Gestaopessoas Ua1a91415

Tecnologia em Processos Gerenciais
gestão de pessoas
introdução à
gestão de pessoas
1
gestão de pessoas
introdução à
gestão de pessoas
Objetivos da Unidade de aprendizagem

Ao final da UA os alunos deverão ser capazes de compre-
ender a dimensão e a relevância da Gestão de Pessoas
no contexto empresarial.
Competências
Desenvolver um olhar sistêmico sobre os processos e a
abrangência da Gestão de Pessoas.
Habilidades
Associar informações de Gestão de Pessoas com a reali-
dade empresarial contemporânea.
Apresentação
Aqui se inicia a jornada da disciplina de Gestão de Pesso-
as, nesta primeira Unidade de Aprendizagem você terá
acesso à relevância da Gestão de Pessoas bem como o
direcionamento dos tópicos que contemplam a discipli-
na. Lembre-se, uma competência básica do gestor deve
ser lidar com pessoas, ou seja, a arte de gerenciar pesso-
as é imprescindível para o sucesso em cargos liderança.
Para começar
Você acaba de iniciar mais uma disciplina, Gestão de
Pessoas, aqui vamos descrever e apresentar os princi-
pais processos e variáveis envolvidas na Gestão de Pes-
soas contemporânea.
Esta disciplina tem importância estratégica para sua
formação e atuação como gestor, tendo em vista que ad-
ministrar qualquer organização é sinônimo de adminis-
trar pessoas. Neste sentido esta disciplina foi cuidadosa-
mente elaborada para potencializar os seus resultados
profissionais e empresariais.
Use sua imaginação e pense em uma grande empre-
sa que você gostaria de trabalhar. Imagine sua estrutura
física, seus equipamentos, matéria-prima e as pessoas.
Visualizou? Muito bem! Agora remova todas as pessoas...
Sim, todas...
Como seria uma empresa sem pessoas? As pessoas constituem o elemen-
to fundamental para as organizações, mais que isso, representam a alma,
corpo e coração que fazem a empresa ser o que é!
Cuidar adequadamente das pessoas significa zelar pelo desempe-
nho de toda organização.
Atenção
No contemporâneo, as pessoas podem constituir o diferen-
cial mais relevante das organizações.
1. Introdução
No decorrer desta disciplina serão apresentados e debatidos os temas:
→→ Gestão Estratégica de Pessoas;

→→ Gestão por Competências;
→→ Recrutamento e Seleção;
→→ Cultura e clima organizacional;
→→ Orientação ao trabalho - Descrição e Análise de Cargos;
→→ Avaliação de Desempenho;
→→ Administração de Salários;
→→ Benefícios e Incentivos;
→→ Treinamento e Desenvolvimento;
→→ Gestão do Conhecimento;
→→ Desenvolvimento Organizacional;
→→ Relações com empregado;
→→ Higiene e segurança no Trabalho;
→→ Qualidade de Vida, Ética e Responsabilidade Social;
→→ Monitoramento de pessoas;
→→ Motivação;
→→ Liderança e trabalho em Equipe;
→→ Tópicos avançados da Gestão de Pessoas.
Dica
O ser humano não é uma ilha, ele se relaciona em todos os
momentos, no trabalho, na igreja, em casa, logo é relevante
pensar e repensar as relações interpessoais.
Gestão de Pessoas / UA 01 Introdução à Gestão de Pessoas 4

2. Fundamentos
De acordo com Chiavenato, (2009), a Gestão de Pessoas é o conjunto inte-
grado de atividades de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, man-
ter e monitorar pessoas com objetivo de proporcionar maior competência
e competitividade às organizações. Esta definição sintetiza os principais
processos relacionados à Gestão de Pessoas:
→→ Agregar pessoas: Compreende o processo de seleção e recrutamen-

to de funcionário, que permite agregar a empresa novos talentos;
→→ Aplicar pessoas: Consiste em desenhar as tarefas, funções e
cargos da empresa, bem como orientar e avaliar o desempenho
dos funcionários;
→→ Recompensar pessoas: Refere-se aos incentivos oferecidos às pes-
soas, como remuneração, benefícios e serviços sociais;
→→ Desenvolver pessoas: Este processo engloba capacitações, treina-
mento, gestão do conhecimento, programas de desenvolvimento de
pessoas e da carreira;
→→ Manter pessoas: Compreende o desenvolvimento de condições sa-
tisfatórias para trabalhos, destacam-se aspectos de cultura organi-
zacional, clima, disciplina higiene e segurança do trabalho, qualidade
de vida no trabalho entre outros;
→→ Monitorar pessoas: Refere-se aos processos de acompanhamento
e monitoramento das pessoas e construção e manutenção do siste-
ma de informações.
Figura 1. As seis agregar

bases da Gestão
de Pessoas.
Fonte: Adaptado de
CHIAVENATO, (2009). monitorar aplicar
gestão de
pessoas
manter recompensar
desenvolver
Os tópicos aqui destacados constituem os principais processos da gestão

de pessoas, propostos por Chiavenato, entretanto revelamos alguns fa-
tores críticos para o sucesso organizacional do contemporâneo. Dentre
eles destacam-se os temas de Motivação, Liderança, Trabalho em Equipe,

Gerenciamento das mudanças, Diversidade Organizacional e Gestão por
competência – que ganharam um módulo especifico.
Papo técnico
Processo é um conjunto de procedimentos/atividades estru-
turados com objetivo pré-determinado.
2.1. Os dez principais objetivos da Gestão das Pessoas
1. Ajudar a organização a alcançar os objetivos estratégicos e realizar

a sua missão.
2. Planejar, organizar, executar e monitorar os processos de agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
3. Zelar pela segurança e bem-estar dos funcionários.
4. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas.
5. Potencializar a autoatualização e autodesenvolvimento das pessoas
no ambiente de trabalho.
6. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho e nas rela-
ções interpessoais.
7. Impulsionar e administrar os processos de mudança.
8. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
9. Construir a melhor empresa através do desenvolvimento das pessoas;
10. Desenvolver talentos e gerar aumento da competitividade orga-
nizacional.
Atenção
A Gestão de Pessoas não deve ser vista apenas como um se-
tor da empresa, mas como agente que conecta áreas, apro-
ximando, integrando pessoas, saberes e processos, rumo a
excelência organizacional.
3. Departamento Pessoal, Relações Industriais,

Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas?
Pode ser visto como uma crescente, ou seja, uma evolução, antigamente
a área de departamento pessoal ou relações industriais cuidava basica-
mente de controles rígidos para regular as pessoas, com aspectos bu-
rocráticos, relacionados ao trabalhador ou operários. Entretanto, com a

evolução do pensamento administrativo e principalmente impulsionado
pela corrente da administração humanística, o termo para o departamen-
to migrou para Recursos Humanos com ênfase em dirigir as pessoas.
Entretanto Recursos Humanos passa imagem de que podemos compa-
rar com recursos financeiros, recursos fabris, entre outros.
Atualmente o termo mais utilizado é Gestão de Pessoas, isto é, um
Tabela 1.
Responsabilidades olhar humano, ao considerá-los como seres pensantes; alguns autores
da Função de ainda utilizam o termo gestão de talentos.
Recursos Humanos -
Nesse sentido as pessoas no contemporâneo são vistas como seres
Perspectiva Histórica.
Fonte: adaptado humanos, com cabeça que pensa e cria e coração que sente, não somente
de Marras (2009). como corpo que faz.
responsabilidades da função de recursos humanos - perspectiva histórica
relações industriais gerente de recursos

departamento pessoal gerente de gestão de pessoas
(de 1950 a 1970) – ação humanos (1970 até 1999)
(até 1950) – ação burocrática - ação administrativa (2000 até ...) – ação estratégica
legal e tecnicista
Controle de Frequência Controle de Frequência Controle de Frequência Controle de Frequência Informatizado
Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços Gerais Serviços Gerais Serviços Gerais
Medicina e Higiene Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial
Segurança Industrial Segurança Industrial Segurança Industrial
Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista
Cargos e salário Cargos e salário Cargos e salário
Benefícios Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento Treinamento & Desenvolvimento
Avaliação de Desempenho Avaliação de Desempenho
Qualidade de Vida Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial Desenvolvimento Gerencial
Relações trabalhistas Relações trabalhistas
Sindicalismo Sindicalismo
Desenvolvimento Organizacional Desenvolvimento Organizacional
Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional
Gestão do Conhecimento
Agente de Mudança
Agente integrador
Facilitador no Processo de comunicação
E ...

No quadro acima fica evidenciada a evolução da Gestão de Pessoas, do
burocrático ao estratégico, perceba que o último quadro não está comple-
to. Discuta com o tutor, com colegas, e faça uma pesquisa na Internet que
outras funções têm o gerente do departamento de gestão de pessoas.

antena
parabólica
As organizações precisam ser gerenciadas para atender os
objetivos empresariais. Logo as preocupações do gestor
perpassam pelo gerenciamento de recursos financeiros,
materiais, gestão da informação, que é insumo básico para
tomada decisão, que deverá ser eficiente e eficaz. Porém
dentre as variáveis aqui relacionadas a que vem tendo
maior destaque é a gestão eficaz das pessoas. Ou seja, a
gestão de pessoas vem assumindo um papel estratégico e
fundamental para competitividade das organizações.
Nesse sentido, o gestor contemporâneo precisa compre-
ender a relevância do processo de seleção e recrutamento
de funcionário, pois ao agregar talentos e empresa pode
conquistar um valioso diferencial competitivo. Destaca-se
ainda a importância de definir sistematização no que tange
as orientações aos funcionários, tal detalhamento de cargos
e funções e o acompanhamento do desempenho de cada
membro da equipe.
Outra variável nesse processo de gerenciamento de pes-
soas é a perspectiva de valorização das pessoas consideran-
do inclusive recompensas, benefícios e salários condizentes
com o mercado.
As organizações já perceberam a necessidade também
de investimentos em programas de treinamento e desen-
volvimento movimenta o mercado consultorias, palestras,
treinamentos, entre outros.
Todo esse movimento em prol das pessoas está também
atrelado a um ambiente corporativo hipercompetitivo, onde
as organizações buscam desenvolver meios para manter
os talentos na organização. Isso faz emergir programas de
qualidade de vida no trabalho e propiciar condições favorá-
veis para o trabalho ao considerar a segurança no trabalho
e o gerenciamento das informações relacionados à gestão
de pessoas.
Lembre-se
As relações entre as organizações e as pessoas
devem ser pautadas no modelo ganha-ganha,
ou seja, onde os dois lados fiquem satisfeitos.
E agora, José?
A Gestão de Pessoas representa uma variável fundamental
para gestão empresarial contemporânea e tem como base
gerenciar o capital humano, ou seja, as pessoas desenvol-
vendo um conjunto integrado de atividades buscando agre-
gar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas para conquistar uma vantagem competitiva à or-
ganização. Agora que você já conhece a amplitude e impor-
tância da gestão de pessoas, chegou a hora de aprofundar
os conceitos relacionados a este relevante tema. Para tanto,
você aprenderá na próxima UA, o que é planejamento es-
tratégico de recursos humanos e como é realizada a gestão
por competências.
Bons estudos!
Atividades
Agora que você já conhece a amplitude e importância da
Gestão de Pessoas, vá ao site do curso, realize as atividades
propostas para esta UA e participe do fórum.
É muito importante que você tenha os conhecimentos
desta UA sedimentados, pois serão as bases para as próxi-
mas UAs.
Participe! A sua participação em todas as atividades é
fundamental, pois contribuirá para melhor aproveitamento
na sua aprendizagem.
Glossário
Coercivo: ato de induzir, pressionar ou compelir
alguém a fazer algo pela força, intimidação
ou ameaça.
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo pa- MASCARENHAS, André. G
estão Estratégica
pel dos recursos humanos nas organiza- de Pessoas. São Paulo: Cengage Lear-
ções. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ning, 2008.
FERREIRA, V. C. P; TACHIZAWA, T.; FORTUNA, A. PINTO-ROCHA S. R. da; PEREIRA C. S.; COUTINHO
M. G
estão com pessoas: uma abordagem M. T. C.; JOHANN S. L. D
imensões funcio-
aplicada às estratégias de negócios. Rio nais da gestão de pessoas, 9ª ed. Rio de
de Janeiro: FGV, 2001. Janeiro: FGV, 2007.
HANASHIRO, D. M. et al. Gestão do Fator Huma- TEIXEIRA, Gilnei et al. Gestão Estratégica de
no: Uma visão baseada em stakeholders. São Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
Paulo: Saraiva, 2008. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pesso-
MARRAS, J. P. A
dministração de Recursos Hu- as. São Paulo: Atlas, 2009.
manos: Do operacional ao estratégico.
12ª ed. São Paulo: Futura, 2007.

gestão de pessoas
GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PESSOAS E DE COMPETÊNCIAS
2
gestão de pessoas
GESTÃO ESTRATÉGICA
DE PESSOAS E DE
COMPETÊNCIAS

Desenvolver uma visão estratégica da Gestão de
Pessoas e revelar aspectos fundamentais da Gestão
por Competências.
Competências
Desenvolver planejamento estratégico de Gestão de
Pessoas alinhado à gestão estratégica da organização;
planejar e aplicar o modelo de Gestão por Competência
no contexto empresarial.
Habilidades
Pensar de modo estratégico; descrever e aplicar pla-
nos de gestão; reconhecer os stakeholders.
Apresentação
Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão por Competên-
cias são temas muito discutidos no mundo contempo-
râneo. Nesta Unidade, você poderá refletir sobre como
a Gestão de Pessoas pode contribuir para a Gestão Es-
tratégica da Empresa, bem como conhecer a tendência
emergente de gerenciar pessoas tendo como referência
as competências.
Vamos lá?
PARA COMEÇAR
Vamos discutir aqui duas temáticas importantes para a
Gestão de Pessoas: a Gestão Estratégica de Pessoas e a
Gestão por Competências.
Atualmente, um dos grandes desafios das organizações,
no que tange à gestão de pessoal, é o de tornar a área de
Gestão de Pessoas/Recursos Humanos estratégica.
Aqui o pensar em gestão de pessoas é construído
sobre uma perspectiva maior, mais abrangente, focada
em migrar do operacional para o estratégico. Ou seja, a
Gestão de Pessoas atua em parceria com a diretoria da
empresa, alinhando as pessoas à realização do planeja-
mento estratégico da empresa e, mais do que isso, obje-
tivando atuar de modo reflexivo e inteligente.
Para alcançar esse feito, o gestor deverá perceber a
empresa como um todo, compreender as variáveis ex-
ternas e, principalmente, ter uma visão de futuro.
Outra variável relevante refere-se a pessoas e à impor-
tância da formação de um time competente, que poderá
potencializar os resultados da empresa. As pessoas têm a
capacidade de fazer a diferença. Para tanto, precisam ser
competentes. E a Gestão por Competências apresenta-se
como modelo de gestão eficaz no contemporâneo.
Mas como estabelecer um posicionamento estratégi-
co? E o que é uma pessoa competente?
Atenção
O desenvolvimento de boas estratégias alinhado a uma
equipe de pessoas competentes pode possibilitar a vitória
até mesmo à empresa menor ou mais “fraca”.
Para Reflexão
Você é competente?
O termo “incompetente” é um adjetivo não muito agradável de receber,
mas comum de se ouvir no ambiente profissional. A questão é... O que é
ser competente? Você é competente?
Dica
Visão sem planejamento é um sonho.
Planejamento sem ação é passatempo.
Visão, planejamento e ação podem transformar o mundo!
Fundamentos
1. Gestão Estratégica de Pessoas
A palavra “estratégia” tem origem grega em Stratègós (exército) e ago (li-
derança ou comando), que designavam o comandante militar. Portanto,
pode ser compreendida como “a arte do general”. Desde sempre, esteve
relacionada à guerra e seus comandantes, que buscavam criar meios para
vencer a guerra, mesmo em posições tecnicamente mais frágeis. Através
do desenvolvimento de estratégia, até mesmo o fraco pode se tornar for-
te e o menor pode vencer o maior.
Prova histórica de atuação estratégica de guerra é narrado no livro Arte
da Guerra, no qual o general Sun Tzu registra toda sua experiência de ba-
talha e mostra a importância de uma visão holística para o planejamento e
execução de ações de guerra em que o mais inteligente vence o mais forte.
Ainda no aspecto histórico, outra evidência é a ‘derrota’ dos EUA no
Vietnã: uma potência caiu frente à atuação estratégica de um pequeno e
aparentemente frágil adversário.
Ao trazer esse conceito para o mundo corporativo, podemos entender
estratégia como meio, modo de alcançar a vitória, o sucesso e o objetivo
pré-estabelecido.
Gestão de Pessoas / UA 02 Gestão Estratégica de Pessoas e de Competências 4

Nesse sentido, o gestor deve estar preparado para pensar e agir estra-
tegicamente para alcançar os resultados almejados. Afinal, para alcançar
a vitória em uma batalha, é necessário desenvolver estratégias que consi-
derem aspectos internos e externos à organização.
O gestor deve pensar e agir de modo estratégico para escolher e de-
senvolver uma equipe competente. Assim como no jogo de xadrez, deverá
mobilizar conhecimentos, prever ações e comportamentos para estabe-
lecer decisões acertadas, melhorar os resultados organizacionais e atingir
os objetivos da Gestão de Pessoas. A estratégia está fundamentada em
como alcançar determinado objetivo.
Toda organização deve desenvolver um planejamento estratégico, ali-
cerçado na missão, visão e nos valores da organização.
A missão refere-se ao propósito da empresa em existir. Deve respon-
der à questão “por que existimos”? Uma vez definida a razão da existência
da empresa, deve-se estabelecer a visão da organização, que representa
onde a empresa deverá chegar, ou seja, responder a pergunta “para onde
vamos”? Na construção desses dois marcos organizacionais precisamos
considerar os stakeholders, isto é, as áreas de interesse tradicionalmente
formadas pelos Sócios/Investidores, Funcionários, Clientes, Socieda-
de, Meio Ambiente e Fornecedores.
Analisando essa perspectiva abrangente, a empresa pode desenvolver
um posicionamento estratégico.
Além da visão e missão da organização, será necessário estabelecer quais
são seus valores, isto é, os princípios norteadores das decisões da empresa.
Figura 1. Os Três qual é o propósito da

Pilares básicos organização em existir?
do Planejamento missão
Estratégico, Princípios
norteadores do
Planejamento
Estratégico.
Fonte: Autores.
valores visão
quais são os princípios onde a empresa

norteadores da empresa? quer chegar?
A missão, visão e valores são os princípios básicos para o planejamento

estratégico aqui abordado, porém somam-se ainda elementos como aná-
lise FOFA (pontos Fortes e Fracos da empresa, bem como Oportunidades
e Ameaças), as cinco forças de Porter, entre outros.
Vamos agora ver como isso acontece na prática.

2. A Gestão de Pessoas, uma perspectiva estratégica
Diante do ambiente hipercompetitivo, o gestor deve desenvolver o pensar
organizacional abrangente, de modo estratégico, que vá além dos aspec-
tos operacionais e visualize a empresa como todo, isto é, perpasse todos
os setores da empresa, inclusive o planejamento estratégico. Para desen-
volver este olhar, devemos considerar as variáveis de mercado, identifi-
cando oportunidades e ameaças.
Estabelecer estratégias para alcançar os objetivos da organização e
da Gestão de Pessoas se apresenta como um dos desafios do gestor
contemporâneo.
O planejamento estratégico de Recursos Humanos deve transcender o
vínculo com o planejamento estratégico da empresa e focalizar melhores
resultados organizacionais, otimizar qualidade e produtividade através do
desenvolvimento do potencial humano, além de agir na construção e ma-
nutenção da cultura organizacional com valores e crenças (re)desenhados
e de estimular um ambiente colaborativo e de equipe comprometida em
objetivos comuns (MARRAS, 2009).
A atuação estratégica da Gestão de Pessoas está diretamente ligada à
sua visão de futuro e de negócio que passa por questões capitalistas, cul-
turais, humanísticas e mercadológicas no sentido de estabelecer ações que
considerem os stakeholders e aspectos internos e externos da organização
para, com isso, alcançar maior competitividade e humanidade à empresa.
No contexto estratégico contemporâneo se destaca também o uso da
ferramenta BSC - Balanced Scorecard, desenvolvida por Robert Kaplan e Da-
vid Norton, que objetiva a maximização dos resultados das empresas com
base na visão e estratégia empresarial, tendo como referências o desen-
volvimento de indicadores que envolve quatro horizontes: o financeiro, os
clientes, processos internos e o aprendizado e crescimento da organização.
Dica
Amplie seus conhecimentos e desenvolva um olhar estraté-
gico. Leia o livro Arte da Guerra, de Sun Tzu.
3. Gestão de Pessoas por competência

David McClelland, em 1960, introduziu o conceito de competências como
sendo a conjugação de conhecimentos, capacidades e atitudes para obter
desempenho em um trabalho específico, sob determinadas condições. Os
dicionários Aurélio e Luft definem a palavra competência como “qualida-
des de quem é capaz de apreciar e resolver certos assuntos”.

Podemos considerar que competência é um conjunto de conheci-
mentos, habilidades e atitudes que permitem ao indivíduo desempe-
nhar com eficácia determinada tarefa.
Para facilitar a compreensão desse termo é só se lembrar do acrônimo
CHA, que significa: “C” de Conhecimento, “H” de Habilidade e “A” de Atitude.
Tabela 1. Acrônimo refere-se característica

CHA.
c conhecimento saber o que fazer e por que fazer conhecer
h habilidade saber como fazer experiência e destreza
a atitude querer fazer interesse e ação
→→ Conhecimento: sem dúvida, o conhecimento é um dos mais impor-

tantes ativos que vamos construir no decorrer de nossas vidas e é
extremamente relevante para organizações. Refere-se ao que fazer e
por que fazer, tendo como característica principal o conhecer, ou seja,
o conhecimento. Mas o que é o conhecimento? Como posso ampliá-
-lo? Ao comprar um livro ou um jornal, o que temos neles? Informa-
ção ou Conhecimento? Pense por alguns instantes... O livro está na
realidade, repleto de informações, porém o conhecimento refere-se à
compreensão e assimilação das informações, que evidentemente só
vêm se você ler o livro e efetivamente entender o seu conteúdo.
→→ Formas de ampliar o conhecimento: leia livros, revistas, jornais,
faça pesquisas na Internet, participe de cursos, inclusive à distância,
como este, estude; nunca é tarde para voltar à escola ou à faculda-
de; conheça pessoas e lugares diferentes; converse com amigos e
desconhecidos; em todos os momentos devemos estar com a mente
aberta, disponível para aprender algo novo.
→→ Habilidade: refere-se ao saber fazer, pois entre a teoria e a práti-
ca existe uma grande diferença. Exemplificando: fazer um arroz,
na teoria, quase todo mundo sabe. Precisamos do arroz, tempe-
ro, panela, fogão, gás, fósforo, água e óleo. Simples. Porém, sem
a habilidade necessária, o arroz ficará crocante, um grude total ou
queimado, podendo ainda ficar também excessivamente salgado
etc. Saber escolher cada ingrediente na dose certa, utilizando os
recursos necessários, é ter habilidade, destreza para fazer. Logo,
quando adquirimos conhecimentos, devemos nos empenhar para
colocá-los em prática a fim de desenvolver habilidades.
→→ Amplie suas habilidades: a habilidade está atrelada à experiência e
realização. Amplie sua habilidade realizando atividades diferentes e
colocando conhecimentos em prática. Escreva um artigo, faça uma
palestra, ensine algo que você sabe para outra pessoa.

→→ Atitude: tão importante quanto o conhecimento e a habilidade é a
atitude, ação! Nada adiantam diversos diplomas, conhecimentos, ex-
periências e habilidades sem ação. As empresas buscam resultados,
e só alcançamos os almejados resultados quando temos interesse e
atitude para fazer acontecer.
Lembre-se que para um futuro diferente é necessário tomar atitu-
des diferentes hoje! Qual será sua atitude após essa leitura?
Papo Técnico
Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes que permitem ao indivíduo desempenhar com efi-
cácia determinada tarefa.
4. Gestão Estratégica e a gestão por Competências

As empresas, por meio da definição da visão, missão e valores, devem
focalizar o core business, ou seja, a parte central do seu negócio, o núcleo,
o coração do seu empreendimento. Uma vez identificadas essas variá-
veis, a empresa deverá definir indicadores de desempenho e realizar um
diagnóstico para identificar quais são as competências necessárias para
o seu negócio e para sua equipe de funcionários. Em seguida, deverá de-
senvolver as competências (modulo 9) ou selecionar pessoas com o perfil
necessário (modulo 3).
A Gestão por Competências constitui-se por um sistema organizado, pla-
nejado e formalizado que tem como objetivos desenvolver as pessoas, mo-
tivar e reter talentos, para isso ponderando as demandas organizacionais e
a singularidade de cada indivíduo. A Gestão por Competências considera os
conhecimentos, habilidades e atitudes desejáveis na organização e trabalha
de modo sistemático mobilizando os seis processos de recursos: agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas.
Para implementar a Gestão por Competências a empresa precisa definir:
→→ Realizar o mapeamento e mensuração das competências básicas ne-

cessárias para a organização (alinhada ao Planejamento Estratégico);
→→ Desenvolver avaliação por competências (Avaliação de Desempenho);
→→ Realizar um plano de desenvolvimento por competências (Treinamento);
→→ Estabelecer a Seleção por Competências;
→→ Plano de Cargos e Salários por Competências.

