaram que a empresa tinha o estranho hábito de
obrigar empregados a executarem funções para as quais não foram contratados, mediante a chantagem
dissimulada da dispensa por justa causa. Assim, em virtude da necessidade do emprego, o reclamante
se via obrigado a fazer a faxina diária ao invés de estar trabalhando em suas vendas. Com isso, ele
deixava de vender e sua produtividade diminuía. Conforme ponderou a magistrada, a realização de
atividades incompatíveis com a função de vendedor gerou restrições salariais, abuso e constrangimento
provocados pela conduta irregular da empresa que, em razão disso, deve ser responsabilizada.
Lembrou a juíza que não existe legislação específica para disciplinar a questão do acúmulo das funções
descritas no processo. Por isso, para fundamentar sua decisão, ela se baseou no artigo 8º, da Lei
3.207/57, aplicando-o ao caso por analogia (aplicação a caso não previsto em lei de norma jurídica que
disciplina situação semelhante). De acordo com esse dispositivo legal, quando o vendedor empregado
presta serviço de inspeção e fiscalização, será devido um acréscimo de 10% sobre sua remuneração
mensal. Na interpretação da magistrada, ao criar essa norma, o legislador teve a intenção de introduzir
um mecanismo de reparação diante do acréscimo de funções e, por consequência, de uma maior
responsabilidade exigida do trabalhador.
Por esses fundamentos, a juíza sentenciante condenou a reclamada ao pagamento de horas extras e
reflexos, de indenização por danos morais, fixada em R$3.000,00, além da diferença salarial, a título
de acúmulo de funções, no percentual de 10% sobre a remuneração mensal do trabalhador, por todo o
período contratual, com reflexos em 13ºs salários, férias + 1/3 e FGTS + 40%. FONTE: TRT-MG
Fonte: http://www.coad.com.br/home/noticias-detalhe/26771/vendedor-recebe-indenizacao-por-desvio-de-funcao, acessado em 12/04/2020.

Equiparação Salarial: Veja Tudo Que Você Precisa Saber
6 JANEIRO 2020 - LEONARDO BARROS
O que é equiparação salarial
Para entender como lidar com essa ou qualquer outra situação que leve a um processo de equiparação de
salários, é preciso entender quem são seus agentes ou os protagonistas.
Um deles é o trabalhador que recebe a denominação de paragonato e o outro é o colega, chamado de

paradigma, ao qual ele pretende se equiparar.
Saber disso é importante porque nos ajuda a entender melhor as regras que são apresentadas pelo artigo 461
da CLT, sobretudo considerando as adições feitas ao texto da equiparação salarial com a Reforma Trabalhista
― lei n° 13.467.
As regras da equiparação salarial
Parágrafo 1° (acrescentado pela Reforma)
“Trabalho de igual valor, para os fins deste Capítulo, será o que for feito com igual produtividade e com a
mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço para o mesmo empregador não
seja superior a quatro anos e a diferença de tempo na função não seja superior a dois anos”.
Observe que o texto dá ênfase ao tempo de serviço de cada trabalhador, ou seja, do paragonato e do
paradigma, e ao tempo que cada um deles tem na mesma função.
Suponhamos, então, que João esteja na empresa há dois anos e descobriu que Carlos, exercendo a mesma
função, ganha mais do que ele. Com isso, decidiu buscar a equiparação salarial. O empregador é obrigado a
conceder? Não necessariamente.
Se, ao olhar o tempo de cada trabalhador, o Departamento Pessoal constatar que Carlos está há sete anos na
empresa ― diferença maior do que quatro anos ―, a equiparação não é devida.
A atenção a este fato é importante por se tratar de algo recente, já que antes da Reforma o limite de quatro
anos não existia.
Em outra circunstância, digamos que Alice e Ludmila estão na mesma empresa há cinco anos. Alice foi
promovida a um cargo “X” três anos atrás e, somente este ano, Ludmila recebeu a mesma promoção.
A princípio, sabendo que as duas ocupam o mesmo cargo, o salário deveria ser o mesmo, mas não é
necessariamente assim.
Considerando que Alice está no cargo X há uma diferença de tempo superior a dois anos em comparação com
Ludmila, os salários podem ser diferentes.
Parágrafo 2° e parágrafo 3° (acrescentados pela Reforma)
“Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de
carreira ou adotar, por meio de norma interna da empresa ou de negociação coletiva, plano de cargos e
salários, dispensada qualquer forma de homologação ou registro em órgão público”.
Com a Reforma Trabalhista, caso a empresa tenha definido um plano de cargos e salários ou um plano de
carreira bem estruturado, o empregador não precisa assegurar a equiparação salarial com base no texto legal.

Com isso, são normas internas que determinam os salários, sendo que a homologação do plano de cada
empresa já não conta com a homologação do Ministério do Trabalho.
Dessa forma, não há interferência da lei quanto a eventuais diferenças salariais nesses casos, exceto com
relação à promoção de funcionários.
É o parágrafo 3° que determina que “as promoções poderão ser feitas por merecimento e por antiguidade, ou
por apenas um destes critérios, dentro de cada categoria profissional”.
Sabendo de tudo isso, caso um funcionário mova um processo trabalhista pela não equiparação de seu salário,
o empregador pode apresentar o quadro de carreira ou a norma interna em sua defesa.
Parágrafo 4° (incluído pela Lei nº 5.798, de 31 de agosto de 1972)
“O trabalhador readaptado em nova função por motivo de deficiência física ou mental atestada pelo órgão
competente da Previdência Social não servirá de paradigma para fins de equiparação salarial”.
Quando o paragonato, ou seja, o funcionário solicitar equiparação salarial com base em um colega que exerça
função ou ocupe cargo de igual valor, não pode eleger como paradigma um trabalhador readaptado em nova
função por alguma deficiência.
Parágrafo 5° (acrescentado pela Reforma)
“A equiparação salarial só será possível entre empregados contemporâneos no cargo ou na função, ficando
vedada a indicação de paradigmas remotos, ainda que o paradigma contemporâneo tenha obtido a vantagem
em ação judicial própria”.
Antes da Reforma Trabalhista, a existência de um paradigma remoto podia levar a uma equiparação salarial
em cadeia. Atualmente, não é mais assim. Para que você entenda, vamos a um exemplo com três personagens:
Alfredo, Lúcia e Thiago.
Alfredo recebe um salário de R$2.750 e é contemporâneo de Lúcia. Isso significa que a diferença de tempo
entre eles na mesma função é menor do que dois anos. Assim, pelo texto do artigo 462 da CLT, Lúcia tem
direito à equiparação salarial.
Sabendo disso, Lúcia já solicitou o processo e conseguiu elevar o seu salário para R$2.750. Vendo isso, Thiago,
que é contemporâneo de Lúcia, mas não de Alfredo tenta fazer o mesmo, mas não consegue. Por quê?
Dizer que Thiago não é contemporâneo de Alfredo significa que a diferença de tempo entre eles na mesma
função é superior a dois anos. Como Alfredo foi referência para a mudança salarial de Lúcia, se tornou
paradigma remoto.
Até antes da Reforma, o paradigma remoto validava a alteração de salário de alguém na situação de Thiago.
Entretanto, desde novembro de 2017, o trabalhador só consegue a equiparação tomando por base um
paradigma contemporâneo ― no exemplo, Lúcia.
Mas, se Lúcia é paradigma direto de Thiago, ele consegue a equiparação salarial se basear a sua solicitação na
remuneração dela? A resposta é não. Isso porque o texto legal determina que a equiparação salarial fica
vedada “ainda que o paradigma contemporâneo tenha obtido a vantagem em ação judicial própria”.
Em outras palavras, uma vez que Lúcia conseguiu equiparação em sua vantagem, o pedido de Thiago teria
origem em um paradigma contemporâneo de Lúcia e remoto seu. Algo que não implica na obrigatoriedade de
mudanças.

Parágrafo 6° (apresentado pela Reforma)
“No caso de comprovada discriminação por motivo de sexo ou etnia, o juízo determinará, além do pagamento
das diferenças salariais devidas, multa, em favor do empregado discriminado, no valor de 50% (cinquenta por
cento) do limite máximo dos benefícios do Regime Geral de Previdência Social”.
Ter atenção a todos os detalhes da legislação é importante para que a empresa não cometa injustiças.
Sabendo disso, é importante frisar que as diferenças salariais podem existir com base nas circunstâncias
exemplificadas e pela existência de um plano de cargos e salários.
Qualquer motivo que seja diferente dos determinados pelo artigo 461 da CLT ou pela convenção coletiva da
categoria pode resultar em punição à empresa.
Outros detalhes importantes
Em nossa análise do texto legal, é necessário destacar também que o artigo 461 da CLT determina que o
pedido de equiparação salarial só é válido para trabalhadores que atuam “no mesmo estabelecimento
empresarial”.
Isso significa que se a empresa tem filiais A, B e C, um funcionário de A não pode se basear no salário de um
mesmo que exerça função de igual valor em B ou em C.
Os pedidos de equiparação devem tomar como base a realidade dentro de cada filial, ou seja, dentro de cada
estabelecimento empresarial.
É necessário fazer esse destaque porque, até antes da Reforma Trabalhista, o pedido de equiparação salarial
podia considerar funcionários de outras filiais que estivessem na mesma localidade.
O fato de que o trabalho deve ser prestado ao “mesmo empregador” também não pode passar batido.
Antes da Reforma, a equiparação salarial podia tomar por base um grupo econômico com empregadores
diferentes, mas isso já não é possível.
Estar atualizado quanto às alterações no texto da lei é o que garante ao DP evitar erros que prejudiquem os
trabalhadores e a empresa.
Ainda, é importante dar atenção ao fato de que o texto fala em “idêntica função”. Assim sendo, se em
comparação, dois funcionários têm atribuições iguais exceto por uma, o pedido de equiparação salarial deixa
de ser condizente.
Além disso, o “trabalho de igual valor” também deve ser considerado. O paragonato e o paradigma devem
estar no mesmo nível técnico, porque a avaliação para a concessão da equiparação avalia produtividade e
qualidade do serviço prestado.
Com tudo isso, vale ressaltar ainda que não importa se um funcionário tem a atribuição de júnior, pleno,
técnico ou especialista.
Caso, no dia a dia, desempenhe a mesma função de outro com titulação diferente, seguindo os requisitos da
lei, pode pleitear e conseguir a equiparação de salário.
Fonte: https://tangerino.com.br/blog/gestao-financeira/equiparacao-salarial/ acessado em 02/03/2023

Questões de concursos sobre Isonomia Salarial
1 - 2020 • CEBRASPE • Ministério da Economia • Técnicas de Complexidade Intelectual • Prova: 76133
Julgue o próximo item, à luz da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Nos termos da CLT, para fins de equiparação salarial, considera-se de igual valor o trabalho feito em funções
idênticas, no mesmo estabelecimento empresarial, com igual produtividade e mesma perfeição técnica, entre
pessoas cuja diferença de tempo de serviço para o mesmo empregador não seja superior a quatro anos e a
diferença de tempo na função não seja superior a dois anos.
( ) Certo ( ) Errado
2 - 2012 • TRT 2R (SP) Órgão: TRT - 2ª REGIÃO (SP) Prova: TRT 2R (SP) • Juiz do Trabalho
A Constituição Federal e o texto consolidado proíbem a discriminação salarial consagrando o princípio da

isonomia salarial. Com base na legislação e entendimento sumulado do TST indique a alternativa correta em
relação ao instituto da equiparação salarial.
A) Para efeito de equiparação de salários em caso de trabalho igual, conta-se o tempo de serviço no emprego.
B) A equiparação salarial só é possível se o empregado e o paradigma exercerem a mesma função,

desempenhando as mesmas tarefas, não importando se os cargos têm, ou não, a mesma denominação.
C) O trabalhador readaptado em nova função por motivo de deficiência física poderá servir de paradigma para
fins de equiparação salarial, em face do princípio da isonomia.
D) Não é possível a equiparação salarial de trabalho intelectual, visto que o mesmo não pode ser avaliado por
sua perfeição técnica, diante da impossibilidade de esta ser aferida por critérios objetivos.
3 - 2021 • Instituto AOCP • Câmara Municipal de Teresina - PI • Procurador • Prova: 77264
José Brasil foi contratado pela empresa “QWE” na data de 01/01/2020 para exercer a função de “segurança”.
Ocorre que, em certa ocasião, José Brasil tomou conhecimento de que seu colega de trabalho, Mario Portugal,
que trabalha na mesma empresa que ele desde a data de 01/01/2016, exercendo também a função de
“segurança”, recebe um salário superior ao dele. Inconformado com a situação, José Brasil ajuizou reclamação
trabalhista em face da empresa “QWE”, requerendo equiparação salarial com o paradigma Mario Portugal,
sustentando que ambos exercem idêntica função e realizam trabalhos de igual valor, com a mesma perfeição
técnica e de igual produtividade, mas recebem salários distintos. Tendo em vista o caso narrado e as
disposições da CLT, assinale a alternativa correta.
A) José Brasil tem direito à equiparação salarial, pois, segundo o princípio da isonomia, trabalho de igual valor
não pode possuir distinção salarial.
B) José Brasil tem direito à equiparação salarial, visto que cumpre todos os requisitos exigidos pela CLT.
C) José Brasil não tem direito à equiparação salarial, posto que a diferença de tempo de serviço na mesma
função entre ele e o paradigma é superior a dois anos.
D) José Brasil não tem direito à equiparação salarial, pois, para requerer esse direito, é necessário trabalhar
na empresa por, pelo menos, um ano completo.
Gabarito: 1_Certo; 2-B; 3-C

SENAC – DF
Unidade 2: Descrição de cargo: objetivos, formas de coleta de dados e

elaboração do documento. Enriquecimento do cargo
COMPETÊNCIA DESENVOLVIDA
Elaborar uma descrição de cargo, descrevendo as funções, as tarefas e os
requisitos de um cargo.

Brasília, 2023

TEXTO 2 - Análise e Descrição de Cargo
A implantação ou atualização de um Plano de Cargos e Salários (PCS) deve seguir um
cronograma adequado de etapas e atividades que compreendem a Administração de Cargos e
Salários. Essas etapas envolvem as atividades de
• Diagnóstico da organização, planejamento e cronograma de atividades

• Análise e Descrição de cargo
• Avaliação e Classificação de cargo
• Pesquisa salarial
• Construção de uma estrutura salarial
• Elaboração de políticas salariais
Após implantado o Plano de Cargos e Salários, a empresa pode ir além e associar a ele
um Plano de Carreira, elaborando as possíveis trajetórias de carreira na organização, propondo
critérios de promoção horizontal e vertical e políticas de desenvolvimento profissional,
movimentação interna e outros.
Análise e Descrição de Cargos
Segundo Gil (2008) as organizações podem ser concebidas como sistemas de papéis.
Cada indivíduo que ocupa uma posição na organização é solicitado a desempenhar um conjunto
de atividades e a manter determinados comportamentos. Por essas razões as or ganizações
necessitam definir com clareza os papéis que cada um de seus membros desempenha. Para
isto tem-se o conceito de cargo, definido como um conjunto de funções presentes em
determinada estrutura organizacional. Por função entende-se um conjunto de tarefas ou
atribuições que são exercidas de maneira sistemática e repetidas por um indivíduo numa
organização. Tarefas ou atribuições é a menor unidade componente do trabalho em uma
empresa, incluindo as atividades individualizadas executadas por um ocupante de cargo.
Desenho de cargos é uma expressão utilizada para explicar os processos de análise,

descrição e especificação de cargos. A descrição e análise do cargo tem o objetivo de registrar
as informações sobre o conjunto de tarefas, atribuições, responsabilidades e requisitos de cada
cargo na empresa. As etapas que compõem um “desenho de cargo” –descrição e análise do
cargo – podem ser assim definidas:
A descrição das tarefas de um cargo lista as tarefas e as responsabilidades do cargo. O

formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a
serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também
as relações de comunicação do cargo com outros cargos. A descrição de um cargo tem uma
escrita narrativa e expositiva e, se preocupa com os aspectos intrínsecos do cargo, isto é, com
o seu conteúdo. Feita a descrição, vem a análise de cargos.
A análise de cargos aborda os aspectos extrínsecos do cargo, isto é, quais os requisitos

o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo. Analisar um cargo significa detalhar o que
o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para
que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo.

