Apostila - POLÃ TICAS DE RECURSOS HUMANOS

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
CURSOS
TÉCNICOS
POLÍTICAS DE RECURSOS
HUMANOS
Eixo Gestão e Negócios
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NETeP – Coordenação Técnica
SUMÁRIO
UNIDADE 1 .....................................................................................................................................5
1. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ...............................................................................5
1.1 Conceitos e contexto prático ......................................................................................................6
1.1.1 Cultura Organizacional ...............................................................................................6
1.1.2 Clima Organizacional........................................................................................................10
1.2 Influências do clima e da cultura no ambiente ........................................................................ 11
1.2.1 Tipos de culturas organizacionais ..................................................................................... 11
1.2.2 Tipos de clima organizacional...........................................................................................12
1.3 Influências nas pessoas e nas relações .....................................................................................12
1.4 Influências nos processos e resultados .....................................................................................12
1.5 Pesquisa de clima organizacional .................................................................................13
UNIDADE 2 .......................................................................................................................................21
2. O PAPEL DO LÍDER ..................................................................................................................21
2.1 Gerações de profissionais ................................................................................................22
2.2 Estilos de lideranças .................................................................................................................24
2.2.1 Liderança autoritária .................................................................................................24
2.2.2 Liderança democrática ..............................................................................................25
2.2.3 Liderança liberal (laissez-faire): ..............................................................................26
2.2.4 Liderança situacional.................................................................................................26
2.2.5 Liderança transformadora........................................................................................27
E, como reconhecer uma liderança transformadora? ...................................................28
2.2.6 Liderança coach ...........................................................................................................29
2.3 Competência, habilidades e atitudes do gestor .........................................................................29
UNIDADE 3 ...................................................................................................................................38
3 RELAÇÕES INTERPESSOAIS ..................................................................................................38
3.1 Trabalho em equipe ...........................................................................................................39
3.1.1 Como transformar trabalho de grupo em equipe .............................................................42
3.2 Motivação ..............................................................................................................................43
3.2.1 O Gestor e a motivação da equipe ....................................................................................44
3.2.2 Teorias motivacionais ................................................................................................45
3.3 Cooperação ...........................................................................................................................50
UNIDADE 4 ...................................................................................................................................53
4 CONFLITOS ...................................................................................................................................53
4.1 Tipos de conflitos .....................................................................................................................53
4.2 Níveis ou estágios dos conflitos ...............................................................................................55
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4.3 Potencializadores de conflitos nos ambientes organizacionais .........55

4.4 O conflito como variável positiva .................................................................57
4.5 O conflito como variável negativa..................................................................................57
4.6 Mediação do conflito – papel do gestor ........................................................................59
4.6.1 Vantagens e desvantagens da mediação de conflitos......................................61
4.7 Conflitos no trabalho de home office ...........................................................................62
4.8 Relações de poder ...............................................................................................................64
5 Referências ......................................................................................................................................67
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Boas-vindas à disciplina Políticas de Recursos Humanos!
A cultura e o clima organizacional fazem parte do ambiente de trabalho, algumas de forma

visível e claras e outras de forma obscuras e confusas.
É importante estudar esse assunto, pois quando um novo colaborador é admitido na empresa,
ele já inicia com uma cultura e um clima organizacional já instalado e cabe a ele se adaptar
a esse novo ambiente.
Bons estudos!
Núcleo de Ensino Técnico e Profissionalizante – NETeP.
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UNIDADE 1
1. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Você sabe qual a relação entre cultura organizacional, clima organizacional e políticas
de recursos humanos? Pois bem, para entendermos melhor essa relação, vejamos o que
significa políticas de recursos humanos.
As práticas de mercado compreendem as políticas de recursos humanos como sendo

um conjunto de procedimentos que norteiam os comportamentos dos indivíduos, na
organização. Neste sentido, recomenda-se que a empresa possua tais políticas formalmente
escritas e, para implantá-la é de praxe analisar o clima organizacional, considerando as
avaliações dos gestores, estabelecendo metas ao definir as políticas de recursos humanos,
definindo e consolidando a cultura organizacional; investindo em tecnologia para fins de
implementação de tais políticas.
Quando os funcionários desconhecem as políticas de recursos humanos da empresa em

que trabalha, há indícios de que as normas e procedimentos não estão sendo comunicados e
que as políticas internas não estão bem alinhadas, cabendo à empresa reavaliar esse cenário
e desenvolver políticas de recursos humanos que permita às equipes gestoras conhecer as
características do setor e de seus liderados, até mesmo como forma de se fortalecer no
mercado em que atua.
E, o que considerar na construção das normas e procedimentos?
Ao construir as normas e procedimentos de recursos humanos, uma empresa deve

contemplar variáveis de políticas internas como planejamento de carreira, salários e
benefícios, análise de desempenho funcional e dar conta da cultura e do clima organizacional,
assim como políticas mais abrangentes que atendam, inclusive, a interação das pessoas da
empresa com seu público externo, de forma ética, por exemplo.
Figura 1 – Diferenças entre políticas de RH e políticas internas
Fonte: https://www.pontotel.com.br/politicas-de-rh
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Aqui, cabe ressaltar que cultura e clima organizacional são complementares

entre si, pois o clima organizacional considera a percepção das pessoas em relação à empresa
em que atuam, enquanto a cultura considera os hábitos, crenças e valores que identificam a
empresa.
Portanto, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por

ele influenciado e, a cultura organizacional não é imutável e inflexível, é ajustada, criada e
recriada conforme as influências que sofre, inclusive as de seus colaboradores. Exemplo:
boato, conflitos etc.
A empresa que possui, de forma clara, suas políticas de recursos humanos tende a
documentar tais políticas determinando padrões comportamentais relacionados às interações
com o público externo e interno (políticas internas), para esse último considera-se a adoção
de tratamento equitativo entre os membros da equipe.
Lembrando que, as políticas de recursos humanos servem para divulgar a todos a

conduta ideal e esperada, em cada uma das situações vivenciadas no âmbito organizacional
e, a adoção de um manual de boas práticas ou de conduta, por exemplo, pode ser um
facilitador na compreensão das normas e procedimentos da empresa.
1.1 Conceitos e contexto prático
Saber distinguir, no contexto prático, o que é cultura organizacional e o que é clima

organizacional é de fundamental importância para o sucesso e competitividade da empresa.
O que diferencia um do outro é que clima organizacional está voltado ao estado de

espírito da organização; ao grau de satisfação e lealdade e; se sustenta em curto a médio
prazo. Cultura organizacional tem como enfoque a personalidade da organização; ao grau de
motivação e comprometimento e; se sustenta em médio a longo prazo.
Vejam que ambas as características são passiveis de estar devidamente escrita, numa
política de recursos humanos da empresa.
1.1.1 Cultura Organizacional

É o nome dado ao conjunto de hábitos, crenças, valores e comportamentos
compartilhados em um ambiente de trabalho e, que definem como uma determinada empresa
conduz seus negócios e seu relacionamento com os colaboradores. É a base de toda
organização e, dela depende a visão que clientes e colaboradores terão sobre a empresa que
lhes presta algum serviço, lhes oferece algum produto ou onde trabalham.
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Todavia, cada empresa possui sua cultura específica, mesmo que todas as
empresas sejam constituídas por dimensões voltadas às estratégias, às pessoas, às
tecnologias e à estrutura e que muitas vezes guardam entre si similaridades.
A cultura está estruturada em três níveis ou pilares, conforme descrito na fig.2.
Figura 2 – Níveis da cultura organizacional
Fonte: https://endomarketing.tv/
⮚ Artefatos: dizem respeito ao visível, como por exemplo: móveis, prédios, salas,
vestuário etc.
⮚ Valores: diretrizes que norteiam o comportamento das organizações, tais como
honestidade, solidariedade, disciplina, ... ou seja, aquilo que é dito sobre a empresa
e o ambiente organizacional.
⮚ Pressupostos básicos: diz respeito àquilo em que se acredita, que podem ser
constituídos por histórias, como por exemplo: fatos ocorridos no passado que são
considerados como referencial no presente, e/ou mitos: eventos imaginados / lendas,
que influenciam o comportamento das pessoas.
A cultura organizacional é entendida como, de fato, a identidade de uma empresa que

representa sua forma de pensar, agir e perceber o mundo, além de representar como é vista
e percebida, tanto pelo mercado quanto pelos colaboradores.
Ela influencia no comportamento de seus colaboradores e, o caminho inverso também

ocorre, na qual cada novo colaborador que passa a fazer parte de uma organização, ao chegar
com suas crenças e hábitos, mas já encontra uma cultura instituída.
Alguns fatores da cultura organizacional de cada empresa são observáveis, outros

apenas sentidos e vividos. Entretanto, todos os elementos que compõe a cultura
organizacional devem ser bem claros, a fim de que a identidade da empresa seja facilmente
percebida e entendida.
Quando a cultura organizacional pode ser sentida a níveis mensuráveis por seus colaboradores, trata-se
do clima organizacional.
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As características da cultura organizacional vão muito além dos aspectos

visíveis e invisíveis, o que a torna muito complexa (fig. 3).
Figura 3 – Iceberg da cultura organizacional
Fonte: siteware - https://www.gupy.io/blog/cultura-organizacional
E, quais as formas de transmissão da cultura organizacional?
Conforme Feltrin (2020), existem alguns elementos presentes no cotidiano das empresas
que devem ser levados em consideração, para compreender como ocorrem as formas de
transmissão da cultura organizacional, ou seja, como as pessoas se apropriam dessa cultura.
Vejamos:
Quadro 1 – elementos que contribuem com a cultura da empresa
Elementos Características
Eventos promovidos pelas empresas para celebrar os mitos, heróis e símbolos da
Cerimônias
empresa.
Atividades cerimoniais voltadas aos ideais e/ou à realização de determinados
Ritos
propósitos.
Relatos de eventos passados, ilustrando e transmitindo normas e valores culturais
Histórias
enraizados.
Histórias fictícias, com o intuito de facilitar o entendimento acerca de atividades ou
Mitos
eventos presentes na organização.
Corporificação dos valores, do caráter e da cultura da empresa, por pessoas de
Heróis
sucesso.
Ações, objetos ou eventos carregados de significados especiais que propiciem a troca
Símbolos de ideias incompreensíveis e mensagens emocionais, por parte das pessoas da
empresa.
Linguagem Agrupamento de simbologias verbais, que tendem a refletir a cultura organizacional.
Fonte: Souza, 2014, apud Feltrin, 2020, p. 12
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Ressalta-se que é através das cerimônias que as normas e valores culturais são
reforçados, como por exemplo quando as empresas organizam eventos para comemorar os
resultados atingidos e reforçar sua cultura. E, é nesses eventos que surgem os ritos, que de
acordo com Souza (2014) estão classificados em:
Ritos de passagem: servem como facilitadores de transição de papeis e novos

status sociais, como por exemplo, troca de cargo.
Rito de reforço: se prestam ao reforço das identidades sociais, aumentando o
status dos funcionários, como por exemplo, evento anual de premiação.
Rito de renovação: focados em renovar as estruturas sociais, com vistas às
melhorias do funcionamento organizacional, como por exemplo, atividades que
oportunizem o desenvolvimento organizacional.
Rito de integração: com a finalidade de revigorar e estimular os sentimentos
comuns que envolvem as pessoas, como por exemplo, eventos de integração de
filiais, Festa de Natal, Baile da Primavera, ...
E, como mensurar a cultura organizacional?
Existe uma infinidade de possibilidades de se mensurar a cultura organizacional, como

por exemplo, o feedback, turnover, pesquisa de satisfação do cliente, ações trabalhistas,
absenteísmo e produtividade. Vejamos como se caracterizam cada um desses aspectos
culturais:
Feedbacks: podem ocorrer de forma constante, em situações de méritos ou que

requerem correções de rumos. Neste sentido, a cultura de feedback pode contribuir
para resoluções efetivas.
Pesquisa de satisfação do cliente: inclui o interno e o externo, com foco em

análise de dados voltados à responsividade quanto aos níveis de satisfação das
pessoas envolvidas no sucesso da empresa.
Ações trabalhistas: é uma outra forma de mensuração da cultura organizacional,

pois uma empresa com alto índice de ações trabalhistas tende a apresentar
indícios de que a cultura não está bem disseminada pela empresa, possivelmente
falta clareza nos acordos e contratos laborais.
Turnover: é um indicador fortemente aliado à cultura organizacional, em virtude

de que pode fornecer indícios de insatisfações com a empresa, por parte de quem
solicita desligamento. Portanto, é importante adotar estratégias de coleta de dados
e informações junto aos funcionários, que rompem o vínculo com a empresa.
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Absenteísmo: além dos aspectos legais, importante a empresa ser

transparente quanto à política de faltas, atrasos e atestados médicos. É um
indicador, também, fortemente aliado à cultura organizacional, pois permite que a
empresa perceba indícios de desconforto com as condições de trabalho.
Produtividade: é um indicador que permite, de forma explícita ou implícita,

perceber as motivações dos funcionários que se traduzem em resultados e, quanto
menor a produtividade, maior o indício de que algo não está em conformidade
quanto aos aspectos culturais da empresa e, às políticas de recursos humanos e
até mesmo às políticas internas.
LEMBRETE!
A cultura organizacional é top dow, ou seja, vem de cima para baixo, direcionando os funcionários nos
caminhos a serem seguidos. É difícil alterar uma cultura enraizada, pois hábitos e maneiras de trabalhar
são assimilados facilmente e passam de funcionário para funcionário, consolidando e fortalecendo a
cultura da empresa.
Existem empresas que são caracterizadas por uma cultura de mercado, visando lucratividade,
competitividade e ampliação de fatia de mercado.
1.1.2 Clima Organizacional

É definido por algo percebido e sentido direta ou indiretamente pelos indivíduos em seus
ambientes de trabalho, o que significa que é subjetivo, mas
interpretável, afinal, cada pessoa tem seu ponto de vista e suas
percepções do meio em que convivem. Influencia e impacta
diretamente na atuação e desempenho dos colaboradores, uma vez
que pode motivá-los ou desmotivá-los.
O clima organizacional cria expectativas, por parte dos funcionários, sobre o que a empresa
deve lhes oferecer, isto pode ser positivo ou negativo, dependendo do clima construído.
Dito de outro modo, é o indicador de satisfação dos funcionários, em relação aos mais
distintos aspectos da cultura ou realidade aparente da empresa, como por exemplo, processo
de comunicação interna ou externa, valorização profissional, práticas de gestão e a própria
política de recursos humanos.
Cabe ressaltar que o clima organizacional tem uma significativa influência sobre a
produtividade, às relações interpessoais, à saúde dos funcionários e aos resultados almejados
pelas empresas, enfim, sobre os processos, pessoas e financeiro.
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Para Maximiano (1995, p.107), “o clima é representado pelos conceitos e

sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira
positiva ou negativa sua satisfação e motivação ao trabalho”.
DESAFIO!
Pesquise outras características de clima organizacional favorável e desfavorável.
E, em sua empresa, de acordo com sua percepção, o clima é favorável ou desfavorável? Justifique:
1.2 Influências do clima e da cultura no ambiente
Para compreender a influência do clima e da cultura no ambiente de

trabalho é importante conhecer os tipos de culturas organizacionais e os
tipos de clima organizacional existentes.
1.2.1 Tipos de culturas organizacionais

