Participant Handbook (MS7 SM B2C DG) PT

PARTICIPANT HANDBOOK
MARKETING ESTRATÉGICO – BENS DE CONSUMO DURÁVEIS
Jean-Claude Larréché
Professor de Marketing da Cátedra Alfred H. Heineken
INSEAD
Hubert Gatignon
Professor de Administração de Empresas da Cátedra Claude Janssen e Professor de Marketing
INSEAD
Você pode economizar papel e ajudar o meio ambiente!

Por favor, veja como na página 2, antes de imprimir este documento.
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ÍNDICE
I. Introdução ao Desafio Markstrat ______________________________________________________ 1
1. Entenda seu papel __________________________________________________________________________________ 1
2. Seu objetivo _______________________________________________________________________________________ 1
3. Seu time __________________________________________________________________________________________ 1
4. Preparando-se _____________________________________________________________________________________ 2
5. Como imprimir a versão PDF deste manual ______________________________________________________________ 2
6. Perguntas e Suporte Técnico _________________________________________________________________________ 3
II. Visão Geral do Mundo Markstrat ______________________________________________________ 4
1. Produtos Sonite ____________________________________________________________________________________ 4
2. Produtos Vodite ____________________________________________________________________________________ 5
3. Convenções de nomenclatura _________________________________________________________________________ 7
4. Os Consumidores Sonite _____________________________________________________________________________ 7
5. Os Consumidores Vodite _____________________________________________________________________________ 7
6. Canais de Distribuição _______________________________________________________________________________ 8
7. Ambiente Econômico ________________________________________________________________________________ 9
III. Administrando sua Empresa _________________________________________________________ 10
1. Rodadas de Decisões _______________________________________________________________________________ 10
2. Produto, Marca e Projeto-Base _______________________________________________________________________ 10
3. Produção _________________________________________________________________________________________ 11
4. Precificação _______________________________________________________________________________________ 12
5. Propaganda _______________________________________________________________________________________ 12
6. Força de Vendas ___________________________________________________________________________________ 14
7. Estudos de Pesquisa de Mercado _____________________________________________________________________ 14
8. Pesquisa & Desenvolvimento ________________________________________________________________________ 15
9. Ganhos de Produtividade ___________________________________________________________________________ 17
10. Marketing como Centro de Lucros ____________________________________________________________________ 18
IV. Entendendo seu Relatório Anual ______________________________________________________ 20
1. Notícias do Mercado _______________________________________________________________________________ 20
2. Resultados da Empresa _____________________________________________________________________________ 22
3. Estudos de Pesquisa de Mercado _____________________________________________________________________ 27
4. Ferramentas ______________________________________________________________________________________ 38
V. Guia do Usuário do Software_________________________________________________________ 41
1. Organizando sessões de trabalho _____________________________________________________________________ 41
2. Iniciando uma nova sessão de trabalho (entrar ou fazer o login) ___________________________________________ 41
3. Fechando uma sessão de trabalho (sair ou fazer o logout) ________________________________________________ 42
4. Layout e Navegação no Markstrat ____________________________________________________________________ 42
5. Início das Decisões _________________________________________________________________________________ 43
6. Decisão da Identidade do Time _______________________________________________________________________ 44
7. Tomando Decisões do Portfolio de Marcas _____________________________________________________________ 44
8. Tomando Decisões de Marketing Mix _________________________________________________________________ 46
9. Encomendando Estudos de Pesquisa de Mercado _______________________________________________________ 49
10. Tomando Decisões de Força de Vendas ________________________________________________________________ 49
11. Tomando Decisões de Pesquisa & Desenvolvimento _____________________________________________________ 50
12. Decisões iniciais ___________________________________________________________________________________ 54
13. Verificando suas decisões ___________________________________________________________________________ 55
VI. Posicionamento e Pesquisa & Desenvolvimento _________________________________________ 57
1. Acessando Percepções e Preferências _________________________________________________________________ 57
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2. Previsão dos Pontos Ideais __________________________________________________________________________ 58
3. Harmonizando atributos de produto com posição _______________________________________________________ 59
4. Situações nas quais o reposicionamento é necessário ____________________________________________________ 62
5. Estratégias de reposicionamento _____________________________________________________________________ 63
6. Pesquisa & Desenvolvimento ________________________________________________________________________ 64
VII. Guia do Usuário para a Ferramenta Plano de Marketing ___________________________________ 67
1. Passo 1 – Estimativas dos tamanhos dos segmentos _____________________________________________________ 67
2. Passo 2 – Estimativas das Participações de Mercado _____________________________________________________ 68
3. Passo 3 – Vendas das marcas ________________________________________________________________________ 69
4. Passo 4 – Contribuição das Marcas ____________________________________________________________________ 69
5. Passo 5 – Demonstrativo de Lucros e Perdas da Empresa _________________________________________________ 71
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Como imprimir duas páginas por folha ______________________________________________ 3
Figura 2 – Principais características físicas Sonite ______________________________________________ 5
Figura 3 – Principais características físicas Vodite ______________________________________________ 6
Figura 4 – Estoque e Plano de produção versus Demanda de mercado ____________________________ 11
Figura 5 – Do preço no varejo à contribuição unitária __________________________________________ 12
Figura 6 – Estudos de Pesquisa de Mercado disponíveis ________________________________________ 15
Figura 7 – Ganhos de produtividade _______________________________________________________ 18
Figura 8 – Exemplo de cronograma de empréstimo ___________________________________________ 19
Figura 9 – Notícias do Mercado – Painel do Setor (parte 1) _____________________________________ 21
Figura 10 – Notícias do Mercado – Painel do Setor (parte 2) ____________________________________ 21
Figura 11 – Notícias do Mercado – Características das Marcas ___________________________________ 22
Figura 12 – Painel da Empresa ____________________________________________________________ 23
Figure 13 –Relatório Financeiro – Demonstrativo de L&P _______________________________________ 24
Figura 14 – Relatório Financeiro – Contribuição da Marca ______________________________________ 24
Figura 15 – Relatório da Produção – Vendas, Produção e Estoque ________________________________ 25
Figura 16 – Relatório de P&D – Exemplo do quadro e explicações ________________________________ 26
Figura 17 – Pesquisa de Mercado – Benchmarking Setorial _____________________________________ 28
Figura 18 – Pesquisa de Mercado – Pesquisa com Consumidores – Lembrança média ________________ 28
Figura 19 – Pesquisa de Mercado – Pesquisa com Consumidores – Intenção de Compra por segmento __ 29
Figura 20 – Pesquisa de Mercado – Pesquisa com Consumidores – Hábitos de Compra _______________ 29
Figura 21 – Pesquisa de Mercado – Painel de Consumidores – Participações de Mercado _____________ 30
Figura 22 – Pesquisa de Mercado – Painel de Consumidores – Participações de Mercado _____________ 30
Figura 23 – Pesquisa de Mercado – Painel de Distribuidores – Vendas dos Canais ___________________ 30
Figura 24 – Pesquisa de Mercado – Painel de Distribuidores – Cobertura da distribuição ______________ 31
Figura 25 – Pesquisa de Mercado – Escalas Semânticas – Percepções das marcas ____________________ 31
Figura 26 – Pesquisa de Mercado – Escalas Semânticas – Valores Ideais ___________________________ 32
Figura 27 – Pesquisa de Mercado – Escalas Semânticas – Importância das características _____________ 32
Figura 28 – Pesquisa de Mercado – Estudo MDS – Mapa Perceptual (Economia X Desempenho) ________ 34
Figura 29 – Pesquisa de Mercado – Estudo MDS – Influência das Características do Produto ___________ 34
Figura 30 – Pesquisa de Mercado – Propaganda da Concorrência – Gastos das Marcas _______________ 35
Figura 31 – Pesquisa de Mercado – Força de Vendas da Concorrência – Tamanho por Empresa e Canal __ 35
Figura 32 – Pesquisa de Mercado – Experimento de Força de Vendas _____________________________ 36
Figura 33 – Previsão do Mercado – Tamanho do Mercado separado por Segmentos de Consumidores ___ 36
Figura 34 – Análise Conjunta – Importâncias relativas dos atributos ______________________________ 37
Figura 35 – Análise Conjunta – Gráficos de Utilidades__________________________________________ 37
Figura 36 – Ferramentas – Ferramenta de Gráficos____________________________________________ 39
Figura 37 – Ferramentas – Scorecard da Empresa (parte) _______________________________________ 40
Figura 38 – Iniciando uma sessão de trabalho ________________________________________________ 42
Figura 39 – Início do Markstrat ___________________________________________________________ 43
Figura 40 – Início das Decisões Markstrat ___________________________________________________ 44
Figura 41 – Decisão da Identidade do Time __________________________________________________ 44
Figura 42 – Decisões de portfolio de marcas – Início ___________________________________________ 45
Figura 43 – Decisões de portfolio de marcas – Lançamento de marca nova _________________________ 45
Figura 44 – Decisões de portfolio de marcas – Modificação ou retirada de marca ____________________ 46
Figura 45 – Página inicial das decisões de marketing mix _______________________________________ 47
Figura 46 – Tela de decisões de marketing mix _______________________________________________ 48
Figura 47 – Tela de decisões de pesquisa de mercado _________________________________________ 49
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Figura 48 – Tela de decisões de força de vendas ______________________________________________ 50
Figura 49 – Decisões de P&D – Início _______________________________________________________ 51
Figura 50 – Decisões de P&D –Nome e descrição do projeto ____________________________________ 52
Figura 51 – Decisões de P&D – Características e custo-base desejados para o projeto ________________ 52
Figura 52 – Decisões de P&D – Orçamento alocado ao projeto __________________________________ 53
Figura 53 – Decisões de P&D – Página inicial do projeto ________________________________________ 54
Figura 54 – Ferramentas de Decisão – Visão geral do orçamento _________________________________ 56
Figura 55 – Decisões – Erros e Advertências _________________________________________________ 56
Figura 56 – Estudo MDS – Evolução dos Pontos Ideais – Tabela __________________________________ 59
Figura 57 – Estudo de Escalas Semânticas – Evolução dos Pontos Ideais – Gráfico ___________________ 59
Figura 58 – Relação entre atributos e percepções – Estudo de Escalas Semânticas ___________________ 60
Figura 59 – Relação entre atributos e percepções – Estudo MDS _________________________________ 61
Figura 60 – Interface com o Departamento de P&D ___________________________________________ 65
Figura 61 – Plano de Marketing – Estimativas dos tamanhos dos segmentos _______________________ 68
Figura 62 – Plano de Marketing – Estimativas das Participações de Mercado _______________________ 69
Figura 63 – Plano de Marketing – Estimativas das Vendas no Mercado ____________________________ 69
Figura 64 – Plano de Marketing – Demonstrativo da contribuição das marcas ______________________ 71
Figure 65 – Plano de Marketing – Demonstrativo de L&P da empresa _____________________________ 72
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I. INTRODUÇÃO AO DESAFIO MARKSTRAT
Bem-Vindo(a) ao Markstrat e congratulações por sua nova função!
Você e os demais membros de seu time acabam de ser recrutados por uma grande corporação para gerir o
Departamento de Marketing de uma de suas divisões. Vindos de setores de negócios diferentes, seu time
não tem nenhuma experiência no mundo Markstrat. Você irá concorrer com diversas outras empresas para
comercializar dois tipos de bens duráveis para os consumidores.
1. Entenda seu papel

Durante este exercício, você e seu time serão responsáveis pela formulação e implementação da estratégia
de marketing de longo prazo para sua divisão. Em particular, você e seu time terão que:
• Trabalhar em um mercado altamente competitivo;
• Visar segmentos de consumidores selecionados e posicionar seus produtos;
• Fazer a interface com o Departamento de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) para projetar e desenvolver
novos produtos;
• Preparar o lançamento de produtos novos e aperfeiçoar, manter ou retirar os já existentes;
• Fazer a interface com o Departamento de Produção, para especificar o plano de produção;
• Tomar decisões do marketing mix (preço, propaganda, ...) para cada uma das suas marcas;
• Decidir sobre o tamanho e as prioridades de sua força de vendas; e
• Encomendar estudos de mercado para obter informações atualizadas para a tomada de decisões.
2. Seu objetivo
Seu objetivo nos próximos anos será maximizar o Índice de Preços das Ações (IPA) da sua divisão. O IPA leva
em conta diversos indicadores, incluindo a contribuição líquida gerada, as participações de mercado dos
produtos, a sua capacidade de aumentar as receitas da organização e a qualidade dos projetos finalizados
com êxito.
3. Seu time
Um aspecto importante do Desafio Markstrat é que você fará parte de um time. É útil estabelecer uma boa
relação de trabalho com seus companheiros de time e organizar seu trabalho com eles. Aqui estão algumas
questões a serem consideradas:
• Você irá trabalhar por três horas seguidas no seu exercício Markstrat ou irá dividir seu trabalho ao longo
de vários dias?
• Todos os membros do time poderão reunir-se quando tomarem decisões, ou vocês estão
geograficamente dispersos?
• Todos os membros do time envolver-se-ão em todas as decisões ou vocês irão distribuir
responsabilidades (P&D, produção, finanças, etc.) entre os membros do time, cada um tomando decisões
por si?
Em relação ao último ponto, tente evitar que cada membro se concentre exclusivamente em sua área de
especialização profissional. No início, é altamente recomendável que cada membro do time esteja envolvido
em todas as discussões para que todos tenham a mesma compreensão da situação do negócio. À medida em
que a simulação evolui, seu time irá desenvolver um entendimento comum das questões estratégicas. Em
paralelo, a gestão da organização irá tornar-se cada vez mais complexa. Em algum momento, os membros
do time podem começar a se concentrar em uma área específica de responsabilidade.
Seguindo esse processo, vocês não apenas irão maximizar seus recursos internos, como também garantirão
que todos se beneficiem igualmente da experiência Markstrat.
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4. Preparando-se
A preparação inclui ler o manual e experimentar o software Markstrat com os dados da “Prévia”.
A. Pré-Leitura
É altamente recomendável ler este manual com cuidado antes do início do Desafio Markstrat. Se você não
fizer isto, poderá colocar seu time em desvantagem.
A menos que seja indicado de outra forma por seu professor, você deve ler os seguintes quatro capítulos
antes da Rodada 1 de decisões:
• Introdução ao Desafio Markstrat
• Visão Geral do Mundo Markstrat
• Administrando sua Empresa
• Entendendo seu Relatório Anual
Nesses quatro capítulos, você irá descobrir quais são seu novo desafio e seu objetivo; com o que se parece o
mundo Markstrat em termos de produtos, consumidores, canais de distribuição, concorrentes, etc.; como
sua empresa opera e quais decisões você terá que tomar, a fim de conduzi-la através dos próximos 5 a 10
anos; e quais informações serão disponibilizadas para você em seu relatório anual.
Em seguida, aconselhamos que leia os dois últimos capítulos antes da Rodada 2 de decisões:
• Posicionamento e Pesquisa & Desenvolvimento
• Guia do Usuário para a Ferramenta Plano de Marketing
Neles, você irá aprender com mais detalhes: como usar as escalas semânticas e os estudos multidimensionais
para reposicionar marcas; como e quando reposicionar marcas ou lançar novas; e como os Departamentos
de P&D e Marketing trabalham em conjunto.
B. Prévia do Markstrat
A menos que seu professor indique de modo diverso, você está convidado a ver uma prévia de um time do
Markstrat, para testar seu conhecimento do ambiente Markstrat. Todos os usuários registrados têm acesso
aos dados da PRÉVIA. Consulte a Seção V.2 para obter instruções sobre como acessá-los. Os dados da PRÉVIA
foram obtidos durante um curso anterior do Markstrat, com estudantes reais tomando decisões. Você
poderá navegar através de todos os quadros e gráficos e abrir as telas de decisões. Observe, no entanto, que
você estará habilitado a visualizar o conteúdo das telas de decisões, mas não poderá entrar decisões e
executar o modelo matemático com esses dados da PRÉVIA.
5. Como imprimir a versão PDF deste manual

Papel é algo muito valioso para ser desperdiçado. Aconselhamos que você pense duas vezes antes de
imprimir este manual. O texto completo está disponível dentro da simulação com um engenho de busca de
Ajuda, para encontrar a informação que você precisa. Além disso, Ajuda sensível ao contexto está disponível
em todas as telas importantes, como nas telas de decisões.
Caso você se decida a imprimir este manual, aconselhamos que o faça imprimindo duas páginas por folha e,
se a sua impressora permitir, imprimindo frente-e-verso.
A Figura 1 mostra como imprimir duas páginas por folha. Selecione "Múltiplas páginas por folha" na caixa de
escolha "Escala da página" e digite 2 na célula inferior.
Para imprimir frente e verso, consulte o manual da impressora.
A Figura 1 mostra como imprimir duas páginas por folha. Selecione "Múltiplas páginas por folha" na caixa de
escolha "Escala da página" e digite 2 na célula abaixo.
Para imprimir frente e verso, consulte o manual da impressora.

Figura 1 – Como imprimir duas páginas por folha
6. Perguntas e Suporte Técnico

Fizemos o nosso melhor para tornar este manual o mais claro e completo possível, mas a simulação
Markstrat é bastante complexa e sabemos por experiência que alguns tópicos irão exigir explicação adicional.
Se você tiver dúvidas sobre este manual ou sobre a simulação, sugerimos que leia as Perguntas Mais
Frequentes (FAQ – Frequently Asked Questions), acessíveis a partir do ícone de interrogação localizado na
barra, do lado esquerdo. Outros participantes podem já ter perguntado questões semelhantes e uma
resposta pode estar disponível nas FAQs. Economize tempo, verificando antes o site.
As respostas às perguntas mais frequentes não abordam situações específicas dos times e não fornecem
conselhos ou dicas sobre estratégia, gestão, marketing, finanças ou qualquer outro tópico. Para esses casos,
você deve contar apenas com seu conhecimento e sua experiência.

II. VISÃO GERAL DO MUNDO MARKSTRAT
O mundo Markstrat é um país industrializado fictício com 80 milhões de habitantes que tem como moeda o
Dólar Markstrat ($). Esse mundo não tem a intenção de representar um país, mercado ou setor de negócios
em particular. No entanto, ele se comporta mais ou menos como a maioria dos mercados, e o conhecimento
de administração geral e de marketing que você obteve através de experiência com negócios ou de educação
formal aplica-se a esse novo mundo.
No mundo Markstrat, tanto a inflação quanto o crescimento do PIB são razoavelmente estáveis e não se
espera que aconteça nenhum grande acontecimento econômico, político ou social no futuro próximo. Há um
pequeno número de empresas que fabricam e comercializam bens de consumo duráveis. Esses bens são
equivalentes a produtos eletrônicos, tais como câmeras digitais, sistemas de GPS, telefones celulares ou
computadores, bem como equipamentos de escritório, automóveis, livros ou qualquer outro tipo de bens de
consumo duráveis.
Inicialmente, as empresas concorrentes são identificadas por uma única letra, como L, M, N, R, S ou T. Sua
primeira tarefa será dar um nome para sua empresa, que deve começar com a letra de seu time e refletir o
espírito de seu grupo.
Normalmente, no início do trabalho, cada empresa começa em uma situação diferente em relação às
especificações do produto, mercados-alvo, níveis de lembrança de marca, participação de mercado,
cobertura da distribuição, lucratividade, conhecimento da área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), etc.
Consequentemente, a estratégia de marketing de cada uma das empresas terá que ser adaptada à sua
situação específica dentro desse mercado. Entretanto, o Markstrat pode ser configurado pelo instrutor, de
modo que todas as empresas comecem exatamente na mesma situação. Seu instrutor lhe dirá caso esteja
usando esse tipo de configuração, chamada de configuração de competição.
Em todos os casos, nenhuma das empresas tem qualquer vantagem relativa sobre as demais e, inicialmente,
muitas características são comuns a todas as empresas. Por exemplo, o portfolio inicial de cada empresa
consiste de duas marcas. Conforme mencionado anteriormente, cada empresa terá a chance de desenvolver
novos projetos junto ao Departamento de P&D e de introduzir novos produtos ou aperfeiçoar os produtos
existentes. Todos os Departamentos de P&D têm a mesma capacidade de desenvolver novos projetos,
dentro do limite de sua experiência. Do mesmo modo, todas as equipes de vendas são igualmente
qualificadas para administrar os relacionamentos com seus distribuidores.
1. Produtos Sonite
No início da simulação, todas as empresas comercializam duas marcas de produtos Sonite. Os produtos
Sonite existem há vários anos e o mercado cresceu de maneira bastante consistente desde a introdução do
primeiro Sonite. Esse mercado está agora bem estabelecido, com várias marcas importantes atuando em
diversas faixas de preços e cobrindo uma gama variada de necessidades. Os analistas acreditam que o
mercado de produtos Sonite continuará a crescer nos próximos cinco anos.
O produto Sonite é um equipamento complexo, feito de diversos componentes. Embora possam ser
avaliadas em mais de cinquenta atributos, as marcas Sonite se diferenciam, principalmente, pelas cinco
características físicas mais importantes relacionadas na
Característica Abreviação Unidade Variação Possível
Capacidade de Processamento CapProcess Gigaflops (GFLOPS) 5 – 100
Tamanho da Tela Tela Polegadas (”) 4 – 40
Design Design Índice 3 – 10
Vida da Bateria Bateria Horas (h) 24 – 96
Número de Recursos Recursos Número (#) 5 – 20
Custo-Base Unitário Custo-Base $ 30+
Figura 2:

• Capacidade de Processamento. Essa característica mede a velocidade do processador interno. Uma
elevada capacidade de processamento é essencial para aplicações que fazem uso extensivo de gráficos
ou que fazem muitos cálculos. Ela também determina a capacidade do produto Sonite para processar
simultaneamente várias tarefas. A capacidade de processamento é dada em gigaflops (bilhões de
operações de ponto flutuante por segundo), uma medida-padrão bastante aceita, que leva em conta
diversos fatores, como número de "núcleos", tamanho da memória interna, frequência, etc.
• Tamanho da Tela. Esse é o tamanho da tela dado em polegadas. Essa característica determina a
capacidade do produto Sonite em exibir imagens ou vídeos de alta qualidade, ou em exibir mais
informações para o usuário em dado instante.
• Índice de Design. Essa característica não se relaciona à estética do produto, mas ao tipo de matérias-
primas utilizadas (madeira, plástico, metal, ...), ao número de componentes (tipo “tudo-em-um”, em
oposição a múltiplos componentes), ao aspecto de seus diversos componentes (posição, tamanho, ...).
Portanto, um produto classificado com um 8 na escala de design não é necessariamente melhor ou mais
fácil de usar do que um classificado com 4 na mesma escala.
• Vida da Bateria. Esse é o número de horas em que o produto Sonite pode funcionar sem ser conectado
à tomada de energia.
• Recursos. Esse é o número total de recursos oferecidos pelo produto Sonite. Esses recursos podem ser
relacionados ao hardware, como a capacidade de conectar diversos dispositivos ao produto Sonite, ou
relacionados ao software. Há um número mínimo de recursos essenciais que cada produto Sonite deve
oferecer. Os recursos adicionais são bons de se ter, dependendo do interesse de alguns consumidores.
É importante compreender que oferecer mais de determinada característica não é necessariamente melhor.
Por exemplo, uma elevada capacidade de processamento dos processadores pode requerer um sistema de
arrefecimento sofisticado, o qual tem um impacto no peso, no volume e no ruído. Consumidores que não
precisam de capacidade de processamento elevada certamente irão escolher um produto com menor
capacidade, que será relativamente pequeno, leve e silencioso. Da mesma forma, telas grandes podem ser
altamente atraentes para alguns usuários, mas não para outros, por causa de seu maior peso e maior
consumo de energia. Vantagens e desvantagens similares existem para a maioria das características: as
baterias de longa duração são volumosas e pesadas; produto com muitos recursos podem ser difíceis de
serem usados e podem causar confusão entre usuários novos ou ocasionais; etc.
O custo-base também é um parâmetro importante, pois é o custo pelo qual cada unidade será produzida,
com base em um lote inicial de produção de 100.000 unidades. O custo-base é decidido em conjunto pelo
Departamento de Marketing – que se preocupa, principalmente, com as margens e com a lucratividade – e
pelo Departamento de Pesquisa & Desenvolvimento – que se preocupa somente com a viabilidade do
produto.

