Aula em PDF - Noções de Administração Pública

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Licenciado para - GLAUCE DA ROCHA SOUZA - 01187956600 - Protegido por Eduzz.com

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Você acaba de adquirir o material: Legislação Mapeada – PRÉ-EDITAL para o concurso

unificado para Tribunais Regionais Eleitorais – 2023.
Esse material é totalmente focado no certame e aborda os assuntos mais importan-

tes dentro da disciplina Noções de Administração Pública.
Além disso, nos trechos e dispositivos mais importantes para a prova do concurso uni-
ficado para TRE, constam algumas explicações para facilitar a compreensão do aluno.
Galera, fiquem bastante atentos às novidades legislativas, pois a sua banca poderá co-
brá-las em sua prova.
A leitura da lei é fundamental para a sua aprovação, pois, em análise estatística do

concurso, verificou-se que a grande maioria das questões de direito cobradas nesse certame
são resolvidas somente com base da lei seca.
Bora pra cima
Bons estudos
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CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................................................................... 7

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO. ......................................................................................................................... 9
Estrutura Organizacional ............................................................................................................................. 9
Níveis de Organização ................................................................................................................................. 9
Tipos de Estrutura Organizacional .......................................................................................................... 10
Organização Linear ....................................................................................................................................... 10
Organização Funcional ................................................................................................................................. 12
Organização Linha-Staff ............................................................................................................................... 13
Departamentalização ................................................................................................................................. 14
Tipos de Departamentalização ................................................................................................................ 15
Departamentalização por funções .............................................................................................................. 15
Departamentalização por clientes .............................................................................................................. 15
Departamentalização por processos .......................................................................................................... 15
Departamentalização por produtos............................................................................................................ 16
Departamentalização geográfica ................................................................................................................ 16
Departamentalização por projetos ............................................................................................................. 16
Departamentalização matricial .................................................................................................................... 17
PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, COMUNICAÇÃO, CONTROLE E
AVALIAÇÃO. ................................................................................................................................................. 18
Da Função de Planejar .................................................................................................................................. 19
Da Função de Direção .................................................................................................................................. 20
Da Função de Organizar............................................................................................................................... 20
Da Função de Controle e Avaliação ............................................................................................................ 21
Da Comunicação ........................................................................................................................................... 21
GESTÃO POR PROCESSOS ......................................................................................................................... 22
GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................................................................................... 23
GESTÃO DE PROJETOS ............................................................................................................................... 23
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................................................................. 24
EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS................................................................................................. 25
EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL E NOVAS LIDERANÇAS NO SETOR PÚBLICO. ....... 28
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CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA. ............. 30

O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA. ........................................................................... 32
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO,
MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA, DESEMPENHO. .......................................................................................... 33
Da Motivação e Desempenho .................................................................................................................. 33
Das Teorias de Conteúdo .......................................................................................................................... 35
A Teoria dos Dois Fatores ............................................................................................................................ 35
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ................................................................................ 35
Teoria ERC OU ERG. ...................................................................................................................................... 36
Teoria das Necessidades Adquiridas. ......................................................................................................... 37
Teoria X e Y .................................................................................................................................................... 37
Das Teorias de Processo ............................................................................................................................ 38
Teoria da Equidade ....................................................................................................................................... 38
Teoria da Expectativa .................................................................................................................................... 38
Teoria do Reforço.......................................................................................................................................... 39
Teoria do Estabelecimento de Metas ......................................................................................................... 39
Liderança ....................................................................................................................................................... 39
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL. .............................................................................................................. 40
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS .......................................................................................................... 40
Conflitos Objetivos Conflitivos ................................................................................................................ 40
Conflitos por Choques de Personalidades ............................................................................................ 40
Conflitos causados por Recursos Escassos ............................................................................................ 41
Níveis de Gravidade dos Conflitos .......................................................................................................... 41
Estilo de Evitação de Conflitos ................................................................................................................. 41
Estilo de Acomodação de Conflitos ........................................................................................................ 42
Estilo de Competição.................................................................................................................................. 42
Condições Antecedentes dos Conflitos para Chiavenato .................................................................. 42
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL. ................................................................................................ 43
GESTÃO POR COMPETÊNCIA. .................................................................................................................. 44
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS: FUNÇÕES E OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO
DE MATERIAIS; CLASSIFICAÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAIS. .............................................. 46
Classificação de materiais ......................................................................................................................... 47
Classificação por tipo de demanda............................................................................................................. 47
Classificação por materiais críticos ............................................................................................................. 48
Classificação por perecibilidade .................................................................................................................. 48
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Classificação por periculosidade ................................................................................................................. 48

Classificação por possibilidade de fazer ou comprar ............................................................................... 48
Classificação por tipos de estocagem ........................................................................................................ 48
Classificação por dificuldade de aquisição ................................................................................................ 49
Classificação por mercado fornecedor ....................................................................................................... 49
Especificação de materiais ........................................................................................................................ 49
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CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Pessoal!
Antes de iniciarmos o estudo de Noções de Administração Pública, apresentaremos os assuntos

cobrados neste material pré-edital para o concurso unificado do TRE - 2023.
CONTEÚDO
Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, na-
tureza, finalidades e critérios de departamentalização.
Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.
Gestão de processos.
Gestão da Qualidade.
Gestão de Projetos.
Planejamento Estratégico.
Excelência nos serviços públicos.
Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público.
Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.
O paradigma do cliente na gestão pública.
Comportamento Organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempe-
nho.
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Competência interpessoal.
Gerenciamento de conflitos.
Clima e cultura organizacional.
Gestão por competência.
Administração de Recursos Materiais: funções e objetivos da administração de materiais; classifi-
cação e especificação de materiais.
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CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRU-

TURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZA-
ÇÃO.
Estrutura Organizacional
Conforme dispõe Chiavenato, a estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja,
uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a
quem. A cadeia de comando - também denominada cadeia escalar - baseia-se no princípio da uni-
dade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um só superior.
Portanto, a estrutura organizacional é a forma como a organização se articula para desenvolver suas
atividades. Assim, a estrutura organizacional é um sistema de organização ou hierarquia de uma
empresa. É pela estrutura organizacional que se pode definir o trabalho a ser exercido por cada um
dentro de determinada empresa.
Fique Atento:
Cuidado para não confundir a estrutura organizacional com organograma. O organo-

grama nada mais é que o desenho da estrutura organizacional de determinada organi-
zação.
Tenha sempre em mente que a estrutura organizacional não é estática. São vários os fatores que
podem causar interferências. E estas interferências podem ser externas: a exemplo do ambiente em
que está inserida a organização e também podem ser internas: a exemplo das tecnologias ao alcance
da organização, estrutura de pessoal disponível e estratégias adotadas.
Esclarece ainda Chiavenato que não há duas organizações iguais, assim como não existem duas
pessoas idênticas. Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu
pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situação financeira, sua tecnologia,
seus recursos básicos, sua ideologia e política de negócios etc.
Níveis de Organização
Conforme visto, cada organização possuis características próprias. Para Chiavenato, a organização
poderá ser estruturada em três níveis diferentes, quais sejam:
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É a organização que abrange a

empresa como uma totalidade. É o
chamado desenho organizacional,
Organização no
que pode assumir três tipos: a
Nível Global
organização linear, a organização
funcional e a organização do tipo
linha-staff.
É a organização que abrange cada

Organização no departamento da empresa. É o
Níveis de
nível chamado desenho departamental
Organização
departamental. ou simplesmente
departamentalização.
É a organização que focaliza cada

tarefa, atividade ou operação
Organização no
especificamente. É o chamado
nível das tarefas e
desenho dos cargos ou tarefas. É
operações.
feita por meio da descrição e
análise dos cargos.
Tipos de Estrutura Organizacional
Tradicionalmente as organizações foram divididas em três tipos básicos de estrutura: organização

linear, organização funcional e organização linha-staff. Vejamos cada uma delas a seguir, sendo este
um tema com grande chance de cobrança em sua prova.
Organização Linear
É o tipo mais antigo de organização e também o mais simples. Funda-se na organização dos antigos
exércitos e na organização eclesiástica do medievo.
A organização linear possui um formato piramidal, com a definição de linhas diretas e únicas de
autoridade e reponsabilidade entre superior e subordinado.
Trata-se de tipo de estrutura organizacional típica de pequenas empresas ou organizações em seu

início.
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR
De acordo com Chiavenato, a organização linear apresenta as seguintes características:
A. Autoridade linear ou única. A principal característica da organização linear é a autoridade única e

absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando,
típica das organizações militares. A autoridade linear é baseada no nível hierárquico e se restringe
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aos subordinados. Cada subordinado reporta-se única e exclusivamente ao seu superior, recebe or-
dens exclusivamente dele e reporta-se exclusivamente a ele. A autoridade linear é uma autoridade
de comando.
B. Linhas formais de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são

feitas unicamente através das linhas existentes no organograma. Todo órgão ou cargo (com exceção
daqueles situados no topo e no rodapé do organograma) possui dois terminais de comunicação: um
orientado para cima e que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo superior (representando sua
responsabilidade) e outro orientado para baixo e que o liga exclusivamente aos órgãos ou cargos
diretamente subordinados (representando sua autoridade). Cada gerente centraliza as comunicações
em linha ascendente dos subordinados. As comunicações são, portanto, lineares e formais, isto é,
limitadas exclusivamente às relações formais descritas no organograma.
C. Centralização das decisões. Como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu supe-
rior e sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda a organi-
zação centraliza-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade são conduzidos por
meio dos níveis hierárquicos de forma convergente até ali. A organização linear desloca e converge
toda a autoridade para a cúpula da organização: existe uma autoridade máxima que centraliza todas
as decisões e o controle da organização.
D. Aspecto piramidal. Em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização e da

autoridade linear de cada superior em relação aos subordinados, a organização linear apresenta um
formato piramidal. À medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou
órgãos. O resultado é que, à medida que aumenta o nível hierárquico, mais aumenta a generalização
e a centralização (visão global da organização), e à medida que diminui o nível hierárquico, mais
aumenta a especialização e a delimitação das responsabilidades (visão específica do cargo ou fun-
ção).
Vantagens e Desvantagens da Organização Linear
Vantagens Desvantagens
Estrutura simples e de fácil compreensão; Dificultando a inovação e a adaptação
da organização a novas situações ou condi-