A Gestão por Competências busca estimular o desempenho e o poten-
cial humano pelo desenvolvimento de competências que conferem maior
eficiência, eficácia, diferenciação e competitividade para as organizações.
Os benefícios gerados pelo modelo de Gestão por Competências são
imediatos. A cada fase do processo os ganhos podem ser observados
e aferidos.
Seguem os principais benefícios:
→→ Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;

→→ Alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégi-
cas da organização;
→→ Enriquecimento do perfil dos colaboradores, potencializando os seus
resultados, a otimização e a agilidade dos processos do RH;
→→ Melhora o desempenho dos colaboradores;
→→ Maximiza os resultados organizacionais e dos processos da gestão
de pessoas;
→→ Identifica as necessidades de treinamentos focados em competências;
→→ Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;
→→ Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
→→ Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
→→ Melhora o relacionamento;
→→ Mantém a motivação e o compromisso;
→→ Desenvolve lideranças e gera sustentação aos planos de carreira e
cargos e salários.
Dica
Se conheces o inimigo e conheces a ti mesmo, não precisas
temer o resultado de cem batalhas. Se conheces a ti mesmo
mas não conheces o inimigo, para cada vitória sofrerás tam-
bém uma derrota. Se não conheces a ti mesmo nem conhe-
ces o inimigo, perderás todas as batalhas. (Sun Tzu, A Arte
da Guerra)
Lembre-se
Com as estratégias certas e as pessoas competentes tudo é
possível. Desenvolva o pensar estratégico e suas competên-
cias e alcance o sucesso!

antena
parabólica
Veja abaixo a Missão, Visão e os Valores da Nestlé:
Tabela 2. Missão, Desenvolver as oportunidades de

Visão e Valores negócios, presentes e futuras, oferecendo
da Nestlé. missão ao consumidor produtos alimentícios
Fonte: Adaptado e serviços de alta qualidade e de valor
de www.nestle. agregado, a preços competitivos.
com.br.
Manter a Empresa como a maior em termos
de alimentos industrializados e conseguir
a liderança nos segmentos em que atua.
Assegurar o progresso social e
profissional dos Colaboradores.
visão
Contribuir para o desenvolvimento da sociedade.
Manter a liderança tecnológica.
Manter a imagem de excelência e qualidade.
Qualidade e melhoria contínua dos produtos e

serviços para satisfação dos consumidores.
Compromisso, valorização e envolvimento
dos Recursos Humanos.
valores Compromisso com a verdade.
Comportamento ético.
Aperfeiçoamento das relações com

clientes, fornecedores e consumidores.
1. JUNQUE, Nelson. O desafio da Gestão Estratégica de Pessoas1

O desafio da Gestão
Estratégica de
Pessoas. Disponível
A Gestão Estratégica de Pessoas, tanto nas grandes,
em http://www.hsm. como nas pequenas e médias empresas, representa
com.br/editorias/o- uma grande oportunidade que não vem sendo explora-
desafio-da-gestao-
da pela maioria delas para ganhar mais, ser mais eficaz,
estrategica-de-
pessoas, acesso criar reputação de marca e sustentabilidade do negócio.
em 11/2011. Gerenciar estrategicamente as pessoas é uma ciência
que, se respeitada e processada adequadamente, certa-
mente impactará – no curto prazo – o sucesso sustentá-
vel de qualquer empreendimento.
Um aspecto crítico na gestão estratégica de pessoas é
a forma adotada para instruir e cobrar as lideranças do
negócio. Essa forma, de fato, é a barreira inicial para o
desenvolvimento dos talentos. Poucos líderes têm claro e
explícito o propósito do cargo que ocupam ou irão ocupar.
Costumes e hábitos organizacionais aplicados nas
transições e movimentações de carreira têm criado a
falsa percepção de que, numa simples conversa, foram
informadas todas as habilidades que o novo ocupante
do cargo terá que aplicar para ser bem-sucedido. Este
por sua vez, ansioso e feliz pela oportunidade, acredita
ter entendido tudo. Está começando o calvário! Na prá-
tica, o novo líder vasculha em sua bagagem profissional
acumulada e vai adotando procedimentos com base na
intuição, o que, na maior parte dos casos, não combina
com os desejos e expectativas da corporação.
Tal comportamento observável do novo líder vai
criando uma reputação ruim para o executivo, além de
descontentamento e frustração para aqueles que o indi-
caram e promoveram. Sem falar no mais importante: o
reflexo no chamado “bottom line”.
Associado a esse processo simplista de alocar pessoas
em novas posições, também não tem sido dado o devido
valor para os aspectos culturais do negócio. Trata-se dos
valores que todo empreendimento tem e que causam
grande impacto na forma de gerenciar cada negócio. É
indispensável fazer o líder entender, conhecer e “re-co-
nhecer” continuamente que está inserido numa comuni-
dade, que foi constituída e tem perenidade baseada nos
valores e princípios de seus fundadores. Ou seja, é preci-
so haver um mix dos valores pessoais com os valores da
cultura organizacional.
Outro detalhe deixado de lado é que geralmente não
se diz às pessoas, aos lideres principalmente, que as
empresas não as pagam para exauri-las além de seus
limites, mas sim para fazerem um trabalho bem feito.
O prazer é a energia dos vencedores. Será um vence-
dor no mundo corporativo aquele que tiver consciência,
planejar e praticar o dimensionamento de seu tempo:
hora de trabalhar, hora de lazer, hora cultural, hora do
networking, hora do check-up, hora da exposição externa,
hora da família, hora esportiva, hora do autodesenvolvi-
mento etc. Aprender a gerenciar a própria vida como um
todo ajuda muito a aprimorar e priorizar o uso do tempo
no trabalho, por sinal, um dos principais determinantes
para o desempenho positivo de qualquer líder.
Se tivermos o cuidado de definir clara e detalhada-
mente o básico do escopo executivo, já estaremos me-
lhorando a gestão de pessoas e pavimentando a “aveni-
da da medição da eficiência”: as famosas e tão temidas
avaliações de desempenho. Deve ser muito trabalhado
junto ao público interno de uma organização o conceito
de que a avaliação de desempenho não se destina a pu-
nir, mas aprimorar e reconhecer continuamente os dois
lados, o da empresa e o das pessoas, mesmo que em al-
guns casos isso signifique separação ou opção por seguir
em uma nova estrada.
Fruto das avaliações, as oportunidades de melhoria
devem ser gerenciadas no dia a dia do negócio e passam
a fazer parte do follow up da gestão global. Com o tempo,
a organização saberá mais facilmente onde e como in-
vestir mais pesado para acelerar a maturidade dos líde-
res que produzirão longevidade para si e para o negócio.
Adicionado a isso, pode-se estabelecer uma estratégia
de retenção de talentos, recompensando todo o pipeli-
ne da companhia, criando solidez na parceria empresa/
lideranças. É importante a consolidação de uma barreira
estratégica que dificulte aos competidores a apresenta-
ção de propostas de trabalho que atraiam as pessoas-
-chave dentro da empresa, protegendo os talentos de-
senvolvidos e em desenvolvimento. A Gestão Estratégica
de Pessoas, quando bem executada, fortalece o órgão
mais sensível de qualquer negócio: o caixa.
Nelson Junque – Sócio da CFN Consultoria e fundador da

ARTE Gerenciamento Estratégico de Pessoas. Adaptado.
E agora, José?
Um dos grandes desafios da Gestão de Pessoas no con-
temporâneo é atuar estrategicamente, ou seja, deixar
de atuar como um área operacional focada em rotinas
de departamento pessoal e participar ativamente do
planejamento estratégico. A Gestão de Pessoas precisa
considerar os stakeholders, alinhar as pessoas à missão
organizacional e conduzi-las à realização da visão es-
tabelecida, fundamentando essa atuação com os seus
princípios norteadores, seus valores. Outro tema emer-
gente da Gestão de Pessoas e Gestão por Competência
são pessoas que buscam gerir os talentos humanos,
considerando as competências necessárias para o ne-
gócio, ou seja, aquelas acopladas ao seu core business
(parte central do negócio). Agora vamos dar início a uma
nova unidade de aprendizagem relacionada a selecionar
e recrutar talentos para sua empresa. Para tanto, você
aprenderá as principais fases e elementos a serem con-
siderados no processo de selecionar.
Bons estudos!
Atividades
Agora que você já tem conhecimento de alguns elemen-
tos da Gestão Estratégica, bem como do Planejamento
estratégico, Missão, Visão, Valores e Competências, che-
gou o momento de praticar e fixar esses conceitos. Vá ao
site do curso para realizar as atividades propostas e com-
partilhar seus conhecimentos com os demais colegas.
Bons estudos!
Glossário
Acrônimo: sigla, palavra formada pelas letras
ou sílabas iniciais de palavras sucessivas de
uma locução, ou pela maioria destas partes.
Referências
CHIAVENATO I. G
estão de pessoas: o novo pa- MILITÃO, A.; MILITÃO, R. S
OS Dinâmica de Gru-
pel dos recursos humanos nas organiza- po. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
ções. Rio de Janeiro: Campus, 1999. PINTO-ROCHA S. R. da; PEREIRA C. S.; COUTINHO
DILERMANDO, P. Junior; LOYOLLA, W. P. D. de C. M. T. C.; JOHANN S. L. D
imensões funcio-
Guia para Professores-Autores. São Pau- nais da gestão de pessoas. 9ª ed. Rio de
lo: Projeto Univesp, 2010. Janeiro: FGV, 2007.
FERREIRA, V. C. P; TACHIZAWA, T.; FORTUNA, A. RABAGLIO, M. O. F
erramentas de Avaliação de
M. G
estão com pessoas: uma abordagem Performance com Foco em Competên-
aplicada às estratégias de negócios. Rio cias. Rio de Janeiro: QualityMark, 2005.
de Janeiro: FGV, 2001. G estão por Competências -
HANASHIRO, D. M. et al. Gestão do Fator Hu- Ferramentas para atração e captação de
mano: Uma visão baseada em stakehol- talentos humanos. Rio de Janeiro: Quality-
ders. São Paulo: Saraiva, 2008. Mark, 2008.
MARRAS, J. P. A
dministração de Recursos Hu- TEIXEIRA, Gilnei et al. Gestão Estratégica de
manos: Do operacional ao estratégico. Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
12ª ed. São Paulo: Futura, 2007. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas.
MASCARENHAS, André. G
estão Estratégica de São Paulo: Atlas, 2009.
Pessoas. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

gestão de pessoas
agregar pessoas:
recrutamento e seleção
3
gestão de pessoas
agregar pessoas:
recrutamento e seleção

Ao final da UA, o aluno deverá ser capaz de compreender
o processo de agregar pessoas (recrutamento/seleção).
Competências
Planejar e organizar o processo de recrutamento e sele-
ção de pessoas.
Habilidades
Descrever o perfil do candidato de acordo com o pré-
-requisito do cargo; definir o processo de recrutamento
e seleção; avaliar o processo.
Apresentação
Nesta UA, você conhecerá os primeiros processos da
área de Gestão de Pessoas: Recrutamento e Seleção, que
se referem à entrada de novas pessoas na organização.
Uma boa organização é definida pela qualidade das
pessoas que a compõe. Assim, a escolher e trazer as pes-
soas certas garante o bom funcionamento organizacio-
nal. E um bom gestor sabe escolher as pessoas certas.
Preparado para iniciar?
Para Começar
Veja a figura abaixo:
Por que olhamos primeiramente para a maçã verde?

Olhando para a maçã verde, percebemos que existem
muitas características que a diferencia das demais: além
dos traços e da cor, há tamanho, talo, peso, entre outras.
Quando analisamos uma pessoa, percebemos que ela
possui traços de personalidade, características e expe-
riências profissionais determinantes para a sua escolha
num processo seletivo.
A parte mais dispendiosa para as empresas é pagar
pelo erro de uma contratação inadequada, e isso pode
acontecer quando não conhecemos e não temos o domí-
nio para confrontar os dados do cargo com as habilida-
des e competências necessárias do candidato.
Nesta UA, você aprenderá a utilizar as técnicas de recrutamento e se-
leção, a fim de agregar pessoas que possam garantir o diferencial com-
petitivo da empresa. O maior desafio é escolher a maçã verde, ou seja, a
pessoa certa para o lugar certo.
Dica
Para buscar esses profissionais, primeiramente busque in-
formações sobre as especificações de seu cargo. Lembre-se
que a nossa missão é disponibilizar pessoas certas para as
vagas certas.
Fundamentos
RECRUTAMENTO
O recrutamento abrange o conjunto de técnicas e procedimentos para
Tabela 1. Tipos de
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
Recrutamento. dentro da organização (CHIAVENATO, 1999). Todo processo de recruta-
Fonte: Elaborado mento tem início em uma demanda interna da organização por contrata-
a partir de
ção de profissionais.
Chiavenato (1999);
Lacombe (2005) e Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno e
Marras (2007). externo, conforme detalhado na Tabela 1.
tipo recrutamento interno recrutamento externo
Atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da Aborda o maior contingente de
descrição empresa. Funciona através de oferta de promoções, transferências, candidatos que estão espalhados no
programas de desenvolvimento e plano de carreira. mercado de recursos humanos
Probabilidade de uma melhor seleção, Traz “sangue novo” e experiências

pois os candidatos já são conhecidos. novas para a empresa.
Custa financeiramente menos do que Renova e enriquece o patrimônio

vantagens
fazer o recrutamento externo. humano da empresa.
A oportunidade de crescimento motiva e encoraja o Aumenta o capital intelectual da empresa ao

desenvolvimento profissional dos atuais colaboradores. incluir novos conhecimentos e destrezas.
Reduz a fidelidade dos funcionários ao

Pode bloquear a entrada de novas ideias.
oferecer oportunidades a estranhos.
Afeta negativamente a motivação dos

desvantagens Os colaboradores não promovidos podem ficar frustrados.
atuais funcionários da organização.
Mantém quase inalterado o atual patrimônio É mais custoso, oneroso, demorado e

humano da organização. inseguro que o recrutamento interno.
Gestão de Pessoas / UA 03 Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleção 4

tipo recrutamento interno recrutamento externo
Banco de dados interno Anúncios em jornais e revistas especializados
Informações em quadro de avisos Agências de emprego
Funcionários da própria empresa Contatos com escolas, universidades, cursos etc.
Apresentações ou Indicações Anúncios na mídia

fontes de
Empresas de headhunting 1
recrutamento
Sites de oferta e procura de mão de obra
Entidades (sindicatos, associações etc.)
Outras empresas (fornecedores, clientes etc.)
Consultorias de outplacement 2 ou replacement 3
1
É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de talentos”, que agem somente com cargos do topo da pirâmide
organizacional (presidente, vice-presidente, diretores), ou em ocasiões muito especiais (MARRAS, 2007).
2
São consultorias que se dedicam a recolocar profissionais que serão desligados ou que estão
em processos de desligamento nas suas respectivas empresas (MARRAS, 2007).
3
São consultorias que atendem especificamente pessoas físicas que buscam
serem relocadas no mercado de trabalho (MARRAS, 2007).
Analisando a Tabela 1, verifica-se que os dois tipos elencados apresentam

vantagens e desvantagens. Além destes, as empresas podem ainda utilizar o
tipo misto, ou seja, recorrer às fontes internas e externas, simultaneamente.
Independentemente do ramo de atividade da empresa, o recrutamento
quando bem elaborado contribui para baixar a taxa de rotatividade de
pessoas na organização, ou seja, o turnover, do qual todas as organiza-
ções estão sujeitas.
Dica
A decisão sobre quão rígido ou não deve ser o processo de
recrutamento dependerá do equilíbrio entre os custos de
uma procura mais detalhada e os benefícios da maior quali-
dade obtida (Rocha-Pinto et all, 2007).

Exemplos de anúncio de recrutamento de Gerente Comercial:
entre para uma empresa líder no mercado alimentício

gerente comercial senior finance
São Paulo – Pacote Atrativo
Reportando-se ao diretor-comercial, suas
principais responsabilidades serão:
• Prospectar e desenvolver novos negócios;

• Garantir os resultados das vendas e rentabilidade;
• Analisar e negociar os termos e condições contratuais.
Buscamos um profissional com sólida formação acadêmica.

Experiência no desenvolvimento de negócios com instituições
financeiras, necessariamente na área serviços de TI.
Profissional orientado a resultados, dinâmico, pró-ativo e
com perfil empreendedor. Inglês fluente é necessário.
Favor enviar CV através do website
www.recrutamentoteste.com.br, buscando referência GCSF0001
Observe que no anúncio está explícito todos os elementos que compõe o

CHA, ou seja, o conjunto de conhecimento, habilidade e atitudes, reque-
ridos para o cargo.
Assim, na elaboração de um anúncio, é necessário fazer uma análise
criteriosa das atribuições do cargo a ser provido, o que permitirá extrair
os conhecimentos formais e técnicos, as habilidades envolvidas e os com-
portamentos esperados. Lembrando que é este instrumento de divulga-
ção que viabilizará a busca de candidatos interessados no mercado, por-
tanto, quanto melhor for a qualidade do anúncio, melhor será a qualidade
dos candidatos que se apresentarão para a seleção.
Dica
Não entenda o recrutamento como uma simples divulgação
e preenchimento de vagas, mas como uma forma de atrair
pessoas qualificadas e competentes que se encaixem nas
necessidades da empresa.

SELEÇÃO
Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do Processo de
Agregar Pessoas, conforme visto na UA 1, e tem por finalidade escolher,
sob metodologia específica, candidatos a empregos recebidos pelo setor
de recrutamento.
A seleção de pessoas constitui um processo de várias etapas ou fases
sequenciais pelas quais passam os candidatos. À medida que vão sendo
bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstáculos e passam para
as etapas superiores. Para identificar o candidato que possui os requisitos
exigidos pelo cargo, existem técnicas de seleção a serem utilizadas.
As técnicas de seleção variam em função da estratégia adotada pela
organização, dos aspectos conjunturais do mercado e das características
da mão de obra a ser selecionada (TACHIZAWA, 2006).
Todo o processo de seleção baseia-se fundamentalmente na análise
comparativa de dois campos. A melhor maneira segundo Chiavenato
(2005) é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de
um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, as ca-
racterísticas dos candidatos que se apresentam para disputá-lo, conforme
ilustração a seguir.
FIgura 1. x versus y
Especificação do
Cargo x Características características
do candidatos. especificações do cargo
do candidato
Fonte: Elaborado
a partir de São as características que o
É o conjunto de conhecimentos,
cargo exige do profissional
Chiavenato (1999). habilidades e atitudes que
em termos de conhecimentos,
cada candidato possui para
habilidades e atitudes para o
desempenhar as suas tarefas.
bom desempenho das funções.
o que o candidato
o que o cargo requer?
oferece?
Obtido na análise da
Técnicas de seleção para saber
especificação do cargo para
quais as condições pessoais
saber quais os requisitos
para ocupar o cargo.
exige de seu ocupante.
A técnica apresentada no quadro consiste em extrair o CHA - Conheci-

mento, Habilidade e Atitude - da especificação do cargo a ser provido e
confrontar com o CHA do(s) candidato(s).

TÉCNICAS DE SELEÇÃO
As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características
pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Cada
técnica de seleção proporciona certas informações sobre estes. As orga-
nizações utilizam uma variedade de técnicas de seleção para obter todas
as informações necessárias.
Entrevista de seleção
É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que intera-
gem entre si. Objetiva detectar dados e informações dos candidatos a em-
prego, subsidiando a avaliação do processo seletivo. Pode-se afirmar que
a entrevista é a oportunidade que a empresa tem para conhecer melhor
o candidato.
Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode ser:
a. Entrevista estruturada: Baseia se num método previamente plane-

jado do “que” e “como” fazer ao longo de todo o tempo da entrevista;
b. Entrevista não estruturada: Não segue um padrão determinado
ou não se pode prender a nenhum planejamento prévio de deta-
lhes individuais.
Aproveite a oportunidade da entrevista e deixe que o candidato exponha

suas qualificações e expectativas para que você possa confirmar as infor-
mações passadas pelo currículo. Faça perguntas diretas e fique atento
não só às respostas, mas também ao comportamento do candidato.
Aplicação de testes
Existe uma variedade de testes utilizados para avaliar o nível de conheci-
mentos gerais, específicos e práticos de cada candidato. Quanto à finali-
dade, as empresas adotam, entre outros, os seguintes tipos de testes:
a. Teste prático: Método para avaliar um determinado conhecimento

ou prática de trabalho;
b. Teste situacional: Utilizado para avaliar o candidato em determina-
das situações de trabalho;
c. Teste psicológico: Instrumento que permite medir as características
do candidato e traços quanto à disposição e seu temperamento;
d. Teste grafológico: Análise da escrita (grafia) individual, uma fer-
ramenta que faz inferência sobre aspectos como traços de perso-
nalidade, inteligência, nível de energia, capacidade organizacional,

criatividade, integridades, maturidade emocional, autoimagem, ha-
bilidades com as pessoas e tendências a ser empreendedor;
e. Teste de personalidade: utilizado para conhecer as características
dos indivíduos que determinam seu perfil comportamental;
f. Dinâmica de grupo: ferramenta de grupo, que analisa os candida-
tos numa situação simulada do trabalho cotidiano e permite avaliar
as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado.

antena
parabólica
Muitas vezes, a contratação errônea de um funcionário
pode levar a enormes prejuízos. A existência de um pro-
grama de recrutamento e seleção não invalida os erros
de uma contratação. Várias são as técnicas para a con-
tratação de um colaborador e cada empresa no trans-
correr do tempo adquire as suas. Porém, erros e distor-
ções no processo seletivo comprometem os resultados
e custam para a empresa três vezes o salário anual. Ou
seja, um funcionário que custa à empresa R$ 50 mil reais
por ano, se não for a pessoa certa, acarretará o custo de
R$ 150 mil reais por ano. Considere não só os eventuais
custos rescisórios, mas também a constatação de que a
pessoa errada causará perdas de oportunidade, negó-
cios, clientes novos e antigos, somado ainda ao custo de
buscar outro colaborador para a empresa.
Em termos de custo e benefícios, a contratação cor-
reta não deve levar em consideração somente aspectos
como inteligência, conhecimento, personalidade ou edu-
cação. Deve sim saber correlacionar como o futuro con-
tratado age instintivamente e como toma suas decisões
em cada momento.
Por exemplo, o empresário X costuma terminar sua
seleção de candidatos da seguinte forma: quando atin-
ge o número mínimo de dois ou três candidatos, leva-
-os para jantar no restaurante de um amigo, onde um
garçom já está previamente instruído a confundir os pe-
didos dos candidatos. Se os candidatos pedem um filé
bem passado, o garçom traz um filé mal passado. Dessa
forma, o empresário começa a observar as reações de-
les. Dependendo do modo como o candidato reclama,
o empresário avalia se isso pode ser um indicativo de
um sujeito agressivo ou insistente dentro da empresa.
Caso não reclame, o empresário pergunta a ele como
está sua refeição: se ele disser que esta ótima, corre-se
o risco de contratar um sujeito muito acomodado, que
não trará grande contribuição à empresa e que busca
apenas um lugar para se aninhar. Em um determinado
momento o empresário pode perguntar ao candidato
algo como: “Achei que havia pedido bem passado e notei
que lhe trouxeram um filé mal passado”. Se a resposta
for “Normalmente eu iria reclamar, mas estou aqui pelo
emprego e não pela comida”, o empresário pode estar
diante de uma pessoa cujo grau de discernimento o co-
loca numa posição de dianteira na disputa.
E agora, José?
Agora que você já conhece o Processo de Agregar Pes-
soas, ou seja, recrutar e selecionar, e sabe como utili-
zar as técnicas apresentadas na UA, chegou a hora de
aprender como aplicar as pessoas contratadas na em-
presa, ou seja, como integrar o funcionário na função e
no departamento do qual fará parte. Lembre-se: nossa
atividade não para na seleção do melhor candidato. Ago-
ra temos que integrá-lo ao time da empresa. Para tanto,
você aprenderá na próxima UA o que é Cultura e Clima
Organizacional e como utilizar esses conceitos no coti-
diano empresarial.
Bons estudos!
Atividades
Nesta UA você estudou temas de relevância para a sua
atuação profissional, pois os assuntos abordados forne-
cem subsídios importantes para o cumprimento de atri-
buições importantes do Processo de Agregar Pessoas:
Recrutar e Selecionar.
Então, antes de seguir para a próxima UA, é muito im-
portante fazer os exercícios propostos, bem como parti-
cipar do Fórum.
Mãos à obra!
Glossário
Absenteísmo: do francês absentéisme, deriva- Outplacement: investimento de uma empresa
do do inglês absenteeism, de absentee, ou na recolocação de ex-funcionário em ou-
pessoa que falta ao trabalho, à escola etc., tra organização.
falta de assiduidade, sobretudo ao trabalho. Turnover: palavra em inglês, que na tradução
Cultura Organizacional: as empresas, tal como quer dizer: rotatividade; movimentação; giro;
os países, têm uma cultura única. É, por isso, circulação; medida da atividade empresarial
crucial que as empresas divulguem de forma relativa ao realizável a curto prazo; vendas.
explícita quais são os valores que valorizam.
Referências
CHIAVENATO I. G
estão de pessoas: o novo pa- PINTO-ROCHA S. R. da.; PEREIRA C. S.; COUTINHO
pel dos recursos humanos nas organiza- M. T. C.; JOHANN S. L. D
imensões funcio-
ções. Rio de Janeiro: Campus, 1999. nais da gestão de pessoas. 9ª ed. Rio de
BOHLANDER G.; SNELL S.; SHERMAN A. Adminis- Janeiro: FGV, 2007.
tração de Recursos Humanos. São Paulo: TACHIZAWA T.; FERREIRA V. C. P.; FORTUNA A. A.
Pioneira Thomson, 2005. M. G
estão com pessoas: uma abordagem
LACOMBE, F. R
ecursos Humanos: Princípios e aplicada às estratégias de negócios. 5ª
Tendências. 5ª ed.São Paulo: Saraiva, 2005. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
MARRAS, J. P. A
dministração de Recursos Hu-
manos: Do operacional ao estratégico.
12ª ed. São Paulo: Futura, 2007.

gestão de pessoas
aplicar pessoas: cultura

e clima organizacional
4
gestão de pessoas
aplicar pessoas: cultura
e clima organizacional

