Material de Apoio - Parte - I

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE
EMPRESAS E COMEX
GESTÃO DE PESSOAS –
PARTE - I
Professor: MSc. Nelson Savi

Capítulo I - Introdução à Moderna Gestão de Pessoas
1. Conceito de RH ou Gestão de Pessoas:
A Administração de Recursos Humanos é o conjunto de políticas

e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição
gerencial relacionadas com as “pessoas” ou recursos humanos,
incluindo Recrutamento, Seleção, Treinamento, Recompensas e
Avaliação de Desempenho.
2 Profº MSc. Nelson Savi

A Administração de Recursos Humanos é a função administrativa

devotada à Aquisição, Treinamento, Avaliação e Remuneração
dos Empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido,
Gerentes de Pessoas, porque todos estão envolvidos em
atividades como Recrutamento, Entrevistas, Seleção e
Treinamento.

A Administração de Recursos Humanos é o conjunto de decisões

integradas sobre as relações de emprego que influenciam a
eficácia dos funcionários e das organizações.
A Administração de Recursos Humanos é a função na

organização que está relacionada com Provisão, Treinamento,
Desenvolvimento, Motivação e Manutenção dos Empregados.

2. Objetivos da Gestão de Pessoas:

⚫ Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados.
⚫ A Administração de Recursos Humanos deve contribuir para a

eficácia organizacional através dos seguintes meios:
➢ Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e

realizar sua missão;
➢ Proporcionar competitividade à organização;
➢Proporcionarà organização empregados bem treinados

e bem motivados;
2. Objetivos da Gestão de Pessoas:
➢Aumentara auto-atualização e a satisfação dos

empregados no trabalho;
➢Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
➢Administrar a mudança, e
➢Manter políticas éticas e comportamento socialmente

responsável.

3. Os Processos da Gestão de Pessoas:
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os

seguintes:
1) Processo de Agregar Pessoas: São os processos utilizados

para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados
processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
Recrutamento e Seleção de pessoas.


seguintes:
2) Processo de Aplicar Pessoas: São os processos utilizados

para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem
Desenho Organizacional e Desenho de Cargos, Análise e
Descrição de Cargos, Orientação das Pessoas e Avaliação do
Desempenho.


seguintes:
3) Processos de Recompensar Pessoas: São os processos

utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem Recompensas,
Remuneração e Benefícios e Serviços Sociais.


seguintes:
4) Processos de Desenvolver Pessoas: São os processos

utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal. Incluem Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoas, Programas de Mudanças e Desenvolvimento de
Carreiras e Programas de Comunicação.


seguintes:
5) Processos de Manter Pessoas: São os processos utilizados

para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as
atividades das pessoas. Incluem Administração da Disciplina,
Higiene, Segurança e Qualidade de Vida e Manutenção de
Relações Sindicais.


seguintes:
6) Processos de Monitorar Pessoas: São os processos utilizados

para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar
resultados. Incluem Banco de Dados e Sistemas de Informações
Gerenciais.


4. A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas:
Antigamente, os órgãos de Administração de Recursos Humanos

eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de
departamentalização funcional que predominava nas empresas.
A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a

cooperação intradepartamental, mas produz conseqüências
indesejáveis como a subobjetivação (os objetivos departamentais
tornam-se mais importantes que os objetivos globais e
organizacionais), que funciona como uma força centrífuga de
esforços, e a enorme dificuldade de cooperação interdepartamental
(os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam
entre si) que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia.
Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir,

segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de
organizar a empresa.
➢ A ênfase agora está em juntar e não mais em separar.
➢O Foco não está mais nas Tarefas, mas nos Processos.
➢Não mais nos meios, mas nos fins e resultados.

Não mais em cargos individualizados, separados e confinados,

mas no trabalho conjunto feito por equipes autônomas e
multidisciplinares.
Os movimentos de reorganização empresarial, como a

reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da
organização funcional pela organização em rede de equipes
voltadas para processos. Isto também está ocorrendo na Gestão
de Pessoas.

5. Administração de Recursos Humanos como

responsabilidade de Linha e Função de Staff:
Há um princípio básico em Administração de Recursos Humanos:

Gerir Pessoas é uma Responsabilidade de Linha e uma
Função de Staff.
Em outras palavras, quem deve gerir as pessoas é o próprio

gerente, ou supervisor, ao qual elas estão subordinadas.


Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus

subordinados. Por esta razão existe o princípio da unidade de
comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente.
A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o chefe único

e exclusivo dos seus subordinados.


Para que o gerente possa assumir com plena autonomia esta

responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber
Assessoria e Consultoria do órgão de Administração de Recursos
Humanos, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio.
Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente, que

por sua vez deve receber orientação do Staff a respeito das
políticas e procedimentos adotados pela organização.

5.1 Centralização X Descentralização da Administração

de Recursos Humanos: Prós e Contras:
O conceito básico de que Administrar Pessoas é uma

Responsabilidade de Linha e uma Função de Staff é fundamental.
Acontece que as empresas sempre se defrontam com o problema

do relativo grau de centralização / descentralização de suas áreas
de atividades, e na área de Administração de Recursos Humanos
sempre predominou uma forte tendência para a Centralização e
concentração na prestação de serviços para as demais áreas
empresariais.

A tal ponto que, em muitas empresas, o Recrutamento e Seleção,

a Admissão, Integração, Treinamento e Desenvolvimento,
Administração de Salários e Remuneração, Administração de
Benefícios, Higiene e Segurança do Trabalho e Avaliação do
Desempenho eram estreitamente concentrados na área de
Administração de Recursos Humanos, com pouco participação
gerencial das demais áreas.


Nisto a área de Administração de Recursos Humanos era

essencialmente exclusivista e, até certo ponto, hermética,
guardando a sete chaves os segredos das suas decisões e
atividades. A atividade prestadora de serviços do Staff prevalecia
fortemente sobre a responsabilidade de linha dos gerentes da
empresa, de modo que o Staff é quem tomava as decisões
peculiares da Linha. A Centralização preponderava sobre a
Descentralização.


Agora, o nosso conceito central está se tornando uma necessidade

imperiosa para a sobrevivência das empresas. Aliás, uma realidade
nas empresas mais promissoras e bem sucedidas. Nestas
empresas esse conceito central vem sendo implementado com
força total, e a balança das contas está se inclinando rapidamente
para o outro lado: o da Descentralização e da desmonopolização
das decisões e ações com relação a pessoas.


Gradativamente, a área de Recursos Humanos está deixando de

ser a prestadora de serviços especializados de recursos humanos,
abandonando paulatinamente suas operações burocráticas e se
transformando cada vez mais em uma área de Consultoria Interna
para preparar e orientar os gerentes de nível médio para a nova
realidade. Estes passam a ser os novos Gestores de Pessoal
dentro das empresas, o que significa que as decisões e ações com
relação às pessoas passam a ser da alçada dos gerentes e não
mais uma exclusividade da área de Administração de Recursos
Humanos.
Centralização da Administração de Recursos Humanos -

Prós e Contras:
PRÓS CONTRAS
Reúne os especialistas de RH em um só órgão; Excessiva concentração das decisões e ações no Staff
de RH;
Incentiva a especialização; Monopólio e exclusividade das decisões e ações de
RH no Staff;
Proporciona elevada integração intradepartamental; Homogeneização e padronização das práticas de RH;
A área de Administração de Recursos Humanos é Manutenção e conservação do status quo;

perfeitamente delimitada , e
Distanciamento do foco de ação;
Focaliza a função e, consequentemente, as tarefas e
O órgão de Administração de Recursos Humanos
atividades de RH, e Ideal para pequenas organizações. torna-se operacional e burocrático, e
25 Proporciona administração autoritária e auto-crática.

Profº MSc. Nelson Savi
Descentralização da Administração de Recursos

Humanos - Prós e Contras:
PRÓS CONTRAS
Descentraliza as decisões e ações de RH nos gerentes de linha; Órgão de Administração de Recursos Humanos perde
suas fronteiras e limites;
Desmonopolização das decisões e ações de RH; Especialistas de RH se dispersam, e
Adequação das práticas de Administração de Recursos Humanos Necessidade de terceirização de atividades

às diferenças individuais das pessoas; burocráticas.
Órgão de Administração de Recursos Humanos torna-se

Consultor Interno dos Gerentes de linha;
Focalização no cliente interno;
Favorece a administração participativa, e
26 Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH. Profº MSc. Nelson Savi
Capítulo II – A Gestão de Pessoas em um Ambiente
Dinâmico e Competitivo
1. As Mudanças e Transformações na área de RH:

Era da Industrialização Clássica Era da Industrialização Neoclássica Era da Informação
(1900 - 1950) (1950 - 1990) (Após 1990)
Início da Industrialização e formação do Expansão da industrialização e do Mercado de serviços ultrapassa o
proletariado; mercado de candidatos; mercado industrial;
Adoção de unidade de negócios
Transformação das oficinas em Aumento do tamanho das fábricas e do para substituir grandes
fábricas; comércio mundial; organizações;
Estabilidade,, rotina, manutenção e Início do dinamismo do ambiente: Extremo dinamismo, turbulência e
permanência; instabilidade e mudança; mudança;
Adoção das estruturas tradicionais e da
departamentalização funcional e Adoção de estruturas híbridas e de Adoção de estruturas orgânicas e
divisional; novas soluções organizacionais; autocráticas;
Modelo mecanístico, burocrático, Modelo menos mecanístico, estruturas
estruturas altas e largas amplitudes de baixas e amplitude de controle mais Modelos orgânicos ágeis, flexíveis,
controle; estreita; mutáveis;
Necessidade de ordem e rotina. Necessidade de adaptação. Necessidade de mudança.
Departamento de Depto de Relações Depto de Recursos Depto de Gestão de Equipes de Gestão de Pessoas
Pessoal Industriais Humanos Pessoas
27 Pessoas como Mão-de-Obra Pessoas como Recursos Humanos Profº MSc.
PessoasNelson
como Savi
Parceiros
2. As três Etapas da Gestão de Pessoas:

Administração de Recursos
Características Relações Industriais Gestão de Pessoas
Humanos
Formato do Centralização total das Responsabilidade de Linha e Descentralização rumo aos
Trabalho operações no órgão de RH. Função de Staff. gerentes e as suas equipes.
Nível de Burocratizada e operacional. Focalização global e estratégica
Atuação Rotina. Departamentalizada e tática. no negócio.
Comando da Decisões vinda da cúpula da Decisões vindas da cúpula da

Ação organização e ações área e ações centralizadas no Decisões e ações do gerente e de
centralizadas no órgão de RH. órgão de RH. sua equipe de trabalho.
Tipo de Execução de serviços Consultoria Interna:

Atividade especializados. Centralizados e Consultoria Interna e prestação descentralização e
isolamento da área. de serviços especializados. compartilhamento.
Admissão, demissão, controle de Recrutamento, Seleção, Como os gerentes e suas equipes
Principais frequência, legislação do Treinamento, Administração de podem escolher, treinar, liderar,
Atividades trabalho, disciplina, relações salários, benefícios, higiene e motivar, avaliar e recompensar os
sindicais, ordem. segurança, relações sindicais. seus participantes.
Missão da Vigilância, coerção, coação,

28 Área punições. Confinamento social
das pessoas.
Atrair e manter os melhores
funcionários.
Criar a melhor empresa e a
melhor qualidade de trabalho.
3. Os Desafios do Terceiro Milênio:

4. Os Novos Papéis da Gestão de Pessoas:

.
DE PARA
OPERACIONAL E BUROCRÁTICO ESTRATÉGICO
POLICIAMENTO E CONTROLE PARCERIA E COMPROMISSO
CURTO PRAZO E IMEDIATISMO LONGO PRAZO
ADMINISTRATIVO CONSULTIVO
FOCO NA FUNÇÃO FOCO NO NEGÓCIO
FOCO INTERNO E INTROVERTIDO FOCO EXTERNO E NO CLIENTE
REATIVO E SOLUCIONADOR DE PROATIVO E PREVENTIVO

PROBLEMAS
FOCO NA ATIVIDADE E NOS MEIOS FOCO NOS RESULTADOS E NOS FINS
30
5. Os Papéis de RH na Construção de uma Organização

Competitiva:
FOCO NO FUTURO
ESTRATÉGICO
Administração de Administração da
estratégia de RH Transformação e Mudança
FOCO NOS FOCO NAS PESSOAS

PROCESSOS
Administração da Administração da Contribuição

Infra-estrutura da dos Funcionários
Empresa
FOCO NO COTIDIANO
OPERACIONAL

6. Definições de Papéis de RH:

PAPEL DE RH RESULTADO CARACTERÍSTICA ATIVIDADE
PRINCIPAL
Administração de Estratégias Execução da estratégia Parceiro estratégico para Ajuste das estratégias de RH à
de RH ajudar a alançar objetivos estratégia empresarial:
organizacionais. diagnóstico organizacional para
detectar forças e fraquezas da
organização.
Administração da Infra- Construção de uma infra- Especialista administrativo para Reengenharia dos processos
estrutura da Empresa estrutura eficiente reduzir custos e aumentar da organização: serviços em
valor. comum para a melhoria
continua.
Administração da Contribuição Aumento do envolvimento e Defensor dos funcionários para Ouvir e responder aos
dos Funcionários capacidade dos funcionários treinar e incentivar as pessoas. funcionários: prover recursos
aos funcionários para
incentivar contribuições.
Administração da Criação de uma organização Agente de mudança e inovação Gerir a transformação e a

Transformação e da Mudança renovada para melhorar a capacidade de mudança: assegurar
mudar. capacidade para mudança e
identificação e solução de
32 problemas.
7. As Novas Características de Recursos Humanos:

ANTES AGORA
Concentração na Função de RH Apoio no Core Business da área
Especialização das Funções Gerenciamento de Processos
Vários Níveis Hierárquicos Enxugamento e Downsizing
Introversão e Isolamento Benchmarking e Extroversão
Rotina Operacional e Burocrática Consultoria e Visão Estratégica
Preservação da Cultura Organizacional Inovação e Mudança Cultural
Ênfase nos Meios e Procedimentos Ênfase nos Objetivos e Resultados
Busca da Eficácia Interna Busca da Eficácia Organizacional
Visão voltada para o Presente e Passado Visão voltada para o Futuro e Destino
Administrar Recursos Humanos Assessorar na Gestão com Pessoas
Fazer Tudo Sozinho Ajudar os Gerentes com Pessoas
33 Ênfase nos Controles Operacioanais Ênfase na Liberdade e Participação

8. As Novas Necessidades da Administração de RH:
⚫ Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.

⚫ Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis
hierárquicos.
⚫ Organização voltada para processos e não para funções
especializadas e isoladas.
⚫ Necessidade de atender ao usuário – interno ou externo – e, se
possível, encantá-lo.
⚫ Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais.

8. As Novas Necessidades da Administração de RH:
⚫ Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das

pessoas.
⚫ Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à
empresa e ao cliente.
⚫ Criação de condições para uma administração participativa e
baseada em equipes.
⚫ Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação.
⚫ Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.
⚫ Busca da inovação e da criatividade.

