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7 Mudança nos modelos de carreira e

capacidade de inovação em serviços
profissionais
Michael Smets, Timothy Morris e Namrata Malhotra

INTRODUÇÃO
Recentemente, vários setores profissionais abandonaram o modelo de carreira de longa
data de promoção de cima para baixo e adotaram alternativas inovadoras. A mão de
obra profissional é um recurso essencial nas empresas de serviços profissionais.
Portanto, é provável que as mudanças nesses mercados de trabalho internos
desencadeiem outras inovações, por exemplo, na gestão do conhecimento, nos esquemas
de incentivo e na composição da equipe. Neste capítulo, analisamos como os novos
modelos de carreira afetam o modelo de organização central das empresas profissionais
e, por sua vez, sua capacidade e seus processos de inovação. Consideramos como as
empresas profissionais vinculam o desenvolvimento do capital humano e a divisão do
trabalho profissional a demandas distintas de inovação e como os novos sistemas de
carreira as ajudam a responder a essas demandas.
O capítulo prossegue da seguinte forma. Primeiro, descrevemos a natureza da
inovação em empresas de serviços profissionais (PSFs), argumentando que, em aspectos
importantes, ela difere da inovação em outros tipos de empresa. Em segundo lugar,
descrevemos o modelo de organização das empresas profissionais, explicando como a
estrutura de incentivos, o índice de alavancagem, a composição da equipe e os acordos
de faturamento moldam a transferência e a utilização de conhecimento especializado à
medida que as equipes de profissionais transformam o know-how em serviços e
relacionamentos com os clientes. Em terceiro lugar, descrevemos o modelo de carreira
e, especificamente, o sistema de promoção de torneios em seu núcleo, por meio do qual
as PSFs tradicionalmente preenchem seus quadros com profissionais de qualidade
adequada para sustentar seu modelo de organização. Em quarto lugar, mostramos como
esses sistemas de promoção em torneios sofreram pressão e apresentamos dados de
nossa própria pesquisa sobre como os escritórios de advocacia de elite do Reino Unido
reagiram introduzindo novos cargos e um modelo de carreira alternativo. Por fim,
discutimos o impacto do modelo de carreira alternativo sobre o modelo de organização
desses escritórios e, por sua vez, sobre sua capacidade de ação empreendedora e
inovação.

INOVAÇÃO EM EMPRESAS DE SERVIÇOS PROFISSIONAIS

As PSFs são distintas em relação a seus inputs e outputs (Greenwood, Li, Prakash &
Deephouse, 2005). Com relação aos insumos, as empresas de serviços profissionais são
altamente dependentes do conhecimento (Alvesson, 1995; Starbuck, 1992). Elas
empregam uma combinação de conhecimento formal e tácito que a equipe profissional
incorpora e traduz em resultados, na forma de soluções personalizadas para os clientes.
Como essas empresas são construídas com base no uso do conhecimento especializado,
seja ele mantido por sua equipe profissional ou incorporado em metodologias e
ferramentas codificadas (Hansen, Nohria e Tierney, 1999; Werr e Stjernberg, 2003), a
inovação ocorre

127
128 Manual de pesquisa sobre empreendedorismo em serviços
profissionais
por meio do desenvolvimento ou da recombinação do conhecimento existente na
empresa (consulte também o Capítulo 2).
A inovação pode ser desencadeada por mudanças tecnológicas ou regulatórias
externas (Suddaby & Greenwood, 2001) ou por pressões dos clientes por novas soluções
para seus problemas. A inovação também pode ocorrer quando os profissionais da
empresa procuram criar novos serviços para consolidar sua reputação e aumentar suas
chances de serem promovidos a sócios (Anand, Gardner e Morris, 2007). Mais
importante ainda, a inovação é constantemente impulsionada pela necessidade de
superar o problema da comoditização do conhecimento. À medida que as soluções para
os problemas dos clientes se tornam amplamente conhecidas, as empresas de serviços
profissionais se tornam suscetíveis a reduções de preços e danos à reputação associados
ao fornecimento de soluções "padronizadas". Nas empresas de consultoria, isso está
particularmente relacionado à disseminação de modismos e modas (por exemplo,
Morris, 2001; Suddaby & Greenwood, 2001). Nos escritórios de advocacia, ela é
intrínseca ao fornecimento de soluções jurídicas, onde sempre há pelo menos duas
partes envolvidas e cada lado pode inspecionar as soluções do outro. Portanto, para as
PSFs, a inovação é uma necessidade. Embora os motivadores para inovar possam ser
semelhantes aos de outras organizações, o processo de inovação em empresas de
serviços profissionais difere consideravelmente do de outros tipos de organizações.
A inovação em vários tipos de organizações foi descrita como sofrendo a dicotomia
de "exploração" e "exploration" (March, 1991). Tanto o exploitation quanto o
exploration estão associados ao aprendizado, mas a natureza desse aprendizado é
diferente. A exploração se baseia de forma incremental no conhecimento existente e
visa a atender às necessidades dos clientes atuais. A exploração, por outro lado,
desenvolve novos conhecimentos, afastando-se das rotinas, e impulsiona a entrada em
novos domínios de produtos e mercados (Benner & Tushman, 2003). Normalmente, as
empresas têm dificuldade em realizar simultaneamente a exploração, a operação e o
aprimoramento incremental das competências existentes, e a exploration, a busca de
novas ideias e formas de trabalho, devido às diferentes competências e rotinas que as
sustentam (March, 1991).
Essa dicotomia exploração-exploração, entretanto, é menos aplicável às empresas de
serviços profissionais. Isso ocorre porque a inovação está incorporada ao processo de
produção principal, na medida em que as empresas profissionais precisam produzir
soluções complexas, personalizadas e, muitas vezes, novas para os problemas dos
clientes. Nesse contexto, a exploração diz respeito a novas atribuições para clientes
existentes que impõem demandas familiares, ao passo que a exploração envolve
relacionamentos com novos parceiros que apresentam demandas inéditas e divergentes
(Beckman, Haunschild & Phillips, 2004). Nesse sentido, as empresas profissionais usam
não apenas seus recursos internos, mas também seus relacionamentos com partes
externas, normalmente clientes, para aprimorar e ampliar seus conhecimentos
especializados (Fosstenløkken, Løwendahl & Revang, 2003; consulte também os
Capítulos 4 e 5). A inovação ocorre de forma incremental e contínua, pois os
profissionais geralmente buscam a exploração e a prospecção em seus compromissos
com os clientes, usando o conhecimento de maneiras bem e pouco compreendidas
(Taylor e Greve, 2006).
Isso leva a uma outra característica distintiva das empresas profissionais. Em vez de
impulsionar a inovação por meio de uma equipe dedicada, como é frequentemente
observado em estudos de "ambidestria" estrutural (por exemplo, O'Reilly, Tushman e
Harreld, 2009), ou por meio de um departamento de P&D, o ônus de responder às
demandas novas e divergentes do mercado recai diretamente sobre os ombros dos
profissionais da linha de frente (Heusinkveld e Benders, 2005; Mom, Van Den Bosch e
Volberda, 2007; consulte também o Capítulo 4). Portanto, a natureza da
 Mudança nos modelos de carreira e capacidade de
i n o v a ç ã o 129
A inovação em empresas de serviços profissionais se distingue por estar incorporada ao
trabalho cotidiano dos profissionais no núcleo da empresa, e não em uma unidade
organizacional separada. Consequentemente, a maneira como uma empresa profissional
atrai, organiza e retém a equipe por meio de sua proposta de carreira é fundamental para
sua capacidade de inovar.

MODELO DE ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA DE

SERVIÇOS PROFISSIONAIS

As empresas de serviços profissionais têm um processo de produção relativamente

simples. Em comparação, por exemplo, com as organizações de manufatura, há
relativamente poucas complexidades, como cadeias de suprimentos estendidas, sistemas
de produção altamente departamentalizados que precisam de coordenação estrutural ou
canais de marketing estendidos. Em vez disso, o núcleo da produção de serviços se
concentra na implantação de conhecimento especializado para resolver os problemas do
cliente. Incentivadas por oportunidades de aprendizado, remuneração generosa e
perspectiva de progresso, as equipes de profissionais usam seu próprio conhecimento ou
aproveitam o de seus colegas mais experientes para executar tarefas profissionais de
solução de problemas, pelas quais o cliente geralmente é cobrado com base no tempo de
trabalho dos profissionais (ou seja, o custo de entrada). Isso significa que o modelo de
organização que rege como a entrada é transformada em saída também é distinto. Ele é
caracterizado por quatro elementos: (1) esquemas de incentivo, (2) modelos de
alavancagem,
(3) composição da equipe e (4) acordos de cobrança de honorários. Discutiremos cada
um desses elementos a seguir e argumentaremos por que é fundamental ter uma equipe
adequada para atender às demandas dos clientes. A Figura 7.1 mostra o modelo de
organização.

