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VISO E RELAES: ELEMENTOS PARA UM METAMODELO EMPREENDEDOR

*Louis Jacques Filion

A "viso" projetada sobre o futuro de seus negcios o fator principal de sucesso de empreendedores bem-sucedidos. The main factor of success for entrepreneurs is the capacity of projecting a view of their businesses on the future.
INTRODUO Os modelos estratgicos usados no treinamento de empreendedores, na maioria dos casos, tm sua origem naqueles inicialmente desenvolvidos para as grandes empresas. Entretanto, eles contm fatores que no parecem to importantes no processo do pensamento estratgico do pequeno empreendedor, como a anlise dos ambientes interno e externo sua empresa, a competio e as previses para o desenvolvimento do setor in-

* Professor do Service de J'enseignement de la direction et de la gestion des organisations da cole des Hautes tudes Commerciales. Traduo de Srgio Rodrigues Costa - Engenheiro Mecnico de Produo pela UFMG, revista por Jos Luiz Celeste, Professor Assistente Informtica e Mtodos Quantitativos da EAESP/FGV

do Departamento

de

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Revista de Administrao de Empresas

So Paulo, 33(6):50-61

Nov./Dez. 1993

VISO E RELAES: ELEMENTOS PARA UM METAMODELO EMPREENDEDOR

dustrial. O objetivo desta pesquisa foi fornecer contribuies para o pensamento estratgico do empreendedor e suas aes. Estas contribuies foram elaboradas a partir das aes concretas que as empresas praticam. METODOLOGIA Foi realizada uma pesquisa de campo, no esprito da Grounded Theoru', para examinar a maneira como os empreendedores atuavam. Durante os cinco anos de durao da pesquisa (1985-1990), estudou-se um total de 51 pequenos empreendedores (15 da Finlndia, 7 da Sucia, 11 da Esccia, 9 da Sua e 9 do Canad) e 8 proprietrios de grandes empresas do Canad. Os empreendedores bem-sucedidos foram apontados atravs de opinies de lderes no campo da iniciativa empresarial, incluindo acadmicos, funcionrios graduados, presidentes de associaes empresariais, representantes de entidades governamentais e analistas de negcios. Alguns daqueles empreendedores considerados como bem-sucedidos tiveram que ser excludos posteriormente, por no preencherem todos os critrios de seleo. Assim, alguns integrantes da amostra inicial foram eliminados por no conseguirem manter a lucratividade ou o crescimento de suas empresas acima de uma certa mdia ou por no se mostrarem suficientemente inovadores para serem chamados de empreendedores. Entretanto,

uma amostra de 15 empresas da Finlndia, de um total de 19, foi mantida; e 11 da Esccia,de um total de 13. Das 51 pequenas empresas estudadas numa primeira etapa, 34 eram altamente bem-sucedidas, e todos os administradores das grandes empresas haviam alcanado o sucesso. Alguns haviam criado organizaes que empregavam milhares de pessoas e que eram lderes em seus setores, no Canad. Todas as empresas que compuseram a amostra tinham de 50 a 250 empregados e todas, exceto quatro, eram do setor industrial. Estas quatro pertenciam ao setor de servios. A discriminao dos casos est contida na tabela l. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas que duraram, em mdia, de 3 a 5 horas, e at mais de 10 horas em alguns casos. Foi tambm utilizada a metodologia soft systems, desenvolvida por Checkland 2, para mapear os sistemas implcitos de atividade humana dos empreendedores, que explicitam as maneiras como eles agem. Ateno especial foi dada identificao das definies bsicas (root definitions), elemento-chave na abordagem de Checkland. Esses modelos sistmicos individuais foram ento superpostos. Os elementos-chave, comum a todos eles, foram capturados para se chegar ao modelo geral aqui apresentado como um metamodelo empreendedor. O termo metamodelo usado aqui na forma exposta por Stafford Beer e [ohn P. Van Gich: "um metamodelo um modelo com

Pas Finlndia Sucia Esccia Sua


(Empresas Grandes)

Muito bem-sucedidos Empreendedores/proprietrios administradores 05 10

Proprietrios administradores 03

TOTAL 15 07 11

12

02
03

Canad Canad*

01 06 08
42

08

09 09 08 59

1. GLASER, B. G., STRAUSS, A. L. The discovery of grounded theory: strategies for qualitative research. Hawthorne, New York: Aldine Publishing, 1987. 2. CHECKLAND, P. Systems thinking. Systems practice. Chichester: New York, Wiley, 1981.

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1991, 1993, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