9. As Características da Administração de RH - Antes e

Depois:
ANTES DEPOIS
CÚPULA DA ARH Orientada Operacionalmente: ênfase nas Orientada Estrategicamente: ênfase na missão e
regras e procedimentos. na visão.
FUNÇÃO DA DIRETORIA Define a Missão, Visão e Objetivos para os Define os Valores que balizam a conduta dos
Gerentes. Gerentes e das Pessoas.
FUNÇÃO DA MÉDIA Acompanhamento e Controle dos Gerentes Aconselhamento e Apoio aos Gerentes de Nível
GERÊNCIA de Nível Médio. Médio.
FUNÇÃO DA GERÊNCIA Funcionário: mero seguidor das Normas
INFERIOR Internas. Proprietário do Processo. Líder das Pessoas.
SISTEMAS DE Salário Fixo baseado no nível do cargo Incentivos baseados nas Metas e Resultados
REMUNERAÇÃO ocupado. alcançados. Remuneração Variável e Flexível.
FUNÇÃO PRINCIPAL Prestar serviço especializado a todos os Assessorar os Gerentes para agregar valor à
órgãos da empresa. empresa e aos Funcionários.
FOCO PRINCIPAL Foco nos Produtos e Serviços oferecidos Foco nos Clientes e Usuários. Objetivos
36 pela área de RH - objetivos departamentais

e táticos. Prestação de serviços internos.
Organizacionais e Estratégicos. Consultoria e
Assessoramento.
10. A Nova Orientação em plena Era da Informação:

ASPECTOS ORGANIZACAIONAIS ASPECTOS CULTURAIS
Redes internas de Equipes e Grupos Participação e Envolvimento
Células de Produção Comprometimento Pessoal
Unidades Estratégicas de Negócios Orientação para o Cliente ou Usuário
Simplicidade e Agilidade Focalização em Metas e Resultados
Organicidade e Flexibilidade Melhoria Continua

Competitividade Comportamento Ágil e Criativo
Excelência Visão Global e Ação Local
Adequação ao Negócio e a Missão Proximidade / Intimidade com o Cliente
Aprendizagem Organizacional Mudança Cultural e Comportamental
Capítulo III – Planejamento Estratégico da Gestão de
Pessoas
1. Missão:
As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer

alguma coisa. Todas as organizações têm uma missão a cumprir.
Missão significa uma incumbência que se recebe. A missão

representa a razão da existência de uma organização. Significa
a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o
que ela deve servir.

Pessoas
1. Missão:
Uma definição da missão organizacional deve responder a três

perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que
fazemos o que fazemos?
A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está

geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a
demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.

Pessoas
1. Missão:
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades

da organização e para aglutinar os esforços de seus membros. Ela
serve para clarificar e comunicar os objetivos, os valores básicos e
a estratégia organizacional.
Exemplo de missão: Missão da IBM “Proporcionar soluções

criativas de informação e que agreguem valor para seus clientes”.

Pessoas
1. Missão:
A moderna Gestão de Pessoas não pode ficar distanciada da

missão da organização. Afinal, a missão se realiza e se concretiza
através das pessoas. São as pessoas que conduzem e garantem o
alcance da missão da organização.
Para tanto, torna-se necessário um comportamento missionário

das pessoas: saber cumprir a missão organizacional através do
trabalho e da atividade conjunta.

Pessoas
2. Visão:
É a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu

futuro. È o ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo.
Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos

recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com
seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente
as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os
objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve
enfrentar, de seus principais agentes, de que forças a impelem e em que
condições ela opera.
Pessoas
2. Visão:
Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a

organização pretende ser do que para aquilo que ela realmente é.
O termo Visão é utilizado para descrever um claro sentido do futuro

e a compreensão das ações necessárias para torná-lo rapidamente
um sucesso. A visão representa o destino que se pretende
transformar em realidade, a imagem daquilo que as pessoas que
trabalham na organização gostariam que ela realmente fosse.

Pessoas
2. Visão:
Além do caráter missionário, existe também um caráter visionário nas

modernas organizações.
E por que a visão é importante nas modernas empresas?
Simplesmente pelo fato de que hoje não se controlam mais as pessoas

através de regras burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio do
compromisso com a visão e os valores compartilhados. Quando as
pessoas conhecem a visão pretendida, elas ficam sabendo exatamente
para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção.
Pessoas
3. Estratégia Organizacional:
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e

integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda.
Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes
aspectos fundamentais:
3.1 É definida pelo nível institucional da organização, quase

sempre através da ampla participação de todos os demais níveis e
negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.

Pessoas
3.2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da

organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão
organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais a longo
prazo.
3.3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de

efeitos sinergéticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de
esforços convergentes, coordenados e integrados para
proporcionar resultados alavancados.

Pessoas
3.4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional através

do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros
a certos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a
organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e
que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

Pessoas
A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão

que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise:
ANÁLISE AMBIENTAL X ANÁLISE ORGANIZACIONAL
Análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que

devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser
neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental
para saber o que há no entorno.
Pessoas
Análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos

da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades
da empresa que precisam ser plenamente aplicadas e de seus pontos
nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados.
Trata-se de um levantamento interno para saber qual é a vocação da

empresa e no que ela pode ser mais bem –sucedida. As pessoas podem
constituir o seu ponto forte – a principal vantagem competitiva da empresa
– ou o seu ponto fraco – a principal desvantagem competitiva –
dependendo da maneira como são administradas.
Pessoas
4. Planejamento Estratégico de RH:
⚫ Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional

é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas. Como
traduzir os objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do
planejamento estratégico de RH.
⚫ O Planejamento Estratégico de RH deve ser parte integrante do

planejamento estratégico da organização. Quase sempre o
primeiro busca uma maneira de integrar a função de RH nos
objetivos globais da empresa.

Pessoas
⚫ A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder

um planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e
envolvido.
⚫ O Planejamento Estratégico de RH refere-se à maneira como a

função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o
alcance dos objetivos individuais dos funcionários.

Pessoas

OS PASSOS DO PLANEJAMENTO DE RH.
Objetivos e Estratégias
Organizacionais
Objetivos e Estratégias
de RH
Etapa 1 – Avaliar os Etapa 2 – Prever as

atuais Rec. Humanos Comparação necessidades de RHs.
Etapa 3 – Desenvolver e
implementar planos de RHs
Corrigir / evitar excesso Corrigir / evitar falta de

52 de pessoal pessoal
Capítulo III – Planejamento Estratégico da Gestão
de Pessoas
COMPARAÇÃO DE EST RATÉGIAS DE RH COM ESTRATÉGI AS EMPRESARIAIS.
Área Estratégica de Estratég ia Conservadora e Estratégia Prospectiva e
RH Defensiva Ofensiva
Fluxo de Trabalho · Produção eficiente · Inovação
· Ênfase no control e · Flexibili dade
· Descrições de cargos explícitas · Cl asses amplas de cargos
· Pl anejamento detalhado do · Planej amento vago do cargo
cargo
Admissão · Recrutamento interno · Recrutamento externo
· DRH decide sobre seleção · Gerente decide sobre seleção
· Ênfase nas qualificações · Adequação da pessoa a cultura
técni cas · Processo informal de admissão
· Processo formal de admissão e e social ização
de socialização
Desligamentos de · Demissão v oluntárias · Dispensas
Fun cionários · Congelamento de admissões · Recrutamento quando
· Apoio continuado aos demitidos necessári o
· Pol ítica de preferência à · Demi tidos sem apoi o
readmissão · Nenhum tratamento
preferencial
Avaliação do · Padronização da avaliação · Av aliação “customizada”
Desempenho · Av ali ação como meio de control e · Av aliação como
· Foco estreito desenvolvimento
· Dependência exclusiva do · Avaliação multiproposi tal
superior · Múl tipl as entradas para
av aliação
Treinamento · Treinamento i ndividual · Treinamento em equipe
· Treinam ento no cargo · Treinamento externo
· Trei namento específico · Treinamento genéri co para
· Comparar habilidades flexibili dade
· Construir habilidades
Recompensa · Salário fixo · Salário variáv el
· Salário baseado no cargo · Salário baseado no indivíduo
· Salário baseado na anti güi dade · Salário baseado no
·
53 Decisões centralizadas sobre
salários ·
desempenho
Decisões descentralizada
Pessoas
5. Modelos de Planejamento de RH:
O Planejamento Estratégico de RH pode ser formulado e

desenhado após, e isoladamente ou integradamente com o
Planejamento Estratégico da empresa.

Pessoas
Quando o Planejamento Estratégico de RH é feito após a

elaboração do planejamento estratégico da empresa e procura
adaptar-se a ele no sentido de contribuir para a sua
implementação, ele recebe o nome de Planejamento Adaptativo
de RH.

Pessoas
Quando o Planejamento Estratégico de RH é feito isoladamente

pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou
articulação com o planejamento estratégico da organização, como
um planejamento introvertido e auto-orientado para a função de
RH, ele recebe o nome de Planejamento Autônomo e Isolado de
RH.

Pessoas
Ambos não funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamente

integrados no plano maior.
O ideal é o Planejamento Estratégico de RH Integrado ao

Planejamento Estratégico da Organização.

Pessoas
Existem vários modelos de Planejamento de RH. Alguns são

genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são
específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais.

Pessoas
5.1. Modelo Baseado na procura Estimada do Produto ou

Serviço:
Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma

variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou
do serviço (quando organização não-industriais). A relação entre as duas
variáveis – números de funcionários e procura do produto / serviço – é
influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade
interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na
organização.

Pessoas
5.2. Modelo Baseado em Segmentos de Cargos: Focaliza também o nível operacional

da organização. É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de
grande porte. O modelo consiste em:
a-) Escolher um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção, plano
de expansão) cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
b-) Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico.
c-) Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade
d-) Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da
correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.

Pessoas
5.3. Modelo de Substituição de Postos-chave:
É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou

organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários.
Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na

eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização.

Pessoas
5.4. Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal:
É um modelo que mapeia o fluxo de pessoas para dentro, através e para

fora da organização.
Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil,

adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas
quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar
continuidade ao cotidiano.

Pessoas
5.5 Modelo de Planejamento Integrado: É um modelo mais amplo e abrangente.

Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento de pessoal
leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:
a-) Volume de Produção planejado pela organização

b-) Mudanças Tecnológicas dentro da organização que alterem a
produtividade do pessoal.
c-) Condições de Oferta e Procura no mercado e comportamento da
clientela.
d-) Planejamento de Carreiras dentro da organização.

Pessoas
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em

conta a composição mutável da força de trabalho da organização,
acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a sua
movimentação dentro da organização.
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e

abrangente de planejamento de pessoal que permite um
diagnóstico adequado para a tomada de decisões.

1ª VERIFICAÇÃO DE APRENDIZAGEM
⚫ DATA: 14-04-23
⚫ CONTEÚDO: Capítulos I – II e III
⚫ FORMATO DA PROVA: Questões objetivas

Capítulo IV – Processo de Agregar Pessoas
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
1. Mercado de Trabalho:
Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e

intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que
procuram um produto ou serviço. O mecanismo de Oferta e Procura é a
característica principal de todo o mercado.
O Mercado de Trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de

trabalho oferecidas pelas diversas organizações. Toda organização, na medida em
que oferece oportunidades de trabalho, constitui parte integrante de um Mercado de
Trabalho.

MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA
1. Investimentos em Recrutamento para atrair 1. Baixos investimentos em Recrutamento devido a

candidatos. oferta de candidatos.
2. Critérios de seleção mais flexíveis e menos 2. Critérios de seleção mais rígidos e rigoros para
rigorosos. aproveitar a abundância de candidatos.
3. Investimentos em treinamento para compensar a 3. Poucos investimentos em Treinamento para
inadequação dos candidatos. aproveitar candidatos já treinados.
4. Ofertas salarias estimulantes para atrair candidatos. 4. Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a
competição entre candidatos.
5. Investimentos em benefícios sociais para atrair 5. Poucos investimentos em benefícios sociais.
candidatos e reter funcionários.
6. Ênfase no Recrutamento Interno, como meio de 6. Ênfase no Recrutamento Externo como meio dde
ficar com os funcionários atuais e dinamizar os planos melhorar o potencial humano, substituindo
de carrerias. funcionários por candidatos de melhor qualificação.

As tendências com a Era da Informação:
A forte e incessante mudança no cenário do

Mercado de Trabalho.

1. Formidável redução do nível de emprego industrial:
a) Produção industrial maior e com menos pessoas por meio de

novas tecnologias e processos;
b) Oferta de emprego em expansão no setor de serviços, e
c) Migração do emprego industrial para o emprego terciário.

2. Gradativa sofisticação do emprego:
a) Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos

braçal;
b) Advento da tecnologia da informação na indústria, e
c) Maior automatização dos processos industriais.

3. Conhecimento como o recurso mais importante:
a) Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é

o conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo, e
b) Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola-

mestra da mudança.

4. Tendência crescente à globalização:
a) Globalização da economia e criação de uma aldeia global, e
b) Globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e

cada vez menos local ou regional.

2. Mercado de RH:
É o conjunto de candidatos a emprego. Se refere ao contingente de

pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando mas
dispostas a buscar um outro emprego.
É constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e

destrezas. Como todo mercado, o Mercado de RH pode ser segmentado
para facilitar sua análise e penetração.

RESUMO: Mercado de Recursos Humanos e

Mercado de Trabalho:
Mercado
Mercado
de
de RH
Trabalho
Candidatos Cargos Vagas

disponíveis preenchidos disponíveis

3. Conceito de Recrutamento:
Recrutamento: É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um

conjunto de candidatos qualificados para uma organização.
Recrutamento: É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização. É basicamente um sistema de informação através
do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher.

3. Conceito de Recrutamento:
Recrutamento: É o processo de gerar um conjunto de candidatos

para um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do
cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo.
O mercado no qual a organização tentar buscar os candidatos
pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos.

FONTES DE RECRUTAMENTO
O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes

supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessem
especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento.
Assim, as Fontes de Recursos Humanos são denominadas fontes de

recrutamento pois passam a representar os alvos específicos sobre os
quais incidirão as técnicas de recrutamento.

A fase preliminar do recrutamento de pessoal é a identificação,

escolha e manutenção das fontes que podem ser utilizadas
adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam
probabilidades de atender aos requisitos preestabelecidos pela
organização.

A identificação, a escolha e a manutenção das fontes de

recrutamento constituem uma das maneiras pelas quais a ARH
pode:
✓ Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando

tanto a proporção de candidatos/candidatos triados para a seleção,
bem como a proporção de candidatos/empregados admitidos;

✓ Diminuir o tempo do processamento do recrutamento;
✓ Reduzir os custos operacionais de recrutamento, por meio da

economia na aplicação de suas técnicas.

O Recrutamento requer um cuidadoso Planejamento,

que constitui uma seqüência de três fazes, a saber:
1. Pesquisa Interna: O que a organização precisa. Pessoas

necessárias para a tarefa organizacional

O Recrutamento requer um cuidadoso Planejamento, que

constitui uma seqüência de três fazes, a saber:
2. Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer:

fontes de recrutamento a localizar e alvejar.
3. Técnicas de Recrutamento a aplicar.
“O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de

estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido”.

PESQUISA EXTERNA
Corresponde a uma pesquisa de mercado de RH no sentido de

segmentá-lo e diferenciá-lo para facilitar sua análise e conseqüente
abordagem.
Assim, dois aspectos importantes sobressaem da pesquisa

externa: a segmentação do mercado de RH e a localização das
fontes de recrutamento.

PESQUISA EXTERNA
Segmentação de Mercado é a decomposição do mercado em

diferentes segmentos ou em classes de candidatos com
características definidas para analisá-lo e abordá-lo de maneira
específica.
A segmentação é geralmente feita de acordo com os interesses

específicos da organização.

PESQUISA EXTERNA
Cada segmento de mercado tem características próprias, atende a

diferentes apelos, tem diferentes expectativas e aspirações, utiliza
diferentes meios de comunicação e, portanto, pode ser abordado
de maneiras diferentes, Se a técnica de recrutamento a ser
utilizada for anúncios em jornais, certamente o jornal escolhido
para recrutar executivos será diferente do jornal escolhido para
recrutar operários braçais.

PESQUISA EXTERNA
Localização das Fontes de Recrutamento:

Poderia ser questionado sobre, se o recrutamento deve focalizar todo o
mercado de RH. Acontece que o recrutamento nem sempre pode envolver o
mercado de RH em sua totalidade, dando tiros de bacamarte ou de chumbo miúdo
por todos os lados. Isto nem sempre funciona, custa caro e atinge inevitavelmente
alvos imprevistos, quando deixa de acertar o alvo pretendido.
O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes
supridoras de RH que lhe interessam especificamente no mercado, para nelas
concentrar seus esforços de comunicação.