A cultura organizacional pode se manifestar sob diferentes tipos, entre eles: cultura do
poder, cultura de papeis, cultura de tarefas e cultura de pessoas.
a) Cultura do poder: este tipo de cultura foca na liderança individual com

concentração de poder e normalmente está presente em empresas menores, por
contar com o controle bastante centralizado. As desavenças entre colaboradores são
frequentes, o que pode tornar o ambiente desagradável e cansativo. Neste modelo
de cultura, as recompensas normalmente não são dadas por mérito, mas por
simpatia ente superior com seu colaborador.
b) Cultura de papeis: o foco é o desempenho dos colaboradores, havendo papéis

muito bem distribuídos e engessados na estrutura da empresa. Nesse contexto,
inexiste espaço para inovação e proatividade.
c) Cultura de tarefas: o objetivo é ter atividades executadas. Por isso, um dos

elementos dessa cultura organizacional é a obtenção de profissionais qualificados e
especializados. Os colaboradores estão bastante aptos a lidarem com os problemas
do dia a dia e o ritmo da empresa é definido de acordo com os acontecimentos do
momento.
d) Cultura de pessoas: é representada pelos colaboradores e costuma ser muito

positiva e motivadora para os funcionários da empresa. Existe uma integração
muito maior entre os colaboradores, bem como um foco na gestão de pessoas,
abrindo grandes possibilidades para evolução e crescimento dentro da empresa.
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Isso tudo é parte de uma estratégia que busca a retenção de talentos e formação
de líderes dentro da empresa.
1.2.2 Tipos de clima organizacional

As diferentes percepções do clima organizacional em uma empresa, pode ser:
 Desfavorável ou negativo (sentimento de rejeição, frieza, frustação,

distanciamento social e alienação).
 Neutro (apatia, indefinição, indiferença e desinteresse).
 Favorável ou positivo (aceitação, calor humano, satisfação e receptividade). O

clima nesse estágio tem sido de grande valia para as empresas, pois todos se
beneficiam.
Para Pasetto e Mesadri (2012), quando conclui-se estar diante de um clima

organizacional do tipo neutro, significa que se faz necessário a implantação de políticas de
recursos humanos pontuais e precisas, pois esse tipo de clima evidencia que os funcionários
ainda não conseguiram formar uma opinião concreta sobre a empresa em que trabalham.
1.3 Influências nas pessoas e nas relações
As pessoas e relações tendem a ser influenciadas, tanto pela cultura quanto pelo clima
organizacional, essas influências ocorrem de acordo com os tipos acima mencionados.
Por exemplo, a cultura do poder tende a tornar o ambiente hostil, inspirar a

individualidade e reduzir o trabalho em equipe; a cultura de tarefas por ser flexível, tende a
ser benéfica e motivadora para os colaboradores, gerando mais motivação diária; a cultura
de pessoas faz alusão a um ambiente que estimula a inovação e conta com uma maior
flexibilidade.
Em se tratando da influência do clima, quando desfavorável, por exemplo, oferece riscos

a toda organização e manutenção da cultura organizacional, trazendo como consequência:
perda de talentos que procuram outro emprego, levados pela desmotivação; queda na
frequência ao trabalho e aumento nos atrasos; maior nível de desenvolvimento de problemas
de saúde entre os colaboradores, o que acarreta altos níveis de licença saúde; falta de
comprometimento.
1.4 Influências nos processos e resultados
Os processos e seus resultados, também, são influenciados tanto pela cultura quanto
pelo clima organizacional.
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Por exemplo, a cultura de papeis influencia por sua característica muito

burocrática e lenta, perdendo em produtividade e resultados. E o clima desfavorável
influencia, por exemplo, em queda na produtividade e qualidade do trabalho entregue;
aumento de custos com contratação e treinamentos devido à alta rotatividade de pessoal; alto
índice de desperdício de material; queda na criatividade, proatividade e busca por inovação
De todo modo, o clima organizacional é afetado por dimensões como:
 Resistência à mudança: participação dos funcionários em alterações nos

processos e/ou rotinas.
 Estresse: relacionados às ações cotidianas, envolvendo relações interpessoais e,

afetando a produtividade do funcionário, oriundos de fatores pessoais e/ou
organizacionais.
 Liderança: liderados sendo influenciados positivamente pelos líderes, tornando

mais leve trabalhar na empresa.
 Motivação: estímulos externos gerados pela empresa, embora somente o

funcionário percebe o que lhe motiva ou não, pois prevalece os aspectos
motivacionais internos.
Contudo, podemos distinguir o clima da cultura organizacional, a partir do fato que o

clima enfatiza o grau de satisfação e lealdade, enquanto a cultura organizacional coloca
ênfase no grau de motivação e comprometimento dos funcionários.
1.5 Pesquisa de clima organizacional
Você certamente já ouviu falar em pesquisa de clima e/ou participou de alguma. Pois
bem, trata-se de uma estratégia de coleta de diversos tipos de dados, que informam as
percepções dos funcionários/colaboradores relacionadas às variáveis que tendem a afetar o
seu desempenho e motivação, em determinada empresa.
Fazer a gestão do clima organizacional consiste em dar conta de etapas como o

planejamento e a organização, que antecede a execução da pesquisa; execução e análise da
pesquisa; desenvolvimento e composição do plano de ação; execução do plano de ação e
acompanhamento de forma sistemática. Essas etapas compreendem a:
Investigação: definição do instrumento e aplicação da pesquisa, propriamente dita.
Diagnóstico: tabulação dos dados coletados, focando nas insatisfações e satisfações

relatadas.
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Intervenção: criação de planos de ações, visando fortalecer os pontos de

satisfações e melhorar os aspectos de insatisfações diagnosticados.
Comunicação: os resultados da pesquisa e os planos de ações a serem implementados,

com vistas à melhoria do clima, deve ser de conhecimento de todos.
Com os resultados advindos da pesquisa de clima, a empresa poderá implementar

melhorias, em especial quanto ao grau de satisfação com os processos e relacionamentos
interpessoais.
Como visto até aqui, o clima organizacional é mensurado pela percepção dos
colaboradores. Portanto, é necessário conhecer estas percepções para poder avaliar o clima
organizacional, manter o que o torna agradável e procurar alternativas para o que desagrada
os colaboradores, a fim de evitar as consequências de influências negativas. Mas, de que
forma é feita esta descoberta?
Através da Pesquisa de Clima Organizacional, a qual “pode ser considerada um

termômetro que tem por objetivo avaliar como os funcionários percebem o próprio trabalho,
o relacionamento com os colegas e a chefia, a remuneração, os benefícios, entre outros
indicadores” (SOUZA, 2014, p. 134).
Esta pesquisa será capaz de responder às perguntas que se fizerem necessárias, entre
elas:
⇒ A empresa parece ser um bom local para trabalhar na opinião dos colaboradores?
⇒ Quais são os fatores que levam os colaboradores a se sentirem desmotivados?
⇒ Da mesma forma, o que os leva a se sentirem motivados?
⇒ O que os colaboradores acham das práticas de gestão de pessoas na empresa?
⇒ Existe uma prática correta de delegação de tarefas, por parte da gerência?
⇒ Existe um sentimento de trabalhar por um objetivo comum?
⇒ Todos estão a par da missão, visão, valores e objetivos da organização?
⇒ Os gestores demonstram ter as competências exigidas para suas funções?
⇒ Como estão ocorrendo os relacionamentos dentro da empresa?
O gestor deverá analisar estes e outros pontos que perceber pertinentes e de relevância,
para que saiba onde e como agir, definindo objetivos e desenvolvendo ações concretas.
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Apesar de não ser um processo fácil e rápido, o simples empenho de efetuar a

pesquisa já demonstra aos colaboradores o interesse da gestão em ouvi-los, conhecer seus
desejos e angústias e pretensão na resolução do que não está agradando.
Os resultados devem ser utilizados para melhorias na empresa, para estabelecer e

adotar políticas de recursos humanos.
E, quanto ao planejamento e validação dos envolvidos?
Essa fase é de suma importância e desponta após a decisão de se executar uma pesquisa
de clima, considerando o planejamento das informações mais relevantes e que a empresa
deseja investigar. Neste sentido, há que se considerar o planejamento das perguntas a serem
realizadas (abertas ou fechadas), se haverá campos livres ou de múltipla escolha, respostas
curtas ou respostas longas, espaços para comentários, elogios, críticas e sugestões.
Além disso, planejar a forma de comunicação, os prazos, o sigilo, a forma de tabulação

e interpretação dos dados e informações.
LEMBRETE!
A pesquisa de clima é realizada com o intuito de promover melhorias no ambiente de trabalho, tornando-
o confiável e agradável. Portanto, nenhum detalhe deve ser subestimado.
De acordo com Feltrin (2020), ao planejar a pesquisa de clima, pode-se cumprir com
etapas do tipo:
 Busca da aprovação da alta administração, pois o comprometimento desses

componentes da organização é de suma importância.
 Definição do objetivo ou escopo da pesquisa, considerando a possibilidade de

pesquisar sobre o grau de satisfação dos funcionários, ou adesão a algum projeto
ou mudança relevante.
 Definição do público-alvo, podendo ocorrer apenas em um departamento, unidade,

cargos. ...
 Definição do condutor da pesquisa, podendo ser interna ou externa, considerando

prós e contras, custos e qualidade.
 Definição da técnica de pesquisa, ou seja, o formato de sua aplicação (questionários,

entrevistas, debates, ...). A escolha da técnica depende do quantitativo, do porte da
empresa e do perfil dos ocupantes dos cargos. Para cargos operacionais e empresas
de pequeno porte, o ideal é formulário físico, para demais cargos e empresas de
médio a grande porte recomenda-se via online ou software específico para esse fim.
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 Definição da periodicidade, em geral utiliza-se o lapso de tempo anual.

Porém, poderá ser a cada dois anos, não ultrapassando esse limite e a data
agendada deve respeitar o processo produtivo. A pesquisa de clima organizacional
dever ser realizada em períodos de neutralidade, ou seja, evitar aplicá-la em
momentos de alto e baixos, por exemplo, falecimento de empregado; demissões e
épocas de pagamento de participação de lucros.
 Definição das variáveis a serem pesquisadas, recomenda-se de oito a doze variáveis.

A ideia é manter um bloco de perguntas padrão ou base, que poderá ser utilizada
na próxima pesquisa de clima, para fins de confronto das respostas de uma
pesquisa a outra.
 Montagem e validação do instrumento, considerando a elaboração das perguntas

condizentes com as variáveis escolhidas, podendo haver mais de uma pergunta por
variável se for o caso (evitar o sim ou não) e, cautela quanto ao volume de questões,
pois pesquisas demasiadamente longas, tendem a não ser respondidas de forma
efetiva. Por exemplo: variável treinamento e desenvolvimento (com que frequência
ocorrem os treinamentos? As respostas podem ser do tipo: mensal, semestral,
anual, nunca ou outras variações). O ideal é escalonar as respostas,
ótimo/bom/regular/ruim/péssimo.
 Aprovação dos blocos de perguntas, por parte dos gestores e, teste com alguns
funcionários para validação da compreensão do que se pede.
 Divulgação da pesquisa, através dos canais de comunicação usuais da empresa,

com informações do objetivo, data, local e forma de aplicação.
 Aplicação da pesquisa, nessa fase de execução recomenda-se que o RH ou a

consultoria apliquem-na, em virtude da imparcialidade. Portanto, não deve ser
aplicada por gestores ou superiores imediatos, apenas o departamento deve ser
indicado no instrumento.
E, que outros cuidados na fase de aplicação?
Em se tratando de ocupantes dos cargos operacionais, deve-se manter uma pessoa à

disposição para extrair dúvidas, a fim de evitar que estes respondam de qualquer jeito por
não ter a quem reportar a dúvida.
A sala e os formulários devem ser previamente preparados, e a pesquisa deve ser

realizada em ambiente reservado, com no máximo cinco funcionários e mínimo dois,
explicando previamente o processo antes da aplicação.
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Para a tabulação dos dados, dependendo do meio de aplicação, essa ação pode
ser automática (via software específico ou sistema online – disponibiliza-se o link) ou manual
(recolhe-se os formulários e efetua-se a tabulação pergunta a pergunta, respondente a
respondente).
Essas são técnicas que geram percentuais e gráficos, quando dispostos em planilhas
Excel, se for essa a opção da empresa. São indicadores do grau de satisfação dos funcionários,
em cada variável explorada na pesquisa.
A empresa poderá classificar os resultados por variáveis, cargos, departamentos, por

pergunta, por bloco, enfim como lhe convier.
Para concluir, é preciso que a empresa emita relatórios com gráficos e interpretação dos
resultados, considerando por exemplo, que determinada pergunta consiste em responder
ótimo/bom/regular/ruim e os escores foram, respectivamente, 30%/25%/40%/5%, então
pode-se concluir e relatar que 55% estão satisfeitos e 45% insatisfeitos, pois o recorte dar-
se-á em ótimo e bom entendidos como satisfatório e regular e ruim como insatisfatórios. Esse
relatório deverá conter os pontos positivos e críticos, bem como sugestões de intervenções
para ajustar as não conformidades.
Após concretizada as fases de aplicação, tabulação e relatórios, é chegado o momento

de divulgação dos resultados, aos gestores, numa primeira instância, através de reuniões e
recursos audiovisuais. Na sequência, deve-se fazer chegar os resultados aos demais
funcionários, pois participaram da pesquisa, portanto, devem saber dos resultados e das
providências a serem tomadas para os pontos de melhorias. A divulgação a todos da empresa
é uma tomada de decisão da direção e, recomenda-se que seja feita através dos canais usuais
de comunicação da empresa.
Por fim, Feltrin (2020), relembra que é preciso definir um plano de ação para
implementação das sugestões de melhorias do ambiente de trabalho, elevando, dessa forma,
o clima organizacional. Em se tratando de inúmeros pontos críticos, deve-se priorizar os de
maior relevância.
E, como estruturar a pesquisa de clima organizacional?
Os instrumentos para estruturar uma pesquisa de clima organizacional são os mais

variados possíveis, dependendo dos recursos utilizados e varia entre as empresas, como por
exemplo, questionário físico, online, sistemas internos ou externos (softwares). Realizá-las via
Google Forms, Survey Monkey, Survio são algumas das formas de efetivar a pesquisa de clima.
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Podendo ser executada, internamente, pela área de Recursos Humanos ou

ainda, externamente, por consultorias especializadas.
Recomenda-se que a pesquisa seja efetuada sob anonimato, abordando temáticas gerais
e específicas, de cunho objetivo e concreto, investigando por exemplo, plano de carreira,
lideranças, comunicação, políticas, ambiente, qualidade de vida, remuneração, ... e,
temáticas de cunho subjetiva e abstrata, como relacionamentos intergrupais e intragrupais,
segurança, estabilidade, diversidade, autonomia, ...
Ao estruturar o instrumento de pesquisa de clima organizacional, deve-se levar em

consideração alguns elementos, que em geral, fazem parte de qualquer instrumento de
pesquisa de clima.
 Instruções claras de preenchimento, pois é de realização individual e se mal

preenchido prejudicará o resultado.
 Identificação do setor de trabalho, pois embora anônima é importante alguma

identificação para implementar futuras melhorias.
 Questionário – conjunto de questões a serem assinaladas pelos funcionários

respondentes, para a mensuração do clima organizacional.
 Espaço para sugestões - o propósito é de coletar outros dados (sugestões, críticas e

elogios) que contribuam para implementação de melhorias.
 Folha de resposta – documento separado do questionário, para fins de registro das

respostas.
LEMBRETE!
Deverá ser elaborado instrumentos distintos por hierarquia, por exemplo: níveis operacionais
diferentes dos níveis gerenciais, pois possuem vocabulário e percepções diferentes, daí a importância
de efetuar adaptações no instrumento, de acordo com o público-alvo.
Não existe um modelo ideal e, sim o modelo que atende o que a Política de Recursos
Humanos preestabeleceu, pois dentre os modelos existentes, alguns tendem a ser mais
abrangentes e outros com foco mais específico. Vejamos algumas possibilidades, conforme
menciona Souza (2014):
Modelo de Bedani que avalia o clima sob as dimensões psicossocial e

organizacional.
Modelo de Halpin e Grolf foca nos aspectos comportamentais do líder e liderados,
ou seja, não considera características da empresa e das tarefas executadas.
Modelo de Schneider é específico para empresa pública, apenas.
18
Modelo de Campell (é o mais usual), utilizando- se de dimensões

comuns, presentes em qualquer instrumento de avaliação de clima.
Modelo de La Follete e Sims possui indicadores voltados aos aspectos
organizacionais e individuais.
Modelo de Peltz e Andrews com foco na influência da administração dos
laboratórios, nos indivíduos.
Modelo de Zohar foca em clima de segurança, pois o propósito é investigar a
percepção dos indivíduos sobre as condições de segurança no trabalho.
Embora, conforme dito anteriormente, não exista um modelo ideal, recomenda-se o