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3. VAN GIGCH, J. P. Declsion making abaut decisian making: metamadefs and metasystems. Cambridge: Mas and Tunbridge Wells, Kent, Abacus Press, 1987. 4. N.R.: no original, visianary process, ou seja, processo visionrio. Como, em portugus, o termo possui sentido pejorativo, foi conservada a cincunlocuo. 5. EDEN, C.; JONES, S.; SIMS D.; GUNTON, H. Images into models. The subjective world 01 the policy maker. Futures, p. 56-62, Feb. 1979; MACCOBY, M. The Leader. New York: Simon and schuster, 1981; BENN1S, W. Leadership lransforms vision into action. Industry Week, p. 54-6, May, 1982; M1NTZBERG,H.; WATERS, J. A. The mind of lhe slrategist(s). In: SRIVASTVA, S. et aI. The executive mind. So Francisco: Jossey-Bass, p. 58-83; SRIVASTVA, S. Introduction: common Ihemes in executive thoughl and action. In: Op. cit., p. 1-14; GLUCK, F. W. Vision and leadership. Interfaces, v. 14, n. 1, p. 10-18, J an./Fe b 1984; MENDELL, J. S.; GERGUOY, H. G. Anlicipalory management or visionary leadership: a debate. Management Planning, p. 28-31, Nov./Dec. 1984; BENNIS, W.; NANUS, B. t.eeders. New York: Harper & Row, 1985; BROWN, I. E. Jr. Sustaining lhe entrepreneurial vision in cooperalive firms". In: RONSTADT, R. et aI. Frantiers ot etitrepreneurship research, 1986. Wellesley, Mass.: Babson College, 361-63, 1986; HUNSICKER, J. O. Vision, leadership and Eurapes tutu re. The Mckinsey ouenetv, p. 22-39, Spring, 1986; LEAVITT, H. J. Carporate Pathfinders. Homowood: 111 Dow-Jones Irwin, 1986; also New York: Penguin Books, 1987; RICHARDS, D.; ENGEL, S. After lhe vision: suggestions lo corporate visionaries and vision champions, 1986. In: ADAMS, John D. Translorming leadership from vision lo results. Alexandria, Va.: Miles River Press, p. 199-214, 1986; ROCKEY,E. H. Envisioning new business: how entrepreneurs perceive lhe benefils of vlsuanzation. In: RONSTADT, R. Frontiers ot entrepreneurship research, 1986. Wellesley, Msaa: Babson College, p. 344-60; SASHKIN, M. True vision in leadership. Training and Development Jourtist, May, p. 68-1, 1986; . A lheory of oro

um nvel mais elevado de abstrao, que transforma as propriedades dos sistemas de nvel inferior em proposies do modelo de maior nvel de abstrao". 3
Os casos finlandeses foram utilizados no desenvolvimento do modelo, enquanto os de outros pases foram usados para confirmao de sua funcionalidade e controle de sua validade. Nos casos escoceses, as pessoas diretamente ligadas aos empreendedores foram tambm entrevistadas: gerentes-gerais, membros da diretoria, representantes das prin.cipais instituies financeiras envolvidas, representantes de sindicatos e alguns empregados. Todas as entrevistas foram arquivadas em um computador e analisadas por temas.

luem de uma categoria a outra, no processo de pensar de acordo com urna viso. 4 O principal fator em que se baseia, tanto o desenvolvimento da viso como a realizao da mesma, o sistema de relaes do empreendedor. Outros fatores, ainda, contribuem para o desenvolvimento da viso: liderana, energia e as percepes, estas condicionadas pelos valores de cada um. As ltimas so apresentadas atravs do conceito de Weltanschauung.

PRINCIPAIS DESCOBERTAS
As descobertas das pesquisas podem ser distribudas em duas categorias: de um lado as que aperfeioam o conhecimento de um aspecto da realidade estudada, de outro as que aperfeioam o modo de pensar e de operar numa rea particular. A maioria das pesquisas rea.lizadas da primeira categoria, mas com relao segunda que este trabalho se desenvolveu, visando a apresentar um metamodelo sistrnico do pensamento e da ao dos empreendedores. Esta a razo pela qual dados estatsticos no foram analisados neste estudo. Este metamodelo implica o desenvolvimento e a realizao de trs categorias de viso: emergente, central e complementar. Os empreendedores bem-sucedidos evo-

de viso O fator viso de extrema importncia para a definio das bases dos sistemas identificados. Uns poucos autores haviam voltado sua ateno para esse fator at quando iniciamos esta pesquisa, mas o interesse pelo assunto vem aumentando consideravelmente nos ltimos anos. Dentre os mais renomados autores que primeiro escreveram sobre o assunto, incluem-se [ones Sims Eden e Gunton; Maccoby: Bennis: Mintzberg e Waters; Srivastva; Gluck; Mendel e Gerguoy; Bennis e Nanus; Brown; Hunsicker; Leavitt; Richard e Engel; Rockey; Sashkin; Silva e Hickman; dAmboise e Gasse; lsenberg; Morris; Robins e Duncan; Eden: Peters; Carriere: CEGOS; Tregoe, Zimmerman, Smith e Tobia; Westley e Mintzberg." Viso definida como uma projeo: uma imagem, projetada no futuro, do lugar que o empreendedor deseja que seu produto venha a ocupar no mercado. , tambm, uma imagem do tipo da empresa necessria para alcanar esse objetivo. Em suma, viso refere-se a onde o empreendedor deseja conduzir seu empreendimento. Poucos dos empreendedores estudados tinham urna viso precisa da posio desejada para seu empreendimento trs ou quatro anos mais tarde. Entretanto, os mais bem-sucedidos j pareciam ter imaginado para sua empresa, um ou mais cenrios possveis e, at mesmo, elaborado essas idias. Primeiramente, estabeleceram as linhas bsicas, talvez da mesma forma que alguns lderes polticos identificam o tipo de sociedade que gostariam de criar, baseando-se em seus conceitos sobre os seres humanos e suas relaes sociais. Desta forma, a viso parece fornecer ao empreendedor um referencial que o ajuda a chegar aonde deseja ir. Este referencial parece atrair, estimular