Capacidade de Processamento CapProcess Gigaflops (GFLOPS) 5 – 100
Tamanho da Tela Tela Polegadas (”) 4 – 40
Design Design Índice 3 – 10
Vida da Bateria Bateria Horas (h) 24 – 96
Número de Recursos Recursos Número (#) 5 – 20
Figura 2 – Principais características físicas Sonite
2. Produtos Vodite
Recentemente, tem havido especulação no setor de que um novo tipo de produto eletrônico possa surgir,
os produtos Vodite. Apesar de que nenhuma marca Vodite está disponível no início da simulação, os
especialistas do setor têm uma ideia muito boa de como deverão ser os futuros produtos Vodite.

Os produtos Vodite atenderão a necessidades totalmente diferentes das necessidades dos produtos Sonite.
Assim sendo, a demanda para um tipo de produto será totalmente independente da outra. Além disso, os
produtos não se complementarão em nenhum aspecto e um não servirá de substituto para o outro. Espera-
se que o mercado Vodite venha a ser bastante atrativo, caso os produtos certos venham a ser disponibilizados
ao preço certo.
A experiência exigida dos fabricantes em potencial é semelhante para ambos os mercados, a nível de
tecnologia, manufatura, marketing e distribuição. Portanto, sua empresa e seus concorrentes são os mais
prováveis fabricantes dos produtos Vodite. Embora os tipos de tecnologia do Sonite e do Vodite sejam
parecidos, todas as empresas terão que investir um valor substancial em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D)
para poderem desenvolver o seu primeiro produto Vodite. De acordo com os últimos prognósticos, esse
investimento pode ser de 5 a 10 milhões de dólares para cada Vodite.
Os especialistas concordam que os produtos Vodite serão diferenciados principalmente em termos das cinco
características físicas mais importantes descritas abaixo. Detalhes adicionais são dados na Figura 3.
• Resolução. Essa característica se refere à nitidez e clareza das imagens processadas pelo produto Vodite.
Um nível mais elevado de detalhe pode ser observado e processado com produtos de alta resolução. A
resolução não deve ser confundida com definição, que é o tamanho total da imagem. A resolução é
normalmente expressa em linhas por milímetro (LPM), podendo variar de 20 a 100.
• Eficiência Energética. Essa característica, às vezes chamada de uso eficiente da energia, diz respeito ao
uso de menos energia para fornecer o mesmo nível de desempenho e conveniência. Quanto maior a
eficiência energética, menos eletricidade é usada. A eficiência energética é geralmente melhorada com
tecnologias mais eficientes, tais como portas de acesso menores e menor frequência nos microcircuitos.
Essa característica é medida em bilhões de cálculos por watt-hora (BC/Wh).
• Pegada de Carbono. Essa característica também é referida como emissão de gases de efeito estufa. Ela
avalia o impacto de carbono do produto ao longo do seu ciclo de vida: produção, transporte, utilização,
reciclagem e/ou descarte. Ela é medida em quilogramas de CO2 liberados na atmosfera.
Dependendo do cenário escolhido por seu instrutor, uma taxa de "emissão de gases de efeito estufa"
pode ser colocado em prática pelo governo Markstrat. Neste caso, você será notificado um ou dois anos
antes sobre o valor que terá que pagar caso comercialize um produto Vodite com nível de pegada de
carbono acima de determinado valor-limite (em quilogramas de CO2). Esse imposto aparecerá como um
custo excepcional, proporcional aos quilogramas de CO2 emitidos por seu produto acima do valor-limite.
Esse imposto tem um valor fixo e não dependerá de seu volume de vendas.
• Conectividade. Essa característica mede a capacidade do produto de se conectar com diferentes redes
e/ou bases de dados, bem como a velocidade da conexão. A conectividade é medida por um índice entre
3 e 10. Índices maiores de conectividade garantem que o produto será capaz de se conectar a uma rede
em praticamente qualquer situação e poderá realizar trocar dados com mais rapidez.
• Programas aplicativos ou Apps. Aqui temos o número de programas aplicativos que podem ser criados
e usados com o produto Vodite. Os aplicativos permitem ao usuário personalizar o produto e adaptá-lo
às suas próprias necessidades. Embora haja apenas um punhado de aplicações básicas que cada produto
Vodite tem que oferecer, alguns produtos oferecem um catálogo muito grande.

Resolução Resolução Linhas por milímetro (L/mm) 20 – 100
Bilhões de computações por
Eficiência Energética Energia 10 – 100
watt-hora (BC/Wh)
Pegada de Carbono Carbono Quilograma (Kg) 5 – 50
Conectividade Conectividade Índice 3 – 10
Programas Aplicativos Apps Número (#) 5 – 100
Figura 3 – Principais características físicas Vodite

3. Convenções de nomenclatura
Os nomes das marcas são compostos por até seis caracteres. A primeira letra identifica a empresa que
comercializa a marca (M, R, S, T, L ou N). A segunda letra deve ser um 'O' para um Sonite ou um 'E' para um
Vodite. Os demais caracteres podem ser letras ou números e pode ser escolhidos livremente por cada
empresa, para gerar marcas diferentes.
Por exemplo, as marcas TONE e TOPS seriam Sonites comercializados pela empresa TIGRES, enquanto MEGA
e MEMO seriam Vodites comercializados pela empresa MARMOTA. Todas as marcas novas devem seguir
essas convenções e devem ter nomes diferentes. O nome escolhido não tem influência sobre a resposta do
mercado à marca.
4. Os Consumidores Sonite
Os consumidores de Sonites são adultos que adquirem os produtos para uso profissional ou pessoal. Os
estudos de pesquisa de mercado mostram que o mercado de produtos Sonite pode ser dividido em cinco
grandes grupos, ou segmentos, com necessidades e comportamento semelhantes.
• Interessados (In) – As pessoas nesse segmento demonstram um alto nível de interesse pelos produtos
Sonite ou produtos semelhantes. Têm um ótimo conhecimento da tecnologia dos produtos Sonite e das
diferentes características das marcas existentes. Os Interessados provavelmente se encontram entre os
primeiros a comprar os produtos Sonite. Exigem produtos que apresentem um alto desempenho, isto é,
elevada capacidade de processamento e/ou grandes telas. Não se preocupam muito com a conveniência
dos produtos (vida da bateria, design ou recursos). No entanto, são bastante sensíveis a preço, visto que
usam os produtos Sonite para seu uso pessoal e não têm uma renda necessariamente muito alta.
• Comparadores (Co) – Como o nome desse segmento indica, os Comparadores gastam muito tempo
fazendo compras, para comparar produtos. Têm um bom conhecimento das marcas comercializadas e
fazem muita comparação de produtos. Eles buscam produtos com uma alta relação qualidade-preço e
níveis médios tanto de desempenho como de conveniência. Como os Interessados, usam os produtos
Sonite para propósitos pessoais e são bastante sensíveis a preço.
• Profissionais (Pr) – Indivíduos nesse segmento usam os produtos Sonite tanto para uso pessoal quanto
profissional. Consequentemente, procuram produtos de alta qualidade, alto desempenho e fáceis de
usar. Eles podem pagar preços mais altos pelos produtos e muitas vezes veem o preço como um indicador
de qualidade.
• Alta Renda (Ar) – Esse grupo caracteriza-se por sua alta renda e pelo fato de usar os produtos Sonite
para uso próprio. De acordo com as pesquisas, compram produtos relativamente caros e sua compra é
motivada, em parte, pelo status social. Embora usem os seus produtos Sonite com menos frequência que
a média dos consumidores, exigem bom desempenho e produtos mais convenientes.
• Econômicos (Ec) – Esse segmento inclui todos os consumidores que são cautelosos no modo com que
gastam seu dinheiro. Embora seja o maior segmento e seja composto por diversos subgrupos, a maioria
desses consumidores tem necessidades semelhantes. Eles querem produtos baratos, com baixo
desempenho e com um nível médio de conveniência. Os analistas acreditam que a penetração do
produto nesse segmento não seja tão alta quanto nos outros segmentos. Por esse motivo, suas futuras
taxas de crescimento podem exceder as previsões.
Cada segmento tem necessidades específicas em termos de características físicas e preço. Os níveis de
lembrança de marca e de intenção de compras para os produtos existentes variam significativamente de um
grupo para o outro. Os estudos de previsão de vendas mostram que os tamanhos e as taxas de crescimento
dos cinco segmentos são significativamente diferentes. Isto é explicado em parte pelo estágio de
desenvolvimento de cada segmento, pelas diversas ofertas de produtos e pela intensidade dos esforços de
marketing destinados a cada segmento.
5. Os Consumidores Vodite
Embora os consumidores potenciais de produtos Vodite sejam os mesmos que compram os produtos Sonite,
uma estratégia de segmentação diferente provavelmente será mais adequada para o mercado Vodite. É

preciso que se façam estudos adicionais a esse respeito, mas especialistas em marketing acreditam que seja
melhor agrupar os consumidores de acordo com o modo pelo qual eles adotam novos produtos. Assim sendo,
podemos considerar três grupos para os Vodite:
• Inovadores (Iv) – Esses consumidores serão os primeiros usuários dos produtos Vodite. As pessoas que
pertencem a esse segmento tendem a ser aventureiras e estão dispostas a experimentar novas ideias,
mesmo que apresentem certo risco. Muito embora esse seja o maior segmento nos primeiros momentos,
ele representa apenas uma pequena porcentagem do total de consumidores potenciais. No entanto, eles
demonstram grande desejo e interesse pelos produtos Vodite e suas rendas são acima da média.
• Adotantes Iniciais (Ad) – Os consumidores nesse segmento não irão adotar os produtos Vodite com a
mesma rapidez que os inovadores, mas certamente o farão antes que a maioria das pessoas tenha
aceitado a nova tecnologia. Como esse grupo geralmente é bem maior do que o grupo anterior, sua
influência sobre os demais consumidores é considerável. Os adotantes iniciais tendem a ser formadores
de opinião e ajudar na divulgação do novo produto junto aos demais compradores em potencial. Eles
são vitais para o processo de adoção e não devem ser deixados de lado pelos departamentos de
marketing. Possuem uma renda dentro da média.
• Seguidores (Se) – Essas pessoas formam a maioria dos consumidores potenciais. Como percebem um
risco maior ao adquirir novos produtos, eles adotam um produto novo apenas após um grande número
de consumidores tê-lo testado. Eles são influenciados, de modo especial, pelos Inovadores e pelos
Adotantes Iniciais. Seu nível de renda é, em geral, abaixo da média.
6. Canais de Distribuição
Os consumidores Sonite e Vodite tendem a fazer compras nos três canais de distribuição a seguir:
• Lojas Especializadas – Geralmente são lojas pequenas e não necessariamente pertencem a uma rede.
Estão geograficamente próximas aos consumidores e oferecem um alto nível de serviços e suporte
técnico. Visto que não vendem muitas categorias de produtos, os produtos Sonite constituem parte
importante das suas vendas. Essas lojas normalmente têm uma linha de produtos bastante extensa,
dentro de cada categoria, incluindo os produtos mais caros e/ou de alto desempenho. Devido a seu alto
nível de conhecimento tecnológico, as lojas especializadas tendem a ser o canal de distribuição preferido
para os produtos Vodite.
• Hipermercados – Essas lojas normalmente trabalham com preços baixos, grandes volumes e operam
com custos mínimos. Assim sendo, seu nível de serviços não é tão bom quanto o oferecido pelos outros
dois canais de distribuição. Embora os Hipermercados vendam diversas categorias de produtos, eles em
geral restringem a profundidade das linhas de produto a poucos itens. Na maioria das vezes, distribuem
os produtos mais baratos e de baixo desempenho. A falta de conhecimento tecnológico e o baixo nível
nos serviços oferecidos muito possivelmente podem restringir a entrada dos produtos Vodite,
principalmente nos primeiros anos.
• Lojas Online – Essa categoria de lojas inclui os comerciantes puramente online (como a amazon.com e a
dafiti.com.br), bem como os sites de e-commerce de varejistas tradicionais (walmart.com,
pontofrio.com.br, etc.). Embora apenas uma pequena porcentagem das vendas de produtos de consumo
eletrônicos em geral seja feita pela web, essa porcentagem é muito maior para os produtos Sonite,
especialmente entre os consumidores altamente conectados, como os Comparadores. Conveniência é a
principal vantagem das lojas online, pois os consumidores podem comprar a partir de sua casa, no
horário de sua preferência. Além disso, eles têm acesso a uma variedade quase ilimitada e podem
comparar características e preços muito facilmente. Privacidade e segurança são as principais
preocupações dos compradores online, mas novos mecanismos têm sido postos em prática pelos bancos
e sites de comércio eletrônico, a fim de reduzir fraude. As lojas online tendem a tornar-se mais
importantes nos próximos 5 a 10 anos.
Com relação ao mercado Sonite, os estudos de pesquisa de mercado mostram que os três canais de
distribuição são importantes e, portanto, todos devem ser visitados pela força de vendas da empresa. Há
aproximadamente 10.000 Lojas Especializadas, 6.000 Hipermercados pertencentes a 6 redes diferentes e
1.000 Lojas Online.

As diferenças entre as margens obtidas pelas lojas em cada um dos três canais se devem, principalmente, às
diferenças no nível de serviços e nos volumes vendidos. Essas margens são aplicadas aos preços de venda ao
consumidor e são relativamente constantes entre as diversas marcas dentro de um mesmo. No Markstrat as
margens do distribuidor são 40% para Lojas Especializadas e 30% para os demais.
7. Ambiente Econômico
Você irá operar em uma economia que atualmente tem uma taxa média de inflação de 2%. A inflação afeta
os custos de produção, de propaganda, de vendas e de pesquisa de mercado de sua empresa. É pouco
provável que a inflação venha a atingir níveis muito mais elevados no futuro. Se este for o caso, o governo
pode decidir impor controle de preços em todas as marcas.
O Produto Interno Bruto (PIB) fornece informações sobre as tendências da economia Markstrat. No passado
recente, a economia em geral tem crescido a uma taxa de 4%.

III. ADMINISTRANDO SUA EMPRESA
Você e seu time serão responsáveis pelo desenvolvimento e implementação da estratégia de marketing da
sua empresa. Vocês terão que decidir a orientação geral da empresa em relação aos seguintes assuntos:
• A estratégia de portfolio de produto – quais as marcas e produtos a empresa irá desenvolver e
comercializar;
• A estratégia de segmentação e posicionamento – quais os segmentos a serem explorados e como as
marcas serão posicionadas;
• A estratégia do composto de marketing – as decisões operacionais de marketing do dia-a-dia, tais como
preço, produção, comunicação e distribuição.
Seu desempenho será medido por diversos indicadores, tais como a contribuição líquida gerada, a
participação de mercado das marcas, sua habilidade para aumentar o faturamento da empresa, a qualidade
dos projetos de Pesquisa & Desenvolvimento que tiverem sido finalizados com sucesso, etc. Por último, a
melhor maneira de medir seu sucesso será pelo Índice de Preços das Ações (IPA), uma medida em que todos
os indicadores acima são levados em conta.
Este capítulo descreve como sua empresa opera, bem como as decisões que você terá que tomar a cada
período. Antes de fazer mudanças drásticas, você deve sentir o comportamento do mercado. Não se
precipite nas suas conclusões e tenha sempre em mente que as soluções que parecem óbvias muitas vezes
se baseiam em análises incompletas. Para chegar a conclusões mais sólidas, use as informações dos estudos
de pesquisa de mercado para analisar a sua situação e o comportamento anterior da concorrência. Esses
relatórios são descritos no capítulo intitulado Entendendo seu Relatório Anual.
Você irá gerir o Departamento de Marketing como um centro de lucro. Veremos nos próximos parágrafos
que a maior parte de suas decisões irá lhe custar dinheiro: os orçamentos de propaganda, as despesas da
força de vendas, as despesas de P&D, etc. Iremos recapitular todos esses custos no final do capítulo e iremos
explicar de onde vem seu dinheiro.
1. Rodadas de Decisões
Você irá seguir um ciclo de tomada de decisões que se repetirá a cada ano simulado, por exemplo, por 8 anos
no total. Esse ciclo é chamado de rodada de decisões ou rodada. Um ano simulado também é chamado de
período.
1. No início de cada rodada, o instrutor irá fornecer-lhe os resultados do ano anterior (vendas, R&D,
produção, etc.), em conjunto com informações adicionais sobre o mercado e seus concorrentes. No
primeiro ano, você e seu time devem começar a analisar essa informação e, em seguida, começar a
formular uma estratégia para a sua empresa e chegar a um acordo sobre os objetivos. Nos anos
seguintes, você deve avaliar seus resultados, verificar se alcançou seus objetivos e, eventualmente, rever
sua estratégia inicial e decidir sobre quais mudanças devem ou não ser realizadas.
2. O passo anterior irá conduzir a uma série de decisões, as quais serão inseridas nas telas de decisões
fornecidas. As decisões podem ser modificadas e refinadas durante a rodada, até que o tempo esgote.
3. Ao final da rodada, o instrutor recolhe e audita as decisões de todos os times. Se tudo estiver de acordo,
o instrutor executa o modelo matemático Markstrat para simular a rodada e produzir novos resultados.
Nesse ponto, você poderá iniciar uma nova rodada.
2. Produto, Marca e Projeto-Base

Cada um de seus produtos Sonite e Vodite é vendido aos consumidores com um nome de marca, tal como
MOST, ROCK, SEEK ou NEXT. As características físicas e o custo de transferência unitário do produto são
definidas por seu projeto-base de P&D, ou seja, o projeto que foi realizado pelo seu Departamento de P&D
para desenvolver o primeiro protótipo do produto. Os projetos de P&D recebem um nome quando são
iniciados. Esses nomes de projeto começam com a letra 'P'.
Inicialmente, cada empresa comercializa dois produtos Sonite (por exemplo, MOST e MOVE), cada qual
caracterizado por seu projeto-base (por exemplo, PMOST e PMOVE).

Ao longo do curso, você terá que aperfeiçoar suas marcas existentes para se adaptar à evolução das
necessidades dos consumidores ou para movimentos competitivos. Você também pode ter que lançar
marcas novas para atingir novos segmentos de consumidores ou para explorar novos mercados. O Capítulo
VI fornece mais informações sobre as situações em que aperfeiçoamentos de marcas ou lançamentos de
marca são necessários.
3. Produção
A cada período você deve submeter um plano de produção para cada uma das marcas que comercializa, isto
é, deve especificar quantas unidades quer produzir no período. Essa decisão deve levar em conta o potencial
de vendas da marca, o estoque existente no início do período e a flexibilidade do Departamento de Produção.
O Departamento de Produção está a serviço de várias unidades da sua corporação. Portanto, ele pode ser
visto como um fornecedor externo com bastante flexibilidade. Assim, você não precisa se preocupar com
investimentos em produção, com custos fixos, ou com a utilização da capacidade de produção.
Você tem total liberdade para, de um período para outro, aumentar ou diminuir o plano de produção de
determinado produto, sem sofrer penalizações. O Departamento de Produção sempre irá produzir as
quantidades requisitadas dentro das melhores condições possíveis.
Além disso, o nível real de produção para cada produto é ajustado automaticamente, em resposta à demanda
real para esse produto, dentro de uma variação de 20% para mais ou para menos em relação ao seu plano
de produção inicial. Portanto, se você não tiver planejado unidades suficientes para cobrir a demanda, a
produção será automaticamente aumentada em até 20%. Do lado oposto, se você tiver planejado unidades
demais e não puder vendê-las no período, a produção será reduzida automaticamente em até 20%. Caso do
seu plano de produção tenha sido impreciso em mais de 20%, você irá ou perder vendas ou aumentar
estoques.
A Figura 4 mostra alguns exemplos de diferentes situações em termos de estoques, plano de produção e
demanda de marcado (todos os dados em unidades).
Caso A Caso B Caso C Caso D

