Roux2020 Traduzido

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Capítulo 1
Liderança 4.0
Marianne Roux
Introdução
A digitalização é frequentemente vista como o fator mais essencial na Quarta Revolução Industrial
(Fórum Econômico Mundial, 2016) e é poderosa o suficiente para ter implicações nas práticas de
liderança atuais e futuras. Um estudo de Artley (2018) também alerta que continuamos a subestimar
a escala e a velocidade das mudanças que os líderes precisam navegar e liderar de maneira
integrada, positiva, humana e impactante na Quarta Revolução Industrial (Schwab, 2016). Para os
propósitos deste capítulo, falarei sobre o novo mundo do trabalho como 4.0 (Kreutzer, Neugebauer,
& Pattloch, 2018; Lund, Manyika, & Ramaswamy, 2012) e sobre o conceito de liderança para isso
como Liderança 4.0 (Kelly, 2019).
Os estudiosos de liderança certamente notaram esse aumento significativo nos desafios que os
líderes enfrentam no novo mundo do trabalho 4.0 (Gratton, 2010, 2011; Lund et al., 2012). A questão
é se nosso pensamento como acadêmicos e profissionais evoluiu significativamente para garantir que
apresentamos modelos e práticas de liderança que realmente abordem a complexidade que os líderes
enfrentam. Parece que não.
O Relatório da Confédération Européenne des Cadres (CEC) (2017) observa que, apesar de, ou
mesmo parcialmente devido a uma indústria de liderança em crescimento com um gasto estimado de
US$ 130 a US$ 356 bilhões por ano apenas em desenvolvimento de liderança, parece haver uma
profunda confusão conceitual sobre o que é liderança e desenvolvimento de liderança. De acordo
com uma pesquisa da Harvard Business School, apenas 19% dos gerentes de linha de negócios
acreditam que os programas que estão fazendo são relevantes para os problemas que enfrentam.
Bormann e Rowold (2018) também chamam a atenção para o aumento contínuo de novos
modelos e abordagens de liderança e sugerem em seu artigo que os construtos “recentemente”
projetados são muito semelhantes aos que já existem e, consequentemente, carecem de validade
discriminante. Veldsman e Johnson (2016) descrevem o dilema em que nos encontramos como tal:
A liderança está em um cadinho superaquecido de um mundo reformulado no meio

de uma transformação fundamental e radical. A busca continua por uma liderança
melhor e diferente. Sem dúvida, a liderança é a capacidade estratégica crítica das
nações, comunidades e
Amadurecimento da Liderança: Como o Desenvolvimento de Adultos Impacta a Liderança, 7–35

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doi:10.1108/978-1-78973-401-020201003
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organizações, tornando-as sustentáveis para o futuro. Até onde

sabemos, não existe uma visão geral, sistêmica, integrada e holística
da liderança, e poucas organizações adotam uma abordagem sistêmica
e integrada à liderança. (págs. 1 e 2)
Proponho que, em vez de mais proliferação e confusão, o tempo seja mais bem
gasto integrando modelos e discernindo a adequação de conceitos para o novo contexto
que os líderes lideram, caso contrário, sofreremos ainda mais com redundância
conceitual e abordagens fragmentadas. Este capítulo, portanto, considera a natureza
mutável das organizações, trabalho e liderança no novo mundo do trabalho (4.0).
Ele chama a atenção para a disparidade nas teorias de liderança e analisa tentativas
recentes de desenvolver modelos de liderança integrados e holísticos. Ao revisá-los,
tentamos criar um modelo atualizado e holístico de liderança no novo mundo do
trabalho ou o que chamamos de Liderança 4.0 (Kelly, 2019).
Questões de Pesquisa e Metodologia

Para dar sentido à nova forma de liderança exigida no contexto 4.0, trabalharemos com
três questões principais de pesquisa. Pesquisei e vou explicar como a liderança evoluiu
junto com a evolução das organizações e do trabalho. Em seguida, identificarei algumas
críticas sobre a adequação e eficácia das abordagens anteriores e atuais aplicadas no
contexto 4.0 e procurarei temas e soluções emergentes no novo contexto 4.0. Por fim,
proporei um modelo integrado e atualizado de Liderança 4.0 para responder a algumas
das críticas de redundância e proliferação e trazer alguns dos conceitos mais recentes
para a discussão dominante sobre liderança.
Questões de pesquisa
Q1. Como a liderança evoluiu no contexto da evolução das organizações e do

trabalho, quais são os principais temas relacionados ao contexto da época/
época em que foram desenvolvidos e usados e quais são as críticas ou resultados
de pesquisa da aplicação desses conceitos anteriores de liderança contra as
exigências do novo mundo do trabalho 4.0?
Q2. Quais são os temas emergentes de pesquisa e prática de liderança no novo

mundo do trabalho 4.0 e como esses temas de pesquisa e prática nos ajudam a
avaliar e desenvolver a Liderança 4.0?
Q3. Como seria um modelo de liderança atualizado e integrado que levasse em

conta a complexidade do ambiente em que os líderes lideram e como as tentativas
atuais de serem aprimoradas com novos conceitos ou pesquisas para atualizar
esses modelos para um modelo de liderança de Liderança 4.0?
Metodologia
De modo geral, integrei a prática no campo com insights acadêmicos para construir o
modelo aqui apresentado. Para isso, usei análise temática e nuvens de palavras para
Liderança 4.0 9
identificar temas na literatura relevante e em entrevistas com especialistas. Combinei isso com 25
anos de trabalho direto no campo onde identifiquei um conjunto integrador de temas de liderança
com base em minha experiência desenvolvendo arquitetura de liderança e cursos de desenvolvimento
executivo e através de minha formação como executivo, consultor e acadêmico nas áreas de :
liderança adaptativa (Heifetz, 1994), níveis de trabalho (Jaques, 1989, 1990), teoria do
desenvolvimento adulto (Cook-Greuter, 1985, 2004; Dawson, 2016; Fischer & Immordio-Yan, 2002;
Loevinger, 1976), comportamento teoria (Maslanka, 2004; McGregor, 1960), teoria do traço (Bennis,
1998; Gardner, 1989; Mann, 1959; Stogdill, 1948), teoria da contingência (Blake, Shepard, & Mouton,
1964; Fiedler, 1997; Fiedler & Garcia , 1987; Hersey & Blanchard, 1977) e desenvolvimento baseado
em competências (Chomsky, 1969, 2010; Mansfield, 2004; Raven, 2002; White, 1959).
Um conjunto de temas foi desenvolvido com base em uma análise da literatura sobre a evolução,
críticas e práticas emergentes nas teorias de liderança, bem como as razões pelas quais nossas
teorias e práticas de liderança não conseguiram entregar o tipo de líderes que precisamos no novo
mundo de trabalho.
Além disso, identifiquei 22 líderes de pensamento de diversas origens em minha rede, desde
pesquisadores de liderança acadêmica a CEOs bem-sucedidos no novo mundo do trabalho 4.0 e
chefes de desenvolvimento de liderança em grandes organizações multinacionais que enfrentam
desafios significativos em seus setores.
As entrevistas semiestruturadas foram usadas para testar meus próprios insights e temas emergentes
da literatura.
Para avaliar os temas das entrevistas, utilizei o software WorditOut Word Cloud disponível na
internet para identificar temas-chave na literatura e nas entrevistas.
McNaught e Lam (2010) recomendam o uso de ferramentas de nuvem de palavras como ferramenta
complementar de pesquisa. Nuvens de palavras podem identificar tendências e padrões que de
outra forma não seriam claros ou difíceis de ver em um formato tabular e, portanto, são úteis ao
tentar definir um conceito holístico. Maguire e Delahunt (2017) descrevem a análise temática como
“o processo de identificação de padrões ou temas dentro de dados qualitativos” (p. 3352).
Eles descrevem como um método ao invés de uma metodologia e que, portanto, não está vinculado
a uma determinada perspectiva teórica tornando-se um método muito flexível.
Em geral, eles descrevem o objetivo da análise temática como identificar temas para abordar ou
dizer algo sobre uma questão específica. No final da análise, temas amplos são identificados e
revisados em termos de se eles fazem sentido globalmente antes de serem redigidos.
Por fim, identifico modelos atuais da literatura que abordam as questões e temas emergentes e
os utilizo como base para construir um modelo de liderança atualizado e integrado, adequado ao
novo mundo do trabalho.
Revisão da literatura
Ao ler a literatura, observei os padrões de evolução organizacional, depois a evolução do trabalho
e, finalmente, a evolução da teoria e prática da liderança.
Evolução Organizacional e do Trabalho
Laloux (2015) fornece uma explicação dos padrões de evolução organizacional usando a teoria do
desenvolvimento que assume que humanos e organizações
10 Marianne Roux
desenvolver em estágios de crescente maturidade, consciência e complexidade. A evolução

começou com a divisão do trabalho com comando pela autoridade. Naquela época, havia a
necessidade de papéis e hierarquias formais com processos estáveis e replicáveis.
Os avanços da gestão nessa fase foram inovação (P&D e desenvolvimento de produtos),
responsabilidade e meritocracia (realização por meio de qualifi cações e habilidades).
As sociedades e organizações pós-modernas trouxeram uma nova visão de mundo. Este

estágio enfatiza a cooperação sobre a competição e é baseado em mais igualdade e
empoderamento. Ele assume que todas as partes interessadas precisam ser atendidas. Mais
foco é dado à cultura organizacional, coaching e trabalho em equipe.
Hoje, as organizações estão indo além desse estágio para se tornar mais cuidadosas com
seu impacto geral e desenvolver uma ética mais profunda. Apoiam a autogestão; a totalidade
das pessoas e propósito. Heerwagen (2016) fornece um resumo simples da natureza das
organizações hoje. Essas organizações são:
ÿ mais enxuto e ágil;

