Você está na página 1de 9

COLABORAO

INTERNACIONAL

o PLANEJAMENTO

DO SEU SISTEMA DE APRENDIZAGEM EMPRESARIAL: IDENTIFIQUE UMA VISO E AVALIE O SEU SISTEMA DE REIAES~

Louis Jacques Filion, PhD. Professor do Departamento de Administrao e Economia da Universidade de Qubec em TroisRivieres. Traduo de Gledson Luiz Coutinho, professor do Departamento de Engenharia de Produo da Escola de Engenharia da UFMG.

RESUMO: O autor se baseia em suas pesquisas e nas de outros estudiosos para propor um sistema de aprendizagem queles que se pretendem tornar empresrios. O programa de aprendizagem somente poder ser delineado a partir de uma viso que a pessoa consiga adquirir daquilo que ela pretenda ser e que a sua empresa seja. O principal fator de suporte tanto da criao como do desenvolvimento da viso , aparentemente, o sistema de relaes do empreendedor. Trs outros fatores influem tambm no processo de formao da viso: a liderana, a energia e a percepo individual, esta condicionada pelos valores de cada um. Este ltimo fator designado pela palavra alem Weltanschauung.

people who want to become entrepreneurs. The basis is the identification of the "tnsion" the person has of personal and business goals. It is suggested that the principal factor in creating and developing this vision is the potential entrepreneurs system of "relaiions", Three other factors are also highlighted for their influence: leadership, energy and individual perception. The latter is seen as being condicioned by personal values and is given the German designation of "Weltanschauung".

* * ABSTRACT: Based on his own and cited research, the author proposes a learning approach for working with
PALA VRAS-CHA VE: Pequenas empresas, empreendedor, viso de negocio, sistemas de aprendizado.

* KEY WORDS: Small business, entrepreneurship, ness vision, learning systems.

busi-

Comunicao apresentada na "Terceira Conferncia Canadense de Estudos Empresariais", Universidade de Calgary, 28 a 30 de setembro de 1989.

Revista de Administrao de Empresas

So Paulo, 31 (3): 63-71

Jul./Set. 1991

63

o PLANEJAMENTO

DO SEU SISTEMA

DE APRENDIZAGEM

EMPRESARIAL

RAE

INTRODUO
squisas anteriores identificaram o sisema de relaes do empreendedor como sendo o elemento que melhor explica o desenvolvimento de sua viso'. Nas pginas que se seguem, sero apresentados, primeiramente, o enfoque baseado na viso do empreendimento e, em seguida, o modelo do sistema de relaes que lhe serve de suporte', Por ltimo, sugerem-se alguns exerccios capazes de colaborar para o desenvolvimento dessa viso e de proporcionar a cada empreendedor condies para planejar o seu prprio sistema ideal de relaes, considerada a viso em direo qual ele pretende caminhar. Essas atividades so apresentadas como parte do sistema de aprendizagem do empreendedor.

O PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA DE APRENDIZAGEM DA ATIVIDADE EMPRESARIAL


Neste texto, define-se empreendedor como algum que concebe, desenvolve e realiza vises. Deve-se lembrar, tambm, que um empreendedor, usualmente, trabalha sozinho. Ele ter que aprender a ser diferente, se desejar ocupar e manter ocupado o nicho que tiver escolhido no mercado. Ter, ainda, que adquirir conhecimento ou, mais especificamente, conhecimento relacionado com o que ele deseja realizar. Collins e Moore", assim como outros que vieram depois, observaram que muitos empreendedores tm saltado de um emprego para outro, aprendendo sobre vendas aqui, sobre contabilidade ali, sobre Figura 1: O processo de crialo da vislo

produo acol, e assim por diante. Essa observao leva concluso de que, na maior parte dos casos, a carreira do empreendedor se compe de uma seqncia de empregos que lhe permite aprender o que ele considera necessrio para implantar a sua prpria empresa. A forma de atuao do empreendedor essencialmente proativa, j que ele identifica coisas novas que dever aprender, tendo em vista as coisas novas que deseja realizar. De fato, quanto mais bem-sucedido ele for, mais se poder imaginar que ele ter feito essa aprendizagem antecipada'. A forma da aprendizagem parece ser to importante quanto o que deve ser aprendido. Segundo Marshall Mcl.uhan" "o meio a mensagem". No treinamento para as atividades empresariais, pode-se dizer que "o frasco" mais importante do que o contedo. Para um empreendedor, a coisa mais importante estar num processo dinmico de aprendizagem, em que possa continuar a aprender indefinidamente. Ele continuar a aprender coisas que considerar interessantes ou que tenha identificado como necessrias para o seu objetivo. Assim, o planejamento do sistema de aprendizagem uma tarefa que ser melhor executada pelo prprio empreendedor, pois somente ele conhece as suas necessidades pessoais. A formulao e o desenvolvimento de uma viso facilitaro essa tarefa para ele.