Responsabilidades bem delimitadas;
ções externas devido a constância das rela-
Fácil implantação; ções formais;
Estabilização;
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Indicada para pequenas empresas. Autoridade linear baseada no comando
único e direto;
Exagero na função de chefia e comando;
Chefe atuando de forma geral (genera-
lista) sem poder se especializar em nada;
Congestionamento das linhas formais
de comunicação com o crescimento da em-
presa;
Comunicações demoradas devido a line-
aridade.
Organização Funcional
A estrutura de organização funcional aplica o princípio da especialização das funções. Este princípio
separa, distingue e especializa.
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Segundo Chiavenato, a organização funcional apresenta as seguintes características:
A. Autoridade funcional ou dividida. Na organização funcional existe a autoridade funcional ou divi-

dida, que é relativa e baseada na especialização. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de
linear, hierárquica ou de comando. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, simultanea-
mente, porém reporta-se a cada um deles somente nos assuntos da especialidade de cada um. Ne-
nhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa, de-
corrente da sua especialidade. Isso representa total negação do princípio da unidade de comando
ou supervisão única, tão importante para Fayol.
B. Linhas diretas de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são

efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediação. A organização funcional busca a maior
rapidez possível nas comunicações entre os diferentes níveis.
C. Descentralização das decisões. As decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados
que possuam conhecimento necessário para melhor implementá-las. Não é a hierarquia, mas a es-
pecialidade quem promove as decisões. A organização funcional caracteriza-se pela descentralização
das decisões, ou seja, pelo deslocamento e distribuição das decisões para os órgãos ou cargos ade-
quados para sua tomada e implementação.
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D. Ênfase na especialização. A organização funcional baseia-se no primado da especialização de

todos os órgãos ou cargos, em todos os níveis da organização. Há uma separação das funções de
acordo com as especialidades envolvidas. Cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade para
a organização. As responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações.
Vantagens e Desvantagens da Organização Funcional
Máximo de especialização nos diversos ór- Diluição e consequente perda de autori-
gãos ou cargos da organização; dade de comando;
Melhor supervisão técnica possível; Subordinação múltipla;
Comunicações diretas, sem intermedia-

Tendência à concorrência entre os espe-
ção;
cialistas;
Separação das funções de planejamento e
de controle das funções de execução. Tendência à tensão e conflitos dentro da
organização;
Organização Linha-Staff
Trata-se de uma estrutura baseada na fusão entre os tipos de organização linear e funcional, bus-
cando maximizar as vantagens desses dois tipos de organização e minimizar as suas desvantagens.
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Segundo Chiavenato, esta organização apresenta as seguintes características:
A. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da primeira. Na organização
linha-staff existem características lineares e características funcionais simultaneamente. Cada órgão
se reporta a um e apenas um órgão superior: é o princípio da autoridade única ou unidade de co-
mando típica da organização linear. Porém, cada órgão recebe também assessoria e serviços espe-
cializados de diversos órgãos de staff. Existe sempre autoridade linear de um órgão (seja de linha ou
de staff) sobre seus subordinados. Existe também autoridade funcional de um órgão de staff em
relação aos demais órgãos da organização sobre assuntos de sua especialidade.
B. Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação. Na

organização linha-staff existem linhas formais de comunicação entre superiores e subordinados que
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representam a hierarquia. Existem também linhas diretas de comunicação que ligam os órgãos e o
staff e representam a oferta de assessoria e serviços especializados. A rede de comunicações da
organização linha-staff é formada de linhas formais de autoridade e responsabilidade lineares e de
linhas diretas de assessoria e prestação de serviços de staff.
C. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores). Na

organização linha-staff há uma separação entre órgãos operacionais (linha), que são os órgãos exe-
cutivos das operações básicas da organização e os órgãos de apoio (staffJ, que são os órgãos asses-
sores e consultores que prestam serviços internos. Os membros do staff dedicam-se a atividades
que requerem estudo e pesquisa e concentram sua atenção sobre assuntos de planejamento e so-
lução de problemas do negócio ou da organização. Com isso, os chefes de linha ficam livres para
concentrar sua atenção na execução do trabalho e nos regulamentos formulados pelo staff. A auto-
ridade e a responsabilidade dos membros do staff são de natureza aconselhadora e não diminuem
a autoridade e a responsabilidade dos chefes de linha. No entanto, são os chefes de linha que retêm
a completa autoridade e· responsabilidade pela execução dos planos.
D. Hierarquia versus especialização. Apesar do convívio entre características lineares e funcionais, há

forte predominância dos aspectos lineares na organização linha-staff. A organização linha-staff man-
tém o princípio da hierarquia (cadeia escalar), ou seja, a nivelação dos graus de autoridade linear,
sem abrir mão da especialização. A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a
especialização (staff) fornece os serviços de consultoria e de assessoria. Reúnem-se em um só tipo
de organização a autoridade hierárquica e a autoridade do conhecimento.
Vantagens e Desvantagens da Organização Linha-Staff
Assessoria especializada e inovadora man- Existência de conflitos entre órgãos de
tendo o princípio de autoridade única; linha e de staff;
Atividade conjunta e coordenada dos ór- Dificuldade na obtenção e manutenção
gãos de linha e órgãos de staff. do equilíbrio entre linha e staff.
Departamentalização
A departamentalização também é conhecida como especialização horizontal, sendo uma forma de

divisão do trabalho por meio da especialização presente na estrutura organizacional.
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Departamentalizar pode ser entendido como o agrupamento de atividades organizacionais a partir

de critérios de lógica e racionalidade. Dentro da organização, os departamentos passam a ter co-
nhecimentos específicos acerca das atividades desempenhadas, gerando eficiência e otimização dos
recursos.
Nos dizeres de Idalberto Chiavenato, a especialização horizontal ocorre quando se verifica a neces-
sidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a
uma especialização de atividade e de conhecimentos.
Tipos de Departamentalização
Trataremos agora sobre os tipos de departamentalização existentes para Chiavenato.
Departamentalização por funções
Trata-se de tipo de departamentalização muito cobrado em provas de concursos. Consiste em um

dos tipos mais utilizados, sendo baseado no agrupamento lógico de acordo com a identidade de
funções e semelhança de tarefas, ou seja, de acordo com as diferentes funções organizacionais, como
financeira, marketing dentre outras.
Como vantagem da departamentalização por funções, cita-se a especialização das pessoas na

função, o que acaba por gerar a cooperação técnica, economia de escalas e produtividade.
Já como desvantagens destacam-se a falta de cooperação entre os diversos departamentos da

organização, com cada um focado apenas nos próprios objetivos e problemas de forma centralizada.
Dessa forma, é uma espécie de departamentalização indicada para ambientes estáveis.
Departamentalização por clientes
Também conhecida como departamentalização por clientela, realiza-se de acordo com os

diferentes tipos de clientes da organização. É utilizado de acordo com as necessidades heterogêneas
das categorias de clientes. Um exemplo clássico deste tipo de departamentalização é a criação do
departamento masculino e departament7o feminino em uma loja de vestuários ou calçados.
Destaca-se como uma grande vantagem a facilitação da flexibilidade no atendimento às exigências

de cada categoria de clientes.
Já como desvantagem, é possível citar a falta de eficiência causada pela multiplicação de funções
semelhantes nos diversos departamentos, isso acaba por gerar também grandes dificuldades na
coordenação de acordo com os objetivos gerais da empresa.
Departamentalização por processos
A departamentalização por processos constitui-se na na agregação das atribuições da organização

nos processos mais importantes.
Este tipo de departamentalização foca em evitar desperdícios de recursos, por isso é sempre muito
utilizado em linhas de produção.
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Uma grande vantagem é propiciar de forma mais facilitada o emprego, na organização, de novas
tecnologias, de maquinários e conhecimentos.
Como desvantagem pode-se citar a falta de flexibilidade, a dificuldade de adaptação às mudanças e

o maior risco operacional.
Departamentalização por produtos
A departamentalização por produtos prporciona o arranjo da organização em volta de seus distintos

tipos de produtos/serviços.
Este tipo de departamentalização busca garantir que os produtos/serviços sejam ofertados com o
máximo de qualidade, conforto e segurança.
Facilitar a coordenação entre departamentos envolvidos em determinado nicho específico, é uma

vantagem da departamentalização por produtos.
Já a baixa interação entre os departamentos de nichos distintos, dificultando a comunicação e a troca

de experiências é tida como uma grande desvantagem.
Departamentalização geográfica
A departamentalização geográfica também é conhecida como departamentalização territorial, sendo

