Gestão de Pessoas

Aula 2 Prof. Janaina Seixas

janainamelhem@professor.multivix.edu.br
Contexto da
Gestão de Pessoas
Há um mantra na moderna teoria
administrativa que bate firme em um aspecto
central: recursos são administrados;
pessoas não, elas são lideradas.
 Recursos são coisas iguais e
padronizadas, são commodities inertes e
estáticas que precisam ser utilizadas e
aplicadas – portanto administradas –
como elementos passivos e sem vida
própria.
 Pessoas são indivíduos, caracterizados
por fortes diferenças individuais,
inteligentes, ativos e proativos e dotados
de competências raras por meio da
aprendizagem contínua ao longo de suas
vidas.
Não cabe mais em pleno século 21
falar em Administração de Pessoas
ou Administração de Recursos
Humanos.
 Primeiro, porque as pessoas
não devem ser consideradas
meros recursos organizacionais.
Elas são muito mais do que isso:
constituem a energia
inteligente e primordial de
uma organização.
 Segundo, porque elas não
devem ser administradas,
porque não são passivas ou
estáticas, mas inteligentes,
aprendem rapidamente e são
ativas e proativas em seus
comportamentos.
 Pessoas devem ser lideradas e
orientadas com foco em metas e
objetivos e dentro de um tratamento
individualizado e personalizado por
meio de coaching e mentoring.
 Pessoas alcançam metas e objetivos
propostos porque possuem energia
física e mental e motivação para
chegar lá por conta própria.

 Essa é a razão da existência da

Gestão do Talento Humano (GTH).
 Administração X Gestão
 Administração é a ciência que traduz e cria
conceitos e modelos, enquanto Gestão é a
ação por meio da qual os conceitos de
Administração são aplicados no cotidiano
pelos gestores.
 Administração é teoria, enquanto Gestão
é prática; uma é conceito, a outra é
aplicação.
 A GTH é a aplicação dos modelos e
conceitos da moderna Gestão Humana
(GH) nas organizações. Ela não é a gestão
de pessoas em si, mas a gestão dos
talentos e competências que as pessoas
aprendem, possuem e aplicam. Trata-se de
uma forma de desenvolver e empoderar e
de orientar e alavancar as pessoas, e não
de geri-las.
 Administração X Gestão
Para agregar, engajar, mobilizar e utilizar
plenamente as pessoas em suas atividades, as
organizações estão mudando os seus
conceitos e alterando as suas práticas
gerenciais.
Em vez de investirem diretamente nos
produtos e serviços, elas estão investindo nas
pessoas que entendem deles e que sabem
como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e
melhorá-los.
Em vez investirem diretamente nos clientes,
elas estão investindo nas pessoas que os
atendem e os servem e que sabem como
satisfazê-los, encantá-los e fidelizá-los. E
ganham mais com isso.
As pessoas passam a constituir o elemento
básico do sucesso organizacional.
O CONTEXTO DA GESTÃO
DO TALENTO HUMANO
 O contexto geral da GTH é formado por
pessoas e organizações em uma
incrível e duradoura interconexão e
interdependência.
 De um lado, as pessoas passam boa
parte de suas vidas trabalhando dentro
de organizações. E estas dependem
daquelas para poderem funcionar e
alcançar sucesso.
 De outro lado, o trabalho toma
considerável tempo das vidas e dos
esforços das pessoas, que dele
dependem para a subsistência e
sucesso pessoal.
Organizações e pessoas buscam objetivos próprios e diferentes,
que nem sempre coincidem e se ajustam mutuamente.
Sobre a solução do tipo
ganhar-ganhar
 No passado, o relacionamento entre
pessoas e organizações era considerado
antagônico e conflitivo.
 Acreditava-se que os objetivos das
organizações – como lucro, eficácia,
produtividade, redução de custos – eram
incompatíveis com os objetivos individuais
das pessoas – como melhores salários e
benefícios, conforto no trabalho, lazer,
segurança, desenvolvimento e progresso
pessoal.
 A solução usada era do tipo ganhar-
perder: se uma parte leva tudo, a outra
fica sem nada. Se uma parte ganha mais,
ela o faz às custas da outra. Era uma
solução limitada, estreita e míope.
Sobre a solução do tipo
ganhar-ganhar

