Curso 10361 Aula 13 v1

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Aula 13
Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -

Técnico Legislativo
Professor: Carlos Xavier

Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/
Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 13
AULA 13: Ferramentas de gestão da qualidade.

Modelo da Fundação Nacional da Qualidade.
Modelo do Gespública.
Sumário
1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2
2. O Modelo do Gespública. .......................................................................................................................... 3
2.1. Fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão Pública. ................................................................ 5
2.2. O Modelo do Gespública e seus critérios. ........................................................................................... 10
2.3. Modelo de medição do desempenho no setor público: cadeia de valor e as seis dimensões do
desempenho. .................................................................................................................................................... 18
3. O Modelo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). ......................................................................... 25
4. Ferramentas de Gestão da qualidade. ...................................................................................................... 36
4.1. Listas de verificação. ........................................................................................................................... 36
4.2. Histograma. ......................................................................................................................................... 37
4.3. Análise de Pareto. ................................................................................................................................ 39
4.4. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). ................................................................................................. 41
4.5. Diagrama de dispersão......................................................................................................................... 43
4.6. Gráficos de controle / carta de tendência............................................................................................. 45
4.7. Fluxogramas. ....................................................................................................................................... 47
4.8. Benchmarking...................................................................................................................................... 55
4.9. 5W2H / plano de ação ......................................................................................................................... 57
4.10. Matriz GUT. .................................................................................................................................... 58
4.11. Brainstorming. ................................................................................................................................. 60
4.12. O Ciclo PDCA ................................................................................................................................. 63
4.13. O 5s.................................................................................................................................................. 70
5. Questões Comentadas .............................................................................................................................. 72
6. Lista de Questões ................................................................................................................................... 101
7. Gabarito ................................................................................................................................................. 116
8. Bibliografia Principal ............................................................................................................................ 116
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1. Palavras Iniciais.
Oi pessoal!
Na aula de hoje teremos uma visão ampla das principais ferramentas

de gestão da qualidade e estudaremos os principais modelos de excelência
aplicados pela gestão pública no Brasil.
Adicionei também, como aula extra, o instrumento de avaliação da

gestão pública (IAGP - MEGP - Gespública), para aqueles que queiram estudá-
lo por completo.
Bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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2. O Modelo do Gespública.
De forma ampla, o programa Gespública foi criado por meio do

Decreto 5.378/2005 com o objetivo de contribuir para a melhoria da qualidade
dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da
competitividade do país.
Na prática, o Modelo do Gespública é um Modelo de Excelência na

Gestão Pública (MEGP) que consiste em uma série de procedimentos de
autoavaliação conduzidos pela própria administração pública para que seu
resultado possa ser avaliado em relação às práticas de excelência. O grande
foco está em melhorar o atendimento ao cidadão através de uma
administração pública profissional que se utiliza de instrumentos e abordagens
gerenciais.
Os objetivos do GESPUBLICA são:
1. Eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento

das competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
2. Promover a governança, aumentando a capacidade de

formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;
3. Promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos

recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
4. Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental,

promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e
resultados; e
5. Promover a gestão democrática, participativa, transparente e

ética.
Neste sentido, o referido modelo (Modelo de Excelência em Gestão

Pública) é representado por um sistema gerencial composto por oito partes

integradas que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão,

objetivando levar às organizações públicas brasileiras padrões elevados de
desempenho e de excelência em gestão, além de permitir avaliações
comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e
estrangeiras com empresas estrangeiras e demais organizações do setor
privado.
- Mas em que se baseia o Modelo de Excelência em Gestão

Pública?! Quais seus pressupostos e bases?!
- Resposta: Esse modelo tem como base o foco gerencial adotado

pela administração pública brasileira desde a década de 1990, que buscou dar
foco nos resultados percebidos pelo cliente-cidadão e não mais nos processos –
o que era típico do modelo burocrático até então dominante.
Com base nesse ideário, seria possível, por um lado, orientar as

organizações para a transformação gerencial necessária e, por outro lado,
comparar o desempenho das organizações avaliadas entre si, fossem elas
nacionais ou estrangeiras, do setor público ou privado.
Neste sentido, em 1997, o Programa optou por critérios de excelência

em administração pública que representavam o “estado da arte” em gestão.
Apesar disso, foi necessária a devida adaptação dos modelos existentes, uma
vez que eles não se mostravam prontamente aplicáveis ao setor público,
especialmente aos órgãos da Administração Direta, em função da natureza
dessas organizações e da linguagem empresarial adotada pelos modelos.
A estratégia principal utilizada foi a da adaptação da linguagem dos

modelos utilizados pelos prêmios e sistemas existentes. Tal adaptação cuidou
de dois aspectos importantes: 1) interpretar para o setor público os conceitos
da gestão contidos nos modelos; e 2) preservar a natureza pública das
organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro.

Desde o seu surgimento, o Modelo de Excelência em Gestão Pública

tem passado por aperfeiçoamentos contínuos no sentido de: 1) acompanhar o
estado da arte da gestão – garantindo a identidade do modelo com o
pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão; 2) acompanhar as
mudanças na administração pública brasileira – garantindo a identidade do
modelo com a realidade nacional.
Antes de entender um pouco mais sobre o referido modelo, vamos

entender as suas bases e fundamentos.
2.1. Fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão

Pública.
O pressuposto central do Modelo de Excelência em Gestão Pública é

que é preciso ser excelente sem deixar de ser público.
Para isso, o Modelo se assenta no binômio: princípios da

administração pública e fundamentos da gestão de excelência.
Por isso, os princípios constitucionais da administração pública devem

ser considerados nesse Modelo de Gestão sob a seguinte perspectiva:
 Legalidade: nenhuma gestão poderá ser excelente se estiver à

revelia da lei;
 Impessoalidade: todos os usuários da administração pública

deverão ser prioritários;
 Moralidade: a gestão pública deve ser pautada por princípios

morais de aceitação pública;
 Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos atos, fatos

e dados. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social;

 Eficiência: não se trata de reduzir o custo de qualquer

maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do
serviço e qualidade do gasto.
Além disso, o modelo também destaca como princípios:
 Separação entre os poderes: a mesma instituição/agente

público não devem acumular poderes de formulação,
julgamento e execução.
 Orientação fundamental à consecução dos objetivos da
República Federativa do Brasil: toda a atuação das
organizações públicas deve ser para o alcance dos objetivos
fundamentais da Republica Federativa do Brasil (CF, art. 3o) -
construir uma sociedade livre, justa e solidária; garantir o
desenvolvimento nacional; erradicar a pobreza e a
marginalização; de reduzir as desigualdades e de promover o
bem de todos, sem preconceitos.
 Centralidade dos direitos individuais e sociais: segundo o
próprio MEGP "As atividades estatais na área de provimento dos
direitos sociais exigem estruturas e processos ágeis e flexíveis;
permeáveis a mecanismos de gestão de resultados e controle
social; e abertos a mecanismos de articulação e colaboração
com a sociedade civil sem fins lucrativos."
 Descentralização federativa: é preciso compartilhar
responsabilidades entre as três esferas de governo na execução
das políticas públicas.
 Participação social na governança das instituições: é
necessário o fortalecimento da participação social nas
instituições públicas.
 Funcionamento em rede. Parceria com a sociedade civil:
é preciso fortalecer as relações de cooperação com confiança
mútua entre os agentes públicos e privados.

Orientados com base nesses princípios constitucionais é que surgem

os fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão pública, sendo os
seguintes:
1. Pensamento sistêmico: pressupõe o entendimento das

relações de interdependência entre os diversos componentes de
uma organização, bem como entre a organização e seu
ambiente externo. A ideia central é que as organizações são
vistas como sistemas vivos com partes que interagem entre si e
com o seu ambiente externo, gerando interdependência e tendo
foco na sociedade.
2. Aprendizado organizacional: trata-se de um fundamento

que consiste em buscar e alcançar continuamente novos
patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio
da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
informações e experiências.
3. Cultura da Inovação: a inovação deve ser parte da cultura

organizacional, para que produtos e serviços sejam
continuamente aprimorados. Este fundamento está
intimamente ligado à aprendizagem organizacional. Ela se dá
através da promoção de um ambiente voltado à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias que possam
gerar um diferencial para a organização.
4. Liderança e constância de propósitos: a liderança é

fundamental para a orientação, estímulo e comprometimento
das pessoas com os resultados. Ela deve ser aberta,
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o
desenvolvimento da cultura de excelência, a promoção de
relações de qualidade e a proteção do interesse público.
Atenção: para o Gespública a liderança é exercida pela alta

administração - o mais alto nível gerencial e de assessoria

organizacional.
5. Orientação por processos e informações: a base para a

tomada de decisões deve ser a medição e análise do
desempenho. Além disso, deve-se articular o conjunto de
atividades e processos que agreguem valor para as partes
interessadas, vendo a organização como um conjunto de
atividades inter-relacionadas que transformam insumos em
produtos e serviços. A postura adotada deve ser proativa para
antecipar respostas ao ambiente, aproveitando oportunidades
ou evitando problemas e ameaças.
6. Visão de futuro: indica um rumo para a organização, que

deve ter constância de propósitos - agir persistentemente e de
forma contínua – para que se possa atingir o futuro desejado.
Com base nessa visão, o processo decisório será mais coerente
e relacionado com o ambiente onde a organização pública se
insere.
7. Geração de valor: a organização deve buscar gerar valor

tangível e intangível para todas as partes interessadas, para
que possa se desenvolver e possuir relações de qualidade. A
geração de valor deve ser acompanhada através do
monitoramento dos resultados em relação aos referenciais,
finalidades e metas, para que se possa construir valor de
maneira sustentada. Além disso, a satisfação das partes
interessadas também deve ser monitorada para que se possa
garantir a geração de valor.
8. Comprometimento com as pessoas: trata-se do

estabelecimento de relações com as pessoas, de modo que elas
possam se realizar profissionalmente e enquanto ser humano.

9. Foco no cidadão e na sociedade: trata-se do direcionamento

das ações públicas para atender as necessidades do cidadão e
da sociedade. É a essência da nova gestão pública com foco no
cliente-cidadão;
10. Desenvolvimento de parcerias: as atividades das

organizações públicas devem ser desenvolvidas em conjunto
com outras organizações com interesse comum, de modo a
desenvolver sinergias e complementar as competências;
11. Responsabilidade social: as organizações públicas devem

buscar garantir a cidadania e o acesso aos bens e serviços
essenciais. Além disso, tenha atenção, pois o Gespública
também diz que a gestão pública deve ter como um dos
princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos
ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das
gerações futuras de atender suas próprias necessidades.
12. Controle social: a atuação da gestão pública deve se basear

no planejamento, acompanhamento e avaliação das
atividades pelas partes interessadas (stakeholders!). É aqui
que se inclui o conceito de accountability!
13. Gestão participativa: trata-se do estilo de gestão que

determina uma atitude gerencial da alta administração que
busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de
conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Agora que você já conhece o Modelo e seus fundamentos, vamos

entender como é feita a avaliação da gestão pública e quais os seus critérios,
de acordo com o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública – Ciclo 2014.

Atenção, desde já: os critérios são a base para que a organização possa medir
o seu desempenho, permitindo uma comparação ao longo do tempo e entre
diferentes organizações.
2.2. O Modelo do Gespública e seus critérios.
No modelo de 2010 do Gespública existiam diferentes pontuações

para a organização nos Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública (IAGP).
No processo de autoavaliação, a depender de sua experiência com a excelência
em gestão, a organização deveria utilizar um modelo com o total de 250, 500
ou 1.000 pontos.
O MEGP mais recente, de 2014, traz apenas a possibilidade de

autoavaliação em um IAGP de 1.000 pontos, independentemente da
maturidade da organização. Esta avaliação é feita por meio de um sistema
eletrônico de fácil utilização, que permite aos órgãos e entidades a realização
de suas autoavaliações, tendo o modelo de excelência em gestão pública como
referência. A implementação do sistema de autoavaliação simplifica a aplicação
do Modelo em relação à aplicação de formulários. Com isso, fica mais fácil o
entendimento e a aplicabilidade do instrumento.
Hoje, o IAGP se apresenta dividido em 8 critérios, em 4 blocos,

conforme a seguir:

FONTE: MEGP 2014
Perceba a diferença entre o modelo atual e o modelo adotado no ciclo

anterior (2010):

FONTE: INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA CICLO 2010
As diferenças incluem:
 Critério/dimensão de liderança é substituído por "governança";

 Critério/dimensão "cidadãos" é substituído por "público-alvo";
 Critério/dimensão "sociedade" é substituído por "interesse
público e cidadania".
Voltando ao modelo de 2014, perceba que as oito partes integradas

podem ser agrupadas em quatro blocos distintos. As informações
disponibilizadas pelo próprio instrumento sobre os blocos é a seguinte:

O primeiro é o bloco do Planejamento, constituído

pelas quatro primeiras dimensões do Modelo: Governança,
Estratégia e planos, Sociedade e Interesse público e
Cidadania. Essas partes movem a organização e lhe dão
direcionalidade. O segundo bloco é o da Execução e se
constitui pelas dimensões Pessoas e Processos. Esses dois
elementos representam o centro prático da ação
organizacional e transformam finalidade e objetivos em
resultados. O terceiro bloco, de Resultados, representa o
controle, pois apenas pelos resultados produzidos pela
organização é possível analisar a qualidade do sistema de
gestão e o nível de desempenho institucional. O quarto bloco,
de Informação e conhecimento, representa a inteligência da
organização. Este bloco dá ao órgão/entidade capacidade de
corrigir, melhorar ou inovar suas práticas de gestão e,
consequentemente, seu desempenho.
É importante você saber que o bloco de resultados é o mais

importante, pois estamos falando da administração pública gerencial
com foco em resultados para a população!
Para a avaliação desse modelo, as partes são transformadas em

CRITÉRIOS/DIMENSÕES para avaliação da gestão pública, aos quais foram
incorporados requisitos de excelência para que a organização pública possa
implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua gestão.
Neste sentido, o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública 2014

está estruturado em oito Critérios/Dimensões, assim divididos:

Critério / Conceitos
Dimensão
Pode ser entendida como o exercício de autoridade,
controle, gerenciamento e poder de governo. É a
capacidade institucional de conseguir fazer sua
finalidade ser atingida, agregando valor para a
sociedade de acordo com seus objetivos. Está
relacionada ainda com a capacidade de colocar as
competências organizacionais na prática, utilizando seus
recursos disponíveis da melhor maneira para formular,
planejar e implantar as políticas públicas, assim como
acompanhar, avaliar e fiscalizar a sua execução e
1. Governança resultados obtidos. Essa dimensão amplia a ideia de
"liderança" adotada nos modelos anteriores do MEGP.
São aspectos relacionados: 1) a formação e gestão de
líderes; 2) a estruturação do processo decisório de
forma a favorecer a decisão célere, concertada e voltada
para a geração de valor social; 3) a prática institucional
de monitoramento e avaliação sistemáticos de seu
desempenho, com base em indicadores, com vistas ao
contínuo reposicionamento do órgão ou entidade e
atualização da estratégia, a fim de melhor atender às
demandas e aos desafios internos e externos.
A organização pública deve formular e implantar
formalmente sua estratégia, devendo atender aos
objetivos e articular metas e planos para suas áreas
internas. O MEGP 2014 fala nos seguintes requisitos
específicos:a. identificação de possíveis parcerias com
agentes públicos e privados e potenciais conflitos de
atuação; b. o conhecimento dos pontos fortes e das
oportunidades de melhoria do próprio desempenho
2. Estratégias e institucional; c. as necessidades de investimento e
Planos inovação de forma a atender requisitos específicos do
setor em que atua; d. o alinhamento ao Plano
Plurianual; e. o desdobramento da estratégia em planos
específicos que atendam às outras dimensões do
sistema de gestão públicas; tais como plano de
tecnologia; capacitação; melhoria e inovação da
capacidade de gestão; gestão patrimonial; gestão do
conhecimento; gestão da comunicação; e f. a vinculação
da programação orçamentária à estratégia.
Traz as práticas ligadas ao relacionamento com a
sociedade e a forma como a instituição induz a
3. Público Alvo participação social, incluindo: a. à identificação e
classificação dos públicos alvos e de suas necessidades e
expectativas; b. ao tratamento dessas necessidades e

expectativas, inclusive no redesenho dos processos

institucionais, para a geração de resultados mais
efetivos; c. ao atendimento à Lei de Acesso à
Informação; d. à comunicação ao cidadão sobre os seus
serviços e padrões de atendimento (Carta ao Cidadão);
e. à manutenção de canais de comunicação acessíveis e
adequados aos perfis de seus públicos alvos; f. ao
gerenciamento da qualidade do atendimento ao público;
g. ao tratamento das solicitações, reclamações e
sugestões; h. ao fortalecimento das relações com a
sociedade, inclusive por meio de instrumentos de
pesquisa, ausculta e concertação.
É preciso atender o interesse público e o regimento
administrativo, além de oferecer participação e controle
social. O modelo fala em práticas relacionadas: . à
identificação e avaliação dos principais aspectos sociais,
econômicos e ambientais relacionados à atuação do
órgão ou entidade; . à capacidade de prevenir ou
mitigar impactos adversos na sociedade ou no ambiente,
decorrentes de sua atuação; . à identificação da
necessidade de atualização ou adequação da ordem
4. Interesse
constitucional/legal; . à conscientização das partes
Público e
interessadas quanto à responsabilidade social e
Cidadania
ambiental e à sustentabilidade econômica; . à
observância dos direitos alcançados por públicos
específicos; . à análise dos resultados de auditorias
internas e externas, para a identificação de riscos
institucionais; . à observância interna do regime
administrativo imposto à atuação institucional; . à
manutenção de mecanismos efetivos para a atuação
pautada pela ética pública; e . ao estímulo à sociedade
à participação e ao controle social.
A Dimensão representa a capacidade de gestão das
informações e do conhecimento, especialmente a
implementação de processos gerenciais que contribuam
5. Informações e diretamente para a seleção, coleta, armazenamento,
conhecimento utilização, atualização e disponibilização sistemática de
informações atualizadas, precisas e seguras aos
usuários internos e externos, com o apoio da tecnologia
da informação.
A excelência da gestão pública pressupõe sistemas de
trabalho estruturados, que considerem as competências,
os requisitos técnicos, tecnológicos e logísticos
6. Pessoas
necessários para a execução dos processos
institucionais, de forma a cumprir as finalidades do
órgão ou entidade. Inclui as adequadas estruturação e

alocação de cargos efetivos, funções e cargos em

comissão; os padrões remuneratórios e a alocação
interna. São particularmente relevantes os
investimentos em adequado dimensionamento da força
de trabalho; em gestão de competências institucionais e
profissionais; e na estruturação de sistemas de
remuneração e de gestão do desempenho sintonizados
com os paradigmas do gerenciamento por resultados.
É preciso a correta estruturação de processos finalísticos
e de apoio, de modo que erros sejam identificados e
superados por meio de ações corretivas de melhoria e
7. Processos incorporação de inovações. Inclui ações de: 1) o
atendimento ao público; 2) a gestão de parcerias com
entidades civis; 3). a gestão financeira; 4) a gestão de
suprimentos; 5) a gestão do patrimônio público.
8. Resultados Este critério examina os resultados da organização.
Com base nesses critérios, que são desdobrados em itens e

posteriormente em alíneas, o sistema de pontuação utilizado permite
quantificar o grau de atendimento aos requisitos - que representam o item
avaliado por meio do desdobramento em alíneas. A escala utilizada permite
que a organização atinja uma pontuação entre 0 (zero) pontos e 1000 (mil)
pontos, sendo o resultado final igual à soma da pontuação obtida em cada um
dos itens.
Veja a relação de critérios e itens no quadro a seguir, retirado do

Gespública 2014:

Segundo o modelo do gespública, os itens de 1.1 a 7.4 são chamados

de itens de processos gerenciais enquanto os itens 8.1 a 8.5 são itens de
resultados, ou seja, solicitam a apresentação das consequências objetivas da

implementação das práticas de gestão descritas nos itens de processos

gerenciais.
2.3. Modelo de medição do desempenho no setor público:

cadeia de valor e as seis dimensões do desempenho.
Ainda na reflexão sobre a avaliação da gestão pública, para a

implementação do Gespública, foi criado o documento que serve como base
para a medição do desempenho das organizações públicas participantes,
chamado de “Guia Referencial para Medição de Desempenho do GESPUBLICA”.
A ideia é servir como um guia para a gestão pública com foco em resultados.
Para isso, ele se utiliza de um modelo baseado na cadeia de valor e

nos 6Es do Desempenho, que permite a construção de definições específicas
de desempenho para cada organização, de modo a explicitar as dimensões
dos resultados (mais a montante da cadeia de valor) e dos esforços (mais a
jusante da cadeia de valor), além de sugerir o alinhamento entre ambas as
perspectivas. Em síntese, o modelo mede o que se deve realizar para produzir
um resultado significativo no futuro.
São três as dimensões de resultados e mais três as dimensões de

esforços, constituindo os 6Es do desempenho, conforme a seguir:
Dimensões de esforço Dimensões de resultado
Economicidade Eficiência
Execução Eficácia
Excelência Efetividade

Neste sentido, você deve saber que o desempenho é uma

resultante dos esforços e do resultado atingido, por isso temos que
estudar os dois grupos de dimensões!
Vamos ver como o GESPUBLICA apresenta estas dimensões na cadeia

de valor!?

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Fonte: Martins&Marini. Guia de Governança para Resultados, 2010, apud Guia Referencial para Medição de
Desempenho - GESPUBLICA.

Note que os elementos da cadeia de valor (insumos, ações, produtos

e impactos) estão relacionados com cada uma das dimensões de resultado e
de esforço por linhas tracejadas.
Para melhor entender estes relacionamentos, primeiro vamos ver

como o referido Manual mostra o que os indicadores de cada uma dessas
dimensões buscam medir/responder, contribuindo para o resultado final:
Para que vocês possam memorizar a relação entre as dimensões de

resultado, as dimensões de esforço e a cadeia de valor, preparei uma tabela
com a associação dos conceitos, disponível a seguir:

Dimensão Elementos da cadeia de valor

associados
Eficiência Insumos e Produtos
Eficácia Produtos
Efetividade Impactos
Economicidade Insumos
Excelência Insumos e Ações
Execução Ações
A tabela acima representa as relações tracejadas apresentadas na

figura da cadeia de valor com as dimensões. Não há nenhuma novidade aqui.
O interessante é que, quando relacionamos esses conceitos, já

memorizamos as palavras-chave para cada um deles. Note que eficiência é
uma relação entre insumos e produtos; eficácia está ligada aos produtos
finais/resultados; efetividade conecta-se aos impactos gerados,
economicidade relaciona-se ao custo dos insumos; excelência está ligada
aos insumos e ações; e execução relaciona-se às ações empreendidas.
Vamos ver definições mais detalhadas para cada uma dessas

dimensões:

Dimensão Definição
É a relação entre os produtos e serviços gerados com os

insumos utilizados, relacionando o resultado com os
recursos utilizados. É um conceito profundamente ligado à
produtividade. O exemplo clássico é: uma campanha de
vacinação é mais eficiente quanto menor for o seu custo,
mantendo-se os objetivos propostos. Indicadores deste tipo
podem ser encontrados nas Cartas de Serviços elaboradas
pelos órgãos (onde constam, de maneira clara e objetiva,
Eficiência todas as informações pertinentes aos serviços oferecidos,

formas de acesso, compromissos e padrões de qualidade no
(resultado) atendimento – fundamentando-se no foco no cidadão e na
indução do controle social) e em sistemas estruturantes do
Governo, como o SIAFI. O Gespública entende que a Carta
de Serviços é recomendável a todo e qualquer
órgão/entidade público, de qualquer Poder e esfera, que
exerça atividades de prestação de serviços públicos ou com
grande contato com o público. No entanto, é indispensável
para os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que
prestam serviços diretamente ao cidadão.
É a quantidade e a qualidade dos produtos e serviços

entregues ao usuário. É o atingimento dos objetivos fixados.
Por exemplo: se, na mesma campanha de vacinação citada,
Eficácia
a meta é imunizar 100.000 crianças e este número for
(resultado) alcançado ou superado, podemos dizer que a campanha foi
eficaz. Os indicadores de eficácia podem ser definidos a
partir da Carta de Serviços ao Cidadão - que é um
documento que visa informar aos cidadãos quais os serviços

prestados, como acessá-los, quais os compromissos com o

atendimento e os padrões de qualidade estabelecidos, tendo
como premissas o foco no cidadão e a indução do controle
social.
São os impactos gerados pelos resultados obtidos

(produtos/serviços, processos ou projetos). Está ligada ao
grau de satisfação, valor agregado ou transformações
promovidas no contexto em geral. É a dimensão mais ligada
Efetividade à missão da organização, e seus indicadores são mais

difíceis de serem mensurados, dada a natureza dos dados e
(resultado) seu caráter temporal. Por exemplo, se uma campanha de
vacinação realmente imunizar e diminuir a incidência de
doenças nas crianças, pode-se dizer que ela foi efetiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na
dimensão estratégica do PPA.
Esta dimensão está ligada à obtenção e uso dos recursos
Economicidade (insumos) com o menor custo possível, dentro de requisitos

de qualidade e quantidade exigidos. Indicadores de
(esforço) economicidade podem ser encontrados nos departamentos
de compras e suprimentos das organizações.
Refere-se à conformidade a critérios e padrões de

qualidade/excelência para a realização dos processos,
Excelência
atividades e projetos na busca da melhor execução e
economicidade, sendo um elemento transversal. Indicadores
(esforço)
deste tipo podem ser encontrados no Instrumento de
Avaliação da Gestão Pública.

Execução Refere-se à realização dos processos, projetos e planos

conforme o estabelecido. Indicadores deste tipo podem ser
(esforço) encontrados no monitoramento das ações do PPA.
- Vamos agora para o Modelo da Fundação Nacional da

Qualidade!
3. O Modelo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Assim como o modelo do Gespública, trata-se de um modelo de

excelência em gestão, que considera vários aspectos da gestão organizacional
para distribuir prêmios às organizações com as práticas de gestão que
possuam maior aderência ao modelo.
Vamos abordar aqui os pontos mais importantes sobre o modelo,

sempre partindo dos pontos destacados pela própria FNQ, que são os mais
prováveis de ser cobrados no seu concurso público!
O modelo da FNQ é inspirado nos modelos norte-americano, europeu

e japonês, incluindo ainda conceitos próprios ao contexto brasileiro. Segundo a
FNQ, os fundamentos da excelência são os seguintes:
1. Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das

relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como entre eles
e o ambiente com o qual interagem.
2. Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades

em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses
comuns e competências complementares.

3. Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e

eficiência dos processos da organização e alcance de um novo
patamar de competência, por meio da percepção, reflexão,
avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências.
4. Inovação: promoção de um ambiente favorável à

criatividade, experimentação e implementação de novas ideias
capazes de gerar ganhos de competitividade com
desenvolvimento sustentável.
5. Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas

demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente,
considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo
dos processos.
6. Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma

inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de
propósito, estimulando as pessoas em torno de valores,
princípios e objetivos da organização, explorando as
potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e
interagindo com as partes interessadas.
7. Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e

tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre
a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e
adotando estratégias mais apropriadas.
8. Conhecimento sobre clientes e mercados: interação com

clientes e mercados e entendimento de suas necessidades,
expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando
valor de forma sustentável.

9. Responsabilidade social: dever da organização de

responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na
sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria
das condições de vida, por meio de um comportamento ético e
transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.
10. Valorização das pessoas e da cultura: criação de

condições favoráveis e seguras para as pessoas se
desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do
desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças,
costumes e comportamentos favoráveis à excelência.
11. Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a

seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a
partir do tratamento de informações obtidas em medições,
avaliações e análises de desempenho, de riscos, de
retroalimentações e de experiências.
12. Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia

nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação
de valor para os clientes e demais partes interessadas.
13. Geração de valor: alcance de resultados econômicos,

sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos
que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam
às necessidades das partes interessadas.
Neste modelo, assim como no Gespública, as organizações podem

pontuar até 1000 pontos, e seu resultado indicará o seu grau de aderência ao
modelo.

Ele foi desenvolvido pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

como uma forma de incentivar a competitividade das empresas situadas no
Brasil. A FNQ, entidade privada sem fins lucrativos constituída pela união de
grandes empresas atuantes no Brasil, entrega o prêmio anualmente às
empresas vencedoras, por meio da Presidência da República todo mês de
novembro.
Para que possam participar, as empresas candidatas ao prêmio

devem fornecer dados e informações sobre a melhoria obtida em seus
processos e sobre os resultados obtidos como consequência dessas melhorias
em duas dimensões: enfoque e aplicação, e resultados.
Neste sentido, são 8 os critérios a serem utilizados no processo de

avaliação segundo a FNQ:
1. Liderança
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à

orientação filosófica da organização e controle externo sobre
sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e
partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados
pela direção.
2. Estratégias e Planos

concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao
acompanhamento de planos necessários para o êxito das
estratégias.
3. Clientes

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao

tratamento de informações de clientes e mercado e à
comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.
4. Sociedade

respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio
ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais
influenciadas pela organização.
5. Informações e Conhecimento

tratamento organizado da demanda por informações na
organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangíveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas

configuração de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção
do seu bem-estar.
7. Processos
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos aos

processos principais do negócio e aos de apoio, tratando
separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-
financeiros.
8. Resultados

Este Critério aborda os resultados da organização na forma de

séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos
pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de
desempenho associados aos principais requisitos de partes
interessadas, para verificar o atendimento.
Perceba que a diferença entre os critérios do FNQ e o

gespública (versão 2010) era apenas o critério "clientes" do Modelo
FNQ, que era trocado por "cidadãos" no Gespública. No MEGP 2014 as
diferenças são maiores: os critérios 1, 3, e 4 do FNQ tornam-se,
respectivamente, "governança", "público-alvo" e "interesse público e
cidadania" no Gespública 2014
Quanto aos tópicos de avaliação, eles devem ser considerados de

forma sistêmica, uma vez que estão inter-relacionados entre si e com a
organização como um todo, devendo ser trabalhados nas estratégias e planos
da empresa. Este modelo está representado pela seguinte figura:

Fonte: FNQ.
Miguel (2005) apresenta uma excelente descrição do modelo,

conforme presente na figura acima. Para ele:
a ideia da figura é que, a partir dos clientes e da

sociedade, razão de ser da organização, a liderança
estabelece os valores e as diretrizes da organização, define
e conduz estratégias e planos, que são implementados pelas
pessoas e por meio dos processos organizacionais. As
necessidades dos clientes devem ser levantadas para que os
produtos possam ser desenvolvidos de tal forma que
conquistem os clientes e retenha-os para a organização. As
estratégias e os planos devem refletir esse e outros
aspectos da gestão relacionados a outras partes

interessadas, estabelecendo a atuação da organização a

curto e longo prazos, que servem como referência para a
tomada de decisão e para aplicação dos recursos humanos e
materiais da organização. A informação e o conhecimento
possibilitam conduzir a gestão em direção aos resultados
organizacionais, dando suporte para todo o sistema, seja
por meio da provisão de informações e indicadores,
referenciais comparativos ou pela gestão do conhecimento.
A experiência acumulada e o aprendizado adquirido
constituem o capital intelectual da organização, sendo uma
das principais fontes para melhoria e inovação. Os espaços
em branco na figura, que delimitam cada um dos critérios,
atuam como condutores, representando a relação e a
comunicação entre todos eles, num modelo de gestão
sistêmico. Na realidade, o modelo também representa um
grande ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act, ou planejar,
executar, verificar e agir). Os critérios 1 e 2, liderança e
estratégias e planos, representam o planejamento,
enquanto os critérios 6 e 7, pessoas e processos, são a
execução, suportados pelo critério 5, informações e
conhecimento. A verificação é feita pelo critério 8
(resultados), que poderá gerar alterações ou correções de
rumo nas estratégias e nos planos. As ações são então
geradas pela avaliação dos resultados do critério 8, tendo
como base os critérios 2 e 3, clientes e sociedade, visando a
atender as necessidades das partes interessadas, buscando
sua satisfação.
Os oito critérios se subdividem em 23 itens. Não tem outro jeito...