PESQUISA INTERNA
É uma verificação das necessidades da organização em relação a

suas carências de recursos humanos, a curto, médio e longo
prazos. O que a organização precisará de imediato e quais são
seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que
certamente significará novos aportes de recursos humanos.

PESQUISA INTERNA
✓ Esse levantamento interno não é esporádico ou ocasional, mas

continuo e constante e deve envolver todas as áreas e níveis da
organização, para retratar suas necessidades de pessoal e,
principalmente, o perfil e as características que esses novos
participantes deverão possuir e oferecer.
✓ Em muitas organizações, a pesquisa interna é substituída por um

trabalho mais amplo e sistemático denominado Planejamento de
Pessoal.

3.1 Recrutamento Interno: Prós e Contras

PRÓS CONTRAS
Aproveitar melhor o potencial humano da Pode bloquear a entrada de novas ideias,
organização; experiências, expectativas;
Motiva e encoraja o desenvolvimento Facilita o conservantismo e favorece a rotina
profissional dos atuais funcionários; atual;
Incentiva a permanência dos funcionários e a Mantém quase inalterado o atual patrimônio
sua fidelidade à organização; humano da organização;
Ideal para situações de estabilidade e pouca Ideal para empresas burocráticas e
mudança ambiental; mecanísticas;
Não requer socialização organizacional de Mantém e conserva a cultura organizacional
novos membros; existente;
Probabilidade de uma melhor seleção, pois os Funciona como um sistema fechado de
candidatos são bem conhecidos; reciclagem contínua.
Custa financeiramente menos do que fazer
89 recrutamento externo.
3.2 Recrutamento Externo: Prós e Contras

PRÓS CONTRAS
Introduz sangue novo na organização: talentos, Afeta negativamente a motivação dos atuais
habilidades e expectativas. funcionários da organização.
Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de Reduz a fidelidade dos funcionários ao
novos talentos e habilidades. oferecer oportunidades a estranhos.
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos Requer aplicação de técnicas de seletivas para
conhecimentos e destrezas. escolha dos candidatos externos. Isto significa
custos adcionais.
Renova a cultura organizacional e a enriquece Exige esquemas de socialização
com novas aspirações. organizacional para os novos funcionários.
Incentiva a interação da organização com o É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro
Mercado de RH. que o recrutamento interno.
Indicado para enriquecer mais intensa e
90 rapidamente o capital intelectual.
3.3 Recrutamento Misto
Em face das Vantagens e Desvantagens dos Recrutamento

Externo e Interno, uma solução eclética tem sido preferida pela
maioria das empresas: o Recrutamento Misto, ou seja, aquele que
aborde tanto Fontes Internas como Fontes Externas de Recursos
Humanos.

3.4 Curriculum Vitae: Assume enorme importância no Recrutamento

Externo. Funciona como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato.
O Curriculum Vitae é apresentado em várias seções:
a-) Dados Pessoais: Informações básicas, como idade, endereço e

telefone para contatos.
b-) Objetivos Pretendidos: Cargo ou posição desejada
c-) Formação Escolar: Cursos curriculares feitos
d-) Experiência Profissional: Empresas onde trabalha e trabalhou
e-) Habilidades e Qualificações Profissionais: Principais pontos
fortes e competências pessoais
f-) Outros Cursos e Atividades: Extra curriculares

3.5 Modelo de Anúncio de Recrutamento:
GERENTE GERAL DE RECURSOS HUMANOS
A administração de Recursos Humanos atravessa atualmente uma de suas mais importantes

transformações, na tentativa de se adequar as exigências demandadas pelas profundas
modificações organizacionais, sociais e econômicas que hoje afetam as empresas de todos os
setores.
0s órgãos de Recursos Humanos (Relações Industriais, Pessoal, ou qualquer outra

denominação) que começaram a atuar em nível operacional implantando planos básicos de
registro. controle, documentação, recrutamento e seleção, avaliação de cargos e treinamento,
passaram gradualmente para uma fase de atuação em nível tático, ou seja decidindo sobre o
sistema mais adequado de implantação dos programas operacionais.

✓ Depois desta fase vem - e eis aqui o grande desafio - a atuação em nível estratégico.
✓ Agora exige-se do órgão de Recursos Humanos a participação direta na formulação de
políticas e uma amplitude de atuação que envolve programas de médio e longo prazo visando a
um desenvolvimento de recursos humanos compatível com as necessidades da organização.
Nessa fase o planejamento adquire uma relevada importância e o órgão de recursos humanos,
posicionado em nível de diretoria, passa a participar de todas as decisões estratégicas da
empresa, responsabilizando-se pelo clima motivacional, pela produtividade, pela capacitação e
pela adequada alocação dos recursos humanos.

✓ Estamos, no momento, procurando um profissional para dar inicio a esta fase em

nível estratégico numa empresa nacional, de porte. líder em seu setor (serviços) e
que consolidou muito bem as fases anteriores (operacional e tática).
✓ Precisamos contar com um profissional de significativa experiência na área, que

tenha em sua carreira evolutiva vivenciado as fases operacional e tática tanto em
empresas públicas como privadas e que encontre neste novo desafio o "motivo"
para uma mudança profissional.

✓ É fundamental que este elemento possa apresentar uma sólida formação cultural,
profundos conhecimentos das áreas comportamentais e uma ampla visão da
empresa como um sistema sociotécnico.
✓ Dentro desta configuração, atuando em nível de cúpula, a habilidade política

adquire um importante significado e a visão macroeconômica torna-se
imprescindível em face das grandes mudanças (já citadas) na campo social e
econômico.

3.5.1 Perfil do Recrutador de Pessoal:
Título: Recrutador de Pessoal

Departamento: Administração de Recursos Humanos
Seção: Recrutamento e Seleção de Pessoal
Sumário: Prever e suprir as necessidades de pessoal de qualquer
natureza utilizando meios e as fontes de recrutamento disponíveis.

DESCRIÇÃO DO CARGO
Tarefas detalhadas
⚫ Atender às requisições de pessoal. recrutando candidatos

suficientes, possuidores de requisitos básicos concordantes
com as especificações e seguindo a técnica desenvolvida pelo
Programa de Seleção de empregados;
⚫ Obter as fichas de dados pessoais, as qualificações

preliminares de candidatos a emprego, encaminhando-os, em
seguida. a enxames de saúde, documentação e seleção.

Tarefas detalhadas
⚫ Efetuar a chamada de pessoal selecionado nas etapas

preliminares.
⚫ Periodicamente pesquisar todas as possibilidades de

candidatos potenciais para vagas programadas, desenvolvendo
e mantendo arquivo neste sentido e promovendo campanhas
junto a instituições profissionais, liberais e técnicas, para prover
e suprir rapidamente as necessidades de mão-de-obra.

Tarefas detalhadas
⚫ Reportar à supervisão candidatos com potencial para serem

utilizados eventualmente, sejam externos e internos.
⚫ Mensalmente reportar à Administração de Pessoal o número de

candidatos recrutados, selecionados e não adaptados, por meio
de gráfico demonstrativo.

Tarefas detalhadas
⚫ Ocasionalmente, em contato com a unidade de Relações com a

Comunidade, promover recrutamento de estagiários de
Engenharia, Eletrônica, etc.. junto a faculdades e
estabelecimentos profissionais.
⚫ Ocasionalmente, fazer entrevistas de desligamento de horistas

e auxiliar em entrevistas preliminares de Seleção ( além de
administrar testes psicotécnicos individuais ou em pequenos
grupos).
Tarefas detalhadas
⚫ Executar outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério

de seu superior.

Análise e especificações:
REQUISITOS MENTAIS
⚫ Instrução: equivalente ao curso de 3º grau, para trabalho de

desenvolvimento e que exige capacidade potencial para
contatos, redação e conhecimento elementar de psicologia
aplicada, acrescido de 1 ano de treinamento especializado nos
programas adotados pela sociedade.

REQUISITOS MENTAIS
⚫ Experiência: normal de 12 meses, para familiarização com

rotinas de pessoal, organização da sociedade e fichas de
especificações dos cargos analisados.
⚫ Aptidões: Fluência oral, extroversão social, estabilidade

emocional e aptidão para convencer ou influir pessoas,
personalidade atraente, capacidade de planejamento a curto
alcance e espírito inquisitivo.
RESPONSABILIDADES
⚫ Contatos: com supervisores e empregados da empresa a

serem transferidos e com ambiente externo, relações com
entidades e candidatos, que exijam tato e poder de convicção.
⚫ Econômica: Limitada, e poderá ser superada pelo trabalho de

seleção, de planejamento e de execução de tarefas
padronizadas.
CONDIÇÕES AMBIENTAIS
⚫ Trabalho essencialmente interno dentro de boas condições.

Esporadicamente externo, sujeitando-se a situações
desagradáveis.

SUPERVISÃO RECEBIDA
⚫ Normas de trabalho padronizadas, mas variadas em sua

essência. Cumprimento de métodos gerais, reportando os
aspectos inusitados à Administração de Pessoal.

PADRÕES DE DESEMPENHO
⚫ Rapidez para o recrutamento de candidatos e preenchimento das

vagas existentes.
⚫ Capacidade para obter mão-de-obra qualificada prontamente.
⚫ Capacidade para criar ou adaptar métodos racionais e vantajosos em
seu trabalho.
⚫ Conhecimento prático abrangido no campo de recrutamento e nos
cargos avaliados em suas especificações.
⚫ Nível em que mantém suas relações na comunidade e na fábrica.
3.6 Rotatividade de Pessoal:
⚫ Um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional

é a rotatividade de recursos humanos ou turnover.
⚫ O termo rotatividade de recursos humanos é usado para

definir a função de pessoal entre uma organização e seu
ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a
organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas
que ingressam e que saem da organização.


3.6.1 O Índice de Rotatividade de Pessoal
⚫ O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no

volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos
recursos humanos disponíveis em certa área da organização,
dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais.


⚫Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os

motivos que levaram as pessoas a deixar a organização, considera-se
apenas os desligamentos pôr iniciativa dos empregados,
desprezando-se os desligamentos provocados pela organização.
⚫Uma pesquisa realizada entre 34 grandes empresas paulistas, pela

Associação Paulista de Administradores de Pessoal – APP – desenvolveu
uma fórmula de rotatividade de pessoal bastante adotada, a saber:


Dx100
Índice de Rotatividade de Pessoal = (N1 +N2 +... +Nn)
a
onde:
D = demissões espontâneas a serem substituídas (By NS);

N1 + N2 + …+Nn = somatória dos números de empregados no início de cada mês;
a = números de meses do período

⚫ Obviamente, um índice de rotatividade de pessoal equivalente a

zero não ocorre na prática e nem seria desejável, pois denotaria um
estado de total esclerosamento da organização.
⚫ Por outro lado, um Índice de rotatividade de pessoal muito elevado

também não seria desejável, pois refletiria um estado de fluidez e
entropia da organização, e não conseguiria fixar e assimilar
adequadamente seus recursos humanos.

⚫ O índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse a organização reter

seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam
distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um programa
exeqüível e econômico.
⚫ A rigor, não há um número que defina o índice ideal de rotatividade, mas uma
situação específica para cada organização em função de seus problemas e da
própria situação externa de mercado.
⚫ O que vale é a situação estável do sistema, atingido pôr meio de auto-
regulações e correções constantes das distorções apresentadas.


3.6.2 Diagnóstico das Causas da Rotatividade de Pessoal
⚫ Entre os fenômenos internos que ocorrem na organização, podemos citar:
✓ a política salarial da organização;

✓ a política de benefícios da organização;
✓ tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
✓ as oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela
organização;
✓ tipo de relacionamento humano dentro da organização;
✓ as condições físicas ambientais de trabalho da organização;


⚫ Entre os fenômenos internos que ocorrem na organização, podemos citar:
✓ o moral do pessoal da organização;
✓ a cultura organizacional da organização;
✓ a política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
✓ os critérios e programas de treinamento de recursos humanos;
✓ a política disciplinar da organização;
✓ os critérios de avaliação do desempenho; e
✓ o grau de flexibilidade das políticas da organização.


⚫ As informações a respeito desses elementos internos e externos são obtidas por
meio das Entrevistas de Desligamentos feitas com as pessoas que se retiram
para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o êxodo
do pessoal.
⚫ A Entrevista de Desligamento constitui um dos meios principais de controlar e

medir os resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela
organização.
⚫ Costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da

rotatividade de pessoal.

⚫ Algumas organizações aplicam a Entrevista de Desligamento apenas a

empregados que solicitam, por iniciativa própria, sua demissão.
⚫ Outras aplicam-na indiferentemente a todos os empregados demissionários -

tanto aqueles que solicitam demissão, como aqueles que são desligados por
motivos próprios a organização.
⚫ Nossa posição é favorável a essa última forma de aplicação, para que se possa
desenvolver uma estatística completa sobre todas as causas dos
desligamentos.


⚫ Em linhas gerais, a Entrevista de Desligamento deve abranger

principalmente os seguintes aspectos:
01. motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do empregado);

02. opinião do empregado sobre a empresa;
03. opinião do empregado sobre o cargo que ocupa na organização;
04. opinião do empregado sobre seu chefe direto;
05. opinião do empregado sobre seu horário de trabalho;
06. opinião do empregado sobre condições físicas ambientais em seu trabalho;


07. opinião do empregado sobre os benefícios sociais concedidos pela

organização;
08. opinião do empregado sobre seu salário;
09. opinião do empregado sobre o relacionamento humano existente em sua
seção;
10. opinião do empregado sobre oportunidades de progresso dentro da
organização;
11. opinião do empregado sobre o moral e a atitude de seus colegas de trabalho, e
12. opinião do empregado sobre as oportunidades no mercado de trabalho.

⚫ A ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO permite uma análise situacional afim de

por em prática uma efetiva e constante avaliação do funcionamento da política
de recursos humanos desenvolvida pela organização, no que tange aos
procedimentos de:
✓ recrutamento e seleção;
✓ integração do pessoal recém-admitido;
✓ remuneração;
✓ benefícios sociais;
✓ treinamento;
✓ movimentação planificada de pessoal (plano de carreiras);

✓ manutenção de disciplina e expediente;

✓ higiene e segurança do trabalho;
✓ relacionamento formal e informal com os empregados;
✓ avaliação do desempenho; e
✓ relações trabalhistas.


3.6.3 Determinação do Custo da Rotatividade de Pessoal
⚫ O custo da Rotatividade de Pessoal envolve custos Primários, Secundários e

Terciários, conforme veremos a seguir,
a. Custos Primários da Rotatividade de Pessoal: são os custos diretamente

relacionados com o desligamento de cada empregado e sua substituição por
outro. Incluem:
1. Custo de Recrutamento e Seleção:
✓ despesas de emissão e processamento da requisição de

empregado;


✓ despesas de manutenção do órgão de recrutamento e seleção (salários do

pessoal de recrutamento e seleção, encargos sociais, horas extras, material
de escritório, aluguéis pagos etc.);
✓ gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de
empresas de recrutamento, material de recrutamento, formulários, etc.;
✓ gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos; e
✓ despesas de manutenção do órgão de serviços médicos (salário do pessoal
da enfermaria, encargos sociais, horas extras etc.), rateados pelo número
de candidatos submetidos a exames médicos de seleção.


2. Custo de Registro e Documentação:
✓ despesas de manutenção do órgão de registro e documentação

de pessoal (salários, encargos sociais, horas extras, material de
escritório, alugueis pagos etc.); e
✓ gastos com formulários, documentação, anotações, registros,

processamento de dados, abertura de conta bancaria etc.


