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A Gestão de Pessoas e
Seus Principais Conceitos

Anderson Freitas Toregeani

Fonte: Mark Bowden / 123RF.

Introdução

Olá, prezado(a) aluno(a)!

Nesta unidade, convidamos você a fazer uma viagem pela área de gestão de
pessoas, para que possa compreender a complexidade e tudo o que influenciou para que
chegássemos ao atual cenário, na forma de gerir pessoas.
Nossa expectativa é a de atingir você enquanto aluno(a) que deseja ampliar sua
visão sobre a área. Em um primeiro momento, faremos uma explanação sobre os principais
fundamentos da gestão de pessoas, como surge, em qual contexto se desenvolveu e a
forma de focalizar o profissional que atua com a gestão de pessoas.
Posteriormente, no contexto contemporâneo, a ênfase passa a ser estratégica,
exigindo uma nova postura do profissional de pessoas, bem como uma nova forma da área
se relacionar com a organização como um todo, incluindo um foco em seus objetivos
organizacionais.
Concluímos mostrando que a gestão por competências se aproxima da visão
contemporânea estratégica e é fundamental para que a gestão de pessoas seja criativa,
inovadora e se torne hiper competitiva no mercado no qual está inserida.
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1. Fundamentos da gestão de pessoas

A gestão de pessoas é um termo atual e muito difundido, dentro do contexto

organizacional. Você já parou para pensar como surgiu a gestão de pessoas? Isso nos
reporta ao início da história da Administração. Voltemos para meados da década de 1920,
quando estudiosos da área começaram a pensar em mais do que simplesmente máquinas,
sim, começaram a pensar como as pessoas, o trabalhador da fábrica, poderiam impactar
de forma direta no resultado organizacional.
Nesse contexto, surge o movimento das Relações Humanas, que vem contrapor a
era taylorista nas organizações, alguns eventos históricos marcam esse momento, como a
experiência científica ocorrida na indústria de equipamentos elétricos Hawthorne, em que
algumas experiências inovadoras envolviam o comportamento do trabalhador na empresa
(CHIAVENATO, 2008).
Foi com esse pensamento que surgiu a gestão de pessoas, ou seja, a partir do
crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais. Chiavenato (2008) ressalta
que esse período, início da década 1920, ainda sofreu consequências das transformações
que a revolução industrial impunha. Assim, essa fase da Administração, através dos
estudos sobre as Relações Humanas, buscou diminuir os conflitos entre as pessoas e as
organizações, e seus objetivos pessoais.
Claro que, nesse momento, falar em gestão de pessoas ainda é precoce. No entanto,
a partir de então a figura humana começa a receber um olhar, um foco diferente no contexto
organizacional.
Chiavenato (2008) coloca que, no início da formalização da administração como
ciência, com seus grandes pensadores e estudiosos dos processos, Taylor e Fayol, a
Escola Científica ou Clássica, identificava a posição de chefe de pessoal, até então o
trabalhador era visto como um mero cumpridor de obrigações (produzir), sendo que, na
Escola das Relações Humanas, foi colocado às empresas que se preocupassem com a
saúde do operário, além de se preocupar com as metas, pois, assim, eles conseguiriam
melhores resultados.

Nesse contexto, o chefe de pessoal tinha como incumbência contabilizar as entradas

e saídas, as faltas, os pagamentos, os vales e os descontos, bem como advertir, desligar
ou contratar trabalhadores. Essas funções eram de confiança na empresa, além de ter um
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poder coercitivo aparente, por aplicar ações punitivas em nome da empresa e ter o aval do
patrão.
Consegue imaginar o desafio para o profissional com este perfil, na década de 1920,
com o movimento das relações humanas? Com certeza, não foi um momento fácil para os
empregadores e chefes de pessoal, visto que, passou-se de um momento em que o foco
era a produtividade máxima do bom funcionário, para esse outro modelo, que propunha
aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e valorização do trabalhador.
Alguns estudiosos da época, como Follet, Mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavitt,
McGregor, entre outros trouxeram a valorização do Homo Social em substituição ao Homo
Economicus da escola científica da Administração.
Essa mudança, para a valorização do indivíduo, fez com que houvesse uma pressão
forte sobre o chefe de pessoal, uma inversão do seu papel, para o que naquele momento
ninguém estava preparado: chefe de pessoal, patrão e trabalhador. Mesmo assim, nesse
contexto, estudos e pesquisas lançaram luz que refletiu, fortemente, na mudança de
comportamento da empresa, da gestão de pessoas e do empresário se relacionar, e, além
disso, trouxe avanços para a área e novos estudos, dos quais surge o Behaviorismo, que
apresentava críticas à escola da relações humanas por ir do extremo da escola da
Administração científica para aspectos totalmente comportamentais do trabalhador.
Segundo Marras (2016, p. 25)

Em 1945, o Behaviorismo apresenta os primeiros estudos sobre liderança,

democracia no trabalho e motivação humana na organização. Nesse novo
momento para o chefe de pessoal surgem estudos de Simon, McGregor,
Barnard, Argyris, Likert entre outros, e uma variável pouco observada até o
momento: o poder das relações informais. A partir desse momento é que se
começa a olhar de forma diferente para a função de cuidar dos
trabalhadores.