ÿ mais focado na identificação de valor na perspectiva do cliente;
ÿ mais sintonizado com os requisitos e estratégias competitivas dinâmicas;
ÿ menos hierárquica na estrutura e autoridade de decisão;
ÿ menos provável de proporcionar carreiras ao longo da vida e segurança no emprego; e
ÿ continuamente reorganizando para manter ou ganhar vantagem competitiva.
Junto com a evolução das organizações, veio a evolução do trabalho e das pessoas (e
máquinas) entregando o trabalho. Mobius e Schoenle (2006) escrevem que o trabalho foi
inicialmente dividido em tarefas restritas e em descrições detalhadas de cargos durante a
industrialização e depois diminuiu novamente após 1970, à medida que os cargos se expandiram.
Isso aconteceu no início porque as máquinas exigiam padronização. Os clientes, no entanto,
queriam personalização. Hoje, as funções de trabalho estão se expandindo horizontalmente e
as funções estão se fundindo. Entramos na era das estruturas planas e equipes de trabalho
autônomas, bem como na era das forças de trabalho ecossistêmicas.
A ascensão da inteligência artificial, a automação dos processos de produção e inúmeros
outros fatores estão influenciando tanto a forma como discutimos o papel do trabalho quanto o
próprio trabalho. Em um mundo cada vez mais complexo e acelerado, onde as mudanças se
tornam a norma e onde a orientação se torna um recurso escasso, precisamos de líderes
competentes, capazes de estruturar e criar um significado compartilhado dos desenvolvimentos
atuais (Relatório CEC, 2017).
Stockton, Filipova e Monahan (2018) escrevem que o ambiente mais digital, mais tecnológico
e mais global, combinado com expectativas, necessidades e demandas de negócios em rápida
evolução, estão criando uma força de trabalho muito diferente.
Ao imaginar o trabalho de amanhã com uma economia gig, com inteligência artificial e modelos
de negócios em evolução, as empresas precisam se transformar mais rápido do que nunca em
um ambiente muito mais turbulento. Eles identificaram sete novas realidades no futuro do
trabalho, a saber, organizações exponenciais, reinvenção ao longo da vida, força de trabalho
desencadeada, tecnologia, talento e transformação, ética do trabalho e da sociedade, empresa
ágil e inovação regulada. Vejamos cada um deles com mais detalhes.
Liderança 4.0 11
Organizações Exponenciais. Essas organizações são impulsionadas por big data, internet
das coisas, geração Y e tomada de decisões orientada por dados. Trata-se de capturar o valor e
os insights dos dados que podem levar a retornos exponenciais sobre os ativos, misturando
efetivamente tecnologia e talento. As capacidades organizacionais necessárias são raciocínio
estatístico, manipulação de dados e visualização de dados combinados com habilidades humanas
aprimoradas, como interação social, pensamento criativo e resolução de problemas complexos.
Há riscos crescentes de violações de segurança cibernética, privacidade e propriedade intelectual
para gerenciar nessas organizações.
Reinvenção ao longo da vida. A reinvenção ao longo da vida é uma realidade fundamental
no novo mundo do trabalho, com vida útil mais longa e requisitos de conhecimento e habilidades
em constante mudança. O prolongamento dos anos produtivos e a necessidade de aprendizagem
ao longo da vida desafiam as visões tradicionais de carreiras, aposentadoria, equilíbrio entre vida
profissional e habilidades. Isso, combinado com a gestão de uma força de trabalho
quadrigeracional, afeta significativamente as práticas de liderança. Impulsionando essa
necessidade vitalícia de requalificação está a queda no custo da automação e o aumento do uso
de inteligência artificial, fazendo com que a colaboração homem-máquina aumente. As
organizações estão desenvolvendo a combinação ideal de humanos e máquinas para impulsionar
a produtividade, a competitividade e a experiência do cliente. Isso requer transformações e
qualificação dos humanos para tarefas mais complexas.
A Força de Trabalho Liberada. A força de trabalho liberada combinada com tecnologias de
plataforma habilitantes significa que as organizações podem usar novos modelos de fluxo para
trabalhar e alavancar novos protocolos de equipe e tomada de decisão em vez de hierarquias e
modelos de negócios tradicionais. A força de trabalho agora é composta por trabalhadores
freelance, trabalho de crowdsourcing, talentos de joint venture, trabalhadores digitais virtuais e
muitas outras novas formas de emprego. Essa ampliação do continuum de talentos e estratégias
de força de trabalho multicanal combinadas com o crescimento do trabalho em equipe desafiam
os modelos de negócios hierárquicos e os antigos estilos de gerenciamento.
Tecnologia, Talento e Transformação. A queda no custo da automação e da tecnologia
leva ao aumento do uso de inteligência artificial que, por sua vez, leva a uma maior colaboração
homem-máquina e trocas e transições de talentos.
O trabalho precisa ser completamente reimaginado. As organizações ágeis avaliarão
continuamente a combinação ideal de humanos e máquinas e aumentarão a capacidade humana.
Ética do Trabalho e da Sociedade. Ao mesmo tempo que essa evolução tecnológica e
humana, nossa ética está mudando e grupos mais amplos de stakeholders precisam ser
considerados. As organizações serão avaliadas em quão equilibrada e ética é sua resposta às
mudanças tecnológicas e outros impactos sociais de sua indústria, comunidade e organização.
As demandas dos trabalhadores levarão as organizações a se concentrarem mais nos interesses,
bem-estar e necessidades dos trabalhadores. As organizações serão geralmente mantidas em
padrões éticos muito mais elevados do que antes.
A Empresa Ágil. As empresas ágeis trabalham em sistemas ecológicos e têm modelos de
negócios e estruturas de custos enxutos e flexíveis, ajudando-as a se mover rapidamente.
Empresas menores e mais ágeis surgirão usando tecnologias de nuvem e online para escalar.
Essas organizações poderão acessar conhecimentos e redes globais e poderão se ajustar a
ambientes em mudança mais rapidamente do que as organizações tradicionais.
Inovação Regulada. Com a ampliação do continuum de talentos, novos regulamentos terão
que ser desenvolvidos para regular novas formas de trabalhar e o uso de
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robótica e inteligência artificial. A regulamentação continuará a evoluir à medida que

governos, organizações e trabalhadores lidam com as complexas compensações que o
futuro do trabalho exige.
A evolução da liderança
Tudo isso afeta o tipo de liderança que será eficaz. King (1990) e Van Seters e Field
(1990) descrevem a evolução da liderança em “eras” e escrevem que cada nova era se
desenvolveu como resultado das inadequações das eras anteriores para descrever a
liderança na prática. Eles descrevem a liderança como “um dos fenômenos mais
complexos e multifacetados aos quais a pesquisa organizacional e psicológica foi
aplicada” (p. 43).
Kelly (2019) descreve a liderança em termos de Liderança 1.0, 2.0, 3.0 e 4.0.
Ele descreve cada um deles com mais detalhes. A Liderança 1.0 foi liderada pelo carisma.
Essa ideia do líder nato foi difundida nas fábricas e fábricas do final do século XVIII até o
final do século XIX, onde o termo militar “capitães da indústria” foi cunhado por Thomas
Carlyle em seu livro de 1943, Past and Present. O carisma moldou a forma como
recrutamos, desenvolvemos e promovemos líderes há mais de 100 anos.
Liderança 2.0 foi a era da administração científica. Comentaristas como Herbert

