GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS
 Objectivos
No fim da unidade curricular o aluno deve ser capaz de:
1. Compreender o papel do gestor de recursos humanos e
as suas responsabilidades em relação ao ambiente de
trabalho;
2. Identificar os objectivos e formas de operacionalizar a
gestão de recursos humanos no contexto empresarial;
3. Compreender a importância dos recursos humanos no
contexto organizacional e identificar métodos de gerir as
pessoas;
4. Identificar e aplicar as técnicas nas principais áreas da
gestão de recursos humanos.
 Conteúdos da UC (2/3)
1. Importância da Gestão Recursos Humanos: Papéis e
responsabilidades na GRH;
2. Análise, descrição e qualificação de funções;
3. Recrutamento e selecção de pessoal;
4. Acolhimento e integração dos trabalhadores;
5. Avaliação e gestão de desempenho;
6. Desenvolvimento de carreiras e gestão de
competências;
7. Sistemas de recompensas;
 Avaliação
2/3 da UC (até 22.11 (A) e 23.11 (B): Catarina Rocha
 Alternativa 1 - (Ordinário, Trabalhador) (Final, Recurso)

- Exame final escrito - 60% (a realizar na época final e recurso)

- Trabalho Prático - 40%

 Alternativa 2 - (Ordinário, Trabalhador) (Final, Recurso, Especial)

- Exame Final Escrito - 100%

A nota corresponderá a 2/3 da nota final.

1/3 da UC : Liliana Fernandes: a definir pela docente

A nota corresponderá a 1/3 da nota final.
 Bibliografia
1. Câmara, P., Guerra, P., & Rodrigues, J. (2016). Humanator
XXI: Recursos humanos e sucesso empresarial (7.a Ed.). D.
Quixote.
2. Hall, L., Torrington, D., Taylor, S. & Atkinson, C. (2020).
Human Resource Management (11th Ed.). Pearson.
3. Neves, J., Caetano, A. & Ferreira, J. (2020).
Psicossociologia das Organizações – Fundamentos e
Aplicações. Edições Sílabo.
4. Rego, A., Pina, M., Gomes, J., Cunha, R., Cabral-Cardoso,
C., & Marques, C. (2015). Manual de Gestão de Pessoas e
do Capital Humano (3.a Ed.). Edições
5. Sílabo
6. Sotomayor, A. (2021). Princípios de Gestão de Recursos
Humanos. Editora Rei dos Livros.
 Visionamento
do Filme “Gestão de
Recursos Humanos eis a Questão”
EVOLUÇÃO DO CONCEITO E DAS
PRÁTICAS DE GRH
 As organizações de hoje actuam num ambiente
extremamente dinâmico, complexo e competitivo. É,
portanto, fundamental que os gestores dessas
organizações saibam delinear as estratégias mais
adequadas de forma a responderem eficazmente aos
desafios que lhes são colocados e assim, conduzirem as
suas empresas ao sucesso.

Só é possível a qualquer empresa atingir o sucesso se

for competitiva.

A empresa para ser competitiva, deve ser capaz de

oferecer, de forma sustentável, mais valor aos seus
clientes.
 Até meados do sec. XX: O ambiente competitivo
caracterizava-se por grande estabilidade e previsibilidade,
pelo que os resultados da empresa dependiam
fundamentalmente da correcta afectação dos seus recursos
e um bom controlo orçamental. A possibilidade de prever o
futuro por extrapolação do passado permitia a fixação de
objectivos de longo prazo, bem como a planificação do
caminho a seguir para os atingir sem sobressaltos.
 A partir dos anos 70: O meio envolvente começa a tornar-se
cada vez menos estável. Muitas empresas começaram então
a tentar perceber a dinâmica do meio envolvente,
procurando antecipar-se à sua evolução.
 Hoje, perante um meio envolvente turbulento, incerto,
complexo e conflitual, a formulação da estratégia deve
basear-se cada vez mais numa crescente capacidade de dar
respostas rápidas e flexíveis perante as mudanças que não
se conseguem prever e que acontecem quotidianamente.

