FACULDADE DA SERRA GAÚCHA

Superintendente
Ms. João Dal Bello

Diretor
Ms. Isidoro Ciconet Filho

Coordenadora do Curso de Administração

Dr. Daniela Callegaro

Conselho da Revista Global Manager

Ms. Adriano Tacca
Ms. Cesar Pandolfi
Dr. Carlos Alberto Martins Callegaro
Ms. Everaldo Luis Daronco
Dr. Francisco Risso Patrón
Adm. Gilceu Cantelli
Dr. Gustavo Borba
Ms. Henry Paulo Dias
Dr. Ivan E. Fernández Rojas
Dr. Jayme Paviani
Dr. Leonardo Boff
Ms. Márcia Gladis Cantelli Dias
Dr. Mara Regina Rösler
Dr. Maria Elisa Herren
Esp. Olga Neri de Campos Lima
Esp. Rafael Sortica de Bittencourt
Ms. Roberta Lopes Augustin
Ms. Tânia Morelatto
Adm. Valter Luiz de Lemos
Ms. Vilmar Antonio Gonçalves Tondolo
Ms. Vitor Schlickmann
Adm. Vitor Hugo Gauer

Coordenador da Revista Global Manager

Dr. Eduardo Dall’Alba

Capa e projeto gráfico: Celso Orlandin Jr.

Distribuição e permutas: Biblioteca da FSG
Supervisão editorial: Conselho Editorial

Impresso no Brasil 2009

Pede-se permuta
Pídese canje
On demande échange
We wask for exchange
Wir bitten um austausch
Si richiede il cambio
 Rua Os 18 do Forte, 2366
CEP: 95020-472 Bairro São Pelegrino
Caxias do Sul - RS - Brasil
Fone/fax: (0XX54) 21016000
E-mail: fsg@fsg.br
Home page: www.fsg.br
G562 Global Manager /Faculdade da Serra Gaúcha.-Ano 9, n.16 (Jun.2009) – Caxias
do Sul: FSG, 2009.
160p.

Semestral
ISSN 1676-2819

1. Administração-periódicos I.Dall’Alba,Eduardo (Coord.)

CDU 658

Ficha catalográfica elaborada pela Bibliotecária Nara Rúbia Paranhos Pinto CRB–10/1585
 SUMÁRIO

Editorial
Prof. Ms. João Dal Bello 7
Superintendente da FSG

1 O caminho para a excelência profissional

Cristiane Waskievicz; Jocimara de Lima Mauer; Juliete Maria 9
Teresinha Fenski e Marcio Ivanir Neukamp

2 Il capitale territoriale come porta d’accesso al progetto e al

design del territorio 19
Carlo Franzato

3 La evolución del trabajo contable: un estudio de caso

en tres empresas taquarenses 31
Deivis Cassiano Philereno

4 Etnografia versus Teoria Científica – uma abordagem das

atividades de recrutamento e seleção em pleno século XXI:
um estudo de caso em cinco pequenas empresas de Caxias 49
do Sul
Deivis Cassiano Philereno e João Heitor Silva Macedo

5 Sexualidade e calça jeans: uma survey experimental de

marketing 69
Douglas Onzi Pastori e Paula Cristina Visoná

6 Uma visão da investigação apreciativa como ferramenta de

apoio à gestão do aprendizado e inovação 87
Fausto Citolin
7 Marketing de relacionamento no contexto dos serviços de
uma academia de ginástica 107
Flávio Régio Brambilla

8 Conhecimento dos acadêmicos de ciências contábeis em

relação ao Balenced Scorecard: um estudo realizado em
uma IES do Rio Grande do Sul 125
Rosana da Rosa Portella Tondolo; Marta Elisete Ventura da
Motta; Elisangela Teles e Maria Emília Camargo

9 O funcionalismo na teoria das organizações: contribuições,

dominação, poder e interesse 139
Vilmar Tondolo
 GLOBAL MANAGER

EDITORIAL

Prof. Ms. João Dal Bello

Superintendente da FSG

Os anos passam e as realizações vão se consolidando. A FSG come-

mora dez anos de existência. A FSG nasceu no limiar do novo milênio, quando
à época, preconizavam-se acontecimentos inusitados que mudariam o curso da
História humana no planeta Terra. O novo milênio não seria igual ao anterior.
Esse era o clima e, na fantasia de muitas pessoas, predominavam expectativas
de mudanças, receavam-se transformações significativas na natureza ou no ciclo
da vida e até houve quem preconizasse o fim dos tempos.
Indiferente a tudo, a FSG iniciou sua trajetória de sucesso nesse am-
biente de expectativa e soube transformá-las em realizações benéficas aos alu-
nos, professores, funcionários e à comunidade da Serra Gaúcha. A FSG recebeu
sua credencial para funcionar em 17 de dezembro de 1999.
O primeiro curso da FSG foi o Curso de Administração, oficializado pelo
MEC ao mesmo tempo em que se credenciava a nova Faculdade. Despertou
interesse coletivo tão logo foi anunciado. Mais de oitocentos candidatos se apre-
sentaram para disputar as duzentas vagas oferecidas no vestibular naquele pri-
meiro semestre de 2000.
Introduzida pela novel FSG, uma nova modalidade de ensinar e de ex-
perienciar a administração de empresas foi se destacando e confirmando a pre-
ferência de inúmeros estudantes, que ao longo desses dez anos vêm se prepa-
rando para o exercício da profissão de Administrador. Administrar é, na essência,
fazer escolhas. Escolher a Instituição de Ensino Superior que melhor ensine e
oriente na preparação profissional é o primeiro passo do estudante que almeja
sucesso na profissão de Administrador. A FSG pretende e se propõe a ser a
parceira do aluno, indicando quais são e onde estão os conhecimentos mais
atualizados e as práticas do estado da arte da Administração.
Ao longo de sua década de atividades a FSG vem primando por montar
uma equipe de profissionais competentes e dedicados, seja na área da docên-
cia, como na área técnico-administrativa, permitindo que os alunos percebam
proximidade no relacionamento, profissionalismo e competência na condução
dos processos educacionais. Disso resulta um ambiente de confiança e de apoio
mútuo em que a equipe de docentes e o quadro de discentes integram com or-
gulho uma comunidade acadêmica vibrante e criativa.
Estamos apresentando neste número matérias relacionadas à excelên-
cia profissional, ao design territorial, à evolução do trabalho contábil, ao recru-
tamento e seleção em empresas caxienses, a uma survey experimental de ma-
rketing, à gestão do aprendizado e inovação, ao marketing de relacionamento,


 GLOBAL MANAGER

ao funcionalismo na teoria das organizações; e ao Balanced scorecard em uma

IES do RS, em mais uma das edições da Revista Global Manager que, desde os
primórdios do curso, vem se constituindo uma caixa de ressonância do saber,
do conhecimento e da criatividade que permeiam o cotidiano da FSG e que se
estendem ao aluno e à comunidade como forma de modificar o mundo presente
e de construir o mundo futuro.


 GLOBAL MANAGER

O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA PROFISSIONAL 

Cristiane Waskievicz
Jocimara de Lima Mauer
Juliete Maria Teresinha Fenski
Marcio Ivanir Neukamp

Resumo: As rápidas mudanças decorrentes do avanço tecnológico e a competitividade no

universo organizacional, reforçam a necessidade de identificar variáveis que, na prática pro-
fissional, interferem na empregabilidade. Este estudo objetivou analisar e pesquisar os fatores
fundamentais para manter-se valioso e capacitado para o mercado de trabalho. Para conse-
cução desse objetivo foi realizada uma pesquisa de campo com profissionais dos segmentos
da indústria, comércio e serviços. Através da aplicação do questionário, foi possível conhecer
e definir o perfil que as organizações almejam para a sua força de trabalho. O resultado obtido
mostra que, ser capaz de adaptar-se as mudanças, é a principal característica de quem deseja
manter sua empregabilidade, segundo a opinião dos pesquisados. Para ser capaz de contribuir
com as novas necessidades organizacionais e manter-se atuante, o profissional precisa desen-
volver constantemente novos atributos.
Palavras-chave: Empregabilidade. Conhecimento. Carreira.

Abstract: The rapid changes arising from technological and organizational competitiveness in
the world reinforce the need to identify variables that, in practice, interfere with employability.
This study aimed to examine and search the key factors which are needed for people to keep
valuable and skilled for the labor market. To achieve this goal a field research with professionals
from different areas was developed. The result shows that, according to the opinion of the inter-
viewed professionals, to be able to adapt to the changes is the main caracteristics those who to
want to keep your employability. In order to be able to contribute with new organizational needs
and to remain active, the worker needs to constantly develop new attributes.
Key words: Employability. Knowledge. Career.

1 INTRODUÇÃO

As mudanças tecnológicas e organizacionais provocam impactos sobre

a estrutura e as relações de trabalho, bem como sobre a definição das ocupa-

 Artigo desenvolvido na disciplina de Metodologia da Pesquisa Científica com a Prof. Esp. Simone de Oliveira
Emer com alunas do Curso de Administração cujos endereços eletrônicos estão abaixo:
 Endereço eletrônico: criswa@ibest.com.br
 Endereço eletrônico: jocimara_mauer@hotmail.com
 Endereço eletrônico: jfenski@bol.com.br
 Endereço eletrônico: marcion@colombo.com.br


 GLOBAL MANAGER

ções, fazendo emergir dentro do mercado um novo paradigma, que se desdobra

tanto sobre as mudanças quanto sobre o novo perfil do trabalhador.
O artigo trata especificamente da questão da empregabilidade, de for-
ma a compor uma análise acerca das características dos novos profissionais.
Pois, a cada dia torna-se mais importante para o profissional a condução de sua
própria carreira, uma vez que as competências de cada indivíduo devem ser
desenvolvidas de acordo com a sua aplicabilidade. Todo o esforço despendido
para a obtenção de novos conhecimentos, somente terá validade se estes pude-
rem efetivamente ser utilizados. Resultados são consequências do poder de criar
soluções para os problemas ou desafios apresentados.
As empresas veem no conhecimento do indivíduo um dos principais fa-
tores eliminatórios na competição do atual mercado de trabalho. Além de diplo-
mas, as empresas querem pessoas capacitadas a enxergarem o todo da orga-
nização, sendo capazes de tomarem decisões convenientes para que ocorram
melhorias e resolução de problemas. De acordo com Boff (2001), acompanhar
esse intenso e rigoroso movimento do mercado de trabalho, exigiu que o colabo-
rador surgisse com um novo estilo: “O trabalhador de conhecimento”, ele se faz
importante pelo fato de utilizar essa ferramenta poderosa a favor do crescimento
intelectual da empresa, tornando ela mais competitiva.
Num cenário marcado por uma série de transformações no desenvolvi-
mento do trabalho, o ser humano representa um papel significativo e crescente
nas organizações. Assim, o objetivo deste trabalho é analisar e pesquisar os fato-
res fundamentais, capazes de manter os trabalhadores com alto nível de empre-
gabilidade, de acordo com a opinião de profissionais de diversos segmentos.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Empregabilidade

O cenário empresarial contempla cada vez mais os trabalhadores flexí-

veis, multifuncionais e adaptados às novas ocupações. Vive-se numa sociedade
dinâmica, desafiadora e ao mesmo tempo evolutiva. É uma questão de sobrevi-
vência para as empresas, ter um quadro de funcionários intensamente qualifica-
dos para competir no mercado de trabalho. As corporações de alto desempenho
procuram manter pessoas com alta taxa de empregabilidade.
O que determina a escolha de um profissional em tornar-se empregável
é a realidade vital do mercado (trabalhador e agentes do capital), assim como a
realidade socioeconômica em que ele está inserido. A globalização dos negó-
cios e das comunicações, a busca da competitividade, a redução de custos, o

10
 GLOBAL MANAGER

downsizing, as parcerias, a conquista da confiança, transparência do trabalho,

remuneração flutuante, o empowerment são requisitos necessários de entendi-
mento para o sucesso de técnicas voltadas para as novas exigências tecnológi-
cas e econômicas.
Este trabalho tem o propósito de alertar o profissional para as mudan-
ças ocorridas nas organizações, destacar as novas tendências do mercado e
identificar as principais características do novo perfil profissional que o ambiente
está absorvendo.

2.2 Conceito

Durante anos o emprego representou o alicerce seguro sobre o qual o

trabalhador sustentava-se por toda vida. No entanto, com a chegada da era do
conhecimento, a permanência de tempo em uma organização está diminuindo,
o que originou o fenômeno conhecido por turnover. Em meio a este ambiente
de mudanças frenéticas e sob a ótica da crise mundial, surge um novo conceito:
mais importante do que ter emprego é ter empregabilidade (MINARELLI, 1995).
Desse modo, Minarelli (1995, p. 11) define: “Empregabilidade é a condição de
ser empregável, isto é, de dar ou conseguir emprego para os seus conhecimen-
tos, habilidades e atitudes intencionalmente desenvolvidos por meio de educa-
ção e treinamento sintonizados com as necessidades de mercado do trabalho”.
Ou seja, entende-se por empregabilidade a busca constante do desen-
volvimento de habilidades e competências agregadas por meio do conhecimen-
to específico e pela multifuncionalidade, as quais tornam o profissional apto ao
trabalho dentro ou fora da empresa (MINARELLI, 1995).
Segundo Minarelli, o termo surgiu na última década, pela necessida-
de dos trabalhadores de adquirir novos conhecimentos que os habilitassem a
acompanhar as exigências do mercado. As perspectivas atuais demonstram
uma importante transformação da força de trabalho da indústria para a área de
serviços, bem como, a mudança no perfil do trabalhador, face à rápida introdu-
ção da tecnologia da informação e ao esforço de reestruturação das empresas,
que levam a um aumento da demanda por profissionais mais qualificados.
Chiavenato (1999) complementa que a empregabilidade surgiu devido
ao alto índice de desemprego. Ela provém, portanto, da diferença entre a ve-
locidade das mudanças tecnológicas, as quais exigem do indivíduo novos co-
nhecimentos e habilidades e a velocidade da reaprendizagem, sendo esta uma
exigência fundamental para se inserir no mercado de trabalho.

 Significa a redução dos níveis hierárquicos em uma organização, com o objetivo de aproximar os níveis
operacionais da alta direção.
 É o estabelecimento de autonomia e responsabilidade às pessoas na tomada de decisões e ações.
 Termo do idioma inglês utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desliga-
mentos de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período.

11
 GLOBAL MANAGER

2.3 Entendendo as novas configurações do mercado

As mudanças tecnológicas e organizacionais provocam impactos sobre

a estrutura e as relações de emprego, bem como, fazem emergir um novo perfil
profissional do trabalhador. Em meio a este cenário turbulento, em que demanda
das organizações agilidade, competência e flexibilidade, o ser humano passa a
ser o ator principal, pois somente um indivíduo competente e devidamente quali-
ficado poderá produzir e prestar serviços com qualidade (PASTORE, 1998).

Já foi o tempo em que a meta da empresa era tornar-se com-

petitiva. Hoje, ela tem de se manter competitiva. Para tanto, em-
pregados e empregadores precisam se educar e cooperar entre
si. Só é possível vencer a guerra externa da competição, aca-
bando-se com a guerra interna. A cooperação intraempresarial
é essencial. (PASTORE, 1998, p. 24).

Para Cortoni (2008), o novo contexto mercadológico caracteriza-se pela

fusão e aquisição de empresas. A todo o momento, um novo anúncio é feito.
Acordos estratégicos são festejados. Unem-se grandes e pequenas, gerando
novas oportunidades de negócios. Desta forma, empresas transformam-se em
transnacionais. É nesse momento que o profissional deve estar preparado para
ser absorvido pelo novo mercado emergente.
Cortoni (2008) afirma que será preciso gestores capacitados para lidar
com o lado intangível das empresas, pois os aspectos culturais não devem ser
gerenciados como ativos. Podem se transformar em uma luta surda, onde con-
flitos e resistências dificultam o andamento do trabalho. Ou seja, podem inviabi-
lizar a melhor das sinergias estratégicas. Portanto, conhecer aspectos das cul-
turas pode ser um diferencial na condução do processo daí para frente. Quando
conhecidos antecipadamente, evitam estragos maiores e aliviam as pressões
por facilitar o aparecimento de resultados.
Outra configuração tão importante quanto fusões e aquisições está pre-
sente nas organizações. Marques (2007) descreve que as empresas estão volta-
das para o fator sustentabilidade e, para isso, precisam de pessoas que gostem
e entendam desse conceito. Atender as necessidades da geração presente sem
comprometer a futura, este é o critério para o trabalho sustentável das empresas,
além de identificar oportunidades de ganho para o negócio, levando em conta os
aspectos sociais e ambientais.

 As transnacionais correspondem às corporações industriais, comerciais e de prestação de serviços que

atuam em distintos territórios dispersos no mundo.

12
 GLOBAL MANAGER

2.4 As tendências futuras

Os profissionais do futuro precisam estar atentos à nova configuração

do mundo do trabalho que implica em um maior nível de qualificação, uma vez
que, os empregos estão se apresentando sobre a forma de novas ocupações,
necessidades e exigências.
Pastore (1998, p. 68) afirma que:

No mundo do futuro, o que vai contar é a capacidade das pes-

soas para resolver problemas. Quem for capaz de fazer isso terá
muito trabalho. Nesse mundo, será essencial ser bem educado
e dominar adequadamente as técnicas do seu ofício. Aliás, a
própria noção de profissão será ampliada. As profissões “tama-
nho único” têm seus dias contados. Os seres humanos valerão
pela sua capacidade de combinar assuntos correlatos. Será de-
cisivo conhecer bem as famílias profissionais, ou seja, os diver-
sos ramos da sua profissão.

O desenvolvimento tecnológico promete muitas mudanças e surpresas.

Ele não provoca o desemprego. O que acontece é que algumas profissões pas-
sam por uma metamorfose de capacitação crescente. O perfil das relações e
estruturas do emprego convencional vem sendo dissolvido à medida que as em-
presas aprimoram seus processos produtivos e administrativos. Surge um novo
paradigma onde as atividades exigirão uma formação acadêmica mais abran-
gente, conduzindo o profissional para a multifuncionalidade e para uma maior
flexibilidade de atuação.
Para Pastore (1997, p. 26): “A morte do emprego não significa a morte
do trabalho e muito menos dos trabalhadores. A educação será a tábua da sal-
vação. A atual revolução tecnológica, como as anteriores, haverá de gerar muito
trabalho para quem souber trabalhar”.
Drucker (1998) estima que a economia mundial irá continuar turbulenta
e competitiva. Estará propensa a oscilações frequentes, assim como a nature-
za e o conhecimento. É importante identificar eventos que já aconteceram de
forma concreta e que terão efeitos previsíveis para os próximos anos. A arte e a
ciência da administração irão transcender as empresas. O fator essencial para
o desenvolvimento de novos conceitos, métodos e práticas será a gestão do
conhecimento sobre o todo.
Drucker (2008) por sua vez afirma que o desenvolvimento econômico,
tão almejado pelas organizações, somente acontecerá se houver um aumento
significativo na produtividade do conhecimento e dos seus trabalhadores. Estes
possuem grande poder, pois carregam em suas mentes os meios de produção.
Segundo Johannpeter (2008), o novo profissional tem que ser global.
As empresas brasileiras vêm apresentando crescente processo de internaciona-
lização, atuando em mercados importantes, com exigentes níveis de qualidade.

13
 GLOBAL MANAGER

Nesse âmbito, as organizações garimpam profissionais com o conjunto genera-

lista de competências e habilidades.
O postulante a empregabilidade deve ser capaz de identificar práticas
positivas em sua área utilizando-se do benchmarking10. Nesse sentido, Johannpe-
ter (2008) contribui: as novas exigências de nada valerão se o profissional não
basear seu comportamento em valores sólidos como a moral e a ética.

2.5 Principais características

do novo perfil do profissional

Faz-se necessário definir os termos competência e habilidade, pois am-

bos estão diretamente relacionados com a empregabilidade. Conforme Almeida
(2006), a competência refere-se ao saber efetivo da matéria, enquanto que a
habilidade relaciona-se à sua execução, ou seja, a prática.
Na visão de Almeida (2006) a empregabilidade vincula-se com a reali-
dade de todo e qualquer profissional. Para ser inserido no mercado de trabalho
é importante que o profissional tenha consciência de suas verdadeiras compe-
tências e habilidades. Portanto, não basta apenas ter um diploma, ela exige mais
do que isso.
Diante do mundo atual e globalizado, o mercado de trabalho exige cons-
tantes mudanças e atualização dos profissionais, por isso o ideal é preparar-se
para exercer novas funções, caso contrário, o profissional será considerado ul-
trapassado e sem valor para o mercado de trabalho. (ALMEIDA, 2006).
Na visão de Minarelli (1995), existem seis pilares que sustentam a em-
pregabilidade: adequação vocacional, competência profissional, idoneidade,
saúde estável, disposição de reservas financeiras, fontes alternativas e bons re-
lacionamentos. A união de todos eles dá segurança ao profissional, confere a
condição de ser empregável e a capacidade de gerar trabalho e renda.
Segundo Minarelli (1995), estes pilares, precisam estar coesos e arti-
culados funcionando num grau de interdependência. Para se manter valioso é
necessário seguir os seis pilares com rigor, assim será possível não apenas atin-
gir a empregabilidade, mas também mantê-la, o que parece ser mais complexo.
Por sua vez, Drucker (1998) se vale de uma estratégia que irá exigir
sempre mais informações a respeito de eventos e condições fora da companhia:
não-clientes, tecnologias além daquelas usadas comumente pelas empresas e
seus concorrentes, mercados atualmente não atendidos e fenômenos não pre-
visíveis.
Drucker (1998) afirma que é preciso identificar as paixões e reconhecer
aquilo que faz melhor, para manter-se empregável. Quem conhece a si mesmo

10 Processo sistemático para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho de organizações reconhecidas
como representantes das melhores práticas administrativas.

14
 GLOBAL MANAGER

e sabe onde quer chegar tem mais chances de encontrar um emprego no qual
possa se desenvolver e ser feliz.

3 METODOLOGIA

Para obtenção dos objetivos propostos, foi realizada uma pesquisa de

caráter exploratório, com a finalidade de proporcionar uma maior familiaridade
e entendimento do assunto. O procedimento adotado foi o estudo de campo, o
qual focalizou uma amostra de quatro profissionais para o segmento da indús-
tria, comércio e serviços, que atuam em empresas de médio e pequeno porte, no
município de Caxias do Sul – RS e que foram selecionados pelos seus predica-
dos. Os pesquisadores optaram em delimitar os pesquisados do nível gerencial,
devido à postura profissional e o melhor acesso às tecnologias e os processos
de trabalho. O tipo de abordagem aplicada foi a qualitativa.
O instrumento para coleta de dados foi através de um questionário estru-
turado e contendo quatro questões dissertativas, dispostas nesta sequência:
1) Quais são as competências que um profissional precisa ter para dis-
putar carreira no mercado de trabalho? 2) Como os profissionais devem se ade-
quar às novas necessidades e dinâmicas do mercado de trabalho? 3) Como um
profissional pode avaliar sua empregabilidade, para saber se está conforme os
padrões exigidos pelo mercado? 4) É tácito que as empresas passam por um
processo de reestruturação sócioeconômica. Na sua opinião, qual a importância
da educação continuada para o profissional?
Antes da aplicação do questionário, as questões foram apresentadas
aos pesquisados, para que houvesse uma concordância de sua parte quanto à
aplicação. A pesquisa foi desenvolvida com procedimento de análise através de
entrevista padronizada e limitada ao questionário com sua extensão e finalidade.
A análise dos dados objetivou remontar o aspecto qualitativo da realidade social,
aliando à ótica da teoria. Os relatos dos profissionais entrevistados foram base-
ados em vivências, características pessoais e definições individuais. As opiniões
emitidas foram fundamentais para a compreensão dos fatores essenciais da em-
pregabilidade, quer para a obtenção e ou manutenção do emprego.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A competitividade do mercado atual requer que as organizações pas-

sem a exigir de seus colaboradores uma nova postura profissional. A globaliza-
ção das economias provoca uma busca desenfreada entre as empresas para
manterem-se competitivas dentro do mercado. Assim, o que sobressai uma or-

15
 GLOBAL MANAGER

ganização em detrimento à outra, é o conhecimento, as habilidades e experiên-

cias de sua mão-de-obra, que se tornou o maior diferencial das corporações.
Porém, para ser capaz de contribuir com as novas necessidades organi-
zacionais e manter-se atuante nesse ambiente cada vez mais exigente e restrito,
o profissional desenvolve constantemente novos atributos, capazes de torná-lo
empregável. Os pesquisados apresentaram uma afinada sintonia nos assuntos
abordados, demonstrando que as empresas, independentemente do ramo de
atuação, exigem que seus colaboradores ofereçam e contribuam com o máximo
da capacidade que possuem.
As competências elencadas pelos pesquisados como as mais impor-
tantes para manter os trabalhadores aptos a conquistar as vagas disponíveis
no mercado de trabalho, foram congruentes. Ambos citaram a importância de
fatores como o dinamismo, a habilidade em buscar novos desafios profissionais
e necessidade de adaptação, como ferramentas essenciais na manutenção do
nível de empregabilidade. O entrevistado A, atuante na área de prestação de
serviços, descreve de maneira sucinta o perfil que as organizações almejam para
sua força de trabalho: “Espera-se que o profissional tenha iniciativa, trabalhe
em equipe, seja flexível, aberto a mudanças, além de manter-se atualizado”, de-
monstrando a importância do autogerenciamento da carreira.
Essa adequação as exigências do mercado devem ser organizadas a
partir da visão do profissional. Os pesquisados mencionaram o hábito da curio-
sidade, o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de habilidades, como qua-
lidades importantes para a nova realidade do trabalho. É de responsabilidade de
cada indivíduo, saber filtrar a infinidade de informações disponíveis, extraindo o
melhor para a tomada de decisão.
Além de estar atento às novas configurações organizacionais e acom-
panhar as constantes transformações impostas pelo cenário atual, também é im-
portante saber como o profissional está sendo visto pelo mercado de trabalho.
De acordo com os pesquisados, esta autoavaliação não é uma tarefa
fácil de ser realizada. Estar empregado com eficácia, agregar valor às atividades
desempenhadas, buscar conhecimentos adicionais como línguas estrangeiras e
ter uma visão de onde se quer chegar, são pontos que garantem a empregabi-
lidade.
Na atualidade, é implícita a importância que o conhecimento representa
para as empresas. E esta afirmação pode ser confirmada a partir da importância
que os entrevistados revelaram sobre a educação contínua. A citação do en-
trevistado B, do segmento da indústria, nos remete a ideia: “Necessitamos de
pessoas pró-ativas, que possam ousar, correr riscos e buscar soluções (...) é
essencial que elas se sintam motivadas a fazerem isto”.
Este posicionamento mostra que a empregabilidade está diretamente
ligada ao conhecimento, exibindo toda a importância que ele representa para
aqueles que desejam manter-se empregáveis.

16
 GLOBAL MANAGER

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O crescimento econômico é tão importante para gerar empregos, tanto

quanto a educação é essencial para ajustar os trabalhadores às novas modalida-
des de trabalho. Apesar da tecnologia simplificar as tarefas, ela exige um amplo
arco de compreensão para que os profissionais possam operar nestes ambien-
tes tecnologicamente atualizados que as empresas estão adquirindo.
As mudanças tecnológicas e organizacionais não transformam as es-
feras do trabalho, elas transformam a forma de desenvolver o mesmo. Assim, a
qualidade e a formação intelectual da mão-de-obra, estão sendo mais exigidas
pelas empresas. As empresas abandonaram o paternalismo e a projeção das
carreiras dos seus colaboradores, incumbindo a eles próprios, escalar o organo-
grama de funções.
Os profissionais que se reciclarem terão a oportunidade de se projeta-
rem para o mercado de trabalho, desenhando seu próprio perfil à medida que se
fizer necessário para as ocupações que estão se configurando.
O que parece certo para o novo profissional é o desenvolvimento de
habilidades múltiplas, que podem ser a nível gerencial, técnica ou até mesmo
intelectual. Precisará também, conhecer tanto o seu setor como outros, para
que possua rapidez de assimilação, desenvoltura em solucionar problemas,
sendo um generalista, não esquecendo de ter o foco naquilo que se propõe a
fazer e estar atento às tendências do mercado. A empregabilidade objetiva a
preparar as pessoas para a eventualidade de enfrentar novas formas e relações
de trabalho.
A única vantagem competitiva e autossustentada são os ativos humanos.
O conhecimento constitui um ponto de apoio para a sobrevivência dos indivídu-
os, da sociedade e das empresas. Isto requer, organizações de aprendizagem,
capazes de gerenciar a mudança a seu favor. É necessário também, resgatar o
sentido humanizador do trabalho e não ignorar as responsabilidades das partes
do processo, ou seja, cabe à empresa dar condições de desenvolvimento aos
seus funcionários, mas cabe também, a cada profissional, buscar a sua verdade,
criando objetivos e tomando o destino em suas próprias mãos.
O que vale hoje, é a partilha do conhecimento. É necessário trabalhar
e pensar em equipe, desenvolver o lado social e criar relações de aprendizado
contínuo.
Em suma, ter empregabilidade implica em ter competência, habilidade
e principalmente atitude para aceitar as novas tecnologias. Não se preocupe
apenas com a estabilidade no emprego, prepare-se para autocapacitar-se para
as mudanças nos padrões organizacionais e ambientais.
Portanto, na sociedade contemporânea, o ser humano precisa desen-
volver competências inéditas, entre elas a empregabilidade. Precisará também,
sentir-se parte do processo, ter excelência profissional e acima de tudo, estar

17
 GLOBAL MANAGER

aberto a novas experiências, novos aprendizados para se adaptar às necessida-

des do mercado.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALMEIDA, Marcus Garcia de. Pedagogia empresarial: saberes, práticas e re-

ferências. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
BOFF, Luiz Henrique. Gestão do conhecimento: o que é, para que serve e o
que eu tenho a ver com isso? Global Manager/Faculdade da Serra Gaúcha – n.
01 (2001), Caxias do Sul: RS: FSG, 2001. p. 07-18.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos hu-
manos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CORTONI, Luis Felipe. O que mudou, o que vai mudar e o que tem de mudar
nas fusões e aquisições. Disponível em: < http://www.administradores.com.
br/noticias/o_que_mudou_o_que_vai_mudar_e_o_que_tem_de_mudar_nas_fu-
soes_e_aquisicoes/18945/ >. Acesso em: 21 de ago. 2008, 11.05h..
DRUCKER, Peter Ferdinand; NETO, José Salibi. Peter Drucker (1909-2005). HSM
Management. Barueri/SP: HSM do Brasil, Edição 54, Janeiro/Fev. 2006. Dispo-
nível em:
< http://www.hsm.com.br/hsmmanagement/edicoes/numero_54/peter_drucker.
php? >. Acesso em: 08 de set. 2008, 14.33h.
______. A profissão de administrador. Trad.: Carlos Afonso Malferrari. São Pau-
lo: Pioneira, 1998.
JOHANNPETER, André B. Gerdau. O novo líder tem de ser global. São Paulo:
Você S.A, ed. 123, set/2008, p. 93.
MARQUES, Mario Osório. Escrever é preciso: o princípio da pesquisa. 4. ed.
Ijuí: Unijuí, 2001.
MINARELLI, José Augusto. Empregabilidade: o caminho das pedras. 17. ed.
São Paulo: Gente, 1995.
PASTORE, José. O desemprego tem cura?. São Paulo: Makron Books, 1998.
______. A agonia do emprego. São Paulo: LTr, 1997.

18
 GLOBAL MANAGER

il capitale territoriale come

porta d’accesso
al progetto e al design del territorio 

Carlo Franzato

Riassunto: In seguito alla globalizzazione, i managers del territorio (i governi centrali e le ammi-
nistrazioni locali, così come le imprese coinvolte nello sviluppo locale e le imprese stakeholders)
devono confrontarsi con una difficile competizione tra i territori e con una crescente difficoltà
nella loro governance. In questo contesto risulta evidente la necessità di progettare le strategie di
sviluppo territoriale. I progettisti del territorio, appartenenti a diverse discipline, devono basare la
loro attività sulle risorse possedute dalle realtà in cui operano, ossia, sul loro capitale territoriale.
Partendo da una ricognizione teorica sul progetto territoriale e dal feed-back sperimentale del-
l’esperienza dell’osservatorio europeo LEADER, l’articolo si sofferma sugli esiti di una ricerca in-
ter-universitaria italiana che ha indagato la relazione tra design e territorio. La ricerca afferma che
proprio la valorizzazione del capitale territoriale ed in particolare del milieu locale, apre alla disci-
plina la porta d’accesso al progetto del territorio. Il design, infatti, può disponibilizzare importanti
competenze nello sviluppo delle strategie territoriali e soprattutto nello sviluppo di nuovi prodotti
e servizi per la riqualificazione del territorio, per la sua fruizione e per la sua comunicazione.
Parole-chiave: Progetto Territoriale. Design Territoriale. Capitale Territoriale. Milieu Locale. Ca-
pitale Culturale.

Resumo: Em seguida da globalização, os managers do território (os governos centrais e as

administrações locais, assim como as empresas envolvidas no desenvolvimento local e as em-
presas stakeholders) devem confrontar-se com uma difícil competição entre os territórios e com
uma crescente dificuldade nas suas governance. Neste contexto resulta evidente a necessidade
de projetar as estratégias de desenvolvimento territorial. Os projetistas do território, os quais
pertencem a diversas disciplinas, devem basear a atividade deles nos recursos que as realida-
des onde operam possuem, ou seja, no seu capital territorial. Partindo de um reconhecimento
teórico sobre o projeto territorial e do feed-back experimental da experiência do observatório
europeu LEADER, o artigo repara sobre os êxitos de uma pesquisa interuniversitária italiana
que indagou a relação entre design e território. A pesquisa afirma que mesmo a valorização do
capital territorial e em particular do milieu local, abre à disciplina a porta de acesso ao projeto do
território. O design, de fato, pode disponibilizar importantes competências no desenvolvimento
das estratégias territoriais e sobretudo no desenvolvimento de novos produtos e serviços para
a requalificação do território, para a sua fruição e para a sua comunicação.
Palavras-chave: Projeto Territorial. Design Territorial. Capital Territorial. Milieu Local. Capital
Cultural.

 Il presente articolo sintetizza stimoli derivati dalla mia tesi di dottorato, intitolata Design dei beni culturali nel
progetto territoriale (Relatori Prof. Flaviano Celaschi e Prof.ssa Raffaella Trocchianesi). La tesi è stata elaborata
nel corso della Scuola di Dottorato del Politecnico di Milano in Design e tecnologie per la valorizzazione dei
beni culturali (Coordinatore Prof. Fabrizio Schiaffonati), ed è stata difesa nell’anno 2008.
 Dottore di ricerca nel corso in “Design e tecnologie per la valorizzazione dei beni culturali” del Politecnico di
Milano, è professore del Bachelor in design dell’Università Unisinos di São Leopoldo (RS, Brasile), e coordina-
tore del Design Center della Escola de Design Unisinos. Contatto: cfranzato@unisinos.br

19
 GLOBAL MANAGER

1 GLOBALIZZAZIONE E PROGETTO DEL TERRITORIO

Negli anni novanta globalizzazione era un termine fresco e di tendenza,

usato per spiegare il presente o per predire il futuro. “Global” o “no global”? La
globalizzazione è stata letta in chiave entusiasta dagli economisti più audaci, in
chiave nefasta dai detrattori del liberalismo incontinente o dai protettori del locale
(KLEIN, 2004).
Oggi, però, giunti alla terza crisi globale in una decina d’anni (net-eco-
nomy allo scadere del millennio, 11 settembre 2001, oltre all’attuale), è necessa-
ria una rilettura del fenomeno per metterne in luce il significato reale e potenziale.
La globalizzazione non è più un ideale giusto o sbagliato, ma, perdendo buona
parte del suo fascino, è diventata un dato di fatto.
La globalizzazione, ossia, è semplicemente il nuovo assetto geografico
con cui devono confrontarsi sia i governi centrali e le grandi multinazionali, sia
le amministrazioni comunali più piccole ed i commercianti sotto casa. Le pro-
spettive dei territori e le loro relazioni sono radicalmente cambiate in seguito ai
fenomeni che la contraddistinguono, come, in primis (FARRELL et al., 1999):
a) Maggiore permeabilità delle frontiere (o loro totale caduta);
b) Crescita degli scambi commerciali e dei movimenti di capitali;
c) Maggiore circolazione degli uomini e delle idee;
d) Diffusione e internazionalizzazione dell’informazione; e
e) Generale innalzamento delle conoscenze e delle tecnologie, in specie
nel settore delle ICT.

Tale cambiamento ha profondamente inciso sulla dimensione locale.

Precedentemente, infatti, questa trovava la sua naturale collocazione all’interno
della scala regionale (o macro-regionale). Una scala relativamente comoda e
tranquilla, in quanto conosciuta e discretamente regolamentata da vere e proprie
leggi o dalle regole informali del buon vicinato.
In seguito alla globalizzazione, viceversa, le barriere regionali sono re-
pentinamente cadute ed il locale si è trovato, spesso gravemente impreparato,
nell’incognita scala globale.
Si aggiunga che altre caratteristiche dell’attuale fase economica, pro-
fondamente correlate alla globalizzazione e alle sue dinamiche, amplificano la
sensazione di spaesamento del locale. Nell’economia della conoscenza e nel ca-
pitalismo delle reti, la capacità di stringere relazioni inter-territoriali che superino
la prossimità fisica diventa un fattore di vantaggio competitivo tra i più importanti
per il marketing dei territori (Rullani, 2004 e VALDANI; ANCARANI, 2000).
Nell’attuale fase economica, le reti corte dei rapporti intrattenuti tra i
soggetti di una stessa comunità locale e tra soggetti di comunità prossime, di-
ventano marginali sia per sviluppare innovazione, che per attrarre investimenti,
risorse umane qualificate o turisti. Diventano decisive, piuttosto, le reti lunghe,

20
 GLOBAL MANAGER

ossia le «reti di circolazione e riproduzione cumulativa del capitale finanziario e

informazionale trans-nazionale, attraverso cui si esercita un’azione di controllo
strategico sull’economia, la società, la cultura» (DEMATTEIS G. et al, 2000, p.
90). Certo «la globalizzazione non annulla il vantaggio della prossimità fisica, ma
obbliga a dimostrarne il valore» (Farrell et al., 2001, p. 14).
Oggi, pertanto, si offrono ai territori nuove opportunità di scambi econo-
mici e culturali, le quali, però, possono facilmente trasformarsi in minacce, spe-
cie per i territori che sono relegati ai margini dello scacchiere politico-economico
internazionale.
Potenzialmente un qualsiasi territorio, anche il più remoto, può proporre
in uno scenario di scala globale le proprie idee, le proprie istanze e le proprie
merci, effettuando scambi con territori situati in altri continenti. Ma non è detto
che quel territorio sia in grado di sfruttare queste nuove potenzialità traendone
effettivo profitto: la globalizzazione, infatti, aumenta la disponibilità di opportunità,
ma per accedervi è necessario possedere appropriati strumenti culturali e tecno-
logici. Ne consegue la minacciosa crescita di un divario culturale e tecnologico
tra individui, generazioni, classi sociali, territori, nazioni, ecc. (RICE, 2002).
Le realtà ai margini dello sviluppo, quindi, rischiano di rimanere immo-
bili, mentre le realtà più evolute si servono delle nuove opportunità e accelerano
esponenzialmente il loro sviluppo. La globalizzazione, cioè, moltiplica la risonan-
za dei rapporti (o dei non rapporti) tra territori, di scambio e di collaborazione,
ma anche di competizione. La globalizzazione, in definitiva, ha portato ad una
difficile competizione tra territori che spesso sfocia in una sfida muscolare per
l’affermazione sugli altri, piuttosto che a circoli virtuosi di sinergico e progressivo
miglioramento generale.
Per guidare le scelte che sottendono allo sviluppo dei territori, allora,
diventa necessario adottare un approccio fortemente progettuale, che metta
a sistema le potenzialità del locale e, a partire da queste, sviluppi strategie per
una crescita coerente sia alla dimensione temporale (per uno sviluppo duraturo
e sostenibile), sia alla dimensione spaziale (per uno sviluppo, se non di respiro
globale, per lo meno cosciente della nuova scala geografica del confronto tra i
territori). In un articolo che si occupa proprio del progetto territoriale, in via di
pubblicazione, questo è stato definito come:

processo creativo atto a determinare una serie di azioni territo-

riali consapevolmente orientata ad uno scopo, basata su risorse
limitate e conseguentemente ordinata, dove le risorse limitate
fanno parte del capitale territoriale e lo scopo è genericamente
lo sviluppo locale (Franzato, 2009, p. 3).

Assumendo questa definizione, il capitale territoriale diventa la base di

partenza per sviluppare quell’approccio progettuale necessario per misurarsi nel-
la competizione tra i territori.

21
 GLOBAL MANAGER

2 PROGETTO DEL TERRITORIO

E CAPITALE TERRITORIALE

Il progetto del territorio è una materia ancora poco conosciuta e molto

complessa, la quale meriterebbe senza dubbio un’analisi approfondita. In Euro-
pa è particolarmente interessante l’opera della cosiddetta scuola territorialista
italiana, nata nei primi anni ’90 in Italia da un fortunato incontro tra esperti in
urbanistica e sociologia.
In questa sede siamo costretti a passare rapidamente in rassegna il pro-
getto del territorio per approfondire specificamente il ruolo del capitale territoriale
e l’importanza della sua composizione al fine di avviare l’attività progettuale. Per
fare ciò, possiamo focalizzare l’attenzione sull’autorialità del progetto territoriale,
che è certo un dettaglio dello stesso, ma particolarmente indicativo.

L’autorialità del progetto territoriale, infatti, ha tre caratteristiche pe-

culiari che si incontrano raramente in altre forme progettuali e che ne diventano
degli high lights particolarmente espressivi, anche se certamente non esaustivi.
Ossia, il progetto territoriale è:
a) Multiautoriale: il progetto territoriale, oggi, è necessariamente risul-
tante da una concertazione a cui partecipa una pluralità di autori (am-
ministrazioni e istituzioni locali, altre organizzazioni pubbliche o priva-
te, imprese, ricercatori e professionisti, privati cittadini, ecc.). Del resto
i processi contemporanei di creazione e innovazione sono sempre più
spesso frutto di quell’intelligenza collettiva preconizzata da Lévy (1995)
e comunque da forme collegiali di organizzazione del progetto (Cela-
schi, 2007, p. 34).
b) Interattivo: il progetto territoriale è necessariamente un processo di
interazione reale con il territorio. Data la complessità, la sistematicità e
l’organicità della materia territoriale, il momento del progetto è difficil-
mente separabile dal momento della sua implementazione, ed i proget-
tisti sono costretti ad un intenso dialogo con il loro oggetto progettuale,
che fa diventare il territorio una sorta di coautore. Secondo alcuni auto-
ri, del resto, il territorio ha una spiccata attitudine all’autoprogettazione
(Magnaghi, 2000, pp. 91-101; Dematteis, 2003, p. 4).
c) Multidimensionale e multidisciplinare: il progetto territoriale deve
considerare una molteplicità di dimensioni (ambientale, economica, socia-
le e culturale), ciascuna di importanza fondamentale, le quali non possono
essere affrontante con gli strumenti a disposizione di una sola disciplina.
Al progetto territoriale, pertanto, concorrono necessariamente differenti di-
scipline (Celaschi, 2007, p. 34), le quali si possono concentrare su una
delle dimensioni oppure si possono occupare della loro integrazione.
Tornando alla definizione di progetto territoriale, questa variegata com-

22
 GLOBAL MANAGER

posizione di autori ha un obiettivo ben definito: lo sviluppo del territorio. Uno

sviluppo che, per risultare realmente tale e mantenersi vantaggioso anche nel
lungo periodo, deve necessariamente essere sostenibile (dal punto di vista am-
bientale, ma anche economico, sociale e culturale).
Il concetto è stato espresso bene dalla conferenza delle Nazioni Unite
sull’ambiente e sullo sviluppo, svoltasi a Rio de Janeiro nel 1992, durante la quale
si è affermato «the right to development must be fulfilled so as to equitably meet
developmental and environmental needs of present and future generations» (UN-
CED, 1992, p. 2).
“Sostenibile” è una di quelle parole che divide il continente americano
più dello stretto di Panama: sul versante meridionale si schierano attivisti poco
attivi, mentre sul versante opposto si schierano scettici di comodo, in dubbio sul
loro stesso scetticismo.
Una visione equilibrata dell’attuale relazione tra progetto e sostenibilità è
quella espressa da John Thackara (europeo, senza per questo generalizzare che
gli europei si mantengano equilibrati di fronte a questa spinosa questione che la
contemporaneità ci impone di risolvere). In In the bubble (2005), la sostenibilità è
vista come un vincolo al progetto, ma anche come una opportunità progettuale
(d’altra parte la progettazione emerge necessariamente dall’imposizione di un
sistema di vincoli). In definitiva, la sostenibilità è uno dei vincoli più importanti
cominciare per intraprendere una attività progettuale volta allo sviluppo.
Per avviare la progettazione, però, chiaramente non basta un sistema di
vincoli, ma sono necessarie delle risorse da articolare in un periodo di durata pre-
determinata. Nella fattispecie, alla base del progetto del territorio vi sono quelle
risorse che, messe a sistema, compongono il capitale territoriale.
Questa considerazione è derivata in particolare dall’esperienza del-
l’osservatorio LEADER (acronimo di “Liaison Entre Actions de Développement
de l’Économie Rurale”), un importante programma che l’Unione Europea ha
avviato all’inizio degli anni ’90, il cui obiettivo è la definizione e la costante at-
tualizzazione di un piano strategico di sviluppo per quelle zone comunitarie
in condizioni di depressione socio-economica. Attraverso venti anni di attività,
LEADER è oggi la principale officina europea di ricerca e sviluppo in materia di
progetto territoriale.
Nell’interpretazione dell’Osservatorio, fortemente influenzata da Magna-
ghi e dalla scuola territorialista, il capitale territoriale può essere definito come
«il complesso degli elementi (materiali e immateriali) a disposizione del territorio,
i quali possono costituire punti di forza o veri e propri vincoli a seconda degli
aspetti presi in considerazione» (Farrell et al., 1999, p. 19).
In letteratura (si prendano come riferimento le pubblicazioni dell’osser-
vatorio LEADER, organizzate da Gilda Farrell e dalla sua equipe) vengono solita-
mente individuate tre componenti del capitale territoriale: ambientale, econo-
mica e sociale. In questa maniera si può identificare un modello a più pilastri che
possiamo definire multi-pillars model (GRIEßLER, LITTIG, 2005).