A partir desse momento, o profissional de recursos humanos, até então denominado

chefe de pessoal, ganha o status de gerente e sua função deixa de ser totalmente
operacional e passa a ser uma função de nível médio tático.
Em meados das décadas de 50 e 60 acontecem avanços em termos de
nomenclatura do gestor de pessoas: aumenta-se as tarefas, começa-se a olhar para outras
funções e atividades, além de questões operacionais vinculadas aos trabalhadores, e
ganha-se abrangência, no entanto, ainda em nível tático operacional, pois o profissional
ainda estava despreparado para esse novo olhar de valorização de pessoas na
organização.
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Para que você consiga visualizar melhor o desenvolvimento das responsabilidades

da função de pessoal no mundo, vale ressaltar que no Brasil sempre ocorreu de forma mais
tardia. Veja o quadro a seguir:

Chefe de pessoal Gerente de RH Gerente de RH

Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 a 1999

Controles da frequência
Faltas ao trabalho
Pagamentos
Controles da frequência Admissões e demissões
Cumprimento da CLT
Faltas ao trabalho Serviços gerais
Medicina e higiene
Pagamentos
Segurança patrimonial
Admissões e demissões Segurança industrial
Contencioso trabalhista
Cumprimento da CLT Cargos e salários
Benefícios
Recrutamento e seleção
Treinamento
Quadro 1 - Desenvolvimento das responsabilidades da função de pessoal
Fonte: Marras (2016, p. 25).
Controles da frequência
Faltas ao trabalho
Pagamentos
Admissões e demissões
Cumprimento da CLT
Serviços gerais
Medicina e higiene
Segurança patrimonial
Segurança industrial
Contencioso trabalhista
Cargos e salários
Benefícios
Recrutamento e seleção
Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento
organizacional
Estrutura organizacional

Com isso é perceptível que, com o passar dos anos, a área de gestão de pessoas
ou recursos humanos da organização se desenvolve de forma positiva e começa a agregar
novas responsabilidades e preocupações com os trabalhadores das organizações? Isso foi
e é muito positivo para o crescimento e estabelecimento da área enquanto um
departamento de valor no contexto empresarial.
Dessa forma, alguns autores dividem a evolução da área de gestão de pessoas em
cinco grandes fases, sendo elas:
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Figura 1 - Evolução da área de gestão de pessoas o Brasil

Fonte: Adaptada de Marras (2016, p. 26).

Ao observarmos a Figura 1.1, verificamos que a área de gestão de pessoas no Brasil

passou por evolução, e podemos afirmar que, hoje, no atual momento, ela continua a
avançar, não é estática. Vamos compreender melhor cada fase do seu processo de
desenvolvimento, apontada anteriormente, de acordo com Marras (2016, p 26):

● Fase 1 - Contábil: tinha como foco os custos da organização. Os trabalhadores eram

vistos sob o enfoque contábil, ou seja, entrada e saída do funcionário versus horas
trabalhadas e a produtividade que isso traria a organização.
● Fase 2 - Legal: surge o chefe de pessoal. O foco continuava nas questões contábeis,
contudo ampliadas para o acompanhamento e na manutenção das, recém-criadas,
leis trabalhistas de Getúlio Vargas, sobre as regras jurídicas impostas pela
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
● Fase 3 - Tecnicista: nessa fase, a função de chefe de pessoal alavanca para a
gerência de pessoas. Surge o modelo americano de gestão de pessoas, mesmo que
de forma tímida, mas a área de pessoas começa a operacionalizar funções até então
não exercidas, como treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene
e segurança no trabalho, benefícios e outros. Há de se ressaltar que nessa fase o
presidente Juscelino Kubitschek implantou a indústria automobilística, com grandes
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indústrias atuando no Brasil, o que impulsionou o avanço e a necessidade das novas

funções serem implementadas na área de recursos humanos, mesmo que de forma
lenta, devido à cultura organizacional instalada até então no país.
● Fase 4 - Administrativa ou Sindicalista: nessa fase surge a nomenclatura gerente de
recursos humanos. Essa mudança foi impulsionada pelo movimento sindical
chamado de “novo sindicalismo”, e pretendia transferir a ênfase em procedimentos
burocráticos e operacionais para os sindicatos e a sociedade.
● Fase 5 - Estratégica: momento em que se iniciam os primeiros programas de
planejamento estratégico de recursos humanos atrelados ao planejamento
estratégico organizacional. Com esse novo olhar para o gerente de recursos
humanos, o cargo é elevado a nível estratégico, ou nível de diretoria, em que, a partir
de então, as organizações começam a perceber que a figura do diretor de recursos
humanos, para atuar de forma estratégica, é essencial para o resultado
organizacional. Somente a partir desse momento é que os profissionais de recursos
humanos, no Brasil, começam a ocupar também cadeiras estratégicas e atingem o
topo da pirâmide da estrutura organizacional.
Caro(a) estudante, ao acompanhar toda a trajetória da área de recursos humanos,
ou gestão de pessoas, é importante salientar que é inegável que o forte desenvolvimento
econômico e tecnológico tenha contribuído com o desenvolvimento da área.
O final do século XIX e as duas primeiras décadas do século XX caracterizaram um
período de grande desenvolvimento econômico nos países mais industrializados do
hemisfério norte. Paralelo a isso, o desenvolvimento tecnológico produtivo também
caminhou a passos largos, iniciando-se com o surgimento da máquina a vapor e a
tecnologia aplicada.
Como isso influencia a gestão de pessoas? Na prática, o desenvolvimento
tecnológico aumentou a sofisticação do trabalho, logo, a sofisticação industrial leva as
empresas a se preocuparem em reter o trabalhador, já que a seleção era diferente e exigia
treinamento para executar a tarefa com o uso da tecnologia. Ou seja, a humanização do
trabalho surge da necessidade da empresa em atrair e reter pessoas adequadas para a
função, tornando assim, consequemente, o mercado mais competitivo, os produtos
diversificam-se e as mudanças na tecnologia exigem que a organização seja flexível à
dinâmica do mercado.
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Fique por Dentro