Spenser achavam que a teoria do grande homem não era científica, acreditando que os
indivíduos eram moldados por seu ambiente social. Na Experiência Criativa, a pensadora
da administração, Mary Parker Follett, desafiou diretamente o modelo de liderança
heróica. A indústria ferroviária dos EUA, que foi um dos primeiros empregadores em larga
escala fora das forças armadas, começou a pensar em como gerenciar e liderar pessoas
por meio de uma abordagem mais científica e orientada a processos. Os teóricos da
administração científica do início do século XX, incluindo Frederick Taylor, Henri Fayol e
Max Weber, estavam todos preocupados em maximizar a eficiência e a produtividade.
A Liderança 3.0 surgiu no final da década de 1970, quando vários estudos e
discussões relacionados à liderança transformacional clamavam por uma liderança mais
engajada, onde o líder construísse um relacionamento significativo com o seguidor. Até
este ponto, o behaviorismo e muitos dos modelos e ferramentas de desenvolvimento de
liderança encorajavam os líderes a negociar com os seguidores, mas a transação era
sobre troca e controle. Liderança transformacional focada na relação entre líder e
seguidor. Essa nova abordagem à liderança levou a um relacionamento mais colaborativo
e engajado com os seguidores.
Infelizmente, de acordo com Kelly (2019), a cultura do transacionalismo e da liderança
coercitiva ainda é difundida. Kelly continua descrevendo como ele vê a Liderança 4.0,
que será discutida mais adiante na seção de teoria emergente deste capítulo.
Doyle e Smith (2001) falam sobre as quatro principais “gerações” da teoria da
liderança, nomeadamente as teorias dos traços, as teorias comportamentais, as teorias
da contingência e as teorias transformacionais. Fein (2018) simplifica a evolução da
liderança em três grandes categorias: tradicional, moderna e pós-moderna que resultaram
de mudanças na cultura e na sociedade.
Maslanka (2004) realizou um estudo abrangente das tendências de liderança ao longo
do tempo em vários contextos e fundamentos teóricos e inicia sua descrição das
Liderança 4.0 13
a evolução com a obra de Max Weber (1864-1920) que colocou as questões de autoridade, status e
legitimidade no contexto da religião, da política e das forças armadas. Ela então, como os outros
autores a discutiram, descreve as décadas de 1920 e 1930 como a época da teoria dos traços de
liderança.
Doyle e Smith (2001) escrevem que, à medida que os primeiros pesquisadores perderam o fôlego
em sua busca por traços, eles se voltaram para o que os líderes faziam – como eles se comportavam
(especialmente em relação aos seguidores). Eles passaram de líderes para liderança – e essa se
tornou a forma dominante de abordar a liderança dentro das organizações nos anos 1950 e início dos
anos 1960. Diferentes padrões de comportamento foram agrupados e rotulados como estilos. Esta se
tornou uma atividade muito popular dentro do treinamento gerencial – talvez a mais conhecida seja a
Grade Gerencial de Blake e Mouton (1964).
Surgiram vários esquemas destinados a diagnosticar e desenvolver o estilo de trabalho das pessoas.
Apesar de nomes diferentes, as ideias básicas eram muito semelhantes. Os quatro estilos principais
que aparecem são:
ÿ Preocupação com a tarefa. Aqui os líderes enfatizam a realização de objetivos concretos. Eles
buscam altos níveis de produtividade e formas de organizar pessoas e atividades para atingir
esses objetivos.
ÿ Preocupação com as pessoas. Nesse estilo, os líderes consideram seus seguidores como
pessoas – suas necessidades, interesses, problemas, desenvolvimento e assim por diante.
Eles não são simplesmente unidades de produção ou meios para um fim.
ÿ Liderança diretiva. Esse estilo é caracterizado por líderes que tomam decisões por outros – e
esperam que seguidores ou subordinados sigam as instruções.
ÿ Liderança participativa. Aqui os líderes tentam compartilhar a tomada de decisões com os outros
(Wright, 1996).
O trabalho de McGregor (1960) descreveu a administração como a necessidade de compreender

a natureza e a motivação humana de forma diferente. Ele propôs que os funcionários sejam
autodirigidos e criativos, e os líderes precisam liberar esse potencial. As pessoas não eram mais
vistas como máquinas e precisavam ser envolvidas na formação de seus objetivos, desenvolvimento
e resultados da organização. A liderança é, portanto, uma relação de apoio e não de controle.
Os pesquisadores então começaram a se voltar para os contextos em que a liderança é exercida

– e a ideia de que o que é necessário muda de situação para situação. Alguns olharam para os
processos pelos quais os líderes emergem em diferentes circunstâncias – por exemplo, em momentos
de grande crise ou onde há um vácuo. Outros se voltaram para as formas como líderes e seguidores
se viam em vários contextos – por exemplo, no exército, partidos políticos e empresas. A visão mais
extrema era que quase tudo era determinado pelo contexto. Mas a maioria dos escritores não seguiu
esse caminho. Eles trouxeram consigo a ideia de estilo, acreditando que o estilo necessário mudaria
com a situação (Doyle & Smith, 2001).
O que começou a se desenvolver foi uma abordagem de contingência. A ideia central era que a
liderança eficaz dependia de uma combinação de fatores. Por exemplo, Fred E.
Fiedler argumentou que a eficácia depende de dois fatores que interagem: o estilo de liderança e o
grau em que a situação dá ao líder controle e influência.
Três coisas são importantes aqui:
14 Marianne Roux
ÿ A relação entre os líderes e seguidores. Se os líderes são queridos e

respeitados, eles são mais propensos a ter o apoio de outros.
ÿ A estrutura da tarefa. Se a tarefa for claramente definida quanto a metas,
métodos e padrões de desempenho, é mais provável que os líderes sejam
capazes de exercer influência.
ÿ Potência de posição. Se uma organização ou grupo confere poderes ao líder com o
propósito de realizar o trabalho, então isso pode aumentar a influência do líder (Fiedler
& Garcia, 1987, pp. 51-67; ver, também, Fiedler, 1997) .
Apesar de toda essa pesquisa e já em 1995, Sandmann e Vandenberg escreveram que a

filosofia de liderança usada nos programas de desenvolvimento de liderança na época não era
mais adequada para a complexidade dos problemas enfrentados pelos líderes.
Eles propuseram que as organizações na era da informação estavam tentando sem sucesso
conduzir seus negócios usando teorias obsoletas de liderança da era industrial.
Isso nos leva à era da liderança transformacional versus transacional.
Burns (1978) argumentou que era possível distinguir entre líderes transacionais e
transformacionais. Bass (1985) estava preocupado com o fato de Burns (1978) definir líderes
transacionais e transformadores como opostos polares. Em vez disso, ele sugeriu que
deveríamos olhar para a maneira pela qual as formas transacionais podem ser desenhadas e
transformadas. A liderança transformacional resultante é considerada necessária por causa
das demandas mais sofisticadas feitas aos líderes.
Essas teorias se concentram na relação entre o líder e o seguidor. Surgiu a ideia de que
os líderes transformacionais são carismáticos, inspiradores, visionários e inteligentes. A
liderança servidora desenvolveu-se paralelamente na época (Greenleaf, 1977; Stone &
Patterson, 2005). Os líderes servidores se concentram em seus seguidores e valorizam as
pessoas. Acredita-se que os objetivos organizacionais serão alcançados facilitando o
crescimento e o bem-estar dos funcionários e é semelhante na medida em que ambas as
teorias focam no desenvolvimento dos funcionários.
Ao lado dessas teorias, o uso de modelos de competência tornou-se prática aceita. Wilcox
(2012) escreve sobre a história da competência que remonta a sua origem há 3.000 anos, aos
concursos públicos usados na China na época na seleção para cargos governamentais. À
medida que a revolução industrial veio, os empregos precisavam de certos conjuntos de
habilidades definidas com Taylor (1911) liderando o pensamento. O conceito de competência
continuou a se desenvolver na gestão com foco no trabalho e na seleção de funcionários e, na
década de 1930, o presidente Roosevelt promoveu análises funcionais de cargos e, em 1987,
o governo dos EUA publicou diretrizes para seleção de funcionários. A partir daí, padrões
nacionais e conselhos de habilidades foram desenvolvidos. No curso da evolução do conceito
de competência, três principais escolas de pesquisa e prática de competência tornaram-se
influentes. Eles são a abordagem da psicologia diferencial, a abordagem da psicologia
educacional e comportamental e a abordagem das ciências da administração (McLagan, 1997)
extraídas de algumas das outras teorias discutidas anteriormente.
Mais recentemente, com a rápida mudança tecnológica, globalização, diversidade,

desigualdade de oportunidades, pobreza, conflitos e sinais de sofrimento ecológico, o
A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) lançou um extenso
projeto internacional no final de 1997, intitulado Definição e Seleção
Liderança 4.0 15
de Competências: Fundamentos Teóricos e Conceituais (DeSeCo), para identificar as competências-

chave para um indivíduo levar uma vida bem-sucedida e responsável, enfrentando os desafios da
sociedade (Rychen, 2004).
A próxima seção compreenderá como essas teorias e práticas são vistas hoje no novo mundo
dos contextos de trabalho e/ou quais insights foram obtidos sobre a eficácia dessas teorias ao
longo do tempo por meio da pesquisa e da prática.
Críticas à Pesquisa e Práticas Atuais de Liderança