23
 GLOBAL MANAGER

Scomporre la complessità della materia territoriale in tre porzioni è forse

riduzionista, ma l’utilizzo di questo modello di certo permette dei vantaggi di na-
tura pratico-analitica.

3 CAPITALE TERRITORIALE E MILIEU LOCALE

Il territorio deve essere inteso come un sistema fluido e aperto, non come
un mero contenitore dello sviluppo. Il territorio, inoltre, è dotato di una profondità
storica. Dobbiamo partire da queste considerazioni per approssimare il concetto
di capitale territoriale, il quale è evidentemente molto più che l’insieme di risorse
idrogeologiche utili allo sviluppo.
Ad esso, infatti, contribuiscono in maniera determinante le azioni terri-
toriali che si sono susseguite nel territorio. Il capitale territoriale, cioè, perviene a
noi attraverso processi di lunga durata, frutto dell’interazione tra l’ambiente e la
comunità in esso insediata, ovvero, tramite le azioni territorializzanti che si sono
susseguite in un dato territorio (DEMATTEIS et al., 2000).
Se da un lato il capitale territoriale può essere inteso come un comples-
so di risorse da interpretare e quindi da utilizzare, possiamo allora interpretarlo
anche come:
a) Patrimonio ereditato e da tramandare (Magnaghi, 2000, p. 81);
b) Idiosincrasia del territorio, cioè come una sua caratteristica specifi-
ca e peculiare (SANTAGATA, 2001).

La prima accezione è una conferma di quanto è già stato sostenuto a

rispetto della sostenibilità: il capitale territoriale deve essere misurato anche sulla
scala temporale e che il progetto del territorio deve darsi obiettivi a lungo termine
e non guardare solo ad un ritorno immediato.
La seconda accezione, invece, offre una prospettiva originale rispetto a
quanto è stato esposto finora: il capitale posseduto da un territorio può essere
sostanzialmente assunto come unico e irripetibile, o, almeno, unica e irripetibile
ne è una porzione, la quale diventa estremamente interessante.
Tale porzione, chiamata “milieu locale” (DEMATTEIS et. al., 2000) o an-
che “specializzazione territoriale” (PORTER, 1999), completa il quadro spazio-
temporale del capitale territoriale, riassunta nello schema 1.

24
 GLOBAL MANAGER

Schema 1 – Il capitale territoriale inserito nelle dimensioni temporale e spaziale (si con-
fronti Farrell et al., 1999, p. 20).

Nei progetti promossi dall’osservatorio LEADER e in molte altre espe-

rienze europee di marketing territoriale in ambito rurale o urbano, il milieu locale
è spesso associato ai beni culturali, materiali e immateriali, rintracciabili in una
determinata area.
I beni culturali sono a tutti gli effetti una risorsa del territorio utile alla
progettazione che difficilmente può essere inscritta nelle componenti ambientale,
economica e sociale del capitale territoriale. Bisogna domandarsi se questo inva-
lidi definitivamente l’adozione del modello multi-pillars, oppure se, invece, non sia
identificabile una quarta componente di natura prettamente culturale (THROSBY,
1999, 2001; SANTAGATA, 2001).
La storicizzazione del capitale territoriale che è stata fatta all’inizio del
paragrafo, del resto, dimostra che stiamo analizzando un dato che contiene ele-
menti evidentemente riconducibili alla cultura materiale di un luogo, se non alla
sua cultura tout court.
In questo senso, anche la mentalità ed il modus operandi di un luogo,
spesso inscritte nel capitale sociale o, talvolta, economico, potrebbero essere,
invece, inscritte in questa quarta componente.

25
 GLOBAL MANAGER

Potrebbe esservi inscritto, infine, il capitale simbolico che contraddi-

stingue un territorio, quel sistema di segni e simboli che sta a fondamento di
qualsiasi progetto per l’identità visuale territoriale (DIANA, 2007).
In definitiva, i clusters di risorse ascrivibili alla componente culturale del
capitale territoriale sono:
a) Beni culturali (materiali e immateriali);
b) Genius Loci (mentalità, modus operandi o, più in generale, lo spirito
del luogo, così come sono percepiti dalla comunità insediata in un terri-
torio oppure dall’esterno);
c) Capitale simbolico e identità locale; e
d) Milieu locale (quella parte del capitale territoriale che, seppur di natu-
ra ambientale, economica o sociale, risulta una idiosincrasia culturale e
identitaria del territorio).

4 MILIEU LOCALE E DESIGN TERRITORIALE

Una ricerca coordinata da SDI (acronimo di “Sistema Design Italia”), la

rete italiana della ricerca in design, ha usato il capitale territoriale per introdurre
e applicare la disciplina del design nel progetto territoriale, rifacendosi esplicita-
mente ai dettami dell’esperienza dell’Osservatorio LEADER (Zurlo, 2005).
Bisogna specificare che sono molti gli esempi anteriori alla ricerca che
attestano la relazione tra design e progetto territoriale. Ma, mentre altre discipline
(quali, per esempio, l’architettura, l’urbanistica, l’economia o le scienze ambien-
tali, sociali e politiche) sono effettivamente artefici del progetto del territorio ed
occupano nello stesso un ruolo discretamente autonomo, al design è stato tradi-
zionalmente chiesto di farvi da fornitore. È stato chiesto, cioè, di finalizzare alcune
parti molto specifiche e contingentate del progetto territoriale come, ad esempio,
il progetto dell’immagine coordinata di un ente territoriale (FRANZATO, 2009).
Entrando nel dettaglio, la ricerca di base Me.Design – Il contributo del
design allo sviluppo locale ha usato il concetto di milieu locale come porta
d’accesso per la disciplina al progetto di valorizzazione (CASTELLI, 2005).
Nell’ipotesi della ricerca, dimostrata sperimentalmente attraverso diverse appli-
cazioni progettuali, la mappatura del capitale di una realtà territoriale data e, in
seguito, l’evidenziazione di quelle caratteristiche idiosincratiche che rendono
esclusivo tale capitale, sono i primi passi che l’equipe di lavoro (composta da
ricercatori di varia estrazione, designers e attori locali) deve compiere per avviare
un progetto design oriented.

 La ricerca di base, diretta dal prof. Giuliano Simonelli, è stata condotta nel biennio 2002-2003 dalle seguenti
università: Politecnico di Milano, Università di Genova, Università di Napoli Federico II, Seconda Università
degli Studi di Napoli, Università di Palermo, Università Mediterranea di Reggio Calabria e Università di Chieti.
Per i risultati della ricerca si confronti il secondo numero della rivista SDI Design Review (2005).

26
 GLOBAL MANAGER

Il progetto territoriale design oriented, pertanto, ha come obiettivo la va-

lorizzazione del milieu locale e come risultati prodotti territoriali di varia natu-
ra, come, ad esempio:
a) Azioni di rivitalizzazione delle tradizionali attività produttive e commer-
ciali del territorio;
b) Allestimento di eventi per la valorizzazione dei beni culturali del terri-
torio, materiali e immateriali;
c) Prodotti e servizi per la fruizione del territorio da parte dei cittadini e
dei turisti; e
d) Prodotti per la comunicazione del territorio.

5 DESIGN TERRITORIALE E MARKETING TERRITORIALE

Il progetto territoriale design oriented,quindi, non ha come obiettivo la

definizione di una strategia di marketing, anche se può stimolarla o rappresen-
tarla attraverso i prodotti territoriali listati. Qui risiede la profonda differenza tra
design territoriale e marketing territoriale. Durante la lettura dell’articolo si sarà
notata la scarsità di riferimenti bibliografici ad opere sul marketing dei territori o
sulle brand territoriali, argomenti estremamente fertili in questi ultimi dieci anni.
Ebbene, è dosaggio cercato allo scopo di rimarcare i confini disciplinari nell’am-
pia e complessa materia del progetto territoriale.
Come il marketing, anche il design è una disciplina di mediazione. Il
design, però, non si concentra sulle mediazioni che avvengono nel mercato. Il
design, piuttosto, media tra lo scenario del mercato, il sistema della produzione
ed il momento dell’uso e del consumo del prodotto (DE FUSCO, 1985).

Schema 2 – Lo scambio del territorio. Il territorio è quotidianamente scambiato lungo tre

assi: politico, commerciale e dei servizi.

27
 GLOBAL MANAGER

Nel saggio Esperienze di marketing territoriale strategico per l’innovazio-

ne e la competitività territoriale in area vasta (Casoni et al., 2006), è stata com-
piuta un’analisi comparata dei risultati di sette progetti di marketing territoriale
sviluppati per l’area vasta delle province italiane di Ferrara, Mantova, Ravenna
e Rovigo, due dei quali hanno integrato le competenze tipiche del design (terri-
toriale). Il risultato dell’analisi è chiaro. Il design aggiunge valore al progetto del
territorio in due modi:
a) In fase di dialogo progettuale, il progetto e la visualizzazione di sup-
porti per la comunicazione tra i progettisti, tra i progettisti, la committen-
za ed i finanziatori, tra questi e la cittadinanza;
b) In fase di definizione progettuale, Il progetto e la visualizzazione di
prodotti territoriali (CAVALLERI, 2008).

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CASONI, Giorgio et al. 2006. Esperienze di marketing territoriale strategico per

l’innovazione e la competitività territoriale in area vasta. In: CASONI, Giorgio et
al. Atlante economico e sociale di Area Vasta. Ferrara, Mantova, Ravenna,
Rovigo – L’oriente padano. Ferrara: CDS, pp. 210-231.
CASTELLI, A. Un modello di riferimento per la valorizzazione del capitale terri-
toriale: la porta di accesso e l’integrazione delle risorse. SDI Design Review:
ME.Design – Il contributo del design allo sviluppo locale. Milão: SDI, n. 2,
2005. Disponível em: www.sistemadesignitalia.it/sdimagazine. Acesso em: 15
Mar. 2009.
CAVALLERI, A. 2008. Grammatiche del territorio. Verso un linguaggio per pro-
gettare lo sviluppo. Milano. Ph.D.: Design e tecnologie per la valorizzazione dei
beni culturali, ciclo XX°. Politecnico di Milano.
CELASCHI, Flaviano. I fondamenti del piano di marketing dell’Oltrepò Mantova-
no. In: CASONI, Giorgio et al (org.). Marketing per lo sviluppo del territorio.
L’oltrepò mantovano. Milano: Maggioli, 2007, pp. 31-42.
DE FUSCO, Renato. Storia del design. Bari: Laterza. 1985.
DEMATTEIS, Giuseppe et al. Sistemi locali e reti globali, dispense di geogra-
fia politica ed economica. Torino: Celid, 2000.
DEMATTEIS, Giuseppe. 2003. SLoT (Sistema locale territoriale) – Uno strumento
per rappresentare, leggere e trasformare il territorio. In: CONGRESSO PER UN
PATTO DI SOSTENIBILITÀ. SVILUPPO LOCALE E SOSTENIBILITÀ TRA TEORIA
E PRATICA. 2003, Pinerolo. Anais eletrônicos. Pinerolo: Prefeitura de Pinerolo,
2003. Disponível em: http://www.comune.pinerolo.to.it/serv_imprese/patti, Aces-
sado em: 15 Mar. 2009.
Diana, Chiara. Marchi territoriali. Lineagrafica. Milão: Progetto Editrice, n. 370,
2007.

28
 GLOBAL MANAGER

FARRELL, Gilda et al. La competitività territoriale. Costruire una strategia di svi-

luppo territoriale alla luce dell’esperienza LEADER. Innovazione in ambiente
rurale, v. 6, n. 1, 1999.
Franzato Carlo. Design nel progetto territoriale. Strategic Design Research
Journal, v. 2, n. 2, 2009.
GRIEßLER, Erich; LITTIG, Beate. Social Sustainability. A catchword between po-
litical pragmatism and social theory. International Journal for Sustainable De-
velopment, v. 8, n. 1, 2005.
KLEIN, Naomi. No logo. Rio de Janeiro: Record, 2004.
LÈVY, Paul. L’intelligence collective: pour une anthropologie du cyberspace.
Paris: La Découverte, 1994.
MAGNAGHI, Alberto. Il progetto locale. Torino: Bollati Boringhieri. 2000.
MOLOTCH, Harvey. Fenomenologia del tostapane. Come gli oggetti quotidia-
ni diventano quello che sono. Milano: Raffaello Cortina, 2005.
PORTER, Michael. Il vantaggio competitivo delle Nazioni. Milano: Mondadori.
2005.
RICE, Ronald. Primary issues in Internet use: Access, civic and community invol-
vement, and social interaction and expression. In: LIEVROUW, Leah; LIVINGSTO-
NE, Sonia (org.). Handbook of new media. London: Sage, 2002. P. 105-129.
RICE, Ronald. Primary Issues in Internet Use: Access, Civic and Community
Involvement, and Social Interaction and Expression. London: In L. Lievrouw &
S. Livingstone, 2002.
RULLANI, Enzo. Economia della conoscenza. Creatività e valori nel capitali-
smo delle reti. Roma: Carocci editore, 2004.
SANTAGATA Walter. Produrre cultura II. Torino: Celid. 1999.
SDI Design Review: d.Cult – Il design per la valorizzazione dei Beni Culturali.
Strategie, strumenti e metodologie di progetto. Milão: SDI, n. 3, 2006. Disponível
em: www.sistemadesignitalia.it/sdimagazine. Acessado em: 15 Mar. 2009.
SDI Design Review: ME.Design – Il contributo del design allo sviluppo locale.
Milão: SDI, n. 2, 2005. Disponível em: www.sistemadesignitalia.it/sdimagazine.
Acessado em: 15 Mar. 2009.
Thackara, John. In the bubble. Cambridge (MA): MIT Press. 2005.
THROSBY, David. Cultural capital. Journal of Cultural Economics, v. 23, n. 1,
1999.
________. Economics and culture. Cambridge: Cambridge university press.
2001.
UNCED. United Nations Conference on Environment and Development, Rio de
Janeiro, 3-14 jun. 2006. The Rio Declaration on Environment and Develop-
ment. Disponível em: http://www.unep.org/Documents.multilingual/Default.asp?
DocumentID=78&ArticleID=1163. Acessado em: 15 Mar. 2009.
VALDANI, Enrico; ANCARANI, Fabio. Il marketing territoriale nell’economia della
conoscenza. In: VALDANI Enrico; ANCARANI Fabio (org.). Strategie di marke-
ting del territorio. Milano: Egea, 2000.
ZURLO Francesco. Capitale territoriale. In: VILLARI, Beatrice; CASTELLI, Anto-

29
 GLOBAL MANAGER

nella (org.). STAR | Sistema Topologico Argomentativi della Ricerca | Il caso

Me.design. Milano: Edizioni POLI.design, 2003.
OBSERVATÓRIO LEADER. Disponível em:
http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/index_it.htm. Acessado em: 15
Mar. 2009.
SDI – SISTEMA DESIGN ITALIA. Disponível em: www.sistemadesignitalia.it. Aces-
sado em: 15 Mar. 2009.

30
 GLOBAL MANAGER

LA EVOLUCIÓN DEL TRABAJO CONTABLE:

UN ESTUDIO DE CASO EN TRES EMPRESAS
TAQUARENSES

Deivis Cassiano Philereno

Resúmen: con el avance de la tecnología y el surgimiento de nuevas actividades dentro de las

empresas, crece el interés en analizar la evolución de la contabilidad juntamente con las teorías
administrativas y la función de controller. Se realizó un estudio de caso, con los contadores y di-
rectores de tres instituciones privadas en el municipio de Taquara, RS - Brasil, para saber como
los mismos evalúan su profesión, cuáles son sus expectativas, lo que podrían proporcionar de
mejor a las organizaciones y cómo ven el mercado de trabajo actual y futuro. Hicieron parte
de esta investigación, las empresas que poseían más de cincuenta funcionarios, utilizándose
una entrevista semiestructurada. Concluyéndose que la función del contador, bajo a óptica del
empresario deberá automáticamente ser transferida para la de controller, pues éste posee una
visión global de la organización y podrá contribuir mucho más para las futuras tomadas de
decisiones.
Palabras clave: Evolución de la Contabilidad. Teorías Administrativas. Controller.

Resumo: com o avanço da tecnologia e o surgimento de novas atividades dentro das empre-
sas, cresce o interesse em analisar a evolução da contabilidade juntamente com as teorias
administrativas e a função de controller. Realizou-se um estudo de caso, junto aos contabilistas
e diretores de três instituições privadas no município de Taquara, para se saber como eles
avaliam a sua profissão, quais as suas expectativas, o que poderiam proporcionar de melhor às
organizações e como veem o mercado de trabalho atual e futuro. Fizeram parte desta pesquisa,
as empresas que possuíam mais de cinquenta funcionários, utilizando-se de uma entrevista
semiestruturada. Com isso, concluiu-se que a função do contador, sob a ótica do empresário
deverá automaticamente ser transferida para a de controller, pois este possui uma visão global
da organização e que poderá contribuir muito mais para as futuras tomadas de decisões.
Palavras-chave: Evolução da Contabilidade. Teorias Administrativas. Controller.

1 INTRODUCIÓN

Este trabajo tiene por objetivo hacer un levantamiento de la evolución

histórica de la contabilidad comparándola con las principales teorías adminis-
trativas, entre ellas la teoría científica, clásica, contigencial, motivacional, teoría

 Bachiller en Administración de Empresas, Especialista en Gestión Estratégica en Contabilidad y Master en

Economía y Desarrollo. Profesor de la Faculdade da Serra Gaúcha, Caxias do Sul, RS – Brasil, en los cursos
de Graduación y Postgrado y Consultor de Empresas. deivisphilereno@hotmail.com

31
 GLOBAL MANAGER

X y Y de Douglas McGregor y a teoría Z de Willian Ouchi, procurando demostrar

como estas teorías contribuyeron para el desarrollo del tema propuesto, la evo-
lución de la función del contador dentro de las empresas. La elección de estas
teorías se justifica pues contribuyeron ampliamente para el desarrollo de la ac-
tual administración y cuando comparadas con la evolución de la contabilidad se
nota que las mismas también colaboraron indirectamente para su evolución. Al
mismo tiempo es imposible concebir una empresa que no tenga en su cuadro
funcional el servicio de un contador, sea éste funcionario exclusivo de la empresa
o terciarizado.
Cabe destacar que en este trabajo enfocaremos solamente la función
del contador, que es el real objeto de estudio, pues con su total dedicación a la
empresa, este profesional podrá ofrecernos una visión más próxima a respecto
de la función del controller. De este modo no analizaremos la función del conta-
dor terciarizado, porque como éste trabaja para más de un cliente, no consigue
entender el todo de la organización y muchas veces ni las reales necesidades de
la misma, volviendo sus esfuerzos para el examen de los impuestos, lanzamien-
tos de encargos laborales entre tantas otras.
Es importante destacar, que son pocos los autores que trabajan con
la temática de la evolución de la contabilidad, su surgimiento y en cuál período
ocurrió su gran evolución. Este fue uno de los motivos que condujo esta línea de
raciocinio y al tema propuesto. También se piensa que nadie conseguirá escribir
sobre el futuro de una profesión sin antes conocer su pasado. Corroborando con
nuestros estudios Porter (1986) afirma que es importante que los empresarios y
todo su cuerpo funcional conozcan el pasado de su empresa para conseguir en
conjunto proyectar su futuro.
La evolución de la contabilidad se realizó de forma lenta y gradual. Para
entender este proceso, se buscó saber como los contadores del municipio de
Taquara evalúan su profesión, cuáles son sus expectativas en relación a la fun-
ción, como ven el mercado de trabajo y el contador del futuro. Serán hechas
comparaciones en relación a la evolución de la contabilidad con las teorías de
la administración científica según Taylor, de la teoría clásica según Fayol, de las
teorías de la motivación y sobre la función del controller.
Esta comparación dará subsidios para analizar la evolución del trabajo
en general con el trabajo contable. Y, a través de una investigación, buscar sa-
ber cuál es el estilo de contador que es preferido por las empresas. Si éstos se
encuadran en el perfil de contador que realmente interesa y desean las grandes
organizaciones. En fin, lo que se espera de un profesional de la contabilidad.
Fueron investigadas tres empresas que poseían más de 50 (cincuenta)
funcionarios. Se definió este número de empresas porque en el municipio exis-
ten solamente tres empresas que poseen contadores que trabajan exclusiva-
mente para las mismas, las demás empresas terciarizan sus servicios contables.
Serán tratadas como: ALFA, BETA y GAMA, con la finalidad de preservar sus
identidades.
La elección del municipio de Taquara se efectuó por los siguientes mo-
tivos: por ser considerado un municipio con gran potencial de crecimiento; por

32
 GLOBAL MANAGER

ser considerado la principal vía de acceso para los otros municipios de la región
del Vale do Sinos y Paranhana; por ser un polo de desarrollo a través da su
institución de enseñanza superior y ésta ser reconocida por la calidad de sus
cursos y por el gran número de empresas de diversos sectores que existen en
este municipio.

2 LA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La Escuela de Administración Científica fue iniciada al comienzo del si-

glo pasado por el ingeniero americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915),
nacido en la ciudad de Filadelfia, Estados Unidos. Miembro de una familia de
principios rígidos, fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción
al trabajo y al ahorro. En esta perspectiva, en uno de sus estudios verificó que
el trabajador medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz
con el equipo disponible. Con esto Taylor, creó el análisis del trabajo y un estu-
dio de los tiempos y movimientos, creando así una total reestructuración de las
operaciones industriales e eliminando los movimientos desnecesarios, economi-
zando con eso energía y tiempo.
Al verificar que el trabajo podría ser mejor ejecutado a través de la subdi-
visión de tareas, llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería
limitarse a tan sólo la ejecución de una única y simple tarea predominante. Con
esto, cada trabajador pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea
o de tareas simples y elementares.
Con la ejecución del trabajador de una única tarea y de manera continua
y repetitiva, se dio inicio a la línea de producción (o línea de montaje). La idea
básica era la de que la eficiencia aumentase con la especialización: cuanto más
especializado fuese un trabajador, mayora seria su eficiencia.
Con la administración científica se implantó el concepto del hombre eco-
nómico. Según este concepto toda persona es influenciada por recompensas
salariales, económicas y materiales. Con base en este mismo concepto, el hom-
bre busca el trabajo no porque le gusta, sino como un medio de ganar la vida a
través del salario que el trabajo proporciona.

assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção (e

o salário baseado na produção) influenciam profundamente os
esforços individuais no trabalho, fazendo com que o trabalha-
dor desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente
capaz de atingir para obter um ganho maior. (CHIAVENATO,
1983. p. 48). 

 así las recompensas salariales y los premios de producción (y el salario basado en la producción) influen-
cian profundamente los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo con que el trabajador desarrolle el
máximo de producción de que es físicamente capaz de alcanzar para obtener una ganancia mayor

33
 GLOBAL MANAGER

Chiavenato (1983), describe que para Taylor, la gerencia también adqui-

rió nuevas atribuciones y responsabilidades: principio de planeamiento: sustituir
en el trabajo el criterio individual del trabajador, la improvisación y la actuación
empírica - práctica, por los métodos basados en procedimientos científicos. Sus-
tituir la improvisación por la ciencia, a través del planeamiento y del método;
principio de preparación, seleccionar científicamente los trabajadores de acuer-
do con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, de
acuerdo con el método planeado.
Además de la preparación de la mano de obra, preparar también las
máquinas y equipos de producción, bien como el arreglo físico y la disposición
racional de herramientas y materiales; principio do control, controlar el trabajo
para certificarse de que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las nor-
mas establecidas y según el plan revisado. La gerencia debe cooperar con los
trabajadores, para que la ejecución sea la mejor posible; principio de la ejecu-
ción, distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que
la ejecución del trabajo sea bien más disciplinada.

2.1 Teoria Clásica de Administración

Henri Fayol (1841-1925), fue fundador de la teoría clásica, nació en

Constantinopla y falleció en Paris, viviendo las consecuencias de la revolución
industrial y, más tarde, de la Primera Guerra Mundial. Fayol siempre afirmó que
su éxito se debía no sólo a sus cualidades personales, sino también a los méto-
dos que empleaba.
Su principal contribución fue identificar las cinco funciones de la admi-
nistración: prever, visualizar el futuro y trazar el programa de acción; organizar,
constituir el doble organismo material y social de la empresa; comandar, dirigir
y orientar el personal; coordinar; vincular, unir, armonizar los actos y esfuerzos
colectivos; controlar, verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas estable-
cidas y las órdenes dadas.
Como toda ciencia, la administración debe ser basada en leyes y prin-
cipios. Fayol cuando adoptó los términos principio y ley alejó de la misma cual-
quier idea de rigidez, porque cuando se habla de administración todo es una
cuestión de medida y ponderación, pues tales principios deben ser maleables
para que se adapten en cualquier circunstancia.
Los catorce principios generales de la administración según Fayol, son:
a) división del trabajo, especialización de las tareas y de las personas,
mayor eficiencia;
b) autoridad y responsabilidad: derecho de dar órdenes y ser obedeci-
do, autoridad versus la obligación de obedecer, responsable – recipro-
cidad;
c) disciplina: obediencia, aplicación, energía, comportamiento, respeto;
d) unidad de comando: autoridad única;

34
 GLOBAL MANAGER

e) unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo con el

mismo objetivo;
f) subordinación: de los intereses individuales a los intereses generales;
g) remuneración de personal: justa y garantizada satisfacción para los
empleados y la organización;
h) centralización: concentración de autoridad en el tope de la organiza-
ción;
i) cadena escalar: línea de autoridad del nivel más alto al más bajo;
j) orden, material y humana. Un lugar para cada cosa;
k) equidad:, amabilidad y justicia, igual a la lealtad;
l) estabilidad y duración del personal: cuanto más tiempo en el cargo,
mejor;
m) iniciativa:, visualizar un plan y asegurar su suceso; y
n) espíritu de equipo: armonía y unión.

Así, Fayol estableció los principios que creía imprescindibles para el de-
sarrollo de una buena administración.

2.2 Abordaje del Sistema Cerrado y Abierto

Tanto la administración científica como la teoría clásica, visaban a las

empresas como si existiesen en el vacuo o como si fuesen entidades autóno-
mas y herméticamente cerradas a cualquier tipo de influencia venida de fuera de
ellas. Es una característica del abordaje del sistema cerrado visualizar solamente
aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio
ambiente en que está localizada. El comportamiento de un sistema cerrado es
mecánico, previsible y sus partes funcionan dentro de una lógica irreprensible.
En rigor, no existen sistemas cerrados, en la acepción exacta del término, algu-
nos autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es totalmente determinado y programado y que operan con
muy pequeño intercambio de materia y energía con el medio ambiente.
Por otra parte, los sistemas abiertos son aquellos que presentan inter-
cambio con el medio ambiente, a través de entradas y salidas. Este sistema
permuta materia y energía con el medio ambiente.
Las categorías más importantes de los sistemas abiertos son los sis-
temas vivos. Muchos autores hacen comparaciones entre las empresas y los
organismos vivos, destacando que la misma crece en tamaño por el incremento
de partes, ingiere cosas y las procesa en productos o servicios. En este proceso
hay una entrada y una salida y un proceso intermediario necesario para la vida.
La organización reacciona a su ambiente (ajustándose y adaptándose al mismo
para sobrevivir) y cambia sus mercados, productos, técnicas, estructura. Puede
hasta reproducirse en otras sucursales.

35
 GLOBAL MANAGER

Así, para garantizar su viabilidad, la organización debe ofrecer al am-

biente productos por éste necesitados o, si fuese el caso, crear en el mismo
la necesidad de tales productos, pues sólo así garantizará la continuidad de la
provisión de insumos y de la absorción de ellos.
El sistema precisa, por lo tanto, de constante y seleccionada informa-
ción del ambiente, no sólo en lo que se refiere a la naturaleza de ese medio,
como también a la calidad y cantidad de insumos disponibles y, principalmente,
en lo que respecta a la eficacia o adecuación de los productos o servicios a la
respuesta de la organización al ambiente.
A partir de ahora, se presenta una breve retrospectiva de las principales
teorías de la motivación, pues se considera que las mismas colaboraron en gran
parte para el acontecimiento de la evolución de la contabilidad y para su interfe-
rencia en las demás áreas.

2.3 Teorías de la Motivación

2.3.1 Teoría X y Y de Douglas Mc Gregor

La teoría X fue basada en ciertas concepciones y premisas incorrectas

y destorcidas, acerca de la naturaleza humana y que predominaron por mu-
chas décadas en el pasado: el hombre es primariamente motivado por incenti-
vos económicos (salario); el hombre siendo un agente pasivo es administrado
por la organización que lo motiva y lo controla a través de esos incentivos; el
hombre es perezoso e indolente; las organizaciones deben planear, a fin de que
los sentimientos y las características imprevisibles en los seres humanos sean
neutralizadas y controladas; las personas en su gran mayoría poseen poca am-
bición prefiriendo ser dirigidas que dirigir; básicamente el hombre es incapaz de
auto controlarse y de disciplinarse; las personas evitan la responsabilidad por
no ser capaces de asumir riesgos; las personas tienen objetivos que están en
desacuerdo con los objetivos de la organización.
Así como existe la teoría “X” que relaciona el lado negativo del trabaja-
dor, por otro lado tenemos a teoría “Y” que nos muestra su lado positivo. Es de-
cir, las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos; la imaginación,
la creatividad y la ingeniosidad son ampliamente encontradas en las personas;
el potencial intelectual del ser humano medio está lejos de ser totalmente utili-
zado; los objetivos de la organización pueden ser combinados con los de los
individuos; existen otros factores, además de las recompensas materiales, que
motivan al ser humano; las personas pueden ser auto motivadas y autodirigidas;
las personas son esforzadas y les gusta tener lo que hacer.

36
 GLOBAL MANAGER

2.3.2 Teoría Comportamental de la Jerarquía de las

Necesidades de Maslow

Según Maslow (apud CHIAVENATO, 1983 p. 86) las llamadas teorías de

las necesidades humanas parten del principio de que los motivos del comporta-
miento humano residen en el propio individuo. Algunas de esas necesidades son
concientes y, por otro lado, otras no.
Las necesidades humanas están dispuestas en una pirámide conforme
el grado de importancia y de influencia en el comportamiento humano. En la
base da pirámide se encuentran las necesidades primarias, mientras que en el
tope están las necesidades secundarias.

Fuente: Chiavenato, 1983, p. 86.

De acuerdo con Chiavenato (1983), las principales necesidades huma-

nas establecidas por Maslow, son:
a) necesidades fisiológicas, es el nivel más bajo de todas las necesida-
des humanas, son consideradas las necesidades básicas de supervi-
vencia del ser humano como: alimentación, vivienda, vestuario, reposo.
Cuando no son satisfechas estas necesidades afectan directamente el
comportamiento de las personas;
b) necesidades de seguridad, constituyen el segundo nivel de las nece-
sidades humanas: las personas buscan la protección contra cualquier
peligro real o imaginario, físico o abstracto. Las necesidades de seguri-
dad hacen con que se críe una relación de dependencia entre las per-
sonas y la organización y es donde las acciones gerenciales arbitrarias
o las decisiones inconsistentes e incoherentes pueden provocar incer-

37
 GLOBAL MANAGER

tidumbres o inseguridades en las personas, en lo que respecta a su

permanencia en el trabajo;
c) necesidades sociales es el primer nivel de las necesidades secun-
darias. Son las necesidades relacionadas con la vida asociada del in-
dividuo junto a otras personas. Es la aceptación del individuo por los
demás, es donde está el intercambio de afecto, cariño, amistad y amor.
Cuando estas necesidades no están siendo satisfechas, las personas se
tornan resistentes, antagónicas y hostiles en relación a las personas que
las rodean. la necesidad de dar y de recibir afecto es una importante
activadora del comportamiento humano;
d) necesidades de estima son las necesidades relacionadas con la ma-
nera por la cual la persona se ve y se evalúa, es decir, con la auto eva-
luación y la autoestima. Esta necesidad se refiere ala auto confianza, el
reconocimiento social de status, prestigio, reputación y consideración,
pues la satisfacción de esta necesidad conduce a la auto confianza, va-
lor y fuerza. En contrapartida, su frustración puede causar sentimientos
de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, lo que por su vez
lleva al desanimo; y
e) necesidades de auto realización es solamente encontrada en el tope
de la pirámide. Son las necesidades que llevan cada persona a intentar
realizar su propio potencial y se desarrolla continuamente como criatura
humana a lo largo de toda la vida. Mientras que las cuatro necesida-
des anteriores son satisfechas por recompensas externas a la persona
y que poseen una realidad como: comida, dinero, amistad, elogios...;
las necesidades de auto realización solamente pueden ser satisfechas
por recompensas que son dadas intrínsecamente por las personas a sí
mismas y que no son observables y ni controladas por otros.

2.3.3 Teoría de los Dos Factores de Herzberg

Para Herzberg (apud SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999) la mo-

tivación humana es dividida en dos factores:
a) Factores higiénicos: estos factores engloban las condiciones físicas
y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas
de la empresa, la relación entre dirección y colaboradores y otros. La
expresión higiene muestra que este factor sirve solamente para evitar las
fuentes de insatisfacción en el trabajo o las amenazas a su equilibrio; y
b) Factores motivacionales: este factor está relacionado a las tareas y
a los deberes con el cargo. El término motivación incluye sentimientos
de realización, de crecimiento, y de reconocimiento profesional, mani-
festado por el desafío que la actividad le ofrece. Cuando los factores
motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; cuando precarios
conducen al funcionario a la desmotivación.

38
 GLOBAL MANAGER

Para inserir una mayor motivación en el trabajo, Herzberg propone el en-

riquecimiento de tareas, que consiste en ampliar la responsabilidad, los objetivos
y el desafío de las tareas del cargo, conforme el cuadro 1:

Cuadro 1
Fuente: Schermerhorn, Hunt y Osborn (1999, p. 89).

Una importante y controversia lógica de esta teoría es tratar la insatis-

facción y la satisfacción como dimensiones aisladas e independientes, pues
cualquier mejora en una dimensión afecta solamente una y no la otra. Con eso,
concluimos los estudios relacionados a la administración y entraremos ahora
para el campo de la contabilidad, para que sea posible comprender un poco más
sobre esta función.

2.4 Evolución Histórica de la Contabilidad

La contabilidad es un área, que como las otras, se desarrolló de forma

lenta y gradual, y que se inició de forma desapercibida. En ese sentido, no es
errado afirmar que la contabilidad sea, tal vez, tan antigua como el origen del
homo sapiens. Algunos historiadores, remontan las primeras señales de existen-
cia de cuentas aproximadamente a 4.000 anos a.C. Sin embargo, antes de eso,
el hombre primitivo al inventariar el número de instrumentos de caza y pesca dis-
ponible, al contar sus rebaños y sus ánforas de bebidas ya estaba practicando
una forma rudimental de contabilidad.
Es claro que la contabilidad tuvo una evolución lenta hasta la aparición
de la moneda. En la época del trueque puro y simple de mercaderías los nego-
ciantes anotaban las obligaciones, los derechos y los bienes ante terceros pero,
obviamente, se trataba de un mero elenco de inventario físico sin evaluación
monetaria.

39
 GLOBAL MANAGER

Y así, recorriendo la antigüedad, no se consigue descubrir quien cierta-

mente inventó la contabilidad. Lo que se sabe es que el sistema de escrituración
por partidas dobladas comenzó a surgir gradualmente en los siglos XIII y XIV en
diversos centros de comercio al norte da Italia. El primer registro de un sistema
completo de escrituración es encontrado en los archivos municipales de la ciu-
dad de Génova cubriendo el año de 1340. Fragmentos anteriores son encontra-
dos en las cuentas de Giovanni Farolfi & Compañía, una empresa de mercaderes
de Florencia en 1299-1300.
El primer codificador de la contabilidad fue un fraile franciscano llama-
do Hermano Luca Pacioli, que pasó la mayor parte de su vida como profesor y
estudiante en las universidades de Perugia, Florencia, Pisa y Bolonia. Entre sus
amigos estaban el matemático y arquicteto Leon Battista Alberti y el más íntimo
de todos era Leonardo da Vinci.
Actualmente, el principal objetivo de la contabilidad es proveer informa-
ción económica para que cada usuario pueda tomar sus decisiones y realizar
sus juicios con seguridad. Esto exige un conocimiento del modelo decisivo del
usuario y, de forma más simple, es preciso preguntar al mismo cuál es la infor-
mación que juzga relevante o las metas que desea maximizar a fin de delinear
el conjunto de informaciones pertinentes. De ese modo, “a contabilidade é, ob-
jetivamente, um sistema de informações e avaliação destinado a prover seus
usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira e de
produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização”  (MARTINS;
GELBECKE, 1995, p. 58).
Iudícibus (2000, p. 80) complementa que es:

a disciplina que permite avaliar os recursos escassos colocados

à disposição das entidades, bem como inferir sobre a eficiência
e eficácia com que os mesmos foram manipulados. Nesse úl-
timo aspecto, a contabilidade ganha realce macroeconômico,
tendo participação efetiva no processo de alocação de recur-
sos, no sentido de que, quanto melhor a qualidade da infor-
mação, mais eficiente, em tese, as decisões de investimento,
contribuindo para a eficiente alocação de recursos dentro da
economia.

 “la contabilidad es, objetivamente, un sistema de informaciones y evaluación destinado a proveer a sus
usuarios con demostraciones y análisis de naturaleza económica, financiera y de productividad, con relación
a la entidad objeto de contabilización.”
 la disciplina que permite evaluar los recursos escasos colocados a disposición de las entidades, bien como
inferir sobre la eficiencia y eficacia con que los mismos fueron manipulados. En ese último aspecto, la conta-
bilidad gana realce macroeconómico, teniendo participación efectiva en el proceso del destino de recursos,
en el sentido de que, cuanto mejor la calidad de la información, más eficiente, en tesis, las decisiones de
inversión, contribuyendo para el eficiente destino recursos dentro de la economía.

40
 GLOBAL MANAGER

Así la contabilidad provee informaciones obligatorias a cualquier tipo

de empresa. Y se divide en varias áreas/funciones dependiendo del tipo de
aplicación.
Conforme el art.2ª de las atribuciones privativas de los contadores, del
consejo regional de contabilidad de Rio Grande do Sul – Brasil, “o contabilista
pode exercer as suas atividades na condição de profissional liberal ou autôno-
mo”, empleado regido por CLT (Consolidación de las Leyes del Trabajo) , ser-
vidor público, militar, socio de cualquier tipo de sociedad, director o de conse-
jero de cualesquier entidades o en cualquier otra situación jurídica definida por
la legislación, ejerciendo cualquier tipo de función. Estas funciones podrán ser
también las de: analista, asesor, asistente, auditor interno o externo, consejero,
consultor, etc. Y estas funciones podrán ser ejercidas en cargos de: jefatura,
subjefatura, dirección, responsable, encargado, gerente, etc.
Se observa que la función do contador es amplia, pudiendo actuar en
todas las funciones anteriormente mencionadas o también administrar su propia
empresa. Como fue mencionado anteriormente no podríamos excluir la función
de controller por creer que en breve su función podrá ser de gran valía para el
sector tanto contable como administrativo.

2.5 Controller

El controller es el profesional responsable en proveer informaciones para

los tomadores de decisión y por las actividades contables de la empresa, tales
como administración tributaria, sistemas de informaciones contables, contabili-
dad de costos y financiera. Por eso, Koliver (2005, p. 3) “exercer a função de con-
troller requer conhecimento da atividade para poder executá-la adequadamente,
requer interação e liderança para, assim, acompanhar a dinâmica do processo e
da exata dimensão do negócio para o qual está recebendo total confiança”.
De este modo, debido a sus responsabilidades precisa estar familiariza-
do con todas las facetas de los negocios; es uno de los profesionales que me-
jor conoce el producto, las condiciones fabriles y condiciones de competencia;
poseen la mentalidad de apreciar el lucro como respuesta de las varias áreas
funcionales; poseen la consciencia de costos y mantienen la postura de suges-
tiones constructiva (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1993).
Considerándose que en el ámbito interno este profesional tiene un papel
de consultor que utiliza varias técnicas, disciplinas y objetividad para auxiliar las
varias áreas de la empresa.

 “el contador puede ejercer sus actividades en la condición de profesional liberal o autónomo”.
 Normas que regulan las relaciones individuales y colectivas de trabajo.
 “ejercer la función de controller requiere conocimiento de la actividad para poder ejecutarla adecuada-
mente, requiere interacción y liderazgo para, así, acompañar la dinámica del proceso y de la exacta dimensión
del negocio para lo cual está recibiendo total confianza”.

41
 GLOBAL MANAGER

Oliveira, Perez y Silva (2002) nos dicen que como consecuencia de los
profundos cambios que ocurren en los procesos productivos y en las técnicas
gerenciales y administrativas, las exigencias para el ejercicio del cargo de con-
troller se tornaron complejas y desafiadoras.
De acordo com Tung (1993, p. 41), “o controller pode ser também o exe-
cutivo financeiro de uma grande ou média empresa que combina as responsabi-
lidades por contabilidade, auditoria, orçamento, planejamento de lucros, relató-
rios de desempenho, controle de impostos e outras atividades da empresa” .
La controladoría, en su esencia, no es divergente de las funciones tradi-
cionales en administración pero no posee sus fundamentos teóricos suficiente-
mente bien formulados. Su énfasis en la práctica, ciertamente, proporcionará el
surgimiento de una nueva teoría.
Desde esta perspectiva, la controladoría tiene por misión obtener infor-
maciones de las personas dentro de la situación empresarial, y tras investigacio-
nes y análisis de esos datos definir su propia meta, comunicándola en forma de
intenciones y efectos de orden financiera. Puede considerarse el arte de planear
y controlar las situaciones económicas en transformación.
Padoveze (2003, p. 36) afirma que:

o controller deve exercer influencia junto aos demais gestores e

o faz pelo conhecimento da ciência da gestão econômica. Em
outras palavras, o conhecimento da empresa como um todo e
o conjunto dos planos de ação, associados ao conhecimento
científico da administração econômica, permite ao profissional
de controladoria exercer um papel influenciador.

Pero con la necesidad de mejores prácticas gerenciales, se determinó la

separación de la función contable de la función financiera. Así, las tareas atribui-
das al controller fueron influenciadas por factores, tales como: tamaño de la em-
presa, prácticas de la industria, personalidad y habilidad del mismo y la opinión
del ejecutivo principal y sus asociados sobre lo que debe constituir este cargo.

 “el controller puede ser también el ejecutivo financiero de una gran o media empresa que combina las re-
sponsabilidades por contabilidad, auditoria, presupuesto, planeamiento de lucros, informes de desempeño,
control de impuestos y otras actividades de la empresa”.
 el controller debe ejercer influencia junto a los demás gestores y lo hace por el conocimiento de la ciencia
de la gestión económica. En otras palabras, el conocimiento de la empresa como un todo y el conjunto de los
planes de acción, asociados al conocimiento científico de la administración económica, permite al profesional
de controladoría ejercer un papel influyente.

42
 GLOBAL MANAGER

3 DELINEAMENTO METODOLÓGICO

Investigar es entender un problema teórico o práctico a ser resuelto,

formular una hipótesis, testarla y sacar conclusiones. Llegar a posibles expli-
caciones o soluciones para un problema puede significar aprendizaje, y puede
también, favorecer una determinada organización en este caso.

Aqui se trata de pesquisa empírica, como um trabalho de cam-

po ou de laboratório, de pesquisa teórica ou de pesquisa histó-
rica ou se de um trabalho que combinará, e até que ponto, as
várias formas de pesquisa. Diretamente relacionados com o tipo
de pesquisa serão os métodos e técnicas a serem adotados.
(ROESCH, 2007, p. 87). 10

Así, el trabajo fue desarrollado a través de un estudio de caso en tres

empresas de grande, medio y de pequeño porte de acuerdo con los objetivos ya
mencionados, utilizando una entrevista semiestructurada. Esta opción metodo-
lógica se justifica en las dos citaciones de Gil (1999, p. 72-73) “o estudo de caso
é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos,
de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado”.11 Y en la defini-
ción de Malhotra (2001), que complementa que el estudio de caso parte de una
lógica deductiva. El caso es tomado como unidad significativa del todo y la pre-
ocupación es estudiar un determinado individuo, familia o grupo para investigar
aspectos variados o un evento específico.
También se adoptó el modelo de entrevista semiestructurada:

em geral, aquela que parte de certos questionamentos básicos,

apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa,
e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas,
fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se
recebem as respostas do informante. Desta maneira, o infor-
mante, seguindo espontaneamente a linha de seu pensamento
e de suas experiências dentro do foco principal colocado pelo
investigador, começa a participar na elaboração do conteúdo da
pesquisa. (TRIVIÑOS, 1987, p. 146.). 12

10 Aquí se trata de investigación empírica, como un trabajo de campo o de laboratorio, de investigación

teórica o de investigación histórica o si de un trabajo que combinará, y hasta que punto, las varias formas
de investigación. Directamente relacionados con el tipo de investigación serán los métodos y técnicas a ser
adoptados.
11 “el estudio de caso es caracterizado por el estudio profundo y exhaustivo de un o de pocos objetos, de
manera a permitir su conocimiento amplio y detallado”.
12 en general, aquella que parte de ciertos cuestionamientos básicos, apoyados en teorías e hipótesis, que
interesan a la investigación, y que, enseguida, ofrecen amplio campo de interrogativas, fruto de nuevas hipó-
tesis que van surgiendo a medida que se reciben las respuestas del informante. De esta manera, el inform-

43
 GLOBAL MANAGER

Para eso fue realizada una entrevista junto a los contadores de las em-
presas relacionadas. Las entrevistas fueron grabadas con consentimiento previo
de los entrevistados que según Lüdke y André, (1986, p. 37) “possui a vantagem
de registrar todas as expressões orais, imediatamente, deixando o entrevistador
livre para prestar toda a sua atenção ao entrevistado”.13 De esta forma, en otro
momento, se pueden interpretar las informaciones más precisamente, pues en
el acto de la entrevista es importante volver la atención exclusivamente al entre-
vistado, obteniendo así lo máximo de informaciones posibles.