Ao final da UA, o aluno deverá ser capaz de: explicar os
elementos que compõe a cultura organizacional; definir
socialização organizacional; e descrever os métodos de
socialização organizacional.
Competências
Planejar programas de socialização e integração orga-
nizacional.
Habilidades
Conhecer os métodos de socialização; identificar aspec-
tos culturais; desenvolver manuais de orientação do
colaborador e descrever os principais itens de um pro-
grama de socialização.
Apresentação
Como vimos na UA anterior, o processo de agregar pes-
soas possui diferentes atividades. As primeiras, recruta-
mento e seleção, você já conhece. Mas o que acontece
depois que é escolhida uma pessoa para entrar na or-
ganização? Como ela deve ser recebida? Quais os pas-
sos seguintes?
Esse é exatamente o assunto desta UA, em que será
abordada a maneira como as pessoas são recepciona-
das, introduzidas e iniciadas na organização, bem como
a importância da socialização e seu ajustamento à cultu-
ra organizacional.
Bons estudos!
Para Começar
Quando iniciamos algo novo em nossas vidas, levamos
um tempo para nos ambientarmos com ele. Quem não
se lembra do seu primeiro dia de escola? Quantos senti-
mentos contraditórios, expectativas e sonhos...
Bem, o primeiro dia de trabalho não é diferente. Es-
tamos eufóricos por termos sido escolhido no processo
de seleção, mas, por outro lado, estamos nervosos por
irmos enfrentar o desconhecido.
Não sabemos ao certo onde vamos trabalhar, quem
serão nossos colegas, quem serão nossos superiores
imediatos e como vamos trabalhar. Não conhecemos os
costumes, as características da organização e, principal-
mente, não estamos a par de nenhuma daquelas peque-
nas coisas que fazem parte do expediente que, para os
colaboradores mais antigos, já são tão familiares.
Estamos ávidos para trabalhar, mas ainda não sabe-
mos como fazer isso.
Estudamos na UA anterior os processos de agregar
pessoas. Após o processo de provisão vêm os proces-
sos de aplicação de pessoas, ou seja, uma vez recruta-
das e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à
organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avalia-
das quanto ao seu desempenho.
Nesta UA você conhecerá a forma como as pessoas são recepcionadas,
introduzidas e iniciadas na organização.
O primeiro passo para a aplicação das pessoas nas diversas atividades
da organização é a orientação. Mas o que significa orientar?
Se sua definição foi no sentido de explicitar que orientar significa in-
dicar o rumo à alguém, instruir, encaminhar, guiar, estou de acordo com
você. Mas se você ainda acrescentou que orientar significa definir com-
portamentos e ações, estabelecer metas e resultados, sua formulação foi
ainda mais completa.
Dessa forma, a orientação de pessoas trata de posicionar as pessoas
em suas atividades e esclarecer o papel, os objetivos e as expectativas da
empresa em relação a ela.
Atenção
A orientação de pessoas não é um processo exclusivo dos
novos colaboradores. Quando a organização faz mudanças,
as pessoas precisam sentir em que situação se encontram
e para onde devem conduzir suas atividades e canalizar
seus esforços.
Se você tivesse que avaliar o processo de orientação na organização em

que trabalha ou que já trabalhou, como você o avaliaria?
De nada vale orientar as pessoas se a organização não sabe para onde
pretende ir. É fundamental conhecer o caminho a ser seguido pela orga-
nização. Conhecer a missão, a visão e se ajustar a cultura organizacional é
fundamental para o sucesso organizacional
Fundamentos
CULTURA ORGANIZACIONAL
Se analisarmos os seres humanos, perceberemos que cada um tem sua
própria cultura e personalidade, ou seja, valores, percepções, crenças,
sentimentos, atitudes e hábitos que os diferenciam dos demais.
É possível traçar uma analogia com os seres humanos e as organiza-
ções, já que estas também tém sua própria cultura, que as torna diferentes
Gestão de Pessoas / UA 04 Aplicar Pessoas: Cultura e Clima Organizacional 4

das demais. Chiavenato (2004, p. 164) define cultura como “o conjunto de
hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expecta-
tivas, compartilhado por todos os membros da organização”.
Nesse sentido, a cultura estabelece um referencial de padrões de de-
sempenho entre os funcionários, determina índices de produtividade, in-
fluencia na pontualidade e preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
Dica
A cultura organizacional é o espelho do modo de como
a organização é gerida, como ela conduz seus negócios,
como administra sua carteira de clientes, fornecedores
e colaboradores.
Componentes da Cultura Organizacional

Agora vamos falar um pouco sobre os elementos que compõem a cultura
organizacional. Suponha que você queira entender a cultura de uma or-
ganização, porque está pensando em trabalhar nela. Como você poderia
fazer para descobrir a cultura dessa organização?
Alguns elementos nos proporcionam pistas úteis sobre a cultura.
São eles:
→→ Declarações de missão e visão da empresa: consideradas como

ponto de partida, refletem qual é a imagem pública que a empresa
tem e deseja ter. Trata-se do que a empresa entende como atitudes
primordiais para o sucesso, por exemplo: satisfação do cliente, bus-
ca da excelência e qualidade, preços baixos etc;
→→ Histórias, lendas e mitos: são os “contos” que ouvimos a respeito
dos fatos – reais ou não – que ocorrem na organização, narrados por
pessoas mais antigas na empresa;
→→ Crenças e pressupostos: referem-se ao que é tido como verdadeiro
pela empresa;
→→ Ritos, rituais e cerimônias: proporcionam mais pistas sobre a cul-
tura do que se imagina. São os eventos, em geral, que ocorrem den-
tro da organização e fazem com que a cultura se torne mais visível.
Festinhas de aniversário do mês, premiação de um ou mais funcio-
nários pelo desempenho na atividade exercida etc.;
→→ Heróis: são as pessoas que fizeram e/ou fazem história dentro da
organização através de ações que lhe fortaleceram. Antônio Ermírio
de Moraes da Votorantin, Jack Welch da GE são exemplos;

→→ Tabus: tudo o que é tido como não permitido dentro da organiza-
ção. Existem organizações, por exemplo, que vetam a contratação
de pessoas da mesma família, namoro entre colegas de trabalho etc;
→→ Símbolos: vão desde o logotipo até a mobília da organização. A
bandeira nacional é um símbolo da República Federativa do Brasil,
por exemplo;
→→ Práticas Empresariais: o modo como a empresa responde aos pro-
blemas, toma decisões estratégicas e trata os clientes e colaborado-
res diz muito sobre o que a alta administração realmente valoriza;
→→ Normas: são as regras que ditam o comportamento considerado cor-
reto pela empresa e que deve ser seguido pelos seus colaboradores.
As culturas podem ser fortes ou fracas. Culturas fortes têm grandes in-
fluências sobre o modo como a pessoas se comportam e pensam. Cultura
forte é aquela em que todos entendem e acreditam nas metas, priorida-
des e práticas da organização. Pode ser uma grande vantagem para a
organização se os comportamentos que encoraja e facilita forem os apro-
priados. Por outro lado, se apoia comportamentos inadequados, pode
dificultar os esforços da organização em operar as mudanças desejadas.
Em contraste com isso, numa cultura fraca, pessoas diferentes têm valo-
res diversos. Existe confusão a respeito das metas e valores da organização.
Essa cultura pode proporcionar confusão, conflito e baixo desempenho.
Há também culturas organizacionais adaptativas, que se caracterizam
pela flexibilidade e enfatizam a criatividade e a inovação, e culturas conser-
vadoras, voltadas para a manutenção do status quo e do conservantismo.
Atenção
Organizações que fazem constantes revisões e atualizações
de sua cultura têm a mesma chance de levar uma empresa
ao fracasso como uma empresa altamente rígida. Dessa for-
ma, é fundamental um grau de estabilidade para garantir a
identidade da organização.
SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Em muitas organizações, os colaboradores admitidos são apresentados
ao seu local de trabalho, aos equipamentos e, quando muito, aos colegas.
São orientados pelo supervisor sobre “o que fazer”, mas não sobre as res-
ponsabilidades e direitos. Acabam aprendendo tudo sozinhos durante as
primeiras semanas, muitas vezes de maneira errada, adquirindo vícios que

podem comprometer a eficiência ou obtendo informações equivocadas so-
bre a organização. Como resultado, os colaboradores já iniciam com baixa
motivação, sentindo-se ali perdidos e desnecessários.
Conceito
Segundo Chiavenato (2004), a socialização é a maneira
como a organização recebe seus novos colaboradores e os
integra a sua cultura, ao contexto organizacional e ao pró-
prio sistema, ou seja, como os envolve à missão, visão e
objetivos organizacionais.
Para se ter um colaborador motivado e comprometido é fundamental que

ele seja bem recebido, saiba a posição que vai ocupar, com quem vai se
relacionar, os resultados que se espera dele, direitos e deveres, o funcio-
namento do dia a dia da empresa, os canais de comunicação e a impor-
tância do seu trabalho para a organização. Estes são itens imprescindíveis
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Métodos de Socialização Organizacional

Os métodos mais utilizados são:
→→ Processo Seletivo: a socialização inicia-se no processo seletivo, per-

mitindo ao candidato informações sobre o funcionamento da orga-
nização. Ele conhece a cultura, os colegas de trabalho, atividades
desenvolvidas, desafios, recompensas, superiores imediatos e estilo
de administração;
→→ Conteúdo do Cargo: o novo colaborador deve inicialmente receber
tarefas capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carrei-
ra na organização para, posteriormente, receber tarefas mais com-
plexas e desafiadoras. Com isso, os novos colaboradores tendem a
internalizar altos padrões de desempenho e expectativas positivas a
respeito de recompensas resultantes de seu trabalho;
→→ Supervisor como Tutor: o supervisor deve acompanhar e orientar
o novo colaborador durante o período inicial na organização, reali-
zando quatro funções: transmitir ao novo colaborador uma descrição
clara da tarefa a ser realizada; proporcionar todas as informações ne-
cessárias para a realização da tarefa; negociar metas e resultados e;
proporcionar ao novo colaborador feedback sobre seu desempenho;

→→ Grupo de Trabalho: a integração é atribuída a um grupo de tra-
balho. Os grupos têm forte influência sobre as crenças e atitudes
das pessoas a respeito da organização e sobre como elas devem
se comportar;
→→ Programas de Integração: é um programa que visa familiarizar o
novo colaborador com a cultura, estrutura organizacional (áreas e
departamentos), principais produtos e serviços, missão e aos objeti-
vos organizacionais. Constitui o principal método de aculturamento,
cuja finalidade é fazer com que o novo colaborador incorpore os va-
lores, as normas e os padrões de comportamento que a organização
considera fundamentais para um bom desempenho.
Observe na Tabela 1 os principais itens abordados, e seus respectivos

conteúdos, apresentados em um Programa de Integração:
Tabela 1. Principais Missão e os objetivos da organização

Itens Abordados
em um Programa Políticas e diretrizes da organização
de Integração. Estrutura e unidades organizacionais
Fonte: Elaborado
assuntos
a partir de Produtos e serviços oferecidos pela organização
organizacionais
Chiavenato (2004).
Regras e procedimentos internos
Procedimentos e segurança no trabalho
Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
Horários de trabalho, de descanso e de refeições

benefícios
Dias de pagamento e adiantamento salariais
oferecidos
Programas de benefícios sociais oferecidos pela organização
relacionamento Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário
Visão geral do cargo

deveres do novo
Tarefas
participante
Objetivos do cargo
Metas e resultados a alcançar
Usualmente, o novo colaborador recebe um manual de informação que

atua como um instrumento facilitador no processo de integração/sociali-
zação na medida em que:
→→ Serve de documento de referência para os novos colaboradores;

→→ Fornece informações sobre a organização;
→→ Facilita a integração na organização e no meio profissional a que
vai pertencer;
→→ Traz informações que contribuirão para o bom desempenho profissional;
→→ Funciona como instrumento de gestão, o qual permitirá, de forma
rápida e eficaz, a integração dos colaboradores.
Veja um exemplo de conteúdo de um manual de informação do colaborador:
mensagem de boas-vindas
Localização, origem, evolução histórica, missão,

apresentação da visão, valores, áreas de negócio, produtos
organização e serviços comercializados, certificados de
qualidade, prêmios adquiridos, organograma.
apresentação
das estruturas Sindicatos, comissão de trabalhadores.
representativas
Horário de trabalho, marcação do ponto, períodos
de descanso, ausências de trabalho, dias de
dia a dia
pagamento, utilização de telefones, supervisão, local
de trabalho, locais de utilização e movimentação.
Prevenção de riscos profissionais (proteção
higiene e segurança coletiva e individual), sistemas de detecção,
no trabalho alarmes e extintores, manuais de incêndio,
atividade de medicina ocupacional.
políticas de qualidade Critérios e normas que regem a organização.
Férias e descanso semanal, feriados, seguro de vida,
assistência médico-hospitalar, estacionamento,
benefícios programas de treinamento, plano de sugestões,
planos de seguridade social, serviço social, refeitório,
subsídios de alimentação e de transporte.
Formação e desenvolvimento, hipóteses de
programa de gestão
evolução na carreira, critérios de avaliação de
de pessoas
desempenho, política salarial, prêmios.
Objetivos do Programa de Orientação

Conforme explicado em Chiavenato (2004) o programa de orientação visa
alcançar os seguintes objetivos:
→→ Reduzir a ansiedade das pessoas: a ansiedade é geralmente pro-

vocada pelo receio de falhar e decorre da incerteza a respeito da
capacidade de realizar o trabalho. Quando o novo colaborador re-
cebe a tutoria, orientação e apoio de colaboradores experientes, a
ansiedade se reduz;

→→ Reduzir a Rotatividade: a rotatividade é mais elevada durante o
período inicial do trabalho pelo fato de os novos funcionários se
sentirem ineficientes, indesejados ou desnecessários. A orientação
eficiente neutraliza essa reação;
→→ Economizar Tempo: quando os novos colaboradores não recebem
orientação, eles gastam mais tempo para conhecer a organização, o
seu trabalho e os colegas, perdendo dessa forma a eficiência;
→→ Desenvolver Expectativas Realísticas: os novos colaboradores fi-
cam sabendo o que deles se espera e quais são os valores almejados
pela organização.

antena
parabólica
Em função da Lei de Cotas (Decreto 3.298/99), as organi-
zações com mais de cem colaboradores têm uma nova
ordem compulsória: “Admitir pessoas com deficiência”.
Esta lei coloca os profissionais de gestão de pessoas
frente à necessidade de lidar com a falta de informação
sobre a deficiência e as possibilidades e potenciais da
pessoa que a contém.
Pesquisas indicam que há diversas barreiras funcio-
nais e arquitetônicas, mas enfatizam principalmente a
falta de preparo social das organizações. Contratar uma
pessoa com deficiência apenas para cumprir a lei contri-
bui simplesmente para aumentar o preconceito de que
ela não possui competência laboral.
Processos forçados de inclusão levam a um dramático
choque cultural. Até que ponto os colaboradores estão
preparados para lidar com pessoas com deficiência? E as
pessoas com deficiência estão preparadas para vivenciar
o mundo corporativo?
Dessa forma, processos de contratação de pessoas
com deficiência não se resumem simplesmente a ações
de recrutamento e seleção. Exige planejamento de ação
social, investimento em educação e treinamento da pes-
soa com deficiência para atuar no mundo corporativo e
do colaborador para lidar com ela.
E agora, José?
Nesta UA descrevemos como as pessoas são recepciona-
das, introduzidas e iniciadas na organização. Enfatizamos
inicialmente a importância da orientação das pessoas
dentro dos cargos organizacionais e o seu ajustamento
à cultura organizacional. Depois estudamos a função da
socialização organizacional como elemento de fixação e
manutenção da cultura organizacional.
Agora que você já conhece os métodos e os ob-
jetivos do processo de socialização e integração dos
colaboradores à cultura organizacional, abordaremos na
próxima UA a modelagem do trabalho, ou seja, as diver-
sas formas de desenhar e estruturar os cargos dentro
da organização.
Bons estudos!
Atividades
Chegou o momento de praticar os conhecimentos ad-
quiridos nesta UA, especialmente com relação ao pro-
grama de integração, os métodos de socialização e a
cultura organizacional.
Para isso, acesse o ambiente da disciplina e realize as
atividades propostas.
Glossário
Objetivos Organizacionais: resultado desejado Visão: é a imagem que a organização tem a res-
que uma organização pretende alcançar den- peito de si mesma e do seu futuro.
tro de um determinado período. ISO 9.000: designa um grupo de normas téc-
Missão: representa a razão da existência de nicas que estabelece o modelo de gestão
uma organização. Significa a finalidade ou o de qualidade.
motivo pelo qual a organização foi criada e
para que ela deve servir.
Referências
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. A
dministração: MARRAS, J. P. A
construindo uma vantagem competitiva. manos: Do operacional ao estratégico.
São Paulo: Atlas, 1998. 12ª ed. São Paulo: Futura, 2007.
CHIAVENATO I. G
estão de pessoas: o novo pa- TACHIZAWA T.; FERREIRA V. C. P.; FORTUNA A. A.
pel dos recursos humanos nas organiza- M. G
ções. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. aplicada às estratégias de negócios. 5ª
LACOMBE, F. R
ecursos Humanos: Princípios ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
e Tendências. 5ª ed. ed.São Paulo: Sarai-
va, 2005.

gestão de pessoas
APLICAR PESSOAS: ORIENTAÇÃO

AO TRABALHO – DESCRIÇÃO
E ANÁLISE DE CARGOS
5
gestão de pessoas
Aplicar Pessoas:
Orientação ao
Trabalho – Descrição
e Análise de Cargos

Ao final da UA, o aluno deverá ser capaz de: definir dese-
nho, descrição e análise de cargos e; entender como o
desenho de cargos afeta as práticas de gestão de pessoas.
Competências
Planejar desenhos de cargos de acordo com o con-
texto organizacional.
Habilidades
Conhecer os modelos de desenho de cargos, saber des-
crever e analisar cargos e; identificar os métodos de
colheita de dados sobre cargos.
Apresentação
Nas organizações, cada pessoa tem uma série de res-
ponsabilidades, atividades e processos que deve desem-
penhar em um dia de trabalho, mas como saber o que
cada um deve fazer? É exatamente isto o que será abor-
dado a partir de agora!
Nesta UA veremos mais uma das atividades do profis-
sional de Gestão de Pessoas: o desenho de cargos. Esta
é uma função muito importante. Já imaginou se todos
fizessem um pouco de tudo, como seria? E se não tivés-
semos ideia das responsabilidades de nossos colegas,
quantas pessoas iriam fazer a mesma coisa e quantas
atividades ficariam sem fazer?
Preparado para iniciar?
Para Começar
Você já percebeu que na maioria das vezes, quando co-
nhecemos uma pessoa, vamos logo perguntando: O que
você faz na sua vida?
Com isso pretendemos saber se estuda, trabalha, ou
seja, qual sua ocupação. Indo mais adiante com nossa
curiosidade, ainda perguntamos: Que curso você faz? Qual
o cargo que você ocupa na empresa em que trabalha?
Enfatizando o exemplo relacionado ao trabalho, com
essas informações temos uma ideia da importância des-
ta pessoa na organização, do nível hierárquico que ocu-
pa e até mesmo do seu poder aquisitivo.
Nesta Unidade de Aprendizagem, abordaremos a mo-
delagem do trabalho, ou seja, a forma como são desenha-
dos, descritos e analisados os cargos nas organizações.
Fundamentos
CARGO, TAREFA E FUNÇÃO
Mas o que significa cargo?
Para responder esta questão, Marras (2007) cita o exemplo de uma em-
presa fabricante de máquinas especiais que, em sua área de usinagem leve,
possuía 35 profissionais que trabalhavam com tornos. Se todos os tornos
fossem iguais e as exigências para operá-los fossem do mesmo nível, a em-
presa teria em sua estrutura organizacional apenas um cargo: o de tornei-
ro. Contudo, esta não era a realidade. Havia funções e exigências diferen-
ciadas e, portanto foram titulados diferentemente cada um dos perfis, o
que gerou cinco cargos: torneiro de produção; torneiro mecânico I; torneiro
mecânico II; torneiro mecânico III e torneiro especializado.
Em uma definição simplista, cargo é a composição de atividades de-
sempenhadas por uma pessoa, porém, é importante acrescentar algumas
observações a esta definição:
→→ Cada cargo exige certas competências do seu ocupante, ou seja, exi-

gem que o ocupante saiba lidar com recursos, tecnologia, informa-
ção e, dependendo do cargo, ainda ter uma boa relação interpessoal;
→→ As competências variam conforme o cargo, o nível hierárquico e a
área de atuação.
Entretanto, há outros elementos inter-relacionados ao cargo que são im-

portantes de se conhecer conceitualmente, segundo Chiavenato (2004).
Tarefa é a unidade de trabalho que requer certa habilidade mental ou
física para determinado fim. Quando tarefas suficientes se acumulam
para justificar o emprego de um trabalhador, surge a Função. Para o au-
tor, cargo é o conjunto de funções ou atividades equivalentes em relação
às tarefas a serem desempenhadas, o qual é definido estrategicamente
na busca da eficiência organizacional.
A diferença entre função e cargo é que este é a posição estratégica
que uma pessoa ocupa dentro de uma estrutura organizacional. A fun-
ção, por sua vez, é o conjunto de tarefas e responsabilidades que corres-
pondem a este cargo.
A estrutura de cargos é condicionada pelo seu desenho, importante
para a organização na medida em que promove aumento da motivação,
bem como da satisfação e desempenho dos colaboradores. Os cargos não
existem ao acaso: eles são intencionalmente desenhados dentro de certa
racionalidade, pois objetivam a eficiência e a eficácia da organização.
Gestão de Pessoas / UA 05 Aplicar Pessoas: Orientação ao Trabalho – Descrição e Análise de Cargos 4

DESENHO DE CARGOS ( Job design)
O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e
dimensionado. Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir quatro
condições básicas:
→→ Conteúdo do cargo: as tarefas que o ocupante deverá desempenhar;

→→ Métodos e processos de trabalho: como as tarefas deverão
ser desempenhadas;
→→ Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo deverá se reportar;
→→ Autoridade: quem serão seus subordinados.
Chiavenato (2004) entende que se pode definir o desenho de cargo como

a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com
os demais cargos no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, orga-
nizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do ocupante.
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS

Você já pensou que um mesmo cargo pode variar de organização para
organização? Isto acontece porque cada organização possui alguns ele-
mentos-chave peculiares, tais como capital intelectual, cultura, práticas
administrativas, políticas, estrutura e procedimentos operacionais.
Dessa forma, através da análise dos modelos de desenho de cargos, con-
seguimos compreender no que são diferentes. Observe abaixo a Tabela 1.
Tabela 1. modelo modelo modelo

Abordagens do clássico humanístico contingencial
desenho de cargo. Dá as pessoas o mesmo Foi desenvolvido a Representa uma
Fonte: Chiavenato tratamento concedido às partir da experiência abordagem mais
(2004) adaptado. máquinas e recursos físicos. de Hawthorne. Cuida ampla e atual,
Tal modelo visa projetar cargos apenas do contexto enfatizando
dentro de uma lógica, ou seja, do cargo, ou seja, três variáveis
segmentar e fragmentar os das condições sociais importantes: as
cargos em tarefas simples, sob as quais o cargo pessoas, a tarefa
repetitivas e facilmente é desempenhado e a estrutura da
treináveis, buscando a máxima e não do organização. Daí
eficiência. Em decorrência disso, conteúdo em si. ser contingencial,
os lucros aumentarão para a pois decorre da
organização e, em função dos adequação do
incentivos salariais, os salários desenho do cargo a
dos trabalhadores serão maiores. essas três variáveis.
Conforme Chiavenato (2004), o modelo contingencial baseia-se em cinco di-

mensões essenciais que todo cargo deve possuir em maior ou menor grau:
→→ Variedade: número e diversidade de competências exigidas pelo cargo;

→→ Autonomia: grau de independência que o ocupante tem para plane-
jar e executar seu trabalho;
→→ Significado: quanto maior a noção do significado das tarefas que o
ocupante executa, maior a importância que percebe em seu traba-
lho, maior sua contribuição e mais elevada a responsabilidade;
→→ Identidade com a tarefa: a identidade se relaciona com a possibili-
dade de a pessoa efetuar um trabalho inteiro ou global e poder clara-
mente identificar os resultados de seus esforços. O ocupante do cargo
identifica-se com a tarefa na medida em que a executa integralmente,
dando-lhe uma noção da totalidade, extensão e objetivo a alcançar;
→→ Retroação: grau de informação que o ocupante recebe para avaliar
a eficiência de seus esforços na produção de resultados.
Essas dimensões são fundamentais, pois afetam intrinsecamente a qua-

lidade dos cargos, a satisfação pessoal, o envolvimento humano e a
produtividade.
As cinco dimensões permite que o ocupante:
→→ Trabalhe globalmente as suas habilidades e competências pessoais

na execução das tarefas (Variedade);
→→ Tenha autonomia, independência e autodireção na execução das ta-
refas (Autonomia);
→→ Faça algo significativo e que tenha sentido ou razão de ser (Significado);
→→ Sinta-se pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso das tare-
fas em função dos seus próprios esforços (Identidade com a Tarefa);
→→ Perceba e avalie seu próprio desempenho enquanto executa o tra-
balho (Retroação).
ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
O modelo contingencial permite enriquecer os cargos, ou seja, reorganizá-
-los e ampliá-los a fim de proporcionar ao ocupante adequação e aumento
de sua satisfação intrínseca através do acréscimo de variedade, autonomia,
significado de tarefas, identidade e retroação.
Dica
Para saber como o cargo foi desenhado existe a descrição e
análise de cargos.

DESCRIÇÃO DE CARGOS
A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tare-
fas ou atribuições que os compõem e que os tornam distintos de todos os
demais existentes na organização.
Descrever um cargo significa relacionar o que, quando, como, onde e
porque, conforme a tabela abaixo:
Tabela 2. Conteúdo conteúdo do cargo

do cargo.
o que faz? Tarefas e atividades a executar.
Fonte: Elaborado
pelo autor. quando faz? Periodicidade: diária, mensal, anual, esporádica.
Através de: pessoas, máquinas e equipamentos,
como faz?
materiais, dados e informações.
onde faz? Local e ambiente de trabalho.
por que faz? Objetivos do cargo, metas e resultados a atingir.
Observe na Tabela 2 que, ao responder as perguntas, consegue-se extrair

uma descrição completa das atribuições de um cargo.
ANÁLISE DE CARGOS
Analisar um cargo significa detalhar o que exige em termos de conhecimen-
to, habilidades e capacidades para que seu ocupante possa desempenhá-lo
adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo.
→→ Requisitos mentais: escolaridade, experiência, habilidade analítica,

precisão, iniciativa, planejamento etc.;
→→ Requisitos físicos: esforço físico, concentração visual ou mental,
destrezas ou habilidades etc.;
→→ Responsabilidades: por material ou produto, ferramentas/equipa-
mentos, erros, valores, contatos, subordinados e dados confidenciais;
→→ Condições em que o trabalho deve ser feito: ambiente físico de
trabalho, riscos de acidentes, etc.
Dica
Embora estejam intimamente relacionadas, a descrição e a
análise são diferentes. Esta primeira focaliza o conteúdo do
cargo, enquanto a segunda procura determinar quais os re-
quisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as
responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em
que o trabalho deve ser feito.