 Verificou-se que, para a organização alcançar

seus objetivos da melhor maneira, ela precisa
saber canalizar os esforços das pessoas para que
também elas atinjam seus objetivos individuais e
para que ambas as partes saiam ganhando.
 Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar
no jogo de interesses envolvidos é a preferida.
 Trata-se de uma solução que requer negociação,
participação, empatia e sinergia de esforços.
 Cada parte precisa ajudar a outra para que ambas
saiam ganhando. Esse ganho é até multiplicado
pela sinergia dos esforços das partes.
O CONTEXTO DA GESTÃO DO
TALENTO HUMANO

 O contexto em que se situa a GTH é representado

pelas organizações e pelas pessoas.
 As organizações são criadas por pessoas, para
pessoas e com pessoas. Elas são constituídas de
pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos
e cumprir suas missões.
 E, para as pessoas, as organizações constituem o
meio mais importante pelo qual elas podem alcançar
vários objetivos pessoais, com um mínimo custo de
tempo, esforço e de conflito.
As pessoas como parceiras da organização
Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos
parceiros articulados, cada qual contribuindo ou investindo com algum recurso com a
intenção de receber um retorno em troca.
➢ Os proprietários, acionistas e investidores contribuem com capital de risco e
investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos.
➢ Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços
e tecnologias.
➢ Administradores contribuem com suas competências e proporcionam
decisões e ações que dinamizam a organização.
➢ Os colaboradores oferecem seu trabalho e garantem as operações do
negócio.
➢ Clientes e consumidores contribuem adquirindo bens ou serviços oferecidos e
incrementando o faturamento.
Cada um desses parceiros internos ou externos investe com algo na expectativa de
retornos do seu investimento. Todos esses parceiros são denominados
stakeholders (do inglês stake = interesse e holder = aquele que possui).
Os stakeholders: os vários grupos de interesses na organização.
 Aspectos fundamentais da
moderna GTH

Pessoas como seres humanos: dotados de

personalidade própria, inteligência e
profundamente diferentes entre si, com uma
história pessoal particular e diferenciada,
possuidores de conhecimentos, habilidades e
competências indispensáveis à adequada
gestão dos demais recursos organizacionais

Pessoas como ativadoras de recursos

organizacionais: como impulsionadoras da
organização e capazes de dotá-la do talento
indispensável à sua constante renovação e
competitividade em um mundo cheio de
mudanças e desafios.
 Aspectos fundamentais da
moderna GTH

Pessoas como parceiras da organização:

capazes de conduzir a organização à
excelência e ao sucesso. Como parceiras, as
pessoas fazem investimentos na organização –
como esforço, dedicação, responsabilidade,
comprometimento, riscos etc. – na expectativa
de colherem retornos desses investimentos –
por meio de salários, incentivos financeiros,
crescimento profissional, satisfação, carreira
etc. Todo investimento só se justifica quando
traz um retorno razoável. Na medida em que o
retorno é bom e sustentável, a tendência será
manter ou aumentar o investimento. Daí o
caráter de reciprocidade na interação entre
pessoas e organizações.
 Aspectos fundamentais da
moderna GTH
Pessoas como talentos fornecedores de
competências: como elementos vivos e
portadores de competências essenciais ao
sucesso organizacional. Qualquer organização
pode comprar máquinas ou equipamentos,
comprar tecnologias para se equiparar aos
concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas
construir competências é extremamente difícil,
leva tempo, aprendizado e maturação.

Pessoas como o capital humano do

negócio: como o principal ativo organizacional
que agrega inteligência e foco ao negócio da
organização.
 Objetivos da Gestão do
Talento Humano
Ajudar a organização a realizar sua missão e
alcançar seus objetivos: a função da GTH é um
componente fundamental da organização de hoje.
Antes, a ênfase era colocada no fazer
corretamente as coisas por meio dos métodos e
regras impostos aos colaboradores para obter
eficiência. O salto para a eficácia veio com a
preocupação em atingir metas, objetivos e
resultados.
Proporcionar competitividade e
sustentabilidade à organização: significa saber
criar, desenvolver e aplicar as habilidades e
competências da força de trabalho para tornar a
organização mais competitiva e sustentável no
longo prazo. A função da GTH é fazer com que os
colaboradores sejam mais produtivos para
beneficiar todos os stakeholders.
 Objetivos da Gestão do
Talento Humano
Proporcionar à organização pessoas
capacitadas e motivadas: construir o mais
valioso patrimônio da empresa – o capital humano
– significa preparar e capacitar continuamente
seus talentos. Ofertarar reconhecimento aos
talentos e não apenas dar dinheiro. Para melhorar
e incrementar seu desempenho, os talentos devem
perceber justiça nos retornos que recebem.

