Unidade 2 - Webaula 4 - Desenvolvimento de

Novos Serviços

Olá! Tudo bem?

Seja bem-vindo(a) à Webaula 4 de Administração de Empresas de Serviços.

IN TR ODUÇÃO

Introdução à Unidade 2 - Projeto da Empresa de Serviço

Introdução à Webaula 4

TÓPICO 1

Inovação em Serviços

TÓPICO 2

Elementos Estruturais do Projeto de Serviços

TÓPICO 3

Elementos Gerenciais do Projeto de Serviços

TÓPICO 4

Blueprint de Serviços

ATIVIDADE DE PASSAGEM

Atividades de Passagem

R ESUMO

Resumo da Webaula 4

R EFER ÊN CIAS

Referências

Créditos
Lição 1 de 10

Introdução à Unidade 2 - Projeto da Empresa de

Serviço

Esta unidade tem o objetivo de apresentar os conhecimentos que auxiliam no desenvolvimento de

novos serviços, apresentar modelos de serviços online e como os diversos tipos de serviços podem
gerar valor para o cliente.

Assim, na Aula 4 vamos descrever as características das inovações e os elementos estruturais e

gerenciais de um projeto de serviços. Identificaremos as qualidades específicas que diferenciam as
inovações no setor de serviços e a estrutura organizacional necessária para executar o projeto.

Já na Aula 5 vamos identificar as características dos modelos de negócios eletrônicos ou e-services.

Identificaremos os aspectos únicos e essenciais dos modelos de negócios eletrônicos e dos serviços
prestados eletronicamente. Isso pode ser especialmente relevante em um contexto em que a
digitalização e a presença online são cada vez mais importantes para empresas e consumidores.

E por fim, na Aula 6, vamos aprender como criar valor ao cliente por meio dos serviços. Isto envolve
explorar estratégias práticas para criar valor significativo para os clientes por meio dos serviços. É
necessária a compreensão das necessidades dos clientes, a identificação de oportunidades de
inovação e a implementação de ações que atendam às expectativas e agreguem benefícios tangíveis e
intangíveis aos serviços oferecidos.

C O NT I NU E
Lição 2 de 10

Introdução à Webaula 4

Olá, seja bem-vindo(a)!

Esta é a nossa 4ª aula de Administração de Empresas de Serviços.

Nesta aula vamos aprender que o desenvolvimento de novos serviços é um processo essencial e
contínuo que impulsiona a inovação e o crescimento nas empresas. Ele abrange uma série de etapas
cuidadosamente planejadas, com estratégias criativas, destinadas a criar serviços que atendam às
necessidades e desejos dos clientes enquanto se alinham aos objetivos organizacionais. Em um cenário
dinâmico e competitivo, a capacidade de introduzir novos serviços com sucesso pode ser
determinante para a sobrevivência e a sustentabilidade financeira da organização.

Veremos também que o desenvolvimento de novos serviços envolve não apenas a concepção de
ideias inovadoras, mas também a avaliação rigorosa, o refinamento e a transformação dessas ideias
em serviços viáveis. Para isso, é necessária a colaboração de diversas equipes, desde o design até a
produção.

Para que as ideias sejam viáveis, as características dos projetos de novos serviços devem ser bem
estudadas e analisadas porque a maioria das prestações de serviços possui, de alguma forma,

interação direta com o consumidor. Isso se deve ao fato de que o serviço é consumido quando é
prestado. Desta forma, devemos estar mais atentos às necessidades do mercado já que o feedback do
consumidor é imediato.
Neste processo, ouvir o cliente torna-se essencial uma vez que feedbacks negativos e não reparados
podem manchar a reputação da empresa, e consequentemente diminuir os resultados operacionais e
financeiros.

Em contrapartida, se a organização está atenta ao mercado e oferece valor por meio dos serviços,
levando não só utilidade mas experiência no consumo, podendo usar os serviços como ferramenta
estratégica. Assim, os serviços podem garantir melhores resultados financeiros e conferir vantagem
competitiva.

E para aprendermos mais sobre este assunto, temos os seguintes objetivos de aula:

Descrever as características da inovação em serviços;

Descrever os elementos estruturais e gerenciais do projeto de serviços;

Conhecer um blueprint (projeto detalhado) para uma operação de serviço.

C O NT I NU E
Lição 3 de 10

Inovação em Serviços

Neste tópico vamos conhecer os conceitos de inovação em serviços e como a inovação auxilia no
desenvolvimento de novos serviços. Porém, antes de falarmos de inovação em serviços precisamos
conceituar o que é inovação.

Inovação é, provavelmente, uma das palavras mais utilizadas no ambiente empresarial porque as
organizações compreendem que sem inovação não é possível competir em um mercado dinâmico.

Pois bem, vamos conhecer o conceito de inovação proposto pela Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE), que é uma instituição composta por diversos países membros
no intuito de discutir políticas e desenvolver abordagens conjuntas para questões como
desenvolvimento econômico, comércio, investimento, meio ambiente, educação, saúde, tecnologia,

governança etc. O conceito proposto foi publicado no Manual de Oslo e contempla o seguinte:

“Inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado,

ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas

de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.”

- OCDE, 2005, p. 55
Como podemos perceber, a inovação age em vários campos organizacionais. A organização precisa
conhecer o grau de novidade da inovação que está produzindo para ter ciência dos impactos
econômicos que pode gerar.