Apesar da evolução da liderança e das organizações, estudiosos e profissionais ainda parecem
preferir se concentrar em abordagens padronizadas, previsíveis e observáveis, como competência,
traços e comportamentos, em vez dos fatores mais difíceis e nebulosos de mentalidade, ética e
desenvolvimento adulto. Há várias razões pelas quais isso é problemático na Quarta Revolução
Industrial. Snowden e Boon (2007) e Heifetz (1994) explicitam claramente as diferenças nas
abordagens exigidas para os líderes ao lidar com problemas simples, complicados, complexos ou
caóticos. Parece que muitos estudiosos e profissionais ainda não adotaram isso no centro de suas
abordagens de liderança.
Modelos de liderança supersimplificados e fixos não reconhecem a complexidade inerente ao

comportamento humano e o contexto em que esse comportamento ocorre (Singh, 2014). Pegue
qualquer um dos livros populares de liderança hoje e você ainda encontrará uma lista de
características que são consideradas centrais para uma liderança eficaz. O principal problema com
o uso de traços como uma abordagem dominante é que isso nega o desenvolvimento adulto e a
pesquisa de neuroplasticidade que acredita que as pessoas podem se desenvolver ainda mais
como líderes supondo que os líderes nascem com traços inatos. A abordagem fixa a eficácia da
liderança e limita o valor da aprendizagem e do ensino em relação à liderança. Os traços de
personalidade inatos podem, de fato, não ser tão fixos ou influentes na liderança quanto a teoria
propõe. Além disso, a teoria dos traços não leva em conta situações em que diferentes situações
podem exigir comportamentos diferentes dos líderes, nomeadamente ao lidar com problemas
mansos, perversos e críticos (Grint, 2008).
Há também limitações para estreitar as abordagens de liderança baseadas em comportamento.
O maior deles é o fato de que os comportamentos aprendidos muitas vezes não são aplicados de
volta ao local de trabalho. À medida que os hábitos retornam, os contextos organizacionais
contrariam os novos comportamentos e a prática deliberada e contínua não é reforçada. Isso é
ainda mais complicado, pois o comportamento que funciona em uma situação também pode não
ser universal o suficiente para funcionar em outra – é simples demais unidimensional e descarta a
importância das mentalidades e do desenvolvimento adulto (Flores, 2013).
Sadler (1997) relata que é difícil dizer que o estilo de liderança foi significativo para permitir que
um grupo trabalhasse melhor do que outro. Talvez o principal problema, porém, tenha sido
compartilhado com aqueles que buscavam traços (Wright, 1996). É possível que o mesmo estilo
funcione bem em uma gangue ou grupo de amigos e em uma sala de emergência de um hospital?
Os estilos que os líderes podem adotar são muito mais afetados por aqueles com quem estão
trabalhando e pelo ambiente em que estão operando do que se pensava originalmente.
Então chegamos à teoria da contingência – além de sua natureza muito geral, existem alguns
problemas com esses modelos que foram escritos com um norte-americano
16 Marianne Roux
tendência. Há muitas evidências que sugerem que fatores culturais influenciam a maneira como
as pessoas realizam e respondem a diferentes estilos de liderança. Por exemplo, algumas culturas
são mais individualistas, ou valorizam a família em oposição aos modelos burocráticos, ou têm
expectativas muito diferentes sobre como as pessoas se dirigem e falam umas com as outras.
Finalmente, as competências tão amplamente utilizadas na prática também têm sido apontadas
por serem excessivamente reducionistas e fragmentadas (Grugulis, 1998), excessivamente
universalistas (Grugulis, 2000) e por reforçarem uma abordagem mecânica do desenvolvimento
(Brun drett, 2000). Bolden e Gosling (2006) escrevem que as competências “não fornecem um
vocabulário suficientemente rico para a mentalidade sutil, texturizada, complexa, incorporada e
altamente situada que é necessária para a liderança” (p. 158). Ruderman, Claer kin e Connolly
(2014) criticam o foco único na competência, dizendo que isso restringiu o desenvolvimento da
liderança, pois ignora os líderes como pessoas inteiras e não aborda a necessidade de liderança
fluida em contextos complexos.
Além das questões levantadas acima, há também várias críticas mais gerais à pesquisa atual
sobre liderança. Pfeffer (2016) critica a infinidade de conteúdos e práticas de liderança e
desenvolvimento de liderança que não são validados e não proporcionaram uma melhoria na
confiança e no engajamento. Autores como Kupers e Weibler (2006) e Bennis (2007) levantam a
questão de que as abordagens de liderança predominantes são fragmentadas ou têm parâmetros
de paradigma mutuamente exclusivos, faltando uma orientação mais inclusiva e envolvimento da
liderança em sistemas adaptativos complexos e lamentam o fato de que estamos ainda falta uma
definição única e uma teoria unificadora de liderança. Eles nos alertam para não ter uma visão
puramente acadêmica da definição e dos modelos de liderança e nos exortam a tratá-la como uma
prática aplicada fundamentada na teoria, pois de outra forma perderemos a complexidade e a
atuação da liderança como um fenômeno.
Jakubik e Berazhny (2017) escrevem que “As velhas formas de liderar pessoas não funcionarão
na economia criativa, onde a vantagem competitiva das organizações se baseia na aprendizagem,
criatividade e inovação” (p. 471) e Tshabangu (2015) escreve que as novas tendências no
ambiente de negócios exigem novos paradigmas de liderança. Eles escrevem que modelos de
liderança centrados no líder e egocêntricos não são adequados para o conhecimento e as
economias criativas que estão no espaço digital e virtual, focados em novos conhecimentos e
inovação, orgânicos e abertos, baseados na interação homem-máquina e colaboração e cocriação.
Paradigmas Emergentes
Nesta seção, considero como avançamos com nosso pensamento sobre liderança no novo
mundo do trabalho, observando teorias, direções e práticas emergentes. Kelly (2019) coloca assim:
Precisamos criar uma liderança adequada ao propósito dessa nova onda

tecnológica. Essa liderança está sendo chamada de Liderança 4.0
e evoluiu de versões anteriores de liderança. (pág. 3)
Gloor (2017) e Kelly (2019) descrevem a Liderança 4.0 como Liderança de Enxame – liderança
adaptativa, emergente, conectada, responsiva e colaborativa.
Ele a vê como parte das teorias coletivas de liderança, mas aponta
Liderança 4.0 17
como ela difere da liderança compartilhada e distribuída por ser parte de um sistema adaptativo
complexo auto-organizado. Ele descreve esse tipo de liderança como responsiva – líderes que
respondem às situações de maneira intencionalmente adaptativa.
King e Van Seters e Field (1990) propõem esta próxima era de liderança como mais complexa
e integrada do que qualquer uma das eras antes de chamá-la de Era Integrativa. Eles acreditam
que novas teorias serão adicionadas ao mesmo tempo em que as teorias anteriores serão
integradas e isso certamente tem sido o caso.
Veldsman e Johnson (2016) também propõem um modelo integrado de adequação ao futuro
das capacidades do líder no contexto do novo mundo do trabalho. Eles nos incitam a reimaginar
em um nível profundo a liderança de forma holística, orgânica, integrada e dinâmica como pessoa
inteira, em termos de habilidade, inteligência, maturidade, ética e autenticidade, condizente com
suas relações ecossistêmicas, todas alinhadas dinamicamente simultaneamente em tempo real
para institucionalizar ciclos virtuosos.
A tentativa mais abrangente até hoje de definir liderança holística e atualizada em um modelo
integrado foi feita quando Day, Harrison e Halpin (2009) abordaram a questão de como a liderança
holística pode ser desenvolvida a partir de múltiplas perspectivas disciplinares de liderança. Em
particular, eles usam elementos da literatura de desenvolvimento de adultos (ou seja,
desenvolvimento de identidade, desenvolvimento moral, cognição epistêmica, julgamento reflexivo
e pensamento crítico) para informar abordagens baseadas em aprendizado para liderança (ou seja,
modelos mentais, experiência, aprendizado de experiência, desenvolvimento de lideranças e
equipes). Como resultado, eles identificam três diferentes camadas de desenvolvimento mental de
liderança e afirmam que o desenvolvimento do líder é “manifestado em última análise em
comportamentos observáveis” (p. 176), embora existam camadas abaixo (veja a Fig. 1).
A camada mais visível e mais usada como uma lente única para o observador externo é aquela
que dá a percepção de competência de liderança, ou seja,
Fig. 1. Modelo Integrado de Liderança. Reimpresso com permissão de

acordo com os termos de uso do detentor dos direitos. Fonte: Day et al. (2009).
18 Marianne Roux
habilidades e comportamentos observados em uma situação de liderança. Líderes altamente