Potencial de vendas (a) 154 000 154 000 154 000 154 000
Estoque Inicial (b) 20 000 20 000 20 000 Nenhum
Plano de Produção
(c) 150 000 100 000 200 000 200 000
(sua decisão)
134 000 120 000 160 000 160 000
Produção real
(d) Reduzido para Aumentado para Reduzido para Reduzido para
(ajuste automático)
(a) - (b) (c) + 20% (c) - 20% (c) - 20%
154 000 140 000 154 000 154 000
Vendas realizadas (e)
= (a) = (d) + (b) = (d) + (b) = (a) = (a)
Vendas perdidas
(f) Nenhuma 14 000 Nenhuma Nenhuma
Igual a (a) – (e)
Estoque final
(g) Nenhum Nenhum 26 000 6 000
igual a (b) + (d) – (e)
Figura 4 – Estoque e Plano de produção versus Demanda de mercado
A flexibilidade do Departamento de Produção vai além do ajuste automático dos planos de produção. As
unidades produzidas são debitadas ao Departamento de Marketing apenas quando são vendidas às lojas. O
preço pago à produção é denominado custo de transferência. Ele incorpora todos os custos associados com
esse alto nível de flexibilidade, incluindo os custos fixos e de depreciação, além dos custos unitários de
produção.
O custo de transferência de um produto é inicialmente igual ao custo-base do seu projeto-base, assumindo
que o primeiro lote de produção seja de 100.000 unidades. O custo-base é o custo unitário que foi decidido
quando o projeto foi desenvolvido pela P&D. A partir daí, o custo de transferência aumentará com a inflação
e diminuirá ao longo do tempo por causa dos efeitos da experiência e economias de escala. Como regra geral,

você pode esperar que o custo de transferência se reduza em cerca de 15% cada vez que a produção
acumulada de determinado produto venha a dobrar. Se o primeiro lote de produção for menor do que
100.000 unidades, então o custo de transferência será maior do que o custo-base do projeto. Por exemplo,
se a produção inicial for de 50.000 unidades, o custo será 15% maior.
As unidades produzidas em excesso são mantidas no estoque e os custos de manutenção do estoque são
debitados ao Departamento de Marketing. Os custos unitários de manutenção de estoque são calculados
como uma porcentagem dos custos de transferência. Essa porcentagem pode ser encontrada no informativo
Notícias do Mercado.
Os planos de produção devem ser inseridos a cada período na tela de decisões do Marketing Mix. Essas
decisões devem ser baseadas em suas previsões de vendas para o próximo período e devem levar em conta
quaisquer unidades que restam no estoque. Se você estiver mantendo um alto nível de estoque, poderá
definir o plano de produção como 0, mas, neste caso, não será possível qualquer ajuste automático.
4. Precificação
A cada período, você deverá definir o preço recomendado no varejo para cada marca comercializada. Esse
preço é o preço de tabela para o consumidor. O preço médio de venda é o preço pelo qual você vende seu
produto para os varejistas. Ele varia de acordo com o canal de distribuição, pois há margens diferentes em
cada um dos três canais, conforme explicado na seção Canais de Distribuição.
As Lojas de Especialidade respeitam o preço recomendado ao consumidor pelas empresas. No entanto, os
Hipermercados e Lojas Online se valem de promoções ou de ofertas especiais para vender seus produtos, o
que, na média, equivale a um desconto de 10% sobre o preço de tabela nos hipermercados e 5% nas lojas
online. A Figura 5 mostra um sumário dos preços, margens e descontos para um preço recomendado no
varejo de $400 e um custo de transferência unitário de $123.
A prática de dumping é expressamente proibida no Markstrat. Portanto, o preço recomendado no varejo
deve ser estabelecido de tal modo que o preço de venda do produto seja mais alto do que seu custo de
transferência.
Os preços devem ser inseridos a cada período na tela de decisões do Marketing Mix. Aumentos ou reduções
de preço maiores de 30% em um período são altamente desencorajadas, pois elas frequentemente resultam
em reações negativas do mercado. De um lado, um aumento de preço excessivo não é bem aceito pelos
consumidores, que poderão retaliar, deixando de adquirir a marca. Por outro lado, uma diminuição no preço,
além da considerada normal, irá causar um corte proporcional na margem do distribuidor, o que faria com
que seus vendedores viessem a encontrar dificuldade na distribuição da sua marca. Uma mensagem de
advertência será dada todas as vezes que tais decisões forem tomadas. Se você ignorar essa advertência, o
preço ao consumidor recomendado será automaticamente reajustado para cima ou para baixo, evitando,
assim, essas reações adversas.
Lojas
Hipermercados Lojas Online
Especializadas
Preço real no varejo $400 $360 $380
Margem de distribuição 40% − $160 30% − $108 30% − $114
Preço de venda $240 $252 $266
Custo de transferência $123 $123 $123
Contribuição unitária $117 $129 $143
Figura 5 – Do preço no varejo à contribuição unitária
5. Propaganda
As decisões de propaganda devem ser tomadas a cada período, para cada uma das suas marcas
comercializadas. Na verdade, a prática no Markstrat é fazer propaganda das marcas, em vez dos nomes das

empresas. Como consequência, mesmo que sua empresa comercialize diversas marcas, eventualmente para
o mesmo segmento de consumidores, essas marcas não irão se beneficiar da identidade e imagem da
empresa.
O principal objetivo da propaganda é construir lembrança de marca e tornar o consumidor familiarizado com
as características e o preço de seu produto. A propaganda é fundamental para as marcas novas, mas também
é importante para as marcas que estejam no mercado há algum tempo. Na verdade, os consumidores
tendem a gradualmente se esquecer de uma marca na ausência de propaganda.
Outro objetivo da propaganda é desenvolver a demanda para o mercado como um todo. De fato, à medida
que os consumidores potenciais tornam-se mais familiarizados com os produtos e suas características,
tornam-se mais propensos a comprar um deles. O tamanho e a taxa de crescimento dos segmentos de
consumidores são influenciados pelo montante gasto em propaganda pelo Setor como um todo.
Por fim, a propaganda irá influenciar a decisão dos distribuidores sobre ter ou não ter em sua linha os
produtos da empresa. Assim, despender mais em propaganda provavelmente irá aumentar a sua cobertura
da distribuição. Ele também cria uma barreira à entrada de seus concorrentes em dado segmento.
A quantia absoluta dos gastos de propaganda em suas marcas é um fator importante para o sucesso de sua
campanha. Entretanto, devido à natureza competitiva do setor do Markstrat, sua participação relativa no
total dos gastos em propaganda também é importante. A participação dos gastos em propaganda é calculada
dividindo seu próprio orçamento de propaganda (geralmente, de milhões de dólares para determinada
marca e período) pelo orçamento total de propaganda do setor. Uma participação dos gastos de propaganda
maior do que a de seus concorrentes diretos é necessária para um lançamento bem-sucedido de uma marca
nova ou reposicionamento de marca.
Há dois orçamentos distintos de propaganda: mídia da propaganda e pesquisa da propaganda. Como o
próprio nome indica, o orçamento de mídia da propaganda é usado para comprar espaço e tempo na mídia.
A pesquisa da propaganda diz respeito ao respaldo dado ao trabalho de criação, seleção da mídia, ou outras
atividades conduzidas pelas agências de propaganda, melhorando a qualidade e o poder persuasivo da sua
mensagem.
Se seu objetivo for aumentar ou manter a lembrança de marca, você deve gastar a maior parte de seu
orçamento na compra de espaço de mídia e apenas uma porcentagem pequena na pesquisa da propaganda
para tornar sua propaganda mais eficaz (por exemplo, de 4% a 8%). Se seu objetivo for reposicionar uma
marca, ou seja, mudar as percepções dos consumidores, então você deve gastar uma percentagem
significativa do seu orçamento total em pesquisa da propaganda (geralmente de 10% a 15%). Nos últimos
anos, as empresas têm dedicado, em média, 4% das suas despesas totais de propaganda com pesquisa da
propaganda.
Você também deve especificar quais segmentos precisam ser visados por sua propaganda. Essa decisão deve
ser consistente com a estratégia de marketing de sua empresa e/ou marca. A agência de propaganda irá
selecionar o veículo mais apropriado para os segmentos-alvo (por exemplo, atingir Profissionais através de
revistas especializadas, associações de profissionais ou eventos comerciais). Uma vez que a seleção da mídia
não é uma ciência exata, alguns consumidores podem ser expostos a sua campanha de propaganda mesmo
se você não os visar explicitamente.
Por fim, você terá que definir os objetivos perceptuais para a propaganda de cada marca. Isto lhe permite
passar determinada mensagem perceptual e enfatizar melhor, por exemplo, o quanto determinada marca
tem de capacidade de processamento, ou que outra marca tem uma tela bastante grande ou tem muitos
recursos. Você irá saber mais sobre isto na seção sobre Estratégias de reposicionamento, ao final deste
manual, a qual se dedica ao posicionamento das marcas através da propaganda e explica como estabelecer
objetivos perceptuais.
Os orçamentos de propaganda devem ser inseridos a cada período na tela de decisões do Marketing Mix.
Tanto o orçamento da mídia como o da pesquisa devem ser dados em milhares de dólares. Você também
deve indicar a percentagem do orçamento direcionado para cada segmento. As percentagens devem somar
100%.

6. Força de Vendas
Sua força de vendas é responsável pela obtenção e colocação de pedidos e também por apoiar os
distribuidores. É organizada por canal, a fim de melhor atender as necessidades dos distribuidores, e por
marca. A equipe inclui diversas categorias de pessoas e recursos, dependendo dos canais: representantes de
vendas, suporte ao cliente, promotores, web masters, gestores de blogs, etc. As principais tarefas realizadas
pela equipe de vendas são visitar lojas, distribuidores e atacadistas; inscrevê-los em programas de trade
marketing; obter pedidos; lidar com situações de falta de estoque; participar de feiras e eventos comerciais;
e ajudar as lojas a organizar e a realizar promoções.
O Departamento de Marketing deve especificar o número de pessoas de vendas alocadas a cada canal e a
cada marca. O pessoal de vendas poderá ser transferido de um canal de distribuição ou marca para outro
canal ou outra marca a custo zero. No entanto, os custos de admissão ou de demissão serão
automaticamente debitados ao seu departamento quando o número total do pessoal de vendas aumentar
ou diminuir.
Suas decisões devem ser inseridas a cada período na tela de decisões da Força de Vendas. O tamanho da sua
equipe de vendas deve ser inserido em número de Equivalentes-em-Tempo-Integral (ETI), ou seja, o
equivalente a uma pessoa trabalhando em tempo integral por um turno de trabalho.
O custo de sua força de vendas é proporcional ao número de ETIs alocados mais os custos de contratação ou
demissão, no caso de você ter aumentado ou reduzido o seu número. Os custos de contratação e de demissão
são calculados como uma percentagem do custo ETI, indicado nas Notícias do Mercado. Esse custo inclui o
salário da pessoa mais despesas adicionais, tais como carro da empresa, assistência médico-odontológica,
etc. Inclui também um orçamento de trade marketing que o pessoal de vendas pode usar em atividades ou
ferramentas destinadas a aumentar as vendas, tais como programas de trade marketing, catálogos, materiais
de PDV permanentes ou temporários, brindes, etc. A força de vendas irá decidir quanto à melhor combinação
de ferramentas, dependendo do canal e dos consumidores-alvo.
7. Estudos de Pesquisa de Mercado

Uma das decisões que você terá que tomar será a de encomendar estudos de pesquisa de mercado. Todos
os estudos devem ser encomendados no início de cada período e serão conduzidos por uma empresa
especializada em estudos de pesquisa de mercado durante esse período. Assim, a informação fornecida é
relevante para a situação de mercado durante o período analisado (isto é, o período em que o estudo está
sendo realizado), com exceção do estudo de Previsão de Mercado. Os resultados serão apresentados com o
relatório anual ao final do período e poderão ser utilizados para as decisões do período seguinte.
As empresas podem comprar 12 tipos diferentes de estudos, conforme mostrado na
Pesquisa com Consumidores • Estimativas da Força de Vendas da Concorrência
• Painel de Consumidores • Benchmarking setorial
• Painel de Distribuidores • Experimento de propaganda
• Escalas Semânticas • Experimento de força de vendas
• Escalonamento Multidimensional • Previsão de mercado
• Estimativas da Propaganda da Concorrência • Análise conjunta
Figura 6. Os estudos se referem aos mercados Sonite e Vodite, consumidores e canais. Todos os estudos são
mais bem detalhados na Seção IV.3.
Observação: apenas quatro estudos estarão disponíveis em seu relatório do Período 0:
Pesquisa com Consumidores, Painel de Consumidores, Painel de Distribuidores e Previsão de Mercado.
A maioria dos estudos só se aplica se houver marcas comercializadas durante o período no mercado
correspondente. Por exemplo, encomendar o estudo Painel de Consumidores para o mercado Vodite é
irrelevante se não houver marcas Vodite sendo comercializadas. Se você encomendar esses estudos e não
houver marcas comercializadas no período, você não será cobrado por eles. No entanto, o custo

correspondente é subtraído do seu orçamento no momento em que você toma suas decisões. Você pode
usar o estudo de Benchmarking para prever se a concorrência irá lançar marcas novas.
Leia a Seção “Encomendando Estudos de Pesquisa de Mercado” para conhecer a tela de decisões de Pesquisa
de Mercado.
• Pesquisa com Consumidores • Estimativas da Força de Vendas da Concorrência

• Painel de Consumidores • Benchmarking setorial
• Painel de Distribuidores • Experimento de propaganda
• Escalas Semânticas • Experimento de força de vendas
• Escalonamento Multidimensional • Previsão de mercado
• Estimativas da Propaganda da Concorrência • Análise conjunta
Figura 6 – Estudos de Pesquisa de Mercado disponíveis
8. Pesquisa & Desenvolvimento

No passado, cada empresa concluiu com êxito dois projetos de P&D, nos quais se baseiam as marcas
comercializadas no Período 0. O nome do projeto começa com as letras PO seguidas pelo nome da marca
correspondente. Por exemplo, o projeto de P&D correspondente à marca existente MOST foi chamado de
POMOST.
O Departamento de Marketing pode solicitar ao Departamento de Pesquisa & Desenvolvimento para
desenvolver novos projetos para fazer uma melhoria ou rebaixamento nas marcas existentes ou para lançar
marcas novas. De fato, os produtos existentes podem ter de ser aperfeiçoados durante sua vida para se
adaptarem à evolução das necessidades dos consumidores e novos produtos podem ter de ser criados a fim
de atingir segmentos inexplorados em mercados novos ou existentes.
O Capítulo VI inclui informações detalhadas sobre as estratégias e processos de P&D. A visão geral dada
abaixo irá mostrar como você pode controlar a estratégia de marketing de sua empresa e lhe dará o nível de
detalhes necessário para compreender os demais capítulos deste manual.
Ao solicitar um novo projeto de P&D, o Departamento de Marketing deve especificar o nome do projeto, as
características desejadas para o produto novo ou aperfeiçoado e o custo-base objetivado. O Departamento
de Marketing também deve alocar um orçamento para o projeto de P&D. Até dez projetos de P&D podem
ser encomendados a cada período para os dois mercados, cinco projetos Sonite e cinco projetos Vodite.
A. Nome do Projeto
Os nomes dos projetos podem ter até 8 caracteres. A primeira letra deve ser um 'P', de "Projeto". O segundo
identifica o mercado do produto a ser desenvolvido: 'O' para um produto Sonite e 'E' para uma Vodite. Os
demais caracteres podem ser escolhidos livremente. Aconselhamos que você dê nomes significativos para
seus projetos. Por exemplo, PO-MOVE 2 seria um projeto Sonite desenvolvido para aperfeiçoar a marca
MOVE e PE-INOV seria um projeto Vodite desenvolvido para lançar uma marca nova destinada a Inovadores.
O nome de um projeto finalizado não pode ser reutilizado para um novo projeto, mesmo que seja uma
pequena modificação do projeto mais antigo.
B. Características do Projeto
As características físicas do projeto devem ser informadas para cada um dos cinco atributos mais importantes
descritos nas Seções “Produtos Sonite” e “Produtos Vodite ”. Os valores inseridos devem estar dentro dos
limites viáveis e na unidade relevante; por exemplo, a vida da bateria deve estar entre 24 e 96 horas.
Obviamente, o Departamento de Marketing deve avaliar a atratividade de várias ofertas antes de se decidir
sobre as características específicas. As necessidades dos consumidores-alvo devem ser levadas em conta
para essa avaliação. Existem vários métodos para determinar as características de um projeto. Elas são
discutidas no Capítulo VI.

C. Custo-Base desejado
O custo-base de um projeto é igual ao custo de transferência que será cobrado pela Produção ao Marketing
para cada unidade do futuro produto, assumindo um lote inicial de produção de 100.000 unidades. Lembre-
se que o custo de transferência irá diminuir se você produzir mais de 100.000 unidades, conforme explicado
no Capítulo “Ganhos de Produtividade”.
Você pode pedir ao Departamento de P&D para desenvolver o projeto com o menor custo-base possível,
também chamado custo-base mínimo. Esse custo depende das características do projeto: quanto maior o
nível de cada atributo (Capacidade de Processamento, Tamanho da Tela, etc.), maior será o custo unitário
mínimo. Há uma exceção a esta regra: custo unitário irá aumentar se você tentar reduzir a pegada de carbono
de seus produtos. Desenvolver um projeto ao custo-base mínimo geralmente será bastante caro em termos
do orçamento para o desenvolvimento, pois, neste caso, a equipe de P&D deve não só desenvolver as novas
características solicitadas, mas também selecionar materiais e tecnologias que sejam compatíveis com a
meta de baixo custo.
Você também pode pedir ao Departamento de P&D para desenvolver o projeto a um custo-base
especificado, maior do que o custo mínimo. Isto dará mais flexibilidade à equipe de P&D na seleção de
materiais e tecnologia, e provavelmente reduzirá o orçamento de desenvolvimento. Obviamente, o custo-
base desejado deve ser compatível com a rentabilidade esperada da marca, levando todos os fatores em
consideração: preço, margem do distribuidor, custos de produção, despesas de propaganda e de vendas, etc.
D. Orçamento Alocado ao Projeto
O Departamento de Marketing deve alocar um orçamento para cobrir as despesas do projeto. Essas despesas
incluem o custo de desenvolver o protótipo e todos os custos relacionados com a transição da R&D para a
produção, ou seja, assegurar-se que grandes quantidades de unidades idênticas possam ser produzidas de
modo econômico e confiável.
Na fase inicial do desenvolvimento do projeto, a equipe de P&D irá estimar o orçamento necessário para a
conclusão do projeto. Esse orçamento vai depender do quão diferentes as novas características são quando
comparadas com as características dos projetos já desenvolvidos. Aperfeiçoar um produto Sonite custará
entre algumas centenas de milhares e dois milhões de dólares. Especialistas do setor acreditam que o
desenvolvimento do primeiro protótipo Vodite irá custar a cada empresa um mínimo de 5 milhões de dólares.
Em ambos os casos, os custos de P&D irão diminuir ao longo do tempo, à medida que mais projetos tenham
sido desenvolvidos com sucesso.
Se o orçamento atribuído pelo Departamento de Marketing para o projeto for igual ou maior do que o
orçamento necessário para a conclusão, então o projeto será finalizado com sucesso e estará disponível para
o período seguinte.
Dado que o Departamento de P&D funciona como um centro de lucros, qualquer orçamento alocado em
excesso ao orçamento necessário não será devolvido para o Marketing.
Se o orçamento alocado for muito menor do que o orçamento necessário para sua finalização, o projeto não
será finalizado com êxito. Neste caso, você tem a opção de concluir o projeto no período seguinte, alocando
o montante requerido pela P&D no relatório anual, ou arquivar o projeto, ou seja, colocá-lo de lado até o
momento em que você tenha fundos suficientes para finalizá-lo. Observe que um projeto não tem de ser
concluído em um ou dois períodos; você pode muito bem, por exemplo, decidir desenvolver o seu primeiro
protótipo Vodite em três períodos ou mais.
Se o orçamento atribuído for pouco menor do que o orçamento necessário para sua finalização, há uma
chance de que o projeto seja concluído com êxito, apesar da falta de fundos. Assumir esse risco pode não ser
uma boa ideia quando milhões de dólares em receitas dependem da disponibilidade do projeto.
E. Estudos de Viabilidade
Ao especificar um novo projeto de P&D, você tem a opção de alocar um orçamento a ele, ou então
encomendar um estudo de viabilidade. Um estudo de viabilidade custa $100.000 e demora um período para
completar. A informação será fornecida no próximo período, na seção P&D dos resultados da empresa; ela
inclui o custo-base mínimo pelo qual o produto pode ser realisticamente fabricado, e o orçamento necessário
para garantir sua finalização com o custo-base solicitado. As principais vantagens dos estudos de viabilidade
são seu baixo custo e a precisão das informações fornecidas. Sua principal desvantagem é o tempo que leva
para obter essa informação: um período inteiro.
F. Consultas Online
Uma consulta online lhe dá uma estimativa do orçamento necessário para concluir um projeto. Você pode
fazer uma consulta online quando o projeto estiver totalmente especificado, ou seja, quando tiver inserido
as características físicas e o custo-base solicitado.
A principal vantagem das consultas online é que a informação é fornecida a você imediatamente. Suas
principais desvantagens são que os seus resultados são geralmente superestimados em até 15% (ou até mais,
quando se tratar da nova tecnologia Vodite) e que apenas cinco consultas podem ser feitas em dado período.
Se você alterar as especificações do seu projeto (características e/ou custo-base solicitado) depois de ter
feito a consulta online, você não terá mais a garantia de que o projeto será concluído dentro de um período
para o orçamento fornecido pela consulta. Neste caso, você deve fazer uma nova consulta para ajustar suas
decisões de acordo com as novas especificações.
9. Ganhos de Produtividade
Os custos de produção tendem a diminuir ao longo do tempo graças ao efeito experiência. Ele se deve a
muitos fatores, tais como aumento da eficiência do trabalho (menos erros são cometidos), aperfeiçoamento
de métodos e processos, uso de novos e menos materiais e/ou tecnologias caros e redesenho do produto.
O efeito experiência não deve ser confundido com economias de escala (o fato de que os custos de produção
diminuem com o tamanho da fábrica). De fato, grandes fábricas amortizam os custos fixos em lotes de
produção maiores, têm poder de negociação ou de lobby maiores, e incluem máquinas de vários tamanhos
e velocidades (garantindo um uso maior da capacidade instalada). Outros fatores de redução de custos
incluem o transporte em grandes lotes ou o acesso ao financiamento menos dispendioso. Como o
Departamento de Marketing não é responsável pela capacidade de produção, você não está preocupado
com as economias de escala.
De qualquer forma, graças ao efeito experiência, uma maneira de reduzir custos de produção é simplesmente
produzir mais unidades do mesmo produto. Em média, calcula-se que os custos de produção diminuem em
15% cada vez que dobrar a produção acumulada. Isto é representado pela curva azul na Figura 7: o ponto A
representa o custo-base que foi especificado quando o projeto-base foi desenvolvido e o ponto B representa
o custo de transferência alguns períodos depois, quando a produção acumulada tiver atingido 600.000
unidades. O custo unitário dessa marca diminuiu de $150 para $100 (uma redução de 33%). Infelizmente, a
inclinação da curva diminui muito rapidamente: a produção adicional necessária para obter uma redução
adicional de 15% no custo unitário fica cada vez maior.
As empresas podem reduzir ainda mais os custos de produção lançando um projeto de P&D de redução de
custos, ou seja, um projeto especificando as mesmas características físicas do projeto inicial, mas com um
custo-base inferior. Isto é representado pela curva vermelha na Figura 7. Embora o custo unitário seja
inicialmente maior do que $100 (ponto A'), a curva mostra que custos de transferência abaixo de $100 serão
obtidos assim que a produção acumulada for além do ponto B'. Em seguida, os custos de transferência serão
muito menores do que os obtidos com a curva azul original.
Por fim, não se deve esquecer que os custos serão ajustados pela inflação; isso irá compensar parte da
redução obtida através da experiência.