 Saiba Mais

O Manual de Oslo é um documento elaborado pela Organização para Cooperação e

Desenvolvimento Econômico (OCDE) que tem por objetivo proporcionar um guia para
os países membros da OCDE e outras nações interessadas na coleta e análise de
informações sobre inovação. Ele oferece uma estrutura conceitual para a definição de
inovação, métodos de coleta de dados e interpretação dos resultados. Essas diretrizes
são amplamente utilizadas por instituições de pesquisa, governos e organizações
internacionais para a elaboração de indicadores de inovação, o que é essencial para
compreender e promover o desenvolvimento tecnológico e econômico em diferentes
setores e países. Para acessar o Manual de Oslo, clique aqui.

Desta forma, ao se gerar a inovação, deve-se saber se ela é nova para a organização que a produziu,

nova para o ramo de atividade que a organização pertence ou nova para o mercado geral
(DAMANPOUR; GOPALAKRISHNAN, 2001). Quanto maior o grau de novidade da inovação, maiores são
as possibilidades de ganho no mercado.

Agora que conhecemos o conceito de inovação, podemos avançar para conceituar inovação em
serviços. Inovação em serviços

“...é a introdução de uma característica ou um conjunto de características (tecnológicas ou não

tecnológicas) que propiciem a prestação de um serviço para o usuário final de uma nova maneira, ou
de uma maneira melhorada. O usuário final deve reconhecer que o conjunto dessas características seja

traduzido como benefício e tenha impacto em sua avaliação da prestação do serviço.”

- VASCONCELLOS; MARX, 2011. p. 445.

Com base no conceito proposto por Vasconcellos e Marx (2011), compreendemos que há três
elementos essenciais para se considerar nas inovações em serviços: o propósito da inovação; o
reconhecimento dos benefícios pelo usuário ou cliente e; o impacto na avaliação dos serviços.

O propósito da inovação em serviços é proporcionar ao usuário final uma experiência de serviço

melhorada ou uma maneira completamente nova de receber o serviço. Isso sugere que a inovação não

deve ser apenas por si só, mas deve ter um impacto positivo na experiência do usuário.

Já o reconhecimento dos benefícios significa que a inovação deve ser percebida pelo usuário como
algo que agrega valor à prestação do serviço. Isso pode envolver uma melhoria na qualidade, eficiência,
conveniência ou qualquer outro aspecto relevante para o usuário.

Por fim, o impacto na avaliação dos serviços indica que a inovação não é apenas sobre adicionar
recursos ou características, mas também sobre como esses elementos afetam a satisfação e a
percepção do usuário/cliente sobre a qualidade do serviço.

Vejamos agora exemplos da aplicação desse conceito.

Serviço de Compartilhamento de Carros Elétricos com

Energia Solar
Propósito

O propósito do serviço de compartilhamento de carros (car sharing) é oferecer uma alternativa

sustentável ao transporte pessoal por meio do compartilhamento de carros elétricos alimentados por

energia solar. O serviço visa reduzir a pegada de carbono, promover a mobilidade sustentável e

diminuir a dependência de veículos movidos a combustíveis fósseis.

Reconhecimento dos benefícios pelos clientes

Os clientes que utilizam esse serviço reconhecem os benefícios imediatamente. Eles têm acesso a

carros elétricos eficientes e ecológicos, o que contribui para a redução da poluição do ar e dos gases de
efeito estufa. Além disso, os custos de operação são geralmente mais baixos do que os de um veículo

particular, pois os carros elétricos são mais eficientes e não requerem combustível tradicional. Os

clientes também podem sentir que estão contribuindo para um ambiente mais limpo e sustentável.
Impacto na avaliação dos serviços

A inovação desse serviço tem um impacto positivo na avaliação dos clientes e na sociedade como um

todo. Os clientes apreciam a acessibilidade e a conveniência de usar carros elétricos compartilhados,

especialmente se moram em áreas urbanas congestionadas. Além disso, a redução das emissões de

carbono beneficia o meio ambiente e a saúde pública. A combinação de mobilidade sustentável,

redução de custos e consciência ambiental resulta em uma avaliação positiva desse serviço.

Sistema de Agendamento Online para

Atendimento em Órgãos Públicos
Propósito

Melhorar a eficiência e a conveniência dos serviços públicos no Brasil. Ele visa simplificar o processo de

agendamento de atendimentos em órgãos governamentais, reduzir o tempo de espera e proporcionar

uma experiência mais eficaz para os cidadãos.

Reconhecimento dos benefícios pelos clientes

O sistema de agendamento online em serviços públicos oferece vários benefícios aos cidadãos,

incluindo conveniência ao permitir que agendem atendimentos pela internet, redução de tempo de
espera ao diminuir filas, melhoria na qualidade do atendimento devido à preparação adequada dos

órgãos públicos e transparência com informações detalhadas sobre serviços. Além disso, reduz os

custos operacionais para o governo e alivia a carga tributária dos cidadãos, além do acesso remoto,

tornando os serviços acessíveis a partir de casa.

Impacto na avaliação dos serviços

A implementação do sistema tem um impacto positivo na avaliação dos serviços públicos no Brasil.

Isso ocorre porque a inovação melhora a experiência do cidadão, tornando o acesso a serviços
governamentais mais conveniente, eficiente e transparente. A redução de custos operacionais e a

promoção da transparência também contribuem para uma visão mais favorável dos serviços públicos.

No geral, essa inovação contribui para a modernização dos serviços públicos e para a melhoria da

satisfação dos cidadãos.

Com base na teoria e nos exemplos apresentados, percebemos que uma inovação, necessariamente,
apresenta resultados, que são convertidos em benefícios para a organização e para o cliente. Desta
forma, novos serviços que não são percebidos como geradores de valor, ou que não apresentem

resultado financeiro ou social, não são considerados como inovações.