Modelo de Bispo que considera os fatores internos e externos, ao avaliar o clima
organizacional.
Nesse modelo, a pesquisa de clima organizacional ocorre em duas etapas, sendo uma
de fatores internos à empresa, investigando sua influência no comportamento dos
funcionários e, outra etapa de fatores externos à empresa investigando igualmente sua
influência sobre os comportamentos, ações e decisões dos funcionários.
SAIBA MAIS...!
https://www.agppesquisas.com.br/noticias/pesquisa-de-clima-e-satisfacao-organizacional-sua-
empresa-e-um-bom-lugar-para-se-trabalhar/
Importante ressaltar que, existem outros métodos alternativos para avaliação do clima
organizacional, como por exemplo: contato direto entre líderes e liderados; entrevista de
desligamento bem elaborada; programa de sugestões, críticas e elogios.
E, como medir o clima organizacional?
A sugestão é medir o clima, utilizando como base o grau de satisfação dos funcionários.
Neste sentido, pode-se aferir a partir dos seguintes critérios:
Produtividade diária: ambiente agradável é sinônimo de produtividade elevada,

segundo especialistas entre 80% a 100% das atividades planejadas concluídas, significa alto
grau de satisfação.
Satisfação da clientela interna: a partir do grau de satisfação de cada funcionário,

identifica-se o nível de lealdade e comprometimento das equipes para com a empresa.
Talentos: quando as empresas retêm seus talentos, existem indícios de que o clima
organizacional da empresa é satisfatório, pois profissionais satisfeitos com o ambiente de
trabalho não geram rotatividade, em geral.
19
Sugestões: uma empresa que possibilita espaço aos funcionários de se

manifestarem através dos seus canais, com críticas, elogios e sugestões, via de regra, criam
vínculos de lealdade e confiança, em especial quando atuam com a cultura do feedback.
Desempenho: implantar e implementar sistemáticas de avaliação de desempenho são

formas de identificar o grau de satisfação dos funcionários e, consequentes melhorias a serem
adotadas no clima organizacional. Poderá despontar necessidades de capacitação profissional.
Observem que mensurar o clima organizacional está associado às políticas de recursos

humanos da empresa e servem para melhorar os indicadores voltados ao bem-estar das
equipes.
Para Feltrin (2020), a satisfação no ambiente de trabalho implica nos fatores

motivacionais, produtivos e comportamentais dos integrantes da empresa. Enquanto, a
insatisfação implica em danos relacionados ao absenteísmo e turnover (tendem a ser cada vez
mais elevado); ao desempenho e produtividades (tendem a ser cada vez mais baixos).
Contudo, variáveis como as condições econômicas da empresa (saúde financeira);

estrutura organizacional (excesso de níveis hierárquicos); oportunidade de participação das
pessoas (ambientes mais participativos); significado do trabalho (sentimento de
pertencimento); escolha da equipe; treinamento (possiblidades de capacitações profissionais);
avaliação e remuneração da equipe (salários justos) contribuem para um clima organizacional
positivo ou negativo.
De todo modo, segundo especialistas, a realização da pesquisa de clima organizacional

conta com dois entraves – a) atingir o maior número possível de participantes e; b) que os
respondentes sejam transparentes e sinceros em seus posicionamentos, percepções e
opiniões.
20
UNIDADE 2
2. O PAPEL DO LÍDER
“Um líder é como um pastor. Ele fica atrás do rebanho, deixando o mais ágil sair na frente, ao
que os outros o seguem, sem perceber que o tempo todo estão sendo dirigidos por trás” (Nelson
Mandela)
Focar no papel do líder é uma das formas de se consolidar as políticas de recursos

humanos, numa empresa. Um líder não existe sem sua equipe.
Portanto, cabe ao líder:
O papel de implementação de estratégias, junto aos membros de sua equipe.
O envolvimento com o planejamento dos níveis estratégicos, com seus pares e

superiores imediatos.
A execução de ações de planejamento tático e operacional, com suas equipes.
A coordenação e avaliação das ações cotidianas.
A iniciativa e abertura de caminhos para seus liderados.
A utilização de estratégias individuais, transformando-as em estratégias de

equipes.
Ainda fazem parte do papel do gestor, com perfil de liderança:
Não abusar do poder do cargo.
Focar nos relacionamentos, mas não se descuidar das tarefas.
Reconhecer as capacidades dos liderados.
Praticar o elogio sincero e a crítica de forma adequada e, acreditar na equipe.
Liderar com eficiência e eficácia os processos e pessoas, sabendo lidar com as

individualidades.
E, quanto aos tipos de lideranças?
O exercício da liderança conta com dois tipos distintos, a formal e a informal.
A liderança formal, presente quando o indivíduo é revestido de autoridade e poder

organizacional, por conta do exercício do cargo que ocupa. Por exemplo: Diretor, Gerente,
Supervisor (os chamados gestores).
21
A liderança informal, presente quando o indivíduo exerce liderança

independentemente do cargo que ocupa. Esse indivíduo, sem autoridade formal, designação
de poder, posição ou até mesmo responsabilidade, pode pelo mérito de um atributo pessoal
ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança. Trata-se de um
líder que surge, naturalmente, dentro de um grupo ou equipe.
LEMBRETE!
Nos ambientes organizacionais, sempre haverá um líder (influenciador), os liderados (influenciados) e
um comportamento a atingir (influenciar).
Temos que tanto o líder, quanto seus liderados fazem parte das chamadas gerações de
profissionais, que nos ambientes de trabalhos estão cada vez mais mescladas, ou seja, jovens
trabalhando com veteranos.
Vejamos, na sequência, como se dá esta estratificação de gerações e suas características

preponderantes.
2.1 Gerações de profissionais
Está cada vez mais comum encontrarmos, nos ambientes de trabalho, diferentes
gerações interagindo. Cada geração cresceu vivenciando momentos distintos da evolução dos
tempos e, isso contribui para ambientes de trabalho desafiadores, pois cada geração carrega
em si um padrão comportamental.
Segundo a sociologia, possuímos diversas gerações de profissionais no mercado de

trabalho. Abaixo, será descrito, em resumo, o perfil de cada uma das gerações que
encontramos no mercado de trabalho.
 Geração baby boomers (nascidos entre 1946 até início década de 1960): as
principais características desses profissionais são: busca da
segurança, fidelização à empresa, respeito à hierarquia e ao
cumprimento do dever e “vestir a camisa da empresa”.
Essas eram ou são alguns dos seus principais valores.

Tendem a ser mais conservadores.
22
 Geração X (nascidos a partir de 1960 até início década de 1980): as

suas principais características no ambiente corporativo são:
desejo de fazer atividades diferentes e não as mesmas coisas
todos os dias. Gosta de desafios e de oportunidades.
Valoriza o crescimento, o aprendizado, os títulos acadêmicos e

as novas habilidades. Tendem a ter receio da perda do emprego,
mas já se adaptaram às novas formas de trabalho.
 Geração Y (nascidos a partir de 1980 até início década de 1990): os profissionais dessa
geração nasceram vivendo em ação, estimulados por múltiplas
tarefas e atividades.
Acostumados a conseguirem o que querem, não se sujeitam às

tarefas subalternas de início de carreira e lutam por salários
ambiciosos, desde cedo. Tendem a buscar maiores objetivos
profissionais.
 Geração Z (nascidos a partir da metade da década de 1990 e início década 2000): As

pessoas da Geração Z são conhecidas por serem nativas digitais,
estando muito familiarizadas com a Internet, o YouTube, o Google, os
telefones móveis e os mp4 players.
São pessoas extremamente conectadas ao mundo digital. Tendem a

ser individualistas e são acostumadas a fazer tudo de forma virtual e
interativa.
OBS.: dependendo da literatura consultada, existem algumas diferenças de épocas que de

fato se instituiu essa ou aquela geração, mas o fato é que sim, de tempos em tempos nos
deparamos com novas gerações de profissionais e pessoas, de acordo com a evolução dos
tempos.
SAIBA MAIS…!
https://xerpay.com.br/blog/geracoes-do-mercado-de-trabalho/
23
2.2 Estilos de lideranças
Você deve estar se perguntando, o que são estilos de lideranças, afinal? Quais são?
Existe um único estilo adequado?
Pois bem, quando falamos em estilos pensamos em métodos utilizados pelos líderes
para motivar, liderar e implementar planos contendo objetivos e metas a serem atingidas,
orientando e interagindo com as equipes.
Especialistas apontam vários estilos que guardam entre si, vantagens e desvantagens.
Porém não existe um estilo padrão, pois depende do objetivo e da cultura organizacional.
Independentemente do estilo de liderança adotado pelo líder, inicialmente, é importante

que ele saiba distinguir as diferenças existentes entre o ato de gerenciamento e de liderança,
a fim de melhor interagir com suas equipes. Pois, gerencia-se coisas, processos, controles e
lidera-se pessoas, grupos, equipes.
Liderar é conseguir que as coisas sejam

feitas com o apoio das pessoas.
Quanto ao estilo, as lideranças estão classificadas em:
2.2.1 Liderança autoritária
Também conhecida como liderança autocrática ou coercitiva. Nesse estilo, o gestor

costuma fixar sozinho as diretrizes do trabalho, sem permitir qualquer participação da equipe
de subordinados. Toma decisões sozinho, exigindo apenas a obediência dos seus
subordinados, costuma dizer o que fazer e como deve ser feito, bem como impõe suas ideias.
Funciona eficazmente em alguns casos, como por exemplo, quando o dono de uma loja,
determina o horário de abertura e fechamento.
Profissionais que lideram sob esse estilo, tendem a ser agressivos, autoritários e
impositivos levando os liderados a uma posição de submissão, alienação e passividade.
Além disso, o líder desse estilo “tende a desrespeitar as pessoas, suas necessidades,
suas capacidades e seus sentimentos, fazendo com que se sintam incapazes, inseguros e
imaturos” (ESCORSIN, 2017, p. 41).
LEMBRETE!
A postura desse estilo de líder destrói as relações interpessoais, levando os liderados a sentimentos de
revoltas, resistências, hostilidade, baixa produtividade e altos níveis de absenteísmo.
24
No contraponto desse estilo, localizamos o estilo paternalista, que é aquela

liderança que centraliza consigo as decisões, mas é afetivo e protetor com seus liderados,
comportando-se de forma agradável e cordial. Entretanto, essa conduta impede de o liderado
desenvolver-se.
Contudo, funciona com perfis de liderados mais dependentes e que necessitam de uma
autoridade, para condução de suas rotinas, fazendo com que se sintam mais seguros.
2.2.2 Liderança democrática

Também conhecida como liderança participativa ou, ainda, liderança integradora. Neste
estilo, as diretrizes geralmente são debatidas e decididas em conjunto com seus subordinados,
sempre com o seu incentivo e com a sua assistência.
O líder com perfil democrático é um facilitador, um verdadeiro coordenador da sua

equipe de trabalho, estimulando-os e valorizando suas participações.
É um estilo adotado por alguns líderes, no entanto suas decisões costumam ser mais
lentas, em virtude de consultar sua equipe.
Ser liderado por esse estilo de liderança, implica em aprendizagem e desenvolvimento

contínuos, com possiblidades de crescimento profissional. Entretanto, requer equipes
maduras, pois nem todo individuo se adapta com esse estilo, preferindo um estilo mais
autoritário.
LEMBRETE!
A postura desse estilo de líder propicia um ambiente agradável, de cooperação, no qual os liderados se
mostram comprometidos e confiantes, com altos níveis de produtividade.
Diante dos estilos acima mencionados, observa-se a possibilidade de atuação de um

extremo a outro, conforme visualizado na figura 4.
25
Figura 4 – Estilos de gestão
Fonte: série motivacional – revista exame
2.2.3 Liderança liberal (laissez-faire):

Também conhecida como liderança permissiva, no qual os liderados recebem total
liberdade para agir, em equipe ou individualmente, com a mínima participação nos processos
decisórios e nos controles, por parte do líder.
Trata-se de um estilo em que o líder “foge” de conflitos e tende a querer agradar a todos
o tempo todo, compreendendo que a melhor forma é dirigir dando total liberdade, desprovidos
de controle, auxílio e orientação.
Em alguns casos, este perfil de líder é considerado omisso por parte de seus liderados,
pois atua basicamente prestando informações e agindo somente quando solicitado.
Em geral, possuem dificuldades no processo decisório e na resolução de problemas, com

isso, cria-se um clima de insegurança e incerteza junto aos liderados, ocasionado baixa
produtividade e processos desorganizados, pois não há uma liderança efetiva, por conta desse
estilo. Por exemplo: organizar a escala de final de semana, imagine como ficaria sem alguém
para definir e organizar os turnos/pessoas.
LEMBRETE!
A postura desse estilo de líder funciona com equipes maduras e que se sentem confortáveis em trabalhar
com liberdade, sem afetar o desempenho e/ou nível produtividade.
2.2.4 Liderança situacional

Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida,
para toda e qualquer situação.
26
Cada situação requer um tipo de liderança diferente, para alcançar a eficiência

e eficácia junto aos liderados. São mais atrativas ao gestor, pois contam com duas
alternativas:
Podem mudar a situação para adequá-la a um estilo de liderança.