3. Custo de Integração:
✓ despesas do órgão de treinamento (se for este o órgão responsável pela

integração do pessoal recém admitido na organização; se a integração for
descentralizada pêlos vários órgãos do sistema de recursos humanos da
organização - recrutamento e seleção, treinamento, serviço social, higiene e
segurança, benefícios etc. -, deve-se fazer o rateio pelo tempo proporcional
aplicado ao programa de integração de novos empregados), rateadas pelo
número de empregados submetidos ao programa de integração; e
✓ custo do tempo da supervisor do órgão requisitante aplicado na

ambientação do empregado recém admitido em sua seção.


4. Custo de desligamento:
✓ despesas do órgão de registro e documentação relativas ao

processamento do desligamento do empregado (anotações,
registros, comparecimentos a homologações na Justiça do
Trabalho, no sindicato de classe etc.), rateadas pelo número de
empregados desligados;
✓ custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador

aplicado as entrevistas de desligamentos, custo dos formulários
utilizados, custo da elaboração dos relatórios conseqüentes etc.);


✓ custo das indenizações pelo tempo anterior a opção pelo FGTS,

conforme o caso; e
✓ custo da antecipação de pagamentos relacionados com férias

proporcionais, 13 Salário proporcional, aviso prévio (com ou sem a
contraprestação do serviço pelo empregado), multa do FGTS, etc.


✓ custo das indenizações pelo tempo anterior a opção pelo FGTS,

conforme o caso; e
✓ custo da antecipação de pagamentos relacionados com férias

proporcionais, 13 Salário proporcional, aviso prévio (com ou sem a
contraprestação do serviço pelo empregado), multa do FGTS, etc.


b. Custos Secundários da Rotatividade de Pessoal: envolvem

aspectos relativamente difíceis de avaliar numericamente e outros
relativamente intangíveis, de características predominantemente
qualitativas.
Estão indiretamente relacionados com o desligamento e conseqüente

substituição do empregado, e se referem aos efeitos colaterais e
imediatos da rotatividade.


Os Custos Secundários da Rotatividade de Pessoal incluem:
1. Reflexos na Produção:
✓ perda de produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado,

enquanto este não for substituído;
✓ produção geralmente inferior – pelo menos durante o período de
ambientação do novo empregado no cargo; e
✓ insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos
colegas.


2. Reflexos na Atitude do Pessoal:
✓ imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está

desligando transmite aos colegas;
✓ imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está iniciando
transmite aos colegas;
✓ influência de ambos os aspectos acima sobre o moral e a atitude do
supervisor e do chefe; e
✓ influência de ambos os aspectos acima sobre a atitude dos clientes e
fornecedores.


3. Custos Extra-laboral:
✓ despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a vaga

existente ou para cobrir a deficiência inicial do novo empregado;
✓ tempo adicional de produção com a queda da eficiência média provocada
pelo novo empregado; e
✓ tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do
novo empregado.

4. Custo Extra-Operacional:
✓ custo adicional de energia, em virtude do índice reduzido de produção do novo
empregado;
✓ custo adicional de lubrificação e combustível, em virtude do índice reduzido de
produção do novo empregado;
✓ custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e controle de
produção, expediente, etc., que se tornam mais elevados frente ao índice reduzido de
produção do novo empregado;
✓ acréscimos de acidentes – e consequentemente de seus custos diretos e indiretos -,
em virtude de sua intensidade maior no período de ambientação inicial dos recém
admitidos; e
✓ acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocados pela
inexperiência do novo empregado.
c. Custos Terciários da Rotatividade de Pessoal: estão relacionados

com os efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que se fazem sentir
a médio e a longo prazos.
Enquanto os custos primários são quantificáveis, os custos

secundários são qualitativos, os custos terciários são apenas
estimáveis. Incluem:

1. Custo Extra-Investimento:
✓ aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação do equipamento,

manutenção e reparos em relação ao volume de produção, reduzido em face
das vagas existentes ou a recém admitidos em período de ambientação e
treinamento; e
✓ aumento do volume de salários pagos aos novos empregados e,

consequentemente, de reajustes de todos os demais empregados, quando a
situação do mercado de trabalho é de oferta, intensificando a competição e a
oferta de salários iniciais mais elevados no mercado de recursos humanos.

2. Perdas nos Negócios:
⚫ Reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela

qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados
inexperientes em fase de ambientação.

3.7 Absenteísmo:
⚫ Absenteísmo, também denominado absentismo ou

ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou
ausências dos empregados ao trabalho.
⚫ Num sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os

empregados da organização se encontram ausentes do trabalho,
seja pôr falta, seja pôr atraso, em virtude de algum motivo
interveniente.

3.7 Absenteísmo:
3.7.1 Diagnóstico das causas do absenteísmo
⚫ As causas do absenteísmo são complexas. Faltam ainda estudos adequados,

principalmente no Brasil, acerca da análise das causas, valores reais,
identificação de seus tipos, qualidade, grandeza e repercussão do absenteísmo
na produtividade.

3.7 Absenteísmo:
⚫ O absenteísmo refere-se a ausências em momentos que os empregados

deveriam estar trabalhando normalmente. Nem sempre as causas de
absenteísmo estão no próprio empregado, mas na organização, na supervisão
deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estimulo,
nas condições desagradáveis de trabalho, na precária integração do empregado
à organização e nos impactos psicológicos de uma direção deficiente.

3.7 Absenteísmo:
ENTRE AS PRINCIPAIS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO ESTÃO:
1.Doença do empregado efetivamente comprovada;

2. Doença do empregado não comprovada;
3. Razões diversas de caráter familiar;
4. Atrasos involuntários por motivos de força maior;
5. Faltas voluntárias por motivos pessoais;

3.7 Absenteísmo:
ENTRE AS PRINCIPAIS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO ESTÃO:
6. Dificuldades e problemas financeiros;

7. Problemas de transporte;
8. Baixa motivação para trabalhar;
9. Supervisão precária da chefia ou gerência; e
10. Políticas inadequadas da organização.

3.7 Absenteísmo:
⚫ Alguns especialistas incluem o Acidente de Trabalho entre as causas

do absenteísmo, o que pode criar confusão quando se pretende
comparar os índices de absenteísmo de diversas organizações.

3.7 Absenteísmo:
Pesquisa realizada nos Estados Unidos a respeito do Absenteísmo revelaram os

seguintes aspectos:
⚫ O absenteísmo é maior nas segundas feiras e menor nas quartas e

quintas feiras.
⚫ As mulheres faltam ao trabalho mais do que os homens.
⚫ A taxa de absenteísmo cresce nos dias anteriores e posteriores aos
feriados.

3.7 Absenteísmo:
⚫ O absenteísmo é maior nos escritórios do que nas fábricas. Em muitas

empresas, foi maior entre empregados das fábricas. Esse aspecto ficou
invalidado.
⚫ Tempo e a distância da residência ao local de trabalho pouco influem
no absenteísmo.
⚫ O absenteísmo é menor nos dias de calor e maior nos dias de inverno.

3.7 Absenteísmo:
⚫ Os trabalhadores das grandes organizações tendem a faltar ao

trabalho mais do que os das pequenas organizações.
⚫ As enfermidades respiratórias (resfriados, gripes, etc.) causam 50%

das ausências e são responsáveis por 30% do tempo total perdido.

3.7 Absenteísmo:
⚫ Os empregados que faltam muito no primeiro ano de trabalho

geralmente continuam faltando muito nos anos subsequentes, e
⚫ Os índices de absenteísmo variavam de 1,30 a 6,70, com índice médio

de 2,70.

3.7 Absenteísmo:
⚫ Há uma correlação elevada entre os índices de absenteísmo e as atitudes dos

empregados em relação à administração, a seus superiores imediatos e aos
colegas de trabalho. Tanto entre funcionários de escritórios, como entre
operários de fábrica, o absenteísmo está associado com os seguintes
problemas:
a. Falta de liberdade para falar com o supervisor

3.7 Absenteísmo:
b. Falta de sentimento de solidariedade do grupo

c. Insatisfação quanto às oportunidades de promoção
d. Insatisfação quanto ao salário
e. Falta de reconhecimento pelo bom desempenho, e
f. Insatisfação com a média administração (Supervisão / Gerência)

3.7 Absenteísmo:
⚫ As causas do absenteísmo precisam ser devidamente diagnosticadas

para que haja uma ação coordenada no nível de supervisão e gerência
para se tentar reduzir os níveis de ausências do pessoal pôr meio de
atuação sobre elas.
⚫ Para tanto, o pessoal do meio do campo precisa contar com o suporte

de políticas da organização e apoio irrestrito da alta direção.

3.7 Absenteísmo:
3.7.2 Cálculo do índice de Absenteísmo
⚫ O índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo não

trabalhado em decorrência das ausências em relação ao volume de
atividade esperada ou planejada.
Nr. homens/dias perdidos por ausência ao trabalho

Índice de Absenteísmo = ---------------------------------------------------------------- x 100
Efetivo médio x nr. de dias de trabalho

3.7 Absenteísmo:
⚫ Todavia, a equação acima somente leva em conta os homens/dias de

ausência em relação aos homens/dias de trabalho. E como ficam as
ausências de meios dias e os atrasos do pessoal ?

3.7 Absenteísmo:
⚫ Muitas organizações procuram refinar e sofisticar o cálculo do absenteísmo,

incluindo atrasos e meias-faltas, substituindo dias pôr horas pôr meio da
seguinte fórmula:
Total de homens/horas perdidas

Índice de absenteísmo = ----------------------------------------------------------- X 100
Total de homens/horas trabalhadas

3.7 Absenteísmo:
⚫ O índice deve considerar determinado período: semana, mês ou ano. Algumas

organizações o calculam diariamente para comparações dos dias da semana.
⚫ Na computação do índice de absenteísmo, sugerimos duas abordagens

complementares:
a. índice de absenteísmo sem afastados

b. índice de absenteísmo com afastados

3.7 Absenteísmo:
a. O índice de absenteísmo sem afastados: relativo ao pessoal em atividade

normal. Considera apenas as faltas e os atrasos (transformados em horas)
relacionados com:
✓ Faltas justificadas pôr motivos médicos;
✓ Faltas não justificadas pôr motivos médicos;
✓ Atrasos pôr motivos justificados ou não justificados.
Trata-se de um índice de absenteísmo puro, isto é, que focaliza apenas as

ausências não permitidas pela lei.

3.7 Absenteísmo:
b. O índice de absenteísmo com afastados: relativo ao pessoal afastado pôr um

período de tempo prolongado, como:
✓ Férias;
✓ Licenças de toda espécie;
✓ Afastamentos pôr doença, pôr maternidade e pôr acidentes de trabalho.

3.7 Absenteísmo:
A escolha do índice de absenteísmo mais adequado depende da finalidade

com que se pretende utilizá-lo.
⚫ Se se pretende utilizar o índice apenas para o planejamento de pessoal, o

índice devera acusar a percentagem da força de trabalho que, apesar de
existente na organização, deixou de ser aplicada em dado período de tempo.
⚫ Se o índice foi de 5% no mês, isto significa que 95% da força de trabalho foi
aplicada no período. Se a organização pretende contar com 100% da força de
trabalho, ela precisa de um adicional de 5% de pessoal para compensar o
absenteísmo no período.
3.7 Absenteísmo:
E pôr que não utilizar o custo de 5% de excedentes na remoção das causas do

absenteísmo?
Não ficaria mais econômico? Ou mais produtivo ?
Ao invés de tapar as conseqüências, por que não atuar sobre as causas ?

RESUMINDO ROTATIVIDADE E ABSENTEÍSMO

⚫ Tanto a Rotatividade como o Absenteísmo constituem fatores

de incerteza e de imprevisibilidade para as organizações
provocados pelo comportamento das pessoas.
⚫ Mais do que isto: fatores de desperdício e de perdas tanto para

as organizações como para as pessoas envolvidas.

⚫ Muitas organizações procuram combater a rotatividade e o

absenteísmo atuando sobre seus efeitos: substituindo os
empregados que se desligaram ou descontando os dias
perdidos ou ausentes dos que faltaram ou ainda punindo os
faltantes.
⚫ Mas o problema continua indefinidamente. A tendência atual é

atuar sobre as causas que estão provocando a rotatividade e o
absenteísmo e não mais sobre seus efeitos.
⚫ Assim, torna-se fundamental diagnosticar suas causas e

determinantes.
Para enfrentar o desafio da Rotatividade, muitas

organizações estão:
✓ Modificando suas políticas de pessoal,

✓ Redesenhando os cargos para torná-los mais atraentes e
desafiadores,
✓ Redefinindo a gerência para torná-la mais democrática e
participativa, e
✓ Repensando a remuneração para transformá-la em ganho
variável em função de desempenho e metas a serem
superadas.

Para reduzir o Absenteísmo, muitas organizações estão:
✓ Aposentando os velhos relógios ponto,

✓ Adotando horários flexíveis para tornar o trabalho mais
adaptado às conveniências e necessidades pessoais dos
empregados, e
✓ Redução de escritórios e adoção do modelo de empresa virtual,
fazendo com que muitos de seus empregados façam seu
trabalho em casa (home office), interligado pela tecnologia da
informação ao escritório central.

4. Seleção de Pessoal:
O Recrutamento e a Seleção de recursos humanos devem ser

tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de
recursos humanos na organização.
Se o Recrutamento é uma atividade de divulgação, de

chamamento, de atenção, de incremento de entrada (input), portanto, uma
atividade positiva e convidativa, a Seleção é uma atividade obstativa, de
escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada (input), de
classificação e, portanto, restritiva.

A tarefa do Recrutamento é a de atrair com seletividade,

mediante várias técnicas de divulgação, candidatos que possuam os
requisitos mínimos do cargo a ser preenchido, enquanto,
A tarefa da Seleção é a de escolher, entre os candidatos

recrutados, aquele que tenha maiores probabilidades de ajustar-se ao
cargo vago.

Assim, o objetivo básico do Recrutamento é abastecer o

processo seletivo de sua matéria-prima básica: os candidatos.
O objetivo básico da Seleção é o de escolher e classificar os

candidatos adequados as necessidades da organização.

4.1 Conceito de Seleção:
A Seleção de Recursos Humanos pode ser definida

singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou,
mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais
adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou
aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia
da organização.

Assim sendo, a Seleção visa solucionar dois problemas básicos:
a. adequação da pessoa ao cargo e vice-versa; e

b. eficiência e satisfação da pessoa no cargo.

Todo critério de Seleção fundamenta-se em dados e informações

baseados na análise e especificações do cargo a ser preenchido.
As exigências de Seleção baseiam-se nas próprias exigências

das especificações do cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e
precisão a seleção do pessoal para aquele cargo.

Se todos os indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições

para aprender e trabalhar, a Seleção poderia ser desprezada.
Contudo, há uma enorme gama de diferenças individuais, tanto Físicas

(estatura, peso, sexo, compleição física, força, acuidade visual e auditiva,
resistência à fadiga etc,) como,
Psicológicas (temperamento, caráter, aptidão, inteligência etc.), que

levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de
forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor
sucesso nas ocupações da organização.
As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como

no nível de realização da mesma após a aprendizagem. A estimação apriorística
dessas duas variáveis - tempo de aprendizagem e nível de execução - é tarefa da
Seleção.
De modo geral, o Processo Seletivo deve fornecer não somente um

diagnóstico, mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas
variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a
aprendizagem e a execução se situarão no futuro.
O ponto de partida de todo Processo Seletivo fundamenta-se em dados e

informações baseados na análise e especificações do cargo a ser preenchido.
As exigências de Seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações

do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à
Seleção das Pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a análise e as especificações
do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo,
temos, de outro lado, os candidatos, profundamente diferentes entre si, disputando o mesmo
emprego.
Nesses termos, a Seleção passa a ser configurada como um processo basicamente

de Comparação e de Decisão.