Tempos modernos
Quer saber como foi esse momento, citado no início do nosso
material, para o trabalhador e como seu líder se comportava a sua
frente? Assista ao filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin.
Direção, roteiro, produção e músicas compostas por Charlie
Chaplin, o filme tem 1h29min de duração e tem uma forma um
tanto exagerada, mas consegue provocar uma reflexão, como
funcionários e gestores se comportam, e como ambos se
enxergavam. Sua data de lançamento foi a de 5 de fevereiro de
1936 (Nova Iorque), mas ainda hoje conseguimos identificar
algumas similaridades com o que vivenciamos.
Acesse o trailer disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=vukhkvgmYaw>.
Fonte: Elaborado pelos autores.

1.1 Gestão de Pessoas no Contexto Contemporâneo

Onde estamos na gestão de pessoas? Desde a década de 1990, pode-se observar

um processo de descentralização contínuo. A área de gestão de pessoas, cada vez mais,
ocupa cargos estratégicos nas organizações, participando de grandes decisões
empresariais e tendo responsabilidade em como atingir os objetivos propostos.
Nas áreas tática e operacional, buscou-se o desenvolvimento, mas também houve
a mudança na postura de imposição, passou-se, cada vez mais, a desempenhar um papel
de apoio, tanto para a alta administração quanto para a gerência. Seu objetivo era atuar
como staff, ou seja, assessorar outras áreas, na atração e na retenção de pessoas, que
reunisse as qualificações necessárias a um ambiente de constante mudança.
O foco de atuação da área, pelo menos no discurso, passa a ser a construção de
modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos, em parceria com os gerentes de
outras grandes áreas na organização (MARRAS, 2016, p. 41).
Outro aspecto que precisa ser considerado é o fato das organizações estarem
vivenciando uma experiência inédita, na era pós-moderna, que refletiu em áreas como
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economia, tecnologia, globalização e mercados dinâmicos, o que tem exigido dos dirigentes
das organizações muita competitividade, criatividade e coragem para enfrentar as
mudanças, numa velocidade jamais imaginadas anteriormente. Cabe enfatizar que, a
globalização alterou o campo de trabalho no que diz respeito ao diferencial competitivo,
apresentado pelas formas de trabalho do primeiro mundo, no que tange a tecnologia,
maquinário e especialização, quando comparado ao nosso país pré-globalizado, atrelado
ao índice de desemprego.
Tais situações vêm obrigando as organizações a reverem os seus conceitos, bem
como formas de pensar e atuar em todos os ângulos possíveis, para que a gestão de
pessoas possa acontecer de forma satisfatória e contribuir para que a empresa passe por
todas as intempéries do mundo pós-moderno.
No atual contexto em que vivemos, para que a área de gestão de pessoas possa se
manter indispensável e atuante, diante do cenário apresentado, é válido que a área seja
flexível, que os profissionais de recursos humanos conheçam o mercado de atuação da
empresa, estejam atentos às mudanças de mercado e estejam alinhados com toda a base
estratégica da organização.

Saiba mais
Gestão de Pessoas
Vale a pena conferir! O artigo PORQUE ODIAMOS O RH? da Revista HSM Management
O intuito
55 março é que
- abril, a área,
2006, que interessante
traz uma faz a gestãoleitura
de pessoas,
sobre oconsiga
tema. captar a real
A revista HSM Management apresenta um artigo intrigante e desafiador para aqueles
que já atuam ou que pretendem atuar na área da Gestão de Pessoas sobre como se
auto analisar, por meio de uma lente crítica e inovadora sobre a área de pessoas.
Disponível em: <http://www.cohros.com.br/uploads/tinymce/uploads/PDF/nzRkWZ-
1484057863.pdf>. Acesso em: 15 mai. 2019.
Fonte: Elaborado pelos autores.