O PROCESSO DE CRIAO DA VISO: UM METAMODELO

1. FILlON, L.J. The Strategy of Successful Entrepreneurs in Small Business: vision, relations and Anticipatory leaming. Tese de Doutorado, University of Lancaster (G.B), 1988. 2. FILlON, L.J. "Le dveloppment d'une vision: un outil stratgique maitriser". Gestion, 14(3), set., 1989. 3. COLLlNS, O. & MOORE, D.G. The Organization Makers: a behavioral study of inaependent entrepreneurs. New York, Appleton-Century-Crofts, 1970. 4. FILlON, L.J. The Strategy of Successful Entrepreneurs in Small Business: vlston, relations and anticipatory leaming. Op. cit. 5. McLUHAN, Marshall. Understanding Media: the extensions of Man. Toronto, Signet Books, 1964.

o termo metamodelo empregado aqui no mesmo sentido em que foi usado por Stafford

64

RAE

o PLANEJAMENTO

DO SEU SISTEMA

DE APRENDIZAGEM

EMPRESARIAL

Beer e John P. Van Cigch". Refere-se a um modelo com um certo nvel de abstrao, que integra as propriedades de modelos sistmicos de nvel inferior: neste caso, modelos sistmicos de atividades humanas. Este metamodelo a superposio de modelos revelados pelo estudo de empreendedores bemsucedidos", O modelo proposto incorpora quatro elementos de sustentao da viso, que se influenciam reciprocamente. Um deles, o sistema de relaes, desempenha um papel mais importante e ser discutido com maior profundidade, depois da apresentao sumria dos outros trs. WeltanschauungB A Weltanschauung (W) a maneira pela qual o indivduo v o mundo reaL Ela contm os valores, as atitudes, o humor e as intenes subjacentes percepo. Noutras palavras, o que percebido como significativo, quando a realidade que cerca a pessoa vista atravs de filtros como as atitudes, os valores e as intenes. O termo est sempre associado a imagens, modelos e outras formas de representao da realidade. Assim como os valores, a Weltanschauung (W) no definitiva, mas evolui continuamente, reformulada luz do contexto em que o indivduo opera ou pretende operar. As Weltanschauungen (Ws) constituem a base sobre a qual se desenvolve o processo de estabelecimento da viso do empreendedor. Um processo que consiste, essencialmente, em projetar Ws sobre o futuro ou em escolher, imediatamente, as Ws ou as Imagens que o empreendedor e a sua empresa vo perseguir no futuro. Evidentemente, difcil para um empreendedor decidir se deseja ser alguma coisa, sem saber antes o que significa ser essa coisa. Portanto, um dos primeiros exerccios no processo de desenvolvimento da viso consiste em descrever os elementos que esto por trs das suas Ws ou imagens, isto , por trs da sua maneira de perceber o mundo reaL Isto o empreendedor pode fazer procurando entender a sua prpria histria, os valores e os modelos resultantes do seu passado familiar, a sua experincia profissional, sua educalo formal, sua educao informal (leitura, viagens, filmes etc.), suas crenas, seu sistema de relaes etc. Energia Energia o tempo alocado para atividades profissionais e a intensidade com que elas do executadas. As Ws ou valores do empreendedor vo certamente influenciar na defi.niio do que ele estar preparado para investir em