4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

4.1 Punto de Vista de los Contadores

Desde el punto de vista de los contadores su profesión podría desarro-

llar más actividades no solamente restringiéndose a escrita fiscal o a balances
y que de la misma forma como la teoría administrativa evoluciona la función del
contador también. Los contadores relataron, también, que para destacarse de
los demás tendrían que ser más dinámicos y con una visión más amplia/global
de la empresa.
Conforme destaca la contadora de la empresa ALFA “o contador regis-
tra o passado e ajuda a redirecionar os objetivos da empresa, enquanto que o
controller trabalha com informações e dados que irão ajudar a definir estratégias
e ações que serão utilizadas no dia a dia da empresa”. 14
Los profesionales afirman también que encuentran muchas dificultades
en su cotidiano y que las actividades que realizan, por la amplitud y diversidad,
pueden ser las más variadas posibles. Posiblemente por falta de conocimiento
específico de las demás personas involucradas o aun por el prejuicio de las per-
sonas que creen que el contador complica todo.
Cuando fue preguntado si ellos piensan que su profesión estaba relacio-
nada a la de los administradores fueron unánimes en responder que su función
está íntimamente vinculada al área administrativa, creyendo también que el creci-
miento de la actividad contable ocurrió con mayor intensidad tras el surgimiento
de la revolución industrial y, consecuentemente, de las teorías administrativas.
Las cuales sirvieron para impulsar las organizaciones ocasionando así, automá-
ticamente, el crecimiento de la contabilidad.

ante, siguiendo espontáneamente la línea de su pensamiento y de sus experiencias dentro del foco principal
colocado por el investigador, comienza a participar en la elaboración del contenido de la investigación.
13 “posee la ventaja de registrar todas las expresiones orales, inmediatamente, dejando el entrevistador libre
para prestar toda su atención al entrevistado”.
14 “el contador registra el pasado y ayuda a reconducir los objetivos de la empresa, mientras que el controller
trabaja con informaciones y datos que irán a ayudar a definir estrategias y acciones que serán utilizadas en
el día a día de la empresa”.

44
 GLOBAL MANAGER

A pesar de que los profesionales de la contabilidad se dan cuenta de

que aún no son valorizados por el mercado de trabajo, están satisfechos con su
profesión. Surgió en la entrevista, una respuesta que no está de acuerdo con lo
que la mayoría de los entrevistados piensan: que el contador es una función e
extinción. Según el contador da empresa BETA, “o profissional contábil, não é
valorizado [...] é uma raça em extinção, porque não existe valorização [...] com
a evolução da eletrônica e a máquina fazendo tudo, o profissional contábil será
substituído pela máquina”.15
Esta respuesta difiere del modo de pensar de los demás contadores
que relataron que cuanto más calificado el profesional sea más seguro estará en
relación al mercado de trabajo.

4.2 Punto de Vista de los Directores o Responsables

Desde la óptica de los directores, en su mayoría creen que la función

del contador aún es tan sólo hacer los registros contables, y que la evolución de
la contabilidad tuvo un acentuado crecimiento tras el surgimiento de las teorías
administrativas.
De un modo general, creen que la calificación del profesional nunca
está demás, y que cuanto más calificado sea el profesional mejor será para él y
principalmente para la empresa, pues el mismo conseguirá tener una visión más
amplia de los negocios.
Para el director de la empresa GAMA “os profissionais devem procurar
aprimoramento através de cursos de extensão, de pós-graduação, de mestrado,
doutorado, tem poucos doutores em contabilidade”.16
Para la mayoría de los entrevistados, la profesión de controller es la pre-
ferida de los directores pues, en su concepción, poseen un conocimiento más
abarcador de la empresa con lo que consiguen visualizarla como un todo y con-
tribuyen en las tomadas de decisión. Para los directores, los contadores deben
estar siempre en busca del conocimiento y de informaciones más completas
para poder opinar con más autoridad en las reuniones que definirán las estrate-
gias de la misma.
Según los entrevistados el controller será el contador del futuro y que
aquel contador que está solamente preocupado con o lanzamientos contables
deberá repensar su profesión.
El director de la empresa GAMA nos relata que:

15 “el profesional contable, no es valorizado [...] es una raza en extinción, porque no existe valorización [...]
con la evolución de la electrónica y la máquina haciendo todo, el profesional contable será sustituido por la
máquina”.
16 “los profesionales deben buscar perfeccionarse a través de cursos de extensión, de postgrado, de maes-
tría, doctorado, hay pocos doctores en contabilidad”.

45
 GLOBAL MANAGER

a função do controller é mais abrangente, ele é um contador com

atividades mais amplas inclusive na área de controle interno, de
avaliações variadas, de fortes incursões na área financeira, de
rigoroso controle do cumprimento de orçamentário e de metas,
quer dizer o controller é o sujeito que tem na visão o controle
interno da empresa, até aquilo que está ligado as auditorias in-
ternas. É isso que imaginamos do contador do futuro. 17

De la misma forma el director de la empresa BETA, nos dice que “o

controller é uma pessoa muito importante, porque ele tem uma amplitude da
empresa, ele consegue saber tudo o que a empresa está fazendo”. 18A través
del relato de los directores de las empresas entrevistadas, se observa que el
controller posee capacidad y el derecho de interferir em los diversos sectores de
la empresa, y que todas las demás áreas de la organización deberían antes de
tomar ciertas decisiones consultar al sector de contabilidad.

5 CONSIDERACIONES FINALES

De un modo general es posible establecer que, por los relatos bibliográ-

ficos y exploratorios, la transformación gradual por la cual pasó la profesión del
contador es correspondiente a la propia evolución de la administración.
Al inicio, por ejemplo, la contabilidad se dedicaba casi exclusivamente
a la tarea mecánica, por influencia de la administración científica y por la simpli-
cidad de como la misma era realizada, cuando comparada con la contabilidad
realizada en los días actuales.
También se puede detectar la evolución de su función por acción de la
teoría clásica, en la cual Fayol incluyó el departamento contable, demostrando
de esa forma su grado de importancia para el desempeño y éxito organizacional.
La contabilidad también absorbió en su función todas las cuestiones motivacio-
nales de las teorías subsecuentes, hecho éste observado por las actividades
relacionadas al departamento de personal. Por último, es importante destacar
que la teoría administrativa vigente llamada de contingencial tiene como énfasis
mayor el ambiente y la tecnología, que son justamente las preocupaciones ma-
yores de la contabilidad actual.

17 “la función del controller es más abarcadora, él es un contador con actividades más amplias incluso en
el área de control interno, de evaluaciones variadas, de fuertes incursiones en el área financiera, de riguroso
control del cumplimiento presupuestario y de metas, quiere decir que el controller es el sujeto que tiene en
la visión el control interno de la empresa, hasta aquello que se refiere a las auditorias internas. Es eso que
imaginamos del contador del futuro.”
18 “el o controller es una persona muy importante, porque tiene una amplitud de la empresa, consigue saber
todo lo que la empresa está haciendo”.

46
 GLOBAL MANAGER

Los autores aquí mencionados de la evolución de la administración nos

muestran que el crecimiento de sus distintas áreas como el área de la produc-
ción, recursos humanos, finanzas, eran inevitables para la evolución de las em-
presas. Ellos creían que el perfeccionamiento tecnológico y la calificación de los
funcionarios eran de suma importancia para el crecimiento de cualquier empresa
delante de un mercado turbulento, agresivo y de cambios repentinos.
De este modo, llegó el momento en que la contabilidad también precisó
evolucionar y está evolucionando como todas las otras áreas. Las empresas no
quieren que el contador realice solamente la escrita fiscal o el pago de sus tribu-
tos. Hoy los directores precisan de alguien que, además de estas actividades,
se responsabilice y gestione algunos proyectos que puedan ser implantados.
También que este profesional esté al tanto sobre el funcionamiento de algunas,
o aun de todas, las áreas dentro de la empresa.
En la mayoría de las organizaciones los directores descubrieron que la
función del contador podrá y deberá ir más allá del balance o de la escrita fiscal.
Están descubriendo que la contabilidad puede y debe agregar valores en otras
áreas. Ellos precisan que los contadores mantengan informaciones directas con
las otras actividades para que decidan en conjunto las metas y los medios que
necesiten para conquistar el mercado y así aumentar los lucros de la empresa y,
por consecuencia, mejorar sus salario y el de los demás funcionarios y principal-
mente los lucros de los accionistas/directores.
Por eso, el contador que quiera garantizar su lugar en el mercado de tra-
bajo, deberá perfeccionarse continuamente con cursos de calificación, postgra-
do o maestría. En fin, cursos que aumenten sus conocimientos para que no sea
sólo un simple contador y sí un gestor en el área contable o mismo un controller.
Pues son estas las personas que tienen por finalidad informar a la dirección o a
la presidencia de la empresa como está el proceso de la misma y en que medio
se debe actuar para conseguir mantener o conquistar nuevos espacios en el
mercado.
En relación a la satisfacción de los contadores taquarenses, en su ma-
yoría dijeron que están satisfechos con su profesión, relataron que precisan estar
siempre bien informados y actualizados, que la calificación es el factor diferencial
de cualquier profesional y que es a través de esta calificación que se dará el cre-
cimiento, tanto del contador como de la empresa en que actúan.
Por fin, es posible concluir que la función contable en las empresas no
corre el riesgo de quedar detenida en el tiempo, ya que acompaña pari passu la
evolución de la propia administración.

47
 GLOBAL MANAGER

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

FIGUEIREDO, Sandra e CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e práti-
ca. São Paulo: Atlas, 1993.
IUDÍCIBUS, Sergio. Teoria da contabilidade. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
KOLIVER, Olívio. A contabilidade e a controladoria, tema atual e de alta rele-
vância para a profissão contábil. Editora: Conselho Regional de Contabilidade
do Rio Grande do Sul. RS. 2005.
LÜDKE, MENGA, ANDRÉ, MARLI E. D. A. Pesquisa em educação: abordagens
qualitativas. São Paulo: EPU, 1986.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada.
Trad.: Nivaldo Montingelli Jr. e Alfredo Alves de Farias. 3. ed. Porto Alegre: Bo-
okman, 2001.
MARTINS, Eliseu, IUDÍCIBUS, Sergio e GELBECKE, Ernesto. Manual de conta-
bilidade das sociedades por ações. 4. ed. São Paulo: Atlas. 1995.
OLIVEIRA, Luis M. de; PEREZ JR, José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos
Santos. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.
PADOVEZE, Clóvis L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, es-
trutura, aplicação. São Paulo: Thomson, 2003.
PORTER, M. Estratégia competitiva. Trad.: Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio
de Janeiro: Ed. Campus, 1986.
ROESCH, Sylvia. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.
SCHERMERHORN JR, John R., HUNT, James G. e OSBORN, Richard N. Trad.:
Sara Rivka Gedanke. Fundamentos de comportamento organizacional. 2. ed.
Porto Alegre: Bookman, 1999.
TRIVIÑOS, Augusto N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: pesqui-
sa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas. Trad. Jacinto Costa.
6. ed. São Paulo: Edusp, 1993.

48
 GLOBAL MANAGER

ETNOGRAFIA VERSUS TEORIA CIENTÍFICA –

UMA ABORDAGEM DAS ATIVIDADES DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM PLENO
SÉCULO XXI: UM ESTUDO DE CASO COM CINCO
PEQUENAS EMPRESAS DE CAXIAS DO SUL

Deivis Cassiano Philereno

João Heitor Silva Macedo

Resumo: O presente artigo busca trazer um melhor entendimento sobre o método de pesquisa
através de uma abordagem interdisciplinar, com o objetivo de melhor visualizar a questão do
recrutamento e seleção aplicados nas micro e pequenas empresas do município de Caxias do
Sul. Para isso, realizou-se um estudo de caso com cinco empresas tendo como base os méto-
dos Etnográficos e a Teoria Científica, levando em consideração os mais diversos aspectos que
pautam a interpretação e refinamento dos dados obtidos. Ao final foi definido um perfil destas
empresas a partir das peculiaridades comuns identificadas entre as mesmas e que influenciam
seus processos.
Palavras-chave: Etnografia. Teoria Científica. Micro e Pequenas Empresas. Recrutamento e
Seleção.

Abstract: The present paper aims to bring a better understanding about the research methods
through a inter-disciplinary approach, with the objective of better visualizing the recruiting and
selection applied on micro and small firms of Caxias do Sul. For that, the present study made a
case study with five firms using primarily Etnographic methods and the Cientific Theory, taking
into consideration a whole range of aspects which are important for interpretating and refining of
the obtained data. At the end, it was defined a profile of those firms regarding common peculia-
rities identified between those firms, that influence their processes.
Key words: Etnographic. Cientific Theory. Micro and Small Fims. Recruiting and Selection.

1 INTRODUÇÃO

Ao realizar um estudo investigativo sobre a temática etnográfica e teoria

científica, levantou-se os dados sobre o modo de como é realizado o recruta-
mento e a seleção dos funcionários em cinco empresas (micro e pequeno porte)
do município de Caxias do Sul – RS. O trabalho foi não probabilístico, pois não

 Bacharel em Administração de Empresas - FACCAT e Mestre em Economia – PUCRS. Professor da Facul-

dade da Serra Gaúcha - FSG e Consultor de Empresas.
 Licenciado em História – UFSM e Mestre em História – PUCRS. Professor da Faculdade da Serra Gaúcha
– FSG.

49
 GLOBAL MANAGER

se sabia antecipadamente os resultados, desse modo, a escolha das empresas

a serem analisadas deu-se através de trabalhos realizados pelos alunos na con-
clusão do curso de Administração, ou seja, os conhecidos TCC’s da Faculdade
da Serra Gaúcha – FSG. Para preservar a imagem das empresas, adotaram-se
nomes fictícios para as mesmas. As amostragens dos TCC’s analisados compre-
endem os períodos entre os anos de 2005 a 2007.
Tal análise possibilita perceber como está sendo o processo de recruta-
mento e seleção nas micro e pequenas empresas do município, com o objetivo
de observar através desta, a conciliação entre os métodos da etnografia e a
aplicação da teoria científica.
São objetivos deste trabalho a realização de estudos bibliográficos so-
bre etnografia e a teoria científica; analisar os procedimentos de recrutamento
e seleção dessas empresas; comparar as teorias abordadas em sala de aula
com as práticas aplicadas nas empresas; identificar dentro das organizações
um perfil comum que caracterize o processo de recrutamento a luz da cultura
organizacional caxiense.
Para o mesmo, utilizou-se como encaminhamento metodológico desse
estudo a revisão bibliográfica, que conforme nos diz Costa e Costa (2001) é bá-
sica para qualquer tipo de pesquisa, podendo partir de material já publicado que
se constituirá no passo inicial do artigo.
A mesma serviu como embasamento teórico para o desenvolvimento
desse trabalho, de onde veio o entendimento de todo o processo sobre o assun-
to, para que se possa analisar mais profundamente como ocorrem os processos
de recrutamento e seleção nas empresas em estudo.
Abordaremos também a proposta de pesquisa qualitativa, pois se tem
a intenção de compreender a complexidade do tema abordado, visto que cada
empresa manifesta uma necessidade particular. Porém, com uma visão mais
abrangente do objeto do estudo tem-se um suporte mais fundamentado para a
análise dos dados necessários para compreensão da realidade.
Segundo Jones (apud ROESCH, 2007), a pesquisa qualitativa envolve
em uma instância teórica que de maneira autoconsciente procura suspender
suposições descuidadas sobre significados compartilhados. Procura o que é co-
mum, mas permanece aberta para perceber a individualidade e os significados
múltiplos, em vez de destruí-los na busca por uma média estatística. Também
procura explorar os significados dos outros de uma maneira e em contextos
que não se torne uma forma rígida, possibilitando uma direção mais ampla da
investigação dentro das hipóteses, definições operacionais e suposições a priori
do pesquisador.
Já o estudo de caso levantará as questões e hipóteses, consistindo em
traduzir os fatos, explicando as alternativas, formando dessa maneira, uma conclu-
são baseada nos fatos expostos, que é apropriada para uma avaliação formativa.
Segundo Yin (2005) é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenô-
meno contemporâneo dentro de seu contexto. O ambiente desta pesquisa como
já comentado anteriormente são cinco empresas de micro e pequeno porte.

50
 GLOBAL MANAGER

Corroborando com a afirmação de Yin (2005), Marconi e Lakatos (1999),

dizem que o estudo de caso procura descrever situações e dados primários,
obtidos originalmente por meio de questionários, entrevistas pessoais ou dis-
cussões em grupo, relacionando e confirmando as hipóteses levantadas na de-
finição do problema de pesquisa. Esse método possibilita que a pesquisa seja
limitada a uma ou poucas unidades, que podem ser uma pessoa, uma família,
um produto, uma instituição, uma comunidade ou mesmo um país. É uma pes-
quisa detalhista e profunda.
Com a análise de conteúdos pesquisados esperamos encontrar os da-
dos necessários que sirvam de base para o objetivo do estudo. Porém, será na
análise dos dados, que se evidenciarão as necessidades prioritárias das orga-
nizações e dela propor-se-á sugestões, tanto de caráter comportamental como
técnico.

2 ETNOGRAFIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

A etnografia tem se apresentado nos últimos anos como um recurso im-

prescindível à Administração ao oferecer uma leitura da cultura em suas mínimas
peculiaridades, identificando assim determinantes fundamentais para o mundo
da administração, o que nos leva a um refinamento das leituras das organizações
contemporâneas e um melhor entendimento da própria função do administrador.
Segundo Laplatine (apud IKEDA, PEREIRA e GIL, 2006, p. 4)

de acordo com a terminologia da escola francesa, a etnografia

designa a coleta de informações no campo, enquanto que a et-
nologia diz respeito à análise e interpretação deste material refe-
rente ao estudo da cultura. A antropologia, literalmente a “ciên-
cia do homem”, em seu conjunto tem por objetivo a construção
de modelos que permitem comparar as sociedades entre si.

Dessa forma, a etnografia como área da antropologia nos fornece dados

indispensáveis à análise das empresas, pois nos permite coletar dados dentro
do ambiente organizacional onde as mesmas estão inseridas, o que torna o es-
tudo mais criterioso, passível de interpretação e também consubstanciada. A
etnografia é definida como a escrita de uma Cultura, segundo os gregos, ethnos
(cultura) e graphen (escrita), possibilitando a leitura dos dados culturais, a iden-
tificação das suas diferenças e os traços mais relevantes.
Inicialmente como área da antropologia, a etnografia foi criada pelo an-
tropólogo polonês Bronislaw Malinowski em 1915, quando este desenvolveu
e aplicou o método em sua estadia entre os nativos das Ilhas Trobriand o que
culminou com a obra clássica “Argonautas do Pacífico”. (IKEDA, PEREIRA e
GIL, 2006).

51
 GLOBAL MANAGER

A etnografia consiste no envolvimento direto do pesquisador com seu

objeto de pesquisa, neste caso, o grupo humano, por meio de uma observação
e uma interação social contínua e gradual. Dessa maneira a pesquisa etnográfica
possibilita um entendimento da cultura de um determinado grupo social a partir
de seus mecanismos próprios de identificação.
Alguns antropólogos principalmente da escola francesa, definem a et-
nografia, como uma metodologia de coleta sistemática de dados de campo, no
entanto cabe ressaltar que ela não se limita a tal procedimento. A etnografia
também serve como um método de melhor entendimento das peculiaridades
de um determinado grupo. Dessa forma, é o estudo da sociedade “por dentro”,
entendendo o funcionamento e a rede de significados que mantêm a identidade
de determinado grupo e o diferenciam de outros.
A etnografia possibilita a visualização de padrões culturais imateriais e
invisíveis à interpretação meramente quantitativa, desta forma possibilitando ao
pesquisador identificar padrões culturais não formais, mas sim, determinantes
para o entendimento do grupo observado.
Mais especificamente na década de 1930, a etnografia, deixou de ser
um método específico para estudar povos exóticos e passou a ser utilizada para
entender também a vida urbana, mérito dos sociólogos da Escola de Chicago.
Os avanços proporcionados pela Escola de Chicago foram significativos e abri-
ram um novo horizonte no campo da pesquisa, principalmente para as ciências
sociais e especialmente para a Administração.
Administração e etnografia caminhando juntos resultam na união dos
métodos qualitativos e quantitativos, e, por conseguinte, em um refinamento do
campo da pesquisa que incide em uma melhor qualidade de dados e uma credi-
bilidade maior nos resultados obtidos.
Na década de 1960, alguns pesquisadores da Escola de Chicago pas-
saram a utilizar os métodos etnográficos para entender o comportamento do
consumidor, mas só em 1988, é publicada a primeira obra piloto sobre o uso da
etnografia “A Odisseia do Comportamento do Consumidor” para a análise do
mercado.
Os métodos descritos neste primeiro trabalho ultrapassaram a mera
pesquisa de satisfação e passaram a entender a complexidade do ser humano
através de suas peculiaridades e padrões culturais que determinam a vontade
humana e por isso, a flutuação de determinado mercado.
Assim, o consumidor passa a ser entendido como um agente cultural,
um ser complexo, que deve ser analisado dentro de seu contexto e de suas rea-
lidades pessoais tais como: hábitos de vestir, comer, falar e outros.
A controvérsia em torno da etnografia é muito grande, enquanto alguns
a definem como uma corrente filosófica, outros a definem como método de pes-
quisa. O que deve ser observado no campo da administração é que tanto como
corrente filosófica ou como método, a etnografia nos possibilita uma visão mais
ampla e completa de uma determinada cultura, ou mais especificamente de uma
cultura organizacional.

52
 GLOBAL MANAGER

Dentro das organizações a análise etnográfica tem por finalidade dimi-

nuir a distância entre os dirigentes e a realidade da base organizacional, pois
um estudo etnográfico consubstanciado permite a interpretação de uma cultura
organizacional e as particularidades de determinadas funções dentro da orga-
nização.
Muitas discrepâncias observadas dentro das organizações podem ser
mais facilmente percebidas através da análise etnográfica, apresentando muitas
vezes contradições entre a concepção teórica dos dirigentes e a percepção fun-
cional dos colaboradores, caso este de adequação das realidades e de futuro
planejamento.
Os defensores da etnografia aplicada às organizações alegam que o
uso do método de observação participativa, oriundo dessa ciência, possibilita
a superação da objetividade cega, muitas vezes entendida como organização
racional, por uma organização mais humanística.
Os dados etnográficos são de extrema utilidade para os administradores
ao fornecerem dados relevantes sobre o comportamento organizacional e a rea-
lidade cotidiana, que reflete simbolismos e interpretação do próprio grupo sobre
sua função e participação no todo organizacional, definindo assim como partes
de um grande sistema engajado cultural e socialmente.
Sobre a metodologia aplicada pela etnografia podemos ressaltar alguns
passos fundamentais:
a) coleta de dados em contexto – entender a vida e as práticas das
pessoas;
b) análise – análise rigorosa para revelar as nuances e as práticas das
pessoas;
c) conceitos – definir novos conceitos; e
d) escrever os resultados – tornar o seu estudo relevante para outros.

Onde percebemos que o refinamento dos dados apurados através da

etnografia produz um parecer conclusivo e mais fidedigno aos estudos adminis-
trativos e por consequência mais úteis na prática.
Outro instrumento importante utilizado pela etnografia são as notas de
campo (fieldnotes), que podem ser detalhadas da seguinte forma: descrição dos
eventos, pessoas, particularidades humanas, peculiaridades do dia a dia, entre
outros dados necessários à interpretação. Ao mesmo tempo as notas de campo
são um documento particular do pesquisador onde o mesmo emite juízos e con-
ceitos próprios sobre sua observação o que em uma análise final contribui para
a conceituação do que foi observado e coletado.
Por último a análise de dados, esta será feita sobre:
a) As notas de campo;
b) As entrevistas transcritas; e
c) Os documentos coletados.
O objetivo é codificar todos os dados coletados.

53
 GLOBAL MANAGER

Todos estes passos nos fornecem uma sistematização onde podemos

definir, continuamente, coleta de dados, escrita, interpretação, análise e refina-
mento. Dentro da abordagem etnográfica a constante reconstrução da pesquisa
é um fator determinante, pois à medida que cada vez que a observação é rea-
lizada, mais dados são acrescidos à pesquisa e consequentemente mais apro-
fundada esta se torna.
Em se tratando de organizações, as problemáticas identificadas passam
a ser detalhadas e melhor identificadas a partir de realidades observadas e con-
trapostas com dados já existentes. Dessa maneira, várias áreas dentro da admi-
nistração se utilizam de métodos etnográficos para alavancarem seu refinamento
científico como o marketing, a gestão de pessoas, o planejamento estratégico
entre outros.
Mais precisamente a etnografia se encontra com a administração no
alvorecer da ciência moderna na virada do século XIX para o XX, com o surgi-
mento de pesquisas mais aprofundadas nas áreas da antropologia e da filosofia.
São inúmeros os pensadores que se preocupam com o rompimento da antiga
temática metafísica e abstrata, para consubstanciar seus estudos em bases em-
píricas, o que se transfere também para a administração.
Ao mesmo tempo em que a administração apresentava suas novas teo-
rias, Malinowiski (1884-1946) apresentava para o mundo a sua metodologia, a
Etnografia.
Dessa forma, tanto a etnografia quanto a administração, se comparadas
às áreas da sociologia e psicologia, são áreas relativamente recentes na pes-
quisa acadêmica (IKEDA, PEREIRA e GIL, 2006). Assim, ocorre uma revolução
metodológica em pleno desenvolvimento, convergindo para uma abordagem in-
terpretativa e qualitativa que abrange justamente a ligação entre a Administração
e a Etnografia.

2.1 Aspectos Históricos da Administração

Essa ligação entre etnografia e administração, ocorre juntamente com

o despontar da administração, porém cabe aqui destacar que, mesmo antes de
ocorrer esse encontro, essas duas ciências, já percorriam caminhos paralelos,
até mesmo porque essas ciências acompanham os seres humanos desde o iní-
cio da sua evolução.
Essa imbricação dos estudos etnográficos com os administrativos ocor-
reu com maior intensidade a partir das mudanças sociais, políticas, culturais e
econômicas, ocorridas ao longo da história, tendo a contribuição de diversas
áreas que foram se acumulando ao longo do tempo. Esta é uma grande razão do
por que a administração moderna, utiliza conceitos e técnicas empregadas nas
ciências humanas e exatas, entre outras. Assim, os conhecimentos obtidos com
o passar do tempo, podem ser percebidos através da utilização desta ciência
nos empreendimentos militares, políticos e religiosos, onde esses órgãos apre-

54
 GLOBAL MANAGER

sentavam uma estrutura piramidal/linear, retratando a centralização do poder na

cúpula da estrutura hierárquica.
Da mesma forma, quando orientamos os estudos administrativos para
a história antiga, nos remetemos às construções das pirâmides no Egito, às mu-
ralhas na China, à criação do Código de Hamurábi, etc. Dentro da estruturação
de um modo de produção asiático, a busca de uma organização hierarquizada
justificava a necessidade do surgimento de uma estrutura que orientasse a cons-
trução e o gerenciamento das obras públicas.
Com o início da Revolução Industrial entre os séculos XVIII e XIX, perce-
bemos um grande salto da administração, tal acontecimento pode ser dividido
em dois momentos distintos, o primeiro, intitulado a “Primeira Revolução Indus-
trial” que ocorreu com o surgimento da máquina a vapor inventada por James
Watt em 1776, e que passou por quatro fases:
1ª fase – Mecanização da Indústria e da Agricultura: em fins do século
XVIII, com a máquina de fiar (1767), do tear hidráulico (1769), do tear mecânico
(1785) e do descaroçador de algodão (1792), que substituíram o trabalho do
homem e a força motriz muscular do homem, do animal ou da roda de água.
2ª fase – A Aplicação da Força Motriz à Indústria: a força elástica do
vapor descoberta por Dénis Papin no século XVII ficou sem aplicação até 1776,
quanto Watt inventou a máquina a vapor. Com a aplicação do vapor às máqui-
nas, iniciam-se grandes transformações nas oficinas, nos transportes, nas comu-
nicações e na agricultura.
3ª fase – O Desenvolvimento do Sistema Fabril: o artesão e sua pequena
oficina patronal desapareceram para ceder lugar ao operário e às fábricas e usi-
nas baseadas na divisão do trabalho. A migração de massas humanas das áreas
agrícolas para as proximidades das fábricas provoca a urbanização.
4ª fase – Aceleramento dos Transportes e das Comunicações: a nave-
gação a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) e logo depois as rodas propul-
soras foram substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada por
Stephenson, surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825). Esse novo
meio de transporte propagou-se vertiginosamente. Outros meios de comunica-
ção apareceram com rapidez surpreendente: Morse inventa o telégrafo elétrico
(1835), o selo postal (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). Assim, se
esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econômico, social,
tecnológico e industrial e as profundas mudanças.
O outro momento, intitulado como a “Segunda Revolução Industrial”
que ocorre na metade final do século XIX, onde é empregada a utilização do aço
(1856) em substituição do ferro e da eletricidade em relação ao carvão, usados
até então. O aperfeiçoamento do dínamo (1873) e a invenção do motor de com-
bustão interna (1873) por Daimler, foram outros fatores que contribuíram para o
avanço da administração.
O aparecimento da organização e da empresa moderna surgiu como
pode ser visto, com a Revolução Industrial que graças a fatores como: a ruptura

55
 GLOBAL MANAGER

das estruturas corporativas da Idade Média, o avanço tecnológico, a aplicação

dos progressos científicos à produção, a descoberta de novas formas de ener-
gia, a enorme ampliação de mercados e a substituição do tipo artesanal por um
tipo industrial de produção.

2.2 Teoria Científica

No despontar do século XX, período em que as teorias em estudo ocor-

rem com maior intensidade, um engenheiro americano chamado Frederick Wins-
low Taylor e que segundo Maximiano (2007, p. 52) foi “o criador e participante
mais destacado do movimento da administração científica”.
Quando Taylor criou e exerceu a profissão, mais tarde conhecida pelos
especialistas como O & M (Organização e Métodos), todas as grandes empresas
daquela época, utilizavam o modelo militar, onde suas ordens eram de cima para
baixo, seguindo um nível hierárquico. (SILVA, 1974).
No início, Taylor voltou seus estudos apenas para os processos, mais
tarde, já com a consolidação dos seus métodos, preocupou-se com a caracteri-
zação dos princípios, nos quais apresentou três, são eles:

1 - atribuir a cada operário a tarefa mais elevada que lhe per-

mitisse as aptidões; 2 - solicitar a cada operário o máximo de
produção que se pudesse esperar de um trabalhador hábil de
sua categoria; 3 - que cada operário, produzindo a maior soma
de trabalho, tivesse uma remuneração adequada, ou seja, 30 a
50 por cento superior à média dos trabalhadores de sua classe.
(TAYLOR, 1990, p. 17).

Assim, o administrador passaria a ter um papel muito mais importante,

tornando-se cabeça do processo, enquanto que ao operário, caberia a função
de executar as tarefas de acordo com o que havia sido planejado.
O que levou Taylor a estudar o problema de produção, conforme nos
relata Chiavenato (2003) foi a forma de pagamento utilizada pelos patrões, onde
eles geralmente procuravam ganhar mais no momento em que fixavam o preço
da tarefa, e pelo outro lado, os operários que reduziam o ritmo de produção para
contrabalancear o preço imposto pelos mesmos.
Dessa forma, o trabalho de Taylor é dividido em dois períodos, sendo-os
conhecidos como: o Primeiro e o Segundo Período de Taylor.
O Primeiro período de Taylor está voltado para as técnicas de racionali-
zação do trabalho do operário onde ele se preocupa exclusivamente com isso, o
Estudo dos Tempos e Movimentos. De acordo com Chiavenato (2003, p. 54)

Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de

execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tare-
fas de cada operário, decompondo os seus movimentos e pro-

56
 GLOBAL MANAGER

cessos de trabalho, aperfeiçoá-los e racionalizá-los. Verificou

que o operário médio produzia muito menos do que era poten-
cialmente capaz com o equipamento disponível.

Assim, Taylor demonstra a necessidade de criar novas condições de

pagamento para aquele funcionário que produz mais. Na realidade, ele queria:
a) pagar salários melhores e reduzir o custo da produção;
b) que a administração aplicasse métodos científicos de pesquisa, es-
tabelecendo processo padronizados que permitissem controlar as ope-
rações fabris;
c) selecionar melhor os seus funcionários;
d) treinar os funcionários, de modo que eles pudessem aperfeiçoar suas
habilidades; e
e) criar uma atmosfera de cordialidade entre os trabalhadores.

A administração científica, conforme nos relata Silva (1974, p. 21), “tem

sido considerada à luz de seu objetivo dominante: poupar energias, e ao mesmo
tempo, aumentar a produtividade, através de métodos científicos, aplicados nos
lugares de trabalho, notadamente nas fábricas”. Quanto ao segundo período,
ele está ligado à publicação do seu livro Princípios de Administração Científica
(1911), juntamente com o término da Racionalização do Trabalho Operário.
Para Taylor (apud CHIAVENATO, 2003), as indústrias de sua época pa-
deciam de três males:
a) vadiagem sistemática por parte dos operários;
b) desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo
necessário para sua realização;
c) falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

O resultado inicial de seu trabalho foi à fundação da Taylor Society, insti-

tuição voltada para a divulgação e desenvolvimento de seu trabalho. No desen-
volvimento dos seus trabalhos, Taylor enfatizou a ORT (Organização Racional do
Trabalho) que consistia nos seguintes aspectos, segundo Chiavenato (2003):

1. Análise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos: A análise do

trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma
série ordenada de movimentos simples, desta forma, o objetivo era eliminar os
movimentos inúteis e simplificar os úteis através da racionalização ou da fundi-
ção com outros movimentos, proporcionando assim, economia de tempo e de
esforço ao operário. Com isso, padronizou-se o método de trabalho e o tempo
destinado à sua execução. Essa análise apresentou as seguintes vantagens:
a) eliminação dos movimentos inúteis e substituição deles por outros
mais eficazes;
b) tornou mais racional a seleção e treinamento de pessoal;
c) melhorou a eficiência do operário e o rendimento da produção;

57
 GLOBAL MANAGER

d) distribuiu uniformemente o trabalho, para que não houvesse períodos

de falta ou excesso de trabalho;
e) serviu como uma base uniforme para salários equitativos e prêmios
por aumento de produção; e
f) calculou com mais precisão o custo unitário e preço de venda dos
produtos.

Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, Taylor

segundo Chiavenato (2004) procurou a melhor maneira de se executar algumas
tarefas (the best way), bem como a seleção de pessoal adequado para cada ta-
refa (first class man), elevando a eficiência do operário. Para este mesmo autor,
eficiência significa:

a correta utilização dos recursos (meios de produção) dispo-

níveis, enquanto que a produtividade pode ser definida como
a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo,
isto é, o resultado da produção de alguém por um determinado
período de tempo. Quanto maior a eficiência, maior a produtivi-
dade. (CHIAVENATO, 2004, p. 45).

Assim, Taylor procurou obter o máximo de eficiência dos operários em

seus estudos, fazendo com que os mesmos aumentassem a sua produtividade,
utilizando-se de intervalos de descanso e de movimentos sistêmicos.

2. Estudo da Fadiga Humana: Esse estudo tinha a finalidade de identi-

ficar os principais causadores da fadiga humana, uma vez que a fadiga era res-
ponsável por uma intensa queda de produtividade, e predispõe o trabalhador a:
a) diminuição da produtividade;
b) perda de tempo;
c) doenças;
d) acidentes; e
e) diminuição da capacidade de esforço.

Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminan-

do aqueles que produzem fadiga e que estariam ou não relacionados com a
tarefa executada pelo trabalhador.

3. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário: Quando verificado

que o trabalho poderia ser mais bem executado e de maneira mais econômica
por meio da subdivisão das tarefas, chegou-se à conclusão de que o trabalho de
cada pessoa deveria, tanto quanto possível, limitar-se à execução de uma única
e simples tarefa predominante. Com isso, cada operário passou a ser especiali-

58
 GLOBAL MANAGER

zado na execução de tarefas simples e elementares, de acordo com as normas

de desempenho estabelecidas pelo método.
A ideia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização:
quanto mais especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência. Sur-
ge assim, o conceito de linha de montagem.

4. Desenho de Cargos e Tarefas: Tarefa é toda e qualquer atividade exe-

cutada por alguém no seu trabalho dentro da organização, sendo que ela consti-
tui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.
Por outro lado, Chiavenato (2004, p. 47) nos diz que “o cargo é o conjunto de
tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva”. Cada cargo pode ter um ou
mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas específicas.
Para o autor acima citado “desenhar um cargo é especificar seu conteú-
do (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais
cargos existentes. O desenho dos cargos é a maneira pela qual ele é criado,
projetado e combinado com outros cargos para execução das tarefas”. Pela des-
crição de tarefas e cargos, e pela sua simplicidade, o ocupante pode aprender
rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento, permi-
tindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor.

5. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção: A ideia básica ao de-

senvolver este item, era a de que a remuneração baseada no tempo (empre-
gados mensalistas, diaristas ou horistas) não estimulava ninguém a trabalhar
mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada
operário (salário por peça). Apesar dos operários serem mais bem pagos, eles
suportaram por um longo período um trabalho simples, repetitivo, padronizado
e robotizado.

6. Conceito de homo economicus: Taylor (apud CHIAVENATO, 2004)

descreve o homem como um indivíduo preguiçoso, limitado e mesquinho, cul-
pado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado
continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo pa-
drão. Segundo esse conceito, toda pessoa é profundamente influenciada por
recompensas salariais, econômicas e materiais. Assim, o homem é motivado a
trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver e
não porque gosta dele.

7. Condições de Trabalho: Taylor e seus seguidores perceberam que a

eficiência não dependia exclusivamente do método de trabalho e do incentivo
salarial, mas também das condições do ambiente de trabalho, o que garantiria
a redução da fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam os enge-
nheiros da administração foram as seguintes:
a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;
b) arranjo físico das máquinas e equipamentos;

59
 GLOBAL MANAGER

c) melhoria do ambiente físico de trabalho (ruído, ventilação, iluminação,

conforto); e
d) projeto de instrumentos especiais para cargos específicos.

O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser

valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essen-
ciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.

8. Padronização: A padronização dos métodos de trabalho, através da

seleção, por métodos científicos, da melhor maneira de executar uma tarefa, fez
com que Taylor (apud CHIAVENATO, 2004, p. 49), se preocupasse também com
a “padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de
trabalho, matérias-primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade
e a diversidade no processo produtivo e, consequentemente eliminar o desper-
dício e aumentar a eficiência”, passando a ser uma preocupação constante na
obtenção da eficiência.

9. Supervisão Funcional: A chamada supervisão funcional é a existência

de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que
possuem autoridade funcional, relativa somente à sua especialidade. Essa auto-
ridade é relativa e parcial, correspondendo exatamente à aplicação da divisão do
trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes. Esta concepção
ocasionou ataques ao seu idealizador, pois argumentavam que um homem não
poderia subordinar-se a dois ou mais superiores.
Das diversas características do sistema taylorista, duas devem ser des-
tacadas em virtude da grande oposição que geraram por parte dos trabalhado-
res na época de Taylor. A primeira é o aparecimento da função hoje conhecida
como analista de tempos e movimentos. A padronização da forma de produzir
é acompanhada pela avaliação da produtividade, materializada no cronômetro.
Para cada movimento um tempo ideal de duração, que permite premiar os mais
produtivos.
A segunda característica importante do sistema Taylor é a individualiza-
ção dos salários. Seja através do salário por peça produzida, seja através do pa-
gamento de prêmios adicionais aos que superem os níveis médios de produção,
é necessário que não se padronize o pagamento da força de trabalho, forma
explícita de introduzir a competição entre os trabalhadores. Ao lado do analista
de tempo (que calcula as produções ideais), aparece a figura do apontador, en-
carregado de mensurar a produção de cada operário individualmente.

2.3 Definição de Micro E Pequena Empresa

No Brasil não existe um consenso entre os conceitos para as peque-

nas e médias empresas, podendo-se identificar na bibliografia pelo menos três

60
 GLOBAL MANAGER

critérios quantitativos de classificação das empresas por porte, adotados por

instituições oficiais e/ou bancos de investimento e fomento:
a) porte segundo o número de empregados;
b) segundo a receita operacional bruta anual (em R$); e
c) conforme o faturamento bruto anual (em R$).

Para o Silva (2002), as faixas de classificações dos portes das empresas

variam segundo o número de trabalhadores empregados:
a) até 19 empregados – microempresa;
b) de 20 a 99 empregados – pequena empresa;
c) de 100 a 499 empregados – média empresa;
d) de 500 a mais empregados – grande empresa.

Contribuindo com o presente estudo, o mesmo autor diz que no âmbito

federal, é considerada microempresa aquela que possui receita anual bruta igual
ou inferior a R$ 240 mil. Já as empresas de pequeno porte são as que têm fatura-
mento superior a R$ 240 mil e igual ou inferior a R$ 2,4 milhões. Sendo que cada
Estado pode, a seu critério, flexibilizar esses valores como forma de beneficiar
as empresas para fins de recolhimento de tributos estaduais. Contudo, Jacyntho
(2000) nos diz que existem outros elementos comuns utilizados para identificar
uma pequena e média empresa, de modo que esta seja qualificada seja qual for
a sua atividade e forma jurídica adotada, são eles:
a) ser dirigida pessoalmente por seus proprietários;
b) possuir um reduzido quadro de pessoal;
c) não ocupar posição dominante em seu setor;
d) não dispor de elevados recursos econômicos;
e) ter reduzido valor de capital e de faturamento anual em relação ao
setor econômico onde opera; e
f) não estar direta ou indiretamente vinculada aos grandes grupos finan-
ceiros e ser juridicamente independente de outras grandes empresas.

Estas conceituações foram utilizadas para facilitar a melhor interpreta-

ção do objeto de estudo que é a micro e pequena empresa. Como já comentado,
não existe um consenso ainda de definição dessas empresas, por isso, adotou-
se tais parâmetros para conduzirem a pesquisa. A seguir, apresentar-se-ão as
empresas pesquisadas.

61
 GLOBAL MANAGER

3 APRESENTAÇÃO DAS EMPRESAS

E DIAGNÓSTICOS EFETIVADOS

Nesse trabalho apresentar-se-á a realidade de cinco empresas típicas

do município de Caxias do Sul – RS, sendo todas elas, empresas familiares con-
sideradas micro ou de pequeno porte. Conforme já comentado no início desse
trabalho, as chamaremos aqui de empresas: Alfa, Beta, Gama, Eta e Zeta.

a) Empresa Alfa

Metalúrgica que possui atualmente 20 funcionários. A área de departa-

mento de pessoal é terceirizada, sendo que ela é responsável pela documenta-
ção dos funcionários, folha de pagamento, demissões e acertos no sindicato,
entre outras. A terceirizada ainda cuida da parte de recrutamento e seleção, mas
quem define se o novo funcionário está apto a ocupar o cargo é o gerente, pro-
fissional que não possui experiência para exercer essa função, o que acarreta
muitos erros, nos quais alguns poderiam ser evitados diminuindo a rotatividade
e os custos dessas trocas.
A empresa não possui uma política de recrutamento, mas geralmen-
te é externo. Quando ele acontece internamente o funcionário troca de setor
e assume outra função dentro da empresa, abrindo desta forma, outra vaga,
necessitando de recrutamento externo novamente. As técnicas utilizadas para
seleção são poucas, entrevista direta e análise do currículo, mas o que leva em
conta é a questão da localização residencial, se esse novo funcionário morar nas
proximidades da empresa e tiver vontade de aprender será contratado. O tempo
médio para preencher uma vaga é de uma semana, pois os próprios funcionários
indicam um amigo, parente ou conhecido.
A experiência para o cargo seria importante nas contratações, mas não é
levado em consideração, pois é muito difícil contratar pessoas com capacitação
nessa área de reciclagem de metais e que conheça realmente materiais, para o
setor de fundição. O percentual de rotatividade e de absenteísmo é relativamente
baixo, no entanto faltam dados para comparação e tabulação. A inexperiência
na hora de realizar a seleção para a contratação acarreta grande número de
insucessos.
O recrutamento se dá na maioria dos casos, através dos currículos que
são deixados na secretaria da empresa. Assim, conforme a necessidade de
contratação, eles são analisados. Após ter recrutado, as duas formas utilizadas
para a seleção na empresa hoje são: a análise do currículo do candidato e uma
pequena entrevista que não é padronizada, sendo ela de maneira improvisa-
da, diga-se de passagem, como se fosse uma conversa informal, mostrando ao
candidato as condições de trabalho, salário e passando a ele os benefícios que
a empresa dispõe e as tarefas que ele vai desempenhar na organização, sem
nenhuma preparação do ambiente.