Quadro 1: Etapas de uma análise de cargos:
As fases de análise de cargos são três: planejamento, preparação e execução.
No planejamento:
1 - determinação dos cargos a serem descritos;
2 - elaboração do organograma de cargos e posicionamento dos cargos no organograma;
3 - elaboração do cronograma de trabalho, especificando por onde começar o programa de análise
4 - escolha do método de análise a ser aplicado: entrevista, observação, questionário, pesquisa no site
da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO).
5 - definição dos fatores de especificações:escolaridade, conhecimento, complexidade da tarefa,
responsabilidades, riscos, ambiente de trabalho e outros.
Na preparação:
1 - seleção e treinamento dos analistas de cargos que comporão a equipe de trabalho
2- preparação do material de trabalho
3 - preparação do ambiente
4 - colheita de dados prévios (nomes dos ocupantes de cargos a analisar, relação os equipamentos,
ferramentas, materiais e formulários utilizados pelos ocupantes de cargos)
Dica: a fase de preparação pode ser simultânea a fase de planejamento
Na execução:
1- coleta dos dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhido (com o ocupante do
cargo ou com o supervisor imediato).
2 - triagem dos dados obtidos
3 - redação provisória da análise e descrição do cargo pelo analista de cargos
4 - apresentação da análise e descrição de cargos ao superior imediato para retificação
Embora a descrição e a análise de cargos sejam intimamente relacionadas, a diferença é

que: enquanto a descrição do cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando
faz, como faz e por que faz), a análise do cargo procura determinar quais os requisitos físicos
e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as
condições em que o trabalho deve ser feito. Lembre-se
• Análise de cargos -----------------> é o levantamento das habilidades que o ocupante deve

possuir para ocupar o cargo, ou seja fatores extrínsecos ao cargo.
• Descrição de cargos--------------> Descreve o que faz no cargo – tarefas do cargo, ou seja,
fatores intrínsecos ao cargo.
Em geral, a descrição dos cargos e suas respectivas tarefas são apresentadas no site da
CBO – Classificação Brasileira de Ocupações. Para fazer a análise do cargo, o profissional de
Recursos Humanos pode contar com várias métodos de coleta de informações, entre elas:
• Questionário ou Formulário de Descrição de Cargo.
• Entrevistas com o ocupante do cargo.
• Observação no local de trabalho.
• Experiência prévia do analista.
A mistura da técnica de preenchimento de formulário com o processo de entrevista

com o ocupante do cargo se mostra muito eficaz.
Em um documento de descrição de cargos, a parte de descrição sumária apresenta as
funções do cargo (as quais devem estar conforme descrito na CBO – Classificação Brasileira de
Ocupações) e a descrição detalhada que lista as tarefas do cargo, explicando passo por passo
o que o cargo faz. A parte de especificação do cargo traz os requisitos necessários para executar

as tarefas do cargo: escolaridade e conhecimentos exigidos, responsabilidades, ambiente de
trabalho, riscos de acidentes e outros. Veja a diante um exemplo de Descrição de Cargo
disponível em Pantaleão, 2011 .
ANALISTA DE CARGOS E SALÁRIOS

Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários CBO: 2524-05 Unidade: Recursos Humanos
Descrição Sumária
Administram o plano de carreiras, cargos e salários. Atuam no plano de benefícios e promovem ações de
qualidade de vida e assistência aos empregados. Efetuam processo de recrutamento e de seleção.
Administram relações de trabalho e coordenam sistemas de avaliação de desempenho.
Descrição Detalhada
• Elaboram e atualizam as regras e procedimentos apresentados no plano de carreiras, cargos e
salários.
• Elaboram e atualizam as descrições dos cargos presentes na empresa.
• Propõem métodos de avaliação e classificação de cargos.
• Realizam pesquisa salarial a fim de manter as remunerações presentes na organização atualizadas
com o mercado de trabalho.
• Organizam e gerenciam a tabela de faixas salariais dos cargos presentes em uma empresa.
• Definem e propõem formas de remunerações, benefícios e incentivos coerentes aos recursos
financeiros disponíveis na empresa.
• Propõem e gerenciam as possibilidades de carreira na empresa.
• Orientam os gerentes sobre o uso do Plano de Cargos e Salários no cotidiano da empresa.
REQUISITOS DO CARGO
1) Escolaridade Exigida
Superior Completo
2) Conhecimentos necessários
− Conhecimentos avançados sobre Administração de Carreiras, Cargos e Salários
− Conhecimentos básicos em estatística
− Uso do Excel: elaboração de tabelas e fórmulas matemáticas.
3) Experiência anterior
Experiência de 02 anos no exercício do cargo.
4) Complexidade das tarefas realizadas
Trabalho que envolve concentração e precisão nos cálculos salariais exigindo iniciativa e concentração
no trabalho.
5) Responsabilidade por Erros
O trabalho requer total atenção quanto às políticas de pagamento de salários e precisão nos cálculos
de salários e recolhimento de encargos sociais. Qualquer erro poderá acarretar prejuízos tanto para a
organização quanto para o empregado.
6) Responsabilidade por Informações Confidenciais
O ocupante do cargo possui acesso aos salários de todos os colaboradores, cujo sigilo deve ser absoluto,
pois a divulgação indevida pode causar desconforto interno.
7) Responsabilidade por Supervisão Exercida
O cargo de Analista de Cargos e Salários não possui subordinados nem responsabilidade de supervisão
de pessoal.
8) Riscos de acidentes
As tarefas realizadas pelo cargo não apresentam risco de acidente ao ocupante da função.
9) Condições de ambiente de trabalho
O local de trabalho apresenta temperatura e condições de trabalho adequadas, sem a necessidade de
atividades externas ou a movimentação de objetos pesados.

A descrição e análise do cargo são ações importantes para estabelecer adequadamente
o que cada cargo faz e como faz. Com essas informações a organização terá um noção clara das
tarefas e das responsabilidades que cada ocupação desempenha da estrutura organ izacional.
A falta de informações consistentes sobre o cargo e suas tarefas podem trazer muitos
problemas, como desvio de função, duplicidade de tarefas em cargos, confusão na distribuição
de funções e incumbências e dificuldade em definir os níveis e as responsabilidades
hierárquicas em um estrutura organizacional.
Ter essas informações bem estabelecidas em uma descrição de cargo auxilia em vários
outros processos importantes na Gestão de Pessoas de uma organização, tal como a realização
de processos de Recrutamento e Seleção (R&S) pois, orienta as atividades informando as
tarefas do cargo e as competências necessárias para o seu exercício.
Nos processos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), a descrição de cargo

fornece uma adequada fonte para propor treinamentos ou ações de desenvolvimento e
educação, as quais visam melhorar as habilidades necessárias exigidas por cargos (ou tarefas)
atuais ou futuros.
Na Avaliação de Desempenho a descrição de cargo pode indicar quais tarefas,

responsabilidades e competências devem ser avaliadas conforme conteúdo descrito no
documento, tornando a avaliação mais assertiva com a realidade da função.
Orientações adicionais para a elaboração de uma DESCRIÇÃO DE CARGO:

• Lembre-se sempre de colocar o título do cargo.
• Ao definir a “descrição sumária”, tente resumir as funções, acesse o site da CBO
(www.mtecbo.gov.br/) e consulte o que consta no cargo que está sendo descrito.
• Ao definir a “descrição detalhada”, descreve cada tarefa que compõem as funções resumidas na
“descrição sumária”.
• Use expressões adequadas para descrever as tarefas do cargo, veja os itens abaixo:
− A descrição deve ser impessoal, iniciando sempre por um verbo na terceira pessoa do
presente. Exemplos: Preparar (ou preparam), executar (ou executam), efetuar (ou
efetuam), auxiliar (ou auxiliam), controlar (ou controlam), conferir (ou preparam), digitar
(ou digitam), calcular (ou calculam), agendar (ou agendam) e etc.
− Evitar utilizar advérbios: Como por ex.:
▪ De afirmação: sim, certamente, incontestavelmente, efetivamente etc.
▪ De Modo: Bem, mal, assim, depressa, devagar etc.
▪ De Negação: Não, absolutamente.
▪ De Tempo: agora, hoje, amanhã, depois, ontem, já, sempre etc.
− Se necessário, indique a periodicidade do cargo (quando faz). Exemplo, “Verificar, no
quinto dia útil do mês, os vencimentos previstos para o dia 20” ou “Agendar,
semanalmente, a reunião de equipe de vendas”.
Referências:
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. S. Paulo: Atlas, 2008.
PANTALEÃO, S. F. Administração de cargos e salários: Método Prático para Implantação do Plano, [S.I.]. 2011.

Códigos numéricos dos cargos - Tabela Completa da CBO
A tabela abaixo está exibindo até o segundo nível da CBO. Para ver os subitens, detalhamento,
descrição sumária, formação e notas, clique na CBO desejada. São mais de 2400 ocupações e mais
de 7200 sinônimos disponíveis.
0 - MEMBROS DAS FORÇAS ARMADAS, POLICIAIS E BOMBEIROS MILITARES
• 01 - MEMBROS DAS FORÇAS ARMADAS

• 02 - POLICIAIS MILITARES
• 03 - BOMBEIROS MILITARES
1 - MEMBROS SUPERIORES DO PODER PÚBLICO, DIRIGENTES DE ORGANIZAÇÕES DE INTERESSE
PÚBLICO E DE EMPRESAS, GERENTES
• 11 - MEMBROS SUPERIORES E DIRIGENTES DO PODER PÚBLICO

• 12 - DIRIGENTES DE EMPRESAS E ORGANIZAÇÕES (EXCETO DE INTERESSE PÚBLICO)
• 13 - DIRETORES E GERENTES EM EMPRESA DE SERVIÇOS DE SAÚDE, DA EDUCAÇÃO, OU DE
SERVIÇOS CULTURAIS, SOCIAIS OU PESSOAIS
• 14 - GERENTES
2 - PROFISSIONAIS DAS CIÊNCIAS E DAS ARTES
• 20 - PESQUISADORES E PROFISSIONAIS POLICIENTÍFICOS

• 21 - PROFISSIONAIS DAS CIÊNCIAS EXATAS, FÍSICAS E DA ENGENHARIA
• 22 - PROFISSIONAIS DAS CIÊNCIAS BIOLÓGICAS, DA SAÚDE E AFINS
• 23 - PROFISSIONAIS DO ENSINO
• 24 - PROFISSIONAIS DAS CIÊNCIAS JURÍDICAS
• 25 - PROFISSIONAIS DAS CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS
• 26 - COMUNICADORES, ARTISTAS E RELIGIOSOS
• 27 - PROFISSIONAIS EM GASTRONOMIA
3 - TÉCNICOS DE NIVEL MÉDIO
• 30 - TÉCNICOS POLIVALENTES
• 31 - TÉCNICOS DE NÍVEL MÉDIO DAS CIÊNCIAS FÍSICAS, QUÍMICAS, ENGENHARIA E AFINS
• 32 - TÉCNICOS DE NÍVEL MÉDIO DAS CIÊNCIAS BIOLÓGICAS, BIOQUÍMICAS, DA SAÚDE E
AFINS
• 33 - PROFESSORES LEIGOS E DE NÍVEL MÉDIO
• 34 - TÉCNICOS DE NÍVEL MÉDIO EM SERVIÇOS DE TRANSPORTES
• 35 - TÉCNICOS DE NIVEL MÉDIO NAS CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
• 37 - TÉCNICOS EM NIVEL MÉDIO DOS SERVIÇOS CULTURAIS, DAS COMUNICAÇÕES E DOS
DESPORTOS
• 39 - OUTROS TÉCNICOS DE NÍVEL MÉDIO

4 - TRABALHADORES DE SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS
• 41 - ESCRITURÁRIOS
• 42 - TRABALHADORES DE ATENDIMENTO AO PÚBLICO
5 - TRABALHADORES DOS SERVIÇOS, VENDEDORES DO COMÉRCIO EM LOJAS E MERCADOS
• 51 - TRABALHADORES DOS SERVIÇOS

• 52 - VENDEDORES E PRESTADORES DE SERVIÇOS DO COMÉRCIO
6 - TRABALHADORES AGROPECUÁRIOS, FLORESTAIS E DA PESCA
• 61 - PRODUTORES NA EXPLORAÇÃO AGROPECUÁRIA

• 62 - TRABALHADORES NA EXPLORAÇÃO AGROPECUÁRIA
• 63 - PESCADORES E EXTRATIVISTAS FLORESTAIS
• 64 - TRABALHADORES DA MECANIZAÇÃO AGROPECUÁRIA E FLORESTAL
7 - TRABALHADORES DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS INDUSTRIAIS
• 71 - TRABALHADORES DA INDÚSTRIA EXTRATIVA E DA CONSTRUÇÃO CIVIL

• 72 - TRABALHADORES DA TRANSFORMAÇÃO DE METAIS E DE COMPÓSITOS
• 73 - TRABALHADORES DA FABRICAÇÃO E INSTALAÇÃO ELETROELETRÔNICA
• 74 - MONTADORES DE APARELHOS E INSTRUMENTOS DE PRECISÃO E MUSICAIS
• 75 - JOALHEIROS, VIDREIROS, CERAMISTAS E AFINS
• 76 - TRABALHADORES NAS INDÚSTRIAS TÊXTIL, DO CURTIMENTO, DO VESTÚARIO E DAS
ARTES GRÁFICAS
• 77 - TRABALHADORES DAS INDÚSTRIAS DE MADEIRA E DO MOBILIÁRIO
• 78 - TRABALHADORES DE FUNÇÕES TRANSVERSAIS
• 79 - TRABALHADORES DO ARTESANATO
8 - TRABALHADORES DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS INDUSTRIAIS
• 81 - TRABALHADORES EM INDÚSTRIAS DE PROCESSOS CONTÍNUOS E OUTRAS INDÚSTRIAS

• 82 - TRABALHADORES DE INSTALAÇÕES SIDERÚRGICAS E DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
• 83 - TRABALHADORES DE INSTALAÇÕES E MÁQUINAS DE FABRICAÇÃO DE CELULOSE E PAPEL
• 84 - TRABALHADORES DA FABRICAÇÃO DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMO
• 86 - OPERADORES DE PRODUÇÃO, CAPTAÇÃO, TRATAMENTO E DISTRIBUIÇÃO (ENERGIA,
ÁGUA E UTILIDADES)
• 87 - OPERADORES DE OUTRAS INSTALAÇÕES INDUSTRIAIS
9 - TRABALHADORES EM SERVIÇOS DE REPARAÇÃO E MANUTENÇÃO
• 91 - TRABALHADORES EM SERVIÇOS DE REPARAÇÃO E MANUTENÇÃO MECÂNICA

• 95 - POLIMANTENEDORES
• 99 - OUTROS TRABALHADORES DA CONSERVAÇÃO, MANUTENÇÃO E REPARAÇÃO
Para informações oficiais consulte o MTE - Ministério do Trabalho e Emprego e IBGE | Política de Privacidade - Fonte:
https://www.ocupacoes.com.br/tabela-completa-da-cbo acessado em 07/07/2023.

Revisão de uma descrição de cargo
Analise a descrição de cargo a seguir e corrija os conteúdos que forem necessários.

_____________________________________________________________________
RECEPCIONISTA - SECRETÁRIA
Identificação:
Cargo: Recepcionista-secretária
Departamento: Administrativo
Formação: Superior incompleto na área
Superior imediato: Gerente Administrativo
Subordinados: não possui
Descrição Sumária:
Recepcionam bem e prestam serviços de apoio ao cliente. Prestam atendimentos

telefônicos com rapidez e fornecem informações. Organizam informações e planejam
o trabalho do cotidiano. Anotam na agenda recados.
Descrição Detalhada:
• Saber organizar a agenda da gerência administrativa financeira. Ver agendas de

reuniões da diretoria.
• Operacionalizar, de forma bem-feita, semanalmente a pauta das reuniões
ordinárias e das reuniões com os colaboradores.
• Ver o coffe break para as reuniões ordinárias.
• Cadastro de visitantes no sistema de informática.
• Enviar de e-mails e confirmação de presença nas reuniões extraordinárias.
• Saber arquivar documentos diversos relacionados a gerência administrativa
(correspondência, atas, ofícios).
• Organizar documentos, formulários e impressos e direcioná-los para cada
setor.
• Observar a entrada e saída de documentos para a gerência administrativa.
• Atendimento a clientes internos e externos de forma cordial.