sua vida profissionaL A energia despendida pode conferir mais liderana, pode levar um empreendedor a dedicar mais tempo para criar e preservar relacionamentos ou para completar uma viso, e todas essas atividades reunidas podem resultar em alterao nas suas Ws. Alm disso, a energia investida para assumir a liderana dever ser devolvida ao empreendedor, pelo menos em parte, de uma forma ou outra, e, s vezes em quantidade maior do que ele investiu. A energia despendida na criao e na manuteno de relacionamentos compensadora, porque um empreendedor que esteja bem situado num sistema de relaes beneficiar-se- de um fluxo constante de informaes, que lhe permitir reajustamentos continuados. Tambm, quanto mais tempo e energia ele despender no desenvolvimento de sua viso, tanto mais benefcio receber, porque as diretrizes que ele desenvolver vo gerar motivao e energia naqueles que o cercam. Liderana A liderana resulta das Ws, da energia e das relaes, mas, reciprocamente, exerce influncia sobre esses trs elementos. Sua importncia para o desenvolvimento da viso decorre do seu impacto sobre o nvel da viso e da extenso daquilo que o empreendedor pretende realizar. A liderana afeta o seu desejo de realizar e isto, por sua vez, determina, em grande parte, at onde a sua viso alcana. Na realidade, muito pouco provvel que um lder v alm da sua viso, embora, como ocorre s Ws, ela seja parte de um processo contnuo, passvel de reformulaes peridicas. A esta altura, podemos at mesmo questionar a origem da liderana: o que que transforma uma pessoa em lder? Muita coisa pode ser mencionada, mas, no que tange aos empreendedores, a liderana parece surgir numa evoluo gradual, que requer a aquisio de uma habilidade particular, num setor particular de atividade. A habilidade para desenvolver uma viso parece conferir liderana, e esta, para o empreendedor, parece depender do desenvolvimento da viso. Relaes O sistema de relaes, aparentemente, o fator mais influente para explicar a evoluo da viso. O sistema bsico de relaes de um empreendedor, a famlia, com certeza moldar OS tipos de viso inicial que ele possa ter. Depois, as relaes que ele estabelece, com a finalidade de desenvolver as suas vises secundrias, sero de importncia fundamental

6. VAN GIGCH, John P.(Org.) Decision Making About Decision Making: metamodels and metasystems. Cambridge, Mass. e Tunbridge Wells, Kent (G.B), Abacus Press, 1987. 7. FILlON, L.J. The Strategy of Successful Entrepreneurs in Small Business: vision, relations and anticipatory learning. Op. ct, 8. Weltanschauung. Esta palavra da lngua alem, e o conceito tem sido usado, de h muito, por autores alemes, como, por exemplo, Max Weber. Peter Drucker ocasionalmente a emprega, assim como autores britnicos que tm participado do desenvolvimento de enfoques sistmicos, como Boulding BOULDING, Kenneth E. The Image. Ann Arbour, University of Michigan Press, 1956. No existe corresponde exato para esta palavra (em ingls), a mais prxima talvez seja "imagem". Kenneth Boulding examinou o conceito e suas implicaes para aquele que toma decises. "Nota da Editora: A traduo corrente de Weltanschauung no Brasil tem sido viso de mundo.

65

o PLANEJAMENTO

DO SEU SISTEMA DE APRENDIZAGEM

EMPRESARIAL

RAE

para o desenvolvimento de sua viso central. Por outro lado, quanto mais articulada seja a sua viso, tanto mais importante ser o papel por ela desempenhado na escolha dos critrios para o estabelecimento de um sistema de relaes. a velho ditado "dize-me com quem tu andas e eu te direi quem s" no poderia ser mais verdadeiro do que aqui. Para o enfoque baseado na viso, o ditado poder at mesmo ser mudado para "dize-me quem tu queres que seja teu amigo e eu te direi quem tu sers". a metamodelo proposto aqui apenas um dentre os vrios que incorporam os principais elementos dos modelos empregados por empreendedores bem-sucedidos. Ele representa o mais acessvel denominador comum. Uma vez entendido, a pergunta que se faz : como ele poder ser usado para desenvolver uma viso, uma viso coerente? Nas pginas que se seguem, esta questo vai ser examinada. da viso desenvolvimento de uma visao exige, desde o incio, que certas condies sejam satisfeitas e certos passos sejam dados. As partes principais de um processo que se pode sugerir para isto sero apresentadas a seguir. As principais condies para que se realize o desenvolvimento da viso esto relacionadas no quadro 1. a desenvolvimento e a subseqente apresentao de uma viso pressupem a existncia de habilidade tanto de articulao como de comunicao. Para um empreendedor explicar a sua viso, ter que saber como persuadir e, logo, ter que possuir um bom conhecimento bsico dos principais elementos envolvidos.