Tem que decorar! Segundo a FNQ, os critérios e itens são os seguintes:

1. Liderança
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão
1.2 Governança
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança
1.4 Análise do desempenho da organização
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias
3. Clientes
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes
4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social
5.1 Informações da organização
5.2 Conhecimento organizacional
6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
7. Processos
7.1 Processos da cadeia de valor
7.2 Processos relativos a fornecedores
7.3 Processos econômico-financeiros

8. Resultados
8.1 Econômico-financeiros
8.2 Sociais e ambientais
8.3 Relativos a clientes e mercados
8.4 Relativos às pessoas
8.5 Relativos aos processos
Além do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), a FNQ possui

também um Programa de Excelência em Gestão (PEG), que é voltado para as
organizações que já implementaram ou pretendem implementar o MEG, tendo
como objetivo a implementação de uma metodologia de autoavaliação e
capacitação para estimular as organizações participantes a investir na melhoria
de sua gestão com base no MEG.
Segundo a própria FNQ, os benefícios ao participar do PNQ são os

seguintes:
Com base na avaliação recebida no final do processo do PNQ, fruto de

uma análise do Relato Organizacional (RO) preenchido pela candidata e da
visita às instalações da candidata, as pessoas ligadas à organização passam a
observá-la de maneira abrangente, ou seja, de forma sistêmica, considerando
todos os seus processos. Isso faz com que os colaboradores foquem nos
mesmos objetivos e, como consequência, na obtenção de resultados globais.
O Relato Organizacional permite avaliar não somente fornecedores e

clientes, como também parceiros e até concorrentes. A partir desse ponto, a
organização candidata já começa a ter um diferencial. É a porta de entrada
para o seleto grupo das empresas de nível classe mundial.
Ao se candidatar ao PNQ, a organização realiza uma profunda análise

de sua gestão, que é efetuada por avaliadores treinados e capacitados pela
FNQ, guiados por um rigoroso código de ética. Ao final do processo, a empresa

obtém um amplo Diagnóstico de Maturidade da Gestão (DMG), com

comentários que sinalizam os pontos fortes e as oportunidades de melhoria,
assim como os eixos potencializadores e fragilizadores da gestão.
Após criterioso processo de avaliação, com duração de

aproximadamente quatro meses, é realizado o anúncio das organizações
reconhecidas pelo Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). Ele representa um
momento singular para o empresariado brasileiro, pois é o momento em que
líderes em qualidade, produtividade, competitividade e gestão são destacados
por sua trajetória em busca da excelência da gestão.
Vamos agora para o próximo tópico de nossa aula!

4. Ferramentas de Gestão da qualidade.
São várias as ferramentas de gestão da qualidade. A ideia é trazer as

mais mencionadas pela literatura e mais cobradas em concursos públicos, para
que a sua preparação para a prova seja a melhor possível.
Vamos então estudar as diferentes ferramentas da qualidade!
4.1. Listas de verificação.
Esta ferramenta, também chamada de folha (ou lista) de controle, ou

ainda de folha de coleta de dados, é um método simples e prático para que se
possa verificar o cumprimento de requisitos ou monitorá-los em um processo.
Elas podem ser de dois tipos: as listas simples e as listas de

frequência.
As listas simples são as famosas checklists, através das quais é

possível conferir os itens pré-determinados. É possível dizer que a lista de
compras que algumas pessoas elaboram antes de ir ao supermercado são
listas de verificação que devem ser marcadas com um “OK” a cada produto da
lista que é colocado no carrinho.
Nas organizações, a lista de verificação simples assegura a qualidade

ao garantir que todos os procedimentos previstos sejam executados em um
determinado processo, por exemplo.
A lista de verificação de frequência, por sua vez, é aquela na qual

são levantados os dados para que se saiba quantas vezes cada um dos eventos
esperados acontece ao longo do tempo.

Esse levantamento de frequência se torna mais fácil com a referida

lista, uma vez que basta realizar marcações ao longo de cada um dos eventos
pré-determinados para que se levante a sua frequência.
Um exemplo deste último tipo é apresentado a seguir:
Este levantamento pode servir de base para a elaboração de um

histograma sobre o que está sendo analisado, de modo que os dados sejam
visualizados de maneira mais intuitiva, como será visto a seguir.
4.2. Histograma.
O histograma é uma ferramenta muito útil para que se possa

visualizar a distribuição de frequências de qualquer evento. Ele normalmente
aparece como um gráfico de barras, que representam a frequência de cada um
dos eventos analisados, com base em uma tabela de levantamento dos dados.
Através da observação da forma do histograma, é possível verificar

inadequações no processo analisado. O levantamento de histogramas ao longo
do tempo permite a comparação entre o comportamento de uma variável em
diferentes momentos no tempo.
- Vamos imaginar uma aplicação prática:

- Imagine que um call-center deseje melhorar a qualidade do seu

atendimento através da redução do tempo de espera dos usuários para, no
máximo, 2 minutos e meio. Neste caso, a primeira coisa a se fazer é um
levantamento dos dados do atendimento para a construção de um histograma
que possibilite visualizar o tempo de atendimento por cliente, conforme a
seguir:
Tempo para atendimento da chamada
Fonte: elaboração própria.
Com base neste histograma, percebe-se que a maior parte dos

clientes já está esperando no máximo 2,5 minutos. Na verdade, a maior parte
está esperando entre 1,5 e 2,5 minutos.
Para resolver o problema de qualidade da empresa, seria necessário

tomar atitudes para que não haja demoras acima do limite desejado.

Neste sentido, as medidas tomadas devem fazer com que o gráfico se

desloque para a esquerda, para que não haja qualquer cliente com tempo de
espera maior do que 2,5 minutos.
Com base no histograma, é possível a realização da análise de

Pareto, que você verá no próximo tópico.
4.3. Análise de Pareto.
A análise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, é uma técnica que busca

priorizar determinados fatores. Foi criado pelo economista Vilfredo Pareto, com
a observação de que 80% da renda se encontrava nas mãos de 20% da
população.
Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite que se verifique quais

os produtos/serviços mais demandados por um setor ou quais as causas
prioritárias a serem resolvidas para evitar problemas de qualidade.
De modo geral, esta técnica parte do princípio de que poucas causas

geram a maior parte dos problemas, são as causas chamadas de vital few
(estranhamento traduzido para português como "pouco vitais"). Assim, ela é
conhecida também como princípio 80 / 20 (80% dos problemas são
explicados por 20% das causas) sendo a base para análises de prioridades
como a curva ABC de compras.. Na prática, esses percentuais não são exatos
(80% / 20%), as vezes a banca pode falar em 70/30 ou 90/10. A ideia geral é
a de que grande parte das consequências são causadas por uma pequena
parte das causas.
Em oposição aos elementos "pouco vitais" (20% dos elementos que

explicam 80% das consequências/problemas), haveria ainda a identificação

dos elementos "muito triviais" (trivial many). Note que o foco é a identificação
dos "pouco vitais", os "muito triviais" são apenas consequência!
Para construção do diagrama de pareto, os dados da tabela que

servem de referência devem ser colocados em ordem decrescente, de modo
que a o gráfico possa ser construído do item com maior frequência para o que
possua menor frequência, somando-se ainda as frequências percentuais
acumuladas para apresentação no diagrama.
Um exemplo de uso do diagrama de Pareto é o seguinte:
Fonte: elaboração própria
Observe que, no exemplo dado, apenas duas causas (20% das

causas), representam 80% do total dos problemas (consequências) observados
na produção.
Com base neste gráfico, o gestor pode decidir que, para melhorar a
qualidade (e diminuir as não conformidades) os principais defeitos a serem
resolvidos seriam: parafuso solto e sujeira. Ações para resolver estes dois
problemas resolveriam 80% dos problemas da produção!

Deste modo, fica claro que o diagrama de Pareto busca auxiliar o

tomador de decisões através da priorização de quais causas devem ser
atacadas com maior intensidade e rapidez para a melhoria da qualidade.
4.4. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa).
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como gráfico “espinha

de peixe”, diagrama de causa e efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta
muito útil para que se possam visualizar as várias causas que levam a um
efeito, de maneira hierárquica, em função dos grupos de causas estabelecidos
previamente ou observados durante o processo de classificação.
Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma:
Causa 4 Causa 1
Efeito
Causa 3 Causa 2
Fonte: elaboração própria
Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias

categorias, como método, mão de obra, matéria-prima, máquinas (4Ms),
mensuração e meio ambiente (6 Ms).

Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um

problema para que se possa pensar sobre sua resolução. A fácil visualização é
uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas
de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe.
Um exemplo de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE:
Fonte: SEBRAE (2005)

4.5. Diagrama de dispersão.
Trata-se de uma ferramenta que ajuda a identificar visualmente a

existência de uma correlação entre duas variáveis. A correlação estará
presente através de uma relação linear, seja positiva ou negativa.
Esta ferramenta possibilita também a verificação de quais os fatores

que se relacionam com determinado problema do processo, considerando-se
cada problema uma variável distinta.
Cada uma das variáveis ficará representada em um dos eixos do

gráfico (“X” ou “Y”) e os pontos correspondentes às mesmas serão marcados.
Quanto mais reta e inclinada (próximo a 45º) for a distribuição dos pontos no
gráfico maior será a relação identificável, podendo ser positiva (quando as
duas variáveis crescem juntas) ou negativa (quando uma variável cresce
enquanto outra diminui). Uma distribuição que se assemelhe a uma reta
horizontal ou vertical estará demonstrando uma relação nula (ou inexistência
de relação) entre as variáveis estudadas.
Apresento, a seguir, um exemplo de diagrama de dispersão que

correlaciona a ocorrência de falhas em determinado processo com a
inoperância do sistema de informação:

O que se percebe no gráfico apresentado é que, quanto maior o

número de ocorrências de inoperância do sistema de informação, maior
também será a ocorrência de falhas no processo, demonstrando uma clara
associação das variáveis.
Esta associação pode induzir você a pensar que uma variável é a

causa, e outra é a consequência, o que está errado! O gráfico apenas mostra a
associação. É possível que uma seja consequência da outra, mas isso não é
uma certeza. É possível também que outra variável interveniente esteja
atuando “escondida”, sendo a responsável pela associação.

No caso do gráfico apresentado, uma terceira variável “escondida”

poderia ser a variável “quedas de energia”. Imagine que as quedas de energia
podem gerar, ao mesmo tempo, ocorrência de falhas no processo e de
inoperância no sistema de informação. Assim, a causa das falhas de processo
poderia ser a falta de energia, e não a inoperância do SI.
4.6. Gráficos de controle / carta de tendência.
Os gráficos de controle são utilizados para representar graficamente a

variação de um processo, o que possibilita o seu monitoramento ao longo do
tempo em relação ao que é esperado.
Ele permite ao analista a investigação dos problemas ocorridos no

momento em que os “descontroles” do processo foram identificados, sendo
úteis ainda para monitorar os resultados das ações corretivas implementadas.
Visualmente, trata-se de um gráfico de linha acompanhado pela linha

superior, inferior e “média” dos valores esperados para a variável do processo
monitorada.

Existem diferentes formas de observar o eventual descontrole do

processo. De forma mais geral, pode-se considerar que o processo estará fora
de controle quando:
 Um ou mais pontos estão fora dos limites de controle.

 Muitos pontos consecutivos se encontram do mesmo lado da
linha central (acima ou abaixo);
 Aparece uma tendência clara descendente ou ascendente;
 Há um padrão de dados incomum ou não aleatório;
 Há um padrão de pontos repetidos acima e abaixo da linha;
 Vários pontos se encontram muito próximos aos limites de
controle.

4.7. Fluxogramas.
Esta é uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar

com facilidade o fluxo de ações para que determinada tarefa possa ser
executada.
Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequencia normal

de qualquer trabalho, produto, documento, informação, etc., utilizando-se de
diferentes símbolos que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa.
Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes

vantagens:
 Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os

componentes de um sistema, mecanizado ou não,
facilitando a análise de sua eficácia;
 Entendimento mais simples e objetivo do que o de
outros métodos descritivos;
 Facilitar a localização das deficiências, pela fácil
visualização dos passos, transportes, operações,
formulários, etc.;
 Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples
aos maios complexos;
 O rápido entendimento de qualquer alteração que se
proponha nos sistemas existentes, por mostrar
claramente as modificações introduzidas.
Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos:
 Fluxograma vertical: é aquele construído com base em

formulários padronizados para processos dentro de uma mesma
área da organização. É mais apropriado a processos mais
simples e que não transitam entre diferentes órgãos.

 Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos símbolos

do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais
livre, sem a necessidade do uso do formulário padronizado;
 Fluxograma global (de colunas): é o fluxograma que
possibilita a visualização de como o fluxo de trabalho passa de
um órgão para outro, já que estes ficam dispostos na mesma
folha, em colunas, sendo mais apropriado aos fluxos mais
complexos e que envolvem diferentes órgãos.
Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a

técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do
fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento
de informações diferentes, pois diferentes atividades e símbolos são retratados
em cada tipo de fluxo.
Neste sentido, não há padronização 100% aceita quanto aos símbolos

utilizados no fluxograma. Para Cury (2012) os símbolos básicos para o
fluxograma vertical e o administrativo são:

Chinelato Filho (2008) destaca os seguintes símbolos como sendo

bastante importantes para os fluxogramas:


Exemplos de fluxogramas são apresentados nas próximas páginas

para que você possa entendê-los melhor.

Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012):

Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012):

Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008)

4.8. Benchmarking.
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos

produtos, serviços e processos de trabalho das
organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes
das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e
identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o
benchmarking.
Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por

uma organização ou área em relação a outra que seja tida como referência.
O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que

envolve toda a organização, e não isolado. Ele é também um processo
gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na
empresa guiem o seu pensamento.
Os principais tipos de benchmarking são:
1. Benchmarking Competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos

concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é
quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados
que estão ligados diretamente com a sua atividade à
concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar
uma consultora externa para obter informações para a
realização do benchmarking competitivo.
Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos

da organização são comparados com os de organizações
concorrentes, buscando superá-los.

2. Benchmarking interno
Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas

ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades
(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior
facilidade na obtenção de parcerias para realização do
benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a
valorização das melhores práticas internas à organização. A
grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto
de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos
paradigmas.
Em resumo, são comparados valores ou processos entre

unidades internas da organização, com vista a disseminar as
melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens,
esse tipo de benchmarking é bastante utilizado.
3. Benchmarking genérico
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que

atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado
na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,
o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do
produto ao cliente.
É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos

exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos
padrões, ou “benchmarks”.

Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre

organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que
poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam
dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem
notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.
4. Benchmarking funcional
Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica,

servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem
definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de
benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em
consideração a concorrência direta da organização que aprende
ou patrocina o estudo e a organização "investigada".
Neste sentido, são comparados processos similares entre

organizações, independentemente do setor de atividade
(empresas não concorrentes).
4.9. 5W2H / plano de ação
O 5W2H, também conhecido como plano de ação, é uma ferramenta

de qualidade muito utilizada no planejamento operacional de processos, planos
e procedimentos. O objetivo é levantar vários questionamentos que servem
como base para a completa definição das ações a serem tomadas.
Neste sentido, as perguntas a serem resolvidas sobre o problema que

está sendo investigado ou sobre o processo a ser planejado são:

 What – O que deve ser executado?

 Who – Quem irá executar a tarefa?
 Where – Onde será executada a ação?
 When – Quando será executada a ação?
 Why – Por que será executada a tarefa?
 How – Como será executada a tarefa?
 How much – Quanto custa para executar a ação?
4.10. Matriz GUT.
A Matriz GUT é uma ferramenta criada por dois estudiosos (Kepner e

Tregoe) com o objetivo de estabelecer a prioridade de fatores, onde a sigla
GUT significa Gravidade x Urgência x Tendência.
Por definir as prioridades, esta é uma ferramenta bastante útil para a

tomada de decisões nas organizações.
Na análise ambiental, essa ferramenta é importante à medida que

possibilita, com as devidas adaptações, o estabelecimento da predominância
interna de pontos fortes e fracos e a predominância externa em termos de
oportunidades e ameaças. Vamos ver o que significa cada um dos aspectos
analisados:
 Gravidade: representa o impacto do fator sobre a organização.

É o que afeta em profundidade a essência, objetivo ou resultado
da organização ou pessoa. A avaliação da gravidade deve ser
feita tendo como base o prejuízo que pode advir da situação.
 Urgência: representa uma dimensão relativa ao prazo que
existe para tomada de decisão/implementação de ações. É
resultado da pressão do tempo sobre a situação provocada
sobre o fator avaliado.