MÉTODOS DE COLHEITA DE DADOS PARA
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: en-
trevista, questionário e observação.
→→ Entrevista: é o método mais utilizado para buscar dados referentes

aos cargos e determinar deveres e responsabilidades;
→→ Questionário: a coleta de dados de um cargo é feita através de
questionários distribuídos aos seus ocupantes ou ao supervisor.
Na prática, segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença
de que é preenchido pelo ocupante do cargo, pelo supervisor ou
também por ambos. Tem como vantagem proporcionar um meio
eficiente e rápido de coletar informação de um grande número de
funcionários, além de possuir um custo operacional menor do que
a entrevista;
→→ Observação: consiste em observar diretamente aquilo que o ocu-
pante do cargo está fazendo. É aplicável em cargos simples, rotinei-
ros e repetitivos.
Veja abaixo, o roteiro de uma entrevista para realizar a descrição e análise

de cargos.
Roteiro de entrevista de descrição e análise de cargos
Identificação
→→ Função atual;
→→ Tempo de serviço na função;
→→ Tempo de serviço na empresa.
Descrição do Cargo
Descrever separadamente as tarefas diárias (que se repetem com frequência):
→→ O que você faz?

→→ Como é feito (utiliza-se de equipamentos ou materiais)?
→→ Quando é feito?
→→ Para que é feito (razões para a execução dessas tarefas)?

Descrição da Ordem de Importância das Tarefas Realizadas
Descrição da periodicidade
Diária, semanal, mensal, anual e esporádica.
Especificações do Cargo
Qual o nível de instrução mínima necessária para ocupar este cargo?
→→ Que outros conhecimentos você considera necessário para a reali-

zação do trabalho?
→→ Qual o tempo mínimo de experiência necessário para desempenhar
satisfatoriamente as tarefas do cargo? É necessária experiência pré-
via em outros cargos?
→→ Em sua opinião, quais as tarefas mais complexas que são desempe-
nhadas neste cargo? Por quê?
→→ Você é supervisionado por alguém? Como seu superior supervisiona
o seu trabalho?
→→ Quais as decisões que você precisa tomar no desempenho do
seu cargo?
→→ Na sua função, você tem acesso a documentos ou dados confiden-
ciais? Quais?
→→ Quais os prováveis erros que podem ser cometidos na sua função?
→→ Relacione as máquinas ou equipamentos que você utiliza para reali-
zar suas funções.
→→ Descreva as condições sob as quais você trabalha, como ruídos, tem-
peratura (quentes ou frias), odores, iluminação inadequada, condições
desagradáveis. Tais condições interferem na execução das tarefas?
→→ Qual é o maior e o menor esforço exigido no seu cargo?
→→ Como seu trabalho é executado? Exige esforço visual, físico ou mental?
→→ Seu cargo tem responsabilidades por supervisão de pessoas? Caso
afirmativo, relacione os cargos sob sua supervisão direta.
→→ No seu trabalho, você tem contato com outros departamentos, em-
presas ou clientela? Defina os deveres e responsabilidades envolvi-
dos nesses contatos internos ou externos.
→→ Em sua opinião, qual a importância do seu trabalho para a organização?
Descreva abaixo toda informação adicional não incluída nos itens anteriores.

antena
parabólica
O enriquecimento de cargos é definido como uma ma-
neira prática e viável para o crescimento profissional do
colaborador uma vez que aumenta, de maneira delibe-
rada e gradativa, os objetivos, responsabilidades e de-
safios das tarefas de seu cargo. Dessa forma, espera-se
uma melhoria nas condições do trabalho (motivação e
satisfação do colaborador), aumento da produtividade e
redução das taxas de rotatividade e absenteísmo.
Apesar dos aspectos positivos e motivacionais, o enri-
quecimento de cargos pode eventualmente trazer conse-
quências indesejáveis e negativas. Isto acontece porque
as pessoas reagem de maneiras diferentes às mudanças
que ocorrem no seu cotidiano. Algumas delas podem de-
senvolver uma sensação de ansiedade e de angústia ou
até mesmo um sentimento de estarem sendo explora-
das pela organização.
Outro problema causado pelo enriquecimento está
relacionado à ansiedade experimentada pelo temor de
falharem e a insegurança quanto à possibilidade de não
aprenderem o novo trabalho.
Os sindicatos têm explorado muito esta questão, acu-
sando as organizações de o fazerem somente para pro-
veito próprio.
Dessa forma, cabe enfatizar que quando o enrique-
cimento de cargos é realizado de maneira exagerada e
rápida, pode provocar intensa concentração de trabalho
para o colaborador, prejudicando suas relações interpes-
soais, sua satisfação e, principalmente, o seu desempe-
nho no trabalho.
E agora, José?
Vimos nesta UA que a estrutura de cargos é condicionada
pelo desenho organizacional no qual está contida e que os
cargos fazem parte do formato estrutural da organização.
Aprendemos também que o desenho de cargos envol-
ve a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho
e das relações com os demais cargos, e que, para saber
como o cargo foi desenhado, existe a descrição e análise
de cargos.
Agora que você já conhece as maneiras de desenhar e
estruturar os cargos dentro da organização, trataremos
na próxima UA da avaliação do desempenho humano,
ou seja, da monitoração da performance das pessoas
em suas atividades.
Bons estudos!
Atividades
Agora que você entrou em contato com as abordagens
do desenho de cargos, bem como as maneiras de de-
senhar e estruturar os cargos dentro da organização,
está convidado a praticar os conhecimentos adqui-
ridos. Acesse o ambiente virtual e realize as ativida-
des propostas.
Vamos lá?
Glossário
Competências: talentos ou conhecimentos es- Habilidades interpessoais: habilidade de con-
pecíficos que um colaborador possui. duzir, motivar e comunicam-se eficazmente
Cultura organizacional: conjunto de premissas com os outros.
importantes sobre a organização, seus ob- Procedimentos operacionais: regras formais
jetivos e práticas, que seus membros compara realização de tarefas.
partilham.
Referências
CHIAVENATO I. G
ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

gestão de pessoas
APLICAR PESSOAS:
avaliação do desempenho
6
gestão de pessoas
Aplicar Pessoas:

Ao final da UA, o aluno deverá ser capaz de conceituar a
avaliação de desempenho e definir seus diversos méto-
dos, bem como identificar quem deve avaliar o desem-
penho nas organizações.
Competências
Construir sistemas de avaliação ajustados às característi-
cas peculiares da organização e de seu pessoal.
Habilidades
Conhecer os métodos tradicionais e modernos de avalia-
ção de desempenho.
Apresentação
Como você se sente quando é avaliado? Você acha que
sua nota está de acordo com os seus esforços?
Como sabemos que uma pessoa é uma boa profissio-
nal ou precisa melhorar? Não é uma tarefa muito fácil
avaliar o trabalho, nem simples. Podemos ser injustos,
tendenciosos ou não conseguir ver o que as pessoas têm
de melhor.
Nesta UA, iremos estudar a Avaliação de Desempe-
nho, que trata exatamente das maneiras de se fazer
uma avaliação justa, com a qual a organização possa
saber o que esperar de seus colaboradores, o que neles
é bom e o que pode ser melhorado.
Pronto para iniciar esta UA?
Bons estudos!
Para Começar
Olhando para as duas figuras, percebemos muitas carac-

terísticas que as diferenciam. Além da marca, do modelo,
ano e a cor, existe uma característica em especial que
nos chama a atenção: o desempenho.
Avaliação do desempenho é um tema constante em
nossas vidas, pois em todos os momentos avaliamos tudo
ao nosso redor. Por exemplo: a potência de um carro ou
de um som, o atendimento de um profissional da saúde,
a comida de um restaurante, a definição de uma TV, o
professor de Gestão de Pessoas, uma partida de futebol, política, economia
etc., são assuntos continuamente avaliados por nós.
O mesmo acontece nas organizações. Para alcançarem seus objetivos,
necessitam avaliar os mais diferentes índices de desempenho, tais como:
financeiro, operacional, vendas, qualidade, produtividade, atendimento ao
cliente e, principalmente, o desempenho humano. Afinal, são as pessoas
que proporcionam a competitividade e o sucesso organizacional.
Para Marras (2009), o desempenho humano é o ato ou efeito de cum-
prir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É di-
retamente proporcional a duas condições do ser humano:
→→ O querer fazer: que explicita o desejo endógeno de realizar

(a motivação);
→→ O saber fazer: condição cognitiva e experiencial que possibilita à
pessoa realizar com eficiência e eficácia alguma coisa.
O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos

para que a organização tenha competitividade. Dessa forma, é imprescin-
dível que ele seja avaliado.
Fundamentos
Assim como nós, professores, avaliamos continuamente o desempenho
de vocês, alunos, as organizações necessitam avaliar o desempenho de
seus colaboradores.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desem-
penho de cada pessoa em função das atividades que desempenha, das
metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvi-
mento. Dessa forma, a avaliação de desempenho julga ou estima o valor,
a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, sua contribui-
ção para a organização (CHIAVENATO, 2004).
Dica
A avaliação de desempenho é considerada um instrumento
complementar à administração salarial, servindo não apenas
para apreciar o desempenho do colaborador, mas também
para situá-lo na escala de salários.
Gestão de Pessoas / UA 06 Aplicar Pessoas: Avaliação do Desempenho 4

A avaliação de desempenho serve a vários propósitos. Veja se você conse-
gue identificá-los. São eles:
→→ Identificação das necessidades de treinamento;

→→ Promoções;
→→ Incentivo salarial ao bom desempenho;
→→ Melhoria do relacionamento entre supervisores e liderados;
→→ Autoaperfeiçoamento do colaborador;
→→ Estimativa do potencial de desenvolvimento dos colaboradores;
→→ Estímulo a maior produtividade;
→→ Divulgação dos padrões de desempenho da organização;
→→ Feedback ao próprio colaborador avaliado;
→→ Decisões sobre transferências, dispensas e progressão funcional.
Atenção
Cada colaborador deve ter pleno conhecimento de sua ava-
liação, a fim de manter e desenvolver seus pontos fortes e
corrigir seus pontos fracos. (TACHIZAWA, 2006, p. 213)
Agora que você já sabe o que é avaliação de desempenho e qual o seu

propósito em uma organização, deve estar se perguntando: mas por que
é preciso avaliar o desempenho?
Como avaliar? Quem deve fazer a avaliação?
Faça uma reflexão e compare a seguir.
POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO?

Toda pessoa necessita receber um feedback de seu desempenho para
saber como está realizando seu trabalho. Caso contrário, se sentirá per-
dida. Os principais motivos pelos quais as organizações avaliam o de-
sempenho são:
→→ Identificar colaboradores que necessitam de aperfeiçoamento;

→→ Definir o grau de contribuição nos resultados da organização;
→→ Descobrir o surgimento de novos talentos;
→→ Facilitar o autodesenvolvimento dos colaboradores;
→→ Subsidiar os programas de mérito, promoções e transferências.

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?
As organizações utilizam diferentes opções de quem deve avaliar o de-
sempenho do colaborador. São elas:
→→ Autoavaliação do desempenho: o próprio colaborador avalia sua

performance, eficiência e eficácia, tendo em vista parâmetros forne-
cidos pelo seu superior ou pela tarefa;
→→ O gerente: cabe ao gerente a responsabilidade pela avaliação do de-
sempenho, contando com a assessoria do departamento de Gestão
de Pessoas para projetar, manter e desenvolver um plano sistemá-
tico de avaliação;
→→ O colaborador e o gerente: o gerente fornece todos os recursos
necessários ao colaborador: orientação, treinamento, aconselha-
mento, informação, equipamentos, metas e objetivos a alcançar e
cobra resultados, enquanto o colaborador fornece o desempenho e
resultados e cobra recursos do gerente;
→→ Equipe de trabalho: uma equipe avalia o desempenho de cada
membro e programa com cada um as estratégias necessárias para
a melhoria;
→→ Avaliação 360º: participam da avaliação o chefe, os colegas, os su-
bordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim,
todas as pessoas ao redor do avaliado em uma abrangência de 360º;
→→ Avaliação para cima: é o oposto da avaliação do colaborador pelo
superior. Permite que a equipe avalie o gerente: como ele propor-
cionou meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e
como poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar
os resultados;
→→ Comissão de avaliação: trata-se de uma avaliação coletiva feita por
uma comissão constituída de pessoas pertencentes a diversos ór-
gãos ou unidades organizacionais;
→→ Órgão de Gestão de Pessoas: assume totalmente a responsabi-
lidade pela avaliação do desempenho de todos os colaboradores
na organização.
QUAIS OS MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO?

Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho. Os métodos
tradicionais mais utilizados são:
→→ Método da Escolha Forçada: avalia o desempenho das pessoas

através de blocos de frases descritivas que focalizam determina-
dos aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas,

quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher apenas uma ou
duas frases (em cada bloco) que mais se aplica(m) ao desempenho
do colaborador avaliado. Do mesmo modo, pode escolher a frase
que mais representa seu desempenho ou a frase que mais se distan-
cia dele. Daí, a denominação escolha forçada.
Observe os formulários de Avaliação do Desempenho abaixo:
Tabela 1. Modelo
Formulário Avaliação
de desempenho. avaliação do desempenho
Fonte: adaptado de
Chiavenato (2004). Nome:
Cargo:
Departamento:
Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote com um “x”

na coluna ao lado, com o sinal “+” para indicar a frase que
melhor define o desempenho do colaborador e com o sinal
“–” para a frase que menos define o seu desempenho.
nº + –
Apresenta produção elevada
Comportamento dinâmico
É muito sociável
Tem dificuldade com números
Adapta-se bem a situações novas
É comunicativo
Cumpre o horário de trabalho
→→ Método de Incidentes Críticos: baseia nas características extremas

(incidentes críticos) que representam desempenhos altamente posi-
tivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se
preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excep-
cionais, sejam positivos ou negativos. A construção deste método é
muito simples e leva em conta duas séries de afirmativas, uma positi-
va e outra negativa, em que o avaliador deve colocar sua marca.

Tabela 2. Modelo
Avaliação de
Desempenho.
Fonte: Adaptado de
Nome:
Chiavenato (2004).
Cargo:
Departamento:
características positivas
Saber lidar com pessoas X
Facilidade em trabalhar em equipe
Apresenta ideias inovadoras
Tem características de liderança
Facilidade de argumentação X
Espírito altamente empreendedor
características negativas
Apresenta muitos erros
Falta de visão ampla do assunto x
Demora em tomar decisões
Espírito conservador e limitado x
Dificuldade em lidar com números
Comunicação deficiente
→→ Método de Escalas Gráficas: baseado em uma tabela de duas en-

tradas: nas linhas horizontais estão os fatores de avaliação e nas
colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Para construir
esse método, o primeiro passo é a escolha da definição dos fatores
de avaliação do desempenho. Esses fatores podem mensurar tanto
quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, coope-
ração, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc. Cada fator é definido
com uma descrição simples e objetiva. Quanto melhor esta descri-
ção, maior a precisão do fator. O segundo passo é a definição dos
graus de avaliação para definir as escalas de variação do desem-
penho em cada fator de avaliação. Geralmente, utilizam-se três ou
cinco graus de avaliação (excelente, muito bom, bom, regular, ruim)
para cada fator. Cada grau da escala tem um valor em pontos que
permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a sua

Tabela 3. Folha performance final comparativamente ao esperado ou à média do
de Avaliação de grupo. Com os fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a
desempenho (horista). escala gráfica de avaliação.
Fonte: adaptado
de Marras (2009).
folha de avaliação de desempenho (horista)

Nome do avaliado: Cargo:
Seção: Gerência:
Data: Média obtida:
excelente muito bom bom regular ruim

fatores/graus pontos
15 14 13 12 11 10 987 654 321
Assiduidade Não registra faltas Raramente apresenta Suas faltas, saídas Suas faltas, saídas Constantemente
Considera a audiência nem atrasos. Está faltas e/ou atrasos. antecipadas e/ou antecipadas e/ou chega atrasado.
por faltas, atrasos ou sempre presente no Quando isso ocorre, atrasos ocorrem de atrasos se mantêm Abandona o local de
abandono do local de seu local de trabalho. é sempre justificado maneira justificada, sempre dentro dos trabalho. Solicita sa-
trabalho por motivos Sua assiduidade é im- apenas em casos de limites estabelecidos ídas antecipadas e/
não justificados. pecável em todos os emergência e/ou ne- pela empresa, às ve- ou falta de maneira
sentidos. cessidade zes injustificados. injustificada.
Compromisso com Os serviços não Os serviços não Os serviços quase Os serviços periodi- Os serviços frequen-
Qualidade apresentam falhas e apresentam falhas, não apresentam fa- camente apresentam temente apresentam
Deverá ser avaliada superam as expec- correspondendo às lhas e o indivíduo não falhas embora se es- falha, não se esfor-
a capacidade do in- tativas, não havendo expectativas da em- reincide no mesmo force em diminuir os çando para saná-las.
divíduo em executar perda de produtivi- presa, sem perda de tipo de erro. defeitos.
suas tarefas sem dade. produtividade.
falhas, de maneira
espontânea.
Cooperação/Envol- A sua contribuição Colabora e se envolve Coopera e se envolve Nem sempre coopera Não é colaborador,
vimento sempre ultrapassa os além de suas obriga- nas tarefas satisfato- e se envolve com as precisa ser constan-
Considera a cola- limites da função. ções. riamente. tarefas. Não é cons- temente solicitado,
boração com os tante. Precisa por mesmo nas tarefas
colegas, chefes e su- vezes ser chamado a normais.
bordinados e o grau colaborar.
de envolvimento nos
trabalhos a serem
executados.
Produtividade/Efi- O trabalho produ- O trabalho produzido O trabalho produzi- É um pouco lento no É muito lento na exe-
ciência zido supera o espe- supera às vezes ao do satisfaz ao que seu trabalho. O tra- cução das tarefas. O
Avalia a quantidade rado para a função. que é esperado para é esperado para a balho produzido às trabalho produzido
d o t ra b a l h o p ro - Destaca-se no grupo a função. função. vezes não atinge o sempre está abaixo
duzida, dentro dos de trabalho. esperado. do esperado para a
padrões adequados função.
para a função.
Responsabilidade Conduz suas respon- Sua responsabilidade Preocupa-se sempre Empenha-se na exe- Completamente de-
Co n s i d e r a a p re - sabilidades com de- e empenho na exe- em cumprir os com- cução das tarefas e sinteressado. Não se
ocupação com os senvoltura, chegando cução das tarefas se promissos assumi- se preocupa com os empenha na execu-
compromissos assu- a se preocupar em mantêm no mesmo dos, empenhando-se compromissos assu- ção do seu trabalho
midos, o empenho dar suporte as cole- nível, sob qualquer na execução das ta- midos, apenas nos e não cumpre os
na execução dos tra- gas nas questões de condição de trabalho. refas. trabalhos que fazem compromissos assu-
balhos e o cuidado trabalho. parte da sua rotina. midos.
com o patrimônio da
empresa.
Assinatura do avaliador
Assinatura do avaliado

→→ Método Lista de Verificação: baseado em uma relação de fatores
de avaliação (check lists) a respeito de cada colaborador. Cada um
desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. É
considerado como uma simplificação do método de escalas gráficas.
Tabela 4. Modelo
Avaliação de
Desempenho. avaliação do desempenho
Fonte: Adaptado de
Nome:
Chiavenato (2004).
Cargo:
Departamento:
muito
excelente bom regular ruim
bom
Habilidades para decidir

Aceita mudanças
Aceita responsabilidades
Atitude
Autonomia
Cooperação
Conhecimento do trabalho
Iniciativa pessoal
Qualidade do trabalho
Produtividade

antena
parabólica
Conforme Marras (2009), todo sistema de avaliação humana
apresenta vícios de julgamento e, por conta disso, recebe
críticas de ser vulnerável à subjetividade. Trata-se, em ge-
ral, muito mais de questões ligadas diretamente aquele que
avalia do que ao instrumento propriamente dito. São efeitos
que, sob o ponto de vista psicológico, podem estar presen-
tes no processo de duas maneiras distintas:
Conscientemente
Quando o avaliador, sob qualquer pretexto, vicia um resul-
tado, premeditando intencionalmente atender a interesses
em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o avaliado.
No âmbito das atitudes conscientes, dois efeitos são vis-
tos com frequência:
→→ Efeito halo: tendência que o avaliador imprime ao

processo de avaliação quando se deixa levar por algu-
ma característica do avaliado, que o marca de forma
significativa e lhe impede de interpretar as demais
características com clareza. Ex.: o supervisor mantém
uma relação de amizade com o subordinado e, ao
avaliá-lo, simplesmente considera esta característica
e não leva em conta as demais, como produtividade,
autonomia, atitude, etc;
→→ Efeito tendência central: o avaliador “força” sua
avaliação em um ponto central da escala para não
comprometer ou não criar a situação constrangedo-
ra de ter que explicar ao subordinado a avaliação al-
tamente negativa em relação a outro com avaliação
altamente positiva.
Inconscientemente
Quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores,
porém, sem a intenção premeditada, dolorosa, de provo-
car uma alteração no resultado original.
No âmbito das atitudes inconscientes, normalmente en-
contramos as seguintes disfunções avaliativas:
→→ Julgar sob a impressão de uma qualidade: esta
qualidade está presente de forma tão marcante na
imagem que o avaliador tem do avaliado que acaba
por julgá-la unicamente sob tal impressão.
→→ Basear-se em acontecimentos recentes: ao realizar
a avaliação de desempenho, o avaliador leva em con-
ta apenas os fatos acontecidos recentemente.
→→ Levar em conta características pessoais extracar-
go: avaliar o colaborador deixando-se levar por valo-
res ou atitudes que este possui fora do ambiente de
trabalho e que podem influenciar o avaliador tanto
de forma positiva como negativa.
E agora, José?
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática
de cada pessoa em função das tarefas que desempenha,
das metas e resultados a serem alcançados e do seu poten-
cial de desenvolvimento. Pode ser feita pela própria pessoa,
pelo gerente (ou por ambos), pela equipe de trabalho, pelos
parceiros, para cima e pelo órgão de gestão de pessoas.
Nesta UA aprendemos que a avaliação de desempenho
pode ser considerada um dos mais importantes instru-
mentos administrativos que uma empresa dispõe para ad-
ministrar suas operações com excelência.
Agora que você já conhece os métodos de avaliação de
desempenho (escalas gráficas, escolha forçada, incidentes
críticos e listas de verificação) e sua aplicação na organização,
trataremos na próxima UA da administração de salários.
Bons estudos!
Atividades
Agora que você conheceu os métodos de avaliação de de-
sempenho mais utilizados, chegou a hora de verificar o seu
aprendizado. Então, antes de seguir para a próxima UA,
acesse e realize os exercícios que estão no ambiente.
Glossário
Endógeno: que se forma no interior.
Cognitivo: ato ou ação de conhecer; aquisição
do conhecimento.
Referências
CHIAVENATO I. G

gestão de pessoas
recompensar as PESSOAS:
administração de salários
7
gestão de pessoas
recompensar as
Pessoas: administração
de salários

Ao final da UA, o aluno deverá ser capaz de: compreender
os processos de recompensar pessoas; entender os obje-
tivos da moderna gestão de remuneração; descrever os
componentes da remuneração; definir os tipos de remu-
neração; e descrever o processo de pesquisa salarial.
Competências
Planejar e organizar o processo de remuneração.
Habilidades
Conhecer os métodos de recompensas e descrever
os principais itens de um programa de administração
de salários.
Apresentação
Quanto vale o seu trabalho e a sua dedicação? E você
faria a mesma coisa de graça? Será que as pessoas tra-
balhariam da mesma maneira se achassem que seus ga-
nhos não compensam o esforço?
Este é o assunto que será tratado nesta UA, a Admi-
nistração de Salários. Um assunto bastante delicado,
mas essencial para qualquer gestor.
Os conteúdos que serão abordados fornecerão sub-
sídios para estabelecer políticas de recompensa salarial
que não só satisfaçam ao investidor, mas também que
sejam condizentes com o merecimento do corpo funcio-
nal, para que cada um possa se envolver e ser recom-
pensado pelos seus esforços.
Está curioso para começar?
Bons estudos!
Para Começar
Um dos fatos que mais desmotiva um profissional é con-
siderar-se injustiçado em sua remuneração, pois isto afe-
ta não só o nível material, mas também o lado emocional
das pessoas. Observe a seguinte situação:
– Arnaldo, aqui está o seu pagamento. Seu desempenho

não foi bom este mês, o que justifica um pagamento no
cartão vermelho.
– Eu não acredito! Depois de tanto esforço é assim que
me recompensam!? No cartão vermelho!?
– Sinto muito. Vamos melhorar no próximo mês.
– Tá...
E aí, você já se sentiu nessa situação?

Ao observarmos o texto acima, constatamos a insatisfação clara de
Arnaldo ao ser surpreendido com um cartão vermelho como fonte de
seu pagamento.
As pessoas trabalham nas empresas em função de certas expectativas
e resultados. Estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas orga-
nizacionais desde que sejam recompensadas significativamente pelo seu
esforço. Sendo assim, um grande desafio para as empresas é oferecer
esse retorno à equipe de forma adequada.
Para que possamos reter as pessoas, ou seja, nossos talentos, nas em-
presas, precisamos voltar nossa atenção à área de Administração de Salá-
rio, ou seja, à remuneração.
Existem diversas formas de remunerar um funcionário e a Administra-
ção de Salários faz toda a diferença para quem sabe aplicá-la! Nesta UA,
aprenderemos as particularidades da administração de salários.
1. Faça a leitura de todo o material;

2. Exercite a arte de administrar o salário de sua equipe;
3. Pratique.
Vamos embarcar nessa viagem?

Boa aula!
Fundamentos
A Gestão da Administração de Salários sempre foi considerada um aspec-
to muito crítico para as empresas. Admite-se que o empregado atua esti-
mulado pelos seguintes fatores principais: ambição e orgulho profissional,
necessidade de reconhecimento social e compensação financeira. Os dois
primeiros são fatores ambientais e exercem grande influência sobre o bem-
-estar individual; envolve a necessidade de autoafirmação profissional, o
sentimento de perspectiva, reconhecimento por um serviço bem feito, in-
tegração e aceitação no grupo. A compensação financeira refere-se às vá-
rias modalidades de remuneração que a empresa oferece como retribuição
pelo trabalho produzido (CHIAVENATO (1999); MARRAS (2007)).
É preciso recompensar cada um adequadamente pelos seus qualificati-
vos e seu desempenho, estimular, obter reconhecimento e confiança, ofe-
recer oportunidade, promover tratamento equitativo e comunicar - tudo
em consonância com os melhores objetivos da empresa.
Gestão de Pessoas / UA 07 Recompensar as Pessoas: Adminstração de Salários 4

Dica
A remuneração pode estimular tanto positivamente quanto
negativamente ao passo que representa o nervo mais sensí-
vel do empregado.
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Segundo Chiavenato (1999), a administração de salários é o conjunto de
normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estru-
turas de salários equitativas e justas na organização. Existem diversas ma-
neiras de definir o termo salário, dependendo de sua forma de aplicação
ou como ele se apresenta para o empregado ou para o empregador.
A maioria das empresas brasileiras utiliza ainda o sistema ortodoxo de
remuneração, que é composto de:
a. Salário-base;
b. Adicionais legais;
c. Horas extras;
d. Benefícios.
Contudo, já existem empresas que adotam estratégias de remuneração

inovadoras, tais como:
a. PLR (participação em resultados);

b. Bônus;
c. Opção de compra de ações/participação acionária;
d. Comissão de vendas.
Daí decorre o conceito de remuneração total, constituída de três compo-

nentes principais, como mostra a Figura 1.
Figura 1.
remuneração total
Remuneração Total.
Fonte: Chiavenato
(1999).
remuneração
incentivos salariais benefícios
básica
Salário mensal ou Bônus, participação Seguro de vida

Salário por hora nos resultados etc. Seguro de saúde
Refeições subsidiadas etc.