TREINAMENTO DO EMPREENDEDOR

a modelo pode ser usado tambm no treinamento do empreendedor. a processo a ser seguido o tema da parte restante deste trabalho.
Identificao da viso a primeiro passo do empreendedor, para definir o que necessita aprender, deve ser no sentido de identificar e desenvolver uma viso daquilo que pretende realizar. Tal viso ser uma referncia tanto para as suas reflexes como para a sua ao. a quadro 2 sugere aos estudantes desse tema os passos para disparar esse processo. No incio, o estudante poder julgar vantajoso trabalhar com apenas uma pessoa. Chegando ao ltimo passo desse processo preliminar de desenvolvimento da viso, isto , uma vez que tenha executado todos os passos preliminares do processo, sua viso comea a tomar forma. Passos do processo de desenvolvimento da viso Uma pergunta comum, a esta altura, referese diferena entre viso, sonho e alucinao. A viso, naturalmente, inclui alguma intuio e, acima de tudo, imaginao; mas, ao contrrio do sonho, ela diz respeito a aes reais a serem executadas. Aquele que possui uma viso, portanto, pode ser definido como um sonhador que deseja realizar um trabalho. De fato, os empreendedores que conseguiram desenvolver uma viso parecem t-lo feito com auxlio de sua imaginao, sua reflexo e seu bom senso. Depois dos passos que cons-

o desenvolvimento
a

Quadro 1: Condies necessrias para o desenvolvimento de uma viso

Perseverana para trabalhar por resultado a longo prazo.

66

RAE

o PLANEJAMENTO

DO SEU SISTEMA

DE APRENDIZAGEM

EMPRESARTAL

Quadro 2: Passos para iniciar o processo de desenvolvimento de uma viso

1. Avaliao de suas erpnas reas de interesse,


. c ..

"C

...

. cc;

'c

.,.

2. Avaliao de seus prprios pontos fortes e fracos.

3. Estimulao da imaginao pela feitura


seus pontos fortes.

de estudo de casos biogrficos ..

c.

~ '

=':

4. Focalizao de uma rea de interesse que apresente efeitos sinrgicos com algum dos
5. Desejo de iniciar o processo de desenVOlVimento de uma vrso. .,
c.

"

tituem a fase preliminar, o desenvolvimento propramente dito da viso se inicia. (Ver quadro 3.) E verdade que a capacidade de articular uma viso requer a habilidade de conceber um ou mais cenrios futuros. Os dois primeiros passos, o embrio e o desenvolvimento, relacionam-se com vises iniciais. A deciso ou (srie de decises) a ser tomada no terceiro passo uma pea-chave para formar uma viso centraL Finalmente, o quarto passo exige que as vises secundrias sejam utilizadas, se a viso central deve ser realizada. Como se v, em quase todos os passos, mas principalmente nos de nmeros 2 e 3, o processo requer a orientao por outras pessoas. O instrutor pode desempenhar, ele mesmo, o papel de orientador ou pode pedir a cooperao de empresrios competentes, para isso. Cada aluno ser designado para buscar orientao junto a um deles. Pode ser

bastante til oferecer a esses orientadores algumas diretrizes para o seu trabalho, sobretudo para que saibam o que esperado deles. O treinamento para a atividade empresarial similar, em muitos aspectos, ao treinamento para a liderana e, quando o treinamento est voltado para o desenvolvimento da viso, a similaridade ainda maior. Autores interessados em pesquisa sobre liderana ou em treinamento e desenvolvimento de lderes tm observado o relacionamento pessoal, s vezes at afetivo, que surge entre o orientador e o seu orientado", Diz-se, com freqncia, que Alexandre, o Grande, no teria sido Alexandre, o Grande, se no tivesse tido Aristteles corno seu orientador. O progresso pessoal do estudante, no seu prprio ritmo e sua maneira, far com que ele se torne realmente ,envolvido no processo de aprendizagem. E bom lembrar que, numa parte inicial deste texto, foi dito com toda a clareza

Quadro 3: Passos do processo de desenvolvimento da viso

Embrio

Idia do produto e/ou servio Estudos: do mercado, do produto, de viabilidade . Idias de empresa Objetivos precisos 'a serem alcanados

Inicial

Imaginao

Desenvolvimento

Inlbial~

Reflexo Orientao por outras pessoas. Estudos de casos, discusso em grupo. Conte rncas .Feedback

Forma

Central

Avaliao, bom senso

. Alvo

Secundria

9. ZALEZNIK, A. "Managers and leaders: are they different?" Harvard Business RevieW,maio/junho, 1977, pp.6778; ZALEZNIK, A. The Manageria! Mystique: resforing leadership in business. New York, Harper and Row, 1989.