o conceito

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e motivar as pessoas que trabalham com ele. Sua equipe, isto , as pessoas que compem seu sistema de relaes dentro da empresa, parece ficar altamente motivada e ansiosa para trabalhar arduamente e assim ajudar a realizar a viso. Nas pginas seguintes, alguns conceitos bsicos e a maneira pela qual se integram ao metamodelo sero explicados com base em exemplos mais tpicos. Trs categorias de viso Foram identificadas trs categorias de viso, a saber: a emergente (ou inicial), a central e a complementar. Nossa discusso aqui ficar limitada a essas trs categorias, deixando de lado as vrias subcategorias contidas em cada uma delas. A maneira como cada categoria interage com as outras mostrada na figura 1. Vises emergentes As vises emergentes so formadas em torno de idias e conceitos de produtos e/ou servios imaginados pelo empreendedor, que, freqentemente, antes de se lanar a um empreendimento, pondera vrias alternativas de produtos ou servios. De um processo de seleo entre as vises emergentes resulta a escolha de um produto ou um servio em particular, que se presta como um esqueleto sobre o qual a viso central constituda. Em outras

palavras, esta escolha fornece ao criador da viso um ponto de referncia para focalizar suas idias. empreendedor freqentemente precisar trabalhar em vrias vises emergentes antes de concentrar-se naquela que se tornar sua viso central. Bertrand Poudrier, por exemplo, comeou ajudando seu pai a consertar lavadoras de roupas em Victoriaville, Quebec. Posteriormente, trabalhou por mais vinte anos com seis de seus irmos, consertando caminhes, e explorou muitas idias diferentes antes de estabelecer seu prprio negcio. J na casa dos quarenta, ele usou sua experincia de mecnico para desenvolver um novo produto, um caminho com elevador para linhas areas, o qual oferecia mais recursos do que os caminhes que ele sempre consertava. Ao longo de sua vida, um empreendedor deve continuar a avaliar, selecionar e ento integrar novas vises emergentes sua viso central. Parece ser este o caso dos empreendedores-inventores, como Osmo Suovaniemi, fundador da Labsystems, na Finlndia. Ele baseou seu projeto em micropipetas que projetara ainda quando era estagirio. Uma vez instalada a sua empresa, Osmo desenvolveu vrios outros produtos (vises emergentes) destinados ao mercado hospitalar. Entretanto, das cinqenta patentes registradas por ele e por seus scios-pesquisadores ao longo de dez

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EM:~~~~TES

ganizational leadership: vision, culture and charisma. Proceedings of symposium on charismatic leadership in management. Montreal: McGill University, 1987; . The visionary leader. In: CONGER,Jay A. et aI. Charismatic leadership: the elusive in organizational etfectiveness. San Francisco: Jossey-Bass, p. 122-60, 1988; SILVA, M. A.; HICKMAN, C. R. Creating excellence. New American Library, 1986; D'AMBOISE, G. Gasse, Y. Strategy making in SME: strategic envisioning and planning activities. Oubec, Canad: Facult des Sciences de /'Administration, 1987.(working paper 87-116); ISENBERG,D. J. The tactics 01 strategic opportunism. Harvard Business Review, p. 92-7, Mar./Abr. 1987; MORRIS, E. Vision and strategy. The Journal of Business Strategy, v. 8, n. 2, p. 51-8, Fali 1987; ROBBINS, S. R.; DUNCAN, R. B. The lormulation and implementation 01 strategic vision: a tool lor change. Seventh strategic management society conference. Boston, Ma, Oct., p. 14-7, 1987; _.,....,--~. The role 01 the CEO and top management in the creation and implementation 01 strategic vision. In: HAMBRICK, D. The executive effect: concepts and methods for studying top managers. London, England: JAI Press, p. 205-233, 1987; PETERS, T. Thriving on chaos. New York: Allred A. Knopl, 1988; CARRIERRE, J. B. Strategic vision: an empirical study. FOURTH ANNUAL CONFERENCEOF THE INTERNATIONAL COUNCIL FOR SMALL BUSINESS, Canad (I.C.S.B.), Windsor, Ontrio, Nov.1989; CEGOS. Le Changement par la formation. Paris: Les Editions d' Organization, 1989; TREGOE, B. B. ZIMMERMAN, J. W. R.; TOBIA, P. M. Vision in action. New York: Simon and Schuster, 1989; WESTLEY, F.; MINTZBERG, H. Visionary leadership and strategic management. Strategic Management Journal, v. 10, p. 17-32, 1989.