62
 GLOBAL MANAGER

O que a empresa espera de um novo colaborador e busca identificar

na análise do currículo e na entrevista é o “interesse, aprendizagem, força de
vontade, bom desempenho, que não falte o serviço, seja responsável e se com-
prometa com a organização”.

b) Empresa Beta

A empresa Beta é uma indústria de máquinas e equipamentos, na qual

teve como primeira atividade o desenvolvimento de projetos e circuitos eletrô-
nicos. A empresa conta atualmente com 50 funcionários. Quanto ao emprego
da função de recrutamento e seleção é realizado através da necessidade de
uma vaga, onde o responsável pela produção solicita ao diretor da empresa a
contratação.
Nessa empresa, não existe prática de recrutamento interno, pois a em-
presa acredita que os funcionários externos estejam mais bem preparados. Um
exemplo pode ser observado onde existem duas vagas em aberto e existem
pessoas qualificadas dentro da mesma, porém a empresa não oferece oportuni-
dades para os funcionários internos.
A seleção é iniciada pela própria empresa e não existe um processo ou
técnica a serem aplicados, é apenas realizada uma entrevista informal e ana-
lisado o currículo do candidato. A empresa também não apresenta descrição
de cargos formais, os colaboradores são contratados para desempenharem
funções as quais são repassadas verbalmente, não existindo nada por escrito
sobre isso.

c) Empresa Gama

É uma empresa de móveis, atuando no mercado a mais de 20 anos. Ela

conta com 50 funcionários, sendo 37 na área de produção e 13 na área admi-
nistrativa.
O recrutamento e a seleção são feitos a partir de critérios desenvolvi-
dos pela própria empresa. A empresa Gama, utiliza recrutamento interno onde
são consultados os líderes de setores, gerentes de produção e direção sobre a
possibilidade de possuir um colaborador com as características básicas para
preencher a vaga existente.
A empresa tem como competências básicas para a contratação de um
funcionário, a experiência na função, a qualificação técnica apropriada, a idonei-
dade e escolaridade mínima de primeiro grau completo para a produção. Ela en-
contra bastante dificuldade para realizar a contratação, pois a área de recursos
humanos não encontra pessoas qualificadas para trabalhar nos cargos solicita-
dos, uma vez que existe falta de mão-de-obra qualificada no mercado.
A empresa tem a política de divulgação das vagas separadas em duas
maneiras, no recrutamento interno, é divulgada através de murais, ofício e boca-
a-boca; já no recrutamento externo, é através de agências, banco de dados,

63
 GLOBAL MANAGER

rádio, jornal e via e-mail. No último ano a empresa Gama contratou sete pessoas
e demitiu cinco, sendo que os principais motivos foram pelo baixo desempenho
dos funcionários, ou pela queda das vendas.

d) Empresa Eta

Essa empresa também pertence ao ramo metalúrgico e possui onze

funcionários. A técnica empregada no processo de recrutamento e seleção é
divulgada aos colaboradores internos onde se compara o perfil do profissional,
se a vaga não for preenchida são analisados os currículos que foram deixados
na empresa. A divulgação das vagas não é feita em agências de recrutamento e
seleção ou em jornais.
Para realizar esses processos são utilizadas algumas técnicas de sele-
ção como: entrevista com o gerente administrativo ou o supervisor industrial e
testes práticos que são adequados para a avaliação das habilidades dos can-
didatos, são preparados e acompanhados pelo supervisor industrial. A maior
dificuldade que a empresa enfrenta na contratação de novos talentos é a falta
de qualificação dos candidatos e a dificuldade de locomoção dos mesmos até a
empresa. As competências que a empresa valoriza na hora da contratação são:
conhecimento na área, experiências anteriores e características pessoais que
são o trabalho em equipe, flexibilidade, saber ouvir e a multifuncionalidade.

e) Empresa Zeta

Já a empresa Zeta, é uma empresa do ramo de confecções e conta

em seu quadro funcional com cinquenta colaboradores. Em seu processo de
recrutamento e seleção, são utilizados fichas de solicitação de emprego que a
responsável pela área de RH preenche quando o candidato procura a empre-
sa espontaneamente. Essas fichas são arquivadas e tem validade por um ano.
Como a empresa tem poucos funcionários, não é comum realizar recrutamento
interno. O principal critério utilizado durante a seleção de pessoal é a experiência
na função, histórico de empregos anteriores, comunicação, apresentação pes-
soal e pretensão salarial. Depois é feito um teste prático onde o candidato mostra
suas habilidades técnicas e capacidade de aprendizagem. Não são feitas provas
ou testes de conhecimento ou capacidade, tampouco testes psicológicos ou de
personalidade.
A empresa não utiliza nenhum meio de divulgação de suas vagas, sen-
do que as pessoas ficam sabendo das mesmas por meio dos amigos e também
pelas fichas que foram preenchidas em outrora. Para a empresa, o setor mais
difícil para se conseguir contratar profissional é o da costura, pois o candidato
precisa de experiência e conhecimento sobre a área. Quando necessário a em-
presa treina dentro da organização os funcionários.

64
 GLOBAL MANAGER

Tabela 1 – Número de funcionários das empresas estudadas

Empresas ALFA BETA GAMA ETA ZETA

Nº funcionários 20 50 50 11 50

Fonte: dos Autores.

Conforme os dados da tabela 1, a empresa Eta, seria a única a estar

enquadrada como uma microempresa, enquanto que as demais pertenceriam
ao grupo das pequenas empresas, conforme abordado anteriormente.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao analisar as cinco pequenas empresas do município de Caxias do Sul,

percebeu-se que elas não apresentaram nenhuma metodologia ou critério no
momento de recrutar e selecionar os funcionários. Com base em um estudo de
analogia comparativa e análise de dados coletados durante a observação, nota-
ram-se alguns pontos em comum que nos permitiram uma visibilidade mais clara
do processo de recrutamento nessas empresas. Se levarmos em conta que to-
das as cinco empresas analisadas desfrutam de um mesmo ambiente sociocul-
tural e tais reflexos se expressam nos critérios de seleção, notamos a existência
de uma carência de métodos e técnicas efetivas nesses processos seletivos.
Outro dado relevante obtido através da análise comparativa é um pro-
fundo conceito etnocêntrico arraigado na cultura das empresas que mantém mé-
todos antiquados por estes se mostrarem mais imediatistas e desprezarem um
trabalho mais aprofundado de refinamento de informações, o que sem dúvida
melhoraria em muito os resultados obtidos.
Os reflexos de uma herança da colonização italiana se apresentam mais
precisamente no tipo de abordagem feita nos processos seletivos que priorizam
vínculos afetivos e familiares tipicamente eurocêntricos e que corroboram com
uma tradição regional voltada ao desenvolvimento de empresas familiares. Em
uma análise mais profunda da sociedade em questão, percebemos que tal perfil
já se conota como uma prática efetiva contrariando muitas vezes dados cien-
tíficos e acadêmicos. Isso é constatado através da divulgação da abertura de
novas vagas entre os seus próprios funcionários, para que eles mesmos possam
indicar algum amigo, conhecido ou até mesmo parente. É claro, que esta é uma
maneira de se reduzir custos, porém será que é a melhor maneira de se encon-
trar um profissional no mercado?
O próprio processo seletivo deixa a desejar, por mais que se procure
uma pessoa com experiência, se não existe um processo de recrutamento con-
dizente, a seleção sofrerá viés, ocasionando com uma baixa oferta de currículos
para a empresa, o que pode em muitos casos prejudicar a seleção.

65
 GLOBAL MANAGER

Quando comparado a época atual com o período em que Taylor de-

senvolveu sua teoria, percebemos que naquele momento, existia uma oferta de
mão-de-obra muito intensa, o que não acontece mais nesse momento, até por-
quê naquele tempo, a sociedade passava pela transição da fase agrícola para a
industrial e o principal, não existiam técnicas de administração que pudessem
ser aplicadas. Hoje, não existe diferença de informações entre as pequenas, mé-
dias ou grandes organizações, todas elas possuem acesso às informações e
isso não impede que as pequenas empresas possam se tornar mais profissio-
nais na hora em recrutar e selecionar novos profissionais.
Taylor, ao iniciar os estudos da administração científica, começou a dar
ênfase nas tarefas e nos estudos dos tempos e movimentos, nesse momento
ele estava pensando em deixar de lado o empirismo e pretendia profissionalizar
o setor do qual era de seu conhecimento e de sua responsabilidade, o setor de
produção.
A mesma estrutura centralizada em que Taylor atuava, ainda é utilizada
por grande parte dos proprietários das empresas, até mesmo porque é uma
forma de se ter um maior controle sobre os funcionários e desta forma obter um
maior controle sobre o todo organizacional. Então o que difere do que era visto
no século XX do que é aplicado agora em pleno século XXI?
Passaram-se mais de cem anos, e o “Pai da Administração”, como é co-
nhecido Taylor, pelos seus feitos, sofreu inúmeras críticas, mas o que realmente
está se fazendo de novo? A resposta para esta pergunta é simples, a maioria das
pequenas empresas não estão fazendo nada, e como será que conseguirão so-
breviver a mudanças tão bruscas que estão ocorrendo com a globalização, com
as novas tecnologias e a era da informação?
O que se espera, é que micro e pequenos empresários, comecem a
pensar como grandes empreendedores. Se é este, o desejo de se tornarem.
Que deixem de lado o amadorismo, e comecem a viver o profissionalismo. Não
é mais aceitável, que pequenas empresas cometam erros absurdos no momento
de escolher quem irá ou não fazer parte do seu time. A grande dúvida é, será
que eles possuem noção de quanto custa contratar uma pessoa errada para um
cargo que está em aberto? É óbvio que, mesmo utilizando-se das mais diver-
sas ferramentas administrativas e psicológicas para se contratar alguém, ainda
poderemos incutir no erro e contratar a pessoa menos apta para o cargo, até
mesmo porque o administrador não consegue mensurar os pensamentos dos
seus futuros colaboradores, porém se nos cercamos dos mais diversos meios de
prevenção, a probabilidade de errarmos será bem menor.
Será que realmente os atuais empresários conhecem a empresa que
administram? Ou será que dependem exclusivamente da sorte para gerenciar os
seus negócios? Tanto se fala em redução de custos, porém os dirigentes estão
esquecendo-se do principal “que não existem organizações sem pessoas, nem
que ela seja conduzida e administrada somente por um único indivíduo”, com
certeza está mais do que na hora destes e de tantos outros “empresários” repen-
sarem seu modo de administrar.

66
 GLOBAL MANAGER

Contribuindo com os nossos estudos sobre o subsistema de recruta-

mento e seleção, Marras (2000) nos diz que esta função provém da necessidade
das organizações em preencher seu quadro funcional, necessidade vinda de
diferentes determinantes, entre eles: rotatividade, elevado índice de mudança
em seu quadro funcional, ou, através das mudanças ocorridas no planejamento
estratégico, onde percebeu-se a necessidade de se ampliar o quadro funcional,
a reestruturação, a extinção e o redimensionamento de novas áreas.
O recrutamento de novos funcionários é um conjunto de técnicas e pro-
cedimentos que tem por objetivo atrair candidatos potencialmente qualificados
e capazes de ocupar determinado cargo dentro da organização, ou seja, a sua
finalidade é abastecer o processo seletivo com sua matéria-prima básica que
são, os candidatos.

o recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilida-

de do sistema de administração de recursos humanos que tem
por finalidade a captação de recursos humanos interna e exter-
namente à organização objetivando municiar o subsistema de
seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da
empresa. (MARRAS, 2000, p. 69).

Por outro lado, a seleção é a escolha e classificação entre os candidatos

recrutados. Aqueles que apresentarem o perfil mais próximo do solicitado para
desempenhar as atividades do cargo a ser ocupado deverá ser o escolhido.
Para Chiavenato (2004) a entrevista de seleção é a técnica mais utilizada
entre grandes, médias e pequenas empresas e é a que mais influencia a decisão
final a respeito dos candidatos. As entrevistas se classificam em entrevista to-
talmente padronizada, entrevista padronizada, entrevista direta e entrevista não
direta. Cada processo necessita de preparação antecipada para que possa ser
conduzida de forma tranquila.
Com base nos conceitos acima citados, gostaríamos que eles servis-
sem de inspiração para que os diretores das micro e pequenas empresas do
município de Caxias do Sul, que ainda não adotaram nenhuma forma ou que
ainda possuam uma forma amadora de recrutamento e seleção, revejam seus
conceitos sobre esta atividade que também pertence à alçada do administrador
e assim por em prática uma atividade que não implica em grandes custos, ainda
mais quando aplicada pelos diretores/gerentes, mas sim, em investimento de
capital intelectual para a própria empresa.
Não podemos esquecer que a era da mecanicidade já passou, estamos
vivendo a era da informação, do conhecimento, em suma, as empresas neces-
sitam de funcionários cada vez mais qualificados que além de realizarem suas
atividades para a qual foram contratados, contribuam também para o desenvol-
vimento da empresa com novas ideias e ações.

67
 GLOBAL MANAGER

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma vi-

são abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
______. Idalberto. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier
2004.
COSTA, M. e COSTA, M. Metodologia da pesquisa. Conceitos e técnicas. Rio
de Janeiro: Interciência, 2001.
GIL, Camila; IKEDA, Ana Akemi; PEREIRA, Beatriz de Castro S. Etnografia em
marketing:uma discussão inicial. In: READ. USP. São Paulo. ed. 52. v. 12 n. 4
jul-ago 2006.
JACYNTHO, Patrícia H. Ávila (2000): As relações de trabalho nas pequenas
e médias empresas dentro da reforma trabalhista, publicada na Síntese Tra-
balhista n. 131, p. 23, maio de 2000. Faculdade de Direito e Administração da
Fundação Educacional de Barretos – São Paulo.
LINTON, Ralph. O Homem: uma introdução à Antropologia. Trad.: Lavínia Vile-
la. São Paulo: Martins Fontes. 2000.
MARCONI, M.e LAKATOS, E. Técnicas de pesquisa. São Paulo: 4. ed. Atlas,
1999.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional
ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
MASCARENHAS, André Ofenhejm. Etnografia e cultura organizacional: uma
contribuição da antropologia à administração de empresas. In: ERA – Revista
de Administração. Abr/jun. 2002. São Paulo, v. 42, n. 2, p. 88-94.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolu-
ção urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em admi-
nistração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estu-
dos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
SILVA, Daniel Salgueiro da et al. Micros e Pequenas Empresas. Coordenação
de Pedro Coelho Neto. 5. ed. Brasília: CFC: Sebrae, 2002. 136 p.
SILVA, Benedicto. Taylor e Fayol. 4. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1974.
TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. Trad.: Arlindo
Vieira Ramos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Trad.: Daniel Grassi.
3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

68
 GLOBAL MANAGER

SEXUALIDADE E CALÇA JEANS:

UMA SURVEY EXPERIMENTAL DE MARKETING

Douglas Onzi Pastori

Paula Cristina Visoná

Resumo: com o objetivo de pesquisar as relações entre consumo de moda e os signos de

identificação sexual, propomos uma pequena revisão da teoria das necessidades e desejos
do Marketing em contraponto à Filosofia do Desejo de Deleuze & Guattari a fim de aprofundar
o questionamento sobre a legitimação de discurso e captura das forças sociais pelo mercado,
culminando em uma survey experimental (baseada em uma escala de Marketing) sobre a in-
dumentária-ícone do século XX: a calça jeans. Através do estudo concluiu-se, principalmente,
que a maioria dos respondentes se preocupam com a distinção sexual mediada por uma calça
jeans, o que certamente influencia suas compras e usufruto.
Palavras-chave: Consumo. Sexualidade. Moda.

Abstract: with the objective to find the relationship between consumption of fashion and the
signs of sexual identification, we propose a brief review of the needs and wishes Marketing the-
ory, against the Desire Philosophy of Deleuze & Guattari in order to deepen the questions about
the legitimacy of social discourse forces and capture the market, culminating in a trial survey (ba-
sed on a Marketing scale) about clothing, icon of the twentieth century: the blue jeans. Through
the study it was found, mainly, that most respondents are concerned about the sexual distinction
mediated by a blue jeans, which certainly it influences their purchases and use.
Key words: Consumption. Sexuality. Fashion

1 INTRODUÇÃO

Partindo do argumento de que a moda captura e legitima discursos e

dinâmicas de disseminação sígnica na sociedade mediante a captura de de-
sejos no sistema de consumo – trikle down e bubble up – (termos devidamente
aprofundados em parágrafos posteriores), propomos uma pesquisa empírica
deste tema selecionando um estudo de caso – a calça jeans como afirmação (ou
não) de uma identidade sexual. Coloca-se, lado a lado, signos que viabilizem
socialmente o investimento do desejo, cujo objetivo é gerar um ciclo econômico-
cultural de formação de subjetividades circunscritas no território do mercado,

 Mestrando em Design Estratégico pela Universidade do Vale dos Rio dos Sinos – Unisinos. Docente da
Universidade de Caxias do Sul – UCS.
 Mestranda em Design Estratégico pela Universidade do Vale dos Rio dos Sinos – Unisinos. Consultora de
moda, trabalhando nas áreas de pesquisa de tendências, consumo de moda e desenvolvimento de cole-
ções.

69
 GLOBAL MANAGER

onde a constante ‘guerra do sexos’ é instituída sob o aval discursivo das latentes
diferenças sexuais.
Como a sociedade responde a isso quando chamada à consciência?
Através de uma survey baseada em uma escala de marketing, tentamos investi-
gar esse problema de forma ainda iniciática com um grupo um tanto quanto res-
trito, mas que, devido a esse próprio caráter experimental, acreditamos, possa
ser aprofundado e expandido não só aos signos da sexualidade e sua relação
com o mercado, mas a tantos signos quantos discursos possíveis de serem cap-
turados e metabolizados mercadologicamente.

2 O SISTEMA MODA

Para falar do Sistema Moda, primeiramente, é preciso que se tenha

consciência de sua temporalidade específica. Segundo Mendes e de la Haye:

(...) o sistema da moda veio a girar em torno da exigente progra-

mação bienal das coleções de outono/inverno e primavera/verão
e, depois, foi ampliada de modo que incluiu coleções de meia-
estação e linhas especializadas. O período testemunhou uma
importante mudança na produção dos grandes estilistas, desde
a alta-costura, que era, e ainda é, feita a mão e por encomenda
para cada cliente, até o desenho de linhas de difusão mais ba-
ratas, de produção limitada e modas prontas para usar, rapida-
mente manufaturadas. (MENDES e DE LA HAYE, 2003, p.1).

A moda se renova em períodos alternados, através de uma sistemática

que busca, a um só tempo, inaugurar e legitimar uma nova categoria de sig-
nos, associando-os a significados subjetivos. Esta prática, que se engendra por
mecanismos como Fashion Groups – ou Berraux de Estilo – concomitante às
áreas específicas da indústria têxtil e química, procura uma ordenação sígnica
de modo a construir novos significantes que deem conta das necessidades de
consumo, presumivelmente, apreendidas dos indivíduos.
A dinâmica, portanto, busca a constituição de um novo discurso, a ser
instaurado sob a premissa de um ciclo de vida já pré-determinado – o período
que corresponde aos lançamentos de novas coleções, a cada seis meses (es-
tações do ano e seus desfiles primavera-verão/outono-inverno) ou em períodos
mais curtos. Esta ordenação se engendra devido ao princípio de obsolescência
constituinte do Sistema Moda, que opera sob a premissa de procurar despertar
e atender desejos de consumo que se dizem identificados/originados em nichos
distintos do mercado.
A organização destas prerrogativas procura, assim, atender dinâmicas
que corresponderão a geração de mais e mais consumo, alimentando setores

70
 GLOBAL MANAGER

da indústria que se apropriarão de múltiplas vozes para constituírem uma lin-

guagem uníssona. A configuração desta prática pode ser entendida através das
considerações oferecidas por Michael Foucault que, em seu livro, A Ordem do
Discurso, avalia as dinâmicas de poder contidas na configuração de um discur-
so, analisando, a um só tempo, o que está manifestado através da associação
entre o signo e os possíveis significados, bem como, aquilo que está oculto
neste arranjo discursivo, visto que o desejo e a sua possível apreensão, na maior
parte dos casos, está no que não é dito (FOUCAULT, 2008).
Deste modo, é possível que percebamos a moda tanto por aquilo que
é instituído como moda, ou seja, através do discurso institucionalizado pelas
esferas que compõe o Sistema Moda, como por aspectos ocultos, que podem
ser perceptíveis através do entendimento interdiscursivo, onde é possível identi-
ficar práticas de manipulação e apropriação das várias vozes que constituem o
discurso original.
Este, por sua vez, pode ser entendido como o desejo potencial disperso
no meio social que, ao mesmo tempo em que alimenta a sistemática da moda,
também é passível de distorção e reordenação por ela, servindo a interesses
que tanto buscam dar conta da necessidade social de conquistar e manter uma
determinada posição social (JOFFILY apud TREPTOW, 2003), como de renovar
o próprio discurso do Sistema Moda.
Pela constante repetição de seus ciclos – lançamento, aceitação, cópia
e desgaste – a moda institui novas práticas discursivas, potencializadas pelas
associações a seguidores, que poderão identificar, nestes ciclos, suas vozes re-
verberando pelas espirais de atuação do Sistema Moda. Este reconhecimento
atua de duas formas: por um lado a distinção social, possibilitada pela moda,
que se configura através de novos parâmetros de aparência, incita e corrobora a
individualização (TREPTOW, 2003).
Por outro lado, a identificação com vozes semelhantes, constituída atra-
vés dos signos e, portanto, passível de entendimento devido aos significados
correspondentes, associa vários indivíduos em torno de um discurso uníssono,
que procura disseminar uma determinada verdade através de dinâmicas ritu-
alísticas (FOUCAULT, 2008). Estas dinâmicas ritualísticas são os mecanismos
utilizados pelo sistema para a disseminação desta nova verdade, ou seja, os me-
canismos utilizados para difundir as novas práticas discursivas, como books de
tendências, salões de matérias-primas, desfiles, campanhas publicitárias, etc.
Analisando a primeira premissa, ou seja, a lógica de diferenciação, ve-
mos que esta se encontra intimamente ligada ao surgimento da moda na so-
ciedade europeia. Até a Idade Média, leis sumárias garantiam que certos trajes,
constituídos por determinados tecidos e cores, fossem utilizados apenas por
indivíduos distintos, como o Rei de uma nação e sua consorte. Deste modo,
era impossível que uma determinada moda, ou seja, uma linguagem correspon-
dente a um arsenal sígnico, se concretizasse, visto que as castas operavam por
dinâmicas rígidas de vestimenta e atuação. Através do advento da Revolução

71
 GLOBAL MANAGER

Comercial, uma nova lógica se inaugura, possibilitada pelo enriquecimento da

burguesia, que busca exprimir sua ascensão social através da aparência.
Segundo Treptow (2003), conforme esta mesma classe ia se organizan-
do em torno de esferas de poder e, portanto, tornando-se influente na sociedade,
suas vestimentas despertavam a curiosidade de outros indivíduos, que copia-
vam a forma de vestir desta, no intuito de assemelhar-se à classe que agora
dominava. Assim, começou a tomar corpo uma nova sistemática social. Esse
fenômeno deu início à moda, que no princípio, servia a interesses determinados,
para depois servir a um sistema que se apropriou desta prerrogativa de diferen-
ciação como forma de identificação de status entre classes diversas.
Essa dinâmica é intitulada de Trickle-Down (TREPTOW, 2003), ou seja, o
topo da elite social – ou da moda, segundo a sistemática engendrada na socie-
dade – lança uma peça, ou um estilo, que após será decodificado por diversos
atores correspondentes à cadeia constitutiva do sistema. Este gotejamento bus-
ca a propagação de um determinado discurso sob uma dinâmica de cima para
baixo, prevendo novos gotejamentos sequentes conforme a apropriação, por
parte das camadas inferiores da cadeia, do discurso gerador da sistemática.
A segunda prerrogativa, a lógica da associação de indivíduos em torno
uma determinada verdade, prevê o funcionamento oposto. As vozes que irão
constituir um determinado discurso oferecem ao sistema um arsenal de signos
que possuem significados próprios, organizados em torno de um arcabouço de
códigos originais. Ao despertar os interesses do sistema, este discurso será assi-
milado, modificado, decodificado e reorganizado em torno de um novo discurso,
passível de compreensão e assimilação por indivíduos diversos.
As práticas ritualísticas do sistema tratarão, deste modo, de legitimar
este novo discurso, sob o mote do consumo elitizado, que, a partir deste mo-
mento, iniciará um novo movimento espiral a partir da prerrogativa de funciona-
mento Bubble-Up (TREPTOW, 2003).
Partindo destas dinâmicas, é possível que se identifiquem dois cami-
nhos distintos: o caminho associado às altas esferas dominantes, que ditam de-
terminados parâmetros, no intuito de realimentarem uma mítica constituinte, e
o caminho associado às organizações que atuam à margem do sistema, que
se organizam em torno de códigos próprios e que, por isto mesmo, chamam a
atenção das esferas dominantes. Estas, por sua vez, buscarão o entendimento
e a apropriação destes códigos, percebendo a necessidade de atuar segundo
esta dinâmica para engendrar a renovação cíclica de seu discurso.
O jeans pertence à segunda categoria de atuação, ou seja, à lógica
Bubble-Up, que se caracteriza pela ebulição de um novo discurso. Mas, como
este item do vestuário – um signo associado a significados diversos, inclusive,
transgressão – conseguiu engendrar o caminho de ascensão na escala social e,
ao mesmo tempo, manter-se por décadas como símbolo passível de apropria-
ção por vários grupos? Para compreender esta dinâmica, é preciso conhecer um
pouco da história do jeans.

72
 GLOBAL MANAGER

2.1 O jeans: uma breve e significativa história

O jeans possui uma história, no mínimo, controversa. De item de uso

exclusivo de mineradores e operários o jeans passou a ser uma peça cultua-
da pelas mais emblemáticas celebridades, compondo um espécie de discurso
próprio. Associado às mais diversas simbologias durante seus cento e cin-
quenta anos de história, o jeans sofreu diversos processos, adequando sua
linguagem às diferentes épocas, renovando-se de modo gradual e contínuo.
Segundo Catoira:

O jeans conseguiu ser o único artigo na História que se tornou,

ao mesmo tempo, símbolo (da juventude), peça popular (dos
trabalhadores em geral), e chegou às pessoas da sociedade,
políticos Chefes de Estado e até da realeza (como Lady Di, Prin-
cesa Caroline de Mônaco). (CATOIRA, 2006, p.12).

Portanto, é possível vislumbrar que o jeans alia em si subversão e demo-

cratização, associando indivíduos em torno de códigos distintos, caracterizados
pela diversidade que, a um só tempo, o qualifica como artefato atemporal e item
de moda. Esta dicotomia talvez seja melhor entendida através do conhecimento
de sua evolução histórica: o jeans nasceu no século XIX, mais exatamente, no
ano de 1853, nos Estados Unidos.
Neste ano, o imigrante de origem alemã, Levi Strauss resolveu transfor-
mar as coberturas de barracas em calças para mineradores do oeste americano
e, ao fazer isto, tanto Levis Strauss inventou o jeans, como a marca pela qual ele
originalmente ficou reconhecido, a Levi’s (CATOIRA, 2006).
É interessante notar que esta mesma década foi marcada pelo surgi-
mento da Alta Costura, categoria que, inicialmente, fez surgir a emblemática
figura do estilista de moda, personificada por Charles-Frédrerick Worth, consi-
derado o primeiro estilista da história. É possível que este período histórico se
configurasse propício ao surgimento de novos parâmetros para a moda, mas, o
que parece ser mais interessante, neste surgimento quase paralelo de um artigo
associado às baixas castas sociais, ao mesmo tempo do nascimento da mais
elevada caracterização da Moda que, até hoje, é conhecida e consumida apenas
por indivíduos que pertencem às elites da sociedade, é o paralelo com os movi-
mentos dicotômicos que operam no Sistema Moda; ou seja, no mesmo período,
surge um artigo totalmente associado à dinâmica de Bubble-up e uma categoria
de moda que possui suas bases na lógica direta da diferenciação, concatenada
à dinâmica do gotejamento, ou Trickle-Down. Deste modo, é como se o jeans já
carregasse em si a semente do discurso paradoxal, ainda que, esta premissa
necessitasse de um longo período de maturação.
Durante praticamente 100 anos, o jeans atuou à margem, servindo de
roupa para trabalhos pesados devido à sua durabilidade – originalmente, o jeans
era uma lona que recebia o tingimento azul que sempre o caracterizou. Foram

73
 GLOBAL MANAGER

necessárias mudanças profundas na sociedade, passando pela revolução in-

dustrial, por duas grandes guerras e por significativas transformações midiáticas,
para que o jeans viesse a conhecimento público de massa. Para tanto, entrou em
cena um ator primordial, que modificou os meios de comunicação de massa na
década de quarenta – período em que o jeans se torna conhecido – o cinema.
Em meados desta década, o mundo pós Segunda Guerra Mundial se
voltava para a ascensão política-econômica-cultural dos Estados Unidos, reco-
nhecendo nos cowboys americanos os novos heróis contemporâneos. Estes,
por sua vez, usavam calças de campo – jeans – que passou a ser a vestimenta
característica do gênero far west. Esta prerrogativa se tornou possível devido às
práticas dominantes do cenário social deste período, que viu florescer a união
entre cultura, publicidade e divertimento pasteurizado (CATOIRA, 2006).
Já a década seguinte, foi marcada pelo surgimento de novos públicos,
como os jovens, que, até então, não possuíam uma Moda própria. Conforme
Catoira:

Após a segunda Guerra Mundial, aparecem as primeiras frag-

mentações do sistema moda, num fenômeno inédito, a moda
jovem, a moda marginal, adotando critérios de ruptura com os
padrões sociais. Grupos minoritários surgem expressivamente,
com novos códigos, que foram multiplicados pela cultura jovem
anticonformista. (CATOIRA, 2006, p. 37-8).

O pano de fundo social, por um lado, se organizava, neste período, para

admitir e assimilar signos que falassem sobre transgressão. Os filhos originários
do período de incertezas da Segunda Guerra se organizavam, agora, sob novos
códigos, no intuito de produzir um discurso independente dos dominantes. Este
período viu nascer o Movimento Beat, que negava os padrões sociais vigentes,
buscando alternativas para inquietações latentes. A estabilidade social foi de-
safiada pela ideia de cair na estrada, como um desejo de descobrir o mundo e
inaugurar um período novo.
A década seguinte foi o palco para as transformações pensadas neste
período. Nos anos sessenta, o ritmo do rock’n’roll – surgido na década anterior
– ganhou cada vez mais adeptos, chocando os tradicionalistas com sua irreve-
rência, transformando o jeans, que era utilizado pelos cantores de rock e pelos
adeptos do movimento Beat, em peça de moda jovem (CATOIRA, 2006). Essa
dinâmica encontrou sustentação em outros fenômenos: fim da guerra da Coreia,
intensificação da Guerra do Vietnã e tensão provocada pela Guerra Fria. Tais
fatores resultaram em filmes e peças revolucionárias, que continham forte teor
crítico aos padrões sociais da época.
O surgimento da arte pop na década anterior, também é um importante
potencializador de transformações sociais, sendo que neste período se configu-
ra sua massificação: das telas, a Pop Art chega às estampas das roupas, encon-

74
 GLOBAL MANAGER

trando a base perfeita para engendrar sua disseminação. Este período também
foi marcado pelo surgimento das primeiras antimodas, desestabilizando o Siste-
ma Moda, possibilitando que grupos diversos se destacassem, através de suas
práticas anticonformistas, simbolizadas por formas próprias de vestir e de atuar
na sociedade (CATOIRA, 2006).
A partir deste momento, então, a história do jeans sofre uma modifica-
ção importante: ao associar-se aos movimentos marginais, se configura como
peça passível de conter em si diversos significados. Desta forma, esta vestimenta
comum ascende de modo definitivo na escala social, representando a posterior
liberdade dos anos setenta, sofrendo, assim, alterações na forma e na constitui-
ção, para depois servir como tecido para o desconstrutivismo ensaiado pelos
estilistas japoneses que invadiram Paris nos anos oitenta, e, ao mesmo tempo,
simbolizar a liberdade sexual que explodiu, no mundo todo, no mesmo período.
Nos anos noventa, novas transformações: o jeans passa a ser utilizado
como base para que o minimalismo se configurasse, assumindo cores e formas
austeras, bem como empresta sua linguagem democrática às releituras que se
iniciam a partir de então (como o hippie chic). Todas estas transformações con-
tribuíram para que o momento atual seja dominado por uma multiplicidade de
estilos e formas, colocando o jeans na vanguarda do Sistema Moda, perpassan-
do, por ele, linguagens que organizam e reorganizam discursos diversos. Esta
dinâmica atua na contramão da premissa central do sistema, onde: “(...) o signo
– que vem a ser o código resultante da união do vestuário e do mundo, e do
vestuário e da moda – é relativamente arbitrário, elaborado a cada ano por um
fashion group.” (CATOIRA, 2006, p. 54).
Ao ser associado a códigos multiplicados, o jeans ajudou a desestabili-
zar o Sistema Moda, que assistiu aos jovens criarem códigos próprios, sustenta-
dos pela cultura anticonformista, que resultou nas antimodas surgidas nos anos
60 que levaram a novos questionamentos sociais, configurados, muitas vezes,
pela utilização do jeans. Deste modo, a dicotomia central do jeans se configurou
como mola propulsora de sua posterior assimilação por parte do sistema, que,
por não encontrar uma solução alternativa, acabou por capturá-lo, utilizando-se
dele como agente de comunicação de novos códigos.
Porém, ao ser assimilado pelas esferas da moda, o jeans encontrou sua
independência, caracterizada através da construção de um discurso autônomo,
que possui até mesmo um título: jeanswear. Deste modo, é possível que identifi-
quemos o jeans quase como um processo em si mesmo: ele é signo, significado
e significante e, ao mesmo tempo, extrapola o nível do significante reorganizan-
do-se por entre os discursos instituídos. Deste modo, concordamos com Catoira,
que afirma:

O jeans, nesse processo de linguagem, e na realidade pós-mo-

derna em que vivemos, tornou-se um símbolo representativo
dos jovens, enquanto só tinha autonomia como tecido. Quan-
do, porém, ele se tornou enfeitado, com bordados, apliques e

75
 GLOBAL MANAGER

pinturas [...] deixou de manifestar especificidade. Em vez de ir

diretamente ao código do vestuário, ele fixou em si mesmo a
excitação social. (CATOIRA, 2003, p. 63).

Mas, será que ao deixar de manifestar especificidade, da qual nos fala

Catoira, para agregar em si mesmo aspectos inerentes à excitação social, o je-
ans extrapolou a barreiras entre gêneros? Ou seja, por constituir-se como um
processo em si, o jeans foi – e é – capaz de ultrapassar especificidades de gêne-
ros sexuais, constituindo uma outra possibilidade de discurso, concatenado com
uma caracterização que o classifique como signo unissex, multissex, ou, talvez,
assexual?
A constituição de gêneros pode corresponder às práticas engendradas
na sociedade, e, neste sentido, a caracterização do que entendemos por mas-
culino e feminino pode estar associada a uma série de fatores que extrapolam a
barreira da generalização sexual em si. Segundo José Luís Dutra:

[...] desde a mais tenra infância, meninos e meninas vão sendo

diferenciados pelo artifício das roupas e sendo ensinados sobre
a forma adequada como cada sexo deve se vestir. As meninas
são vestidas com roupas em tons rosa ou amarelo, com estam-
pas florais ou de animais domésticos, podendo ter enfeites co-
locados na cabeça (laços) ou nas orelhas (brincos). Já os meni-
nos são vestidos de azul, com estampas de bolas de futebol ou
de animais selvagens, como leões e tigres... Esse processo se
estende por toda a infância e adolescência e os desajustes no
seu desenvolvimento podem gerar sérios transtornos. (DUTRA
in GOLDENBERG, 2007, p. 362).

Ou seja, os costumes e práticas esboçados pelo meio social possuem

grande parcela de responsabilidade na constituição de uma identificação se-
xual. Os indivíduos, ao serem caracterizados através de determinados signos,
acabam sendo especificados como homem e mulher, sem que, num primeiro
momento, participem ativamente deste processo. A definição sexual perpassa,
portanto, por uma série de rituais e códigos que buscam inscrever a identidade
sexual dos indivíduos em determinados limites correspondendo ao que é, ou
não, socialmente admitido. Mas, onde o jeans se encaixa nestas convenções?
Será que, por constituir um discurso em si, o jeans realmente se configura como
um artefato que nos possibilita a anulação destas barreiras, rumo a um enten-
dimento alternativo da sexualidade? Ao mesmo tempo, onde se encaixam os
desejos de consumo, bem como, os estudos acerca destes, concatenados pelas
disciplinas mercadológicas?
As seções seguintes procuram clarear alguns aspectos referentes a es-
tas questões, no sentido de poder ofertar novos entendimentos sobre o consu-
mo de jeans, suas viabilizações referentes às identificações sexuais e o papel do
desejo na atual sociedade de consumo.

76
 GLOBAL MANAGER

2.2 O jeans como signo catalítico do desejo

O conceito de desejo é fundamental para a compreensão do fenômeno

do consumo. Em uma análise muito geral da disciplina de Marketing, necessi-
dades e desejos dos consumidores formam um binômio que, junto à orientação
para o mercado, praticamente a fundam. “A centralidade ou importância desses
dois conceitos pode ser verificada de uma forma simples e direta – ela é parte
essencial, seja de forma explícita, seja de forma subentendida, de praticamente
todas as definições para a área” (BREI, 2007, p. 1). Portanto, retomar uma in-
cansável discussão sobre a definição do conceito de desejo é sempre algo que
pode acrescentar para qualquer campo de estudo que se põem a tentar enten-
der o consumo contemporâneo.
Para Brei (2007), embora reconhecido o valor conceitual de ‘necessida-
des’ e ‘desejos’ dentro do Marketing, devido à dificuldade de definição (muitas
vezes limitadas à teoria de Maslow ou na psicologia cognitivista, como é o caso
de Blackwell, Miniard e Engel (2005), muitos autores acabam por usá-los em
seu sentido comum. Sem dúvida, isto põe em risco o caráter epistemológico de
muitos estudos da área, pelo fato de elevarem ao grau de Ciência apontamentos
que talvez não passem de uma opinião generalizada, ou pior, legitimada cienti-
ficamente, afinal, “o que se observa no discurso hegemônico do marketing é o
posicionamento da área como ‘identificadora’, ‘descobridora’, ‘leitora’, ou ‘trans-
missora’ para toda a organização daquilo que os clientes necessitam, querem e
desejam” (BREI, 2007, p. 1).
De qualquer forma, na sua revisão da literatura, Brei observa que há
um grande grau de proximidade entre ‘vontades’ e ‘desejos’, e um distancia-
mento destes dois em relação às ‘necessidades’. Para estas, Brei conclui que
a característica que melhor pode defini-la é a “imperiosidade de sua satisfação
para o indivíduo” (BREI, 2007, p. 3), ou seja, não se oferecem escolhas em re-
lação às necessidades, caso contrário, é a própria sobrevivência que se coloca
em risco.
Já quanto ao conceito de vontades, uma ambiguidade persistente pare-
ce se instalar em seus territórios de definição, isto porque ao aproximar-se dema-
siadamente dos ‘desejos’, fica difícil enquadrá-la numa suposta autoafirmação
conceitual. No entanto, Brei prefere enquadrar vontades como que sujeitas a um
“cálculo racional” em comparação com a sensação de falta de caracteriza os
desejos, “assim, a imaginação do indivíduo em relação à iminência ou ao consu-
mo de um determinado objeto é secundária na construção da uma vontade (se
comparando a um desejo)” (BREI, 2007, p. 3).
Ao alocar boa parte do corpo teórico de seu estudo sobre o papel do
Marketing na transformação do significado da água, permanecemos com Brei
não só nas críticas conceituais, mas também nas suas definições, e aqui, então,
se faz necessária agora sua última conceituação-chave.

77
 GLOBAL MANAGER

[...] propomos uma definição para o conceito de desejo de con-

sumo essencial à nossa pesquisa empírica: processo individual
cognitivo de forte motivação hedonista ou prazerosa, desencade-
ado por influências empresariais ou sociais, elaborado, moldado
e modificado pela imaginação do indivíduo para o consumo, a
partir de uma troca comercial futura de um objeto determinado
(em sentido amplo, ou seja, um produto, uma situação, uma ex-
periência, um estado desejado, etc.) que o indivíduo sente falta,
ainda que sua satisfação não seja imperiosa para a continuação
de sua vida com saúde; podendo, porém, ser percebida como
tal pela pessoa que sente. (BREI, 2007, p. 3-4).

Primeiramente, o que se pode entender da definição de Brei é de uma

noção de desejo em relação ao campo do Marketing. Em segundo lugar, desta-
camos e reagrupamos alguns feixes enunciativos a fim de sintetizar a definição
que Brei considera por desejo: processo cognitivo individual motivado pela falta
de prazer desencadeada por forças sociais catalisado pela imaginação do indi-
víduo em um objeto de consumo (produto, situação, experiência, estado deseja-
do, etc.).
No geral, é um definição que se aproxima um tanto quanto da noção
psicanalítica-estruturalista de desejo segundo o Freud retomado por Lacan, para
o qual o desejo é o deslocamento do prazer a um ‘objeto a’ simbólico provocado
pela falta primordial causada pela castração edipiana que cria um sujeito para o
Outro. Ou seja, o desejo é a busca de um objeto simbólico de prazer derivada
da incompletude provocada pela proibição do incesto (PEIXOTO JUNIOR, 2004).
Nessa visão, o desejo é sempre a falta de algo, uma eterna insatisfação, um
mal-estar a pagar pela civilização e suas proibições (leis) sexuais familiares, do
Estado, etc.
Entretanto, essa não é a última palavra sobre o conceito de desejo. De-
leuze e Guattari, com O Anti-Édipo, elaboram uma teoria do desejo que afirma a
sua positividade transbordante enquanto produção do Real, e não do fantasma
de uma suposta realidade psíquica enredada em um teatro inconsciente cujo
modelo é o idealista e mítico Édipo (modelo freudiano), para o qual a vida é uma
insuficiência, uma eterna falta-de-ser, uma vontade cega que a tudo engole pro-
vocando um insuperável sofrimento (modelo schopenhaueriano).
As necessidades, nesta teoria, são afastamentos, perdas do sujeito em

 A fim de liquidar com a duplicação do mundo em um plano transcendental matricial do objeto faltante ao
desejo: “Ao desejo não falta nada, não lhe falta o seu objeto. É antes o sujeito que falta ao desejo, ou o desejo
que não tem sujeito fixo: é sempre a repressão que cria o sujeito fixo. O desejo e o seu objeto são uma só e
mesma coisa: a máquina, enquanto máquina de máquina. O desejo é máquina, o objeto do desejo é também
máquina conectada, de modo que o produto é extraído do produzir, e qualquer coisa no produto se afasta
do produzir, que vai dar ao sujeito nômade e vagabundo um resto. O ser objetivo do desejo é o Real em si
mesmo. (...) Não é o desejo que se apoia nas necessidades mas, pelo contrário, são as necessidades que
derivam do desejo: são contra-produtos no real que o desejo produz.” (DELEUZE & GUATTARI, 1972, 25).

78
 GLOBAL MANAGER

relação ao desejo produtor de sínteses passivas. “A necessidade como prática

do vazio tem unicamente este sentido: ir procurar, capturar, parasitar as sínteses
passivas onde elas se encontram.” (DELEUZE & GUATTARI, 1972, p. 24). Nesse
caso, se nada falta ao desejo visto que o desejo é produção, a falta também é
produção, uma produção social discursiva que pretende capturar os corpos e
canalizar seus fluxos produtivos do desejo:

A falta é arrumada, organizada, na produção social. É contra-

produzida pela instância de antiprodução que se rebate sobre
as forças produtivas e se apropria delas. Nunca é primeira: a
produção nunca é organizada em função de uma falta anterior
mas é, sim, a falta que se aloja, se vacualiza, se propaga, segun-
do a organização de uma produção prévia. É arte de uma classe
dominante, essa prática do vazio como economia de mercado:
organizar a falta na abundância de produção, fazer vacilar todo
o desejo pelo grande medo de falhar, fazer depender o obje-
to de uma produção real que se supõe exterior ao desejo (as
exigências da racionalidade), enquanto a produção do desejo
passa para o fantasma (e só para o fantasma). (DELEUZE &
GUATTARI, 1972, p. 26).

Ao promover uma economia do vazio, da escassez, da penúria, a de-

finição de desejo Brei permanece relevante enquanto conceito, desde que o
posicione como uma produção discursiva de uma classe dominante, afinal, é
um agenciamento coletivo determinado que produz um tal enunciado. Para tal,
deslocamos a definição de desejo de Brei para a de necessidade, indiferente-
mente se é uma questão de saúde, de sobrevivência ou não, se é uma questão
de escolha ou não.
O desejo produz agenciamento, é um construtivismo de conjuntos, de
blocos de contextos: agenciar coletivos de estados de coisas e de enunciados.
“Nunca desejo algo sozinho, desejo bem mais, também não desejo um conjun-
to, desejo em um conjunto” (DELEUZE, O Abecedário de Gilles Deleuze in O Es-
trangeiro). Ou seja, o investimento de um desejo em um objeto, como colocado
por Brei é, na verdade, um equívoco de entendimento meandros do desejo que
sempre se dá em agenciamento.
Caso se compreenda o fenômeno do consumo contemporâneo como
construção de subjetividades (proposto por Bauman, 2008), as mercadorias, ao
posto de paisagens, territórios, visões de mundo, surgem, nos delírios de no-
tabilidade e cobiça social na qual o feitiço do fetiche não é uma mera miragem
metafísica como talvez possa se entender da teoria fetichista da mercadoria de
Marx (1996), nem um simples simulacro oco de Baudrillard (1995), mas uma

 <Disponível em: http://www.oestrangeiro.net

79
 GLOBAL MANAGER

sobrecodificação efetiva: a positivação de uma realidade social delirante, com o

lugar onde investe o desejo construindo um agenciamento de consumo. Mais ra-
dicalmente, são os consumidores que se tornam mercadorias – devir-mercadoria
– a ponto de, “numa sociedade de consumidores, tornar-se uma mercadoria de-
sejável e desejada é a matéria de que são feitos os sonhos e os contos de fada.”
(BAUMAN, 2008, p. 22).
Nas sociedades de consumo, portanto, não está mais em questão so-
mente a alienação da produção pela venda da força de trabalho, mas sim a
compra e a venda da própria subjetividade: um mercado do self.

A “subjetividade” dos consumidores é feita de opções de com-

pra – opções assumidas pelo sujeito e seus potenciais compra-
dores; sua descrição adquire a forma de uma lista de compras.
O que se supõe ser a materialização da verdade interior do self
é uma idealização dos traços materiais – “objetificados” das es-
colhas do consumidor. (BAUMAN, 2008, p. 23-24).

A calça jeans, certamente, não é exceção a essa constituição dos agen-

ciamentos de mercadoria, pelo contrário, seu histórico mercadológico demons-
tra seu potencial de catálise dos desejos a ponto de servir de signo de revolta
dos jovens da contracultura dos anos 60, de virilidade dos trabalhadores de mi-
nas do século XIX, e mais atualmente, dependendo da grife e dos processos
virtuosísticos de produção, de status social.
Neste turbilhão dos agenciamentos capitalísticos (para usar uma expres-
são de Guattari), onde subjetividades são laminadas pelo mercado, colocamos a
calça jeans como signo-teste de investimento do desejo devido ao seu histórico
revolucionário como produto de gênero, de classe, de idade, de tribo, a fim de
pesquisar se, pelo menos enquanto calça, ainda guarda significados erógenos,
de conotação sexual, de identificação de gêneros, ou se esse tipo de taxono-
mia sígnica já não é mais válida devido à polifonia de vozes capazes de serem
ouvidas em seu discurso sem se abafarem umas as outras fazendo sobrepujar
determinadas características dominantes.