desenvolvidos são capazes de pensar sobre liderança de maneiras mais sofisticadas e complexas
por meio de níveis de competência mais avançados. Esse foco é inadequado, no entanto,
evidenciado pelo fato de que, apesar dos milhões de dólares gastos na definição, avaliação e
desenvolvimento de competências, o retorno do investimento permanece ilusório.
Dia et ai. (2009) defendem um forte foco nas camadas meso e fundamental da liderança. Os
processos meso, menos observáveis, de formação e autorregulação da identidade do líder são
críticos na medida em que motivam e apoiam o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos
de liderança. Esses processos estão relacionados à autoconsciência do líder.
Criticamente, a camada fundamental do Day et al. (2009) o modelo refere-se a traços
fundamentais de liderança, sistemas motivacionais, valores, atitudes e crenças, bem como
mentalidades. Essa camada está relacionada ao nível de complexidade em que um líder pode
trabalhar, tomar decisões e construir relacionamentos. Especificamente, refere-se à tomada de
decisão complexa e à regulação ética e é baseada em processos de desenvolvimento de adultos.
A próxima questão é se as tentativas atuais de construção de modelos integrativos conseguiram
abordar plenamente o novo mundo do contexto de trabalho e as teorias e práticas emergentes.
Teorias emergentes hoje enfatizam o contexto apropriado (Goleman, 2000; Grint, 2008;
Snowden & Boon, 2007; Yukl, 2010), modelos de liderança compartilhada (Pearce, 2004), modelos
de liderança de complexidade (Uhl-Bien, Marion, & McKel vey). , 2007), liderança adaptativa
(Heifetz, Grashow, & Linksy, 2009), liderança ambidestra (Zacher & Rosing, 2015), liderança
aumentada (Thomas, 2017; Turcq, 2011), liderança digital (Fisk, 2003; Mack, 2015; Prentice, 2013),
e-liderança (Avolio, Kahai, & Dodge, 2000) e, finalmente, liderança de enxame (Gloor, 2017).
As teorias que existem há algum tempo, mas estão aumentando em importância incluem a
teoria do desenvolvimento adulto (Cook-Greuter, 1985, 2004; Dawson, 2016), níveis de trabalho
(Jaques, 1989, 1990), mentalidade de crescimento (Dweck, 2008), neuroliderança (Rock, 2009),
autoconsciência e autoengano (The Arbinger Institute, 2016, 2018), empatia (Prentice, 2013) e
liderança ética (Copeland, 2014; Sweeney & Fry, 2012; Waggoner, 2010 ).
Vamos agora considerar cada uma dessas teorias emergentes e crescentes com mais
profundidade à medida que começamos a construir um modelo atualizado e integrado de liderança
no novo mundo do trabalho.
Goleman (2000), Grint (2008), Snowden e Boon (2007) e Yukl (2010) argumentam que a
liderança eficaz é apropriada ao contexto, com algumas capacidades e comportamentos de
liderança sendo mais eficazes do que outros em diferentes condições.
Se adicionarmos uma lente de complexidade, vemos o contexto como
Mecanismos não planejados e incontroláveis que surgem naturalmente entre

agentes interativos e adaptativos que atuam em situações. Um contexto não é
dado, mas sim o contexto emerge como resultado da interação. (Uhl-Bien et al.,
2007, p. 637)
A liderança compartilhada desbloqueia várias perspectivas necessárias para resolver problemas

mais complexos e ajuda no trabalho além das fronteiras. A liderança compartilhada ocorre quando
todos os membros de uma equipe estão totalmente engajados na liderança da equipe:
Liderança 4.0 19
a liderança implica um processo de influência mútua simultânea, contínua e mútua dentro de uma
equipe, que envolve o surgimento em série de líderes oficiais e não oficiais (Pearce, 2004).
Uhl-Bien et ai. (2007) escrevem em seu trabalho sobre liderança de complexidade que liderança é:
dinâmica interativa e colaborativa que produz resultados adaptativos vem em um

sistema social. Origina-se em lutas sobre necessidades, ideias ou preferências
conflitantes e resulta em alianças de pessoas, ideias, tecnologias e esforços
cooperativos. É uma dinâmica complexa e uma fonte chave de mudança em uma
organização. (pág. 6)
A estrutura Cynefin de Snowden (2007) complementa a visão de complexidade. Ajuda a identificar

as diferenças modais entre o previsível (simples e complicado) e o imprevisível (complexo e caótico).
Snowden e Boon (2007) escrevem que os contextos de liderança contemporâneos contêm decisões
cada vez mais complexas. O uso dessa estrutura ajuda os líderes a tomar decisões e intervir de maneira
contextualmente apropriada.
Grint (2008) também diz que nosso fracasso como líderes em liderar a mudança pode estar em
nossa incapacidade de enquadrar problemas e depois escolher a abordagem correta de acordo. Ele
sugere que os líderes diferenciem entre problemas mansos, perversos e críticos. Grint define problemas
perversos como:
[…] mais complexo, em vez de apenas complicado – ou seja, não pode ser removido
de seu ambiente, resolvido e devolvido sem afetar o ambiente. Além disso, não há
uma relação clara entre causa e efeito. Tais problemas são muitas vezes intratáveis.
(pág. 12)
Intimamente relacionado à liderança em complexidade está o conceito de “liderança adaptativa”

que foi introduzido por Heifetz (1994) com a intenção de criar uma nova abordagem à liderança em
complexidade. Os temas emergentes até o momento são que os líderes adaptativos são aqueles que
“preparam e incentivam as pessoas a lidar com a mudança”
(Northouse, 2016, p. 257) ou como “a prática de mobilizar as pessoas para enfrentar os desafios e
prosperar” (Heifetz et al., 2009, p. 14).
Dois novos termos recentes surgiram para liderança em contextos complexos, a saber, “liderança
ambidestra” (Zacher & Rosing, 2015) e “liderança aumentada”
(Thomas, 2017; Turcq, 2011).
A ideia central da liderança ambidestra é que a complexidade das atividades de inovação precisa
ser acompanhada por uma abordagem de liderança igualmente complexa.
A teoria da ambidestria da liderança para a inovação, portanto, propõe que a interação entre dois
comportamentos complementares de liderança – comportamentos de abertura e fechamento – prevê
inovação individual e de equipe, de modo que a inovação é maior quando os comportamentos de
liderança de abertura e fechamento são altos. (pág. 55)
Os comportamentos de liderança de abertura são definidos como comportamentos que incentivam
os outros a fazer as coisas de maneira diferente e a experimentar o pensamento e a ação independentes.
Os comportamentos de fechamento, por outro lado, reduzem a variação nos comportamentos dos seguidores ao
20 Marianne Roux
tomar ações corretivas, definir diretrizes específicas e monitorar o alcance das metas. A
combinação desses comportamentos de liderança leva a inovação e mudança bem-sucedidas
(Zacher & Rosing, 2015).
A liderança aumentada aproveita o humano na era digital com base na premissa central de
que a tecnologia está elevando o potencial das pessoas. Isso causa mudanças nas
responsabilidades de liderança e suas habilidades no uso de dados de forma eficaz e na condução
de experiências de clientes e funcionários como atividades centrais de liderança, pois as máquinas
permitem que as pessoas se concentrem em sua criatividade e nos elementos centrados no ser
humano de seus trabalhos (PageExecutive, 2019).
Paralelamente, a liderança digital tornou-se um tema por si só na pesquisa. Bon net e Nandan
(2011) afirmam que “a transformação digital é sobre liderança” (p. 10). Wilson III (2004) descreve
“liderança digital” como a liderança que ocorre nos principais setores da sociedade do
conhecimento, ou seja, computação, comunicação, conteúdo e multimídia, enquanto “liderança na
era digital” é uma conceituação mais inclusiva que ocorre em qualquer tipo de setor ou instituição
em transição para uma sociedade mais centrada no conhecimento.
Em consonância com a teoria de liderança apropriada ao contexto, Jakubik e Berazhny (2017)

escrevem que a transformação digital é um fator contextual de liderança há muito negligenciado.
Essa nova geração de líderes trabalhará em um ambiente digital, onde comunicação, ciência,
pensamento e raciocínio, resolução de problemas e autodisciplina serão importantes (Mack, 2015).
Da mesma forma, os líderes da era digital devem encorajar os outros, ter perspectivas diferentes,
ser orientados para o futuro, experimentar novas abordagens, ser inovadores, agir de forma
diferente, aprender e desaprender e ter empatia (Prentice, 2013).
Conectado à liderança digital está o conceito de e-liderança. Avolio et ai. (2000) definiram e-
liderança como “um processo de influência social mediado pela Tecnologia da Informação
Avançada (AIT) para produzir uma mudança nas atitudes, sentimentos, pensamento,
comportamento e/ou desempenho com indivíduos, grupos e/ou organizações” (p. . 617).
Teorias Fundamentais para a Complexidade para Apoiar a