Figura 7 – Ganhos de produtividade
10. Marketing como Centro de Lucros

Você irá operar o Departamento de Marketing como um centro de lucros. Seu desempenho será medido pela
contribuição que você gera. A contribuição é definida como a receita de vendas menos os custos listados
abaixo. Observe que seu Demonstrativo de Lucros & Perdas é descrito em detalhes na Seção IV.2.B.
• P&D: orçamentos alocados a projetos de P&D
• Produção: custo dos produtos vendidos e custos de manutenção de estoque;
• Propaganda: orçamentos de mídia e de pesquisa da propaganda alocados às marcas comercializadas;
• Vendas: custos incorridos pela força de vendas, nos três canais; e
• Pesquisa de mercado: custos dos estudos de mercado encomendadas no período.
A. Orçamento de Marketing
Em cada período, você será dotado com um orçamento para cobrir suas despesas em P&D, propaganda,
atividades de vendas e aquisição de pesquisa de mercado. Esse orçamento está ligado ao sucesso do
departamento, sendo igual a 40% da contribuição líquida gerada no período anterior. No entanto, há um
nível máximo em que os recursos passam a ser realocados para outras divisões da corporação para maximizar
o retorno sobre o investimento a nível corporativo. Da mesma forma, há um nível mínimo de orçamento para
cada período, quando a corporação estará efetivamente subsidiando sua divisão, caso você não estiver
gerando uma contribuição suficiente para que sua divisão possa continuar a operar.
De modo geral, sua verba para determinado período estará entre 7 e 20 milhões de dólares (ajustados pela
inflação). Você terá que trabalhar com esse orçamento. Se os gastos totais passarem da verba alocada para
o período, as despesas serão automaticamente cortadas pelo Departamento de Controle Financeiro,
começando pelas despesas de propaganda.
Seu objetivo é maximizar o retorno sobre o investimento. Assim, não há a necessidade de se gastar todo o
seu orçamento em todas as situações. Na verdade, você não deve gastar nenhum dólar adicional a menos
que espere que esse dólar gere um retorno maior do que um dólar. Se seu desempenho for excelente, você
poderá receber um orçamento muito grande e utilizá-lo totalmente pode significar desperdício de dinheiro.
Favor observar que a parcela do orçamento não utilizada não será passada para o período seguinte.
B. Empréstimos e Aumentos ou Reduções de Orçamento
Seu instrutor pode decidir conceder-lhe um empréstimo ou um aumento ou redução de orçamento. Isso
geralmente será feito em certos períodos e sob certas condições a serem definidas por seu instrutor.

Um empréstimo é caracterizado pelo principal – a quantia de dinheiro adicional que você receberá –, sua
taxa de juros em %, sua duração em anos e o período P em que é concedido. Por exemplo, um empréstimo
de $5 milhões é concedido ao time R no Período 3 à taxa de juros de 4% ao ano por 5 anos.
No mundo Markstrat, os empréstimos são concedidos no início do ano, de modo que você possa usar o
principal imediatamente, por exemplo, para investir em novos projetos de P&D. Consequentemente, você
irá incorrer em juros no primeiro ano do empréstimo. No entanto, você não irá começar a reembolsar o
principal antes do período P + 1 para que ele possa ser pago com o resultado do investimento do Período P.
Um exemplo completo está detalhado na Figura 8.
Principal Principal Juros

Recebido Reembolsado Pagos
Período P 5 000 000 0 200 000

Período P+1 923 136 200 000
Período P+2 960 061 163 075
Período P+3 998 463 124 672
Período P+4 1 038 402 84 734
Período P+5 1 079 938 43 198
Período P+6 0 0 0
Figura 8 – Exemplo de cronograma de empréstimo

IV. ENTENDENDO SEU RELATÓRIO ANUAL
Você irá receber um relatório anual no início de cada rodada ou período de decisões. O relatório anual
fornecerá os resultados do período que acaba de terminar. Assim, você irá tomar decisões para o Período 5
com base no relatório anual do Período 4. O relatório anual se compõe de três conjuntos documentos,
descritos integralmente neste capítulo: Notícias do Mercado, Resultados da Empresa e Estudos de Pesquisa
de Mercado.
Sugerimos que você entre no Markstrat e acesse seu primeiro relatório anual ao mesmo tempo em que lê as
próximas páginas. Se seu professor ainda não iniciou seu curso, você pode usar os dados da “Prévia”,
conforme explicado na Seção I.4.B.
A fim de ilustrar situações diversas, as tabelas e gráficos seguintes foram capturados em múltiplos setores,
com empresas distintas e em períodos diferentes. Assim, determinada marca, projeto ou empresa pode
aparecer em um gráfico e não em aparecer em outro.
Além de seu relatório anual, você pode acessar tabelas adicionais, gráficos e ferramentas interativas que
foram especialmente concebidos para ajudar você a tomar decisões melhores. Mais precisamente, você
poderá: rever e analisar seus resultados mais recentes em um formato gráfico; conceber projetos de P&D;
posicionar ou reposicionar seus produtos; determinar preço; ou alocar seus recursos entre mercados e
segmentos. A fim de simplificar este manual, todos esses elementos adicionais só estão documentados
online. Selecione FERRAMENTAS no menu ANALISAR para acessá-los.
1. Notícias do Mercado
O informativo setorial Notícias do Mercado fornece dados gerais e financeiros do setor, das empresas
concorrentes e das marcas comercializadas. Esses dados são de conhecimento público, ou seja, todas as
empresas concorrentes têm acesso aos mesmos documentos. As Notícias do Mercado consistem em três ou
quatro Seções, dependendo da existência, ou não, de marcas Vodite.
Selecione Analisar > Notícias do Mercado no menu para acessar a página inicial desta seção.
A. Painel do Setor
O Painel1 do Setor fornece-lhe um sumário de uma página com os principais indicadores de desempenho a
nível da empresa e das marcas, incluindo dados do mercado de ações, vendas no varejo e participações de
mercado em valor e volume, receitas e contribuições. O layout irá variar ao longo do tempo, especialmente
quando as primeiras marcas Vodite forem colocadas no mercado. Um exemplo de Painel do Setor é
representado na Figura 9 e na Figura 10.
B. Informações Setoriais
Este é um breve relatório que mostra a evolução das variáveis econômicas, tais como taxa de inflação e taxa
de crescimento do PIB, e que fornece os custos para o próximo período de itens como estudos de pesquisa
de mercado, pessoal de vendas, manutenção de unidades em estoque, ou descarte de unidades do estoque,
no caso de uma retirada ou aperfeiçoamento do produto.
Todos os cálculos de custos são feitos para você pela simulação. Assim, você não tem de olhar para o relatório
em detalhe.
1
Muitas vezes conhecido no mundo corporativo pelo termo em inglês, Dashboard. Particularmente em Tecnologia da
Informação, a palavra Console também é utilizada. (NT)

Figura 9 – Notícias do Mercado – Painel do Setor (parte 1)
Figura 10 – Notícias do Mercado – Painel do Setor (parte 2)
C. Relatório do Mercado
Esse relatório fornece as participações de mercado (em unidades e em valor), o volume vendido e as vendas
no varejo de todas as marcas comercializadas (Sonites e Vodites). O volume e as vendas no varejo são dados
para o período corrente, com a variação em relação ao período anterior. Marcas recém-lançadas ou
aperfeiçoadas são sinalizadas. As características físicas, o custo-base e o preço de todas as marcas
comercializadas também são fornecidos. Novamente, marcas recém-lançadas ou aperfeiçoadas são
sinalizadas.

Figura 11 – Notícias do Mercado – Características das Marcas
2. Resultados da Empresa
O relatório de Resultados da Empresa contém informações confidenciais da sua empresa. Você e os membros
do seu time serão os únicos a ter acesso aos dados divulgados em seu relatório de resultados da empresa,
com exceção dos dados fornecidos no estudo Benchmarking Setorial. Os resultados da empresa incluem as
seguintes seis Seções:
• Painel da Empresa
• Relatório Financeiro
• Relatório da Produção
• Relatório de Pesquisa & Desenvolvimento
• Revisão das Decisões
• Feedback de seu Tutor
Selecione Analisar > Resultados da Empresa no menu para acessar a página inicial da seção.
A. Painel da Empresa
O Painel da Empresa fornece a você um sumário de uma página dos principais indicadores de desempenho
de sua empresa e de suas marcas, tais como dados do mercado de ações, participações de mercado em valor
e volume, receitas e contribuições. O layout do painel irá variar ao longo do tempo, especialmente quando
você introduzir suas primeiras marcas Vodite. Um exemplo do painel da empresa é apresentado na Figura
12.

Figura 12 – Painel da Empresa
B. Relatório Financeiro
Esse relatório fornece as informações sobre as receitas, os custos e os lucros a nível de empresa, mercado e
marca.
O Demonstrativo de Lucros & Perdas de sua empresa está ilustrado na Figure 13 e é explicado abaixo.
• Receitas: Número unidades vendidas x Preço Médio de Venda. O preço de venda é igual ao preço no
varejo (sua decisão) menos a margem do distribuidor.
• Custo dos Produtos Vendidos (CPV): Número de unidades vendidas x Custo de Transferência Unitário. O
custo de transferência é igual ao custo-base do projeto de P&D original menos os ganhos de
produtividade.
• Custos de Estoque: Custo de Manutenção de Estoque + Prejuízo com Descarte de Estoque.
• Custo de Manutenção de Estoque: Unidades em estoque x Custo de Transferência Unitário x Custo
% de manutenção de estoque (dado nas Notícias do Mercado).
• Prejuízo com Descarte de Estoque: Prejuízo incorrido ao vender estoque para a empresa
exportadora, por causa de aperfeiçoamento ou de retirada de um produto. Unidades em estoque
x Custo de Transferência Unitário x Custo % de descarte de estoque (dado nas Notícias do
Mercado).
• Contribuição Antes do Marketing (CAM): Receitas – CPV – Custos de Estoque.
• Contribuição Depois do Marketing (CDM): CAM – mídia da propaganda – pesquisa da propaganda –
custos da força de vendas (suas decisões).
• Estudos de Pesquisa de Mercado: custos dos estudos de Mercado adquiridos durante o período (sua
decisão).
• Pesquisa & Desenvolvimento: orçamentos alocados a projetos de P&D durante o período (sua decisão).
• Juros pagos: juros sobre empréstimos concedidos em períodos anteriores.
• Custo ou Lucro Extraordinário (CLE): Itens extraordinários, tais como custos de retirada de marca.
• Lucro antes do Imposto de Renda: CDM – estudos de pesquisa de mercado – P&D – juros pagos – CLE.

Figure 13 –Relatório Financeiro – Demonstrativo de L&P
Os relatórios de Contribuição da Marca e do Mercado são similares ao demonstrativo de lucros & perdas da
empresa. Eles fornecem elementos financeiros para cada uma das marcas comercializadas, bem como a
consolidação de todas as marcas por mercado. Um exemplo do quadro de contribuição da marca é mostrado
na Figura 14.
Figura 14 – Relatório Financeiro – Contribuição da Marca
C. Relatório da Produção
O Relatório da Produção fornece informações sobre o número de unidades produzidas, o número de
unidades em estoque e dos custos de produção para cada uma das marcas comercializadas no período.
A tabela de Vendas, Produção e Estoque mostra informações detalhadas sobre a produção planejada
comparada com a produção real e os níveis de estoque no início e no final do período corrente. Todos os
valores são expressos em milhares de unidades.
A variação entre o plano de produção (sua decisão) e a produção real (número de unidades produzidas)
decorre do ajuste automático para até mais ou menos 20%, dependendo da demanda do mercado.
O estoque no final do período é igual a (estoque no início do período + produção real – unidades vendidas).

Figura 15 – Relatório da Produção – Vendas, Produção e Estoque
O quadro Custo Unitário, CPV e Custo de Manutenção de Estoque mostra o custo de transferência unitário
para cada uma das marcas comercializadas. O custo unitário corrente é o custo das unidades mais
recentemente produzidas, enquanto o custo unitário médio leva em conta as unidades que estavam em seu
estoque no início do período. Você pode ignorar a diferença na maioria dos casos. Os custos de transferência
unitários são dados em $ e as unidades vendidas em milhares de unidades. O Custo dos Produtos Vendidos
(CPV) é igual às Unidades vendidas x Custo de Transferência Unitário médio. O CPV é dado em milhares de
$.
Essa tabela também mostra os custos incorridos para a manutenção de seu estoque durante todo o período.
Esses custos incluem, por exemplo, o custo de armazenamento, o custo de capital, etc. O custo de
manutenção de estoque é igual a Unidades em estoque x Custo de Transferência Unitário médio x H%. No
caso de um aperfeiçoamento do produto ou da retirada de uma marca, você tem que descartar seu estoque
no início do período e incorre em um prejuízo. O prejuízo com o descarte de estoque é calculado como D%
do valor do seu estoque no início do período. H e D são dados nas Notícias do Mercado. Os custos de
manutenção e de descarte de estoque são dados em milhares de $.
D. Relatório de Pesquisa & Desenvolvimento
Esse conjunto de relatórios fornece informações sobre todos os projetos de P&D iniciados em períodos
anteriores. Para facilitar a leitura, são fornecidos quadros separados para projetos que acabaram de ser
finalizados, para os que foram finalizados em períodos anteriores, e para projetos que ainda não estão
finalizados, seja porque o orçamento alocado não foi suficiente ou porque você decidiu arquivá-los.
O relatório na Figura 16 apresenta a lista de projetos de P&D concluídos em períodos passados. Todos os
relatórios compartilham o mesmo layout e incluem a mesma informação:
• Nome do Projeto.
• Disponível desde. Apenas projetos finalizados. Esse é o Período em que o projeto foi finalizado.
• Características físicas. As características físicas dos futuros produtos. Essa informação é dada nas
unidades relevantes para cada característica; por exemplo, gigaflops para capacidade de processamento
ou quilogramas para pegada de carbono.

• Custo-base corrente e mínimo. O custo-base é o custo unitário de fabricação do futuro produto,
assumindo um lote inicial de produção de 100.000 unidades. O custo-base corrente é aquele que você
inseriu na tela de decisões de P&D ao especificar o projeto. O custo-base mínimo é o custo abaixo do
qual é impossível fabricar o futuro produto (sem levar em conta ganhos de produtividade).
• Plataforma da marca. Esse é o nome da marca que é baseada neste projeto. Esta coluna é nula
para os projetos que ainda não estão em uso ou que não estão mais em uso.
• Orçamentos alocados acumulados ou necessários. Apenas projetos não finalizados. O orçamento
acumulado é o orçamento total que foi alocado ao projeto ao longo do tempo. O orçamento necessário
é o orçamento necessário para terminar o projeto, ou seja, o orçamento adicional que tem que ser
investido para garantir que o projeto seja finalizado no período seguinte. Você pode tentar terminar o
projeto com um orçamento mais baixo, mas a sua finalização com êxito não será garantida.
Figura 16 – Relatório de P&D – Exemplo do quadro e explicações
E. Revisão das Decisões

Esse relatório recorda as decisões que seu time tomou no início do período corrente: gerenciamento das
marcas, gestão da força de vendas, projetos de P&D e estudos de mercado adquiridos. Lembre-se que as
decisões mostradas no Período 0 foram tomadas pela equipe da gestão anterior, à qual você e seus
companheiros de time estão substituindo.
O quadro do Gerenciamento de Marcas lista as marcas que foram comercializadas durante o período,
incluindo as que foram lançadas neste período. O projeto-base de P&D indica qual projeto foi usado como
plataforma da marca. As outras linhas mostram as decisões de marketing tomadas para a marca: orçamentos
de mídia e de pesquisa da propaganda; estratégia de segmentação, ou seja, como foi alocada a propaganda
entre os segmentos de consumidores; e objetivos da propaganda (no caso de posicionamento ou
reposicionamento da marca através da propaganda).
O quadro da Força de Vendas mostra quantas pessoas em equivalente em tempo integral foram alocadas a
cada marca e a cada canal de distribuição. Dois gráficos mostram como os recursos da força de vendas foram
alocados entre os canais e marcas.
O quadro de Projetos de P&D mostra os projetos que você iniciou ou continuou no período, em um formato
semelhante ao do Relatório de P&D. O gráfico de consultas online lembra a você as consultas online que
solicitou à P&D ao tomar suas decisões para avaliar os orçamentos a alocar aos projetos. Observe que esse
quadro pode estar vazio no caso de você não ter encomendado qualquer projeto de P&D.

Por fim, o quadro dos Estudos de Pesquisa de Mercado lista os estudos que tiver encomendado. Observe que
este quadro pode estar vazio no caso de você não ter encomendado nenhum estudo.
F. Feedback de seu Tutor
Esse relatório fornece uma lista de mensagens de feedback que foram geradas pela simulação com base na
situação de sua empresa e suas marcas. Esse relatório destina-se a ajudar a identificar alguns aspectos críticos
em suas decisões e resultados. É um bom complemento para a sua própria análise, mas certamente não é
um substituto. Certifique-se de despender boa parte de seu tempo de decisões revendo e analisando seu
relatório e seus estudos de mercado.
Seu professor pode decidir pela supressão do feedback automatizado. Alguns professores preferem fornecer
seus próprios comentários, facilitando o trabalho em grupo do Markstrat. Outros querem ter certeza de que
você irá fazer sua própria análise e evitar tomar decisões equivocadas por mensagens geradas
automaticamente.
O feedback começa com uma seção sobre sua empresa e continua com uma seção para cada uma de suas
marcas. As mensagens de feedback concentram-se principalmente em suas fraquezas e problemas, ao invés
de em seus pontos fortes ou sucessos. Portanto, não se surpreenda se receber apenas mensagens negativas.
Algumas mensagens são muito importantes e exigem ações corretivas imediatas. Outras mensagens são
menos importantes, pois só irão levar a uma pequena melhoria em suas decisões e resultados. Por fim,
algumas mensagens podem ser ignoradas se as ações sugeridas não forem parte de sua estratégia.
A nível da empresa, você será notificado se:
• Uma grande parcela da sua contribuição for gerada por uma única marca.
• Você comercializar poucas ofertas em comparação com outros concorrentes.
• Nenhuma ou poucas marcas forem líderes.
• Suas marcas forem direcionadas a segmentos e/ou mercados não atrativos.
• Suas receitas não estiverem crescendo e/ou seus custos estiverem crescendo mais rapidamente do que
suas receitas.
• Etc.
A nível da marca, você será notificado se:
• Sua participação de mercado estiver caindo.
• As percepções de suas marcas forem muito diferentes das expectativas dos segmentos.
• Seu preço estiver demasiadamente elevado.
• Seu preço não tirar proveito de uma posição competitiva forte.
• Você tiver perdido vendas devido à escassez da produção.
• Você tiver acumulado um grande estoque devido a um excedente de produção.
• Sua lembrança de marca for muito mais baixa do que a de seus concorrentes e suas vendas poderiam
aumentar com mais propaganda.
• Você não tiver definido objetivos perceptuais ou seus gastos em pesquisa da propaganda.
• Você tiver perdido vendas devido a uma distribuição ruim (pequena força de vendas).
• Seus esforços de vendas não estiverem alinhados com os hábitos de compra de seus consumidores.
• Você pudesse ter se beneficiado de um projeto de redução de custos da P&D.
• Etc.
Alguns números serão ocultados nas mensagens, se você não tiver adquirido todos os estudos de mercado.
3. Estudos de Pesquisa de Mercado

Você pode adquirir até 23 Estudos de Pesquisa de Mercado em cada período. A lista a seguir fornece um
breve resumo das informações fornecidas por cada estudo.

Selecione Analisar > Pesquisa de Mercado no menu para acessar a página inicial desta seção.
A. Benchmarking Setorial
O estudo de benchmarking compila informações gerais dos relatórios anuais de cada um dos seus
concorrentes do Markstrat. Esses dados são fornecidos, no mesmo formato, para todas as empresas, de tal
modo a permitir que você compare seu desempenho com o dos concorrentes. Gráficos de resumo também
são fornecidos de modo a facilitar a comparação dos principais dados entre os concorrentes.
Os dados fornecidos incluem vendas, custos de produção, despesas de marketing e outras despesas,
incluindo de P&D. Veja na Figura 17 um exemplo de estudo de benchmarking.
Figura 17 – Pesquisa de Mercado – Benchmarking Setorial
B. Pesquisa com Consumidores

A pesquisa com consumidores é uma pesquisa por questionário, o qual é administrado a 3.000 indivíduos
durante o período simulado. Ela dá a lembrança da marca, as intenções de compra e os hábitos de compra
para cada segmento de consumidores no mercado.
Os números de lembrança da marca representam a proporção de indivíduos que se recordam, sem auxílio,
de um nome de marca. Isto é obtido pedindo aos entrevistados que respondam a uma pergunta do tipo:
"Quais marcas Sonite você conhece?” e permitindo-lhes que listem diversas marcas. O relatório fornece as
informações para cada marca atualmente no mercado, no total e por segmento de consumidores. Veja na
Figura 18 um exemplo gráfico mostrando valores médios de lembrança.
Figura 18 – Pesquisa de Mercado – Pesquisa com Consumidores – Lembrança média

Os valores de intenção de compra representam a proporção de indivíduos que selecionaria uma marca como
sua primeira escolha, se eles estivessem comprando esse tipo de produto dentro de um ano. Isto é obtido
pedindo aos entrevistados que respondam a uma pergunta do tipo: "Você pretende comprar uma marca
Vodite neste ano?" Se a resposta for sim, então os entrevistados são convidados a indicar a marca de sua
escolha. O relatório fornece as informações para cada marca atualmente no mercado, no total e por
segmento de consumidores. Veja na Figura 19 um gráfico como exemplo. Por favor, lembre-se que esses
valores correspondem ao período em que o estudo é feito e não representam, necessariamente, as intenções
de compra para o ano seguinte.
Dois aspectos requerem explicações adicionais. Em primeiro lugar, a lembrança está embutida nas intenções
de compra. De fato, se os respondentes não se lembrarem de determinada marca, eles não irão indicar tal
marca como a marca de sua primeira escolha. Em segundo lugar, as intenções de compra são normalizadas,
de modo a somarem 100%. Isto facilita a comparação entre as intenções de compra e participações de
mercado, mas pode resultar em valores percentuais de intenção de compra maiores do que os valores de
lembrança. Um exemplo típico é o lançamento da primeira marca Vodite: mesmo que essa marca seja
conhecida por apenas alguns inovadores apaixonados, ela terá 100% das intenções de compra se for a única
no mercado.
Figura 19 – Pesquisa de Mercado – Pesquisa com Consumidores – Intenção de Compra por segmento
Os dados de hábitos de compra representam, para cada um dos três canais, a proporção de indivíduos que
escolheria aquele canal para comprar um produto Sonite ou Vodite. Veja na Figura 20 um gráfico como
exemplo.
Figura 20 – Pesquisa de Mercado – Pesquisa com Consumidores – Hábitos de Compra
C. Painel de Consumidores
O estudo Painel de Consumidores é baseado em uma amostra de mais de 500 consumidores, cujo
comportamento de compra acredita-se ser representativo de todo o mercado. Ele fornece a participação de
mercado por segmento de consumidores, bem como as vendas do setor na categoria do produto. Os valores
de participação de mercado representam a proporção de indivíduos que adquiriram determinada marca
durante o período simulado. O relatório fornece as informações para cada marca atualmente no mercado no
total e por segmento de consumidores. Veja na Figura 21.

Figura 21 – Pesquisa de Mercado – Painel de Consumidores – Participações de Mercado
Gráficos adicionais dão as vendas em unidades da categoria de produto por segmento de consumidores e no
total. Os tamanhos relativos dos segmentos de consumidores também são fornecidos na Figura 22.
Figura 22 – Pesquisa de Mercado – Painel de Consumidores – Participações de Mercado
D. Painel de Distribuidores
O Painel de Distribuidores fornece o monitoramento contínuo das vendas de produtos para consumidores
com base em informações recolhidas no ponto-de-venda varejista. As informações são coletadas
principalmente de leitores de códigos de barra nas caixas-registradoras, com auditorias suplementares nas
lojas. Nossos dados são representativos das vendas em cerca de 45.000 pontos-de-venda em todo o mundo
Markstrat. A tabela e os gráficos desse estudo fornecem as participações de mercado, com base em unidades
vendidas, por canal, para cada marca correntemente no mercado. Também dão as unidades de vendas da
categoria de produtos, por canal e no total. Os tamanhos relativos dos canais também são fornecidos na
Figura 23.
Figura 23 – Pesquisa de Mercado – Painel de Distribuidores – Vendas dos Canais
Os valores de cobertura da distribuição na Figura 24 representam a proporção de lojas que vende

determinada marca. O relatório dá a Informação para cada marca correntemente no mercado. O número de
pontos-de-venda em cada canal de distribuição também é fornecido.