 A formulação da estratégia empresarial deve ser orientada

pela missão e objectivos da empresa baseando-se numa
análise cuidada do meio envolvente e da própria empresa
 Gestão Estratégica

“Conhecimento das condicionantes

do ambiente específico e das suas
alterações, já que o grande desafio
de qualquer organização é
precisamente a constante alteração
das condições do meio ambiente, em
ritmo cada vez mais difícil de prever”
 Gestão Estratégica
Condicionalismos empresariais:
- Globalização
- Intensificação da Concorrência
- Exigência dos Clientes

oQue obrigam a empresa a uma flexibilidade na antecipação

ou resposta às alterações do meio, de forma a não perder, e
se possível aumentar as suas vantagens competitivas;

oProfundas alterações na forma de gerir as pessoas nas

organizações, uma maior precariedade dos vínculos
laborais, novas formas de prestação de trabalho,
necessidade de flexibilizar o conteúdo funcional e desafios
no sentido de atrair, reter e desenvolver os indivíduos que
trabalham na empresa.
Pressupostos :
1. A organização deve adaptar-se continuamente às mudanças: a
organização, tal como o grupo e o indivíduo, é um sistema aberto e
dinâmico em constante reajustamento e reorganização, para sobreviver.
Esta mudança é progressiva e contínua;

2. A organização está em constante interacção com o ambiente. Uma

organização deve percepcionar a mudança, ser sensível às
transformações do meio e apresentar a flexibilidade suficiente para
reorganizar os seus recursos, optimizando a sua adaptação.

3. A organização deve estar em constante interacção com os indivíduos

que nela trabalham, que são vistos como seres com aptidões e
capacidades , se a organização lhe oferecer um ambiente adequado e a
possibilidade de nela se realizar;

4.Os objectivos organizacionais devem coincidir, o mais possível com os

objectivos pessoais das pessoas que nela trabalham.
 Relação de troca entre
Relação de troca entre a Marketing
organização e meio Interno e Externo

A forma como o sistema organizacional O sistema organizacional é composto

responde às alterações da envolvente por dois subsistemas, aquele que actua
permite à organização manter, ou não o directamente na envolvente e o
equilíbrio de trocas na relação com o subsistema do qual ele se alimenta
meio. para poder actuar.
 Marketing Externo – Visa a satisfação do clientes, actuando no meio
envolvente através de meios, métodos e técnicas que permitam
“vender os produtos da empresa aos seus clientes com
rentabilidade”

 Marketing Interno – Através de meios, métodos e técnicas atrai,

retém e desenvolve os clientes internos, satisfazendo as suas
necessidades e possibilita-lhes a flexibilidade necessária para
responderem com eficácia às exigências do envolvente em geral e
do Marketing Externo em Particular.

À integração entre estes dois tipos de Marketing chamamos

Marketing Integrado
 É a perfeita interligação entre os dois subsistemas que
permite responder eficaz e adequadamente à envolvente.
 Qualquer acção de Gestão deve ser sustentada numa
prévia reflexão sobre a forma como a mesma será sentida
no seu mercado interno e externo.
 Texto de Apoio “Os RH morreram Vivam
os novos RH
 METÁFORA DO “HARD” E DO “SOFT”

 Brewster e Legge

 “hard” (recursos) – considera as pessoas como um

custo;

 “soft” (humanos) - considera as pessoas como um

investimento.
 ENQUADRAMENTO ACTUAL

 Numa época de crise económica, de desemprego, a GRH

torna-se cada vez mais complexa;

 A GRH está a passar por grandes inovações

(globalização);

 Os trabalhadores deixam de ser encarados como custos

e passam a ser tratados como pessoas, dotadas de
inteligência e criatividade;

 Terminologia usada actualmente: Gestão de Pessoas ou

Gestão de Pessoas e Competências;
 GRH - DEFINIÇÃO

 Recursos: “São os meios que as organizações possuem

para realizarem as suas tarefas e atingir seus
objectivos:”

 Recursos humanos: “São as pessoas que ingressam,

permanecem e participam da organização, qualquer que
seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa.”
 GRH - DEFINIÇÃO

“ Um conjunto de medidas que

permitem organizar o trabalho
humano nas organizações por
forma a obter um rendimento e
eficácia óptimos em condições de
pleno desenvolvimento do
potencial e capacidade das
pessoas..”
Mário Ceitil
 GRH - DEFINIÇÃO