Esquemas de incentivo

As empresas profissionais operam em dois mercados simultaneamente: o de clientes e o

de funcionários que incorporam o conhecimento especializado necessário para resolver
os problemas dos clientes (Maister, 1993). Um desafio importante para a empresa é
oferecer incentivos adequados para atrair e reter um número suficiente de associados
com a qualidade certa (Greenwood et al., 2005). Em firmas profissionais, esses
incentivos podem abranger tanto a remuneração atual quanto a diferida de vários tipos.
Primeiro, as empresas compensam diretamente de forma compatível com a experiência
e a produtividade crescentes dos associados. Em segundo lugar, as empresas oferecem
aos profissionais juniores oportunidades de desenvolvimento profissional, envolvendo-
os em trabalhos desafiadores para os clientes. Em terceiro lugar, elas oferecem
oportunidades de promoção para a parceria, o que implica uma participação acionária na
empresa e participação nos lucros (Galanter & Palay, 1991; Greenwood et al., 2005;
Malos & Campion, 2000). Essa combinação de incentivos, principalmente o sistema de
promoção, garante a contribuição e o comprometimento contínuos da equipe
profissional. Tradicionalmente, para os sócios, isso significa a prestação de serviços
inovadores por meio da aplicação de seu conhecimento e experiência a novos problemas
dos clientes; para os associados, isso significa longas horas de prestação de serviços
mais rotineiros e conhecimento de sistemas de gestão do conhecimento, de acordo com
sua experiência júnior, ou o envolvimento em serviços mais inovadores por meio da
assistência aos mais velhos e do aprendizado com eles.
130 Manual de pesquisa sobre empreendedorismo em serviços
profissionais
Modelos de alavancagem

A "alavancagem" (Maister, 1993) está intimamente relacionada ao desenvolvimento do

capital humano oferecido aos associados, bem como ao valor da parceria. Inicialmente,
os associados tomam emprestado de seus diretores as habilidades e o conhecimento
necessários para atender às demandas dos clientes (Gilson & Mnookin, 1989; Werr &
Stjernberg, 2003) e, gradualmente, acumulam sua própria experiência à medida que
realizam tarefas profissionais sob a supervisão de seus diretores. Dependendo do tipo de
conhecimento em jogo, essa alavancagem pode assumir uma de duas formas (Werr &
Stjernberg, 2003). O conhecimento teórico e facilmente articulado, como estatutos,
precedentes legais, formulários e aplicativos, pode ser codificado em bancos de dados e
sistemas de conhecimento para fácil acesso e recuperação pelos juniores. O
conhecimento mais pessoal e tácito, que se caracteriza pela aplicação desse
conhecimento teórico, é muito mais difícil de ser articulado e, muitas vezes, permanece
incorporado ao indivíduo que o conhece. Portanto, ele geralmente é alavancado e
transmitido no relacionamento de supervisão pessoal, onde os associados podem vê-lo
em ação à medida que seus supervisores traduzem o conhecimento teórico abstrato em
soluções específicas para o cliente ou recebem feedback sobre seu próprio trabalho.
Igualmente importante, a alavancagem sustenta a divisão básica do trabalho entre
associados e sócios na firma profissional e sustenta os lucros para os sócios (Hitt,
Bierman, Shimizu & Kochhar, 2001; Malos & Campion, 2000; Sherer, 1995). Ao
alavancar seu conhecimento e reputação por meio da contratação de associados, os
sócios podem gerar lucros sem trabalhar diretamente para o cliente. Os sócios podem,
então, gerar renda com sua própria mão de obra, realizando trabalhos cobrados dos
clientes, mas também podem dedicar tempo à geração de negócios futuros e à
participação na administração da empresa, como proprietários. Os juniores são liberados
de tais responsabilidades gerenciais para trabalhar em tarefas de clientes, onde são
cobrados a taxas e por períodos de tempo que geram uma receita total maior do que o
custo do emprego do associado. O excedente resultante é acumulado para os
proprietários da empresa, ou seja, os sócios.
Nesse sentido, a alavancagem como índice de associado para sócio, o nível de
inovação em serviços e o desempenho econômico da empresa estão intimamente
relacionados. Altos índices de alavancagem são compatíveis com pacotes de
conhecimento altamente codificados e metodologias padronizadas que podem ser
aplicadas rotineiramente por associados juniores. Nesse caso, as atribuições geralmente
não são de ponta, exigindo soluções inovadoras. Por outro lado, índices de alavancagem
mais baixos estão associados a modelos de experiência ou especialização em que o
conhecimento é menos reutilizado. Esses modelos são voltados para projetos mais
complexos que valorizam a experiência ou o conhecimento especial de funcionários
mais experientes (Hansen et al., 1999; Maister, 1993). O mecanismo que medeia essa
relação entre alavancagem, inovação e desempenho é a composição da equipe.

Composição da equipe

A composição da equipe reflete diretamente a alavancagem e como a empresa a utiliza

para tornar lucrativo um projeto ou uma transação específica. As decisões sobre a
composição da equipe envolvem escolhas sobre a combinação de sócios e associados de
diferentes níveis de experiência (Werr & Stjernberg, 2003) e sobre a distribuição de
tarefas entre os membros da equipe. Os sócios ou outros veteranos devem delegar
ativamente tarefas aos juniores em vez de acumular trabalho (Gilson & Mnookin, 1989)
e, como corolário, devem dedicar parte de seu tempo à supervisão e à transferência de
conhecimento
 Mudança nos modelos de carreira e capacidade de
i n o v a ç ã o 131
trabalhando ao lado de juniores. No nível da firma ou de uma prática individual, as
decisões sobre a equipe são sobre a disponibilização do número adequado de profissionais
de diferentes níveis de senioridade necessários para realizar o tipo de transação na qual
a firma normalmente está envolvida ou espera estar no futuro. Portanto, essa decisão
estratégica influencia a forma como as equipes são compostas e como o conhecimento e
a reputação dos sócios são aproveitados (Maister, 1993).
De qualquer forma, a força de trabalho da empresa e os membros de cada equipe são
descritos pelo formato de uma pirâmide cuja largura varia com o índice de alavancagem
e, portanto, com o posicionamento estratégico da empresa. As empresas que se
posicionam estrategicamente para a prestação de serviços padronizados e de alto volume
empregam predominantemente equipes altamente alavancadas. Sua pirâmide de pessoal
terá uma base ampla para a maioria das equipes e para a empresa como um todo. As
empresas e equipes voltadas para serviços mais inovadores e personalizados
apresentarão uma base mais estreita de associados por sócio. É provável que a inovação
esteja concentrada nessas equipes ou firmas de baixa alavancagem e alta experiência.
Portanto, a composição da equipe, como corolário da alavancagem, influencia
fortemente quais equipes provavelmente prestarão serviços inovadores e onde a
inovação se origina na equipe.

Acordos de cobrança de taxas

As convenções de cobrança de honorários diferem entre as empresas e entre as práticas,