Aumentar a autoatualização e a satisfação das

pessoas no trabalho: antes, a ênfase era
colocada nas necessidades da organização. Hoje,
sabe-se que as pessoas precisam estar satisfeitas
e felizes. Para que sejam produtivas, devem sentir
que o trabalho é adequado às suas competências
e que estão sendo tratadas com carinho e atenção.
 Objetivos da Gestão do
Talento Humano
Desenvolver e elevar a Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT): conceito que se refere a aspectos
da experiência no trabalho, como estilo de gestão,
liberdade e autonomia para tomar decisões,
camaradagem e agradável ambiente de trabalho,
segurança no emprego, horas adequadas de
trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
Administrar e impulsionar a mudança: a
turbulência das mudanças sociais, tecnológicas,
econômicas, culturais e políticas e suas tendências
estão trazendo novas abordagens, mais flexíveis e
ágeis, para garantir a competitividade e
sobrevivência das organizações. E os profissionais
de GTH devem saber como lidar com mudanças
se realmente querem contribuir para o sucesso da
sua organização.!
 Objetivos da Gestão do
Talento Humano
Manter políticas éticas e comportamento
socialmente responsável: a atividade de GTH
deve ser aberta, transparente, justa, confiável e
ética. Pessoas não devem ser discriminadas e
seus direitos básicos devem ser plenamente
garantidos. Tanto pessoas como organizações
devem seguir padrões éticos e de
responsabilidade social.
Construir a melhor equipe e a melhor empresa:
não basta cuidar somente das pessoas. Ao cuidar
dos talentos, a GTH precisa cuidar também do
contexto onde eles trabalham. Isso envolve
organização do trabalho, cultura corporativa e
estilo de gestão. Ao lidar com essas variáveis, a
GTH constrói uma força de trabalho engajada,
como também uma nova e diferente organização,
cada vez melhor.
PROCESSOS DE GESTÃO DO
TALENTO HUMANO
 No seu trabalho, cada gestor – seja
ele presidente, diretor, gerente,
executivo, supervisor ou líder de
equipe – desempenha as quatro
funções administrativas que
constituem o processo administrativo,
a saber: planejar, organizar, dirigir e
controlar.
 A GTH procura ajudar o gestor a
desempenhar todas essas funções
porque ele não realiza seu trabalho
sozinho, mas por meio das pessoas
que formam sua equipe.
 Cada gestor é um líder de sua equipe
e por meio dela alcança metas,
objetivos e agrega valor e oferece
resultados. Ele administra recursos e
lidera suas equipes de colaboradores.
PROCESSOS DE GESTÃO DO
TALENTO HUMANO

 Processo é uma sequência

programada de atividades que se
completam em direção ao alcance de
um objetivo final. Para tanto, é
necessário desenvolver formas de
mensurar e avaliar cada processo no
sentido de melhorá-lo e alinhá-lo aos
objetivos estratégicos da organização.
Afinal, todo processo deve ter a
finalidade de criar e agregar valor.
 A GTH é um conjunto integrado de
processos dinâmicos e interativos.
 Os seis processos básicos da GTH
são:
PROCESSOS DE GESTÃO DO
TALENTO HUMANO

Processos de AGREGAR
talentos e competências:
 São os processos utilizados para
incluir novas pessoas e
competências na empresa.
 Quem deve trabalhar na
organização?
 Podem ser denominados
processos de provisão ou
suprimento de pessoas e
competências.
 Incluem recrutamento e seleção de
pessoas.
PROCESSOS DE GESTÃO DO
TALENTO HUMANO