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anos, apenas trs linhas de produtos foram colocadas em produo, todas ocupando uma invejvel fatia do mercado na Escandinvia e na Europa. Assim, a partir das suas vises emergentes de vrios tipos de equipamentos de anlises clnicas, Osmo progrediu em direo viso central focalizada no desenvolvimento daqueles produtos, que so considerados os mais avanados, tecnologicamente, no campo das anlises e dos diagnsticos clnicos. A viso central A viso central , freqentemente, o resultado de uma nica viso emergente, e s vezes a combinao de vrias vises emergentes. Para empreendedores com viso," existe uma continuidade entre suas vises emergentes e a central. Exemplo disso Stafan Preutz, um oculista da Sucia, como o foram seu pai e seu av. Ainda recm-formado, trabalhou sobre vrias vises emergentes, voltadas para o projeto, produo e comercializao de armaes de culos. Logo depois abriu sua prpria empresa no norte da Sucia e, alm de fabricar uma linha de produtos mais convencionais, ele evoluiu para o projeto e a comercializao de culos sem armaes. Sua empresa, a Polarias, tomou-se desde ento lder mundial no ramo. Suas vises emergentes consistiam originalmente de armaes de design arrojado, enquanto sua viso central, formada por um gama de produtos, estava mais ligada a um mercado-alvo do que a um nico produto. Heikki Bachmann, da Finlndia, aproveitou-se de seus estudos na universidade, para desenvolver uma viso sobre o que iria fazer com a empresa da famlia, uma fbrica de cofres com apenas vinte empregados, naquele tempo. Com base em vrias vises emergentes, gradualmente comeou a reforar sua viso central, tomando-se um dos primeiros a trabalhar no projeto de cofres e a oferecer opes de cores. Foi ele, tambm, um dos primeiros donos de pequena empresa, na Finlndia, a exportar seus produtos, no inicio da dcada de 60. A viso no inclui apenas os produtos, mas envolve tambm o mercado, isto , o tipo de consumidores para os quais so direcionados. Bachmann teve que instituir vrias mudanas organizacionais para conseguir projetar sua viso. Certa vez, quando tinha 60 empregados, a companhia foi paralisada por uma greve, e, ao invs de operar com um sindicato hostil, ele decidiu fech-la. Meses mais tarde, ele a reabriu, lanando as bases de uma nova companhia que se desenvolveria sem a presena de um sindicato. O caso Heikki Bachmann revela os tipos de componentes que formam uma viso central: os interiores e os exteriores. A viso central exterior focaliza o lugar que o empreendedor quer que seus produtos ou servios ocupem no mercado. A viso central interior focaliza o tipo de organizao que ele necessita criar para ser capaz de atingir o seu objetivo. Os empreendedores de sucesso procuram espao, aberturas e nichos de mercado. Primeiramente, eles desenvolvem o componente exterior, e o componente interior toma-se, ento, uma condio para essa realizao; um certo tipo de organizao deve ser implantado para permitir empresa diferenciar-se no mercado. Por exemplo, num perodo de 20 anos, Heikki Tavela tomou-se lder na Finlndia e um dos lderes na Europa na fabricao e venda de produtos plsticos, especialmente cofres. Tornou-se um experiente homem de viso, pois soube identificar um espao para seus produtos no mercado. Hoje, beirando os 60, ele um lder em diferentes ramos de negcio, apesar de ter-se aposentado aos 40 anos. Fixando-se na Espanha desde ento, deixou sua empresa, a MK-Tuote, operando sozinha, como um relgio bem ajustado, um mecanismo que ele visualizara. Tinha entendido que precisava de um certo tipo de organizao para ser capaz de atuar no mercado que desejava. Essa pesquisa revela que, quanto mais o componente interior da viso permite a uma organizao tomar uma forma que incorpore as inovaes do componente exterior, tanto mais bem-sucedido o empreendedor. De fato, a viso central do empreendedor bem-sucedido focaliza a posio que ele quer que os seus produtos ocupem no mercado. Esse fenmeno parece ter aumentado em importncia nos ltimos anos, e fcil entend-lo, luz do papel, cada vez mais importante, desempenhado pelo marketing nas atividades gerenciais. Para alguns, o componente mais importante parece ser a viso interior: o tipo de

6. Entrepreneur-visionaries no original, ou seja, empreendedores visionrios.

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organizao a ser criada. A expectativa a implcita que a implantao do modelo organizacional imaginado levar ocupao do segmento do mercado visualizado. Muito embora qualquer um deles parea ser mais importante que o outro, ambos os componentes esto quase sempre presentes na viso central. Se um dos componentes ou ambos no forem claramente formulados, ou ainda se no forem coerentes, a empresa no ser bem-sucedida. Este , freqentemente, o caso de empreendedores que do grande importncia pesquisa e desenvolvimento mas que so incapazes de projetar uma viso externa realista. Outros conseguem definir, de forma realista, as vises externas, mas no so bem-sucedidos na criao da viso interna, ou seja, na formulao de um modelo organizacional fiel viso externa. Resumindo, os aspectos caractersticos da viso central so os seguintes: devem expressar uma viso realista, vivel e acreditvel do espao que o empreendedor deseja que seus produtos ocupem no mercado e do tipo de organizao necessria para chegar l. As vises complementares A viso central apoiada, em seu desenvolvimento, por uma srie de vises complementares, enxertadas em seus componentes interiores e exteriores. Uma viso central raramente continuar a se desenvolver alm de um certo ponto, se no tiver esse apoio das vises complementares. Neste sentido, essa pesquisa no revelou sequer um nico caso contrrio. As vises complementares consistem num conjunto de atividades gerenciais, que precisam ser realizadas, caso se queira o progresso da viso central. O empreendedor se transforma numa espcie de definidor ou ativador de vises complementares, que lhe permitirem desenvolver os componentes da sua viso central. A habilidade de comunicar essencial, neste aspecto. Quanto mais experincia o empreendedor tenha adquirido no seu campo, mais apto estar para definir claramente as vises secundrias que deseja que aconteam. Gustaf [onsas, que administra trs empresas, incluindo a Inter-Marketing, na Finlndia, um bom exemplo. Sete de seus

65 empregados trabalham no desenvolvimento de produtos. Este empresrio definiu to bem o que espera de cada um, que agora reclama no haver suficientes empreendedores em sua empresa; e acha ridculo gerenciar uma companhia onde todos se reportam ao diretor. Mesmo assim, ele atinge resultados impressionantes.