2.3 O método de pesquisa

A fim de obter dados significativos sobre a relação entre identificação

sexual e calça jeans, resolvemos realizar uma pesquisa Survey, baseada na es-
cala The Sexual Identity Scale: SIS (STERN, BARAK e GOULD in Handbook of
Marketing Scales, p. 46-47, 1987). A escolha dessa escala se deu devido à pro-

 O que poderia demonstrar um deslocamento do prazer da fisiologia do corpo, como coloca Foucault (1985)
em suas análises da sexualidade sobre Galeano, a uma transcodificação do prazer para outros elementos
culturais que não somente somáticos.

80
 GLOBAL MANAGER

ximidade com o tema proposto e, também, por proporcionar a coleta de um

número importante de dados em um curto espaço de tempo. A SIS é composta
por quatro medidas unidimensionais escalonadas em cinco pontos, que vão de
muito masculino a muito feminino. Nossa intenção através da utilização desta
escala não está associada à questão sexual biológica, mas aos aspectos psico-
culturais que podem ser conotados pelas respostas dadas, embora saibamos
que há uma grande limitação dentro da dicotomia proposta pela SIS.
Elaboramos um questionário composto por perguntas objetivas, onde
o respondente não sofria nossa intervenção, pois tinha liberdade de responder
individualmente cada questão. A survey foi construída com perguntas de escolha
única a outras de múltipla escolha. Antecipando a SIS, formamos treze perguntas
contextuais que nos permitiram uma maior abrangência sobre o assunto, sendo,
portanto, completadas por três questionários independentes, mas que seguiam
o mesmo modelo SIS, todavia, mudando o estilo de calça jeans relacionada. Isto
porque nos valemos desta escala para associar imagem icônica às perguntas
pré-estabelecidas, no intuito de obter uma melhor avaliação.
Escolhemos três modelos distintos de calças, devido ao apelo simbó-
lico peculiar de cada um. O primeiro foi uma calça em modelagem tradicional
– modelo Levi’s 501 – que, historicamente, possui uma conotação unissex. Este
modelo corresponde ao original inventado em 1853, tendo sido utilizado durante
praticamente 100 anos apenas por homens (trabalhadores da indústria mine-
radora, construção civil e metal-mecânica). Depois dos anos 50, os jovens se
apropriaram deste modelo para especificar sua revolta, vindo a ser usado por
homens e mulheres.
O segundo modelo, uma calça skinny – também da marca Levi’s – pos-
sui modelagem mais recente. Apresenta uma forma ajustada ao corpo, sendo
inicialmente lançada por grifes de moda feminina, para depois ser oferecida no
mercado masculino, com devidas adaptações condizentes ao segmento. Já o
terceiro modelo é um lançamento recente da marca Diesel e possui modelagem
intitulada Jodphur, sendo ajustado até a altura dos joelhos e ampla dos joelhos
até os quadris. Pela característica de inovação de modelagem desta calça, este
modelo ainda está atrelado à moda feminina, embora algumas grifes já o estejam
lançado para o mercado masculino.
Assim, no período compreendido entre 25 e 27 de novembro de 2008,
aplicamos o referido questionário a oitenta e uma pessoas que se encontravam
nas dependências do Campus 8 da Universidade de Caxias do Sul e na Facul-
dade da Serra Gaúcha, também em Caxias do Sul. Nosso intuito foi abordar
uma diversidade ampla de tipos sociais em relação a gênero, idade e classe
econômica, entretanto, respeitando limites pré-determinados: acadêmicos per-
tencentes a faixas sociais B e C, que fossem compreendidos entre 17 e, no

 O questionário se encontra em anexo ao artigo.

81
 GLOBAL MANAGER

máximo, 50 anos, com total preferência a uma maioria constituída por jovens
de 17 a 30 anos.
A análise dos dados foi realizada através da utilização dos softwares
Microsoft Office Excel, para a tabulação, e o SPSS para a constituição de dados
percentuais relativos a frequências e cruzamentos de respostas.

2.4 Principais dados obtidos

Nossa pesquisa revelou as seguintes informações:

A maioria dos entrevistados era do sexo feminino, correspondendo a
2/3 do total dos respondentes. 78% dos entrevistados possuíam idade entre 17
e 31 anos, o que confirmou nossas intenções. Apenas 22% dos respondentes
corresponderam a pessoas com mais de 31 anos. Portanto, este bloco inicial de
respostas demonstra que a pesquisa abordou, na maioria, jovens mulheres.
A grande maioria respondeu que utiliza calça jeans sempre (74%), sen-
do que apenas 22% disseram usar às vezes e nenhum dos entrevistados disse
nunca usar calça jeans. Praticamente a metade dos respondentes disse possuir
entre 4 e 6 calças jeans, e 22% dos entrevistados respondeu que possui entre 7
a 9 calças jeans em seus guarda-roupas, o que demonstra a importância desta
indumentária no cotidiano das pessoas. Quanto à frequência de compras, obti-
vemos resultados importantes: 46% dos entrevistados compram calças jeans se-
mestralmente, e 25% disseram comprar trimestralmente. Ou seja, deste segundo
conjunto de respostas se conclui que calças jeans tem uma ótima recepção pela
faixa de mercado que foi abordada, seja pela frequência de uso e de compra, ou
pela posse de uma quantidade relevante de peças, comprovando que, em ter-
mos de consumo massificado de moda, a calça jeans é um dos principais itens.
Uma das informações mais relevantes é que 93% das pessoas ques-
tionadas se sentem bem usando calças jeans. Quanto aos motivos de compra
(pergunta de múltipla resposta), por nós estabelecidos, 47% dos entrevistados
respondeu que compra calça jeans por gosto, 24% que compra por prazer e
12% somente para ter uma indumentária que cubra o corpo. Ou seja, boas sen-
sações, gosto e prazer formam um conjunto de qualidades capazes de definir as
compras de uma calça jeans.
Em relação à percepção de distinção sexual através de uma calça jeans,
46% das pessoas respondeu positivamente, e 42% responderam que percebe
a distinção sexual às vezes, dependendo da calça. De qualquer modo, calças
jeans, portanto, são signos de distinção sexual.
Em relação ao possível apelo sexual conotado por um modelo de calça
jeans, 43% dos respondentes disse perceber este aspecto às vezes e 40% disse-
ram que consegue perceber este apelo. Já quanto às marcas, a grande maioria
– 42% – negou esta possibilidade, 35% afirmaram que percebe a vinculação
de apelo sexual às vezes, e 23% responderam positivamente. Quanto à relação
entre apelo sexual vinculado a lojas, 42% dos respondentes disse não perceber,

82
 GLOBAL MANAGER

38% disse perceber às vezes e 20% responderam positivamente. Há aqui um

bloco nebuloso de respostas, onde a maioria dos respondentes diz perceber
apelo sexual em determinadas calças, mas se depender da marca ou da loja,
isso já não fica mais tão claro.
No tocante à preocupação com distinção sexual mediada por uma calça
jeans, 28% respondeu que às vezes se preocupa com esta questão, principal-
mente, dependendo do modelo de calça. Já 24% disseram que se preocupam
com esta distinção, pois realmente percebem este tipo de vínculo em relação
a uma calça. 16% dos respondentes afirmaram que não possuem este tipo de
preocupação. Neste caso, não é possível agrupar as respostas em um bloco
majoritário, já que ficou bem dividido, mas a fim de conclusões prévias, resolve-
mos agrupar a variável “às vezes” com a “sempre”, o que leva a conclusão que
boa parte dos respondentes se preocupam com a distinção sexual mediada por
uma calça jeans.
Quanto ao perfil das calças, houve um nivelamento de acordo com o
público abordado, embora os homens não tenham demarcado uma posição
masculina expressiva, o contrário das mulheres, cuja maioria precisou ressaltar
a feminilidade de suas calças: 4% muito masculino, 26% masculino, 6% nem
masculino nem feminino, 47% feminino, 17% muito feminino. A segunda parte do
questionário foi caracterizada pela ilustração dos modelos em relação à escala
SIS. Deste modo, obtivemos os seguintes dados:
Levi’s 501: 44% dos respondentes disseram que se sentiriam masculinos
ao usar este modelo. Já 36% responderam que se sentiriam muito masculinos ao
utilizar esta calça. 50% dos entrevistados afirmaram que pareceriam masculinos
caso usassem este modelo e 33% responderam que pareceriam muito masculi-
nos. Em relação ao comportamento no momento de uso desta calça, 44% disse
que fariam coisas de maneira masculina ao utilizá-la e 22% responderam que
fariam coisas de modo muito masculino. Em relação aos possíveis interesses re-
presentados através da utilização deste modelo, 38% dos entrevistados respon-
deram que estes demonstrariam ser masculinos, 21% femininos e 17% neutros
(nem masculino, nem feminino). É perigoso tirar conclusões rígidas devido ao
caráter perceptivo deste tipo de questão (talvez outro tipo de pesquisa mais pro-
funda conseguisse melhores resultados), mas em geral, esta calça apresentou
um perfil masculinizado e, sim, na mente dos entrevistados, este signo influen-
ciaria a leitura social de seu usuário, inclusive deles consigo próprio.
Levi’s Skinny: 58% dos respondentes disseram que se sentiriam femini-
nos ao usar este modelo. Já 21% responderam que se sentiriam neutros. 60,5%
dos entrevistados afirmaram que pareceriam femininos caso usasse este modelo
e 19% responderam que pareceriam ser neutros. Em relação ao comportamento
no momento de uso desta calça, 57% disseram que fariam coisas de maneira
feminina ao utilizá-la e 21% disse que se comportariam de forma neutra. Em rela-
ção aos possíveis interesses representados através da utilização deste modelo,
61% responderam que estes seriam femininos, 15% neutros e 14% masculinos.
Guardando as mesmas ressalvas que o modelo anterior, este apresenta uma

83
 GLOBAL MANAGER

leitura mais feminina para nossos respondentes, e, novamente, sua iconicidade

é capaz de influenciar a leitura do comportamento dos usuários.
Diesel Jodhpur: 41% dos respondentes disseram que se sentiriam femi-
ninos ao usar este modelo, 37% responderam que se sentiriam de modo neutro,
já 40% dos entrevistados afirmaram que pareceriam femininos caso usassem
este modelo e 38% responderam que pareceriam nem masculinos nem femini-
nos. Em relação ao comportamento no momento de uso desta calça, 42% dis-
seram que fariam coisas femininas ao utilizá-la e 27% responderam que fariam
coisas de uma forma neutra. Em relação aos possíveis interesses representados
através da utilização deste modelo, 42% responderam que estes seriam de uma
conotação feminina, 32% neutra e 12% muito feminina. Uma relativa surpresa foi
reservada pelo último modelo de calças abordado, pois não é possível definir
uma sexualidade sígnica clara através dele mesmo sendo de modelagem femi-
nina de acordo com as informações da marca, afinal, o pólo feminino das res-
postas foi deslocado mais para perto da neutralidade, no máximo conotando um
signo neutro-feminino, o que se refletiu nas respostas que pretendem relacionar
signo e influência no comportamento.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Considerando prioritariamente uma maioria de respondentes de jovens

mulheres estudantes e/ou funcionárias de instituições de ensino superior, con-
cluímos que calças jeans têm uma ótima recepção, seja pela frequência de uso
e de compra, ou pela posse de uma quantidade significativa de peças, compro-
vando que, em termos de consumo massificado de moda, a calça jeans é um
dos principais itens, o que confirma também o acerto da escolha do tipo de in-
dumentária para esta pesquisa, reiterada pelas qualidades majoritárias definidas
pelas entrevistados (boas sensações, gosto e prazer).
No geral, calças jeans são ainda signos de distinção sexual, embora não
seja possível saber se este tipo de classificação sígnica seja o mais relevante em
relação a outros discursos veiculáveis por uma calça jeans. Isso foi confirmado
pelo conjunto subsequente de respostas, já que a maioria dos respondentes diz
perceber apelo sexual em determinadas calças, mas se depender da marca ou
da loja, isso já não fica mais tão claro. Ponto-chave da pesquisa é a conclusão de
que boa parte dos respondentes se preocupam com a distinção sexual mediada
por uma calça jeans, o que certamente influencia suas compras e usufruto.
Em relação aos gêneros pesquisados, afirmamos já de início que o ideal
seria ter abordado 50% de homens e 50% de mulheres, de qualquer modo, o
caráter icônico de uma calça jeans quanto à sua discursividade sexual foi mais
ressaltado pelas mulheres, logo, é a elas que esse tipo de “informação” deve ser
mais patente, o que não desmente a possibilidade de que o público masculino

84
 GLOBAL MANAGER

não se preocupe em afirmar sua masculinidade mediante suas calças, pelo me-
nos sub-repticiamente, ou seja, os homens não precisam desse tipo de signo em
primeiro plano, provavelmente privilegiando outros.
Quanto aos modelos de calças, escolhidos propositadamente pela sua
iconicidade ambígua, pelas respostas obtidas, destacamos que os signos da
vestimenta carregam distinções de gênero, e que são capazes de influenciar
escolhas e de denunciar comportamentos, logo, merecendo sempre atenção
quanto ao caráter sexual que um signo de moda como uma calça jeans pode co-
notar. Isso demonstra o quanto as pessoas são suscetíveis à linguagem da roupa
e como estratégias de design de moda e de marketing podem canalizar seus
desejos sempre à espreita de autoafirmação, mesmo que em algum território
dominado pelas mercadorias, principalmente no que tange ao gênero feminino,
que pareceu mais suscetível a tal tipo de tática, ou seja, ao transpor os signos da
sexualidade na catalisação do desejo para a arena do cotidiano, não é possível
separá-los das relações de poder que acabam se estabelecendo adjuntamente
na sociedade, já que signos articulados em cadeias discursivas múltiplas for-
mam, nas palavras de Foucault, um saber-poder:

É justamente no discurso que vêm a se articular poder e saber.

E, por essa mesma razão, deve-se conceber o discurso como
uma série de segmentos descontínuos, cuja função tática não é
uniforme nem estável. Mais precisamente, não se deve imaginar
um mundo do discurso dividido entre o discurso admitido e o
discurso excluído, ou entre o discurso dominante e o domina-
do; mas, ao contrário, como uma multiplicidade de elementos
discursivos que podem entrar em estratégias diferentes. (FOU-
CAULT, 1988, p. 93).

De fato, admitimos a limitação do instrumento de pesquisa e do recor-

te, talvez, por demais arbitrário que fizemos do fenômeno, o que compromete,
em parte, nossa linha de pesquisa, pelo fato de já tentar observar e analisar o
fenômeno mediante um olhar previamente montado. Entretanto, a possibilidade
de concluir de que a força dos signos sexuais agencia desejos fazendo-os se
acoplar a conjuntos de corpos e de enunciados capazes de mover a sociedade
e o mercado da sociedade de consumo, sem dúvida, é um fator que positiva as
intenções de pesquisa.
Certamente, o aprofundamento desta temática, principalmente com ou-
tros recursos metodológicos, seria muito enriquecedor tanto para as áreas do
Marketing, quanto para a do Design de Moda ou até em campos que, tradicio-
nalmente, não se apresentam como compromissados a aplicar na “realidade” os
resultados de seus estudos científicos, como a Sociologia, Antropologia, afinal,
desvendar os discursos da moda, seja com o jeans ou qualquer outro elemento
dela constitutivo, pode trazer importantes contribuições ao entendimento da so-
ciedade de consumo.

85
 GLOBAL MANAGER

4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BAUDRILLARD, Jean. A sociedade de consumo. Trad.: Paulo Cardoso C. Mota

PintoLisboa: Edições 70, 1995.
BLACKWELL, Roger; MINIARD, Paul; ENGEL, James. Comportamento do con-
sumidor. Trad.: Waltensir Dutra. 9. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2005.
BREI, Vinícius. Da necessidade ao desejo de consumo: uma análise sobre o
papel do marketing na transformação do significado da água. In: ENCON-
TRO NACIONAL DA ANPAD, 31, Anais. Rio de Janeiro: ANPAD, 2007.
BAUMAN, Zigmunt. Vida para consumo: a transformação das pessoas em
mercadorias. Trad.: Carlos Alberto Medeiros. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed.,
2008.
CATOIRA, Lu. Jeans, a roupa que transcende a moda. Cidade de Aparecida:
Ideias & Letras, 2006.
DELEUZE, Gilles; GUATTARI, Félix. O anti-édipo: capitalismo e esquizofrenia.
Trad.: Varela, J. e Carrilho. São Paulo: Assírio & Alvim, 1972.
DELEUZE, Gilles. O abecedário de Gilles Deleuze. In: O estrangeiro. <http://
www.oestrangeiro.net>, acessado em 22 de dezembro de 2008.
FOUCAULT, Michel. A ordem do discurso: aula inaugural no Collège de France,
pronunciada em 2 de dezembro de 1970. Trad.: Laura Fraga de Almeida Sam-
paio. 16. ed. São Paulo: Loyola, 2008.
_______. História da sexualidade I: a vontade de saber. Trad.: Maria Thereza da
Costa Albuquerque. Rio de Janeiro: Graal, 1998.
_______. História da sexualidade III: O cuidado de si. Trad.: Maria Thereza da
Costa Albuquerque. Rio de Janeiro: Graal, 1985.
GOLDENBERG, Mirian et al. Nu & vestido: dez antropólogos revelam a cultura
do corpo carioca. 2. ed. Rio de Janeiro: Record, 2007.
MARX, Karl. O capital: crítica da economia política. Trad.: Reginaldo Sant’Anna.
São Paulo: Nova Cultural, 1996. v. 1.
MENDES, Valerie; DE LA HAYE, Amy. A moda do século XX. Trad.: Luis Carlos.
Borges. São Paulo: Martins Fontes, 2003.
PEIXOTO JUNIOR, Carlos Augusto. A lei do desejo e o desejo produtivo: trans-
gressão da ordem ou afirmação da diferença? PHYSIS: Rev. Saúde Coletiva, Rio
de Janeiro, 14(1):109-127, 2004
STERN, BARAK e GOULD. The sexual identity scale: SIS. In BEARDEN, William
O. NETEMEYER, Richard G. Handbook of Marketing Scales: Multi-item Measures
for Marketing and Consumer Behavior Research. Thousand Oaks, CA: SAGE,
1999.
TREPTOW, Doris. Inventando Moda: planejamento de coleção. Brusque: edição
especial D. Treptow, 2003.

86
 GLOBAL MANAGER

UMA VISÃO DA INVESTIGAÇÃO APRECIATIVA

COMO FERRAMENTA DE APOIO À GESTÃO DO
APRENDIZADO E INOVAÇÃO

Fausto Citolin

Resumo: O presente artigo almeja aprofundar o entendimento acerca da Investigação Apre-

ciativa e sua aplicação na gestão estratégica das organizações, especialmente no que tange
ao aprendizado organizacional. Para tanto, tem como objetivo central estudar a Investigação
Apreciativa, como ferramenta de apoio à gestão do aprendizado organizacional e da inovação.
No intento de atingir essa questão condutora, vários aspectos foram considerados: a importân-
cia da gestão estratégica; a demonstração da inserção do aprendizado organizacional nesse
processo; a busca de fundamentação teórica sobre a Investigação Apreciativa; a apresentação
de casos em que a implantação da metodologia estudada obteve êxito e a reflexão acerca de
críticas relacionadas à Investigação Apreciativa.
Palavras-chave: Gestão Estratégica. Aprendizado Organizacional. Investigação Apreciativa.
Inovação.

Abstract: The present article longs for to go deep into the understanding of the Appreciative In-
quiry and its application on the strategic management in organizations, specially in the learning
organization’s concern. To do so, the core objective is to study the Appreciative Inquiry as a
support tool for the learning organization and innovation management. To get the lead question,
several aspects were considered, such as the importance of the strategic management; to de-
monstrate the insertion of the organizational learning into this process; the seek for the theore-
tical foundations of Appreciative Inquiry; the presentation of cases in witch the methodology in
study was successful and the reflection about the critics related to the Appreciative Inquiry.
Key words: Strategic Management. Learning Organization. Appreciative Inquiry. Innovation.

1 A NATUREZA ESTRATÉGICA DA GESTÃO

A premissa de que “é imutável a mutabilidade”, defendida por São To-

más de Aquino no século XIII, parece ter se configurado como um dos pilares
filosóficos que atravessa séculos e, a despeito de tão antigo, consolida-se cada
vez mais como uma verdade universal. É também inegável que a sociedade mo-
derna evolui rapidamente e revoluciona-se em intervalos cada vez menores. Se

 Professor do curso de Administração da Faculdade Anglicana de Erechim, Coordenador de Materiais da

Peccin S/A. MBA em Gestão Organizacional (IPA Metodista) e Esp. em Engenharia de Produção (URI). faus-
to@citolin.net.
 Para maior compreensão do pensamento de São Tomás de Aquino, pode-se recorrer ao texto de Mauro de
Medeiros Keller, disponível no endereço eletrônico http://www.hottopos.com/mirand11/mauro.htm.

87
 GLOBAL MANAGER

da invenção da escrita, há 8.000 anos, para o advento da imprensa por Guntem-

berg passaram-se quase 7.500 anos, deste ponto para a invenção do rádio e da
televisão passaram-se pouco mais de 500 anos. De 1955, marco do surgimento
da teledifusão, foram necessários apenas 40 anos para que a comunicação glo-
bal desse outro salto, com a popularização da Internet.
Sob o aspecto evolucionário, o conceito de riqueza também sofreu
mutações, adaptando-se às realidades momentâneas. A propriedade de terras
– símbolo de poder das pessoas na antiguidade – cedeu seu status de poderio
econômico à detenção do aço, na primeira Revolução Industrial, quando a in-
dústria de base e infra-estrutura (ferroviária, naval, entre outras) dominava o ce-
nário econômico. Já na segunda Revolução Industrial, a riqueza passou às mãos
de quem detinha a capacidade de produção em massa (Fordismo-Taylorismo).
Entretanto, no mundo contemporâneo, no qual já não há mais fronteiras
para a comunicação, as informações fluem, literalmente, à velocidade da luz.
Seria ponderável concluir, então, que possui riqueza quem obtém informações.
Contudo, se estas estão disponíveis a todos, terá reais vantagens quem, de fato,
assimilar as informações corretas e souber tirar proveito delas, transformando
um emaranhado de dados em conhecimento, utilizando-o como vantagem com-
petitiva.
A universalização da informação torna cada vez mais difícil manter se-
gredos industriais: os lançamentos são rapidamente copiados e melhorados.
Alguns o são mesmo antes de serem disponibilizados ao consumidor por seus
criadores. Por isso, o ciclo de vida dos produtos é cada vez mais curto, já que
novas necessidades também são despertadas com maior frequência, pela imen-
sa quantidade de ofertas. Segundo Sapiro e Chiavenato (2004, p. 10) “o tempo
passa a ser fonte crítica de vantagem competitiva nos processos produtivos, na
introdução e desenvolvimento de produtos e serviços e no processo de distribui-
ção e logística“.
Nesse contexto, os modelos de gestão nas empresas também são pos-
tos à prova. A alta gestão depara-se com variáveis que até então não eram tão
relevantes no cenário empresarial, tais como a velocidade, barreiras tecnológi-
cas cada vez mais rapidamente transpostas, complexidade maior do mundo e
das relações, bem como o estreitamento das fronteiras geográficas e organiza-
cionais. Os padrões atuais urgem das pessoas uma postura diferenciada, já que
os seus grandes ativos são o conhecimento e a combinação dos saberes. Não
obstante, o grande ativo das empresas já não é mais seu maquinário e prédios,
mas sim, as próprias pessoas, na medida em que os capitais trabalhados são
intelectuais, relacionamentos, marcas e informações. Flexibilidade, rapidez, in-
teligência e criatividade são competências básicas que as empresas deverão
desenvolver rapidamente para serem competitivas.
Dado um cenário cada vez mais desafiador e dinâmico, fica evidenciada
a necessidade da empresa possuir uma linha de atuação coerente com sua vi-
são de futuro, suas crenças, valores e sua missão. O suporte para a atuação da
empresa, em linha com esses preceitos, encontra-se exatamente no processo de

88
 GLOBAL MANAGER

Planejamento Estratégico. Anteriormente existia o entendimento de que o Plane-

jamento Estratégico possuía, simplificando-se o pensamento, início, meio e fim.
Ou seja, o processo de gestão iniciava no planejamento, atribuído à alta direção
das empresas e, uma vez concluído, sua execução dava-se como uma atribuição
das hierarquias inferiores da empresa, desvinculando-se da esfera estratégica da
empresa, assumindo-se, a partir daí, como planejamentos tácito e operacional.
Dessa maneira, as grandes estratégias da empresa eram concebidas pelo nível
diretivo e executadas pelos níveis inferiores. Após o planejamento e a execução
(tático e operacional), havia a análise e controle, cuja atribuição era a coleta das
informações de performance e sua análise.
Entretanto, nos últimos anos, o Planejamento Estratégico vem sendo re-
conhecido como um processo contínuo dentro da organização, que, de acordo
com Drucker caracteriza-se como:

[...] o processo contínuo de, sistematicamente e com maior co-

nhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais
que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessárias à execução dessas decisões e, através de uma
retro alimentação organizada e sistemática, medir o resultado
dessas decisões em confronto com as expectativas alimenta-
das. (DRUCKER, (1984, p. 133) apud SAPIRO; CHIAVENATTO,
2004, p. 39).

Essa postura remete ao pensamento de Vasconcelos e Pagnocelli (2001,

p. 25), que discutem o conceito evolucionário de Darwin aplicado às empre-
sas. Segundo os autores, “só irão sobreviver as empresas que conseguirem se
adaptar às mudanças”. Adaptar-se, nesse caso, significa assimilar e aprender a
interagir no meio. A partir dessa ideia, cresce a convicção de que o aprendizado
tem sido um dos grandes diferenciais das empresas que têm obtido sucesso nos
últimos anos.

2 O DESAFIO DO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Para Mossmann,

Os negócios existem porque as pessoas existem, e a elas se

destinam os seus resultados. Elas é que podem produzir e ven-
der, por mais máquinas e sistemas que sejam utilizados. E são
elas que compram e consomem os bens e os serviços elabora-
dos e comercializados. (MOSSMANN, 2005, p. 51).

A empresa é uma instituição constituída e formada por pessoas, que por

sua vez a gerem no intuito de que se obtenha retorno sobre o capital investido,

89
 GLOBAL MANAGER

através da comercialização dos seus produtos e serviços no mercado. Além dis-

so, a sua operação pressupõe a colaboração de outras pessoas, sejam elas atu-
antes nas áreas comerciais, administrativas, logísticas ou de produção. Os pro-
cessos executados diariamente ao longo de toda a organização são gerenciados
de maneira a seguirem determinadas diretrizes, alinhados ao plano estratégico
da empresa, representado em ferramentas como o Balanced Scorecard, dentro
das suas quatro perspectivas. Pessoas gerenciam a todo o momento a execução
das estratégias, no intuito de que sejam atingidas e ajudem no cumprimento da
visão organizacional.
O plano estratégico da empresa é montado de maneira a comportar um
universo de iniciativas e ações que possam fazer a companhia atingir o seu gran-
de objetivo, que é sua visão estratégica. Esse ideal é determinado com base no
resultado dos anseios e aspirações dos acionistas e do corpo diretivo da empre-
sa. As estratégias são montadas de acordo com o conhecimento, a percepção,
as crenças e as convicções das pessoas que gerem a organização.
Esse plano é, na verdade, a expressão dos modelos mentais dos ges-
tores da organização, pois esses, segundo Senge (2005, p. 201), determinam
não somente a forma como as pessoas veem o mundo, mas também a maneira
como elas agem. Um dos grandes desafios da empresa está no gerenciamento
dos modelos mentais, que por sua vez, determinam as estratégias. Se, por um
lado, as convicções devem existir para permitirem a condução dos negócios, por
outro, é igualmente importante a capacidade de indagação e revisão constante
dos valores e modelos, evitando a miopia organizacional, que pode levar a insti-
tuição ao fracasso na busca pelos objetivos.
Outro grande desafio reside no fato de que as estratégias devem ser
repassadas à totalidade dos colaboradores da organização e estes, por sua vez,
devem segui-las. O trabalho das pessoas dos níveis operacionais é o que, em
última análise, movimenta a empresa e a faz produzir e vender. Os indivíduos são
responsáveis pelos resultados da empresa. Faz-se necessário, portanto, o com-
prometimento da totalidade dos colaboradores da organização para a obtenção
dos resultados. Assim, a visão de futuro, que Chiavenato e Sapiro (2004, p. 64)
entendem ser a razão pela qual as pessoas se levantam e trabalham, deve, defi-
nitivamente, ser compreendida e assumida por todos, que precisam ter a consci-
ência de que a organização não é composta essencialmente pelas máquinas, os
móveis e os estoques, os prédios e instalações, mas pelo grupo que nela atua.
De acordo com Senge,

se existe uma ideia sobre liderança que tenha inspirado as orga-

nizações durante milhares de anos foi a capacidade de ter uma
imagem compartilhada do futuro que buscamos criar. É difícil
pensar em alguma organização que tenha se mantido em uma
posição de grandeza na ausência de metas, valores e missões
profundamente compartilhados. (SENGE, 2005, p. 43).

90
 GLOBAL MANAGER

No nível operacional, o comprometimento dos funcionários se dá no

momento em que eles entendem qual é o seu trabalho e que impacto ele possui
na obtenção dos resultados da empresa. Essa consciência é o que compromete
as pessoas com a organização e as possibilita ter o interesse pela indagação
das suas próprias práticas, no intuito de inovar cada vez mais em sua própria
atuação, com o objetivo de fazer seu trabalho melhor a cada dia. A necessidade
de aperfeiçoar encoraja a abertura das pessoas a novas visões. Na fala de Freire
(2000, p. 37), “a primeira condição para aceitar esta ou aquela mudança que se
anuncia é estar aberto à novidade, ao diferente, à inovação, à dúvida”.
Essa posição é reforçada por Takeuchi e Nonaka (2004, p.127), que afir-
mam que a criação do conhecimento envolve a habilidade de lidar com novas si-
tuações, eventos, informações e contextos. O aprendizado começa a acontecer
quando os indivíduos se abrem às novas possibilidades e colocam à prova seus
modelos mentais, em detrimento a antigos conceitos, técnicas, pensamentos,
ou até mesmo opiniões que tenham seguido até o momento em que buscaram
o aperfeiçoamento. O resultado desse processo de aprendizado é a melhora
do desempenho individual, que embasa o crescimento da performance coletiva
pelo comprometimento das pessoas com o trabalho, bem como sua motivação
em realizá-lo. Assim, é notório o sucesso alcançado pelas empresas que têm no
trabalho em equipe a base da atuação, seja perante os clientes, nos processos
internos ou no próprio desenvolvimento das pessoas.

3 A INVESTIGAÇÃO APRECIATIVA

A Investigação Apreciativa baseia-se no compartilhamento de experiên-

cias, diálogo e motivação das pessoas. Segundo Takeuchi e Nonaka,

A criação do conhecimento organizacional deveria ser enten-

dida como um processo que “organizacionalmente” amplifica
o conhecimento criado por indivíduos e o cristaliza no nível
de grupos, através do diálogo, discussão, compartilhamento
de experiências, formação do senso comum ou da comunhão
das boas práticas. (TAKEUCHI; NONAKA, 2004, p. 11, tradu-
ção nossa).

Em experiência realizada por Elliot (1999, p. 09), foi solicitado a um gru-

po de 45 executivos que completassem, em uma folha de papel, a frase “Minha
organização é...”, com vinte adjetivos que pudessem livremente escolher, num
espaço de tempo de dois minutos. O resultado é mostrado na Tabela 1.

91
 GLOBAL MANAGER

Tabela 1: Respostas à Pesquisa Proposta.

Tipo de resposta Percentual

Palavras de crítica, negativas ou hostis (ex: caótica, ineficiente, vagarosa,
72%
descuidada, entre outras)
Palavras neutras (ex: média, pouco ambiciosa, como as outras, entre
13%
outros)
Palavras positivas, de aprovação (ex: criativa, excitante, determinada,
15%
orientada ao resultado, entre outras)
Fonte: Adaptado de Elliot (1999, p. 09 – tradução livre do autor).

A formação moderna dos gestores, dentro das teorias propostas e

aplicadas nas mais diversas organizações ao redor do mundo, sugere que as
empresas possuem problemas e estes devem ser solucionados. Daí a noção
comum de que a organização é “um problema a ser solucionado” (COOPERRI-
DER, 2005, p. 05). Dessa maneira, não é espantoso que altos executivos tenham
em seu campo de visão, primeiramente, os problemas das empresas, projetan-
do-os inconscientemente quando estimulados em situações como a da experi-
ência relatada anteriormente.
Nas abordagens tradicionais, uma ou várias equipes são montadas com
a tarefa de identificar erros ou problemas, criar e implementar estratégias para
minimizá-los ou resolvê-los. Um simples exemplo dessa constatação está no
diagrama de gerenciamento para melhorias, pelo método PDCA, proposto por
Campos (2002, p. 266), como mostra a figura 1.

Figura 1: Ciclo PDCA.

Fonte: Adaptado de Campos (2002, p. 269).

 PDCA – Planejar, Executar, Controlar e Agir. Campos (2002, p. 266)

92
 GLOBAL MANAGER

A execução da ferramenta proposta pressupõe que exista algum tipo de

problema na organização, para então, aplicar-se o ciclo de melhoria. Já Cox III e
Spencer (1997, p. 253), quando determinam as diretrizes para a construção da
árvore da realidade atual, sugerem, na primeira diretriz, que se listem de 5 a 10
problemas relacionados à situação.
É inegável o acréscimo que métodos e pensamentos baseados na me-
lhoria contínua vêm trazendo às organizações. Por isso, não se questiona sua
aplicabilidade ou sua importância no universo corporativo. O que se deseja é
mostrar como as pessoas são influenciadas, desde sua formação acadêmica
básica, a colocarem os problemas em evidência, o que acaba determinando a
noção comum citada anteriormente.

3.1 Fundamentos da Investigação Apreciativa

A Investigação Apreciativa parte do pressuposto, mencionado por Coo-

perrider (2005, p. 03), de que toda organização possui algo que funciona bem e
esses pontos de sucesso podem ser o marco inicial para a criação de mudanças
positivas. De acordo com Cooperrider,

Investigação Apreciativa é a busca cooperativa e co-evolucioná-

ria pelo que há de melhor nas pessoas, suas organizações e o
mundo ao seu redor. Envolve a descoberta do que “dá vida” a
um sistema vivo, quando este é mais efetivo, atuante, construti-
vamente capaz em termos econômicos, ecológicos e humanos.
Envolve a arte e a prática de questionamentos que testam a
capacidade dos sistemas de apreenderem, anteciparem e au-
mentarem o potencial positivo. (COOPERRIDER, 2005, p. 03,
tradução livre do autor).

A origem do termo “Investigação Apreciativa” está na junção dessas

duas palavras que sintetizam, no conjunto, o que se deseja da ferramenta. O ver-
bo apreciar possui duas conotações: a primeira, que diz respeito à valorização
e ao reconhecimento; a segunda corresponde ao raciocínio, à consideração e
avaliação.
A extrapolação da definição do termo, acoplada com a realidade das
organizações, leva ao seguinte conceito da palavra “apreciar”, para Whitney e
Trosten-Bloom:

 Para Cox III e Spencer (1997, p. 253), a árvore da realidade virtual (ARA) do processo de pensamento da
teoria das restrições é introduzida para demonstrar as conexões causais a partir dos efeitos indesejáveis até
os problemas centrais.
 Apreciar: Do latim Appretiare dar valor ou apreço a; ter em apreço; estimar; considerar; avaliar; prezar.
(HOUASISS, 2001)

93
 GLOBAL MANAGER

1. reconhecer o melhor das pessoas e no mundo ao seu redor;

2. perceber aquelas coisas que dão vida, saúde, vitalidade e
excelência aos sistemas sociais vivos;
3. confirmar forças, sucessos, valores e potenciais do presente
e do passado;
4. aumentar o valor. (WHITNEY; TROSTEN-BLOOM, 2005, p. 02,
tradução nossa).

A investigação sugere ações de exploração e descoberta. Em seu espí-

rito, significa a busca do aprendizado, de novas possibilidades, do teste de mo-
delos, bem como o estabelecimento de questionamentos, estudos e pesquisas.
A Investigação Apreciativa começa a tomar forma quando há a junção
da investigação com a apreciação, por meio de ações e questionamentos que
busquem valorizar os pontos em que a organização age com sucesso. O envol-
vimento das pessoas nesse espírito é fundamental para que se chegue a visões
de futuro coletivas e se gere o comprometimento necessário de todos os envolvi-
dos. Quando esses fatores conseguem operar conjuntamente, cria-se a energia
necessária para ocorrer o que Cooperrier (2005, p. 03) chama de “mudança
positiva”.

3.2 Princípios básicos norteadores

da Investigação Apreciativa

A mudança positiva gerada pela Investigação Apreciativa é igualmente

obtida pela prática da ferramenta, que se baseia em cinco princípios fundamen-
tais, segundo Cooperrider (2005, p. 08-09), seriam eles:
a) Princípio Construcionista: Esse princípio coloca a comunicação e
a linguagem no centro dos processos de aprendizado e mudança nas
organizações. Através do princípio construcionista, acredita-se que os
significados são criados através da conversação. A realidade, por sua
vez, é estabelecida pela comunicação. Finalmente, o aprendizado é ge-
rado pela interação social. De acordo com Whitney e Trosten-Bloom,

A Investigação Apreciativa é uma aproximação construtiva para

a mudança, que conclama as pessoas interessadas a colaborar
e descobrir, sonhar e desenhar a organização que eles mais va-
lorizam e desejam. A mudança organizacional ocorre através da
linguagem, das histórias contadas e da comunicação entre as
pessoas. (WHITNEY; TROSTEN BLOOM, 2005, p. 57, tradução
livre do autor).

 Investigar: Do latim Investigare, significa seguir os vestígios ou sinais de; indagar, procurar seguir vestígios.
(HOUAISS, 2001)

94
 GLOBAL MANAGER

Segundo Cooperrider (2005, p. 21), para que haja efetividade

no trabalho dos gestores, é necessário criar do hábito de entender, ler
e analisar as organizações como construções humanas vivas, ou seja,
que crescem à medida que as pessoas crescem, evoluem de acordo
com a própria evolução das pessoas que as compõem.
b) Princípio da Simultaneidade: A transformação começa a aconte-
cer no mesmo momento em que inicia a investigação. Assim que uma
questão é formulada, inicia-se a mudança, pois segundo Whitney e Tros-
ten-Bloom (2005, p. 59), questões podem estimular ideias, inovação e
invenção. Novo conhecimento, teorias e invenções são frequentemente
despertados a partir de perguntas não usuais, que requerem reflexão e
consideração especiais.
c) Princípio Poético: De acordo com Whitney e Trosten-Bloom (2005, p.
53), cada pessoa, ou stakeholder traz uma diferente história, uma nova
peça de um quebra-cabeças, que é a história da organização. Como po-
etas escolhem palavras para expressar seus sentimentos, os stakehol-
ders escolhem a linguagem e as metáforas para descrever e formar o
significado da organização para cada um deles. Como a Investigação
Apreciativa inicia com a seleção de tópicos afirmativos e, com base na
premissa de que os sistemas humanos evoluem na direção do que eles
estudam, esses tópicos são selecionados estrategicamente para mo-
ver a organização na direção dos mais altos ideais e valores dos seus
stakeholders.
d) Princípio da Antecipação: Os recursos mais importantes para a ge-
ração da mudança e da melhoria são a imaginação de novos cenários e
a discussão sobre o futuro, que acontecem de maneira coletiva. A base
do princípio da antecipação é a criação de cenários e expectativas cole-
tivos, a partir do entendimento do que melhor houve na organização, e
da projeção do futuro com base nas melhorias, que são discutidas em
grupo.
e) Princípio Positivo: Em apenas uma sentença poder-se-ia dizer que
questionamentos positivos levam a mudanças positivas. Isso porque,
segundo Cooperrider (2005, p. 11), pessoas e organizações movem-se
na direção do que estão investigando. Sendo assim, se a investigação
é motivada por questionamentos positivos, o movimento das pessoas
se dará para um lado positivo. A ação positiva se efetivará a partir das
imagens positivas que se criarem nos cenários, conforme o princípio da
antecipação.

Para ser colocada em prática a Investigação Apreciativa, deve-se en-

tender que a organização possui, fundamentalmente, valores centrais. Estes,
chamados de “the positive core”, por Cooperrider et al (2005, p. 30), são a base
de todo o trabalho de investigação, pois representam a essência do que há de
positivo na história das empresas, mas que nem sempre estão explícitos na or-

95
 GLOBAL MANAGER

ganização. Por isso, a implementação da Investigação Apreciativa pressupõe

um conjunto de ferramentas que possibilitem a identificação desses valores, o
desenvolvimento da investigação e a materialização dos princípios em ações
concretas de melhoria, mudança e aprendizado. Com esse intuito, os mesmos
autores desenvolveram o chamado ciclo dos 4D’s que busca, como ferramenta
de trabalho, operacionalizar a Investigação Apreciativa na organização.

3.3 O Ciclo dos 4D’s

O Ciclo dos 4D’s tenta colocar em prática os conceitos básicos da Inves-

tigação Apreciativa através de quatro etapas, que são Discovery (Descoberta),
Dream (Sonho), Design (Projeto) e Destiny (Destino).
a) Descoberta (Discovery):

Criar o guia de entrevista, coletar os dados e localizar os temas

que aparecem nas histórias contadas nas entrevistas represen-
tam as atividades chave da fase de descoberta. É aqui que o
diálogo inicia no processo de Investigação Apreciativa. (COO-
PERRIDER, 2005, p. 97, tradução livre do autor).

Nessa primeira etapa, a organização procurará buscar o enten-

dimento do que houve e há de melhor na sua existência. O objetivo do
processo é identificar a essência positiva da empresa, através do com-
partilhamento de histórias, melhores práticas e casos de sucesso, sejam
eles dentro ou fora dela.
Na fase da descoberta inicia-se, propriamente, a investigação.
O processo de descoberta também demanda alguns passos que são
indispensáveis, pois nessa fase ocorre a coleta de todas as informações
que servirão como base para o restante do processo de Investigação
Apreciativa. Os principais passos são a identificação dos Stakeholders,
a formulação de questões apreciativas, o desenvolvimento do guia de
entrevistas, a coleta e organização dos dados e a condução das entre-
vistas.
b) Sonho (Dream): Nessa etapa, as pessoas envolvidas no processo
deverão analisar as melhores práticas, discutidas na fase anterior, en-
tender o ambiente no qual a empresa se insere e projetar o futuro, com
base em suas aspirações pessoais e profissionais. Para Whitney e Tros-
ten-Bloom (2005, p. 180), todos temos uma espécie de diálogo interior,
uma consciência e uma série de questões pessoais que delineiam os
parâmetros das melhores performances.
A fase do sonho deverá ser conduzida de maneira que, pri-
meiramente, as pessoas expressem suas aspirações individuais. Após,
deverão ser feitas dinâmicas grupais para que as aspirações de cada
um dos integrantes dos grupos sejam discutidas por outras pessoas,

96
 GLOBAL MANAGER

formando conjuntos de “sonhos” que poderão ser classificados por si-

milaridade no futuro.
c) Projeto (Design): Nesta fase, serão desenhadas as propostas fun-
damentais que a organização deverá colocar em prática para atingir os
pontos levantados na fase do sonho. Ela caracteriza-se pela escolha dos
temas nos quais será centrado o processo de mudança e, para cada
um, serão criadas proposições que traduzirão a maneira como a em-
presa atuará para o ideal visualizado na fase do sonho. Cada uma das
proposições será desdobrada em um plano com diversas iniciativas, ou
ações, a serem realizadas, para que a proposição seja cumprida e, as-
sim, o “sonho” se torne realidade.
d) Destinação (Destiny): Na fase da destinação, a organização deve se
preocupar em assimilar de fato o conhecimento obtido pela prática das
outras três fases, bem como repassar aos colaboradores, para que es-
ses, por sua vez, também adquiram o conhecimento e, assim, se consti-
tua o aprendizado. Dessa maneira, a fase da destinação é contínua, e a
maneira como a organização melhor metaboliza o aprendizado varia de
entidade para entidade.
Em geral, segundo Whitney e Trosten-Bloom (2005, p. 219),
existem alguns passos-chave que devem ser observados para o desen-
volvimento da fase da destinação, independentemente da maneira pela
qual a empresa realize essa atividade: Revisão, comunicação e celebra-
ção das conquistas; Geração de uma lista de ações potenciais para cor-
rigir os itens que não tiveram sucesso; Auto-organização para trabalhos
inspirados nas ações elencadas; Aplicação sistêmica da Investigação
Apreciativa ao longo do tempo na organização.

3.4 Casos de Sucesso na aplicação

da Investigação Apreciativa

Relatos de aplicação da Investigação Apreciativa são encontrados em

diversos locais, nos mais variados tipos de organização. De acordo com Afonso
(2005, p. 02), a utilização da Investigação Apreciativa no Brasil foi catalogada
em empresas dos ramos de autopeças, celulose, cooperativas, comércio de
calçados, metalurgia pesada, tecnologia, entre outras, de pequeno, médio e
grande porte.
O caso mais famoso, em território brasileiro, é companhia Nutrimental
S/A, empresa do setor alimentício, com sede em São José dos Pinhais, Paraná.
Após trabalhar por 24 anos como fornecedora de alimentos para o governo bra-
sileiro, a empresa perdeu parte do mercado no qual competia e foi obrigada a
buscar novas formas de atuação, em um ambiente aberto e mais competitivo,
para o qual não estava adequadamente preparada naquele momento.