necessidade dessa empresa, para a sua manutenção no mercado, e a partir disso

traçar ações de como a gestão de pessoas poderá complementar a busca da empresa, pelo
seu posicionamento no mercado, ou seja, a área de pessoas não deve planejar qualquer
tipo de ação, seja treinamento, desenvolvimento ou mudanças, sem que conheça a
realidade da empresa diante do mercado, é preciso propor ações que venham ao encontro
da base estratégica, para atingir os objetivos estabelecidos.
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Com essa visão, percebemos que o gestor de recursos humanos e a área completa
de gestão de pessoas não pode estar fechada em seu mundo, isolado de ações com os
trabalhadores, mas deve agir atrelada a um olhar macro enquanto organização e em
parceria com os dirigentes das demais áreas da organização.
Caro(a) aluno(a), ao traçar a linha do tempo, conforme apresentado neste material,
você consegue imaginar a complexidade que é hoje atuar na área de gestão de pessoas?
Não basta mais conhecer e se especializar em relações trabalhistas e em temas
diretamente ligados à área de gestão de pessoas, é essencial que também se insira nos
assuntos relacionados aos negócios daquela empresa, interagindo com outras áreas, para
que juntos consigam atuar e explorar o melhor que os trabalhadores de determinada
empresa têm a oferecer, porque os tempos mudaram, mas o resultado organizacional
continua em evidência, embora de uma forma mais inteligente, com a valorização do
potencial humano na organização.

Figura 2 - Gerindo pessoas

Fonte: Everythingpossible / 123RF.

Além de conhecer o negócio, com esse novo cenário, manter a área de gestão de
pessoas atualizada requer saber conviver com comunidades exigentes, no que diz respeito
à preservação ambiental e ecológica, ética e transparência. Há a necessidade de
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investimentos em projetos sociais que levem desenvolvimento autossustentável nas

comunidades onde as empresas operam, surgindo, assim, o conceito de empresas cidadãs.
Em um momento de hipercompetitividade, a criatividade e a inovação são
indispensáveis. Dentro desse cenário, surge o principal desafio para a área de gestão de
pessoas: criar condições favoráveis para a manifestação da genialidade existente nos
funcionários, ou seja, a verdadeira genialidade para a gestão de pessoas será preparar
pessoas que tenham a capacidade de despertar a genialidade das outras, a fim de manter
o ambiente organizacional inovador e competitivo.

Inovação
Como ser inovador na área de pessoas e o que devemos evitar se quisermos ser um gestor
estratégico na área de pessoas?
As questões ligadas à humanização dos trabalhos só aumentam, mas como lidar com estes
conceitos, ditos atuais, sem deixar de lado o cumprimento da meta X, o lucro?

Fonte: Elaborado pelo autor.

Em suma, a área de gestão de pessoas precisa ampliar a sua forma de atuação para
além das paredes da empresa.
É importante entender que a conectividade dos talentos internos com o mundo fora
da organização, que envolve clientes, deve acontecer de forma que a gestão de pessoas
possa contribuir para aumentar a fidelidade desses clientes. Ou seja, a área de gestão de
pessoas contemporânea precisa ter um olho no que acontece dentro da organização e o
outro no que se passa fora da empresa, o que muitas vezes pode determinar o desempenho
e o grau de sucesso da organização. Esse é um dos maiores desafios contemporâneos.
Sobreviverá quem estiver atento e conseguir decifrar e se adaptar a todas as dimensões
necessárias que o mercado exigir.

1.1.1 Administração Estratégica para a Gestão de Pessoas

É importante entender que a administração estratégica de pessoas tem como

objetivo principal, por meio de suas intervenções, a otimização dos resultados
organizacionais e da qualidade de vida das pessoas, ou trabalhadores, que participam das
atividades.
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Assim, a gestão estratégica de pessoas é diferente da gestão tática-operacional de

pessoas, e o motivo se dá porque, no organograma da empresa, a área se posiciona como
função de staff, e não como função de linha. (MARRAS, 2016, p. 46)

Figura 3 - Exemplo de posição orgânica da gestão estratégica de pessoas

Fonte: Elaborado pelos autores.

Conforme observado na Figura 1.3, a posição em que se encontra a consultoria em

RH representa uma função de staff ou de aconselhamento, a base estratégica da
organização. É possível perceber que a consultoria em RH está logo abaixo à diretoria
presidente, no entanto, está fora da linha contínua dos demais diretores, o que significa que
não está acima dos demais diretores, não é um departamento constituído por
responsabilidades táticas-operacionais, mas tem a incumbência de acompanhar todas as
áreas organizacionais e aconselhar, para direcionar as tomadas de decisões.
Esse posicionamento evidencia o que representa a real função da administração de
pessoas, que é assessorar e prestar subsídio cognitivo à base da empresa (CEO,
presidente, diretores), em questões relacionadas à qualidade dos talentos, que compõem
a organização, desenvolvimento individual e organizacional, políticas de manutenção para
a gestão de pessoas, produtividade, qualidade total, entre outros.
Esse modelo, embora não seja inovador, em pleno século XXI, ainda é um tabu para
muitas organizações e também para profissionais da área de gestão de pessoas, que estão
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acostumados com tarefas tático-operacionais e, simplesmente, a trabalhar com uma equipe

técnica que executa serviços de relações trabalhistas, profissionais para treinamento e que
não quer sair da sua zona de conforto e inovar.
De acordo com Albuquerque (1988), há diferenças de atribuições em cada nível de
atuação, veja no Quadro 1.2 a seguir:

NÍVEIS SELEÇÃO AVALIAÇÃO COMPENSAÇÃO DESENVOLVIMENTO

●Definição das ●Aspectos a ●Previsão de ●Planejar meios para

características serem remuneração formar pessoal que
do pessoal da avaliados a no futuro (no conduzirá a empresa
empresa, a longo prazo. mundo). no futuro.
longo prazo. ●Definição de ●Vinculação ●Fixar métodos
●Adequação dos meios para desses flexíveis, ajustáveis
Estratégico
sistemas avaliar diagnósticos de às mudanças de
interno e dimensões remuneração circunstâncias.
externo às futuras. às estratégicas ●Formular planos de
previsões ●Identificação de longo prazo carreira.
sobre o futuro de talentos da empresa.
da empresa. em potencial.

●Validação dos ●Elaborar ●Formular ●Organizar programas

critérios de sistemas planos de formação
seleção. para adequar individuais de gerencial.
●Formulação de o atual compensação
plano de potencial de a médio prazo. ●Executar atividades
recrutamento pessoal com de D.O.
Tático de pessoal no as futuras ●Idealizar planos
mercado. necessidades de benefícios ●Estimular o
●Busca de .●Centros de complementare autodesenvolvimento
novos assessoria s. profissional.
mercados para para
recrutamento treinamento.
do pessoal.

●Planejamento ●Sistemas de ●Administração ●Executar os planos de

de avaliação de salários e desenvolvimento de
necessidades anual. saldos. habilidades.
Operacional de pessoal. ●Sistemas de ●Administração ●Promover treinamento
●Aplicação de controle de planos de no próprio trabalho.
planos de diário. benefícios.
recrutamento.
Quadro 2 - Diferenças entre gestões
Fonte: Albuquerque (1988, p. 256).

Marras (2016, p. 259) considera que é válido compreender que a administração

estratégica de pessoas deve, além de se relacionar ao planejamento estratégico
organizacional, introduzir, em suas políticas, mudanças de paradigmas que interfiram
positivamente:
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1. No rumo dos resultados organizacionais, contribuindo para maiores índices de

qualidade e produtividade no trabalho, por meio do desempenho humano;
2. No perfil cultural da organização, de forma a permitir ambientes participativos e
comprometidos entre os funcionários e empresa, por meio de alinhamento de
objetivos (MARRAS, 2016, p. 259).
Para tornar isso possível, é necessário que a gestão de pessoas crie e propague,
em toda a estrutura organizacional, diretrizes estratégicas que permitam tornar realidade o
planejamento organizacional como um todo. Isso refletirá em todas as atividades da gestão
de pessoas, como:
● Certa para o lugar certo, agora deve-se buscar colocar ‘a pessoa certa para a
empresa certa’, ou seja, existe amplitude do processo seletivo, que antes era voltado
apenas para o cargo, agora se estende para a organização como um todo.
● Desenvolver espelhos: formar multiplicadores dentro da organização, que poderão
refletir para os demais os valores e crenças organizacionais, que são os chamados
talentos organizacionais.
● Remuneração estratégica: trata-se de um modelo de remuneração que beneficia, na
medida exata, cada funcionário pela sua contribuição para o sucesso do negócio.
● Plataforma motivacional: criar condições para a motivação dos indivíduos.
● Processo seletivo: em vez de simplesmente buscar a pessoa na organização. Para
isso é importante pensar em: como estimular os funcionários a atingirem seus
objetivos pessoais e profissionais; não desmotivar o time com ambientes, condições
ou políticas inadequadas; e dar condições para que os funcionários atinjam um nível
médio de qualidade de vida.
● Cultura organizacional: fortalecer e promover a cultura da empresa, pois é por meio
dela que a empresa fixa a marca do seu perfil no mercado e também orienta o
comportamento dos funcionários da organização.
● Desenvolvimento organizacional: planejar e acompanhar o crescimento
organizacional do indivíduo ao longo do tempo, garantindo o atingimento dos objetivos
traçados na organização.
● Gerenciar mudanças: no contexto atual, mudanças são constantes no âmbito
organizacional. Entretanto, é necessário preparar a equipe para as mudanças, de
forma que aconteça de forma organizada e produza bons resultados. Logo, aplicar
técnicas de mudanças pode fazer a diferença de forma positiva para a empresa.
Para tornar possível uma administração estratégica de pessoas, é necessário um
trabalho árduo e contínuo, para criar, difundir e manter por toda a estrutura organizacional
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diretrizes estratégicas que permitam tornar realidade uma gestão estratégica focada em
pessoas e em resultados competitivos.