 Saiba mais

Em setembro de 2023, a Revista Fórum divulgou um novo serviço. Trata-se do serviço

de aconselhamento financeiro personalizado com Inteligência Artificial (IA). Leia a
matéria da revista e verifique se este serviço possui os três elementos essenciais da
inovação em serviços. Acesse o texto clicando aqui.
C O NT I NU E
Lição 4 de 10

Elementos Estruturais do Projeto de Serviços

Os projetos de serviços, assim como os de produtos, são compostos de várias etapas, que vão desde a
concepção do serviço até a operacionalização com abordagem ao cliente. Para que o projeto de
serviços possa ser pensado e executado, elementos estruturais e gerenciais devem ser considerados.
Estes elementos precisam ser bem definidos pois sustentarão a estratégia focada no cliente. Neste
tópico vamos estudar os elementos estruturais do projeto de serviço.

Os elementos estruturais são essenciais para o funcionamento dos serviços, pois servem como alicerce
onde o serviço será prestado. Em outras palavras, podemos dizer que os elementos estruturais são a
base para o desenvolvimento de serviços. Assim, os elementos estruturais que estar contidos em um
projeto de serviços são: sistema de fornecimento, design das instalações, localização e planejamento da

capacidade (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014).

Sistema de Fornecimento
 Compreende a estrutura do processo, demonstrando as etapas da prestação do serviço (Blueprint), o
papel de cada agente (empresa e clientes) na prestação do serviço, a alocação de recursos, assim como
o alinhamento deste sistema com o posicionamento estratégico da organização.

Veja um exemplo de como o sistema de fornecimento pode ser aplicado.

Para um serviço de hospedagem, como um hotel, pousada ou serviço de hospedagem online (como
Airbnb), o sistema de fornecimento de serviços pode ser aplicado da seguinte maneira:

(Clique nas abas e nas setas laterais para acessar os conteúdos)

DE S E N V O L V IME N T
PL A N E JA ME N T O A T R IB U IÇÃ O DE CO N T R O L E E GE
O E E X E CU ÇÃ O DE
DE S E R V IÇO S R E CU R S O S MO N IT O R A ME N T O M
S E R V IÇO S

Identificação dos tipos de acomodações oferecidas (quartos individuais, suítes, apartamentos etc.);
estabelecimento de políticas de check-in/checkout, serviços adicionais (como refeições, limpeza extra etc.)
e padrões de qualidade para a limpeza e manutenção dos quartos.

DE S E N V O L V IME N T
PL A N E JA ME N T O DE A T R IB U IÇÃ O DE CO N T R O L E E GE
O E E X E CU ÇÃ O DE
S E R V IÇO S R E CU R S O S MO N IT O R A ME N T O M
S E R V IÇO S
Contratação de equipe, incluindo recepcionistas, pessoal de limpeza, manutenção, e, possivelmente,
chefs ou equipe de restaurante, dependendo da oferta de serviços.

DE S E N V O L V IME N T
PL A N E JA ME N T O A T R IB U IÇÃ O DE CO N T R O L E E GE
O E E X E CU ÇÃ O DE
DE S E R V IÇO S R E CU R S O S MO N IT O R A ME N T O M
S E R V IÇO S

Preparação dos quartos para chegada dos hóspedes, incluindo limpeza, reposição de suprimentos e
verificação de funcionamento dos equipamentos; gestão das reservas, check-ins e checkouts, e
fornecimento de serviços adicionais solicitados pelos hóspedes.

DE S E N V O L V IME N T
PL A N E JA ME N T O A T R IB U IÇÃ O DE CO N T R O L E E GE
O E E X E CU ÇÃ O DE
DE S E R V IÇO S R E CU R S O S MO N IT O R A ME N T O M
S E R V IÇO S

Verificação constante da ocupação e disponibilidade dos quartos; supervisão da equipe para garantir
que os serviços estejam sendo prestados de acordo com os padrões estabelecidos.

DE S E N V O L V IME N T
PL A N E JA ME N T O A T R IB U IÇÃ O DE CO N T R O L E E GE
O E E X E CU ÇÃ O DE
DE S E R V IÇO S R E CU R S O S MO N IT O R A ME N T O M
S E R V IÇO S

Adaptação das operações conforme necessário para acomodar mudanças nas reservas, necessidades
dos hóspedes ou circunstâncias inesperadas (por exemplo, manutenção de emergência).
 GE S T Ã O DE GE S T Ã O DA DO CU ME N T A ÇÃ O E AV A
CO MU N ICA ÇÃ O
R IS CO S Q U A L IDA DE R E GIS T R O S DE S

Identificação e mitigação de possíveis problemas, como overbooking, falhas nos serviços etc.

GE S T Ã O DA DO CU ME N T A ÇÃ O E AV A
GE S T Ã O DE R IS CO S CO MU N ICA ÇÃ O
Q U A L IDA DE R E GIS T R O S DE S

Implementação de procedimentos e checklist para garantir que a limpeza, manutenção e serviços

atendam aos padrões de qualidade estabelecidos.

GE S T Ã O DE GE S T Ã O DA DO CU ME N T A ÇÃ O E AV A
CO MU N ICA ÇÃ O
R IS CO S Q U A L IDA DE R E GIS T R O S DE S

Estabelecimento de canais de comunicação com os hóspedes para facilitar o check-in, checkout e

solicitações de serviços adicionais; e feedback constante para garantir que as necessidades dos
hóspedes sejam atendidas.
 GE S T Ã O DE GE S T Ã O DA DO CU ME N T A ÇÃ O E AV A
CO MU N ICA ÇÃ O
R IS CO S Q U A L IDA DE R E GIS T R O S DE S

Manutenção de registros de reservas, informações dos hóspedes, histórico de serviços prestados, entre
outros.