4.1.1 SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE COMPARAÇÃO:
A fim de resguardar a objetividade e a precisão, a Seleção, do ponto de

vista de seu processamento, deve ser tomada como um Processo de Comparação
entre duas variáveis: os requisitos do cargo (requisitos que o cargo exige de seu
ocupante) e o perfil das características dos candidatos que se apresentam.
A primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e a segunda é

obtida por meio de aplicação de técnicas de seleção.

A versus B
ESPECIFICAÇÕES CARACTERÍSTICAS
DO CARGO DO CARGO
O QUE O CARGO O QUE O CANDIDATO

REQUER OFERECE
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DO TÉCNICAS DE SELEÇÃO

CARGO PARA SABER QUAIS
PARA SABER QUAIS AS
OS REQUISITOS QUE
O CARGO EXIGE CONDIÇÕES PESSOAIS
DE SEU OCUPANTE PARA OCUPAR O CARGO

A Comparação é quase sempre uma função de staff

desenvolvida especificamente pelo órgão de seleção de pessoal,
que conta com especialistas, notadamente psicólogos para tal
tarefa, com a finalidade de tornar a seleção um processo
fundamentado em bases científicas e estatisticamente definidas.

Por meio da comparação, a seleção apenas verifica quem é

aceito (aprovado) ou não (rejeitado) para o cargo com o qual estão sendo
comparados os candidatos. A comparação permite indicar os candidatos
que foram aprovados no processo de seleção, isto é, aqueles cujos
resultados se aproximam do nível ideal de comparação.
Porém, além de ser um processo de comparação, a Seleção é

também um Processo de Escolha: a Decisão Final de escolha ou de
rejeição caberá ao órgão requisitante.

4.1.2 SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE DECISÃO:
Feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e

as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham
condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão
requisitante para ocupar o cargo vago.

O órgão de Seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitante

a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode
apenas prestar o serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e
recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo.
A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de

responsabilidade do órgão requisitante.

Assim, a Seleção é Responsabilidade de Linha (de cada chefe)

e Função de Staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).
Contudo, como veremos adiante, o órgão de seleção interfere no

processo de decisão sempre que houver grande volume de candidatos,
por meio de estudos de validade, no sentido de aumentar a probabilidade
de acertos, na estimação de eventos futuros.

Cronbach e Gleser, fazem uma apresentação sistemática da

Teoria das Decisões na área de testes psicológicos e de psicologia de
pessoal.
Para ambos, as decisões tomadas pelo especialista em seleção

ou pelo psicólogo podem ser de dois tipos: Institucionais e Individuais.

Decisões Institucionais são as decisões tomadas por uma

instituição (ou pessoal) e que, por cobrirem um elevado número de casos
comparáveis, devem ser relativamente padronizadas. Assim, um elevado
número de decisões comparáveis, referindo-se a muitas pessoas, é
definido dentro de uma mesma filosofia ou sistema de valores. O
responsável por esse tipo de decisão está interessado em atender
primeiramente aos propósitos da organização e às metas da instituição.

Decisões Individuais são aquelas em que o principal

interessado é exclusivamente um indivíduo, e é seu próprio sistema de
valores que deve orientar o melhor curso de ação a ser seguido. As
decisões individuais são geralmente únicas e referem-se ao próprio
indivíduo. A escolha de um emprego ou de um tipo de profissão são
exemplos típicos de decisões individuais.

Toda decisão na área de seleção de recursos humanos envolve a

tentativa de determinar o que deve ser feito com um ou mais indivíduos.
Daí a necessidade de aplicar-se a Teoria das Decisões em

assuntos relacionados com a destinação a ser dada aos candidatos a
empregos na empresa.

4.1.3 COLOCAÇÃO, SELEÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CANDIDATOS:
Freqüentemente, o órgão de Seleção de Recursos Humanos

defronta-se com o problema de tomar decisões a respeito de um ou mais
candidatos. A palavra tratamento pode ser utilizada em sentido bem
amplo, para significar os vários tipos de resoluções: cada decisão sobre
um candidato envolve o indivíduo em determinado tratamento. O número
de tratamentos e o número de indivíduos podem variar de uma decisão
para outra. Tendo em vista a definição de tratamento, os autores
modernos distinguem colocação, seleção e classificação de pessoal sob
formas diferentes.

Quando uma organização possui certas posições a serem

ocupadas, especifica as qualificações necessárias para tais posições,
buscando indivíduos que reunam tais características.
A partir dai, como um processo de decisão, a seleção de pessoal

comporta três modelos de comportamento:

a. Modelo de Colocação:
Quando não inclui a categoria de rejeição. Nesse modelo, há um

só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele
candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido
sem sofrer nenhuma rejeição.

b. Modelo de Seleção:
Quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a

preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo
cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação
ou rejeição. Se rejeitado, é simplesmente dispensado do processo,
porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá
ocupá-lo.

c. Modelo de Classificação: é a abordagem mais ampla e situacional, em que

existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato.
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretende preencher: Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou
rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos
exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos
vacantes, advindo daí a denominação de classificação. O modelo de classificação
parte do conceito ampliado de candidato, ou seja, a organização não o considera
como especificamente voltado para determinado e único cargo, mas como um
candidato da organização que será posicionado no cargo mais adequado às suas
características.
O modelo de Classificação é bastante superior aos modelos de

Colocação e de Seleção, no que tange ao aproveitamento de candidatos,
à eficiência do processo (por envolver a totalidade de cargos vacantes a
serem preenchidos) e à redução dos custos envolvidos (por evitar
duplicidade ou repetição de despesas com o processo).

Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer

programa de classificação:
1. Técnicas de Seleção capazes de proporcionar informações

diferencialmente relacionadas aos vários tratamentos e permitir
comparações dos vários candidatos em relação aos vários cargos.
2. Existência de Modelos de Seleção que permitam o ganho máximo

nas decisões sobre candidatos ou simplesmente padrões quantitativos
de resultados.
4.2 Técnicas de Seleção:

Como a Seleção de Recursos Humanos é um sistema de comparação e
de escolha (tomada de decisão), deve necessariamente apoiar-se em algum padrão
ou critério para alcançar certa validade.
O padrão ou critério é geralmente extraído das características do cargo a
ser preenchido.
O ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a
obtenção de informações sobre o cargo a ser preenchido.


4.2.1 COLHEITA DE INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO:
As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser

colhidas por meio de:
1. Análise do cargo é o levantamento dos aspectos intrínsecos

(conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante –
fatores de especificações) do cargo. Qualquer que seja o método de análise
aplicado, o importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos
e das características que o ocupante da cargo deverá possuir. Assim, o processo de
seleção concentrar-se-á na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas
características dos candidatos que se apresentarem.

2. Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação

sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e
comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram melhor ou
pior desempenho no trabalho.
Essa técnica visa localizar as características desejáveis (que melhoram o

desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que serão
investigadas nos futuros candidatos.

Características Desejáveis Características Indesejáveis

Afabilidade no trato com as pessoas Irritabilidade fácil
Facilidade no relacionamento Introversão exagerada
Vontade de agradar ao cliente Impaciência
Resistência à frustração Pouco controle emocional
Verbalização fácil Dificuldade de expressão
Excelente memória Dificuldade no relacionamento
Facilidade em trabalhar em equipe Pouca memória
Concentração visual e mental Dispersão mental
Facilidade em lidar com números Dificuldade em lidar com números

3. Análise da requisição de empregado: consiste na

verificação dos dados contidos na requisição do empregado, preenchidos
pelo gerente, especificando os requisitos e as características que o
candidato ao cargo deverá possuir.
Principalmente quando a organização não tem um sistema de
análises de cargos, o formulário de requisição de empregado deverá
possuir campos adequados, onde o gerente possa especificar esses
requisitos e essas características. Todo o esquema de seleção basear-
se-á nesses dados.

4. Análise do cargo no mercado: Quando se tratar de algum

cargo novo, sobre o qual a organização ainda não tem nenhuma
definição a priori, nem mesmo o gerente, existe a alternativa de verificar,
em organizações similares, cargos comparáveis, seu conteúdo, os
requisitos e as características de seus ocupantes, e
5. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alternativas acima
possa ser utilizada, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou
seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade
em relação ao ocupante (requisitos e características necessárias), como
simulação inicial.

4.2.2 FICHA DE ESPECIFICAÇÃO OU FICHA PROFISSIOGRÁFICA:
Com base nessas informações a respeito do cargo a ser

preenchido, o órgão de seleção tem condições de convertê-las para sua
linguagem de trabalho.
Em outros termos, as informações que o órgão recebe a respeito
dos cargos e de seus ocupantes são transformadas em uma Ficha de
Especificações do cargo ou Ficha Profissiográfica, que deve conter os
atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho satisfatório
do ocupante no cargo considerado.
Com essa ficha, o órgão de seleção pode estabelecer as
técnicas de seleção mais adequadas ao caso.

A Ficha Profissiográfica é um resumo da Análise

Profissiográfica.
Em sentido amplo, AnáIise Profissiográfica é um sinônimo de
Análise do Trabalho.
Em sentido mais restrito, é a pesquisa dos elementos
componentes de um trabalho e de sua interação, com o objetivo de
determinar as condições necessárias a um desempenho adequado.

Por elementos componentes de um trabalho entendem-se os

fatores humanos, instrumental, ambiental e organizacional envolvidos.
Por condições necessárias entendem-se as condições

ambientais ou de organização das tarefas, de melhor adaptação do
equipamento ao homem ou de seleção de pessoal.

4.2.3 ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO:
Obtidas as informações acerca do cargo e das características

que deve possuir seu ocupante, delineada a Ficha Profissiográfica, o
passo a seguir é a escolha das Técnicas de Seleção mais adequadas ao
caso ou a situação.
As Técnicas de Seleção podem ser classificadas em cinco

grupos.

TÉCNICAS DE SELEÇÃO: AS CINCO CATEGORIAS DE TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAL
1. Entrevista Dirigida (com roteiro definido)

Entrevista de Seleção 2. Entrevista Livre (sem roteiro definido)
Provas de Conhecimentos 3. Gerais: Cultura Geral / Línguas

ou de Capacidade 4. Específicas: Conhecimentos Técnicos /
Cultura Profissional
Testes Psicométricos Testes de Aptidões: Gerais e Específicos
5. Expressivos: PMK
Testes de Personalidade 6. Projetivos: Rorscharch / Teste da Árvore /
Tat
7. Inventários: De Motivação / De Interesses
Técnicas de Simulação 8. Psicodrama

9. Dramatização (Role Playing)

Comumente, escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada

caso. Cada técnica pode auxiliar as demais fornecendo um amplo conjunto de
informações sobre o candidato.
As técnicas escolhidas deverão representar o melhor preditor para um

bom desempenho futuro do cargo.
Dá-se o nome de preditor à característica que uma técnica de seleção

deve possuir no sentido de predizer o comportamento do candidato em
função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica.
A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma

amostra de candidatos, que após admitidos são avaliados quanto ao desempenho
nos cargos: os resultados da avaliação do desempenho e do teste de seleção
devem ser positivamente correlacionados.
Obviamente, quando se fala em ciências humanas, a margem de erro é

bastante maior em relação às, ciências físicas.
Vejamos as principais características de cada uma das Técnicas de
Seleção:

4.2.3.1 ENTREVISTA DE SELEÇÃO:
É a técnica de seleção mais amplamente utilizada nas grandes, médias

e pequenas empresas. Embora careça de base cientifica e se situe como a técnica
mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais
influencia a decisão final a respeito dos candidatos.
A entrevista pessoal tem inúmeras outras aplicações, como na triagem

inicial do recrutamento, na seleção de pessoal, no aconselhamento e orientação
profissional, na avaliação do desempenho, no desligamento etc. Em todas essas
aplicações, a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de que
possa realmente produzir os resultados esperados.

Na realidade, a entrevista é processo de comunicação entre duas ou

mais pessoas que interagem entre si. De um lado, o entrevistador ou
entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados.
Dentro da abordagem de sistemas, o entrevistado ou candidato

assemelha-se a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ela determinados
estímulos (entradas) para se verificar suas reações (saídas) e, com isto,
estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu
comportamento frente a determinadas situações.

Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de

todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e,
sobretudo, barreiras.
Para reduzir todas essas limitações, verificou-se que duas

coisas podem melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista: o
treinamento adequado dos entrevistadores e uma melhor construção
do processo de entrevista.

1. Treinamento dos Entrevistadores: O entrevistador assume um

papel de vital importância na entrevista.
Muitas organizações estão investindo bastante no treinamento dos

gerentes e de suas equipes nas habilidades de entrevistar candidatos.
O primeiro passo tem sido a remoção de barreiras pessoais e de

preconceitos para permitir autocorreção e, com isto, transformar a entrevista em
um instrumento objetivo de avaliação.
Para alcançar esse objetivo, todo entrevistador deve observar os

seguintes aspectos em si mesmo:

As empresas bem-sucedidas estão descentralizando totalmente as

atividades de seleção de pessoal.
Nelas, o órgão de recrutamento e seleção atua como consultor e
orientador, para que os gerentes e suas respectivas equipes entrevistem os
candidatos e tomem suas decisões a respeito deles.
O treinamento dos entrevistadores é levado a sério para que as

decisões sobre os novos participantes tenham base sólida.
Se os gerentes e suas equipes têm responsabilidade solidária pelo

alcance de metas e resultados é necessário que essa responsabilidade se estenda
à escolha dos novos integrantes da equipe.
Cada equipe entrevista e escolhe seus futuros participantes. Nada

melhor para a consolidação do espirito de equipe.
2. Construção do Processo de Entrevista: Dependendo das

habilidades do entrevistador, pode-se dar-lhe menor ou maior liberdade
na condução da entrevista, isto é, pode-se estruturar e padronizar a
entrevista, como pode-se deixá-la inteiramente livre a sua vontade.
Assim, as entrevistas podem ser classificadas em função do

formato das questões e das respostas requeridas em quatro tipos:

a. Entrevista Totalmente Padronizada. E a entrevista estruturada, fechada ou

direta, com roteiro preestabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder questões
padronizadas e previamente elaboradas. Apesar de sua aparente limitação, as questões
estandardizadas podem assumir uma variedade de formas, como escolha múltipla, verdadeiro-
falso, sim-não, agrada-desagrada, identificação de formas etc.
Sua vantagem reside no fato de que o entrevistador não precisa preocupar-se

quanto aos assuntos que irá pesquisar junto ao candidato, nem com sua seqüência, pois todos
eles já estão preparados de antemão. É o tipo da entrevista planejada e organizada para
ultrapassar as limitações dos entrevistadores.
Em muitas organizações, o Pedido de Emprego (ou Solicitação de Emprego) que é

preenchido pelo candidato serve de base e seqüência para conduzir a entrevista padronizada.

b. Entrevista Padronizada apenas quanto às Perguntas ou

Questões: As perguntas são previamente elaboradas, mas permitem resposta
aberta, isto é, resposta livre. O entrevistador recebe uma listagem (check-list) de
assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato. O
Pedido de Emprego funciona bem como listagem de itens para entrevistar
candidatos de forma padronizada.
c. Entrevista Diretiva. Não especifica as questões, mas o tipo de
resposta desejada. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos
dos candidatos. O entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com
o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informação requerida.

d. Entrevista não Diretiva. Não especifica nem as questões, nem as respostas

requeridas. São denominadas entrevistas não estruturadas, não diretivas, exploratórias,
informais etc.
São entrevistas totalmente livres e cuja seqüência e orientação fica a cargo de
cada entrevistador.
São criticadas em virtude de sua baixa consistência, por não haver um roteiro ou
itinerário preestabelecido para cada entrevista.
O entrevistador caminha dentro da linha de menor resistência ou da extensão de
assuntos, sem se preocupar com a seqüência, mas com o nível de profundidade que a
entrevista pode permitir. O entrevistador, contudo, pode esquecer ou omitir
desapercebidamente alguns assuntos ou informações.
Questões mais usadas nas Entrevistas de Seleção
✓ Como V. gasta seu tempo disponível? Quais são seus passatempos?