1.1.2 Desenvolvimento de lideranças

A estratégia é construir uma empresa de líderes, sim! É possível construir uma

empresa em que a gestão de pessoas assuma uma posição relevante na administração
das empresas, na chamada era do conhecimento.
O conhecimento que não é estático, que está em constante transformação e cada
vez mais acessível, redesenha as bases da gestão de pessoas como sendo fonte
privilegiada de poder, em que as pessoas podem influenciar, participar de decisões,
questionar, liderar e inovar.
A empresa do conhecimento é formada por funcionários líderes, ou seja, uma
empresa com talentos-líderes em todos os níveis, por isso defendem que todos podem ser
desenvolvidos como líderes, visto que a era do conhecimento é formada pela linha de
raciocínio de que o conhecimento é fonte privilegiada de poder e é esse poder que dará
aval às pessoas para liderarem.
Partindo do princípio de que o conhecimento está disponível e é renovável, logo,
cabe às pessoas terem a iniciativa de apropriar-se dele, empoderarem-se e assumirem-se
como líderes. Partindo desse pensamento, a empresa passará a considerar sua estrutura
como uma rede de líderes.
Marras (2016, p. 138) considera que a empresa precisa criar um ambiente propício
para esse empoderamento de líderes, como:
● Visão, valores e estratégias compartilhados por todos.
● Ética e profissionalismo em alto grau.
● Ambiente de aprendizagem, criatividade e inovação.
● Sistema eficaz de comunicação.
● Trabalho de equipe.
● Estruturas flexíveis e mobilidade para trabalhar.
● Valorização da diversidade.
● Prática corriqueira do autêntico diálogo.
● Justiça, sinceridade e humor.
● Políticas competitivas de compensação.
● Estratégias ousadas de desenvolvimento de pessoas.
● Líderes transformadores.
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De acordo com Marras (2016, p. 139), as características mencionadas podem ser

desdobradas em muitas outras. A ideia aqui é evidenciar que talentos não se produzem em
cativeiro, ou seja, a empresa e os líderes devem considerar as pessoas na perspectiva da
era do conhecimento. Isto quer dizer que, com mais conhecimento, os empregados
vislumbram a possibilidade de ampliar continuamente suas competências, buscam
desafios, querem compartilhar ideias e estratégias, a fim de buscarem dar mais sentido ao
trabalho que executam.
Você sabia que pessoas talentosas gostam de estruturas flexíveis? Sim, e o motivo
é a flexibilidade que estas estruturas oferecem, permitindo espaço para coisas novas,
trabalho em equipe. Essas pessoas sabem que precisam do conhecimento dos outros para
valorizarem o próprio e gerarem novos conhecimentos. Ou seja, líderes de verdade sabem
que o fato de estarem como líderes, em determinado momento, não lhes põe em uma
posição soberba, de saber tudo, ou serem os donos da verdade, pelo contrário, percebem
o quanto necessitam das pessoas à sua volta para que a liderança possa acontecer.
Esse pensar também evidencia que os líderes, de fato, devem ser educadores, que
conseguem transformar pessoas lideradas em novos líderes. Logo, o gestor que quer
assumir a postura como líder deve:

1. Primeiro: reconhecer-se como líder, o que o faz buscar auxílio para identificar suas
competências e deficiências, medir sua força de influência e quanto de seus
conhecimentos é valorizado na empresa.
2. Segundo: Visualizar seus “subordinados” como líderes com potencial a desenvolver,
vendo neles pessoas que são verdadeiras minas de competências, com poderes para
serem desenvolvidos.
3. Terceiro: Buscar fortalecer-se no poder de suas equipes e lembrar que equipe unida
será sempre mais forte, e que todos são essenciais para um resultado de sucesso.
4. Quarto: Ser transformador por excelência, influenciando o ambiente, as estratégias, a
cultura organizacional e, acima de tudo, serem educadores por saberem potencializar a
capacidade de cada pessoa de sua equipe (MARRAS, 2016, p. 61).