GE S T Ã O DE GE S T Ã O DA DO CU ME N T A ÇÃ O E AV A
CO MU N ICA ÇÃ O
R IS CO S Q U A L IDA DE R E GIS T R O S DE S

Avaliação da satisfação dos hóspedes, monitoramento das taxas de ocupação e revisão financeira para
garantir a eficiência operacional e rentabilidade.

Neste exemplo verificamos como um sistema de fornecimento de serviços pode ser aplicado em um
negócio de hospedagem. Cada passo é crucial para garantir uma experiência de hospedagem positiva
para os clientes, promovendo a fidelidade e o sucesso do negócio.

Design das Instalações

 Já o design das instalações na prestação de serviços refere-se ao planejamento e organização física do
espaço onde o serviço é oferecido. Isso é especialmente relevante em setores como hospitalidade,
varejo, saúde, entretenimento e muitos outros onde o ambiente físico influencia diretamente na

experiência do cliente (MANCUSO, 2015). Veja algumas formas em que o design das instalações pode
atuar.

(Clique nas abas e nas setas laterais para acessar os conteúdos)

D
FL U X O DE A MB IE N T E E
L A YO U T E S PA CIA L A CE S S IB IL IDA DE IN T
CL IE N T E S A T MO S FE R A
MO

Determinação da disposição física dos diferentes espaços e áreas dentro das instalações. Por exemplo,
no varejo, isso pode envolver a disposição das prateleiras, áreas de exposição e caixas registradoras.

D
FL U X O DE A MB IE N T E E
L A YO U T E S PA CIA L A CE S S IB IL IDA DE IN T
CL IE N T E S A T MO S FE R A
MO

Planejamento de como os clientes se movem dentro das instalações. Por exemplo, em um restaurante, o
design deve facilitar a entrada, o pedido, a refeição e a saída de forma lógica e eficiente.
 D
FL U X O DE A MB IE N T E E
L A YO U T E S PA CIA L A CE S S IB IL IDA DE IN T
CL IE N T E S A T MO S FE R A
MO

Garantir que as instalações sejam acessíveis para pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida. Isso
envolve a inclusão de rampas, elevadores, banheiros adaptados, entre outros.

D
FL U X O DE A MB IE N T E E
L A YO U T E S PA CIA L A CE S S IB IL IDA DE IN T
CL IE N T E S A T MO S FE R A
MO

Criação de um ambiente que corresponda à marca e ao propósito do serviço. Por exemplo, um spa
pode ter uma atmosfera relaxante com iluminação suave e música tranquila.

D
FL U X O DE A MB IE N T E E
L A YO U T E S PA CIA L A CE S S IB IL IDA DE IN T
CL IE N T E S A T MO S FE R A
MO

Seleção de mobiliário, decoração, cores e materiais que se alinhem com a experiência desejada para os
clientes.
 S E GU R A N ÇA E S IN A L IZ A ÇÃ O E
FA CIL IDA DE S E T E CN O L O GIA E MA N
N O R MA S CO MU N ICA ÇÃ O
E Q U IPA ME N T O S CO N E CT IV IDA DE L
R E GU L A T Ó R IA S V IS U A L

Planejamento da disponibilidade e localização de instalações como banheiros, estacionamento, áreas

de descanso etc.

S E GU R A N ÇA E S IN A L IZ A ÇÃ O E
FA CIL IDA DE S E T E CN O L O GIA E MA N
N O R MA S CO MU N ICA ÇÃ O
E Q U IPA ME N T O S CO N E CT IV IDA DE L
R E GU L A T Ó R IA S V IS U A L

Garantia de que as instalações estejam em conformidade com as regulamentações de segurança e

construção locais.

S E GU R A N ÇA E S IN A L IZ A ÇÃ O E
FA CIL IDA DE S E T E CN O L O GIA E MA N
N O R MA S CO MU N ICA ÇÃ O
E Q U IPA ME N T O S CO N E CT IV IDA DE L
R E GU L A T Ó R IA S V IS U A L

Integração de tecnologia, como sistemas de pagamento, Wi-Fi, terminais de autoatendimento, entre

outros.

S E GU R A N ÇA E S IN A L IZ A ÇÃ O E
FA CIL IDA DE S E T E CN O L O GIA E MA N
N O R MA S CO MU N ICA ÇÃ O
E Q U IPA ME N T O S CO N E CT IV IDA DE L
R E GU L A T Ó R IA S V IS U A L
Utilização de sinalizações eficazes para orientar os clientes e comunicar informações relevantes sobre os
serviços oferecidos.

S E GU R A N ÇA E S IN A L IZ A ÇÃ O E
FA CIL IDA DE S E T E CN O L O GIA E MA N
N O R MA S CO MU N ICA ÇÃ O
E Q U IPA ME N T O S CO N E CT IV IDA DE L
R E GU L A T Ó R IA S V IS U A L

Planejamento de procedimentos e rotinas para manter as instalações limpas, seguras e em bom estado
de conservação.

O design das instalações desempenha um papel importante na experiência positiva para os clientes e
na eficiência operacional dos negócios de serviços. É uma área multidisciplinar que envolve arquitetos,
designers de interiores, especialistas em experiência do cliente (administradores e profissionais de
marketing) e profissionais relacionados.