Formulário de Entrevista: Análise e Descrição de Cargo
Instruções
Este formulário visa coletar informações a respeito de um cargo. Você deverá utilizar esse roteiro
para entrevistar o ocupante do cargo a ser descrito. Atenção às seguintes regras:
a) As respostas referem-se às características do cargo e não do ocupante.
b) Não use siglas ou abreviaturas, se o fizer explique.
c) Busque responder a todas as perguntas. Se alguma delas não se aplicar ao seu cargo escreva “não
aplicável”.
Informações Gerais
EMPRESA:
Título do Cargo: CBO:
Unidade ou departamento:
Descrição do cargo
• Use esse formulário para entrevistar um colega que esteja trabalhando no momento.
• Descreva a seguir cada tarefa separadamente, explicando o que faz e como faz.
• Ordene as tarefas por ordem de ocorrência (cargos operacionais/administrativos) ou por
ordem de importância (cargos especialistas/gerenciais).
• Indique a frequência da tarefa na coluna à direita, utilize as expressões “diariamente”,
“semanalmente”, ‘quinzenalmente”, “mensalmente”, “trimestralmente” ou “anualmente”.
“Descrição do Cargo”: (Funções e tarefas do cargo) Frequência

Consultar no site da CBO (http://www.mtecbo.gov.br) as atividades exercidas pelo cargo, diariamente,
escreva a frequência que realiza a atividade na coluna ao lado. semanalmente,
anualmente.
Tarefa 1:

Análise do cargo (requisitos e responsabilidades)
1. Escolaridade Exigida
Indique o nível de instrução mínimo necessário para a execução das tarefas do cargo.
( ) 1º Grau Completo ( ) 1º Grau Incompleto
( ) 2º Grau Completo ( ) 2º Grau Incompleto
( ) Superior Completo ( ) Superior Incompleto
( ) Pós-Graduação ( ) Mestrado
( ) Doutorado ( ) Outros:
2. Conhecimentos Necessários
Indique os conhecimentos necessários para a execução das tarefas do cargo.
( ) Cálculos envolvendo as quatro operações básicas;
( ) Cálculos de volumes/pacotes;
( ) Preenchimento de fichas e formulário técnicos;
( ) Uso do computador e de programas específicos;
( ) Outros:
( ) Outros:
( ) Outros:
( ) Outros:
3. Experiência Anterior
Indique qual a experiência anterior necessária para a execução das tarefas do cargo.
( ) até 3 meses ( ) 3 a 6 meses
( ) 6 a 12 meses ( ) 1 a 2 anos
( ) 2 a 4 anos ( ) 4 a 5 anos
( ) 5 a 7 anos ( ) acima de 7 anos
4. Complexidade das Tarefas Realizadas
Indique o nível de complexidade das tarefas realizadas (complexidade leve, moderada ou alta):
Há controle de seu trabalho por parte de seu superior imediato?

( ) Em todo o período ( ) No início de cada tarefa
( ) no final de cada tarefa ( ) O controle acontece aleatoriamente
( ) Outros :
5. Responsabilidade por Erros ( )Sim ( )Não
Indique o nível de responsabilidades por erros do cargo ocupado (responsabilidade baixa, média
ou alta):

6. Responsabilidade por Informações Confidenciais ( )Sim ( )Não
Indique o nível de responsabilidades por informações confidenciais do cargo ocupado
(responsabilidade baixa, média ou alta):
7. Responsabilidade por Supervisão Exercida ( )Sim ( )Não

Se sim, indique características da equipe supervisionada: se os subordinadas realizam atividades
pouco complexas e rotineiras, ou atividades de complexidade moderada ou atividades de alta
complexidade.
8. Riscos de Acidente
Indique abaixo quais os prováveis riscos de acidente de trabalho na execução das tarefas, mesmo
seguindo as normas de segurança:
( ) Nenhuma probabilidade de acidente ( ) Pequena probabilidade de acidente
( ) Cortes, arranhões, contusões leves ( ) Cortes ou fraturas graves
( ) Queimaduras leves ou graves ( ) Perda de membros superiores
( ) Perda de membros inferiores ( ) Perda da audição
( ) Perda da visão ( ) Morte
9. Condições de trabalho
Indique abaixo quais as condições encontradas em seu ambiente de trabalho mesmo que seja em
parte de sua jornada de trabalho:
( ) Calor ( ) Fumaça
( ) Agentes biológicos ( ) Produtos químicos
( ) Poeira ( ) Frio
( ) Pressão atmosférica ( ) Graxa
( ) Exposição sol ou chuva ( ) Gases tóxicos
( ) Outros (Indique)
É necessário a utilização de equipamentos de segurança do trabalho? ( )Não ( )Sim - Quais?
9. Condição de trabalho - Ergonômica e de Execução do Trabalho

Indique quais as condições ergonômicas do trabalho e de execução das tarefas.
( ) Trabalha em pé ( ) Trabalha correndo
( ) Trabalha caminhando ( ) Trabalha sentado
( ) Realiza esforço físico na execução das tarefas, carregando objetos com pesos acima de 5
quilos.
( ) Outros (Indique)

DESCRIÇÃO DE CARGO - Açougueiro
Título do Cargo: Açougueiro CBO: 8485-10
Unidade: Supermercado
Preparam carnes para comercialização. Realizam tratamentos especiais em carnes, salgando, secando,
prensando e adicionando conservantes. Acondicionam carnes em embalagens individuais, manualmente
ou com o auxílio de máquinas de embalagem a vácuo. Trabalham em conformidade a normas e
procedimentos técnicos e de qualidade, segurança, higiene, saúde e preservação ambiental.
• Recepcionar carnes e frios e confrontar com a ordem de compra e nota fiscal, comprovando qualidade
e quantidade.
• Armazenar todas as mercadorias na câmara fria, para evitar deterioração.
• Preparar carnes para comercialização desossando, identificando tipos, marcando, fatiando, pesando,
temperando e cortando.
• Atender aos clientes na venda de carnes, escolhendo-a, pesando-a e moendo de acordo com os
pedidos.
• Manter a ordem e a higiene no açougue para evitar a proliferação de insetos.
• Abastecer o balcão de frios do açougue (carnes bovinas, suínas, avícolas, e peixes).
• Fazer levantamento do estoque físico para reposição.
•
REQUISITOS E RESPONSABILIDADES DO CARGO
Escolaridade: 1º grau completo
✓ Desossa de carne (peças);
✓ Manuseio de instrumentos precisos (serra fita, máquina de moer);
✓ Operação de balança eletrônica, balança de tonelada e câmara fria;
✓ Atendimento a clientes.
Experiência de 01 a 02 anos.
Trabalho rotineiro, mas com certo grau de complexidade na solicitação dos tipos de carnes feita
pelos clientes externos.
5. Responsabilidade por Erros
Pode causar prejuízos financeiros na execução do trabalho (peso dos produtos) e de
equipamentos, pelo mau uso ou pela falta de manutenção preventiva.
6. Responsabilidade por Informações Confidenciais
Não tem acesso a informações confidenciais.
7. Responsabilidade por Supervisão Exercida
Recebe orientação realizada antes e após a execução das tarefas.
8. Risco de Acidentes
Está exposto a riscos como quedas, fraturas, esmagamentos, pancadas, cortes, perda de membros
e choques elétricos
9. Condições de Trabalho
Exposição prolongada aos elementos como ruídos, umidade e frio. Exposição ao odor
esporadicamente. Carrega, frequentemente, pesos de até 10 kg.

DESCRIÇÃO DE CARGO
Título do Cargo: CBO:
Unidade:
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REQUISITOS E RESPONSABILIDADES DO CARGO
5. Responsabilidade por Erros
6. Responsabilidade por Informações Confidenciais
7. Responsabilidade por Supervisão Exercida
8. Risco de Acidentes
9. Condições de Trabalho
Assinaturas
____________________________ _________________________
Ocupante do Cargo Superior Imediato
Data ____/ ______/ _____

Exercícios sobre descrição de cargo:
1) Questão de concurso - Ano: 2017 Banca: CONSULPLAN Órgão: Câmara de Nova Friburgo - RJ
“Um profissional com experiência de 10 anos no exterior e com espírito aventureiro, ocupa o cargo de motosserrista
rapelista. Esse cargo apresenta em sua descrição sumária de cargos: participar da equipe de abertura de clareiras
na selva, operar motosserras para corte de árvores e arbustos.”
Entre as alternativas para a descrição detalhada do cargo, assinale a alternativa INCORRETA.

a) Executa tradução de relatórios e instruções em inglês para seus superiores e outros colaboradores.
b) Realiza operação de rapel, descendo de helicóptero, com o emprego de corda, em mata fechada,
a fim de abrir clareiras.
c) Responsabiliza-se pela manutenção da motosserra, providenciando o seu abastecimento,
limpando e lubrificando-a sempre que necessário.
d) Participa de abertura de clareiras em mata fechada, de acordo com a técnica, junto com a equipe
de rapel, cortando árvores de forma a desmatar uma área.
2) Questão de concurso - Ano: 2011 Prova: TJ-SC - 2011 - TJ-SC - Analista Administrativo
A descrição de cargos e funções é a sistematização de todos os dados que compõem a análise de
cargos. É um dos documentos que complementa o Manual Organizacional. Assinale V ou F:
I – ( ) Tarefa: menor unidade componente do trabalho.
II - ( ) Função: conjunto de tarefas afins e complementares.
III - ( ) Cargo: conjunto de funções de natureza e requisitos iguais.
IV - ( ) Título: depende da tarefa e de quem irá executá-la.
3) Conforme os níveis hierárquicos, as nomenclaturas e responsabilidades típicas das funções

administrativos, preencha a segunda coluna de acordo com os cargos apresentadas na primeira:
Níveis organizacionais Responsabilidades típicas
1. Presidência a) ( ) Operacional - Execução das tarefas (rotinas normais).
Nível responsável pela execução de tarefas, com pouca possibilidade de alteração no
resultado.
2. Diretoria b) ( ) Definições estratégicas / objetivos globais.
Este nível recebe orientação direta do(s) proprietário(s). Tem a função de definir os rumos
do negócio e políticas amplas para a empresa como um todo.
3. Superintendência / c) ( ) Definições táticas / elaboração planos de ação.
Gerência Geral Este nível é responsável pela execução das políticas para seus respectivos departamentos
ou divisões. Elabora e acompanha os planos de ação.
4. Gerência / d) ( ) Definições de políticas / objetivos da área.
Coordenação Este nível recebe orientação da presidência, sendo responsável pela definição das políticas
específicas para suas respectivas áreas de atuação.
5. Supervisor / e) ( ) Operacional - Execução de tarefas (rotinas mais complexas).
Analistas Nível responsável por tarefas que envolvam algum tipo de análise com agregação de valor
aos projetos e programas de trabalho.
6. Assistentes f) ( ) Definições táticas / elaboração planos de ação.
Este é um nível intermediário entre Diretoria e Gerência, sendo que em algumas empresas
é um Diretor com poderes atenuados e em outras é um gerente com poderes ampliados.
7. Auxiliares g) ( ) Definições de programação / execução planos de ação.
Nível responsável por uma “subfunção” de um departamento ou por uma atividade
especializada. Desenvolve e conduz projetos e programas de seu setor.
Gabarito Exercícios p. 26. 1) a 2) V, V, V, F; 3) a)7; b)1; c)4; d)2; e)7; f)3; g)5.

SENAC – DF
UNIDADE 3: Avaliação e Classificação de Cargos
COMPETÊNCIAS DESENVOLVIDAS
Descrever as diferentes formas de avaliação e classificação de cargo.
Realizar a avaliação e a classificação dos cargos de uma empresa fictícia.

2023

TEXTO 3 - Avaliação e Classificação de Cargos
1 - Avaliação dos Cargos
Uma vez descritos os cargos de uma empresa, a próxima etapa na implantação de um

Plano de Cargos e Salários é a atividade de avaliação de cargos, que tem o objetivo de analisar
os aspectos relativos aos cargos, como requisitos mentais, físicos, responsabil idades envolvidas
e condições de trabalho, atribuindo-lhe pontos ou graus de importância.
A parte de análise (ou especificação) de cargos, presente na fase anterior, será muito
importante nessa etapa de avaliação de cargos, uma vez que os requisitos como experiência,
responsabilidades ou riscos terá baixa, média ou alta exigência no desempenho do cargo
conforme o que foi especificado no instrumento de descrição de cargos.
Essa análise é importante pois, a etapa de avaliação de cargos serve para determinar a
importância relativa de um cargo em relação a outros dentro de uma estrutura organizacional.
Para isso, é indicado a formação de um comitê de avaliação, geralmente composto por
representantes dos colaboradores de uma empresa, especialistas na área e cons ultores
externos.
V. Silva (2005) afirma que o processo de avaliação de cargos requer atenção, sendo
recomendável ter um especialista, de preferência alguém de fora da empresa, para fazer o
papel de mediador no processo de avaliação de cargos. Isto assegura a correta avaliação dos
cargos, evitando que as preferências pessoais possam distorcer os resultados do trabalho em
favor dos gerentes mais “poderosos”. As formas de condução do processo de avaliação podem
contar com:
• Especialista em Cargos e Salários + Representante de RH

• Especialista em Cargos e Salários + Representante de RH + Gerente de cada área.
• Especialista em Cargos e Salários + Representante de RH + Gerentes - comitê de
avaliação
• Um misto das formas acima mencionadas
Conforme a necessidade, a empresa poderá utilizar um misto dos processos de

avaliação acima mencionados. O importante é que o procedimento seja sempre aceito pelos
gerentes das diversas áreas, que são os mais importantes formadores de opinião dentro da
empresa.
Os métodos de avaliação podem adotar análises de cunho qualitativo, como: “Método

do escalonamento simples” e “Método das categorias predeterminadas”, ou métodos
quantitativos de análise, como é o “Método de Avaliação por Pontos”. Essas formas de
avaliação de cargos são descritas adiante.

1.1 - Método do escalonamento simples:
Nesse método qualitativo de avaliação de cargos, deve ser proposta uma hierarquia de
cargos, sem estabelecer o grau de diferença entre eles. Há apenas indicação de que um cargo
é mais ou menos importante para a organização do que outro.
Para Chiavenato (2004) o escalonamento simples se baseia em dispor os cargos em um

rol crescente ou decrescente, em relação a um critério de escalonamento (ou hierarquização)
previamente definido
O critério de escalonamento dos cargos podem ser: “complexidade das tarefas

realizadas”, “nível de responsabilidades exigidas pelas tarefas” ou “grau de escolaridade
exigido pelo cargo”.
Esse método é indicado para ser usado em empresas pequenas, por poder ser aplicado
de forma simples, rápida e com baixo custo.
1.2 - Método das categorias predeterminadas:
Método qualitativo de análise dos cargos em que a hierarquização é realizada conforme

categorias pré-determinadas, com definições para cada grau, de tal maneira que a escala
prefixada torne-se um padrão para o qual os cargos são avaliados.
Gil (2008) apresenta um modelo simples de estabelecimento de categorias para cargos

de natureza administrativa, conforme apresentado no Quadro 1.
Quadro 1: Modelo de categorias de cargos de natureza administrativa
Categorias Descrição
I - Trabalho não Realiza tarefas rotineiras, padronizadas e bem definidas. Aplicação de técnicas
Qualificado elementares.
Exige do(a) ocupante escolaridade ensino fundamental completo.
Não exige do(a) ocupante experiência anterior.
Supervisão constante.
II – Trabalho Realiza tarefas diversas e rotineiras. Aplicação de procedimentos padronizados.

Semiqualificado Exige do(a) ocupante escolaridade ensino médio completo.
Exige do(a) ocupante experiência anterior de um ano.
Requer do ocupante conhecimentos básicos sobre um assunto.
Recebe Supervisão direta.
III - Trabalho Realiza tarefas qualificadas com aplicação de técnicas e procedimentos

Qualificado diversos.
Exige do(a) ocupante escolaridade ensino técnico completo ou cursando ensino
superior.
Exige do(a) ocupante experiência anterior de um a dois anos.
Recebe supervisão indireta.

