Processos Técnicos – Aula 3

Estratégia do Serviço
A Estratégia do Serviço é a primeira fase do ciclo de vida do serviço, e é o eixo central
que move as demais fases. Ela fornece diretrizes para desenhar, desenvolver e implantar o
gerenciamento de serviços como um ativo estratégico para ajudar a organização a alcançar
suas metas. Além disso, define os princípios a serem usados para desenvolver políticas,
objetivos, diretrizes e processos que serão usados nos outros estágios do ciclo de vida do
serviço.
Suas atividades, de um modo geral, envolvem um entendimento sobre o mercado,
clientes, habilidades e recursos necessários e restrições financeiras para os serviços que serão
definidos, entregues e suportados, além de ajudar a identificar, selecionar e priorizar
oportunidades.
Os objetivos da estratégia de serviço envolvem:
 Quais serviços devem ser oferecidos e para quais clientes;
 Como criar valor para os clientes;
 Como fazer com que percebam o valor criado;
 Como desenvolver planos de negócio de modo a obter recursos e habilidades
necessários para os serviços;
 Como otimizar a alocação de recursos;
 Como medir o desempenho dos serviços.

Este livro é um apanhado de uma série de conhecimentos, não só de TI, mas de outras
disciplinas, como gerenciamento de operações, marketing, finanças, entre outros, visando
auxiliar na definição de estratégias para definição de serviços, e a integrar a TI no negócio,
tornando-a menos reativa, atingindo certo nível de maturidade com relação à suas atividades.
Para isso, antes de tudo, é preciso compreender que o cliente não compra um serviço
ou produto, ele compra uma solução para resolver necessidades específicas. Para entender o
cliente, é necessário colocar-se no lugar dele. O cliente não compra um serviço de VOIP (Voz
sobre IP) apenas por modismo, mas sim porque ele tem em sua estratégia reduzir custos
internos, e isso inclui custos com comunicação.

Conceitos básicos
Para entendermos melhor o processo geral da estratégia de serviço, alguns conceitos
são necessários:
 Ativos, Recursos e Habilidades: relembrando conceitos anteriores que são
aplicados aqui, recursos representam qualquer coisa que seja necessária para
entregar o serviço (infraestrutura, dinheiro, pessoas). Habilidades mostram a
capacidade de organizar os recursos e entregar algo. Ativos são qualquer coisa que
possa contribuir na entrega do serviço. Pessoas são o principal tipo de ativo. A
combinação destes fatores gera ativos estratégicos, que diferenciam uma
organização de seu concorrente.
 Criação de Valor: para que um serviço traga valor para o cliente, ele deve unir os
conceitos de utilidade (o que o cliente recebe) e garantia (dá sustentação ao que é
entregue). Não basta apenas entregar um serviço, por exemplo, ele deve estar
disponível sempre que o cliente precisar dele, com um desempenho aceitável.
 Risco: é uma incerteza, e por isso precisa ser bem gerenciado. Pode ser uma
ameaça ou uma oportunidade. Um novo serviço pode ser uma ameaça, pode não
 vingar, ou pode ser uma oportunidade de sair na frente de concorrentes em um
dado mercado.
 Tipos de Provedores de Serviços: a maioria dos aspectos de GSTI se aplica a todos
os tipos de provedores de serviço, porém, aspectos como clientes, contatos,
concorrência, espaço de mercado e outros vão ter diferentes significados
dependendo do tipo de provedor de serviço.
o Tipo I: interno, atende a apenas uma unidade do negócio (um
departamento, setor). Vantagem: atendimento dedicado às necessidades
do negócio. Desvantagem: duplicação de esforços.
o Tipo II: interno, atende a várias unidades de negócio (vários setores).
Vantagem: padronização e redução de custos. Desvantagem: maior
exposição à ameaças de substituição por provedores externos.
o Tipo III: externo, atende a várias organizações. Vantagem: acesso facilitado
a melhores práticas do mercado, manutenção do foco da organização no
próprio negócio. Desvantagem: negócio passa a depender de terceiros,
além de ter dificuldade em alcançar vantagens competitivas.