 Tendência: representa o potencial de desenvolvimento da

situação caso não lhe seja dada a atenção necessária.
Para cada um dos aspectos analisados deve ser estabelecida uma

nota, conforme tabelas abaixo, adaptadas de Djalma de Oliveira (2012):
Gravidade Nota
Extremamente importante 5
Muito importante 4
Importante 3
Relativamente importante 2
Pouco importante 1
Urgência Nota
Bastante urgente 5
Urgente 4
Relativamente urgente 3
É possível aguardar (pouco urgente) 2
Não há pressa (pode esperar) 1
Tendência Nota
Mantida a forma e intensidade, vai piorar (crescer) 5
muito
Mantida a forma e intensidade, vai piorar (crescer) 4
Mantida a forma e intensidade, vai permanecer 3
Mantida a forma e intensidade, vai melhorar 2
(desaparecer)

Mantida a forma e intensidade, vai melhorar 1

(desaparecer) completamente
Após o estabelecimento de notas para diferentes fatores, multiplicam-

se as notas com o objetivo de obter a pontuação de cada fator e ordená-los em
ordem de prioridade, conforme exemplo a seguir:
Ameaças (fatores) Gravidade Urgência Tendência Total Prioridade

Nova regulação do mercado 3 1 3 9 3º
Mercado consumidor em declínio 5 5 5 125 1º
Inflação de matérias primas 4 4 4 64 2º
Com isto, percebe-se a facilidade do uso da matriz GUT para priorizar

fatores.
4.11. Brainstorming.
O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à

solução de problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade,
à medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado
tema.
Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica

consiste na reunião de grupos de pessoas que expõem seu pensamento
livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias.
Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008):
1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado

pelo que sugeriu.

2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a

chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se
chegar à grande solução.
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar
qualidade.
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se
elementos, dando-se uma feição lógica e real às “ideias
absurdas” chega-se a grandes descobertas. O produto
final de brainstorming é um elenco de ideias ordenado.
Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como

sequência básica para uma sessão de brainstorming:
1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre

os objetivos da sessão de brainstorming. O
coordenador de cada grupo deve ter total domínio
dessa metodologia.
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se
necessário, divide-o em partes. Por fim, pede soluções
para o problema.
3. O coordenador solicita que cada membro apresente
apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada
ideia para provocar uma “reação em cadeia”.
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser
destinados ao bombardeio de ideias.
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e
preparar uma lista para rediscuti-las com os
participantes.
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram
mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer
analogias ou adotar um sentido lógico.

7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas,

coordenadas na definição do projeto e devidamente
experimentadas.
Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos

diferentes:
 Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro

dá sua opinião a cada rodada. A grande vantagem é que os
membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez
que possuem um momento apropriado para falar, não havendo
uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. A
principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em
relação ao outro modelo;
 Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa
pode dar sua opinião a qualquer momento, não havendo um
momento específico como no modelo anterior. A grande
vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias
vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, sendo
menos metódico, as pessoas tímidas e introvertidas tendem a
contribuir pouco para o processo. Por isto, este modelo é ideal
apenas quando todas as pessoas do grupo possuem um perfil
extrovertido.

4.12. O Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é um ciclo de atividades contínuas que tem como

objetivo a melhoria contínua da qualidade nas organizações, especialmente
em processos organizacionais. Além disso, ele também busca criar normas
para que processos com desempenho superior possam manter tais resultados
através de um ciclo contínuo de previsão, avaliação e controle corretivo.
Tendo sido inicialmente concebido por Walter Shewhart na década de

1930, nos Estados Unidos, ele só foi popularizado por W Edwards Deming,
durante o movimento da Qualidade Total, no Japão, cerca de duas décadas
mais tarde. Seu desenvolvimento veio da percepção de que os problemas em
um processo são oportunidades de melhoria causadas pela diferença entre o
que os clientes dos processos precisam e o que o desempenho do processo
entrega. Assim, se o processo entrega coisas diferentes ou inferiores à real
necessidade dos clientes, surge uma oportunidade de melhoria no processo.
IMPORTANTE:
O Ciclo PDCA pode ser chamado também de Ciclo de Deming, Ciclo de

Controle de Deming, Ciclo de Shewhart, Ciclo de Controle de
Shewhart, Método de Melhorias...
O Ciclo PDCA consiste em uma sequencia de quatro funções básicas

que devem ser repetidas continuamente:
1. Planejar (Plan)
2. Executar (Do)
3. Checar / Verificar os resultados (Check)

4. Agir / atuar corretivamente (Act ou Action ou Adjust)
A forma de visualização mais comum do Ciclo é a seguinte:
- Mas Carlos, é importante saber a posição das letras no

círculo?!
Resposta: Sim pessoal!!! Já houve questões sobre isso e

poderá aparecer uma justamente já sua prova!
Uma versão mais detalhada do Ciclo PDCA apresenta as seis etapas

seguintes, que nós temos que conhecer.

1. Planejar (Plan).
É a fase das definições iniciais. É nela que os planos, objetivos,

metas, recursos, e métodos (etc.) a serem utilizados são
definidos.
Pode-se dizer que esta fase consiste em duas etapas:
a) Definir as metas
b) Definir os métodos que permitirão atingir as metas
propostas.
As metas podem ter como objetivo melhorar o desempenho

ou manter o desempenho de processos que já tenham um
padrão elevado, criando padrões a serem atingidos.
Nesta etapa poderão ser utilizadas ferramentas como o

Diagrama de Ishikawa, o brainstorming, o Gráfico de Pareto, e o
5W2H. Não é nosso objetivo discutir cada uma dessas
ferramentas, mas apenas saber que elas, ou outras, podem ser

utilizadas nessa fase para auxiliar no planejamento e na tomada

de decisão.
2. Execução (Do).
É nessa fase que se executa o plano traçado na fase do

planejamento.
Deve-se, em primeiro lugar, educar e treinar as pessoas

envolvidas para que possa haver comprometimento e para que
a execução saia conforme previsto. Em seguida, acontece a
execução da tarefa propriamente dita e são coletados os dados
a serem utilizados na etapa seguinte.
De forma sintética, pode-se dizer que esta fase possui as

seguintes etapas:
a) Educar e treinar;
b) Executar a tarefa (coletar dados).
3. Checagem dos resultados (Check).
Aqui os resultados obtidos pelas ações executadas na fase

anterior são verificados. É fundamental que sejam utilizados os
métodos adequados de verificação para evitar erros e consumo
exagerado de recursos, em especial, do tempo.
4. Agir corretivamente (Act).
Com base nas verificações ocorridas na fase anterior, são

realizadas as ações corretivas necessárias sobre o processo
considerado. Ao finalizar esta fase, inicia-se um novo ciclo
através da fase de planejamento, constituindo a circularidade do
Ciclo PDCA.

Outros autores podem apresentar formas diferentes de dividir as fases

do PDCA, a depender do objetivo de sua aplicação, mas as 4 fases básicas
serão sempre as mesmas.
Neste sentido, destaca-se a aplicação do ciclo PDCA no método

chamado de QCStory, traduzido para o Brasil com o nome de MASP - Método
de Análise e Solução de Problemas.
Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no Japão

na era da qualidade total pela JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers).
Trata-se de uma metodologia derivada da aplicação do ciclo PDCA da

melhoria contínua da qualidade para resolver os problemas encontrados
rapidamente, com base nos dados disponíveis e com o menor custo, sendo
reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lógica e os dados disponíveis.
O MASP se baseia nas seguintes etapas:
1) Identificação do problema: definir claramente o problema e

reconhecer sua importância.
2) Observação: investigar as características específicas do problema
com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
3) Análise: descobrir as causa fundamentais.
4) Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais.
5) Ação: bloquear as causas fundamentais.
6) Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo.
7) Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema.
8) Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema
para trabalho futuro.

É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com

base no ciclo PDCA (Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva), por
isso suas etapas podem ser associadas ao Ciclo, da seguinte forma:
Fonte: Campos, 2004, p.67, apud Oribe, 2008)
Você pode observar esta relação também da seguinte forma:

Como você deve ter notado, trata-se apenas de uma forma

visualmente diferente de representar as etapas do MASP, ligando-as ao ciclo
PDCA, mas o conteúdo é o mesmo que está apresentado na tabela!
Mesmo com nomes diferentes, percebam que as etapas têm uma

pertinência lógica com as 4 fases essenciais do ciclo. Quando se fala em
planejar, sabemos que é lá que os processos são identificados, observados,
analisados e o plano de ação é feito. A ação e a verificação estão sem
desdobramentos nesta representação, enquanto “agir corretivamente” passa a
ser desmembrado em duas fases, sob este modelo: padronização e conclusão.
As perspectivas mencionadas acima são as mais comuns, mas

certamente há outros autores que desdobram as fases de outras formas. O
mais provável é que a banca do concurso cobre o Ciclo em sua forma mais
básica, mas se não, provavelmente o fará de uma das formas que mencionei
aqui.

4.13. O 5s
O 5s é uma etapa fundamental para implementação de um programa

de qualidade total nas organizações, uma vez que conscientiza, mobiliza e
motiva as pessoas para que tenham organização e disciplina no próprio
ambiente de trabalho.
O que se busca é a maior produtividade do funcionário em suas

tarefas através de uma organização racional do ambiente de trabalho. São 5
elementos que devem ser considerados:
Elemento do 5s Significados
Seiri (Senso de É preciso buscar identificar e eliminar o que não é
utilização / triagem) necessário no ambiente de trabalho. É preciso
considerar a utilidade das coisas. Aquilo que é
utilizado sempre, deve estar acessível, o que se
utiliza diariamente deve estar próximo, o que se
utiliza semanalmente deve estar guardado no
almoxarifado, enquanto o que não é utilizado deve
ser descartado, ou disponibilizado para quem possa
fazer bom uso. Com isso, se consegue liberar
espaço, diminuir os riscos de acidentes e melhorar o
ambiente de trabalho para gerar produtividade.
Seiton (Senso de É preciso buscar arrimar as coisas que ficam no
ordenação/arrumação) trabalho, após a aplicação do Seiri. É importante
simplificar a arrumação para economizar tempo e
ter facilidade de acesso aos materiais, documentos,
ferramentas, etc.
Seiso (senso de O que se busca aqui é a limpeza do ambiente de
limpeza) trabalho, máquinas, etc., de forma geral. Elementos
que podem ser considerados sujeira incluem
iluminação ruim, odor, mofo, poeira, ventilação

ruim, etc. Cada pessoa é responsável pela limpeza

do seu ambiente de trabalho. Com isso, se tem
maior organização do ambiente, satisfação dos
empregados e menor risco de acidentes.
Seiketsu (senso de A padronização das práticas de qualidade do
padronização para a ambiente de trabalho permitem que as pessoas
saúde e higiene) incorporem comportamentos positivos para que o
5S seja permanente. Com o Seiketsu é possível
manter os 3S anteriores funcionando
continuamente.
Shitsuke (senso de Trata-se da consolidação do 5S através de práticas
disciplina) de autodisciplina. É o comprometimento do pessoal
com os padrões de trabalho do 5S. Quando o
Shitsuke estiver presente, todo o 5S estará
funcionando bem Trabalho agradável, valorização
das pessoas, cumprimento de normas, limpeza,
qualidade, produtividade e segurança são algumas
das vantagens.
- É isso ai pessoal! Com isso encerramos a teoria por hoje.

Vamos agora às questões resolvidas dessa aula!
Forte abraço e bons estudos!
Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier

5. Questões Comentadas
QUESTÕES DE QUALIDADE NA GESTÃO PÚBLICA
1. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Os
objetivos do GESPUBLICA incluem a eliminação do déficit
institucional, a promoção da governança de políticas
públicas, da eficácia e da efetividade da ação
governamental bem como a promoção da gestão
democrática, participativa e transparente.
Comentário:
A questão traz corretamente alguns dos objetivos estabelecidos para
o programa Gespublica! Relembre todos os objetivos:
 Eliminar o déficit institucional, visando ao integral
atendimento das competências constitucionais do Poder
Executivo Federal;
 Promover a governança, aumentando a capacidade de
formulação, implementação e avaliação das políticas
públicas;
 Promover a eficiência, por meio de melhor
aproveitamento dos recursos, relativamente aos
resultados da ação pública;
 Assegurar a eficácia e efetividade da ação
governamental, promovendo a adequação entre meios,
ações, impactos e resultados; e
 Promover a gestão democrática, participativa,
transparente e ética.
GABARITO: Certo.
2. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Todos os

órgãos e entidades da administração pública brasileira
são obrigados a participar do GESPUBLICA.
Comentário:
A assertiva está errada, já que as organizações públicas não são
obrigadas a participar do Gespública. A participação é voluntária!
GABARITO: Errado.
3. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Um dos

objetivos do GESPUBLICA é promover a eficiência, por
meio do melhor aproveitamento dos recursos,
relativamente aos resultados da ação pública.
Comentário:

De fato, a assertiva traz um dos objetivos do Programa Gespública,

por isso está correta.
GABARITO: Certo.
4. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Os
objetivos do GESPUBLICA incluem aumentar a qualidade
dos serviços públicos prestados no Brasil em todos os
poderes e em todas as esferas do governo.
Comentário:
Aumentar a qualidade dos serviços públicos dos serviços públicos em
todos os poderes e todas as esferas não é exatamente um objetivo do
Gespública.
Apesar disso, o conjunto dos objetivos busca melhorar a qualidade
dos serviços públicos. Por sua natureza, a participação no programa é
voluntária, e pode ser feita tanto por organizações públicas (dos três poderes e
esferas!) e privadas.
A banca usou da interpretação para dizer o que está na assertiva e
considerá-la correta, mas a questão gera dúvidas, já que o que ela afirma não
é propriamente um dos objetivos do Gespública.
Assim, merecia ter sido anulada, mas não foi.
GABARITO considerado: Certo.
5. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) De acordo

com o GESPUBLICA, todos os órgãos ou entidades da
administração pública federal, estadual, municipal ou do
DF que prestam serviços aos cidadãos devem implantar a
carta de serviços.
Comentário:
Nem todos os órgãos dos três Poderes e esferas devem
necessariamente implantar a Carta de Serviços. Se prestam serviços
diretamente aos cidadãos, isto é recomendável, mas não obrigatório.
A questão, portanto, deveria ser considerada errada, ao contrário do
gabarito apontado.
Vale a pena lembrar ainda que a Carta de Serviços é indispensável
para órgãos/entidades do Poder Executivo Federal que prestam serviços
diretamente ao cidadão.
6. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) O
GESPUBLICA visa fixar parâmetros e critérios para
avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública na
administração pública federal exclusivamente relativa ao
Poder Executivo federal, isto é, não se aplica aos níveis
estadual e municipal nem aos Poderes Legislativo e
Judiciário.
Comentário:

Assertiva incorreta, já que o Gespública busca melhorar a qualidade

na gestão pública como um todo, não se restringindo à esfera federal, nem ao
Poder Executivo.
GABARITO: Errado.
7. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014)

Uma organização pública que tenha realizado sua
autoavaliação de acordo com o modelo do GesPública de
2011 pode ter utilizado instrumentos de avaliação da
gestão pública de 250, 500 ou 1.000 pontos.
Comentário:
Está certa! Até o modelo de 2014 a avaliação poderia ser feita no
instrumento de 250, 500 ou 1000 pontos. No instrumento de 2014 todas as
organizações passaram a ser avaliadas pelo instrumento de 1000 pontos.
GABARITO: Certo.
8. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2014 -
adaptado) O instrumento para avaliação da gestão
pública de 1.000 pontos é uma ferramenta utilizada pela
Secretaria de Gestão Pública do Ministério do
Planejamento para auferir o desempenho das demais
organizações públicas.
Comentário:
Errado. Não é a Secretaria de Gestão Pública quem aplica o
instrumento de medição do desempenho, mas sim os próprios órgãos e
entidades voluntários.
GABARITO: Errado.
9. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário/2013) A mensuração da

qualidade do serviço público deve incorporar a noção de
mudança e melhoria na condição da sociedade para que
se configure a prestação do serviço de fato.
Comentário:
Pessoal, a mensuração da qualidade no serviço público se utiliza do
instrumento de medição da qualidade do gespública para saber quão boa é a
qualidade do serviço.
O Gespública, por sua vez, considera que a administração pública
deve sobretudo servir às necessidades do cidadão, sendo este um importante
critério para a efetividade.
De forma geral, já era possível responder esta questão. Mas se você
olhar com cuidado, de forma mais detalhada, o critério 8.1. do Gespública
2014 está focado em “resultados da atividade finalística, atendimento ao
público alvo, interesse público e cidadania"
GABARITO: Certo.

10. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O

modelo de excelência da gestão é um excelente
mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão
na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados
alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos
de aplicação.
Comentário:
Atenção, pessoal: o modelo de excelência em gestão é um
mecanismo que auxilia – e muito – o controle da qualidade, mas ele utiliza
vários critérios, tanto voltados para os resultados, quanto para a aplicação das
técnicas de gestão.
GABARITO: Errado.

modelo do GESPUBLICA pressupõe seis categorias
básicas de indicadores de desempenho: eficiência,
eficácia, efetividade, economicidade, excelência e
execução. Essas categorias são divididas em duas
dimensões: a de resultado e a de esforço.
Comentário:
É exatamente isto! São seis as dimensões que podem gerar
indicadores segundo o Instrumento para Medição de Desempenho do
Gespública:
Dimensão de resultado:
 Eficiência,
 Eficácia;
 Efetividade.
Dimensão de esforço:
 Economicidade
 Execução
 Excelência
GABARITO: Certo.
12. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo –

Contabilidade/ 2006) Programas de qualidade no serviço
público priorizam usualmente a estruturação e
reestruturação organizacional em detrimento da
mudança cultural e da melhoria de processos de trabalho
e de fluxos de informações.
Comentário:
A qualidade no serviço público deve passar por uma mudança na
cultura organizacional e passa por diferentes critérios como a qualidade nos
processos de trabalho, nas informações, etc.
É exatamente o oposto do que está na questão, que está errada!
GABARITO: Errado.

13. (CESPE/STM/Analista Judiciário/2004) As técnicas de

gestão da qualidade total, quando aplicadas ao setor
público, têm como objetivos, entre outros: diminuir e(ou)
otimizar os gastos do orçamento; oferecer um melhor
serviço ao público, que é, em última instância, o cliente
final; e conseguir e manter melhores funcionários.
Comentário:
A gestão da qualidade total é baseada na participação de todos para
um modelo de melhoria contínua. Ela é a base para o surgimento dos modelos
de excelência em gestão (tais como o MEGP). São vários os critério utilizados
sendo ligados ao orçamento, a população e sociedade, às pessoas da
organização, etc.
É exatamente o que está dito na questão, em outras palavras!
GABARITO: Certo.
14. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O

GesPública tem como principal referência o modelo de
excelência em gestão pública (MEGP) e os fundamentos
contemporâneos de boa gestão, como, por exemplo,
gestão baseada em processos e informações, valorização
das pessoas e visão de futuro.
Comentário:
O movimento do Gespública, que busca a qualidade na gestão
pública, se baseia na moderna administração gerencial, seus instrumentos de
gestão contemporâneos e no modelo de excelência do Gespública, também
referenciado como MEGP.
Os critérios do Modelo do Gespública incluem pontos como:
processos, informações, pessoas, resultados, etc.
Deste modo, tudo que está dito na questão está correto!
GABARITO: Certo.
15. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) O

programa nacional de gestão pública (GESPÚBLICA), cuja
implantação ocorreu na década de 90 do século passado,
tem como finalidade melhorar a gestão e os serviços com
área de atuação interna e foco em técnicas e
ferramentas.
Comentário:
O programa Gespública foi criado por meio do Decreto 5.378/2005,
portanto na primeira década deste século, e não na última do século passado.
Além disso, o programa busca melhorar a gestão com foco nos
resultados, e não com foco nas técnicas e ferramentas. Estas últimas também
são importantes, mas configuram-se apenas como meios para que os
resultados possam ser atingidos.
GABARITO: Errado.

16. (CESPE/TRE-RJ/Analista – área judiciária/2012) O

modelo de excelência em gestão pública não adota o
critério resultados, haja vista ser o interesse público o
seu foco principal.
Comentário:
O MEGP do gespública possui diferentes critérios, entre eles os de
resultados, que possuem diversos indicadores específicos.
Deste modo, a questão peca seriamente ao afirmar que o referido
modelo não adota o critério resultados.
GABARITO: Errado.
17. (CESPE/TRE-RJ/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2012) A organização pública que
pretende ter uma postura empreendedora deve buscar
inovações por meio de ações similares às organizações
privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for
proibido em lei.
Comentário:
Errado! É preciso ser excelente sem deixar de ser público! Só quem
pode realizar tudo que não é proibido em lei é o setor privado. As organizações
públicas são obrigadas a fazer apenas o que a lei permite!
GABARITO: Errado.
18. (CESPE/TCU/ACE/2008) A grande ênfase do

GESPÚBLICA no processo de avaliação é a descrição do
porquê de determinada prática ou processo ter sido
desenvolvido, visando-se, desse modo, encontrar os
responsáveis pela prática bem ou malsucedida.
Comentário:
A avaliação da gestão pelo Gespública não busca realizar uma caça às
pessoas responsáveis por práticas positivas ou negativas de gestão. O objetivo
está em verificar se as práticas adotadas nas organizações participantes
aderem ou não ao modelo proposto.
GABARITO: Errado.
19. (CESPE/TC-DF/Auditor de Controle Externo/2012)

Mudanças na organização pública Alfa estão sendo
implementadas para propiciar o alcance de resultados,
seguindo modelos adotados por organizações privadas. A
Alfa também facilitará o acesso do cidadão aos seus atos,
resultados, processos, custos operacionais e
administrativos por meio de portal na Internet, o que
elevará suas despesas com investimentos em TI.
Com respeito a essa situação hipotética, julgue os itens
que se seguem.

A Alfa, por seguir modelos adotados por organizações

privadas, está alinhada com os pressupostos da
excelência nos serviços públicos.
Comentário:
Pessoal! Não é só porque segue preceitos das organizações privadas
que se terá excelência no serviço público! Há vários critérios! Além disso, é
preciso ser excelente sem deixar de ser público!
GABARITO: Errado.
20. (CESPE/TRE-ES/Técnico Judiciário-

Administração/2011) O foco em resultados, um dos
critérios adotados pelo modelo GESPÚBLICA, confirma
que a excelência nos serviços públicos se pauta em
critérios similares aos preconizados pela iniciativa
privada.
Comentário:
Atenção à casca de banana para você escorregar: “resultados” é um
critério do Gespública, não “foco em resultados”!!!
Além disso, perceba que é estranho falar que os resultados
"confirmam" os critérios similares entre setor público e privado para a
excelência. Difícil entender claramente o que a banca quis dizer com isso.
GABARITO: Errado.
21. (CESPE/TRE-ES/Analista Judiciário-Área Judiciária/

2011) A adoção do modelo do GESPÚBLICA assegura a
excelência nos serviços públicos, mas não permite que se
realizem avaliações comparativas entre organizações
congêneres.
Comentário:
O Gespública não assegura (garante) que os serviços públicos serão
excelentes. Ele apenas serve como instrumento para que a gestão pública
possa ser avaliada em relação às melhores práticas e comparada entre
congêneres!
Assim, a questão está errada como um todo!
GABARITO: Errado.
22. (CESPE/TRE-ES/Técnico Judiciário-Área

Administrativa/2011) O modelo do GESPÚBLICA não
focaliza resultados, pois a excelência nos serviços
públicos, objetivada por esse modelo, se pauta em
critérios como cidadania, estratégia e responsabilidade
socioambiental.
Comentário:
Errado pessoal! O Gespública se preocupa com resultados sim, mas
também se preocupa com outros critérios como a cidadania (interesse público
e cidadania), a estratégia (estratégias e planos), etc.

GABARITO: Errado.
23. (CESPE/TRE-BA/Analista-Área Judiciária/2010) A

busca da excelência, considerada, no setor privado, uma
prerrogativa para sobrevivência em um contexto
competitivo, nos serviços públicos não se aplica, pois o
cliente não tem a possibilidade de escolher outros
fornecedores de serviços públicos.
Comentário:
De fato, os clientes não possuem a possibilidade de escolher os
fornecedores dos serviços públicos, mas isso não inviabiliza a busca da
excelência! Claro que pode haver excelência no setor público! É por isso que
estudamos o assunto! =)
GABARITO: Errado.
24. (CESPE/TRE-MS/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2013) Os critérios de excelência que
devem ser observados pela organização pública que se
pauta no modelo de excelência gerencial da Fundação
Nacional da Qualidade incluem
a) projetos.
b) a gerência.
c) a tecnologia.
d) a constitucionalidade.
e) informações e conhecimento.
Comentário:
Questãozinha chata... para resolvê-la você deveria ter memorizado os
8 critérios do modelo de excelência da FNQ. Relembre a seguir os 8 critérios e
os respectivos itens:
1. Liderança
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão
1.2 Governança
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança
1.4 Análise do desempenho da organização
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias
3. Clientes
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes
4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental

4.2 Desenvolvimento social
5.1 Informações da organização
5.2 Conhecimento organizacional
6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
7. Processos
7.1 Processos da cadeia de valor
7.2 Processos relativos a fornecedores
7.3 Processos econômico-financeiros
8. Resultados
8.1 Econômico-financeiros
8.2 Sociais e ambientais
8.3 Relativos a clientes e mercados
8.4 Relativos às pessoas
8.5 Relativos aos processos
GABARITO: E.

modelo de excelência em gestão pública é composto por
critérios que, juntos, compõem um sistema gerencial
para organizações do setor público. Os critérios
usualmente aceitos incluem estratégias e planos,
informação e processos.
Comentário:
Questão bastante objetiva, sem rodeios. Ela diz que o MEGP possui
critérios (CERTO) e que serve como um sistema para que a gestão possa ser
feita no setor público com qualidade (CERTO). Além disso, diz ainda que os
critérios incluem: estratégias e planos (CERTO), Informações ("informações e
conhecimento" = CERTO) e processos (CERTO).
GABARITO: Certo.
26. (CESPE/TER-ES/Analista – Contabilidade/2011) A

gestão da qualidade total é um método gerencial adotado
nos serviços públicos, cujo foco é a atividade de
inspeção, aquela sob o controle da alta administração.
Comentário:
A gestão da qualidade total (TQM) é a base para os modelos de
excelência em gestão, inclusive o MEGP do Gespública. Apesar disso, o seu
foco não é o da inspeção, mas sim o de construir a qualidade no dia a dia da

organização em vez de simplesmente verificar a qualidade do produto/serviço

no final do processo. Por isso, a questão está errada.
GABARITO: Errado.
27. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –

Administração/2012) O modelo de excelência gerencial
(MEG) proposto pela Fundação Nacional da Qualidade
apoia-se no PDCA (plan, do, check, act), importante
ferramenta de melhoria contínua proveniente da escola
da qualidade.
Comentário:
Os modelos de excelência em gestão, tanto o da FNQ quanto o do
Gespública, apoiam-se no TQM (Total Quality Management). Este, por sua vez,
tem como base o ciclo PDCA, que é utilizado também nos referidos modelos de
gestão!
Além disso, avançam para um modelo de aprendizagem chamado
PDCL (Plan, Do, Check, Learn) - onde o que se busca é a aprendizagem com a
melhoria contínua.
GABARITO: Certo.

Administração/2012) O processo de avaliação da gestão
pública, realizado pela Secretaria de Gestão Pública
(SEGEP), é uma ferramenta que identifica os pontos
fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos nas
Comentário:
O processo de avaliação da gestão pública é feito por meio do uso do
MEGP, que é aplicado através de autoaplicação. Assim, a SEGEP não é
responsável pela avaliação da gestão, mas sim cada órgão ou entidade pública
participante se responsabiliza pela própria avaliação!
GABARITO: Errado.
29. (ESAF/Receita Federal/Auditor/2012) Entre novas

tecnologias gerenciais e organizacionais aplicadas à
Administração Pública, temos a Carta de Serviços ao
Cidadão, preconizada pelo Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA, no Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão. Segundo o
GESPÚBLICA, a Carta de Serviços tem como premissas
a) transparência e accountability.
b) Lei de Responsabilidade Fiscal e Lei de Acesso à Informação.
c) gestão de processos e prestação de contas ao cidadão.
d) foco no cidadão e indução do controle social.
e) canais de acesso à informação pelo cidadão e governo
eletrônico.

Comentário:
A carta de serviços dos órgãos disponibilizam claramente os serviços
oferecidos para o cidadão (foco no cidadão), induzindo o seu controle social. É
o que está na alternativa D.
GABARITO: D.

QUESTÕES SOBRE FERRAMENTAS DA GESTÂO DA QUALIDADE
30. (CESPE/TCU/Auditor Federal de Controle Externo -

TI/2015) Se comparada à matriz SWOT, a matriz GUT
apresenta maior aplicabilidade ao planejamento
estratégico por considerar os fatores gravidade, urgência
e tendência no apoio à análise e na gestão de problemas
e, consequentemente, possibilitar mais riqueza no
suporte à produção de cenários de curto, médio e longo
prazos.
Comentário:
A questão misturou matriz GUT com a Matriz SWOT do planejamento
estratégico. Sabemos que a matriz GUT serve para priorização. A matriz
SWOT, por sua vez, realiza uma análise ambiental para o diagnóstico -
importante etapa do planejamento estratégico - analisando forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças.
As duas matrizes não tem nada a ver uma com a outra. Cada uma
serve para um propósito distinto, por isso não é possível falar que uma é
melhor ou mais aplicável que a outra!
GABARITO: Errado.
31. (CESPE/MPOG/Técnico de Nível Superior - Cargo

22/2015) Não se recomenda a utilização de
benchmarking para a identificação de possíveis melhorias
em um processo devido às especificidades de cada
negócio.
Comentário:
Ao contrário: como o propósito é identificar possíveis melhorias, é
possível utilizar o benchmarking para comparar as práticas da organização com
as melhores práticas utilizadas!
GABARITO: Errado.
32. (CESPE/MPOG/ATA - 13/2015) Tendo em vista que há

diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas
organizações, o gerente deve escolher o modelo de
fluxograma que melhor se adapte a sua forma de
conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo
em estudo.
Comentário:
Questão puramente interpretativa. O gerente, de fato, deve escolher
a melhor técnica de fluxograma a partir de sua necessidade e do processo
desenhado.
GABARITO: Certo.
(CESPE/FUB/Administrador/2015) Uma instituição de

ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau de

satisfação nas seguintes categorias, divididas em

subcategorias: qualidade do ensino, das instalações, do
atendimento administrativo e do projeto pedagógico.
Devido ao alto grau de insatisfação apresentado nos
resultados de várias categorias, a instituição resolveu
investir na melhoria do índice de satisfação, por meio de
ações de gestão da qualidade.
Com relação a essa situação hipotética, julgue o item a
seguir.
33. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A ferramenta a ser
utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das
diversas categorias pesquisadas é o diagrama de
Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de
Peixe.
Comentário:
Em outras palavras, a ferramenta de Ishikawa é aquela que ajuda a
identificar causas para os efeitos (baixo grau de satisfação em cada categoria).
É exatamente isso!
GABARITO: Certo.
34. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso deseje

identificar as subcategorias com maiores índices de
insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações
corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a
instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de
análise, de Pareto.
Comentário:
O diagrama de Pareto é uma ferramenta apropriada para realizar a
priorização, conforme mencionado pela questão!
GABARITO: Certo.
35. (CESPE/MEC/Analista de Política Regulatória/2014) O

benchmarking é uma alternativa contraindicada para
melhoria de processos, visto que proporciona cortes
drásticos e paliativos que não atingem a raiz dos
problemas organizacionais.
Comentário:
O benchmarking não tem nada a ver com cortes na organização. Ele
é, na verdade, uma alternativa indicada para melhoria dos processos, já que
promove sua comparação com as melhores práticas.
GABARITO: Errado.
36. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Em um

fluxograma, o símbolo ◊ representa uma operação de
arquivamento.
Comentário:

O símbolo apresentado representa uma decisão, e não um

arquivamento.
GABARITO: Errado.
37. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O

mapeamento de processos por meio de fluxogramas é
adequado para representar macroprocessos, mas não se
aplica à representação de atividades.
Comentário:
Fluxogramas servem para mapear tanto tarefas e atividades simples
quanto grandes processos (macroprocessos) ou mesmo sistemas completos.
GABARITO: Errado.
38. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) No

mapeamento de processos, o símbolo se refere a
atividades de execução ou de inspeção
Comentário:
O quadrado é tipicamente reconhecido como símbolo de verificação,
inspeção ou controle, e não execução de tarefa, que é reconhecido como um
retângulo. Assim, na minha opinião, a banca errou ao considerar esta questão
correta, pois o símbolo apresentado é um quadrado.

diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite
classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita
a tomada de decisão por parte dos gestores.
Comentário:
O diagrama de Pareto ajuda a selecionar as (poucas) causas mais
importantes para solução dos problemas, priorizando o que deve ser feito para
melhorar a gestão e facilitando a tomada de decisão pelos gestores. É
exatamente o que está na questão.
GABARITO: Certo.
40. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) Os fluxogramas são gráficos de
processamento úteis para implantar, revisar ou analisar
um sistema e planejar rotinas de trabalho.
Comentário:
Um fluxograma é um gráfico muito útil para realização de análises e
verificações sobre processos e sistemas, desde os mais rotineiros, até os mais
complexos.
GABARITO: Certo.