Podem mudar o estilo de liderança para adequá-lo à situação.
Neste sentido, é de fundamental importância que o líder saiba como agir, focando em
seu processo de autoconhecimento e de desenvolvimento, assim como intercalando os demais
estilos de liderança, em benefício próprio e da equipe.
2.2.5 Liderança transformadora

Também conhecida como transformacional-carismática. Neste estilo, o líder atua com
uma performance diferenciada, na qual existe um compromisso em transformar o ambiente
de trabalho num ambiente mais harmonioso e profissionalizado, oportunizando que todos
descubram seus potenciais.
Com isso, os liderados tendem a nutrir sentimentos de paixão e fanatismo pelo líder,
dada a percepção de que é um indivíduo com extraordinária capacidade de liderança.
Inclusive, esse estilo surgiu como a Nova Era (teoria neo carismática), consistindo em
Teorias Transacionais, Transformacionais e outras, iniciando na década de 1990 e
persistindo até os dias atuais.
Esta Nova Era foca nas mudanças rápidas, inovações tecnológicas e a proliferação de
relações externas e/ou globalizadas. Nessa abordagem acredita-se no desenvolvimento de
lideranças, em virtude de que todos os indivíduos possuem perfil de liderança não
desenvolvido, ou seja, é um estilo que preza pelo desenvolvimento.
A liderança desse estilo utiliza, habitualmente, sua visão pessoal e energia para inspirar
seus liderados, além de características como fortemente orientado para visão de futuro, gosta
de correr riscos pessoais, atento às necessidades do ambiente e de seus liderados, bem como
comportamentos atípicos, fora do padrão.
Dada sua capacidade de entusiasmar as pessoas, especialmente porque

prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de
cada um de seus liderados, os líderes transformacional-carismáticos
normalmente fazem com que os membros do grupo se dediquem ao máximo na
busca dos objetivos do coletivo (ESCORSIN, 2017, p. 45).
Trata-se de um estilo ideal para empresas e equipes que requerem mudanças em seus
processos organizacionais.
27
Figura 5 - Liderança Transformadora
Delega
Desenvolve
visões
Sistêmica e Comunica
Estratégica
Gerencia o
Liderança Planejamento
Compreende aplicado no seu
Transformadora
âmbito
Desenvolve
Avalia
Alinha-se
com os
objetivos
Fonte: autora
LEMBRETE!
A postura desse estilo de líder funciona em situações de transformações e mudanças e, não na
manutenção da rotina cotidiana dos processos.
E, como reconhecer uma liderança transformadora?
Reconhece-se um líder transformador pela sua atuação junto à equipe, que consiste em:
 Criar cultura e política de apoio.
 Prevenir problemas.
 Estimular a eficácia na sua equipe.
 Focar no médio a longo prazo.
 Incentivar a inovação.
 Valorizar a equipe.
 Priorizar as necessidades da equipe, auxiliando e produzindo junto com os

subordinados/liderados.
28
SAIBA MAIS...!
https://hsmuniversity.com.br/blog/tipos-de-lideranca/
2.2.6 Liderança coach

Esse estilo busca inspiração no processo coaching, com foco no desenvolvimento da
liderança. Cabendo a esse perfil de líder atuar como facilitador da aprendizagem de seus
liderados, de forma transcendente ao profissional, fortalecendo o crescimento como ser
humano.
É um tipo de líder fortemente orientado para as pessoas, com o intuito de incentivar

seus liderados a desenvolver-se nos aspectos da autoliderança e autoconhecimento,
auxiliando-os a superar suas próprias metas.
LEMBRETE!
A postura desse estilo de líder é liderar através de perguntas e não de respostas, possibilitando aos
liderados comprometimento com o processo.
2.3 Competência, habilidades e atitudes do gestor
Todo profissional, em especial o gestor, deve desenvolver competências, que se

denomina de: Conhecimento, Habilidade e Atitude (fig. 6).
Figura 6 – C.H.A
Fonte: autora
29
Lembrando que:
Conhecimento, diz respeito ao “saber aprender” e está alinhado às competências

conceituais.
Habilidade, refere-se ao “saber fazer” e está voltada ao atendimento das competências

procedimentais.
Atitudes, são voltadas ao “saber ser” e atendem às competências atitudinais/

comportamentais.
Portanto saber aprender, saber fazer e saber ser é de responsabilidade de cada

funcionário dentro da organização e, em qualquer ambiente que este transite.
Os profissionais (líderes e liderados) precisam atender e corresponder, de alguma forma,

às expectativas das partes envolvidas nos processos.
Para tanto estes precisam:
 Conhecer a realidade do mercado onde suas empresas atuam, no que diz respeito
às demandas, características e tendências.
 Conhecer o perfil dos seus clientes, saber das suas necessidades, desejos, expecta-
tivas e dificuldades.
 Saber tomar decisões diante de situações complexas e/cotidianas, responsabili-

zando-se pelas consequências, conquistando postura de autonomia, sem necessa-
riamente esperar pelos seus superiores.
 Antecipar os problemas indo além da iniciativa, evitando focar apenas nas tarefas
de rotina, conduzindo suas ações para a proatividade.
Identificar e reconhecer em seus liderados, líderes e pares de trabalho as chamadas

competências soft skills e hard skills, a primeira refere que as competências fazem parte da
personalidade e comportamento do profissional, enquanto a segunda diz respeito às
habilidades que podem ser ensinadas em capacitações.
Neste sentido, o líder atual necessita ter habilidades técnicas, interpessoais e cognitivas.
Dependendo do cargo e da cultura de liderança, implementada pela empresa, a combinação
dessas três habilidades é de fundamental importância.
Mas, ainda é preciso que o líder atual transite bem em habilidades como:
 Capacidade analítica e memória para os detalhes.

 Poder de persuasão.
30
 Inovação e conhecimento cognitivo.

 Habilidades conceituais, além das técnicas.
 Capacidade de resolução de problemas e de conflitos.
 Capacidade de adaptação, inovação e colaboração.
LEMBRETE!
As lideranças precisam apreender a lidar com e-liderança e teletrabalho, ou seja, é necessário
atualizar-se nas competências (conhecimento, habilidades e atitudes) constantemente, em virtude
de um mundo cada vez mais digital.
E, o que diferencia a liderança da chefia?

A conduta de um verdadeiro líder é a de fazer com que as pessoas sigam na direção da
empresa, de modo transparente, justo e claro.
Além disso, sabe que não consegue fazer tudo sozinho, mas não comanda pelo medo,
pois as pessoas seguem-no, porque acreditam na sua visão.
Para Feltrin (2020, p. 31) “a diferença entre ser um líder e um chefe encontra-se na
maneira de se relacionar com a equipe, ou seja, enquanto o chefe se coloca de forma superior
ao quadro de funcionários, o líder estimula uma relação horizontal, baseada no respeito”.
Aqui é importante salientar que nem todo chefe é um líder e nem todo líder é um chefe.
Pois chefe é algo imposto por contingência da ocupação de cargo de relevância na hierarquia
da empresa (cabendo às pessoas aceitá-lo), enquanto a liderança não se impõe e os liderados,
necessariamente, se identificam com o líder.
Observe as diferenças no quadro abaixo:
Quadro 2 - Chefia X Liderança - Diferenças

Chefe Líder
 Conduz as pessoas  Aconselha
 Inspira medo  Inspira entusiasmo
 Diz “Eu”  Diz “Nós”
 Preocupa-se com coisas  Preocupa-se com pessoas
 Colhe os “louros”  Distribui os “louros”
 Enxerga o hoje  Contempla o amanhã
SAIBA MAIS!
https://capitalsocial.cnt.br/habilidades-para-um-gerente-ter-sucesso/
31
O líder, sob a perspectiva comportamental, poderá ser orientado para as

tarefas (também conhecido como foco técnico), priorizando os aspectos técnicos do cargo, a
produtividade da equipe, relações de trabalho e o atingimento de metas. Tendem a seguir
cronogramas rígidos e priorizam a obtenção de resultados.
Ou poderá ser orientado para as pessoas (foco nas pessoas), desenvolvendo relações
de confiança e respeito junto aos liderados, ou seja, enfatizam as relações interpessoais e
preocupam-se com as pessoas de sua equipe. Também chamados de líderes orientados para
os relacionamentos.
Todavia, o líder que adota comportamentos apenas para fins de conquistar a confiança
de seus liderados, tende a não se sustentar por muito tempo e, desta forma corre o risco de
mostrar-se como de fato realmente se comporta.
Contudo, o líder deve dar conta de aspectos relacionados ao planejamento estratégico,

financeiros e orçamentários e como fazer gestão de pessoas. Pois, em se tratando de:
Planejamento estratégico: cabe ao líder entender os trâmites de sua elaboração,

bem como a escolha das ferramentas, a fim de estruturar a área.
Financeiro e orçamentário: compreender a forma de gerir as finanças de sua área,

com foco no negócio.
Gestão de pessoas: o líder deve ser capacitado nos processos e políticas de recursos
humanos da empresa, pois é ele quem lida com as necessidades de suas equipes,
cotidianamente.
Além disso, é importante que tenham boas noções de processos de marketing, gestão de
projetos, de custos e sistema de informação e, isso é possível através de capacitações de
lideranças que possibilite conhecimento técnico e vivência, para fins de desenvolver uma
visão sistêmica, necessária aos gestores/líderes.
E, o que contemplar numa capacitação de líderes?
Em geral numa capacitação de lideranças, são abordados conteúdos pertinentes ao

autoconhecimento e autodesenvolvimento.
Foca-se, também, no relacionamento interpessoal, com ênfase em processos de

comunicação (verbal, não verbal, assertividade, escuta), trabalho em equipe e gestão de
conflitos.
Há de se considerar também os processos de feedback (dar e receber), respeito à

diversidade e às ideias, estilos de personalidade, percepções.
32
Essa abordagem, na capacitação de líderes, se presta a munir o líder na

condução de equipes em ambientes saudáveis e de cooperação, gerenciando possíveis
estresses.
Por fim, aborda-se a temática liderança, oportunizando ao líder refletir que o exercício
do cargo de gestão requer a compreensão de que não se é apenas técnico e, sim assumir
outros papeis e outras responsabilidades.
Neste sentido, o foco da capacitação recai em aspectos como influência do líder no clima
organizacional e no estilo de liderança, junto aos seus liderados; delegação de atribuições;
desenvolvimento de talentos; alinhamento de estratégias e gestão do tempo.
Cabe ressaltar que, as capacitações de lideranças devem fazer parte das políticas de
recursos humanos e, que devem ser apoiadas em vivências e práticas, diferentemente do
treinamento que se propõe a abordagens mais teóricas, via de regra.
Todavia, políticas de recursos humanos voltadas ao desenvolvimento de lideranças,

através de capacitações, poderão ter o propósito de preparar o profissional para assumir
novas responsabilidades oriundas de novas ocupações de cargos, como por exemplo, as
atribuições de encarregado, supervisor, gerentes, ...e, considerando que as empresas devem
identificar quais os perfis de lideranças que, de fato, estão alinhados às estratégias
organizacionais.
Entretanto, se de um lado a empresa deve investir em desenvolvimento de lideranças,

de outro lado os profissionais também devem cuidar de suas formações continuadas,
procurando de forma autônoma seu autodesenvolvimento e aprimoramento profissional.
De qualquer forma, políticas de recursos humanos voltadas ao desenvolvimento de

líderes, conta com etapas como diagnóstico, desenho de um programa de desenvolvimento,
implementação e avaliação, conforme exposto na figura 7.
Figura 7 – Programa de desenvolvimento de líderes
33
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 368
Cabe às políticas de recursos humanos implentar políticas de cultura de liderança,

como por exemplo, processos sucessórios, preparação de substitutos,..
Por fim, entende-se que as capacitações de lideranças devem sempre manterem-se

conectadas com o mundo do trabalho, contemplando o que há de contemporâneo sob esses
aspectos de lideranças.
Neste sentido, o consultor Ernesto Berg, publicou no site

https://www.contabeis.com.br/artigos/4728/conheca-o-lider-nivel-5-o-gestor-do-seculo-XXI/ um
artigo denominado “conheça o líder nível 5: o gestor do século XXI”, conceito desenvolvido
por Jim Collins, da Universidade de Harvard e, no qual o pesquisador refere que as grandes
empresas e de sucesso contam com líderes de nível 5, associados aos níveis que o antecedem.
Vejamos os 5 níveis apontados pelo pesquisador Collins e, explorado nesse artigo pelo
consultor em questão.
Liderança nível 1
Nesse nível, o indivíduo atua com alta capacidade individual, agregando à empresa
conhecimento profissional, através de seus talentos e habilidades para execução de um bom
trabalho.
Liderança nível 2
Nesse nível, o profisisonal atua em equipe, contribuindo com seus conhecimentos e

habilidades para elevar a equipe ao patamar de sucesso. Tende a trabalhar de forma eficaz e
mantém bons níveis de relacionamento, com os pares de trabalho e liderados.
Liderança nível 3
34
É o nível em que localizamos capacidade de estrturação e gerenciamento

eficiente e eficaz das equipes, com o intuito de atingimento das metas e objetivos especificos
das áreas. É conhecido, também, como o nível do gestor competente.
Liderança nível 4.
Conforme Collins, nesse nível estão concentrados os bons líderes da empresa, pois o
líder desse nível possui capacidade de incentivar suas equipes e canalizar esforços da área
ou da empresa, para fins do alcance do desempenho e influenciar os liderados acerca da visão
do negócio. É conhecido, também, como o nível do líder eficaz.
Liderança nível 5.
Esse nível reúne todas as habilidades e talento dos níveis anteriores, combinando
humildade e determinação. Inclusive, para chegar a esse nível necessariamente, de acordo
com o pesquisador, é preciso possuir as habilidades e competências de cada um dos níveis
que o antecedem. È conhecido como o nível dos grandes líderes.
Para Collins, além de humildes, esses líderes não poupam esforços para o
desenvolvimento e sucesso de suas equipes, dividindo os méritos entre os liderados e
assumindo para si os erros cometidos pela equipe. Tendem a ser serenos, sem medo de tomar
decisões e assumir riscos.
O consultor apresenta um alerta do pesquisador, referindo que o indivíduo pode

desenvolver as características do líder nível 5, assumindo determinados comportamentos
como adotar a humildade como princípio de ação, solicitar ajuda quando precisar, assumir
responsabilidade por erros da equipe, desenvolver a autodisciplina, recrutar as pessoas
certas para o trabalho e liderar com entusiasmo.
E, você quer se tornar um líder estratégico?
Já sabemos as diferenças entre chefe e líder, conhecemos os tipos de lideranças (formal

e informal) e os estilos, bem como os níveis de lideranças. Também falamos da importância
da capacitação de líderanças, aludindo que líderes atuam com pessoas e estratégias.
Portanto, vejamos algumas recomendações, adaptadas a partir do site FGV educação

executiva, pertinetes ao desenvolvimento das habilidades e competências necessárias no
exercício de uma boa liderança.
 Equlibrar conhecimentos técnicos com condutas comportamentais: um bom

líder precisa manter equilíbrio entre conhecimentos adquiridos num programa de
desenvolvimento e capacitação, com as situações cotidianas junto aos seus liderados.
35
 Inpirar as equipes: deve gerenciar os processos e inspirar as equipes nas