espécie de departamentalização utilizada nos casos em que a organização se estabelece em
diferentes áreas geográficas.
Este tipo de departamentalização visa a alocação de recursos e esforços de acordo com a

necessidade de cada localidade em que se encontra instalada a organização. Deve-se ter eme mente
que os interesses e costumes mudam de um país para outro, ou mesmo de uma região para outra
e, assim sendo, a empresa atuará para melhor atender a demanda de acordo com as especificidades
de cada localidade.
Uma vantagem é atingir maior lucratividade pelo fato de poder focar em atender o público de cada
região da melhor maneira.
Já como desvantagem é possível citar a limitação de ação da organização e a colocação da

coordenação em segundo plano em caso de grande autonomia das unidades regionais.
Departamentalização por projetos
Quando se fala em departamentalização por projetos, necessário atentar para o fato de que o foco
dos departamentos se dá de acordo com cada projeto da organização.
Assim, este tipo de departamentalização, para Chiavenato, envolve a diferenciação e o agrupamento

das atividades de acordo com as saídas e os resultados relativos a um ou a vários projetos da
empresa.
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Um exemplo clássico é de uma construtora que poderá dividir os departamentos de acordo com os
projetos (construções) que são geridos pela empresa - por exemplo “1”, “2” e “3”.
Uma vantagem é a autonomia de cada projeto, gerando maior flexibilidade e facilitação na execução
de cada projeto, o que tende a propiciar melhores resultados.
É uma grande desvantagem a insegurança dos empregados devido ao fato de não terem certeza de
continuidade em novos projetos.
Departamentalização matricial
A departamentalização matricial também conhecida como organização em grade é um tipo híbrido

de departamentalização, no qual há a combinação dos tipos projetos e funcional.
Na departamentalização matricial, cada equipe trabalha para dois comandos simultaneamente, o

gerente funcional e o gerente de produtos ou projetos. Dessa forma, busca-se satisfazer as
necessidades de especialização e de coordenação da organização.
Como vantagens é possível citar a maior eficiência de comunicação, funcionários mais motivados, a
maximização do uso de recursos e maior desenvolvimento profissional dos funcionários.
As desvantagens são a possibilidade de conflitos entre os gerentes, choque de autoridades, eficácia

reduzida dos funcionários e aumento dos custos indiretos de gerenciamento.
Para facilitar a fixação do conteúdo relacionado à departamentalização, atente-se a este resumo dos
tipos de departamentalização por Chiavenato:
17
Por funções consiste no agrupamento das atividades e tarefas de

acordo com as funções principais desenvolvidas
envolve diferenciação e agrupamento de atividades

Por produtos ou
de acordo com o resultado da organização, isto é,
serviços
de acordo com o produto ou serviço realizado.
denominada departamentalização territorial ou

regional ou por localização geográfica. Requer
Por localização diferenciação e agrupamento das atividades de
geográfica acordo com a localização onde o trabalho será
desempenhado ou uma área de mercado a ser
servida pela empresa.
Tipos de
Departamentalização:
a organização na base da clientela envolve a
Por clientes diferenciação e o agrupamento das atividades de
acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem
o trabalho é executado.
a diferenciação e o agrupamento se fazem por meio

Por fases do
de sequência do processo produtivo ouoperacional
processo (ou
ou, ainda, por meio do arranjo e disposição racional
processamento)
do equipamento utilizado.
envolve a diferenciação e o agrupamento das

atividades de acordo com as saídas e os resultados
Por projetos
(out-puts) relativos a um ou a vários projetos da
empresa.
PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, COMUNICAÇÃO, CONTROLE E

AVALIAÇÃO.
O processo administrativo ou processo organizacional, tem como escopo a busca pela explicação
das várias funções administrativas que são desenvolvidas dentro das organizações, ou seja, tudo
aquilo que é estudado dentro da administração está dentro de alguma destas funções do processo
organizacional.
As funções são, portanto, partes menores pertencentes à parte maior que é o processo organizaci-
onal. Esta subdivisão em funções facilita que o tema seja melhor estudado e compreendido.
O francês Jules Henri Fayol foi tido como o primeiro a tratar e explicitar sobre as chamadas funções
básicas do administrador. Sua teoria (clássica) ficou conhecida como POC3, segundo a qual seriam
as seguintes funções:
Planejar;
Organizar;
Comandar;
Coordenar; e
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Controlar.
Atualmente surgiram novas teorias, prevalecendo como funções administrativas as seguintes

(PODC):
Planejar;
Organizar;
Dirigir; e
Controlar.
Estas funções, quando consideradas de forma unitária, como o todo, formam o que chamamos pro-
cesso administrativo. Por outro lado, quando analisadas de forma isolada, formam as funções admi-
nistrativas.
Segundo Sobral e Peci: as funções de planejamento, organização, direção e controle variam, em

termos de importância e intensidade, de acordo com o nível hierárquico do gestor.
Da Função de Planejar
Segundo Idalberto Chiavenato, o planejamento apresenta as seguintes características:
é um processo permanente e contínuo, pois é realizado continuamente dentro da empresa e não

se esgota na simples montagem de um plano de ação;
é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se con-
funda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e de futuro: o plane-
jamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las. Como o passado já
se foi e o presente vai andando, é com o futuro que o planejamento se preocupa;
preocupa-se com a racionalidade de tomada de decisões, pois, ao estabelecer esquemas para o

futuro, o planejamento funciona como meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior ra-
cionalidade e subtraindo a incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão;
seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação em função de

suas consequências futuras e das possibilidades de sua realização;
é sistêmico, pois considera a empresa ou o órgão (seja departamento, divisão etc.) como uma
totalidade, tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as relações internas e
externas;
é iterativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser flexível para aceitar ajus-
tamentos e correções. O planejamento deve ser iterativo, pois pressupõe avanços e recuos, altera-
ções e modificações em função de eventos novos ou diferentes que ocorram tanto na empresa como
no ambiente;
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é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. O plane-

jamento deve refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos recursos com os quais a
empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro para as suas operações;
é uma técnica cíclica. À medida que o planejamento é executado, permite condições de avaliação
e mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais seguras e corretas;
é uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais. O planejamento está
relacionado com as demais funções administrativas, como a organização, a direção e o controle,
influenciando e sendo influenciado por todas elas, a todo momento e em todos os níveis da empresa;
é uma técnica de coordenação. O planejamento permite a coordenação de várias atividades no

sentido da realização dos objetivos desejados de maneira eficaz. Como a eficácia é a obtenção dos
objetivos desejados, torna-se necessário que as atividades dos diferentes órgãos ou níveis da em-
presa sejam integradas e sincronizadas para a consecução dos objetivos finais. O planejamento per-
mite essa integração e sincronização;
é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de se

introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro da empresa, sob uma forma previamente
definida e programada.
Planejar, portanto, é uma função administrativa que busca a determinação antecipada dos objeti-
vos/metas traçadas pela organização, bem como também os caminhos a serem seguidos para
atingi-los.
É através do planejamento que se define de onde se pretende partir, como chegar e o que dever ser
feito quando atingir esse objetivo. Planejar, portanto, é um modelo para ação futura.
Da Função de Direção
Nos dizeres de Chiavenato, direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento

interpessoal do administrador com os seus subordinados.
Através da direção, é possibilitado ao gestor guiar o comportamento dos empregados com fulcro a
atingir as metas da organização.
Pelo fato de cada indivíduo reagir de uma determinada maneira, a tarefa do gestor se torna árdua,
devendo ter o discernimento de encontrar a melhor forma de agir em cada caso. Para tanto, o ad-
ministrador deve se valer da comunicação, liderança e motivação.
Da Função de Organizar
A organização é a função administrativa que se encarrega de estabelecer uma estrutura organizaci-

onal.
Com a função de organizar é que se consegue estabelecer os trabalhos a serem realizados pelos
indivíduos, bem como o modo que devem ser dispostos os recursos da organização, sejam eles
financeiros, humanos ou mesmo físicos.
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Da Função de Controle e Avaliação
Conforme ensina Augustinho Paludo:
Controlar consiste em comparar o que foi planejado, os objetivos estabelecidos, os resultados

pretendidos – com os alcançados – para avaliar o sucesso ou insucesso de todo o processo
administrativo. O controle visa assegurar bons resultados e a melhoria contínua do Processo
de Administrar.
O controle como função administrativa, visa, portanto, verificar o desempenho organizacional, ou

seja, busca, de forma minuciosa, verificar se o planejamento está sendo executado de acordo com a
previsão inicial.
Além disso, se é pela função de controlar que se pode acompanhar as ações, consequentemente é
através do controle que são identificados erros ou faltas, os quais poderão ser reparados ou corrigi-
dos para evitar que se repitam.
Da Comunicação
Segundo os dizeres de Chiavenato: Comunicação é a troca de informações entre pessoas. Significa

tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais da experi-
ência humana e da organização social. A comunicação requer um código para formular uma men-
sagem e enviá-la na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de
um canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta seu significado.
Na comunicação pessoal direta falada, ou seja, na conversação, a linguagem funciona como código
e é reforçada por elementos de comunicação não-verbal (como gestos, sinais, símbolos). A comuni-
cação interpessoal também se pode dar a distância, por meio da escrita, do telefone ou da internet
como meio de transmitir as mensagens.
O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações dentro das organizações são terri-
velmente falhas e alertou os administradores a:
Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da em-
presa.
Incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas.
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:
Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir

em suas tarefas.
Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação

nos cargos.
Esses dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor
desempenho das tarefas.
21
Proporcionar informação e compreensão

necessárias para que as pessoas possam se
conduzir em suas tarefas.
Propósitos da Comunicação
Proporcionar as atitudes necessárias que

promovam a motivação, a cooperação e a
satisfação nos cargos.
GESTÃO POR PROCESSOS
A gestão por processos também é conhecida de estrutura por processos. Neste tipo de gestão, os
indivíduos não ficam vinculados a unidade, mas sim a processos de trabalho.
Os indicadores de desempenho são voltados totalmente aos processos. Trata-se de uma forma di-
ferente de gerenciar uma organização, na qual o foco está diretamente em processos.
identificação e eliminação do retrabalho;
eliminação de etapas desnecessárias;
padronização dos produtos;