IV - Trabalho Realiza tarefas especializadas com aplicação de conhecimentos técnicos e
Especializado especializados.
Requer do(a) ocupante formação específica, preferencialmente, nível superior.
Exige do(a) ocupante experiência de mais de dois anos na área de atuação.
Recebe supervisão indireta.
V -Trabalho Executivo Realiza tarefas especializadas que implicam responsabilidade de planejar,

organizar e liderar equipes.
Requer do(a) ocupante formação nível superior.
Exige do(a) ocupante experiência de mais de quatro anos na área de atuação.
Realiza supervisão de pessoas e equipes.
VI – Trabalho de Tarefas altamente especializadas que envolvem a formulação das políticas

natureza política. empresariais e o relacionamento com entidades externas como o governo e a
sociedade em geral.
Requer do(a) ocupante formação nível superior e pós-graduação.
Exige do(a) ocupante experiência de mais de seis anos na área de atuação.
Esse método é uma forma eficaz de avaliação e classificação de cargos e se mostra apto
para ser usado em empresas de diferentes portes. Se houver necessidade, durante a
implantação do PCS, esse quadro de classificação de cargos pode apresentar dentre as
categorias, sub classes. Por exemplo, em “III - Trabalho Qualificado”, poderia ser adicionado a
sub-classe “III -A” ligada a cargos de trabalho de natureza qualificada, mas que o ocupante está
no desempenho do mesmo a menos de 2 anos, e a a sub-classe “III -B” associado a profissionais
que realizam trabalhos qualificados e que estão desempenhando a função a mais de 2 anos.
1.3 - Método de avaliação por pontos:
Método quantitativo de avaliação de cargos em que são atribuídos pontos para cada
cargo presente na empresa. A pontuação de cargos pode variar de 100, para o cargo que realiza
tarefas mais simples em uma empresa (Ex.: Servente de limpeza), até, por exemplo, 1000
pontos, que representa cargos que realizam as tarefas mais complexas na empresa ou de maior
responsabilidade (Ex.: Presidente de uma organização).
É um método muito utilizado pelas empresas, nele os cargos são comparados através
de fatores de avaliação em suas partes componentes. Tópicos como “conhecimentos exigidos”
(instrução, escolaridade, cursos, especialização e experiência na área), “complexidade da
tarefa” (nível de iniciativa, negociação exigidos) e “responsabilidades” (por valores, por erros,
dados confidenciais, por equipamentos, por supervisão) são definidos e a eles atribuídos
pontos. Ao final, um valor total do cargo é obtido pela soma dos valores numéricos atribuídos.
Chiavenato (2004) propõe que esse método siga as seguintes etapas:
1. Consulta as descrições de cargo

2. Escolha dos fatores de avaliação conforme o negócio e estratégia da empresa
3. Definição dos fatores de avaliação
4. Graduação dos fatores de avaliação
5. Ponderação dos fatores de avaliação
6. Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação
7. Avaliação dos cargos por pontos

Descrição das etapas:
1 - Consulta as descrições de cargo: Analise as descrições dos cargos componentes na empresa para
melhor propor sua avaliação por pontos, a qual seja coerente aos requisitos dos cargos e à
complexidade das tarefas realizadas
2 - Escolha e definição dos fatores de avaliação conforme o negócio e estratégia da empresa: Defina
quais fatores são importantes para essa empresa, considerando que o negócio da “ABC
Contabilidade” se situa na área de prestação de serviços especializados na área contábil. Fatores
desnecessários podem ser retirados, bem como outros fatores poderão ser acrescentados.
Segundo Chiavenato (2004, p. 297) os fatores escolhidos deverão ter duas características:
universalidade (estarem presentes em todos os cargos a avaliar) e variabilidade (apresentarem
diferentes valores em cada cargo). Parafraseando Pontes (p. 195, 2010): “devem ser selecionados
para a avaliação os fatores que sejam comuns à maioria dos cargos de determinado grupo
ocupacional e que ao mesmo tempo demonstram as peculiaridades de cada um”.
Possíveis fatores de avaliação:

- Escolaridade
- Experiência exigida
- Iniciativa
- Complexidade das tarefas
- Responsabilidade por erros
- Responsabilidade por informações confidenciais
- Responsabilidade por supervisão exercida
- Riscos de acidentes
- Condições de ambiente de trabalho
3, 4 e 5 – Definição, graduação e ponderação dos fatores de avaliação: Com os fatores escolhidos

faça uma classificação desses aspectos, ordenando do mais importante para o menos importante
para a realização do trabalho prestado pela empresa, e atribuindo valores em porcentagens.
Exemplo: o fator “escolaridade” poderia receber uma avaliação (ou peso) de ser 10% importante no
total de fatores de análise e/ou especificação avaliados nos cargos.
Atenção, a definição, graduação e ponderação dos fatores de avaliação de uma empresa é
especificada e definida conforme seu negócio ou estratégia.
6 - Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação: Após definir o quanto cada fator de
especificação vai contribuir para a avaliação final do cargo, os pontos deverão ser distribuídos entre
os graus dos fatores. Veja o exemplo do fator “escolaridade” que possui 10% de peso na avaliação
final de um cargo. Multiplique o peso do fator “escolaridade” por 100 para achar o mínimo de pontos
que será colocado na coluna A (“a1”), que corresponde a exigência de um grau mínimo naquele fato.
Neste caso 10% de 100 (valor mínimo de pontos que um cargo pode receber) é igual a 10 pontos (ver
a Tabela 1 a diante).
Encontrado o valor mínimo do fator “Escolaridade” encontre agora o valor máximo que esse aspecto
pode obter na avaliação de um cargo. Assim, encontre 10% de 1000 (valor máximo de pontos que
um cargo pode receber) e o valor 100 será encontrado e assim deve ser inserido no espaço
correspondente à incógnita “a5” que corresponde ao quinto termo desta P.A., na coluna no grau “E”.

Para encontrar os 2º, 3º e 4º termos desta P.A., use os valores de “a1” e “a5” para achar o valor da
razão “r”, que será um intervalo fixo entre “a1”  “a2”; “a2”  “a3”; “a4”  “a5”. Para isto use a
fórmula da P.A. – Progressão Aritmética.
an = a1 + (n -1 )r
an = qualquer termos da P.A. (n=posição do termo, ex. a5 significa o 5º termo desta P.A.)
a1 = 1º termo da P.A.
n = quantidade de graus dos fatores (A, B, C, D e E).
r = Razão da P.A. – Vai ser o intervalo entre o 1º e 2º termo e assim a diante.
Tabela 1: Fatores de avaliação do cargo e seus graus de exigência
Fator Mín. de pontos Graus dos Fatores Máx. de pontos

100 A B C D E 1000
“Peso” a1 a2 a3 a4 a5 “Peso”
Escolaridade 10%→ 10 ? ? ? 100 ←10%
Experiência 18% 18 58,5 99 139,5 180
Responsabilidade por erros 27%
Responsabilidade por supervisão exercida 20%
Riscos de acidentes 25%
Para encontrar os termos “a2 ”, “a3 ” e “a4” da P.A. que representamos valores dos graus do Fator
“Escolaridade”, deve ser aplicar a fórmula a n = a1 + (n -1 )r , sendo a n = 100 e n=5, e assim
encontrar a incógnita “r” – razão, intervalo fixo entre os termos da P.A.:
a n = a1 + (n -1 )r → 100 = 10 – (5-1)r → 100 = 10 – 4r → 90=4r → r= 22,5
Encontrando a razão de 22, 5 agora basta somar “a 1” + r = “a2 ” → 10 + 22,5 = “a 2”; “a2 ”=32,5, e
assim por diante, com os termos “a3” e “a4 ”. Veja no Quadro 2 como fica a pontuação neste
fator.
7. Avaliação dos cargos por pontos: Por fim, com a tabela preenchida, deve ser calculada a
pontuação total do cargo, conforme pontos dos graus dos fatores definidos para o cargo. Para
ilustrar melhor esse método de avaliação por pontos, a tabela de pontuação de cargos,
presente no Quadro 2 apresenta dois exemplos de fatores, sua definição, se us graus e
respectivas pontuações:
Quadro 2: Tabela de avaliação por pontos
Requisito: Escolaridade Pontos

Definição: o nível de formação base exigido pelo cargo.
A Ensino fundamental completo 10
B Ensino médio completo 32,5
C Ensino médio técnico completo 55
D Superior completo 77,5
E Pós-graduação 100

Requisito: Experiência Pontos
Definição: Determinar o tempo total que deve ser considerado para pleno desempenho da função
A Sem Experiência 18
B De três a seis meses 58,5
C De seis meses a dois anos 99
D Mais de dois anos 139,5
E Mais de 4 anos 180
Apesar do método de avaliação de cargo por pontos ser o mais comumente usado pelas
empresas, conforme afirma Chiavenato (2004), observa-se que atribuição de pontos específicos
para os cargos presentes em uma estrutura organizacional pode, de certa forma, “engessar” a
estrutura salarial e de atribuição de responsabilidades em uma organização. Sua atualização é
onerosa e pode especificar muito ou limitar as avaliações e tarefas de um cargo.
No âmbito atual das organizações, em que se busca a proposta de cargos mais flexíveis
e capazes de se ajustar a necessidade da organização e do mercado, acredita -se que o método
qualitativo de avaliação de cargos por categorias pode trazer uma forma de avaliação de cargos
mais abrangente às necessidades emergentes de adaptação que as organizações enfrentam nos
dias de hoje.
3 - CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS
Uma vez atribuídos pontos ou uma hierarquização categórica aos cargos, segue-se para
a etapa de estabelecimento do grau de importância dos cargos dentro da empresa e o grau de
diferenciação dos mesmos. Silva (2005) propõe no Quadro 3 adiante, uma classificação de
cargos conforme as complexidades das tarefas estabelecidas:
Quadro 3: Exemplo de uma estrutura de cargos.
A classificação de cargos é uma etapa

complementar à avaliação de cargos e
busca organizá-los em um rol de
importância a qual será associada aos
salários e aos incentivos oferecidos
para o cargo. Logicamente, quanto
mais importante, e mais bem
classificado o cargo o cargo for para a
empresa, maior será a remuneração
recebida. A organização da estrutura
de cargos e sua adequada
hierarquização dos favorece o equilíbrio interno dos cargos na organização, possibilitando
assim, a execução da próxima etapa de elaboração ou atualização do organograma
organizacional (estrutura de departamento e cargos componentes).
Referências:
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 2 ed.: rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 529 p.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. S. Paulo: Atlas, 2008
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: LTr, 2013.
SILVA, V. Cargos e Salários sem mistério. [S.I.]. 2005.

Questões: AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS2
1) Prova: CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judiciário - Psicologia - Disciplina: Gestão de Pessoas
A avaliação de cargos corresponde ao processo de
a) definição do valor relativo de cada cargo, com vistas ao estabelecimento de uma hierarquia de
importância entre eles e, consequentemente, de uma estrutura salarial nas organizações.
b) identificação, descrição e registro do conjunto de tarefas, atividades e responsabilidades que
constituem os cargos e as funções presentes na estrutura das organizações.
c) descrição das especificações exigidas dos ocupantes dos cargos nas organizações.
d) identificação e descrição dos fluxos de atividades de que os cargos fazem parte, bem como da
relação de interdependência entre eles.
e) definição da natureza intrínseca de cada cargo de acordo com os grupos ocupacionais que
constituem as organizações.
2) Prova CESPE – 2018 Órgão: MPE-PI Prova: CESPE - 2018 - MPE-PI - Analista Ministerial – Psicologia
A respeito dos fundamentos da política de promoção, planos de carreira, avaliação de cargos e
salários e análise funcional, julgue o item subsequente.
Na avaliação de cargos e salários em uma organização, é preponderante considerar a complexidade
e as responsabilidades inerentes ao cargo. ( ) Certo ( ) Errado
3) A etapa de avaliação de cargos serve para determinar a importância relativa de um cargo em

relação a outros dentro de uma estrutura organizacional. O “método das categorias
predeterminadas” é proposto uma hierarquização conforme categorias definidas.
Neste caso, assinale a opção que melhor corresponde às categorias c apresentadas:
I - Realiza tarefas que implicam a responsabilidade de planejar, organizar e liderar equipes.
II - Realiza tarefas padronizadas e bem definidas. A supervisão da tarefa é constante.
Os itens I e II correspondem às seguintes categorias de cargos:
a) Trabalho de natureza política e trabalho qualificado, respectivamente.
b) Trabalho executivo e trabalho não qualificado, respectivamente.
c) Trabalho especializado e trabalho qualificado, respectivamente.
d) Trabalho executivo e trabalho especializado, respectivamente.
e) Trabalho qualificado e trabalho não qualificado, respectivamente.
4) Prova: FUNIVERSA - 2012 - IFB - Assistente de Administração

No processo de avaliação de cargos, uma organização adotou o método de avaliação por pontos.
Assinale a alternativa correta a respeito do método aplicado.
a) É também denominado método da comparação simples, em que cargos são hierarquizados de
acordo com as dificuldades, responsabilidades e(ou) requisitos, sendo comparados globalmente.
b) Os cargos a serem comparados são divididos em conjuntos de cargos que possuam certas
características comuns; logo em seguida, faz-se a aplicação do método do escalonamento simples.
c) Trata-se de uma técnica que utiliza o princípio do escalonamento, em que os cargos são
comparados por meio de fatores como as habilidades requeridas e as condições de trabalho.
d) Os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes,
atribuem-se valores numéricos para cada elemento ou aspecto do cargo, e um valor total é obtido
pela soma dos valores numéricos.
2
Gabarito: 1)a; 2)Certo, 3)b; 4)d

SENAC – DF
UNIDADE 4: Pesquisa e estruturação salarial
Competências previstas:
Ao final desta Unidade o(a) aluno(a) deverá ser capaz de:
Descrever as etapas que compõem uma pesquisa salarial.
Propor uma tabela de faixas salariais, por meio do uso do Excel e da análise de indicadores
estatísticos.

Brasília, 2023

TEXTO 4 - Pesquisa e Estruturação salarial
1. Pesquisa Salarial
A pesquisa salarial (ou estudo de remuneração) tem o objetivo de fazer um

levantamento sobre os salários de empresas semelhantes, a fim de verificar a média salarial
que o mercado de trabalho paga aos ocupantes dos cargos pesquisados.
As empresas precisam de uma referência de mercado como base para sua política de
remuneração. Mesmo que a empresa não tenha nenhuma intenção de “mexer” em salários no
curto prazo, ela precisa acompanhar a evolução do mercado.
Desta forma a empresa é capaz de avaliar a sua competitividade em termos de

remuneração em relação ao mercado que atua, favorecendo o equilíbrio externo da empresa
com as práticas de salários presentes no mercado e nas empresas semelhantes a ela.
A pesquisa salarial visa, portanto, fornecer subsídios para que a empresa possa tomar
a decisão de manter ou rever sua política de administração salarial. Tem o objetivo de apurar
e analisar as práticas de mercado adotadas por um "rol" de empresas recomendadas pela
empresa contratante, e que atuam na mesma região geoeconômica, de modo a permitir a
aferição dos salários dos principais cargos (ou cargos-chave) para a validação e elaboração de
instrumentos de administração salarial.
O planejamento e preparação do material para coletar os dados de uma pe squisa

salarial é muito importante uma vez que, nesse momento são colhidas informações
confidenciais sobre salários e remunerações praticadas por outras empresas. Agir com
profissionalismo, ética e sigilo é essencial para o sucesso dessa etapa. No Quadro 1 são
apresentados as etapas e informações coletadas durante uma pesquisa salarial.
Quadro 1: Etapas e informações coletadas na pesquisa salarial.
Pesquisa salarial Descrição da Etapa

Etapas
1. Elaboração do contrato de Estabelecimento de um contrato de trabalho entre os consultores de

trabalho entre consultoria RH ou departamento da empresa patrocinadora em que os honorários
externa e empresa e o compromisso de sigilo sobre as informações devem ser destacados.
patrocinadora da pesquisa
salarial.
2. Definição do painel de Identificação de empresas parceiras que poderiam participar da

empresas participantes pesquisa e convite às mesmas.
Devem ser selecionadas empresas que tenham características
semelhantes às da empresa patrocinadora da pesquisa
(Consulte o modelo de convite disponibilizado no Quadro 4, p.26).