.O empreendedor que possui uma viso (entrepreneur-vlslonarv) atua como um dnamo ou um :c:atlisador~qu(! ativa um conjunto de qtividadesgerenctais lndeiinkias. Estas lmas, quando conduzidas por algum com a experincia necessria, 'capacitam-no no somente a realizar ti viso mas tambm a levar seu empreendimento muito alm do que havia imaginado.
Quanto menos experincia tem o empreendedor, no seu campo, ou quanto mais novo for o campo, mais as vises complementares so definidas por seus subordinados em suas respectivas especialidades. Gio Benedetti chegou Esccia aos 1.0anos de idade, e j no seu tempo de escola trabalhava como garom num caf de seu tio. Aos 19 anos, comprou uma lavanderia especializada em lavagem a seco, mas, ao invs de esperar que os clientes o procurassem, foi de porta em porta oferecendo descontos especiais para aumentar suas vendas. Poucos anos depois, ele j havia montado nove outras lavanderias e adquirido um pequeno shopping-center e alguns imveis. Foi quando ele encontrou um cliente potencial que queria mandar lavar as luvas industriais de seus empregados. Cio montou uma pequena empresa, a primeira num campo totalmente novo, no apenas para lavar luvas, mas tambm para recicl-las: a lndustrial Clothing Services. Recrutou pessoal experiente para exercer funes-chave na nova empresa, entre pessoas competentes de seu conhecimento. Uma delas se encarregou da organizao interna e outra das vendas. Em poucos anos, tornou-se lder no novo setor, com mais de 200 emprega-

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dos e franquias vendidas em quase todos os pases europeus. O empreendedor que possui uma viso (entrepreneur-visionary) atua como um dnamo ou um catalisador que ativa um conjunto de atividades gerenciais indefinidas. Estas ltimas, quando conduzidas por algum com a experincia necessria, capacitam-no no somente a realizar a viso mas tambm a levar seu empreendimento muito alm do que havia imaginado. As trs categorias de vises interagem entre si intensamente. Para evoluir de uma categoria para outra, o empreendedor precisa de um alto nvel de articulao pessoal, coerncia e tenacidade, todos eles importantes fatores para o sucesso ou o fracasso de sua estratgia. talhadamente logo aps a discusso mria dos outros trs. su-

Weltanschauung8 Weltanschauung (W) o prisma atravs


do qual o indivduo enxerga o mundo real. Ele inclui valores: o que notado como significativo quando a realidade ao redor filtrada atravs de valores, atitudes, humor e intenes. O termo est freqentemente associado a imagens, modelos e outras formas de representao da realidade. Assim como os valores, o Weltanschauung (W) no fixo, sendo continuamente reformulado, luz do contexto em que o indivduo opera ou decide operar. O conceito do "W" interessante para compreender empreendedores e pequenos empresrios. O que relevante no o que de fato h no mundo real, e sim o que o empreendedor pensa que h ali. Se um pequeno negcio deve ser visto como um sistema social, construdo ao redor do seu proprietrio, a identificao de seus Ws ajuda a compreender a cultura resultante (ver figura 2). Os Weltanschauungen (Ws) constituem a base com a qual se desenvolve o processo de criao da viso do empreendedor. Esse processo consiste, basicamente, em projetar Ws sobre o futuro ou em escolher, no presente, os Ws ou as imagens com que o empreendedor e a sua empresa vo prosseguir no futuro. Evidentemente, um empreendedor no pode decidir facilmente se deseja ser alguma coisa, sem antes saber o que significa ser essa coisa. Portanto, um dos primeiros exerccios no processo de desenvolvimento da viso consiste em descrever os elementos que esto por trs dos seus Ws ou imagens, isto , por trs da sua maneira de perceber o mundo real. O empreendedor pode faz-lo procurando entender sua prpria histria, valores e os modelos resultantes do seu passado familiar, sua experincia profissional, sua educao informal (leitura, viagens, filmes etc.), suas crenas, seu sistema de relaes etc. Os empreendedores estudados parecem ter sido influenciados de maneira especial pelos exemplos fornecidos pelos empreendedores que conheciam. Pierre Lesprance fundou o Grupo Sogides, um empreendimento sediado em Montreal, atuando no campo editorial, na distribui-

o PROCESSO DE PENSAR ATRAVS DE UMA VISO: UM METAMODELO


O metamodelo do processo de pensar atravs de uma viso (visionary process) apresentado aqui (ver figura 2) resultado de uma superposio de modelos extrados de estudos de doze pequenos empreendedores finlandeses reconhecidamente bem-sucedidos. Esse metamodelo foi, ento, testado com 22 pequenas empresas da Sucia, da Esccia, da Sua e do Canad, e com 8 proprietrios de grandes empresas no Canad (ver tabela 1). Alguns desses casos podem ser encontrados em Filion." Apenas os elementos comuns e mais relevantes dos modelos individuais foram conservados no metamodelo, e muitos elementos especficos foram excludos quando no reapareciam. Em seguida, ele foi comparado a modelos extrados de empreendedores menos bem-sucedidos: 17 ao todo. Pelo menos um dos quatro elementos essenciais mostrados no forneceu o suporte necessrio para que a viso fosse desenvolvida ou realizada.

7. FILlON, Louis Jacques. The strategy of successful entrepreneurs in small business: vision, relationships and anticipatory learning. University of Lancaster, 1988 (UMI 89119064), (tese de doutorado). 8. Weltanschauung: a palavra se origina do alemo, e o conceito, de h muito, vem sendo usado por estudiosos alemes, como, por exemplo, Max Weber. Norte-americano de origem austraca, Peter Drucker utiliza-a esporadicamente, assim como o fazem autores britnicos, que tm participado da elaborao de enfoques sistmicos, como BOULDING, K. E. The Image. Ann Arbour: University of Michigan Press, 1956; CHECHLAND, P. Op. cit. No existe uma palavra em ingls, que reproduza o mesmo sentido, a mais prxima image.

o processo

de pensar atravs de uma

viso O processo de pensar usando uma viso, aqui proposto, incorpora os quatro elementos que sustentam a viso, cada um deles influenciando os demais e viceversa. Um deles, o sistema de relaes, desempenha um papel mais importante do que os outros e ser discutido mais de-