Segundo Peter Drucker (1999), líder é aquele que tem seguidores. Sendo assim, o
líder deve investigar: Tenho seguidores? Por que me seguem? É sabido que o
conhecimento é fonte de poder, já ouviu a frase: “quem tem conhecimento tem poder”? É
disso que estamos falando. O conhecimento é fonte de poder. Os seguidores aprendem
com o líder, que os transformam em líderes também.
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Já ouviu alguém dizer que é um líder nato? Na verdade, seria possível dizer que há
uma "química" no ato de liderar. Isso significa que a figura do próprio líder, sua
personalidade, associada à motivação para liderar e a oportunidade de exercício da
liderança, o autoconhecimento e o autocontrole são importantes para saber liderar. Ou seja,
algumas pessoas podem ter certa facilidade para liderar, no entanto, qualquer pessoa que
queira desenvolver esta competência poderá fazê-lo, por meio do autoconhecimento e do
autocontrole.
Sendo assim, o que um gestor pode fazer para ser líder de pessoas? Veja algumas
dicas valiosas sobre o desenvolvimento do líder:
1. Busque apoio para desenvolver mecanismos de autoconhecimento e autocontrole.
2. Desenvolva a autoestima.
3. Crie o hábito de conversar com os liderados sobre o desenvolvimento pessoal e
profissional deles e abra espaço em suas agendas para isso com o mesmo grau de
importância dado aos demais assuntos organizacionais.
4. Avalie sua empatia com sua equipe para que seja equilibrada, nem demais nem de
menos.
5. Aprimore sempre as competências de relacionamento interpessoal, considerando as
diferenças entre as pessoas. Peça para ser avaliado por meio de conversa franca.
6. Seja comunicador em todas as circunstâncias, compartilhe informações e
conhecimento com a equipe.
7. Crie oportunidades para que todos possam exercer a liderança, aplicando
conhecimentos.
8. Potencialize seus liderados, incentivando-os e ajudando-os a ampliar suas
competências.
9. Dê feedback constante, reconheça e valorize os trabalhos bem feitos.
10. Desafie as pessoas a reconceituar seus papéis, reorientar suas responsabilidades e
a inovar na forma de realizar suas tarefas.
11. Mantenha o foco no negócio da empresa, mobilize a equipe para obter resultados
concretos por meio de indicadores de performance.
12. Vincule os projetos e trabalhos da equipe às estratégias da empresa, para que o
processo de planejamento estratégico seja participativo (DRUCKER, 1999).
Portanto, podemos perceber que liderança, de fato, deve levar em consideração a
gestão de pessoas, e a empresa deve incorporar conceitos de liderança
transformadora/educadora entre seus valores. Práticas e políticas devem derivar de
princípios arraigados à cultura organizacional. A alta direção organizacional precisa estar
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comprometida com isso, e, mais ainda, patrocinar, promover essa liderança

transformadora, baseada em conhecimento e não apenas em poder, sem esquecer que
essa liderança precisa ser estratégica, ou seja, estar alinhada, direcionada aos objetivos
executivos organizacionais, o que significa que todos devem caminhar e se apoiar na
mesma direção.

1.1.3 Gestão por Competências para Gerir Pessoas

Estamos ainda no início de um novo século e vivemos ou convivemos com situações

que é comum a humanidade, estamos falando sobre as transformações que estamos
presenciando, a grande diferença das transformações do século passado é que a
velocidade dessas está “N” vezes maior do que as que ocorriam em meados do século
passado.
Esse cenário faz crescer a importância de se ter um nível de flexibilidade nas
operações e nas pessoas que fazem parte dos processos, isso pode possibilitar à empresa
um nível maior de competitividade, diminuindo os riscos e as ameaças ao negócio.

Como resultado de todo esse processo de mudanças, as empresas passaram a

adotar modelos mais sofisticados de estruturas organizacionais, por meio de modificações
nos processos de trabalho, trazendo, dessa forma, um forte impacto nas relações funcionais
da organização. Ou seja, mesmo que uma empresa disponha de recursos financeiros e
tecnológicos para operar nesse ambiente de grandes transformações, é essencial que as
pessoas que ali estão possuam um diferencial competitivo.
Nessa perspectiva, surge o termo “capital humano”. O conceito de capital humano,
segundo Friedman et al. (2000, apud PICARELLI, 2002, p. 217), passa pela percepção de
que as pessoas não são ativos perecíveis que devem ser consumidos, mas ativos valiosos,
que devem ser desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma organização.
Pessoas são ativos que não podem ser contabilizados, no entanto podem adicionar
valor e assegurar a sobrevivência da organização. Dessa forma, o alinhamento da
estratégia da organização com a estratégia do capital humano é fundamental para alcançar
os objetivos organizacionais.
Para esclarecer melhor o conceito de capital humano, em relação ao conceito de
recursos humanos e a diferença no dia a dia organizacional, é importante entender que,
como considera Chiavenato (2008), recursos humanos tem haver com o atendimento das
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necessidades de áreas ou processos nas operações da empresa, devendo ainda se

preocupar com o quesito retenção de talentos.
Nessa direção, se a organização perder um funcionário, ela buscará um novo
candidato, e o treinará para ocupar a função, e esse candidato será treinado e desenvolvido
para o novo cargo.
É constantemente citado que deve haver nas ações da administração um equilíbrio,
um alinhamento da gestão de pessoas com as diretrizes e estratégias da empresa. É
essencial que as pessoas que participam, ou que vierem a participar das atividades, tenham
seus perfis alinhados a essa filosofia de trabalho da empresa. Todo programa de
capacitação segue essa mesma diretriz, sempre de acordo com a estratégia da empresa.
Aqui cabe o exemplo das empresas que desenvolvem softwares, não é raro
acontecer, quando um programador deixa a empresa, que esta empresa passe a ter
problemas para dar sequência ao trabalho, ou até mesmo acaba por perder o cliente, que
segue o programador que tinha a habilidade para resolver as questões do cliente.
Chiavenato (2008) identifica nesse exemplo o capital intelectual da empresa.

Figura 4 - Agenda do capital humano

Fonte: Adaptado de Friedman et al. (2000, p. 32, apud PICARELLI, 2002, p. 217).
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Conforme observado na Figura 1.4, a agenda de capital humano tem como finalidade
transformar a empresa numa organização de alto desempenho, por intermédio da
identificação e do desenvolvimento de competências necessárias, para atender aos
objetivos organizacionais. A dinâmica de identificação e disseminação de competências
entre os profissionais da empresa, a partir das necessidades da organização, poderá
contribuir para a retenção de talentos.
As competências profissionais constituem um dos principais pilares de uma
organização de sucesso, logo, gerir o capital humano por meio de suas competências é
uma estratégia inteligente. Nesse sentido, para Picarelli (2002, p. 218).