Observe que a remuneração total é o pacote de recompensas quantificá-
veis que um colaborador recebe pelo seu trabalho. Em outros termos, a re-
muneração constitui tudo quanto o empregado aufere como consequência
do trabalho que realiza em uma empresa.
Segundo Chiavenato (1999), Bohlander, Snell, Sherman (2005) e Marras
(2007), o sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários
objetivos, a saber:
→→ Motivar o comprometimento do pessoal;

→→ Recompensar o desempenho passado dos funcionários;
→→ Aumentar a produtividade;
→→ Permanecer competitivos no mercado de trabalho;
→→ Manter a equidade de salários entre os funcionários;
→→ Associar o futuro dos funcionários às metas da empresa;
→→ Atrair novos funcionários;
→→ Cumprir a legislação;
→→ Controlar o orçamento destinado à remuneração;
→→ Reduzir a rotatividade desnecessária.
Para atingir esses objetivos, devem ser estabelecidas políticas claras para
orientar e gerenciar as tomadas de decisões quanto ao sistema de remu-
neração adotado pela empresa.
Dica
Hoje se faz necessário tratar as questões salariais de ma-
neira mais flexível e estratégica, deslocando-se a ênfase da
eficiência para a eficácia. (Tachizawa et all 2006)
A construção de um plano de remuneração requer cuidados, pois provoca

um forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos
seus efeitos e consequências. Segundo Chiavenato (1999), existem nove
critérios para a construção de um plano de remuneração:
1. Equilíbrio interno versos equilíbrio externo: é quando a remune-

ração é percebida como justa dentro e fora da empresa, comparado
o valor do salário recebido com o salário pago por outras empresas
no mercado. Dentro dessa perspectiva, as pessoas estão sempre
comparando seu esforço com o resultado de sua produtividade;

2. Remuneração fixa ou remuneração variada: a remuneração fixa é
aquela paga no registro mensal ou hora. Por outro lado, a remune-
ração variada é paga pelos resultados operacionais do funcionário,
tais como: metas de venda, produtividade, etc.;
3. Desempenho ou tempo de casa: o desempenho está relacionado às
contribuições individuais ou grupais, a exemplo de uma bonificação
pelo resultado. Já o tempo de casa recompensa o funcionário com um
acréscimo na remuneração em função dos anos na empresa;
4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: o funcionário
será remunerado de acordo com as funções e atribuições do cargo o
qual exerce. A remuneração da pessoa, por sua vez, está relacionada
ao conhecimento e às habilidades que o colaborador possui e utiliza
para contribuir a sua empresa e ao seu cargo.
5. Igualitarismo ou elitismo: a empresa pode incluir o maior número
de funcionários sob o mesmo plano de remuneração, neste caso,
adotando o igualitarismo. Caso ela estabeleça diferentes planos de
remuneração, estará trabalhando com o sistema elitista;
6. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: o funcio-
nário pode ser remunerado em um nível abaixo ou acima do mercado;
7. Prêmios monetários ou prêmios não monetários: a empresa
pode recompensar monetariamente seus funcionários, com salários
e prêmios salariais, ou pode enfatizar recompensas não monetárias,
como cargos mais interessantes ou segurança no emprego;
8. Remuneração aberta ou remuneração fechada: na remuneração
aberta, os funcionários podem ter acesso aberto às informações sobre
a remuneração de outros funcionários. Já na fechada, as remunera-
ções permanecem confidenciais;
9. Centralização ou descentralização das decisões: as decisões po-
dem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas
aos gerentes das unidades organizacionais.
A empresa procura adaptar suas diretrizes e políticas à vista desses crité-

rios, cabendo-lhe, a partir de então, avaliar a remuneração de mercado e
estabelecer métodos e técnicas de administração de salários que evitem
comparações entre funcionários (equilíbrio interno), frustrações e confli-
tos organizacionais.
Em síntese, quando a empresa consegue construir um plano de salá-
rios motivador, aumenta a produtividade e a satisfação da equipe, reco-
nhecida pelo seu esforço. Tão logo, pode-se afirmar que a remuneração
é ferramenta estratégica da Gestão de Pessoas, pois permite maior aper-
feiçoamento individual, serve de estímulo e atração para candidatos com

características pessoais adequadas, contribui para os fatores positivos da
produção e para a melhoria do ambiente.
PESQUISA SALARIAL
A pesquisa de salário avalia o salário pago pelas empresas e se baseia
em amostras de cargos e de empresas que representam determinado
mercado de trabalho. É o instrumento pelo qual a empresa determina
os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas a se-
rem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional. É a pesquisa
de salários que permite a uma empresa manter a equidade externa, ou
seja, pagar a seus funcionários salários equivalentes àqueles recebidos
pelos funcionários em outros estabelecimentos. Embora as pesquisas se-
jam conduzidas com intuito de reunir dados de salários competitivos, elas
também podem coletar dados sobre benefícios dos funcionários e outras
práticas de remuneração. Chiavenato (2005); Bohlander, Snell, Sherman
(2005) e Marras (2007).
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
O sistema de remuneração estratégica parte da premissa de que deve
ser associada a uma combinação de diferentes formas de remuneração e
focar no indivíduo - não mais no cargo, conforme prescreviam os sistemas
de remuneração tradicionais.
A remuneração estratégica é um agente transformador e catalisador
para a convergência de energias na organização, e a medida que o siste-
ma de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa,
torna-se fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consen-
sos e atuando como alavanca de resultados (WOOD JR. et all 1997).
Este sistema envolve, segundo Wood Jr. et all (1997), seis grandes gru-
pos, a saber:
→→ Remuneração funcional (determinada pela função e ajustado

ao mercado);
→→ Salário indireto (relacionado aos benefícios e outras vantagens);
→→ Remuneração por habilidades e competências (determinada pela
formação e capacitação dos funcionários);
→→ Remuneração variável (vinculada às metas de desempenho);
→→ Participação acionária (vinculada aos objetivos de lucratividade
da organização);
→→ Alternativas criativas (relacionadas a prêmios, gratificações e outras
formas de reconhecimento).

Ao observamos o mercado de trabalho, notamos que os principais modelos
praticados pelas empresas são: remuneração por habilidades, remunera-
ção por competências e remuneração variável. Detalhamos a seguir:
→→ O princípio básico da remuneração por habilidades é diferenciar

o salário dos ocupantes do mesmo cargo de acordo com o menor
ou maior domínio de conhecimentos e habilidades requeridos para
desempenhar a função;
→→ Já a remuneração por competências é definida como um agrupa-
mento de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam consi-
deravelmente a atividade de alguém. O desempenho pode ser me-
dido contra padrões preestabelecidos e ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento;
→→ Por fim, a remuneração variável, segundo Chiavenato (1999), é
uma maneira de adequar o pacote de recompensas com as necessi-
dades individuais de cada pessoa.
Os planos do tipo menu oferecem um pacote total de remuneração – di-

reta ou indireta – em que a pessoa deve escolher como alocar ou gastar:
se tudo em dinheiro ou parte em benefícios sociais. Esse tipo de sistema
é desenhado para assegurar que ela esteja trabalhando para receber re-
compensas que realmente queira receber, ou seja, recompensas que lhe
sejam úteis. Esta categoria de remuneração pressupõe a interface com
uma gama de indicadores relacionados ao negócio, estratégia e mercado.
A partir dessa política, a empresa poderá elaborar as diretrizes e nor-
mas de procedimentos a serem adotadas, objetivando padronizá-las e
repassá-las para toda a empresa.
Dica
Os administradores de salários devem incorporar novas fer-
ramentas de trabalho para que obtenham sucesso profissio-
nal diante da nova realidade das organizações e do mundo.

antena
parabólica
1. Vampel D. Quando Quando o RH é uma caixa preta

o RH é uma caixa
preta, Revista Exame,
2006. Disponível
Aumentar a transparência das políticas de remuneração
em: http://exame. ainda é um desafio para os departamentos de RH. Basta
abril.com.br/revista- olhar para as empresas para ver a insatisfação causada
exame/edicoes/0868/
pela assimetria de informações quanto às políticas de re-
noticias/quando-
o-rh-e-uma-caixa- muneração adotadas por algumas empresas.
preta-m0082037. Em 2004, uma grande companhia brasileira reuniu to-
Acesso em 30
dos os seus coordenadores num auditório durante 12
set. 2011.
horas para falar sobre salários. A pesquisa anual de clima
apontara que eles formavam o grupo que mais reclama-
va da empresa. A insatisfação era causada, principalmen-
te, pelo desconhecimento dos critérios de remuneração.
Durante a reunião, o gerente de recursos humanos
apresentou complexas planilhas de faixas salariais, cál-
culos de remuneração variável e políticas de concessão
de benefícios. Mas, diante de uma avalanche de per-
guntas, não conseguiu explicar por que alguns dos pre-
sentes ocupavam cargos idênticos e recebiam salários
diferentes ou as razões que levaram um departamento
a ignorar a política corporativa numa onda recente de
promoções. Sem o devido esclarecimento, muitos coor-
denadores saíram da reunião mais insatisfeitos do que
entraram, e a apresentação passou para a história como
uma das mais desastrosas já feitas pelo RH.
A importância da transparência às políticas de remu-
neração é uma das principais dificuldades do departa-
mento de recursos humanos das empresas. “Fazer com
que as pessoas entendam coisas simples, como por que
ocupam um cargo específico e ganham determinado
salário, ainda é um grande desafio”, diz Felipe Westing,
vice-presidente de pessoas e organização da Braskem. O
tema é delicado e tem impacto direto na satisfação.
Os especialistas em recursos humanos afirmam que
a melhor estratégia para fazer com que o assunto remu-
neração deixe de ser uma caixa-preta é treinar os che-
fes para que sejam capazes de orientar e esclarecer as
dúvidas de suas equipes. “É muito melhor tratar o tema
com o superior direto, que acompanha o profissional no
dia a dia, do que com o RH, que nem sempre é tão pre-
sente”, diz Pedace, da Hay. A comunicação flui e acaba
sendo mais eficiente. Para isso, é importante que esses
chefes também saibam como funcionam os programas
de remuneração, algo que nem sempre é incentivado
dentro das companhias.
E agora, José?
Agora que você adquiriu conhecimentos sobre as diver-
sas possibilidades de estabelecer a política de recom-
pensa salarial em uma organização, chegou a hora de
descobrir como as empresas podem proporcionar às
pessoas um programa de benefícios que garanta a qua-
lidade de vida. Para tanto, você aprenderá na próxima
UA o que é o programa de incentivo e benefícios e como
utilizar esse conceito no cotidiano empresarial, haja vista
têm se tornado uma ferramenta estratégica.
Bons estudos!
Atividades
Você chegou ao fim de mais essa UA com conhecimentos
de grande importância e de forte impacto na vida do cor-
po funcional, por se tratar da Política de Recompensas.
Navegue pelo ambiente, exercite, continue seu apren-
dizado e se aproprie dos novos conceitos.
Bom estudo!
Glossário
Igualitarismo: sistema que preconiza a igualda- relacionada com a saída de funcionários de
de de condições para todos os membros da uma organização.
empresa (mesmo sistema de remuneração). Competência: qualidade de quem é capaz de
Elitismo: o elitismo reforça a tradicional hierar- apreciar e resolver certo assunto, fazer de-
quia da organização. terminada coisa; capacidade, habilidade, ap-
Rotatividade: a rotatividade de pesso- tidão, idoneidade.
al, também conhecida por turnover, está
Referências
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ecursos Humanos: Princípios e
tégias e integração organizacional. São Tendências. 5ª ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
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petitiva. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2004. aplicada às estratégias de negócios. 5ª

gestão de pessoas
recompensar as PESSOAS:
benefícios e incentivos
8
gestão de pessoas
recompensar as Pessoas:
benefícios e incentivos

Ao final da UA o aluno deverá ser capaz de: discutir os
requisitos para o sucesso na implantação de Programas
de Benefícios e Incentivos; relacionar os tipos de planos
de benefícios e incentivos e as razões para implementá-
-los; explicar o que são planos de participação nos resul-
tados e as vantagens e desvantagens desses programas;
explicar por que as organizações oferecem benefícios e
incentivos aos seus funcionários.
Competências
Planejar e organizar o programa de benefícios e incentivos.
Habilidades
Associar o programa de benefícios e incentivos à reali-
dade da empresa num contexto socioeconômico.
Apresentação
Nesta Unidade de Aprendizagem, você irá conhecer as
diversas possibilidades apresentadas às organizações
para implementar programas de incentivo e benefícios
que objetivem promover a melhoria da qualidade de
vida dos funcionários, reduzir o absenteísmo, aumentar
a produtividade, manter e atrair pessoas para a organi-
zação etc.
Com essas informações, você, futuro Gestor, terá fer-
ramentas para fazer com que a sua organização tenha
no portfólio um pacote de benefícios que a diferencie
no mercado.
Está curioso para iniciar?
Bons estudos!
Para Começar
Observe as figuras abaixo e responda: É preciso investir
em benefícios?
plano odontológico plano de

previdência privada
clube área de lazer

Vamos lá...
As empresas existem sem as pessoas?
Não! As empresas não existem sem as pessoas. Pelo contrário: depen-
dem delas para desenvolver processos, produtos e serviços, inovar, criar,
comunicar, atender e, mais além, também para atingir as metas organi-
zacionais e as diferenciar no mercado competitivo. São as pessoas que
compõem seu quadro funcional, portanto, seres humanos, as peças fun-
damentais do processo de qualidade e inovação de uma empresa.
Garantir a qualidade de vida exige que a pessoa esteja bem no nível
físico, mental, espiritual e intelectual. A oferta de um bom programa de
benefícios tem se tornado uma ferramenta estratégica das empresas para
conquistar, reter e motivar as pessoas.
São inúmeras as vantagens de um plano de benefícios. As mais visí-
veis são:
→→ Ter um quadro de funcionários envolvidos com a empresa;

→→ Oportunidade de atrair e manter pessoas;
→→ Diminuir a rotatividade e o absenteísmo;
→→ Aumentar a motivação;
→→ Proporcionar melhoria na qualidade de vida das pessoas.
Muitas empresas ofertam programas de incentivos e benefícios com o intuito

de facilitar a vida dos colaboradores. Estão entre eles: prêmios, plano de saú-
de, plano odontológico, previdência privada, participação nos lucros, área de
lazer, viagens, jantares, redução da jornada de trabalho, entre outros.
Viu só como é bom trabalhar em empresas que ofertam esses pacotes
de benefícios?
Enfim, é importante ressaltar a importância dos pacotes de benefícios
e dos programas de incentivo como ferramenta estratégica para a gestão
dos recursos humanos das empresas que prevalecem em um mercado
empresarial altamente competitivo.
Agora é com você! Analise os quadrinhos da página anterior e responda:
É preciso investir em benefícios? Os custos proporcionados são re-
compensados?
Existem diversos planos de incentivos e programas de benefícios que
fazem toda a diferença para quem sabe aplicá-los! Nesta Unidade, apren-
deremos as particularidades de cada um deles.
Vamos embarcar nessa viagem?
Gestão de Pessoas / UA 08 Recompensar as Pessoas: Benefícios e Incentivos 4

Fundamentos
A remuneração não visa apenas recompensar os funcionários pelo seu
trabalho e dedicação, mas tornar sua vida mais fácil e agradável. Por con-
ta disso, é importante para a empresa competitiva ter um plano de in-
centivo e benefícios que assegure o nível de satisfação dos funcionários e
garanta um maior comprometimento e envolvimento com a organização
(CHIAVENATO, 1999).
Os programas de incentivos e benefícios estão atrelados ao processo
de Recompensar Pessoas, utilizados para incentivar as pessoas e satisfa-
zer suas necessidades individuais mais elevadas.
Os benefícios e serviços oferecidos aos funcionários são formas indi-
retas da compensação global, ou seja, representam a compensação fi-
nanceira indireta através de recompensas e serviços proporcionados pela
organização, além dos salários, como: pagamentos legalmente impostos
pela previdência social, seguros, planos de aposentadoria, pagamento por
tempo não trabalhado, pagamento de bônus baseados no desempenho
e custos de serviços relacionados com alimentação (CHIAVENATO, 1999).
Dica
A competição no mercado de trabalho para atrair, reter e
manter os empregados produtivos cria uma pressão para as
empresas proporcionarem, pelo menos, os mesmo benefí-
cios que a concorrência.
Programa de Incentivo
O programa de incentivo tende a estimular os funcionários a empregar
mais esforços nas atividades de seu cargo. Bohlander, Snell, Sherman,
(2005) ressaltam que:
→→ Incentivos focalizam os esforços nos alvos específicos de desempenho;

→→ Os desembolsos de incentivo são custos variáveis ligados à realiza-
ção de resultados;
→→ O pagamento de incentivos é diretamente relacionado ao desempe-
nho operacional;
→→ Incentivos estimulam a coesão do grupo quando os pagamentos se
baseiam nos resultados da equipe;
→→ Incentivos são uma maneira de fazer os responsáveis pelo êxito
compartilhar o sucesso.

Os programas de incentivos podem ser classificados como individual, por
grupos de pessoas ou ainda em forma de empreendimento, que tem como
base os resultados globais da empresa, conforme mostrado na Tabela 1.
plano de
tipo definição
incentivo
Tabela 1. Definições.
Fonte: Elaborado Plano de incentivo no qual os
Trabalho por
a partir de funcionários recebem certa
produção
Bohlander, Snell, quantia por unidade produzida.
Sherman (2005). Plano de incentivo que
Plano de tempo estabelece as taxas com base
individual padrão na conclusão de trabalho em
um tempo predeterminado.
Bônus Incentivo suplementar ao salário-base.
Programa sob o qual os funcionários
Pagamento
recebem pagamento por mérito,
por mérito
vinculado à avaliação de desempenho.
Plano de remuneração em que
todos da equipe recebem uma
Remuneração
bonificação de incentivo quando
na equipe
os padrões de produção ou serviço
são atingidos ou superados.
Plano de bonificação de
grupo
incentivo que usa comissões de
Plano Scanlon
funcionários e da administração
para reduzir mais os custos.
Programa de participação sob o
Improshare qual as bonificações se baseiam na
produtividade geral da equipe.
Programa no qual o empregador
Participação
disponibiliza uma porcentagem ou
nos resultados
fatia de valor com que cada pessoa
da empresa
participa dos resultados da empresa.
empreendimento Programa em que a organização
contribui com frações de suas ações
Plano de compra
para um consórcio, estabelecido com
de ações
a finalidade de possibilitar a compra
de ações por seus funcionários.
Objetivos dos benefícios

Os objetivos que uma empresa estabelece dependerão de vários fatores:
tamanho, faturamento, localização da empresa, grau de sindicalização
etc., e deverão ser compatíveis com o plano de remuneração estratégica
da empresa.

Segundo Chiavenato (1999), Bohlander, Snell, Sherman (2005) e Marras
(2007), os principais objetivos da maioria dos programas de benefícios são:
→→ Melhorar a qualidade de vida dos empregados;

→→ Atender os requisitos de saúde e segurança;
→→ Aprimorar a satisfação dos funcionários no trabalho;
→→ Melhorar do clima organizacional;
→→ Reduzir a rotatividade e absenteísmo;
→→ Manter uma posição competitiva favorável;
→→ Atrair e manter colaboradores;
→→ Aumentar a produtividade em geral.
As organizações vêm buscando cada vez mais montar pacotes de benefí-

cios úteis e adequados aos funcionários, de forma que o valor seja perce-
bido por eles. De maneira geral, são constituídos de um pacote apropria-
do ao perfil dos colaboradores, que têm a opção de escolher, dentre os
benefícios disponíveis, os que melhor satisfaçam seus objetivos individu-
ais, organizacionais, econômicos e sociais.
Dica
Um pacote de benefícios alinhado às necessidades dos
funcionários trará maior satisfação e, consequentemente,
maior produtividade.
Tipos de benefícios
Os benefícios auxiliam a vida dos empregados no exercício do cargo e no
seu cotidiano familiar, ou seja, na comunidade. Podem ser classificados
em: benefícios legais, espontâneos, monetários, não monetários, assisten-
ciais, recreativos e supletivos, conforme a Tabela 2.
classificação tipo descrição exemplo
São aqueles que a empresa

Férias, 13º Salário, Aposentadoria,
concede aos seus empregados
Seguro de Acidente no
Benefícios legais em atendimento às exigências
Trabalho, Salário-família,
da legislação trabalhista,
Salário-maternidade etc.
exigibilidade previdenciária ou sindical.
legal Restaurante, Seguro de vida,
São aqueles que a empresa Assistência médica, Empréstimo,
Benefícios
oferece aos seus empregados Transporte, Clube dos empregados,
espontâneos
por vontade própria. Assistência odontológica,
Complementação de aposentadoria.

classificação tipo descrição exemplo
Tabela 2. Tipos Benefícios Férias, 13º Salário, Gratificações,

São aqueles concedidos em dinheiro
de Benefícios. monetários Complemento do salário etc.
Fonte: Elaborado a natureza Transporte, Assistência médico-
Benefícios não São aqueles não financeiros
partir de Chiavenato hospitalar, Assistência odontológica,
monetários oferecidos na forma de serviços.
Clube ou grêmio etc.
(1999); Marras (2007).
São aqueles benefícios que Assistência médico-hospitalar,
Benefícios visam prover o funcionário e Assistência odontológica,
assistenciais sua família de certas condições Assistência financeira
de segurança e previdência. (empréstimo), Serviço Social.
São aqueles benefícios e serviços

que visam proporcionar aos
Benefícios Clube, Ginástica Laboral, Áreas de
objetivos funcionários condições físicas
recreativos lazer, Música ambiente, Passeios.
e psicológicas de repouso,
diversão, lazer, higiene mental.
São aqueles benefícios que visam Horário flexível, Transporte,

Benefícios proporcionar aos funcionários certas Refeitório, Agência bancária
supletivos facilidades, conveniências e utilidades no ambiente de trabalho,
para melhorar a qualidade de vida. Estacionamento privativo.
Além dos tipos apresentados na Tabela 2, os planos de benefícios con-

cedidos pelas empresas podem ainda ser classificados de acordo com o
nível hierárquico da empresa (elitismo), ou seja, é comum verificar que
cada nível organizacional (estratégico, tático, e operacional) há um tipo de
plano de benefício diferenciado.
Lembre-se
Identifique as necessidades e os objetivos pessoais da sua
equipe para a implantação de um programa de benefício.
Etapas para elaborar e implantar

um Programa de Benefícios
Cada organização oferece um plano de benefícios de acordo com critérios
prontos e específicos. A tomada de decisão sobre o programa de benefí-
cios deve considerar as seguintes etapas:
1. Analisar as características do público-alvo (funcionários), ou seja, en-

tender quais são suas demandas;
2. Fazer um benchmark no mercado de trabalho e verificar os benefí-
cios oferecidos pelas empresas concorrentes;
3. Permitir a contribuição dos funcionários e do sindicato;
4. Sintetizar os benefícios solicitados pelos seus funcionários e correla-
ciona-los com os do mercado;

5. Pesquisar os prestadores de serviços e levantar os custos de investi-
mentos para implantação do programa;
6. Estabelecer os objetivos do programa e as estratégias de benefícios;
7. Fornecer informações sobre o programa de benefícios aos fun-
cionários;
8. Planejar programas flexíveis.
Atenção
Não basta implantar um programa de benefício: cabe a em-
presa perceber se os investimentos destinados ao programa
têm dado resultado.

antena
parabólica
Atualmente as empresas buscam proporcionar algumas

facilidades para que as mães (os pais, em geral) possam
manter um equilíbrio saudável entre o trabalho e a famí-
lia, sem precisar abdicar de um ou de outro.1
Veja alguns benefícios disponibilizados pelas empresas:
1. Gonçalves V.
As 10 melhores →→ Berçário, pagamento de boas gratificações para os
empresas para as
casos de novos filhos;
mães trabalharem.
Disponível em →→ Opções para um horário de trabalho flexível;
<http://www. →→ Diversas facilidades para cuidar das crianças na
portaldafamilia.
empresa;
org.br/artigos/
artigo115.shtml> →→ Bons períodos de licença para os casos de paterni-
dade, maternidade e adoção;
→→ Serviço de aconselhamento de carreira para
mulheres.
Atividades
Você conheceu as diversas possibilidades de implantar
programas de incentivo e benefícios que têm por obje-
tivos promover a melhoria na qualidade de vida dos em-
pregados, atrair e manter colaboradores, reduzir absen-
teísmo, entre outros. Agora é hora de exercitar! Visite o
ambiente virtual e coloque os conhecimentos em prática.
Glossário
Absenteísmo: falta ao trabalho, à escola etc. Improshare: programa de participação sob o
CEO: Chief Executiver Officer – Diretor Superin- qual as bonificações baseiam-se na produti-
tendente da Empresa. vidade geral da equipe.
Nível Estratégico: refere-se à alta administra- Plano Scanlon: plano de bonificação de incen-
ção – CEO. tivo que usa comissões de funcionários e da
administração para reduzir mais os custos.
Referências
ARAUJO, L. C. G. de. Gestão de Pessoas; estra- LACOMBE, F. R
tégias e integração organizacional. São Tendências. 5ª ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
Paulo: Atlas, 2006. MARRAS, J. P. A
BOHLANDER G.; SNELL S.; SHERMAN A.; A
dminis- manos: Do operacional ao estratégico.
tração de Recursos Humanos. São Paulo: 12ª ed. São Paulo: Futura, 2007.
Pioneira Thomson, 2005. PINTO-ROCHA S. R. da.; PEREIRA C. S.; COUTINHO
CHIAVENATO I. G
estão de pessoas: o novo pa- M. T. C.; JOHANN S. L. D
imensões funcio-
pel dos recursos humanos nas organiza- nais da gestão de pessoas. 9ª ed. Rio de
ções. Rio de Janeiro Campus, 1999. Janeiro: FGV, 2007.
GONÇALVES, V. A s 10 melhores empresas TACHIZAWA T.; FERREIRA V. C. P.; FORTUNA A. A.
para as mães trabalharem. Disponível em: M. G
http://www.portaldafamilia.org.br/artigos/ aplicada às estratégias de negócios. 5ª
artigo115.shtml. Acesso em 8/2011. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

gestão de pessoas
desenvolver PESSOAS:
treinamento e desenvolvimento
9
gestão de pessoas
desenvolver Pessoas:
treinamento e
desenvolvimento