de acordo com a novidade esperada dos problemas do cliente, a composição da equipe e
a alavancagem. Alguns serviços, por exemplo, em consultoria, auditoria e direito
societário, baseiam-se em uma taxa fixa acordada ex ante (embora muitas vezes com
cobranças adicionais por horas extras inesperadas), enquanto outros, como direito
tributário, contabilidade e outros tipos de serviços de consultoria especializada, são
cobrados de acordo com o tempo de trabalho. Apesar dessa variação, os acordos de
faturamento com base no tempo foram percebidos como uma prática fortemente
institucionalizada nas empresas de serviços profissionais (Kor e Leblebici, 2005;
Yakura, 2001). Independentemente da estrutura de honorários, as empresas valorizam o
tempo dos profissionais em termos monetários usando folhas de ponto ou dispositivos
de registro e, muitas vezes, metas explícitas de tempo para "horas faturáveis". O sucesso
dos associados em atingir as metas de faturamento adequadas constitui uma parte
importante das decisões de promoção a sócio (Landers, Rebitzer & Taylor, 1996).
As metas de faturamento são, portanto, uma parte importante dos sistemas de
monitoramento e incentivo nas empresas de serviços profissionais. Além disso, elas
exercem uma influência importante sobre a capacidade de inovação das PSFs. A
organização interna, as políticas de promoção e os modelos econômicos das empresas
pressupõem que elas podem empregar associados de forma previsível em projetos,
idealmente até o máximo de sua meta de horas faturáveis. O desafio da inovação é
equilibrar essa pressão para manter altos níveis de utilização, o que promove a
exploração do conhecimento existente, com a necessidade de explorar e desenvolver
novos conhecimentos, o que exige atividades não faturáveis.
A Figura 7.1 resume os diferentes elementos do modelo de organização e como cada
elemento afeta a capacidade de inovação da empresa. Ela reflete como a inovação em
empresas de serviços profissionais está incorporada no núcleo do processo de produção
da empresa. Os profissionais inovam continuamente como parte de sua prestação de
serviços cotidiana.
Os profissionais são incentivados a prestar serviços inovadores. Pagamento
proporcional à experiência, oportunidades de desenvolvimento profissional e a
possibilidade de
 Os associados juniores e em meio de
carreira que desejam ser promovidos
a sócios devem criar uma "carteira"
de clientes comprometidos e/ou se
posicionar como líderes de
pensamento, ambos por meio do
desenvolvimento de serviços
inovadores.
Serviço Inovação
Esquemas de incentivo
Promoção
Direta e diferida
remuneração Equipes/empresas de baixa
Desenvolvimento do capital alavancagem e
humano compartilhamento
personalizado de
Metas rígidas de conhecimento promovem a
Modelos de inovação, pois os juniores
cobrança de taxas Faturamento de taxas podem aproveitar o know-
aumentam as pressões Faturamento baseado em
Modelo de carreira alavancagem how dos seniores sobre como
de utilização e tempo de atividades Fornecer o Alta vs. baixa recombinar de forma
predispõem à "faturáveis" que levam ao conhecimento alavancagem inovadora o conhecimento
"exploração" fechamento da transação necessário, Compartilhamento de teórico.
sobre atividades recrutando e conhecimento codificado Equipes/empresas de alta
132

inovadoras de alavancagem que dependem

mantendo os
"exploração".
profissionais certos
número de funcionários
adequadamente qualificados
Composição da equipe
vs. personalizado
do compartilhamento de
conhecimento codificado
predispõem à transferência de
conhecimento, o que
dificilmente alimentará
serviços inovadores sem o
conhecimento de como
recombiná-lo.
em soluções inovadoras.

Equipes pequenas, de baixa

alavancagem/alta experiência
impulsionam a inovação, enquanto
equipes grandes e de alta
alavancagem são mais voltadas para
a exploração do conhecimento.
Nas equipes, a inovação tem origem
no topo, ou seja, entre os parceiros
altamente experientes que emprestam
seu know-how.

Figura 7.1 Modelo de organização da empresa de serviços profissionais: seu impacto na inovação e vínculos com o modelo de carreira
 Mudança nos modelos de carreira e capacidade de
i n o v a ç ã o 133
A promoção a sócio e a copropriedade da empresa fazem parte do pacote. Os
profissionais utilizam seu próprio conhecimento ou aproveitam o de seus colegas
seniores. A alavancagem manifestada no índice de associado para sócio está associada a
diferentes tipos de conhecimento e compartilhamento de conhecimento. Um alto índice
de alavancagem está associado a serviços baseados em conhecimento altamente
codificado que pode ser aplicado por associados juniores. A baixa alavancagem é
consistente com a aplicação de conhecimentos menos reutilizados, com base na
experiência e no conhecimento especializado de profissionais sênior, cuja supervisão
aumenta o potencial de inovação. Intimamente relacionada à alavancagem está a
composição dos profissionais nas equipes. As equipes de baixa alavancagem são mais
ricas em termos de experiência e know-how dos profissionais seniores que podem ser
compartilhados com os juniores, o que sugere maior potencial de inovação. O quarto
elemento do modelo de organização é o acordo de faturamento por meio do qual a
empresa cobra pelo tempo dos profissionais. O acordo de faturamento tem ramificações
para a inovação na empresa, pois a ênfase em altas taxas de utilização promove a
exploração do conhecimento existente em detrimento da exploração e do
desenvolvimento de novos conhecimentos. As atividades não faturáveis dos
profissionais são fundamentais para esse último.
Os quatro elementos do modelo de organização só podem ser sustentados pelo
recrutamento, motivação, desenvolvimento e retenção do número certo de profissionais
com a qualidade certa de especialização. É por isso que o modelo de carreira alimenta e
sustenta o modelo de organização (veja a Figura 7.1). Na seção a seguir, vamos detalhar
o modelo de carreira tradicional e característico, o "torneio de promoção para sócio" em
empresas de serviços profissionais, esclarecendo como ele alimenta o modelo de
organização e, por sua vez, sustenta a capacidade de inovação. Em seguida, utilizamos
nossos dados que capturam as mudanças recentes no modelo de torneio up-or-out em
escritórios de advocacia de elite do Reino Unido e discutimos as implicações dessas
mudanças para o modelo de organização e, consequentemente, para a capacidade de
inovação nesses escritórios.