Localização
Agora, vamos falar da localização, que se refere à escolha do local, demanda geográfica e estratégia da
localização. Como a escolha da localização das instalações de serviço demanda investimentos de longo
prazo, é necessário considerar futuras mudanças econômicas, demográficas, culturais e competitivas

(MOREIRA, 2010). Para auxiliar os gestores na decisão da escolha da localização, alguns fatores devem
ser considerados:

(Clique nas abas para acessar os conteúdos)

FL E X IB IL IDA DE PO S ICIO N A ME N T O CO MPE T IT IV O

Se refere ao grau de reação do serviço às mudanças no ambiente econômico. Por exemplo, ao alocar
filiais de serviços em vários estados ou países, torna-se possível minimizar os riscos de crise financeira
desencadeadas por problemas regionais ou internacionais. Desta forma, o risco de falência se torna
reduzido, uma vez que o baixo desempenho de uma instalação não compromete a sustentabilidade do
negócio (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014).

FL E X IB IL IDA DE PO S ICIO N A ME N T O CO MPE T IT IV O

Métodos pelos quais uma organização consegue se estabelecer em relação aos concorrentes. Estes
componentes ajudam a determinar onde uma empresa vai oferecer seus serviços e como ela será
percebida em relação à concorrência naquela localização específica. Veja a seguir alguns componentes
do posicionamento competitivo que devem ser considerados na decisão de escolha da localização das
instalações de serviços:

1. A facilidade com que os clientes podem chegar à localização do serviço. Isso inclui considerações
sobre transporte público, estacionamento, proximidade de rodovias principais etc.

2. A avaliação da demanda potencial por serviços naquela localização específica. Isso pode ser
influenciado por fatores como densidade populacional, perfil demográfico e tendências do
mercado.

3. A presença e a força da concorrência na mesma área geográfica. Avaliar quem são os concorrentes
diretos e indiretos, bem como entender seus pontos fortes e fracos.

4. Compreender o nível de renda, preferências de consumo, padrões de compra e outras

características socioeconômicas dos habitantes daquela localidade.

5. Considerar as regulamentações específicas do local e que podem afetar a operação dos serviços.
Isso pode incluir licenciamento, zonas de uso, normas de construção, entre outras.

6. Compreender os costumes, preferências e comportamentos culturais da comunidade local. Isso

pode influenciar a forma como os serviços são percebidos e aceitos.

7. Avaliar se a localização facilita a colaboração com fornecedores ou parceiros estratégicos. Isso

pode afetar a eficiência das operações e a capacidade de oferecer um serviço de alta qualidade.

8. Considerar se a localização oferece a infraestrutura necessária para operar o negócio de forma

eficiente, como eletricidade, água, internet de alta velocidade, entre outros.

9. Projetar como a área está se desenvolvendo a longo prazo e como isso pode afetar a viabilidade e
o sucesso dos serviços naquela localização.

10. Analisar os custos associados à operação naquela localização, incluindo aluguel, impostos locais e
outros custos operacionais.

Uma análise abrangente desses fatores ajuda a empresa a tomar decisões mais acertadas sobre onde
estabelecer seus serviços e como posicionar-se de forma estratégica em relação à concorrência naquela
área. Assim, a empresa poderá escolher a sua prioridade competitiva, que pode ser: competir em custo,
qualidade, confiabilidade, velocidade ou flexibilidade dos serviços.

Planejamento da Capacidade

E como último elemento estrutural do projeto de serviços temos o planejamento da capacidade,

que envolve a identificação do tempo estimado necessário para cada projeto ou tarefa, avaliação da
disponibilidade da equipe para executá-los, as formas de atendimento aos clientes e a coordenação

dessas atividades visando alcançar a eficiência máxima (MOREIRA, 2010).

(Clique nas abas para acessar os conteúdos)

PR E V IS Ã O DE DE MA N DA CA PA CIDA DE A T U A L

No planejamento da capacidade é necessário fazer uma previsão de demanda com base na análise
histórica e/ou projeção futura da demanda pelos serviços da empresa. Isso pode ser feito com base em
dados de vendas passadas, tendências de mercado, sazonalidade, entre outros fatores.
 PR E V IS Ã O DE DE MA N DA CA PA CIDA DE A T U A L

Outra análise importante é da avaliação da capacidade atual. Isso inclui a quantidade de recursos
humanos, equipamentos, espaço físico e outros recursos necessários para a prestação dos serviços.
Com base na previsão de demanda e na avaliação da capacidade atual, a empresa determina se precisa
aumentar ou reduzir sua capacidade para atender à demanda prevista.

 Para praticar

Analise as informações do site de um hotel, um restaurante e um salão de beleza, e

verifique se consegue identificar os elementos estruturais do projeto de serviços.
Anote suas conclusões e compare com os conteúdos da aula.

C O NT I NU E
Lição 5 de 10

Elementos Gerenciais do Projeto de Serviços

Os elementos gerenciais do projeto de serviços são aqueles relacionados às fontes de informação e

tecnologia, mensuração da qualidade do serviço, recuperação de falhas, o encontro com o cliente e as
estratégias de atendimento ao cliente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014). Assim, os elementos
gerenciais são: informação, qualidade, o encontro com o cliente e o gerenciamento da capacidade e
demanda. Vamos conhecer um pouco mais sobre estes elementos.

Informação

Refere-se ao conjunto de dados, conhecimentos, detalhes e instruções relevantes que são utilizados
para planejar, executar e aprimorar a entrega de um serviço. Essa informação pode abranger uma

ampla gama de elementos, desde requisitos específicos do cliente até procedimentos operacionais,
políticas da empresa e feedback dos clientes. Nesse aspecto inclui-se o uso de tecnologias, uso de
internet e escalabilidade (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014).
A implementação de sistemas e tecnologias eficazes pode melhorar a eficiência e a produtividade dos
serviços. Por exemplo, o uso de software de gerenciamento de projetos ou de atendimento ao cliente
pode otimizar as operações. Essas informações captadas por meio de tecnologias podem influenciar a

escalabilidade na prestação de serviços, uma vez que se trata da capacidade de uma empresa ou
organização de expandir ou de contrair sua operação de maneira eficiente em resposta às variações na
demanda dos clientes.