97
 GLOBAL MANAGER

A aplicação da Investigação Apreciativa possibilitou à empresa alcançar

notáveis índices de desempenho, conforme mostra a tabela 2:

Tabela 2 – Resultados na Nutrimental

Indicador Resultados
Vendas Aumento de 66%
Rentabilidade Aumento de 422%
Produtividade Aumento de 42%
Satisfação dos Colaboradores 95% de colaboradores satisfeitos

Fonte: Adaptado de Whitney e Trosten-Bloom (2005, p. 91).

Segundo Whitney e Trosten-Bloom (2005, p. 91), a empresa ainda con-

seguiu notáveis economias, geradas pela velocidade com que enfrentou as difi-
culdades e os desafios, tais como a implantação do sistema ERP (Sistema Inte-
grado de Gestão Empresarial) em um terço do tempo médio gasto em empresas
de porte semelhante.

3.5 Críticas ao modelo apreciativo

A Investigação Apreciativa, por sua abordagem não convencional e re-

cente, vem sendo estudada a fim de se determinar sua efetividade, no que diz
respeito ao cumprimento dos seus objetivos, como metodologia. Dois trabalhos
analisam, através de duas diferentes abordagens, a eficácia na utilização da
Investigação Apreciativa. Um deles aborda os resultados alcançados por vinte
organizações norte-americanas quanto à capacidade de gerar transformações
da Investigação Apreciativa. Outro, compara a performance de dois grupos de
pessoas, agindo, respectivamente, baseados em métodos convencionais orien-
tados a tarefas e pela Investigação Apreciativa.
No primeiro estudo, realizado por Bushe e Kassam (2005, p. 171), os
casos nos quais as mudanças foram classificadas como transformacionais são
aqueles onde houve evidências de uma melhora qualitativa no estado de ser
ou na identidade do sistema. Estes foram verificados pela melhora nos padrões
da organização, a partir da utilização da Investigação Apreciativa, e que foram
claramente diferentes dos antigos padrões. Já os elencados como não trans-
formacionais foram aqueles em que, mesmo tendo se verificado alterações em
processos, procedimentos, recursos, planos ou métodos aplicados, não tenha
havido a mudança da natureza básica do sistema.
Os resultados colhidos pela pesquisa mostram que, dos vinte casos es-
tudados, em sete (35%) houve claramente uma mudança transformacional. Dos
outros 65% classificados como não transformacionais (embora haja a concor-

98
 GLOBAL MANAGER

dância dos autores, pelos fatos apresentados, de que foram geradas mudanças
em processos, planos e métodos), não ficou evidenciada a criação de um novo
aprendizado. Em 8% dos casos desse grupo a Investigação Apreciativa teve pe-
netração na essência da organização.
Nas empresas em que foi gerada uma mudança transformacional, 83%
implementaram a fase da Destinação de maneira improvisada. No outro grupo,
16% o fizeram dessa maneira. De acordo com Bushe e Kassam (2005, p. 177),
o ciclo 4D’s parece ser necessário para a aplicação da Investigação Apreciativa,
mas não é suficiente para levar a prática da ferramenta a trazer uma mudança
transformacional.
Entretanto, os mesmos autores concordam que o foco na mudança da
maneira como as pessoas pensam, em detrimento ao que os indivíduos fazem
é realmente muito diferente das práticas convencionais. Embora os métodos ne-
cessitem complementação, em todos os casos estudados foi demonstrado que
a aplicação da Investigação Apreciativa foi essencial para a realização de impor-
tantes mudanças, ainda que não tão profundas para serem classificadas como
transformacionais, na maioria dos casos.
Em outra pesquisa, dessa vez executada em laboratório, os efeitos de
uma intervenção no desenvolvimento de times de trabalho, baseado na Inves-
tigação Apreciativa foram comparados com o desenvolvimento de equipes por
métodos orientados à execução de tarefas. O estudo foi desenvolvido em dois
semestres, com distintos grupos de estudantes universitários. Foi medido o de-
sempenho em um programa obrigatório de 13 semanas no curso de Comporta-
mento Organizacional.
A avaliação foi feita com base na performance dos diversos grupos de
estudantes durante a execução das tarefas de pesquisa, apresentação, entrega
de trabalhos e seminários realizados ao longo do período em que o programa
educacional foi aplicado. Para Bushe e Coetzer (1995, p. 28), ficou evidencia-
do que uma técnica de desenvolvimento de equipes baseada na Investigação
Apreciativa teve um resultado similar aos obtidos por técnicas ortodoxas. Entre-
tanto, a Investigação Apreciativa incrementou significativamente o desempenho
na execução das tarefas, em comparação com técnicas convencionais, tendo
motivado mais as equipes para efetivarem seus trabalhos. De acordo com os
autores, a Investigação Apreciativa é desafiadora, apresentando novas oportu-
nidades, seja na condução de grupos de pessoas, ou no suporte à mobilização
das equipes, de maneira saudável e afirmativa.

99
 GLOBAL MANAGER

4 A ADOÇÃO DA INVESTIGAÇÃO APRECIATIVA COMO

BASE PARA O DESENVOLVIMENTO DO APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL

A partir do conhecimento dos aspectos que tangem à Investigação Apre-

ciativa, bem como das considerações para a geração do aprendizado organiza-
cional, o presente capítulo pretende estabelecer a importância que a Investiga-
ção Apreciativa pode possuir no processo de desenvolvimento do aprendizado
na organização. Para Takeuchi e Nonaka (2004, p. 29 tradução nossa), “em uma
economia onde a única coisa certa é a incerteza, a única fonte segura, capaz de
estender a vantagem competitiva de uma organização é o conhecimento”.
De acordo com o entendimento dos mesmos autores, a visão da orga-
nização como uma máquina de “processamento de informações” está profun-
damente enraizada na gestão tradicional utilizada pelas empresas ocidentais.
Entretanto, o âmago do modelo Japonês é o reconhecimento de que a criação
do conhecimento não é simplesmente uma questão de processamento de infor-
mações objetivas, mas a combinação de dados objetivos com intuições, palpites
e visões de futuro que as pessoas possuem em toda organização.
Essa crença fundamenta-se na ideia de que a criação do conhecimento
está ligada aos ideais pessoais que refletem, em última análise, as ideias das
pessoas. Para Takeuchi e Nonaka (2004, p. 31) e Cooperrider (2005, p. 03), a
companhia não é uma máquina, mas um organismo vivo, tendo um senso cole-
tivo de identidade, um propósito fundamental, um entendimento compartilhado
de para aonde a empresa está indo, qual é o tipo de meio no qual a organização
quer existir e como fazer com que esse mundo se traduza em realidade.
Segundo Takeuchi e Nonaka (2004, p. 9), a organização converte a todo
tempo conhecimento tácito em explícito e vice-versa. Os processos pelos quais
se dá essa conversão podem ser classificados em quatro, como socialização,
externalização, combinação e internalização, mostrados na figura 2.

100
 GLOBAL MANAGER

Figura 2 – O processo SECI

Fonte: Adaptado de (TAKEUCHI; NONAKA, 2004, p. 9, tradução nossa).

De acordo com Takeuchi e Nonaka:

A externalização, todavia, vem sendo largamente negligenciada

na literatura organizacional. É nesse modo que o conhecimento
tácito, que é pessoal, contextualizado e difícil de se formalizar
e comunicar com outros, é convertido em conhecimento que é
transmissível e articulado. Quando a expressão adequada não
pode ser encontrada, metáforas e analogias se tornam ferra-
mentas úteis. (TAKEUCHI; NONAKA, 2004, p. 29, tradução livre
do autor).

A análise dos princípios fundamentais da Investigação Apreciativa mostra

que a grande maioria deles está em consonância com o que apregoam Takeuchi
e Nonaka. O princípio construcionista parte do pressuposto de que a comuni-
cação é o centro do processo de mudança na organização, ou seja, quando os
significados são criados. O modelo SECI mostra o diálogo e a reflexão como
impulsionadores do processo de externalização. O princípio da simultaneidade
também se baseia na indagação e reflexão para a geração de novas ideias e da

 SECI é a abreviatura de Socialization, Externalization, Combination and Internalization, descrito por Takeuchi
e Nonaka (2004, p. 9).

101
 GLOBAL MANAGER

inovação. Takeuchi e Nonaka (2004, p. 29) mencionam a expressão dos modelos

através de metáforas, o que vem exatamente ao encontro de outro princípio da
Investigação Apreciativa, o poético. Segundo Whitney e Trosten-Bloom (2005,
p. 53), os stakeholders escolhem a linguagem e as metáforas para descrever e
formar o significado da organização para cada um deles, assim como poetas
escolhem a maneira como expressam seus sentimentos.
É inegável a existência de uma conexão entre o modelo de gestão do
conhecimento japonês e a Investigação Apreciativa. Por isso, entende-se que a
aplicação da AI nas organizações pode ser de extrema relevância, sobretudo
se conjugada com a gestão da inovação, na geração de ideias inovadoras e até
mesmo de novos processos, pela ótica com que aprecia as organizações e pela
sinergia que cria entre os participantes.
A inovação somente é alcançada pelo aprendizado das pessoas, que
são motivadas pelo anseio de melhorar. Essa necessidade é gerada apenas a
partir do conhecimento que o indivíduo tem da sua posição na organização,
da influência da sua atuação no desempenho do sistema, da sua indignação
e vontade de fazer mais e melhor. O emprego da Investigação Apreciativa fará
com que esta sirva como um catalisador que possibilitará aos indivíduos com-
partilharem seus conhecimentos, aspirações, sonhos e melhores experiências,
facilitando, assim, a formação do aprendizado e a geração da inovação.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo sobre questões relativas à gestão estratégica nos leva a um

entendimento mais aprofundado das organizações e da sua atuação na busca
constante da sua manutenção no mercado e de elementos que as coloquem em
um patamar de maior competitividade em relação à concorrência. O ambiente
competitivo no qual se inserem as empresas é consequência do já conhecido
fenômeno da globalização. Esses efeitos podem ser notados nos mais diver-
sos campos de atuação. Entretanto, um dos aspectos que mais chama atenção,
possuindo influência direta na estratégia das organizações nos últimos anos, é a
competição em nível global em detrimento à competição regional, que balizava
os negócios até a década de 90.

 AI – Abreviatura de Investigação Apreciativa (Appreciative Inquiry), como é referenciada em toda a biblio-

grafia.
 O conceito de indignação, para fins deste trabalho, é embasado pela ideia de FREIRE (2001, p. 58 e 80),
que trabalha com o entendimento de que a simples constatação não é suficiente, se não houver a ação, a pro-
moção de posturas rebeldes que engajam as pessoas no processo de transformação radical do mundo (em
alusão à ideia de inovação radical, que é fazer algo novo, distinto). Tampouco é possível haver a mudança se
não for criada e desenvolvida nas pessoas a capacidade de indagar-se e indagar, de duvidar, de experimentar
hipóteses, de programar e não apenas seguir programações, de decidir, mesmo que para isso o tenham que
aprender com o próprio exercício da decisão.

102
 GLOBAL MANAGER

Por um lado, as empresas devem conviver com a concorrência cada

vez mais acirrada para a colocação dos produtos no mercado, assim como com
a diminuição das margens, em função da comoditização das mercadorias. Por
outra via, a oferta tem se mostrado maior que a demanda. Isso dá ao mercado a
prerrogativa de estabelecer os valores que está disposto a pagar por determina-
dos bens, impelindo as organizações a buscarem incessantemente diferenciais
competitivos que as permitam sobreviver e prosperar.
A apresentação de Investigação Apreciativa, objetivo principal do pre-
sente estudo, está associada à sua caracterização, a demonstração de sua in-
serção no contexto da gestão estratégica e a análise de casos de sucesso e críti-
cas ao modelo. Os resultados obtidos pelos casos de aplicação da Investigação
Apreciativa estudados, as considerações feitas com base nos experimentos que
a analisaram criticamente, evidenciam a capacidade de a ferramenta motivar as
pessoas a criarem o ambiente necessário para a ampliação do aprendizado.
Firma-se, portanto, o entendimento e a convicção de que a gestão es-
tratégica da organização deverá cada vez mais ter em seu foco a inovação, seja
ela incremental ou radical10. Entretanto, a inovação incremental implica conheci-
mento da realidade, pois para modificar algo é necessário conhecer o objeto da
melhoria. Mais que o simples saber, a evolução depende também da intenção
e da capacidade que as pessoas têm de traduzir o conhecimento em ações
concretas. Essa busca pela melhoria contínua revela-se, em última instância, um
desafio do aprendizado contínuo, seja dos indivíduos ou da organização como
um todo. A atuação da empresa perante seu cliente, por sua vez, dependerá
da evolução perene das práticas de gestão e operação traduzidas pelos seus
processos.
A inovação radical depende fundamentalmente da geração de ideias, da
inspiração. Efetiva-se pela introdução de algo inédito na rotina da empresa, ou
por ações inovadoras, melhorando sua atuação por meio de processos, produ-
tos ou serviços diferenciados. Nesse panorama, entende-se que a Investigação
Apreciativa pode se constituir em uma importante ferramenta de suporte à ino-
vação, na medida em que se diferencia das abordagens tradicionais, fazendo
com que as pessoas passem a pensar e agir sob a ótica do “que deu certo”, não
enfocando mais os problemas. Isso, aliado ao diálogo, à liberdade e à criação de
imagens de futuro, induz a um clima sinérgico, criativo e colaborativo, capaz de
fazer surgirem ideias e soluções para os problemas da organização. As pessoas,
pela troca de experiências, diálogo e visão coletiva do futuro, criam o aprendiza-
do e o comprometimento necessários para a geração e implementação da inova-
ção, seja na melhoria dos processos existentes ou na adoção de novos, criação
de novos produtos e serviços, bem como nas próprias práticas gerenciais.

10 Segundo Pantaleão (2007), Inovação incremental refere-se às mudanças relacionadas ao processo contí-
nuo de aperfeiçoamento tecnológico e organizacional. Inovação radical refere-se às quebras de paradigma,
lançamento de novas tecnologias, novos produtos e serviços de mercado.

103
 GLOBAL MANAGER

Entretanto, percebe-se, após o minucioso estudo do tema, que há pon-

tos que a Investigação Apreciativa pode ter dificuldade em suprir, necessitando
de ferramentas auxiliares. Percebe-se nitidamente, pela teoria, bem como pe-
los próprios experimentos apresentados ao longo do presente estudo, que a
Investigação Apreciativa apresenta deficiências, sobretudo nos pontos ligados à
execução dos sonhos, como assim são chamadas as estratégias formuladas na
fase Dream. Todavia, existem ferramentas, atualmente bastante difundidas, que
podem servir para apoiar a execução dos planos de ação.
O que se nota é que a Investigação Apreciativa inova em relação às
demais ferramentas de gestão do aprendizado, especialmente na maneira como
ela se propõe a fazer as pessoas enxergarem a organização: pela ótica positiva,
dos acertos. Na prática, essa mudança dá a muitas pessoas na empresa a cora-
gem e o estímulo de participarem, desenvolverem, sugerirem, enfim, construírem
o futuro em conjunto com o grupo maior. Nesse processo, cria-se o comprome-
timento com a mudança, o aprendizado e a visibilidade de como o trabalho da
pessoa afeta o todo e como este influi na vida do indivíduo. A melhoria é conse-
quência disso, pois o sujeito consciente do seu papel na construção do “sonho”
da organização cobra de si mesmo o que, quanto e quando precisa melhorar
para atingir patamares mais elevados em sua atuação.
Essa consciência coletiva da “indignação” perante a própria atuação
e da não conformidade em ser ou fazer sempre da mesma maneira, buscando
evolução constante, faz a empresa aprender e, aprendendo, melhorar. Melhoran-
do, a organização atenderá melhor seu cliente. Este, se satisfeito em suas ne-
cessidades e anseios, proporcionará resultados, fazendo-a atingir seu propósito
mais básico e essencial: a geração da riqueza.
A visão da Investigação Apreciativa, buscada pelo presente trabalho,
constitui-se na tentativa de explorar um pequeno ponto dentro do vasto campo
de conhecimento e estudos sobre a Administração de Empresas. Assim, há a
consciência de que são necessárias outras opiniões, pesquisas e conclusões
para se formar uma discussão mais ampla e consistente dos incontáveis aspec-
tos que tangem ao aprendizado e a sua inserção no contexto das organizações.
Através deste trabalho, espera-se, modestamente, contribuir para a ampliação
do conhecimento sobre o aprendizado e sua importância cada vez mais decisiva
para o sucesso das organizações.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AFONSO, Eduardo. Cases de aplicação da metodologia appreciative inquiry

pela brother cast. Disponível em http://appreciativeinquiry.cwru.edu, acesso em
23 dez. 2005, 08:25h.
ASHFORD, Graaham, PATKAR, Steela. Beyond problems analysis: using ap-
preciative inquiry to design and deliver environmental, gender equity and

104
 GLOBAL MANAGER

private sector development projects. Disponível em: http://www.iisd.org/publi-

cations/pub.aspx?pno=404, acesso em 28 dez. 2005, 19:30h.
BORDIGNON, João Alberto. Investigação apreciativa: princípios e aplicações.
Disponível em: http://www.tributoaoiguacu.org.br/metodologia/investigacao_
apreciativa. pdf , acesso em 31 dez. 2005, 12:52h.
BUSHE, Gervase R.; COETZER, Graeme. Appreciative inquiry as a team-develo-
pment intervention: a controlled experiment. The Journal of Applied Behavioral
Science, Pg. 13-30, Ed. Março 1995. Disponível em: http:\\jab.sagepub.com,
acesso em 30 dez. 2005, 08:48h.
BUSHE, Gervase R.; KASSAM, Aniq F. When is appreciative inquiry transforma-
tional? A meta-case analysis. The Journal of Applied Behavioral Science, p.
161-181, Ed. Janeiro 1996. Disponível em: www.gervasebushe.ca/aimeta.html,
acesso em 26 dez. 2005, 17:40h.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: DG
Editora, 2002.
CASTRO, Gardência et al. Manual de redação acadêmica: estrutura, normas e
métodos: Parte I. Porto Alegre: Centro Universitário Metodista IPA, 2006. Dispo-
nível em http://www.ipametodista.edu.br/centro_universitario/capa/centro_biblio-
teca_documentos.php, acesso em 20 mai. 2007, 09:27h.
CITOLIN, Fausto. Utilização do balanced scorecard na sonstrução de um sis-
tema de Indicadores Logísticos. Trabalho de Conclusão de Curso. Caxias do
Sul: Faculdade da Serra Gaúcha, 2005.
COX III, James F.; SPENCER, Michael S. Manual da teoria das restrições. Trad.:
de Fernanda Kohmann Dietrich. Porto Alegre: Bookman, 1997.
COOPERRIDER, David L., WHITNEY, Diana, STAVROS, Jaqueline M. Appreciati-
ve inquiry handbook. Brunswick-OH-USA: Crown Custom Publishing, 2005.
COOPERRIDER, David L., WHITNEY, Diana. A positive revolution in change:
appreciative inquiry. Disponível em: http:\\appreciativeinquiry.case.edu/uploa-
ds/, acesso em 28 dez. 2005, 10:40h.
ELLIOT, Charles. Locating energy for change: an introduction to appreciative
inquiry. Winnipeg – Canada: International Institute for Susteinable Develop-
ment, 1999.
FORERO, Jairo Antonio. Metodología para construcción del conjunto de indi-
cadores de un sistema de medición y gestión estratégico. 2003. 17 f. Artigo
(Departamento de Inginiería) – Universidad de Los Andes, Bogotá, Colômbia.
2003. Disponível em:. http://industrial.uniandes.edu.co/manager.php?id=335,
Último acesso 20 mar. 2005.
FREIRE, Paulo. Pedagogia da indignação: cartas pedagógicas e outros escri-
tos. São Paulo: Unesp, 2000.
JULIANELLI, Leonardo. Motivadores para Implementação de Iniciativas de Co-
laboração no Processo de Planejamento da Demanda. Revista Tecnologística
número 124. Internet http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,2,12129.asp. Últi-
mo acesso 24 out. 2006, 20:53h.

105
 GLOBAL MANAGER

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The balanced scorecard – Measures that
Drive Performance. Harvard Business Review. Harvard College, Boston MA-
USA: p. 71-79, jan/fev. 1992MARCZAK, Larissa. Appreciative inquiry at nutri-
mental: how it did happen? Disponível em: http://appreciativeinquiry.cwru.edu,
acesso em 23 dez. 2005, 08:30h
MOSMANN, Gilberto. Gestão é solução. Porto Alegre: Nova Prova, 2005.
PANTALEÃO, Luiz H. Conceitos básicos de inovação tecnológica. Erechim,
URI, 02 mar. 2007. Aula ministrada aos alunos do curso de Especialização em
Gestão da Produção da URI-Campus de Erechim.
PRIBERAM, Dicionário da língua portuguesa. Disponível em: http://www.pribe-
ram.pt/;
SAPIRO, Arão; CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratégico: fundamen-
tos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
SENGE, Peter M.; A Quinta disciplina. Trad.: OP Traduções. Rio de Janeiro:
Best Seller, 2005.
SPENCER, Michael S.; COX III, James F. Manual da teoria das restrições. Trad.:
Fernanda Kohmann Dietrich. Porto Alegre. Bookman, 2002.
TAKEUCHI, Hirotaka e NONAKA, Ikujiro. Hitotsubashi on knowledge manage-
ment. Singapura: John Wiley e Sons Ltd, 2004.
THOMPSON, Arthur A Jr.; STRICKLAND, A J III. Dirección y administración es-
tratégicas. Tradução para a lengua espanhola: Patricia Ibarra Colado. Ciudad de
Mexico: McGraw-Hill, 1998.
VASCONCELOS, Paulo de; PAGNOCELLI, Dernizo. Construindo estratégias
para vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
WHITNEY, Diana, TROSTEN-BLOOM, Amanda. The power of appreciative an-
quiry: a practical guide to positive change. San Francisco-CA-USA, Berret Koeh-
ler Publishers, 2003.

106
 GLOBAL MANAGER

MARKETING DE RELACIONAMENTO NO
CONTEXTO DOS SERVIÇOS DE UMA ACADEMIA
DE GINÁSTICA

Flávio Régio Brambilla

Resumo: O entendimento do contexto de serviços, em especial quando guiado por ações de

Marketing de Relacionamento é do interesse da área de Marketing. Em razão do crescente ape-
lo dos consumidores por personificação e diferenciação, os prestadores de serviços precisam
atuar através da detecção dos desejos dos clientes. Este artigo aborda aspectos da busca de
relacionamento com os clientes, mediante consulta direcionada para gestores. Trata-se da aná-
lise do desempenho gerencial em uma academia de ginástica. A escolha deste cenário se deu
em função das características predominantes de serviços no ambiente. Este caso foi desenvol-
vido através da triangulação dos resultados da visão gerencial dos prestadores do serviço, suas
linhas de atuação, e sua filosofia gerencial efetiva, além do referencial acadêmico. O estudo é
de caráter qualitativo, e destina-se ao contexto de serviços.
Palavras-chave: Marketing de Relacionamento. Serviços. Intangibilidade. Recursos Humanos.

Abstract: The understanding of the context of services, especially when guided by Relationship
Marketing, is meaningful to the Marketing area. The reasons are related with the consumers’
crescent appeal for personification and differentiation; the services-people need to act through
the detection of the customers’ desires. The article approach issues of the relationship search
with the customers, by the managers’ perspective. In fact, the managerial acting in gymnastics
place. The choice of this scenario felt in function of the predominant characteristics of services
in the environment. This paper study was developed through the analysis made in the results of
the managerial vision, considering the service, performance, the usual managerial philosophy,
and the academic support. The present case study was made in a qualitative methodology, and
it is addressed to the context of services.
Key words: Relationship Marketing. Services. Intangibility. Human Resources.

1 INTRODUÇÃO

Este estudo de caso, aplicado em um contexto de serviços, busca ele-

mentos da visão gerencial direcionados para o relacionamento com os clientes.
A análise proposta fundamenta-se perante a importância da conscientização dos
gestores para com a qualidade dos serviços prestados. O ambiente selecionado
foi o de uma academia de ginástica, onde existe uma ampla procura por servi-

 Professor do Curso de Administração da ULBRA Gravataí. Mestre em Administração e Negócios: Marketing

(PUCRS). Doutorando em Administração (UNISINOS). flaviobrambilla@terra.com.br

107
 GLOBAL MANAGER

ços individuais. Os motivos da busca por atividades físicas, o serviço de uma

academia de ginástica, varia desde critérios de saúde até atributos estéticos. Os
funcionários deste tipo de serviço devem exercer suas atividades de maneira a
atender aos diversos perfis de clientes, gerando valor customizado.
A aplicação do estudo foi realizada mediante a base de referenciais bi-
bliográficos, utilizados para a elaboração dos instrumentos de coleta de dados
e para validação nomológica. Os dados foram obtidos mediante questionários
aplicados aos gestores da organização e através de entrevista semiestruturada.
Também foi desempenhado o processo de observação dos serviços. Por inter-
médio da utilização dos resultados agregados através deste material, ações de
relacionamento com os clientes podem ser elaboradas.
Um dos caminhos para o sucesso e até mesmo sobrevivência das em-
presas baseadas em serviços consiste em criar laços de relacionamento per-
sonalizado com os clientes. A criação de um ambiente de valor mútuo, de par-
ceria com os clientes, retendo-os e mantendo-os como parceiros estratégicos
da organização. É preciso convencer os clientes para utilizarem os serviços da
organização, o que pode ser feito através da demonstração do ganho mútuo. O
cliente deve compreender os benefícios da utilização dos serviços, e reconhecer
que a empresa recebe o retorno financeiro justo ao que oferece. Os serviços da
empresa devem ser compreensíveis e atrativos para os clientes. Compete aos
gestores da organização, bem como para toda a força de trabalho, demonstrar
aos clientes o valor da empresa e a qualidade de seus serviços. O objetivo é a
retenção dos clientes utilizando-se desta percepção de valor.

2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA E SITUAÇÃO

PROBLEMÁTICA

A empresa analisada é uma academia de ginástica, situada na Região

Metropolitana de Porto Alegre. Trata-se de uma prestadora de serviços, na qual
os apelos e necessidades dos clientes são os mais distintos. Entre as justifica-
tivas dos clientes para frequentar o serviço, existem as dimensões de estética,
saúde, meio de interação social, entre outras motivações. Na individualidade,
este serviço ocupa diferentes níveis de prioridade, diferenciando-se de questões
essenciais, dos serviços indispensáveis, como água, luz e outros.
Em uma academia de ginástica é uma ocorrência de elevado fluxo cada
cliente buscar por diferentes objetivos. Para entender estas diferenças, os ges-
tores necessitam de um conjunto de perspectivas de ação bem estruturadas,
englobando marketing de relacionamento.
O resultado obtido é imerso em constatações da qualidade percebida,
em função das variáveis principais. Estas competem pelas categorias da quali-
dade de serviço prestado, qualidade de atendimento e de relacionamento, qua-

108
 GLOBAL MANAGER

lidade técnica, agradabilidade ambiental, e a percepção de preço com relação

ao valor agregado do serviço prestado. Também aparecem como aspectos im-
portantes, a retenção e a prospecção de novos clientes, onde se verifica que
as ações de prospecção para as práticas de marketing, embora importantes,
não são as únicas fontes de lucratividade para as empresas. Novos clientes são
fundamentais para a organização, mas intensificar os relacionamentos com os
clientes existentes e retê-los é a prioridade.

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Em termos de produtos e serviços, “muitas das necessidades humanas

não são completamente ou permanentemente satisfeitas” (SCHIFFMAN, KANUK,
1997, p. 89), o que demonstra a complexidade dos relacionamentos humanos
de mercado. Dwyer, Schurr e Oh (1987), salientam que a teoria e a prática do ma-
rketing têm seu foco direcionado às trocas, ou relacionamentos, entre clientes e
prestadores de serviços. É este foco que dá origem aos estudos do marketing de
relacionamento no contexto dos serviços.

3.1 Marketing de Relacionamento

no contexto dos serviços

O marketing de relacionamento, para Berry (2002, p. 61), refere-se a

“atrair, manter e aumentar os relacionamentos com os clientes”. Bons serviços
são necessários para a retenção dos clientes, e nestes está presente o elemento
relacional. Solomon (1996) afirma que o marketing de relacionamento engloba a
perspectiva estratégica, e que almeja o longo termo da relação com os clientes.
Trata-se da relação de compromisso e de confiança com o cliente.
Laroche, Bergeron e Goutaland (2001, p. 27), definem o serviço como
“um ato ou uma performance que é oferecida por uma parte para outra”. É dito
por Müssnich (2000), que a dificuldade em construir e adaptar um modelo de
mensuração de marketing de relacionamento é proporcional à complexidade do
relacionamento e suas interações. Medir os relacionamentos não constitui uma
tarefa exata, requerendo uma análise qualitativa.
Berry (2002, p. 70), novamente contribui para o entendimento desta es-
tratégia de marketing quando referencia que “o elemento comum em todas as
estratégias de marketing de relacionamento refere-se ao incentivo para que os
clientes continuem como clientes”. Somente aquelas organizações que construí-
rem um forte, próximo e positivo relacionamento com os clientes, têm o potencial
de desenvolver uma vantagem competitiva sustentável, que pode conduzir para
um desempenho superior (ROWE, BARNES, 1998). Kotler (2000) classifica o ma-
rketing de relacionamento como uma das tendências emergentes do marketing.

109
 GLOBAL MANAGER

No mesmo sentido, Kotler (2003, p. 133) enfatiza seu ponto de vista ao afirmar
que “os relacionamentos determinam o valor futuro do negócio”. Na visão de
Morgan e Hunt (1994), não se tratam de ações simples, já que requerem postura
de comprometimento e confiança. Posterior ao conceito do marketing de rela-
cionamento, torna-se importante apresentar o seu aspecto estratégico. Segue
então, a apresentação estratégica das ações relacionais.

3.2 O Marketing de Relacionamento

como estratégia de negócios

De acordo com Grönroos (1995), as empresas que buscam estratégias

de marketing de relacionamento desenvolvem fortes laços com seus clientes.
Dwyer, Schurr e Oh (1987, p. 11) ressaltam que “o foco primário do marketing
constitui-se nos relacionamentos de troca”. Grönroos (1991) menciona que as
firmas as quais buscam por estratégias transacionais, obterão maiores benefí-
cios com as práticas de relacionamento do que com a abordagem tradicional do
composto de marketing. Então, torna-se importante entender o consumidor. Os
autores Veloutsou, Saren e Tzokas (2002, p. 433), dizem que o “marketing, como
um composto de conhecimento, sempre é concebido através do entendimento
dos relacionamentos entre os fornecedores de serviços e seus clientes”. Brown
(2000) apresenta a definição do valor para cliente, que consiste nas proposições
de maior qualidade com menor custo, e melhor qualidade de serviço em um
menor ciclo de tempo de entrega ao cliente.

Figura 1 – Proposição de maior valor ao cliente orientada pela lógica do Marketing de

Relacionamento
Fonte: Brown (2000, p. 205).

O domínio do Marketing de Relacionamento, para Veloutsou, Saren e

Tzokas (2002), tem por objetivo prover razões e direções para as organizações
criarem e gerenciarem um ambiente dedicado para a criação de valor, uma cul-
tura de ganho mútuo na relação entre empresa e cliente. A essência das estra-
tégias de relacionamento está focada na manutenção dos relacionamentos com
os clientes, tendo em vista a continuidade dos resultados da firma.

110
 GLOBAL MANAGER

Sabe-se também que a procura dos clientes pode variar entre bens
e serviços, e que podem perceber um maior risco na compra de serviços em
relação aos bens. Os consumidores confiam mais expressivamente em fontes
pessoais de informações para as decisões que envolvem os serviços (ENGEL,
BLACKWELL, MINIARD, 1995). É mais difícil para o consumidor avaliar a qualida-
de dos serviços do que a qualidade dos produtos (SCHIFFMAN, KANUK, 1997).
A quebra deste paradigma encontra-se nos artigos sobre níveis de intangililidade
e seus efeitos, dos autores Laroche, Bergeron e Goutaland (2001) e (2003). É
demonstrado nestes estudos que, alguns serviços na dimensão psicológica, ou
mental, são muito mais tangíveis do que determinados produtos.

3.3 Os efeitos da intangibilidade

no contexto dos serviços

Os pesquisadores Laroche, Bergeron e Goutaland (2001), desmembram

em seus estudos, a intangibilidade em três dimensões. São elas a mental, física
e geral. Foi verificado nesta abordagem que, alguns bens são menos tangíveis
do que muitos serviços. A importância da intangibilidade é fortemente associada
com os impactos da tomada de decisão dos consumidores. A mais reveladora
das conclusões obtidas foi que a intangibilidade mental é a que interfere de fato
no comportamento do consumidor. Os serviços podem ser fisicamente intangí-
veis ao mesmo tempo em que são muito tangíveis mentalmente. Os prestadores
de serviços podem então, fazer uso de artifícios para tangibilização das suas
ofertas.
A intangibilidade exerce um determinado grau de risco percebido, que
é identificado pelo consumidor. Os serviços, de acordo com Laroche, Bergeron
e Goutaland (2003, p. 123), “são mais difíceis de serem avaliados devido a sua
intangibilidade inerente”. Mentalmente, no conceito tridimensional de intangibili-
dade, o desafio apresentado se dá em razão de o cliente não conseguir imaginar
o serviço; sua qualidade – antes ou até mesmo durante sua prestação.
Existem dois tipos de conhecimento relevantes neste contexto. A experi-
ência, a qual é concreta, operacional, e atualizada mediante o consumo realiza-
do pelo indivíduo. E a expertise, que é potencial, latente e virtualmente realizável
pelo consumidor. Quanto maior e mais completo for o conhecimento dos clientes
com relação aos produtos e serviços prestados, menor será o risco percebido. A
intangibilidade mental possibilita à afirmação de que ‘Um bem incompreendido
é menos tangível do que um serviço compreendido’. O desafio é a transfe-
rência destes fatores para a relação com cada cliente, individualmente. Perante
Dwyer, Schurr e Oh (1987), a falta de atenção para as condições que são antece-
dentes aos processos de troca, as quais envolvem relacionamentos, constituem
uma séria omissão no desenvolvimento dos conhecimentos de marketing. Para
Engel, Blackwell e Miniard (1995, p. 161), “o grau de envolvimento pessoal é o
fator mais importante que molda o tipo de comportamento de processo de deci-
são a ser seguido” pelos clientes.

111
 GLOBAL MANAGER

3.4 Vantagens e propósitos das

ações relacionais de Marketing

Como em todas as estratégias de marketing, as de relacionamento tam-

bém são exercidas para a obtenção de determinados resultados. A essência
destas medidas é referida por Berry (2002), onde salienta o propósito de re-
ter clientes, e não meramente adquiri-los. Já como justificativa, Rowe e Barnes
(1998), destacam que o estabelecimento de relacionamentos positivos e de lon-
go termo com os consumidores feitos de maneira individual proporcionam um
melhor fluxo de resultados, ou lucros contínuos. A retenção de clientes é mais
lucrativa do que a utilização de altos níveis de esforços de marketing para recolo-
car clientes no lugar daqueles que partirem. A existência de clientes que confiam
e respeitam a organização, e que consequentemente continuam retornando,
propiciam rendas seguras.
Para Dwyer, Schurr e Oh (1987), a extensão dos relacionamentos de
troca contribui para a diferenciação de produtos ou serviços, e cria barreiras
para substituições, o que promove uma vantagem competitiva. As percepções
dos clientes são efetivas nos relacionamentos de troca. Em essência, trata-se da
criação de um clima organizacional geral, o qual tem por objetivo um desempe-
nho de serviço alinhado, da melhor maneira para a organização. A lealdade do
cliente é o resultado da criação de benefício de uma organização para o consu-
midor. “A verdadeira lealdade de clientes é criada quando o cliente torna-se um
advogado da organização, sem incentivo” (BROWN, 2000, p. 55). Os clientes
irão se tornar leais quando receberem mais do que esperam, sendo então suas
expectativas superadas.
Uma das alternativas viáveis para a verificação das necessidades dos
clientes é proposta por Schiffman e Kanuk (1997, p. 499), quando apresentam
que “a arte da conversação é a arte de ouvir tão bem quanto ser ouvido”. É
fundamental a relação de troca de informações entre a empresa e seus clientes,
que se torna viável através da apresentação dos diferenciais e da qualidade dos
serviços. Apresentando-os aos seus clientes, buscam-se maneiras de ouvir su-
gestões e opiniões. Através destas, podem ser verificadas melhorias potenciais,
bem como a solução para eventuais problemas existentes.
É fundamental o conhecimento dos clientes e das suas necessidades
e apelos por serviços. Um dos fatores determinantes para o bom atendimento
dos clientes consiste em desenvolver e dispor sempre de pessoal preparado e
disposto a adotar as práticas e comportamentos necessários. Desta maneira, a
empresa pode cumprir seus ideais de negócios, baseados nos seus objetivos
perante os clientes. Para Grönroos (1993, p. 19) “os serviços são a base para
uma diferenciação eficaz entre empresas”. Drucker (1999) relata que os mais
valiosos ativos das organizações são seus trabalhadores do conhecimento e
sua produtividade, evidenciando que o diferencial entre empresas está presente
na capacidade relacional exercida. É fundamental, conforme Boog (1999), que

112
 GLOBAL MANAGER

a administração como um sistema baseado em pessoas torne-se apta em ade-

quar de maneira correta seu pessoal, para que sejam hábeis na prestação dos
serviços. Iacobucci (2001), diz que o pessoal de marketing tem que parar de ver
o “cliente como alvo” e passar a enxergar cada cliente como um relacionamento
a ser cultivado. Kotler (2003) afirma que toda empresa deve oferecer incentivos
adequados para a consecução de seus objetivos, evitando estimular os resulta-
dos de curto prazo, em detrimento do desempenho ao longo prazo.
A prestação de serviços tem sua qualidade impactada pelo prestador do
serviço e seu comportamento. A maneira como este agir é que vai despertar no
cliente uma imagem da qualidade do serviço. Kotler (2003) diz que as empresas
devem desenvolver uma proposição de valor cativante, não só para os clien-
tes, mas também para os empregados. O objetivo é o de tratar os empregados
de forma a atenderem as expectativas dos clientes adequadamente. Grönroos
(1993, p. 345) alerta que “a maneira como os gerentes tratam seus subordina-
dos é a forma como os clientes da organização serão tratados”. É diretamente
proporcional ao serviço prestado ao cliente o teor de satisfação dos funcionários.
Trata-se de um elemento que requer cuidados especiais, já que impacta na sa-
tisfação dos clientes. Apresentados os aspectos teóricos, é pertinente contextu-
alizar estes elementos no ambiente do estudo. Passa-se ao desenvolvimento da
pesquisa.

4 DESENVOLVIMENTO DO CASO

Menciona Müssnich (2000), que um novo conceito de marketing, segun-

do o qual as empresas devem ser dirigidas ao mercado, requer o trabalho do
profissional de marketing ao nível operativo. Diz respeito a criar e implementar o
mix de marketing, devendo assim, construir um novo significado. É preciso mu-
dar da ênfase em criar a próxima venda para a construção de uma base sólida
de clientes.
O trabalho desenvolvido na academia de ginástica, parte do princípio de
que as pessoas que tomam as decisões são as responsáveis por seus coman-
dados. Os gerentes do negócio fazem parte do corpo funcional de instrutores
de ginástica, o que os coloca nas duas posições, a de gerenciadores e a de
prestadores de serviços. É preciso então, partir do princípio de que, o exemplo
deve ser iniciado pelos mesmos. É perceptível a postura dupla dos prestadores
em ação, já que são os profissionais mais experientes da empresa. Especifican-
do a situação, a gerência da organização é composta por três sócios, dos quais
apenas um não atua como instrutor na academia. Os outros dois, atuam na área,
sendo estes experientes profissionais de educação física. Verificou-se a existên-
cia de um corpo funcional qualificado, composto por profissionais especializa-
dos, aptos para atenderem de maneira responsável e responsiva às demandas

113
 GLOBAL MANAGER

da clientela, não colocando assim em risco os clientes mediante desconheci-

mento dos serviços prestados.
O objetivo deste caso, em razão da limitação de tempo para sua exe-
cução, foi direcionado para a verificação das visões gerenciais quanto ao re-
lacionamento com os clientes. Além da análise através de observação, foram
confeccionados instrumentos de coleta de dados na forma de questionários.
Foram estes aplicados a cada um dos gestores do negócio, para identificar as
linhas de pensamento gerencial e posicionamentos administrativos, bem como
seu direcionamento conjunto, verificando os pontos de concordância e eventu-
ais desvios na maneira de encarar os serviços prestados e o relacionamento com
os clientes. Como encerramento, uma entrevista semiestruturada, aplicada a um
dos gestores, escolhido em função da sua experiência de atuação.

5 METODOLOGIA DE PESQUISA

A metodologia adotada foi o Estudo de Caso, confeccionado e aplicado

através de uma inicial revisão de literatura, que possibilitou a construção de um
questionário, o qual foi aplicado para os gestores da organização. Ainda uma
entrevista semiestruturada, e também contando com as observações na empre-
sa em questão. Por fim, foi desempenhada uma comparação dos resultados de
campo com o referencial bibliográfico. Buscou-se a validade nomológica para as
conclusões específicas referentes à organização. A questão principal do estudo
refere-se a verificar as ações de marketing de relacionamento com os clientes,
aquelas desempenhadas em nível gerencial na organização, através dos três
gestores entrevistados.
De acordo com as ideias de Churchill (1995), o caso como foi trabalhado
tem por idealização duas etapas de execução. A primeira de caráter exploratório,
onde foi realizada uma revisão bibliográfica, a elaboração dos instrumentos de
coleta dos dados necessários, preparação do questionário e a entrevista semies-
truturada de questões abertas com um destes gerentes. A entrevista teve por
função aumentar o grau de familiaridade do pesquisador com o contexto e para
qualificar a triangulação de dados com a teoria. Como objetivo, melhorar a com-
preensão de funcionalidade da empresa. Na segunda parte, foi realizada etapa
descritiva, direcionada para as práticas cotidianas e linhas gerais de atuação dos
gerentes para clientes.
O modelo de referência para a análise foi composto através da revisão
de literatura, que permitiu uma avaliação dos resultados obtidos em campo.
Quanto aos instrumentos para a coleta de dados, seguem descritos em etapas:
1) a observação e a vivência do pesquisador no ambiente estudado du-
rante o período em que a pesquisa foi realizada, observando gestores, instruto-
res, e o comportamento dos alunos, bem como a maneira com que os serviços
foram prestados;

114
 GLOBAL MANAGER

2) foram aplicados três questionários de questões abertas, um para

cada sócio, idênticos, para a verificação das percepções individuais e do negó-
cio, seus pontos de vista e eventuais consensos e divergências, contrastando-os
para com os demais métodos utilizados. O questionário utilizado foi composto
por 20 questões, mais uma de fechamento, sendo estas semiestruturadas, para
obtenção de respostas de caráter aberto.
3) Por fim, foi aplicada uma entrevista semiestruturada, a um dos sócios
da empresa, para que outros aspectos gerenciais e da condução dos relaciona-
mentos da organização fossem esclarecidos, resultando em maior volume de
dados qualitativos pertinentes.