melhorias práticas, dando exemplo e ir além do mero discurso. Poderá inspirar
compartilhando experiências e aprendizados.
 Recompensar as equipes: motivar as equipes através do reconheciemnto e

recompensas, como por exemplo bônus, folgas,...como forma de valorizar ideias
inovadoras e comprometimento das equipes. Pois isso contribui para o engajamento
e produtividade.
 Conhecer os liderados: observar o potencial de cada um da equipe, a fim de auxiliá-

los a canalizar energia naquilo que dominam e desenvolver lacunas.
 Cuidar da sua formação profissional: investir em cursos, palestras, leituras, enfim

tudo que for possível e necessário para um melhor desenvolvimento das
competências (conhecimento, habilidades e atitudes) que se requer de uma
liderança.
Já vimos que as capacitações de lideranças, por exemplo, propirciam aquisição de

conhecimentos de gestão em geral, trabalho em equipe, estratégias, disciplina e
autoconhecimento.
 Focar nos resultados: envolver-se e envolver os liderados em processos de

melhorias, com foco nos resultados a serem atingidos (metas e objetivos),
disseminando ferramentas adequadas.
 Dar autonomia: confiar nas equipes maduras, atribuindo-lhes responsabilidades

que os permita desenvolver autonomia e segurança, apoiando-os no que for
necessário.
 Implementar feedback: criar sistemática contíua de dar e receber feedback, a fim

de divulgar os pontos de sucesso e os pontos críticos, ou seja, a serem trabalhados.
E, quanto às características do líder de sucesso?
Recomenda-se ao líder de sucesso desenvolver as seguintes características:
 Ser o exemplo.
 Saber ouvir.
 Dar feedback.
 Assumir as responsabilidades.
 Saber tomar decisões.
 Reconhecer os méritos.
36
 Ter humildade.
 Saber pedir ajuda.
 Conseguir motivar o time.
 Confiar em si e na equipe.
 Reconhecer as limitações.
 Estar em constante evolução.
Fonte: https://seculoxximinas.com.br/fgv/checklist-12-caracteristicas-dos-lideres-de-sucesso/
O mercado recomenda, também, desenvolver características como postura ética,

assertividade e apropriar-se de conhecimentos de tecnologias digitais.
37
UNIDADE 3
3 RELAÇÕES INTERPESSOAIS
4 É a interação de duas ou mais pessoas e está diretamente ligado à

forma como cada uma percebe ou sente a outra.
5 No ambiente de trabalho, é importante manter contatos saudáveis que gerem

sentimentos positivos, facilitando não só a harmonia entre as pessoas como também a
produtividade e a eficácia.
Nas relações de trabalho estão contempladas as competências interpessoais, exercidas através da

percepção, do feedback, da relação de valores e da habilidade em lidar com soluções que envolvam
outras pessoas.
O comportamento individual das pessoas é um aspecto importante nas organizações,

caracterizando-se por diferenças individuais e de personalidade.
As pessoas têm muitas coisas em comum (linguagem, comunicação, motivação), mas

também muitas coisas diferentes (maneiras de pensar, agir e sentir).
Da mesma maneira como não existem duas organizações iguais ou similares, também não existem
duas pessoas iguais ou similares.
As pessoas possuem diferenças individuais, a qual provavelmente seja a principal
característica do ser humano.
E, em se tratando do mundo corporativo, toda organização requer pessoas que tenham

condições de fazer coisas, como também de assumirem atitudes e comportamentos desejáveis.
Pois são as pessoas que entram em contato com os clientes, fornecedores, que estão na linha
de frente na luta em criar vantagens competitivas.
LEMBRETE!
Independentemente do cargo que você ocupa em sua empresa, suas atitudes frente aos desafios e até
mesmo aos fatos cotidianos farão a diferença na relação com seus pares, seus superiores e os clientes da
empresa.
SAIBA MAIS...!
https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/treinamento-relacionamento-interpessoal/
Falamos, em outros momentos, sobre a importância do autoconhecimento, em especial

no desempenho de papeis de lideranças, pois a partir do momento que o indivíduo toma
consciência de suas limitações, ele reúne melhores condições de sustentar relacionamentos
38
interpessoais saudáveis. Schimidt (2011) refere que conhecer-se, incluindo as emoções e

condutas cotidianas, no ambiente de trabalho, faz com que o indivíduo alcance bons
resultados pessoais e profissionais.
3.1 Trabalho em equipe
Você sabia que no ambiente de trabalho interagimos como grupo e como equipe? Você
saberia diferenciá-los? Pois bem, iniciaremos pela compreensão de grupos no ambiente
corporativo e, na sequência focaremos no entendimento de equipe.
GRUPOS EQUIPES
Conjunto de pessoas, em Conjunto de pessoas com

interação, interdependentes e objetivos comuns, sinergia e
com objetivos comuns, em esforços coordenados, atuando
geral se reúnem por afinidades. no cumprimento de metas.
Nos ambientes corporativos, comumente, nos envolvemos em situações que remetem à

compreensão de grupos formais e grupos informais (amizades que nascem no ambiente de
trabalho) e, são esses grupos formais ou informais que auxiliam a delinear nosso
comportamento no ambiente de trabalho.
A formação de grupos e/ou equipes se deve às necessidades, às afinidades, ao

cumprimento de metas, aos interesses comuns, à proximidade física e cultural apresentada
por seus membros. Em sua formação, estes podem ser administrados ou autodirigidos,
permanente ou temporários.
Ressalta-se que o que difere um do outro, são as questões comportamentais. Toda

equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe.
Os grupos são comumente classificados como:
Formais: grupo de trabalho, definido pela estrutura da organização.
Informais: grupo que não é estruturado formalmente, nem determinado pela

organização, surge em resposta à necessidade de contato social.
Comandos: composto por um chefe e seus subordinados imediatos.

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Tarefas: formado por pessoas que se reúnem, para executar uma

determinada tarefa.
Interesses: pessoas que se reúnem, para atingir um objetivo comum.
Amizades: pessoas que se reúnem, por compartilharem características em

comum.
Os grupos, em sua formação, passam por estágios de formação, confusão, normalização,

execução e dissolução. Sendo que cada estágio contempla o seguinte:
 Formação: é o momento da incerteza, do reconhecimento do “terreno”, quem é

quem, qual a estrutura e os objetivos. Uma vez vencidas essas variáveis, os
componentes sentem-se pertencentes ao grupo.
 Confusão: momento de conflitos, pois embora sintam-se pertencentes, apresentam

resistência às limitações impostas ao exercício da individualidade.
 Normalização: estágio da adesão total, sentimento de fortalecimento e

camaradagem preponderam e se fortalecem entre os membros. As regras e condutas
são assimiladas.
 Execução: ocorre quando o grupo atinge a maturidade de aceitação e

funcionalidade, focando nas tarefas a serem executadas.
 Dissolução: estágio de conclusão das tarefas e, em geral, é o momento de o grupo

deixar de existir, quando este é estruturado de forma temporária.
Quanto às equipes de trabalho, temos que vai além de uma condição de grupo, pois
tende a gerar sinergia positiva e atuam com mútua responsabilidade, bem como se
complementam entre si, no que diz respeito às habilidades individuais.
As equipes se formam, quando do esforço de cada membro decorre um nível de

desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. Por isso, dividem-se em
equipes de:
Soluções de problemas: os membros da equipe se reúnem por períodos,

podendo ser algumas horas por semana, para debater sobre melhorias da
qualidade, eficiência e ambiente de trabalho em prol das soluções de problemas.
Trabalho autogerenciada: composta por pessoas que assumem, em geral,

muitas das responsabilidades de seus antigos chefes.
Multifuncionais: colaboradores de setores diferentes, mas mesmo nível

hierárquico que se reúnem para atender uma tarefa.
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Virtuais: a partir de recursos tecnológicos, os indivíduos que estão

fisicamente dispersos se reúnem, na intenção de atingir um objetivo comum.
Dentro de um grupo ou equipe, seus membros desempenham diferentes papeis e, estas atribuições
modelam os comportamentos de seus membros.
Os indivíduos desempenham papeis diferentes em sociedade: como funcionários nas

organizações exercendo sua profissão seja ela qual for; como membro de um núcleo familiar
sendo mãe e ter, ainda, como lazer a atividade de bailarina, por exemplo. Para esta troca de
atribuições, as pessoas precisam ter a chamada identidade do papel, que são certas atitudes
e comportamentos efetivos coerentes com o papel a ser desempenhado.
Por exemplo: um vendedor do setor de eletrônicos precisa ter atitudes e comportamentos

coerentes com o cargo que ocupa, para conquistar credibilidade e confiança de seus clientes
e, quando sai da loja pode, por exemplo, ir para uma roda de samba com os colegas de
trabalho. Neste momento, ele troca de identidade (desempenha outro papel) e passa a ser o
puxador de samba do grupo e não mais o vendedor da equipe do setor de eletrônicos da loja.
Sob essa perspectiva, se faz necessário gerenciar os seguintes aspectos:

 Percepção do papel: visão que temos sobre como devemos agir em uma
determinada situação.
 Expectativas do papel: a forma como os outros acreditam que devemos agir em
uma determinada situação.
 Conflito de papeis: uma situação em que um indivíduo se confronta com
diferentes expectativas, associadas aos papéis que desempenha.
Para que as equipes tenham eficácia na condução de seus trabalhos, é necessário

atentar aos seguintes aspectos:
a) objetivo coletivo e integrado.
b) sinergia positiva.
c) responsabilidade coletiva e solidária entre os membros.
d) complementaridade das habilidades dos seus membros, para a realização de uma

tarefa.
A formação da equipe deve considerar as competências individuais, necessárias, para o

desenvolvimento das tarefas e atingimento das metas.
41
3.1.1 Como transformar trabalho de grupo em equipe
Existem alguns comportamentos que o gestor poderá adotar, para tornar

o trabalho de um GRUPO em um verdadeiro trabalho em EQUIPE, a saber:
Atenção às pessoas e processos.

Conhecimento.
Comunicação / interação entre os membros.
Autogerenciamento.
Respeito às normas e procedimentos.
Clima harmonioso/respeito aos princípios.
Diante disso, conclui-se que o líder deve dar conta de algumas tarefas, aliadas à sua
habilidade de liderar equipes.
Quadro 3 – habilidades em liderar equipes
Fonte: Neugurber, 2011, p. 188
LEMBRETE!
Não importa se na empresa predomina a constituição de grupos ou equipes, o fato é que a partir daí se
designam as relações interpessoais, aliadas às políticas de recursos humanos, como cultura e clima
organizacional, além da figura das lideranças.
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3.2 Motivação
“Escolha um trabalho que você ame e não terás que trabalhar um

único dia em sua vida” (Confúcio).
As situações que os indivíduos vivenciam em sua trajetória profissional ou até mesmo

pessoal e, a maneira como lida com os eventos os remete aos aspectos motivacionais.
Você já deve ter ouvido falar que eventos ou pessoas não motivam ninguém. De fato,
esses elementos em si não motivam, mas os estímulos proporcionados podem levar o
indivíduo a um estágio motivacional, desde que isso faça sentindo para ele, ou seja, que
estabeleça conexão com suas necessidades. No ambiente de trabalho, em nada difere tais
estímulos externos.
Para Robbins (2010), a motivação inicia num processo de estímulos às necessidades,

transitando para execução de um comportamento, chegando a um resultado satisfatório ou
insatisfatório, nesse caso recomeçando o processo motivacional.
Trata-se da força que nos estimula a agir. Cada um de nós tem motivações próprias,
geradas por fatores distintos. No ambiente de trabalho, recomenda-se aos gestores estimular
sua equipe a aliar as motivações pessoais às necessidades da empresa.
A motivação pode ser entendida como um impulso, um desejo, uma necessidade, uma
força psicológica. Também, pode ser entendida como uma força interior, que move o
comportamento do indivíduo em direção a um determinado objetivo.
Está relacionada à busca da autorrealização (objetivos), e os caminhos percorridos para

se chegar às metas subjetivamente preestabelecidas por indivíduo (impulso). O ambiente
externo influencia os impulsos, mesmo assim os impulsos continuam sendo entendidos como
parte de uma estrutura interna do indivíduo.
A motivação no ambiente organizacional é um processo de induzir uma pessoa ou um

grupo, cada qual com necessidades distintas, a atingir os objetivos da organização, enquanto
tenta, também, atingir os objetivos pessoais.
É através da percepção e do acompanhamento, junto ao seu subordinado, que o gestor

poderá identificar a motivação e a desmotivação, inclusive avaliando seu próprio nível de
motivação. Também compete ao gestor usar sua motivação, para obter a colaboração de quem
trabalha com ele, utilizando-se de sua persuasão e influência para estimular a automotivação.
43
3.2.1 O Gestor e a motivação da equipe
É necessário que o gestor tenha em mente que motivar as

pessoas não é uma tarefa fácil (requer encontrar estímulos), em
virtude das diferenças individuais e de como elas interagem com sua própria personalidade
e motivação, mas com determinação pode ser atingida.
Existe um caminho, ou seja, um objetivo pelo qual o gestor deverá se orientar sempre,
que é o de obter o maior rendimento de todos, extraindo o melhor de cada um.
Para tanto, comece avaliando, sem preconceitos, cada integrante da equipe, conheça e
reconheça as características específicas de cada um, identificando as possíveis diferenças.
Outra tática motivacional, diz respeito ao estímulo fornecido pelo gestor à participação
coletiva, a qual contempla a conduta em influenciar todos que o rodeiam.
LEMBRETE!
Estas condutas valem, também, para não ocupantes de cargos de gestão.
Para as organizações, a motivação é o maior desafio a ser enfrentado, pois o alcance dos
objetivos/resultados organizacionais depende do comprometimento, da manutenção, da
firmeza e da confiança das pessoas que nela trabalham. Existem várias teorias sobre
motivação no trabalho.
E, o que pode favorecer a motivação no ambiente de trabalho?
Existem alguns fatores que servem de estímulos aos aspectos motivacionais nos
ambientes de trabalho, dentre eles, estudiosos do assunto citam:
 Incentivo à valorização pessoal.
 Participação dos empregados, em decisões de impacto geral.
 Envolvimento no que e como executa seu trabalho.
 Estímulo aos cuidados de prevenção e segurança.
 Oportunidade de maiores ganhos financeiros.
 Oportunidade de crescimento profissional.
 Oportunidade de capacitação e desenvolvimento profissional.
 Possibilidade de todos visualizarem os resultados concretos de suas contribuições.
 Práticas de responsabilidade social e pessoal.
 Autonomia.
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 Flexibilidade
 Espaço para liderar e desenvolver lideranças.
 Cultura de “portas abertas” com a gestão, de forma efetiva.
 Clima de prestígio e reconhecimento.
 Canais de comunicação que aproximem as pessoas e possibilitem trocas

profissionais.
Fatores como os supracitados não garantem o processo motivacional nas pessoas, pois
é sabido que motivar pessoas, em especial nos ambientes de trabalho, não é tarefa fácil,
embora compreenda-se que se trata de estímulos fornecidos, cabendo aos profissionais
avaliar se isso de fato os motiva.
Em algumas literaturas, encontramos pontos de vista em defesa da motivação das

equipes ou grupos, por parte das lideranças, entendendo-se que a atuação do líder está
atrelada à comunicação assertiva e, portanto, aos aspectos motivacionais no trabalho.
Para Carvalho, Palmeira e Mariano (2012), a motivação advém da interação entre o

funcionário e determinada situação organizacional, ratificando, desta forma, a importância
dos estímulos fornecidos pelos líderes, em especial os que ocupam cargos de gestão. Aqui,
cabe focarmos nas teorias motivacionais.
3.2.2 Teorias motivacionais