O MODELO DE PROMOÇÃO UP-OR-OUT

Dada a centralidade dos profissionais e de seus conhecimentos para o sucesso das
empresas de serviços profissionais, não é de surpreender que o modelo de carreira
desempenhe um papel crucial na sustentação do modelo de organização das PSFs. Em
geral, as empresas de elite de muitas profissões atraem, motivam e retêm funcionários
em número e qualidade adequados usando o chamado modelo "up-or-out" de promoção
a sócio (Galanter & Palay, 1991; Malos & Campion, 1995).
O modelo up-or-out é uma forma de sistema de promoção por torneio (Galanter &
Palay, 1991; Gilson & Mnookin, 1985; Kordana, 1995; Landers et al., 1996; Lazear &
Rosen, 1981; Wilkins & Gulati, 1998). Os candidatos competem entre si para serem
promovidos a um número limitado de cargos na próxima série, e a promoção se
baseia na classificação relativa e não nos méritos absolutos de cada indivíduo.
Aqueles que não conseguem atingir a classificação são impedidos de participar das
rodadas (ou torneios) de promoção subsequentes e, na versão "up-or-out" do
torneio, devem deixar a empresa.
Em empresas de serviços profissionais, o torneio crítico ocorre quando os associados
buscam a promoção para sócio, passando do status de funcionário assalariado para
coproprietário e assumindo uma participação nos lucros da empresa. A decisão de
promoção a sócio tem consequências obviamente desejáveis para o candidato, mas
também tem ramificações importantes para a empresa.
134 Manual de pesquisa sobre empreendedorismo em serviços
profissionais
reputação, capacidade de gerar lucros futuros e número de coproprietários que
compartilharão os lucros totais da empresa (Hitt et al., 2001). Embora o inevitável
desperdício de profissionais de boa qualidade, nos quais a empresa investiu quantias
substanciais e que provavelmente serão altamente produtivos, faça com que esse modelo
pareça um dispositivo caro para selecionar um sócio, suas propriedades de incentivo e
sinalização explicam sua utilidade (Gilson & Mnookin, 1985, 1989). Para a empresa, o
sistema up-or-out resolve o problema de incentivar os funcionários em um processo de
produção em que o esforço é difícil de medir e a relação entre a entrada do funcionário
(esforço de trabalho) e a produção é complexa. Em tais situações, o monitoramento é
caro e difícil, especialmente porque os sócios ou profissionais seniores estão envolvidos
na produção e não na gestão. Nesse caso, um modelo de promoção de ascensão ou de
saída oferece uma alternativa relativamente barata e fácil de gerenciar. Os funcionários
mantêm um alto nível de esforço e procuram desenvolver competência para ganhar o
prêmio do torneio de promoção a sócio e uma participação nos lucros, bem como as
recompensas de status que o acompanham.
Além disso, como a empresa corre o risco de diluir os lucros por sócio se oferecer
mais cargos de sócio do que pode sustentar, o modelo garante que apenas os "melhores
dos melhores" permaneçam na empresa, enquanto os que têm desempenho inferior
saiam. Ele mantém uma reputação de elite que facilita a aquisição de clientes e justifica
honorários por hora mais altos, ao mesmo tempo em que ajuda a gerenciar o número e a
qualidade dos que são promovidos ao status de participação nos lucros. Ao longo do
caminho para a parceria, as empresas podem eliminar os associados que não apresentam
desempenho adequado ou contratar lateralmente para preencher lacunas em suas
equipes e manter a alavancagem adequada. Dessa forma, pode-se argumentar que o
torneio de subir ou sair é consistente com os valores profissionais e organizacionais
porque é fundamental para aproveitar a reputação organizacional e a experiência
profissional.
Ao garantir que os candidatos que não conseguem se tornar sócios saiam, em vez de
permanecerem como associados não-sócios, a empresa aborda três outros riscos
relacionados. Em primeiro lugar, ela evita o provável aumento dos custos de
monitoramento que incorreria com candidatos preteridos que não têm o incentivo da
promoção a sócio em um momento futuro. Em segundo lugar, ela libera um caminho de
desenvolvimento para associados aspirantes e competentes que, de outra forma,
poderiam ser bloqueados por candidatos preteridos. Terceiro, permite que a empresa alinhe
seu perfil de alavancagem (conhecido como índice de alavancagem) com seu modelo de
negócios. Um estoque de associados com plano de carreira provavelmente será caro
para empregar e, a menos que a empresa possa gerar trabalho suficiente com um nível
adequado de complexidade, esses associados estarão envolvidos em trabalho de rotina
que provavelmente será incomensurável com sua remuneração.
Com esses benefícios acumulados para a empresa, por que os funcionários correriam
o risco de participar de um torneio para promoção? Indiscutivelmente, a oportunidade
de promoção para a participação é o componente principal da remuneração diferida.
Gilson e Mnookin (1989) sugerem que, com baixas chances de sucesso no torneio, a
contrapartida para assumir esse risco é que os funcionários também têm a garantia tácita
de que a decisão de promoção ocorrerá em um período finito e que não ficarão
pendurados indefinidamente. Além disso, ao se prepararem para o torneio, os associados
adquirem um valioso capital humano geral que é valioso no mercado de trabalho
externo, mesmo que não consigam se tornar sócios na empresa atual. Algumas firmas
profissionais de elite, como a McKinsey ou a Accenture, até mesmo asseguram
tacitamente aos funcionários que usarão ativamente suas redes de ex-alunos para ajudar
os candidatos reprovados a encontrar novos cargos em organizações clientes.
Portanto, o modelo "up-or-out" traz benefícios para ambas as partes: Gera alta
produtividade com baixos custos de monitoramento para a empresa e para o pessoal em
geral (bem como para o pessoal específico da empresa).
 Mudança nos modelos de carreira e capacidade de
i n o v a ç ã o 135
capital para o indivíduo. Dessa forma, tornou-se uma instituição fortemente incorporada
nas empresas profissionais de elite. O modelo se originou entre os escritórios de
advocacia de elite de Nova York nos primeiros anos do século XX, à medida que
institucionalizavam seus modelos de emprego, forma de propriedade e estruturas de
governança (Galanter & Palay, 1991). Em condições de oferta e demanda estáveis ou
crescentes de trabalho jurídico, esse modelo se tornou uma norma do setor (Galanter &
Palay, 1991). Foi amplamente adotado pelos principais escritórios de advocacia de Nova
York (Sherer, 1995) e depois por escritórios no Reino Unido, bem como em outros
setores de serviços profissionais, como consultoria de gestão e contabilidade (Morris &
Pinnington, 1998).
No entanto, há evidências substanciais nos Estados Unidos - e algumas evidências
anedóticas de outros países - de que o modelo "up-or-out" foi modificado ou
abandonado sob pressão de mudanças institucionais e de mercado (por exemplo,
Wilkins e Gulati, 1998). Há mais de uma década, as empresas de serviços profissionais
vêm sendo pressionadas a se tornarem mais corporativas ou empresariais em suas
estruturas e sistemas, inclusive em seu sistema de promoção. As mudanças na situação
do mercado de trabalho e a guerra por talentos desafiaram especialmente a utilidade
desse modelo. A seguir, apresentamos evidências de nossa própria pesquisa que se
concentrou em como os escritórios de advocacia de elite do Reino Unido responderam a
essas pressões adotando novos modelos de carreira e discutimos as implicações para a
capacidade de inovação dos escritórios. Para uma discussão detalhada sobre as pressões
sociais, políticas e econômicas por trás dessas mudanças, consulte Malhotra, Morris e
Smets (2010).

TORNEIOS SOB PRESSÃO: MUDANÇA NO MODELO DE

CARREIRA EM ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA DE ELITE DO
REINO UNIDO
Estudamos uma amostra de dez escritórios de advocacia corporativos de Londres para
examinar as pressões externas sobre o sistema de promoção de torneios, as respostas a
essas pressões conforme elas se manifestam nas políticas formais de promoção, bem
como na prática real, e a percepção dessas respostas por uma variedade de partes
interessadas internas. Os escritórios de nossa amostra estão entre os 30 maiores por
número de sócios e volume de honorários e competem entre si nos mercados de clientes
e de trabalho.
Para obter uma compreensão abrangente das mudanças nos padrões de promoção e
entender suas implicações para a capacidade inovadora de empresas individuais,
coletamos dados em nível de campo, de empresa e de ator individual. Em primeiro
lugar, examinamos minuciosamente os relatórios publicados na mídia jurídica nos
últimos cinco anos para captar o discurso em nível de campo sobre questões de carreira
e respostas de políticas por parte de empresas individuais. Notadamente, durante o
período central de nossa coleta de dados, em 2007/08, a mídia jurídica estava repleta de
exemplos de inovações no sistema de promoção que estavam sendo introduzidas em
escritórios de advocacia corporativos sediados no Reino Unido. Por exemplo, o Lawyer
Daily, o boletim informativo on-line da maior publicação comercial do setor jurídico do
Reino Unido, publicou 380 notícias relacionadas a questões de promoção para parceria e
alternativas à parceria. Esse número representa mais de um terço de todas as notícias
cobertas pelo Lawyer Daily nesse período. Entre as principais histórias destacadas na
linha de assunto do boletim informativo por e-mail, as questões de promoção
apareceram em mais de um quarto de todas as n o t í c i a s . Isso confirmou que as
pressões sobre o sistema de promoção do torneio e as estruturas alternativas emergentes
eram uma preocupação central para a profissão. Em segundo lugar, nos concentramos
nos dados em nível de empresa que documentam as mudanças nas políticas de
promoção em cada empresa da nossa amostra. Acessamos sites e intranets onde as
políticas são descritas
136 Manual de pesquisa sobre empreendedorismo em serviços
profissionais
e as páginas de discussão fornecem informações úteis sobre o feedback das propostas de
políticas. Quando disponíveis, analisamos documentos formais de políticas para
entender como as políticas formais estavam mudando, se é que estavam.
Em terceiro lugar, entrevistamos diversos stakeholders internos. Realizamos 37
entrevistas, cada uma com duração de aproximadamente uma hora. Entre os
entrevistados estavam dois sócios sênior, quatro sócios-gerentes, oito outros sócios, dez
gerentes de RH ou sócios responsáveis por promoções, dez associados e três
profissionais sênior em cargos recentemente apresentados como alternativas à parceria.
Primeiramente, entrevistamos o diretor de RH, o sócio-gerente e/ou um sócio
responsável por promoções e carreiras, porque se esperava que eles tivessem
desempenhado um papel significativo na elaboração da nova política de promoções da
empresa. Pedimos a eles que esclarecessem a posição formal da política de suas
empresas e que elaborassem mudanças recentes ou iminentes na política e como elas
estavam sendo implementadas. Obtivemos informações ricas sobre os diferentes tipos
de funções alternativas à parceria que haviam sido formalmente adotadas em nossa
amostra e descobrimos uma variação considerável na gama e na extensão em que as
funções alternativas haviam sido adotadas.
Em seguida, entrevistamos outros sócios da empresa, tanto os sênior quanto os que
foram recentemente promovidos, que provavelmente terão uma influência significativa
sobre como as políticas de promoção são implementadas no dia a dia. Fizemos um
acompanhamento com associados que estavam prestes a ser promovidos a sócios e
profissionais sênior que haviam sido agraciados com cargos permanentes de não-sócio
como parte da nova política de promoção para captar suas percepções e atitudes em
relação às alternativas à parceria e como elas afetavam seus planos de carreira e o
trabalho diário. As entrevistas com sócios, associados e profissionais sênior em funções
alternativas revelaram como a nova política de promoção estava sendo implementada e
que havia uma clara lacuna entre a política adotada e a política em uso. Os entrevistados
também esclareceram como as mudanças no sistema de promoção estavam moldando
todo o modelo de carreira que permeia a empresa, afetando os quatro elementos do
nosso modelo de organização. Esse último nos deu insights sobre como essas mudanças
afetariam a capacidade de inovação da empresa.
Nossa análise demonstrou que a maioria das empresas que investigamos não tem - e
algumas nunca tiveram - uma política formal de desligamento, mas que a regra de
desligamento funciona na prática. Foi surpreendente o fato de que a maioria dos
associados que não conseguem se tornar sócios deixa a empresa voluntariamente,
mesmo na ausência de uma política de "up-or-out" e com novas opções de emprego
permanente disponíveis. Embora sempre tenham existido alguns bolsões de emprego
permanente nos escritórios de advocacia, essas funções atendiam a necessidades
comerciais específicas em uma base ad hoc. Foram as recentes mudanças no mercado de
talentos profissionais que persuadiram a maioria dos escritórios de nossa amostra a
introduzir novos cargos permanentes e formalizar os existentes, dando-lhes um título de
cargo distinto, descrição de cargo, conjunto de benefícios e critérios de qualificação.
Descrevemos a seguir a variedade de cargos permanentes, sem parceria, que foram
formalizados: of counsel e diretor jurídico, associado permanente e advogado de apoio
profissional.