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o de livros e em livrarias. Seu pai imprimia um pequeno jomaJ e distribua revistas. Pierre foi criado neste ambiente. Quando seu pai faleceu prematuramente, vtima de um ataque do corao, os negcios eram dirigidos por um holding familiar, Pierre, ento com 25 anos, comprou a empresa, e em 20 anos tornou-se um dos maiores editores no Canad. Quanto mais cedo o empreendedor comea a trabalhar no campo escolhido, mais parece produzir vises realistas do que ele deseja alcanar. Pierre Lesprance um bom exemplo disso, uma caracterstica tambm observada em vrios outros empreendedores estudados nesta pesquisa. Eles tiveram que se tomar lderes em campos onde comearam a trabalhar ainda jovens ou onde suas famlias j atuavam. Alm da educao e dos exemplos que esto sua volta, a funo que o empreendedor define para si e a sua auto-percepo parecem influenciar seus Ws. Quanto mais jovem ele escolhe o que fazer, mais tempo tem para pensar sobre o que quer tomar-se. Seus Ws correspondero melhor ao papel que ele escolheu para si, para ajud-lo a concretizar o que visualizou. Isto verdadeiro especialmente em negcios familiares, onde se decide logo cedo quem tomar a frente dos negcios, dando ao escolhido tempo suficiente para aceitar esse papel e desempenhar-se atravs dele.

Os sucessores, freqentemente, introduziro mudanas na organizao, no apenas por terem uma viso diferente, cuja origem est nos diferentes Ws desenvolvidos em contextos diferentes, mas tambm porque aqueles Ws vo originar diferentes maneiras de pensar e agir. Este o caso de Jacques e Grard Vaudax, da Vaudaux & Vaudaux em Genebra, a terceira gerao a conduzir os negcios da famlia. A fim de tomar suas vises aceitveis, eles devem explicar os seus Ws, enfatizando as vises para os executivos seniores da empresa. Se a equipe no compreender estes Ws, perder seu entusiasmo. Quando um empreendimento suo produz estojos para relgios, e os relgios suos tm tido boa sada, o panorama agradvel. Mas ao considerar o momento em que japoneses esto invadindo o mercado de relgios, ser preciso redirecionar a viso e ento diversificar. necessrio envolver os executivos nesse processo. Uma compreenso recproca dos Ws, portanto, torna-se um fator vital no somente no autoconhecimento, mas tambm na compreenso do progresso da viso dos empreendedores. Energia A energia o tempo alocado em atividades profissionais e a intensidade com

Figura2: O precesse de. viso


t ; ~

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que elas so executadas. Os Ws ou valores do empreendedor iro influenciar na definio do que ele vai dispor para investir em sua vida profissional. A energia dispendida pode conferir mais liderana, pode levar um empreendedor a dedicar mais tempo para criar e preservar relacionamentos ou articular uma viso, e todas essas atividades reunidas podem resultar no ajuste dos Ws. Ademais, a energia empregada para assumir a liderana dever retornar ao empreendedor, pelo menos em parte, de uma forma ou de outra, e, s vezes, em quantidade maior do que ele investiu. A energia dispendida na criao e na manuteno de relacionamentos paga dividendos, porque um empreendedor que esteja bem situado num sistema de relaes lucrar por um fluxo constante de informaes. Isto permitir-lhe- reajustamentos contnuos. Outrossim, quanto mais tempo e energia ele dispender no desenvolvimento da sua viso, mais lucros receber, porque as diretrizes que vier a desenvolver vo gerar motivao e energia naqueles que o cercam. Todos os empreendedores estudados nesta pesquisa dedicaram grande parte do seu tempo ao trabalho. Entretanto, alguns empreendedores que trabalham arduamente no parecem ter xito. Tal fato leva a sugerir que no h uma relao direta entre o nmero de horas trabalhadas e o sucesso obtido por um empresrio. Entretanto, a energia permanece como uma das condies para o sucesso; o termo inclui no somente o nmero de horas trabalhadas mas tambm a intensidade ou conhecimento dedicados ao trabalho. No basta trabalhar por longas horas. necessrio trabalhar intensamente desde que o que estiver sendo feito seja interiorizado e usado para auxiliar no desenvolvimento da viso. Vrios empreendedores tm investido uma quantidade extraordinria de energia em seu trabalho. Pekka Anttila, por exemplo, proprietrio da Lapponia em Helsiniki: uma empresa joalheira de alta classe, com um invejvel reconhecimento internacional. Seus pais eram fazendeiros e ele foi criado em ambiente rural onde, ainda jovem, se acostumou a longas horas de trabalho. Aqui mais uma vez os Ws parecem desempenhar um importante papel. Liderana A liderana resulta dos Ws, da energia e dos relacionamentos, mas, reciprocamente, exerce influncia sobre os trs elementos. Sua importncia para o desenvolvimento da viso decorre do seu impacto sobre o nvel da viso e da extenso daquilo que o empreendedor pretende realizar. A liderana afeta seu desejo de realizar, e isto, por sua vez, determina, em grande parte, o alcance de sua viso. Na realidade, muito pouco provvel que um lder supere sua prpria viso, apesar de ser ela parte de um processo contnuo, como ocorre com os Ws, passveis de reformulaes peridicas. A esta altura, podemos at mesmo questionar a origem da liderana: o que que transforma uma pessoa em lder? Muita coisa pode ser mencionada, mas, no que diz respeito aos empreendedores, a liderana parece ir surgindo numa evoluo gradual, que requer a aquisio de uma habilidade particular, num setor particular de atividade. A habilidade para desenvolver uma viso parece conferir liderana, e esta, para o empreendedor,depende do desenvolvimento da viso. David Murray, por exemplo, comeou a vender ferro velho quando saiu da escola secundria, aos 16 anos. Aos 24 ele iniciou seu prprio negcio e naquele ano perdeu as duas pernas num acidente automobilstico. Apesar disto ele criou um conglomerado internacional atuando em 7 pases. Em 1985, quando tinha 32 anos de idade, eu perguntei a ele como explicaria seu sucesso. Sua resposta foi: "Minha liderana dentro e fora da empresa. Eu sou conhecido no ramo como um dos maiores comerciantes, e as pessoas gostam de vir a mim com desafios. ", e disse ainda: "Mostre-me um problema e eu lhe mostrarei como sair dele. Tenho renome por isso". isto que o torna um dos fornecedores mais procurados pelos construtores de equipamentos para indstria petrolfera de todo o mundo. sabido que ele imbatvel quando se trata de encontrar rapidamente uma pea sobressalente para um item defeituoso ou no existente. Para ele, "ser o nmero um", "vencer" no que quer que faa, tem sido fator de suma importncia. Mesmo possuindo uma manso em [ersey e uma residncia de luxo no sul da Frana, ter a reputao de excntrico e uma coleo de carros esporti-