Qualidade

Neste aspecto busca-se formas de mensurar a qualidade do projeto de serviços, levando em

consideração um plano de recuperação de falhas na prestação do serviço, bem como implementações
de ferramentas de qualidade, tais como Seis Sigma (FRITSCH, 2000).

 Saiba mais

Seis Sigma é uma metodologia de gestão de qualidade que busca aprimorar os

processos de uma organização para reduzir defeitos, variações e desperdícios,
resultando em um alto nível de eficiência e satisfação do cliente. A meta do Seis Sigma é
alcançar um desvio padrão de no máximo 6 sigmas (σ) em relação à média do processo,
o que significa que a grande maioria dos produtos ou serviços estão dentro dos limites
 de especificação. Para conhecer a aplicação dessa metodologia na área de manufatura
(fábrica) e serviços, clique aqui.

Nesse sentido a qualidade do projeto de serviço pode ser avaliada pela capacidade de atender às

expectativas do cliente; ausências de falhas na prestação de serviços; investimento em mecanismos de

confiabilidade e consistência da prestação do serviço; atendimento personalizado etc.

Encontro com o Cliente

Refere-se a um momento ou ocasião em que um representante da empresa ou profissional se reúne

presencialmente, por meio de comunicação virtual ou em qualquer forma de interação direta com um
cliente. O encontro é importante para estabelecer, manter e fortalecer relacionamentos com os
clientes, além de proporcionar a oportunidade de discutir assuntos relevantes, como produtos,
serviços, necessidades, preocupações e feedback (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014).

Como exemplo podemos citar uma empresa de consultoria financeira que agendou uma sessão de
consultoria com um cliente individual que está buscando orientação para otimizar seu planejamento
financeiro. Ao final da sessão, o cliente sai com um plano de ação claro e orientações concretas para
melhorar sua situação financeira e alcançar seus objetivos. Este exemplo ilustra como um encontro de
consultoria pode ser estruturado para fornecer orientação personalizada e atender às necessidades
específicas de um cliente em relação ao planejamento financeiro. Cada encontro é adaptado ao
contexto e aos objetivos individuais do cliente.

 Saiba mais

Leia o artigo “Encontros de serviço e satisfação de clientes em hospitais” e veja no

capítulo de resultados quais foram os fatores relevantes do encontro do serviço no
momento da admissão, internação e alta do paciente. Acesse o texto clicando aqui.

Gerenciamento da Capacidade e Demanda

A capacidade se refere ao potencial produtivo de um processo, representando a quantidade de

atendimentos que um sistema de serviços pode executar em um determinado intervalo de tempo
(FIGUEIREDO; ESCOBAR, 2004). Já o gerenciamento da demanda se preocupa em conhecer como e
quanto os consumidores desejam adquirir de um serviço em um período específico (NEVES;

VICECONTI, 2017).

Vamos considerar um exemplo de gerenciamento da capacidade e demanda em um serviço de

restaurante.
Informações sobre o gerenciamento de demanda do restaurante:

(Clique nos cartões para acessar os conteúdos)

Durante os dias úteis, o

restaurante tem um volume de
clientes moderado, mas nos
finais de semana e feriados, a
demanda aumenta
consideravelmente.

O restaurante aceita reservas

para os horários de pico nos
finais de semana e feriados para
garantir que haja capacidade
suficiente para atender aos
clientes.
 O restaurante coleta feedback
dos clientes para entender
melhor os padrões de demanda
e fazer ajustes contínuos no
planejamento da capacidade.

Para incentivar a visita em

horários menos movimentados,
o restaurante pode oferecer
promoções ou descontos.

Informações sobre o gerenciamento da capacidade do restaurante:

(Clique nos cartões para acessar os conteúdos)

Com base na análise de
demanda, o restaurante
dimensiona sua equipe e
recursos para atender à
demanda prevista em diferentes
dias da semana.

Durante os dias de alta

demanda, o restaurante
contrata pessoal temporário
para garantir um atendimento
eficiente.
Em momentos de grande
movimento, é implementado um
sistema de gestão de filas para
evitar longos tempos de espera
para os clientes.

Nos dias de alta demanda, o

restaurante pode optar por
oferecer um menu mais
simplificado para acelerar o
tempo de preparo dos pratos.
 A equipe é treinada para lidar
com picos de demanda,
priorizando a eficiência sem
comprometer a qualidade do
serviço.

Durante os horários de pico, a

equipe do restaurante monitora
o fluxo de clientes em tempo
real para fazer ajustes conforme
necessário.

Observe que o gerenciamento da capacidade depende da demanda. Isto significa que o gerenciamento
da demanda é o ponto de partida para o gerenciamento da capacidade. Ao adotar estratégias como
essas, o restaurante consegue gerenciar a capacidade e a demanda de forma eficaz, proporcionando
uma experiência satisfatória aos clientes, mesmo em momentos de alta procura.
 Para praticar

Com base nos exemplos apresentados de gerenciamento da capacidade e demanda de

restaurantes, faça uma lista dos fatores que podem impactar no gerenciamento de
serviços de barbearia ou salão de beleza.

