Gesto Estratgica - 1 Introduo

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Gesto Estratgica
1- Introduo
Verso 1.1



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O que uma organizao?
Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um
determinado objetivo.
Uma empresa uma organizao. Tambm o uma diviso, um departamento ou seo
dentro de uma organizao maior.
Toda organizao tem trs partes bsicas: pessoas, tarefas e administrao.
Conceito de Administrao
A administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e
utilizao de recursos.
Processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizao, e
de usar todos os recursos disponveis da organizao para alcanar objetivos estabelecidos.
Outros conceitos
Planejamento: decises sobre objetivos
Organizao: decises sobre a diviso de autoridade
Direo ou coordenao: ajudar as pessoas a tomarem decises por conta prpria.
Controle: decises sobre a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcanados.
Recursos: instalaes, espao, tempo, dinheiro, informaes e pessoas.
Objetivos: so resultados esperados.
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Eficcia/ eficincia - Conceitos
Eficcia - Capacidade de determinar objetivos apropriados: "fazer as coisas certas." Ou a
capacidade de realizar objetivos.
Eficincia - Capacidade de minimizar o uso de recursos para alcanar os objetivos da
organizao: "fazer as coisas certo."
A administrao
o processo que procura assegurar a eficcia (realizao de objetivos) e a eficincia
(utilizao racional de recursos) das organizaes ou sistemas.
sugere Peter Drucker que a eficcia o mais importante, j que nenhum nvel de eficincia, por
maior que seja, ir compensar a escolha dos objetivos errados
A estratgia na administrao

Administrao o processo de
planejar, organizar, liderar e controlar
Planejamento estratgico
estratgia
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Exemplos de decises estratgicas
Akio Morita
Decidiu que, uma vez aperfeioado o primeiro video-cassete domstico posto a venda em todo
o mundo, a Sony devia manter o monoplio da tecnologia nele utilizada. Esta deciso permitiu
J VC explorar e desenvolver outra tecnologia e de empurrar outros fabricantes japoneses para
o formato VHS.
A Sony perdeu um mercado que tinha aberto e dominado isoladamente..
John R. Opel
Decidiu o lanamento de computadores pessoais o que permitiu expandir amplamente as
vendas e colocar a IBM numa posio de liderana. Decidiu tornar a tecnologia aberta para que
empresas de software elaborassem programas para os PCs da IBM.
Mas a tecnologia ficou, tambm, aberta para os construtores rivais. A IBM reduziu a sua quota
de mercado de 86 para 23%.

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Malcolm mclean:
Decidiu, no final dos anos 50, comear a transportar mercadorias em conteiners.
A Sea-Land Corporation teve um crescimento explosivo.
Decidiu comprar uma dzia de superpetroleiros gigantes, convencido que tal negcio
proporcionaria lucros fantsticos. Com a crise do petrleo caram os fretamentos de petroleiros.
A frota de McLean afundou-se na falncia!

Outros exemplos de decises estratgicas
Garrafa PET desbancou a coca-cola que descuidou da estratgia.
Apple lana mini Mac pensando como segundo micro da casa (somente a CPU)
Que avio produzir? O A380 ou o 7E7
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Que avio comprar?






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Alguns exemplos de decises que fizeram diferena
CNN
As principais redes de televiso dos EUA CBS, NBC e ABC, tm estratgias idnticas
(emiso standard, programas de variedades, ...)
Tm mantido quotas de mercado prximas
A CNN surgiu utilizando cabo e satlite, escolheu novos programas, Internacionalizou-se.
A CNN a mais lucrativa das televises

Southwest
As companhias areas American, Delta, USAir e United, tm um esquema de rotas radial,
utilizam avies de vrios tipos, utilizam sistemas sofisticados de reservas.
Tm registrado ciclos alternados de lucros e de prejuzos
A Southwest segue um esquema de rotas ponto a ponto, tem s um nico tipo de avio, no
tem sistema de reservas.
A Southwest tem sido sempre rentvel.