3. Elaboração do questionário Ter um questionário ou caderno de pesquisa para preenchimento dos
de coleta de dados salariais dados facilita o fornecimento de informações pelas empresas
participantes. O caderno de pesquisa deve conter:
• - Identificação e organograma da empresa participante: Nome da

Empresa, Endereço, Nome do contato, Telefone do contato, Estrutura
Organizacional (ou organograma da empresa participante)
• - Dados da Empresa Participante: Número de funcionários, Mês do

Acordo Coletivo, Antecipações desde a última data-base (se houve,
mencionar mês e percentual).
• - Práticas de Remuneração: Número de salários por ano, incluindo o

13º salário e 14º salário (se houver), outras Remunerações em
dinheiro: Gratificações, Participação nos lucros ou resultados e outros
tipos de remuneração em dinheiro.
• - Benefícios - Mencionar os principais benefícios concedidos pela

empresa (com exceção dos benefícios legais): Ticket-refeição, Ticket-
alimentação, Assistência Médica, participação do funcionário/
participação da empresa, outros benefícios.
• - Descrições sumárias dos cargos pesquisados, com uma tabela para

preenchimento das informações salariais e benefícios dos respectivos
cargos.
Em suma, a realização da pesquisa salarial e o estabelecimento de uma estrutura

salarial condizente com o mercado de trabalho são ações importantes que buscam manter o
equilíbrio externo dos salários e dos benefícios, de forma que os empregados sintam -se
reconhecidos e remunerados de forma justa e equilibrada.
2. Estruturação da Tabela Salarial
A definição da Estrutura (ou Tabela Salarial) tem o objetivo de estabelecer os valores

das faixas salariais para cada cargo ou dos grupos de cargos da empresa, conforme as avaliações
dos cargos. Segundo Pontes (2013, p. 291) a estruturação salarial é a organização de uma
progressão salarial em função da crescente valorização dos cargos resultante do processo da
avaliação.
A Estrutura Salarial, (ou Tabela Salarial) se apresenta por meio de um agrupamento

de cargos em Classes, com uma faixa salarial para cada classe de cargos, dividida em níveis
salariais, conforme mostrado na Tabela 1 adiante:

Tabela 1: Tabela salarial - Modelo
Relembrando, os cargos são classificados conforme a pontuação obtida ou

categorização estabelecida no processo de avaliação de cargos. Conforme pesquisas salariais e
análises internas será estabelecida uma progressão salarial de cada cargo. Nessa relação
também é definido o valor mínimo ou máximo do grau (ou da classe), que serve como referência
ao menor ou maior valor salarial que um cargo pode receber, conforme enquadramento
salarial.
Para estabelecimento da estrutura de salários, em que geralmente são definidos os salários

iniciais ou de admissão e salários médios e finais de um cargo, os resultados das pesquisas salariais
são consultados, uma vez que informam um perfil dos salários do mercado sobre as posições
estudadas.
Em geral esses dados salariais são tabulados em uma planilha do Excel, e por meio de
indicadores estatísticos, é feita uma análise da consistência dos dados. Os salários que fazem parte
de uma realidade do mercado são mantidos nessa planilha, e os dados que não são fidedignos à essa
realidade são expurgados dessa análise.
2.1 Indicadores estatísticos para análise e crítica dos dados tabulados:
Veja a seguir a definição das posições estatísticas e dos indicadores utilizados para análise e
crítica dos resultados da tabulação segundo Silva (2005):
- Desvio padrão: é uma medida da dispersão dos dados em relação à média; é utilizado como
referência para o expurgo de informações fora do padrão da amostra pesquisada.
- Média Aritmética: é a medida de tendência central baseada na soma dos valores de mercado,
dividida pelo número de informações de mercado.
- Média mais duas vezes o valor do desvio padrão: esta medida indica a faixa de valores que
podemos manter com segurança na tabulação. Salários mais altos do que esse valor devem ser
expurgados da tabulação
- Média menos duas vezes o valor do desvio padrão: esta medida indica a faixa de valores que
podemos manter com segurança na tabulação. Salários mais baixos do que esse valor devem
ser expurgados da tabulação
- Mediana: representa a linha divisória acima da qual estão 50% dos valores de mercado e
abaixo da qual estão os outros 50%.

- Primeiro Quartil: é o valor que serve como um separador, tal que 75% dos valores da amostra
estejam acima e 25% estejam abaixo deste valor.
- Terceiro Quartil: corresponde ao valor que serve como um separador, de modo que 25% dos
salários pesquisados estejam acima e 75% estejam abaixo desse valor.
Como mencionado, uma análise crítica visa a eliminar os dados salariais que estejam
inconsistentes em relação à amostra de cargos pesquisada. Os principais motivos para se expurgar
um valor da pesquisa são:
▪ Valores acima do valor da “média mais duas vezes o desvio padrão”

▪ Valores abaixo do valor da “média menos duas vezes o desvio padrão”
▪ Valores mais altos ou mais baixos, quando visualmente apresentam-se fora do padrão
pesquisado, mesmo atendendo aos critérios acima.
Geralmente, quando a coleta de dados é bem criteriosa, raramente os valores pesquisados

estarão fora dos limites acima definidos. A crítica visual é muito importante para garantir a qualidade
da pesquisa.
O estabelecimento de uma estrutura salarial bem elaborada e condizente às práticas

do mercado pode trazer os seguintes benefícios:
• Promove a competitividade da empresa junto ao mercado;

• Garante a atração e retenção de profissionais;
• Fornece um maior controle sobre os custos fixos;
• Orienta análises e movimentações salariais, excluindo a subjetividade;
• Favorece o recrutamento e seleção, através do conhecimento das atividade s e
responsabilidades do cargo;
• Permite aos gestores sua efetiva responsabilidade na gestão da remuneração dos
cargos subordinados dentro das técnicas estabelecidas;
Concluindo, essa etapa de pesquisa e de estrutura salarial envolve conhecimentos

gerais sobre estatística e, muitas vezes, por falta de profissionais que dominam essas
atividades, essa parte do PCS é realizada de forma inadequada ou com erros de cálculo.
Contar com consultores da área da estatística e que dominam os cálculos matemáticos

envolvidos e as técnicas de regressão, traz uma certeza de que essa fase está sendo realizada
adequadamente e de acordo com a realidade dos cargos e salários que a organização busca,
garantindo assim o sucesso na execução.
Referências
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários – carreiras e remunerações. São Paulo: LTr, 2013.
SILVA, V. Cargos e Salários sem mistério. [S.I.]. 2005.

Exercício Tabela Salarial – Cargo Analista Jurídico
Considerando que foi feita uma pesquisa sobre o cargo Analista Jurídico e
os seguintes salários foram obtidos em reais (R$):
• Empresa A 4.800,00
• Empresa B 5.500,00
• Empresa C 4.700,00
• Empresa D 6.200,00
• Empresa E 5.000,00
Conforme essas informações você terá que realizar as seguintes tarefas no
Excel ou no Google Sheets, se preferir
1 - Fazer uma tabela em que na coluna A linha 1 (ou seja, a célula A1) seja inserido o nome da
empresa, e na coluna B linha 1 (ou seja célula B1) sejam inseridos os salários obtidos na pesquisa.
2 - Nas células A1 até A5 deverão ser inseridos os nomes das Empresas A até E, e os respectivos
salários deverão ser adicionados nas células B1 até B5.
Atenção, ao inserir os valores de salário na coluna B, não digite o “R$”. Como as células serão
configuradas como moeda, digitar o “R$” atrapalha os cálculos
Veja as figuras a seguir:

3 – Atenção para a formatação: as colunas devem ter largura suficiente para mostrar o nome da
empresa ou o valor salário (no Excel se a célula está assim ##### (ver imagem a seguir), é porque a
célula está estreita.
As células da Coluna B (onde serão digitados os salários) devem ser formatadas como “R$ português”.
Para isso, ir na barra de ferramentas em “Página Inicial – Número – Formato de número de
contabilização”.
Veja nas figuras a seguir:

4 – Após colocar os dados salariais, ordene os salários conforme valor. Classifique esses salários de
forma decrescente. Para isso, acesse “Página Inicial – Edição – Classificar e Filtrar”, no ícone clique
na setinha para baixo e escolha “Classificação Personalizada” – e opções
No Excel:
No Google Sheets

5 – Agora se deve calcular a média salarial obtida na pesquisa. Na célula A6 – inserir a expressão
Média, e na coluna ao lado inserir o cálculo da média dos salários que estão disponibilizados nas
células B1 até B5. Na barra superior da tela do Excel inserir a função (Fx)=MÉDIA(B1:B5)
No Excel:
No Google Sheets:
6 – Para calcular o Desvio Padrão (DP) dos salários pesquisados, na célula A7 digitar desvio padrão
e na coluna ao lado inserir o cálculo do DP dos salários que estão disponibilizados nas células B2 até
B6. Na barra superior inserir no Excel (Fx) =DESVPAD.A(B1:B5) no Google (Fx) = STDEV(B1:B5) . Ver
figuras a seguir:

No Excel No Google Sheet
7 - Na célula A8 digitar Primeiro Quartil, e na coluna ao lado

inserir, no Excel a função (Fx)=QUARTIL(B2:B6;1), e no Google
Sheets a função é =QUARTILE(B1:B5;1).
8 - Na célula A9 digitar Terceiro Quartil, e na coluna ao lado
inserir a função (Fx) =QUARTIL(B1:B5;3).
9 - Na célula A10 inserir a expressão Média 1 -1DP, e na coluna
ao lado inserir o cálculo da média MENOS 1 desvio padrão,
assim, na barra superior (ou na célula B10) inserir a função (Fx) =B6-B7.
10 - Na célula A11 – inserir a expressão Média 1 + 1DP, e na coluna ao lado inserir o cálculo da média
MAIS 1 desvio padrão, assim, na barra superior (ou na célula B11) inserir a função (Fx) =B6+B7.
11 – Insira também o cálculo da mediana, na célula A12 – inserir a expressão Mediana, e na coluna
ao lado inserir a função (Fx) ==MED(B1:B5)
12 – Considerando a tabela abaixo, sugira um salário inicial para o cargo de Analista Jurídico (nível I
ou Júnior), um salário para o cargo de Analista Jurídico (nível II ou Pleno), e finalmente um salário
Analista Jurídico (nível III ou Sénior). Elabore essa planilha e insira ao lado da tabela salarial que você
fez.
Cargo de Analista Jurídico
Nível I ou Júnior Nível II ou Pleno Nível III ou Sênior
Referências: Referências: Referências:
Média – 1 DP, ou 1º Quartil Média ou Mediana Média + 1 DP, ou 3º Quartil

Estudo de caso: Greve dos metroviários do GDF
Metroviários querem negociação e diz que paralisação será por tempo indeterminado
08/03/2011 – por Carlos Carone3
Em meio a denúncias graves envolvendo parte da frota de ônibus do Distrito Federal, o serviço
de transporte público sofre outro baque. Os metroviários anunciaram greve para a próxima segunda-
feira, por tempo indeterminado. A paralisação afeta cerca de 150 mil usuários por dia. A categoria
quer abrir negociações com o governo para que sejam cumpridas uma série de reivindicações.
A decisão de parar foi tomada durante uma assembleia realizada no domingo, na Praça do
Relógio, em Taguatinga. No entanto, a categoria volta a se reunir no próximo domingo. Caso a
direção do Metrô não acene com a intenção de negociar cerca de 70 cláusulas que fazem parte do
acordo coletivo dos metroviários, a greve estará automaticamente mantida para começar no próximo
dia 14.
De acordo com o diretor-geral do Sindicato dos Metroviários (Sindmetrô-DF), Israel Almeida,

o acordo coletivo da categoria venceu em 1º de abril e a direção do Metrô ainda não concordou em
abrir as negociações. “Nossa classe está com benefícios defasados em relação a outros cargos dentro
do GDF. A decisão de parar os serviços foi tomada depois que se esgotaram as conversações. Agora
teremos que parar”, afirmou.
Aumento
Entre as principais reivindicações dos metroviários está um reajuste salarial de 25%, além de
um abono especial temporário que deseja equiparar os vencimentos mensais em relação a outros
cargos dentro do GDF. “Precisamos dessa equiparação já que os salários estão defasados. Existem
carreiras dentro do metrô que não recebem aumentos há anos”, disse o diretor-geral do Sindmetrô-
DF.
RESPONDA:
1. Explique o que é acordo coletivo. Para que ele serve? Quem participa deste acordo?
2. Por que o acordo coletivo é citado nesta reportagem?
3. Se você estivesse negociando com os empregados, enquanto representante da empresa”

Metrô”, o que faria para analisar as reivindicações de aumentos salarial dos grevistas?
3
Fonte: http://www.jornaldebrasilia.com.br/cidades/metroviarios-querem-negociacao-e-diz-que-paralisacao-sera-por-
tempo-indeterminado/

Atividade Prática: Análise do equilíbrio interno e externo da empresa Start
A Start é uma empresa sediada em Uberlândia, produz produtos químicos e
de limpeza, e distribui seus produtos para todo o Brasil. Sobre a política salarial
da empresa, utilize as informações presentes na Tabela 1, Gráfico 1 e Gráfico
2 para responder às perguntas a seguir:
1) Conforme mostrado no Gráfico 1, a empresa Start apresenta um equilíbrio

interno dos seus cargos e salários? Explique.
2) Conforme mostrado no Gráfico 1, tem algum salário da empresa Start que deve ser reajustado? Se
sim, explique qual cargo e por quê?
3) Avalie o Gráfico 2 e responda: essa empresa apresenta um equilíbrio externo da sua política salarial
com as médias salariais do mercado?
4) Conforme mostrado no Gráfico 2, Start tem a política salarial de pagar na média, acima ou abaixo
dos valores de mercado? Explique.

Tabela 1: Salários minha
empresa Start
Gráfico 1: Curva
salarial minha
empresa Start:
Análise do Equilíbrio
Interno
Considere os quadrados
como sendo os salários da
empresa Start.
Gráfico 2: Análise do
equilíbrio externo da
política salarial da
empresa Start
Considere os quadrados
como sendo os salários da
empresa Start, e os
triângulos os salários
médios do mercado.

Percepção de Justiça Organizacional – Gomide e Siqueira (2008)
Percepção de Justiça Organizacional relaciona-se a como o indivíduo percebe que os procedimentos
e compensações são oferecidos e distribuídos entre os membros da organização. Segundo Siqueira
e Gomide Jr. (2008) é possível identificar no âmbito organizacional dois tipos de justiças percebidas
pelos empregados:
Percepção de justiça distributiva: crença de que as compensações (salário, benefícios, gratificações)

recebidas pelo empregado são justas quando comparadas com o montante de esforço despendido
na realização de suas contribuições (Siqueira e Gomide Jr. 2008).
Para avaliar este fator a escala de avaliação psicométrica utiliza expressões como: “Sou
recompensado, de maneira justa, por minha responsabilidade no trabalho (...) pelos meus esforços
no trabalho, (...) pelo estresse que sou submetido durante o meu trabalho.”
Percepção de justiça de procedimentos: Crença do empregado de que são justos os meios (regras,
políticas salariais) utilizados na determinação das recompensas e valores que receberá por sua
dedicação (Siqueira e Gomide Jr. 2008).
Para avaliar este fator a escala psicométrica utiliza expressões como: “A empresa onde eu trabalho
utiliza regras bem definidas, (...) possui regras que foram elaborados com base em padrões éticos.”
Escala de Percepção de Justiça Organizacional EPJO - (Siqueira e Gomide Jr. 2008) *

Esta escala analisa a percepção de justiça por meio de dois fatores:
(1) Percepção de justiça distributiva – itens de 1 a 5.
(2) Percepção de justiça de procedimentos – itens de 6 a 11.
Os estudos sobre as percepções de justiça em ambientes organizacionais têm demonstrado estas

variáveis são importantes antecedentes de comportamentos benéficos do indivíduo em seu o
trabalho como o comprometimento organizacional, a satisfação no trabalho e a cidadania
organizacional.
* Escala publicada em: GOMIDE JR.; SIQUEIRA, M. M. M. Justiça no trabalho. In: SIQUEIRA, M.M.M.
(Org.) Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto
Alegre: ARTMED, 2008. cap. 12, p. 189 – 188.
Cuidados na aplicação das escalas em sujeitos:
A aplicação de escalas pode ser feita de forma individual ou coletiva. Deve-se cuidar para que
os participantes tenham entendido as instruções adequadamente. De preferência, antes de aplicar a
escala, leia as instruções em voz alta, solicitando a colaboração do respondente e confirmando se
o(s) mesmo(s) entendeu(ram). Deve-se destacar também que as respostas e a identidade dos sujeitos
serão mantidas em sigilo, sendo que suas respostas não serão ou poderão ser utilizadas contra o
empregado.
Os aplicadores devem garantir que os respondentes estejam em um ambiente tranquilo,
permitindo a leitura das instruções e o preenchimento atencioso. Geralmente as escalas devem ser
aplicadas sem exigir identificação do participante, especialmente quando se trata de um diagnóstico
organizacional. Isto facilita a sinceridade e segurança do profissional ao responder as perguntas e
expressar suas opiniões.

Escala de Percepção de Justiça Organizacional
Prezados participantes
Estamos desenvolvendo um estudo sobre aspectos do trabalho e gostaríamos de contar com sua
colaboração respondendo à escala a seguir. As respostas obtidas e a sua identidade serão mantidas
em sigilo. Leia as instruções, seja sincero (a) e não deixe nenhuma questão sem preencher. Obrigado.
Sobre a pesquisa:
Abaixo estão listadas onze frases relativas a aspectos do seu trabalho atual. Indique o quanto você
concorda ou discorda de cada um deles. Dê suas respostas, anotando nos parênteses, que
antecedem cada frase, o número de 1 a 7 que melhor representa a sua opinião:
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

Discordo Discordo Discordo Nem concordo Concordo Concordo Concordo
totalmente moderadamente levemente nem discordo levemente moderadamente totalmente
Na empresa onde trabalho...
Justiça distributiva
1. ( ) Sou recompensado, de maneira justa, por minha responsabilidade no trabalho.