Figura 24 – Pesquisa de Mercado – Painel de Distribuidores – Cobertura da distribuição
E. Escalas Semânticas
O estudo de escalas semânticas fornece dados com base em um questionário de diferencial semântico
administrado a 600 indivíduos. Várias escalas semânticas correspondentes aos atributos físicos são
apresentadas aos entrevistados. A figura abaixo mostra uma escala exemplificando a "Capacidade de
Processamento".
Informações cruciais são derivadas desses questionários: percepções de marca, valor ideal ao longo de cada
escala, evolução do valor ideal, mapas de marcas e a relação entre os atributos da marca e as percepções da
marca.
Percepções da marca. Aos entrevistados é solicitado que classifiquem cada marca em uma escala de 1 a 7,
de acordo com a maneira como eles percebem a marca. Os resultados apresentados encontram-se
sumarizados em uma tabela tal como na Figura 25, mostrando o valor médio para cada marca. Por exemplo,
uma marca avaliada como 2,3 na escala de Capacidade é percebida como tendo menos capacidade de
processamento do que uma classificada como 5,5 na mesma escala.
Figura 25 – Pesquisa de Mercado – Escalas Semânticas – Percepções das marcas
Valores Ideais. Pede-se também que os respondentes indiquem seus valores preferidos (também chamados
de “Ideais”) em cada escala. Os resultados apresentados estão sumarizados em uma tabela como a mostrada
na Figura 26, indicando o valor médio para cada segmento.

Figura 26 – Pesquisa de Mercado – Escalas Semânticas – Valores Ideais
Importância das características. Por fim, os entrevistados são convidados a avaliar a importância de cada
característica para sua decisão de compra. Embora os segmentos de consumidores divirjam sobre a
importância exata atribuída a cada característica, eles tendem a concordar com a classificação das escalas,
ou seja, sua importância "relativa". É por isto que apenas os valores médios entre todos os segmentos são
registados no gráfico da Figura 27. As classificações são dadas em uma escala de 1 (sem importância)
a 10 (muito importante).
Figura 27 – Pesquisa de Mercado – Escalas Semânticas – Importância das características
Mapas de Marcas. Tabelas e gráficos adicionais estão disponíveis no estudo. Os mapas de marcas fornecem
uma representação gráfica dos valores ideais e das percepções das marcas em duas dimensões de cada vez.
Cinco mapas são fornecidos no estudo.
Evolução do valor ideal. O estudo monitora a evolução das necessidades dos consumidores ao longo do
tempo. Os valores preferidos em cada escala ao longo dos últimos 3 anos são exibidos em uma tabela para
cada segmento de consumidores, conforme mostrado na Figura 56.
Gráficos adicionais. As tabelas e gráficos listados acima são dados no relatório principal do estudo. Duas
séries suplementares de gráficos podem ser encontradas clicando em um link, na parte superior do estudo.
A primeira série irá fornecer-lhe uma representação gráfica da evolução do ponto ideal desde o início da
simulação. A segunda série mostra as relações que existem entre as características físicas da marca e as
percepções da marca. Esses gráficos são usados principalmente para a concepção de projetos de P&D,
conforme discutido em mais detalhe no Capítulo VI.
F. Escalonamento Multidimensional das similaridades e preferências das marcas
Esse estudo fornece uma configuração articulada do espaço, obtida com escalonamento multidimensional
não-métrico. Ele se baseia em dados de similaridade e preferência quanto ao conjunto completo de marcas
disponíveis no mercado. Esses dados são obtidos através de entrevistas com 200 indivíduos. Diversas tabelas
e gráficos são apresentadas nesse estudo, conforme explicado nos próximos parágrafos.
Mapas perceptuais. O estudo indica o número mínimo de dimensões que são suficientes para proporcionar
um bom ajuste dos dados. No caso da categoria de produtos Sonite, três dimensões são necessárias:
Economia, Desempenho e Conveniência. O estudo fornece uma representação gráfica do posicionamento
percebido, nessas dimensões, das marcas comercializadas.

Os entrevistados também são convidados a apontar suas posições preferidas (também chamadas de "Ideais")
no mapa. Os resultados apresentados estão sumarizados no mapa, usando do valor médio para cada
segmento. Um exemplo de mapa perceptual é representado na Figura 28.
Obviamente, apenas duas das três dimensões podem ser representadas simultaneamente no papel. Os
círculos In, Co, Pr, Ar e Ec no gráfico representam os pontos ideais dos cinco segmentos, isto é, a posição
média de cada segmento como um todo. As diversas formas geométricas (quadrado, triângulo, estrela, ...)
correspondem ao posicionamento das marcas, como elas são percebidas pelo mercado no momento do
estudo. Cada marca está bem identificada. Uma cor e uma forma específicas são atribuídas a cada empresa
(por exemplo, todas as marcas comercializadas pela empresa M são representadas por círculos azuis).
Uma diferença fundamental entre este estudo e o de escalas semânticas é que as dimensões nas quais se
avaliam as marcas não são dadas aos entrevistados. Em vez disso, elas são identificadas pelo método analítico
a partir das respostas dos entrevistados.
Construir um mapa perceptual é uma tarefa complexa que requer muitos pontos de dados. Assim, esse
estudo não estará disponível para a categoria de produtos Vodite até que diversas marcas estejam sendo
comercializadas na categoria.
Duas tabelas dão as coordenadas das posições das marcas e dos pontos ideais dos segmentos de
consumidores no mapa perceptual, em uma escala de -20 a +20.
Evolução do Valor Ideal. O estudo monitora a evolução das necessidades dos consumidores ao longo do
tempo. Para cada segmento de consumidores, os valores preferidos em cada dimensão ao longo dos últimos
3 anos são exibidos em uma tabela.
Influência das Características do Produto nas Dimensões Perceptuais. Vamos ver no capítulo
“Posicionamento e Pesquisa & Desenvolvimento” que o estudo MDS é útil para o posicionamento das
marcas. É por isto que é essencial relacionar as três dimensões identificadas pelo estudo MDS às
características físicas mais importantes da categoria. Uma indicação da influência das características do
produto nas dimensões perceptuais é fornecida em uma tabela, como a da Figura 29. Por exemplo, você
pode ver que o "Desempenho" está fortemente relacionado com "Capacidade de Processamento" e
moderadamente com "Tamanho da Tela", enquanto a "Conveniência" está fortemente relacionada com
"Design" e apenas ligeiramente relacionada com "Vida da Bateria" ou "Recursos".
Gráficos adicionais. As tabelas e gráficos listadas acima são dadas no relatório principal do estudo. Duas
séries suplementares de gráficos podem ser encontradas clicando em um link, na parte superior do estudo.
A primeira série irá fornecer-lhe uma representação gráfica da evolução ponto ideal desde o início da
simulação. A segunda série mostra as relações que existem entre as características físicas da marca e a
percepção da marca. Esses gráficos são usados principalmente para a concepção de projetos de P&D, o que
é discutido em mais detalhe no Capítulo VI.

Figura 28 – Pesquisa de Mercado – Estudo MDS – Mapa Perceptual (Economia X Desempenho)
Figura 29 – Pesquisa de Mercado – Estudo MDS – Influência das Características do Produto
G. Estimativas da Propaganda e da Força de Vendas da Concorrência

O relatório "Inteligência Competitiva" fornece estimativas dos gastos feitos em propaganda e força de vendas
pelas empresas em cada mercado, durante o período simulado.
Propaganda da concorrência. Os orçamentos estimados da propaganda da concorrência são dados por
empresa, por marca e por segmento de consumidores. A separação por marca e segmento de consumidores
também é fornecida. Todas as marcas comercializadas no período atual são incluídas no estudo. Veja a Figura
30 para um extrato deste estudo.
Dimensões da comunicação e qualidade da mensagem estimadas. Esta seção fornece uma estimativa das
dimensões que foram utilizadas por todas as marcas em sua comunicação, bem como uma estimativa da
qualidade da mensagem. A qualidade da mensagem é uma função do nível de orçamento de pesquisa de
publicidade alocado a uma marca, assim como sua posição em relação ao ponto ideal do segmento-alvo.
Fora de Vendas da concorrência. O estudo estima o tamanho das forças de vendas da concorrência por
empresa, por marca e por canal, além de como as equipes de vendas são alocadas às marcas e canais. Todas
as marcas comercializadas no período atual estão incluídas no estudo. Veja a Figura 31 para um extrato.

Figura 30 – Pesquisa de Mercado – Propaganda da Concorrência – Gastos das Marcas
Figura 31 – Pesquisa de Mercado – Força de Vendas da Concorrência – Tamanho por Empresa e Canal
H. Experimentos de Propaganda e Força de Vendas

O relatório "Experimento" fornece os resultados dos experimentos de propaganda e de força de vendas que
são realizados em um mercado-teste regional selecionado, durante o período simulado.
Experimento da Propaganda. Um experimento da propaganda é realizado aumentando orçamentos de
propaganda em um mercado regional selecionado. Os resultados do estudo são utilizados para projetar o
nível de lembrança e a participação de mercado que seria alcançada a nível nacional, por cada marca, com o
mesmo aumento em propaganda, se as ações da concorrência se mantiverem inalteradas. O impacto sobre
a contribuição da marca também é fornecido. Um aumento da contribuição de determinada marca mostra o
quanto você teria se beneficiado com o incremento da propaganda dessa marca. O modelo deste estudo é
muito semelhante ao do experimento da força de vendas, ilustrado na Figura 32.
Experimento da Força de Vendas. Esse experimento é montado aumentando o tamanho da força de vendas
em cada canal, em um mercado regional selecionado. Os resultados do estudo são utilizados para projetar o
número adicional de distribuidores e a participação de mercado que teria sido alcançada a nível nacional por
cada marca, com o mesmo aumento no orçamento de vendas, se as ações da concorrência mantiveram-se
inalteradas. O impacto sobre a contribuição da marca também é fornecido. Um aumento da contribuição de
determinada marca mostra o quanto você teria se beneficiado por alocar mais pessoas de vendas para essa
marca. Veja na Figura 32 um exemplo desse estudo.

Figura 32 – Pesquisa de Mercado – Experimento de Força de Vendas
I. Previsão de Mercado
Esse estudo fornece estimativas do tamanho do mercado esperado em um período e em cinco períodos. Os
resultados são apresentados para todo o mercado e também são separados por segmento de consumidores.
Essas estimativas são baseadas na situação corrente do mercado e assumem que não ocorrerão no futuro
mudanças substanciais, como introduções de marca, ou aumentos ou reduções significativas de preços.
Consequentemente, dependendo de quais ações forem realizadas na realidade por sua empresa e por seus
concorrentes, o tamanho do mercado resultante poderá ser maior ou menor. Para o novo mercado Vodite,
as estimativas são baseadas em entrevistas de consumidores potenciais. Elas são menos precisas e muitas
vezes acabam sendo otimistas. Veja a Figura 33 para um extrato desse estudo.
Figura 33 – Previsão do Mercado – Tamanho do Mercado separado por Segmentos de Consumidores
J. Análise Conjunta
A análise conjunta é uma técnica estatística utilizada para calcular o valor – também chamado de utilidade –
que os consumidores ligam a diferentes níveis das características físicas e/ou do preço. A análise conjunta é
realizada mostrando aos entrevistados um conjunto de produtos fictícios – cada qual com um preço
específico e níveis específicos de alguns poucos atributos – e pedindo-lhes para classificar esses produtos em
ordem decrescente de preferência. Ao analisar os dados de preferência e a combinação de atributos e preço
para cada produto, o método analítico avalia a utilidade atribuída pelos respondentes aos elementos
individuais que compõem o produto (seus atributos).
Esse estudo é bastante complexo e caro e, portanto, nem sempre está disponível para os participantes.
Verifique com o seu professor se esse estudo estará disponível em seu curso. A complexidade do estudo

aumenta dramaticamente com o número de atributos e com o número de níveis incluídos no estudo. Assim,
apenas o preço e as três características físicas que são percebidas como as mais importantes são estudados
e quatro níveis são testados para cada atributo. Por exemplo, serão testados os quatro níveis de preço $200,
$225, $275 e $350.
Importância relativa do preço e das características físicas. O gráfico mostrado na Figura 34 apresenta a
importância relativa dos preços e das três características físicas que são percebidas como as mais
importantes no mercado. Observe que as classificações de importância para dado segmento somam 100%.
Gráficos das utilidades. Os gráficos apresentados na Figura 35 mostram as utilidades ligadas a quatro níveis
arbitrários, em cada dimensão incluída no estudo. As utilidades são medidas em uma escala de 0% (utilidade
muito baixa) a 100% (utilidade muito alta): quanto maior a utilidade, tanto maior a preferência do
consumidor para o nível correspondente nessa dimensão. Os quatro níveis foram escolhidos dentro dos
níveis viáveis para cada dimensão (por exemplo: entre 3 e 9 para o Design), de modo a testar diferentes níveis
de interesse. Os resultados são separados por segmento de consumidores.
É importante notar que um nível mais alto da utilidade não é necessariamente o nível ideal, conforme
indicado nas escalas semânticas ou nos estudos MDS. Por exemplo, na Figura 35, o preço ideal pode estar
em algum lugar entre $140 e $294.
Figura 34 – Análise Conjunta – Importâncias relativas dos atributos
Figura 35 – Análise Conjunta – Gráficos de Utilidades
K. Escalas Semânticas versus Escalonamento Multidimensional versus Análise Conjunta

Os três estudos, escalas semânticas, escalonamento multidimensional e análise conjunta, dão informações
que ajudam a reposicionar uma marca para oferecer mais valor aos consumidores. Com os estudos das
escalas semânticas e de escalonamento multidimensional, seu objetivo deve ser chegar o mais perto possível
do ponto ideal do segmento-alvo. Com o estudo de análise conjunta, seu objetivo deve ser o de maximizar a
utilidade global da sua marca.
Na maioria dos casos, os três estudos irão dar resultados consistentes. Com isto, a pergunta "qual desses três
estudos devo usar?" é frequentemente colocada pelos participantes. Abaixo, você encontrará algumas
recomendações sobre qual estudo usar e quando.

• Use o estudo das Escalas Semânticas para conceber projetos de P&D, ou seja, para determinar o nível
ideal em cada característica física. Esse estudo é muito apropriado para fazer isto, porque há uma relação
um-a-um entre as dimensões do estudo e as características físicas do produto.
• Use o estudo MDS para decidir sua estratégia. O estudo MDS é ótimo para a estratégia, porque fornece
uma visão global de toda a situação concorrencial. Colocar os dois mapas perceptuais lado a lado, numa
mesma página ou a tela, irá ajudá-lo a encontrar onde reposicionar suas marcas atuais, onde lançar
marcas novas e, por último, mas não menos importante, antecipar os movimentos de seus concorrentes.
• Use o estudo MDS também para a comunicação. A razão é dupla: (1) você vai se comunicar nas
dimensões que realmente importam para os seus clientes: Economia, Performance, Conveniência, ...; (2)
você pode reposicionar uma marca englobando mais características mais físicas ao usar o MDS do que
ao usar as Escalas Semânticas.
• Use a Análise Conjunta para validar ou invalidar as constatações feitas com os outros dois estudos. As
novas características ou preço do meu produto maximizam a utilidade total? Mas seja cauteloso: esse
estudo pode ser enganoso, porque apenas quatro níveis são testados em quatro dimensões. O nível ideal
para determinada dimensão normalmente está entre dois dos quatro valores testados, mas você não
sabe exatamente onde.
4. Ferramentas
Selecione Ferramentas no menu para acessar a página inicial desta seção. Esse menu geralmente estará
disponível a partir do Período 3.
A seção Ferramentas fornece-lhe uma ferramenta de gráficos, bem como com outras ferramentas de apoio
à decisão que podem se tornar disponíveis numa fase posterior, dependendo de seu instrutor.
A ferramenta de gráficos é mostrada na Figura 36. Ela fornece uma grande variedade de gráficos e um
scorecard. É muito fácil de usar. O menu no alto lista todos os gráficos e tabelas disponíveis. Escolha uma
delas na lista para exibi-la na janela principal.
Dependendo do gráfico que você selecionou, caixas de escolha adicionais aparecerão abaixo do menu,
conforme mostrado na Figura 36. Essas caixas de escolha permitirão que você foque em determinado
mercado, segmento, canal, período ou empresa. Elas também podem ser usadas para exibir os dados em
unidades (por exemplo: volume vendido) ou em valor (por exemplo: vendas no varejo). As teclas Próximo e
Anterior permitem navegar através de todos os gráficos sem usar o menu.
Todos os gráficos podem ser copiados e colados no PowerPoint, impressos ou salvos em um arquivo. Clique
no gráfico com o botão direito do mouse para exibir um menu que permitirá que você escolha o que quer
fazer com a imagem.
A. Gráficos
Mais de 50 gráficos podem ser plotados. Eles estão organizados em 5 categorias:
• Mercado. Evolução de determinados dados de mercado: tamanhos e taxas de crescimento do mercado;
tamanhos dos segmentos; número de marcas comercializadas; preços, na média do mercado e por
segmento de consumidores.
• Desempenho. Evolução dos principais indicadores de desempenho a nível de empresa: vendas no varejo;
vendas e participações de mercado, por segmento e por canal; contribuição (lucro) por período e
acumulado; retorno sobre o investimento; índice de preços das ações.
• Benchmarking (em $ Milhões e % das Receitas). Evolução dos lucros e perdas a nível de empresa: vendas
no varejo; receitas; custos de produção; despesas de marketing; custos de P&D; lucros; etc. Os gráficos
de benchmarking estão disponíveis em milhões de dólares, bem como em percentagem de receitas, para
permitir uma comparação fácil entre empresas de tamanhos diversos.
• Gráficos das marcas. Evolução dos principais indicadores de desempenho a nível de marca: vendas no
varejo; participação de mercado; contribuição. Os gráficos das marcas estão disponíveis em diferentes
formatos. Por exemplo: para as 5 melhores marcas entre todas as marcas comercializadas, ou apenas
para as marcas de determinada empresa.

Figura 36 – Ferramentas – Ferramenta de Gráficos
B. Scorecard
O Scorecard da Empresa mostra a evolução dos principais indicadores de desempenho da sua empresa em
Finanças, Marketing, Produção, Distribuição e P&D. Ele permite que você monitore esses KPIs ao longo do
tempo e verifique se você está indo na direção certa. Veja exemplo na Figura 37.
• KPIs Financeiros. Receitas totais; receitas em cada mercado; receitas das marcas novas (exceto suas duas
marcas iniciais); contribuição depois do marketing (CDM) total; CDM gerada em cada mercado; CDM
gerada pelas marcas novas; contribuição líquida, em milhões de dólares e em porcentagem das receitas.
• KPIs de Marketing. Participação de mercado total, em volume e em valor; participação de mercado em
cada mercado; número de marcas comercializadas, no total e em cada mercado; número de marcas
líderes nos segmentos.
• KPIs de Distribuição. Cobertura global da distribuição; custos de distribuição, em milhões de dólares e
em porcentagem das receitas; estimativas das vendas perdidas devido a esforços de vendas insuficientes.
• KPIs da Produção. Volume vendido; volume produzido; unidades em estoque; custos de estoque;
estimativas de vendas perdidas devido à escassez de produção.
• KPIs da P&D. Despesas de P&D, no total e em cada mercado; número de projetos de P&D finalizados, no
total e em cada mercado.

Figura 37 – Ferramentas – Scorecard da Empresa (parte)

V. GUIA DO USUÁRIO DO SOFTWARE
O Markstrat é uma plataforma baseada na web, fácil de usar, que não precisa de conhecimentos anteriores
ou especialização em informática. Não é necessário instalar nenhum software em seu computador. Tudo que
você precisa é de um navegador na web, como o Internet Explorer, o Safari, o Firefox ou o Chrome.
O uso do Markstrat está estritamente reservado aos participantes que tenham uma Chave de Ativação do
Participante (PAK) válida e que tenham se cadastrado em www.stratxsimulations.com. Se você ainda não
tiver obtido uma PAK ou ainda não tiver se cadastrado, sugerimos que o faça agora. Por favor, visite
www.stratxsimulations.com para explicações sobre como obter uma PAK e cadastrar-se.
1. Organizando sessões de trabalho

Dentro de cada rodada de decisões, você e seus companheiros de time podem optar por organizar várias
sessões de trabalho, a fim de finalizar suas decisões em tempo hábil. Vocês podem, por exemplo, fazer uma
análise detalhada de seus resultados no dia 1, tomar decisões sobre aperfeiçoamento de produto e plano de
produção no dia 2, tomar decisões sobre orçamento de marketing e estratégia de segmentação no dia 3 e
finalizar tudo no dia 4.
É uma boa ideia analisar seus resultados cada um por si próprio, em seu próprio ritmo. No entanto, você em
algum momento terá que se reunir com seus companheiros de time para discutir o que encontraram, para
elaborarem ou refinarem sua estratégia e para chegarem a um acordo quanto ao curso de ação para o
período vindouro.
Há duas maneiras de inserir suas decisões no Markstrat. Vocês podem trabalhar todos juntos no mesmo
local, tomar suas decisões em conjunto e ter um de vocês acessando o Markstrat para inserir as decisões.
Vocês também podem dividir as responsabilidades entre todos os companheiros do time e ter cada um de
vocês inserindo suas decisões no Markstrat a partir de computadores diferentes, em paralelo ou em
diferentes momentos. Ambas as opções irão funcionar bem, porque todos os membros do mesmo time
compartilham os mesmos resultados e as mesmas decisões e porque o Markstrat tem um mecanismo interno
que bloqueia determinada tela de decisões que ela estiver sendo usada por um membro.
Por favor, observe que o histórico das alterações efetuadas nas decisões não é gravado. Por isto, suas
decisões correntes serão eliminadas a cada vez que você submeter um novo conjunto de decisões.
2. Iniciando uma nova sessão de trabalho (entrar ou fazer o login)

Para entrar (fazer o login) no Markstrat você precisará de cinco informações fornecidas pelo seu instrutor
(exceto o PAK):
PAK: p.ex., BNP-4GSV2
Identidade (ID) do Curso: p.ex., B07528
Nome do Setor: p.ex., ANANAS
Nome do Time: p.ex., T
Senha do Time: p.ex., 9751
Todos esses elementos, exceto pela PAK, ser-lhe-ão dados por seu instrutor. Se isto ainda não tiver sido feito,
por favor, contate-o(a).
Para entrar, visite www.stratxsimulations.com e siga as instruções abaixo:
• Clique no link Login no canto superior direito da página e selecione "A Participant" (Um Participante) na
caixa de escolha "You are” (Você é:).
• Insira sua PAK e clique na tecla “Submit" (Submeter).
• Clique na logo "Acess Markstrat" (Acessar Markstrat) para acessar a página de login do Markstrat
mostrada na Figura 38 e insira a senha da sua equipe.
Nesta fase, você tanto pode realizar as atividades de preparação, descritas na Seção “Preparando-se”, ou
escolher o seu Setor e Time nos menus drop-down para finalizar o processo de entrada (login) e acessar os
dados do seu time.