Conquista da Liderança 4.0
Para apoiar o desenvolvimento dessas novas formas de liderança, existem teorias fundamentais
que precisam ser enfatizadas em um modelo integrado de Liderança 4.0 para criar as condições
nas quais os líderes possam assumir esses novos paradigmas e comportamentos, mesmo que
alguns não sejam necessariamente emergente.
Em primeiro lugar, como os humanos mudam e se desenvolvem como adultos é de
fundamental importância para o desenvolvimento da liderança e tem sido amplamente ignorado
na maioria dos relatos que cobrem a evolução da liderança. Há mais de 30 anos, Bartunek, Gordon
e Weathersby (1983) na Academy of Management Review defendiam o uso de teorias do estágio
de desenvolvimento adulto como a capacidade de ver e entender as organizações de múltiplas
perspectivas era um pré-requisito para trabalhar em complexidade crescente. Como resultado dos
esforços deles e de vários outros estudiosos, o campo da teoria do desenvolvimentismo/adulto/
desenvolvimento vertical ganhou importância nos modelos de liderança e desenvolvimento.
Liderança 4.0 21
Reams (2014) descreveu as diversas correntes de pensamento que surgiram no trabalho de

desenvolvimento adulto ao longo dos anos, nomeadamente modelos baseados no ego e nas competências.
As teorias do ego originam-se do trabalho de Loevinger (1976) e foram desenvolvidas posteriormente por
Cook-Greuter (1985). Ao mesmo tempo , a teoria do desenvolvimento adulto de Kegan (1982) examina e
descreve a maneira como os humanos crescem e mudam ao longo de suas vidas. Sua teoria é baseada
em suas ideias de “transformação” para estágios qualitativamente diferentes de construção de significado.
Essas teorias descrevem o ego como tendo um centro de gravidade. O segundo grupo de teorias são
teorias de domínio focadas no desenvolvimento de habilidades.
Em termos da teoria do ego, o trabalho de Loevinger (1976) desenvolveu uma estrutura de

desenvolvimento do ego, uma construção holística que representa o quadro de referência da pessoa que
é imposto às experiências intrapessoais e interpessoais para criar significado. Cook-Greuter (2004)
aprofundou o trabalho de Loevinger (1976) com uma definição e medição mais rigorosas dos estágios
posteriores. Cook-Greuter (1985) descreve os nove níveis de crescimento vertical e construção de
significado da teoria do desenvolvimento do ego (somando aos oito de Loevinger). Ela descreve o
desenvolvimento humano como uma espiral que se alarga e contém um número crescente de voltas. O
desenvolvimento pode ocorrer nas direções horizontal e vertical.
Kegan (1982) argumentou que o método pelo qual os indivíduos entendem a realidade se desenvolve
ao longo do tempo e propôs que o desenvolvimento de um indivíduo ocorre em mudanças qualitativas
mensuráveis nas percepções que direcionam como uma pessoa faz sentido.
Em termos das teorias de habilidades do desenvolvimento de adultos, Dawson e Heikinnen (2009)

identificaram diferenças claras dentro do nível na tomada de decisão de liderança usando o The Lectical
Assessment System e, mais especificamente, o LDMA – o Lectical Decision Making Assessment –
avaliando a tomada de perspectiva, argumentação e o processo de tomada de decisão baseado na teoria
das habilidades dinâmicas. Fischer e Immor dio Yan (2002) descrevem o processo dinâmico de construção
de habilidades como
Envolvendo alguma mudança na memória entre domínios e, mais geralmente,

processos de desenvolvimento cognitivo de uma vertente para outra em uma teia de
desenvolvimento. As competências de nível superior são hierarquicamente construídas
a partir das competências anteriores através da integração e diferenciação. (pág. 10)
Os níveis de trabalho se alinham bem com a abordagem de habilidades para o desenvolvimento adulto
e têm sido usados nos últimos anos para aumentar e integrar os estágios do desenvolvimento adulto.
Mumford, Campion e Morgeson (2007) escrevem que as habilidades de liderança são frequentemente
descritas como estratificadas por nível organizacional e como um complexo de múltiplas categorias – eles
chamam isso de “strataplex”. Eles acreditam que essa noção de strata plex nos ajuda a descrever melhor
e mostrar como a liderança é complexa como um fenômeno. Eles mostram o strataplex como tendo um
nível fundamental de habilidades cognitivas, complementado por um conjunto de habilidades interpessoais,
depois o que eles chamam de “habilidades de negócios” e, finalmente, habilidades estratégicas (Fig. 2).
O trabalho de Jacobs e Jaques (1987) nos ajuda a compreender o strataplex. O modelo é baseado na
capacidade cognitiva – a qualidade do pensamento que define o
22 Marianne Roux
Senior
Médio
Júnior
Requisitos de Habilidades Cognitivas

Requisitos de habilidades interpessoais
Requisitos de Habilidades de Negócios
Requisitos de Habilidades Estratégicas
Fig. 2. Strataplex de Liderança Baseado em Níveis de Trabalho. Reimpresso com

permissão de acordo com os termos de uso do detentor dos direitos.
limite do horizonte da intenção – uma capacidade real de processamento mental para apreender
o futuro, entender a complexidade associada à sua realização e exercer o julgamento e o arbítrio
para superar os obstáculos no caminho para esse horizonte. Sua teoria da Teoria da Organização
Requisitada (OR) é baseada em três conceitos centrais de: (1) Adaptação ao ambiente em
mudança; (2) Quadros de referência necessários para o nível de tomada de decisão e discrição
necessários; e (3) aquisição e uso de informações para lidar com a incerteza. Níveis posteriores
(IV-VI) são propostos como mais apropriados para ambientes complexos e ambíguos.
Dweck (2008) descreve a mentalidade de crescimento como a capacidade de prosperar no

desafio e ver o fracasso como um trampolim para o crescimento e para ampliar nossas
habilidades e comportamentos existentes. Com a ênfase em experimentar e aprender no novo
mundo do trabalho e a necessidade de atualizar continuamente mentalidades, conhecimentos e
habilidades, os líderes encontram-se em um tapete em constante mudança (Dweck, 2008).
Caniels, Semeijn e Renders (2017) escrevem que a mentalidade de crescimento é um pré-
requisito para desenvolver líderes e outros, pois o ponto de partida fundamental deve ser a
crença de que você e os outros podem crescer e se desenvolver continuamente. Berger (2015)
também escreve em um artigo da Harvard Business Review sobre Curiosity que uma pesquisa
da PWC de 2015 com mais de mil CEOs sobre características críticas de liderança e mentalidade
para o futuro, “curiosidade” e “mente aberta” estão se tornando cada vez mais fundamentais.
A mentalidade de crescimento e a neuroliderança trabalham lado a lado. Dr Joe Dispenza
(2009) escreve que somos capazes de flexibilidade, adaptabilidade e uma neuroplasticidade que
nos permite reformular e re-padronizar nossas conexões neurais para produzir o
Liderança 4.0 23
tipo de comportamento que desejamos. Esse conceito é chamado de neuroplasticidade – o cérebro

se altera toda vez que aprendemos algo novo. Isso é fundamental para a liderança adaptativa e o
aprendizado ao longo da vida e é fundamental que os líderes entendam como o cérebro deles e dos
outros funciona e como trabalhar com o cérebro para alcançar resultados positivos.
A neurociência também é importante para relacionamentos e colaboração eficazes.
Líderes com relações de trabalho positivas com outros acionam áreas no cérebro associadas à
atenção excitante, ativando o sistema social e outras regiões associadas a relacionamentos de
“aproximação” (Kelly, 2014).
Todas as práticas emergentes ainda precisam ser sustentadas por altos níveis de autoconsciência
(Ashley & Reister-Palmon, 2012; Axelrod, 2012; Condon, 2011), que apesar de todos os programas
de desenvolvimento de liderança que foram realizados, ainda é um comportamento raro. Quando
os líderes não têm autoconsciência, muitas vezes abusam de comportamentos tóxicos ou
indesejáveis – porque não têm filtro ou capacidade de se conter. Por meio da autoconsciência,
podemos liderar a nós mesmos com autenticidade e integridade – e, por sua vez, liderar melhor os
outros e nossas organizações, mas pesquisas psicológicas sugerem que há menos de 10% de
sobreposição entre a competência real e a autopercebida das pessoas; principalmente porque as
pessoas não são tão hábeis quanto pensam que são (The Arbinger Institute, 2016).
Há um momento decisivo em que entra em jogo outro importante comportamento de liderança

no novo mundo do trabalho, a empatia (Fontaine, 2004; Gentry, Weber, & Sadri, 2016). Isso
acontece quando podemos imaginar quais podem ser as necessidades e sentimentos de outra
pessoa e temos a opção de mudar nosso foco para a outra pessoa e honrar sua experiência única.
Fontaine (2004) argumenta que os líderes do Exército estão mais bem preparados para vencer em
um futuro ambiente operacional moldado pela complexidade e velocidade da interação humana
usando mentalidades empáticas. Gen try et al. (2016) escrevem que os líderes de hoje precisam ser
mais focados na pessoa e capazes de trabalhar efetivamente em todas as culturas.
Juntamente com a autoconsciência e a empatia, a ética e a moral consistentes levam a um

aumento na eficácia e na confiança da liderança. De acordo com Sweeney e Fry (2012), a literatura
sugere que os valores e crenças centrais de um líder são a base de seu caráter e são as estruturas
cognitivas que influenciam a consciência do líder sobre questões éticas e morais, julgamento e
comportamento. O grau em que um líder pode integrar esses valores e crenças em sua identidade
influencia a consistência de seu comportamento moral e ético. Os líderes precisam ser capazes de
trabalhar em diferentes realidades situacionais para aplicar e manter seus valores e crenças de
forma eficaz.
Giles (2016) realizou uma pesquisa em 2016 perguntando a 195 líderes sobre as 15 principais
competências de liderança no novo mundo do trabalho, revela o apelo da realidade por mais ênfase
em altos padrões éticos e morais e na criação de ambientes seguros e confiáveis e, portanto, é
importante ser chamado como uma camada distinta e base da Liderança 4.0. Até recentemente, a
ética e a moral dos líderes eram consideradas filosóficas, no entanto, com o número crescente de
falhas de liderança ética e o impacto negativo que isso teve, as dimensões da ética e da moralidade
foram propostas para serem consideradas como capacidades críticas e mentalidades de líderes
exemplares (Copeland, 2014).
É preciso coragem para ser líder em um ambiente cada vez mais complexo e em rápida
mudança. Sekerka e Bagozzi (2007) definiram a coragem moral como a capacidade de usar
24 Marianne Roux
princípios internos para fazer o que é bom para os outros, independentemente da ameaça a
si mesmo, como uma questão de prática. Duffield e McCuen (2000) discutem a noção de
amadurecimento ético, dizendo: “A maturidade ética de um profissional é importante porque
reflete como o indivíduo aborda um dilema que lida com valores” (p. 79).
Esses autores definem maturidade ética como a capacidade de lidar com dilemas complexos
que envolvem valores concorrentes.
Veremos agora os temas emergentes da análise da literatura e entrevistas para
compreender melhor os requisitos e os rumos da liderança no novo mundo do trabalho 4.0.
Resultados da Revisão da Literatura e Entrevistas