2. ( ) Sou recompensado, de maneira justa, por minha experiência profissional.
3. ( ) Sou recompensado, de maneira justa, pelos meus esforços no trabalho.
4. ( ) Sou recompensado, de maneira justa, pela qualidade do trabalho que apresento.
5. ( ) Sou recompensado, de maneira justa, pelo estresse que sou submetido durante o meu
trabalho.
Justiça de procedimentos
6. ( ) A empresa onde eu trabalho apresenta regras, procedimentos e políticas de cargos e salários

bem definidas e transparentes.
7. ( ) A empresa onde eu trabalho possui regras sobre salários e promoções que impedem que as
pessoas responsáveis pelas decisões levem vantagens pessoais.
8. ( ) A empresa onde eu trabalho utiliza regras e procedimentos para definir salários e promoções
que foram estabelecidas a partir de informações precisas.
9. ( ) A empresa onde eu trabalho permite a participação dos empregados na formulação de regras
e procedimentos ligados aos cargos e salários.
10. ( ) A empresa onde eu trabalho possui regras e procedimentos ligados a definição de salários e
gratificações que foram elaborados com base em padrões éticos.

Exercícios de Fixação do conhecimento - PESQUISA E ESTRUTURAÇÃO
SALARIAL
1) A respeito dos fundamentos de política de promoção, planos de carreira, avaliação de cargos e
salários e análise funcional, julgue o item subsequente.
A promoção salarial de um empregado dentro da mesma classe correspondente ao cargo é

identificada como uma promoção horizontal. ( ) Certo ( ) Errado
2) A Estatística Descritiva busca tratar dados coletados por uma pesquisa salarial, por meio dos
indicadores estatísticos, posições ou cálculos utilizados para verificar a consistência dos dados. Sobre
isto, preencha a 2ª coluna conforme os conceitos apresentados na primeira.
1 - Média 4 - Primeiro Quartil

2 - Mediana 5 - Terceiro Quartil
3 - Desvio padrão
a) ( ) Corresponde ao valor que serve como um separador, de modo que 25% dos salários
pesquisados estejam acima e 75% estejam abaixo desse valor.
b) ( ) É uma medida da dispersão dos dados em relação à média.
c) ( ) Indicador que se relaciona à soma de todos os valores da amostra divididos pelo número total
de dados.
d) ( ) É o indicador que serve como um separador, tal que 75% dos salários pesquisados estejam
acima e 25% estejam abaixo deste valor.
e) ( ) Indicador estatístico que representa a linha divisória acima da qual estão 50% dos valores da
amostra e abaixo da qual estão os outros 50%.
3) Ao analisar os dados de outra pesquisa salarial você percebeu que o salário médio, pago pela sua
empresa para os ocupantes do cargo de “Analista de TI Pleno” está próximo ao valor apresentado
pelo indicador estatístico nomeado 1º Quartil. O que isto significa?
I – Que o salário pago pela minha empresa está abaixo do valor médio pago pelo mercado.
II – Que a minha empresa paga um salário atraente para os profissionais desse cargo.
III – Que o salário de “Analista de TI Pleno” deveria receber um aumento salarial.
c) Apenas o item III.
Estão CORRETOS: d) Os itens II e III.
a) Apenas o item I. e) Os itens I e III.
b) Apenas o item II.
4) Provas: IESES - 2014 - IGP-SC - Auxiliar Pericial - Criminalístico

No planejamento de recursos humanos, a política salarial é uma importante ferramenta para a
captação e retenção dos talentos. Uma política salarial apropriada deve, EXCETO:
a) Valorizar o esforço de cada colaborador quando da definição da sua remuneração.

b) Privilegiar os interesses da organização, independente das necessidades dos colaboradores.
c) Trabalhar com salário, benefícios e outros incentivos.
d) Proporcionar um pacote total de recompensas dentro razoabilidade.

5) Provas: IF-PE - 2016 - IF-PE - Tecnólogo - Área Gestão de Recursos Humanos
O salário para a organização representa, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo, porque

o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa a
aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalhador. A definição dos salários requer a
análise de fatores externos e internos da organização.
Nesse sentido, identifique a opção que cita, apenas, os fatores externos a serem considerados na
definição dos salários,
a) Mercado de trabalho, economia do país, legislação trabalhista, concorrência.

b) Cultura do local, economia externa, política externa.
c) Desempenho do produto, competitividade da organização, política de RH.
d) Benefícios oferecidos pela concorrência, conjuntura econômica.
e) Capacidade financeira da organização e nível de conhecimento dos funcionários.
6) Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de Cairas - SP Prova: VUNESP - 2015 - Câmara
Municipal de Caieiras - SP - Assistente de Recursos Humanos
Quando se pensa em políticas de compensação, pensa-se na administração de salários praticada pela

organização. Um dos pontos fundamentais dessa administração é a manutenção de uma estrutura
salarial equilibrada. A manutenção do equilíbrio externo se dá por meio de
a) avaliação de desempenho.
b) pesquisa de salários praticados pelo mercado.
c) confronto entre o que o funcionário faz e o que deveria fazer.
d) pesquisa de satisfação dos funcionários da organização.
e) identificação das atividades dos funcionários confrontadas com as atividades dos funcionários da
concorrência.
7) Ano: 2018 Banca: VUNESP Órgão: Câmara de Olímpia - SP Prova: VUNESP - 2018 - Câmara de
Olímpia - SP - Analista de Recursos Humanos
A respeito da Pesquisa Salarial, é correto afirmar que
a) seu objetivo principal é resguardar, essencialmente, o equilíbrio dos salários dentro da

organização.
b) não é recomendável que se faça a pesquisa salarial antes de se elaborar a estrutura salarial da
organização.
c) a pesquisa salarial deve ser feita pela própria organização.
d) a pesquisa salarial deve ter como objetivo primordial a verificação da posição da organização
frente a outras organizações de seu entorno.
e) é uma prática que permite obter dados importantes para gerenciar o equilíbrio interno na
organização e o equilíbrio externo em relação ao mercado de trabalho.

8) Provas: CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás – Administrador - Disciplina: Gestão de Pessoas - Assuntos:
4.2. salários e benefícios
A maioria das empresas da indústria de petróleo utiliza quatro fatores básicos para definir a
remuneração dos colaboradores: legal, sindical, político e equitativo. O fator equitativo é aquele que
define a remuneração em função do(a)
a) reajuste na data base.

b) piso salarial negociado.
c) salário médio da indústria.
d) influência de governantes.
e) diretriz interna de promoção.
Gabarito:
1) Certo
2)
a) 5 – Terceiro Quartil
b) 3 – Desvio Padrão
c) 1 – Média
d) 4 - Primeiro Quartil
e) 2 – Mediana
3) e
4) b
5) a
6) b
7) d
8) c

SENAC – DF
UNIDADE 5: Remuneração Estratégica e tendências na área de

Carreiras, Cargos e Salários
Competências previstas:
Ao final desta Unidade o(a) aluno(a) deverá ser capaz de:
Diferenciar as formas de recompensas organizacionais e, suas vantagens e desvantagens.
Associar os tipos de recompensas organizacionais aos tipos de necessidade motivacionais no
trabalho, de Herzberg.
Sugerir um programa recompensas organizacionais e de plano de carreiras para uma empresa
conforme o seu tipo de negócio e o perfil de empregados

Brasília - 2023

TEXTO 5 - Remuneração Estratégica e tendências na área de Carreiras,
Cargos e Salários
Em um momento de implantação de um Plano de Carreiras, Cargos e Salários em uma
empresa, observa-se na etapa de pesquisa e estruturação salarial, um foco maior nas formas
tradicionais de remuneração, tais como salário fixo e benefícios sociais.
Contudo, além dessas informações o caderno de pesquisa também busca conhecer

sobre “Práticas modernas de Remuneração”, tais como “número de salários por ano, incluindo
o 13º salário e 14º salário”, “gratificações”, “participação nos lucros ou resultados” e outros.
Essas formas modernas de reconhecimento profissional buscam incentivar a dedicação, o
comprometimento de empregados e a retenção de talentos profissionais.
Essas alternativas de reconhecimento profissional, são chamadas por Wood e Picarelli

(2009) de Remuneração Estratégica. Segundo esses autores, Remuneração Estratégica é a
combinação de formas modernas de reconhecimento ou remuneração que visam oferecer ao
empregado diferentes oportunidades de pagamentos, benefícios e incentivos que reconhecem
competências e resultados importantes para o desempenho da empresa e seus negócios.
De acordo com Wood e Picarelli (2009), a modernização da gestão empresarial e a

adoção de novos modelos de organização do trabalho tendem a tornar as formas tradicionais
de remuneração anacrônicas, ou seja, retrógradas e antiquadas. Para esses autores, o sistema
tradicional de remuneração apresenta como limitações:
• Inflexibilidade pois, não é possível pagar uma remuneração melhor para o

empregado que teve o melhor desempenho.
• Falsa objetividade pois, pagando o mesmo valor de remuneração para o mesmo
cargo, acredita-se estar sendo objetivo e justo com os profissionais que ocupam essa
posição, contudo, no tipo de remuneração tradicional o valor é pago independente do
comprometimento e da produtividade do profissional.
• Metodologia desatualizada e pouco motivante pois não acompanha as expectativas
de reconhecimento de profisionais com o perfil empreendedor.
Espera-se portanto, de empresas que buscam profissionais dedicados e com o perfil

empreendedor, que invistam em
diferntes tipos de remuneração
estratégica, ou seja, em um “mix” de
diferentes ferramentas de
reconhecimento organizacional, tais
como a remuneração funcional, os
salários indiretos, a remuneração por
habilidades e competências, a
remuneração variável, a participações
acionárias e outras diversas formas de se
remunerar. Veja o Quadro ao lado:

Sendo assim, a forma fixa e tradicional de remuneração, chamada de remuneração
funcional pode sim se tornar estratégica, se associada com outras formas de reconhecimento,
como a remuneração por competências, em que conhecimentos especializados de um
profissional é considerado e remunerado (como por exemplo, ter concluído um MBA), ou a
Participação nos Lucros e Resultados, forma de compensação muito desejado por empregados
de empresas financeiras ou de prestação de serviços.
Para sintetizar os tipos de remuneração estratégica disponíveis e apresentadas por

Wood e Picarelli (2009), o Quadro 1 a seguir, resume as principais características de cada tipo
de remuneração:
Quadro 1: Tipos de Recompensas Organizacionais
Remuneração Exemplos: Indicado para... Prós e Contras

Remuneração Salário fixo e benefícios Todos os tipos de Prós: Controle e
fixa: sociais (os benefícios empresas, especialmente previsibilidade nos custos
Remuneração podem ser oferecidos de as empresas que realizam com pessoal.
funcional forma flexibilizada, em que trabalhos administrativos.
o empregado escolhe os Contras: não motiva nem
benefícios que deseja incentiva o espírito
receber). empreendedor
Remuneração Comissões por vendas, ou Para empresas de Prós: Favorece a

variável: prêmios ($) por produção. comércio ou indústria que motivação e incentiva o
Remuneração Exemplo: pagamento produzem algo. espírito empreendedor.
por Resultados conforme produção ou Valoriza o desempenho e
vendas de roupas. os resultados
apresentados.
Remuneração Pagamento relacionado a Indicado para empresas
variável: uma competência que trabalham com um Contras: Pode gerar
Remuneração apresentada pelo conhecimento específico. queixas de funcionários e
por empregado. Exemplos: escolas, sindicatos. (Pode ser
Competências Exemplo: Ser bilíngue ou faculdades, empresas de considerada
ter uma pós-graduação TI, de engenharia, discriminatória).
consultorias especializadas Diminui o controle e a
e pesquisas em geral. previsibilidade de custos
com pessoal.
Remuneração Exemplos: Indicado para... Prós e Contras

Remuneração É o compartilhamento dos Indicado para todo o tipo Prós: esse tipo de
variável: lucros obtidos por uma de empresa, mas remuneração conta com
Participação nos empresa. empresas de negócios uma lei federal (Lei
Lucros e O PLR deve ser definido administrativos, como são 10.101), o que deixa claro
Resultados conforme acordo entre os bancos, utilizam muito suas regras, favorecendo
(P.L.R) empresa e funcionários, ou essa forma de sua adoção nas empresas.
conforme convenção remuneração.
coletiva.

Incentivos: É o pagamento de lucros É indicado para empresas Prós: estimula o
Participação de ações da empresa aos que têm ações disponíveis comprometimento a
acionária empregados. É uma forma no mercado, e para longo prazo dos
de pagamento de longo profissionais “TOP executivos com a empresa
prazo. executivos”: CEO, de trabalho.
Diretores, Presidentes.
Contras: seu poder de
atração é restrito para os
Tops executivos.
Incentivos: É complementação da É indicado para Prós: estimula o
Previdência previdência paga pelo profissionais e executivos comprometimento a
privada e empregador. Garante uma que ganham altos salários. longo prazo dos
complementar aposentadoria em um profissionais com a
valor acima do teto do empresa de trabalho
INSS.
Incentivos: São formas alternativas de Indicado para todo o tipo Prós: uma forma a mais
Recompensas reconhecimento de empresa.” de reconhecer e valorizar
não financeiras profissional. Exemplos: os esforços dos
horário flexível, viagens funcionários.
pagas pela empresa, carros
corporativos, dias de folga
e outros.
Wood e Picarelli (2009) apresentam além das definições apresentadas no Quadro

anterior, os prós e contras do tipo de remuneração tradicional, (também chamada de
remuneração funcional) e do tipo de remuneração variável (Remuneração por resultados,
Remuneração por competências e Participação nos Lucros e Resultados).
Segundo os autores, o tipo de remuneração tradicional tem como prós: facilitar o

equilíbrio interno (coerência dos salários na organização) e equilíbrio externo (coerência com
os salários do mercado) da política salarial da empresa por meio da padronização dos salários
dentro da organização, facilitando seu controle e uso, e evitando ambigüidades. Como contras,
o tipo de remuneração funcional não apresenta motivação intrínseca pois, funciona apenas
como fator higiênico ou de satisfação. Também não incentiva o espírito empreendedor nem a
aceitação de riscos e responsabilidades por parte dos empregados, pois, remunera as pessoas
em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou alcance de resultados.
O tipo de remuneração variável, também considerada formas modernas de

remuneração possuem como qualidades: ajusta a remuneração às diferenças individuais das
pessoas e ao alcance de metas e resultados, sendo fator motivacional, dando ênfase à
autorrealização pessoal e promovendo a busca de objetivos e resultados organizacionais.
Contudo como contra, as formas de remuneração variável causam uma certa “des -
administração” salarial pois, altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas,
instalando a contingência em função do desempenho, reduzindo o controle centralizado dos
salários e o equilíbrio interno e externos das remunerações. Além disso, pode provocar queixas
dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais.
Neste sentido, cabe ao consultor da área de remuneração conhecer bem as

características de cada forma de remuneração, buscando ajustar as opções disponíveis com os

objetivos organizacionais, com a capacidade financeira da empresa e com o perfil de
profissionais que ela lida. Um sistema de remuneração reconhece as conquistas dos
colaboradores de uma forma diferenciada, estimulando um melhor desempenho do
funcionário, o comprometimento e a retenção de profissionais competentes, proporcionando
à empresa, competitividade e qualidade nos serviços ou produtos que oferece.
- Salário nominal x salário real
O Salário Nominal representa o valor em dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo
ocupado.O Salário Real representa a quantidade de bens que o funcionário pode adquirir
com o volume de dinheiro que recebe mensalmente e corresponde ao poder aquisitivo.
- Remuneração total e Benefícios Sociais
A remuneração total de um cargo é a

combinação de três componentes: a
remuneração básica, os incentivos
salariais e os benefícios sociais (ver figura
ao lado).
A remuneração total de um cargo pode se

tornar “Estratégica” quando a empresa
associa vários tipos de remunerações que
sejam atraentes para o empregado e que
o estimule a buscar as competências e os
esforços necessários para se alcançar os
objetivos estratégicos definidos pela organização.
Benefícios Sociais são vantagens e facilidades oferecidas pelas empresas aos seus
funcionários, como planos de assistência médica e vale-transporte. Constituem pagamentos
financeiros indiretos oferecidos aos funcionários.
Os aspectos que influenciaram na origem e adoção de diferentes benefícios sociais foram:

competição entre as organizações na disputa de talentos humanos; exigências dos sindicatos,
dos contratos coletivos de trabalho, e da legislação trabalhista e previdenciária; n ecessidade
de contribuir para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade (responsabilidade social). Os
benefícios Sociais podem ser classificados (Chiavenato, 2004):
• Quanto à sua exigibilidade legal: legais (ex. Salário Maternidade), ou espontâneos (Ex.
Auxílio Educação).
• Quanto à sua natureza: monetários (ex. 13º Salário) ou não monetários (ex. refeitório
na empresa).
• Quanto aos seus objetivos: assistenciais (ex. plano de saúde), recreativos (ex. clube) ou
planos supletivos (ex. agência bancária no local de trabalho).
Referências:
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 2 ed.: rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
WOOD JR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo:
Atlas, 2006. 225.