Figura 38 – Iniciando uma sessão de trabalho
3. Fechando uma sessão de trabalho (sair ou fazer o logout)

Se você tiver iniciado uma sessão de trabalho e desejar pará-la, terá que fechar o aplicativo Markstrat
clicando na tecla Sair na barra à esquerda.
Não feche o seu navegador sem Sair (isto é, sem fazer o logout), especialmente quando você estiver
tomando decisões. Se você fechar o navegador sem antes Sair do Markstrat, a tela decisões que você
estava usando quando fechou seu navegador será bloqueada por aproximadamente 20 minutos, até que
tenha seu tempo de inatividade esgotado pelo aplicativo Markstrat. Seus companheiros de time não
poderão acessar essa tela decisões durante esse tempo.
4. Layout e Navegação no Markstrat

A tela do Markstrat (Figura 38) é dividida em três partes principais:
• a barra do lado esquerdo inclui todas as telas de análise e decisão, a documentação, a exportação para o
excel, a decisão anterior etc;
• a barra de menu superior inclui recapitulação de orçamento, erro e avisos, informações da equipe;
• A Janela Principal é onde os relatórios e formulários de decisão são exibidos.

Figura 39 – Início do Markstrat
5. Início das Decisões

A página Início das Decisões é apresentada na Figura 40. É o principal ponto de entrada para todas as telas
de decisões e ferramentas: P&D, Portfolio de Marcas, Mix Marketing, Força de Vendas, Estudos de Pesquisa
de Mercado e Revisão das Decisões.
Todas as telas de decisões incluem uma tecla Início das Decisões, a qual deve ser usada para salvar as decisões
e voltar para o Início. Você poderá, então, abrir outra tela de decisões.
Clicar em um ícone irá abrir a tela de decisões correspondente. Você será convidado a aguardar, no caso em
que um de seus companheiros de time já estiver usando a mesma tela.

Figura 40 – Início das Decisões Markstrat
6. Decisão da Identidade do Time

Inicialmente, as empresas concorrentes são identificadas por uma única letra como L, M, N, R, S ou T. Sua
primeira tarefa será dar um nome a sua empresa, começando com essa letra e refletindo o espirito do time.
Figura 41 – Decisão da Identidade do Time
7. Tomando Decisões do Portfolio de Marcas

Esta seção se concentra em como usar telas de decisões para retirar, aperfeiçoar ou introduzir marcas. Leia
as Seções III.2 e VI.4 para saber mais sobre situações em que são requeridas decisões de portfólio de marcas.
A Figura 44 mostra o formulário de decisão do mix de marketing. Clique em um nome de marca no topo
desta página para exibir as decisões detalhadas do mix de marketing dessa marca específica.
• Mantida. Nenhuma operação de portfolio de marcas será realizada quanto a esta marca. Assim, você
comercializará o mesmo produto do período anterior.
• Modificada. Esta marca será baseada em um novo projeto de P&D a partir do próximo período de
decisões. Isto significa que um produto diferente, isto é, um produto com mais capacidade ou com maior
duração da bateria, será comercializado com esta marca.
• Lançada. Esta é uma marca nova, que será comercializada pela primeira vez no próximo período.
• Retirada. Esta marca deixará de ser comercializada a partir do início do próximo período de decisões.
A partir dessa tela, você poderá modificar ou retirar uma de suas marcas existentes ou lançar uma nova.
Você também pode desfazer qualquer uma de suas decisões anteriores.

Figura 42 – Decisões de portfolio de marcas – Início
A. Introduzindo uma marca nova

Selecione a tecla Lançar uma marca nova correspondente ao mercado no qual você deseja introduzir uma
marca nova. A tela mostrada na Figura 43 aparecerá e guiará você através do processo de lançamento de
uma marca. O nome da marca nova deve ser inserido usando as convenções de nomenclatura discutidas na
Seção II.3. O papel dessa marca nova em seu portfolio também deve ser inserido; embora isto não tenha
impacto sobre o desempenho da marca, tem se mostrado bastante útil. Por fim, você deve indicar o projeto-
base de P&D para a marca, isto é, as especificações técnicas da marca. Ele deve ser selecionado a partir da
lista de projetos de P&D disponíveis, incluídos na tela.
Depois de ter lançado uma nova marca, você precisa tomar decisões de marketing mix para essa marca, e
deve alocar pessoal de vendas a ela, nos canais em que deseja distribuir a marca.
Figura 43 – Decisões de portfolio de marcas – Lançamento de marca nova

B. Modificando ou retirando uma marca existente
Para modificar ou retirar uma marca existente, clique sobre seu nome na tela de sumário mostrada na Figura
42. Uma nova tela aparecerá, conforme mostrado na Figura 44. Selecione a alternativa Retirar ou Modificar
dependendo do que desejar fazer.
No caso de uma modificação da marca, você deve indicar o novo projeto-base de P&D para a marca. Ele deve
ser selecionado a partir da lista de projetos de P&D disponíveis, incluída na tela. Você pode ajustar o papel
da marca, mas seu nome não deve ser mudado.
Figura 44 – Decisões de portfolio de marcas – Modificação ou retirada de marca
C. Desfazendo uma operação de portfolio de marcas

Você pode desfazer qualquer das operações portfólio de marcas que tenha iniciado. Para fazer isto, basta
clicar sobre o nome da marca envolvida. Uma tela irá aparecer, lembrando você da operação selecionada:
lançamento, modificação ou retirada. Clique na tecla Desfazer para retirar essa operação de suas decisões.
Com isto, marcas lançadas irão simplesmente desaparecer de seu portfolio e serão eliminadas todas as
decisões relacionadas, tais como as de marketing mix e alocação de pessoal de vendas. As marcas retiradas
ou modificadas retornarão a seu estado original, isto é, as decisões do período anterior serão duplicadas para
o período de decisões corrente.
8. Tomando Decisões de Marketing Mix

Esta seção se concentra em como usar as telas de decisões para tomar decisões de marketing mix. Visite as
Seções de estratégias de Produção, Precificação, Propaganda e Estratégias de reposicionamento para saber
mais sobre o propósito dessas decisões.
Você vai usar duas telas para tornar suas decisões de marketing mix. A Figura 45 mostra a tela que aparece
quando você seleciona ícone do marketing mix na página inicial de Decisões. Ela dá uma visão geral de suas
decisões de marketing mix para todas as marcas que você decidiu comercializar no período.
Clique em um nome de marca para focar tal marca. Isso irá abrir a segunda tela de decisões, apresentada na
Figura 46, na qual você pode visualizar e/ou modificar as decisões detalhadas do marketing mix dessa marca
específica.

Figura 45 – Página inicial das decisões de marketing mix
Produção
O plano de produção deve ser inserido em unidades. Para lhe ajudar a tomar essa decisão, a tela indica
quantas unidades foram vendidas no período anterior e quantas unidades são mantidas em estoque no início
do período. Observe que se você tiver modificado o projeto-base da marca, essas unidades não estarão
disponíveis.
Preço
O preço inserido neste formulário é o preço recomendado no varejo ou preço de tabela, ou seja, o preço pago
pelos clientes, exceto para consumidores que compram em canais que pratiquem descontos. O preço deve
ser dado em dólares. A tela indica o preço que foi estabelecido no período anterior.
Propaganda
Os orçamentos de mídia e de pesquisa da propaganda devem ser inseridos em milhares de dólares. A tela
indica qual foi o orçamento total de propaganda da marca no período anterior.
Você também deve indicar como deseja alocar esses orçamentos a cada segmento de consumidores. As
percentagens inseridas nas células devem somar 100%, caso contrário você não terá permissão para fechar
a tela e salvar suas decisões.
Objetivos Perceptuais
Os objetivos perceptuais permitem que você reposicione a marca, isto é, que mude a percepção da marca
entre os consumidores. Leia a Seção VI.5 para aprender mais sobre o reposicionamento de marcas através
da propaganda.
Se sua intenção for apenas aumentar a lembrança da marca, basta selecionar Nenhum objetivo. Caso
contrário, você pode especificar seus objetivos em termos das Escalas Semânticas ou de Escalas
Multidimensionais. Os objetivos podem ser definidos em uma ou em duas dimensões. Selecione as
dimensões em que você deseja se comunicar nas caixas Dimensão 1 e Dimensão 2. Por fim, insira o nível
desejado em cada uma das dimensões nas caixas Objetivo 1 e Objetivo 2. Se você deseja se concentrar em
uma única dimensão, selecione Nenhum na caixa Dimensão 2.

Figura 46 – Tela de decisões de marketing mix

9. Encomendando Estudos de Pesquisa de Mercado
Esta seção se concentra em como usar as telas de decisões para encomendar estudos de mercado. Visite as
Seções III.7 e IV.3 para saber mais sobre o propósito e conteúdo dos estudos de pesquisa de mercado.
A tela de decisões Estudos de Pesquisa de Mercado é apresentada na Figura 47. Todos os estudos disponíveis
estão listados juntamente com seus custos. Para adquirir estudos de mercado, simplesmente marque as
caixas que correspondem aos estudos que você quer.
Clique na tecla Início das Decisões quando tiver terminado.
Figura 47 – Tela de decisões de pesquisa de mercado
10. Tomando Decisões de Força de Vendas

Esta seção se concentra em como usar as telas de decisões para tomar decisões sobre força de vendas. Visite
a Seção Força de Vendas para saber mais sobre a forma como sua equipe comercial é organizada e quais as

decisões que você tem que tomar. Visite a Seção Canais de Distribuição II.6 para saber mais sobre os canais
de distribuição.
A tela de decisões sobre a força de vendas é apresentada na Figura 48. A tela inclui uma coluna para cada
canal de distribuição e uma linha para cada marca comercializada. Digite o número de pessoas de vendas
que você deseja alocar a cada marca e cada canal de distribuição. Você pode modificar a alocação entre os
canais de distribuição e as marcas, sem nenhum custo.
A tela calcula o tamanho total da sua força de vendas por marca, por canal e no total cada vez que você
inserir novos números.
A tecla Orçamento da Força de Vendas leva você a uma tela que mostra o custo de sua força de vendas,
detalhada por canal, e uma comparação com o período anterior. A tecla Alocação da Força de Vendas mostra
como a sua equipe de vendas está alocada em todos os mercados (pode não ser relevante se você ainda não
lançou uma marca Vodite), entre os canais e entre as marcas. Você pode, com isto, verificar se os números
que inseriu estão alinhados com suas estratégias gerais de mercado, canal e marca.
Figura 48 – Tela de decisões de força de vendas
11. Tomando Decisões de Pesquisa & Desenvolvimento

Esta seção se concentra em como usar as telas de decisões para tomar decisões de P&D. Leia as Seções II.1
e II.2 para saber sobre atributos do produto; a Seção III.8 para compreender a interface entre Marketing e
P&D; e as Seções VI.5.B e VI.6 para avaliar as situações em que a P&D será necessária para reposicionar suas
marcas.
A série de telas de decisões de P&D irá guiá-lo através destas decisões. A tela representada na Figura 49
aparece quando você seleciona o ícone P&D na página inicial das decisões. Ela dá uma visão geral de seus
projetos correntes de P&D.
Saber a terminologia de P&D é necessário para a plena compreensão desta seção.
• Projeto finalizado. Um projeto estará finalizado se ele foi criado em um período passado e orçamento
suficiente lhe foi alocado. Projetos finalizados podem ser usados para operações de portfolio de marcas,
conforme explicado na Seção V.6. Projetos finalizados não aparecem nas decisões de P&D.
• Projetos não finalizados. Um projeto não finalizado foi criado em um período passado e o Departamento
de P&D não pode finalizá-lo porque o orçamento alocado não foi suficiente. Projetos não finalizados
podem ser continuados ou arquivados.

• Projetos continuados. Um projeto não finalizado será continuado se você alocar um orçamento a ele no
período de decisões corrente. Um projeto continuado pode ser arquivado em período posterior.
• Projetos arquivados. Um projeto não finalizado será arquivado se você tiver parado de alocar orçamento
a ele. Um projeto arquivado pode ser continuado em período posterior.
• Projetos novos. Um projeto é novo se tiver sido criado no período de decisões corrente. Um projeto novo
pode ser eliminado se você mudar de ideia.
Nesta tela você poderá criar novos projetos ou gerenciar projetos não finalizados, ou seja, continuá-los ou
arquivá-los.
Figura 49 – Decisões de P&D – Início
A. Criando um projeto
Selecione a tecla Começar um novo projeto correspondente ao mercado para o qual você deseja criar o novo
projeto. Um novo formulário aparecerá e mostrará uma série de entradas, como nome do projeto, objetivo,
características físicas, custo base e orçamento alocado. Esta forma é mostrada na FiguraFigura 50.
Quando o processo estiver finalizado, a página inicial de projetos será exibida. Essa página lhe fornece um
resumo de suas decisões de projeto e permite que você ajuste essas decisões. Consulte a Seção V.11.G.
B. Continuando ou arquivando um projeto
Projetos passados que não puderam ser finalizados no último período são automaticamente continuados no
início do período de decisões. Assim, todos os seus projetos não finalizados aparecerão na tela inicial de P&D
mostrada na Figura 49. Clique no nome de um projeto para focar no projeto e mostrar sua tela do projeto,
conforme mostrado na Figura 53.
Para continuar um projeto, você simplesmente precisa alocar um orçamento a ele, conforme explicado nas
Seções V.11.F e V.11.G. Dado que um projeto continuado é um projeto passado, a tela do projeto lhe diz
exatamente o orçamento que é necessário para completá-lo. As outras decisões – nome, descrição,
características e custo-base – não podem ser modificadas.
Para arquivar um projeto, basta clicar na teclar Arquivar na parte inferior da tela. O projeto será removido
de suas decisões correntes de P&D e não aparecerá mais na tela da Figura 49. Projetos arquivados podem
ser continuados a qualquer momento, conforme explicado na Seção V.11.C.

C. Desarquivando um projeto
Selecione a tecla Desarquivar um de seus projetos passados para continuar um projeto passado. Se essa
tecla não aparece em sua tela inicial de P&D, então isto significa que você não tem quaisquer projetos
arquivados que possam ser continuados.
É apresentada a lista de projetos passados arquivados. Clique em um nome de projeto para focar o projeto
e mostrar sua tela do projeto, conforme mostrado na Figura 53 Certifique-se de que esse é o projeto que
você deseja continuar e, caso positivo, clique na tecla Desarquivar.
Você terá, então, que alocar um orçamento para o projeto. Dado que esse é um projeto passado, a tela do
projeto lhe diz exatamente o orçamento é necessário para concluir o projeto. As outras decisões – nome,
descrição, características e custo-base – não podem ser modificadas.
D. Nome e objetivo do projeto
A tela mostrada na Figura 50 permite que você insira o nome e a descrição do projeto. O nome de um projeto
deve ser inserido usando as convenções de nome discutidas na Seção III.8.A. O objetivo do novo projeto
também deve ser inserido. Observe que os nomes dos projetos continuados não podem ser alterados.
Figura 50 – Decisões de P&D –Nome e descrição do projeto
E. Características e custo-base do projeto

A tela representada na Figura 51 permite que você insira as Características do Projeto para o futuro produto
desejado. A amplitude tecnicamente viável das características para cada atributo é indicada acima das caixas
de decisão, por exemplo, de 24 a 96 horas de duração da bateria.
O significado do Custo-Base do Projeto está explicado em detalhes na Seção III.8.C. Você pode pedir ao
Departamento de P&D para visar o mínimo custo-base tecnicamente possível, marcando a opção
Desenvolver este projeto ao menor custo-base possível. Caso contrário, marque a opção Especificar um
custo-base para este projeto e insira o custo desejado para o projeto.
Observe que as características e o custo-base de projetos continuados não podem ser alterados.
Figura 51 – Decisões de P&D – Características e custo-base desejados para o projeto

F. Orçamento alocado ao projeto e Consulta Online
A tela representada na Figura 52 permite que você insira o orçamento que deseja alocar ao projeto.
No caso de um projeto continuado, a tela lhe diz quanto dinheiro é necessário para finalizar o projeto. Alocar
esse valor ao projeto garantirá sua finalização até o final do corrente período de decisões.
No caso de um novo projeto, você tem duas opções:
• A primeira opção é fazer um estudo de viabilidade, conforme explicado na secção III.8.E; o custo será de
$100k.
• A segunda opção é alocar um orçamento para o projeto. Para lhe ajudar a decidir qual orçamento alocar,
você pode executar uma Consulta Online, conforme explicado na Seção III.8.F. Após a conclusão da
consulta, será dada uma estimativa do orçamento necessário para completar o projeto. Alocar esse valor
garantirá a conclusão do projeto ao final do corrente período de decisões. A tela informa quantas
consultas você já fez até o momento. Lembre-se que o número de Consultas Online autorizadas em um
período é limitado a 5 (embora esse limite possa ter sido ajustado por seu instrutor).
Se você alterar as características físicas de seu projeto ou o custo-base solicitado depois de ter executado a
Consulta Online, a estimativa fornecida pela consulta não aparecerá mais na tela, pois não é mais válida.
Neste caso, você deve executar uma nova consulta para ajustar o orçamento de acordo com as novas
especificações do projeto.
Se você não tiver fundos suficientes, você pode alocar um orçamento menor do que o valor total indicado
pela Consulta Online. Neste caso, você não tem nenhuma garantia de que o projeto será concluído até o final
do corrente período de decisões.
Figura 52 – Decisões de P&D – Orçamento alocado ao projeto
G. Visão Geral do projeto

A página da visão geral do projeto é uma tela de revisão que pode ser acessada clicando em um nome de
projeto na tela de sumário mostrada na Figura 49. Este é o passo final no processo de criação do projeto.
Essa tela permite ajustar suas decisões de projeto, clicando em:

• Nome e Objetivo do projeto: ver Seção V.11.D;
• Características e Custo-Base do projeto: ver Seção V.11.E; e
• Orçamento alocado ao projeto: ver Seção V.11.F.
Esta tela também permite que você exclua o projeto corrente (no caso de um novo projeto) ou o armazene
(no caso de um projeto continuado).
Figura 53 – Decisões de P&D – Página inicial do projeto
12. Decisões iniciais

Quando você inicia uma nova rodada, a maioria das páginas de decisões está pré-preenchida com uma cópia
das decisões que você tomou no período anterior. No Período 1, as páginas de decisão estão pré-preenchidas
com as decisões tomadas pela equipe gerencial anterior.
As decisões iniciais serão utilizadas pelo modelo no caso de você não submeter novas decisões em tempo
hábil. Dado que a situação competitiva muda a cada período, usar as mesmas decisões do período anterior
geralmente não é o ideal. Assim, vocês são fortemente encorajados(as) a apresentar novas decisões.
Você encontra abaixo mais detalhes sobre como as decisões iniciais são calculadas:
• Identidade do Time – No Período 1, o nome da empresa será inicialmente igual à sua letra inicial: M, R,
S, T, L ou N.
• P&D – Todos os projetos que tiverem sido parcialmente desenvolvidos no período anterior serão
finalizados. Isto significa que o orçamento necessário para a finalização está automaticamente alocado.
Se você desejar parar o desenvolvimento de um projeto, precisa armazenar esse projeto na página de
decisões de P&D.

• Portfolio de Marcas – Todas as marcas comercializadas no período anterior serão automaticamente
comercializadas no novo período. Marcas não serão automaticamente lançadas, retiradas ou
modificadas.
• Marketing Mix – As seguintes decisões estão copiadas do período anterior: plano de produção, preço,
mídia da propaganda, pesquisa da propaganda e estratégia de segmentação. Objetivos perceptuais estão
revisados para Nenhum Objetivo.
• Força de Vendas – O tamanho de sua força de vendas não está alterado. Da mesma forma, a alocação
entre canais e marcas é a mesma do período anterior.
• Estudos de Pesquisa de Mercado – Os mesmos estudos do período anterior estão encomendados.
Não se surpreenda se uma parte do seu orçamento de marketing já estiver alocada quando você começar a
rodada de decisões. Isto se deve às despesas correspondentes das decisões iniciais: completar projetos de
P&D, propaganda, força de vendas e estudos de mercado. Quando você alterar suas decisões, essas despesas
serão alteradas em conformidade com suas decisões.
13. Verificando suas decisões

É altamente recomendável verificar regularmente para se certificar de que o Markstrat não descobriu
nenhum erro em suas decisões. Duas ferramentas irão ajudar você a verificar suas decisões: Orçamento e
Erros e Advertências.
A. Ferramenta Orçamento
Clique na visão geral do orçamento na barra do lado esquerdo para acessar essa ferramenta.
A visão geral do orçamento na Figura 54 fornece detalhes sobre como você decidiu gastar seu orçamento de
marketing no próximo período. A tabela mostra se recebeu de seu instrutor um empréstimo ou um aumento
de orçamento. Ela também calcula suas despesas nas quatro principais categorias de custos: propaganda,
força de vendas, pesquisa e desenvolvimento e pesquisa de mercado. Por fim, ele mostra o seu Desvio do
orçamento, que deve ser sempre positivo ou igual a 0, a menos que você tenha sido autorizado por seu
instrutor a exceder seu orçamento. Uma mensagem de erro aparecerá se o orçamento for excedido. Essa
mensagem não deve ser ignorada; caso contrário, a simulação irá cortar arbitrariamente as suas despesas
(começando com propaganda).
Outra tabela fornece a separação dos orçamentos de propaganda e vendas por marca. Todos os valores são
expressos em milhares de dólares.
B. Ferramenta Erros e Advertências
Clique no ícone Erros e Advertências na barra do lado esquerdo para acessar esta ferramenta. Ela mostra
uma lista de erros e advertências gerada pela simulação na análise de suas decisões. Erros indicam correções
que devem ser feitas, por causa de decisões inconsistentes, enquanto advertências chamam a atenção para
possíveis problemas. Nesses casos, você deve verificar suas decisões com cuidado para se certificar de que
todas as entradas estão corretas.
Erros típicos incluem desvio negativo do orçamento ou falta de decisões sobre o marketing mix ou força de
vendas para marcas recém-lançadas. Advertências usuais incluem mudanças drásticas em suas decisões ou
projetos de P&D finalizados que não tenham sido utilizados para aperfeiçoar ou lançar uma marca.
Veja na Figura 55 um exemplo da tela de Erros e Advertências.