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vos italianos, sendo dono do Hotel Cordonbleu em Edinburgo, dificilmente tira frias. Alm de gerenciar todos os seus empreendimentos, ainda gasta 80% de seu tempo fazendo vendas. Sua necessidade de liderana o teria induzido ao desenvolvimento da viso ou sua viso o teria transformado num lder? Segundo o prprio David Murray, sua necessidade de vencer no incio o levou a adquirir uma certa quantidade de liderana. Mas, tendo j alcanado seu objetivo, ele observa uma meta importante para a realizao da sua viso: estabelecer a Murray Ine. em "todos os lugares, como os tentculos de um polvo". Sua viso o dotou com liderana. Relaes O sistema de relaes, aparentemente, o fator mais decisivo para explicar a evoluo da viso. A famlia, sistema bsico de relaes de um empreendedor, certamente moldar os tipos de viso inicial que possa ter. Depois, as relaes que ele estabelece, com a finalidade de desenvolver suas vises complementares, sero de importncia fundamental para o desenvolvimento de sua viso centraL Por outro lado, quanto mais articulada for sua viso, tanto mais importante ser o papel por ela desempenhado na escolha dos critrios para o estabelecimento de um sistema de relaes. O velho ditado "dize-me com quem andas e eu te direi quem s" no poderia ser mais verdadeiro do que aqui. De um ponto de vista baseado na viso, o ditado poder at mesmo ser mudado para "dize-me quem tu queres que seja teu amigo e eu te direi quem tu sers". Iean-Iacques Rousseau definiu o homem como um produto social. Esta definio bastante relevante quanto aos empreendedores estudados. Eles so originalmente produtos dos sistemas de relaes da famlia, que depois desenvolvem uma rede de relacionamentos empresariais, de modo que as pessoas nela envolvidas se tornam produtos sociais de que o empreendedor precisa, medida que venham realizar sua viso. Tendo ele tomado a forma do papel que definira para si mesmo, o empreendedor espera o mesmo dos que trabalham com ele, e at mesmo os condiciona para assim o fazerem. Quase inevitavelmente uma ou duas mulheres

foram observadas trabalhando junto a empreendedores bem-sucedidos, apoiandoos incondicionalmente, absorvendo a cultura de seus empregadores e trabalhando de forma leal e intensa em seus projetos. De fato, os empreendedores estudados confirmaram que seus sistemas de relaes internas foram mais importantes que os sistemas externos. Muitos destes empreendedores levam em considerao este aspecto ao conduzir seus empreendimentos. Para eles o recru-

tamento de pessoal veio a ser um aspecto de especial importncia. Bernard Vonlanthen, da Sua, por exemplo, montou um empreendimento no campo da limpeza industrial e comercial. Em poucos anos ele j dominava uma parte respeitvel do mercado suo, num ramo de fcil ingresso. Uma razo para o seu sucesso a seleo de pessoal, particularmente os executivos. Os futuros colegas dos novos membros da equipe so envolvidos nesse processo. A partir da segunda ou terceira entrevista, os candidatos selecionados so colocados em situaes onde eles tm um problema real para resolver. Somente aps sete ou oito encontros com os candidatos, que as pessoas envolvidas no processo faro suas escolhas. O processo tem uma caracterstica de socializao com efeitos a longo prazo, que tambm tornam a integrao a curto prazo, muito mais fcil. A energia gasta nas relaes internas aparentemente explica, na maioria dos casos, o sucesso dos empreendedores. Curiosamente, uma pesquisa feita com 100

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proprietrios falidos indica que as prticas interpessoais como planejamento de pessoal, treinamento e superviso, acrescidos de participao nas decises, figuravam entre as prticas gerenciais de menor importncia.? O contrrio pode ser observado naqueles que vencem. IMPLICAES E CONCLUSO As implicaes afetam as trs reas da atividade empreendedora: a ao empreendedora, a pesquisa e a educao para atividades empreendedoras.
Ao empreendedora