“Consiste no planeamento, na organização,

no desenvolvimento, na coordenação e no
controle de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo
tempo em que a organização representa o
meio que permite às pessoas que com ela
colaboram alcançar os objectivos individuais
relacionados directa ou indirectamente com
o trabalho.”
Chiavenato
A GRH COMO UM PROCESSO
 PROCESSOS BASICOS NA GESTÃO DE PESSOAS

PROCESSO OBJECTIVO ACT. DESENVOLVIDAS

Angariação Quem irá trabalhar na Pesquisa de mercado de RH.
organização. Recrutamento de pessoas.
Selecção de pessoas.

Aplicação O que as pessoas farão Integração de pessoas.

na organização. Descrição e análise de funções.
Avaliação de desempenho.
Manutenção Como manter as Remuneração e Compensação.
pessoas. Benefícios sociais.
Higiene e Segurança no Trabalho.
Relações Sindicais.
Desenvolvimento Como preparar e Formação
desenvolver as Desenvolvimento organizacional.
pessoas.
Monitorização Como saber o que são Base de dados.
e o que fazem as Controles de produtividade.
pessoas. Balanço Social.
 PRINCIPAIS OBJECTIVOS DA GRH

 Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas

com habilidades, motivação e satisfação para realizar os
objectivos da organização;

 Criar, manter e desenvolver condições organizacionais

de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das
pessoas, e alcance dos objectivos individuais;

 Alcançar a eficiência e eficácia através das pessoas.

 FUNÇÃO: GESTOR DE RH
 “Consiste em promover a eficiência e a eficácia dos
trabalhadores de uma dada organização, para que esta
consiga atingir os seus objectivos da melhor forma
possível.

 Para isso, planeia, dirige e coordena actividades que visam

proporcionar aos trabalhadores condições que contribuam
para a sua realização profissional e satisfação pessoal, de
modo a que tenham uma atitude perante o trabalho mais
empenhada e motivada.

 A actividade de um profissional de recursos humanos

baseia-se, assim, em conciliar os interesses da organização
com os interesses de quem nela trabalha.”
 PRINCIPAIS DIMENSÕES DA GRH
 Planeamento de RH
 Gestão estratégica de RH
 Descrição, Análise e Qualificação de Funções
 Igualdade de Oportunidades e Gestão da Diversidade
 Recrutamento
 Selecção
 Socialização Organizacional
 Avaliação de Desempenho
 Formação e Desenvolvimento
 Gestão de Carreiras
 PRINCIPAIS DIMENSÕES DA GRH
 Sistemas de Recompensas
 Gestão de Conflitos e Negociação
 Relações de trabalho/ sindicatos
 Motivação
 Liderança
 Comunicação Organizacional
 Mudança Organizacional
 Gestão da Qualidade
 Gestão Internacional de RH
 Balanço Social
 Processamento de remunerações
 Saúde, higiene e segurança no trabalho
OPERACIONALIZAÇÃO DA FUNÇÃO GRH
NAS ORGANIZAÇÕES
A operacionalização da função RH deverá:

 favorecer e apoiar a estratégia de negócios da empresa;

 ser fonte de satisfação dos Clientes Internos e
Externos;
 não trazer custos de estrutura desnecessários.
 Estilos de Gestão de Recursos Humanos
 Existem várias concepções sobre o modo mais eficaz de
operacionalizar a gestão de RH:

Modelo A:
Empowerment dos
Gestores de Linha
Assenta no pressuposto que
os Gestores de Linha devem
igualmente assumir a
responsabilidade da Gestão
de RH do seu sector, não
sendo necessário uma
estrutura autónoma.
Vantagens:
 menores custos de estrutura
 responsabiliza o gestor de linha
 Pode ser optimizada com a criação de comités de
coordenação
 Pode funcionar bem em empresas de pequena dimensão

Desvantagens

 Os gestores de linha nem sempre têm o perfila adequado;

 Exige treino dos GL em componentes comportamentais
 Sobrecarrega os GL
 Não se aplica a grandes empresas (equidade)
Estilos de Gestão de Recursos Humanos