Figura 54 – Ferramentas de Decisão – Visão geral do orçamento
Figura 55 – Decisões – Erros e Advertências

VI. POSICIONAMENTO E PESQUISA &
DESENVOLVIMENTO
Conforme você já deve estar esperando, o ambiente do mercado irá mudar ao longo da simulação. O
tamanho e a taxa de crescimento dos segmentos de consumidores irão evoluir ao longo do tempo. Alguns
segmentos irão crescer e, com isto, tornar-se-ão mais atraentes, enquanto outros irão encolher. Isto será
especialmente verdadeiro para o novo mercado Vodite, o qual inicialmente pode ser bem pequeno, mas que
pode se tornar bastante grande se as empresas introduzirem os produtos certos pelo preço certo. Mais
importante ainda, as necessidades dos clientes provavelmente mudarão com o tempo. Por exemplo, alguns
segmentos podem desejar marcas com maior capacidade, enquanto outros podem ficar na expectativa de
que os preços diminuam.
Para responder a essas mudanças, as empresas terão de introduzir marcas novas Sonite ou Vodite e
reposicionar ou retirar as já existentes. Como os recursos de marketing são limitados, é extremamente
importante a adoção de estratégias ótimas de segmentação e posicionamento, especialmente porque uma
empresa Markstrat não pode comercializar mais de cinco marcas em determinado período em cada mercado.
O departamento será confrontado com as seguintes questões estratégicas sobre segmentação de mercado
e posicionamento do produto:
• Quais segmentos buscar?
• Como projetar produtos que satisfaçam às necessidades desses segmentos?
• Como posicionar marcas novas efetivamente?
• Como reposicionar marcas existentes para que se ajustem melhor às necessidades dos clientes?
Nem segmentação nem estratégias competitivas são abordadas neste manual. Seu professor pode realizar
sessões conceituais sobre esses assuntos, durante o curso. Você também pode encontrar informações úteis
sobre esses tópicos em seu livro-texto de marketing. Neste capítulo, vamos supor que você tenha
identificado o(s) segmento(s) de consumidores de que deseja alcançar com determinada marca e vamos
descrever as diversas abordagens que podem ser utilizadas no Markstrat para abordar a concepção do
produto e o posicionamento da marca.
1. Acessando Percepções e Preferências

Especialistas técnicos podem facilmente classificar as marcas comercializadas com base em dados objetivos,
como atributos físicos e preços. Entretanto, os consumidores que estão a ponto de tomar uma decisão de
compra são influenciados por suas percepções das marcas disponíveis no mercado, e não pelos recursos e
propriedades reais dessas marcas.
As percepções são, por definição, subjetivas e podem, portanto, ser distorcidas da realidade. Na simulação
Markstrat, dois tipos de estudos de pesquisa de mercado são usados para avaliar as necessidades dos
consumidores e para estimar como as marcas são percebidas: os estudos de Escalas Semânticas e de
Escalonamento Multidimensional (MDS).
A. Escalas Semânticas
Esse estudo (apresentado em detalhe na Seção IV.3.E) descreve como os consumidores percebem as marcas
comercializadas. Os respondentes avaliam as características físicas utilizando uma escala de 1 a 7. No
exemplo abaixo, os consumidores avaliaram a marca MOST em 2,4 na escala de potência mostrada abaixo,
pois eles a percebem como tendo menos potência que a marca ROLL, avaliada com 5,3 na mesma escala
MOST (2,4) ROLL (5,3)
Potência  Potência  Potência
Baixar Média Alta
1 2 3 4 5 6 7

O estudo também fornece o valor ideal para cada característica em cada segmento. Os resultados desse
estudo são mostrados na Figura 25 e na Figura 26. Comparando os valores percebidos de uma marca com os
valores ideais de dado segmento, você pode determinar se essa marca atende às necessidades dos clientes
do segmento.
B. Escalonamento Multidimensional das similaridades e preferências das marcas
Esse estudo também descreve como os consumidores percebem as marcas comercializadas. Seu conteúdo é
apresentado em detalhe na Seção IV.3.F. Ele traz um mapa tridimensional expondo as semelhanças e as
diferenças entre as marcas comercializadas. Esse mapa é uma representação gráfica das avaliações dos
respondentes, ou seja, a distância entre duas marcas é pequena para marcas similares e grande para marcas
diferentes. Um mapa de percepção é exemplificado na Figura 28.
As três dimensões Economia, Desempenho e Conveniência podem ser relacionadas com as características
físicas reais, conforme mostrado na Figura 29. Por fim, os entrevistados são convidados a indicar a sua
posição ideal no mapa.
2. Previsão dos Pontos Ideais

Os pontos ideais, também chamados de preferências, representam as necessidades dos consumidores de
determinado segmento. Eles são calculados através da média das respostas individuais de todos os
entrevistados. Conforme explicado na introdução do capítulo, as necessidades dos consumidores tendem a
evoluir ao longo do tempo. Isto pode ocorrer devido a mudanças no ambiente, a novas tendências, ou a
novas maneiras de usar produtos Sonites e Vodites. As necessidades dos consumidores também são
influenciadas pelas ações dos concorrentes (por exemplo, introdução de novos produtos e campanhas
publicitárias em grande escala).
Nenhum desses motivos criará as condições para mudanças drásticas nas necessidades dos consumidores.
Pelo contrário, o acompanhamento da posição de pontos ideais no mapa mostra que essa evolução é
bastante gradual e regular. Dois gráficos estão disponíveis para ajudá-lo a prever onde os pontos ideais
estarão em períodos futuros.
• A tabela representada na Figura 56 está incluída no estudo de Escalonamento Multidimensional a partir
do Período 2. Uma tabela semelhante também está incluída no estudo de Escalas Semânticas. As
posições são acompanhadas ao longo de apenas três períodos, mas você pode usar os gráficos descritos
no parágrafo seguinte para obter um acompanhamento por prazo mais longo.
• O gráfico apresentado na Figura 57 está incluído nos gráficos adicionais disponíveis tanto no estudo das
Escalas Semânticas como no de Escalonamento Multidimensional. Ele mostra a evolução de pontos ideais
desde o início da simulação. O mais recente ponto de dados é o aquele com a cor mais forte. Todas as
dimensões podem ser representadas graficamente, utilizando as caixas de escolha no lado esquerdo.

Figura 56 – Estudo MDS – Evolução dos Pontos Ideais – Tabela
Usando esses gráficos, você pode extrapolar onde os pontos ideais estarão localizados em mais alguns
períodos. Este é um passo importante na sua estratégia de posicionamento. Na verdade, você deseja escolher
uma posição para sua marca, para estar perto das necessidades dos consumidores por diversos períodos.
Além disso, você deve levar em conta o tempo que irá demorar para alcançar essa posição, especialmente
se for necessário um projeto de pesquisa. Portanto, você provavelmente precisa olhar 2 ou 3 períodos
adiante no tempo, se não mais.
Figura 57 – Estudo de Escalas Semânticas – Evolução dos Pontos Ideais – Gráfico
3. Harmonizando atributos de produto com posição

Vamos agora supor que as coordenadas onde o produto deve ser posicionado são conhecidas. O próximo
passo é encontrar as características físicas que correspondam à posição desejada no mapa. Várias soluções
estão disponíveis.
A solução mais fácil é encontrar uma marca que esteja localizada em uma posição próxima à desejada e olhar
para as suas características no quadro da Figura 11. Se existir uma marca com essa posição, então tudo que
você tem a fazer é copiar o nível dos atributos desejados dessa marca. Essa análise pode ser feita atributo
por atributo, olhando diferentes marcas. Você pode copiar a Capacidade de Processamento da marca A,
porque ela está muito bem posicionada no mapa ao longo do eixo da Capacidade, e copiar a Vida da Bateria
da marca B, que está bem posicionada no eixo correspondente.
Se não existirem tais marcas, então você terá que interpolar, usando as marcas mais bem posicionadas no
mercado. A interpolação pode ser feita utilizando os dados das Escalas Semânticas ou os do Escalonamento
Multidimensional.
A. Usando escalas semânticas
Vamos supor que você deseja determinar a Capacidade de Processamento (em gigaflops) que corresponde
à coordenada 5 na escala de 1 a 7.

Um gráfico como o representado na Figura 58 irá facilitar o processo de interpolação. Esse gráfico está
disponível entre os gráficos adicionais, acessível através de um link na parte superior do estudo. Ele é
montado locando as características reais de todas as marcas comercializadas no eixo horizontal e as
percepções correspondentes no eixo vertical. Cada marca comercializada corresponde a um ponto no
gráfico. Há um gráfico desse tipo para cada dimensão: capacidade de processamento, tamanho da tela, etc.
Os valores ideais dos segmentos estão indicados no eixo vertical.
Fazer a interpolação neste gráfico é simples. Basta marcar a coordenada desejada no eixo vertical, 5, por
exemplo, e seguir horizontalmente até cruzar a curva verde, para então seguir por uma linha vertical dessa
intersecção até o eixo horizontal. Será então possível identificar o valor da característica física (em gigaflops,
neste exemplo) correspondente à posição desejada (5). Ele é de 69, neste exemplo.
A curva em nosso exemplo é quase uma linha reta. Esse nem sempre é o caso, especialmente caso diversas
marcas tiverem sido posicionadas ou reposicionadas no mercado através do uso de objetivos de percepção.
Repita esse processo acima para cada dimensão para a qual você necessite encontrar a característica física
correspondente a uma coordenada desejada.
Figura 58 – Relação entre atributos e percepções – Estudo de Escalas Semânticas
B. Usando escalonamento multidimensional

Suponhamos que você deseje determinar a capacidade de processamento (em gigaflops) que corresponda a
um desempenho de 10 na escala de -20 a +20.
Um método similar ao aplicado nas escalas semânticas pode ser usado com os dados do escalonamento
multidimensional. A principal diferença é que não há uma relação de um-para-um entre as dimensões do
MDS e as características físicas. Em vez disso, cada dimensão está relacionada com dois ou mais atributos
físicos. Por exemplo, o desempenho está fortemente associado à capacidade de processamento e ao
tamanho da tela. Assim, a coordenada desejada no desempenho será usada em duas interpolações, uma
para determinar a capacidade de processamento correspondente e outra para determinar o tamanho da
tela.
Um gráfico do tipo representado na Figura 59 irá facilitar o processo de interpolação. Esse gráfico está
disponível entre os gráficos adicionais, acessível através de um link na parte superior do estudo. Ele é obtido

plotando as características reais de todas as marcas comercializadas no eixo horizontal e as percepções
correspondentes no eixo vertical. Cada marca comercializada corresponde a um ponto no gráfico. Há 18
gráficos desse tipo, um para cada dupla "característica física × dimensão MDS". Por exemplo, para
Capacidade de Processamento × Desempenho, Tamanho da Tela × Desempenho, etc. Os valores ideais dos
segmentos estão indicados no eixo vertical.
Alguns desses gráficos não têm sentido. Por exemplo, o gráfico Design × Desempenho provavelmente não
fornece informações úteis, pois Design não é relacionado ao Desempenho. Obviamente, você não deve usar
o Desempenho para determinar um nível de Design ou Vida da Bateria, uma vez que essas dimensões não
são relacionadas umas às outras.
Fazer a interpolação com o gráfico apropriado é simples. Basta marcar a coordenada desejada no eixo
vertical, 10, por exemplo, e seguir horizontalmente até cruzar a curva verde, para então seguir por uma linha
vertical dessa intersecção até o eixo horizontal. Será então possível identificar o valor da característica física
(em gigaflops, neste exemplo) correspondente à posição desejada (10). Ele é de 82, nesse exemplo.
A curva em nosso exemplo não é uma linha exatamente reta. Esse é o caso nas situações em que diversas
marcas tiverem sido posicionadas ou reposicionadas através da propaganda e dos objetivos perceptuais.
Algumas leituras são mais difíceis de fazer; por exemplo, uma coordenada desejada de 5 resulta em uma
característica compreendida entre 60 e 68 gigaflops. Neste caso, você terá que usar seu julgamento. Isto
também ocorre no caso de o estudo Escalas Semânticas e MDS resultarem em dois valores diferentes.
Repita o processo acima para cada dimensão para a qual você necessita encontrar a característica física
correspondente a uma coordenada desejada.
Figura 59 – Relação entre atributos e percepções – Estudo MDS
C. Caso de novo mercado

O mapa perceptual não está disponível quando nenhuma marca estiver sendo comercializada. Entretanto,
você ainda pode obter informações sobre as necessidades dos segmentos no estudo de escalas semânticas.
Vejamos um exemplo, assumindo que os consumidores Inovadores tenham indicado que eles estão
procurando marcas com grande número de Aplicativos, com seu ponto ideal em 5,5 na escala de 1 a 7. Sua

melhor opção é assumir que existe uma relação linear entre o número de aplicativos (que varia de 5 a 100)
e as escalas semânticas, isto é, que o número mínimo de aplicativos (5) receberia a avaliação 1, e o número
máximo (100) teria a avaliação 7. Neste caso, a fórmula para converter o ponto ideal 5,5 em número de
aplicativos é:
5,5 − 1,0
𝑋 = 5 + [(100 − 5) × ] = 76 𝐴𝑝𝑝𝑠 (𝑎𝑟𝑟𝑒𝑑𝑜𝑛𝑑𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑜 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑖𝑟𝑜 𝑚𝑎𝑖𝑠 𝑝𝑟ó𝑥𝑖𝑚𝑜)
7,0 − 1,0
A formula geral é:
𝑋−𝐿𝐼 𝑃−1,0
𝑃 = 1,0 + [6,0 × 𝐿𝑆−𝐿𝐼
] ou 𝑋 = 𝐿𝐼 + [(𝐿𝑆 − 𝐿𝐼) × 6,0
]
Onde P é o valor desejado na escala de 1 ao 7; X é o nível físico correspondente; e LI e LS são os Limites

Inferior e Superior do intervalo de viabilidade para a característica.
Este método, apesar de imperfeito, permite que você faça aproximações até que mais dados estiverem
disponíveis com o tempo.
4. Situações nas quais o reposicionamento é necessário

Os pontos ideais, no mapa perceptual ou no gráfico das escalas semânticas, refletem as necessidades dos
consumidores, ou o preço que eles estarão dispostos a pagar para obter um produto que se adapte às suas
necessidades. Para determinada marca e dado segmento, a posição ótima no mapa está o mais perto possível
do ponto ideal do referido segmento. Na verdade, conforme explicamos na Seção II.1 ofertar um nível mais
elevado que o ideal, não é necessariamente melhor.
No entanto, existem várias razões pelas quais as marcas não estão sempre na posição ideal:
A. As necessidades do segmento mudam
Já mencionamos diversas vezes que as necessidades do segmento evoluem ao longo do tempo, devido a
mudanças no ambiente ou nos valores e comportamentos dos consumidores. Consequentemente, uma
marca, que estava bem posicionada quando foi introduzida ao mercado, pode vir a ser percebida como sendo
de baixo desempenho ou como tendo um número desnecessariamente elevado de recursos alguns períodos
depois. Período após o período, a distância no mapa entre a marca e o ponto ideal torna-se cada vez maior.
B. Pressão por preço
Esta situação é similar à anterior. Como o preço é a dimensão mais importante no mercado Sonite, os
fabricantes devem esperar pressão dos consumidores por preços mais baixos, em especial nos segmentos de
menor nível. Assim, se os preços da marca não forem ajustados em conformidade com essa situação, pode
aumentar a distância entre a marca e o ponto ideal ao longo do eixo do preço ou da economia.
C. Novos segmentos-alvo
Para um novo mercado em seus estágios iniciais, uma boa estratégia pode ser a de servir vários segmentos
com uma única marca. Esta situação poderá ocorrer se as necessidades dos dois segmentos forem
razoavelmente similares ou se um segmento for pequeno demais para possibilitar as necessárias economias
de escala. Então, conforme essas necessidades mudam, ou conforme o tamanho do segmento aumenta,
pode ser necessário posicionar uma marca mais perto de cada ponto ideal.
D. Entrada de concorrente
Na ausência de concorrência, uma empresa pode atender com sucesso aos consumidores com um produto
que não seja precisamente adaptado às suas necessidades. Então, se um concorrente introduz uma nova
marca que se encaixa melhor nessas necessidades, pode ser necessário reposicionar a marca original mais
perto do ponto ideal.
Em todas as situações acima, as marcas devem ser reposicionados para se adaptar às novas condições
ambientais. No entanto, uma marca nem sempre precisa ser reposicionada em todas as dimensões. Por
exemplo, uma marca com dois ou três anos de idade pode ser percebida como sendo de baixo desempenho,
mas tendo o nível correto de conveniência. Neste caso, não há nenhuma razão para alterar a percepção ao
longo da dimensão conveniência. O reposicionamento pode ser conseguido mudando o preço da marca,
através da propaganda ou através da P&D.
5. Estratégias de reposicionamento
O reposicionamento de uma marca pode ser alcançado através da propaganda ou via pesquisa e
desenvolvimento. Embora as percepções dos consumidores estejam ligadas às características físicas da
marca, elas podem ser ligeiramente influenciadas pela comunicação. No entanto, o efeito da propaganda
para o reposicionamento é limitado, particularmente quando o nível de lembrança da marca é alto, dado
que uma marca com a qual os consumidores estão extremamente familiarizados é mais difícil de
reposicionar. Acima de certo nível, o reposicionamento da marca já não pode ser feito apenas através da
propaganda. A partir desse ponto, é preciso aperfeiçoar fisicamente a marca, através de um projeto de P&D
finalizado com características físicas correspondentes às necessidades dos consumidores. Projetos de P&D
demoraram pelo menos um período para serem finalizados, enquanto o reposicionamento através da
propaganda tem efeito imediato.
A. Posicionamento com Propaganda
A propaganda no Markstrat é usada, principalmente, para gerar lembrança de marca ou para informar suas
características físicas, mas a propaganda pode também ser usada para reposicionar uma marca. Usar a
propaganda para reposicionar um produto é um processo de quatro passos:
• Identificar a posição desejada no mapa perceptual ou no quadro de escalas semânticas (por exemplo,
para reposicionar uma marca mais perto do segmento dos Comparadores nas dimensões Vida da Bateria
e Capacidade de Processamento, você deve primeiro estimar as posições ideais futuras desse segmento
nessas duas dimensões, conforme explicado na Seção VI.2).
• Inserir as coordenadas identificadas nos objetivos perceptuais para a marca ao tomar decisões sobre o
Marketing Mix, conforme explicado na Seção 8. Você pode definir os objetivos perceptuais com base
tanto nas escalas semânticas como nas dimensões MDS. Selecione as duas dimensões escolhidas e insira
as coordenadas do ponto que você deseja atingir alcançar. No máximo duas dimensões podem ser
especificadas para manter a mensagem simples e efetiva. Na realidade, não haverá necessidade de
comunicar em duas dimensões se o reposicionamento for necessário em apenas uma dimensão. Neste
caso, selecione Nenhuma para a segunda dimensão e sua mensagem será ainda mais clara na
comunicação.
• Alocar um orçamento de mídia para a marca, para comprar espaço e tempo de mídia, e um orçamento
para pesquisa da propaganda. A pesquisa de propaganda tem dois efeitos. Primeiro, ela torna sua
campanha de propaganda mais efetiva através de uma melhor seleção de mídia e de uma melhor criação.
Segundo, o impacto do reposicionamento será maior em termos de alcançar os objetivos de percepção,
embora haja um limite natural em como e quão rápido a propaganda pode mudar as percepções.
Considera-se que entre 10 e 15% de seu orçamento total de propaganda deve ser gasto em pesquisa da
propaganda para que um reposicionamento efetivo ocorra.
• Indicar como você deseja alocar seu orçamento de propaganda entre os segmentos. Os segmentos-alvo
devem ser coerentes com os objetivos de percepção que você definir. Entretanto, somente essa decisão
não é suficiente para reposicionar uma marca. Na realidade, visar determinados segmentos é feito,
principalmente, através da seleção da mídia mais apropriada para comunicar a mensagem, mas isso tem
pouca influência no conteúdo da mensagem.
Por fim, você terá que implementar o mesmo tipo de programa de propaganda quando mudar as
características físicas de uma marca ou quando modificar significativamente seu preço.
B. Posicionamento através da Pesquisa & Desenvolvimento
Conforme explicado anteriormente, uma marca deve ser reposicionada através da P&D quando a distância
no mapa perceptual – ou no quadro de escalas semânticas – entre a posição desejada e a marca for muito

grande. Projetos de P&D também devem ser usados para introduzir marcas novas, pois todas as marcas
comercializadas têm que ser baseadas em projetos de P&D.
O uso da P&D para reposicionar ou introduzir um produto é um processo de quatro etapas:
• Identificar a posição desejada no mapa de percepção ou no quadro de escalas semânticas.
• Estimar as características físicas que correspondem à posição desejada (conforme explicado na Seção
VI.3).
• Desenvolver um projeto de P&D com as características físicas calculadas acima. Isto é feito em
cooperação com o Departamento de P&D, conforme explicado na Seção III.8.
• Introduzir uma marca nova ou modificar uma já existente. Os projetos de P&D podem ser usados para
reposicionar marcas existentes ou modificar características físicas que formam a base para as percepções
dos consumidores. Eles também podem ser utilizados para se introduzir uma marca nova. Em ambos os
casos, uma campanha de propaganda coerente terá que ser implementada, ao mesmo tempo, para
informar os consumidores dessas mudanças.
Lembre-se de que esse processo levará pelo menos um período.
6. Pesquisa & Desenvolvimento