67

o PLANEJAMENTO

DO SEU SISTEMA

DE APRENDIZAGEM

EMPRESARIAL

RAE

que, no que tange aprendizagem, do ponto de vista do empreendedor, "o frasco" parece ser mais importante do que o seu contedo e que deve ser permitido ao candidato a empreendedor estabelecer seu prprio mtodo de aprendizagem, para que ele o possa continuar usando no futuro. O progresso na aprendizagem ser mais fcil, se se fizer na linha da viso identificada. O quadro 4 apresenta um exerccio destinado a facilitar o desenvolvimento da viso.

Figura 2: As ligaes entre o sistema de relaes, as vises e as aes

o Sistema

de Relaes O sistema de relaes permanece como o elemento que, aparentemente, constitui o melhor suporte para o desenvolvimento da viso. As principais ligaes entre o sistema de relaes, as vises e as aes so apresentadas na figura 2. Ali se v que as relaes condicionam as vises e as vises condicionam a escolha das relaes. As relaes e as vises do origem

Quadro 4: Origem e desenvolvimento da viso - Exerccio 1

Quadro 5: Os trs nveis de relaes

68

RIIE

----------------------------------------------~--------------

PLANEJA1'v1.ENTO DO SEU SiSTEMA

DE APRENDIZAGEM

EMPRESARIAL

s aes; as aes requerem, freqentemente, o estabelecimento de novas relaes, que, por sua vez, influenciam o surgimento de novas vises. Trs nveis de relaes foram identificados e so apresentados no quadro 5. As relaes primrias so as que envolvem pessoas prximas do empreendedor, usualmente os membros de sua famlia, com quem ele mantm vnculos variados: afetivos, intelectuais, esportivos, recreativos etc. Essas relaes so as mais influentes, no que dizem respeito s Ws bsicas do empreendedor e s escolhas que, mais tarde, ele far, noutros nveis, no sistema de relaes. medida que o tempo passa, o empreendedor tender cada vez mais a desenvolver relaes secundrias e tercirias. As relaes secundrias desenvolvem-se a partir de atividades bem definidas: clubes sociais, grupos religiosos, negcios e poltica. Algumas acabam se transformando em relaes primrias. As relaes tercirias so escolhi-

das para satisfazerem uma necessidade bem definida. Elas no implicam, necessariamente, contato pessoal, mas apenas contato com a rea de interesse. A ateno dedicada ao gerenciamento dessas relaes parece constituir um dos principais elementos que permitem ao empreendedor formar urna viso central coerente. Empreendedores que possuem uma viso e que contruram sua empresa sempre dizem: "Para chegar 0?Zdequeria, eu precisava aprender isso e aquilo. E por isto que eu queria um emprego em tal empresa ou estudar em tal escola". Comentrios assim ilustram uma forma tpica de gerenciamento de relaes tercirias, que geralmente conduzem ao desenvolvimento de relaes secundrias, ambas teis e capazes de estimular o desenvolvimento da viso. Os trs nveis de relacionamento, apresentados na figura 3, assumem aspectos de trs subsistemas: famlia, relacionamentos externos e relacionamentos internos empresa. Os fatores a serem administrados pelo em-

Figura 3: O sistema de relaes

69

o PLANEJAMENTO

DO SEU SISTEMA

DE APRENDIZAGEM

EMPRESARIAL

RAE

Figura 4: O empreendedor e as combinai:ies visio x relai:ies

SONHADOR

EMPREENDEDOR ESTRATEGISTA DE EMPRESA GRANDE

PROPRIETRIO EMPREENDEDOR DE EMPRESA MDIA

PROPRIETRIO ADMINISTRADOR DE PEQUENA EMPRESA RELAOES

CORTES"