Processos de ENGAJAR
talentos e equipes:
 São os processos utilizados para
criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as
atividades das pessoas e equipes.
 Incluem gestão da cultura
organizacional, clima, disciplina,
higiene, segurança e qualidade de
vida e manutenção de relações
sindicais.
PROCESSOS DE GESTÃO DO
TALENTO HUMANO

Processos de APLICAR talentos

e competências:
 São os processos utilizados para
criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as
atividades das pessoas e equipes.
 O que as pessoas deverão fazer?
 Incluem gestão da cultura
organizacional, clima, disciplina,
higiene, segurança e qualidade de
vida e manutenção de relações
sindicais.
PROCESSOS DE GESTÃO DO
TALENTO HUMANO

Processos de RECOMPENSAR
talentos e equipes:

 São os processos utilizados para

incentivar as pessoas e equipes e
satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas.
 Incluem recompensas,
remuneração e benefícios e
serviços sociais.
PROCESSOS DE GESTÃO DO
TALENTO HUMANO

Processos de DESENVOLVER
talentos, equipes e
organizações:

 São os processos utilizados para

incentivar as pessoas e equipes e
satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas.
 Incluem recompensas,
remuneração e benefícios e
serviços sociais.
PROCESSOS DE GESTÃO DO
TALENTO HUMANO

Processos de MONITORAR
talentos e equipes:

 São os processos utilizados para

acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e equipes
e verificar resultados.
 Incluem banco de dados e
sistemas de informações
gerenciais.
Qual dos processos de gestão humana (GH) é o mais importante e decisivo?
PROCESSOS DE GESTÃO DO TALENTO
HUMANO

 Todos esses processos estão intimamente relacionados entre

si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam
reciprocamente.
 Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais,
quando bem ou mal utilizado.
 O equilíbrio na condução de todos esses processos é
fundamental. Quando um processo é falho, ele compromete
todos os demais.
 Além do mais, todos esses processos são desenhados de
acordo com as exigências das influências ambientais externas
e das influências organizacionais internas para obter a melhor
compatibilização entre si e a sinergia decorrente.
 Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.
 GTH COMO
RESPONSABILIDADE DE LINHA
E FUNÇÃO DE STAFF
Toda organização apresenta uma hierarquia
de posições por meio da qual se desdobram
as atividades e responsabilidades.

 O presidente da organização é
responsável pela sua equipe de diretores
que se reportam diretamente a ele;
 Cada diretor é responsável pela sua
equipe de gerentes que se reportam
diretamente a ele;
 Cada gerente é responsável pela sua
equipe de supervisores que se reportam
diretamente a ele, e assim por diante.
GTH COMO
RESPONSABILIDADE DE LINHA
E FUNÇÃO DE STAFF
Gerir pessoas é uma responsabilidade
indelegável de linha e uma função de staff.
Quem deve gerir pessoas ou equipes é o
próprio gestor ou líder que tem a
responsabilidade de lidar diretamente com
seus colaboradores, tomar decisões a
respeito deles, definir seus objetivos
individuais ou grupais, padrões de
desempenho, liderá-los, orientá-los e engajá-
los na organização, cuidar de seu
treinamento e desenvolvimento, remuneração
e incentivos, enfim, proporcionar a todos de
sua equipe todas as condições para que
possam contribuir para o sucesso da
organização.
GTH COMO
RESPONSABILIDADE DE LINHA
E FUNÇÃO DE STAFF
Tudo isso é uma responsabilidade linear e
direta de cada gestor pela condução das
pessoas ou equipes sob sua liderança.
A contrapartida desse princípio é que cada
gestor é o único gestor de sua equipe.
Para que cada gestor assuma com plena
autonomia essa responsabilidade de gerir seu
pessoal, ele precisa receber assessoria e
consultoria do órgão de GTH, que lhe
proporciona os meios e serviços de apoio,
bem como as políticas e os procedimentos
adotados pela organização.
Isso faz com que a GTH seja uma área de
consultoria interna em relação aos gestores
de linha.
GTH COMO
RESPONSABILIDADE DE LINHA
E FUNÇÃO DE STAFF
Assim, a conclusão é de que o elemento central da
GTH é a atividade integrada e equilibrada de uma
tríade constituída por três componentes básicos:
1.Executivo como gestor de talentos:
presidente, diretor, gerente, supervisor como
líderes de equipes e de talentos.
2.Especialista em GTH: profissional da área de
GTH, generalista ou especialista, que fornece
serviços ou consultoria interna a todos os
executivos da organização.
3.Talentos: todas as pessoas que compõem o
quadro da organização, sem exceção de nível
hierárquico – presidência, diretoria, gerência,
executivos e todos os colaboradores. As pessoas
estão integradas em equipes sob a condução de
um executivo ou líder que recebe consultoria
interna de executivos da GTH.
Responsabilidades de
GTH dos gestores de
linha
Lidar com talentos corresponde à
responsabilidade de linha de cada gestor,
desde o presidente no topo até o supervisor
na base. Organizações bem-sucedidas
definem responsabilidades de linha para seus
gestores.
▪ Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto
é, recrutar e selecionar.
▪ Integrar e orientar os novos colaboradores
na equipe.
▪ Treinar e preparar as pessoas para o
trabalho e para o futuro.
▪ Gerir e melhorar o desempenho de cada
pessoa no seu trabalho de equipe.
Responsabilidades de
GTH dos gestores de
linha
▪ Desenvolver relações agradáveis de trabalho
e ganhar cooperação.
▪ Interpretar e aplicar as políticas e
procedimentos da organização.
▪ Controlar o nível dos custos trabalhistas.
▪ Desenvolver habilidades e competências em
cada pessoa e em sua equipe.
▪ Criar e manter elevado moral e motivação na
equipe.
▪ Proteger a saúde e proporcionar condições
adequadas de trabalho.
▪ Criar um entorno físico e social agradável e
salutar nas condições de trabalho.
Responsabilidades de
GTH dos gestores de
linha