Ao final da UA, o aluno deverá ser capaz de explicar o
processo de treinamento e desenvolvimento, identifi-
cando seus objetivos e abordagens sistêmicas.
Competências
Planejar e organizar o programa de treinamento e
desenvolvimento.
Habilidades
Associar o programa de treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas à realidade da empresa num con-
texto socioeconômico.
Apresentação
Todos nós queremos ser cada dia melhores em tudo o
que fazemos. Chegamos nas organizações com expec-
tativas, sonhos e sede de conhecimento. Durante nossa
trajetória, aprendemos muito com a prática e evoluímos.
Mas a prática sozinha não consegue suprir todas as ne-
cessidades de aprendizado.
Na maior parte das vezes, não chegamos prontos ao
cargo nem para a maneira da empresa trabalhar. Para
isso, existem os treinamentos e programas de desenvol-
vimento, como veremos nesta UA. Se a organização quer
ser melhor, vai precisar sempre de pessoas melhores.
Você conhecerá agora um pouco mais sobre estas práti-
cas organizacionais.
Pronto para iniciar? Bom estudo.
Para Começar
Por que as empresas treinam?
Você já percebeu que as pessoas fazem a diferença e
que dispor daquelas que são competentes e motivadas
para produzir agrega valor no processo e no produto final.
Na verdade, é cada vez maior o número de empresas e
indivíduos que buscam o aprimoramento pessoal, profis-
sional e institucional. Esse fato se dá em função da com-
petitividade acirrada entre a concorrência, da adversidade
do mercado e das mudanças sociais e tecnológicas. Todos
já sabem que se trata de uma ferramenta estratégica de
reconhecimento e incentivo profissional: treinar um fun-
cionário é fazê-lo se sentir prestigiado e repleto de opor-
tunidade de crescimento pessoal e profissional.
Por outro lado, a falta de preparo dentro de uma em-
presa pode provocar sérios prejuízos organizacionais,
tais como: baixa produtividade, baixa qualidade na pro-
dução, comunicações deficientes, elevado número de
acidentes no trabalho, avarias frequentes em equipa-
mentos e instalações, erros na execução das ordens etc.
Assim, o ato de treinar o funcionário pode trazer diversas vantagens à
empresa, como: aumento de produtividade, redução dos custos opera-
cionais, melhoria nos processos e qualidade, redução do absenteísmo e
rotatividade, agilidade e velocidade na execução das tarefas, comprome-
timento organizacional, flexibilidade dos funcionários e busca de aperfei-
çoamento contínuo.
Existem diversas formas de treinar um funcionário. Nesta UA, aprende-
remos a elaborar e implantar um programa de treinamento na empresa.
Vamos lá? Boa UA!
Fundamentos
Nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade
sem uma equipe de profissionais bem preparados. Assim, Treinamento e
Desenvolvimento devem ser pensados como um recurso estratégico, que
pode impulsionar a organização.
Hoje, as ações de Treinamento e Desenvolvimento se inserem em um
projeto maior de renovação permanente da empresa.
O termo “treinamento” é usado para explicar o esforço da empresa em
estimular o processo de aprendizado de seus funcionários. É uma atividade
educacional que contribui no aprimoramento profissional da pessoa e que
tem por objetivo prepará-la para exercer, de forma eficiente, atuais ou no-
vas funções/atividades ou, então, aumentar suas capacidades.
Verifica-se na literatura que, o termo “treinamento” apresenta vários
conceitos, conforme apresentados na Tabela 1.
Tabela 1. Conceitos autor ano conceito

de Treinamento e Treinamento é um processo que provoca reações,
Desenvolvimento. que provocam aprendizado, que provoca mudanças
Fonte: Elaborado a Hambilin 1978 de comportamento do cargo, que provocam
partir de Chiavenato mudanças no organograma, que provocam
(2000) e Roncha- mudanças na consecução dos objetivos finais.
Pinto et al. (2007).
Gestão de Pessoas / UA 09 Desenvolver Pessoas: Treinamento e Desenvolvimento 4

autor ano conceito
Treinamento consiste na aplicação de um conjunto
de técnicas de ensino/aprendizagem, objetivando
levar o indivíduo à aquisição de conhecimentos
e habilidades especificas que visam prepará-
los para o desempenho imediato e satisfatório
das tarefas referentes a seu cargo ou função.
Vieira 1994 Desenvolvimento consiste na aplicação de um

conjunto de princípios e estratégias educacionais,
objetivando aperfeiçoar o indivíduo no que se refere
a seu campo atitudinal, tendo em vista a manutenção
e melhoria de seu desempenho, mediante a aquisição
dos conhecimentos e habilidades necessários a
seu aperfeiçoamento, ao desenvolvimento de
novas atitudes e a mudanças comportamentais.
Treinamento é, essencialmente, educação
Donadio 1999
de adultos em ambiente profissional.
Treinamento é o processo educacional de curto prazo e

aplicado de maneira sistemática e organizada, através
do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes
e habilidades em função de objetivos definidos.
Chiavenato 2000
O desenvolvimento extrapola o treinamento, é
um processo a longo prazo, exige macrovisão,
compreensão sistêmica e se compromete a melhorar a
eficácia da organização por meio do desenvolvimento
das pessoas e da equipe de trabalho como um todo.
Ao analisarmos a Tabela 1 notamos que há a tendência a relacionar treina-

mento a um processo de aquisição ou aperfeiçoamento de conhecimen-
tos e habilidades e de mudanças de atitudes, particularmente envolvido
com o desempenho de uma tarefa ou de um cargo. Já o desenvolvimento
é o processo voltado para o crescimento integral do homem, observável
na mudança comportamental, na expansão de suas habilidades e seus
conhecimentos para a solução de novas e diferentes situações de proble-
mas (ROCHA-PINTO et alii, 2007).
Em síntese, o treinamento é o processo de ensinar ao funcionário as
habilidades básicas para exercer o cargo. Já o desenvolvimento de pes-
soas representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é
explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser
humano nas organizações.
conceito
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), o treinamento
tem como objetivo a preparação das pessoas para a execução
imediata das diversas tarefas peculiares à organização, dando

oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal (não
apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em ou-
tros que o indivíduo possa vir a exercer) e para a mudança
nas atitudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima
mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e as tornan-
do mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão.
Objetivos do treinamento e desenvolvimento

O Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas tem como propósito con-
tribuir para a realização das metas gerais da empresa e deve ser elabora-
do para:
Formação profissional
→→ Alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada pro-

fissão, repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias
ao bom desempenho;
→→ Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas
peculiares à organização.
Especialização
→→ Oferecer ao treinando um campo de conhecimento ou prática es-

pecifica de uma área de trabalho para a otimização dos resultados;
→→ Dar oportunidade para o contínuo desenvolvimento pessoal (não
apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros
que o indivíduo possa a vir a exercer).
Reciclagem
→→ Rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovan-

do-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades;
→→ Mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima
mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e as tornando
mais receptíveis às técnicas de supervisão e gestão.
Cada organização define o seu programa de treinamento e desenvolvi-

mento para atender às necessidades de seus funcionários. Geralmente,
os objetivos citados visam o(a):

→→ Aumento direto da produtividade;
→→ Aumento direto da qualidade;
→→ Incentivo motivacional;
→→ Otimização pessoal e organizacional;
→→ Atendimento de exigências das mudanças.
Lembre-se
Para a eficácia do Programa de Treinamento e Desenvolvi-
mento, faça uma ligação entre seus objetivos e os objetivos
estratégicos da empresa.
Processo de treinamento
Numa perspectiva sistêmica, o processo de treinamento e desenvolvimen-
to é composto por um processo contínuo cíclico. A Figura 1 exemplifica
esse processo.
Figura 1. Fases Fase 1 – Avaliação das necessidades

do processo de
treinamento.
Fase 2 – Projeto
fases do processo
de treinamento
Fase 3 – Implementação
Fase 4 – Avaliação
Para ter certeza de que é oportuno o treinamento, cabe aos gerentes fa-
zer uma avaliação sistemática de sua necessidade. Para isso, devem fazer
um exame do ambiente, estratégias e recursos da organização para de-
terminar onde incidir o treinamento.
Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indica-
dores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posterio-
ri), a saber:
→→ Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão

futuras necessidades de treinamento facilmente previstas, como:
1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados;

2. Redução do número de empregados;
3. Mudança de métodos e processos de trabalho;

4. Substituições ou movimentação de pessoal;
5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal;
6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
→→ Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por neces-

sidades de treinamento ainda não atendidas, como:
Problemas de produção
1. Baixa produtividade;
2. Baixa qualidade de produção;
3. Comunicação deficiente;
4. Mau aproveitamento do espaço disponível;
5. Elevado número de acidentes;
6. Avarias frequentes em equipamentos e instalações.
Problemas de pessoal
1. Número excessivo de queixas;
2. Mau atendimento ao cliente;
3. Pouco interesse pelo trabalho;
4. Falta de cooperação;
5. Erros na execução da ordem.
Determinadas as necessidades de treinamento, deve-se planejar o pro-

grama de treinamento, focalizando os objetivos instrucionais, princípios
de aprendizagem, características dos instrutores e os recursos didáticos
a serem utilizados.
O sucesso e fracasso do treinamento está frequentemente relacionado a certos prin-

cípios de aprendizado, os gerentes e também os funcionários devem entender que os
métodos ou as técnicas de treinamento diferentes. (SNELL et al. 2005)
Na fase de implementação, são determinados os métodos de treinamento

adequados para que os CHA (conhecimento, habilidades e atitudes) sejam
aprendidos. A escolha dos métodos de treinamento é aspecto fundamen-
tal para o êxito da implementação do Programa de Treinamento. Observe
as Tabelas 2 e 3 quanto aos métodos e tipos de treinamento a serem uti-
lizados pelas empresas nos cargos gerenciais e não gerenciais

Tabela 2. Método método descrição objetivo
de treinamento para
Método pelo qual o funcionário Fornecer experiências práticas sob as
funcionários em Treinamento no local
recebe prática com instruções condições de trabalho normais e facilitar
de trabalho (TLT)
cargos não gerenciais. de seu supervisor. o aprendizado no local de trabalho.
Fonte: Elaborado Sistema de treinamento em que Proporcionar ao mercado de trabalho a contratação de
a partir de Snell o trabalhador esteja ingressando funcionários com habilidades técnicas desenvolvidas.
et al. (2005). em ofícios qualificados, recebendo Com esse método, os indivíduos estão entrando
Treinamento
instrução e experiência, qualificados no mercado de trabalho de maquinistas,
profissionalizante
tanto dentro quanto fora do técnicos em laboratório ou eletricistas, após
emprego, nos aspectos práticos receberem instruções e passarem por situações
e teóricos do trabalho. reais, tanto no emprego quanto fora dele.
Programa de treinamento
Fornecer experiências práticas das condições de trabalho
que combina a experiência
Treinamento por intermédios de uma parceria entre empresas e escolas
prática no trabalho com
cooperativo que investem juntas em programas de treinamento.
aulas de educação formal.
Ex.: International Champion
Programas desenvolvidos por

faculdades, universidades e Fornecer a vivência prática das condições de
Programas
outras organizações que oferecem trabalho, correlacionando-a à teoria discutida
de estágio
aos estudantes a oportunidade em sala de aula durante o curso.
de ganhar experiências.
Envolve o uso de livros, manuais

ou computador para dividir
Formar e capacitar o treinando pelo método
Instrução o conteúdo do assunto em
de aprendizado individualizado, ou seja,
programada sequência altamente organizado
o treinamento individualizado.
e lógica, que exigem a resposta
contínua por parte do aluno.
O uso de câmeras permite que

os treinadores e treinando vejam
Oferecer ao treinando recursos tecnológicos e
Método audiovisual uma gravação no local e tenham
audiovisuais como CDs, DVDs, vídeos, dentre outros.
um feedback imediato sobre
o progresso de aprendizado.
Formar e capacitar o treinando pelo método:

IAC – Instrução Assistida por Computador: sistema
que oferece material instrucional diretamente de
Métodos de treinamento um terminal de computador em formato interativo.
TAC
que fazem uso de uma Possibilita exercícios práticos, solução de problemas,
Treinamento
alta tecnologia. Utilizados simulação, formas de instrução por meio de jogos e certas
assistido por
principalmente no campo formas sofisticadas de orientação individualizada.
computador
industrial, acadêmico e militar. IGC – Instrução Gerenciada por Computador: sistema
normalmente empregado em conjunto com o IAC. Utiliza
um computador para gerar e classificar testes e para
determinar o nível de proficiência do treinamento.
Oferecer ao treinando o método de simulação

quanto às práticas ocorridas em máquinas e
Reprodução ou representação
equipamentos complexos. Pode ser impraticável,
do funcionamento de um
Método de uma vez ser aconselhável treinar os funcionários
processo, fenômeno ou sistema
simulação nos equipamentos caros e altamente técnicos.
relativamente complexo,
Ex.: A Southwest Airlines orgulha-se de
por meio de outro.
ter o simulador tecnologicamente mais
avançado na indústria de linhas aéreas.
Os métodos usados para o desenvolvimento de gerentes diferem pelos

princípios de aprendizado que incorporam e de sua adequação para ofe-
recer vários conhecimentos, habilidades e aptidões. Veja as Tabelas 3 e 4.

Tabela 3. Método método descrição
de treinamento para
Usados para comunicar ideias, políticas ou
funcionários em
seminários e procedimentos, mas também são bons para levantar
cargos gerenciais conferências pontos de debate e discutir questões que não
Fonte: Elaborado têm um conjunto de respostas ou resoluções.
a partir de Snell
et al. (2005). estudo de casos Utilizado em situações de aprendizado em sala de aula.
Experiências de treinamento que ganharam
vida e se tornaram mais interessantes por
jogos empresariais meio de jogos gerenciais ou empresariais.
A vantagem principal dessa técnica é o elevado
grau de participação que ela requer.
Consiste em a fazer o papel de outros, ou seja, assumir
role playing ou
suas atitudes e comportamentos.
o desempenho
O desempenho de papel é um método de ensino
de papel
versátil, aplicável a uma variedade de experiências.
Abordagem que demonstra o comportamento
modelagem de
desejável e dá aos treinandos a chance de praticá-los
comportamento
e desempenhá-los, recebendo, após, o feedback.
Tabela 4. Método método tlt – treinamento no local de trabalho

de treinamento para
Descrição: método pelo qual o gerente recebe
funcionários em
prática com instruções de seu supervisor.
cargos gerenciais.
Fonte: Elaborado
a partir de Snell
técnica objetivo
et al. (2005).
Coaching Proporcionar fluxo contínuo de instruções.
Substituição
Preparar para assumir o trabalho do gerente.
programada
Rotação de cargo Fornecer uma variedade de experiências no trabalho.
Movimentação horizontal por
Transferência lateral
diferentes departamentos.
Fornecer oportunidades para os
Projetos especiais e
colaboradores se envolverem no estudo
comitês de juniores
dos atuais problemas organizacionais.
Permitem que os participantes se
Reuniões de staff familiarizem com problemas e eventos
ocorridos fora de sua área imediata.
Entre tantas técnicas e metodologias existentes na literatura, os jogos de

empresa são considerados ferramentas importantes para tais propósitos
na área organizacional.
O treinamento, como qualquer outra função de Gestão de Pessoas,
deve ser avaliado para determinar sua efetividade. No entanto, há diver-
sos métodos para avaliar a extensão em que os Programas de Treinamen-
to aprimoram o aprendizado. A Figura 2 mostra que há quatro critérios
básicos para se avaliar o treinamento.

Figura 2. Critérios
de avaliação. reações aprendizado
Fonte: Elaborado
a partir de Snell
et alii (2005). critérios para avaliar
o treinamento
comportamento resultados
Critério 1 – Reações: avalia as reações do participante quanto à efetivida-

de do treinamento, ou seja:
1. Quais eram seus objetivos de aprendizagem para este programa?

2. Você os atingiu?
3. Você gostou do programa?
4. Você o recomendaria aos outros que têm metas de aprendiza-
gem semelhante?
5. Que sugestões você tem para aprimorar o programa?
Critério 2 – Aprendizado: os testes de conhecimentos e habilidades efe-

tuados antes de iniciar um Programa de Treinamento oferecem uma linha
de base sobre ele e podem ser medidos novamente após as atividades
para determinar se houve aprimoramento.
Critério 3 – Comportamento: aplicação efetiva dos princípios aprendidos

ao que é exigido no trabalho (desenvolvimento de habilidades, atitudes
e conceitos).
Critério 4 – Resultados: refere-se aos benefícios derivados do treinamen-

to em relação aos custos feitos. As empresas com sistemas de treinamen-
to sofisticados procuram oferecer treinamento para dar suporte a estra-
tégias e a mudanças a longo prazo com o propósito de maximizar seus
lucros, minimizar custos operacionais etc.
Como foi observado anteriormente, é ampla a variedade de programas
e etapas de Treinamento. Resumimos aqui as mais comuns:

Tabela 5. Etapas etapas descrição atividades
do processo de
Levantamento das Análise Organizacional
treinamento. Diagnóstico/
necessidades de capacitação
Fonte: Elaborado a avaliação das Análise das operações e tarefas
e desenvolvimento
partir de Chiavenato necessidades de
de recursos humanos
(2000); Lacombe treinamento Análise individual e por equipes
na organização
(2005); Snell (2000);
Rocha-Pinto (2007). Prescrição do treinamento
Análise do assunto
Planejamento das
táticas de ensino
Trata-se de planejar o
programa de treinamento Redação de um
Projeto rascunho do curso
com o objetivo de atender
as necessidades levantadas. Teste com pessoas
Revisão do curso
Produção e instalação do curso
Validação do curso
Adequação do programa às
necessidades da organização
Aplicação e condução do Qualidade do material didático

Implementação
programa de treinamento Didática dos instrutores
Qualidade do pessoal
a ser treinado
Reação
Aprendizado
Verificação dos resultados
Avaliação Comportamento
do treinamento
Avaliação de valores
Avaliação de resultados finais

antena
parabólica
1. MANSO U. A. Cenas da vida Real1

Cenas da vida real.
Disponível em:
http://revistavocerh. Para quem não é da área de Recursos Humanos, condu-
abril.com.br/ zir processos de seleção e desligamento, fazer avaliações
noticia/melhoresp/ de desempenho, dar feedback e questionar os subordi-
conteudo_527197.
shtml
nados em situações de absenteísmo não são tarefas as-
sim tão simples. Sempre que se viam em situações de
conflito ou que exigiam habilidades mais específicas
de liderança, médicos, enfermeiros e pessoal de áreas
administrativas do Hospital Israelita Albert Einstein, em
São Paulo, deixavam claras as dificuldades que tinham
na Gestão de Pessoas.
Contra isso, o Einstein criou um Centro de Simulação
Realística, como resultado de um acordo internacional
com o Israel Center for Medical Simulation, um dos mais
reconhecidos centros de treinamento em simulação
do mundo.
A tecnologia de treinamento em simulação, importada
pelo Albert Einstein e utilizada também em treinamentos
técnicos do hospital, foi desenvolvida pelo Dr. Amitai Ziv,
ex-piloto militar que se tornou pediatra e decidiu aplicar
à medicina os conceitos de simulação, redução de riscos
e segurança, presentes na aviação.
Para promover a reflexão e a análise em situações de
conflito e capacitar seus líderes nas melhores práticas
em gestão de pessoas, o RH do Albert Einstein criou ce-
nários do dia a dia em que um ator faz o papel do fun-
cionário e o gestor recebe um roteiro com as respostas
adequadas e preparadas pelo RH para cada situação. Ao
longo e ao final de cada encenação, todos os participan-
tes debatiam as situações retratadas.
Dessa forma, os líderes vivenciaram, na prática, como
analisar criticamente o perfil e a postura de um candi-
dato, como elencar pontos fortes, oportunidades de
melhoria e traçar planos de desenvolvimento individual
para seus subordinados, como abordar os funcionários
em situações de absenteísmo e como usar a ética profis-
sional de forma humanizada nos casos de desligamento.
E agora, José?
Sabe-se que a Gestão de Pessoas é responsável por de-
senvolver as potencialidades humanas da organização,
razão pela qual foram aqui apresentadas as nuances que
envolve o processo de Treinamento e Desenvolvimento.
Para apoiar esta importante tarefa, você aprenderá na
próxima UA o que é e como utilizar a Gestão do Conheci-
mento (GC) e o Desenvolvimento Organizacional.
Bons estudos!
Atividades
Agora é com você! Vá ao site do curso e realize as ativi-
dades propostas para esta UA. É muito importante que
você reforce os conceitos sobre Treinamento e Desen-
volvimento antes de seguir para a próxima Unidade,
que tratará da Gestão do Conhecimento e Desenvolvi-
mento Organizacional.
Glossário
Educação Corporativa: é um processo no qual Coaching: é um processo de orientação e as-
os funcionários se envolvem em um aprendi- sessoramento ao desenvolvimento pessoal e
zado contínuo que visa melhorar o desempe- profissional do indivíduo, fundamentado em
nho e aumentar sua produção nos negócios. uma relação de ajuda e facilitação aos esfor-
Universidade Corporativa: aprendizagem da ços pessoais do colaborador na obtenção dos
organização, um espaço criado pela empre- meios que lhe permitam realizar seus proje-
sa, cujo objetivo é oferecer a todos os fun- tos de vida.
cionários, o conhecimento e as competências Coach: treinador ou orientador.
necessárias para que os objetivos estratégi-
cos sejam alcançados.
Referências
BOHLANDER G.; SNELL S.; SHERMAN A.; Adminis- MARRAS, J. P. Administração de Recursos Hu-
tração de Recursos Humanos. São Paulo: manos: Do operacional ao estratégico.
Pioneira Thomson, 2005. 12ª ed. São Paulo: Futura, 2007.
CHIAVENATO I. Gestão de pessoas: o novo pa- PINTO-ROCHA S. R. da.; PEREIRA C. S.; COUTINHO
pel dos recursos humanos nas organiza- M. T. C.; JOHANN S. L. Dimensões funcio-
ções. Rio de Janeiro Campus, 1999. nais da gestão de pessoas. 9ª ed. Rio de
LACOMBE, F. Recursos Humanos: Princípios e Janeiro: FGV, 2007.
Tendências. 5ª ed. São Paulo: Saraiva, 2005. TACHIZAWA T.; FERREIRA V. C. P.; FORTUNA A. A.
MANSO U. A. Cenas da vida real. Disponível em: Gestão com pessoas: uma abordagem
http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/ aplicada às estratégias de negócio. 5ª ed.
melhoresp/conteudo_527197.shtml. Acesso São Paulo: FGV. 2006.
em: 8/2011.

gestão de pessoas
manter as PESSOAS: higiene

e segurança no trabalho
14
gestão de pessoas
manter as Pessoas:
higiene e segurança
no trabalho

Ao final desta UA, o aluno deverá ser capaz de discutir os
objetivos da higiene no trabalho; compreender os princi-
pais fatores de risco; identificar os riscos de saúde; citar
as medidas para controle e eliminação dos riscos; expli-
car a responsabilidade da Gestão quanto as normas de
higiene e segurança no trabalho.
Competências
Planejar e organizar o programa de higiene e segurança
no trabalho.
Habilidades
Associar higiene e segurança no trabalho à qualidade
de vida
Apresentação
Nesta Unidade você estudará a higiene e a segurança no
trabalho, duas atividades que estão intimamente rela-
cionadas a melhores condições de trabalho, capazes de
manter um nível adequado de saúde dos trabalhadores
de uma empresa.
O entendimento desse assunto tem grande relevância
para sua atuação profissional, uma vez que todo bom
gestor tem em mente que a prevenção é o melhor pro-
cesso para reduzir ou eliminar os problemas de seguran-
ça do trabalhador. A higiene e segurança também são
fatores que têm relação direta com a manutenção da
qualidade e produtividade do corpo funcional.
Sendo assim, convidamos você a mergulhar neste im-
portante assunto.
Bons estudos!
Para Começar
Na disciplina de Gestão de Pessoas, tivemos, até o mo-
mento, a oportunidade de estudar os processos de agre-
gar pessoas (recrutamento e seleção); aplicar pessoas
(socialização); recompensar pessoas (administração sala-
rial) e, agora, vamos nos preocupar em como manter as
pessoas.
Na Unidade de Aprendizagem anterior, analisamos as
relações com os empregados. Hoje, iniciaremos a discus-
são de dois tópicos importantíssimos que são a higiene e
segurança no ambiente de trabalho.
No Brasil, todos os anos, de forma silenciosa, milhares
de trabalhadores morrem ou sofrem mutilações durante
o expediente. Somente em 2007, a cada 3 horas ocorria
uma morte no país, ocasionada por práticas inseguras
e pelo risco decorrente dos fatores ambientais do tra-
balho, e a cada 1 hora de jornada diária cerca de 75 aci-
dentes e doenças eram contabilizados pela Previdência
Social. Somente neste ano, portanto, ocorreram 653.090 acidentes e do-
enças do trabalho.
O somatório dessas perdas, muitas vezes irreparáveis, é avaliado e de-
terminado levando-se em conta os danos causados à integridade física e
mental do trabalhador, bem como os custos para a empresa e para toda a
sociedade. Alarmantes, os dados expõem os elevados prejuízos humanos,
sociais e econômicos que pesam sobre o país - considerando apenas os
dados do trabalho formal.
É importante ressaltar que, apesar de todos os investimentos e custos,
o valor da vida humana não pode ser quantificado. Adotar um progra-
ma de prevenção de higiene e segurança no trabalho é o mínimo que a
empresa deve oferecer para prevenir acidentes e doenças ou vacinar-se
contra os imprevistos acidentários.
Agora é com você. Analise as figuras:
Porque não inclui Capacete? Para quê? Botas? Luvas de

esse risco na minha Nunca aconteceu nada borracha? Para quê?
avaliação? comigo! Eu sou um azarado
mesmo!
1. Qual é o papel do funcionário na prevenção de acidentes?