✓ Em que tipos de atividades da comunidade ou da escola V. esta envolvido?
✓ Descreva seu trabalho ideal. Em que tipo de atividade V. está interessado?
✓ Por que V. quer trabalhar em nossa organização?
✓ Quais são seus assuntos favoritos? Por que?
✓ V. tem preferência por determinados locais de trabalho?
✓ O que V. pensa ser um salário adequado?

✓ O que V. acha que seu salário será dentro de cinco anos? Ou dez anos?
✓ Como V. escolheria seu supervisor?
✓ Qual sua opinião a respeito dos produtos ou serviços de nossa organização?
✓ Descreva seu chefe ideal.
✓ Quando V. espera ser promovido?
✓ Quais são seus pontos fortes? E os pontos fracos?
✓ Por que V. acha que seus amigos gostam de V.?
✓ V. planeja fazer cursos adicionais além dos que já fez? Quais? Quando?


✓ Quais os cargos ou trabalhos que V. mais gostou?
✓ Descreva seu chefe ou professor favorito.
✓ Quais são seus planos futuros de encarreiramento?
✓ Se V. pudesse voltar atrás por cinco anos, V. seria o mesmo? Ou diferente? Como?
✓ Por que V. gostaria de ser admitido na nossa organização?
✓ Descreva seu último emprego.
✓ Durante quantas horas V. pensa trabalhar em seu cargo?
✓ Quais as habilidades e conhecimentos que V. possui?
✓ Qual seu esporte favorito?
✓ Como V. se sente trabalhando com outras pessoas?
✓ V. faz amizades com facilidade?

4.2.3.1.1 ETAPAS DA ENTREVISTA DE SELEÇÃO
A Entrevista de Seleção merece alguns cuidados especiais que podem

promover seu aperfeiçoamento.
Seu desenrolar passa por cinco etapas:
1. Preparação da Entrevista: A entrevista não deve ser improvisada.

Nem feita as pressas. A entrevista, seja com hora marcada ou não, precisa ter
algum tipo de preparação ou de planejamento que permita determinar os seguintes
aspectos:


✓ Os objetivos específicos da entrevista: o que se pretende com a entrevista.

✓ O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os objetivos da entrevista.
✓ Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar.
✓ O maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar.
✓ O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as características
pessoais essenciais exigidas pelo cargo.
Essa preparação é vital para que o entrevistador possa, com relativa precisão,
verificar e comparar a adequação dos requisitos necessários ao cargo e as características
pessoais do candidato. Com isso, o entrevistador pode funcionar como uma espécie de
instrumento de comparação entre o que o cargo exige e o que o candidato oferece.

2. Ambiente: A preparação do ambiente não é exatamente um passo separado

no processo entrevistar, mas merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou
interferências externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente de que estamos
falando deve ser encarado sob dois prismas:
✓Físico: o local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Sem ruídos, sem
interrupções e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre da presença de outras
pessoas que possam interferir em seu andamento.
✓Psicológico: O clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem
pressões de tempo, sem coações ou imposições.
A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de poltronas e de cadeiras deve

ser providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura,
principalmente jornais internos ou informações sobre a organização.
3. Processamento da Entrevista: A entrevista propriamente dita constitui a etapa

fundamental do processo, em que se intercambia a informação desejada por ambos os
participantes: o entrevistador e o entrevistado.
A entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de
relacionamento interpessoal, cujo nível de interação deve ser bastante elevado e, sobretudo,
dinâmico.
O entrevistador provoca estimulo (perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas
respostas e reações comportamentais (retroação), que lhe permitam reelaborar novas
perguntas (estímulos), realimentando o processo, e assim por diante.
Por outro lado, da mesma forma que o entrevistador obtém as informações que
deseja, deve também prestar as informações que o candidato necessita para tomar suas
decisões.
Parte considerável da entrevista consistirá em prestar ao candidato informações
sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com o intuito de transmitir-lhe uma
imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse.

O Processamento da Entrevista deve levar em conta dois aspectos

- o Material e o Formal que são intimamente relacionados entre si.
✓ Conteúdo da Entrevista: constitui o aspecto material, isto é, o conjunto de

informações que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar,
experiência profissional, situação familiar, condição socioeconômica, seus
conhecimentos e interesses, aspirações pessoais etc.
Todas essas informações constam do Pedido de Emprego ou do

Curriculum Vitae preenchido pelo candidato e que são mais bem esclarecidas e
aprofundadas por meio da entrevista.

✓ Comportamento do Candidato: constitui o aspecto formal, isto é, a maneira

pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de
pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, assertividade, suas motivações e
ambições, etc.
O que se pretende nesse aspecto formal é ter um quadro das
características pessoais do candidato, independentemente de suas qualificações
profissionais.
O entrevistador deve considerar ambos esses aspectos - o material e o
formal - na condução da entrevista para uma adequada avaliação dos resultados.
O candidato provoca uma impressão sobre como se comporta durante a entrevista
ao mesmo tempo em que oferece as informações solicitadas sobre sua história
pessoal e carreira profissional.

O PERFIL DO ENTREVISTADOR IDEAL
✓ Conhece bem o cargo ou posição que se pretende preencher.

✓ Conhece profundamente a organização e seus pontos fortes e fracos.
✓ Não tenta vender demais a organização ao candidato.
✓ Lê o curriculum vitae do candidato antes da entrevista.
✓ Preocupa-se em informar ao candidato a respeito do cargo e da organização.
✓ Interessa-se pelo candidato como pessoa.
✓ Sente-se feliz em pertencer à organização.
✓ Mostra-se sincero, polido, pontual e tem personalidade marcante.
✓ Faz perguntas provocativas sem mostrar-se muito pessoal ou direto.
✓ Procura fazer uma avaliação e retroação logo após a entrevista.

4. Encerramento: A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem

acanhamentos e sem embaraços.
Ela é uma conversação polida e controlada. E seu encerramento deve
ser elegante, e o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim
da entrevista.
O entrevistador deve proporcionar ao entrevistado algum tipo de
informação quanto à ação futura, como será contatado para saber o resultado ou
quais serão os desdobramentos daquele contato.

5. Avaliação do Candidato: Logo que o entrevistado deixar a sala, o

entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato
enquanto os detalhes estão frescos em sua memória.
Se não fez anotações, deve então registrar imediatamente os detalhes.

Se utilizou alguma folha de avaliação, ela deve ser checada e completada.
No final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato:

se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação frente aos
demais candidatos que disputam a mesma vaga. Ou se uma avaliação definitiva
poderá ser feita comparativamente após o termino de todas as entrevistas com os
demais candidatos.

De modo geral, a entrevista deve ser entendida como um instrumento de

comparação e o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão
(apresentando resultados coerentes) e de certa validade (medindo exatamente
aquilo que se pretende verificar), tal como um instrumento de medida confiável.
Logicamente, sua margem de erro (sua tolerância ou variância com as
medidas) é muito maior, dada sua condição humana.
O entrevistador deve funcionar como o fiel da balança que compara
objetivamente as características oferecidas pelo candidato com os requisitos
exigidos pelo cargo a ser preenchido.

RESUMO DAS CINCO ETAPAS DE SELEÇÃO
Planejamento
da Entrevista
Avaliação da Preparação
Entrevista do Ambiente
Fechamento da Processamento
Entrevista da Entrevista

4.2.3.2 Provas ou Testes de Conhecimento ou de Capacidade
As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos para

avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas por
meio de estudo, da prática ou do exercício.
Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos

exigidos pelo cargo (noções de contabilidade, de informática, de vendas, de
tecnologia, de produção, etc), como também o grau de capacidade ou habilidade
para certas tarefas (perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira, perícia
do digitador, da telefonista, do operador de máquinas, operações em calculadoras
etc.).
Em Função disso, há uma enorme variedade de provas de

conhecimentos ou de capacidade, razão pela qual costumamos
classificá-las:
– Quanto à Maneira;
– Quanto à Área Abordada; e
– Quanto à Forma .

Classificação quanto à Maneira como as Provas são Aplicadas:
✓ Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e

respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista, mas apenas
com perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas
verbais específicas.

Classificação quanto à Maneira como as Provas são Aplicadas:
✓ Escritas: são as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas

e respostas escritas. São as provas comumente realizadas nas
organizações e em nossas escolas para aferir conhecimentos
adquiridos, e
✓ Realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um

trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinando,
como prova de digitação, de desenho, de manobra de um veículo ou
usinagem de uma peça.
Classificação quanto à Área de Conhecimentos Abrangidos:
✓ Provas gerais: são as provas que aferem noções de cultura geral ou

generalidades de conhecimento,e
✓ Provas específicas: são as provas que pesquisam os conhecimentos

técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em
referência. Se o cargo é de químico de produção, por exemplo, a
prova de conhecimentos específicos versara exclusivamente sobre os
assuntos dessa especialidade.

Classificação quanto à Forma como as Provas são Elaboradas:
✓ Provas Tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e expositivo.

Podem ser improvisadas, pois não exigem planejamento. Abrangem
um número menor de questões pelo fato de exigir respostas longas,
explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos,
mas examinam uma pequena extensão do campo de conhecimentos.
Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas. As provas
dissertativas, expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas
em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais.

✓ Provas Objetivas: são as provas estruturadas na forma de testes

objetivos, cuja aplicação e correção são rápidas e fáceis. As provas
objetivas – também denominadas testes – envolvem um cuidadoso
planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questões na
forma de itens de testes.
Os principais tipos de itens de testes são:

⚫ Testes de alternativas simples (certo-errado, sim-não, etc.), com

50% de probabilidade de acerto ao acaso.
⚫ Testes de preenchimento de lacunas (questões com espaços
abertos para preencher).
⚫ Testes de múltipla escolha (com três, quatro ou cinco alternativas de
respostas para cada pergunta para reduzir a probabilidade de acerto
ao acaso).

⚫ Teste de Ordenação ou Conjugação de Pares (como vários países

numerados de um lado e várias capitais colocadas ao acaso do outro
lado).
Os testes permitem medir extensão e abrangência de
conhecimentos e facilitam tanto sua aplicação (que é rápida e fácil) como
sua aferição (que também é rápida, fácil e objetiva)
⚫ Provas Mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas

dissertativas como itens em forma de testes.

4.2.3.2.1. TESTES PSICOMÉTRICOS
Os Testes Psicométricos constituem uma medida objetiva e

estandardizada de amostras do comportamento das pessoas.
Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano,

examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões
baseados em pesquisas estatísticas.
O resultado do Teste Psicométrico de uma pessoa é comparado com

os padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas
e assim, enquadrado em percentis.

Os Testes Psicométricos focalizam principalmente as aptidões,

procurando a determinação de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito
de generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de
trabalho.
Os Testes Psicométricos baseiam-se nas diferenças individuais das
pessoas, que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade. Analisam o
quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação ao conjunto de indivíduos
tomados como padrão de comparação.
Enquanto as Provas de Conhecimentos ou de Capacidade medem a
capacidade de realização atual de uma pessoa, os Testes Psicométricos
enfatizam as aptidões individuais.

Diferença entre Aptidão e Capacidade
⚫ APTIDÃO - nasce com as pessoas, é inata e representa a predisposição ou

potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento.
⚫ A aptidão por ser inata pode passar desapercebida pela pessoa que deixa de
utiliza-la durante toda sua vida. Assim, a aptidão é uma habilidade em estado
latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do
exercício ou da prática.

Diferença entre Aptidão e Capacidade
⚫ CAPACIDADE - é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou

comportamento. Ela é adquirida com base no desenvolvimento de uma aptidão
preexistente por meio do treinamento ou da prática ou exercício. Assim, a
capacidade está plenamente disponível e pronta para ser utilizada pela pessoa em
suas atividades. É a habilidade atual da pessoa.
⚫ Assim, enquanto um teste de conhecimento ou de capacidade oferece um

diagnóstico atual das habilidades do candidato, um teste de aptidão oferece um
prognóstico futuro.

APTIDÃO CAPACIDADE
Predisposição natural para determinada Habilidade adquirida para realizar determinada
atividade ou tarefa. atividade ou tareda.
Existe sem exercício prévio, sem treinamento
ou apresendizado. Surge depois do treinamento ou do aprendizado.
É avalaiada por meio de comparações. É avaliada pelo rendimento no trabalho.
Permite prognosticar o futuro do candidato no Permite diagnosticar o presente: refere-se a
cargo. habilidade atual do indivíduo.
Trabsforma-se em capacidade por meio do É o resultado da aptidão depois de exercitada
exercício ou treinamento. ou treinada.
É a predisposição geral ou específica para É a disposição geral ou específica no trabalho
aperfeiçoamento no trabalho. atual.
Possibilita o encaminhamento futuro para Possibilita a colocação imediata em determinado
determinado cargo. cargo.
É estado latente e potencial de
comportamento. É estado atual e real de comportamento.

4.2.3.2.1. TESTES DE PERSONALIDADE
⚫ Os Testes de Personalidade servem para analisar os diversos traços de

personalidade, sejam aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou
fenotípicos) como pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço
de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de
distingui-la das demais outras pessoas.
⚫ Os Testes de Personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de

personalidade em uma síntese global e recebem o nome de
psicodiagnósticos.
⚫ Tanto a aplicação como a interpretação dos Testes de Personalidade exigem

necessariamente a participação de um psicólogo.

1. Testes Genéricos de Personalidade:

São geralmente denominados psicodiagnósticos e permitem uma descrição
genérica dos traços de personalidade do candidato.
a. Psicodiagnóstico Miocinético – PMK: Embora o teste seja bem conhecido,

sua utilização ainda é muito restrita. Trata-se de um teste de lápis e papel. O
candidato é convidado a fazer determinados traços de lápis no papel. Após
alguns movimentos, sua visão é bloqueada e, sem a retroação da visão, os
movimentos tendem a deslocar-se de acordo com a postura muscular. Esta
corresponde à postura da personalidade. Os traços deixados a lápis são
cuidadosamente medidos e submetidos a uma análise.
⚫ O teste baseia-se no principio do movimento expressivo, ou seja, no princípio

da miocinese (mio = músculo, cinese = movimento): a postura muscular é um
reflexo das características de personalidade, segundo seu autor Mira Y Lopez.
Assim, se a pessoa é agressiva, seus movimentos (de dentro para fora)
tendem a exteriorizar-se na medida de sua agressividade; se ela é deprimida,
seus movimentos (de baixo para cima) tendem a abaixar-se; se ela é
extrovertida, seus movimentos (da esquerda para a direita) tendem a
exteriorizar-se; e assim por diante.
⚫ O PMK ainda carece de pesquisas que lhe assegurem validação, razão pela
qual ainda é muito criticado por especialistas.

b. Teste “Z”:
O Teste Z é feito com manchas de tinta, criado pelo psicólogo suiço Hans
Zulliger para os serviços de psicologia do exercito de seu país.
Visa substituir o Teste Rorschach ou o Teste Behn-Rorschach, com muito

maior economia de tempo, pois pode ser aplicado coletivamente.
As manchas de tinta estão distribuídas em três pranchas, da mesma forma que

as dez pranchas de Rorschach.

c. Teste da Árvore, de Karl Koh - É um teste de notável simplicidade em sua

elaboração e consiste em desenhar uma árvore em uma folha de papel.
Como teste projetivo, permite a exploração da personalidade por meio da

interpretação de projeção de imagem corporal, do simbolismo do espaço e dos
objetos incluídos no desenho.
Uma árvore sã corresponde ao plano normal, com raízes, tronco e ramagens.