Análise de Literatura
Depois de analisar a evolução das organizações, do trabalho e da liderança, considerando
as críticas das abordagens atuais e investigando as tendências emergentes e capacitadoras
da liderança, fica claro que a liderança evoluiu da seguinte maneira para se adequar ao
ambiente em mudança, conforme mostrado na Figura 3 . A liderança em estágio inicial é o
que Kelly (2019) chamaria de Liderança 1.0, com 2.0 e 3.0 parte dos paradigmas em
evolução dominados pelo desenvolvimento comportamental, cognitivo (aprendizagem
baseada em competências) e horizontal. Finalmente, com o ritmo das mudanças e disrupções
tecnológicas, a Liderança 4.0 surge como colaborativa, holística, digital, social e complexa.
Entrevistas
Também é interessante considerar até que ponto as organizações e abordagens evoluíram

na realidade. Além do levantamento bibliográfico, entrevistei 22 pensadores
Fig. 3. Evolução da Liderança do Ponto de Vista da Pesquisa e da Prática.

Liderança 4.0 25
líderes e executivos de liderança em 2017 e fez três perguntas sobre suas visões e abordagens
atuais para a liderança.
A primeira pergunta foi como eles viam os desafios que a liderança enfrenta, a segunda foi
como eles definem liderança e a terceira foi qual abordagem e modelo eles estão usando para
desenvolver a liderança. Usamos os dados brutos das entrevistas para criar três nuvens de
palavras e cada uma será mostrada e discutida abaixo com extratos das entrevistas para iluminar
as descobertas. Começo com os achados da primeira pergunta, a saber: Quais foram as maiores
mudanças e desafios para você na liderança nos últimos anos? A nuvem de palavras resultante
é mostrada na Fig. 4.
Os principais temas que emergem dos dados da nuvem de palavras são que os desafios que
os líderes enfrentam estão relacionados principalmente à complexidade que estão enfrentando
no ambiente, contexto, organizações, trabalho e mundo cada vez mais novos e em mudança .
Além disso, esses desafios são globais. Fica claro que os entrevistados acreditam que os líderes
estão lutando à medida que mais estão sendo solicitados a eles.
Outros temas dizem respeito a alguns dos próprios desafios, nomeadamente a natureza
dinâmica e ambígua dos desafios e as expectativas crescentes, o público
natureza de tudo o que fazem, o nível de transformação exigido deles e de suas organizações, o
nível de desenvolvimento contínuo necessário para permanecer relevante, o impacto da IA e do
digital e a quantidade de problemas adaptativos/ abordagens ágeis
eles têm que lidar com o que às vezes parece irreal.
Comportamentos e consequências de líderes se sentindo sobrecarregados parecem se
manifestar em comportamentos tóxicos , sedução do poder, sentimentos de isolamento e um
foco estreito em problemas técnicos . Há um clamor crescente por uma vida mais humana
e abordagem centrada nas pessoas e que os líderes trabalhem em sua identidade como parte
disso.
Fig. 4. As visões combinadas de 22 líderes de opinião sobre as mudanças e

desafios que os líderes enfrentam no novo mundo do trabalho.
26 Marianne Roux
Aqui estão algumas citações dos entrevistados para ilustrar melhor esses temas:
Passamos do herói, líder masculino que indica o caminho para uma crescente
aceitação da complexidade e da diversidade e, como resultado, uma mudança
no poder e na identidade. As pessoas estão lutando com este novo mundo do
trabalho.
As organizações são fragmentadas, menos hierárquicas. As coisas são mais

transparentes. Os líderes estão lutando para lidar com paradoxos. Eles
também lutam para lidar com diferentes contextos.
Os líderes estão lutando com o nível de complexidade que enfrentam e os

silos os impedem de mudar. Eles estão olhando através de lentes antigas ao
resolver problemas. Há tantas notícias falsas, elas não são boas em cortar o
barulho.
A lacuna de complexidade do que o ambiente exige e o que os líderes podem

oferecer superou a capacidade dos líderes de fazer sentido.
Desenvolver grandes líderes leva tempo e as organizações não são pacientes
o suficiente para obter resultados ou estão dispostas a investir no longo prazo.
Minha segunda pergunta perguntou aos entrevistados como eles definiriam liderança eficaz.
A nuvem de palavras é mostrada na Fig. 5.
Os temas emergentes e a percepção dessa nuvem de palavras é que os líderes eficazes no
contexto atual são vistos como um grupo de líderes – liderança compartilhada – que pode
entender o novo contexto e guiar os outros através da turbulência, complexidade e incerteza
habilmente para criar e construir organizações e pessoas sustentáveis e ajustadas ao futuro.
Fig. 5. As visões combinadas de 22 líderes de opinião sobre uma

definição atualizada de liderança eficaz.
Liderança 4.0 27
Esses líderes inspiram, treinam, influenciam, apoiam e servem. Eles são adaptativos, colaborativos e
decisivos , mas também refletem regularmente em ação como seus comportamentos, crenças, ações e
decisões afetam os outros e os resultados. Eles usam empatia ao lidar com os outros.
Eles são capazes de trabalhar interorganizacionalmente e entender a natureza dinâmica do trabalho,

das pessoas e das organizações. Diversidade e comunidade são prioridades para eles.
Eles são aprendizes autogerenciados ao longo da vida que também trabalham continuamente em seus
identidade e desenvolvimento como líder. Eles são consistentes e orientados por valores .
As principais citações das entrevistas que ilustram alguns desses temas incluem:
A liderança eficaz ajuda a navegar na comunidade ou organização pela qual os líderes

são responsáveis por meio dos desafios criados pela turbulência, de uma maneira e
direção que apoiarão a capacidade de sobreviver e prosperar.
A liderança constrói a capacidade e a virtude da organização para realizar as metas e

objetivos atuais, mas também para aprender, adaptar e prosperar diante da mudança.
Os líderes criam resultados sustentáveis, constroem confiança, criam significado e

experiências significativas para os outros, que podem criar crenças compartilhadas e
fazer com que as pessoas colaborem.
Finalmente, a última pergunta feita foi uma descrição do modelo de desenvolvimento de liderança
que a organização ou o indivíduo estava usando. Os resultados da nuvem de palavras são mostrados na
Fig. 6.
Fig. 6. A visão combinada de 22 líderes de opinião sobre sua abordagem

atual para o desenvolvimento de liderança.
28 Marianne Roux
Os temas desta nuvem de palavras foram que o aprendizado de liderança, embora ainda focado em
teoria e capacidade, tornou-se muito mais focado nas necessidades , experiencial, colaborativo e
específico do contexto . Há uma ênfase maior no desenvolvimento da identidade e do comportamento
do líder, na compreensão das diversas perspectivas, mentalidades e experiências, processos mentais e
pensamentos próprios e dos outros.
A autoconsciência e a adaptabilidade são apontadas como um importante foco de desenvolvimento
e, além disso, a capacidade de lidar com a complexidade e ter uma visão sistêmica é desenvolvida. Há
um foco em desaprender comportamentos negativos do ego e um afastamento das abordagens de
competência . Há uma visão de que a liderança é uma prática.
No geral, há um forte foco no desenvolvimento e um nível muito mais profundo de aprendizado.
Citações que ilustram esses temas incluem:
Liderar é ABRIR ESPAÇOS. Os líderes ou animam e habilitam os sistemas ou os

fecham.
Nós nos baseamos no trabalho de mentalidade de Kegan e na teoria de liderança

adaptativa de Heifetz. Liderança é influenciar e mobilizar pessoas. Usamos
mindfulness, SCARF, Neuro, mapas mentais. As pessoas não são racionais.
Os comportamentos são importantes. Os modelos de competência não são eficazes.