Enterprise
A Hertz, a Avis e a National atuam nas reas do turismo e nos aeroportos.
Tm mantido as cotas de mercado.
A Enterprise focaliza-se nas pessoas que precisam de um carro enquanto o seu prprio se
encontra em reparao, entrega e recolhe o carro na casa do cliente, ou onde ele quiser
A Entreprise tem o maior numero de carros, tem mais postos de venda e maior quota do
mercado.

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Sucesso vs estratgia
Sucesso de uma empresa quando:
Maiores vendas
Resultados acrescidos
Cotaes bolsistas mais elevadas

Somente possvel desde que se proporcione aos clientes mais valor que a concorrncia.
O desempenho competitivo a longo prazo de qualquer organizao depende da correta
formulao e implementao das suas orientaes estratgicas.

O conceito de sucesso empresarial
Sobrevivncia a longo prazo: continuidade operacional com independncia estratgica
Crescimento sustentado: Evoluo positiva das vendas, ativos, capitais prprios e valor da
empresa ao longo do tempo
Rentabilidade adequada: Obteno de um nvel de retorno compatvel com a realizao dos
investimentos, a remunerao dos trabalhadores e a retribuio dos acionistas
Capacidade de Inovao: Adaptao flexvel evoluo dos mercados e permanente gerao
de novos processos, produtos e servios.
(FREIRE, Adriano (1995), ESTRATGIA - Sucesso em Portugal, Lisboa: Editorial Verbo, p.20)
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Estratgia
O conceito de estratgia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes de
concorrncia, como o caso na guerra, nos jogos e nos negcios.
A realizao do objetivo significa anular ou frustrar o objetivo do concorrente, especialmente
quando se trata de inimigo ou adversrio que est atacando ou sendo atacado.

...quando no se tem superioridade absoluta, deve-se produzir superioridade relativa, por meio
do uso habilidoso dos recursos disponveis (Clausewitz)

Estratgia - conceito
Pela perspectiva de que a empresa pretende fazer: o programa amplo para
definir e alcanar os objetivos de uma organizao e implementar suas
misses.
Pela perspectiva do que a empresa realmente faz: o padro de respostas da
organizao ao seu ambiente atravs dos tempos.

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Palavras-chave na definio de estratgia.
AUTOR PALAVRAS-CHAVE
Mintzberg

Futuro.
Deciso.
Resultados.
Programao.
Ansoff

Negcio atual.
Tendncias.
Deciso.
Concorrncia.
Produtos e servios
Pascale

Seleo de oportunidades.
Produtos e servios.
Investimento de recursos.
Objetivos
Chandler

Metas e objetivos de longo prazo.
Cursos de ao.
Alocao de recursos
Hampton

Vantagens da empresa em relao aos
desafios do ambiente.
Adaptao da empresa ao ambiente
Fonte: Maximiniano

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I - De acordo com Henry Mintzberg, estratgia :
Uma forma de pensar no futuro.
Integrada no processo decisrio.
Um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Uma programao.

II - H. Igor Ansoff, por outro lado, explica a estratgia por meio das seguintes expresses:
O negcio em que estamos.
As tendncias que se verificam.
Decises.
Nicho competitivo.
Caractersticas do portflio (linha de produtos e servios).

III- Richard Pascale define a estratgia como o processo de selecionar oportunidades definidas em
termos de pedidos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos, e, ao mesmo tempo, tomar
decises sobre investimentos de recursos com a finalidade de atingir objetivos.

IV - De acordo com o historiador Alfred D. Chandler, a estratgia deve ser definida como o processo de
estabelecer metas e objetivos de longo prazo para a empresa, e de adotar cursos de ao e alocar
recursos para atingi-los.

Estudando o crescimento e desenvolvimento de grandes empresas, Chandler props que o estudo da
estratgia deveria focalizar trs elementos principais: (a) os cursos de ao para realizar os objetivos,
(b) a busca de idias novas (em vez da implementao das rotinas existentes) e (c) o processo de
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formular a estratgia, em lugar do contedo da estratgia. Em suas concluses, Chandler enfatizou a
importncia do processo de planejamento para as organizaes, para definir objetivos de longo prazo e
os meios de realiz-los.