[...] a gestão por competências é uma forma avançada para a gestão de pessoas, pois
sua base está nos conhecimentos requeridos pela organização para que seus objetivos
de negócios sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são
disseminados entre os profissionais da organização. A gestão por competências
preocupa-se com o desdobramento das estratégias em conhecimentos, habilidades e
comportamentos requeridos para todos os profissionais. Dessa forma, poderá contribuir
para o alcance dos objetivos da organização. Isto se dá visto que busca-se a integração
dos diferentes tipos de competências no desenho dos perfis dos profissionais e definem-
se novos padrões requeridos para recrutamento, seleção, avaliação, desenvolvimento e
reconhecimento dos profissionais de determinada organização.

Com esse olhar, quais são os principais objetivos, ao aplicar a gestão de

competências, no contexto organizacional? Vamos elencar os principais, de acordo com
Picarelli (2002, 218-219):
● Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao negócio e à
estratégia organizacional, com o intuito de construir uma organização de alta
performance.
● Garantir que a disseminação dos conhecimentos em meio ao quadro de funcionários
promova a evolução profissional dos funcionários, o que contribuirá para a
flexibilidade, agilidade, inovação e velocidade, de forma que a organização seja mais
competitiva no mercado onde está inserida.
● Monitorar a efetividade da disseminação do conhecimento para que a organização
alcance o objetivo organizacional alinhado ao capital humano.
● Ser um instrumento de comunicação das mensagens-chave de atitudes,
conhecimentos e habilidades esperadas em relação a cada funcionário.
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● Formar uma base de dados confiável de cada empregado (resultados das

avaliações), tornando-a disponível para a organização.
● Servir como valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento e de
desenvolvimento; plano de sucessão; movimentação de carreira; seleção interna e
externa e remuneração.
● Comprometer o líder na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe.
● Transparência e comunicação em relação aos critérios para desenvolvimento
profissional.
● Incentivo a uma maior integração entre as diversas áreas e setores - “quebra dos
feudos”.
Continuando, Picarelli (2002, p. 219) considera que é importante saber que:

Competência é o conjunto de características percebidas nas pessoas que envolvem

conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. Envolve
comportamentos observáveis e mensuráveis relacionadas ao trabalho. Seus
componentes são:

Conhecimentos: é o “saber” adquirido, o conhecimento técnico, os conceitos e as teorias.

Atitudes: comportamento do funcionário, a forma como ele age com pares, superiores e
subordinados. As atitudes estão ligadas à sua personalidade.

Habilidades: é o “saber fazer”, ou seja, é o saber colocado em prática.

Observe o esquema a seguir, que mostra os tipos de competências normalmente

presentes nas organizações. Suas combinações dependem da organização, ou seja, do
objetivo organizacional e suas estratégias para atingi-lo.
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Figura 5 - Tipos de competências presentes nas organizações

Fonte: Picarelli (2002, p. 220).

Conforme pode ser observado na Figura 1.5, as competências presentes na

organização influenciam a forma como a gestão acontece. Logo, a gestão por competências
integra todos os sistemas da área de recursos humanos, constituindo uma ferramenta de
administração de pessoas que converge para todas as demais ações na área de gestão de
pessoas.
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Indicação de Leitura

Livro: Gerenciamento com Pessoas: Transformando o Executivo em um Excelente Gestor de

Pessoas – 5ª Edição

Autor: Idalberto Chiavenato

Editora: Manole

Ano: 2014

ISBN: 978-85-204-3987-6

Sinopse: Cada vez mais, os executivos têm abandonado suas tradicionais funções
administrativas para adotarem uma postura de liderança renovadora e mais participativa.
Antes, eles se fechavam a sete chaves em suas salas e ficavam distantes das equipes,
mantendo o binômio “gerente versus subordinado”; hoje, porém, esse cenário vem se
alterando à medida que os gerentes se transformam em líderes impulsionadores e gestores
de pessoas, estabelecendo um novo binômio: “liderança versus colaboração”.

Dividido em 12 capítulos, que versam sobre gestão, cultura corporativa e trabalho em equipe,
o livro pretende ser um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho.
Atuando juntos, líderes e colaboradores podem proporcionar mais dinamismo e
competitividade aos negócios, tendo como resultado o sucesso empresarial.
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REFERÊNCIAS

ALBUQUERQUE, L. G. O papel estratégico de recursos humanos. São Paulo: USP,

1988.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O capital Humano das Organizações. 8. ed. São

Paulo: Atla, 2008.

DRUCKER, P. F. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Thomson

Pioneira. 1999.

FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e

procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico.

15. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.

PICARELLI, V. Gestão por competências. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. (orgs). Manual de
Gestão de Pessoas e Equipes. Estratégias e Tendências. vol. 1. 5. ed. São Paulo: Gente,
2002.