Em organizações de pequeno porte, os

gestores de linha assumem todas essas
responsabilidades sem qualquer assistência
interna ou externa.

Na medida em que a organização cresce, o

trabalho dos gestores de linha se divide e se
especializa, e eles requerem assistência por
meio da consultoria do staff de GTH.

A partir daí, a GTH torna-se uma função

especializada de staff.
 Centralização/descentralização
das atividades de GTH
O conceito básico de que gerir pessoas é uma
responsabilidade de linha e uma função de staff
é fundamental.
Acontece que as empresas sempre se
defrontaram com o desafio: quanto centralizar ou
descentralizar sua área de gestão humana, na
qual sempre predominou forte tendência para
centralização e concentração na prestação de
serviços para as demais áreas.
A tal ponto que, em muitas empresas, as
atividades como recrutamento e seleção,
admissão, integração, treinamento e
desenvolvimento, gestão de salários e
remuneração, gestão de benefícios, higiene e
segurança, gestão do desempenho ficavam
estreitamente concentradas na área de RH, com
pouca participação gerencial das demais áreas.
 Centralização/descentralização
das atividades de GTH
Agora, o nosso conceito central –
responsabilidade de linha e função de staff –
está se tornando uma necessidade imperiosa
para a sobrevivência das empresas.
A balança está se inclinando rapidamente para
o lado da descentralização e desmonopolização
das decisões e ações a respeito das pessoas.
 A Gestão Humana está abandonando suas
operações burocráticas e se transformando cada
vez mais em uma área de consultoria interna
para preparar e orientar os gestores de linha
para a nova realidade.
Esses são os gestores de pessoas, o que
significa que as decisões e ações a respeito das
pessoas passam a ser de alçada dos gestores e
não mais uma exclusividade do RH.
Interação entre linha e staff e seus possíveis conflitos

 Quando os dois lados – executivos de linha e executivos de GTH – tomam

decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito
ocorre porque discordam sobre quem tem a autoridade para tomar decisões
sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito
 O executivo de staff está preocupado com suas funções básicas de
proporcionar consultoria, aconselhamento e informação sobre sua
especialidade. Não tem autoridade direta sobre o gestor de linha, enquanto
este tem plena autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas
operações e sua equipe de talentos.
 Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara entre o papel de linha e
staff nas organizações.
 O conflito entre executivos de GTH e gestores de linha é mais crítico quando
as decisões exigem um trabalho conjunto em assuntos como disciplina,
condições de trabalho, transferências, promoções e planejamento da força de
trabalho.
Interação entre linha e staff e seus possíveis conflitos

Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:

1. Demonstrar aos gestores de linha os benefícios de usar os programas de
GTH.
2. Separar e atribuir responsabilidades por certas decisões de GTH
exclusivamente aos gestores de linha e outras exclusivamente aos executivos
de GTH.
3. Treinar ambos os lados – gestores de linha e executivos de GTH – em como
trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas. Essa alternativa é mais eficaz se
a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio entre
posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e staff envolvendo
a GTH ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro lado e
melhora resultados.
O importante é que entre executivos de linha e executivos de GTH haja a maior
colaboração, cooperação e integração possível para que ambas as partes
contribuam conjuntamente para a eficiência, eficácia e excelência da GTH.
O Profissional de Gestão
de Pessoas
O PROFISSIONAL DE GESTÃO DE PESSOAS
O profissional de Gestão de Pessoas deve ter um bom conhecimento
de Psicologia, Administração de Empresas e Gestão. Ele trabalha
normalmente no departamento de Recursos Humanos e pode
desempenhar diversas funções.

Como o seu campo de atuação é muito vasto, acaba por ter que
atuar em muitas áreas. Essa atuação depende naturalmente de
muitos fatores, como o porte da empresa, tipo de atividade,
clientela e nível de modernização do órgão de Gestão de Pessoas.
Mas há um conjunto de funções que podem ser considerados os
mais típicos, dentre elas:
FUNÇÕES DO PROFISSIONAL DE GESTÃO DE PESSOAS

➢ elaborar planos, programas e projetos de recursos humanos que

contemplem as necessidades da organização e o seu planejamento
estratégico;
➢ gerenciar as diferentes áreas funcionais de Gestão de Pessoas;

➢ fornecer consultoria e aconselhamento aos gestores, técnicos e

representantes de funcionários em relação a políticas e procedimentos
relacionados a Gestão de Pessoas;
➢ garantir o cumprimento da legislação trabalhista;

➢ estabelecer relações de colaboração com as várias áreas funcionais e

departamentais da organização;

➢ representar o órgão de Gestão de Pessoas de Recursos Humanos em

reuniões internas e a própria organização em eventos externos
relacionados à Gestão de Pessoas;
FUNÇÕES DO PROFISSIONAL DE GESTÃO DE PESSOAS

➢ elaborar relatórios referentes a atividades de Gestão de Pessoas;

➢ elaborar regulamentos e manuais referentes à Gestão de Pessoas;

➢ interpretar e comunicar as normas legais para garantir sua observância

no âmbito da organização, em conjunto com o órgão jurídico;
➢ elaborar a análise, descrição e avaliação de cargos;

➢ desenvolver e implementar planos e programas de recrutamento e seleção

que identificam potenciais mercados de trabalho com vistas a atrair
potenciais funcionários e manter os atuais;
➢ elaborar e implementar planos, programas e projetos com o objetivo de
transmitir novos conhecimentos, desenvolver capacidades e modificar
atitudes perante o trabalho, com vistas ao desenvolvimento profissional e
pessoal dos trabalhadores e a sua adequação às necessidades da
organização;
FUNÇÕES DO PROFISSIONAL DE GESTÃO DE PESSOAS

➢ fornecer aconselhamento sobre questões de relações de trabalho;

➢ fornecer aconselhamento sobre práticas de remuneração e recomendações

salariais;

➢ elaborar e manter um sistema apropriado de remunerações e benefícios

sociais;
➢ gerenciar os programas de avaliação de desempenho dos empregados;

➢ desenvolver e implementar programas de saúde, segurança e bem-estar dos

funcionários;
➢ desenvolver e implementar planos e programas de sucessão para facilitar a
transferência de conhecimento de funcionários prestes a se aposentar;
➢ supervisionar a gestão de sistemas de informação de recursos humanos.
COMPETÊNCIAS DO
PROFISSIONAL DE GP
(Dave Ulrich, 1970)