 O que é de fato estratégia: a estratégia guia a organização para que ela identifique
o que precisa fazer para chegar a determinado lugar. A estratégia de TI ajuda a
direção a entender como sua organização irá se diferenciar dos concorrentes, e
através disso satisfazer clientes e stakeholders (investidores, pessoas interessadas
no negócio). Este livro traz o conceito dos 4 Ps da Estratégia, baseados na ideia do
autor Mintzberg (2004):
o Perspectiva: é a visão da organização. Define seus valores e convicções.
Vai dar a direção na qual o provedor vai alcançar seus objetivos.
o Posição: define qual é a imagem que a organização vai ter para os clientes.
Basicamente, trata da definição de serviços que serão oferecidos para um
mercado específico. A empresa pode querer passar a imagem de serviços
com preço baixo e baixo valor agregado, ou serviços de alto nível com
preço elevado.
o Plano: descreve como a organização vai executar a estratégia.
 o Padrão: representa os procedimentos da organização. Como resultado das
etapas anteriores, aqui surgem os padrões para execução da estratégia,
que devem nortear as ações de todos dentro da organização.
 Fatores Críticos de Sucesso: são identificados e revisados periodicamente para
garantir adequação do portfólio de serviços à estratégia. Indica basicamente para
quais elementos é necessário estar atento de modo que o serviço esteja alinhado à
estratégia.

A Estratégia do Serviço traz três processos:

 Gerenciamento do Portfólio de Serviços
 Gerenciamento da Demanda
 Gerenciamento Financeiro

Gerenciamento do Portfólio de Serviços

O Portfólio de Serviços define as necessidades do negócio e as soluções do provedor
para estas necessidades, fazendo o controle de todos os serviços solicitados, em
desenvolvimento, em produção e aposentados. Este processo fornece informações sobre
todos os serviços durante todo o ciclo de vida, o que acaba dizendo para a empresa o que a TI
está fazendo.
Seus objetivos são:
  Oferecer um processo e mecanismos que permitam uma organização estudar e
decidir sobre quais serviços fornecer, com base em uma análise do potencial
retorno e nível de risco aceitável;
 Manter o Catálogo de Serviços prestados, analisando as necessidades do negócio
que cada serviço atende e os resultados de negócios que suporta;
 Fornecer um mecanismo para a organização avaliar como os serviços podem
atingir sua estratégia, e para responder a mudanças internas e externas;
 Controlar quais serviços serão fornecidos, em que condições e em que nível de
investimento;
 Acompanhar os investimentos feitos em serviços durante todo seu ciclo de vida,
permitindo que a organização avalie sua estratégia;
 Analisar serviços que não são mais viáveis e quando eles devem ser aposentados.

O Portfólio é dividido em três partes:

 Funil de Serviços: contém todos os serviços futuros que são propostos ou estão em
desenvolvimento. A ideia do funil é que várias ideias são jogadas nele (como as
várias requisições que aplicações e funcionalidades que usuários pedem), mas só
algumas vão realmente sair dele e tornar-se um serviço operacional.
 Catálogo de Serviços: contém todos os serviços de TI que são oferecidos aos
clientes e serviços que já foram liberados e que vão de fato entrar em operação.
Este catálogo contém detalhes dos serviços, quem o utiliza e quais processos de
negócio são baseados nele. É uma maneira de o cliente entender o que é
oferecido.
 Serviços Aposentados: serviços descontinuados, que não estão mais em produção.

Para analisar a viabilidade de um novo serviço, ele se utiliza de algumas ferramentas,

como:
 ROI (Return Over Investment – Retorno Sobre Investimento): é uma relação entre
o que foi investido e o que foi ganho ou perdido após o investimento;
  Business Case (Caso de Negócio): documento que descreve a necessidade de
construção de um novo serviço de TI, que vende uma ideia ou iniciativa,
justificando-se os custos, benefícios, riscos, impacto no negócio, entre outros, o
que acaba permitindo aos gerentes entender o que está relacionado à entrega de
um serviço.
 Análise SWOT: instrumento utilizado para planejamento estratégico que consiste
em caracterizar o ambiente interno (com suas forças – strengths - e fraquezas –
weaknesses) e externo (com suas oportunidades – opportunities – e ameaças –
threats) da empresa.
 Entre outros.