Organizações/2014) O roteiro de entrevistas é um

instrumento útil para coletar dados que subsidiem a

construção de um fluxograma, pois possibilita que o
analista conheça cada passo da rotina de forma
detalhada.
Comentário:
Questão mais interpretativa: será que a realização de entrevistas por
meio de um roteiro ajuda o analista a conhecer os detalhes do processo a ser
mapeado no fluxograma? Claro que sim! É preciso levantar informações, e a
entrevista é uma possibilidade, sem dúvidas!
GABARITO: Certo.

Organizações/2014) O fluxograma sintético é utilizado
para detalhar um processo e fornecer informações a
respeito de títulos de cargos e unidades.
Comentário:
Um fluxograma sintético (resumido, e não analítico), não detalha
nada. Um fluxograma construído de forma analítica (detalhada, completa) é
quem teria detalhes sobre um processo. Além disso, informações sobre cargos
e unidades não estão ligadas a fluxogramas, mas sim a gráficos da estrutura
da organização e seus cargos, os organogramas e funcionogramas.
GABARITO: Errado.

Organizações/2014) Em um fluxograma, o losango é um
símbolo que indica a possibilidade de desvios para outros
pontos do programa.
Comentário:
Um losango representa uma decisão, em um fluxograma. A decisão
pode permitir que haja desvios para diferentes pontos do fluxo, por isso a
assertiva está correta.
GABARITO: Certo.
44. (CESPE/TC-DP/Analista de Administração Pública -

Serviços/2014) Caso se pretenda descrever graficamente
os itens responsáveis pela maior parcela dos problemas
no âmbito da recepção de um órgão público, poderá ser
utilizada a ferramenta de gestão da qualidade
denominada diagrama de Pareto.
Comentário:
O diagrama de Pareto, de fato, possibilita a priorização gráfica das
causas para os problemas, conforme descrito pela questão.
GABARITO: Certo.

45. (CESPE/SESA-ES/Farmaceutico/2013) Assinale a

opção correta acerca das ferramentas básicas que podem
ser utilizadas no processo de gestão da qualidade em
indústrias farmacêuticas, assinale a opção correta.
a) A metodologia 5S embasada nos sensos de utilização, de
organização e de limpeza, além de não ser de fácil
compreensão, é de difícil implementação.
b) O ciclo de PDCA é constituído de três etapas: planejar
(definir metas), executar (de acordo com o planejamento) e
implementar (estabelecer procedimento operacional padrão).
c) O diagrama de causa e efeito difere do diagrama de espinha
de peixe por apresentar a relação existente entre determinado
resultado (efeito) e os diversos fatores (causas) que podem
influenciar nesse resultado.
d) Qualquer ferramenta de gerenciamento de qualidade deve
focar exclusivamente as atividades executadas pela alta direção
da empresa, garantindo assim o direcionamento adequado da
visão e missão da instituição.
e) O diagrama de Pareto é uma descrição gráfica (barras
verticais) que, de forma geral, apresenta as diversas causas de
problema, a frequência de ocorrência de cada causa e uma
curva representativa da porcentagem acumulada de cada
ocorrência.
Comentário:
Vejamos cada alternativa:
A) Errada. A metodologia 5S é fácil de se compreender e
implementar.
B) Errada. As etapas do PDCA são 4: planejar, executar, verificar,
agir corretivamente.
C) Errada. Diagrama de Espinha de Peixe e Causa e Efeito são a
mesma coisa.
D) Errada. As ferramentas de qualidade devem ser voltadas para a
organização como um todo.
E) Certa. Trata-se de uma perfeita descrição do Diagrama de Pareto.
GABARITO: E.
46. (CESPE/UNIPAMPA/Administrador/2013) Considere

que um administrador pretenda identificar, entre as
diversas reclamações dos alunos de uma universidade, as
mais frequentes, com o intuito de ordenar os problemas e
possibilitar a centralização de esforços sobre os
problemas mais relevantes. Nessa situação, uma das
ferramentas que o administrador poderá empregar é o
diagrama de Pareto.
Comentário:

Como o propósito previsto é a priorização dos problemas

(reclamações) o diagrama de Pareto pode ser de bom uso pelo administrador.
GABARITO: Certo.
47. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão Empresarial/2013)

A análise dos fluxogramas permite que se verifiquem a
eficiência e eficácia dos processos administrativos.
Comentário:
A análise do fluxograma permite saber se o produto final é entregue
(eficácia) e a forma utilizada para produzi-lo (eficiência).
GABARITO: Certo.
48. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) O

fluxograma é a técnica de representação gráfica utilizada
para representar as operações da organização, suas
unidades e as distâncias entre essas unidades ou entre
pessoas e equipamentos.
Comentário:
O fluxograma representa as operações e processos, mas não
apresenta os setores e as distâncias entre os setores e pessoas e
equipamentos. Isso não tem nenhum sentido!
GABARITO: Errado.
49. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) A

utilização do princípio de Pareto pode fornecer ao
analista organizacional subsídios para o desenvolvimento
das atividades mais demandadas pelos cidadãos, as quais
são, geralmente, poucas se se consideram todas as
atividades desenvolvidas pela organização.
Comentário:
A questão traz uma interpretação correta da possibilidade de
priorização de atividades (poucas) com base no diagrama de Pareto.
GABARITO: Certo.
50. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) No

diagrama GUT, o aspecto tendência refere-se ao tempo
para a eclosão dos danos ou resultados indesejáveis em
caso de não atuação sobre os custos elevados envolvidos
no funcionamento da organização.
Comentário:
Tendência é o desenvolvimento esperado, e não a pressão do tempo,
que é representada pela urgência.
GABARITO: Errado.


diagrama GUT, o aspecto gravidade dos problemas é o
mais relevante entre os aspectos analisados. A primazia
desse aspecto apresenta a vantagem de permitir que se
dê prioridade ao problema que deve ser solucionado
primeiro.
Comentário:
Na matriz GUT todos os critérios possuem o mesmo peso: gravidade,
urgência e tendência, por isso a questão está errada!
GABARITO: Errado.
52. (CESPE/MS/Administrador/2013) Na técnica de

benchmarking, utilizada como forma de identificar e
ganhar vantagem competitiva, a organização compara o
seu desempenho com o de outras, concorrentes ou não,
do mesmo ramo de negócios ou de outros ramos, que
façam algo de maneira particularmente bem feita.
Comentário:
Questão bem feita, bem abrangente, que traz uma definição perfeita
para o que seria o processo de benchmarking. Para resolvê-la o candidato teria
que ter aprendido o conceito, e não simplesmente decorado uma definição!
GABARITO: Certo.
53. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) O

economista Vilfredo Pareto criou um princípio que,
originalmente, se aplicava à análise da distribuição de
renda e que, posteriormente, foi adaptado à realidade da
administração da qualidade, tornando-se uma ferramenta
para a escola de gestão. Esse princípio, denominado de
princípio de Pareto, pode ser empregado para definir
prioridades na correção de problemas e (ou) defeitos,
permitindo ao administrador perceber que, em geral,
20% das causas ocasionam 80% dos efeitos.
Comentário:
Questão super completa que descreve o princípio de Pareto e sua
elaboração pelo seu autor.
GABARITO: Certo.
54. (CESPE/TRT17/AJAA/2013) Uma ferramenta da

qualidade que pode ser utilizada para melhoria dos
processos organizacionais é o brainstorming, que
fomenta o surgimento de grande quantidade de ideias,
em virtude da suspensão de julgamento em um primeiro
momento.
Comentário:

O brainstorming, de fato, suspende o julgamento prévio das ideias

para que a quantidade de ideias geradas possa ser estimulada, mesmo que
sejam absurdas.
GABARITO: Certo.
55. (CESPE/Telebras/Técnico em Gestão de

Telecomunicações/2013) O fluxograma é empregado
para representar um processo de maneira esquemática.
Comentário:
O fluxograma nada mais é do que um esquema representativo de um
processo. É isso que está dito pela assertiva, que está correta.
GABARITO: Certo.
56. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) Em

fluxograma de grande complexidade empregado na
descrição de um processo, deve-se evitar a utilização de
conectores.
Comentário:
Ao contrário do que afirma a assertiva, se o fluxograma é complexo,
ele será grande e precisará ter suas partes ligadas por símbolos de conectores.
GABARITO: Errado.
57. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013)

Empregando-se o fluxograma vertical, utilizado para
representar um fluxo simples dentro de uma unidade
organizacional, é possível agilizar o preenchimento de
formulários, já que eles são padronizados.
Comentário:
Certo. O fluxograma vertical realmente é o mais simples deles, sendo
fácil de preencher justamente por ser feito com base em formulários
padronizados.
GABARITO: Certo.
58. (CESPE/TC-ES/Analista Administrativo -
Administração/2013) A ferramenta de qualidade
denominada diagrama de Ishikawa permite a obtenção
direta e imediata.
a) de uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido.
b)da priorização dos principais problemas existentes na
organização.
c)dos limites superiores e inferiores nos quais se espera que o
processo trabalhe.
d)das possíveis causas que geram determinado efeito
problema.
e)da descrição do processo mapeado da organização.
Comentário:

A questão cobra a essência do diagrama de Ishikawa: que o seu

papel é identificar as causas para o efeito ou problema estudado.
GABARITO: D.
59. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário - TI/2013) O

diagrama de Ishikawa é recomendado para avaliar os
principais aspectos e recursos valiosos que permitirão
que os processos e projetos possam ter sucesso quando
colocados em prática nas organizações.
Comentário:
Questão sem pé nem cabeça. O diagrama de Ishikawa busca
identificar causas para efeitos ou problemas, não tem nada a ver com recursos
para projetos! A questão passou longe de qualquer coisa que poderia ser
considerada correta!
GABARITO: Errado.
60. (CESPE/SEGER-ES/Analista Executivo -

Administração/2013) Determinada escola criou certa
ferramenta de gestão da qualidade que correlaciona a
frequência das ocorrências, chegando, repetidas vezes, a
um resultado próximo de 80-20 ou 70-30, e que permite
a priorização de problemas. O nome dessa ferramenta é
a)princípios de Deming.
b)matriz GUT de Fayol.
c)gráfico de dispersão.
d)diagrama de Ishikawa.
e)diagrama de Pareto.
Comentário:
A ferramenta que prioriza causas com base no princípio 80 / 20, ou
70 / 30, é o diagrama de Pareto.
GABARITO: E.

Serviço/2014) Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas
poucos itens geram os maiores resultados, contribui para
a criação da ferramenta denominada diagrama de
dispersão, que pode ser utilizada para avaliar o quanto
uma organização pretende organizar seus estoques com
qualidade
Comentário:
Errado. Na verdade Ishikawa cria o diagrama de ishikawa com base
na identificação de causas para efeitos/problemas. A questão fez uma
lambança com vários conceitos diferentes!
GABARITO: Errado.

62. (CESPE/EBC/Administrador/2011) A existência de

processo organizacional análogo em empresa do mesmo
ramo de atividade é condição sine qua non, ou seja,
indispensável, para que se possa realizar benchmarking
em uma organização.
Comentário:
O Benchmarking pode ser realizado de diferentes formas. Algumas
delas preveem o benchmarking não competitivo com empresas de ramos de
atividade distintos. Além disso, é possível também o benchmarking dentro da
própria organização.
Deste modo, não se pode dizer que a existência de processo análogo
em empresa do mesmo ramo é condição essencial e indispensável para a
realização de um processo de benchmarking.
GABARITO: Errado.
63. (CESPE/ANATEL/Analista-Administração/2009) A
expressão benchmarking pode ser definida como a
reformulação da maneira de condução dos negócios de
uma organização.
Comentário:
Benchmarking não é o que está dito na questão. Na verdade, ele
consiste na comparação de algum objeto com um outro objeto tido como
padrão de referência, ou simplesmente “benchmark”.
GABARITO: Errado.
64. (CESPE/TER-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas

utilizadas no processo de tomada de decisão é o
brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a
participação espontânea dos mais tímidos nas
discussões, sem que seja necessário pressioná-los a
interagir.
Comentário:
O Brainstorming é uma técnica de apoio à tomada de decisões, sendo
também associado ao processo de qualidade nas organizações. Ele pode ser do
tipo estruturado ou não estruturado.
Este último, pedido pela questão, é aquele que não possui um
momento específico para cada pessoa falar, possuindo a vantagem de ser mais
dinâmico e espontâneo e a desvantagem de dificultar a participação das
pessoas mais tímidas, pois as pessoas mais espontâneas tendem a dominar o
processo de geração de ideias. É o contrário do que está na questão.
GABARITO: Errado.
65. (CESPE/EBC/Administrador/2011) É essencial definir

a técnica de construção de fluxograma a ser utilizada no
início de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem
coletas de informação distintas.