 Conhecimento do negócio
Os profissionais de Recursos Humanos
agregam valor à sua organização quando
compreendem como esta opera, pois essa
compreensão os ajuda a adaptar o RH e toda a
organização à mudança das condições do
ramo de atividades. Isso inclui o conhecimento
da estratégia da organização, sua capacidade
financeira, seus processos tecnológicos e suas
capacidades organizacionais.
COMPETÊNCIAS DO
PROFISSIONAL DE GP
(Dave Ulrich, 1970)

 Competência na
aplicação de práticas de
Gestão de Pessoas
Os profissionais de RH devem ser
peritos em sua especialidade.
A capacidade de aplicar práticas
avançadas e inovadoras de
Gestão de Pessoas constroem a
credibilidade e o respeito pelos
profissionais desta área.
COMPETÊNCIAS DO
PROFISSIONAL DE GP
(Dave Ulrich, 1970)

 Competência para administrar a

mudança
O ambiente de rápida mudança requer das
organizações capacidade de adaptação para
se transformar internamente com vistas a
atender aos novos desafios e necessidades.
Como a mudança implica ganhar os
corações e mentes das pessoas, os
profissionais de RH devem ter habilidades
para ajudar os gerentes de linha a conseguir
essa transformação.
COMPETÊNCIAS DO
PROFISSIONAL DE GP
(Dave Ulrich, 1970)

 Credibilidade pessoal
A credibilidade é indicada por
alguns comportamentos,
como: previsibilidade,
integridade, confidencialidade,
precisão, cumprimento de
compromissos, discordância
adequada, sentir-se à vontade
com os outros membros da
organização e ter um
pensamento que vá além do
modelo tradicional.
PAPÉIS DOS PROFISSIONAIS DE GESTÃO DE
PESSOAS

 Qualquer tentativa de definir

os papéis dos profissionais de
Gestão de Pessoas será
naturalmente incompleta, mas
há alguns que podem ser
definidos como os mais
requeridos.
 Alguns são tradicionais, pois
são reconhecidos há décadas,
como o de selecionador e
analista de cargos.
 Outros são de definição mais
recente, como os de coach e
planejador estratégico.
PAPÉIS DOS PROFISSIONAIS
DE GESTÃO DE PESSOAS

 Planejador estratégico: monitorar as

mudanças no ambiente externo, identificar
as forças e fraquezas da organização e
elaborar políticas de seleção, capacitação,
promoção e avaliação de pessoas
alinhados às estratégias da organização;

 Comunicador: comunicar-se de maneira

eficaz com a administração superior, com
as gerências intermediárias, com os
empregados, com os fornecedores,
clientes, agentes públicos, líderes
sindicais etc.;
 PAPÉIS DOS PROFISSIONAIS
DE GESTÃO DE PESSOAS
 Selecionador: propor critérios e elaborar
instrumentos para recrutamento,
seleção e adaptação das pessoas na
empresa;

 Educador corporativo: diagnosticar

necessidades de capacitação e
elaborar planos e projetos de
treinamento, desenvolvimento e
educação corporativa;

 Avaliador de Desempenho:
definir padrões e construir
instrumentos para a avaliação
do desempenho das pessoas;
PAPÉIS DOS PROFISSIONAIS
DE GESTÃO DE PESSOAS

 Analista de Cargos: avaliar os cargos e

as funções da empresa, com vista em
identificar os requisitos que devem possuir
seus ocupantes e definir seus níveis de
remuneração;
 Motivador: utilizar estratégias adequadas
para aumentar os níveis de interesse, de
satisfação e de realização de pessoas;

 Líder: conduzir equipes e liderar reuniões

de trabalho;
PAPÉIS DOS PROFISSIONAIS
DE GESTÃO DE PESSOAS

 Negociador: negociar diretamente e

assessorar nas negociações com
funcionários, clientes e organizações
sindicais;

 Gestor de Qualidade: desempenhar

papel atuante na implantação, na
implementação e no acompanhamento de
programas de qualidade;

 Coach: apoiar o desenvolvimento pessoal

e profissional dos empregados.
 BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas - O Novo

Papel da Gestão do Talento Humano. (5th edição). Grupo
GEN, 2020.

GIL, Carlos, A. Gestão de Pessoas - Enfoque nos Papéis

Estratégicos, 2ª edição.

Prof. Janaina Seixas

janainamelhem@professor.multivix.edu.br