O processo de pensar de acordo com uma viso fornece estrutura para a reflexo e a ao. Fornece tambm ao empreendedor um meio de integrar toda a equipe naquilo em que estiver trabalhando. Uma das concluses que pode ser extrada deste enfoque diz respeito ao quadro cultural que um empreendedor pode criar para si mesmo. O pensar em termos de uma viso dota o empreendedor com um esquema de aprendizado capaz de lhe dar uma estrutura de referncia que o auxilie para melhor articular seu desenvolvimento. Primeiramente, esse processo exige que o indivduo adquira habilidades no ll.pcnaspara analisar, mas tambm para imaginar e se comunicar, de maneira que possa tornar-se igualmente apto a ouvir e a falar. No deve ser apenas apto para ouvir, mas deve realmente

desejar faz-lo, uma vez que a viso em funo da qual estiver pensando oferecer um ponto de referncia, ao redor do qual, o empreendedor, dever assimilar informaes. O mesmo pode ser dito quanto ao ato de falar: deve estar interessado em dizer o que pensa, pois deseja que seu sistema de relaes reaja e se envolva, alm de o estimular e apoiar em seu desenvolvimento. Aqui, ele deixa de ser um simples empreendedor construindo um empreendimento: passa a ser um lder que guia toda uma equipe em direo meta; um lder que cria uma cultura de aprendizado para si mesmo, transmissvel s pessoas que se encontram ao seu derredor. Eventualmente, ser capaz de envolv-las numa organizao de aprendizado. De fato, o gerenciamento de pequenas empresas pode ser visto como fortemente focalizado no gerenciamento da viso, que fornece um padro de reflexo, essencial para a eficcia das tarefas gerenciais, as quais, em contrapartida, devem ser exploradas para que as aes concretas ocorram. A tabela 2 mostra algumas das vantagens obtidas com o desenvolvimento de uma viso. Tornar-se um pensador com viso, a vieionarq, implica ser algum capaz de atingir o equilbrio entre o fazer e o sonhar. Delegar o sonho que leva a uma viso difcil, mas deve-se delegar o fazer aquilo que se tiver sonhado. Caso realmente se deseje continuar a sonhar. A formao de um sistema de relaes um elemento-

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Permite a unificao de aes eativiJades em torno oe uma idia central.


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Apresenta uma .estimulante estFuturabsica ao redor da qual o grupo .social que _ 1: ~ compoe a orgamzaao pode se UDlr~ " _ .
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9. LALONDE, C.; D'AMBOISE,

G.

de gestion des petites et moyennes organisations, PMO, vol,


1, n. 4, p. 5-11,1985.

Le propritaire-dirigeant lailli: les lments dun protll. Revue

. ,; Induz 0empreel'\ddor a canalizar.recursos em uma.direo Qnica, Eventualmente, a .' viso poder!!l1erializarisen9 formato de f!lls~o e de objetivos a serem atingidos.

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VISO E RELAES: ELEMENTOS PARA UM METAMODELO EMPREENDEDOR

chave nesse ponto. Muito se tem dito sobre sua importncia. Os dados dessa pesquisa mostram que no o sistema de relaes em si mesmo que explica o sucesso de um empreededor, e sim um sistema de relaes construdo de modo a dar suporte para a realizao da viso. Educao e treinamento para a atividade empreendedora . Os elementos essenciais parecem ser o desenvolvimento da imaginao e da criatividade, bem como a habilidade de canalizar energia para os objetivos que o empreendedor quer atingir. O treinamento empresarial para a atividade empreendedora deve capacitar o empreendedor para imaginar e identificar vises. Isto significa que h uma diferena entre o treinamento para o empreendedor e o treinamento gerencial, enfatizando-se, no segundo caso, as "habilidades para sonhos realistas", mais do que as habilidades analticas. O empreendedor necessita, ainda, de habilidades para se comunicar e estabelecer relaes interpessoais. A educao para o empreendedor deve auxiliar o indivduo, no seu desenvolvimento, pelo reforo de suas caractersticas diferenciadas. Em certo sentido, isto se assemelha educao para liderana, principalmente por dar apoio, ao invs de pressionar at se obter a conformidade. Deve ser pr-ativa e no estar centrada em um nico mtodo. Deve apresentar aos empreendedores em potencial formas para definir vises e maneiras de projetar os sistemas de relaes e de aprendizado, necessrios para levar as vises adiante. Pesquisa sobre a atividade empreendedora Alguns enfoques metodolgicos inovadores so necessrios no campo da atividade empreendedora. Quando se est trabalhando sobre o referencial do pensamento, como neste caso, cabe ao pesqui-

sador estabelecer uma relao entre o assunto pesquisado e o tipo de metodologia necessria para agrupar e ento analisar os dados. As vezes, como nesse caso, necessrio criar uma metodologia para se chegar aos objetivos da pesquisa. O metamodelo aqui proposto apenas um, entre vrios outros possveis, que incorpora os principais elementos de modelos individuais de empreendedores estudados nessa pesquisa. Parece ter sido

este o denominador comum, mais acessvel. Uma vez compreendido, a prxima questo : como poderamos utilizar este metamodelo para desenvolver uma viso que seja coerente? Feito isto, como poderia ser absorvido dentro de uma organizao, ento, ser compartilhado por ela? Tais questes nos fornecem assuntos para pesquisas futuras. O

Artigo publicado originalmente sob o ttulo vision and relations: elements for an entrepreneurial metamodel, International Small Business Journal. v. 9, n. 2, Jan.lMar. 1991, Paris, Frana; e, em portugus, na RAE - Revista de Administrao de Empresas, sob o ttulo: O planejamento do seu sistema de aprendizagem empresarial: identifique uma viso e avalie o seu sistema de relaes, v. 31, n. 3, jul./set. 1991, So Paulo, SP.

PALAVRAS-CHAVE: Weltanschauung, vises, sistema de relaes. KEY WORDS: Weltanshauung, relatonship system.

treinamento de empreendedores, desenvolvimento

de

entrepreneurs training, vision deoelopmeni, visionary process,

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