Advogado e diretor jurídico

O cargo de diretor jurídico ou de conselheiro - um título emprestado e adaptado dos

escritórios de advocacia dos EUA - geralmente é aberto a associados sênior com pelo menos
oito anos de qualificação, mas que não se tornaram sócios ou não se candidataram a isso.
Portanto, eles estão no nível ou além do nível de experiência exigido para a promoção a
sócio, mas geralmente não têm uma experiência suficientemente sólida.
 Mudança nos modelos de carreira e capacidade de
i n o v a ç ã o 137
caso de negócios a ser selecionado. O trabalho dos conselheiros e dos diretores jurídicos
é semelhante ao dos associados mais experientes, incluindo alguns elementos de
gerenciamento, mas nenhuma das responsabilidades de desenvolvimento de negócios
que caracterizam o trabalho dos sócios. Os privilégios desses cargos incluem acesso a
informações gerenciais e um status e respeito especiais dentro da empresa e do mercado.
Além disso, a remuneração é diferente da dos associados. Em todas as empresas de
nossa amostra, com exceção de uma, a remuneração base dos profissionais em cargos
permanentes é maior do que a dos associados sênior. Além disso, os of counsel recebem
bônus vinculados ao desempenho da empresa, enquanto os bônus dos associados estão
mais vinculados ao desempenho individual e da prática. Vincular a remuneração do of
counsel à remuneração da firma ou da prática em que trabalha é, em parte, um
dispositivo motivador e, em parte, para que sua remuneração seja baseada em um
princípio semelhante ao das recompensas baseadas em lucros dos sócios.
Com relação às perspectivas futuras de carreira para advogados e diretores jurídicos,
os escritórios divergem bastante. Alguns escritórios não esperavam que eles fossem
futuros candidatos a sócios, enquanto outros permitiriam que eles fossem
posteriormente propostos para a seleção de sócios, desde que fosse possível apresentar
um caso comercial suficientemente forte. Entretanto, sem um controle considerável dos
clientes, esse último caminho é considerado impraticável. O reingresso de profissionais
em platô de carreira no torneio de sócios continua a ser uma questão altamente
controversa para os diretores de RH e sócios-gerentes, devido às suas implicações para
o modelo de promoção a sócio existente, que inclui critérios de seleção, competências e
trilhas de desenvolvimento dentro da firma.

Associado permanente

Os cargos de associados permanentes tendem a se concentrar em áreas com grande

necessidade de advogados experientes, mas com um caso de negócios fraco para a
parceria. Embora seja um fato aceito em todos os escritórios entrevistados que os
associados permanentes existam e tenham existido por muitos anos, a formalização de
seu cargo e o crescimento de seu número tornam esse cargo diferente dos anos
anteriores. Assim como os consultores ou diretores jurídicos, os candidatos a esse cargo
são, em geral, os associados com oito anos ou mais de qualificação e que não
conseguiram obter uma parceria ou não serão promovidos. Entretanto, diferentemente
deles, os associados permanentes são contratados por sua experiência e não assumem
responsabilidades gerenciais. Os cargos formais de associados permanentes abordam
não apenas as questões de retenção de talentos, mas também o paradoxo de que,
tradicionalmente, nos PSFs, a única maneira de os profissionais com grande
conhecimento técnico permanecerem permanentemente na empresa era serem
promovidos a cargos de gerência para os quais não haviam recebido nenhum
treinamento formal (Greiner & Scharff, 1980).

Advogado de suporte profissional (PSL)

Os PSLs são advogados qualificados que dão suporte aos colegas que ganham
honorários. Normalmente, recebem um salário vinculado às taxas de associados, mas
com oportunidades limitadas de bônus. Muitos são especialistas técnicos com fortes
habilidades de redação, usados para resolver dificuldades jurídicas durante as
transações. Em contraste com outros cargos permanentes, o cargo de PSL não é
necessariamente voltado para candidatos mal-sucedidos no torneio de parceria que
teriam sido forçados a sair da empresa sob um regime rigoroso de "up-or-out", mas para
os sênior
138 Manual de pesquisa sobre empreendedorismo em serviços
profissionais
associados que buscam demandas de trabalho mais flexíveis. Essa função não é nova,
pois existe há mais de 20 anos em nossa amostra de empresas, mas até recentemente era
muito rara e informal. Ela ganhou destaque com as maiores demandas por equilíbrio
entre vida pessoal e profissional entre os associados da "geração Y". Dessa forma, em
cada um de nossos escritórios, a maioria esmagadora dos PSLs é composta por
mulheres, muitas das quais assumiram o cargo para conciliar a criação de uma família.
Como os PSLs não recebem honorários diretamente, eles podem gerenciar as horas de
trabalho com mais flexibilidade. Com isso, presume-se que elas estejam seguindo um
caminho alternativo ao do advogado de carreira e, portanto, fora do caminho da
parceria.
No entanto, descobrimos que as políticas formais sobre esse ponto são
deliberadamente vagas e variadas. Em dois escritórios, há iniciativas de políticas para
criar um plano de carreira separado para gerenciar PSLs e, em um escritório,
considerou-se que isso estaria vinculado à seleção de sócios. Quatro outras firmas
consideraram mudanças de médio prazo para permitir que os PSLs voltem a receber
honorários e entrem novamente na carreira de sócio como associados. Nesse contexto,
elas também estão expandindo o cargo para uma combinação de fins de retenção e
desenvolvimento de conhecimento especializado ou conectando-o mais estreitamente às
atividades de desenvolvimento de negócios, estabelecendo um vínculo mais próximo
com os critérios de seleção de parceria.
É interessante notar que, embora esses novos cargos permanentes de não sócios que
formalmente contrariam o princípio tradicional de mudanças de "up or out" tenham sido
supostamente introduzidos para satisfazer a demanda dos associados por melhor
equilíbrio entre vida pessoal e profissional e melhores perspectivas de carreira,
descobrimos que foram principalmente os associados que mantiveram vivo o modelo
tradicional de "up or out". Eles simplesmente continuam a deixar a empresa quando são
preteridos para uma parceria, mesmo sabendo que a empresa nunca os forçaria a fazer
isso. Para eles, essa resposta ao "fracasso" na disputa pela sociedade continua a ser a
"coisa certa". Portanto, embora as novas políticas formais eliminem o regime tradicional
de "subir ou sair" na teoria, ambos os modelos de carreira coexistem na prática. Assim,
a inovação no sistema de promoção e carreira introduziu modificações importantes no
modelo tradicional "up-or-out", mas não o eliminou completamente (Malhotra et al.,
2010; ver também Galanter & Henderson, 2008; Wilkins & Gulati, 1998).
Embora as modificações no modelo up-or-out sejam implementadas de forma
bastante inconsistente, dependendo da aceitação de novos cargos de carreira pelos
associados, há uma mudança consistente no enquadramento geral das carreiras dos
associados. Os gerentes de RH justificaram as mudanças no modelo altamente
institucionalizado de "subir ou sair" com referência às pressões socioeconômicas no
mercado de trabalho, mas também reformulando a proposta geral de como deve ser uma
carreira. Na maioria das empresas de nossa amostra, os gerentes de RH elaboraram um
processo estruturado de desenvolvimento de carreira que enfatiza o desenvolvimento de
habilidades individuais para que os associados subam na hierarquia de sua empresa
atual, mas também aumentem seu valor no mercado externo. Deve-se oferecer aos
associados uma experiência holística de aprendizado e desenvolvimento, sem qualquer
expectativa de que os candidatos malsucedidos à promoção para sócio deixem a
empresa. Uma empresa formulou explicitamente uma estrutura denominada "o acordo",
na qual a empresa se compromete a oferecer aos associados um trabalho interessante e
estimulante em transações "de ponta", concentrando-se em casos complexos e deixando
tarefas rotineiras mais comoditizadas para seus juniores.
Esse novo enquadramento é interessante, na medida em que esse plano de
desenvolvimento reconhece mais explicitamente a necessidade de desenvolver
habilidades gerais que são valorizadas no mercado de trabalho externo e se baseia em
duas suposições importantes: Primeiro, ele pressupõe que haverá um fluxo constante de
transações "de ponta" nas quais os profissionais juniores poderão ser empregados. Em
segundo lugar, pressupõe que esses associados serão capazes de fazer mais do que o
trabalho de rotina e se envolverão
 Mudança nos modelos de carreira e capacidade de
i n o v a ç ã o 139
em tarefas mais inovadoras. Essas mudanças no sistema de promoção, mas também suas
premissas subjacentes, têm implicações para o modelo de alavancagem e o sistema de
incentivos dessas empresas que provavelmente terão impacto sobre sua capacidade de
inovação.