Benefícios da gestão
por processos redução de custos e tempo empregado
em determinadas tarefas;
aumento do valor agregado dos produ-

tos;
redução do tempo dos processos;
redução do tempo de treinamento de no-

vos servidores para executar as tarefas;
melhoria dos indicadores de desempe-

nho;
aumento da satisfação do cliente.
22
GESTÃO DA QUALIDADE
Gestão da qualidade trata da soma de processos, técnicas e estratégias cujo objetivo é assegurar
que os produtos e serviços sejam cumpridos conforme as metas delineadas.
A gestão de qualidade pode assim ser dividida:
Garantia da qualidade: através da qual a

organização define atividades a fim de
certificar a conformidade do produto final
de acordo com as normas e exigências.
Gestão de qualidade
Melhoria da qualidade: trata dos processos

frequentes pelos quais uma marca se
mantém em constante aperfeiçoamento.
A gestão da qualidade, portanto, é importante na medida em que a organização concentra sua aten-
ção primordialmente na qualidade do que entrega.
Por fim, necessário trazer um tema muito quente dentro da gestão de qualidade que é a chamada
Gestão da Qualidade Total (GQT).
A GQT, também conhecida em alguns países como ou Total Quality Management, trata-se de um
sistema com alto nível de descentralização de processos. Assim, torna-se necessária a participação
da totalidade dos membros existentes na organização, independentemente se de grau hierárquico
elevado ou inferior.
Pauta-se em um sistema de qualidade com arrimo em processos continuamente planejados e estu-

dados a fim de sempre buscar a implementação de melhorias.
GESTÃO DE PROJETOS
Segundo Chiavenato “Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de

gestores – como agregar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de
proporcionar competências e competitividade à organização”
No modelo por projetos, forma-se unidades independentes através dos recursos necessários para
levar ao objetivo de cada projeto. Essas unidades são dirigidas por um gerente designado para uma
finalidade específica - ad-hoc, que possui autoridade plena sobre o projeto.
São formadas, portanto, pequenas estruturas interssetoriais na organização temporariamente e com

foco no objetivo de cada projeto específico.
São tidas como vantagens desse modelo:
23
A unidade de objetivos e de comando;
Espírito de equipe.
E como desvantagens:
O fato de que os recursos são utilizados de forma ineficiente;
A possibilidade de afetar a permanência do profissional na organização após o término do pro-

jeto.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Chiavenato assim explicita o planejamento estratégico: É o planejamento mais amplo e abrange toda
a organização. Suas características são: projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequên-
cias estendidos a vários anos pela frente.
É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual
todos os demais estão subordinados.
Para fins de facilitar o seu estudo e optando por torna-lo o mais completo e didático possível, a fim
de que nada escape do possível conteúdo programático do seu edital, apresentamos de forma or-
ganizada os demais planejamentos existentes na administração, sendo este um tema sempre co-
brado em certames e que na maioria dos casos não se restringe ao planejamento estratégico. Veja-
mos:
24
É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas

características são:
É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências
estendidos a vários anos pela
frente.
Planejamento
estratégico Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os
recursos e áreas de atividade, e preo-
cupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão
subordinados.
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade

da organização. Suas características são:
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício
anual.
Planejamento tático
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
É definido no nível intermediário, em cada departamento da
empresa.
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade

específica. Suas características são:
Planejamento É projetado para o curto prazo, para o imediato.
operacional Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se
com o alcance de metas específicas.
É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS
A excelência no serviço público está diretamente atrelada à qualidade, sendo para muito um sinô-
nimo. Embora já tenhamos tratado da qualidade na gestão da qualidade. Trataremos agora de forma
totalmente focada no seu concurso, sobre a excelência nos serviços públicos.
Hodiernamente, trata-se a qualidade/excelência como requisito vital à sobrevivência das organiza-

ções, num cenário em que cada vez mais o ambiente organizacional torna-se competitivo.
A qualidade está ligada ao usuário/cliente da organização e, portanto, um produto/serviço que

atenda à necessidade deles será tido como de qualidade. Assim, produtos ou serviços classificados
como de grande qualidade serão sempre àqueles que melhor satisfaçam as necessidades dos usuá-
rios.
De acordo com Oliveira, pode-se estender o conceito de qualidade a diversos componentes da ges-
tão organizacional:
25
qualidade do produto ou serviço: é a rigorosa definição das características relevantes do pro-

duto, estabelecendo os atributos e as variáveis que deve conter e cuja dimensão deve ser assegurada.
A especificação é o documento que formalizará essas definições;
qualidade do processo: é a rigorosa especificação dos processos que serão realizados na pro-
dução de um bem ou serviço, incluindo as faixas de tolerância desejada dos resultados;
qualidade do projeto: é a competência que uma organização apresenta de conceber e desen-

volver produtos e processos de forma a alcançar a satisfação do cliente, com custos e prazos com-
patíveis;
qualidade pós-venda: é a estratégia para a continuidade de crescimento e de consolidação das

organizações no tocante à sua imagem perante o mercado e, também, na preservação de sua saúde
econômica;
qualidade de atendimento: está diretamente ligado aos negócios que uma organização pode
ou não realizar, de acordo com suas normas e regras.
Vamos esquematizar este conteúdo a fim de facilitar sua compreensão e fixação do tema:
26
qualidade do produto ou serviço: é a

rigorosa definição das características
relevantes do produto, estabelecendo os
atributos e as variáveis que deve conter
e cuja dimensão deve ser assegurada. A
especificação é o documento que
formalizará essas definições;
qualidade do processo: é a rigorosa

especificação dos processos que serão
realizados na produção de um bem ou
serviço, incluindo as faixas de tolerância
desejada dos resultados;
qualidade do projeto: é a competência

que uma organização apresenta de
conceber e desenvolver produtos e
Qualidade/Excelência
processos de forma a alcançar a
satisfação do cliente, com custos e
prazos compatíveis;
qualidade pós-venda: é a estratégia

para a continuidade de crescimento e de
consolidação das organizações no
tocante à sua imagem perante o
mercado e, também, na preservação de
sua saúde econômica;
qualidade de atendimento: está

diretamente ligado aos negócios que
uma organização pode ou não realizar,
de acordo com suas normas e regras.
Outro aspecto importante da qualidade/excelência é a chamada garantia da qualidade total, já deli-

neada dentro do assunto gestão da qualidade.
A excelência é sempre um processo contínuo não sendo algo fechado ou acabado, estando sempre
em processo de evolução.
Ademais, dentro da gestão pública, a excelência visa sempre a eficiência, partindo-se de uma visão
sistêmica, ou seja uma gestão pautada nos processos dentro da administração pública.
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (1991) é visto por muitos como o grande marco
inicial da excelência nos serviços públicos no Brasil.
27
O Decreto 9094/17 é visto como outro importante e atual marco da excelência no serviço público
brasileiro.
Este decreto visa regulamentar dispositivos da Lei nº 13.460, de 26 de junho de 2017, e dispõe sobre
a simplificação do atendimento prestado aos usuários dos serviços públicos, institui o Cadastro de
Pessoas Físicas - CPF como instrumento suficiente e substitutivo para a apresentação de dados do
cidadão no exercício de obrigações e direitos e na obtenção de benefícios, ratifica a dispensa do
reconhecimento de firma e da autenticação em documentos produzidos no País e institui a Carta de
Serviços ao Usuário.
Ademais, em seu art. 1º prevê importantes diretrizes a serem seguidas, vejamos:
Art. 1º Os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal observarão as seguintes diretrizes

nas relações entre si e com os usuários dos serviços públicos:
I - presunção de boa-fé;
II - compartilhamento de informações, nos termos da lei;
III - atuação integrada e sistêmica na expedição de atestados, certidões e documentos com-

probatórios de regularidade;
IV - racionalização de métodos e procedimentos de controle;
V - eliminação de formalidades e exigências cujo custo econômico ou social seja superior ao

risco envolvido;
VI - aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e procedimentos de

atendimento aos usuários dos serviços públicos e a propiciar melhores condições para o com-
partilhamento das informações;
VII - utilização de linguagem clara, que evite o uso de siglas, jargões e estrangeirismos; e
VIII - articulação com os Estados, o Distrito Federal, os Municípios e os outros Poderes para a
integração, racionalização, disponibilização e simplificação de serviços públicos.
Parágrafo único. Usuários dos serviços públicos são as pessoas físicas e jurídicas, de direito
público ou privado, diretamente atendidas por serviço público.
EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL E NOVAS LIDERANÇAS NO SETOR PÚBLICO.
Segundo Augustinho Vicente Paludo, o empreendedorismo pode ser entendido como a capacidade
de aproveitar oportunidades, imaginar, desenvolver e realizar visões, capacidade de criar ou penetrar
em novos mercados, pronto para assumir todo o controle e risco calculado.
Para Dornelas: o empreendedorismo significa fazer algo novo, diferente, mudar a situação atual e
buscar novas oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a criação de valor.
Quanto ao empreendedorismo governamental, na visão de David Osborne e Ted Gaebler é preciso