As teorias de motivação ajudam a explicar a “razão” do comportamento humano e,
embora nenhuma teoria tenha todas as respostas, coletivamente elas ajudam os
administradores a criar um ambiente em que os indivíduos e grupos trabalhem para atingir
os objetivos da organização, enquanto trabalham para atingir seus próprios objetivos.
Quadro 4 - Teorias Motivacionais

TEORIAS CONCEITUAIS TEORIAS PROCESSUAIS TEORIAS DE REFORÇO
Destacam as razões que Destacam o modo como Destacam como o ambiente
nos fazem ficar motivados nos motivamos influencia nossa motivação
 Teoria da Hierarquia das  Teoria da expectação (de  Teoria do reforço (Skinner)
Necessidades (de Maslow) Vroom)
 Teoria ERC (de Alderfer)  Teoria da equidade (de
 Teoria dos dois fatores (de Stacy Adams)
Herzberg)
 Teoria da realização (de
McClelland)
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Quanto aos recursos motivadores para a verdadeira e total motivação, sugere-

se que os líderes assegurem os seguintes pontos, oferecendo condições para que as pessoas:
 Sintam-se pertencentes, conectadas e orgulhosas quanto aos propósitos de

suas áreas, unidades de negócio e empresa.
 Sejam treinadas e capacitadas, para as tarefas que executam.
 Possuam as informações, equipamentos, ferramentas e materiais para o

desempenho de seu trabalho.
 Sejam reconhecidas pelo seu envolvimento, nos resultados atingidos.
 Sejam recompensadas, materialmente, (salários, benefícios, bônus, prêmios,

participações etc) proporcional à contribuição que trazem.
 Tenham oportunidades de autorrealização, crescimento e desenvolvimento

pessoais e profissionais.
 Tenham oportunidade de criar, influenciar e melhorar processos, relações e

ambiente de trabalho.
 Desenvolvam sentimento de pertencimento como membros integrantes e

participantes das equipes.
A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, com destaque para as razões que
fazem com que o indivíduo fique motivado, por exemplo, contempla as seguintes necessidades
(da base para o topo) e, embora carreguem especificidades entre si, cabe às políticas de
recursos humanos da empresa suprir o funcionário em alguns pontos, conforme segue:
 Necessidades fisiológicas, caracteriza-se por tudo que é básico, como sono, saúde,
respiração, ...
Sob a perspectiva das políticas de recursos humanos, trata-se de atender os

funcionários em necessidades básicas como honrar o pagamento dos salários,
repouso, férias, folgas, ...
 Necessidades de segurança, tendo como especificidades os aspectos de proteção e

estabilidade.
Sob a perspectiva das políticas de recursos humanos, significa focar em plano de

carreira, assim como propiciar condições de trabalho seguras, ...
 Necessidades sociais, tendo como características a aceitação, associação, amor,

amizade, sentimento de grupo...
46
Sob a perspectiva da empresa, estimular a formação de grupos formais,

informais, ações coletivas, ...
 Necessidades de estima, caracterizando-se pelo reconhecimento, status,

autoconfiança.
Sob a perspectiva organizacional, atuações voltadas à delegação de poder e

autoridade, premiações, promoções, ...
 Necessidade de autorrealização, voltadas ao crescimento, ao autodesenvolvimento.
Sob a perspectiva das políticas de recursos humanos, praticar estímulos voltados aos
desafios e desenvolvimento de habilidades e capacidade criativa.
Inclusive, tem se tornado comum nos ambientes de trabalho, a presença de

profissionais que se sentem motivados diante de situações desafiadoras.
DESAFIO!
Pesquise sobre as teorias motivacionais existentes, suas caraterísticas e o que as políticas de recursos
humanos e como podem suprir.
E, qual predomina em seu ambiente de trabalho?
Como fica o processo motivacional, mediante as teorias motivacionais?
O processo motivacional está fortemente presente nas teorias motivacionais, seja sob a
perspectiva das razões que levam à motivação, ou do como os profissionais ficam motivados
ou até mesmo da influência do ambiente nas pessoas. Esse processo, a partir de ações das
lideranças, pode acontecer através de mecanismos como:
Reconhecimento formal: premiando com bônus, empregado do mês, avaliações,

feedbacks positivos, por exemplo.
Reconhecimento informal: elogios, agradecimentos, coffee break,

confraternizações, conversas sinceras, dentre outros.
Envolvimento: criando condições favoráveis de participação de todos nas

decisões importantes e de impacto em suas atividades, bem como dar abertura
de contribuições à formatação das políticas da empresa. Isso tende a torná-los
comprometidos, produtivos e motivados.
Job rotation: essa prática é também conhecida como rodízio de tarefas, que
consiste em deslocar os funcionários para outros desafios, porém resguardando-
se os níveis de exigências e os requisitos acerca das habilidades necessárias.
47
Essa prática beneficia o combate ao tédio, à acomodação e à rotina, propiciando,

desta forma, o aumento da motivação, em virtude da diversificação das tarefas.
Entretanto, essa prática nem sempre se traduz num estímulo à motivação, pois
depende dos indivíduos, enquanto existem pessoas que se adaptam e rendem
bem nesse cenário, existem profissionais que não são favoráveis, sentem-se
pressionados a fazer algo fora de sua rotina. Então é uma prática que requer
cautela, pois ao invés de beneficiar as partes envolvidos, poderá causar
“prejuízos”.
Todavia, é uma prática que apresenta desvantagens como incrementos nos

custos com treinamentos, redução na produtividade até o profissional em job
rotation sentir-se mais seguro quanto à condução dos processos, ruptura de
vínculos pessoais ocasionados pelas constantes mudanças e, nem sempre de fato
motivará, salvo se o profissional compreende como algo realmente benéfico a ele,
em todos os sentidos.
Ressalta-se que essa prática é, naturalmente, aplicada em programas de trainees,

no qual o profissional tem um período determinado para atuar nos mais diversos
setores da empresa, a fim de conhecer todos os processos organizacionais. Ao
final do período, assume um setor, ocupando cargo técnico ou de
liderança/gestão.
Flexibilidade de horários: tem sido uma prática aliada da motivação, pois

permite que os profissionais atuem com flexibilidade de horário, adotando os de
melhor conveniência. Inclusive Walger (2014), refere que nesse formato pode-se
estabelecer um horário comum a todos, em que todos devem estar na empresa
para atender demandas interdependentes e participar de reuniões que
necessitem de formato presencial e, com isso deixa-se os horários das
extremidades, por conta da autonomia dos profissionais. Por exemplo: todos os
profissionais, das 10h às 14h ou das 12h às 17h, cumprem o horário comum.
Também, pode-se adotar o banco de horas. Robbins (2015), aponta benefícios
como redução do absenteísmo, das horas extras e aumento da produtividade,
bem como favorece o clima motivacional.
Obviamente, que a empresa, antes de implementar tal ação necessita se cercar

dos aspectos trabalhistas legais e identificar quais os cargos (em geral
administrativos e de gestão) é possível adotar essa estratégia.
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Homeoffice ou teletrabalho: que é um trabalho remoto realizado em

casa ou realizado fora das dependências da empresa (teletrabalho). Contudo, é
uma prática de acesso a apenas alguns cargos, cada vez mais adotada pelas
empresas, podendo ser estipulada para alguns dias da semana, em período
predeterminado ou permanentemente.
Possuem vantagens como: o profissional trabalha de onde quiser, basta estar

conectado e à disposição da empresa, bem como atenda as demandas nos prazos;
uma outra vantagem é poder vestir-se de forma mais livre, flexibilidade de
horários, redução de gastos e estresses com deslocamentos, fica menos
vulnerável às interrupções de colegas e para quem se adapta bem nesse formato,
é fonte motivadora, impactando na qualidade de vida, produtividade e redução
de gastos, em geral.
Quanto às desvantagens, temos ausência de supervisão direta e sentimento de

isolamento e não pertencimento à equipe. Além disso, requer líderes com boa
relação de confiança com seus liderados e equipes maduras, para que o trabalho
tenha fluidez.
Remuneração variável: o formato tradicional de remuneração, tende a levar os

profissionais a não contribuir com a empresa além dos seus ganhos monetários.
Neste sentido, uma saída como estímulo motivacional pode ser atrelar a
remuneração ao desempenho funcional, adotando a sistemática de remuneração
variável, como por exemplo remunerar por produção, participação nos lucros,
participação nos resultados ou até mesmo, de acordo com o desempenho do
profissional, fazendo com que este sinta-se motivado em realizar suas atividades.
Remuneração por competências: nesse caso, a remuneração passa a ser um

fator motivacional, desde que o ocupante do cargo possua habilidades distintas
para a execução das atividades, pois o foco não é nas atribuições do cargo e, sim
nos atributos do ocupante do cargo, ou seja, foco no profissional.
Na sistemática de remuneração por competências é permitido premiar os

profissionais, que se destacam em determinadas habilidades técnicas e/ou
comportamentais, sendo remunerados de acordo com aquilo que sabem e com o
que contribuem, para o crescimento da empresa.
Apresenta a vantagem de estímulo motivacional, mas na contrapartida pode ser

desestimulador com o passar do tempo, em especial quando não há interesse em
49
uma das partes em dar continuidade nesse formato de desafio constante,

gerando frustrações.
Contudo requer cautela sob a perspectiva dos aspectos legais, trabalhistas.
Benefícios flexíveis: essa também é uma forma de promover o estímulo à

satisfação e motivação, pois pode-se remunerar o funcionário indo além do
cumprimento legal do pagamento do salário, ofertando a estes, por exemplo,
subsídios nos estudos, planos de saúde (médico e odontológico), alimentação e
transporte subsidiados.
Observem que, muitas dessas ações, já abordamos direta ou indiretamente em outros

momentos desse material de estudo, como por exemplo nos desafios das lideranças, na
contribuição à cultura e ao clima organizacional, na relevância que essas ações trazem às
relações interpessoais e, o quanto as teorias motivacionais podem ser transformadas e
programadas para os aspectos motivacionais dos trabalhadores, através desses diferentes
mecanismos de estímulos à motivação, no ambiente de trabalho.
Pois, muitos desses mecanismos propiciam equilibro entre vida pessoal e profissional,
bem como apresenta como consequência uma maior motivação e satisfação no e com o
trabalho.
LEMBRETE!
As estratégias voltadas aos processos motivacionais, ainda que sob práticas de estimulação
à motivação deve ser considerada nas políticas de recursos humanos das empresas.
3.3 Cooperação
Você já parou para pensar sobre o que é mais importante: cooperar

ou colaborar? E será que existe diferença?
Pois bem, cooperar significa em latim operare (operar, executar, fazer, realizar);
colaborar, em latim labore (trabalhar, produzir, exercer uma atividade com um fim previsto).
Pressupõe-se que na cooperação, o indivíduo se agrega a outras pessoas para alcançar

seus próprios objetivos ou da empresa, que fazem parte de um objetivo comum.
Já na colaboração, o indivíduo atua junto com outras pessoas, por um único objetivo
compartilhado.
De acordo com o site https://www.siteware.com.br/ funcionários ou equipes

colaborativas tender a ir além de, meramente, compartilhar dados e informações e se fazerem
50
presentes em eventos e reuniões (isso é cooperar), pois a colaboração em si se

identifica quando todos os funcionários-chave da empresa se envolvem de fato nos processos
criativos, melhorias de processos ou soluções de problemas.
Neste sentido, um ambiente de trabalho ou projeto colaborativo não pertence a um

departamento ou gestor e, sim a todos os funcionários da empresa.
O ideal é que assim como as empresas tem adotado estratégias de redes de cooperação
em seus negócios, as equipes também atuem em formato de rede de cooperação e
colaboração.
Para Jensen (2020, p. 11) “rede de cooperação pressupõe a construção de laços fortes,
baseados na troca e na confiança, o que nos permite inferir que este perfil de relacionamento
tende a adquirir grande responsabilidade”.
Se de um lado, percebemos a cooperação nos ambientes organizacionais, quando as

pessoas compartilham práticas, estudos, recursos, estruturas, saberes em prol de um
objetivo comum, podendo cooperar nos processos produtivos, na inovação, nos
relacionamentos, por exemplo.
De outro lado, a colaboração é percebida através do engajamento para com os resultados

a serem alcançados, com projetos em comum, ultrapassando práticas de entregas isoladas e
pontuais, assumindo que os projetos podem ser de todos e, consequentemente auferir
benefícios coletivos.
Neste sentido, parcerias que colaboram entre si, contam com elementos como know-
how (saber como/conhecimento); ser autoridade e referência; afinidade; complementaridade.
Além disso, a colaboração está diretamente associada à participação e envolvimento nos
processos como um todo.
Contudo, a cooperação e a colaboração no ambiente de trabalho requerem sinergia e,

estão diretamente associadas ao trabalho em equipe, pois para que haja cooperação e
colaboração se faz necessário um objetivo em comum, no qual as pessoas canalizam esforços
em busca do atingimento das metas, com o intuito de angariar resultados satisfatórios,
através de respeito e confiança mútua; metas, visões e valores compartilhados; geração de
novas ideias e respectivos compartilhamentos.
No processo de cooperação e colaboração, o líder tem um papel fundamental que é o de

incentivar sua equipe, pois com isso, a empresa se beneficia da seguinte maneira:
 Maior interação entre os componentes das equipes de trabalho.
 Ideias serão compartilhadas.
51
 Haverá troca de experiências.
 As soluções são mais rápidas.
 Os colaboradores gozarão de uma melhor qualidade de vida.
 Os relacionamentos internos e externos serão fortalecidos.
 Haverá uma maior produtividade, dentre tantos outros benefícios.
Conforme o professor John Spencer, colaborar sem cooperar poderá ocasionar em uma
prática coletiva única, porém cooperar sem colaborar leva à desunião dos envolvidos.
Levando-se em consideração tal entendimento, é nesse momento que entra a atuação

das lideranças sob a perspectiva de conduzir as equipes rumo à conduta de cooperação e
colaboração.
Alguns especialistas, ainda, referem que existe no indivíduo uma predisposição em

cooperar, pois estes se colocam à disposição de auxiliar e compartilhar informações, mas
existe a tendência de raramente o indivíduo atuar de forma colaborativa, apresentando
dificuldades em compartilhamentos de todo o processo com aqueles que estão envolvidos
desde o princípio.
52
UNIDADE 4
4 CONFLITOS
É comum que haja conflitos em uma empresa e isso, sem