----t~.
qual essas duas variveis se combinam explica como ser a estratgia de empresa. AVALIAO DO SISTEMA DE RELAOES O ponto crtico do desenvolvimento de viso , sem dvida, um bom gerenciamento do sistema de relaes. O quadro 6 contm um exerccio para esta finalidade. Quadro 6: Avaliaio do sistema de relaes Exercrcio 2

preendedor, em suas relaes, aparecem no nvel de cada subsistema. Essa estrutura tornase particularmente til, se examinarmos as atividades do empreendedor segundo a sua viso, uma vez que ela nos leva a identificar a administrao do sistema de relaes como um elemento essencial para a evoluo da viso. A figura 4 apresenta uma grade do empreendedor, que mostra a ligao entre viso e relaes. O empreendedor que consegue adquirir uma viso clara e consistente, sem desenvolver simultaneamente um sistema de relaes que o ajude a tom-lo uma realidade, corre o risco de permanecer como um mero sonhador ou, pelo menos, de no progredir muito rumo sua viso. No outro extremo, encontra-se a "cortes", pessoa que sabe de tudo, tem uma imensa rede de relacionamentos, mas no possui uma viso ou um sonho. Tem que haver coerncia entre a qualificao das pessoas que figuram no sistema de relaes e as pretenses do empreendedor. Quanto mais ambiciosa for sua viso, tanto maior dever ser a sua capacidade de atrair pessoas capazes. Na verdade, isto se toma indispensvel, se ele pretender realizar, de fato, a viso. Pessoas h que desejam manter suas empresas num porte menor, enquanto outras desejam faz-las crescer, assumindo porte mdio ou grande. A partir dessa deciso que elas efetuam a sua escolha de viso e, conseqentemente, das relaes. A forma pela

70

RAE

o PLANEJAMENTO

DO SEU SISTEMA

DE APRENDIZAGEM

EMPRESARIAL

Quadro 7: Definindo contextos - Exerccio 3

6. Planejamento do seu prprio sistema de aprendizagem empresarial.

parte restante do exerccio dever ser executada de modo idntico, sempre tentando estabelecer os efeitos recprocos entre os elementos. Um exerccio como esse pode tornar-se fascinante, porque o participante poder descobrir fatores que o levaram a formular questes fundamentais, e at mesmo reconsiderar a forma de organizar a sua vida. Definindo Contextos O terceiro exerccio, que est no quadro 7, toma a forma de um plano de ao, no qual coisas a serem feitas, conhecimentos a serem adquiridos, relaes a serem suspendidas ou desenvolvidas, necessidade de energia etc. devero ser listadas. Durante esse exerccio, os participantes observaro a utilidade de trabalhar em cenrios que, segundo a avaliao do seu atual sistema de relaes, vo lev-los a desenhar um sistema ideal de relaes, de acordo com a viso identificada. Os trs exerccios, em conjunto, devero levar os participantes a refletirem sobre o seu progresso, de modo a entenderem a evoluo de sua viso at aquele momento e a melhor se orientarem, pelo gerenciamento do contexto em que se encontram.

A finalidade desse exerccio alertar o empreendedor iniciante para os efeitos do seu sistema de relaes sobre a evoluo da sua viso. Ws so valores, formas pessoais de enxergar o mundo. O exerccio consiste em descrever o sistema de relaes, os efeitos recprocos entre certos elementos, a comear dos que aparecem no metamodelo (figura 1), e as relaes. Como exemplo, o estudante dever analisar como as suas Ws ou valores levaram-no a selecionar as suas relaes (passo 2) e, inversamente, como algumas dessas relaes fizeram-no modificar as suas Ws (passo 3). Ele dever perguntar a si mesmo quanta energia ele despende na criao e na preservao dos relacionamentos e, depois, quanta energia despendeu em cada relacionamento (passo 4). O nvel de energia gerado em cada elemento do sistema , ento examinado. A

CONCLUSO
As atividades de treinamento tm que ser planejadas e!p consonncia com o assunto a ser tratado. E importante no confundir administradores com empreendedores. O empreendedor precisa identificar vises, antes que possa gerenciar recursos. Ele proativo. Tal caracterstica deve ser respeitada e usada no processo de treinamento, permitindo-lhe definir o seu prprio padro de aprendizagem e, assim, reforando a sua maneira de trabalhar. Q
71

-~-~

-~

~-

-~

------~~------------