redefinir a atividade governamental, oferecendo a flexibilidade necessária para reagir às condições
28
complexas que mudam rapidamente. Ainda segundo os referidos autores, o serviço público prestado
deve gerar benefícios individuais a seus beneficiários e devem ser executados de forma eficiente e
eficaz.
Assim, segundo estes autores, o empreendedorismo governamental se destaca por:
ser uma forma de melhorar governos;
cultura empreendedora;
um governo empreendedor pertence à comunidade;
adoção de gestão moderna;
Além disso, os autores, na obra Reinventando o Governo, trouxeram alguns postulados a balizar o
empreendedorismo governamental:
POSTULADOS DO EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL
Governo catalisador – governos devem harmonizar a ação de diferentes agentes sociais na

solução de problemas coletivos, não podendo assumir sozinho o papel de implementador de
políticas públicas;
Governo que pertence à comunidade – necessidade de participação popular nos governos;
Governo competitivo – necessidade de competição dentro das organizações públicas e entre

organizações públicas e privadas, que devem ser estimuladas pelos governos;
Governo orientado por missões – dirigir o fim à direção da sua verdadeira missão;
Governo de resultados – substituição do foco no controle de inputs para o controle de ou-

tputs e impactos de suas ações, e para isso adotar a administração por objetivos;
Governo orientado ao cliente – substituição da autorreferencialidade pela lógica de atenção

às necessidades dos clientes/cidadãos;
Governo empreendedor – esforço governamental a fim de aumentar seus ganhos por meio
de aplicações financeiras e ampliação da prestação de serviços;
Governo preventivo – abandono dos comportamentos reativos na solução de problemas pela

ação proativa, elaborando planejamento estratégico de modo a antever problemas potenciais;
29
Governo descentralizado – os governos devem envolver os funcionários nos processos deli-

berativos, aproveitando o seu conhecimento e capacidade inovadora;
Governo orientado para o mercado – os governos devem promover e adentrar na lógica

competitiva de mercado.
Neste sentido, leciona Paludo:
O empreendedorismo governamental procura mobilizar a atuação de todos os setores — pú-

blico, privado e voluntário — para a ação conjunta dirigida à resolução de problemas e ao
atendimento das demandas sociais, tornando mais eficiente e mais transparente a utilização
dos recursos públicos, e mais eficaz o resultado de suas ações.
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA.
São muitas as diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. De igual modo, também são
inúmeras as convergências, técnicas de planejamento, direção, organização, motivação e liderança,
por exemplo, estão presentes tanto na iniciativa privada quanto na gestão pública.
Técnicas modernas de administração devem ser utilizadas por qualquer gestão, a exemplo da gestão
por competências, a gestão por processos, as organizações em rede dentre outras técnicas.
Fique atento!
Nos dizeres de Augustinho Paludo (2015, p. 98): Administração quanto ao gênero é igual, mas
a Administração Pública diferencia-se da administração privada com relação à espécie. Nas
comparações entre a Administração Pública e a administração privada certamente existem mais
convergências do que diferenças. Por exemplo: todas as entidades privadas ou públicas utili-
zarão técnicas administrativas como o planejamento, a organização, a direção e o controle,
assim como as técnicas relacionadas à motivação e avaliação de resultados.
PRINCIPAIS DIVERGÊNCIAS
Quanto as divergências, explicita Paludo (2015, p. 99/101), as características fundamentais utilizadas

nas comparações, que diferenciam a Administração Pública da administração privada:
O Governo/Administração Pública tem como objetivo maior proporcionar o bem-estar à coletivi-

dade – enquanto a iniciativa privada tem como objetivo primordial o lucro financeiro.
A Administração Pública deve ser transparente (divulgar objetivos, ações e resultados) e tratar as
pessoas/cidadãos com equidade (diferencia apenas casos previstos em lei) – na gestão privada a
30
transparência não é obrigatória e às pessoas têm tratamento diferenciado de acordo com os inte-
resses corporativos.
Os princípios do art. 37 da CF/1988 são obrigatórios para a Administração Pública – e não se

aplicam à administração privada (ou se aplicam de forma diferenciada, como o princípio da legali-
dade, que permite ao privado fazer tudo que não seja proibido pela lei, mas somente permite atua-
ção pública nos casos autorizados pela lei).
Na Administração Pública o “cliente” paga os serviços através de impostos, mesmo sem usar –
enquanto na iniciativa privada ele só paga pelo bem/serviço que compra ou utiliza.
Normalmente, as atividades públicas são monopolistas e os usuários não podem escolher outra
forma – na iniciativa privada a livre concorrência proporciona várias opções.
O Governo existe para servir aos interesses gerais da sociedade – a empresa privada serve aos
interesses de um indivíduo ou grupo.
A responsabilidade do Governo deve responder à natureza e à dimensão de seu poder – a das

empresas privadas está restrita ao seu ambiente de atuação.
A ação governamental é difícil, complexa e gigante, e tem menos autonomia: rege-se pela supre-
macia do interesse público, fato decorrente, a tomada de decisão é mais lenta; a da iniciativa privada
é menor, mais flexível e mais autônoma: rege-se pela autonomia da vontade privada – e a tomada
de decisão mais ágil.
Em face da soberania do Governo e da universalidade das ações, cabe aos governos solucionar
os conflitos de interesses particulares, com vista a alcançar o máximo de bem-estar geral – a admi-
nistração privada preocupa-se com o seu bem-estar e como resolver os seus problemas.
O Governo é responsável pela condução da nação e responde à população pelas suas ações, que
estão sempre expostas à mídia em geral e à crítica – nas organizações privadas os dirigentes respon-
dem aos proprietários e acionistas, e somente casos de sucesso notório ou escândalos são expostos
na mídia.
Entre todas as instituições, o Governo é aquela que detém a autoridade política suprema, sanci-
onada pelo monopólio da violência; os governantes dos órgãos superiores ou inferiores possuem
grande poder de coação, o que exige uma “proteção especial dos governados” para se evitar os
abusos – na iniciativa privada, mesmo grandes industriais ou empresários não têm esse poder.
A eficiência e a eficácia das entidades públicas medem-se não somente pela correta utilização
dos recursos, mas principalmente pelo cumprimento de sua missão e pelo atendimento, com quali-
dade, das necessidades e demandas do cidadão e da sociedade – na iniciativa privada medem-se
pelo aumento de suas receitas, pela redução de seus gastos, ou pela expansão de seus mercados.
O controle da Administração Pública, amparado na lei e exercido pelos órgãos de controle, tam-
bém se dá mediante os políticos eleitos e, em alguns casos, pelos cidadãos – enquanto nas empresas
privadas, além dos órgãos de controle, o mercado é quem dita as regras do jogo.
31
A cúpula da Administração Pública é frequentemente substituída em função do partido/bloco

político vencedor das eleições, ou por força de novas coalizões necessárias ao exercício do poder;
essa descontinuidade dificulta o planejamento e as ações de longo prazo – nas organizações priva-
das o poder de mando raramente se altera, e a continuidade da alta administração é a regra.
O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA.
A chamada administração burocrática por preocupar tão somente com os procedimentos (meios)
não se preocupava com os resultados efetivos, consequentemente não se preocupava com o cida-
dão e o atendimento de suas necessidades.
A denominação cliente surge no setor privado, tendo sido transportado para o setor público após
grande influência na reforma do Estado.
Os serviços públicos antes da reforma eram considerados ineficientes e custosos para o usuário/cli-
ente, que demonstrava toda sua insatisfação.
Com o advento da chamada administração gerencial (novo gerencialismo público) a mudança para
cliente-cidadão foi incorporada à Administração Pública, mesmo que ainda de forma lenta, gradual
e contínua.
Fique atento!
Marcelo Coutinho bem explica sobre as principais críticas para o termo "cliente": a distância
entre governo e cliente: o termo cliente tira o cidadão da posição de titular da coisa pública;
o Governo torna-se um instrumento de consumo e perde-se o sentido de comunidade que a
coisa pública propicia; a relação Governo e sociedade fica atenuada: os clientes têm diferentes
opiniões; lutam pelo atendimento de demandas específicas; têm papéis diferentes -e o Go-
verno, seus órgãos e entidades têm muitos clientes (não é possível atender adequadamente
aos muitos clientes com interesses mutantes). O termo cidadão pressupõe, no mínimo, equi-
dade de tratamento; clientes podem escolher: na atividade privada os clientes escolhem os
serviços entre diversos prestadores, e quando não estão satisfeitos escolhem outro prestador
- o que não é possível no meio público.
Não obstante as críticas, o termo "cliente do serviço público" permanece sendo utilizado. Com a
nova administração pública, o cidadão deixou de ser visto apenas como financiador, passando a um
papel de maior destaque, no qual é visto como um usuário propriamente dito, ou seja, como princi-
pal destinatário das ações e serviços públicos. Assim, é dever da Administração Pública alterar sua
atuação, a fim de que o cliente-cidadão seja o cerne de sua atuação e da prestação dos serviços
públicos.
32
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO, MOTIVA-