6 ANÁLISE DOS QUESTIONÁRIOS

Através das respostas prestadas pelos administradores da academia, é

possível verificar as premissas que balizam suas atividades e ações gerenciais.
Quanto ao sentimento de dependência perante os clientes para o negócio, apre-
sentam certa diferença de pensamento. Foi relatado que a estrutura do negócio
é estritamente relacionada aos clientes, tendo-se um número estipulado de clien-
tes ativos necessários para o funcionamento da organização. Também existe a
necessidade dos clientes para a própria existência da empresa. Verificou-se um
ponto divergente, no qual os clientes são considerados importantes em termos
de sustento e de custos.
O respondente menciona que seu esforço é no sentido de propiciar um
serviço de qualidade tentando a relação inversa, onde os clientes se sintam de-
pendentes da organização. Esta visão representa um sério risco, já que são os
clientes que determinam o que desejam. Os negócios existem em função dos
desejos dos clientes e não apenas pelas necessidades. Se o cliente perceber
maior valor na concorrência e não tiver um grau de envolvimento com a orga-
nização elevado, certamente irá migrar. Esta visão de gestão com o foco para
resultados colocando pessoas em um plano secundário é uma característica de
um gestor que não desempenha a prestação de serviço. Pode ser realizada uma
preparação deste gestor para elementos relacionais. Por outro lado, seu senso fi-
nanceiro pode desempenhar um importante papel na verificação dos resultados
financeiros, principalmente os que tratam da influência do relacionamento com
os clientes impactando nos fatores financeiros da empresa.
Quanto aos tipos de clientes, e sobre quais clientes requerem uma
atenção especial para o negócio, foi relatado que todo o cliente requer atenção
especial, o que corresponde ao mercado atual. Principalmente em termos de
serviços, e da criação de vínculo com os clientes. Compete a todos os agentes
da organização esta atenção. Nesta mesma questão ainda é referenciado que
os clientes com personalidades mais fortes requerem uma atenção especial para

115
 GLOBAL MANAGER

que a imagem da organização mantenha-se positiva. No mercado, principalmen-

te em relação aos serviços, é difícil agradar a todos. Sabe-se que existem per-
sonalidades de difícil trato. O serviço é especialmente complexo por seu caráter
qualitativo, sem padrões exatos.
Foi dito que se busca atender a todos os clientes de forma similar. En-
tretanto, quando necessário for, respeitando e adequando os serviços para di-
ferenças, o que apresenta uma maturidade quanto à cultura de relacionamento
presente na organização. Tem-se que os indiferentes são os tipos de clientes que
mais preocupam a organização, classificados como “aqueles que não elogiam,
nem reclamam”. Assim é mais complexo saber o que ele realmente pensa sobre
o ambiente, e pode ficar como cliente por um tempo limitado, ou até mesmo
abandonar os serviços. É crítico não saber por quais motivos os clientes deixam
de utilizar-se dos serviços. Conhecer os clientes é uma interessante constatação
de maturidade gerencial, a qual deve sempre ser ampliada e melhorada pela
organização.
No mesmo sentido, de relacionamento e perfil de cliente, na organiza-
ção os clientes considerados como de importância estratégica para o negócio
são aqueles que “vestem a camiseta da academia”. São tratados como os prin-
cipais divulgadores dos serviços, “contando para seus amigos o que é legal na
academia e incentivando-os a também participarem das atividades”. O respon-
dente continua, dizendo que “este tipo de aluno participa de todas as atividades
internas e externas, e está sempre disposto a ajudar”. Esta ocorrência remete
para uma perspectiva de relacionamento onde o cliente envolve-se com a aca-
demia não apenas como busca de serviços, mas também em caráter cultural e
social, ampliando o teor do relacionamento. O “cliente ideal” para esta natureza
de serviços é aquele que encara a academia como uma atividade prazerosa e
não de caráter imediatista. O cliente estratégico é aquele que exerce influência,
através da transmissão de ideias, e que consegue prospectar mais pessoas.
Para os gestores, os clientes mais rentáveis são aqueles que permane-
cem ao menos por um longo período utilizando-se dos serviços da empresa.
Também os que utilizam os outros serviços adicionais agregados, como avalia-
ção física, aluguel de armários, e outros. Estes clientes são adultos, de opinião
formada sobre atividade física. Um dos gestores não consegue visualizar o clien-
te mais rentável, mas relata: “vejo que aqueles clientes que ficam mais satisfeitos
com o serviço oferecido tendem a fazer contratos mais prolongados, tornan-
do-se assim mais fiéis e consequentemente me trazendo um retorno financeiro
maior”. Novamente é constatado um respondente com uma visão mais voltada
ao curto prazo, o que no mercado atual pode consistir em uma ameaça perante
novos concorrentes.
O fator financeiro é fundamental, mas deve ser buscada uma forma de
prestar os serviços demonstrando maior envolvimento social. Mesmo que a im-
portância financeira seja relevante, é necessário delimitar ações que propiciem
mais do que isto, verificando as necessidades dos clientes. Os serviços perce-
bidos pelos clientes são os parâmetros maiores e de longo prazo, direcionados

116
 GLOBAL MANAGER

para a garantia de retornos financeiros, e para a retenção e prospecção. Na de-

finição de um cliente fiel é relatado que se trata do “aluno que veste a camisa da
academia, permanece por um longo tempo e, que utiliza plenamente os serviços.
É um aluno que ‘está’ fiel, mas não creio que isto é algo durável ou imutável”.
Ainda, “aspectos particulares de cada pessoa é que geralmente determinam a
sua permanência na academia”. Esta visão é complementada pelo respondente
quando afirma ser a função dos gestores e prestadores do serviço da academia
minimizar as situações que possam desgastar a relação com o cliente.
Quanto à pergunta referente se é preço ou qualidade o fator mais
perceptível aos seus clientes e o que os atrai para os serviços, a qualidade é
mencionada por todos os gestores. Em termos de equilíbrio da relação entre a
organização e seus clientes, considerando equilíbrio no sentido de satisfação
dos propósitos de ambos, os gestores mencionam como um fator existente. O
trabalho é realizado no sentido de direcionamento da equipe da academia para
proporcionar condições para a satisfação dos clientes, em busca de uma maior
permanência destes na organização. Para fidelização e para que sejam mais ren-
táveis ao negócio. Existem categorias de clientes novos a serem prospectadas,
entre elas “3ª idade, cardiopatas, pós-operatório, reabilitação e reforço muscu-
lar”. As ações estratégicas para a prospecção estão direcionadas com o foco
central no resgate de alunos inativos. O rompimento do relacionamento com um
cliente existente é considerado uma perda de valor para a empresa. Se existir
insatisfação é provável que este cliente expresse esta para sua rede de relacio-
namentos, a propaganda negativa da organização, a qual atinge uma proporção
maior do que a da propaganda positiva realizada pelos clientes satisfeitos. Este
é um fator crítico, o qual é foco dos gestores.
Para as ações de manutenção e retenção de clientes, é existente na
empresa o senso de que manter um cliente é menos dispendioso em termos
financeiros do que prospectar novos clientes. Os próprios clientes retidos cons-
tituem a maior divulgação da organização, sendo que foram mencionadas as
duas metas básicas neste sentido. A própria manutenção e a prospecção dos
clientes. Isto envolve a necessidade da oferta de novidades em serviços de for-
ma sistemática e constante para os clientes. Tem-se nos chamados “eventos per-
sonalizados” a busca por manutenção de clientes, como por exemplo, verificar
as premissas individuais e apresentar aulas especiais como atrativo. No aspecto
diálogo com os clientes e reconhecimento destes quanto ao valor agregado dos
serviços, é relatado que são ações efetuadas na organização. Na medida do
possível, buscam-se escutar os clientes com relação a sua satisfação com os
serviços, instalações e sugestões, bem como quanto à qualificação profissio-
nal, que é periodicamente medida. A conversa com os clientes é diária, onde
busca-se escutar seus desejos e sugestões de serviços. Saber o que agrada ou
desagrada aos alunos, para que seja realizada a adequação dos serviços ao que
é desejado.
Quanto aos interesses dos clientes no sentido de preocupação com a
academia é verificável pelos relatos que poucos assim agem. Para os gestores,

117
 GLOBAL MANAGER

estes clientes são aqueles que apresentam sugestões e expressam opinião so-
bre os serviços. Um dos gestores acredita que a maioria dos clientes do negócio
se preocupa com as atividades da empresa, no sentido de que o sucesso da
organização é revertido em melhorias nos serviços. O contato e a manutenção
dos relacionamentos existem na organização, com uma intensidade adequada.
Para o aumento da intensidade do relacionamento com os clientes, ao
longo do tempo, é utilizada uma filosofia de criação de momentos especiais. São
representados na prática através de eventos, como aulas temáticas, passeios e
festas. Este nível de atividades, muitas vezes, extrapola os relacionamentos de
forma positiva, exteriores da academia. Inexiste, entretanto, um plano específico
de benefícios para os clientes mais antigos. Mesmo que tratados com diferencia-
ção, erroneamente é destinado pouco para os clientes de longa data.
Quanto à intensificação da utilização dos serviços, referente aos clien-
tes existentes, espera-se que a prática resulte em relacionamentos duradouros.
Pode acontecer através do aumento da frequência no número dos dias de utili-
zação dos serviços, através das mudanças de planos de contrato, e pela intensi-
ficação da própria utilização do serviço. É uma situação que ocorre, mas existe
espaço para ser mais intenso o fenômeno.
Perante o comprometimento dos proprietários para com seus clientes,
estes estão adequados. Dizem fazer todo o possível para que os clientes fiquem
satisfeitos, e buscam a constante melhoria no atendimento. O reforço e até mes-
mo a criação de laços de parceria com os clientes, deve vistas ao conceito de
parceria, que é “a relação estratégica entre duas partes com objetivos comuns,
com reconhecimento de ambas em alto nível de dependência mútua”. A organi-
zação estudada é positivamente direcionada para o marketing de relacionamen-
to, tanto em termos estratégicos quanto de operações.
Através de observação, constatou-se no trabalho dos instrutores da aca-
demia, uma adequada atenção para com seus clientes. Não significa que nada
mais deve ser feito, mas que o direcionamento está adequado. É fundamental
avançar para tornar este relacionamento mais adequado, e criar uma vantagem
competitiva perante os concorrentes.
Divergem nas visões gerenciais rendimentos e prazos de retorno do ne-
gócio. Existe um foco imediato, voltado ao curto prazo, em especial para rendi-
mentos. Estas visões podem ser redimensionadas, para passar a uma visão mais
relacional do negócio.
Mediante um adequado relacionamento com o cliente, e de longo prazo,
é possível a retenção de clientes, e uma impressão e comentários favoráveis do
negócio. Esta comunicação mediante vontade do cliente, trará novos clientes
para a organização. Propõe-se a adequação do sistema de gestão com a visão
de longo prazo, focalizando na excelência de serviços, o que deve gerar uma
vantagem perante a concorrência. Os resultados financeiros favoráveis são re-
sultantes deste tipo de ação gerencial focada em clientes.
É pertinente a elaboração de uma análise SWOT, ou matriz de Forças,
Oportunidades, Debilidades e Ameaças. Por propósitos têm-se verificar as alter-

118
 GLOBAL MANAGER

nativas e as necessidades gerenciais, para que a organização em longo prazo

aumente o grau de qualidade dos serviços, antecipando-se aos concorrentes.
Segue abaixo o modelo de análise a ser confeccionada:

Quadro 1 – Modelo de análise recomendado para a implementação na or-

ganização

Forças
- Todas as premissas ou ações
organizacionais, nas quais a organização
desempenha trabalho com excelência.
- Os pontos positivos da academia.
Oportunidades
- Todas as oportunidades e alternativas
de ampliar os negócios da organização,
tanto em termos de serviços atuais quanto
possíveis novos serviços.

Debilidades
- Todos os pontos fracos que
comprometem ou fragilizam os serviços da
organização. Constituem fator crítico, que
deve, dentro do possível, ser neutralizado.
Em outras palavras, consistem em
fragilidades no negócio da academia a
serem reformuladas ou corrigidas.
Ameaças
- Todo o tipo de concorrência direta ou
indireta que pode vir a causar nos clientes
uma dúvida quanto a qual serviço utilizar.
Tal premissa requer atenção para o que o
mercado oferece, e desta forma, buscar
alternativas para a “defesa” do negócio,
antecipando-se com relação à concorrência.

Fonte: do Autor.

O propósito desta análise é dimensionar a organização e verificar sua

conduta geral do negócio. Este mapeamento possibilita uma melhor visualização
do contexto no qual a empresa está inserida, tanto seus fatores internos quan-
to a influência externa, principalmente em termos de ambiente e concorrência.
Esta não se constitui apenas de outras academias de ginástica, mas de todos
os possíveis serviços ou produtos que possam causar a retirada dos alunos da
organização, os quais exercem o papel de substitutos.

6.1 Análise da entrevista semiestruturada

Complementando as análises organizacionais, tem-se como último pa-

râmetro a ser verificado, o resultado da entrevista semiestruturada realizada com
um dos gestores da organização. O propósito foi dimensionar os aspectos es-
pecíficos do negócio e obter um panorama geral das ações administrativas e
perspectivas de ação. Em relação aos fatores gerenciais, prestação do serviço e
perspectivas relacionadas aos clientes.
A análise da entrevista, em primeiro momento refere-se à maneira como
a organização valoriza os instrutores, o seu pessoal em termos de benefícios, re-

119
 GLOBAL MANAGER

conhecimento, e demais ações voltadas para a satisfação destes. Questionando-

se com relação às premissas gerencias, no sentido de verificar se este pessoal é
informado por seus gestores sobre as expectativas da gestão, o entrevistado res-
pondeu que “no Brasil as relações trabalhistas são difíceis”. Foi mencionado que
“o salário médio é similar ao das demais academias em âmbito geral”. Existem
“prêmios por metas”, e “flexibilidade de horários”, em benefício aos instrutores.
Outro ponto refere-se à possibilidade de “dar mais aulas como sendo
uma oportunidade”. Uma das alternativas refere-se ao atendimento “PERSO-
NAL”, onde podem obter um maior retorno financeiro utilizando-se das instala-
ções da academia. Busca-se que os funcionários da academia de modo geral
recebam salários melhores em comparação com empregos anteriores. Também
são estipulados cuidados para não exceder os limites físicos dos instrutores. Em
função disto, as atribuições extras requerem e são adequadamente dimensiona-
das, razão pela qual além de aulas podem os instrutores trabalhar nas questões
referentes com a venda dos serviços.
Para que os funcionários fiquem em sintonia com as perspectivas da
organização, são realizadas “reuniões mensais, com os assuntos e números
da academia abertos aos instrutores, onde são passadas informações de toda
ordem para eles, explicações e demais assuntos pertinentes”. O custo opera-
cional da academia é elevado, sendo que seu ponto de equilíbrio encontra-se
em torno de 350 alunos ativos. De maneira abrangente, existe um adequado ge-
renciamento das relações de chefia e “linha de frente”. Além das oportunidades
apresentadas para os colaboradores, é importante o fato de estes gestores apre-
sentarem suas metas, para que os professores estejam cientes dos propósitos
organizacionais e possam agir da maneira mais adequada e alinhada. Torna-se
possível uma ação conjunta de todos os agentes organizacionais na busca pelo
relacionamento adequado junto ao cliente.
Como um ponto importante citado na entrevista, tem-se a dificuldade de
mensuração da fidelidade dos clientes. O entrevistado mencionou que existem
dois distintos tipos de pessoas, “as pessoas com razão lógica e as pessoas com
percepção, ‘feeling’ mais apurado”. Para atingir esta ‘fidelização’, é necessário
que se faça o uso de “diversos canais, considerando diferentes tipos de proce-
dimentos, de acordo com uma série de questões. Por exemplo, idade, uma vez
que se trata de pessoas, e estas são diferentes e requerem diferentes tipos de
abordagem e tratamento”. Foi ainda mencionado que é necessário “achar os
meios de atingir as pessoas de diferentes maneiras”. Dentre estas tentativas de
fidelizar as pessoas, uma série de estratégias, como “informar as pessoas sobre
as aulas e seus benefícios”. “Também realizar eventos especiais, criar sempre
impacto positivo, não deixando que a rotina prejudique as atividades, tendo foco
no objetivo de despertar os interesses dos clientes”.
Considerando que as atividades desempenhadas no negócio da acade-
mia de ginástica são intangíveis, na dimensão física, e para muitas pessoas tam-
bém intangíveis na dimensão mental, uma das questões referiu-se diretamente a
questionar o entrevistado para que este fizesse o relato de como tangibilizar seus

120
 GLOBAL MANAGER

serviços. A resposta prestada apresentou a perspectiva para a obtenção dos

resultados desejados pela empresa. É realizada sempre uma “apresentação dos
serviços, como uma espécie de ‘tour’ pela academia. Tem por finalidade mostrar
a academia e demonstrar o primeiro fator que é a apresentação do ambiente,
fazendo sempre a pessoa tocar em alguma coisa, na busca para que o cliente
faça a testagem dos serviços, demonstrando estes serviços com a intenção de
despertar a pessoa”, reduzindo a distância de tangibilização.
Como destaque, ‘EXPERIMENTAR’ o serviço. Fazer a pessoa “testar,
realizando uma soma de valores, os quais são compostos pela variável sensa-
ção em conjunto com a outra variável explicação”. É uma forma interessante de
tangibilização mental dos serviços, como é mencionado na revisão da literatura.
Este ponto é crucial, para que os clientes melhor dimensionem o que irão rece-
ber, tornando o serviço “mensurável” para o cliente.
Quanto ao fator preço, com relação à qualidade percebida, e conside-
rando as possibilidades presentes no mercado, é apresentada pelo entrevistado
uma série de fatores, os quais são visíveis na organização. Como motivo destes
obterem sucesso no mercado, mesmo trabalhando com preços mais elevados
que os da concorrência. Os diferenciais em termos de frequência da academia,
residem em questões como “um ambiente ‘legal’ e agradável, espaço amplo,
bem arejado, com cores atrativas e distribuição física bem dimensionada”. As
grandes diferenciações citadas referem-se ao “espaço”. Em termo físico e com-
plementado pela diferenciação pelas “indicações”, feitas por clientes satisfeitos.
Estas pessoas podem expandir a compreensão de que os indivíduos
formam grupos, nos quais exercem influências mútuas e interagem através do
que é conhecido como “rede de contatos”. Existe o processo de formação de
opiniões, o qual impacta diretamente nos atributos de escolha dos clientes. Um
processo problemático refere-se à obtenção de “preço por telefone”. Desta ma-
neira não existe a possibilidade de apresentar os benefícios de forma a tangibi-
lizá-los na mente das pessoas. As pessoas orientadas por preço poderão ser
‘perdidas’ para a concorrência. Como sugestão neste caso específico, deve-se
procurar desenvolver atrativos para que as pessoas que entrem em contato te-
lefônico sejam ‘despertadas’ para a visitação das dependências da academia, e
que possam ser submetidas aos processos de demonstração dos diferenciais
existentes. O marketing de relacionamento é de fundamental compreensão por
parte dos gestores, e deve ser utilizado como ferramenta gerencial.

6.2 Análise geral das evidências do estudo

Mediante a sistemática de trabalho desempenhada, torna-se evidente

que o marketing de relacionamento ocupa posição estratégica na empresa, para
os serviços, onde cada relacionamento de forma isolada irá constituir o suces-
so global. O caso da academia de ginástica é interessante por tratar-se de um
ambiente complexo. Não desempenha um serviço considerado como essencial

121
 GLOBAL MANAGER

ou de urgência, pelo menos para a maioria das pessoas. Muito ainda pode ser
pesquisado no segmento, perante os clientes, para justificar tais serviços.
As dimensões estratégicas e gerenciais da academia de ginástica estão
coerentes para com os fins e para com o atendimento dos requisitos necessários
para os mercados de hoje. Entretanto, planejamentos diversos, como ações ge-
renciais de longo prazo, devem ser elaborados para que o sucesso seja mantido
e ampliado.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Mediante a execução da presente pesquisa ficou evidente que os va-

lores gerados aos clientes, através do desempenho incorporado aos seus ser-
viços, são fatores os quais devem ser utilizados para análise e para a tomada
de decisões. Também para a verificação de tendências, com atenção especial
destinada para as preferências dos consumidores. Considerando como fatores
estratégicos questões de preço e promoções, oportunidades para novos servi-
ços e variedade de serviços. Porém, sem abandonar a mais importante métrica
para o sucesso na prestação de serviços e retenção de clientes, que é o relacio-
namento. Somente o relacionamento com os clientes pode agregar o diferencial
necessário para estes serviços.
É o cliente quem determina o que é qualidade. Torna-se imprescindí-
vel um canal de diálogo aberto com o cliente, bem como a construção de um
relacionamento para que este se torne um “parceiro” da organização. Sem os
relacionamentos, e sem atender aos desejos dos clientes, organizações não ob-
terão melhores resultados, em especial se forem organizações atuantes no setor
de serviços. No mercado atual, quem dita regras de qualidade e utilidade são os
clientes. Compete às empresas adequarem-se para esta realidade.

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERRY, Leonard L. Relationship marketing of services: perspectives from 1983

and 2000. Journal of Relationship Marketing, v. 1, n. 1, p. 59-77, 2002.
BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. 3. ed.
São Paulo: Makron Books, 1999.
BROWN, Stanley A. Customer relationship management: a strategic imperati-
ve in the world of e-business. Canada: John Wiley & Sons, 2000.
CHURCHILL, G. Marketing research: methodological foundations. Orlando:
Dryden Press, 1995.
DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. Trad.: Nivaldo Mon-
tingelli Jr. São Paulo: Pioneira, 1999.

122
 GLOBAL MANAGER

DWYER, F. Robert; SCHURR, Paul H.; OH, Sejo. Developing buyer-seller rela-
tionships. Journal of Marketing, v. 51, p. 11-27, 1987.
ENGEL, James F.; BLACKWELL, Roger D.; MINIARD, Paul W. Consumer beha-
vior. 8. ed. Orlando (USA): The Dryden Press, 1995.
GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços – a competição
por serviços na hora da verdade. . Trad.: Cristina Bazán. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 1993.
_______. Marketing: gerenciamento e serviços. Trad.: Cristina Bazán. Rio de
Janeiro: Campus, 1995.
_______. The marketing strategy continuum: toward a marketing Concept for the
1990s. Management Decision, v. 29, p. 7-13, 1991.
IACOBUCCI, Dawn (organizador). Os desafios do marketing. Trad.: Bazán Tec-
nologia e Linguística. São Paulo: Futura, 2001.
KOTLER, Philip. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional pre-
cisa saber. 2. ed. Trad.: Afonso Celso Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus,
2003.
________. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed.
Trad.: José Ricardo Brandão Azevedo. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
LAROCHE, Michel; BERGERON, Jasmin; GOUTALAND, Christine. A Three-Di-
mensional Scale of Intangibility. Journal of Service Research, v. 4, n. 1, p. 26-
38, 2001.
LAROCHE, Michel; BERGERON, Jasmin; GOUTALAND, Christine. How Intangibi-
lity Affects Perceived Risk: The Moderating Role of Knowledge and Involvement.
Journal of Services Marketing, v. 17, n. 2, p. 122-140, 2003.
MORGAN, Robert; HUNT, Shelby. The Commitment Trust of Relationship Marke-
ting. Journal of Marketing, v. 58, p. 20-38, 1994.
MÜSSNICH, José Roberto Meister. Estratégia de marketing de relacionamento
no varejo de auto-serviço no Rio Grande do Sul. Dissertação de Mestrado PU-
CRS/FACE/MAN. Orientador: Prof. Dr. Luiz Antônio Slongo. Porto Alegre: 2000.
ROWE, W. Glenn; BARNES, James G. Relationship Marketing and Sustained
Competitive Advantage. Journal of Market Focused Management, v. 2, p. 281-
297, 1998.
SCHIFFMAN, Leon G.; KANUK, L. L. Consumer behavior. 6. ed. New Jersey:
Prentice Hall, 1997.
SOLOMON, Michael R. Consumer behavior. 3. ed. New Jersey: Prentice Hall,
1996.
VELOUTSOU, Cleopatra; SAREN, Michael; TZOKAS, Nikolaos. Relationship
Marketing: What if…? European Journal of Marketing, v. 36, n. 4, p. 433-449,
2002.

123
 GLOBAL MANAGER

CONHECIMENTO DOS ACADÊMICOS DE CIÊNCIAS

CONTÁBEIS EM RELAÇÃO AO BALANCED
SCORECARD : UM ESTUDO REALIZADO EM UMA
IES DO RIO GRANDE DO SUL

Rosana da Rosa Portella Tondolo

Marta Elisete Ventura da Motta
Elisangela Teles 
Maria Emília Camargo

Resumo: Devido a necessidade gerencial das empresas em obterem demonstrações contábeis

mais dinâmicas, foi criado o Balanced Scorecard. O BSC relaciona estratégia em quatro pers-
pectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento). Nesse
contexto, este estudo tem como objetivo explorar o nível de conhecimento dos acadêmicos de
Ciências Contábeis em uma IES gaúcha, em relação ao BSC. Este trabalho se caracteriza como
um estudo exploratório com uma abordagem quantitativa, o qual se utilizou do questionário
como técnica investigativa. O presente estudo foi inspirado no método Survey e utilizou-se o
software SPSS para realizar a análise dos dados. Como conclusões a este estudo, verificou-se
que apenas 1,79% da amostra de formandos em Ciências Contábeis do ano de 2008 afirmam
possuir muito conhecimento em BSC e que 48,21% dos respondentes não veem aplicabilidade
do BSC.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Conhecimento. Contabilidade Gerencial.

Abstract: The Balanced Scorecard (BSC) was created due to the need of business management
in obtaining more dynamic financial statements. The BSC regards strategy in four perspectives
(financial, customer, internal processes and learning). In this context, this study aims to explore
the level of knowledge of Accounting Students on the BSC. This work is characterized as an
exploratory study with a quantitative approach, which was used the questionnaire as a research
technique. This study was based on survey method and using the SPSS software to perform
data analysis. The results of this study highlight that 1.79% of the sample of students graduated
in 2008 have high knowledge on BSC and 48.21% of them do not see the applicability of BSC.
Key words: Balanced Scorecard. Knowledge. Accounting Management.

 Professora do Curso de Administração e Ciências Contábeis da Faculdade da Serra Gaúcha e Mestranda

em Administração pela Universidade de Caxias do Sul – email: rosana.tondolo@fsg.br;
 Professora do Curso de Ciências Contábeis da Universidade de Caxias do Sul e Aluna do Mestrado em
Administração da Universidade de Caxias do Sul – email: martamotta1234@hotmail.com;
 Aluna do Mestrado em Administração da Universidade de Caxias do Sul – email: elis@sulcorte.com.br;
 Professora Doutora do Mestrado em Administração da Universidade de Caxias do Sul – email:
mariaemiliakamargo@hotmail.com.

125
 GLOBAL MANAGER

1 INTRODUÇÃO

Com o surgimento da globalização e a internacionalização de merca-

dos, a tomada de decisão tornou-se cada vez mais presente no cotidiano do pro-
fissional contábil. As informações devem ser interpretadas e analisadas de forma
segura e consistente para que a organização corra o menor risco possível tanto
na hora de investir, quanto na hora de produzir e comercializar seus produtos. No
setor de serviços, as exigências não são menores que no setor industrial e co-
mercial, por isso os controles internos serão a chave para o sucesso futuro. Por
esse motivo, a contabilidade é uma ferramenta muito importante para a tomada
de decisão, pois através da coleta de dados, fornece relatórios e índices que dão
diretrizes à administração (MARION, 2006).
As medidas econômicas das empresas, como custos e lucratividade
dos produtos, dos serviços, dos clientes e das atividades, para Atkinson et al
(2000), são obtidas através dos sistemas de contabilidade gerencial. Além dis-
so, os sistemas gerenciais contábeis medem o desempenho econômico de uni-
dades operacionais descentralizadas, como unidades de negócios, divisões e
departamentos. Essas medidas de desempenho econômicas são diretamente
ligadas à estratégia da empresa e a execução da estratégia individual de cada
unidade operacional. Por isso, a informação contábil é um dos meios primários
pelos quais todos os níveis hierárquicos da organização recebem o feedback
sobre seus desempenhos, podendo assim se capacitar e aprender com ações
passadas para melhorar o futuro.
À medida que a organização investe em novas capacidades e tecnolo-
gias, imediatamente seus resultados podem ser medidos em curto prazo pela
contabilidade tradicional. Por isso, é importante que os profissionais de conta-
bilidade busquem novos modelos de avaliação, e, assim, possam acompanhar
as novas demandas e tendências das organizações. Nesse aspecto, o Balanced
Scorecard traz uma contribuição significativa, ao agrupar novas formas de ava-
liação sobre as seguintes perspectivas: financeira, cliente, processos internos e
aprendizado e crescimento (LEMOS; SILVEIRA; PARMAGNANI, 2001).
Em razão de a contabilidade ser pouco dinâmica nos demonstrativos
produzidos, pois relata à situação patrimonial num dado momento, o Balanced
Scorecard não resolve esse problema, mas ameniza, na medida em que traz
outras perspectivas a serem utilizadas no momento de um posicionamento do
profissional contábil sobre a organização. Nesse caso, o papel do Balanced Sco-
recard é auxiliar a contabilidade a ter uma visão multidimensional da instituição
analisada, dessa maneira, aperfeiçoando cada vez mais o profissional contábil
com técnicas inovadoras e tornando-o uma importante peça na administração
da organização (LEMOS; SILVEIRA; PARMAGNANI, 2001).
Tendo em vista este contexto, esta pesquisa foi realizada em uma Ins-
tituição de Ensino Superior (IES) da Serra gaúcha. A fim de explorar o nível de

126
 GLOBAL MANAGER

conhecimento em Balanced Scorecard dos formandos do curso de Ciências

Contábeis do ano de 2008, nos municípios de Caxias do Sul, Farroupilha e Va-
caria, sendo realizada por meio de um estudo exploratório, com uma aborda-
gem quantitativa, utilizando-se o questionário como técnica investigativa. Este
trabalho visa esclarecer e conscientizar o nível de conhecimento em BSC dos
acadêmicos de Ciências Contábeis. Além desta seção introdutória, este artigo
está organizado nas seguintes seções: revisão bibliográfica do tema balanced
scorecard; metodologia; apresentação e análise dos resultados e considerações
finais.

2 BALANCED SCORECARD

2.1 Origem e evolução

Devido às diversas modificações ocorridas no mercado desde a revolu-

ção industrial, as empresas precisaram procurar novas alternativas para continu-
ar no mercado como empresas competitivas. Nesse momento, perceberam que
as atuais demonstrações contábeis não eram suficientes para auxiliar na admi-
nistração das organizações, que os resultados ali expressos apresentavam-se
nulos; enquanto a pergunta consistia-se em: por quanto tempo mais a empresa
manter-se-á no mercado? Para preencher esta lacuna existente, foi desenvolvido
por Kaplan e Norton o balanced scorecard, assim definido:

O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos

e medidas, organizados segundo quatro perspectivas: financei-
ra, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e cres-
cimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para
comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para
informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e
futuro. Ao articular os resultados desejados pela empresa com
os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar
as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das
pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo
prazo. (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 25).

Segundo Herrero (2005), tanto a estratégia competitiva quanto o concei-

to de balanced scorecard não são estáticos, e sim dinâmicos, uma vez que estão
sempre em evolução. Numa perspectiva histórica, o BSC desde sua origem em
1992, encontra-se em contínua evolução, incorporando a aprendizagem e os no-
vos conhecimentos, estes decorrentes de implantações em centenas de empre-
sas, nos mais diversos lugares do mundo. Em 1990, o balanced scorecard era
restrito em relação a seu escopo, seu capital era dominantemente físico e utiliza-

127
 GLOBAL MANAGER

va principalmente ferramentas de mensuração. No entanto, em 2004 seu escopo

passou a ser amplo, seu capital era dominantemente intelectual, e utilizava-se
o modelo de gestão estratégica integrada. A mudança no escopo evidencia a
significativa evolução dessa filosofia no período analisado.
Em razão do recente surgimento do Balanced Scorecard como teoria,
desencadeou-se um grande número de trabalhos sobre sua aplicabilidade e fun-
ção como indutor da competitividade nas organizações. Esse fato tem desperta-
do o interesse gerencial na experimentação desse novo modelo de desempenho
que interage com a estratégia e com as métricas de avaliação adotadas anterior-
mente pela organização. O BSC tem sido rotulado, simultaneamente, de efetivo
e de fácil aplicação ou de inócuo e mecânico, expectativas que se originam de
uma atividade organizacional em que a tradição econômico-financeira e o carte-
sianismo ditaram a tônica da gestão no século XX (REZENDE, 2003).
No entanto, a criação de consenso em torno dessa ferramenta vem ao
encontro de antigas aspirações com relação à competitividade e ao desempe-
nho, os quais afetarão os atuais padrões de aprendizagem organizacional e de-
manda pela integração de diversas áreas de atividade e vertentes funcionais ao
longo do tempo, e, assim, reconhecendo a organização como entidade viva.
Por esse motivo, as organizações estão adotando diversas correntes de gestão
simultaneamente, a saber: envisionamento, globalização, satisfação do cliente,
segmentação dos consumidores, foco na liderança, cadeia de suprimentos, re-
engenharia, introdução de novos produtos, organizações que aprendem, times
de alta performance, comércio eletrônico, just-in-time, avaliação 360º, Enterprise
Resource Planning Software (ERP), redesenho organizacional, liderança tecnoló-
gica, data-mining, competências centrais, entre outras. Essas são algumas das
opções estratégicas dos executivos para enfrentarem um cenário de incertezas
crescentes (REZENDE, 2003).

2.2 Aspectos centrais do BSC

As perspectivas de valor referem-se ao modelo pelo qual o processo de

criação de valor é visualizado pelos stakeholders. Por meio desse modelo, a es-
tratégia é traduzida em objetivos, os quais permitem a avaliação da performance
da organização. De acordo com Herrero (2005), as perspectivas são:
a) Financeira: demonstra se a execução da estratégia está contribuindo
para a melhoria do patrimônio líquido da empresa, principalmente do
lucro líquido, o retorno sobre o investimento, à geração de caixa e a
criação de valor econômico;
b) do Cliente: avalia se as metas articuladas com relação à satisfação
do cliente, conquista de novos clientes, retenção de clientes e conquis-
ta de novos mercados estão trazendo resultados para a empresa, por
meio de algumas medidas como: tempo de entrega, qualidade, custo e
desempenho do produto;

128
 GLOBAL MANAGER

c) dos Processos Internos: identifica se os principais processos defini-

dos pela empresa estão gerando valor e se os objetivos da empresa
estão sendo atingidos, e;
d) da Aprendizagem e Crescimento: verifica se a aprendizagem, obten-
ção de novos conhecimentos, tecnologias, e a competência do indiví-
duo, estão viabilizando as três perspectivas anteriores.

De acordo com Kaplan e Norton (2006), essas perspectivas estão interli-

gadas por uma cadeia de relações causa e efeito. No momento em que é conce-
dido um programa de treinamento para aprimorar as habilidades dos emprega-
dos (perspectiva de aprendizado e crescimento), este influencia para a melhoria
dos serviços aos clientes (perspectivas dos processos internos) o que resulta
em maior satisfação e lealdade dos clientes (perspectiva dos clientes), por fim,
aumenta a receita e as margens que influenciam na perspectiva financeira.
A abordagem do balanced scorecard preservou as mensurações do de-
sempenho financeiro, os indicadores retardatários, mas as contemplou com a
mensuração de outros vetores do desempenho financeiro futuro (KAPLAN; NOR-
TON, 2000, p. 13). Segundo Kaplan e Norton (1997), os objetivos financeiros po-
dem diferir consideravelmente em cada ciclo de vida de uma empresa. A teoria
da estratégia empresarial sugere várias estratégias que as unidades de negócios
podem seguir, desde o crescimento agressivo na participação de mercado à
consolidação, saída e liquidação. Esses ciclos são identificados por: i) fase de
crescimento; ii) fase de sustentação; e iii) fase de colheita.
Para Kaplan e Norton (1997), na fase de crescimento, as empresas en-
contram-se em estágios iniciais de seu ciclo de vida. Empresas que se encon-
tram nesse período podem operar com fluxos de caixa negativos e baixas taxas
de retorno sobre o capital investido, os investimentos feitos para o futuro podem
consumir mais recursos, que os gerados atualmente. Os objetivos financeiros
das empresas, nesse momento, seriam: o crescimento da receita e o aumento
das vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões.
Na fase de sustentação as empresas atraem investimentos, mas são
compelidas a obter excelente retorno sobre o capital investido. Estimam man-
ter a participação no mercado e talvez aumentar os investimentos, procuram
solucionar possíveis problemas de gargalos de produção, ampliar a capacida-
de e buscar melhoria contínua. Os objetivos financeiros das empresas nessa
etapa seriam relacionados à lucratividade. Esses objetivos podem ser expres-
sos através de medidas relacionadas às receitas contábeis. Outras unidades de
negócios associam a receita contábil ao nível de capital investido na unidade,
retorno sobre o investimento, retorno sobre o capital empregado e valor econô-
mico agregado, essas são as medidas utilizadas para avaliar o desempenho das
unidades de negócios (KAPLAN; NORTON, 1997).
Na fase de colheita as empresas buscam colher investimentos feitos nas
etapas anteriores. Os investimentos nesse estágio são suficientes para manter
equipamentos e capacidades, por isso qualquer projeto de investimento deverá

129
 GLOBAL MANAGER

ter período de retorno muito definido e curto. A meta principal nessa fase é ma-
ximizar o fluxo de caixa. Os objetivos financeiros das empresas nesse período
seriam o fluxo de caixa operacional (antes da depreciação) e a diminuição da
necessidade de capital de giro (KAPLAN; NORTON, 1997).
Já para Rezende (2003), o Balanced Scorecard proporciona cobertura
corporativa, desde dinâmicas que envolvem a todos da organização, até situa-
ções em que o acompanhamento é feito em pequena escala, para um grupo de
indivíduos. Para as grandes corporações o BSC possui um apelo adicional, pois
permite a adoção de um enfoque global de gestão do desempenho e simultane-
amente, customizado às características do local onde está sendo desempenha-
do o trabalho.

2.3 Ferramentas para aplicação

do balanced scorecard

Para Rezende (2003), a aplicação do BSC acontece a partir da integra-

ção do Scorecard à estratégia, para que esse processo ocorra é necessária a
utilização de instrumentos que possibilitem essa descrição de história da es-
tratégia da organização em resultados e metas estratégicas. Existem algumas
ferramentas que podem ser utilizadas para fazer essa fusão, quais sejam:
a) Mapas Estratégicos – retratam relações de causa e efeito referentes
ao alcance da visão de sucesso estabelecida para uma organização e
coordena as atividades em todos os níveis, utilizando como norteador
a estratégia desenvolvida pela empresa. O mapa é traçado a partir das
quatro perspectivas do Balanced Scorecard, demonstrando a todos que
participam dos processos organizacionais de que forma o trabalho de
cada um conecta-se com os objetivos maiores, tornando possível a de-
tecção dos gaps de implementação pelos níveis mais baixos da organi-
zação;
b) Placares – são sistemas de apuração de pontos (scores), os quais
consolidam e totalizam o desempenho em cada perspectiva, possibi-
litam uma visão integrada da performance organizacional, traçando
correlações com a estratégia empresarial e o alcance dos resultados.
Facilitam a visualização da importância de um tema, criando consciên-
cia em torno dos esforços necessários para que a meta estratégica seja
realizada. Os placares também podem ser utilizados para dar suporte
à remuneração orientada pelo desempenho, estabelecendo faixas de
excelência para a concessão de bônus e incentivos no tocante ao aten-
dimento dos objetivos programados.
c) Árvores Estratégicas – é a apresentação de grafos que permitem visu-
alizar as ligações entre os objetivos e indutores da performance. Possi-
bilitam desdobrar, alinhar, integrar e difundir indicadores estratégicos;
d) Fichas de Medidas – para desenvolver o Scorecard é necessário ca-

130
 GLOBAL MANAGER

racterizar uma linguagem de mensuração, os indicadores apresentam

medidas que precisam ser traduzidas, para que possam ter um signifi-
cado comum na identificação de desvios relativamente às metas. Para
se ter um bom sistema de BSC, é necessário ter a memória sobre a
construção dos indicadores, para que, se necessário, possa ser recu-
perado. São utilizadas fichas de medidas capazes de registrar o modelo
de mensuração e sua vinculação à estratégia da organização, possibili-
tando aos funcionários ver que suas ações podem intervir no desempe-
nho;
e) Guias de Aprendizagem – o BSC, além de definir métricas para ava-
liação da estratégia da empresa, deve contribuir para o aprendizado e
desenvolvimento dos indivíduos. Esse aprendizado convertido na ação
dos indivíduos tende a contribuir para que a empresa alcance sua estra-
tégia, agregando valor aos stakeholders.
f) Relatórios para Acompanhamento – o acompanhamento permanente
é imprescindível para a transformação da estratégia em ação, após a
fase de elaboração dos scorecards, é necessário realizar revisões pe-
riódicas dos indicadores, analisando o alcance de padrões, e a lógica
de cada mensuração utilizada pelo BSC. Os relatórios são desenhados
de forma genérica, apresentando as diversas perspectivas, objetivos,
medidores, desvios, fatores de ponderação e pontuação referentes ao
desempenho obtido.

Por outro lado, a implementação do balanced scorecard é uma ativi-

dade complexa e que deverá atender a uma série de aspectos relacionados a
estratégia e a organização. Scattolini, Laurindo e Carvalho (2005) defendem que
os principais aspectos relacionados a implementação do balanced scorecard,
estariam descritos conforme Quadro 01.

Quadro 01 – Aspectos Relacionados a Implantação do BSC

Aspectos relacionados à implementação do BSC

O BSC deve atingir todos os departamentos e níveis hierárquicos, levando a visão

estratégica até o nível operacional (mapa estratégico deve permear toda a organização).

Processo de discussão da estratégia e objetivos estratégicos deve ser top-down.

Os indicadores e objetivos estratégicos desenvolvidos através do BSC devem ter relação
de causa e efeito. No final, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas do
scorecard deverão estar associadas à consecução de um ou mais objetivos na perspectiva
financeira.
Indicadores são variáveis correlatas aos objetivos estratégicos da empresa.

Deve haver equilíbrio entre as quatro perspectivas.

Fonte: Scattolini, Laurindo e Carvalho (2005).

131
 GLOBAL MANAGER

A implementação do BSC está atrelada à mudança organizacional, visto

que a opção por um novo sistema de indicadores, exigirá o reordenamento em
torno da cadeia de valor, o debate de temas estratégicos, destaque de ativos
intangíveis. Dessa forma caracterizando transformações que irão revitalizar a teia
organizacional (REZENDE, 2003).

3 METODOLOGIA

O estudo foi realizado em uma Instituição de Ensino Superior localizada

na Serra gaúcha do ano de 2008, nos núcleos de Caxias do Sul, Farroupilha e
Vacaria com os alunos dos Cursos de Ciências Contábeis. A pesquisa objetivou
à auferição do conhecimento sobre o BSC da população pesquisada. Este traba-
lho se caracteriza por ser um estudo exploratório com abordagem quantitativa,
utilizando-se do questionário como técnica investigativa para levantamento dos
dados.
A amostra é considerada não probabilística, a qual foi escolhida por con-
veniência. Essas características do estudo foram evidenciadas por Gil (1991)
ao relatar que as pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de
proporcionar uma visão geral sobre o assunto que está sendo pesquisado. As
pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e ideias.
Por ser um estudo quantitativo, Hair et al (2005b) defende que esse tipo
de informações são mensuradas por meio da utilização de números, que repre-
sentam a propriedade de algo. São frequentemente utilizados na coleta de re-
gistros financeiros de empresas, registros de vendas e questionários. Por serem
registrados em numerais, os dados estão dispostos de forma adequada para a
realização da análise estatística.
Para Hair et al (2005b), os dados quantitativos devem ser coletados por
meio de várias escalas numéricas. As abordagens quantitativas são muito utili-
zadas quando se possui problema de pesquisa ou modelos teóricos bem defi-
nidos. A validação desses conceitos geralmente envolve a utilização de surveys
de grande escala. A survey se caracteriza por coletar grandes quantidades de
dados com o uso de questionários, que podem ser autoaplicados ou aplicados
por um entrevistador. Este estudo foi inspirado no método Survey.
Nessa survey foram aplicados 56 questionários, constituídos de 20 ques-
tões fechadas e de múltipla escolha, o qual foi dividido em quatro blocos, sendo:
Bloco I informações gerais; Bloco II sobre o Conhecimento do BSC; Bloco III a
atuação e tipo de empresa que o respondente participa; e Bloco IV, a participa-
ção do Balanced Scorecard. Para análise dos dados utilizou-se o software SPSS
(Statistical Package of Social Science), versão 15.0. O método estatístico esco-
lhido foi o de análise descritiva e análise fatorial.

132
 GLOBAL MANAGER

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

4.1 Análise descritiva

Dos 56 respondentes, constatou-se o seguinte perfil: i) 25% dos respon-

dentes eram do sexo masculino e 75% do sexo feminino; ii) 46% tinham idade
até 25 anos, 45% entre 26 e 35 anos e 9% entre 36 e 45 anos, sendo a idade
média 27 anos com um desvio padrão de 6 anos; iii) 50% são alunos de Caxias
do Sul, 17,86% de Farroupilha e 32,14% de Vacaria; iv) 42,86% são alunos do 9º
semestre e 57,14% são alunos do 10º semestre.
Nesse estudo pode-se constatar que com relação ao conhecimento
da filosofia balanced scorecard, 14,29% afirmam não conhecer, seguidos por
26,79% que afirmam conhecer o BSC, enquanto que a maioria 58,92% apenas
ouviu falar em BSC. Assim constatando um baixo nível de conhecimento, visto
que apenas 26,79% dos respondentes afirmam possuir um conhecimento mais
formalizado a respeito do BSC. Quando analisado o grau de conhecimento dos
respondentes em relação ao BSC obteve-se os seguintes dados, os quais po-
dem ser observados na tabela 01.

Tabela 01 – Grau de Conhecimento em Relação ao BSC

Grau de conhecimento em relação ao BSC

Conhecimento Frequência Percentual Percentual Acumulativo

Nenhum 12 21,43 21,43

Muito Pouco 16 28,57 50,00
Pouco 17 30,35 80,35
Regular a Bom 10 17,86 98,21
Muito 1 1,79 100
Total 56 100

Fonte: das Autoras.

A fim de medir o conhecimento dos formandos, resolveu-se questioná-

los a respeito de ferramentas e particularidades dessa ferramenta. Dessa forma,
foram levantadas algumas questões para que os respondentes avaliassem o seu
grau de conhecimento a respeito das perspectivas do BSC, mapas estratégicos
e indicadores financeiros, relacionados a clientes, a processos e a crescimento
e aprendizagem. Esses dados expressos em percentual podem ser vistos na
tabela 02.

133
 GLOBAL MANAGER

Tabela 02 – Grau de Conhecimento

Grau de Conhecimento
Muito
Nenhum Pouco Regular Bom Muito
Pouco

Perspectivas do BSC 30,35 17,86 25,00 23,21 1,79 1,79

Mapas Estratégicos 35,71 14,29 26,78 19,64 1,79 1,79

Indicadores Financeiros 10,71 19,64 19,64 28,58 21,43 0,00

Indicadores de Clientes 14,29 12,50 21,43 32,13 17,86 1,79

Indicadores de Processos 17,86 14,29 26,78 23,21 17,86 0,00

Indicadores de Crescimento
12,50 14,29 21,43 25,00 23,21 3,57
e Aprendizagem
Valores expressos em Percentual (%)
Fonte: das Autoras.

Constatou-se que as perspectivas do BSC e os mapas estratégicos

apresentam os maiores indíces de não conhecimento por parte dos responden-
tes. Contudo os indicadores de crescimento e aprendizagem apresentaram os
maiores índices em relação ao conhecimento, apresentando 26,78% dos res-
pondentes um nível de conhecimento entre bom e muito.
Também buscou-se verificar se os respondentes visualizavam aplicabili-
dade da filosofia balanced scorecard, a fim de justificar o conhecimento analisa-
do. Verificou-se que 27 respondentes não veem aplicabilidade do BSC, enquan-
to 25 visualizam a aplicabilidade dessa filosofia, e 4 preferiram se abster. Outras
questões levantadas na pesquisa foram se os formandos sentiam-se capazes
para elaborar um mapa estratégico, onde foi constatado que apenas 15 respon-
dentes sentem-se capazes, enquanto que 40 não se sentem capazes, e 1 res-
pondente preferiu se abster. E se sentiam-se capazes para elaborar indicadores
de mapas estratégicos, nessa questão verificou-se que 42 respondentes não se
sentem capazes, enquanto apenas 13 acreditam estar preparados para elabora-
rem esses tipos de indicadores, 1 respondente se absteve na presente questão.
Nesse contexto buscou-se verificar a atuação profissional dos respon-
dentes, a qual está distribuída da seguinte forma: 55,36% dos respondentes
atuam no setor de prestação de serviços, seguidos por 32,14% que atuam na
indústria e 12,50% atuam no comércio. Almejando especificar a área de atuação,
verificou-se que 46,43% dos formandos atuam na área administrativa, seguidos
por 30,36% na área contábil, enquanto 8,93% atuam na área produtiva, e 7,14%
atuam na área comercial, 7,14% dos respondentes afirma ter atuação em outra
área. Quando questionados quanto à existência de planejamento estratégico
nas organizações onde atuam profissionalmente, verificou-se que 58,93% não
possuem planejamento estratégico e 41,07% das empresas possui planejamen-
to estratégico formalizado.