V - Mais tarde, outros autores associaram o processo de elaborar o planejamento de longo prazo com
as rpidas mudanas nas relaes entre a organizao e seu ambiente. Estratgia, segundo Hampton,
um plano que relaciona as vantagens da empresa com os desafios do ambiente. O desafio da
estratgia adaptar a organizao com sucesso a seu ambiente.

Estratagemas Famosos
Cavalo de Tria
Tanques de guerra de papelo construdos pelos aliados na Inglaterra, nos dias que
antecederam a invaso da Europa, durante a Segunda Guerra Mundial.
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Definio de estratgia

Sob o ponto de vista militar:


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No meio empresarial:



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Comparao entre estratgias empresariais e militares



Tanto os planos estratgicos empresariais como militares devem promover a realizao dos
objetivos propostos com o mnimo de custos e dentro do menor espao de tempo possvel.

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Estratgica - a roda da estratgia competitiva
Fonte: Porter, Michael(1989)
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A roda da Estratgia Competitiva uma combinao dos fins (objetivos) que a
empresa busca e dos meios (polticas) atravs dos quais a empresa procura
alcanar os objetivos.
O desenvolvimento de uma estratgia competitiva , essencialmente, o
desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir
competir (M. Porter).

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Contextos onde a estratgia competitiva formulada
Fonte: Porter, Michael (1989, 14-20)












.
quatro fatores bsicos que determinam os limites daquilo que uma empresa pode
realizar com sucesso.

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A evoluo do pensamento estratgico
As "cincias de gesto", instrumento fundamental para a compreenso e elaborao de
"estratgias empresariais", sempre foram utilizadas consciente ou inconscientemente desde
que a humanidade iniciou a sua atividade produtiva de bens e servios.
O Ambiente

Anos 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90
Guerra Fria.
Grandes
corporaes.
Autoritarismo e
crena no
planejamento (
Governos sobretudo).
Megaprojetos.
Mercado do produtor.
Economia na era
industrial.

Crise do petrleo.
Ascenso do J apo.
Grandes
conglomerados
diversificados.
Ascenso do
marketing.
Economia na era da
estatizao.

Fim do comunismo.
Neoliberalismo.
Desmonte dos
conglomerados (via
mercado de capitais).
Qualidade total
domina a gesto.
Economia na era da
competio.

Globalizao.
Desfronteirizao.
Sistemas virtuais.
Ascenso do
consumidor.
Preos, custos e
margens em queda.
Foco em
produtividade e em
competitividade.
Economia na era do
servio e da
informao.

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Os Conceitos Dominantes
Anos 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90
Long Range
Planning.
Estratgia igual a
planejamento
de longo prazo.
Gesto baseada em
hierarquia e controle
(inspirao militar).
Desenvolvimento do
mtodo economtrico
(anlise e projeo de
sries histricas ).

Foco em
diversificao e
anlise de portflio
de negcios.
Ciclo de vida do
produto (
crescimento,
maturidade e
declnio).
Ampla aplicao do
mtodo
economtrico.

Core competences
Olhar para fora: a
nica limitao a
imaginao dos
executivos.
O futuro pertence a
quem enxerga antes.
Conceber fcil,
difcil implementar.
Desenvolvimento do
mtodo estratgico
(sries histricas
cedem espao
anlise do ambiente
externo).

Talentos fazem a
diferena
Olhar tambm para
dentro: remoo de
hiatos de capacitao.
Estratgia definida pela
anlise de cenrios.
Estratgia o casamento
das competncias
internas com tendncias
do ambiente externo.
O sucesso das
organizes depende da
criao e manuteno de
capacidades singulares.

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Os Instrumentos e os Suportes Metodolgicos
Anos 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90
Forecasting.
Anlise
macroeconmica.
Scenario Planning
(Shell).

Econometria.
pesquisas de
mercado.
Anlise de portflio
(Matrizes tipo
BCG).

construo de
cenrios.
Diagrama das cinco
foras competitivas
(o modelo Porter:
clientes,
fornecedores,
entrantes,
concorrentes e
substitutos).
Compreenso da
nova economia.
Matrizes de
posicionamento.
Anlise de hiatos.
Benchmarking.