ÇÃO, LIDERANÇA, DESEMPENHO.
O comportamento organizacional se refere ao estudo/análise sobre a conduta humana na perspec-

tiva das atitudes e ações individuais/grupais no ambiente de trabalho, ou seja, foca nas relações
existentes entre os indivíduos e a organização ou mesmo entre os próprios indivíduos dentro da
organização.
O comportamento organizacional é muito importante para as empresas, uma vez que, por ele, se
pode melhor avaliar o ambiente e adotar práticas efetivas de gestão de pessoas. Dessa forma é
possível garantir um ambiente de trabalho salutar e produtivo.
Da Motivação e Desempenho
Vários são os fatores ou forças que podem determinar o comportamento humano. Estes fatores
podem ser tanto conscientes ou inconscientes.
As causas/motivos que movem o comportamento das pessoas, varia de pessoa para pessoa. Moti-
vação, portanto, é uma força que movimento o comportamento das pessoas. Não é possível, porém,
que uma mesma pessoa tenha sempre a mesma motivação para tudo na vida.
Uma pessoa motivada dentro de uma organização é aquela que demonstra um alto grau de dispo-
sição para atuar nas tarefas que lhe são confiadas.
Para que haja essa motivação, é necessária a combinação de motivos internos e os estímulos exter-
nos sobre uma pessoa.
Esses motivos internos são os que satisfazem as necessidades, interesses e aptidões das pessoas e,
portanto, possuem estímulos de natureza fisiológica ou até psicológica.
Já os motivos externos são gerados pelo ambiente em que se encontra o indivíduo, ou mesmo pelos
seus objetivos.
A soma desses motivos internos e externos produz a motivação. A motivação, portanto, pode se dar:
33
Motivações Internas Motivações Externas
Necessidades e
motivos inerentes à Geradas através de
própria incentivos
pessoa - fatores e punições;
psicológicos;
Ex: Recompensa dada

Ex: Satisfação ao
por outra pessoa,
atingir
como aumentos e
um bom resultado.
promoções.
Quanto as teorias motivacionais, podem assim ser divididas:
Teorias de Conteúdo
Teorias de Processo -
- concentram - se
concentram-se no
nas razões que levam
modo em que o
uma pessoa a ficar
comportamento é
motivada (o QUE
motivado (COMO a
motiva
motivação ocorre)
alguém).
Teoria da Teoria dos dois

Equidade - fatores -
Adams Herzberg
Teoria da Teoria ERC -

Expectativa - Alderfer
Vroom
Da Hierarquia
das
Teoria do Necessidades -
Reforço - Skinner Maslow
Necessidades
Teoria do Adquiridas -
Estabelecimento McClelland
de Objetivos
(Autoeficácia)
Teoria X e Y
34
Das Teorias de Conteúdo
As teorias de conteúdo, basicamente, buscam explicar os fatores que motivam as pessoas. Estão
ligadas com aquilo que vem internamente, do indivíduo ou do ambiente organizacional que convive.
A Teoria dos Dois Fatores
Teoria dos Dois Fatores foi criada através de estudo realizado nos anos 50 pelo estudioso Frederick
Herzberg, o qual propôs esse estudo a fim de compreender como as pessoas se relacionam com o
ambiente de trabalho.
Trata-se de teoria que defende que condições relacionadas às circunstâncias do trabalho e condições
relacionadas às questões interpessoais, são responsáveis por definir o nível de satisfação e motivação
do funcionário com a companhia.
A Teoria dos Dois Fatores baseia-se em dois conceitos:
são fatores externos que afetam na

motivação no trabalho.
Não são responsáveis por motivar os
Fatores higiênicos colaboradores. Porém, a falta deles pode
ser a causa de insatisfação no trabalho.
Ex.: Salário, espaço físico e cultura da
empresa
diretamente relacionados com a

motivação do trabalhador no ambiente
Fatores motivacionais. de trabalho.
Ex.: Autonomia e reconhecimento
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Referida teoria foi criada por Abraham Maslow, segundo o qual, as necessidades humanas estão
divididas em cinco graus de hierarquia. Assim, ao se atender uma necessidade, o indivíduo passa
para a necessidade hierarquicamente seguinte na pirâmide.
Dentro dessa teoria advém o princípio da emergência, segundo o qual somente irá ganhar desta-
que uma necessidade quando as de nível inferiores estiverem satisfeitas de forma razoável.
Também surge o princípio da dominância, pelo qual se entende que após uma necessidade ser
atendida a de próximo nível se torna dominante.
Para Maslow, há cinco necessidades divididas em dois grandes grupos, quais sejam:
35
Necessidades Primárias fisiológicas e de segurança.
Necessidades Secundárias sociais, de estima e de autorrealização.
Vejamos representação da pirâmide de Maslow:
Teoria ERC OU ERG.
Trata-se de uma teoria criada por Aldefer. Referida teoria é quase que uma adaptação da teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow.
Aldefer reduziu para apenas três níveis hierárquicos:
Existência (existence): aqui entram as necessidades fisiológicas e de segurança (dois primeiros ní-
veis da pirâmide de Maslow)
Relacionamento (relatedness): relativo ao nível social da pirâmide de Maslow.
Crescimento (growth): estão presentes a estima e autorrealização dois últimos níveis da pirâmide
de Maslow.
36
Na teoria ERG não se busca uma hierarquia tão rígida como na teoria criada por Maslow. Assim, é
possível se buscar mais de um nível de necessidade de forma concomitante, não sendo necessário
atingir um nível para buscar o seguinte.
Teoria das Necessidades Adquiridas.
Trata-se de teoria idealizada por David McClelland, através da qual entende-se que a motivação
também se relaciona com a satisfação das necessidades, as quais são adquiridas ao longo da exis-
tência, sendo um resultado das experiências vividas por cada pessoa.
A Teoria das Necessidades Adquiridas possui 3 pilares (necessidades):
visa a busca pela excelência, o atingimento

de padrões de sucesso. Os indivíduos com
Realização tais necessidades tendem a ser
competitivos e cumprir metas em busca
das mudanças na vida.
necessidade de exercer influência, de buscar

com que outros indivíduos ajam de forma
diferente da que teriam naturalmente.
Portanto, essa necessidade visa influenciar e
Teoria das
Poder comandar outras pessoas. Os indivíduos com
Necessidades essas necessidades gostam de situações de
competição de status, preocupando-se
sempre com o prestígio e influência e menos
com o desempenho.
também conhecida como necessidade de

associação. É uma necessidade de ter
Afiliação relacionamentos interpessoais próximos e
amigáveis.
A Teoria das Necessidades se equivale aos níveis mais altos da pirâmide de hierarquia de Maslow.
Teoria X e Y
Trata-se de teoria criada por Douglas McGregor e que possui como primado a filosofia do gestor
sobre os indivíduos, bem como sua forma de relação com a motivação dos subordinados.
Os empregados sofrem uma influência de crenças ou ideias desenvolvidas pelos gestores sobre eles.
Estas crenças ou ideias são divididas em dois grupos: Teoria X e Teoria Y, as quais são antagônicas
entre si.
37
prevê que as pessoas são preguiçosas e

indolentes, evitando trabalho e
responsabilidades para que possam se
sentir mais seguras. Essas pessoas
Teoria X precisam ser controladas e dirigidas, além
de serem ingênuas e sem iniciativa. Tendo
o gestor esta visão sobre as pessoas,
torna-se controlador e repressor afindo
de forma mais rígida.
o trabalho é algo simples e leve, como

qualquer outra atividade corriqueira. Por
isso, os indivíduos são esforçadas,
responsáveis, criativas, competentes e
Teoria Y
gostam de ser automotivadas e
autodirigidas. gestor, por sua vez, delega
poderes e responsabilidades. Gestão mais
participativa e democrática
Das Teorias de Processo
Tais teorias concentram-se no modo em que o comportamento é motivado (COMO a motivação

ocorre).
Teoria da Equidade
A teoria da equidade foi proposta por John Stacy Adams em 1963, tendo como base a noção que o
indivíduo tem sobre seu trabalho, o qual estará mais ou menos motivado devido à maneira em que
vislumbra a presença (ou não) da justiça e igualdade nas relações laborais.
Trata-se de teoria que reforça as afirmações trazidas na teoria de MCGregor.
Teoria da Expectativa
A Teoria da Expectativa de Vroom defende que o comportamento é resultante de escolhas consci-

entes realizadas pelos indivíduos diante de opções em que o propósito seja maximizar o prazer e
diminuir a dor.
Para esta teoria, o desempenho do indivíduo decorre de fatores individuais como a personalidade,
o conhecimento adquirido e as habilidades que possui.
Dessa forma, o esforço, o desempenho e a motivação dos indivíduos estão atrelados à motivação de
qualquer pessoa.
Fique atento!
A Teoria da Expectativa de Vroom utiliza a seguinte fórmula para calcular a força motivacional:
Força Motivacional = Expectativa x Instrumentalidade x Valência
38
Dessa forma, o esforço, o desempenho e a motivação dos indivíduos estão atrelados à motivação de
qualquer pessoa.
Teoria do Reforço
Para a Teoria do Reforço (Behaviorismo), o reforço condiciona o comportamento. Através de estí-

mulos aplicados aos indivíduos (reforço) eles passam a ser moldados a agirem de forma determi-
nada.
O grande teórico dessa teoria é Skinner e para a teoria do reforço, o que causa o comportamento é
o ambiente, ou seja, os reforços externos.
Os estímulos positivos reforçam o comportamento ( ex. bônus por meta atingida). Já os estímulos
negativos anulam o comportamento (ex. punição por atraso).
Para os estudiosos desta teoria, são 4 as estratégias comuns modificadoras do comportamento, a