2. Que ações devemos tomar contra as negligências operacionais apre-
sentadas nos quadrinhos?
3. Quem é responsável pelo acidente? A empresa, o gerente ou o funcionário?
4. Por que devemos prevenir os acidentes e doenças decorrentes
do trabalho?
5. O que as empresas devem fazer para evitar acidentes no ambiente
de trabalho?
Nesta Unidade de Aprendizagem, aprenderemos as particularidades do

Programa de Higiene e Segurança no ambiente de trabalho.
Boa UA!
Gestão de Pessoas / UA 14 Manter as Pessoas: Higiene e Segurança no Trabalho 4

Fundamentos
Nenhuma organização está imune a doenças e acidentes no ambiente de
trabalho. Eles ocorrem casualmente, mas podem ser evitados através de
programas preventivos. As empresas que os adotam, além de criar um
local seguro e saudável para seus funcionários, acabam por proteger sua
imagem e suas finanças dos custos decorrentes de acidentes de trabalho
e doenças profissionais (CHIAVENATO, 1999; TACHIZAWA et al. 2006).
Preservar a vida e promover condições de segurança e saúde ocupa-
cional têm sido foco de várias discussões no ambiente empresarial e sin-
dical. Incluem-se aqui as questões de higiene e segurança no trabalho,
que visam basicamente garantir um ambiente adequado à saúde e ao
bem-estar dos funcionários (CHIAVENATO, 1999; TACHIZAWA et al. 2006).
Atenção
Sob todos os aspectos em que possam ser analisados, os
acidentes e doenças decorrentes do trabalho apresentam fa-
tores extremamente negativos para a empresa, para o tra-
balhador acidentado e para a sociedade (SESI, 2005).
Higiene do Trabalho
A higiene do trabalho pretende garantir um ambiente de trabalho saudá-
vel e seguro, portanto, antes de qualquer coisa, uma obrigação moral das
empresas. A preservação da saúde dos empregados é requisito básico das
relações entre o capital e o trabalho, como atesta a Consolidação das Leis
de Trabalho (CLT):
Art. 157 - Cabe às empresas:

I – Cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho;
II – Instruir os empregados, através de ordens de serviço, quanto às preocupações a
tomar no sentido de evitar acidentes do trabalho ou doenças ocupacionais;
III – Adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo órgão regional competentes;
IV – Facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade competente.
Em síntese, Chiavenato (1999) ratifica que a higiene do trabalho refere-se

a um conjunto de normas e procedimentos que pretendem proteger a
integridade física e mental do trabalhador enquanto o preserva dos riscos
à saúde apresentados pelas tarefas do cargo e pelo ambiente físico onde
são executadas. Relaciona-se ao diagnóstico e a prevenção das doenças

ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e
seu ambiente de trabalho.
Conceito
Além de diminuir os custos e prejuízos, torna a empresa
mais competitiva, auxiliando na sensibilização de todos para
o desenvolvimento de uma consciência coletiva de respeito à
integridade física dos trabalhadores e melhoria contínua dos
ambientes de trabalho. (SESI, 2005)
Objetivos da higiene no trabalho

São objetivos de uma boa política de higiene no trabalho (Tachizawa et
al., 2006):
a. Eliminar ou minimizar os fatores que propiciem o surgimento das

doenças profissionais;
b. Reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho;
c. Prevenir o agravamento de doenças, lesões ou deficiências apresen-
tadas pelos empregados;
d. Favorecer a execução da produtividade.
Assim, é necessário que a empresa tenha áreas específicas como de me-

dicina preventiva, prevenção sanitária e medicina ocupacional para que
possa atingir os objetivos do Programa de Higiene no Trabalho.
Observe a Tabela abaixo e verifique se a empresa em que você trabalha
possui as especificidades de atuação do Programa de Higiene no Trabalho:
Tabela 1. Áreas área objetivo ações

de atuação do
Imunização obrigatória
Programa de Higiene
contra o tétano e varíola.
no Trabalho.
Prevenir e controlar Exame radiológico de tórax para
Fonte: Elaborado a
Medicina as doenças que controle das doenças pulmonares.
partir de Tachizawa
preventiva mais acometem os
et alii (2006). empregados da empresa. Diagnóstico de doenças
degenerativas e crônicas.
Divulgação de noções de higiene.

Tratamento de água e do esgoto.
Controle de animais
Manter as condições transmissores de doenças.
Prevenção
adequadas de higiene no Inspeção do refeitório e
sanitária
ambiente de trabalho. cozinhas industriais.
Inspeção da qualidade da faxina
realizada no local de trabalho.
Realização de exames médicos
Adaptar o empregado de admissão e periódicos.
à sua função,
enquadrando-o em Estudo de causas do
cargo adequado às suas absenteísmo por doenças.
Medicina
aptidões fisiológicas, Desenvolvimento de
ocupacional
e o prevenir de programas de realizações e
riscos resultantes da readaptação profissional.
presença de agentes
prejudiciais à saúde. Treinamento dos funcionários para
a prestação de primeiros socorros.
Vimos que as empresas devem fornecer, por lei, condições de trabalho hi-
giênicas para seus funcionários. Para atingir esse objetivo, lhe cabe ainda
diagnosticar o ambiente físico e psicológico, o qual é muito importante para
tornar o Programa de Higiene mais adequado e produtivo.
Descubra se sua empresa está apta à eficácia do Programa de Higiene
verificando os itens do programa citado por Chiavenato (1999).
Dica
A análise preliminar das condições de trabalho permite a
elaboração de estratégias que vão subsidiar as etapas de
implantação do programa de gestão de saúde e segurança
no trabalho. (SESI, 2005).
Itens do programa de higiene do trabalho

A incorporação das boas práticas no Programa de Higiene e Segurança no
Trabalho não só contribui para a proteção contra os riscos presentes no am-
biente de trabalho e previne e reduz acidentes e doenças, como também di-
minui consideravelmente os custos. Para criá-lo, faz-se necessário uma análi-
se preliminar das condições de trabalho que considere os ambientes físico e
psicológico e os princípios de ergonomia e saúde ocupacional.
De forma preliminar, o Programa concluirá se o trabalhador está ex-
posto ou em contato com fontes de perigo. Para tanto, considera os
principais itens do Programa de Higiene do Trabalho citados por Chia-
venato (1999):

→→ Ambiente físico de trabalho:
→→ Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade;

→→ Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis;
afastamento de possíveis fumantes; utilização de máscaras;
→→ Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura;
→→ Ruídos: remoção de ruídos; utilização de protetores auriculares.
→→ Ambiente psicológico de trabalho:
→→ Relacionamentos humanos agradáveis;

→→ Tipo de atividade agradável e motivadora;
→→ Estilo de gerência democrático e participativo;
→→ Eliminação de possíveis fontes de estresse.
→→ Aplicação de princípios de ergonomia:
→→ Máquinas e equipamentos adequados às características humanas;

→→ Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas;
→→ Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.
→→ Saúde ocupacional:
→→ A Segurança do Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educa-

cionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes.
Sua missão é instruir e convencer as pessoas da implantação de prá-
ticas preventivas e eliminar as condições inseguras do ambiente.
Como podemos observar, os ambientes físico, ergonômico e psicológico

têm enorme impacto na produtividade e afetam o bem-estar social e eco-
nômico dos trabalhadores e suas famílias.
Nesse sentido, os funcionários têm o direito de saber quais são os pe-
rigos e riscos potenciais de suas tarefas quanto à manipulação ou exposi-
ção a agentes físicos, químicos, biológicos, situações de deficiência ergo-
nômica ou riscos de acidentes que podem comprometer sua saúde em
curto, médio e longo prazo, provocando lesões imediatas, doenças ou a
morte, além de prejuízos de ordem legal e patrimonial para a empresa.
Em qualquer tipo de atividade torna-se imprescindível a necessidade
de investigar o ambiente de trabalho e conhecer os riscos a que estão
expostos os trabalhadores.

As empresas devem estar atentas às normativas PPRA NR-09 e PCM-
SO – NR-07, ou seja, a leis que regulamentam os direitos do trabalha-
dor, exigindo, fiscalizando e denunciando o não cumprimento. Observe
os riscos ambientais na Tabela 2, capazes de causar danos à saúde do
trabalhador em função de sua natureza, concentração, intensidade e
tempo de exposição.
Tabela 2. Riscos grupo risco cor descrição

Ambientais. Ruído, calor, frio, pressões,
1 Físicos Verde umidade, radiações ionizantes e
não ionizantes, vibrações etc.
Poeiras, fumos, gases, vapores,
2 Químicos Vermelho
névoas, neblinas, etc
Fungos, vírus, parasitas, bactérias,
3 Biológicas Marrom
protozoários, insetos etc.
Levantamento e transporte manual
de peso, monotonia, repetitividade,
4 Ergonômicas Amarela responsabilidade, ritmo excessivo,
posturas inadequadas de trabalho,
trabalho em turnos, etc.
Arranjo físico inadequado,
iluminação inadequada, incêndio
5 Acidentes Azul e explosão, eletricidade, máquinas
e equipamentos sem proteção,
quedas e animais peçonhentos.
Dica
É importante salientar que a presença de produtos ou agen-
tes nocivos nos locais de trabalho não quer dizer que, obri-
gatoriamente, existe perigo para a saúde. Isso vai depender
da combinação ou inter-relação de diversos fatores, como
a concentração e a forma do contaminante no ambiente de
trabalho, o nível de toxicidade e o tempo de exposição da
pessoa. (SESI, 2005)
Segurança do trabalho
A Segurança do Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais,
médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminan-
do as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo
as pessoas da implantação de práticas preventivas (CHIAVENATO, 1999).

Muitas empresas têm desenvolvido programas de segurança que en-
fatizam as medidas técnicas quanto à utilização dos equipamentos de
proteção Individual (EPIs), equipamento de proteção coletiva (EPCs), pre-
venção de acidentes, exercício regular, nutrição adequada, controle de
peso e abstenção de substâncias prejudiciais à saúde. Nesse sentido, a
segurança do trabalho está relacionada com condições de trabalho se-
guras e saudáveis para as pessoas e constitui um dos fatores decisivos
para o aumento da produtividade, ao passo que reduz o número de faltas
decorrentes de condições inadequadas no ambiente de trabalho.
A segurança do trabalho envolve três áreas principais de atividades se-
gundo Chiavenato (2005):
→→ Prevenção de acidente: não se pode evitá-los, já que surgem por

acaso; mas como são causados, são também possíveis de prevenção
através da eliminação, a tempo, de suas causas;
→→ Prevenção de incêndios: é preciso evitá-los, isolando em local pró-
prio os materiais combustíveis, provendo uma rede de borrifadores,
colando extintores e hidrantes em locais bem visíveis e treinando
seu pessoal para usá-los da forma correta;
→→ Prevenção de roubos/furto: é preciso evitá-los através campanhas
de conscientização e prevenção de perdas. Ambas podem reduzir os
roubos nas empresas.
Todas essas áreas podem ser controladas pela direção da organização.

Evidentemente, os esforços nesse sentido não garantem um índice zero
de acidente, incêndio ou roubo/furto, pois há sempre a possibilidades de
falhas humanas, defeitos nos equipamentos e outras contingências.
Lembre-se
Para prevenir acidentes e doenças decorrentes do trabalho,
a ciência e as tecnologias colocam à nossa disposição uma
série de medidas e equipamentos de proteção coletiva e in-
dividual (SESI, 2005).
Acidente no trabalho
Os acidentes de trabalho afetam a produtividade econômica, são res-
ponsáveis por um impacto substancial sobre o sistema de proteção so-
cial e influenciam o nível de satisfação do trabalhador e o bem-estar
geral da população.

Ocorrem pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando
lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, a perda ou
redução permanente ou temporária da capacidade para o trabalho.
Para entender as causas do acidente de trabalho, a empresa deve pri-
meiramente analisar o(a):
→→ Agente, ou seja, o objeto diretamente relacionado com o acidente

(máquinas e equipamentos);
→→ Parte do agente: o componente mais diretamente relacionado ao
acidente, ou seja, à lesão;
→→ Condição insegura: a condição física ou mecânica encontrada no
local do acidente, como piso escorregadio, equipamentos elétricos
sem aterramento, iluminação deficiente, posição inadequada do tra-
balhador etc;
→→ Tipo de acidente: a forma ou o modo de contato entre o agente do
acidente e o acidentado;
→→ Ato inseguro: a violação das normas de segurança. Por exemplo,
deixar de utilizar equipamentos de proteção, distrair-se em meio à
tarefa ou lubrificar uma máquina em movimento.
Conceito
Acidente é o evento não programado nem planejado que
resulta em lesão, doença ou morte, dano ou outro tipo de
perda. (SESI, 2005)
Medidas para prevenir acidentes

Já vimos que os riscos à saúde que podem ser reconhecidos são inúme-
ros. Para que a empresa tenha sucesso quanto ao Programa de Higiene e
Segurança no Trabalho é necessária a adoção das seguintes medidas de
prevenção (CHIAVENATO, 1999; TACHIZAWA et alii 2006):
a. Manter uma equipe especializada na prevenção de acidentes;

b. Eliminar as condições inseguras (mapear as áreas de risco, análise
profunda dos acidentes);
c. Engajar todos os membros da organização em um esforço comum
para prevenir acidentes;
d. Afixar cartazes de advertência sobre os cuidados a tomar no local de
trabalho;

e. Fornecer equipamentos de proteção individual e exigir a correta uti-
lização dos mesmos;
f. Manter um ambiente de trabalho limpo, iluminado, com temperatu-
ra adequada e sem ruídos excessivos;
g. Verificar regularmente as condições físicas das instalações e dos
equipamentos e corrigir as eventuais deficiências;
h. Instalar equipamentos contra incêndios;
i. Manter corredores, portas e escadas desobstruídos;
j. Ter um planejamento físico adequado, que evite aglomerações e
permita a livre circulação das pessoas;
k. Ensinar à equipe as práticas e procedimentos que evitem potenciais
riscos e desenvolver sua percepção à segurança no trabalho.

antena
parabólica
1. Luis Guidi. Cenas da vida Real1

Disponível em:
http://revistamelhor.
uol.com.br/textos. A preocupação com a saúde e o bem-estar de seus cola-
asp?codigo=12439 boradores é estratégica para a Unimed Missões
A Unimed Missões é uma cooperativa de serviços médicos
que se divide em 386 regionais pelo país e está presente em
75% do território nacional. O RH da empresa é o responsável
pelo planejamento e execução dos programas internos de
qualidade de vida. Para o departamento, todas as ações são
estratégicas, pois integram as pessoas e proporcionam bem-
-estar e disposição para o trabalho.
Um dos programas mais engajados é operacionalizado
pelos próprios funcionários no Grupo Interno de Prevenção
Ocupacional (Gipo), que se dedicam à melhoria da saúde, se-
gurança no trabalho e ao incentivo ao autocuidado dos co-
laboradores. Entre as ações estão desde a identificação de
riscos à segurança até mesmo a troca de cadeiras, mesas e
outros mobiliários provenientes de atividades repetitivas.
Outros grupos como o de medicina preventiva, tabagis-
mo e gestantes articulam palestras e outras ações que vi-
sam à prevenção da saúde interna.
Colocar o corpo para se movimentar também é rotina na
Unimed. Desde 2004, times de vôlei e futebol são formados
pelos colaboradores e familiares. Eles recebem da empresa
os uniformes, a bola, a rede e o aluguel pelas quadras. São re-
alizados, então, jogos semanais, fora do ambiente de trabalho
e todos os funcionários são convidados a participar. Há quem
diga até que existem jogadores muito bons por lá. Será?
Para quem não é tão bom assim (e para os bons também)
existe a ginástica laboral, realizada duas vezes por semana,
em quatro horários diferentes, durante quinze minutos. Os
exercícios são praticados com orientação de professores de
educação física e uma fisioterapeuta.
E, no final do dia, se quiser dar aquela relaxada para voltar
para casa mais descansado, é possível fazer sessões de mas-
sagem relaxante. Elas são disponibilizadas quatro dias por
semana com duração de quarenta minutos.
E não para por aí. Confira outras ações da Unimed:
→→ Café colonial: acontece uma vez por ano, no mês
de julho. Toda a preparação do evento é feita por
eles mesmos;
→→ Acupuntura: por apenas 10 reais descontados em fo-
lha é possível desfrutar da prática oriental;
→→ 5S: conscientiza sobre a importância de um ambiente
de trabalho seguro e agradável a todos;
→→ Flexibilidade de saída: a empresa oferece dispensa
ao funcionário por problemas de saúde na família
ou pessoal;
→→ Seguro de vida: devido às viagens frequentes, tanto a
alta direção da empresa quanto os motoristas contam
com um seguro em caso de acidentes.
E agora, José?
Agora que você já conhece o Programa de Higiene e Se-
gurança no Trabalho, apresentado na Unidade, chegou
a hora de aprender os conceitos de qualidade de vida. A
preocupação com ela é um fator em ascensão, uma vez
que tem vital importância para o desenvolvimento pesso-
al e organizacional eficaz.
Na próxima Unidade de Aprendizagem discutiremos as ca-
racterísticas de um programa de QVT, identificaremos as me-
didas éticas, compreenderemos como as empresas utilizam
o código de ética e entenderemos as questões que envolvem
o debate sobre a responsabilidade social.
Atividades
Agora que você conheceu a importância da Higiene e Se-
gurança no Trabalho para garantir a integridade física e
mental dos colaboradores - fatores que têm influência na
qualidade e produtividade da organização - chegou a hora
de checar o seu aprendizado. Para isso, foram elaboradas
algumas atividades.
Participe também do fórum. Sua contribuição é muito im-
portante para a construção coletiva de conhecimentos na
sua turma.
Glossário
EPC - Equipamento de proteção coletiva: é PPRA NR-09 - Programa de Prevenção de
toda medida ou dispositivo, sinal, imagem, Riscos Ambientais: estabelece a obriga-
som, instrumento ou equipamento destina- toriedade de elaboração e implementação,
do à proteção de uma ou mais pessoas. por parte de todos os empregadores e ins-
EPI - Equipamento de proteção individual: é tituições que admitam trabalhadores como
todo dispositivo de uso individual, destinado empregados, do Programa de Prevenção de
à proteção de uma pessoa. Riscos Ambientais - PPRA, visando à pre-
NRs - Normas Regulamentadoras: têm o servação da saúde e da integridade física
objetivo de assegurar o bem-estar dos fun- dos trabalhadores, através da antecipação,
cionários de empresas, condomínios residen- reconhecimento, avaliação e consequente
ciais e comerciais, lojas, consultórios, clinicas, controle da ocorrência de riscos ambientais
academias, postos de gasolina etc. existentes ou que venham a existir no am-
PCMSO – NR-07 - Programa de controle biente de trabalho, tendo em consideração
Médico de Saúde Ocupacional: trata dos a proteção do meio ambiente e dos recursos
exames médicos obrigatórios (admissional, naturais. A fundamentação legal, ordinária
periódico, por mudança de função ou demis- e específica, que dá embasamento jurídico
sional) e do programa de acompanhamento à existência desta NR são os artigos 175 a
da saúde dos empregados. 178 da CLT.
Referências
BOHLANDER G.; SNELL S.; SHERMAN A. Adminis- MARRAS, J. P. A
tração de Recursos Humanos. São Paulo: manos: Do operacional ao estratégico.
Pioneira Thomson, 2005. 12ª ed. São Paulo: Futura, 2007.
CHIAVENATO I. G
estão de pessoas: o novo pa- SESI-SEBRAE, Dicas de prevenção de aciden-
pel dos recursos humanos nas organiza- tes e doenças no trabalho. Brasília: 2005.
ções. Rio de Janeiro: Campus, 1999. TACHIZAWA T.; FERREIRA V. C. P.; FORTUNA A. A.
LACOMBE, F. ecursos Humanos: Princípios e Gestão com pessoas: uma abordagem
Tendências. 5ª ed. São Paulo: Saraiva, 2005. aplicada às estratégias de negócio. 5ª ed.
São Paulo: FGV. 2006.

gestão de pessoas
manter as PESSOAS:
qualidade de vida, ética e
responsabilidade social
15
gestão de pessoas
manter as Pessoas:
qualidade de vida, ética e
responsabilidade social

Ao final da UA, você deverá ser capaz de discutir os obje-
tivos da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT); explicar
os objetivos da QVT; definir as características de um pro-
grama de QVT; identificar e citar as medidas éticas; com-
preender como as empresas utilizam o Código de Ética;
entender as questões que envolvem o debate sobre a
Responsabilidade Social.
Competências
Planejar e organizar o programa de QVT.
Habilidades
Associar e aplicar os conceitos de Ética e Responsabili-
dade Social associando-os aos quesitos do Programa de
Qualidade de Vida no Trabalho.
Apresentação
A qualidade de vida no trabalho, os princípios éticos e a
responsabilidade social são os assuntos desta Unidade.
Eles vão contribuir para sua formação e atuação como
gestor e merecem toda a sua atenção.
Lembre-se: é imprescindível que os líderes conhe-
çam o lado humano das organizações, que entendam
as pessoas e sua importância e, principalmente, ofere-
çam o melhor bem-estar possível no ambiente de tra-
balho aos funcionários.
Neste momento de altíssima competitividade em que
vivemos, o ser humano tornou-se o diferencial a ser re-
conhecido e valorizado.
Bons estudos!
Para Começar
A preocupação com a qualidade de vida, ética e respon-
sabilidade social está em ascensão no âmbito empresa-
rial. No entanto, cabe a reflexão: estes são fatores de um
modismo ou modelo de gestão?
Agora é com você...
Qual a sua opinião?
Se sua resposta é modelo de gestão, parabéns, você
acertou! A empresa precisa ser um lugar de pessoas feli-
zes e respeitadas que possam, dessa maneira, dar o me-
lhor de si e ajudar o empregador a elevar a produtivida-
de e a qualidade de seus produtos e serviços.
Vamos agora compreender qual é a contribuição da
qualidade de Vida, ética e responsabilidade social.
Todas as empresas, em seus modelos de gestão, orga-
nizam atividades, normas e regras, bem como valores e
objetivos organizacionais, para atender as necessidades
de seus clientes internos e externos.
Essa missão — e o mercado cada vez mais competitivo
— exige que procurem agregar valores como qualidade,
segurança, agilidade na entrega, atendimento, processos
produtivos limpos etc. Aqui, emerge o investimento em Programas de Qua-
lidade de Vida do Trabalho, ressaltando o quesito Responsabilidade Social.
Enquanto inúmeros fatores, como doenças ocupacionais (LER, DORT) e
acidentes de trabalhos, permeiam o trabalho das pessoas, os Programas
de Qualidade de Vida são de máxima importância para o desenvolvimento
pessoal, bem como para o desenvolvimento organizacional eficaz.
Não se pode negar, portanto, que a gestão deva adotar uma postura
socialmente responsável e que a empresa deva praticar ações além das
que lhe são obrigatórias. Daí se concluí que o modelo de gestão supõe
um conjunto de conhecimentos sistematizados e princípios estabelecidos
que se desdobram em técnicas e procedimentos de trabalho voltados aos
princípios éticos de higiene e segurança socialmente responsáveis.
Fundamentos
As profundas mudanças ocorridas na economia global alterou o mundo
do trabalho e tornou as empresas cada vez mais competitivas. A quebra
de barreiras econômicas, a inovação tecnológica, as novas formas de tra-
balho, as relações sociais e a política fizeram com que as organizações
saíssem em busca de processos que melhorassem a produtividade e o
seu posicionamento no mercado.
Atrelado a esse fenômeno, surgiu a Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) como valor intrínseco das práticas de competitividade concomitan-
temente ao bem-estar organizacional. Aos poucos, as empresas foram se
dando conta de que uma de suas missões é prestar benefícios a socieda-
de e, portanto, começaram a adotar essa e outras posturas de balanço
entre resultado econômico e Responsabilidade Social.
Dica
A qualidade de vida no trabalho, os princípios éticos e a
responsabilidade social são assuntos atuais e merecem
toda a sua atenção.
Qualidade de Vida no Trabalho

O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem sido avaliado e
questionado através de anos, definindo-se não simplesmente como um mo-
dismo, mas como um processo que consolida o desenvolvimento humano
Gestão de Pessoas / UA 15 Manter as Pessoas: Qualidade de Vida, Ética e Responsabilidade Social 4

e organizacional. Limongi - França (2004) ressalta que a QVT é o conjunto
das ações empresariais que envolve a implantação de melhorias no cotidia-
no e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho.
Definir os objetivos de um programa de QVT é importante para que as
necessidades dos colaboradores possam ser satisfeitas através do traba-
lho da organização.
Segundo Chiavenato (1999) e Limongi – França (2004), para definir os
objetivos do programa de QVT da sua empresa é importante:
→→ Identificar, eliminar, neutralizar ou controlar os riscos ocupacionais

observáveis no ambiente físico;
→→ Mapear os padrões de relações de trabalho;
→→ Avaliar a carga física e mental requerida por cada atividade;
→→ Conhecer implicações políticas e ideológicas;
→→ Diagnosticar a dinâmica da liderança empresarial e do poder formal.
Saber o significado do trabalho em si, dos relacionamentos interpesso-

ais e da satisfação no trabalho: em síntese, para os autores, a QVT tem
como objetivo principal a busca do equilíbrio psíquico, físico e social dos
empregados - integrados nessas três dimensões dentro do contexto orga-
nizacional - através de ações que resultem no aumento da produtividade
e na melhoria da imagem da empresa, tanto no contexto interno como
externo, levando ao crescimento de todos.
Antes de prosseguir no tema, faço o convite para a seguinte reflexão:
como analisar o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho da empresa
em que você está? Seu trabalho é visto como um meio de desenvolvi-
mento e realização ou como um processo de cumprimento e execução de
tarefas predeterminadas?
A partir de agora, você saberá que a QVT envolve uma constelação de
fatores a serem analisados, entre eles:
1. Satisfação com o trabalho executado;

2. As possibilidades de futuros na organização;
3. O reconhecimento pelos resultados alcançados;
4. O salário percebido;
5. Os benefícios auferidos;
6. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização;
7. O ambiente psicológico e físico do trabalho;
8. A liberdade e responsabilidade de decidir;
9. As possibilidades de participar.