É próprio dos sujeitos mal dotados produzir uma árvore em que essa
estruturação unitária falha. É o que se observa em indivíduos em que as
faculdades intelectuais e emocionais operam em desarmonia.
O teste da árvore obedece a uma complicada simbologia e à análise dos

traços grafológicos.
d. Teste da Figura Humana, de Karen Machover – Trata-se de um teste de

dinâmica de personalidade baseado no desenho da figura de uma pessoa,
seguido de uma entrevista de esclarecimento.
Esse teste ajuda a avaliar a influência do meio na determinação da imagem

corporal e de seus desvios normais e patológicos.
A autora partiu da hipótese de que, sendo o corpo humano uma referência

concreta e substancial do eu, o desenho dessa figura serve como projeção da
personalidade, dos problemas, impulsos, necessidades, expectativas, conflitos
e ansiedades.
Como todas as técnicas projetivas, seu uso deve ser restrito a psicólogos.

2. Testes de Traços Específicos de Personalidade
Além dos psicodiagnósticos existem inventários escritos que permitem a

avaliação de traços específicos de personalidade.
a. Inventário de interesses, de L. L. Thurstone - Consiste em comparar 100

pares de profissões pela escolha ou rejeição de títulos ocupacionais. É um
teste prático no tocante à aplicação, e seu tempo de execução é de apenas 10
minutos.

As escolhas recaem sobre 10 grupos profissionais:
⚫ Ocupações de Ciências Físicas, Técnicas e Mecânicas;

⚫ Ocupações de Ciências Biológicas, inclusive Medicina;
⚫ Ocupações de Computação;
⚫ Ocupações de negócios ou comerciais;
⚫ Ocupações executivas, de liderança ou chefia de pessoas;
⚫ Ocupações persuasivas, de influencia sobre pessoas;
⚫ Ocupações lingüisticas, literárias ou verbais;
⚫ Ocupações humanitárias e sociais;
As escolhas recaem sobre 10 grupos profissionais:
⚫ Ocupações de Artes Plásticas; e

⚫ Ocupações Musicais.
O inventario de Thurstone é muito utilizado em orientação vocacional e

profissional na escolha de interesses quanto a determinadas profissões.

b. Kuder Preference Record, de G.E. Kunder -
Esse inventário possui três formas:
✓ para uso pessoal (com tempo de aplicação de 45 minutos)

✓ para orientação vocacional (com tempo de 40 minutos), e
✓ para seleção profissional (com tempo de 20 a 30 minutos)

⚫ O kunder contem 100 itens apresentados em forma de perguntas. Utiliza

crivos para determinar profissões especificas, distribuídas nas áreas técnica,
administrativa, educacional e de vendas.
⚫ Trata-se de um questionário que mede os interesses mediante a escolha em

10 campos ocupacionais:
✓ profissões externas;
✓ profissões mecânicas;
✓ profissões de computação;
✓ profissões cientificas;
✓ profissões persuasivas;
✓ profissões artísticas;
✓ profissões literárias;
✓ profissões musicais;
✓ profissões em serviços sociais; e
✓ ocupações burocráticas.

c. Questionário de Interesses Vocacionais, de E. K. Strong Jr - É um

inventário de interesses e de preferencias que pretende ajudar a
predizer o sucesso e a satisfação em uma variedade de ocupações.
Existem escalas para a correção das respostas que determinam

ocupações masculinas e ocupações femininas.
O tempo de execução é de aproximadamente 35 minutos. A forma

completa do teste tem 400 itens, e sua adaptação brasileira foi
reduzida a 244 itens.
Na forma abreviada, o teste divide-se em quatro partes:
✓ ocupações;
✓ distrações;
✓ atividades; e
✓ preferências por tipo de pessoa.

⚫ Na escolha das Profissões, o teste determina diversos níveis

ocupacionais: psico-verbal, psico-abstrato, psico-espacial, psico-
físico-verbal, psico-físico-abstrato e psico-físico-espacial.
Revela, ainda, tendências agressivas, criadoras, estéticas,

inquisitivas, exibicionistas e de liderança.
Determina interesses técnicos, científicos, econômicos, sócio-

humanos e esportivos.

⚫ Na escolha de Distrações, podem-se determinar atitudes

preponderantemente físicas ou mentais; preferências dos tipos
introvertido, extrovertido e ambivertido; tendências agressivas,
exibicionistas, estéticas e inquisitivas.

4.2.3.3 TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO
⚫ Até aqui, rodas as Técnicas de Seleção, seja a entrevista, as provas

ou os testes de conhecimentos ou de capacidade, os testes
psicométricos e a pesquisa dos traços de personalidade restringem-
se a diagnósticos e a prognósticos estimativos.
⚫ O médico romeno Jacob L. Moreno lançou as bases do psicodrama,

para passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em
grupos, do método exclusivamente verbal para o método de ação.
Quando a expressão corporal se incorporava ao estudo e à análise
das palavras, notou que a verbalização adquiria maior profundidade.

⚫ Seu ponto de partida foi o drama, que significa ação.
⚫ A dramatização focaliza tanto o indivíduo como o grupo social, e seu

objetivo é o de reconstituir em cima de um palco - contexto dramático
-, no momento presente, no aqui-e-agora, o acontecimento que se
pretende estudar e analisar o mais proximamente do real.
⚫ Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, permanece em um

palco circular rodeado por outras pessoas - contexto grupal - que
assistem a sua atuação e podem vir ou não a participar da cena.

⚫ O psicodrama revelou um campo potencialmente interessante para a

seleção de recursos humanos.
As caraterísticas humanas e o potencial de desenvolvimento

revelados pelas técnicas tradicionais de seleção devem aguardar sua
confirmação ou não a partir de algum tempo de desempenho no
cargo.
Algumas empresas tem utilizado a dramatização como complemento

do diagnóstico realizado pelo órgão de seleção.

⚫ A par dos resultados dos testes psicológicos e das entrevistas, o

candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum
acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que
desempenhara na empresa, fornecendo uma expectativa mais realista
acerca de seu comportamento no futuro cargo.
⚫ O erro provável intrínseco a qualquer sistema de seleção pode ser

sensivelmente reduzido, e inclusive o próprio candidato pode verificar
sua adequação ou não ao cargo pretendido, pela simulação de uma
situação que futuramente terá de enfrentar.

4.2.4 O PROCESSO DE SELEÇÃO
⚫ O passo seguinte é determinar quais as Técnicas de Seleção que deverão ser

aplicadas.
⚫ Geralmente, aplica-se mais de uma Técnica de Seleção, em um processo

seqüencial cujas alternativas disponíveis são bastante variadas.
⚫ No processo seqüencial, cada Técnica de Seleção aplicada representa um

estágio de decisão para se verificar se o candidato passará a técnica seguinte.

4.2.5 AVALIAÇÃO E CONTROLE DOS RESULTADOS
⚫ Todo sistema tem um ou alguns objetivos a alcançar. O sistema é eficaz à

medida que alcança esses objetivos e é eficiente quando o faz com um mínimo
de recursos, esforços e tempo.
Algumas medições de rendimento do subsistema de Recrutamento e

Seleção (suprimento de RH):
✓ custo das operações de recrutamento e seleção;

✓ custo por admissão;
✓ custo por admissão por fonte de recrutamento;

✓ totais de admissões;
✓ totais de admissões por fonte de recrutamento;
✓ qualidade por fonte;
✓ benefícios por fonte e eficiência da fonte;
✓ lapso de tempo entre as etapas de recrutamento por fonte;
✓ lapso de tempo entre as etapas de recrutamento por aceitação versus rejeição;
✓ origem geográfica dos candidatos;
✓ eficiência do recrutador individual;

✓ proporção aceitação/oferta;
✓ análise das entrevistas de acompanhamento (follow-up) e das entrevistas de
desligamento;
✓ análise dos motivos de aceitação e de desligamento;
✓ análise das entrevistas de acompanhamento:
✓ análise dos resultados das provas e dos testes dos admitidos versus
rejeitados;
✓ análise dos resultados das provas e dos testes dos admitidos versus
rendimento observado;
✓ salário oferecido, admissões versus rejeições; e

✓ salário versus idade, ano da primeira graduação escolar e experiência

total do trabalho;
✓ total de admissões:
✓ total de admissões por recrutador;
✓ custos diferenciais por fonte; e
✓ custo total das operações de recrutamento.
A seguinte estrutura de custos permite efetuar uma análise

mais detalhada:

✓ custos de pessoal do órgão de recrutamento e seleção, que incluem salários,

horas extras e encargos sociais;
✓ custos de operação, que incluem telefonemas, telegramas, correspondência,
honorários de profissionais e de serviços (agências de recrutamento,
consultoria etc.), anúncios em jornais, revistas ou radio, despesas de viagens
de recrutamento (passagens, diárias, estadas em hotéis, etc.), despesas com
exames médicos de admissão, serviços de informação cadastral de candidatos
etc.;
✓ custos adicionais, que incluem equipamento e mobiliário, instalações, micro
computadores, etc.;

⚫ Apesar de seu aparente custo operacional, os resultados da Seleção

trazem uma sensível economia às empresas, ao lado de um incremento
de produtividade, por meio de:
a. adequação do homem ao cargo e decorrente satisfação do pessoal com o

emprego;
b. rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se a suas funções;
c. melhoria do potencial humano, por meio da escolha sistemática dos
melhores candidatos;
d. maior estabilidade do pessoal e conseqüente redução da rotação de pessoal
(turn-over);
e. maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal;

f. melhoria do nível das relações humanas, pela elevação do moral; e
g. menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em
aprender as tarefas do cargo.
⚫ Os elementos anteriormente mencionados, quando tomados conjugadamente,

constituem um dos melhores meios de avaliação e controle dos resultados
do sistema de recrutamento e seleção de recursos humanos.

⚫ Quanto ao Processo de Seleção em si, uma das maneiras de se avaliar seu

funcionamento é a utilização do quociente de seleção que pode ser calculado
por meio da seguinte equação:
Nº de candidatos atendidos
Q.S = ____________________________ x 100
Nº de candidatos examinados

⚫ O Quociente de Seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o

número de empregados admitidos e o número de candidatos submetidos às
técnicas de seleção.
⚫ À medida que o Quociente de Seleção diminui, aumentam sua eficiência e

sua seletividade.
⚫ Em geral , o Quociente de Seleção sofre alterações provocadas pela situação

de oferta e procura do mercado de RH, como já vimos anteriormente.

CAPÍTULO - V - Processo de Aplicar Pessoas
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO

1. CONCEITO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:
✓ Avaliação do Desempenho é o processo que mede o

desempenho do funcionário. O desempenho do
funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do
seu trabalho.
✓ Avaliação do Desempenho é o processo de rever a

atividade produtiva passada para avaliar a contribuição
que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos
do sistema administrativo.


✓ Avaliação do Desempenho é a identificação,

mensuração e administração do desempenho humano
nas organizações.
✓ A identificação se apoia na análise de cargos e procura

determinar as áreas de trabalho que se deve examinar
quando se mede o desempenho.


✓ A mensuração é o elemento central do sistema de

avaliação e procura determinar como o desempenho
pode ser comparado com certos padrões objetivos.
✓ A Administração é o ponto-chave de todo sistema de

avaliação.


✓ A avaliação deve ser mais do que uma atividade

orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada
para o futuro para poder alcançar todo o potencial
humano da organização.


2. QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO:
2.1 AUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: Nas

organizações mais abertas e democráticas é o próprio
indivíduo o responsável pelo seu desempenho e pela
monitoração com a ajuda do seu superior. Nessas
organizações se utiliza intensamente a auto avaliação do
desempenho, em que cada pessoa se avalia constantemente
quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista
determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela
tarefa.

2.2 O GERENTE: Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a
responsabilidade de linha pelo desempenho do seus subordinados e pela sua
constante avaliação e comunicação dos resultados. Nessas organizações,
quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com
a assessoria do órgão de RH, que estabelece os meios e os critérios para que
a avaliação possa acontecer. Como o gerente ou supervisor não tem
conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano
sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de RH entra com a função de
staff para montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente
mantém a sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por
meio do sistema. Esta linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e
flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu pessoal.


2.3. O INDIVÍDUO E O GERENTE: Se a avaliação do desempenho é uma
responsabilidade de linha e se o maior interessado nela é o próprio funcionário,
uma alternativa é a aproximação das duas partes. O envolvimento do indivíduo
e do gerente na avaliação é uma tendência muito forte. Nessa alternativa, o
gerente funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o
funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo
gerente. O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação,
treinamento. aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a
alcançar – e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e
resultados e cobra recursos do gerente. Um intercâmbio no qual cada um
contribuí com algo para a obtenção de resultados.


2.4 A EQUIPE DE TRABALHO: Nesta modalidade, é a própria

equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de
seus membros e programa com cada um deles as providências
necessárias para a sua melhoria. A equipe se torna
responsável pela avaliação do desempenho de seus
participantes e define seus objetivos e metas a alcançar.


2.5. A AVALIAÇÃO DE 360 GRAUS: A avaliação do desempenho é feita de
modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o
avaliado. Participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as
pessoas em torno do avaliado, em uma abrangência de 360 graus. A avaliação
feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de
todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o
ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu
ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, ser o alvo das atenções
não é nada fácil para o avaliado. Este se torna muito vulnerável se não tiver a
mente aberta e receptiva para o sistema.


2.6. A AVALIAÇÃO PARA CIMA: Constitui uma faceta específica da
alternativa anterior. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior, a
avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o
seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe
alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe
e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliação para cima permite que o
grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas
abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as
relações de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrário do superior
passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática,
sugestiva, consultiva e participativa.


2.7. A COMISSÃO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: A avaliação do
desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para esta
finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas
direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. A
comissão e formada por membros permanentes e membros transitórios. Esta
alternativa é bastante criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e
pelo se espírito de julgamento quanto ao passado. È uma alternativa onerosa,
trabalhosa e demorada, já que todos os funcionários devem passar pelo crivo
da comissão. Além disso, as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas,
como se o seu desempenho dependesse de uma comissão central que a todos
julga, aprova ou desaprova.


2.8 O ÓRGÃO DE RH: Trata-se de uma alternativa muito comum em
organizações mais conservadoras, mas que está sendo abandonada pelo seu
caráter extremamente centralizador, monopolizador e burocrático. Nessa
alternativa o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela
avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. Apresenta a
desvantagem de trabalhar com médias e medianas e não com o desempenho
individualizado e singular de cada pessoa. Trabalha no genérico e não no
particular. Mais ainda, provoca uma forte tendência à padronização do
desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas diferenças individuais.


Órgão de RH Chefe Imediato Comissão de
Avaliação do
Desempenho
Chefe Imediato e
Colegas Funcionário Funcionário
Clientes Internos Subordinados Clientes

Externos


3. MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:
– As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do

desempenho têm levado as organizações à busca de soluções
criativas e inovadoras. Auto avaliação e autodireção das pessoas,
maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de
desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua
do desempenho.
– Além dessas influências, os rumos da avaliação do desempenho

também têm sido marcados por dois outros fatores importantes.


3. MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:
– Primeiro: As organizações estão substituindo a estrutura funcional

e departamentalizada pela organização por processos ou por
equipes, alterando profundamente os sistemas de indicadores e
de medições dentro delas.
– Segundo: Participação dos trabalhadores nos resultados das

organizações, o que requer um sistema de medições e
indicadores que permita negociações francas e objetivas entre
elas e seus funcionários.

3.1. AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS – APPO:
⚫ Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de

administração do desempenho no qual participam ativamente o
funcionário e o seu gerente. Nesse sistema se adota uma técnica de
intenso relacionamento e de visão proativa. E aqui ressurge a velha
Administração por Objetivos – APO, agora com nova roupagem e sem
aqueles conhecidos traumas provocados pela arbitrariedade,
autocracia e contínuo estado de tensão e aflição dos envolvidos que
caracterizaram a sua implantação na maioria de nossas organizações.