TEXTO 6 - Políticas de Carreiras nas Organizações
Assim como uma adequada gestão da remuneração provoca uma maior motivação e
comprometimento do empregado com os objetivos organizacionais, o mesmo ocorre em uma
adequada gestão da carreira. As possibilidades de promoções nas empresas se apresentam
como eficientes formas de recompensa organizacional.
Conforme explica França (2008) tradicionalmente, pensava-se que a gestão de carreira
era de inteira responsabilidade da empresa. Com os problemas e dificuldades surgidos no
ambiente de negócio e que culminaram nas reestruturações e nos enxugamentos
organizacionais as pessoas deram-se conta que elas também deveriam ter uma papel ativo na
gestão de suas carreiras. Todas essas mudanças sobre quem deveria cuidar da carreira
profissional levou às empresas e aos trabalhadores a uma sensação de incerteza no passado.
Atualmente, recomenda-se que a gestão de carreira seja efetivamente compartilhada pelas
duas partes (empresa e empregado).
Conforme a definição de França (2008), carreira é uma sequência de atitudes e
comportamentos, associadas a experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o
período de vida de uma pessoa. A essa definição de carreira deve-se destacar que a mesma
não é uma sequência linear de experiência e trabalhos, mas sim uma série de estágios e
transições variadas. A carreira provém da relação estabelecida entre pessoa e empresa,
englobando as perspectivas de ambas.
É portanto, por meio da política de carreiras, definida no PCCS, que as empresas
propõem uma trajetória profissional aos seus empregados, buscando mantê-los satisfeitos e
comprometidos, e, principalmente, retendo os melhores talentos. Segundo França (2008), o
sistema de gestão de carreira de uma empresa deve apresentar:
• Princípios: o sistema deve estar assentado sobre princípios que representam os
compromissos acordados entre a empresa e seus membros.
• Estrutura da carreira: que podem ser organizadas em linha, em rede, paralela ou em Y.
• Instrumentos de gestão: transparência nas informações, presença do suporte
organizacional para aprender novas competências e habilidades, a ocorrência de
oportunidades de carreira ou promoção.
Dentre as possibilidades de carreira que uma organização pode adotar estão:
• Em linha: sequência de posições alinhada numa única direção, não havendo outras
alternativas. Veja o exemplo do plano de carreira apresentado no manual do colaborador
(Veja Figura 8).
• Em rede: oferece várias opções de funções para cada posição na empresa.
• Paralelas: permite às pessoas orientar suas trajetórias profissionais em duas direções,
uma mais generalista ou relacionada à gestão (ou coordenação) de pessoas e a outra mais
focada em tarefas especializadas em um assunto. Um exemplo é a carreira em Y (Veja Figura
1), ou seja, ao chegar ao final de um “tronco comum”, o funcionário tem a possibilidade de
escolha, de continuar crescendo numa carreira técnica - especializada, ou continuar
crescendo numa carreira executiva, gerenciando equipes/projetos.

Figura 1: Exemplos de carreira em linha e em y.
As tendências da gestão de
carreira propõem uma gestão
compartilhada da carreira entre
empresa e pessoa, a definição de
critérios de ascensão profissional
desvinculados da estrutura
organizacional e dos títulos dos
cargos, transparência nos critérios
de ascensão, estímulo e apoio real
da empresa à participação das
pessoas na construção dos critérios
de ascensão, e opção de uma
estrutura de carreiras paralelas (ou
carreira em y), visando reconhecer
as contribuições individuais.
Figura 2: Tipos de carreiras
Referência:
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas
de recursos humanos - PRH: conceitos,
ferramentas e procedimentos. São
Paulo: Atlas, 2008. 267 p.
Figura 3: Exemplo de carreira em rede

Reportagem - Carreira em Y: mobilidade de ascensão estimula
desenvolvimento profissional
Por Roberta de Matos Vilas Boas, InfoMoney 04/09/2009
Grande parte das empresas funciona com estruturas definidas e com cargos gerenciais
limitados. Porém, essa rigidez pode ser prejudicial e ocasionar um desequilíbrio na organização. Isso
porque profissionais altamente especializados, mas sem perfil gerencial, podem se sentir
desprestigiados e desmotivados com essa estrutura. Para evitar isso, algumas empresas já começam
a adotar como estratégia de retenção desses especialistas, o planejamento de carreira em Y, também
chamada de gestão de carreiras paralelas, que possibilita a mobilidade de ascensão profissional tanto
na área técnica quanto na gerencial, sem sobreposição entre ambas. "Essa nova visão, por um lado,
incentiva as pessoas e cria condições para que planejem seu desenvolvimento profissional. Por outro,
permite às empresas conciliar as expectativas individuais às necessidades e estratégias empresariais,
evitando-se ao máximo a perda de capacidade técnica e gerencial", explica o presidente do 1º Fórum
Nacional de Departamentos Jurídicos, José Nilton de Alcântara.
Como adotá-la?
Para adotar essa nova linha funcional, Alcântara recomenda o mapeamento das áreas
estratégicas da empresa, especialmente aquelas que envolvem especialidades técnicas e de
conhecimento. "Feitas essas considerações iniciais, entendemos ser viável a utilização desse modelo
pelos departamentos jurídicos, pois se inserem perfeitamente nesse contexto apresentado. Para
isso, um plano adequado deve ser proposto à unidade de gestão de pessoal da empresa
demonstrando os gaps (exatidão do potencial e das aptidões técnicas necessárias) existentes entre
os perfis técnicos e gerenciais", afirma. Segundo ele disse, podem seguir essa metodologia áreas
jurídicas de valor estratégico para o negócio, como planejamento tributário, contratos específicos,
propriedade industrial, ambiental, direito marítimo e aeronáutico. Já as demais áreas devem seguir
a estrutura hierárquica da empresa.
Alcântara explica que a aplicação prática na carreira em Y deve ocorrer sob dois aspectos: no
primeiro, o profissional técnico deve determinar o rumo de sua trajetória na área de especialização,
buscando seu desenvolvimento por meio de uma formação educacional especializada e operacional.
Já o segundo consiste no monitoramento e na avaliação do desempenho do profissional em relação
às estratégias da empresa. Esse aspecto deve ser realizado pelo gestor da área jurídica juntamente
com a unidade de gestão de pessoas. Caso a avaliação não apresente resultados, o próprio gestor
deve negociar com o profissional uma forma de readaptar o modelo hierárquico da empresa. "Na
criação do plano de carreira da área técnica pode se criar cargos como analista, técnico e consultor
e, se necessário, níveis para esses cargos. As promoções podem ser alcançadas por meio da avaliação
de suas competências, expertises, formação acadêmica, maturidade e experiência, notoriedade na
área, além, é claro, do cumprimento de metas determinadas", ressalta Alcântara.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/carreira-em-y-mobilidade-de-
ascensao-estimula-desenvolvimento-profissional/25607/

LEITURA COMPLEMENTAR: Direcionamento para o uso do Plano de
Carreiras, Cargos e Salários no cotidiano das empresas
1. Estabelecimento da política de carreiras, cargos e salários da empresa
Esta fase é o momento de finalização de todo o trabalho realizado nas etapas

anteriores, e tem o objetivo de elaboração e de formalização da das políticas que definem os
critérios e os procedimentos de administração e manutenção do Plano de Gestão de Cargos e
Salários no dia a dia da empresa.Este é o momento de definir, portanto, no Plano de Cargos e
Salários (PCS), as regras e os procedimentos ligados à:
• Informações gerais: tais como periodicidade da atualização da Estrutura de Cargos

e Salários, posicionamento da Estrutura Salarial frente ao mercado de trabalho,
possibilidades de carreiras na empresa.
• Descrição sobre os cargos presentes e estrutura organizacional: descrição breve
dos cargos operacionais, administrativos, especialistas e gerenciais.
• Regime de trabalho vigente na organização: definição do período diário durante o
qual o trabalhador está a disposição do empregador, e os regimes de trabalho
presentes na empresa, podendo ser regime celetista, servidor temporário,
comissionado e outros.
• Afastamento, licença, substituição e advertência de profissionais: em que são
estabelecidas as normas e os procedimentos requisitados nesses casos.
• Direitos e deveres da empresa e dos empregados: definição de normas internas
que devem ser seguidas por ambas as partes.
• Estrutura de cargos: regras para ingresso de novos colaboradores na organização,
salário de admissão, salário após o período de experiência, salário para um novo c argo,
alterações salariais, transferência de cargo, reclassificação do cargo, criação de novos
cargos.
• Política de remuneração e benefícios: definição sobre salários fixo, salário variável
(participação nos lucros e resultados, remuneração por resultados, participação
acionária, previdência privada) e benefícios oferecidos.
• Plano de carreira: em que políticas de crescimento profissional são estabelecidas,
tais como promoção horizontal ou progressão, promoção vertical ou ascensão,
promoção ou aumento por mérito, gratificações ou bônus.
As regras estabelecidas devem ser comunicadas e formalizadas entre os dirigentes, os

gerentes e os funcionários de uma empresa. Devem estar acessíveis a todos em uma
organização, e, cabe a area de Recursos Humanos e aos dirigentes, a promoção dessas regras e
a conferência das mesmas no cotidiano da empresa.
Observa-se que em alguns casos, as regras estabelecidas no Plano de Cargos e Salários,

são muitas vezes ignoradas por gerentes ou administradores por ir contra interesses pró prios
dos mesmos. Contudo, a área de RH, em conjunto com o apoio dos dirigentes da empresa deve
buscar uma cultura de respeito às regras, em prol de uma política que seja clara, igualitária e
aplicável a todos os componentes em uma empresa, garantindo equidade e justiça nas
oportunidades e no tratamento de todos os profissionais que fazem parte de uma organização.

Código de ética do profissional de carreiras e remuneração
Ao lidar com remuneração, bonificações e benefícios, o profissional de remuneração deve
seguir um código de ética, em busca de um tratamento justo e igualitário a todos os profissionais
que se dedicam a uma empresa e seus objetivos.
O “Código de Ética Profissional” tem por objetivo fixar normas de conduta para as pessoas
físicas e jurídicas que exerçam as atividades profissionais na área de carreiras e remuneração.
Seguir um código de ética promove um clima organizacional favorável e a retenção de

talentos, uma vez que isso proporciona uma adequada percepção de justiça e tratamento da
empresa para com seus membros.
Segundo Silva (2005), os princípios que norteiam o código de ética do profissional de

remuneração seguem as seguintes diretrizes:
I - Princípios fundamentais do código de ética profissional:
• É dever de todo profissional de remuneração cumprir e fazer cumprir o presente código.

• O profissional dessa área deve estar devidamente capacitado para exercer tarefas na área
de cargos e salários, por meio de cursos realizados e de experiências prévias.
• O profissional de remuneração deve sempre buscar conhecer novos métodos por meio do
desenvolvimento pessoal e profissional.
• Estar sempre a par de pesquisas e estudos recentes na área.
• Compartilhar com colegas profissionais seus conhecimentos e técnicas aprendidas.
II - Deveres básicos do profissional de remuneração:
• Direcionar seu comportamento profissional, sempre a bem da verdade, da moral e da

ética, não se fazendo de interesses pessoais ou de influência para obter favores ou facilidades
em detrimento a outros profissionais.
• Buscar realização profissional e pessoal no que faz.
• Assumir responsabilidade somente por atividades para as quais esteja capacitado.
• Buscar constantemente defender a importância profissional do profissional e
remuneração dentro da empresa que atua.
• Conscientizar gerentes e dirigentes sobre a necessidade de discutir e buscar a participação
de seus subordinados nas decisões relacionadas a cargos e salários.
III - É vetado ao profissional de remuneração:
• Pleitear comissões por encaminhamento de serviços a terceiros ou consultores

conhecidos.
• Alterar resultados de trabalho, com finalidade de beneficiar-se direta ou indiretamente.
• Prolongar desnecessariamente a prestação de serviços na área.

IV - Direitos do profissional de remuneração:
• Defender a harmonia e integridade moral e social da sua atividade.

• Receber uma remuneração equivalente à quantidade e a complexidade do trabalho que
desempenha.
• Ter acesso a cursos e treinamentos na área.
• Participar de decisões estratégicas relacionadas a cargos e salários.
V - Sobre as relações profissionais:
• Aos profissionais de remuneração espera-se manter o respeito entre si, a colaboração e o

compartilhamento de conhecimentos e técnicas em prol do fortalecimento da atividade
profissional.
• Ter “bom senso” suficiente para não solicitar muitos informações que demandam tempo
para coleta, se não houver necessidade.
VI - Sigilo profissional:
• No exercício de sua profissão o consultor de remuneração deve manter em caráter sigiloso

projetos, assuntos ou documentos a que tiver acesso ou lhe forem confiados.
• Não deve fornecer informações a pessoas de outras empresas alheias à área de
remuneração, sem prévio conhecimento dos profissionais desta.
Seguir o código de ética proposto norteia, de forma adequada, a atuação do profissional de

cargos, salários ou remuneração, evitando ações danosas às pessoas ou às empresas que atendem,
ou mesmo prejudicando sua carreira profissional.
Um profissional que lida com informações importantes e confidenciais como cargos e

salários deve estar atendo às obrigações, direitos e deveres que compõem o exercício da profissão.
Considerações Finais
A gestão estratégica de cargos e salários é cada vez mais uma necessidade para empresas
de qualquer porte e faz toda a diferença na atração e retenção de talentos. Construir uma
sistemática eficaz e mantê-la funcionando tem sido um desafio para muitos profissionais de RH.
A Gestão de Cargos e Salários ocupa uma posição-chave no recrutamento e na manutenção

dos recursos humanos das empresas pois, estas precisam propiciar um ambiente de motivação e
produtividade, eliminando as incoerências e distorções que possam causar desequilíbrios salariais
ou a insatisfação das pessoas.
Segundo Pantaleão (2011) a década de 90 trouxe uma série de influências externas que
forçaram as organizações a produzir cada vez mais com cada vez menos para serem competitivas no
mercado globalizado. Para que isto ocorra, as empresas precisam manter um equilíbrio adequado
entre o tamanho de sua estrutura de cargos, e oferecer remunerações, gratificações e benefícios
que sejam atraentes e capazes de reter bons profissionais.