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Lição 6 de 10

Blueprint de Serviços

O termo "blueprint" é empregado para descrever os esboços ou representações de um produto. Essa

terminologia deriva das palavras em inglês "blue" (azul) e "print" (impressão), devido ao fato de que as
cópias dos esboços são impressas em papel especial (azul), resultando em linhas brancas. Esses
blueprints indicam as especificações necessárias para a produção e apresentam uma visão clara de
como o produto deve ser concretizado. Da mesma forma, os serviços também são representados por

diagramas visuais, utilizando um blueprint arquitetônico para projetar os serviços (FITZSIMMONS;

FITZSIMMONS, 2014).

Embora o blueprint tenha sido inserido no contexto dos serviços em 1982, por Shostack, sua relevância
e aplicação continuam atuais. O conceito inicial visava apresentar uma abordagem nova e mais

organizada para estruturar e visualizar os serviços, com maior sistematização (LYNN SHOSTACK, 1982).
Veja um exemplo de um blueprint de um hotel de luxo:

Figura 1 – Blueprint de um Serviço de Hotel

 Fonte: (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014, p. 76)
Arte/Diagramação: FURB/DME (2023).

Observe que o blueprint apresenta as ações dos clientes (jornada do cliente), dos funcionários de
atendimento (linha de frente), daqueles que dão suporte (funcionários de retaguarda) e os processos
de apoio. As setas indicam ações que são conectadas, ou seja, quando o cliente realiza uma ação, uma
reação do funcionário de linha de frente é esperada.

Existem ações que possuem setas com pontas duplas, indicando que a ação é realizada em conjunto,

como por exemplo o check-in do cliente que é realizado em conjunto com o registro do cliente no
sistema gerencial, efetuado pelo funcionário de atendimento. A utilização do blueprint possibilita a
representação de todas as etapas da jornada do cliente, suas ações e reações, incluindo também as
fases internas à empresa.

Com base na Figura 1 e no roteiro proposto por Kalbach (2019), podemos destacar os seguintes
elementos para a construção de um blueprint:
(Clique no + para acessar os conteúdos)

Definição do Escopo
–
Determine o serviço que será mapeado e estabeleça claramente os limites e a extensão do processo.

Identificação dos Participantes

–
Liste todas as partes envolvidas, tanto internas (funcionários, departamentos) quanto externas (clientes,
fornecedores).

Desenho do Cliente e Funcionário

–
Crie duas linhas de tempo paralelas, uma para o cliente e outra para os funcionários, para representar
suas ações e interações.
Mapeamento de Frontstage e Backstage
–
Identifique as atividades e interações visíveis para o cliente (frontstage) e as ações internas que
acontecem nos bastidores (backstage).

Inclusão dos Pontos de Contato

–
Marque os pontos de contato onde o cliente interage diretamente com o serviço ou com os
funcionários.

Detalhamento das Etapas

–
Descreva cada etapa do processo com precisão, incluindo ações, decisões e informações trocadas.

Indicação de Elementos Físicos ou Digitais

–
Se aplicável, inclua elementos tangíveis como documentos, formulários ou interfaces digitais que são
utilizados no processo.

Anotação de Emoções e Expectativas

–
Registre as emoções, expectativas e percepções do cliente em diferentes pontos do processo.

Identificação de Falhas Potenciais

–
Marque áreas onde podem ocorrer falhas ou desafios no processo, como pontos de atrito ou possíveis
erros.

Validação e Feedback
–
Compartilhe o blueprint com membros da equipe e outros stakeholders para obter feedback e validação.

Refinamento e Documentação Final

–
Faça ajustes com base no feedback recebido e finalize a versão do blueprint.
Comunicação e Treinamento
–
Utilize o blueprint como material de treinamento e comunicação para a equipe envolvida na prestação
do serviço.

Ao seguir essas etapas, é possível criar um blueprint de Serviços abrangente e preciso que ofereça uma
visão clara do processo de prestação do serviço, destacando as interações e pontos de contato
essenciais.

Desta forma é possível identificar os pontos críticos de contato; detectar gargalos e ineficiências;
promover o alinhamento interno para a prestação de serviços; direcionar a atenção para o foco na
experiência do cliente; aprimorar a qualidade do serviço; servir como base para desenvolver inovações
e desenvolvimento de novos serviços; facilitar a comunicação; aumentar a transparência da prestação

do serviço e fornecer uma estrutura para avaliar a melhoria contínua. Portanto, o uso de um blueprint
de Serviços é uma prática valiosa para organizações que buscam aprimorar a eficiência, qualidade e
experiência do cliente em seus serviços.

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Lição 7 de 10

Atividades de Passagem

Quais são os três elementos essenciais para se considerar nas inovações em

serviços?

Propósito da inovação, custo e eficiência operacional.

Propósito da inovação, reconhecimento dos benefícios

pelo usuário e impacto na avaliação dos serviços.

Design das instalações, tecnologia e capacidade.

Posicionamento competitivo, demanda geográfica e

estratégia de localização.

SUBMIT
O que compõe os elementos estruturais de um projeto de serviços?

Tecnologia, comunicação visual e design de interiores.

Sistema de fornecimento, design das instalações,

localização e planejamento da capacidade.

Flexibilidade, posicionamento competitivo e

sinalização.

Acessibilidade, segurança e normas regulatórias.

SUBMIT

Qual é a importância de avaliar a capacidade atual ao fazer o gerenciamento

da capacidade em um serviço?

Para determinar se a empresa precisa aumentar ou

reduzir sua capacidade para atender à demanda
 prevista.

Para estabelecer o posicionamento competitivo da

organização.

Para definir a estratégia de marketing.

Para analisar a satisfação do cliente.

SUBMIT

O que o encontro com o cliente envolve?

Uma interação direta com um cliente para discutir

assuntos relevantes.

Uma reunião entre funcionários da empresa para

discutir estratégias de atendimento.