3.1 AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS – APPO:
⚫ Agora a APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora. Dentro dessa nova e
emergente APPO, a Avaliação do Desempenho segue seis etapas:
1. FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS CONSENSUAIS;

2. COMPROMETIMENTO PESSOAL QUANTO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS
CONJUNTAMENTE FORMULADOS;
3. NEGOCIAÇÃO COM O GERENTE SOBRE A ALOCAÇÃO DOS RECURSOS E
MEIOS NECESSÁRIOS PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS;
4. DESEMPENHO;
5. CONSTANTE MONITORAÇÃO DOS RESULTADOS E COMPARAÇÃO COM OS
OBJETIVOS FORMULADOS, e
6. RETROAÇÃO INTENSIVA E CONTÍNUA AVALIAÇÃO CONJUNTA.

O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA POR

OBJETIVOS
RETROAÇÃO
AÇÃO
INDIVIDUAL DO
GERENTE:
GERENTE AVALIAÇÃO
Proporcionar
E FORMULAÇÃO apoio, direção, CONJUNTA DO
orientação e
SUBORDINADO CONJUNTA recursos ALCANCE DOS
SE DE OBJETIVOS
REÚNEM OBJETIVOS E
CONSENSUAIS RECICLAGEM
AÇÃO
INDIVIDUAL DO DO
SUBORDINADO:
PROCESSO
Desempenhar as
tarefas DE
APO
RETROAÇÃO

4. APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:
1. PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS;
2. PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS;

3. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS;
4. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS;
5. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS, e
6. PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.

Capítulo VI – Processo de Desenvolver Pessoas
1. Conceito de Treinamento:
Treinamento é o processo de desenvolver

qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a
serem mais produtivos e contribuir melhor para o
alcance dos objetivos organizacionais.
O propósito do treinamento é aumentar a produtividade

dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus
comportamentos.

Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados

as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus
cargos.
Treinamento é o processo sistemático de alterar o
comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos
organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais
habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar
os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para
serem bem-sucedidos.

Treinamento é a experiência aprendida que produz uma

mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua
capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver
uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento.
Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles
trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com
os colegas ou superiores.
⚫CHA

Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado

de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos
definidos.

2. Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas:
Há uma diferença entre Treinamento e Desenvolvimento de

Pessoas. Embora os seus métodos sejam similares para afetar a
aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O Treinamento é
orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho
imediato do cargo. O Desenvolvimento de Pessoas focaliza geralmente
os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas
habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, Treinamento e
Desenvolvimento ( T&D), constituem processos de aprendizagem.

3. Processo de Treinamento :
O Treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de

quatro etapas:
1. Diagnóstico: É a Identificação das necessidades de

treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser
passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho: É a elaboração do programa de treinamento para

atender às necessidades diagnosticadas.

3. Implementação: É a aplicação e condução do programa de

treinamento.
4. Avaliação: É a verificação dos resultados do treinamento.

1) Necessidades
de Treinamento à
serem Satisfeitas.
4) Avaliação dos 2) Desenho do

Resultados do programa de
Treinamento. Treinamento.
3) Aplicação do
Programa de
Treinamento.
Necessidades Desenho do Condução do Avaliação dos
a Satisfazer Treinamento Treinamento Resultados
Diagnóstico da Decisão Implementação Avaliação e

Situação Quanto à ou Ação Controle
Estratégia
Objetivos da Programação Condução e Monitoração do

Organização do aplicação do Processo
Treinamento: Programa de
Competências Treinamento Avaliação e
Necessárias Quem Treinar ? através de: Medição de
Resultados
Problemas de Como Treinar ?
Produção Gerente de Comparação da
Em q. Treinar ? Linha Situação Atual
Problemas de Assessoria de com a Situação
Pessoal Onde Treinar ? RH Anterior
Por ambos
Resultados da Qdo Treinar ? Por Terceiros Análise do
Avaliação do Custo/Benefício
Desempenho

4. Processo de Treinamento quanto a Técnicas:
- Relação custo x benefícios

- Princípios de Aprendizagem
- Adequação das instalações
- Conteúdo desejado
- Preferências e capacidades do treinando e do treinador
- “ O processo de treinamento deve estar centrado nas pessoas com

foco no conteúdo, técnicas e conceitos de gestão”.

5. Processo de desenvolvimento quanto as Ferramentas:
- Treinamento
- Coaching
- Mentoring
- Rotação de cargos – Job rotation
- Feedback.
- “ Universidade Corporativa em função do desenvolvimento de novas

tecnologias e da rápida obsolescência dos conhecimentos
organizacionais”.

CAPÍTULO - VII - Processo de Manter Pessoas
1. Relações com os Empregados:
⚫ As Relações com os Empregados dependem do Estilo de

Administração que predomina na organização.
⚫ O desenho de um programa de relações com empregados deve

atender aos objetivos da Administração de Recursos Humanos, dos
Gerentes de Linha e dos Funcionários.

⚫ Programas de sugestões e de reconhecimento são sempre bem

vindos. Programas de assistência ao empregado, requerem uma
política escrita e um coordenador atuante.
⚫ A disciplina envolve vários fatores e exige procedimentos e critérios

claros. A política disciplinar geralmente envolve disciplina
progressiva, disciplina positiva e direito de apelo.

⚫ A administração de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e

dos Gerentes de Linha. Torna-se importante conhecer as condições
antecedentes dos conflitos e o processo de conflito para administrá-
los adequadamente através de estilos. Os efeitos do conflito podem
ser construtivos ou destrutivos, dependendo de como são
administrados.

1. Relações com os Empregados

DISCIPLINA PROGRESSIVA EM QUATRO ETAPAS:
ADVERTÊNCIA ADVERTÊNCIA SUSPENSÃO DEMISSÃO

VERBAL ESCRITA
O FUNCIONÁRIO O FUNCIONÁRIO O FUNCIONÁRIO O FUNCIONÁRIO

COMETEU UMA COMETEU OUTRA COMETEU MAIS COMETEU MAIS
FALTA GRAVE FALTA GRAVE OUTRA FALTA OUTRA FALTA
SEMELHANTE GRAVE GRAVE
SEMELHANTE SEMELHANTE
RECEBE UMA
SUSPENSÃO DO
TRABALHO SEM
RECEBE UMA RECEBE UMA REMUNERAÇÃO,
ADVERTÊNCIA ADVERTÊNCIA POR UMA
VERBAL DO SEU ESCRITA A QUAL SEMANA.
SUPERIOR PARA ADVERTE QUE A
QUE NÃO REPITA REPETIÇÃO DA É DEMITIDO DA
OUTRA FALTA FALTA GRAVE RECEBE TAMBÉM EMPRESA POR
SEMELHANTE, TERÁ PUNIÇÃO OUTRA JUSTA CAUSA.
SENÃO TERÁ MAIS SEVERA. ADVERTÊNCIA
UMA PUNIÇÃO ESCRITA DE QUE
MAIS SEVERA. MAIS UMA FALTA
GRAVE
SEMELHANTE
PROVOCARÁ SUA
DEMISSÃO DA
EMPRESA.
2. Higiene e Segurança do Trabalho:
⚫ A Higiene e Segurança do Trabalho, cuida da prevenção de doenças e

acidentes relacionados com o trabalho.
⚫ A Higiene do Trabalho está relacionada com as condições ambientais

de trabalho que asseguram saúde física e mental às pessoas. Os seus
principais itens são: Ambiente Físico de Trabalho (iluminação,
ventilação, temperatura, ruído), Ambiente Psicológico (redução do
estresse) e aplicação de princípios de Ergonomia e Saúde
Ocupacional.
⚫ A Segurança do Trabalho envolve prevenção de acidentes, de incêndios

e de furtos.

2. Higiene e Segurança do Trabalho:
⚫ Os acidentes são classificados em: Sem Afastamento e Com

Afastamento (que inclui incapacidade temporária, parcial permanente ou
permanente total) e morte.
⚫ As estatísticas de acidentes adotam o coeficiente de frequência e o de

gravidade.
⚫ As causas dos acidentes de trabalho são duas: Condições Inseguras

e Atos Inseguros.
⚫ ACIDENTES DE TRAJETO: SÃO EQUIPARADOS A AC. TRABALHO

Capítulo VIII – Processo de Monitorar Pessoas
1. Comunicações Internas:
⚫ Toda organização deve ser construída sobre uma sólida base de

informação e de comunicação e não apenas sobre uma hierarquia de
autoridade.
⚫ Todas as pessoas, desde a base até a cúpula da organização, devem

assumir suas responsabilidades através da disseminação da
informação.

Drucker, afirma que cada pessoa deve aprender a fazer duas

perguntas fundamentais.
–Primeira,qual a informação de que necessito para o meu trabalho:

de quem, quando e como ?
–Segunda, qual a informação que eu proporciono aos outros a

respeito do trabalho que eles fazem, de que forma e quando ?

⚫ Em plena era da informação, cada vez mais as organizações

necessitam de sistemas de informação adequados para lidar com a
complexidade ambiental e para transformar seus funcionários em
parceiros e agentes ativos da mudança e da inovação.
⚫ Uma das mais importantes estratégias para a Gestão de Pessoas,

reside na intensa comunicação e retroação com os funcionários. O
sistema de informação proporciona a visibilidade adequada para que
gerentes de linha e funcionários possam navegar e trabalhar frente a
metas e objetivos mutáveis e complexos.

⚫ Os avanços tecnológicos permitem que os sistemas de informação de

RH sejam sofisticados e abertos para todos os clientes internos.
⚫ Como regra geral, os gerentes de linha devem enfatizar a

comunicação com os demais membros da organização, não somente
porque a comunicação é o meio primário de conduzir as atividades da
organização, mas também porque ela é a ferramenta básica para
satisfazer as necessidades humanas dos funcionários.

2. Banco de Dados de RH:
⚫ A base de todo o sistema de informação é o Banco de Dados. O

banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e
acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o
processamento e obtenção de informações.
⚫ Dados são elementos que servem de base para a formação de juízos

ou para a resolução de problemas. Um dado é apenas um índice ou
um registro. Em si mesmos, os dados têm pouco valor. Todavia,
quando classificados, armazenados e relacionados entre si, os dados
permitem a obtenção de informação.

2. Banco de Dados de RH:

EXEMPLO BANCO DE DADOS DE RH
CADASTRO DE PESSOAL
CADASTRO DE CARGOS
ENTRADA
SAÍDA
CADASTRO DE SEÇÕES
DE DE
DADOS CADASTRO DE REMUNERAÇÃO INFOR-
MAÇÕES
CADASTRO DE BENEFÍCIOS
CADASTRO MÉDICO

3. Sistemas de Informações de RH:
⚫ Sistema de Informação de RH é um sistema utilizado para coletar,

registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre os recursos
humanos da organização. A maior parte dos sistemas de informação
de RH é computadorizada.
⚫ Sistema de Informação de RH é um processo sistemático para

coletar, armazenar, manter, combinar e validar dados necessários à
organização à respeito dos seus recursos humanos e de suas
respectivas atividades, além das características das unidades
organizacionais.

⚫ Sistema de Informação de RH é um sistema planejado para colher,

processar, armazenar e disseminar informações relacionadas aos
recursos humanos, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes
pelos gerentes envolvidos.


SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL DE RH
Quanto ganha o Funcionário ?

Quando foi admitido na Empresa ?
Quando deverá entrar em Férias ?
Qual é o cargo do Funcionário?

Qual é a sua experiência Profissional ?
Quais são suas habilidades e conhecimentos?
ACESSO SAÍDA
Quais os programas de Treinamento feitos ?

DO Quais suas avaliações de Desempenho ? DE
Quais os cargos já ocupados na Empresa ?
GERENTE INFORMA-
Quais as metas e objetivos a alcançar ?
Quais os programas já feitos ? ÇÕES
Quanto falta para completar as metas ?
Quais as características pessoais ?

Pode receber novas responsabilidades ?
Deve receber supervisão mais estreita ?
Quais tarefas já executadas p/ Funcionário?

Que tarefas poderia receber no futuro ?
Qual o potencial de Desenvolvimento ?

4. Balanço Social:
É o documento que recapitula dados que permitem a apreciação

das ações da organização no domínio social e significa um passo em
direção à contabilidade de RH e ao capital intelectual.

4. Balanço Social:
⚫ Os principais indicadores de ação que são divulgados no Balanço

Social são:
1. Laborais: Folha de pagamento, gastos com alimentação, encargos

sociais compulsórios, gastos com saúde, participação dos
empregados nos lucros ou resultados.
2. Sociais: impostos pagos, investimentos em cidadania e meio

ambiente, lucro líquido, dividendos e lucro reinvestido.

4. Balanço Social:
3. Do Quadro Funcional: número de empregados e sua evolução,

distribuição por idade, tempo de permanência, sexo, renda auferida e
portadores de características especiais.
4. Educação e Comprometimento: projetos de ensino,

desenvolvimento de recursos humanos, treinamento e autogestão.

4. Balanço Social:
5. Cultura de Resultados: programas de criação, de gestão

compartilhada e de participação nos resultados, e
6. Qualidade de Vida: projetos de saúde, atendimento psicossocial,

cooperativas de consumo e atividades sociais, esportivas e culturais.

GESTÃO DE PESSOAS - I
PARTE – I
FIM

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE

Professor: MSc. Nelson Savi

1. Conceito de RH ou Gestão de Pessoas:

A Administração de Recursos Humanos é o conjunto de políticas

2 Profº MSc. Nelson Savi

1. Conceito de RH ou Gestão de Pessoas:

A Administração de Recursos Humanos é a função administrativa

3 Profº MSc. Nelson Savi

1. Conceito de RH ou Gestão de Pessoas:

A Administração de Recursos Humanos é o conjunto de decisões

A Administração de Recursos Humanos é a função na

4 Profº MSc. Nelson Savi

2. Objetivos da Gestão de Pessoas:

⚫ A Administração de Recursos Humanos deve contribuir para a

➢ Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e

➢ Proporcionar competitividade à organização;

➢Proporcionarà organização empregados bem treinados

2. Objetivos da Gestão de Pessoas:

➢Aumentara auto-atualização e a satisfação dos

➢Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

➢Manter políticas éticas e comportamento socialmente

6 Profº MSc. Nelson Savi

3. Os Processos da Gestão de Pessoas:

Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os

1) Processo de Agregar Pessoas: São os processos utilizados

7 Profº MSc. Nelson Savi

3. Os Processos da Gestão de Pessoas:

Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os

2) Processo de Aplicar Pessoas: São os processos utilizados

8 Profº MSc. Nelson Savi

3. Os Processos da Gestão de Pessoas:

Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os

3) Processos de Recompensar Pessoas: São os processos

9 Profº MSc. Nelson Savi

3. Os Processos da Gestão de Pessoas:

Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os

4) Processos de Desenvolver Pessoas: São os processos

10 Profº MSc. Nelson Savi

3. Os Processos da Gestão de Pessoas:

Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os

5) Processos de Manter Pessoas: São os processos utilizados

11 Profº MSc. Nelson Savi

3. Os Processos da Gestão de Pessoas:

Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os

6) Processos de Monitorar Pessoas: São os processos utilizados

12 Profº MSc. Nelson Savi

3. Os Processos da Gestão de Pessoas:

13 Profº MSc. Nelson Savi

4. A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas:

Antigamente, os órgãos de Administração de Recursos Humanos

A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a

4. A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas:

Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir,

➢ A ênfase agora está em juntar e não mais em separar.

➢O Foco não está mais nas Tarefas, mas nos Processos.

➢Não mais nos meios, mas nos fins e resultados.

15 Profº MSc. Nelson Savi

4. A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas:

Não mais em cargos individualizados, separados e confinados,

Os movimentos de reorganização empresarial, como a

16 Profº MSc. Nelson Savi

5. Administração de Recursos Humanos como

Há um princípio básico em Administração de Recursos Humanos:

Em outras palavras, quem deve gerir as pessoas é o próprio