Modelo B:
O departamento de RH
coordenador e
executante da gestão
de pessoas.
Alheamento dos gestores
de linha das questões
relacionadas com a gestão
de pessoas. Criação de
uma estrutura centralizada
e burocrática que será o
departamento de RH.
Vantagens:
 Assegura a equidade das soluções individuais na gestão
das pessoas, a coordenação interfuncional, a consistência
e homogeneidade das ferramentas de RH utilizadas e o
planeamento de carreiras.
 Garante a defesa e promoção da cultura da empresa.
 Aplica-se a grandes empresas

Desvantagens
 Os RH não são vistos como parceiros;
 Retira margem de manobra aos gestores de linha;
 Tentativa dos gestores de linha em contornarem as
regras;
 Formalização, procedimentos rígidos;
 Custos
Estilos de Gestão de Recursos Humanos

Modelo C:
O departamento de RH
como parceiro do
Gestor de Linha.
Parceria dinâmica entre o
GL e o Gestor de RH.
A GRH tem estrutura
própria, leve, focada nas
necessidades dos clientes
internos. A sua missão é
apoiar o GL , mas
mantendo a equidistância
necessária.
 Este modelo parte dos seguintes pressupostos:

As empresas modernas necessitam de 1 estrutura de RH

profissionalizada que assegura a defesa dos valores e cultura da
empresa, a coordenação interfuncional e gestão de carreiras, a
equidade interna e a escolha e divulgação de 1 conjunto de
ferramentas específicas que permitam gerir as pessoas, em
apoio ao negócio.

As pessoas são clientes internos numa lógica de marketing

integrado.

A primeira responsabilidade pela gestão das pessoas cabe aos

gestores de linha que são assessorados por especialistas de RH,
para encontrar as soluções adequadas.
 Principais objectivos da GRH

Ser um parceiro dos seus clientes internos: facultando-lhes

as metodologias e ferramentas de gestão de pessoas,
auxiliando-os na resolução de problemas e organizacionais,
partilhando com eles a visão de desenvolver o negócio.

Facultar consultoria e o apoio para manter a flexibilidade

funcional e facilitar a pesquisa de novos modelos que
optimizem a articulação entre os recursos disponíveis,
procurando conservar a prontidão para a mudança e a
adaptação aos desafios da envolvente exterior.

Ser o guardião dos valores e cultura da empresa,

assegurando a equidade interna.
Fornecer serviços de pessoal, nomeadamente:
- Atrair e Reter as melhores pessoas
- Coordenar o planeamento de RH
- Liderar os programas de formação técnica e
comportamental
-Determinar os níveis adequados de salário e benefícios
-Assegurar o controlo administrativo e o relacionamento
com as entidades oficiais.

Representar a empresa em contratação colectiva e

conflitos laborais.
 MODELO D: O outsourcing da função RH

a) a empresa vai reflectir sobre as suas actividades

estratégicas e centrais e actividades periféricas;
b) a empresa tem de fazer uma consulta ao mercado para
analisar o custo/benefício desta solução;
c) encontrar o parceiro ideal;
d) preparar um cronograma de transferência de serviços;
e) comunicação a toda a empresa;
f) fazer monitorização da execução do contrato e da
qualidade dos serviços.
  Estudo de Caso “Flexibilidade
organizacional e práticas de Gestão de
Recursos Humanos”
 Etapas do Planeamento Estratégico de RH
1. Diagnóstico Externo:
 Análise do mercado externo – estudo das variáveis
tecnológica , institucional, cultural demográfica, económica e social.
(comum a todos os sectores da empresa)
 Análise do Mercado de Trabalho – é uma
atribuição da GRH. O responsável de RH deve estar a par das
condições e políticas das empresas concorrentes. Deve também
estar atento a indivíduos com potencial em empresas concorrentes.
 Identificação das ameaças e das
oportunidades – Identificação do conjunto de factores que
tornam a sua empresa vulnerável a ataques da concorrência, e vice
versa.
 Etapas do Planeamento Estratégico de RH

2. Diagnóstico Interno:
 Estudo do mercado interno e análise dos

recursos disponíveis - Consiste em analisar a força de

trabalho nas suas diversas vertente: efectivos disponíveis,
distribuição por qualificação; perfil etário, competências, taxa de
absentismo, etc. Verificar se existe ou não uma desadequação entre
o pessoal existente e as necessidades futuras; Identificação dos
pontos fortes e fracos da organização.