Uma avaliação de feedback dos clientes.

 Uma análise de dados sobre a preferência do cliente.

SUBMIT

Qual é a função do blueprint de Serviços?

Representar visualmente a estrutura de um produto.

Proporcionar uma experiência de serviço melhorada

para o cliente.

Oferecer uma visão clara do processo de prestação do

serviço.

Mensurar a qualidade do serviço prestado.

SUBMIT
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Lição 8 de 10

Resumo da Webaula 4

Nessa aula estudamos que a inovação em serviços busca introduzir características que proporcionem
ao usuário final uma experiência aprimorada ou uma maneira totalmente nova de receber o serviço.
Para isso, é essencial que o cliente reconheça os benefícios oferecidos pela inovação.

Também aprendemos que o projeto de desenvolvimento de novos serviços possui elementos

estruturais e gerenciais. Os elementos estruturais, como sistema de fornecimento, design das
instalações, localização e planejamento da capacidade, são cruciais para o funcionamento eficiente dos
serviços. Já os elementos gerenciais são componentes fundamentais na prestação de serviços. Eles
abrangem a gestão da informação, qualidade, encontros com o cliente e o gerenciamento da
capacidade e demanda.

Ao adotar estratégias de gerenciamento da capacidade e demanda, as organizações podem equilibrar a

oferta e a procura de seus serviços, garantindo uma experiência satisfatória mesmo em momentos de
alta demanda. Isso envolve previsão de demanda, avaliação da capacidade atual e a implementação de
medidas para otimizar o atendimento aos clientes.

Vimos também que o blueprint de Serviços, uma representação visual dos processos de prestação de
serviços, é uma ferramenta valiosa para entender e aprimorar a entrega de serviços. Ele engloba
elementos como definição de escopo, identificação de participantes, desenho do cliente e funcionário,
mapeamento de frontstage e backstage, entre outros. O blueprint proporciona uma visão clara da
jornada do cliente e das interações envolvidas na prestação do serviço.

Em suma, a inovação em serviços, aliada a uma estrutura bem planejada e ao gerenciamento eficaz de
capacidade e demanda, são pilares essenciais para desenvolver novos serviços, levar experiências de
alta qualidade aos clientes e manter a competitividade no mercado.
Bem pessoal, chegamos ao final dessa aula. Nos vemos na Aula 5 em que vamos estudar sobre
Serviços eletrônicos ou e-services.

Até lá!

C O NT I NU E
Lição 9 de 10

Referências

DAMANPOUR, F.; GOPALAKRISHNAN, S. The dynamics of the adoption of product and process
innovations in organizations. Journal of management studies, v. 38, n. 1, p. 45–65, 2001.

FIGUEIREDO, K. F.; ESCOBAR, D. Gestão de capacidade em serviços. Relatórios COPPEAD, 2004.

FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Service management: Operations, strategy, and

information technology. [s.l.] Irwin/McGraw-Hill, 2014.

FRITSCH, D. Z. A importância da qualidade na prestação de serviços. Revista de EDUCAÇÃO do

Cogeime, v. 9, n. 17, p. 65–70, 2000.

KALBACH, J. Mapeamento de experiências: um guia para criar valor por meio de jornadas,
blueprints e diagramas. [s.l.] Alta Books, 2019.

LYNN SHOSTACK, G. How to Design a Service. European Journal of Marketing, v. 16, n. 1, p. 49–63, 1
jan. 1982.

MANCUSO, C. Arquitetura de interiores e decoração: a arte de viver bem. 9a edição. São Paulo: Sulina,
2015.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. Editora Cengage Learning, 2010.

NEVES, S. D. A. S.; VICECONTI, P. Introdução à economia. [s.l.] Saraiva Educação SA, 2017.
OCDE. Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3. edição
ed. Brasília: [s.n.].

VASCONCELLOS, L. H. R.; MARX, R. Como ocorrem as inovações em serviços? Um estudo exploratório

de empresas no Brasil. Gestão & Produção, v. 18, p. 443–460, 2011.

ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J.; GREMLER, D. D. Marketing de serviços-: a empresa com foco no
cliente. [s.l.] Amgh Editora, 2014.

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Créditos

Reitora Design Instrucional

Profª. Ma. Marcia Cristina Sardá Espindola
Vice-Reitor
Prof. Dr. Marcus Vinicius Marques de Moraes
Profª. Drª. Clarissa Josgrilberg Pereira
Prof. Dr. Maiko Rafael Spiess
Prof. Me. Francisco Adell Péricas
Marcia Luci da Costa
Me. Wilson Guilherme Lobe Junior

Pró-Reitor de Ensino de Graduação, Ensino Médio

Revisão Textual
e Profissionalizante
Me. Wilson Guilherme Lobe Junior
Prof. Dr. Romeu Hausmann
Laura Cristina Zorzo

Pró-Reitor de Administração
Roteirização
Prof. Me. Jamis Antônio Piazza
Laura Cristina Zorzo

Pró-Reitora de Pesquisa, Pós-Graduação, Extensão

Produção de Mídia
e Cultura
Gerson Luís de Souza
Profª. Drª. Michele Debiasi Alberton
Gustavo Bruch Féo

Divisão de Modalidades de Ensino Chefia da

Equipe de Design Gráfico
Divisão
Amanda Kannenberg
Profª. Drª. Clarissa Josgrilberg Pereira
Laura Cristina Zorzo
Nicolle Sassella
Professor Autor
Renan Diogo Depiné Fiamoncini
Prof. Dr. Luciano Castro de Carvalho
Thiago Santos Araújo
Diagramado por Amanda Kannenberg em
01 de Set. de 2023.