MODELO DE CARREIRA, MODELO DE ORGANIZAÇÃO E

CAPACIDADE DE INOVAÇÃO
Nesta seção, discutiremos como a inovação no modelo de carreira dos escritórios de
advocacia implica mudanças em seu modelo de organização e como isso, por sua vez,
afeta a capacidade de inovação desses escritórios. Voltando aos quatro elementos do
modelo de organização descritos acima, vemos uma série de implicações, resumidas na
Figura 7.2, que podem resultar da introdução de um novo modelo de carreira nos
escritórios de advocacia.

Esquemas de incentivo

Com a introdução de novos cargos permanentes como alternativas à parceria, bem como
a definição de critérios claros para admissão a esses cargos, os escritórios de advocacia
também destacaram com mais clareza o que é necessário para ser promovido a sócio.
Aqueles que se tornam PSLs, associados permanentes, consultores ou diretores jurídicos
invariavelmente se distinguem por sua longa experiência e conhecimento técnico. No
entanto, todos eles geralmente não têm o argumento comercial para se qualificarem
como sócios. O potencial de desenvolvimento de negócios, a capacidade de gerar novos
negócios a ponto de, pelo menos, manter os lucros por sócio, tornou-se a condição sine
qua non da seleção de sócios. Essa mudança de foco no que é considerado uma
habilidade essencial para o avanço na empresa também reorganiza o conjunto existente
de incentivos para profissionais juniores, bem como seu envolvimento na inovação de
serviços.
Os associados que aspiram à parceria em vez de qualquer uma de suas alternativas - e
esses ainda são muitos em nossa amostra de firmas - desejarão desenvolver e
demonstrar sua perspicácia comercial e capacidade de inovação. Como a "carteira" de
clientes dos associados sênior geralmente é considerada um reflexo de seu potencial de
geração de receita e, portanto, um forte indicador de sua qualidade como sócio, eles têm
um forte incentivo para construir uma base de clientes comprometida. No entanto, é
improvável que a mera exploração de soluções estabelecidas atinja esse objetivo.
Portanto, elas são motivadas a explorar formas inovadoras de resolver os problemas de
seus clientes e convencê-los de que suas necessidades atuais e futuras serão bem
atendidas.
Para a capacidade inovadora da empresa, isso significa que, dentro da nova estrutura
de carreira, a inovação pode surgir de novas fontes na organização, à medida que o
pensamento empreendedor e o compromisso com a inovação se infiltram na hierarquia
organizacional. Conforme elabo- ramos abaixo, é provável que os sócios estejam cada
vez mais motivados e envolvidos na conquista de negócios desafiadores com clientes
que apresentem problemas novos, em vez de resolvê-los. Simultaneamente, os
especialistas técnicos com um histórico considerável de transações - mas sem metas de
cobrança de honorários - são explicitamente recompensados por compartilharem seus
conhecimentos e experiência com a empresa. Como resultado, os associados mais
juniores são incentivados, mas também capacitados a se envolverem em soluções de
problemas mais inovadoras, principalmente por meio do aproveitamento mais agressivo
da base de conhecimento da empresa.
140 Manual de pesquisa sobre empreendedorismo em serviços
profissionais
Modelos de alavancagem

Quanto mais os escritórios buscam novas estruturas de carreira e empregam equipes

cada vez mais sênior, mais sua alavancagem geral muda - tanto em termos de sua
capacidade de empregar o conhecimento sênior existente quanto em termos de sua
relação sócio-funcionário. É importante ressaltar que o aumento da alavancagem ao
empregar uma proporção maior de funcionários não-sócios em relação aos sócios
patrimoniais só melhora os importantíssimos lucros por sócio como a principal métrica
da lucratividade do escritório de advocacia se as "faixas mais altas" nos escalões
intermediários forem cuidadosamente gerenciadas.
A equipe sênior em cargos que não são de sócios traz para a mesa um conhecimento
experimental inestimável. No entanto, a economia de cargos como os de of counsel e
associado permanente exige que esses profissionais seniores sejam regularmente
empregados em compromissos com clientes que se enquadrem em sua senioridade e,
portanto, possam ser cobrados a taxas que cubram sua remuneração relativamente alta.
Portanto, a lógica para os sócios deve ser fornecer a eles trabalhos que sejam
desafiadores e consistentes com suas capacidades e sua remuneração. Por exemplo, os
associados permanentes geralmente são introduzidos em grupos de prática em que a
experiência é fundamental e, ao contrário de outros grupos, os clientes estão dispostos a
pagar por ela. Como um sócio esclareceu: "Eles não funcionariam em minha área,
direito societário, porque bloqueiam o caminho para advogados mais jovens e são muito
caros para justificar. Mas na área tributária eles seriam úteis". Os sócios que buscam
trabalhos desafiadores garantem não apenas que a empresa obtenha valor suficiente de
seus não sócios seniores para justificar os custos de sua retenção, mas também que eles
não se desmotivem com a falta de desafios. Portanto, há um forte incentivo para que a
empresa busque mais do que a exploração do know-how de rotina e incentive a
exploração de novas aplicações para o conhecimento sênior existente.
Isso significa que os efeitos de um novo modelo de carreira sobre a alavancagem da
empresa eventualmente também afetam sua motivação e capacidade de inovar. Assim
como o compromisso da empresa com os associados juniores de expô-los a transações
de ponta, o acúmulo de não-sócios sênior também motiva os sócios a buscar negócios
que os estimulem intelectualmente e cria a oportunidade para que esses profissionais
sênior aproveitem sua experiência acumulada para impulsionar a inovação de serviços.
Entretanto, o acúmulo de experiência sênior aumenta não apenas a motivação da
empresa, mas também sua capacidade de inovar.
Por um lado, o estacionamento de funcionários talentosos não-sócios em cargos
permanentes libera o tempo dos sócios para conquistar mais negócios de ponta que
exijam inovação e provavelmente envolvam os clientes na coprodução de novos
conhecimentos. Os profissionais sênior que não são sócios são capazes de assumir
trabalhos mais desafiadores do que os esperados dos associados no modelo tradicional
de "subir ou sair", além de dependerem menos das contribuições dos sócios.
Por outro lado, a maior disponibilidade de profissionais experientes em cargos como
associados permanentes, diretores jurídicos ou advogados aborda o problema do
compartilhamento de conhecimento tácito e difícil de codificar. Werr e Stjernberg
(2003) sugerem que esse conhecimento é gerenciado de forma mais eficaz e a inovação
é promovida por meio da "interação entre indivíduos com conhecimento", de
preferência aqueles que fazem parte da mesma comunidade de prática. Como
profissionais qualificados, os especialistas em cargos permanentes são membros da
mesma comunidade de prática que aqueles que o aplicam e, muitas vezes, auxiliam
diretamente na aplicação.
As PSLs, por exemplo, mantêm sistemas de conhecimento teórico codificado, mas
também métodos de temperatura, elaboram alertas sobre possíveis armadilhas na
aplicação de determinados métodos de análise de risco.
 Mudança nos modelos de carreira e capacidade de
i n o v a ç ã o 141
documentos e interagem diretamente com as pessoas encarregadas da transação real.
Dessa forma, eles aumentam o fluxo de "saber o que" e "saber como", fornecem
informações relativamente genéricas sem perder sua riqueza e promovem a integração
de conhecimentos teóricos e difíceis de articular. Portanto, empregar um número maior
de portadores de conhecimento sênior para o gerenciamento de bancos de dados e, ao
mesmo tempo, disponibilizá-los para o compartilhamento de conhecimento pessoal
facilita a tradução do conhecimento teórico codificado em soluções específicas e
inovadoras para os clientes. Como Werr e Stjernberg (2003) descobriram em seu estudo
sobre consultorias de gestão, as estratégias de codificação de conhecimento aumentam a
velocidade e a qualidade do serviço, enquanto as estratégias de personalização
aumentam a inovação. O uso de PSLs como gerentes de banco de dados e assistentes de
implementação reúne os dois benefícios em uma única função.
A introdução de cargos permanentes em grupos de prática mais baseados em
experiência, portanto, atinge uma divisão interessante: Atende às necessidades de carreira
de funcionários tecnicamente excelentes que não possuem as habilidades necessárias para
progredir até a posição de sócio e cria uma estrutura de conhecimento distinta que
disponibiliza a experiência tácita e baseada em projetos para a organização como um todo.
Nesse sentido, os escritórios de advocacia desenvolvem um capital estrutural na g e s t ã o do
conhecimento e da inovação que é amplamente construído a partir do capital humano e,
portanto, podem participar ativamente da tradução do conhecimento existente em soluções
inovadoras (consulte Werr & Stjernberg, 2003). Essa interação entre o conhecimento
tácito e o explícito tem sido considerada fundamental para a inovação (Nonaka &
Takeuchi, 1995). Em nosso caso, os juniores podem recorrer a bases de dados codificadas
para obter o conhecimento teórico que sua tarefa exige, mas seus colegas seniores
podem contribuir com a experiência e o conhecimento tácito para aplicá-lo e recombiná-lo
de forma inovadora - especialmente quando fazem parte da mesma equipe de
transação.