134
 GLOBAL MANAGER

Outro aspecto levantado pela pesquisa, foi quanto à participação em al-

guma implantação do BSC. Nesse aspecto observou-se que apenas 5,40% dos
formandos já participaram de alguma implantação do BSC. A fim de identificar
o perfil do profissional contábil, também é importante verificar a percepção do
acadêmico em relação à aplicabilidade do BSC. Nesse aspecto, verificou-se que
66,07% dos respondentes acreditam que trazem regular ou bom resultados, en-
quanto que 30,36% dos respondentes acreditam que as técnicas do BSC aplica-
das na organização, trazem muito pouco ou pouco resultados significativos nas
demonstrações de resultado, e somente 3,57 dos respondentes acreditam que o
BSC pode proporcionar significativos resultados nas demonstrações.
Outra percepção que se buscou satisfazer neste estudo, é quanto à
forma com que o BSC foi transmitido ao acadêmico. A maioria dos responden-
tes 69,60% acreditam que o BSC é ensinado no curso de Ciências Contábeis
como sendo uma técnica a ser aplicada na gestão organizacional, enquanto que
30,40% acreditam que não. Também se buscou avaliar o grau de importância
dada pelo professor na transmissão BSC, verificando-se que 23,21% dos res-
pondentes avaliam que o grau de importância dado foi muito pouco importan-
te ou pouco importante, enquanto que, 57,14 dos respondentes avaliam como
regular ou bom, 16,07% acreditam que foi muito importante e 3,96% não tem
conhecimento.

4.2 Análise fatorial

Após a realização da análise dos resultados em termos descritivos, obje-

tivou-se, mediante a técnica de análise fatorial, substituir o conjunto inicial de 19
variáveis por outro de menor número denominado de fatores, de modo a iden-
tificar as dimensões latentes nessas variáveis, visando uma interpretação mais
compreensível segundo direções comuns (AAKER et al, 2001).
Para verificar a normalidade dos dados foi realizado o teste de Kolmogo-
rov-Smirnov, para cada uma das 19 variáveis, encontrando-se uma significância
entre 0,35 e 0,47. Dessa forma, podemos afirmar que a distribuição dos dados
coletados referentes as dezenove variáveis é normal ao nível de significância de
5%. Para verificar se a matriz de correlações é uma matriz identidade foi aplicado
o teste de esfericidade de Bartlet, encontrando-se uma significância menor que
0,003, valor inferior ao nível de significância de 0,05, mostrando que a matriz
de correlações não é a matriz identidade. Sendo assim, pode-se afirmar que a
análise fatorial pode ser utilizada para tratar os dados obtidos nesta pesquisa.
A consistência interna foi verificada pelo Alpha de Crombach. O valor do alpha
encontrado considerando as dezenove variáveis, foi o de 0,8345, mostrando-se
adequado, uma vez que está acima de 0,6 (MALHOTRA, 2006).
Utilizou-se o critério varimax, que maximiza a variância entre os fatores,
para a rotação das matrizes fatoriais. Foram identificados sete fatores significati-
vos, referentes aos valores de eigenvalues maiores do que 1, representativos de

135
 GLOBAL MANAGER

78,2 % da variância do conjunto de dados originais. Constatou-se que o primeiro

fator englobou sete variáveis originais, as de números 3,4,5,6,7, 8 e 9. Mediante
análise dos resultados, evidenciou-se que elas estavam relacionadas com os as-
pectos sobre conhecimento. O segundo fator englobou as variáveis originais de
números 11 e 12. O terceiro fator foi evidenciado por três variáveis originais, as
de números 17, 18 e 19. O quarto fator englobou duas variáveis, as de números
1 e 2. O quinto fator englobou uma variável, a de número 10. O sexto fator foi evi-
denciado por uma variável original a de número 16 e o sétimo fator englobou três
variáveis originais as de números 13, 14 e 15. O ajuste dos dados às premissas
da análise fatorial dada por um valor de Measure of Sampling Adequacy (MSA) foi
de 0,79, indicando que os dados tem uma boa adequação para a análise fatorial
(HAIR et al, 2005a.). Na Quadro 2, estão os resultados da análise fatorial efetuada
para esse grupo de dezenove variáveis.

Quadro 2 – Fatores determinantes do conhecimento dos Acadêmicos de Ciências Contá-

beis em Relação ao BSC

Ordem Denominação
Aspectos analisados
do fator do fator

3 - Como avalia o seu grau de conhecimento sobre o BSC

4 - Como avalia o seu grau de conhecimento sobre as
perspectivas do BSC
5 - Como avalia o seu grau de conhecimento sobre mapas
estratégicos do BSC
6 - Como avalia o seu grau de conhecimento sobre
Grau de
1 indicadores financeiros
Conhecimento
7 - Como avalia o seu grau de conhecimento sobre
indicadores relacionados a clientes
8 - Como avalia o seu grau de conhecimento sobre
indicadores relacionados a processos
9 - Como avalia o seu grau de conhecimento sobre
indicadores relacionados a crescimento e aprendizado

Capacidade de 11 - Se acha capaz de elaborar um mapa estratégico

2 Elaboração do 12 - Se acha capaz de relacionar criar indicadores para os
BSC objetivos criados no mapa estratégico

17 - As técnicas do BSC aplicadas na organização, podem

trazer resultados significativos nas demonstrações de
resultado
18 - O BSC é ensinado no curso de Ciências Contábeis
3 Participação como sendo uma técnica a ser aplicada na gestão
organizacional
19 - Como avalia o grau de importância dado ao BSC no
momento em que foi transmitido pelo professor no curso de
Ciências Contábeis

1 - Ouviu falar em BSC

4 BSC
2 - Forma que ficou informado sobre o BSC

136
 GLOBAL MANAGER

10 - Aplicabilidade prática do Balanced Scorecard nas

5 Aplicabilidade
empresas

6 Implantação 16 - Já participou de alguma implantação do BSC

13 - Setor de atuação da empresa você trabalha

Atuação na 14 - Área de atuação
7
Empresa 15 - A empresa onde trabalha, possui planejamento
estratégico
Fonte: das Autoras.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com relação ao objetivo principal do estudo, a amostra de Acadêmicos

de Ciências Contábeis de uma IES no Rio Grande do Sul, pode-se afirmar que a
minoria dos acadêmicos somente 1,79% afirmaram que possuem muito conhe-
cimento e 98,21% não posuem nenhum, muito pouco, pouco regular ou bom
conhecimento sobre o BSC.
Com aplicação da técnica de análise fatorial, pode-se substituir o con-
junto inicial de 19 variáveis por outro de número denominado de fatores, com os
quais foi possível identificar sete dimensões latentes, que explicaram essas vari-
áveis, visando uma interpretação mais compreensível segundo direções comuns
(AAKER et al, 2001).
Com aplicação da técnica de análise fatorial, pode-se substituir o con-
junto inicial de 19 variáveis por sete fatores significativos, referentes aos valores
de eigenvalues maiores do que 1, representativos de 78,2 % da variância do
conjunto de dados originais. Constatou-se que o primeiro fator englobou sete
variáveis originais, as de números 3, 4, 5, 6, 7, 8 e 9.
Mediante análise dos resultados, evidenciou-se que elas estavam rela-
cionadas com os aspectos sobre conhecimento, ou seja: como avalia o seu grau
de conhecimento sobre o BSC; como avalia o seu grau de conhecimento sobre
as perspectivas do BSC; como avalia o seu grau de conhecimento sobre mapas
estratégicos do BSC; como avalia o seu grau de conhecimento sobre indicado-
res financeiros; como avalia o seu grau de conhecimento sobre indicadores rela-
cionados a clientes; como avalia o seu grau de conhecimento sobre indicadores
relacionados a processos; como avalia o seu grau de conhecimento sobre indi-
cadores relacionados a crescimento e aprendizado. Os outros seis fatores estão
relacionados com: a capacidade de elaboração do BSC; participação no BSC;
BSC; aplicabilidade do BSC; implantação do BSC e atuação na Empresa.
Por fim, destaca-se a limitação deste estudo no que se refere a sua ca-
pacidade de generalização, visto que foi explorado o nível de conhecimento em
BSC de somente 56 acadêmicos escolhidos de forma não probabilística. Suge-
re-se ainda a realização de estudos complementares que contribuam com o co-

137
 GLOBAL MANAGER

nhecimento em Balanced Scorecrad. Bem como, uma análise mais abrangente,

analisando diretamente as empresas da região da Serra gaúcha. E, finalizando,
estudos que enfoquem a comparação entre regiões, setores, cadeias ou até
mesmo percepções entre diversos atores inseridos nesse contexto.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aaker, D. A.; et al. Pesquisa de marketing. Trad.: Reynaldo Cavalheiro Marcon-

des. São Paulo: Atlas, 2001.
ATKINSON, A. A.; et al. Contabilidade gerencial. Trad.: André Olímpio Mossel-
man, Du Chenoy Castro. São Paulo: Atlas, 2000.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
HAIR JR., J. F; et al. Análise multivariada de dados. Trad.: Adonai Schulp
Sant’Anna; Anselmo Chaves. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005a.
______ et al. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração. Trad.:
Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, 2005b.
HERRERO, E. Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem
prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em ação: balanced scorecard. Trad.:
Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
______. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que ado-
tam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Trad.:
Afonso Celso da Cunha Serra. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
______. Alinhamento: usando o Balanced scorecard para criar sinergias corpo-
rativas. Trad.: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
LEMOS, J.S.; SILVEIRA, R.Z.; PARMAGNANI, V.P. A Contabilidade e o Balanced
scorecard. Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande
do Sul. Agosto 2001. p. 77-81.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Trad.: Ni-
valdo Montigelli Jr. E Nivaldo Farias. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MARION, J. C. Contabilidade empresarial. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
REZENDE, J. F. Balanced scorecard e a gestão do capital intelectual: Alcan-
çando a mensuração equilibrada na economia do conhecimento. Rio de Janeiro:
Campus, 2003.
SCATTOLINI, R.; LAURINDO, F. J. B.; CARVALHO, M. M. Análise da implemen-
tação do balanced scorecard – apresentação de um estudo de caso. In: ENE-
GEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXV, 2005, Porto Alegre,
Anais.

138
 GLOBAL MANAGER

O FUNCIONALISMO NA TEORIA DAS

ORGANIZAÇÕES: CONTRIBUIÇÕES, DOMINAÇÃO,
PODER E INTERESSE

Vilmar Tondolo

Resumo: A Teoria Organizacional tem passado por constante evolução. Ela reflete a complexi-
dade enfrentada pelas organizações assim como a percepção dos pesquisadores. Nesse sen-
tido este estudo tem como objetivo discutir o papel do paradigma funcionalista nos estudos
organizacionais. Por meio de uma revisão de literatura foi possível identificar o desenvolvimento
desse paradigma, a contribuição dos principais estudos e as abordagems utilizadas.
Palavras-chave: Teoria Organzacional. Paradigma Funcionalista. Abordagem.

Abstract: The Organizational Theory has passed for constant evolution. It reflects the complexity
faced by organizations as well researchers`perception. Therefore this study aims to discuss the
role of funcionalism paradigm on organizational studies. Through a literature review was possi-
ble to identify its development, contribution od main authors and approach used.
Key words: Organizational Theory. Funcionalim Paradigm. Approach.

1 INTRODUÇÃO

O paradigma funcionalista representa a lógica positivista de que a so-

ciedade e as organizações são concretas e reais, representando um sistema
orientado para a ordem e a regulação (MORGAN, 2005). As características ge-
rais do paradigma funcionalista são: ontologia, visão realista-aristotélica, ver o
mundo como real e concreto; epistemologia, conhecimento construído via lógica
positivista, baseando-se na racionalidade hipotética-dedutiva; natureza humana,
baseada no determinismo do natural em relação ao homem; e, metodologia, no-
motética, baseando-se nos métodos positivistas do pesquisador como outsider,
por meio de protocolos, constructos, visando a generalização.
Tendo em vista a contribuição de Burrel e Morgan (1998) o objetivo des-
te ensaio teórico é discutir o papel do paradigma funcionalista nos estudos or-
ganizacionais. Bem como, este ensaio pode contribuir ao acadêmico do curso
de administração na busca pelo entendimento da evolução do pensamento e as
abordagens dominantes nos estudos organizacionais.

 Administrador, Mestre em administração, doutorando do PPGA/UNISINOS, professor do curso de adminis-

tração da Faculdade da Serra Gaúcha.

139
 GLOBAL MANAGER

2 O PARADIGMA FUNCIONALISTA
NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

O paradigma funcionalista representa o framework dominante nos estu-

dos sociológicos e nos estudos organizacionais (BURREL e MORGAN, 1998). O
paradigma funcionalista, dominante no desenvolvimento dos estudos organiza-
cionais, sendo a visão positivista, a lente da grande maioria dos pesquisadores.
Nos últimos tempos, com a introdução de outras abordagens de pesquisa, como
a construtivista, o paradigma funcionalista/positivista perdeu parte de sua força,
mas permanece com significativa influência nos estudos organizacionais (REED,
1999).
A predominância do paradigma funcionalista nos estudos organizacio-
nais não ocorreu por acaso. Tal predominância seguiu o modelo de ciência nor-
mal vigente no contexto dos pioneiros estudos do campo, bem como, o contexto
lógico do pensamento Anlgo-Saxão e Norte-Americano.
Dos quatro paradigmas nos estudos organizacionais, o paradigma
funcionalista, além de ser historicamente o dominante, é o paradigma que está
mais voltado à visão objetivista da teoria da ciência, bem como da visão de so-
ciológica da regulação. Dentro desse paradigma, podem-se identificar quatro
perspectivas teóricas nos estudos organizacionais (BURREL e MORGAN, 1998):
objetivismo e teoria dos sistemas sociais; estrutura de referência da ação; teorias
das disfunções da burocracia; e, teoria pluralista.
O objetivismo e a teoria dos sistemas sociais são as abordagens domi-
nantes nos estudos organizacionais. Dentro do paradigma funcionalista, essas
duas abordagens representam a visão puramente positivista. Os pioneiros estu-
dos da teoria das organizações, como: as teorias clássicas do gerenciamento
(Taylor e Fayol) e Psicologia Industrial (Estudos de Hawthorne) além de serem os
primeiros estudos da teoria das organizções, representam também o desenvol-
vimento do campo de estudo com base no paradigma funcionalista/positivista.
Ambos os estudos representam a forma mais clara de abordar os problemas
organizacionais de forma objetiva e determinista, métodos que ainda continuam
sendo protocolados por pesquisadores que tendem a prescrever regras e princí-
pios às organizações (BURREL e MORGAN).
A administração científica, representada por Taylor, delimitou-se a me-
ticulosa análise das tarefas, visando solucionar o problema da eficiência com
a aplicação de uma abordagem ainda não utilizada, o método científico. Essas
características do estudo de Taylor representam a visão objetivista na teoria das
organizações (BURREL e MORGAN, 1998).
Mesmo considerado um dos primeiros estudos na teoria das organiza-
ções, não se pode desconsiderar a sua influência passada e atual. Estudos que
visam encontrar soluções para problemas de eficiência, baseadas na lógica da
racionalidade, representam de certa forma, o emprego da abordagem objeti-

140
 GLOBAL MANAGER

vista nos dias de hoje. Como exemplo, estudos de em gestão da produção, de

operações e logística, baseados em modelos de pesquisa operacional podem
representar a utilização da abordagem objetivista atualmente.
Além dos estudos Taylor, os estudos de Fayol e da psicologia industrial
também representam a abordagem objetivista na teoria das organizações. Ape-
sar das diferenças entre os estudos, ambos abordam os problemas organiza-
cionais como sendo fenômenos naturais, concretos e reais. Nessa perspectiva,
visa-se sistematizar o estudo, buscando as relações de causa e efeito, com o in-
tuído de elaborar leis, princípios e generalizações (BURREL e MORGAN, 1998).
Os experimentos de Hawthorne apresentaram um maior grau de com-
plexidade em relação aos estudos anteriores. Os experimentos de Hawthorne
introduziram a noção de sistema social, sendo o primeiro estudo a considerar o
fator social nas organizações. Porém, os experimentos estavam concentrados na
identificação de relações de causa efeito de fatores físicos na eficiência do traba-
lho. Tal foco representa a abordagem objetivista dos experimentos de Hawthorne
(BURREL e MORGAN, 1998).
A complexidade em identificar as relações de causa e efeito tornou-se
crescente nos experimentos de Hawthorne, movendo o interesse dos pesqui-
sadores ao entendimento dos fatores sociais. Os experimentos de Hawthorne,
influenciados pela sociologia de Durkheim e de Pareto, buscaram conduzir o es-
tudo isolando fatores, medindo variáveis passíveis de quantificação, e tentando
criar um ambiente de experimentação hermético, sem possibilidades de influên-
cias externas e psicológicas. Essas tentativas representaram a lógica positivista
presente nos experimentos, bem como, a visão da organização como sistema
fechado. A sociedade é vista como um sistema unitário baseado na ordem/equi-
líbrio, na qual o indivíduo é apenas um coadjuvante nesse processo (BURREL e
MORGAN, 1998; HOMANS, 1977).
A visão de homem como recurso humano, em contraposição à visão
de homem como agente de transformação, pode ser entendida como relaciona-
da à lógica dos experimentos de Hawthorne. Por exemplo, pode-se destacar a
avaliação de desempenho no trabalho. Em muitas organizações a avaliação de
desempenho é utilizada como fator de remuneração, permanência na empresa
e ascensão na organização. Bem como, utiliza-se instrumentos quantitativos na
tentativa de avaliar aspectos subjetivos dos indivíduos. Esse uso da avaliação
de desempenho traduz uma visão de homem como recurso da organização,
que pode ser quantificado em termos e desempenho e alcance de metas quan-
titativas, representando de certa forma a lógica unilateral e servil do indivíduo à
organização, tais como nos experimentos de Hawthorne.
Estudos concentrados na identificação dos fatores determinantes da
satisfação e sua relação na performance do trabalho representam a utilização
da lógica objetivista empregada nos estudos da psicologia industrial. Estudos
de Hoppock, Herzbeg e Maslow são alguns exemplos do retorno ao objeti-
vismo pós-Hawthorne (BURREL e MORGAN, 1998). Esses estudos exercem
significativa influência em temas como satisfação e motivação no trabalho, pla-

141
 GLOBAL MANAGER

nos de benefícios e motivação de compra, continuamente empregados nas

organizações.
Os experimentos de Hawthorne representaram um avanço na teoria das
organizações, influenciando diversos estudos, principalmente na abordagem
dos sistemas nos estudos organizacionais. A partir dos anos 50 do século passa-
do o então chamado sistema sócio-técnico foi difundido pelos membros do Insti-
tuto Tavistock. Esse termo passou a representar a interação entre fatores sociais
e tecnológicos nos sistemas de produção. Assim como nos experimentos de
Hawthorne, os estudos de Tavistock possuíam uma visão de sistema no modelo
de equilíbrio, ou seja, sistema fechado. O sistema sócio-técnico de Tavistok teve
um papel central no reconhecimento de que o trabalho e a organização, além de
fatores tecnológicos, também possuem fatores sociais e psicológicos. A percep-
ção de sistema sóciotécnico foi posteriormente desenvolvida, principalmente,
nos estudos de desenho do trabalho, após os anos 60 do século passado, como
exemplo nos estudos de Argyris (BURREL e MORGAN, 1998).
A perspectiva de equilíbrio preconizada pela abordagem dos sistemas
sociais nos experimentos de Hawthorne foi utilizada por Barnard para desenvol-
ver a análise da organização como um sistema social de atividades. Barnard des-
creve a organização como um sistema coordenado de atividades. A organização
é vista como um sistema único, no qual o equilíbrio é mantido pela co-ordenação
entre os indivíduos. Barnad enfatiza aspectos formais e técnicos da estrutura
organizacional (BURREL e MORGAN, 1998).
Assim como Barnad, Simon desenvolve seu estudo sob uma perspec-
tiva de equilíbrio. O foco de Simon relacionou a racionalidade com o comporta-
mento do gestor em processos de escolha. Para Simom, devido a racionalidade,
o gestor não desenvolve a escolha “máxima”, mas sim, a escolha “satisfatória”.
Na visão de Simon, o equilíbrio do sistema organizacional está baseado no de-
senvolvimento das escolhas satisfatórias. Simon proveu uma importante contri-
buição para o desenvolvimento da abordagem baseada no processo decisório
nos estudos organizacionais (BURREL e MORGAN, 1998).
Selznick, assim como Simon, orientou seu estudo sobre a organização
considerando fatores humanos e estruturais sob uma ótica de equilíbrio baseada
na racionalidade. Os estudos de Selznick desenvolveram a visão funcionalista
estrutural, abrindo espaço ao uso de analogias de sistemas orgânicos, e pos-
teriormente, a visão de organização como sistemas abertos. Selznick, além da
organização formal, reconhece a organização informal, considerando a organi-
zação como uma estrutura social adaptativa. O equilíbrio do sistema organiza-
cional na visão de Selznick está baseado na racionalidade em estabelecer metas
de adaptação às restrições de recursos, conduzindo os processos internos de
adaptação estrutural (BURREL e MORGAN, 1998).
Após os anos 50 do século passado, estudos baseados na visão funcio-
nalista estrutural e estudos baseados na visão de modelo de equilíbrio passaram
a abordar a organização sob um contexto de sistema aberto. Essa perspectiva
passou a reconhecer que a organização efetua trocas com o seu ambiente. O

142
 GLOBAL MANAGER

refinamento da relação ambiente externo e organização representaram, além de

um novo olhar sob a organização, novos enfoques de estudos na teoria da orga-
nização dentro do paradigma funcionalista. Com a perspectiva de sistema aber-
to, o ambiente externo no qual a organização está inserida passou a ser também
objeto de investigação. Os estudos de Tavistock e de Katz e Kant são os mais
significativos exemplos do desenvolvimento da abordagem de sistema aberto na
teoria das organizações (BURREL e MORGAN, 1998).
A abordagem de sistema aberto despertou interesse dos pesquisado-
res sob a perspectiva objetivista determinística, características do paradigma
funcionlista positivista. Estudos como o de Woodward, por exemplo, buscaram
descobrir de forma empírica as relações entre características organizacionais
e crescimento. Estudos como os do grupo de Aston, e de Hall, também foram
significativos, no estabelecimento da lógica positivista e no respectivo domínio
do paradigma funcionalista na teoria das organizações (BURREL e MORGAN,
1998).
A lógica de sistema fechado foi cenário para um amplo desenvolvimento
na teoria das organizações. Como destaca Thompson (1967), scientific manage-
ment de Taylor, administrative management de Gulick e Urwick ou bureaucracy
de Weber, representam a visão de sistema fechado da organização, nas quais
o foco central é o alcance da eficiência. As características centrais dessas três
teorias estão sintetizadas no quadro 1 a seguir.

Quadro 1 – Características das teorias baseadas na lógica de organização

como sistema fechado

Característica de
Objeto/
Teoria Prescrições organização como
Objetivo
sistema fechado

Planejamento de
Metas são conhecidas;
procedimentos;
Atividades de Tarefas são repetitivas;
Scientific Lógica técnica;
produção/ Sem restrições de
management Busca de padrões;
eficiência demanda;
Controle baseado nos
Recursos disponíveis.
padrões.

Plano mestre
Agrupamento de tarefas é conhecido
em departamentos; (especialização,
Nível de responsabilidade departamentalização e
Estrutura
Administrative diretamente ligada à controle são fixados);
organizacional/
management amplitude de controle e Tarefas de produção são
eficiência
delegação; conhecidas;
Controle de ação baseada Sem restrições de
em planos demanda;
Recursos disponíveis.

143
 GLOBAL MANAGER

Competência técnica e
Previsibilidade humana;
meritocrática;
Estrutura Padronização dos
Estabelecimento de regras
Bureaucracy organizacional/ clientes;
e categorias de atividade;
eficiência Padronização de
Padrão de carreira;
objetivos e metas.
Categorização de clientes

Fonte: Baseado em Thompson (1967, p. 4-6).

O desenvolvimento das teorias na lógica de sistema fechado enfatizou

busca pela eficiência. Nesse sentido, as prescrições às organizações são conse-
quência da necessidade pelo alcance da eficiência. Estabelecimento de padrões,
metas, planos de ação, uniformização de cargos e estrutura, previsibilidade do
comportamento, demanda contínua e disponibilidade de recursos são os meios
para o alcance da eficiência da organização. Nesse contexto, a racionalidade
tanto ao nível da tarefa, quanto ao nível da estrutura, associada à eliminação
da incerteza, são as condições essenciais para o alcance da eficiência. Assim,
como aborda Thompson (1967), não é por acaso a difusão do planejamento e
do controle na teoria organizacional.
Ao contrário da percepção da organização como sistema fechado, um
sistema contém mais variáveis que não são passíveis de controle ou predição,
as quais, tornam lógica de racionalidade limitada. Pode-se afirmar que o sistema
pode ser determinado por natureza, porém a compreensão é incompleta, tendo
em vista as forças e os efeitos gerados pelas variáveis que operam na incerteza.
Nesse quadro deve-se ser empregada a lógica de modelo de sistemas naturais
ou estratégia de sistemas abertos (THOMPSON, 1967).
Na lógica de sistema aberto a complexidade da organização é vista
como um conjunto de partes interdependentes, onde cada parte contribui e é
influenciada pelo todo. A organização é interdependente ao seu ambiente. Nes-
sa lógica, a racionalidade dá lugar à incerteza, bem como, a meta de alcance da
eficiência é substituída pela sobrevivência da organização ao longo do tempo.
Ajustes entre as partes que compõem a organização, e a adaptação e sobrevi-
vência do todo organizacional no seu ambiente são os eixos centrais (THOMP-
SON, 1967).
O estudo da organização informal é um exemplo de pesquisa em or-
ganizações complexas na lógica de sistema aberto. O estudo da organização
informal enfoca variáveis que não se incluem na perspectiva de racionalidade
(sentimentos, controle social,..., entre outras). A organização informal é um de-
senvolvimento espontâneo dos estudos organizacionais em direção à complexi-
dade organizacional e ao uso da lógica de sistema aberto (THOMPSON, 1967).
De certa forma, pode-se inferir que a organização informal, involunta-
riamente ou não, substitui a racionalidade da previsibilidade do comportamento
humano da burocracia, pela variabilidade, complexidade e incerteza do com-

144
 GLOBAL MANAGER

portamento humano. Tal inversão remete à transposição de organização como

sistema fechado para organização como sistema aberto.
Além da teoria da organização informal há uma perspectiva mais global
e menos cristalizada de observar a organização como sistema aberto. Essa pers-
pectiva encara a organização como uma entidade não autônoma, que interage
com o ambiente, onde os planos dos gestores e os resultados da organização
são influenciados pelos elementos que compõem o ambiente no qual a organi-
zação está inserida. Ao contrário da lógica da racionalidade e da organização
como sistema fechado, a lógica da organização como sistema aberto conside-
ram a interdependência da organização com o seu ambiente como uma condi-
ção inevitável e adaptativa (THOMPSON, 1967).
De certa forma, é possível afirmar que a racionalidade dos planos, metas
e da certeza dos resultados que conduzem a eficiência na lógica de organiza-
ção como sistema fechado é substituída pela noção de que plenos e metas são
orientações que a empresa pretende seguir, mas os resultados não podem ser
determinados a priori, devido a complexidade das variáveis e a incerteza do am-
biente, característicos da lógica da empresa como sistema aberto.
A lógica de organização como sistema aberto implica na noção de que
os processos organizacionais, como o processo da estratégia, são influenciados
pela complexidade e a incerteza ambiental. Como tecnologia e ambiente são os
aspectos mais influentes na incerteza, diferentes combinações entre esse dois
aspectos implicam em diferenças nas organizações (THOMPSON, 1967).
A relação (tecnologia x ambiente = incerteza → configuração de estra-
tégia e estrutura organizacional) remetem a lógica de organização como sistema
aberto na perspectiva da Teoria Contingencial. Nessa perspectiva as prescri-
ções baseadas na racionalidade da organização vista como sistema fechado
são substituídas pelo senso de que “tudo depende”. Ou seja, a sobrevivência
depende da forma como a organização interage com o ambiente, sendo que a
forma como a empresa se comporta depende do nível de incerteza ambiental,
delimitada pela tecnologia e pelo ambiente. Cabe a organização fazer escolhas,
deliberar estratégias para definir como interagir com o ambiente no contexto da
incerteza.
Além da mudança da lógica de racionalidade/eficiência para incerteza/
sobrevivência a visão da empresa como um sistema aberto promoveu a emersão
de uma dicotomia no modo de encarar a relação organização e o seu ambiente.
Na visão determinista a empresa é passiva ao ambiente, na qual os gestores
limitam-se a deliberar estratégias de adaptação às condições impostas pelo am-
biente externo. Já na visão indeterminista, a organização e o ambiente estão in-
ter-relacionados, na qual os gestores podem deliberar estratégias que ao longo
do tempo podem influenciar o curso da organização bem como o ambiente. Na
visão determinista o ambiente é visto como algo concreto, ao qual a organização
deve se adaptar. Já na visão indeterminista, o ambiente é visto como resultado
da interação ambiente/empresa.

145
 GLOBAL MANAGER

Na visão determinista, a interdependência entre escolha estratégica e de-

terminismo ambiental define a adaptação. A adaptação é um processo dinâmico,
configurando-se ao longo do tempo de acordo com o nível de força/dependência
que a organização possui em relação ao seu ambiente (HREBINIAK e JOYCE,
1985). Nesse sentido, o processo de adaptação organizacional é determinado
pela intensidade do determinismo ambiental sobre a organização em conjunto
com o grau de intenção estratégica das escolhas feitas pela organização.
De certa forma associado à visão de determinismo ambiental, Lenz e
Engledow (1986) destacam a necessidade dos executivos seniores em aprender
sobre o ambiente da organização. Esses autores relacionam três critérios chave
a cada um dos cinco modelos de análise ambiental. Para cada modelo de análi-
se ambiental é evidenciado a (forma de estrutura ambiental; origens e processos
de mudança ambiental; e, como obter conhecimento sobre o ambiente). Nessa
lógica a análise ambiental torna-se o eixo central do processo de planejamento
estratégico, portanto, da deliberação de escolhas e adaptação ambiental.
Já na visão indeterminista, a escolha estratégica não tem apenas o pa-
pel de adaptação ao ambiente, mas também tem o potencial de intervenção.
Nesse sentido, Child (1997) argumenta que a escolha estratégica tem um papel
central. No seu ponto de vista, a organização pode selecionar o ambiente, de-
senvolvendo um processo de aprendizado evolutivo ao longo do tempo. Smirch
e Stubbart (1985) desenvolveram uma perspectiva que vai além da visão deter-
minista/indeterminista da relação ambiente e organização. Os autores advogam
uma perspectiva intepretativista, na qual o ambiente não é algo concreto, mas
uma imagem da interpretação dos gestores.
Provida pela perspectiva de organização como sistema aberto e pelos
insigths dos estudos empíricos acima relatados, emergiu durante os anos 70 do
século passado a abordagem contingencial. A abordagem contingencial pode
ser entendida como um modelo de análise organizacional que ampliou a pers-
pectiva dos sistemas abertos, incluindo, por exemplo, níveis de variações em
alguns fatores que caracterizam o ambiente externo e interno na organização.
O modelo contingencial está inserido na abordagem de sistema aberto, na qual
a organização, em um processo de adaptação, configura seu ambiente interno
visando interagir com as circunstâncias importas pelo ambiente externo (BUR-
REL e MORGAN, 1998). Visões como a Administração por Objetivos de Drucker
e o modelo das Cinco Forças de Porter representam de certa forma a lógica da
perspectiva contingencial.
O movimento da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) emergiu duran-
te os anos 70 do século passado, buscando resolver problemas da socieda-
de pós-industrial. O movimento utilizou a perspectiva da teoria dos sistemas
abertos e a teoria do desenho o trabalho. Em essência, o movimento da QVT
argumentou a necessidade de humanização do trabalho. Dentro do contexto
da teoria contingencial, o modelo da QVT introduziu a necessidade de mudan-
ça dentro das organizações, em especial no ambiente que permeia o traba-
lho, emergindo a teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). O modelo

146
 GLOBAL MANAGER

da QVT possui um pressuposto imperativo que a responsabilidade social por

parte das organizações é a condição de manutenção da sociedade como um
todo (BURREL e MORGAN, 1998). Alguns modelos de medição de índice de
QVT representam uma perspectiva objetivista, os quais por meios de escalas
quantitativas visam determinar o índice de QVT de um determinado grupo de
indivíduos na organização.
As teorias da disfunção da burocracia representam outra abordagem
dentro do paradigma funcionalista da teoria das organizações. Em relação às
abordagens objetivista e da teoria dos sistemas sociais, a abordagem das teo-
rias da disfunção da burocracia, não é tão objetivista, em termos metodológicos.
As teorias da disfunção da burocracia visam desenvolver uma análise crítica da
teoria burocrática de Weber. Ademais, essa abordagem visa desenvolver explica-
ções das disfunções da burocracia, em especial, a explicar como podem ocorrer
desvios comportamentais como resultado da estrutura social. Tendo em vista o
objeto de estudo, Merton e Selznick possuem significativa similaridade. No en-
tanto, no estudo de Selznick tem um enfoque de análise mais centrado na pers-
pectiva funcionalista estrutural. Já o estudo de Merton e demais pesquisadores,
dentro da abordagem das teorias da disfunção da burocracia, buscaram prover
explicações sobre a mudança em sistemas sociais, contribuindo para mudan-
ça na perspectiva de análise no paradigma funcionalista (BURREL e MORGAN,
1998).
A abordagem da estrutura de referência da ação é a mais subjetivista
do paradigma funcionalista da teoria das organizações. Essa abordagem resulta
da fusão entre a perspectiva positivista e idealista da ciência social (BURREL
e MORGAN, 1998). Existem várias discussões entre a perspectiva positivista e
idealista nos estudos organizacionais, bem como, visões de construção de vias
alternativas de conduções de estudos balanceando essas duas perspectivas
(REED, 1999).
A abordagem da estrutura de referência da ação foi a primeira em utilizar
a lógica interpretativista de Weber, em modelos de análise. Porém, na maioria
dos estudos, dessa abordagem, utilizam-se esquemas que combinam ambas as
perspectivas metodológicas, mantendo em certo grau a tradição do paradigma
funcionalista (BURREL e MORGAN, 1998).
Silverman destaca-se entre os demais adeptos da abordagem da estru-
tura de referência da ação. Silvermam sugere que a perspectiva dos sistemas
aplicada à análise organizacional tem inconsistências, principalmente nas hipó-
teses que as organizações têm necessidades e são autoreguladas. Na visão de
Silvermam, os cientistas sociais devem construir teorias sob a perspectiva do
homem como ator social, na busca do entendimento da ação, antes que, da
observação do comportamento. Ademais, Silverman, propõe sete proposições
para a análise organizacional na abordagem da estrutura de referência da ação.
Apesar de propor uma epistemologia subjetiva, Silverman não rompe totalmente
com o paradigma funcionalista, sendo, por exemplo, favorável a mensuração
quantitativa e generalização (BURREL e MORGAN, 1998).

147
 GLOBAL MANAGER

Entende-se que a abordagem da estrutura de referência da ação contri-

bui para o avanço da teoria das organizações, propondo o voluntarismo na visão
do homem e a compreensão da ação social, além de apenas relacionar variá-
veis. Porém, não se impôs como paradigma desafiante, apenas complementou o
paradigma funcionalista. A teoria pluralista é a abordagem mais voltada à relação
conflito/poder dentro do paradigma funcionalista. A abordagem da teoria plura-
lista não encara a organização como unitária e autoregulada pela cooperação.
Na visão da abordagem da teoria pluralista a organização é vista como uma
diversidade de interesses individuais e metas, construída por uma rede de inte-
resses, conflito e poder. O conflito antes que um raro fenômeno é considerado
como algo inerente à organização. Apesar de diversos estudos considerarem a
necessidade de um entendimento completo do objeto por meio de uma pers-
pectiva pluralista, o movimento nessa direção é gradual e fragmentado. O de-
senvolvimento dessa abordagem depende do amplo e sistemático entendimento
dos elementos: poder, conflito e interesse na análise organizacional (BURREL e
MORGAN, 1998).
Percebe-se, que o desenvolvimento da abordagem pluralista é um mo-
vimento que depende do próprio interesse do pesquisador. Porém, entende-se
que a crescente complexidade das organizações e do entendimento desses pro-
cessos conduzirá à necessidade de explicações mais profundas. Tal exigência,
de certa forma, conduzirá a abordagens de estudo com mais de uma perspecti-
va, integrando ao mesmo tempo pressupostos teóricos diferentes, levando o de-
senvolvimento da abordagem pluralista e quiçá, ao seu estabelecimento como
paradigma na teoria das organizações. O paradigma funcionalista desenvolveu-
se sob a ótica positivista, analisando a organização como um sistema fechado e
unitário, autoregulado pela colaboração entre as funções, sob uma perspectiva
de objeto real e concreto. A abordagem de análise da organização enfatizou o
objetivismo, procurando mensurar as variáveis, para generalizar as relações de
causa e efeito. O homem foi visto como um elemento passivo da organização,
reagindo a estímulos do meio e orientado em função as necessidades da orga-
nização. O pesquisador nesse contexto é externo ao objeto, buscando observar
e descrever o fenômeno sobre investigação, relacionando de forma quantitativa
a relação entre as variáveis.
A visão de sistema social trouxe uma importante contribuição ao de-
senvolvimento da teoria das organizações dentro do paradigma funcionalista.
Como observado, os primeiros estudos consideraram a organização como um
sistema fechado. Com o passar do tempo, a análise da organização sob a lógica
de sistema fechado começou a não contribuir de forma satisfatória. Percebeu-se,
então, que a organização estava inserida em um sistema com maior amplitude.
Em outras palavras, a organização como sistema aberto, efetua trocas com o
ambiente externo.
A perspectiva de sistema social aberto da organização não abalou o
paradigma funcionalista, pelo contrário, contribui de forma significativa ao seu
desenvolvimento e domínio na teoria das organizações. A perspectiva de siste-

148
 GLOBAL MANAGER

ma aberto ocasionou uma série de estudos empíricos nos estudos organizacio-

nais. Desse movimento surgiu a teoria contingencial, estabelecendo que a so-
brevivência da organização ocorre por meio de uma ação reativa às demandas
impostas pelo ambiente externo. Sobretudo, não é possível negar a contribuição
do paradigma funcionalista na teoria das organizações. No quadro 2 a seguir
pontua-se algumas das principais contribuições desse paradigma à teoria das
organizações.

Quadro 2 – Contribuições do paradigma funcionalista à teoria das organizações

Abordagem dentro do paradigma

Contribuição à teoria das organizações
funcionalista

Racionalidade/eficiência operacional Objetivismo

Fatores que afetam a performance do

Objetivismo
trabalho
Fatores sociais que afetam a performance
Teoria do sistema social
do trabalho

Sistema sócio-técnico Teoria do sistema social

Organização como sistema coordenado de

Teoria do sistema social
atividades/funções
Aspectos racionais e não-racionais do
Teoria do sistema social
processo de tomada de decisão

Funcionalismo estrutural Teoria do sistema social

Organizações como sistema aberto Teoria do sistema social

Determinismo ambiental Teoria do sistema social

Teoria da contingência Teoria do sistema social

QVT/DO Teoria do sistema social

Mudança em sistemas sociais Teorias das disfunções da burocracia

Rotinas organizacionais Estrutura de referência da ação

Cultura e subcultura organizacional Estrutura de referência da ação

Sociologia ocupacional Estrutura de referência da ação

Homem como agente de mudança

Estrutura de referência da ação
organizacional

149
 GLOBAL MANAGER

Visão processual da ação do homem na

Estrutura de referência da ação
organização

Conflito, poder e interesse nas organizações Teorias pluralistas

Objetivos individuais e organizacionais Teorias pluralistas

Abordagem múltipla da organização Teorias pluralistas

Fonte: Baseado em Burrel e Morgan (1998, p. 118-226).

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O avanço nos estudos das disfunções da burocracia abriu espaço para

a perspectiva interpretativista e à abordagem pluralista no paradigma funcio-
nalista. Entende-se que isso promoveu uma complementação, antes que, uma
ameaça à prevalência do paradigma nos estudos organizacionais. Porém, acre-
dita-se que a complexidade dos problemas organizacionais torne essas duas
abordagens presentes nos estudos organizacionais, bem como, o futuro desen-
volvimento da teoria organizacional necessitará desses aspectos.
Destaca-se que de certa forma, o paradigma funcionalista se desen-
volveu e tornou-se dominante na teoria organizacional por aspectos como: o
contexto histórico dos primeiros estudos organizacionais estava permeado pela
visão positivista da ciência; a necessidade de reconhecimento da administra-
ção como campo científico; e o reconhecimento de uma comunidade científica
nesse campo, exigiu a aplicação de métodos positivistas. Essas características
contribuíram ao desenvolvimento do paradigma funcionalista como dominante
na teoria das organizações.
Portanto nesse ensaio se considera que a mudança da perspectiva de
racionalidade/eficiência para a perspectiva de incerteza/sobrevivência foi a prin-
cipal alteração da lógica de organização como sistema fechado para a lógica da
organização como sistema aberto. Por consequência, a principal implicação é o
incremento da complexidade dos problemas organizacionais, emergindo a ne-
cessidade das teorias organizacionais contemplarem a relação entre o ambiente
e a organização, surgindo as visões determinista e indeterminista. A figura 1
abaixo visa representar essas considerações.

150
 GLOBAL MANAGER

Figura 1 – Organização vista como sistema aberto e fechado

Fonte: do Autor.

Por fim, inspirando-se na relação paradigma/comunidade científica de

Kuhn (1982), entende-se que a preservação da dominação do paradigma fun-
cionalista nos estudos organizacionais, ocorreu também pelo interesse dos pes-
quisadores desse em estabelecer e manter dominação do campo de estudo por
uma comunidade científica. Bem como, desfrutando dos benefícios relaciona-
dos. Assim, entende-se que o pesquisador também é movido por interesses pró-
prios, havendo disputas entre comunidades científicas, em termos de interesses
e poder. Aspectos que paradigma funcionalista buscou não observar na teoria
das organizações.

4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BURREL, G.; MORGAN, G. Sociological paradigms and organisational analy-

sis: elements of the sociology of corporate life. Aldershot, England: Ashgate,
1998.
CHILD, J. Strategic choice in the analisis of action: structure, organizations and
environment: retrospect and prospect. Organization Studies. v. 18, n. 1, 1997,
p. 43-77.
CYERT, R. M.; MARCH, J. G. A behavioral theory of the firm. 2. ed. Cambrigd,
Mass: Blackwell, 1992.
HREBINIAK, L.; JOYCE, W. Organizational Adaptation: Strategic Choice and envi-
ronmental determinism. Adm. Science Quarterly. v. 30, 1985, p. 336-349.
HOMANS, G. As pesquisas na Western Eletric. In: Balcão, Y,; CORDEIRO, L. O
comportamento humano na empresa. 3 ed. Rio de Janeiro: FGV, 1977, p. 5-
43.
KUHN, T. A estrutura das revoluções científicas. Trad. : Beatriz Vianna Boeira,
Nelson Boeira. São Paulo: Perspectiva, 1982.
LENZ, R. T.; ENGLEDOW, J. L. Envoronmental Analysis: the applicabiliy of current
therory. Strategic management journal. v. 7, 1986, p. 724-736.

151
 GLOBAL MANAGER

MORGAN, G. Paradigmas, metáforas e resolução de quebra-cabeças na te-

oria das organizações. Revista de Administração de Empresas. v. 45, n. 1, jan-
mar, 2005, p. 58-71.
THOMPSON, J. D. Organizations in action. New York: McGraw, 1967.
REED, M. Teorização organizacional: um campo historicamente contestado.
In: CLEGG, S. H.; HARDY, C.; NORD, W. R. (ORGS.) Handbook de estudos
organizacionais: modelos de análise e novas questões em estudos organi-
zacionais.. v. 1. Orgs. da edição brasileira: Miguel Caldas, Roberto Fachin, Tânia
Fischer. São Paulo: Atlas, 1999.

152
 GLOBAL MANAGER

A Revista Global Manager é uma publicação técnico-científica se-

mestral do Curso de Administração da Faculdade da Serra Gaúcha – FSG,
com a colaboração de professores, alunos e experts do Brasil e do Exterior. O
Conselho Editorial se reserva o direito de publicar, ou não, após submetido à
Comissão de Avaliação, o material enviado à redação. Os originais de artigos
deverão ser enviados em Word nas versões Windows 2003, tendo, no mínimo,
10 páginas, e no máximo, 20 páginas, e a formatação deve atender aos seguin-
tes itens: formato A-4, letra Times New Roman, ou Arial, corpo 12, espaço 1,5,
com o Resumo, contendo até 100 palavras, as Palavras-Chave, contendo até
10 palavras, e sua correspondente tradução para a Língua Inglesa: o Abstract
e as Key words, ou para a Língua Espanhola: o Resúmen e as Palabras-Clave.
Os artigos e seus respectivos resumos e traduções para a língua portuguesa
podem ser em escritos nas línguas: portuguesa, inglesa, espanhola, italiana
e/ou francesa. Os textos assinados são de responsabilidade de seus autores.
Os artigos não serão devolvidos. O envio de artigo(s), por parte do autor, impli-
ca na sua prévia autorização para a publicação. As colaborações relacionadas
aos temas das áreas do Curso de Administração e afins devem ser enviadas
para o Coordenador da Revista, e-mail: eduardo.dallalba@fsg.br

Os textos dos números anteriores da Revista Global Manager encon-

tram-se também disponíveis no site: www.fsg.br, clicando: Graduação-Cursos-
Administração - Revista Global Manager.

Comissão de Avaliação de Artigos

Ms. Deivis Cassiano Philereno – FSG

Dr. Filipe Costa – Unisinos
Ms. Paulo Alberto Klafke – FSG
Ms. Odir Berlatto – FSG

160