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Gesto estratgica
o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de uma
corporao a longo prazo.
O incio da estratgia: eventos disparadores
Mintzberg descobriu que a formulao estratgica no um processo
regular e contnuo.
A maioria das grandes empresas normalmente seguem uma
determinada orientao estratgia por 15 a 20 anos antes de mudar.

Eventos disparadores de nova estratgia:
Um novo CEO.
Interveno de uma instituio externa.
Ameaa de uma mudana de propriedade.
Reconhecimento, por parte da administrao, de uma queda no desempenho.
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Evento disparador - exemplo
Em 1978, Daniel Krurnm, CEO da Maytag, "Se continuarmos a fazer o que estamos fazendo
agora, como estar a Maytag Corporation em cinco anos?"
Grande parte dos lucros da Maytag vinha de produtos e servios sem futuro.
Modelo bsico de gesto estratgica


quatro elementos interagem.

A gerncia faz uma anlise sistemtica tanto do ambiente externo, buscando
oportunida-des e ameaas, quanto do interno, buscando foras e fraquezas. Os
fatores a seguir, os mais importantes para o futuro da corporao, so chamados
de fatores estratgicos: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (SWOT*).
anlise
sistemtica
do ambiente
formulao
da estratgia
implementao
da estratgia
avaliao e
controle
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Abrangncia da Estratgica

.


Corporao
com Mltiplos
Negcios
Unidade
Estratgica de
Negcios
Unidade
Estratgica de
Negcios
Unidade
Estratgica de
Negcios
P&D Finanas Vendas Marketing Fabricao
Estratgia de Nvel
Corporativo
Estratgia de
Unidade de
Negcios
Estratgia de
Nvel Funcional
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Estratgia de Nvel Corporativo
Estratgia formulada pela administrao do topo para supervisionar os interesses
e as operaes de corporaes com muitas linhas de negcios.

Pode ser baseada em:
Valores (crenas) dos administradores e empregados . Ex: HP
Portfolio (Matriz BCG) Ex.Texas
Estratgia corporativa a que abrange os objetivos e interesses de todos os negcios das
empresas que atuam em diversos ramos de negcios, como WEG (metal-mecnico,
automao, qumica), Varig (aviao, hotelaria) ou BRADESCO (banco, seguradora,
autopeas).
No nvel da corporao, as decises que os executi-vos precisam tomar so as seguintes:
Em que tipos de negcios a empresa deve atuar?
Quais so os objetivos de cada ramo de negcios?
Como devem os recursos ser alocados para a realizao desses objetivos?

Estratgia de ramo ou de unidade de negcios
Estratgia formulada para atingir os objetivos de uma atividade empresarial
especfica.
Unidade de negcios a designao que se d a uma empresa de um grupo de empresas, ou
a uma diviso de uma grande empresa, que atua num ramo particular, diferente dos ramos em
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que atuam as outras empresas ou outras divises. Televiso a cabo, por exemplo, um
negcio especfico das empresas do sistema Globo. Neste nvel, a estratgia focaliza as outras
empresas, isoladas ou pertencentes a outras corporaes, que atuam no mesmo ramo de
negcios.
As decises mais importantes, desse modo, so as seguintes:
Qual a estratgia para competir neste mercado especfico?
Que produtos e servios devero ser oferecidos?
Que clientes so prioritrios?
Como devero os recursos ser distribudos dentro do negcio?