Composição da equipe

A retenção de funcionários mais experientes que não são sócios e o surgimento de PSLs
na empresa se refletem na composição de cada equipe. Para pagar por isso, duas coisas
precisam acontecer: Em primeiro lugar, conforme explicado acima, os sócios precisam
continuar a lhes dar trabalho que seja desafiador e consistente com sua experiência. Em
segundo lugar, os associados devem poder contar menos diretamente com a
contribuição dos sócios, tanto para manter o faturamento sob controle quanto porque os
sócios estarão cada vez mais preocupados em obter trabalho adicional em vez de
realizá-lo.
Com relação ao último ponto, a equipe sênior não-parceira desempenha um papel
crucial, garantindo que a equipe júnior não seja apenas solicitada, mas também
capacitada para se envolver em inovação. Eles funcionam como o tipo de "centros de
excelência" que Werr e Stjernberg (2003: 891) identificam com a manutenção de banco
de dados e inovação em empresas de consultoria, mas cumprem um papel duplo mais
amplo nesse contexto. Por um lado, os PSLs codificam o conhecimento executando
bancos de dados predefinidos e outras formas de codificação do conhecimento, como a
modelagem do know-how para torná-lo acessível aos associados juniores e aumentar
sua capacidade de trabalho independente. Conforme argumentam Werr e Stjernberg
(2003), a disponibilidade sob demanda desse tipo de informação facilita a alavancagem
ao melhorar a qualidade e a velocidade da exploração do conhecimento. A
disponibilidade desse conhecimento codificado pode promover indiretamente a
inovação, pois acelera o acesso aos componentes básicos e libera tempo para
recombiná-los de forma inovadora.
Ao mesmo tempo, porém, a disponibilidade de um número maior de idosos sem parceria
142 Manual de pesquisa sobre empreendedorismo em serviços
profissionais
por equipe significa que os associados também podem acessar o rico conhecimento
experimental de outros profissionais seniores que não são sócios. Como ex-advogados
que recebem honorários, os PSLs não apenas catalogam precedentes e documentos, mas
também os higienizam para reutilização em transações futuras e auxiliam em sua
aplicação. Isso pode ser especialmente útil para dar sentido ao conhecimento teórico que
é especialmente complexo e abstrato e para traduzi-lo em serviços inovadores. Em
suma, os associados podem acessar bancos de dados codificados que ajudam a explorar
com eficiência o conhecimento teórico existente, bem como seus colegas seniores, cuja
experiência e conhecimento tácito ajudam a explorar formas inovadoras de aplicá-lo
(Hansen & Haas, 2001; Werr & Stjernberg, 2003). Portanto, a mudança de uma
composição de equipe em forma de pirâmide, como era típico do modelo tradicional de
cima para baixo, para uma alternativa em forma de diamante promove a inovação por
parte dos funcionários juniores.
Isso significa que as inovações nos modelos de carreira oferecem a oportunidade para
as empresas não apenas ajustarem sua alavancagem e mudarem a composição da equipe,
mas também reconstruírem as funções dos membros da equipe e criarem uma divisão de
trabalho mais clara e nítida entre associados, profissionais seniores não-sócios e sócios.
Os sócios podem ser liberados do trabalho cotidiano em maior grau e se concentrar mais
nos relacionamentos com os clientes e na conquista de negócios. Por sua vez, essa
divisão mais clara do trabalho entre a conquista e a realização do trabalho torna mais
provável que a inovação surja entre os não sócios mais experientes, ou seja, entre os
advogados e associados permanentes e os juniores aos quais foi prometido trabalho de
"ponta" como parte do desenvolvimento de suas habilidades (Werr & Stjernberg, 2003).

Acordos de cobrança de taxas

Argumentamos que o impacto dos funcionários permanentes sobre o locus da inovação

dentro da empresa depende dos acordos de cobrança de honorários que se aplicam a
seus cargos. Esse impacto será mais acentuado quando eles não forem orientados por
metas de horas faturáveis, que estão no centro da lógica tradicional de cobrança de
honorários. A lógica atual favorece a utilização atual em detrimento do "tempo ocioso"
necessário para refletir sobre a experiência e gerar inovações; ou seja, ela reforça a
busca pela exploração em detrimento da prospecção. Ao desenvolver funções como a
PSL, que não são orientadas por metas de utilização, as empresas criam uma situação
em que todos saem ganhando, na medida em que atendem aos desejos de seus
funcionários de um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional e
institucionalizam a capacidade de inovação.
Seguindo a nova lógica, há um forte incentivo para que a empresa busque mais do
que a exploração do know-how rotineiro, mas que incentive a exploração de novas
aplicações para o conhecimento detido pelos profissionais seniores. Em outras palavras,
os cargos que não são orientados por metas de utilização têm maior probabilidade de
reforçar a busca pela exploração em vez do aproveitamento. Isentos das pressões de
faturamento que restringem os colegas que atendem, os funcionários permanentes sem
parceria têm mais tempo para desenvolver conhecimentos originais que formam a base
de serviços inovadores. Quando não têm a tarefa de dar suporte direto a transações
específicas, eles podem até mesmo explorar formas completamente novas de pensar
sobre os problemas e promover inovações mais profundas que não estejam relacionadas
a problemas existentes e que possam abrir novas oportunidades para serviços futuros.
Nesse sentido, os PSLs e outros profissionais em funções permanentes e não
remuneradas, como advogados, que têm permissão para ficar "fora do expediente",
podem constituir uma importante fonte de inovação. Isso é possível porque esses
profissionais sênior combinam um forte conhecimento técnico com vários anos de
experiência de trabalho em transações com clientes. Eles trabalham em estreita
colaboração com
 Mudança nos modelos de carreira e capacidade de
i n o v a ç ã o 143
advogados em transações, fornecendo uma combinação de trabalho de suporte e
consultoria que lida com as complexidades de problemas específicos. Portanto, eles
operam nas fronteiras do know-how profissional, usando uma combinação de
conhecimento formal (no Reino Unido, precedentes e leis estatutárias) e know-how
específico da empresa ou da prática para resolver problemas específicos do cliente.
Pode-se argumentar que isso pode anunciar a introdução de uma capacidade de P&D,
semelhante à das empresas de manufatura, nas PSFs. Embora tenhamos demonstrado
que, tradicionalmente, a inovação ocorria no trabalho, à medida que os profissionais
individuais respondiam às demandas dos clientes, agora a inovação pode se tornar uma
função independente - o que é importante, uma função composta por profissionais com
as mesmas credenciais daqueles que aplicam seus conhecimentos. Assim, quanto mais
as empresas investem em tempo não faturável, criando cargos para aqueles com
conhecimento e experiência para apoiar o desenvolvimento de know-how, mais elas
estão incorporando atividades de exploração dentro da empresa. A Figura 7.2 resume
como as mudanças no modelo de carreira permeiam o modelo de organização da empresa
e afetam sua capacidade de inovação.