Não foca na mudança de comportamento e hábito. Para mudar precisamos praticar,
praticar, praticar.
Agora que entendemos melhor quais são os temas que nos mostram a direção e as exigências da
Liderança no novo mundo do trabalho 4.0, podemos começar a descompactar e construir o modelo de
Liderança 4.0.
Rumo à Liderança 4.0

O modelo de Day et al. (2009) nos fornece um forte ponto de partida para desenvolver um modelo
atualizado e integrado para Liderança 4.0, mas com base em meus insights obtidos com a revisão da
literatura e entrevistas com líderes de pensamento sobre as mudanças atuais na prática, perde
componentes críticos e detalhes necessários para operacionalizá-lo.
Defendo, com base em minha pesquisa – a revisão de literatura e as entrevistas – que contexto,
níveis de trabalho, mentalidades, moral e ética devem ser adicionados para aprimorar o modelo.
A estrutura de metamodelo integrada que proponho é um modelo de quatro camadas definido no contexto
e no ecossistema baseado em uma mentalidade de crescimento, curiosidade e agilidade de aprendizado.
As adições dos componentes discutidos acima ao Day et al. (2009)
modelo são mostrados na Fig. 7.
Com essas adições adicionadas, proponho uma estrutura integrativa para a Liderança 4.0 que tem
quatro camadas e é habilitada por mentalidades, bem como se enquadra no contexto do ecossistema
de liderança e no nível de trabalho a partir do qual os líderes estão liderando.
Isso é mostrado na Fig. 8.
Liderança 4.0 29
Fig. 7. Adições propostas ao modelo de Day et al. (2009) .
Fig. 8. Dia expandido et al. Modelo de Liderança 4.0.
Este modelo visa responder ao apelo por um modo Integrativo de liderança no novo
mundo do trabalho que leve em consideração insights tanto de pesquisas quanto de
profissionais no campo da liderança.
Conclusão
Comecei este capítulo descrevendo a evolução das organizações e do trabalho e
como isso afeta a eficácia das abordagens de liderança na época. Identifiquei lacunas
importantes nos estudos evolutivos e chamei a atenção para a necessidade de uma
nova era de liderança ser integrativa e holística, conforme exigido pela complexidade
do ambiente em que os líderes operam.
30 Marianne Roux
Depois de identificar as lacunas e os elementos evolutivos que precisam compor um modelo

integrativo, observei o trabalho feito até o momento para desenvolver tais modelos.
Comecei a construir principalmente o trabalho seminal feito por Day et al. (2009) ao integrar o
desenvolvimento de adultos com abordagens comportamentais e de competências para
desenvolver um metamodelo atualizado e integrado para liderança no novo mundo do trabalho.
Proponho uma camada adicional abaixo do desenvolvimento adulto, ou seja, uma camada ética/
moral e propomos a incorporação das camadas no contexto e no ecossistema, com a
compreensão das diferenças de nível, bem como as mentalidades pré-requisitos de crescimento,
curiosidade e agilidade de aprendizado .
Concluo que a Liderança 4.0 é integrativa, complexa e multifacetada. Há uma necessidade
de jornadas de desenvolvimento horizontal e vertical ao longo da vida usando a teoria do
desenvolvimento adulto, os ciclos virtuosos e a neuroplasticidade como teorias centrais do
crescimento contínuo. A liderança precisa ser dimensionada para permitir o trabalho em novos
contextos de ambientes digitais, virtuais e flexíveis que estão em constante fluxo com problemas
perversos que só podem ser resolvidos coletivamente.
Contribuição e Limitações
Acredito que o resultado desta pesquisa contribui de forma substancial tanto para a teoria
quanto para a prática. Por meio de minha pesquisa empírica podemos contribuir ainda mais
para a conceituação de um modelo atualizado e integrado de liderança no novo mundo do
trabalho. Isso é útil tanto do ponto de vista acadêmico quanto do profissional.
Como assumi uma postura interpretativa em minha pesquisa, a interpretação dos dados e
achados empíricos era inevitável, portanto, não poderia ser totalmente evitada.
Estou, portanto, mais ciente de que o resultado do meu estudo pode não ser tão objetivo quanto
a pesquisa que segue outras filosofias de pesquisa. Também estou ciente de que, devido ao
tamanho da amostra e ao método escolhido, os achados empíricos não podem ser generalizados.
Espera-se que este modelo crie mais conversas e impulso para a pesquisa sobre liderança
eficaz no novo mundo do trabalho e uma seleção mais crítica de modelos e teorias de liderança
como base de avaliação e desenvolvimento de líderes capazes de liderar no crescente
complexidade e ambiguidade que enfrentam suas organizações e instituições.
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A liderança está em um cadinho superaquecido de um mundo reformulado no meio

Amadurecimento da Liderança: Como o Desenvolvimento de Adultos Impacta a Liderança, 7–35

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Questões de Pesquisa e Metodologia

Q1. Como a liderança evoluiu no contexto da evolução das organizações e do

Q2. Quais são os temas emergentes de pesquisa e prática de liderança no novo

Q3. Como seria um modelo de liderança atualizado e integrado que levasse em

Evolução Organizacional e do Trabalho

desenvolver em estágios de crescente maturidade, consciência e complexidade. A evolução

As sociedades e organizações pós-modernas trouxeram uma nova visão de mundo. Este

ÿ mais enxuto e ágil;

robótica e inteligência artificial. A regulamentação continuará a evoluir à medida que

Liderança 2.0 foi a era da administração científica. Comentaristas como Herbert

O trabalho de McGregor (1960) descreveu a administração como a necessidade de compreender

Os pesquisadores então começaram a se voltar para os contextos em que a liderança é exercida

ÿ A relação entre os líderes e seguidores. Se os líderes são queridos e

Apesar de toda essa pesquisa e já em 1995, Sandmann e Vandenberg escreveram que a

Mais recentemente, com a rápida mudança tecnológica, globalização, diversidade,

de Competências: Fundamentos Teóricos e Conceituais (DeSeCo), para identificar as competências-

Críticas à Pesquisa e Práticas Atuais de Liderança

Modelos de liderança supersimplificados e fixos não reconhecem a complexidade inerente ao

Precisamos criar uma liderança adequada ao propósito dessa nova onda

Fig. 1. Modelo Integrado de Liderança. Reimpresso com permissão de

habilidades e comportamentos observados em uma situação de liderança. Líderes altamente

Mecanismos não planejados e incontroláveis que surgem naturalmente entre

A liderança compartilhada desbloqueia várias perspectivas necessárias para resolver problemas

dinâmica interativa e colaborativa que produz resultados adaptativos vem em um

A estrutura Cynefin de Snowden (2007) complementa a visão de complexidade. Ajuda a identificar

Intimamente relacionado à liderança em complexidade está o conceito de “liderança adaptativa”

Em consonância com a teoria de liderança apropriada ao contexto, Jakubik e Berazhny (2017)

Teorias Fundamentais para a Complexidade para Apoiar a

Reams (2014) descreveu as diversas correntes de pensamento que surgiram no trabalho de

Em termos da teoria do ego, o trabalho de Loevinger (1976) desenvolveu uma estrutura de

Em termos das teorias de habilidades do desenvolvimento de adultos, Dawson e Heikinnen (2009)

Envolvendo alguma mudança na memória entre domínios e, mais geralmente,

Requisitos de Habilidades Cognitivas

Fig. 2. Strataplex de Liderança Baseado em Níveis de Trabalho. Reimpresso com

Dweck (2008) descreve a mentalidade de crescimento como a capacidade de prosperar no

tipo de comportamento que desejamos. Esse conceito é chamado de neuroplasticidade – o cérebro

Há um momento decisivo em que entra em jogo outro importante comportamento de liderança

Juntamente com a autoconsciência e a empatia, a ética e a moral consistentes levam a um

Resultados da Revisão da Literatura e Entrevistas

Também é interessante considerar até que ponto as organizações e abordagens evoluíram

Fig. 3. Evolução da Liderança do Ponto de Vista da Pesquisa e da Prática.

Fig. 4. As visões combinadas de 22 líderes de opinião sobre as mudanças e

As organizações são fragmentadas, menos hierárquicas. As coisas são mais

Os líderes estão lutando com o nível de complexidade que enfrentam e os

A lacuna de complexidade do que o ambiente exige e o que os líderes podem

Fig. 5. As visões combinadas de 22 líderes de opinião sobre uma

Eles são capazes de trabalhar interorganizacionalmente e entender a natureza dinâmica do trabalho,

A liderança eficaz ajuda a navegar na comunidade ou organização pela qual os líderes

A liderança constrói a capacidade e a virtude da organização para realizar as metas e

Os líderes criam resultados sustentáveis, constroem confiança, criam significado e

Fig. 6. A visão combinada de 22 líderes de opinião sobre sua abordagem

Citações que ilustram esses temas incluem:

Liderar é ABRIR ESPAÇOS. Os líderes ou animam e habilitam os sistemas ou os

Nós nos baseamos no trabalho de mentalidade de Kegan e na teoria de liderança

Os comportamentos são importantes. Os modelos de competência não são eficazes.

Rumo à Liderança 4.0

Fig. 7. Adições propostas ao modelo de Day et al. (2009) .

Fig. 8. Dia expandido et al. Modelo de Liderança 4.0.

Depois de identificar as lacunas e os elementos evolutivos que precisam compor um modelo