Para definir o portfólio de serviços, as atividades necessárias são:

 Definir: fazer um inventário dos serviços e validar/atualizar dados do portfólio.
Levantam-se também os custos do portfólio existente. Cada serviço no portfólio
deve ter um business case. Aqui deve ser definido o que se pode ou não fazer.
 Analisar: fazer uma proposição de valor, priorizando oferta e demanda. Aqui se
identificam quais recursos são necessários para manter o serviço. Analisam-se
quais serviços servem apenas para operar o negócio, e quais irão fazer o negócio
crescer ou transformá-lo.
 Aprovar: aprovar o portfólio proposto, autorizar serviços e recursos para o futuro.
Aqui é possível incluir também a decisão de eliminar um serviço.
 Contratar: comunicar decisões, alocar recursos, contratar serviços. Fornecer todo o
planejamento para começar o Desenho do Serviço. Depois, o processo é iniciado
novamente.

Este processo define um papel, o gerente de produto, que gerencia os serviços como
se fossem produtos no ciclo de vida.

Gerenciamento da Demanda
Tem como objetivo “prever” a demanda atual e futura dos serviços. Devido à natureza
não estocável dos serviços (ou seja, o serviço é gerado ao mesmo tempo em que é
consumido), é importante saber qual é a demanda pelo serviço ao longo do tempo para que a
quantidade correta de recursos seja alocada.
Isto é importante, pois quando a demanda não é controlada de forma correta, podem
ocorrer dois casos: recursos alocados em excesso geram custos sem valor, leva a uma
subutilização do serviço, sendo que os clientes não querem pagar por algo que fica ocioso (a
não ser que exista um propósito nisso); e recursos insuficientes têm impacto na qualidade do
serviço entregue e nos limites de crescimento do serviço.
Para entender a relevância do controle da demanda, imagine o seguinte cenário: o site
da americanas.com numa semana próxima ao dia das mães, dia das crianças ou do natal. Com
certeza o volume de compras é maior, e é preciso ter os recursos alocados de maneira correta
para suportar isso sem ter quedas na qualidade do serviço.
Sabendo a demanda pelo serviço, é possível influenciar a utilização dos mesmos
através da cobrança, otimizando a utilização dos recursos.
Precisamos fazer uma previsão de quanto o serviço será utilizado antes de ele ir para o
ambiente de produção, sendo que esta previsão será utilizada pelo desenho do serviço, para
que ele tenha capacidade suficiente.
O processo de Gerenciamento da Demanda analisa, rastreia, monitora e documenta
padrões de atividades do negócio para prever as demandas atuais e futuras por serviços. Estes
padrões vão dizer como o cliente usa os serviços e quais são os períodos de pico. Por exemplo,
o sistema de faturamento é mais usado no final do mês para o fechamento financeiro da
instituição.
Este processo define o papel do gerente de demanda, que tem como objetivo
gerenciar demandas e capacidades, recursos dos processos, além de ficar atento a eventuais
mudanças nos padrões de atividade.

Gerenciamento Financeiro
Tem o objetivo de assegurar os recursos financeiros necessários para entrega dos
serviços de TI e fornecer ao cliente/negócio as informações de custo da provisão de serviços e
o preço a ser pago pela utilização. É um gerenciamento estratégico para tomada de decisão em
investimentos em TI.
Com um gerenciamento financeiro, é possível:
 Melhorar a tomada de decisões, já que ele fornece dados para priorizar as
decisões em investimentos em TI e mostra quanto custa desenvolver e manter um
novo serviço;
 Proporcionar uma avaliação de mudanças melhor e mais rápida;
 Gerenciar o Portfólio de Serviços de maneira mais facilitada, pois ele evidencia
quais serviços custam mais (e por que), quais serviços que estão no funil devem ser
priorizados e se o serviço gera, de fato, valor para o negócio;
 Assegurar conformidade com leis e regulamentos e controle financeiro;
 Fornecer visibilidade sobre os custos operacionais;

Associação com o case do TCC

De acordo com a RFP entregue ao seu grupo, vamos associar os conceitos da Estratégia
do Serviço com o cenário do cliente que contratou vocês. Analise a proposta e levante todos os
serviços que devem ser entregues ao cliente, para que na etapa do Desenho do Serviço
façamos o detalhamento do catálogo, pensando em requisitos de demanda e outros. Ao final,
o propósito é ter produzido um documento do catálogo de serviços, que pode ser colocado
como Apêndice na monografia (um exemplo de Catálogo pode ser visto no outro anexo). Esta
atividade atende à etapa da RFP que diz que o grupo deve apresentar o escopo do que será
atendido.