CONCLUSÃO E AGENDA DE PESQUISAS FUTURAS

Começamos argumentando que a inovação em empresas de serviços profissionais é
distinta de várias maneiras relacionadas a seus insumos (mão de obra profissional) e
resultados (soluções relativamente personalizadas para problemas complexos). A
dicotomia comum explorar-explorar é menos aplicável à inovação em empresas de
serviços profissionais, porque a inovação não é delegada a uma unidade organizacional
separada, mas está incorporada no núcleo da empresa, ou seja, no processo de produção
cotidiano dos profissionais que lidam com o cliente.
Consequentemente, o modelo de carreira pelo qual os profissionais altamente móveis
são atraídos, motivados e mantidos é fundamental para o funcionamento das empresas
profissionais. O tradicional sistema de promoção "para cima ou para baixo" passou - e
ainda está passando - por mudanças significativas em direção a um novo modelo de
carreira holístico. Descobrimos que, ao introduzir essa mudança em seu modelo de
carreira, os escritórios de advocacia estão gerando opções para inovações significativas
em seu modelo de organização tradicional, o que, por sua vez, tem implicações para a
fonte e o processo de inovação de serviços.
O novo modelo de alavancagem e a composição da equipe em forma de diamante
sugerem que as inovações continuarão a ser originadas no próprio processo de
produção, embora em novos lugares. Se a capacidade de gerar negócios, e não a
excelência técnica, se tornar a principal característica dos sócios, então os jovens
associados se esforçarão para adquirir e demonstrar essa habilidade específica. Eles
recebem cada vez mais apoio de especialistas técnicos não-sócios com considerável
experiência em transações. Os PSLs, por exemplo, especializam-se em capturar e
recombinar conhecimentos, e os associados sênior, advogados ou diretores jurídicos
assumem mais responsabilidade pela prestação de serviços enquanto os sócios buscam
negócios. Portanto, pode-se argumentar que, à medida que se solidifica uma divisão
mais clara do trabalho entre sócios, associados e profissionais sênior sem parceria, a
mentalidade empreendedora, concentrada em "fechar o negócio" para o cliente, pode
governar a prática nos níveis mais baixos da hierarquia, tornando a inovação mais
difundida na empresa, em vez de ser uma prerrogativa dos escalões superiores.
Além de detalhar as mudanças específicas e seus efeitos sobre a inovação, o modelo
da Figura 7.2 também destaca os três mecanismos principais por meio dos quais as
mudanças na

143
 Os parceiros se concentram em ganhar, em
vez de resolver, tarefas exigentes para
oferecer mais oportunidades de aprendizado
para os juniores. Assim, os juniores são
obrigados a inovar mais, mas também são
motivados a inovar, pois a promoção depende
da habilidade de desenvolvimento de
negócios, conforme evidenciado
por um "livro" de clientes comprometidos.
Eles são capazes de inovar com a ajuda de
uma equipe de especialistas
permanentemente empregada.
Requisito Motivação Capacidade

Esquemas de incentivo
Novos modelos de carreira
enfatizam o compromisso com
o aprendizado em transações Um número cada vez maior de
A economia das alternativas de "ponta", mas a promoção a funcionários seniores exige o
permanentes à parceria exige sócio continua sendo um forte aumento da prestação de
uma produção mais inovadora incentivo. serviços inovadores, pois os
em toda a empresa para pagar a serviços que apenas exploram
manutenção de uma equipe Faturamento de taxas Modelos de alavancagem o conhecimento existente não
Requisito Motivação

sênior mais cara. Flexibilização Suplemento para posições Retenção de sênior, sem
parceria pagarão seus salários mais
das metas de faturamento permanentes altos. A equipe sênior é
Modelo de carreira motivada a inovar

Capacidade
Requisito Motivação
Mudança do
Capacidade

tradicional torneio
"up-or-out
permite que os não-sócios promoção para um individualmente ou em colaboração
faturamento baseado em tempo com profissionais aumenta a
sênior inovem, pois libera recompensas pelo compartilhamento modelo alternativo com os juniores, pois gostam
tempo para "exploração" e alavancagem do conhecimento de ser estimulados
constante de conhecimento e que acomode a sênior difícil de codificar sem
reflexão independentes da intelectualmente. Eles são
144

reflexão "fora do expediente" e retenção permanente comprometer o índice de

transação, que são necessárias exploração. de funcionários sem
para refinar o conhecimento
parceria em cargos
emergente em novos serviços. formais
Composição da
equipe
capazes de fornecer ou apoiar
alavancagem entre associados e essa inovação de forma
parceiros.
eficiente, pois possuem
experiência sênior. Dependem
menos da contribuição e da
supervisão de parceiros, o que
lhes permite aumentar a
alavancagem econômica.

Requisito Motivação Capacidade

Com os sócios mais empenhados em
"ganhar" trabalhos complexos, os não-
sócios seniores e os juniores são
solicitados e motivados a se empenharem
em "fazê-los". As mudanças nas estruturas
das equipes permitem que os juniores
inovem aproveitando o k n o w - h o w
permanente da equipe sênior, mudando o
local da inovação do topo da "pirâmide"
da equipe para a protuberância do
"diamante" da equipe.

Figura 7.2 Mudanças no modelo de carreira, no modelo de organização e na capacidade de inovação

 Mudança nos modelos de carreira e capacidade de
i n o v a ç ã o 145
O modelo de organização pode efetuar mudanças na capacidade de inovação. Em todos
os elementos do modelo de organização, a capacidade inovadora é aumentada quando a
mudança no modelo de organização: exige maior atividade inovadora, por exemplo,
para atender às demandas econômicas de reter uma parcela maior de profissionais
seniores e altamente remunerados; motiva a atividade inovadora entre os membros da
empresa que antes eram considerados insignificantes nesse aspecto, como os
profissionais juniores que buscam se destacar aos olhos de colegas e clientes; permite
que esses indivíduos recém-motivados busquem sua ambição inovadora, por exemplo,
dando-lhes acesso ao conhecimento e ao know-how de profissionais seniores por meio do
trabalho de funcionários seniores e não parceiros.
É importante ressaltar que é a combinação de todos os três elementos - exigência,
motivação e capacidade de inovar - que determina a capacidade de inovação de uma
empresa. Os funcionários motivados e capazes de inovar, mas que não são obrigados a
fazê-lo devido à natureza de seus clientes e atribuições, têm tão pouca probabilidade de
inovar quanto aqueles que não têm capacidade ou motivação. Por outro lado, uma
combinação favorável de requisitos, motivação e capacidade na sequência das mudanças
no modelo de carreira que descrevemos provavelmente não só aumentará a capacidade
de inovação, mas também mudará o local da inovação, ou seja, do ápice da "pirâmide"
da equipe para o meio ou a base do "diamante" emergente da equipe.
Essas mudanças observáveis lançam uma primeira luz sobre a ligação entre os
modelos de carreira e a capacidade de inovação em escritórios de advocacia de elite e
empresas de serviços profissionais em geral, mas também indicam caminhos para
pesquisas futuras.
Como sugere nossa discussão sobre ambições individuais de carreira e predisposições
empreendedoras, bem como incentivos organizacionais para inovação, a ligação entre
modelos de carreira e empreendedorismo deve ser estudada em vários níveis, com foco
no nível individual, organizacional ou institucional, ou em uma combinação dos três. O
estudo da interação de condições institucionais, políticas organizacionais e ambições
individuais será particularmente esclarecedor e ajudará organizações específicas, mas
também profissões como um todo, a explorar o potencial inovador de seus membros.
Estudos sobre diferentes serviços profissionais devem refinar nossa compreensão dos
mecanismos pelos quais as mudanças nos modelos de carreira são traduzidas em uma
nova capacidade de inovação. Como nossa análise se baseia no direito como um serviço
profissional arquetípico, estudos comparativos que desvendem as especificidades da
inovação em outros serviços profissionais menos regulamentados ou mais "criativos"
serão esclarecedores.
Por fim, pesquisas futuras sobre carreiras e inovação devem considerar os efeitos da
internacionalização sobre o nível e o local da inovação em empresas profissionais. À
medida que as PSFs se internacionalizam, elas necessariamente se estendem aos
mercados de clientes e de trabalho de qualidade variável. Pesquisas futuras devem
examinar como essa crescente heterogeneidade de funcionários, clientes e
oportunidades de aprendizado afeta a sustentabilidade dos modelos de carreira
estabelecidos e a tradução de experimentos locais em serviços novos e inovadores.

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