Estratgia de Nvel Funcional
Estratgia formulada por uma rea funcional especfica, num esforo para levar
adiante a estratgia de unidade de negcios.
As estratgias funcionais aplicam-se s funes de cada negcio, ou de cada unidade que atua
num determinado ramo de negcios, como marketing, produo, finanas e engenharia. As
estratgias funcionais so formas de implementar os objetivos definidos para o ramo ou
unidade de negcios.
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A NOVA NATUREZA DA COMPETITIVIDADE

O novo mundo das organizaes e dos negcios
De 1999 a 2001 oferta >demanda (ex: telecomunicao)
MICROSOFT $500bi (1999) =9 economia do mundo

Competindo Atravs dos Ciclos Econmicos
Crack de 30
Regulamento finanas, pblicas, mercado de trabalho e setores crticos
Inicio do governo no bem-estar social
A Crtica ao Intervencionismo Estatal
Neoliberalismo
A histria se repete

Competindo na Velocidade das Mudanas
O Envelhecimento da populao (2/3 com mais de 50 anos esto vivos).
A Preocupao Ambiental
tica e Responsabilidade Social
O Passo Tecnolgico (o capital empurra, ex. internet, entretenimento) 90% de todos os
cientistas at hoje esto vivos



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Competindo na Velocidade das Mudanas
O encurtamento do ciclo de vida dos produtos
Melhor para as mais geis e rpidas.
O Tempo como Vantagem Competitiva (externo e interno)

Competindo em um Mundo Transnacional
A escala das mutaes
A melhoria das condies de competitividade dos pases
A emergncia das economias em desenvolvimento

Muitos vendedores, poucos compradores
A reduo da taxa de crescimento econmico
Em 2002 produo de 70 mi carros para uma demanda de 60

O Processo Irreversvel da Globalizao
Ideologia de livre comrcio (FMI GATT)
Desenvolvimento em escala no mercado global
Reduo das distncias geogrficas e culturais
Acelerao da transferncia tecnolgica
Difuso de padres mais elevados de qualidade



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Globalizao talvez trave por...
Mercados fragmentados
Polticas protecionistas(UL)

A poderosa influncia da globalizao
Concorrncia local
Mais lanamentos pelo baixo ciclo de vida
Commoditizaode produtos
Exigncia custo/beneficio
Maior custo de comunicao
Orientao para global

Competindo atravs da Tecnologia da Informao (TI)
O processo informacional (Dell)
O e-business

Competindo em um ambiente de trabalho mutvel
A reduo do emprego
Flexibilizao (homeoffice)
Novos modelos organizacionais flexveis (oposto fabricao em serie, descentralizao)


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Definio de stakeholder : Grupos ou indivduos direta ou indiretamente afetados
pela busca de uma organizao por seus objetivos.

Os stakeholders e seus principais interesses.
Stakeholders Proporcionam Principais interesses:
Funcionrios Trabalho, conhecimento,
competncias

Salrios adequados, benefcios
sociais, oportunidades de
desenvolvimento profissional,
segurana no trabalho
Acionistas

Capital, investimentos

Rentabilidade, transparncia na
gesto, probidade administrativa.
Investidores

Capital, investimentos

Rentabilidade, retorno do
investimento, transparncia
Clientes

Compra de produtos e
servios

Produtos ou servios adequados,
preo, qualidade, atendimento,
assistncia tcnica
Fornecedores

Oferta de insumos

Venda de produtos e servios,
pontualidade nos pagamentos.

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Stakeholders
dentro da Organizao:
Diretores e Dirigentes
Executivos
Funcionrios
Pessoal terceiri zado
Stakeholders
no
Mercado de Capitais:
Acionistas
Investidores
Fontes Externas de Capital
Stakeholders
no
Mercado de Fornecedores:
Fornecedores de Matrias-Primas
Fornecedores de Tecnologias
Fornecedores de Servios
Stakeholders no
Mercado do
Produto/Servio:
Cli entes
Canais de Distribuio
Atacadistas
Varej istas
Stakeholders
Externos:
Agncias reguladoras
Si ndicatos
rgos gover namentais
Sociedade
Comunidade
Mdia
Organizao
(Empresa)
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Competindo atravs da inovao
Inovao organizacional em funo da diversidade, benchmarking, como meio de
alcanar liderana no mercado e foco no cliente.


A nova competitividade organizacional
Conhecimento: A mudana das mudanas
O conhecimento como vantagem competitiva
A nica vantagem competitiva sustentvel a capacidade de aprender mais rpido e
melhor.Peter Senge.