Comentário:
Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a
técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do
fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento
de informações diferentes, já que diferentes atividades e símbolos são
retratados em cada tipo.
GABARITO: Certo.
66. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009) Pode-se

conceituar um fluxograma como uma representação
gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a
esse assunto, assinale a opção correta.
a) Os fluxogramas também são conhecidos como
organogramas.
b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma
visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas.
c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de
rotinas complexas.
d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de
empresas.
Comentário:
Os fluxogramas são diferentes dos organogramas: enquanto os
primeiros representam o fluxo de um processo, os segundos representam a
estrutura de uma organização.
Os fluxogramas buscam refletir de uma forma fácil e intuitiva as
várias etapas de um processo. Apesar disso, não são padronizados e podem
assumir diferentes tipos.
Entre estes, o fluxograma vertical é mais adequado a processos mais
simples, se utilizando de uma folha padronizada para sua elaboração.
Deste modo, a única opção correta é a alternativa B.
GABARITO: B.
67. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O ciclo de Shewhart

ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade,
proporciona ao programa de qualidade uma metodologia
de caráter pontual sobre as atividades de planejamento,
execução, checagem e correção.
Comentário:
Típica questão do Cespe que requer que o candidato tenha entendido
o ciclo de Shewhart/Deming/PDCA e que saiba que ele serve para a melhoria
contínua. Se é melhoria contínua, não pode ser uma metodologia pontual!
GABARITO: Errado.
68. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O diagrama de

Ishikawa, o princípio de Pareto e os modelos estatísticos
são instrumentos de gestão utilizados pelo departamento

de qualidade, que deve ser o responsável único pelos

programas de qualidade da organização.
Comentário:
Para responder essa questão, é preciso saber, em primeiro lugar, que
os instrumentos de gestão propostos na questão realmente são utilizados pelo
departamento de qualidade.
Apesar disso, sabe-se que, numa visão contemporânea, todos os
membros da organização são responsáveis pela qualidade, não se podendo
falar em único responsável por esta função. Assim, por esta razão, a questão
está errada.
GABARITO: Errado.
69. (CESPE/EBC/Administrador/2011) O diagrama de

causa e efeito (diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta
que visa definir o conjunto de causas responsável por um
ou mais efeitos.
Comentário:
Essa questão apresenta o Diagrama de Causa e Efeito, ou diagrama
de Ishikawa / Espinha de Peixe. Este diagrama apresenta as várias causas e
subcausas que levam a determinado efeito ou problema.
Devo destacar que o Cespe considerou como certo que esse diagrama
representa as causas que levam a um ou mais efeitos. Em uma consideração
mais restrita isso poderia ser considerado errado, pois o que se busca são as
causas e subcausas para determinado efeito.
De maneira mais ampla, o Cespe deve ter considerado que várias
subcausas geram várias causas, e estas últimas seriam efeitos das primeiras.
GABARITO: Certo.
70. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O histograma é uma

ferramenta de qualidade apropriada para descobrirem-se
as atividades frequentemente demandadas pelo público
nesse setor, possibilitando, ainda, a análise do tipo curva
ABC.
Comentário:
O histograma mostra a distribuição de frequência de uma
determinada variável, sendo de fácil visualização e interpretação.
No caso proposto pela questão, o histograma pode mostrar a
frequência com qual cada atividade é demandada por determinado setor da
empresa.
Ainda neste sentido, o histograma serve de base para a construção
da análise de Pareto ou curva ABC.
Deste modo, alternativa correta.
GABARITO: Certo.
71. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje

descobrir as causas dos problemas identificados nesse

setor, a ferramenta de qualidade indicada é o gráfico de

controle.
Comentário:
Perceba que esta questão faz referência a algum texto anterior. Será
que você precisa dele para resolvê-la? -NÃO!
O gráfico de controle é a ferramenta que possibilita o monitoramento
de um processo, e não a descoberta das causas de cada um dos problemas. A
ferramenta que deveria ser utilizada para esse propósito é o diagrama de
causa e efeito (diagrama de Ishikawa).
GABARITO: Errado.
72. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O diagrama de Pareto é

uma das ferramentas que podem ser utilizadas para se
comparar a situação anterior e a situação posterior à
implantação das práticas de qualidade e produtividade no
setor.
Comentário:
Essa é uma questão mais difícil do Cespe. Perceba que ela não disse
que o Diagrama de Pareto objetiva comparar situações em diferentes
momentos do tempo. Disse apenas que ele pode ser utilizado para isso.
Na verdade, a resposta correta é sim! Um Diagrama pode ser
desenhado para identificar as causas prioritárias a serem resolvidas.
Posteriormente à implementação de melhorias, é possível elaborar um novo
Diagrama para verificar se a situação mudou substancialmente ou se continua
parecida!
GABARITO: Certo.

descrever, passo a passo, o processo de tramitação entre
as seções e as ações realizadas em cada atividade, bem
como as situações e as condições necessárias para a
realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade
ideal é o organograma.
Comentário:
A ferramenta de qualidade utilizada para isso é o fluxograma e não o
organograma. Note que o Cespe tenta confundir o candidato em relação ao
que são os organogramas e os fluxogramas.
O organograma é uma ferramenta de análise e desenho da estrutura
organizacional. Strictu sensu, não tem relação direta com a qualidade.
GABARITO: Errado.
74. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O gráfico de controle

permite verificar se a previsibilidade do número de erros
cometidos na abertura de contas em uma agência
bancária tem relação com a quantidade de novos clientes
que ingressaram na instituição.

Comentário:
Questão redigida para confundir, exigindo também da capacidade de
interpretação do candidato.
Lembre-se que o gráfico de controle é aquela ferramenta que permite
monitorar determinado processo ao longo do tempo.
Caso um banco resolva analisar a variável: “número de erros/número
de novos clientes”, ele poderá utilizar um gráfico de controle para verificar se
essa relação se mantém estável ao longo do tempo, o que indicaria uma boa
previsibilidade dessa relação.
GABARITO: Certo.
75. (CESPE/BASA/Técnico/2010) Em um gráfico de

dispersão que relacione o número de clientes de uma
agência (eixo X) com os meses do ano (eixo Y), no qual,
a cada mês, verifique-se uma redução no número de
clientes, a relação mostrada representa uma correlação
não linear.
Comentário:
Neste caso, haverá uma aparente correlação linear negativa, pois
enquanto uma variável avança (meses do ano) a outra regride (clientes).
GABARITO: Errado.
76. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O diagrama de Ishikawa

pode estar relacionado a aspectos como mão de obra,
materiais, máquinas e métodos, entre outros.
Comentário:
O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado com diferentes
aspectos. A questão fala em “mão de obra, materiais, máquinas e métodos”.
São os 4M, típicos do diagrama de Ishikawa.
GABARITO: Certo.
77. (CESPE/BASA/Técnico/2010) Para se elaborar o

diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de
forma que os dados estejam em ordem crescente.
Comentário:
O Diagrama de Ishikawa apresenta as possíveis causas para um
problema, não havendo dados a serem colocados em uma tabela.
GABARITO: Errado.
78. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O diagrama de Pareto

pode ser adotado quando se está diante de problemas e
busca-se identificar quais são os itens responsáveis pela
maior parcela deles.
Comentário:

É exatamente este o principal uso do diagrama de Pareto aplicado à

gestão da qualidade: a identificação das causas mais relevantes para resolução
dos problemas estudados.
GABARITO: Certo.
79. (CESPE/TCU/ACE-PLANEJAMENTO E GESTÃO/2008)

Na matriz GUT, o “U” diz respeito ao custo, ao quanto se
perderia pelo fato de não se melhorar/otimizar
determinado processo de trabalho ou não se adotarem
determinadas medidas de inovação desse processo.
Comentário:
Item errado. Percebam que o U refere-se à urgência das ações a
serem tomadas. Completamente diferente do que está no item. O item
descreve bem o que poderia ser considerado o T - tendência.
GABARITO: ERRADO

Na matriz GUT, o “T” refere-se ao prazo necessário para
se implementar melhorias no processo e ao espaço de
tempo durante o qual o processo deve ser
melhorado/otimizado, de forma a se evitar o risco de se
causar dano à organização.
Comentário:
O texto é compatível com a urgência, não com tendência.
GABARITO: ERRADO.
81. (CESPE/Ministério da Saúde/Administrador/2009) A

folha de verificação apresenta uma lista de itens a serem
conferidos. Esse recurso é utilizado para obter os dados
de itens defeituosos e a localização de causas dos
defeitos.
Comentário:
É isso mesmo, pessoal! Em essência, a folha de verificação possui
uma lista de itens a serem checados, de modo a verificar se está tudo certo
(se há algum problema, defeito, ou item faltorso), possibilitando que se
encontre a causa de um defeito quando um dos itens não é localizado ou não
funciona bem.
Você não deve confundir esta ferramenta com o diagrama de Causa-
Efeito de Ishikawa, pois este se preocupa em identificar as várias causas para
um efeito, de modo que se possa mapeá-las e representá-las facilmente em
um diagrama visual.
GABARITO: Certo.
82. (CESPE/Ministério da Saúde/Administrador/2010) O

diagrama de causa e efeito permite identificar as causas
dos defeitos de um processo.

Comentário:
O diagrama de causa-efeito de Ishikawa é aquele que elenca as
várias causas para um problema (efeito) e dispõe em um diagrama fácil de
visualizar, na forma de espinha de peixe, agregando as sub-causas em causas
maiores.
Os “defeitos” mencionados na questão nada mais são do que os
problemas nos processos, cujas causas são estudados através do referido
diagrama.
GABARITO: Certo.
83. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012)

Considere que determinada organização necessite
solucionar um tipo de reclamação de usuários motivada
por diversas causas e que, por limitação de recursos, a
organização pretenda solucionar as causas mais
relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto seria
uma ferramenta útil para a priorização das causas mais
relevantes.
Comentário:
O Diagrama de Pareto é a principal ferramenta da qualidade a ser
utilizada no caso de se buscar priorizar as causas mais relevantes para um
problema, pois ele possibilita que se visualize as causas que contribuem com
maior frequência para que um problema ocorra, possibilitando que o gestor se
esforce em resolver as causas mais importantes primeiro.
GABARITO: Certo.

QUESTÕES ESPECÍFICAS SOBRE PDCA
84. (CESPE/TCU/AUDITOR TI/2010) Aplicando-se o ciclo

PDCA (plan, do, check, act) aos processos do sistema de
gestão da segurança da informação (SGSI), constata-se
que, no SGSI, o do (fazer) equivale a executar as ações
corretivas e preventivas para alcançar a melhoria
contínua do SGSI.
Comentário:
A questão parece confusa, buscando que o aluno saiba sobre o SGSI,
que não faz parte do assunto de administração da sua prova. Apesar disso, o
foco da questão é o PDCA e basta conhecê-lo para responder corretamente.
Execução das ações corretivas = Act = Agir corretivamente.
Assim, não está na etapa de execução do planejado (do). Alternativa
errada.
GABARITO: ERRADO.
85. (CESPE/CORREIOS/ENGENHEIRO SEG.

TRABALHO/2011) Monitorar e medir os processos em
relação à política, aos objetivos de SSO e aos requisitos
legais, e relatar os resultados, com enfoque em cuidado e
conformidade regulatória, estão relacionados com o agir,
do ciclo PDCA.
Comentário:
Essa é uma questão pouco provável na prova de vocês, ainda assim
resolvi trazê-la para que vocês estejam preparados “para o que der e vier”.
Não se importem com o que é SSO (é um termo específico da área de
segurança do trabalho), leiam a questão assim: “monitorar e medir os
processos (...) estão relacionados com o agir do ciclo PDCA”.
Pois é! Vejam como uma rápida leitura crítica facilita a questão!
Monitorar e medir são atividades associadas à verificação dos
resultados, ou simplesmente checagem (check) no ciclo PDCA.
Assim, a questão está errada.
GABARITO: ERRADO.

TRABALHO/2011) As etapas de implementação e
operação estão relacionadas ao fazer, do ciclo PDCA.
Comentário:
Alternativa certa pessoal! É a aplicação direta do que vimos sobre
esta fase do PDCA. “Implementar” e “Operar” são termos diretamente
relacionados è execução.
GABARITO: CERTO.
87. (CESPE/FUB/ENGENHEIRO/2011) O ciclo PDCA

constitui ferramenta base para a melhoria da qualidade.

Comentário:
Como vimos durante a aula, o ciclo PDCA é base para a melhoria
contínua da qualidade. Está certo.
GABARITO: CERTO.
88. (CESPE/MMA/ANALISTA AMBIENTAL/2011) O PDCA,

também chamado de roda de Deming, é um ciclo que não
para, por se tratar de uma sequência de atividades que
são percorridas de maneira cíclica, para melhorar as
atividades.
Comentário:
Vamos desmembrar a questão e analisar passo a passo:
 O PDCA também é chamado de roda de Deming = certo!
 O PDCA é um ciclo que não para = certo!
 Trata-se de uma sequencia de atividades cíclicas = certo!
 Serve para melhorar as atividades = certo!
Assim, por não conter nenhum erro, esta alternativa está certa!
GABARITO: CERTO.
89. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) O PDCA é

uma ferramenta de qualidade que representa um
conjunto de ações de melhoria contínua nos processos
organizacionais.
Comentário:
É exatamente isso. O PDCA é uma ferramenta com um conjunto de
ações (Plan, Do, Check, Act) para a melhoria contínua!
GABARITO: Certo.

6. Lista de Questões
QUESTÕES DE QUALIDADE NA GESTÃO PÚBLICA
1. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Os
objetivos do GESPUBLICA incluem a eliminação do déficit
institucional, a promoção da governança de políticas
públicas, da eficácia e da efetividade da ação
governamental bem como a promoção da gestão
democrática, participativa e transparente.
2. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Todos os

órgãos e entidades da administração pública brasileira
são obrigados a participar do GESPUBLICA.
3. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Um dos

objetivos do GESPUBLICA é promover a eficiência, por
meio do melhor aproveitamento dos recursos,
relativamente aos resultados da ação pública.
4. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Os
objetivos do GESPUBLICA incluem aumentar a qualidade
dos serviços públicos prestados no Brasil em todos os
poderes e em todas as esferas do governo.
5. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) De acordo

com o GESPUBLICA, todos os órgãos ou entidades da
administração pública federal, estadual, municipal ou do
DF que prestam serviços aos cidadãos devem implantar a
carta de serviços.
6. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) O
GESPUBLICA visa fixar parâmetros e critérios para
avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública na
administração pública federal exclusivamente relativa ao
Poder Executivo federal, isto é, não se aplica aos níveis
estadual e municipal nem aos Poderes Legislativo e
Judiciário.
7. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014)

Uma organização pública que tenha realizado sua
autoavaliação de acordo com o modelo do GesPública de
2011 pode ter utilizado instrumentos de avaliação da
gestão pública de 250, 500 ou 1.000 pontos.

8. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2014 -
adaptado) O instrumento para avaliação da gestão
pública de 1.000 pontos é uma ferramenta utilizada pela
Secretaria de Gestão Pública do Ministério do
Planejamento para auferir o desempenho das demais
9. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário/2013) A mensuração da

qualidade do serviço público deve incorporar a noção de
mudança e melhoria na condição da sociedade para que
se configure a prestação do serviço de fato.

modelo de excelência da gestão é um excelente
mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão
na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados
alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos
de aplicação.

modelo do GESPUBLICA pressupõe seis categorias
básicas de indicadores de desempenho: eficiência,
eficácia, efetividade, economicidade, excelência e
execução. Essas categorias são divididas em duas
dimensões: a de resultado e a de esforço.
12. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo –

Contabilidade/ 2006) Programas de qualidade no serviço
público priorizam usualmente a estruturação e
reestruturação organizacional em detrimento da
mudança cultural e da melhoria de processos de trabalho
e de fluxos de informações.
13. (CESPE/STM/Analista Judiciário/2004) As técnicas de

gestão da qualidade total, quando aplicadas ao setor
público, têm como objetivos, entre outros: diminuir e(ou)
otimizar os gastos do orçamento; oferecer um melhor
serviço ao público, que é, em última instância, o cliente
final; e conseguir e manter melhores funcionários.

GesPública tem como principal referência o modelo de
excelência em gestão pública (MEGP) e os fundamentos
contemporâneos de boa gestão, como, por exemplo,

gestão baseada em processos e informações, valorização

das pessoas e visão de futuro.
15. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) O

programa nacional de gestão pública (GESPÚBLICA), cuja
implantação ocorreu na década de 90 do século passado,
tem como finalidade melhorar a gestão e os serviços com
área de atuação interna e foco em técnicas e
ferramentas.
16. (CESPE/TRE-RJ/Analista – área judiciária/2012) O

modelo de excelência em gestão pública não adota o
critério resultados, haja vista ser o interesse público o
seu foco principal.
17. (CESPE/TRE-RJ/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2012) A organização pública que
pretende ter uma postura empreendedora deve buscar
inovações por meio de ações similares às organizações
privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for
proibido em lei.
18. (CESPE/TCU/ACE/2008) A grande ênfase do

GESPÚBLICA no processo de avaliação é a descrição do
porquê de determinada prática ou processo ter sido
desenvolvido, visando-se, desse modo, encontrar os
responsáveis pela prática bem ou malsucedida.
19. (CESPE/TC-DF/Auditor de Controle Externo/2012)

Mudanças na organização pública Alfa estão sendo
implementadas para propiciar o alcance de resultados,
seguindo modelos adotados por organizações privadas. A
Alfa também facilitará o acesso do cidadão aos seus atos,
resultados, processos, custos operacionais e
administrativos por meio de portal na Internet, o que
elevará suas despesas com investimentos em TI.
Com respeito a essa situação hipotética, julgue os itens
que se seguem.
A Alfa, por seguir modelos adotados por organizações
privadas, está alinhada com os pressupostos da
excelência nos serviços públicos.
20. (CESPE/TRE-ES/Técnico Judiciário-

Administração/2011) O foco em resultados, um dos
critérios adotados pelo modelo GESPÚBLICA, confirma
que a excelência nos serviços públicos se pauta em

critérios similares aos preconizados pela iniciativa

privada.
21. (CESPE/TRE-ES/Analista Judiciário-Área Judiciária/

2011) A adoção do modelo do GESPÚBLICA assegura a
excelência nos serviços públicos, mas não permite que se
realizem avaliações comparativas entre organizações
congêneres.
22. (CESPE/TRE-ES/Técnico Judiciário-Área

Administrativa/2011) O modelo do GESPÚBLICA não
focaliza resultados, pois a excelência nos serviços
públicos, objetivada por esse modelo, se pauta em
critérios como cidadania, estratégia e responsabilidade
socioambiental.
23. (CESPE/TRE-BA/Analista-Área Judiciária/2010) A

busca da excelência, considerada, no setor privado, uma
prerrogativa para sobrevivência em um contexto
competitivo, nos serviços públicos não se aplica, pois o
cliente não tem a possibilidade de escolher outros
fornecedores de serviços públicos.
24. (CESPE/TRE-MS/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2013) Os critérios de excelência que
devem ser observados pela organização pública que se
pauta no modelo de excelência gerencial da Fundação
Nacional da Qualidade incluem
a) projetos.
b) a gerência.
c) a tecnologia.
d) a constitucionalidade.
e) informações e conhecimento.

modelo de excelência em gestão pública é composto por
critérios que, juntos, compõem um sistema gerencial
para organizações do setor público. Os critérios
usualmente aceitos incluem estratégias e planos,
informação e processos.
26. (CESPE/TER-ES/Analista – Contabilidade/2011) A

gestão da qualidade total é um método gerencial adotado
nos serviços públicos, cujo foco é a atividade de
inspeção, aquela sob o controle da alta administração.