Existem diversas metodologias desenvolvidas por pesquisadores e estu-
diosos para identificar os aspectos presentes no trabalho que estão re-
lacionados à qualidade de vida. Vamos conhecer os modelos de Walton,
Nadler e Lawler, Hackman e Oldhan.
Walton (1976 apud Chiavenato 1999) articula que a ideia de QVT é calca-
da na humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa.
Envolve o entendimento de necessidades e aspirações do indivíduo atra-
vés da reestruturação do desenho de cargos, de novas formas de organi-
zar o trabalho e da formação de equipes de trabalho com maior poder de
autonomia e melhoria do meio organizacional. O autor propõe um mode-
lo conceitual de oito categorias para avaliar a QVT. São elas:
1. Remuneração justa e suficiente;

2. Segurança e salubridade no trabalho;
3. Oportunidade de utilizar e desenvolver as habilidades humanas;
4. Oportunidade de Progresso e Segurança no emprego;
5. Integração Social na Organização;
6. Leis e Normas Sociais;
7. O Trabalho e a Vida Privada;
8. Significado social da atividade do empregado.
Nadler e Lawler (apud Chiavenato 2004) entendem que a QVT está funda-
mentada em quatro aspectos:
1. Participação dos funcionários nas decisões;

2. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e
de grupos autônomos de trabalho;
3. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima or-
ganizacional;
4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psi-
cológicas, horário de trabalho etc.
Para os pesquisadores, na medida em que esses quatro aspectos são in-

crementados, haverá uma melhoria na QVT.
Já Hackman e Oldhan (apud Chiavenato 2004) apresentam um modelo
de QVT no qual estados psicológicos críticos - produzidos pelas dimensões
do cargo - conduzem aos seguintes resultados pessoais e de trabalho que
afetam a QVT:
→→ Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias e diferen-

tes habilidades, conhecimentos e competências da pessoa;

→→ Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do início ao fim
para que a pessoa possa perceber que produz um resultado palpável;
→→ Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de
como o seu trabalho produz consequências e impactos sobre o tra-
balho de outros;
→→ Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para plane-
jar e executar as tarefas, além de autonomia própria e independên-
cia para desempenhá-las;
→→ Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve proporcionar in-
formação de retorno à pessoa para que ela própria possa avaliar
seu desempenho;
→→ Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos su-
periores hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho na tarefa;
→→ Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal
do ocupante com outras pessoas ou com clientes internos e externos.
Atenção
Qualidade de vida no trabalho engloba aspectos como moti-
vação, satisfação, condições de trabalho, estilos de lideran-
ça, entre outros.
Ética e responsabilidade social

Nenhuma sociedade pode sobreviver e progredir sem um conjunto de
princípios e normas que defina o tipo de comportamento socialmente
aceito como ética (LACOMBE, 2005).
Basta observar que muitos executivos têm discutido essa temática
com muita frequência. Por que razão a empresa deveria ser ética? O que
ela ganha com isso? Ações e decisões éticas têm um custo?
As empresas investem em valores éticos e os correlacionam com o de-
senvolvimento de Programas de Responsabilidade Social com o objetivo de
agregar valor a sua marca e de criar um diferencial competitivo.
Mas afinal, o que é ética? O que é responsabilidade social?
Ética
Ética é o sistema de regras que governa a ordenação de valores. Seu ob-
jetivo é identificar tanto as normas que deveriam governar o comporta-
mento das pessoas quanto os “bens” que valem a pena buscar. Todas
as decisões éticas são guiadas pelos valores subjetivos que, por sua vez,
são princípios de conduta como proteção, honestidade, responsabilidade,

manutenção de promessas, busca de excelência, lealdade, justiça, inte-
gridade, respeito pelos outros e cidadania responsável (BATEMAM et
al., 1998).
A preocupação com os princípios éticos e valores como prestígio, res-
peito do público, dos empregados, dos fornecedores e dos consumidores
acaba, em longo prazo, contribuindo para os próprios resultados financei-
ros da empresa.
Um dos sinais mais visíveis do compromisso corporativo com o compor-
tamento ético são os Códigos de Ética que abordam assuntos como condu-
ta dos empregados, comunidade e meio ambiente, acionistas, consumido-
res, fornecedores e prestadores de serviços, atividade política e tecnológica.
Segundo o Instituto Ethos (2003), um Código de Ética decorrente da
Declaração de Valores e Princípios Éticos pode ajudar a:
→→ Desenvolver relações sólidas com fornecedores, clientes e outros parceiros;

→→ Reduzir o número de processos legais;
→→ Negociar conflitos de interesse e;
→→ Assegurar o cumprimento das leis.
Entre os princípios geralmente mencionados num Código de Ética estão:

honestidade, justiça, compromisso, respeito ao próximo, integridade, leal-
dade, solidariedade etc. Todos esses podem ser indicados na Declaração
de Valores Éticos de sua empresa.
Dica
A empresa ética atrai e retém empregados, clientes e forne-
cedores e responsáveis. (LACOMBE, 2005)
Responsabilidade Social
A Responsabilidade Social é a extensão do papel empresarial além de
seus objetivos econômicos. Como membros da sociedade, as empresas
deveriam participar ativa e responsavelmente da comunidade e do am-
biente nos qual está inserida. (BATEMAM et al., 1998).
Para Chiavenato (2004), a Responsabilidade Social significa a atuação
socialmente responsável de seus membros, as atividades de beneficência
e os compromissos da organização com a sociedade em geral ou, ao me-
nos, com as partes que lhes são mais próximas.

Já o Instituto Ethos define que responsabilidade social empresarial é
uma forma de conduzir os negócios que torna a empresa parceira e cor-
responsável pelo desenvolvimento social.
Esta empresa socialmente responsável possui a capacidade de ouvir
os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores
de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio
ambiente) e consegue incorporá-los ao planejamento de suas ativida-
des, buscando atender às demandas de todos, não apenas dos acionistas
ou proprietários.
O conceito da Responsabilidade Social está relacionado à ética e à
transparência na gestão dos negócios e deve refletir-se nas decisões coti-
dianas que causam impactos na sociedade e no meio ambiente. Assim, se
a empresa na qual você trabalha joga dejetos no meio ambiente e não é
transparente com seus clientes e fornecedores, poderá futuramente ser
responsabilizada por omissão e, até mesmo, se deparar com funcionários
e fornecedores antiéticos que roubam, boicotam e chantageiam.
Como vimos, as empresas buscam as melhores condições de competir
no mercado, além de contribuir substancialmente para o futuro do país. O
negócio baseado em princípios socialmente responsáveis não só cumpre
suas obrigações legais como vai além. Quem aposta em responsabilidade
e diálogo vem conquistando mais clientes e o respeito da sociedade.
Para auxiliar as empresas nos Programas de Ética e Desenvolvimento
Social, o Instituto Ethos elaborou sete diretrizes da Responsabilidade So-
cial Empresarial. Conhecê-las ajuda você a planejar e elaborar um progra-
ma de Desenvolvimento Social. Tente memorizar os itens a seguir para
desenvolvê-los no seu cotidiano empresarial:
1. Adote valores e trabalhe com transparência;

2. Valorize empregados e colaboradores;
3. Faça sempre mais pelo meio ambiente;
4. Envolva parceiros e fornecedores;
5. Proteja clientes e consumidores;
6. Promova sua comunidade;
7. Comprometa-se com o bem comum.
Dica
Os programas de responsabilidade social geram valor à marca da
empresa, de maneira que os consumidores dispõem-se a pagar um
pouco mais pelo produto e receber, em troca, o valor agregado.

Os defensores do Programa de Desenvolvimento Social acreditam que
as empresas deveriam considerar as necessidades humanas e societá-
rias em suas decisões de negócios por serem, elas mesmas, parte da so-
ciedade e terem ampla gama de responsabilidades. Portanto, para haver
um retorno consistente dos investimentos, a realização de um programa
social e a inserção de valores éticos na missão da empresa precisam ser
práticas indispensáveis à cultura da organização.
Conceito
A responsabilidade social está direcionada aos negócios da
empresa que, culturalmente, desenvolve seus planejamen-
tos e traça seus objetivos buscando atender aos interesses
dos acionistas, clientes, fornecedores, funcionários, ou seja,
todos aqueles que com os quais se relaciona, direta ou indi-
retamente. (Ethos, 2003)

antena
parabólica
1. Instituto Ethos Cenas da Vida Real1

de Empresas e
Ética e Transparência
Responsabilidade
Social/Serviço
Brasileiro de Editora Palavra Mágica, empresa cidadã é transpa-
Apoio às Micro e rente.
Pequenas Empresas
(Sebrae 2003).
Micro e pequenas empresas estão declarando publica-
mente seus valores, demonstrando seu desempenho e
afirmando seus compromissos através da publicação do
balanço social.
A Palavra Mágica, editora de livros localizada em Ribei-
rão Preto (SP), assumiu a postura de pequena empresa-
-cidadã em 1995. De lá para cá, cerca de 200 mil crianças
e adolescentes foram beneficiados por seus programas
e ações sociais.
Em 1999, a editora criou a Fundação Palavra Mágica,
responsável por projetos e ações sociais que, entre ou-
tros resultados, doou mais de 150 mil livros na região.
A postura socialmente responsável está incorporada
à empresa. Valores como ética, transparência, lealdade
e qualidade estão presentes tanto nos produtos da edi-
tora como no processo de seleção e na gestão da em-
presa, que semanalmente reúne a equipe para debater
problemas, rumos e diretrizes, ou mesmo para decidir
sobre a recusa de clientes que assumam uma postura
social não responsável.
Uma das primeiras empresas brasileiras a publicar,
nos anos 1990, seu balanço social em jornais de circu-
lação nacional, a Palavra Mágica conquistou o Prêmio
Valor Social (Ethos – Valor Econômico), o Prêmio Mauá
(Sebrae – Gazeta Mercantil) e o Prêmio Balanço Social,
conferido em 2002 por várias entidades brasileiras.
E agora, José?
Agora que você já conhece os conceitos de qualidade
de vida, ética e responsabilidade social, apresentados
nesta Unidade, chegou a hora de saber o que são os sis-
temas informatizados aplicados à Gestão de Pessoas e
porque monitorar as pessoas não significa fiscalizá-las
ou controlá-las, mas sim acompanhar, seguir e orientar
os processos e atividades organizacionais para garantir
que os objetivos sejam alcançados.
Bons estudos!
Atividades
Agora que você entendeu a importância da QVT, dos prin-
cípios éticos e da responsabilidade social empresarial,
chegou a hora de testar seus conhecimentos. Para isso, vá
ao ambiente virtual e participe das atividades propostas.
Bons estudos!
Glossário
DORT – Distúrbio Osteomuscular Rela- LER – Lesão por Esforço Repetitivo ou LTC -
cionado ao Trabalho: doenças osteo- Lesão por Trauma Cumulativo: representa
musculares relacionados ao trabalho, são uma síndrome de dor nos membros superiores,
responsáveis pela alteração das estruturas com queixa de grande incapacidade funcional,
osteomusculares, tendões, articulações, causada primariamente pelo próprio uso dos
músculos e nervos. membros superiores em tarefas que desenvol-
vem movimentos locais ou posturas forçadas.
Referências
BATEMAM, T. S. SNELL S. A. A
dministração. LACOMBE, F. R
Construindo Vantagem Competitiva. São Tendências. 5ª ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
Paulo: Altas, 1998. LIMONGI-FRANÇA, A. C. Q
ualidade de vida no
CHIAVENATO I. G
estão de pessoas: o novo pa- trabalho – QVT: conceitos e práticas nas
pel dos recursos humanos nas organiza- empresas da sociedade pós-industrial. 2ª
ções. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
. Recursos Humanos: O capi- TACHIZAWA T.; FERREIRA V. C. P.; FORTUNA, A.
tal humano nas organizações. 8ª ed. São A. G
Paulo: Atlas, 2004. aplicada às estratégias de negócio. 5ª ed.
INSTITUTO ETHOS DE EMPRESA. R
esponsabili- São Paulo: FGV. 2006.
dade Social Para Micro e Pequenas Em-
presas: Passo a Passo. São Paulo: outubro
de 2003.

ATIVIDADE AVALIATIVA
Disciplina: GESTÃO DE PESSOAS – UA 07
Recompensar as Pessoas: Administração de Salários
Aluno: RENATA SAMPAIO VALERA

Polo: SANTO ANDRÉ Turma: EAD
Enunciado da atividade.
Apresente a resposta para cada uma das questões propostas neste

mesmo arquivo.
1. A construção de um plano de remuneração requer cuidados, pois provoca

um forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos
seus efeitos e consequências. Segundo Chiavenato (1999), existem nove
critérios para a construção de um plano de remuneração. Cite e Explique
04 critérios. (04 pontos)
Segundo Chiavenato, os nove critérios para a construção de um plano de

remuneração são:
1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo (a remuneração é percebida

como justa dentro e fora da empresa, comparado o valor do salário
recebido com o salário pago por outras empresas no mercado; desta
forma, as pessoas compararão seu esforço com o resultado de sua
produtividade);
2. Remuneração fixa ou remuneração variada (a remuneração fixa é paga
por registro mensal ou por hora, já a remuneração variada é paga pelos
resultados operacionais do funcionário, como metas de venda,
produtividade, etc; lembrando que a legislação brasileira garante o
salário mínimo a todo trabalhador, mesmo que ele tenha sido ajustado
de forma variada – artigo 78 da Consolidação das Leis do Trabalho1);
3. Desempenho ou tempo de casa (o desempenho está relacionado às
contribuições individuais ou grupais, a exemplo de uma bonificação pelo
1
Art. 78 - Quando o salário for ajustado por empreitada, ou convencionado por tarefa ou peça,
será garantida ao trabalhador uma remuneração diária nunca inferior à do salário mínimo por
dia normal da região, zona ou subzona.
Parágrafo único. Quando o salário-mínimo mensal do empregado a comissão ou que tenha
direito a percentagem for integrado por parte fixa e parte variável, ser-lhe-á sempre garantido o
salário-mínimo, vedado qualquer desconto em mês subseqüente a título de compensação.
(Fonte: Consolidação das Leis do Trabalho – CLT (Decreto-Lei 5.452 de 1° de maio de 1943).
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del5452compilado.htm>.
Acesso em 22/09/2016.)
resultado; o tempo de casa recompensa o funcionário com um
acréscimo na remuneração em função dos anos na empresa);
4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa (pela remuneração
do cargo, o funcionário será remunerado de acordo com as funções e
atribuições do cargo o qual exerce; já a remuneração da pessoa está
relacionada ao conhecimento e às habilidades que o colaborador possui
e utiliza para contribuir a sua empresa e ao seu cargo);
5. Igualitarismo ou elitismo (a empresa pode incluir o maior número de
funcionários sob o mesmo plano de remuneração, neste caso, adotando
o igualitarismo; caso ela estabeleça diferentes planos de remuneração,
estará trabalhando com o sistema elitista);
6. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado (o funcionário
pode ser remunerado em um nível abaixo ou acima do mercado,
garantindo-se, no Brasil, o salário mínimo nacional, nos termos do artigo
7° da Constituição Federal2);
7. Prêmios monetários ou prêmios não monetários (a empresa pode
recompensar monetariamente seus funcionários, com salários e prêmios
salariais, ou pode enfatizar recompensas não monetárias, como cargos
mais interessantes ou segurança no emprego);
8. Remuneração aberta ou remuneração fechada (na remuneração aberta,
os funcionários podem ter acesso aberto às informações sobre a
remuneração de outros funcionários; na fechada, as remunerações
permanecem confidenciais);
9. Centralização ou descentralização das decisões (as decisões podem ser
controladas em um órgão central ou podem ser delegadas aos gerentes
das unidades organizacionais).
2. O que é pesquisa salarial e qual a sua importância para a organização? (02

pontos)
Pesquisa salarial é o estudo que avalia o salário pago pelas empresas e

se baseia em amostras de cargos e de empresas que representam
determinado mercado de trabalho, sendo o instrumento pelo qual a
empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando
condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura
organizacional. Tal pesquisa permite a uma empresa manter a equidade
externa, ou seja, pagar a seus funcionários salários equivalentes
àqueles recebidos pelos funcionários em outros estabelecimentos.
Embora as pesquisas sejam conduzidas com intuito de reunir dados de
2
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>.
Acesso em 22/09/2016.
salários competitivos, elas também podem coletar dados sobre
benefícios dos funcionários e outras práticas de remuneração.
3. Explique o que é Remuneração Estratégica e dê 03 exemplos. (04 pontos)
É um sistema de diferentes formas de remunerar os funcionários, que parte da

premissa segundo a qual se deve focar no indivíduo e não no cargo. A partir
desse sistema, consegue-se a convergência de energias na organização e a
harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como
alavanca de resultados.
Alguns exemplos são:

1) a remuneração vinculada às metas de desempenho (variável), que
inclui, por exemplo, comissões, participação nos lucros e nos resultados
ou bônus executivo;
2) a remuneração vinculada aos objetivos de lucratividade da organização
(participação acionária); e
3) a remuneração relacionadas a prêmios, gratificações e outras formas de
reconhecimento (alternativas criativas).
GESTÃO DE PESSOAS – UA 14
Aluno: RENATA SAMPAIO VALERA Pólo: SANTO ANDRÉ
Turma: 2º SEMESTRE EAD
Enunciado da atividade.
Apresente a resposta para a pesquisa proposta neste mesmo arquivo.
No final da UA 14, na Atena Parabólica, é citado o exemplo da Unimed

Missões.
Pesquise uma organização que se preocupa em “Manter as Pessoas” e

descreva as ações que ela desenvolve sobre “Higiene e Segurança no
Trabalho”.
O trabalho deve conter o nome da organização, as ações que ela

desenvolve e a fonte que foi retirada as informações.
Entregar o trabalho em pdf dentro do prazo solicitado.
Uma organização que se preocupa em “Manter as Pessoas” é a Mercedes Benz

do Brasil.
A sua preocupação é existente porque a empresa realiza eventos para prevenção

de acidentes, inclusive com a visita do próprio Ministro da Saúde, como ocorreu em
16/09/20131.
De acordo com as palavras do vice-presidente de Recursos Humanos da época, o

senhor Fernando Fontes Garcia, “a Mercedes-Benz do Brasil é uma Empresa pioneira
também no compromisso com a saúde e o bem-estar de seus colaboradores”, já que “por
meio de iniciativas como a SIPAT, promovemos a difusão de hábitos saudáveis
1
Disponível em: <http://mercedes-benz.com.br/institucional/imprensa/releases/corporativo/2013/9/1217-
mercedes-benz-recebe-visita-do-ministro-da-saude-em-evento-para-prevencao-de-acidentes-no-trabalho>.
Acesso em 04/11/2016.
relacionados à alimentação, atividades físicas, prevenção de doenças e acidentes, além
de controle do tabagismo, entre diversas outras temáticas”. Além disso, segundo o
executivo, “buscamos com isso incentivar o equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional, tema desta SIPAT”2.
Dentre as ações que a organização desenvolve com relação à higiene e segurança

do trabalho, pode-se mencionar que a empresa realiza investimentos em ergonomia e
saúde, o que é representado, por exemplo, pela manutenção de Ambulatório Médico
com 1.400 m², área de serviços internos de medicina ocupacional e assistencial,
fisioterapia e laboratório para coleta de exames, bem como oferece atendimento nas
áreas de clínica geral, ortopedia, dermatologia, nutrição, endocrinologia, cardiologia,
odontologia, ergonomia, ginecologia e outras especialidades3.
Além disso, a empresa também realiza parcerias com outras entidades para
promoção da segurança do trabalho, tal como ocorreu com o Senai em meados de
março/2015, quando a união das organizações visou a qualificação de mão de obra com
a realização de curso que teve, dentre os temas de seu conteúdo programático, o assunto
“segurança do trabalho”4.
Com relação aos trabalhadores da própria organização, a Mercedez Benz possui

princípios de saúde e segurança a serem seguidos em todas as fábricas da
multinacional5.
Algumas ações da empresa com enfoque em saúde e segurança do trabalho são o

desenvolvimento de processos integrados de saúde e segurança, garantindo todos os
investimentos necessários, bem como a prevenção das doenças ocupacionais e de
acidentes de trabalho como parte das metas da empresa6. A empresa também mantém
uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA, que objetiva prevenir
acidentes e doenças relacionadas ao trabalho, conciliando o trabalho com a preservação
da vida e da saúde dos seus trabalhadores7.
Não obstante, Mercedes Benz do Brasil também tem exigências de segurança e

saúde ocupacional para as empresas com quem contrata. Por isso, Mercedes não realiza
contratos com outras organizações que não obedecem determinadas regras de segurança
do trabalho. Para a Mercedes, “as empresas contratadas devem atender ao procedimento
P.SSO.00.031” (Especificação de SSO e Meio Ambiente para Empresas Contratadas),
2
Idem, Ibidem.
3
Idem, Ibidem.
4
Disponível em: <https://www.mercedes-
benz.com.br/institucional/imprensa/releases/corporativo/2015/3/12740-comeca-a-parceria-entre-
mercedes-benz-e-senai-para-qualificacao-de-mao-de-obra-em-iracemapolis>. Acesso em 04/11/2016.
5
Disponível em: <http://portal.mec.gov.br/secad/arquivos/pdf/10_cd_al.pdf>. Acesso em 04/11/2016.
6
Idem, Ibidem.
7
Disponível em: <http://www.smabc.org.br/smabc/materia.asp?id_CON=2006>. Acesso em 04/11/2016.
que tem por objetivo “estabelecer, padronizar e informar as Normas e Procedimentos de
Segurança, Medicina do Trabalho e Meio Ambiente”, de modo que “sejam atendidas
para se evitar acidentes pessoais, acidentes materiais, perdas patrimoniais, danos
ambientais e ocorrências indesejáveis que possam prejudicar a Contratada e a
Contratante”8.
Ademais, “a Mercedes-Benz reserva o direito de fazer outras exigências com

respeito à Segurança, Higiene, Medicina do Trabalho e Prevenção contra Incêndios”,
caso este seja o entendimento técnico do seu SESMT (Serviço Especializado em
Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho), com relação a “medidas
adicionais para a proteção de seus empregados ou da Contratada e de suas instalações”9.
Ainda, “as Empresas Contratadas deverão observar e cumprir rigorosamente as

normas e procedimentos estabelecidos pelas Normas Regulamentadoras da Portaria nº
3.214/78 (Ministério do Trabalho)”10.
Para que sejam garantidas essas exigências com as empresas contratadas, a

Mercedes Benz realiza fiscalização e caso identifique “qualquer trabalho que caracterize
riscos à saúde e à integridade física dos empregados”, a mesma se reserva o direito de
solicitar a paralisação e/ou suspensão do serviço, somente sendo autorizado o seu
reinício “se forem apresentadas soluções para reversão da situação anteriormente
encontrada”11.
8
Disponível em: <https://www.mercedes-benz.com.br/institucional/fornecedores/manual-de-seguranca>.
Acesso em 04/11/2016.
9
Idem, Ibidem.
10
Idem, Ibidem.
11
Idem, Ibidem.
Disciplina: GESTÃO DE PESSOAS – UA 15
Aluno: RENATA SAMPAIO VALERA
Polo: SANTO ANDRÉ Turma: 2º SEMESTRE
Apresente as questões neste mesmo arquivo.

Cada questão vale 2 pontos.
De acordo com o texto “Esgotamento Mental”, responda:
1. Os transtornos mentais poderão ser classificados como doenças

ocupacionais? Justifique a resposta.
Podem ser classificados como doenças ocupacionais a ansiedade e

depressão, dentre outros. Estes transtornos podem ser doenças ocupacionais,
pois o ambiente corporativo influencia no aspecto psicossocial dos indivíduos,
com, por exemplo, insatisfação profissional, pressão por resultados e assédio
moral.
2. Por que a depressão é muito comum entre os aposentados?
A depressão é muito frequente na aposentadoria porque a pessoa muda

radicalmente seu estilo de vida, passando a ter um círculo de amigos mais
restrito porque não convive mais no ambiente de trabalho, ficando mais em
casa e alterando seu metabolismo, o que leva à tristeza e pode dar azo ao
aparecimento de doenças, dentre elas a depressão.
3. Como o RH poderá auxiliar na prevenção dos transtornos mentais de

seus funcionários? Cite exemplos práticos.
O RH pode auxiliar na prevenção dos transtornos mentais de seus funcionários

com a identificação precoce da depressão, com a investigação dos sintomas
que podem apontar para um quadro de depressão ao fazer a avaliação do
estado de saúde dos colaboradores, com a inclusão de ações voltadas à saúde
mental em um programa de qualidade de vida já existente ou a ser
desenvolvido, com a informação aos colaboradores e às lideranças sobre os
sintomas dos transtornos mentais, com a estimulação do relacionamento
positivo entre os colegas, bem como com o desenvolvimento de inteligência
emocional por meio de treinamentos e coaching.
4. Quais os principais sintomas apresentados por uma pessoa com

depressão?
Uma pessoa com depressão pode sentir tristeza; ansiedade; perder o prazer na
vida, inclusive em atividades de Iazer; ter dificuldade para dormir; perder a
atenção, ficar com o raciocínio lento, ter mais ou menos apetite do que normal
e ficar mais sensível a rejeição.
5. Quais são os três fatores que estão relacionados ao desenvolvimento

do transtorno mental?
O biológico (tendência genética), os psicológicos (modo como a pessoa lida

com as adversidades) e os psicossociais (ambiente social).

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Cargos e salário Cargos e salário Cargos e salário

Benefícios Benefícios Benefícios

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Treinamento Treinamento Treinamento & Desenvolvimento

Avaliação de Desempenho Avaliação de Desempenho

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