 Segmentação do Mercado Interno e

Posicionamento
 Segmentação: Consiste em agrupar os empregados, de acordo com
as necessidades relativas à sua retenção e desenvolvimento por
forma a dar a resposta às exigências de uma actuação integrada
com o Marketing.

 Exige conhecimento do mercado interno e a sua caracterização;

 Os critérios de segmentação estão dependentes das características

especificas da população e visam agrupar os colaboradores que
possuam necessidades comuns.

 Os critérios podem ser: Demográficos (Idade, Habilitações,

Antiguidade…), Psicográficos (Expectativas, nível de satisfação,
potencial de desenvolvimento…), Barreiras Organizacionais (relação
sede sucursais; funções de linha/funções de suporte…).
 Posicionamento : Diz respeito ao desenvolvimento de políticas de
Recursos Humanos que possibilitem atrair, reter e desenvolver as
pessoas, que permitam fazer face às exigências de uma actuação
integrada com o marketing.
O posicionamento adequado da política de Recursos Humanos
pressupõe uma análise do portfólio de produtos ou serviços ao
dispor da GRH que permitam ao colaborador interno identificar as
suas características e diferenciá-los de outras empresas.

 Exige conhecimento das expectativas do mercado interno e do

mercado de trabalho;

 Deverá permitir uma identificação clara da política de Recursos

Humanos existente na empresa e permitir a sua diferenciação das
politicas de Recursos Humanos da concorrência.

 Tal como no Marketing a politica de GRH deve ir ao encontro das

expectativas dos seus empregados que sejam diferenciadas dos
seus concorrentes.
 Etapas do Planeamento Estratégico de RH

3. Definição da estratégia a seguir – De acordo

com o diagnóstico efectuado é possível definir quais os objectivos
necessários à prossecução dos objectivos da organização. Quais os
segmentos que vão ser alvo de intervenção e a definição do
posicionamento que queremos ter. Normalmente a estratégia é
definida a 3/5 anos e traça as prioridades.

4. Planeamento e acção – Elabora-se então o plano

anual de recursos humanos que deverá equacionar os seguintes
aspectos:
a.Quais as acções a implementar (produtos);

b. O que se recebe em troca (preço)

c.Formas e meios de comunicar a acção (comunicação)

d.Canais utilizados para implementar a acção (distribuição)

 Exemplos de produtos:
Alteração critérios na avaliação de desempenho;
Flexibilização de horários de trabalho;
Acções de formação em Gestão de Stress;
Aumento de autonomia de determinado cargo;
Recrutamento Interno;
Sistema de recompensas baseado no mérito individual;
Implementação de um sistema de planeamento de
carreiras;
Melhoria de condições físicas de trabalho;
Formação de grupos interdepartamentais;

Etc…
 Etapas do Planeamento Estratégico de RH

4. Planeamento e acção (continuação)

– Nesta etapa também se deve contemplar uma previsão dos custos
inerentes a cada acção, a calendarização das acções previstas, e a
definição dos mecanismos de controle.

4. Avaliação e reinicio do processo – No final de

cada ano há que efectuar a avaliação dos resultados atingidos para
que se façam os reajustamentos necessários ao cumprimento da
estratégia delineada. A avaliação deve ser formal e permitir à
empresa concluir com segurança, que os pontos fortes foram
maximizados e os pontos fracos foram adequadamente geridos.
Exemplos de Indicadores de avaliação:

Os resultados do Sistema de Avaliação de desempenho permitem

validar os métodos de recrutamento e selecção e aferir o grau de
sucesso com que as pessoas desempenham os cargos que ocupam,

 A taxa de rotação permite constatar qual o grau de eficiência do

estilo de gestão utilizado e adequação do sistema de recompensas;

 O absentismo é um indicador seguro dos níveis de motivação e

alinhamento com a cultura da empresa;

 Os índices de segurança dão uma visão clara da qualidade da

organização do trabalho e do esforço posto na eliminação de riscos
de acidente e formação correlativa;
Etc…
 Texto de Apoio “O Plano Estratégico da
Matutano”