saber:
Reforço Positivo: recompensa em caso de comportamento desejado atingido;
Reforço Negativo: retirada de algo como decorrência do comportamento indesejado;
Punição: aplicação de medida negativa pela prática do comportamento indesejado.
Extinção: retirada de recompensas positivas devido a ocorrência de comportamento indesejado.
Teoria do Estabelecimento de Metas
A Teoria do Estabelecimento de Metas foi desenvolvida por Edwin Locke e Gary Latham, e prevê a
necessidade do estabelecimento de metas e objetivos, bem como a determinação de cada indivíduo
para alcançá-las.
Esta teoria afirma a necessidade de existência de metas claras, bem definidas e mensuráveis a fim de
que seja melhorado o desempenho. Afinal, caso sejam revelados objetivos vagos, será mais difícil
atingi-los.
Liderança
Liderança pode ser definida como um fenômeno social realizado por meio da comunicação,
sendo ainda uma capacidade de conquistar a adesão de pessoas a um determinado princípio meta
ou mesmo missão, tudo isso influenciando seu comportamento.
Assim, pela liderança se pode influenciar pessoas a agirem em prol de certos objetivos, através do
envolvimento de competências interpessoais.
Um bom chefe também deve ser um líder. Contudo nem sempre um líder será um chefe. A liderança
poderá advir naturalmente, ou ainda por processo de escolha.
A liderança não se confunde com autoridade formal. Esta ocorre pela simples existência de hierar-
quia. Um grande exemplo disso é um funcionário cumprindo uma ordem emanada pelo seu chefe.
39
No caso da liderança, o funcionário agiria por convencimento e não por obrigação (como na auto-
ridade). Logo, com base na motivação agiria de forma consentida.
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL.
Nos dizeres de Fragnani, competência interpessoal compreende o relacionamento entre pessoas,

envolve qualidades pessoais que são adquiridas por meio de processos de aprendizado, desenvol-
vimento e experiências que possibilitem o cultivo das habilidades interpessoais. Por definição, com-
petência interpessoal significa ter habilidade para mediar de maneira eficaz as relações entre a ne-
cessidade das pessoas e as exigências do ambiente em que estão inseridas.
Uma definição bastante difundida é a de que a competência possui três dimensões: conhecimento,
habilidades e atitudes – CHA.
Relacionado ao saber, ao domínio

Conhecimento
cognitivo.
Competência Habilidades Saber fazer, Domínio Psicomotor.
Atitudes Querer fazer, Domínio Afetivo
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Conflito pode ser conceituado como um estado de tensão entre indivíduos ou grupos que ocorre
quando durante o percurso de atingimento de determinado objetivo há interferência da outra parte.
Conflitos Objetivos Conflitivos
São diversas as causas que levam à existência de um conflito. Dentre estas possibilidades estão
os chamados conflitos objetivos conflitivos que ocorrem quando as pessoas buscam objetivos im-
possíveis de serem alcançados ao mesmo tempo.
Geralmente ocorre quando a organização traça objetivos antagônicos e conflitivos entre si, o que
impossibilita de serem alcançados.
Por exemplo: um determinado setor da empresa pretende aumentar o investimento em uma área,
enquanto outro setor recebe bonificações por cortar gastos.
Conflitos por Choques de Personalidades
Trata-se de conflito muito comum dentro das organizações. Devido a existência de personalidades,
valores, crenças e modo de agir e pensar completamente distintos são gerados esses conflitos.
Dentro de uma organização, devido as diferentes pessoas existentes, é normal ter diversidade de
pensamentos, ideias, valores, dentre outros, e isso acaba por facilitar este tipo de conflito.
40
Conflitos causados por Recursos Escassos
Os chamados conflitos causados por recursos escassos são a principal causa de conflitos nas orga-
nizações.
Este tipo de conflito ocorre quando devido à escassez de recursos, os indivíduos entram em conflito
para buscar garantir que seus objetivos e projetos sejam executados e não sofra nenhuma interrup-
ção por essa ausência de recursos.
Cada setor ou indivíduo dentro de uma organização buscará sempre garantir que os recursos sejam
destinados para o que melhor lhe interessa, colocando-se sempre à frente dos demais.
Níveis de Gravidade dos Conflitos
Esquematizando o conteúdo
Chiavenato divide os conflitos em 3 grandes níveis, sendo eles:
Conflito latente ou Conflito experenciado Conflito manifestado ou

percebido ou velado aberto
as partes se dão conta

da existência dos
Neste nível estão
conflitos, afinal, estão
presentes sentimentos neste nível o conflito é
presentes objetivos
hostis como temor, manifestado sem
conflitantes. Ocorre
medo e raiva. Todavia, nenhuma
quando presentes vários
é velado pois os
objetivos e possibilidade dissimulação .
indivíduos não externam
de interferência de
esses sentimentos.
objetivos pelos
indivíduos.
Estilo de Evitação de Conflitos
Existem diversas formas/estilos de gerir os conflitos. Dentre elas está o chamado estilo de evitação,
segundo o qual a fuga ao conflito é a prioridade, o indivíduo busca a evitação ao conflito, passando
a agir como se o conflito inexistisse, escondendo seu descontentamento com a situação para não
ter que entrar numa situação conflitiva.
De acordo com este estilo, a pessoa não é assertiva nem colaborativa.
Um exemplo seria um conflito religioso, onde o praticante de uma religião, sabendo que jamais irá
convencer o outro de suas crenças, ignora essa discussão.
41
Estilo de Acomodação de Conflitos
O estilo de acomodação é também conhecido como de abrandamento, negociação, apaziguamento

ou barganha e demonstra o alto grau de cooperação do indivíduo a fim de que se mantenha um
clima harmônico e sem conflitos. Busca solucionar questões menores para que não se tenha proble-
mas maiores que gerarão conflitos.
Fique atento!
Os indivíduos que seguem esse estilo tendem a ser mais generosos, dispostos a sacrificarem-se
por um bom relacionamento.
Estilo de Competição
O estilo de competição é contrário ao estilo de abrandamento tratado anteriormente.
Neste estilo, o indivíduo busca atingir seus anseios e necessidades, não se preocupando com os
outros. É um estilo de assertividade, uma vez que a pessoa quer impor suas ideias e interesses.
Tome Nota
Este estilo de competição pode ser considerado adequado em situação de urgência, quando se
deve tomar uma decisão sobre um tema impopular.
Condições Antecedentes dos Conflitos para Chiavenato
Existem também várias condições antecedentes (razões ou fontes dos conflitos) apresentadas pelos
estudiosos do tema.
Todavia, existe uma clássica, sempre muito cobrada e que foi criada por Chiavenato, que possui um
sentido mais voltado para o ambiente organizacional.
Para Chiavenato, são 5 as condições antecedentes:
42
Baseada em um ambiente de incertezas, com expectativas

Ambiguidade de Papel confusas. Levam os indivíduos a se sentirem trabalhando em
propósitos incompatíveis.
Tem a ver com o crescimento da organização e a especialização

dos grupos que passam a realizar tarefas distintas, com
Objetivos Concorrentes objetivos distintos. Surgem novas maneiras de pensar e agir,
com linguagem, modo de pensar, de trabalhar e objetivos
próprios.
Surge a partir de então a diferenciação, com objetivos e

Diferenciação interesses diferentes entre os grupos. Muitas das vezes
também são incompatíveis.
Os recursos da organização são escassos e limitados. Dessa

forma, necessitam ser distribuídos e alocados entre os grupos.
Recursos compartilhados Para que um grupo receba mais recursos, outro terá que
receber menos ou perder o que já tem. Gera percepção de
objetivos e interesses incongruentes.
As pessoas e grupos dependem umas das outras dentro de uma

organização para que consigam desempenhar bem as atividades e
Interdependência de
buscar os objetivos. Todos os grupos são interdependentes de
atividade
alguma forma. Caso a interdependência seja muito acentuada, um
grupo pode ajudar ou atrapalhar muito os demais,
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL.
Em relação ao clima organizacional tem-se que ele está diretamente ligado ao grau de satisfação e
colaboração dos funcionários de uma organização. Assim, tendo em vista a melhora dos resultados
que ocorre quando há elevada motivação entre os colaboradores, também melhoram as relações de
satisfação, interesse e colaboração.
Nos dizeres de Chiavenato:
O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organi-

zação e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Na
verdade, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele in-
fluenciado.
Por sua vez, a cultura organizacional causa influência no comportamento de todos os indivíduos e
grupos dentro de determinada organização. Porém, a cultura poderá ser modificada na medida em
que sofre influência do ambiente externo e de mudanças na sociedade.
43
Conforme Chiavenato, o comportamento organizacional do indivíduo nas organizações, as atitudes

predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações
entres os membros fazem parte da cultura da organização.
GESTÃO POR COMPETÊNCIA.
A adoção da gestão por competências na administração pública resulta, entre outros aspectos, no
aprimoramento dos processos seletivos para os diversos órgãos.
No que se refere à gestão de competências, conforme apresentado por Green, tem-se os seguintes
objetivos:
vincular entrevistas, avaliações, treinamento, coaching e remuneração à visão, à missão, aos va-
lores e à cultura da empresa;
planejar as habilidades necessárias para que a organização cresça;
comunicar os comportamentos valorizados;
esclarecer o foco da liderança;
focalizar atenção na qualidade/comportamento orientado para o cliente;
eliminar as lacunas de competências;
desenvolver vantagens competitivas individuais e da empresa;
identificar critérios de seleção para entrevistas e admissão de funcionários;
estruturar os tópicos discutidos em uma avaliação de desempenho;
desenvolver a cultura de feedback 360 graus;
planejar para a sucessão;
orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativas;
encorajar a cooperação transfuncional;
guiar as decisões de promoção – reconhecimento e recompensa;
facilitar o fluxo de pessoas através das áreas de negócio e das fronteiras globais.
44
Tome Nota
O sistema por gestão de competências é visto como altamente complexo.
Explica Chiavenato que: “O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas refere-se à maneira

como a função de Gestão de Pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos organizaci-
onais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funci-
onários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades organizacionais.”.
Dentro de uma organização, podem ter diversos tipos de competência:
Competências sobre
processos
Competências de serviço
Tipos de Competência Competências sociais
Competências sobre a
organização
Competências técnicas
45
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS: FUNÇÕES E OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO

DE MATERIAIS; CLASSIFICAÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAIS.
A Administração de Materiais visa maximizar a utilização destes recursos com o propósito de evitar
desperdícios. De igual modo tenta minimizar os recursos gastos em materiais armazenados, haja
visto que isto significa capital parado do ponto de vista financeiro.
Assim, a chamada Administração de Recursos Materiais (ARM) trata-se de área da Administração

que visa suprir a organização com os materiais necessários ao desenvolvimento das atividades or-
ganizacionais.
Segundo Martins, a principal função da Administração de Materiais é maximizar o uso de recursos

envolvidos na área logística da empresa e com grande efeito dentro dos estoques. O objetivo é
impactar de modo logístico todo o sistema de gestão, oferecendo o material certo, na quantidade
e qualidade certa.
Conforme lição de Ballou, a Administração de Materiais tem como objetivo prover o material correto,
no local de operação certo, no instante exato e em condição utilizável ao custo mínimo.
Já para Chiavenato, a Administração de Materiais: engloba a totalidade dos fluxos de materiais da

empresa, desde a programação de materiais, compras, recepção, armazenamento no almoxarifado,
movimentação de matérias, transporte interno e armazenamento no depósito de produtos acaba-
dos.
A classificação é o processo de aglutinação de materiais por características semelhantes. Para que

um sistema de classificação seja eficiente é necessário que possua alguns atributos próprios.
Segundo Viana, como existem vários tipos, a classificação deve ser analisada no todo, em conjunto,
visando propiciar decisões e resultados que contribuam para atenuar o risco de falta. Um bom mé-
todo de classificação deve ter algumas características: ser abrangente, flexível e prático.
46
Série de características físicas,

Abrangência
financeiras, contábeis etc
Ausência de procedimentos complexos,

Praticidade
pautado na simplicidade e objetividade
Permitir interfaces entre os diversos

Flexibilidade
tipos de classificação
Classificação de materiais
Viana lista alguns tipos de classificação:
Por tipo de demanda;
Materiais críticos;
Perecibilidade;
Periculosidade;
Possibilidade de fazer ou comprar;
Tipos de estocagem;
Dificuldade de aquisição;
Mercado fornecedor.
Classificação por tipo de demanda
A classificação por tipo de demanda se divide em materiais de estoque que são aqueles que devem
sempre existir em estoque, tendo critério e parâmetros bem definidos de reabastecimento de acordo
com a demanda e a importância para a organização, bem como os materiais não de estoque que
47
são os materiais de demanda imprevisível para os quais não são definidos parâmetros para o ressu-
primento automático.
Classificação por materiais críticos
Materiais críticos são aqueles de reposição específica de um equipamento ou de um grupo de equi-

pamento, sua demanda não é previsível e a decisão acerca de estocar é realizada tendo como
parâmetro a análise de risco que a empresa corre no caso de indisponibilidade destes materiais
quando necessários à organização.
Classificação por perecibilidade
Trata-se de classificação que leva em conta a probabilidade de perecimento ou não do material.

Sendo de conhecimento que alguns itens se deterioram mais rápido que outros e que o modo de
armazenagem influencia na durabilidade do material, quando a organização adquire um material
para ser usado em um determinado período e isto não ocorre, é possível que sua utilização não seja
mais necessária, o que inviabiliza a estocagem por longos períodos.
Classificação por periculosidade
Trata-se de classificação que considera aqueles materiais perigosos, ou seja, que oferecem risco,
sobretudo durante as atividades de manuseio e transporte.
Classificação por possibilidade de fazer ou comprar
Caso a organização opte por fazer, maior será sua integração vertical (produção interna) e, conse-
quentemente menor será a terceirização (outsourcing).
Por outro lado, caso a organização decida comprar, menor será sua integração vertical e maior será
a terceirização.
Classificação por tipos de estocagem
Esta classificação divide os materiais em materiais de estocagem permanente e temporária:
48
Permanente: materiais para os quais

foram aprovados níveis de estoque e que
necessitam de ressuprimento constantes;
Materias de estocagem
Temporária: materiais de utilização

imediata e sem ressuprimento, ou seja, é
um material não de estoque.
Classificação por dificuldade de aquisição
Os materiais podem ser classificados por suas dificuldades de compra em materiais de difícil aquisi-
ção e materiais de fácil aquisição.
Classificação por mercado fornecedor
Tem relação com a classificação por dificuldade de aquisição e pode ser assim dividida:
Mercado nacional: materiais fabricados no próprio país;
Mercado estrangeiro: materiais fabricados fora do país;
Materiais em processo de nacionalização: materiais para os quais se estão desenvolvendo for-

necedores nacionais.
Especificação de materiais
Trata-se da descrição de um item pelas suas características inerentes, como atributos, propriedades
etc.
A especificação é vista, portanto, como a forma de identificar precisamente determinado material,

ou seja, de separa-lo de acordo com as suas especificidades de maneira que passe a ser inconfundí-
vel. Esta identificação é feita com a finalidade especial de aquisição/venda. O conjunto de descrições
de materiais forma a nomenclatura de materiais da empresa.
A nomenclatura padronizada (estruturada) dá-se pela estrutura de nomes ou palavras-chave, dimen-

sões, características físicas em geral, embalagem, aplicação, características químicas, dentre outras.
Por sua vez, o nome básico é a denominação inicial da descrição, como por exemplo lápis, caneta,
parafuso etc.). Já o nome modificador é aquele que complementa o nome básico, como por exemplo
caneta preta de 0.5 mm.
49
Assim sendo, a especificação tem especial relevância dentro das organizações, auxiliando substanci-
almente na organização dos materiais.
50

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Esse material é totalmente focado no certame e aborda os assuntos mais importan-

A leitura da lei é fundamental para a sua aprovação, pois, em análise estatística do

Bora pra cima

CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................................................................... 7

CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA. ............. 30

Classificação por periculosidade ................................................................................................................. 48

Antes de iniciarmos o estudo de Noções de Administração Pública, apresentaremos os assuntos

tureza, finalidades e critérios de departamentalização.

Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.

Excelência nos serviços públicos.

Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público.

Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.

O paradigma do cliente na gestão pública.

Comportamento Organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempe-

Clima e cultura organizacional.

Gestão por competência.

Administração de Recursos Materiais: funções e objetivos da administração de materiais; classifi-

cação e especificação de materiais.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRU-

Cuidado para não confundir a estrutura organizacional com organograma. O organo-

É a organização que abrange a

É a organização que abrange cada

É a organização que focaliza cada

Tipos de Estrutura Organizacional

Tradicionalmente as organizações foram divididas em três tipos básicos de estrutura: organização

Trata-se de tipo de estrutura organizacional típica de pequenas empresas ou organizações em seu

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR

De acordo com Chiavenato, a organização linear apresenta as seguintes características:

A. Autoridade linear ou única. A principal característica da organização linear é a autoridade única e

B. Linhas formais de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são

D. Aspecto piramidal. Em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização e da

Vantagens e Desvantagens da Organização Linear

Estrutura simples e de fácil compreensão; Dificultando a inovação e a adaptação

da organização a novas situações ou condi-

Fácil implantação; ções formais;

Indicada para pequenas empresas. Autoridade linear baseada no comando

Exagero na função de chefia e comando;

Chefe atuando de forma geral (genera-

lista) sem poder se especializar em nada;

Congestionamento das linhas formais

de comunicação com o crescimento da em-

Comunicações demoradas devido a line-

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Segundo Chiavenato, a organização funcional apresenta as seguintes características:

A. Autoridade funcional ou dividida. Na organização funcional existe a autoridade funcional ou divi-

B. Linhas diretas de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são

D. Ênfase na especialização. A organização funcional baseia-se no primado da especialização de

Vantagens e Desvantagens da Organização Funcional

Máximo de especialização nos diversos ór- Diluição e consequente perda de autori-

gãos ou cargos da organização; dade de comando;

Melhor supervisão técnica possível; Subordinação múltipla;

Comunicações diretas, sem intermedia-

de controle das funções de execução. Tendência à tensão e conflitos dentro da

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

Segundo Chiavenato, esta organização apresenta as seguintes características:

B. Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação. Na

C. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores). Na

D. Hierarquia versus especialização. Apesar do convívio entre características lineares e funcionais, há

Vantagens e Desvantagens da Organização Linha-Staff

Assessoria especializada e inovadora man- Existência de conflitos entre órgãos de