dúvidas, compromete a qualidade do clima organizacional. Normalmente a raiz deste
problema está relacionada às dificuldades de relacionamento entre:
⇒ Membros de uma mesma equipe.
⇒ Áreas ou departamentos.
⇒ Entre gestores e seus comandados.
Há que se considerar que trabalho em equipe ou em grupos tendem a gerar conflitos

intensos, pois presume-se que todos os componentes participem de forma ativa, revelando
suas ideias, que quando divergentes dos demais, gera conflitos.
De acordo com Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, diz respeito à
colisão entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si. Portanto
trata-se, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis.
O autor, ainda, refere que: “o conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente.
Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal
e profissional” (2012, p.18).
Conflitos fazem parte da natureza humana, portanto, da vida organizacional e, até

mesmo necessários em algumas circunstâncias, por fomentarem mudanças. Já em outras
circunstâncias são desnecessários, implicando em destruição de valores, prejuízos
organizacionais e colaboradores.
O profissional estratégico tem a obrigação de saber lidar com conflitos e mediá-los todos
os dias, inclusive distinguindo conflitos necessários dos desnecessários. Sendo assim, a
postura profissional adequada é lidar diretamente com eles, criando acordos e pactos
conforme a circunstância.
4.1 Tipos de conflitos
Quanto à tipologia, os conflitos podem ser:
Intrapessoal ou interno
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De ocorrência da pessoa com ela mesma, identifica-se pela inquietude ou

desinteresse no trabalho. Quando um profissional está em conflito consigo mesmo,
dificilmente consegue se mostrar produtivo.
Além disso, no ambiente de trabalho, pode ocorrer por conta dos papeis que um
indivíduo desempenha, como por exemplo: determinado líder deseja repreender o
comportamento de um de seus subordinados, mas teme por sua reação adversa, ou seja,
suas reações emocionais e os resultados dessa repreensão.
Está diretamente associado ao psicológico do indivíduo, pois envolve sentimentos,

emoções, opiniões, desejos diferentes e irracionais. E, poderá afetar o processo decisório do
indivíduo, deixando a pessoa desnorteada.
As crenças e os valores podem contribuir para esse tipo de conflito.
Exemplo:
Carlos deseja ser promovido, assumir um cargo de maior responsabilidade, porém em

seu íntimo não se considera competente o suficiente para assumir as demandas do novo
cargo.
Interpessoal ou externo
Envolve duas ou mais pessoas, pelos mais diversos motivos. Os conflitos interpessoais
podem ser de natureza intragrupal (desentendimentos na mesma equipe) e intergrupal
(desentendimentos entre equipes diferentes). Também conhecido como conflito social e, pode
ser originado pelo conflito interno ou este pode gerar um conflito interno.
O que potencializa esse tipo de conflito é a existência de competição excessiva no

ambiente de trabalho; as diferenças de personalidades; informações e percepções
desalinhadas; recursos escassos e compartilhados; mudanças organizacionais geradoras de
tensões e medos.
Organizacional
Envolve empresas ou entidades diferentes e devem ser solucionados pela alta

administração, como por exemplo, sócios ou diretores.
Para mitigar um conflito, é preciso identificar sua causa, que nem sempre é tão óbvia
quanto parece, pois, a existência persistente de conflitos desvia o foco daquilo que é
importante para o sucesso organizacional, podendo levar a insatisfações e gerar outras
disfunções entre os colaboradores.
54
4.2 Níveis ou estágios dos conflitos
De acordo com Robbins (2000, p. 274) é possível definir conflito como “um processo que
começa quando uma parte percebe que outra parte o afetou, ou está perto de afetar
negativamente algo pelo qual a primeira parte se interessa”.
O conflito se apresenta em níveis de gravidade ou estágios que pode ser:
a) Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vários objetivos e há

oportunidades de interferência ou bloqueio de objetivos, por parte dos participantes.
b) Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas se deixam

levar pelas emoções, ou seja, nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e
descrédito. No entanto, não é manifestado externamente de forma clara.
c) Conflito manifestado ou aberto: quando o conflito é manifestado sem nenhuma dis-

simulação. Tende a afetar todos à volta.
Lembrando que o conflito pode ser gerado pelas seguintes razões: escolhas, oposição, tensão,
incompatibilidade, mudanças, assédio, competição, choque de personalidade e exigências familiares.
E, que fatores contribuem para a existência de um comportamento

conflituoso?
Existem três fatores, de acordo com Lotz (2014) que tendem a contribuir para a
ocorrência de um comportamento conflituoso e que são originados por gatilhos, são eles:
 Fatores individuais: contam com gatilhos como conhecimentos, habilidades,

aptidão inata e experiência de vida.
 Fatores psicológicos: desencadeados pela autoestima, personalidade, atitudes e

motivação.
 Fatores organizacionais: originados por conta da estrutura organizacional,

liderança, recursos materiais e tecnológicos, planos, programas e procedimentos da
empresa e clima organizacional.
4.3 Potencializadores de conflitos nos ambientes organizacionais
Em situações de conflitos de qualquer natureza, se faz necessário a realização de

intervenções, em especial os conflitos existentes nos ambientes de trabalho. Nesses
ambientes algumas variáveis contribuem para potencializar as situações de conflitos e que
requerem intervenções, que são do tipo:
55
 Metas exageradas: os objetivos e prazos devem ser realistas, perfeitamente

atingíveis.
 Liderança ditatorial: cabe a quem comanda uma equipe tomar decisões, mas
isso não significa que o faça pela imposição.
 Falta de motivação: é preciso envolvê-lo com o objetivo do trabalho.
 Reuniões improdutivas: tendem a ser cansativas e desencadear, desta forma,

conflitos.
 Subjetividade na avaliação: avaliações sem critérios geram conflitos.

 Sensação de injustiça: se o gestor, por alguma razão, praticar alguma injustiça,
isso desencadeará conflito.
Os conflitos poderão ser positivos, entendidos como conflitos funcionais e negativos,

entendidos como conflitos disfuncionais. O que difere um do outro é que os conflitos
funcionais promovem mudanças positivas no ambiente organizacional, enquanto os conflitos
disfuncionais promovem barreiras emocionais, afetando negativamente o desempenho do
grupo ou equipe.
Cabe ao gestor reconhecer as diferenças e, desta forma fazer uso de dispositivos que
potencializem comportamentos ou até mesmo neutralizá-los.
De todo modo, o líder deve saber identificar conflitos em seus setores, observando a
existência de conflitos entre os membros de sua equipe de trabalho. Portanto, sugere-se que
inicie pelo diagnóstico, analisando o tipo de conflito e decidir se deverá chamar todos os
subordinados envolvidos ou individualmente, para um momento de feedback, para fins de
proposição de solução.
Também, poderá chamar as partes envolvidas para um momento de confrontação para

dialogarem entre si e, chegarem a uma solução comum, embora a tendência seja de as partes
resistirem a essa estratégia. As partes devem tentar diagnosticar as reais razões do conflito.
Outra estratégia, na sequência, adotada pelo líder é de propiciar que as partes acordem
entre si uma decisão de como podem eliminar ou reduzir o conflito e, se comprometerem em
restabelecer a ordem e clima mais harmonioso.
Por fim, o líder deve adotar a estratégia de monitorar se o acordado entre as partes se
mantém, para fins de redução ou eliminação do conflito no ambiente do trabalho.
Essas estratégias requerem líderes conhecedores das características individuais de cada

membro de sua equipe.
56
4.4 O conflito como variável positiva
Os conflitos são positivos ou funcionais quando:
 Servem de termômetro e indicam que algo não está bem

e precisa ser “tratado”.
 Atuam como molas propulsoras do crescimento individual e organizacional.
 Funcionam como catalisadores para atingimento de metas.
 São bons elementos de socialização, oferecendo aos participantes de uma equipe
a sensação de envolvimento com alguma causa.
 Proporcionam a união de equipes em busca de soluções e motivam pessoas a
resolverem problemas em conjunto.
 Levam ao contato com novidades que resultem em benefícios para a empresa.
Observe que estão relacionados à melhoria nos indicadores de produtividade .
O conflito funcional deve estar associado à cultura organizacional, a fim de se

estabelecer crenças de que conflitos em cenários de vencer-vencer sejam estimulados, nos
ambientes de trabalho, oportunizando aos profissionais atuarem como o famoso “botar as
cartas na mesa”, praticando a empatia e predisposição na compreensão dos problemas e
emoções envolvidas por trás das posições assumidas.
4.5 O conflito como variável negativa
Os conflitos são negativos ou disfuncionais quando:
 Causam tensão excessiva nos envolvidos, provocando danos físicos e mentais.
 Criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivações e incertezas.
 Desviam a atenção dos reais objetivos - descomprometimento.
 Prolongam-se por tempo demais sem solução, causando desgaste às partes en-
volvidas, mobilização de recursos e perda de produtividade.
 Distorcem comportamentos individuais - estresse.
 Criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços – resistência.
 Desintegração do grupo ou equipe.
57
Nos conflitos disfuncionais, todas as partes envolvidas perdem, em especial

diante do cenário perder-perder e, importante compreender esse desfecho como um
sinalizador de que àquela situação não foi devidamente gerenciada, possivelmente reprimido
emoções e sentimentos, que poderão vir à tona em outro momento e ressuscitar o conflito.
Embora os desfechos dos conflitos remetem a cenários como:

 Vencer – vencer (nós ganhamos).
 Vencer – perder (eu ganho, você perde).
 Perder- vencer (eu perco para você ganhar).
 Vencer (eu ganho e você que lute).
Neste sentido, Covey (citado por Lotz, 2012) traz à luz compreensões acerca de cada
cenário em atendimento aos objetivos, resultados, paradigmas e consequências, conforme
segue:
Quadro 5 – Desfechos dos conflitos
Vencer-vencer Vencer-perder Perder-vencer Vencer
Benefício comum. Eu ganho, você Eu perco para você Eu ganho, compete a

Objetivo
perde ganhar você procurar seus

interesses
Compromisso com Situações de As pessoas escolhem Pense em si, os

planos de ações e competições ceder ou concordar; outros que busquem
sensação acirradas e, baixo baixo de nível de pelos seus objetivos.
agradável entre as nível de confiança encorajamento para
Resultado
partes. mútua. expressar sua

opinião e
sentimentos. Tendem
a ficarem
intimidados, pela
outra parte, nesse
cenário.
58
Não se conquista Se eu ganho, você Baseado em crenças Não há necessidade

o sucesso, perde. Então sigo limitantes de que outras pessoas
excluindo o em frente e você merecimento e tenham perdas, o
sacrificando a fica para trás. capacidade, do tipo: que importa é conse-
outra parte, há guir o que se pre-
“Pise em mim, nova-
Paradigma
espaço para todos. tende.

mente, todo mundo
faz assim”.
“Sou um fracassado
e sempre serei. ”
“Faço qualquer coisa

para manter a paz,
sou pacífico”.
Prevalece o Modelo seguido As pessoas tendem a Mediante falta de

respeito e a por pessoas que se ocultar sentimentos, consciência quanto à
confiança mútua, utilizam de suas podendo ter reações presença de disputas
abrindo novas posições de cargo, adversas como raiva ou competições,
Consequências
possibilidades poderes, bens ou ou fúria intensas, vencer acaba sendo o

para futuras sua maneira de apresentam reações ideal para as
negociações e ser para obtenção extremadas mesmo negociações
parcerias. de vantagens nas diante de pequenas cotidianas.
situações de provocações ou situa-
conflitos e ção de cinismo como
negociações. forma de externar
emoções contidas.
Fonte: Baseado em Covey (apud Lotz, 2012, p. 94) – adaptado.
4.6 Mediação do conflito – papel do gestor
A mediação do conflito implica em incluir uma terceira figura nas

situações de conflitos, que contribua para a solução do conflito, de
forma satisfatórias para todos os envolvidos.
É preciso que essa terceira parte, adote a postura de imparcialidade, podendo ser o
gestor, desde que não faça parte do conflito, mas que auxilie apresenta alternativas de
solução. A esse processo dá-se o nome de mediação ou arbitragem.
59
A mediação do conflito, é uma interferência pacífica, com foco na solução do

conflito através de acordos, e considerando sugerir solução e jamais impor isso às partes
envolvidas.
Neste sentido, cabe ao mediador estimular uma proximidade entre as partes, para que
elas tenham oportunidade de negociar diretamente entre si. Por conseguinte, o mediador é
detentor do controle do processo, mas não da solução do conflito.
A arbitragem do conflito, consiste em postura de ter um árbitro que assuma as

negociações, em prol de solucionar o conflito. Nesse caso, o árbitro substitui as partes
envolvidas no conflito e o que for decidido, cabe as partes envolvidas acatar.
Para mediar conflitos, é importante conhecer o comportamento do conflito em si, sob a

perspectiva, por exemplo de suas fases que são de espera, tensão e resolução. Vejamos cada
uma das fases:
 Da espera: momento de aguardar o melhor momento para resolução do conflito,

refletindo sobre qual a melhor decisão a ser tomada. Pode ser rápida ou se estender
e, caso isso ocorra estamos diante de uma mudança de fase.
 Da tensão: a demora na resolução ocasiona tensão e ansiedade, gerando estresse

por não conseguir visualizar uma solução.
 Da resolução: essa fase contém subfases como evitação ou fuga; impasse; vitória ou
derrota; conciliação e integração.
A fuga acontece quando o indivíduo está em conflito com determinada pessoa e após
muito pensar sobre sua resolução, sequer consegue vê-la, evitando-a continuamente.
O impasse se dá mediante uma situação constrangedora, tipo o indivíduo ficar sem

reação diante de uma pessoa e situação. Por exemplo, encontrar alguém em local público, do
qual o indivíduo não gosta e, essa pessoa faz questão de se aproximar de forma bem amistosa.
A derrota, ocorre quando uma das partes do conflito vinga-se demonstrando vitória, por
exemplo, sobre determinada situação.
A conciliação está relacionada à negociação, que pode ser no estilo ganha-ganha ou

perde-perde.
Por fim, a integração, entendida como exemplar na resolução de conflitos, mesmo os de

natureza organizacional, no qual ambas as partes do conflito saem ganhando integralmente,
sem sacrifícios envolvidos.
60
Essas duas últimas fases, de acordo com especialistas, é onde os conflitos de

fato tendem ser solucionados, sem riscos de reincidência.
Contudo, independentemente da configuração do conflito (funcional ou disfuncional), é

necessário que o gestor interceda e coloque-se na posição de mediador das relações, usando
de estratégias adequadas para cada perfil de conduta individual ou coletiva.
Para Chiavenato (2004, p.416), “o conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer

a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase
sempre pelo exame das condições que o provocaram”.
Todavia, o conflito deverá ser administrado para manter as pessoas motivadas, melhorar
a produção, facilitar o trabalho em equipe e gerenciar mudanças.
A conduta adotada, pelo gestor, deverá ser a de minimizar os impactos para as partes envolvidas,
principalmente para a organização e os reflexos junto à clientela desta e de assertividade a fim de
neutralizar a existência dos desconfortos.
4.6.1 Vantagens e desvantagens da mediação de conflitos
Incluir uma terceira pessoa para mediar o conflito, é uma alternativa válida, até mesmo
pelo caráter de imparcialidade. Entretanto, esse processo apresenta prós e contras, conforme
Lotz (2012). Vejamos:
Vantagens:
As resoluções efetivas para a disputa e para sua conclusão podem ser atingidas.
As partes devem estabelecer, frequentemente, as questões que são realmente