Esta seção é um complemento à Seção III.8 sobre a interface entre Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento.
Mais detalhes são dados aqui quanto a como buscar o custo-base de um projeto, e sobre o ciclo de vida de
projetos de P&D, desde a concepção até a finalização.
A. Custo-base do projeto
Ao conceber um projeto, o Departamento de Marketing deve especificar o custo unitário de produção de
objetivado para o produto desejado. Dado que esse custo diminui ao longo do tempo com a experiência, os
Departamentos de Marketing e de P&D concordaram em especificar o custo de transferência das primeiras
100.000 unidades do novo produto. Esse custo é chamado de Custo-Base.
Custos-base não têm nenhum limite superior. Se você indicar um custo-base alto, o Departamento de P&D
terá mais flexibilidade em encontrar os materiais adequados e processos de fabricação. Em consequência, o
projeto é mais fácil desenvolver, e é menos caro em termos do orçamento total de desenvolvimento.
O limite inferior para o custo-base para determinado projeto depende das suas especificações técnicas:
quanto mais sofisticado for um produto, maior será o custo-base mínimo. Quanto maior o nível de cada
atributo (Capacidade de Processamento, Tamanho da Tela, etc.), maior será o custo unitário mínimo. Há uma
exceção a essa regra: custo unitário irá aumentar se você tentar reduzir a pegada de carbono do seu produto.
Uma estratégia para escolher um custo-base é solicitar que o Departamento de P&D desenvolva o projeto
ao preço mínimo. Essa solução é altamente atraente em termos de margens, mas pode ser mais cara no
geral, dado que seu orçamento de desenvolvimento provavelmente será muito mais elevado do que as
alternativas.
Outra solução é calcular o mais alto custo-base que seja economicamente viável. Você começa a partir do
preço desejado ou ideal para os consumidores-alvo, ou seja, o preço que os consumidores estejam dispostos
a pagar por um produto que se encaixe em suas necessidades. O custo-base será então obtido subtraindo a
margem média do distribuidor mais a margem que torna o produto futuro economicamente atraente para
você comercializar (incluindo a propaganda e os custos da força de vendas). Um custo-base calculado desta
maneira irá ser maior do que o mínimo em muitos casos.
Por fim, você pode encomendar um estudo de viabilidade para obter uma estimativa do custo-base mínimo
e do orçamento de desenvolvimento necessário. Estudos de viabilidade custam $100.000 e demandam um
período para finalizar.
B. Orçamento requerido para finalização
Um projeto de P&D inclui o trabalho de pesquisa necessário para desenvolver um protótipo do produto
desejado e o trabalho de desenvolvimento necessário para encontrar fornecedores potenciais e estabelecer

processos de fabricação. O departamento deve alocar um orçamento a cada projeto para cobrir essas
despesas de P&D. Quando o projeto estiver finalizado, o Departamento de Produção estará pronto para
produzir as primeiras unidades do produto ao custo de transferência especificado no relatório de P&D,
assumindo um primeiro lote de produção de 100.000 unidades.
O orçamento necessário para a finalização de um projeto é função de vários parâmetros. O orçamento
depende das características físicas solicitadas: quanto mais sofisticado for o futuro produto, tanto maior o
orçamento. Ele também depende da experiência da empresa com produtos comparáveis, isto é, do número
de projetos com características semelhantes finalizados no passado. Por fim, o orçamento para o
desenvolvimento depende do custo-base solicitado, conforme explicado na seção anterior. Lembre-se que o
Departamento de P&D é gerido como um centro de lucro e não irá reembolsá-lo se você alocar orçamentos
em excesso.
O orçamento necessário para concluir um projeto pode ser estimado através de uma consulta online,
conforme explicado na Seção III.8.F. Também pode ser obtido com um estudo de viabilidade.
C. Respostas do Departamento de P&D
Todos os projetos de P&D nos quais a empresa trabalhou nos períodos anteriores estão listados na seção da
P&D dos Resultados da Empresa. O relatório detalha os projetos finalizados e não finalizados, incluindo os
dois projetos que existiam no início da simulação. Um relatório típico é mostrado na Figura 16.
Vamos usar o exemplo a seguir para ilustrar as possíveis respostas do Departamento de P&D após um período
de desenvolvimento. A tabela na Figura 60 sumariza as respostas para um projeto novo com características
físicas idênticas, mas com quatro diferentes níveis solicitados de custo-base e orçamento alocado.
Caso A Caso B Caso C Caso D

Número de Recursos 17 17 17 17
Design (índice) 6 6 6 6
Vida da Bateria (horas) 85 85 85 85
Especificações
Tamanho da Tela (“) 35 35 35 35
do projeto
Cap. de Processamento (Gflops) 70 70 70 70
Custo-base requisitado $80 $80 $130 $130
Orçamento alocado $1 000k $300k $1 000k $300k
Dados internos
Orçamento normal para finalizar $800k $800k $550k $550k
da P&D
Custo-Base mínimo $110 $110 $110 $110
Projeto finalizado com sucesso Sim Não Sim Não
Resposta da
Custo-Base corrente $110 $110 $130 $130
P&D ao fim do
período Custo-Base mínimo $110 $110 $110 $110
Orçamento adicional para
- 500k - 250k
finalizar
Figura 60 – Interface com o Departamento de P&D
Os números na linha Orçamento normal para finalizar são calculados pela P&D em uma fase inicial do projeto.
Esses valores são de uso interno do Departamento de P&D e não são divulgados ao Marketing. Os valores
são os mesmos nos casos A e B, bem como nos processos C e D, pois dependem das características técnicas
e do custo-base requisitado. O projeto será finalizado apenas se o orçamento alocado for igual ou superior a
esse orçamento normal. Isto é o que ocorre nos casos A e C. Observe que o orçamento em excesso ($200 mil
no caso A e $450 mil no caso B) não será devolvido ao Marketing.

O projeto será finalizado no caso A, apesar do fato de o custo-base especificado ($80) ser inferior ao custo-
base mínimo ($110). O custo-base é automaticamente ajustado e o projeto é desenvolvido com sucesso ao
custo-base mínimo.
Observe que o Custo-base mínimo é o mesmo em todos os casos, uma vez que ele só depende das
especificações técnicas. Para o caso C, o Departamento de Marketing pode decidir lançar imediatamente um
projeto de redução de custos, de modo a finalizar um projeto novo com as mesmas características físicas e
um custo-base de $110.
Projetos de P&D não finalizados podem ser continuados no período seguinte, ou podem ser suspensos
(arquivados) por um ou mais períodos. Se você optar por não continuar um projeto, o orçamento atribuído
a ele até agora estará perdido. As características técnicas de um projeto continuado não podem ser alteradas
em seus valores originais.
D. Introdução, modificação ou retirada de marca.
Projetos de P&D podem ser utilizados assim que estiverem finalizados, para lançar marcas novas ou para
modificar as já existentes. Eles também podem ser arquivados para uso futuro. As decisões de portfólio de
marcas são sumarizadas abaixo e estão detalhadas na Seção V.6.
Uma marca nova é introduzida no mercado inserindo um nome de marca que não tenha sido utilizado no
passado. Esse nome de marca é completamente independente do código usado para o projeto de P&D. Uma
marca existente é modificada mantendo seu nome atual e usando as características físicas correspondentes
a um novo projeto finalizado. Usar um novo nome de marca irá facilitar o posicionamento do produto, mas
a sua lembrança de marca terá que ser totalmente construída a partir do zero. Usar um nome de marca
existente torna seu reposicionamento mais difícil, dado que os consumidores já estão familiarizados com a
marca em seu posicionamento anterior. No entanto, dado que o nível de lembrança da marca é mantido, as
intenções de compra da marca provavelmente serão maiores do que com um novo nome de marca.
O mesmo produto pode ser comercializado sob nomes diferentes. A presença de múltiplas marcas orientadas
para o mesmo segmento pode ser uma boa estratégia para construir barreiras à entrada de marcas novas
pelos concorrentes. A empresa também pode comercializar várias marcas com base no mesmo projeto para
diferentes segmentos que estejam dispostos a pagar preços diferentes, embora tenham necessidades
técnicas semelhantes.
Quando uma marca é modificada, o Departamento de Produção começa imediatamente a produzir a nova
versão do produto. Redução do custo-base de uma marca é considerada uma modificação de marca.
Estoques obsoletos serão vendidos pelo Departamento de Produção para uma empresa exportadora por
uma percentagem fixa do seu valor. Essa empresa irá, em seguida, exportar os produtos antigos para fora do
mundo Markstrat. Por conseguinte, uma perda de x% (a percentagem dada) do valor do estoque é cobrada
do Departamento de Marketing. A mesma regra se aplica se houver estoques remanescentes quando uma
marca é retirada do mercado.

VII. GUIA DO USUÁRIO PARA A FERRAMENTA
PLANO DE MARKETING
A Seção Plano de Marketing é uma ferramenta útil para verificar a consistência das decisões e antecipar com
facilidade suas possíveis consequências financeiras. Ela irá lhe ajudar a estimar suas receitas, despesas e
contribuição para o período de decisões. O princípio é primeiro estimar as vendas de suas marcas no varejo,
em unidades, para, em seguida, usar suas decisões correntes – preços, despesas com propaganda, tamanho
e alocação da força de vendas, etc. – para calcular todos os outros números, das receitas à contribuição.
A ferramenta do plano de marketing não se baseia em um modelo matemático Markstrat. É mais uma
planilha sofisticada que utiliza as informações fornecidas por você para fazer os cálculos. Muitas facetas do
ambiente podem mudar inesperadamente, incluindo as necessidades dos consumidores ou as ações da
concorrência. Outros aspectos diretamente controlados pela empresa podem não estar devidamente
incorporados, ou podem ser negligenciados. Em função disto, se você entrar estimativas das participações
de mercado das marcas ou tamanhos dos segmentos demasiado otimistas (ou pessimistas), a ferramenta irá
lhe dar resultados altamente otimistas (ou pessimistas).
O assistente interno do plano de marketing irá guiá-lo através de cinco etapas: (1) estimar tamanhos dos
segmentos de consumidores; (2) estimar as participações de suas marcas comercializadas em cada um desses
segmentos; (3) calcular as vendas das marcas; (4) calcular as receitas e contribuições das marcas; e (5)
calcular as receitas consolidadas da empresa e o lucro.
As reais contribuições das marcas e desempenho da empresa no próximo período podem ser bastante
diferentes das projeções pro forma obtidas a partir do plano. Um papel importante do plano de marketing é
fornecer uma base concreta para o aprendizado ao longo do tempo. As demonstrações financeiras do plano
de marketing (passos 4 e 5) estão no mesmo formato de seu relatório anual. Isto torna mais fácil comparar
as projeções previstas com os resultados reais obtidos. Uma análise sistemática das fontes de variação entre
os dois documentos irá ajudá-lo a aprender tanto sobre os mecanismos de mercado como sobre o processo
de planejamento. No longo prazo, essa dimensão da aprendizagem provavelmente será a contribuição mais
importante do processo de planejamento de marketing.
1. Passo 1 – Estimativas dos tamanhos dos segmentos

As primeiras estimativas que você deve fornecer como entrada para o plano de marketing relacionam-se
com o tamanho (em milhares de unidades) de cada segmento de consumidores. Há duas tabelas para
preencher, uma para cada mercado. Elas inicialmente estão preenchidas com os tamanhos dos segmentos
no período anterior. As taxas de crescimento dos segmentos são calculadas à medida que você insere novos
valores nas células. Veja a Figura 61.
Você deve inserir suas próprias estimativas dos tamanhos dos segmentos para o próximo período. Duas
abordagens automáticas de estimativas estão disponíveis. Você pode clicar na tecla Copiar dados do último
período para usar os tamanhos dos segmentos no período anterior ou clicar na tecla Copiar dados da Previsão
de Mercado para usar as projeções dos tamanhos dos segmentos obtidas com pesquisa de mercado. A
segunda alternativa só estará disponível se o estudo correspondente tiver sido comprado.
Estas duas abordagens automatizadas fornecem uma base sobre a qual ajustes individuais podem ser feitos,
com base em sua experiência passada. De fato, você irá perceber que os tamanhos reais do mercado
dependerão de diversos fatores: introdução de marcas poderosas; alterações de preços; falta de produção
das marcas preferidas; tamanhos das forças de vendas, etc. Você deve, portanto, levar em consideração os
seus próprios movimentos, bem como os movimentos esperados de seus concorrentes.

Figura 61 – Plano de Marketing – Estimativas dos tamanhos dos segmentos
2. Passo 2 – Estimativas das Participações de Mercado

Um dos aspectos mais importantes do planejamento de marketing é a antecipação da resposta do mercado
a um conjunto específico de decisões ou ações. Nessa tela, as participações de mercado esperadas devem
ser inseridas para cada marca em cada segmento, conforme mostrado na Figura 62. Há duas tabelas para
preencher, uma para cada mercado. Elas estão inicialmente preenchidas com as Participações de Mercado
do período anterior para as marcas existentes e com 0 para as marcas recém-lançadas
Ao fazer essas estimativas, certifique-se de levar em conta suas próprias decisões, bem como as que que
julgar mais prováveis por parte de seus concorrentes. Em particular, suas introduções ou aperfeiçoamentos
de marcas e as que forem esperadas por parte dos concorrentes devem ser examinadas de perto para estimar
melhor seus efeitos sobre as participações de mercado das suas marcas.

Figura 62 – Plano de Marketing – Estimativas das Participações de Mercado
3. Passo 3 – Vendas das marcas

Esta tela calcula as vendas das marcas em unidades, por segmento de consumidores e no total. Esses
números permitem verificar a consistência das estimativas que você inseriu nos passos 1 e 2. Por exemplo,
se você perceber que as vendas de determinada marca irão mais do que dobrar, de acordo com suas
estimativas, você pode desejar voltar aos passos 1 e/ou 2 para verificar onde você terá sido demasiado
otimista.
Esta tela também é útil para verificar a consistência de suas decisões de produção. Com efeito, o processo
sugerido nos passos 1 e 2 geralmente é bastante preciso para prever vendas. Assim, você pode usar este
processo para estimar quantas unidades você precisará produzir. Certifique-se de levar o seu estoque
existente em conta quando for inserir os planos de produção.
Figura 63 – Plano de Marketing – Estimativas das Vendas no Mercado
4. Passo 4 – Contribuição das Marcas

Com base nas suas decisões e em suas estimativas dos tamanhos dos segmentos e participações das marcas,
a ferramenta do plano de marketing pode fazer projeções financeiras para o período. Essa tela, mostrada na
Figura 64, apresenta um demonstrativo pro forma da contribuição das marcas, semelhante ao de seu
relatório anual. Todos os cálculos são explicados a seguir:
(a) Vendas estimadas: As vendas estimadas das marcas com base em suas participações de mercado
(inseridas no passo 2), independentemente de suas decisões sobre o plano de produção.
(b) Estoque inicial: Estoque no início do período.
(c) Plano de produção: O seu plano de produção (obtido de suas decisões).
(d) Produção efetiva: A produção da marca, considerando o ajuste da produção (+/- 20%, por default).
(e) Estoque final: Estoque no fim do período, igual a (b) + (c) - (f). Se o valor estiver em laranja, significa que
você terá um inventário para o próximo ano.

(f) Vendas finais: Vendas da marca, considerando sua decisão de plano de produção e seu estoque no início
do período. Igual ao mínimo entre (a) e (d) + (b). Se o valor estiver em vermelho, significa que sua produção
e seu estoque não são suficientes para cobrir todas as vendas estimadas.
(g) Receitas: Igual a vendas estimadas de unidades × (preço – margem dos distribuidores), em que a margem
dos distribuidores é calculada com base nos hábitos de compra do segmento, se você tiver adquirido o estudo
correspondente, ou, caso contrário, é calculada com a margem média de todos os canais.
(h) Custo dos produtos vendidos: Igual a vendas estimadas em unidades × custo unitário, onde o custo
unitário é calculado usando a mesma fórmula que a do modelo Markstrat. Essa fórmula leva em conta o
efeito experiência, conforme explicado na Seção Ganhos de Produtividade.
(i) Custo de manutenção de estoque: Igual a unidades em estoque × custo unitário ×% CME, onde CME é um
fator (geralmente igual a 8%), que pode ser personalizado pelo seu instrutor.
(j) Prejuízo com descarte de estoque: Igual ao número de unidades descartadas × custo unitário ×% PDE,
onde PDE é um fator (geralmente igual a 20%), que pode ser personalizado pelo seu instrutor. O prejuízo
com descarte de estoque ocorre quando uma marca é aperfeiçoada ou retirada.
(k) Contribuição Antes do Marketing: Igual a (g) – (h) – (i) – (j).
(l) Mídia da propaganda: Igual ao orçamento alocado em suas decisões.
(m) Pesquisa da propaganda: Igual ao orçamento alocado em suas decisões.
(n) Custo de força de vendas: Calculado com base em suas decisões, utilizando o custo de uma pessoa de
vendas para o período de decisões. Esse custo é dado no relatório intitulado Notícias do Mercado.
(o) Contribuição Depois do Marketing: Igual a (k) – (l) – (m) – (n).
Essa tela permite que você verifique se a sua marca será rentável no próximo ano e quanto de contribuição
irá gerar. Ele também pode ajudá-lo a melhorar o seu resultado das marcas. Aqui estão alguns aspectos a
avaliar.
Como melhorar suas receitas?
• Se o produto não for o certo, você deve lançar um projeto de P&D para melhorar as características da
sua marca?
• Você deve aumentar o preço para aumentar a sua rentabilidade ou deve diminuir seu preço para se
alinhar à concorrência e obter uma maior participação de mercado?
• Você deve especificar os objetivos perceptuais para melhorar o seu posicionamento?
• Você deve aumentar seus esforços de marketing (propaganda e força de vendas)?
• Você deve concentrar esses esforços em um único segmento de consumidores ou deve tentar chegar a
dois ou até a três segmentos para atingir mais consumidores?
• Etc.
Como reduzir seus custos?
• Você deve lançar um projeto de P&D de redução de custos para reduzir o CPV?
• Você deve diminuir seu plano de produção para se livrar de seu estoque existente?
• Você deve, ao contrário, aumentar a sua produção para se beneficiar do efeito da experiência? Esta
geralmente é uma boa ideia para os novos lançamentos de marcas em mercados ou segmentos de
consumidores com baixo volume.
• A sua lembrança de marca é alta o suficiente para que você possa reduzir gastos com propaganda?
• Como a sua força de vendas se compara com as dos de seus concorrentes? Você realmente precisa de
um número tão grande de pessoas?
• Etc.

Figura 64 – Plano de Marketing – Demonstrativo da contribuição das marcas
5. Passo 5 – Demonstrativo de Lucros e Perdas da Empresa

Com base nas suas decisões e em suas estimativas dos tamanhos dos segmentos e participações das marcas,
a ferramenta do plano de marketing pode fazer projeções financeiras para o período de decisões. Essa tela,
mostrada na Figure 65, apresenta um demonstrativo de lucros e perdas pro forma da empresa, semelhante
ao de seu relatório anual.
As linhas de Receitas à Contribuição Depois do Marketing são obtidas somando as colunas da tela anterior
das Contribuições das Marcas. As outras linhas são explicadas a seguir:
(j) Estudos de pesquisa de mercado: Igual ao custo total dos estudos de mercado encomendados em suas
decisões. O custo de cada estudo é dado na tela de decisões dos Estudos de Mercado.
(k) Pesquisa e desenvolvimento: Igual à soma de todos os orçamentos alocados a projetos de P&D em suas
decisões. O orçamento alocado é uma das muitas decisões que você tem que tomar quando inicia ou
continua um projeto de pesquisa.

(l) Custos e lucros extraordinários: Normalmente igual a 0. Você pode incorrer em um custo extraordinário
se decidir retirar uma marca. Neste caso, qualquer estoque restante terá de ser descartado, cujo custo será
calculado conforme descrito anteriormente em Prejuízo com Descarte de Estoque.
(m) Lucro antes do imposto de renda: Igual à contribuição depois do marketing – (j) – (k) – (l).
Figure 65 – Plano de Marketing – Demonstrativo de L&P da empresa

A EQUIPE DO MARKSTRAT
Diretor: Stephanie Zanon
Time de Marketing Américas: Paul Ritmo, Jesica Zelek, Nadine Zerrini
Time de Marketing EMEAA: Neda Brigui, Patricia Huber, Elisa Möller
Time de Desenvolvimento: Dr Ali Oulhaci, Aurélien Dauvergne
Contribuinte : Dr Rémi Triolet, Simulation Factory
Traductor: Professor André C. M. Menck, Ph.D.
Copyright documentos e software © 2003-2018 por StratX
Markstrat é uma marca registrada da StratX, Todos os direitos reservados
ISBN-10 : 0-9743063-9-8
ISBN-13 : 978-9743063-9-1
SOBRE O MARKSTRAT
A simulação Markstrat foi criada mais de trinta anos atrás por Jean-Claude Larréché, Professor de Marketing
da Cátedra Alfred H. Heineken no INSEAD e Hubert Gatignon, Professor de Administração de Empresas da
Cátedra Claude Janssen e Professor de Marketing no INSEAD, e tem sido constantemente aprimorado desde
sua criação.
Usado em combinação com métodos tradicionais de ensino, como aulas conceituais ou estudos de caso, o
Markstrat é uma ferramenta altamente efetiva para aprender conceitos de marketing estratégico, tais como
estratégia de portfolio de marcas ou estratégia de segmentação e posicionamento, bem como marketing
operacional. De modo similar a um simulador de voo, esta simulação de marketing permite que estudantes
e administradores pratiquem novas habilidades em um período intensivo e em um ambiente livre de riscos
antes de as experimentarem em seu ambiente real de negócios.
O modelo matemático do Markstrat é baseado em sólidos fundamentos teóricos e as fórmulas subjacentes
foram extensivamente testadas. Esta simulação tem sido usada com sucesso com um grande número de
participantes e executivos de muitas universidades e organizações.
Você e seu time receberão uma empresa e um portfolio de produtos para gerenciar, em um ambiente
dinâmico e interativo. Nenhuma experiência prévia com computadores é necessária, mas é importante ler
este manual antes de seu curso. Se você não o ler cuidadosamente, irá correr o risco de colocar seu time em
desvantagem competitiva!
SOBRE A STRATX SIMULATIONS

A StratX Simulations é uma subsidiária da StratX, um grupo sem igual de treinamento e desenvolvimento,
fundado pelo Professor de Marketing do INSEAD, Jean-Claude Larréché. A StratX reúne as disciplinas das
principais escolas de administração, consultores de administração e especialistas em projetos de
aprendizagem.
A missão da StraX Simulations é desenvolver e comercializar jogos de negócios para a comunidade
acadêmica. Desenvolvemos sofisticadas simulações e ferramentas de alta tecnologia, em parceria com
luminares acadêmicos, como Jean-Claude Larréché, Huber Gatignon, Chan Kim e Renée Mauborgne, todos
professores no INSEAD.
A StratX Simulations atua em três disciplinas: Marketing, Estratégia e Gestão. Nosso método é baseado em
nossa crença de que novas habilidades devem ser aprendidas através de atuação e experiência, em adição
aos livros ou aulas expositivas.
Ao longo dos últimos trinta anos, a StratX Simulações concebeu e desenvolveu um conjunto de simulações
de negócios de classe mundial, incluindo Markstrat, BrandPRO, MixPRO, Digital MediaPRO, Markops e a Blue
Ocean Strategy Simulation, usados em mais de 500 escolas de administração de mais de 60 países.

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1. Entenda seu papel

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5. Como imprimir a versão PDF deste manual

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6. Perguntas e Suporte Técnico

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2. Produto, Marca e Projeto-Base

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Caso A Caso B Caso C Caso D

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7. Estudos de Pesquisa de Mercado

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• Pesquisa com Consumidores • Estimativas da Força de Vendas da Concorrência

8. Pesquisa & Desenvolvimento

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10. Marketing como Centro de Lucros

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Principal Principal Juros

Período P 5 000 000 0 200 000

Figura 8 – Exemplo de cronograma de empréstimo

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Figura 10 – Notícias do Mercado – Painel do Setor (parte 2)

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Figura 14 – Relatório Financeiro – Contribuição da Marca

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Figura 16 – Relatório de P&D – Exemplo do quadro e explicações

E. Revisão das Decisões

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3. Estudos de Pesquisa de Mercado

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Figura 17 – Pesquisa de Mercado – Benchmarking Setorial

B. Pesquisa com Consumidores

Figura 18 – Pesquisa de Mercado – Pesquisa com Consumidores – Lembrança média

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Figura 20 – Pesquisa de Mercado – Pesquisa com Consumidores – Hábitos de Compra

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Figura 22 – Pesquisa de Mercado – Painel de Consumidores – Participações de Mercado

Figura 23 – Pesquisa de Mercado – Painel de Distribuidores – Vendas dos Canais

Os valores de cobertura da distribuição na Figura 24 representam a proporção de lojas que vende

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