A consulta constante ao Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS), das informações
disponibilidades e de suas normas declaradas auxilia o profissional de Recursos Humanos e
dirigentes da organização a identificar melhor o perfil dos profissionais que ocupam os cargos
presentes na empresa, a conhecer quais tarefas devem ser treinadas naquela ocupação ou então a
escolher melhor os critérios de avaliação de desempenho que seriam importantes de serem
selecionados conforme a “Missão do cargo”.
Melhor explicando, na área de Recrutamento e Seleção, o PCCS pode fornecer dados

essenciais para definição de perfil dos candidatos, favorecendo o recrutamento e seleção de
profissionais com características mais adequadas. Em relação à política de remuneração, o PCS
mostra-se essencial para definir as tabelas salariais e os requisitos avaliados em contratações (salário
de admissão), promoções horizontais ou verticais ou desligamentos.
Se a empresa não dispuser de um PCCS formalizado, justo e atrativo, ela pode cometer
equívocos durante os processos seletivos (como definir um valor de salário de admissão maior ou
menor do que deveria), correr o risco de sofrer processos trabalhistas (como desvio de função ou
isonomia salarial) ou provocar sentimento de injustiça e frustração entre seus membros.
Outra contribuição importante é sobre as remunerações e os incentivos definidos e

oferecidos pela empresa de descritos no PCS. A empresa deve conhecer a imagem que ela apresenta
à comunidade ou profissionais externos no que se refere às recompensas organizacionais financeiras
ou não financeiras oferecidas por ela. Caso essa imagem não seja positiva, a empresa não conseguirá
atrair profissionais talentosos e qualificados.
Sobre o processo de avaliação do desempenho, as descrições e avaliações de cargos,

contidos no PCS são fontes importantes para o planejamento e orientação dos processos de
avaliação de desempenho, indicando as tarefas e as competências que devem ser avaliadas no cargo.
Na área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), o PCCS é uma adequada fonte para

propor treinamentos ou ações de capacitação, as quais visam melhorar competências necessárias
exigidas por cargos (ou tarefas) atuais ou futuros.
Sendo assim, conforme demonstrado na Figura 1 adiante, todas as outras atividades

essenciais realizadas na área de RH são complementares entre si, e o instrumento chamado PCS é
fonte essencial de informação, garantindo ações coerentes às regras e objetivos organizacionais
estabelecidos.
Figura 1: Interações entre os processos de RH

Em suma, as políticas de “Administração de Cargos e Salários” de uma empresa tem por
objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O
desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados
da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.
Sendo assim, o desafio dessa área é garantir relações igualitárias de trabalho, por meio de
uma forma de remuneração na qual capacita a organização a alcançar seus objetivos e que também
seja eficiente em satisfazer e motivar os funcionários que nela trabalham.
__________________
Referências
PANTALEÃO, S. F. Administração de cargos e salários: Método Prático para Implantação do Plano,

[S.I.]. 2011.
SILVA, M. O. Sistemas modernos de remuneração. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

Cases de soluções em Carreiras, Cargos e Salários
Case 1 – Alternância por antiguidade e mérito

Conforme o Capítulo II – Da Remuneração, segunda a CLT:
Sobre a Isonomia Salarial

Art. 461 – Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo
empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo,
nacionalidade ou idade. (...)
§ 3º – (...) as promoções deverão ser feitas alternadamente por merecimento e por antiguidade,
dentro de cada categoria profissional.
Apresente critérios de promoções que poderiam ser definidas para o cargo de “Secretária Executiva”
de uma multinacional, conforme as regras impostas no § 3º do artigo 461 da CLT. Sugira nos espaços
em branco da Tabela 3 adiante:
Tabela 3 – Tabela salarial do cargo de “Secretária Executiva” da multinacional

Cargo Secretária Executiva Secretária Executiva Secretária Executiva Secretária Executiva
- Nível I - Nível I - Nível I - Nível I
Salário R$ 2.200,00 R$ 2.800,00 R$ 3.500,00 R$ 4. 300,00
Tempo no cargo
Escolaridade
requerida
Habilidades/
Competências
Case 2 – Assistente de faturamento

A elaboração e atualização de um Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS) em uma organização
tem o objetivo de definir melhor as atribuições de um cargo, as remunerações direcionadas a ele e a
possibilidade de crescimento horizontal (progressão) ou vertical (ascensão) do ocupante do cargo.
Durante a implantação de um PCCS de uma empresa de convênios médicos, ao analisar a área de
faturamento, observou-se que todos os 20 funcionários subordinados ao Gerente da área estavam
identificados como “assistente de faturamento”, contudo, alguns profissionais, com mais de 7 anos
na função, tinham acumulados salários diferentes dos empregados mais recentes. Dois casos
chamaram atenção:
• Luci – 10 anos trabalhando como “assistente de faturamento”, salário R$ 6.200,00

• André – 7 anos trabalhando como “assistente de faturamento”, salário R$ 4.800,00.
Conforme a Tabela 1 a seguir, relacionada aos cargos do departamento de “Faturamento” da
empresa, qual é a solução para enquadramento dos cargos e salários de Luci e André? Proponha uma
solução de enquadramento de Luci e André que desejam continuar no setor de faturamento de
contas médicas.

Tabela 1 – Tabela salarial dos cargos de “assistente de faturamento” da empresa do Plano de Saúde
Cargo Assistente de Assistente de Assistente de Assistente de
Faturamento - Salário Faturamento – Faturamento – Faturamento
de Admissão Nível I Nível II - Nível III
Salário R$ 1.800,00 R$ 2.500,00 R$ 3.300,00 R$ 4.200,00
Tempo no cargo 0 – 3 meses 3 meses a 2 anos 2 a 4 anos 4 a 6 anos
Case 3 – Supervisor que não pode ser gerente

Em uma indústria de produção de embalagens, houve um aumento da demanda e uma necessidade
maior de acompanhar o desempenho das equipes e dos supervisores dessas equipes. Um desses
supervisores, Sr. Carlos, devido a sua dedicação e tempo de experiência na empresa, foi designado a
assumir um cargo de controle e gerenciamento dos demais supervisores conforme a Figura 1 adiante.
Foi solicitado a você, profissional do setor de RH que criasse no organograma da empresa o cargo
que o Sr. Carlos vai assumir (Veja imagem a seguir). É necessário propor uma nomenclatura para essa
função que o diferencia dos demais supervisores. Contudo, a expressão “Gerente” não pode ser
usado neste novo cargo pois, conforme definido no Plano de Cargos e Salários dessa empresa, o
termo “gerente” só pode ser utilizado na área administrativa da empresa e esse cargo está alocado
na área industrial da empresa. Proponha uma solução para esse caso.
“_______________”
Sr. Carlos
Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de

Produção - José Produção - Elias Produção - Chico Produção - Silva
Figura 1: Estrutura de hierarquia nos setores de produção da empresa de embalagens.

Case 4 – Pedido de promoção
Pérola, é formada no ensino superior nessa área de tecnologia e, é consultora de T.I. e trabalha na
empresa “Soluções Tecnológicas” como analista já faz 5 anos. Está a dois anos recebendo o mesmo
salário e acha que agora merece uma promoção e ou aumento salarial. Ao falar com seu supervisor,
Pérola teve seu pedido negado, e ele justificou mostrando a Tabela 2 a seguir.
Tabela 2 – Tabela salarial do cargo de “analista de TI” da empresa Soluções Tecnológicas
Cargo Analista Júnior - Analista Pleno Analista Sênior Especialista
Salário R$ 2.000,00 R$ 2.500,00 R$ 3.000,00 R$ 4.200,00
Tempo no cargo 3 meses a dois 2 anos a 4 anos Acima de 5 anos Acima de 5 anos
anos
Escolaridade Graduação em TI Graduação em TI Especialização na Mestrado na área
requerida área
Explique por que seu supervisor negou o aumento e qual solução seria viável para Pérola conquistar
a progressão salarial desejada.
Case 5 – Divulgação de informações salariais

Em uma comunidade de RH no WhatsApp foi feita a seguinte pergunta:
Elabore uma resposta adequada a esta pergunta feita por um colega, e depois confira com a
professora quais foram as sugestões apresentadas por profissionais que pertencem a este grupo.

Glossário
Acordo coletivo: um ato jurídico celebrado entre uma entidade sindical laboral e uma ou mais
empresas correspondentes, no qual se estabelecem regras na relação trabalhista existente entre
ambas as partes. Diferentemente da convenção coletiva de trabalho, que vale para toda a categoria
representada, os efeitos de um Acordo se limitam apenas às empresas acordantes e seus
empregados respectivos.
Amplitude da Faixa Salarial: É a distância percentual entre o início e o fim da Faixa Salarial.
Análise de Cargos: é um processo sistemático e proposital para coletar informações sobre os

aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo. Pode ser feita por meio de
formulários, entrevistas, observação no local de trabalho etc., informações base para a descrição e
especificação do cargo.
Avaliação de Cargos: Processo de determinação da importância relativa de cada cargo dentro da

estrutura organizacional, com base nos conhecimentos, complexidades e responsabilidades do
cargo.
Bônus: Gratificação periódica ou esporádica, em função do desempenho ou contribuições únicas do

funcionário para resultados.
Cargo: É uma composição de funções ou atividades equivalentes em relação às tarefas a serem

desempenhadas, o qual é definido estrategicamente na busca da eficiência da organização.
Carreira em linha: sequência de posições alinhada numa única direção, não havendo alternativas.
Carreira em Paralelas: permite as pessoas orientarem suas trajetórias profissionais em duas

direções, uma generalista ou relacionada à gestão (ou coordenação) de pessoas e a outra mais focada
em tarefas especializadas em um assunto (Carreira em Y).
Carreira em rede: oferece várias opções de funções para cada posição na empresa.
Carreira em Y: tipo de carreira em paralelo, em que permite às pessoas orientarem suas trajetórias
profissionais em duas direções, uma generalista ou relacionada à gestão (ou coordenação) de
pessoas, (como por exemplo Coordenador de RH) e a outra mais focada em tarefas especializadas
em um assunto (como por exemplo, Especialista em Recrutamento e Seleção).
CBO: A Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) é uma norma de classificação enumerativa e

descritiva de atividades econômicas e profissionais determinada pela Comissão Nacional de
Classificação para o uso por órgãos governamentais.
Classe ocupacional: Designa um grupo de cargos com avaliação semelhante, que possuem a mesma
Faixa Salarial.
Classe Salarial: É o agrupamento dos cargos os quais correspondem a determinado nível salarial.

Comissão: Valores recebidos mensalmente, pela atividade de venda de produtos.
Convenção Coletiva: ou CCT, é um ato jurídico pactuado entre sindicatos de empregadores e de

empregados para o estabelecimento de regras nas relações de trabalho em todo o âmbito das
respectivas categorias (econômica) e (profissional). Diferentemente dos acordos coletivos, os efeitos
das Convenções não se limitam apenas às empresas acordantes e seus empregados.
Descrição de Cargo: É o relato, de forma organizada, das tarefas, funções e responsabilidades de

cada cargo existente na empresa.
Empreendedorismo: Aquele que assume riscos e começa algo novo. Pessoa que inicia e/ou opera
um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e
inovando continuamente. (Chiavenato, 2008).
Enriquecimento de cargos (também chamado de empowerment ou o empoderamento): que

consiste em uma forma de reorganizar as tarefas do cargo de modo a proporcionar ao ocupante mais
autonomia, responsabilidade e poder de decisão sobre as atividades que realiza.
Equilíbrio externo da remuneração: equidade da remuneração dos cargos internos de uma empresa
com a remuneração dos cargos equivalentes em outras empresas estruturalmente similares.
Equilíbrio interno da remuneração: convergência entre as tarefas e as responsabilidades de cada

cargo e as remunerações recebidas.
Especificação de Cargos: É a descrição dos dados essenciais exigidos pelo cargo, o tipo e grau de
requisitos básicos, as responsabilidades e desafios exigidos para o cargo.
Estrutura de Cargos: É a divisão dos cargos levando em consideração a pontuação ou avaliação obtida
pelo cargo. Parte-se do cargo com menor pontuação para o de maior número de pontos recebidos.
Estrutura Salarial: É composta de Tabelas Salariais.
Faixa Salarial: É a diferença em valor entre o salário maior e o menor de cada classe salarial atribuídas
a um determinado nível, visando à atração, o progresso e a retenção dos empregados.
Família de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares.
Função: É um conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a um cargo.
Grupo Ocupacional: É o conjunto de categorias funcionais reunidas segundo a correlação e afinidade

existentes entre elas quanto à natureza do trabalho e/ou grau de conhecimento.
Insalubridade: é um direito concedido a trabalhadores que são expostos a agentes nocivos à saúde.
Há três graus: mínimo, que dá adicional de 10%, médio (20%) e máximo (40%).
Intraempreendedorismo: Significa empreendedor interno, ou seja, empreendedorismo dentro dos

limites de uma organização já estabelecida (Dornelas, 2003).

Isonomia salarial: em que os trabalhos iguais merecem remunerações iguais, ou seja, os empregados
que executam a mesma função, com a mesma perfeição técnica e produtividade aos seus colegas de
trabalho, tem direito a equiparação salarial.
Organograma: pode ser definido como sendo uma representação gráfica da estrutura de
departamentos e de cargos presentes na empresa,
Periculosidade: O adicional de periculosidade é um valor devido ao empregado exposto a atividades

periculosas, na forma da regulamentação aprovada pelo Ministério do Trabalho e Emprego. São
consideradas atividades ou operações perigosas, aquelas que, por sua natureza ou métodos de
trabalho, impliquem risco acentuado em virtude da exposição permanente do trabalhador a:
Inflamáveis, explosivos ou energia elétrica; Roubos ou outras espécies de violência física nas
atividades profissionais de segurança pessoal ou patrimonial.
Pesquisa Salarial: É o levantamento e análise dos dados salariais e de benefícios praticados por
outras empresas que atuam na mesma área ou que possuem a mesma estrutura organizacional,
buscando a coerência externa na implantação ou manutenção de um plano de cargos e salários.
Política Salarial: É o conjunto de normas, critérios e procedimentos para a administração do plano

de cargos e salários, estabelecendo a política de remuneração abrangendo a movimentação,
promoção, criação e reclassificação de funções.
Remuneração total: É tudo o que compõe os rendimentos, seja em dinheiro ou não, como
contraprestação ao trabalho. O art. 457 da CLT menciona que “Compreendem-se na remuneração
do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo
empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber.”
Remuneração Variável: Valor recebido em função do cumprimento de determinadas metas ou

resultados, conforme definido em programa específico.
Salário Fixo: Soma das parcelas fixas de natureza salarial pagas mensalmente, tais como: salário,
ajuda para aluguel etc.
Salário Nominal: é o salário medido em quantidade de moeda, no padrão monetário vigente.
Salário Real: é o salário medido em termos de poder de compra (de bens e serviços) do salário
nominal, em um dado período.
Salário: É o pagamento em dinheiro como contraprestação ao trabalho, podendo ser fixo ou

variável.
Tarefa: É a unidade do trabalho que requer certa habilidade mental ou física para determinado fim.

Apostila - Cargos e Salários (2023) - 1

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FACULDADE DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Voltar para o Índice ↑ 1

Atividade Prática: Análise do equilíbrio interno e externo da empresa Start ............................................................... 49

Voltar para o Índice ↑ 2

Unidade 1: Plano de carreira, cargos e salários: aspectos legais - isonomia

Profa. Dra. Vanessa Guimarães

Voltar para o Índice ↑ 3

Administração de Carreira, Cargos e Salários é o gerenciamento dos aspectos

1 - O Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS)

Toda empresa deve apresentar, internamente, um Plano de Carreiras, Cargos e Salários

Portanto, o Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS) apresenta as políticas

Sendo assim, é no documento nomeado Plano de Carreiras, Cargos e Salários que as

A definição clara de uma política eficaz de remuneração permitirá a ascensão dos

2 – Implantação de um Plano de Carreiras, Cargos e Salários

O gerenciamento do Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS) faz parte das

Voltar para o Índice ↑ 4

Muitas vezes as empresas se preocupam em elaborar um Plano de Carreiras, Cargos e

Na situação (1), quando ocorre uma grande quantidade de problemas trabalhistas,

Na situação (2), quando ocorre um alto índice de rotatividade ou insatisfação dos

De uma forma ou de outra, a elaboração ou atualização de um PCCS traz clareza e

4 - Aspectos legais de um PCCS

Segundo Pantaleão (2011) atualmente não há legislação trabalhista que trate

Voltar para o Índice ↑ 5

ISONOMIA SALARIAL - atualizado

CLT - Decreto Lei nº 5.452 de 01 de Maio de 1943

Voltar para o Índice ↑ 6

O estabelecimento de um Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS) permite que a

Uma política de cargos e salários bem estruturada e concatenada com as demandas do

Leitura complementar: Artigo: “5 fatos sobre acúmulo de função e desvio

Este é um dos temas que pode gerar mais controvérsia no

Voltar para o Índice ↑ 7

1 – Acarreta ou não aumento salarial?

2 – O dever de provar é de quem?

3 – Cada caso é um caso

Voltar para o Índice ↑ 8

Leia a reportagem apresentada na próxima página*, e responda as perguntas a seguir:

Leia a reportagem com atenção e responda:

1. De fato, foi constatado o acúmulo ou desvio de função? Justifique sua

Voltar para o Índice ↑ 9

Voltar para o Índice ↑ 10

O que é equiparação salarial

Um deles é o trabalhador que recebe a denominação de paragonato e o outro é o colega, chamado de

As regras da equiparação salarial

Parágrafo 1° (acrescentado pela Reforma)

Parágrafo 2° e parágrafo 3° (acrescentados pela Reforma)

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Parágrafo 4° (incluído pela Lei nº 5.798, de 31 de agosto de 1972)

Parágrafo 5° (acrescentado pela Reforma)

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Outros detalhes importantes

Fonte: https://tangerino.com.br/blog/gestao-financeira/equiparacao-salarial/ acessado em 02/03/2023

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1 - 2020 • CEBRASPE • Ministério da Economia • Técnicas de Complexidade Intelectual • Prova: 76133

Julgue o próximo item, à luz da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

A Constituição Federal e o texto consolidado proíbem a discriminação salarial consagrando o princípio da

B) A equiparação salarial só é possível se o empregado e o paradigma exercerem a mesma função,

3 - 2021 • Instituto AOCP • Câmara Municipal de Teresina - PI • Procurador • Prova: 77264

Gabarito: 1_Certo; 2-B; 3-C

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Unidade 2: Descrição de cargo: objetivos, formas de coleta de dados e

Profa. Dra. Vanessa Guimarães

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