relevantes.
A comunicação tende a ser melhorada, considerando que o mediador influencia na

comunicação, ajudando as partes a serem claras e ouvir o que a outra parte tem a
dizer.
As partes tendem a melhorar o relacionamento.
O clima organizacional tende a apresentar melhorias.
As partes ganham tempo para se acalmar, em virtude de ter que interromper o

conflito a fim de relatar para o mediador (terceira parte).
61
Desvantagens:
Pode implicar, em percepção da perda de controle do processo ou do próprio

resultado, pelas partes envolvidas.
As partes envolvidas enfraquecem e podem transmitir a ideia de que não conseguem

resolver, sozinhas, o conflito que se instalou.
LEMBRETE!
Como visto, apesar de ouvirmos que o conflito deve ser evitado, ele é um estado de tensão que produz
mudanças e obtenções de melhores resultados, através da mobilização das pessoas.
4.7 Conflitos no trabalho de home office
Já abordamos, em outro momento, sobre a importância do home office, enquanto

mecanismo dos processos motivacionais. Agora, vamos focar sob o ponto de vista da
possibilidade de existência de conflitos nessa modalidade de trabalho.
O teletrabalho, trabalho à distância, trabalho remoto (aulas remotas, quando há

trabalho em casa, são também conhecidos como home office, nome utilizado atualmente para
as atividades realizadas fora do ambiente organizacional, ou seja, nas residências dos
colaboradores, este destinando um espaço ou local para que possa exercer suas tarefas.
Além das condições acima citadas, ainda temos as aulas remotas e/ou híbridas1 , que
desafiaram e continuam desafiando, tanto os gestores da área de educação, quanto os alunos
e professores.
Demandando novos arranjos logísticos em seus cotidianos e, essa transição tende a

apresentar alguns conflitos decorrentes de:
 Falta de planejamento da empresa: é preciso que a empresa se estruture para esse

modo de trabalho e preste todo o suporte necessário para o colaborador, bem como
materiais – (computadores, celular, acesso à internet, liberação para acesso interno
ao sistema da empresa).
Em se tratando da condição de aluno, o planejamento também é de fundamental importância, que inclui

organização do tempo e recursos necessários para acompanhar as aulas remotas.
 Falta de informações claras e objetivas: é necessário que a empresa determine e

informe quais as metas ou tarefas a serem realizadas, estipulando prazos de entregas,
evitando o excesso de controle, sendo extremamente rígido no cumprimento do horário de
1Aulas híbridas são vistas como uma forma de mesclar ferramentas, metodologias e estratégias do
ensino presencial tradicional e da Educação a Distância (EaD).
62
trabalho, instalando câmeras de segurança, por exemplo, no ambiente que o

funcionário irá atuar, pois isso fere os princípios de liberdade.
Por outro lado, cuidando para que o colaborador também não perca a noção do tempo,
realizando as atividades fora do horário de trabalho, podendo ser caracterizado como jornada
extraordinária (horas extras).
Já na realidade de aulas remotas/híbridas, é necessário que as equipes da área de educação, socialize

informações claras e objetivas, para o bom andamento dos processos e aprendizado dos alunos.
 Trabalho burocrático: é fundamental que a empresa padronize os sistemas e os

processos de trabalho, permitindo a agilidade, facilidade e autonomia do colaborador na
tomada de decisões e na resolução de problemas, evitando constantes atualizações ou ajuda
do suporte técnico.
Nas situações de aulas remotas/híbridas é de fundamental importância que os trabalhos e a distribuição

das aulas ocorram de forma padronizada, clara e que possibilite facilidade e autonomia dos alunos, nas
resoluções das atividades propostas.
 Isolamento: não estar no ambiente da organização, não significa ficar distante da

empresa, é essencial que a empresa proporcione momentos de interações, conversas,
reuniões descontraídas, que possibilite e mantenha um clima positivo.
Em se tratando de situações de aulas remotas/híbridas imprescindível que o aluno compreenda que estar
nessa condição não significa estar distante das interações com seus colegas e professor.
 Falta de empatia: algumas situações são inevitáveis, como o latido do cachorro na

hora da reunião, as crianças brincando na sua volta, o vizinho com reforma na casa, a
campainha que toca, esses e muitos outros exemplos ocorrem no dia a dia, mas cabe
ao gestor ser flexível e paciente.
Nas situações de aulas remotas/híbridas, o exercício da empatia é muito importante, em virtude de que
assistir ou dar aula nessas condições implica em estar ciente de ruídos externos e até mesmo internos.
LEMBRETE!
Para se ter resultados positivos e eficazes no trabalho remoto é preciso planejamento, rotina, comunicação,
parceria, disciplina e equilíbrio.
63
4.8 Relações de poder
Indiscutivelmente, o poder está presente nas relações entre as pessoas, empresas e

países.
As relações de poder se estabelecem de diversas formas, mas de modo geral identifica-

se relações de poder nos ambientes organizacionais, quando alguém faz algo que o líder
deseja, porque ele impôs.
Quando, em nome do cargo, o líder faz imposições ao seu liderado isso denomina-se
abuso de poder. Por exemplo: se você não fizer como estou mandando, vou demiti-lo.
Autores como Robbins, Judge e Sobral (2012), afirmam que uma das particularidades
das relações de poder é a dependência, pois o poder do indivíduo tende a aumentar quando
ele está sob o controle de algo considerado importante, desejado e almejado por outro
indivíduo.
Para Czajkowiski (2020, p. 216):
[...] as organizações se valem das relações de poder quando uma pessoa ou um

departamento tem o potencial de influenciar os outros, para que os objetivos
almejados (pelo detentor do poder) sejam alcançados. Portanto, essa postura
se aplicaria tanto para o caso do poder interpessoal, quanto para o
interdepartamental, devendo ambos ser analisados, pois influenciam as
relações interpessoais entre os membros de uma empresa.
De todo modo, poder é o que distingue, por exemplo, a posição de liderança e gestão
nas relações corporativas, em especial. Quanto aos tipos, o poder pode ser de posição, nesse
caso, relacionado ao cargo ocupado pelo indivíduo e à estrutura organizacional (legítimo, de
recompensa, coercitivo e de controle sobre a informação) e pessoal, ou seja, inerente ao
indivíduo (de qualificação ou especialização, de referência).
Nesse sentido, encontramos nos ambientes organizacionais, as seguintes formas (ou

tipos) de poder com suas respectivas características:
Poder legítimo é inerente à estrutura organizacional em si, ou seja, à posição

ocupada na cadeia de comando da organização. Esse poder é atribuído a um
indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da organização, sendo
formalizado via documentações e políticas organizacionais.
Caso, o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode
segui-lo. Esse poder é legítimo na organização, e o indivíduo é investido de poder. A
posse do poder está geralmente associada a um título oficial, como gestor, vice-
presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.
64
Poder de recompensa também é inerente à estrutura organizacional.

Pelo fato de os funcionários subordinados desejarem as recompensas, eles são
influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho.
Os Gestores acenam com uma variedade de recompensas para motivar o

desempenho no trabalho. Se o Gestor não puder dar a recompensa desejada, ou se
as recompensas disponíveis não forem desejadas, diminuirá muito o poder de
recompensa deste.
Poder Coercitivo é aquele exercido pela força, está relacionado à habilidade do

Gestor em punir um funcionário, ou seja, fazer uso de seu poder e autoridade. A
punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples advertência, até
uma suspensão ou o desligamento efetivo.
Um ponto importante a se lembrar: punir ou ameaçar de punição não promove o

desempenho desejado do funcionário, apenas intimida as ações indesejadas. Mesmo
que a punição não promova o comportamento desejado, servindo apenas para
intimidar ações indesejadas, ela é uma ferramenta gerencial poderosa.
A habilidade de um Gestor em punir os trabalhadores pode ser reprimida pelos

contratos sindicais ou pela aplicação das leis trabalhistas antidiscriminatórias.
Poder de Especialização está relacionado às habilidades de um Gestor, em

realizar atividades mais complexas e, na resolução de problemas. Esse poder
deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiência
anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois a
organização precisa deles e os valoriza.
O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educação avançada, pode

não estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço.
Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na
força de trabalho ganhe influência dentro da organização.
Poder de Referência que muitas vezes chamado de carisma pessoal, é o poder

de um indivíduo de influenciar outro por sua força de caráter. Sua origem advém
da conquista de lealdade, admiração e respeito dos outros.
Um Gestor que é talentoso, competente e domina sua área de atuação, é visto

pelos subordinados como inspirador e motivador.
Essa pessoa torna-se um referencial de conduta, e isso lhe confere poderes como
Gestor.
65
Poder de Informação deriva da posse de informação importante em um

momento crítico, quando esta é necessária ao funcionamento da organização.
Permitindo a avaliação, monitoramento e disseminamento das informações.
A posse de informação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou
poder atribuído a um indivíduo.
Alguém que esteja "por dentro”, tem poderes reais. Assim sendo, a secretária de um
Gestor pode na realidade estar em uma posição poderosa se tiver a confiança do Gestor ou
adquirir conhecimentos sobre a empresa. Um contador, por exemplo, numa reunião gerencial,
detém poder de informação.
Por fim, é importante que as empresas percebam a responsabilidade do poder de posição, aquele
relacionado à ocupação do cargo, pois, uso abusivo do poder poderá provocar nos membros das
equipes reações negativas e resistências à execução do trabalho, bem como o uso abusivo do poder de
informação, por exemplo, que poderá acarretar prejuízos ao processo decisório. Por exemplo, liderados
não munem os líderes de informações importantes.
Ressalta-se, ainda, que as polícias de recursos humanos e a própria cultura organizacional

incentive práticas do gerenciamento do poder voltadas ao comprometimento dos envolvidos, para o
fortalecimento das interações sociais nas empresas.
LEMBRETE!
No ambiente de trabalho, como os profissionais (líderes e liderados) se influenciam, mutuamente,
recomenda-se prudência no uso do poder.
O poder muda de lugar, de pessoa, pois pode ocorre perda ou ganho de poder nos ambientes organizacionais.
DESAFIO!
Faça um mapeamento dos poderes existentes na empresa que você trabalha.
E você, exerce algum tipo de poder? Qual? Em que circunstância? Com quem?
66
5 REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Airton Vieira de. (org.). - Planejamento estratégico em RH. 1.ed. – São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2015. – (Coleção Bibliográfica Universitária Pearson).
BUSSE, Angela Maria Fagnani; MANZOKI, Simone. Auditoria de recursos humanos [livro
eletrônico]. – 1.ed. – Curitiba: InterSaberes, 2014. – (Série Administração Estratégica).
FELTRIN, Carolina Marques de Almeida. Cultura e clima organizacional. Curitiba/PR:
Contentus, 2020.
QUENEHEN, Romulo. Gestão de Pessoas, Curitiba/PR: Contentus, 2020.
SOUZA, Carla Patrícia da Silva. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência
das organizações [livro eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2014.
67

Apostila - POLÃ TICAS DE RECURSOS HUMANOS

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POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

4.3 Potencializadores de conflitos nos ambientes organizacionais .........55

Boas-vindas à disciplina Políticas de Recursos Humanos!

A cultura e o clima organizacional fazem parte do ambiente de trabalho, algumas de forma

Núcleo de Ensino Técnico e Profissionalizante – NETeP.

1. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

As práticas de mercado compreendem as políticas de recursos humanos como sendo

Quando os funcionários desconhecem as políticas de recursos humanos da empresa em

E, o que considerar na construção das normas e procedimentos?

Ao construir as normas e procedimentos de recursos humanos, uma empresa deve

Figura 1 – Diferenças entre políticas de RH e políticas internas

Aqui, cabe ressaltar que cultura e clima organizacional são complementares

Portanto, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por

Lembrando que, as políticas de recursos humanos servem para divulgar a todos a

1.1 Conceitos e contexto prático

Saber distinguir, no contexto prático, o que é cultura organizacional e o que é clima

O que diferencia um do outro é que clima organizacional está voltado ao estado de

1.1.1 Cultura Organizacional

A cultura está estruturada em três níveis ou pilares, conforme descrito na fig.2.

Figura 2 – Níveis da cultura organizacional

A cultura organizacional é entendida como, de fato, a identidade de uma empresa que

Ela influencia no comportamento de seus colaboradores e, o caminho inverso também

Alguns fatores da cultura organizacional de cada empresa são observáveis, outros

As características da cultura organizacional vão muito além dos aspectos

Figura 3 – Iceberg da cultura organizacional

Fonte: siteware - https://www.gupy.io/blog/cultura-organizacional

E, quais as formas de transmissão da cultura organizacional?

Ritos de passagem: servem como facilitadores de transição de papeis e novos

E, como mensurar a cultura organizacional?

Existe uma infinidade de possibilidades de se mensurar a cultura organizacional, como

Feedbacks: podem ocorrer de forma constante, em situações de méritos ou que

Pesquisa de satisfação do cliente: inclui o interno e o externo, com foco em

Ações trabalhistas: é uma outra forma de mensuração da cultura organizacional,

Turnover: é um indicador fortemente aliado à cultura organizacional, em virtude

Absenteísmo: além dos aspectos legais, importante a empresa ser

Produtividade: é um indicador que permite, de forma explícita ou implícita,

1.1.2 Clima Organizacional

Para Maximiano (1995, p.107), “o clima é representado pelos conceitos e

1.2 Influências do clima e da cultura no ambiente

Para compreender a influência do clima e da cultura no ambiente de

1.2.1 Tipos de culturas organizacionais

a) Cultura do poder: este tipo de cultura foca na liderança individual com

b) Cultura de papeis: o foco é o desempenho dos colaboradores, havendo papéis

c) Cultura de tarefas: o objetivo é ter atividades executadas. Por isso, um dos

d) Cultura de pessoas: é representada pelos colaboradores e costuma ser muito

1.2.2 Tipos de clima organizacional

 Desfavorável ou negativo (sentimento de rejeição, frieza, frustação,

 Neutro (apatia, indefinição, indiferença e desinteresse).

 Favorável ou positivo (aceitação, calor humano, satisfação e receptividade). O

Para Pasetto e Mesadri (2012), quando conclui-se estar diante de um clima

1.3 Influências nas pessoas e nas relações

Por exemplo, a cultura do poder tende a tornar o ambiente hostil, inspirar a

Em se tratando da influência do clima, quando desfavorável, por exemplo, oferece riscos

1.4 Influências nos processos e resultados

Por exemplo, a cultura de papeis influencia por sua característica muito

De todo modo, o clima organizacional é afetado por dimensões como:

 Resistência à mudança: participação dos funcionários em alterações nos

 Estresse: relacionados às ações cotidianas, envolvendo relações interpessoais e,

 Liderança: liderados sendo influenciados positivamente pelos líderes, tornando

 Motivação: estímulos externos gerados pela empresa, embora somente o

Contudo, podemos distinguir o clima da cultura organizacional, a partir do fato que o

1.5 Pesquisa de clima organizacional

Fazer a gestão do clima organizacional consiste em dar conta de etapas como o