Administração/2012) O modelo de excelência gerencial
(MEG) proposto pela Fundação Nacional da Qualidade
apoia-se no PDCA (plan, do, check, act), importante
ferramenta de melhoria contínua proveniente da escola
da qualidade.

Administração/2012) O processo de avaliação da gestão
pública, realizado pela Secretaria de Gestão Pública
(SEGEP), é uma ferramenta que identifica os pontos
fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos nas
29. (ESAF/Receita Federal/Auditor/2012) Entre novas

tecnologias gerenciais e organizacionais aplicadas à
Administração Pública, temos a Carta de Serviços ao
Cidadão, preconizada pelo Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA, no Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão. Segundo o
GESPÚBLICA, a Carta de Serviços tem como premissas
a) transparência e accountability.
b) Lei de Responsabilidade Fiscal e Lei de Acesso à Informação.
c) gestão de processos e prestação de contas ao cidadão.
d) foco no cidadão e indução do controle social.
e) canais de acesso à informação pelo cidadão e governo
eletrônico.

QUESTÕES SOBRE FERRAMENTAS DA GESTÂO DA QUALIDADE
30. (CESPE/TCU/Auditor Federal de Controle Externo -

TI/2015) Se comparada à matriz SWOT, a matriz GUT
apresenta maior aplicabilidade ao planejamento
estratégico por considerar os fatores gravidade, urgência
e tendência no apoio à análise e na gestão de problemas
e, consequentemente, possibilitar mais riqueza no
suporte à produção de cenários de curto, médio e longo
prazos.
31. (CESPE/MPOG/Técnico de Nível Superior - Cargo

22/2015) Não se recomenda a utilização de
benchmarking para a identificação de possíveis melhorias
em um processo devido às especificidades de cada
negócio.
32. (CESPE/MPOG/ATA - 13/2015) Tendo em vista que há

diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas
organizações, o gerente deve escolher o modelo de
fluxograma que melhor se adapte a sua forma de
conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo
em estudo.
(CESPE/FUB/Administrador/2015) Uma instituição de

ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau de
satisfação nas seguintes categorias, divididas em
subcategorias: qualidade do ensino, das instalações, do
atendimento administrativo e do projeto pedagógico.
Devido ao alto grau de insatisfação apresentado nos
resultados de várias categorias, a instituição resolveu
investir na melhoria do índice de satisfação, por meio de
ações de gestão da qualidade.
Com relação a essa situação hipotética, julgue o item a
seguir.
33. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A ferramenta a ser
utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das
diversas categorias pesquisadas é o diagrama de
Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de
Peixe.
34. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso deseje

identificar as subcategorias com maiores índices de
insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações
corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a

instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de

análise, de Pareto.
35. (CESPE/MEC/Analista de Política Regulatória/2014) O

benchmarking é uma alternativa contraindicada para
melhoria de processos, visto que proporciona cortes
drásticos e paliativos que não atingem a raiz dos
problemas organizacionais.
36. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Em um

fluxograma, o símbolo ◊ representa uma operação de
arquivamento.

mapeamento de processos por meio de fluxogramas é
adequado para representar macroprocessos, mas não se
aplica à representação de atividades.
38. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) No

mapeamento de processos, o símbolo se refere a
atividades de execução ou de inspeção

diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite
classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita
a tomada de decisão por parte dos gestores.

Organizações/2014) Os fluxogramas são gráficos de
processamento úteis para implantar, revisar ou analisar
um sistema e planejar rotinas de trabalho.

Organizações/2014) O roteiro de entrevistas é um
instrumento útil para coletar dados que subsidiem a
construção de um fluxograma, pois possibilita que o
analista conheça cada passo da rotina de forma
detalhada.

Organizações/2014) O fluxograma sintético é utilizado
para detalhar um processo e fornecer informações a
respeito de títulos de cargos e unidades.

Organizações/2014) Em um fluxograma, o losango é um

símbolo que indica a possibilidade de desvios para outros

pontos do programa.
44. (CESPE/TC-DP/Analista de Administração Pública -

Serviços/2014) Caso se pretenda descrever graficamente
os itens responsáveis pela maior parcela dos problemas
no âmbito da recepção de um órgão público, poderá ser
utilizada a ferramenta de gestão da qualidade
denominada diagrama de Pareto.
45. (CESPE/SESA-ES/Farmaceutico/2013) Assinale a

opção correta acerca das ferramentas básicas que podem
ser utilizadas no processo de gestão da qualidade em
indústrias farmacêuticas, assinale a opção correta.
a) A metodologia 5S embasada nos sensos de utilização, de
organização e de limpeza, além de não ser de fácil
compreensão, é de difícil implementação.
b) O ciclo de PDCA é constituído de três etapas: planejar
(definir metas), executar (de acordo com o planejamento) e
implementar (estabelecer procedimento operacional padrão).
c) O diagrama de causa e efeito difere do diagrama de espinha
de peixe por apresentar a relação existente entre determinado
resultado (efeito) e os diversos fatores (causas) que podem
influenciar nesse resultado.
d) Qualquer ferramenta de gerenciamento de qualidade deve
focar exclusivamente as atividades executadas pela alta direção
da empresa, garantindo assim o direcionamento adequado da
visão e missão da instituição.
e) O diagrama de Pareto é uma descrição gráfica (barras
verticais) que, de forma geral, apresenta as diversas causas de
problema, a frequência de ocorrência de cada causa e uma
curva representativa da porcentagem acumulada de cada
ocorrência.
46. (CESPE/UNIPAMPA/Administrador/2013) Considere

que um administrador pretenda identificar, entre as
diversas reclamações dos alunos de uma universidade, as
mais frequentes, com o intuito de ordenar os problemas e
possibilitar a centralização de esforços sobre os
problemas mais relevantes. Nessa situação, uma das
ferramentas que o administrador poderá empregar é o
diagrama de Pareto.

47. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão Empresarial/2013)

A análise dos fluxogramas permite que se verifiquem a
eficiência e eficácia dos processos administrativos.
48. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) O

fluxograma é a técnica de representação gráfica utilizada
para representar as operações da organização, suas
unidades e as distâncias entre essas unidades ou entre
pessoas e equipamentos.
49. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) A

utilização do princípio de Pareto pode fornecer ao
analista organizacional subsídios para o desenvolvimento
das atividades mais demandadas pelos cidadãos, as quais
são, geralmente, poucas se se consideram todas as
atividades desenvolvidas pela organização.

diagrama GUT, o aspecto tendência refere-se ao tempo
para a eclosão dos danos ou resultados indesejáveis em
caso de não atuação sobre os custos elevados envolvidos
no funcionamento da organização.

diagrama GUT, o aspecto gravidade dos problemas é o
mais relevante entre os aspectos analisados. A primazia
desse aspecto apresenta a vantagem de permitir que se
dê prioridade ao problema que deve ser solucionado
primeiro.
52. (CESPE/MS/Administrador/2013) Na técnica de

benchmarking, utilizada como forma de identificar e
ganhar vantagem competitiva, a organização compara o
seu desempenho com o de outras, concorrentes ou não,
do mesmo ramo de negócios ou de outros ramos, que
façam algo de maneira particularmente bem feita.
53. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) O

economista Vilfredo Pareto criou um princípio que,
originalmente, se aplicava à análise da distribuição de
renda e que, posteriormente, foi adaptado à realidade da
administração da qualidade, tornando-se uma ferramenta
para a escola de gestão. Esse princípio, denominado de
princípio de Pareto, pode ser empregado para definir
prioridades na correção de problemas e (ou) defeitos,

permitindo ao administrador perceber que, em geral,

20% das causas ocasionam 80% dos efeitos.
54. (CESPE/TRT17/AJAA/2013) Uma ferramenta da

qualidade que pode ser utilizada para melhoria dos
processos organizacionais é o brainstorming, que
fomenta o surgimento de grande quantidade de ideias,
em virtude da suspensão de julgamento em um primeiro
momento.
55. (CESPE/Telebras/Técnico em Gestão de

Telecomunicações/2013) O fluxograma é empregado
para representar um processo de maneira esquemática.
56. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) Em

fluxograma de grande complexidade empregado na
descrição de um processo, deve-se evitar a utilização de
conectores.
57. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013)

Empregando-se o fluxograma vertical, utilizado para
representar um fluxo simples dentro de uma unidade
organizacional, é possível agilizar o preenchimento de
formulários, já que eles são padronizados.
58. (CESPE/TC-ES/Analista Administrativo -

Administração/2013) A ferramenta de qualidade
denominada diagrama de Ishikawa permite a obtenção
direta e imediata.
a) de uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido.
b)da priorização dos principais problemas existentes na
organização.
c)dos limites superiores e inferiores nos quais se espera que o
processo trabalhe.
d)das possíveis causas que geram determinado efeito
problema.
e)da descrição do processo mapeado da organização.
59. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário - TI/2013) O

diagrama de Ishikawa é recomendado para avaliar os
principais aspectos e recursos valiosos que permitirão
que os processos e projetos possam ter sucesso quando
colocados em prática nas organizações.
60. (CESPE/SEGER-ES/Analista Executivo -

Administração/2013) Determinada escola criou certa

ferramenta de gestão da qualidade que correlaciona a

frequência das ocorrências, chegando, repetidas vezes, a
um resultado próximo de 80-20 ou 70-30, e que permite
a priorização de problemas. O nome dessa ferramenta é
a)princípios de Deming.
b)matriz GUT de Fayol.
c)gráfico de dispersão.
d)diagrama de Ishikawa.
e)diagrama de Pareto.

Serviço/2014) Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas
poucos itens geram os maiores resultados, contribui para
a criação da ferramenta denominada diagrama de
dispersão, que pode ser utilizada para avaliar o quanto
uma organização pretende organizar seus estoques com
qualidade
62. (CESPE/EBC/Administrador/2011) A existência de

processo organizacional análogo em empresa do mesmo
ramo de atividade é condição sine qua non, ou seja,
indispensável, para que se possa realizar benchmarking
em uma organização.
63. (CESPE/ANATEL/Analista-Administração/2009) A
expressão benchmarking pode ser definida como a
reformulação da maneira de condução dos negócios de
uma organização.
64. (CESPE/TER-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas

utilizadas no processo de tomada de decisão é o
brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a
participação espontânea dos mais tímidos nas
discussões, sem que seja necessário pressioná-los a
interagir.
65. (CESPE/EBC/Administrador/2011) É essencial definir

a técnica de construção de fluxograma a ser utilizada no
início de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem
coletas de informação distintas.
66. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009) Pode-se

conceituar um fluxograma como uma representação
gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a
esse assunto, assinale a opção correta.

a) Os fluxogramas também são conhecidos como

organogramas.
b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma
visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas.
c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de
rotinas complexas.
d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de
empresas.
67. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O ciclo de Shewhart

ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade,
proporciona ao programa de qualidade uma metodologia
de caráter pontual sobre as atividades de planejamento,
execução, checagem e correção.
68. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O diagrama de

Ishikawa, o princípio de Pareto e os modelos estatísticos
são instrumentos de gestão utilizados pelo departamento
de qualidade, que deve ser o responsável único pelos
programas de qualidade da organização.
69. (CESPE/EBC/Administrador/2011) O diagrama de
causa e efeito (diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta
que visa definir o conjunto de causas responsável por um
ou mais efeitos.
70. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O histograma é uma

ferramenta de qualidade apropriada para descobrirem-se
as atividades frequentemente demandadas pelo público
nesse setor, possibilitando, ainda, a análise do tipo curva
ABC.

descobrir as causas dos problemas identificados nesse
setor, a ferramenta de qualidade indicada é o gráfico de
controle.
72. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O diagrama de Pareto é

uma das ferramentas que podem ser utilizadas para se
comparar a situação anterior e a situação posterior à
implantação das práticas de qualidade e produtividade no
setor.

descrever, passo a passo, o processo de tramitação entre
as seções e as ações realizadas em cada atividade, bem
como as situações e as condições necessárias para a

realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade

ideal é o organograma.
74. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O gráfico de controle

permite verificar se a previsibilidade do número de erros
cometidos na abertura de contas em uma agência
bancária tem relação com a quantidade de novos clientes
que ingressaram na instituição.
75. (CESPE/BASA/Técnico/2010) Em um gráfico de

dispersão que relacione o número de clientes de uma
agência (eixo X) com os meses do ano (eixo Y), no qual,
a cada mês, verifique-se uma redução no número de
clientes, a relação mostrada representa uma correlação
não linear.
76. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O diagrama de Ishikawa

pode estar relacionado a aspectos como mão de obra,
materiais, máquinas e métodos, entre outros.
77. (CESPE/BASA/Técnico/2010) Para se elaborar o

diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de
forma que os dados estejam em ordem crescente.
78. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O diagrama de Pareto

pode ser adotado quando se está diante de problemas e
busca-se identificar quais são os itens responsáveis pela
maior parcela deles.

Na matriz GUT, o “U” diz respeito ao custo, ao quanto se
perderia pelo fato de não se melhorar/otimizar
determinado processo de trabalho ou não se adotarem
determinadas medidas de inovação desse processo.

Na matriz GUT, o “T” refere-se ao prazo necessário para
se implementar melhorias no processo e ao espaço de
tempo durante o qual o processo deve ser
melhorado/otimizado, de forma a se evitar o risco de se
causar dano à organização.
81. (CESPE/Ministério da Saúde/Administrador/2009) A

folha de verificação apresenta uma lista de itens a serem
conferidos. Esse recurso é utilizado para obter os dados

de itens defeituosos e a localização de causas dos

defeitos.
82. (CESPE/Ministério da Saúde/Administrador/2010) O

diagrama de causa e efeito permite identificar as causas
dos defeitos de um processo.
83. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012)

Considere que determinada organização necessite
solucionar um tipo de reclamação de usuários motivada
por diversas causas e que, por limitação de recursos, a
organização pretenda solucionar as causas mais
relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto seria
uma ferramenta útil para a priorização das causas mais
relevantes.

QUESTÕES ESPECÍFICAS SOBRE PDCA
84. (CESPE/TCU/AUDITOR TI/2010) Aplicando-se o ciclo

PDCA (plan, do, check, act) aos processos do sistema de
gestão da segurança da informação (SGSI), constata-se
que, no SGSI, o do (fazer) equivale a executar as ações
corretivas e preventivas para alcançar a melhoria
contínua do SGSI.

TRABALHO/2011) Monitorar e medir os processos em
relação à política, aos objetivos de SSO e aos requisitos
legais, e relatar os resultados, com enfoque em cuidado e
conformidade regulatória, estão relacionados com o agir,
do ciclo PDCA.

TRABALHO/2011) As etapas de implementação e
operação estão relacionadas ao fazer, do ciclo PDCA.
87. (CESPE/FUB/ENGENHEIRO/2011) O ciclo PDCA

constitui ferramenta base para a melhoria da qualidade.
88. (CESPE/MMA/ANALISTA AMBIENTAL/2011) O PDCA,

também chamado de roda de Deming, é um ciclo que não
para, por se tratar de uma sequência de atividades que
são percorridas de maneira cíclica, para melhorar as
atividades.
89. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) O PDCA é

uma ferramenta de qualidade que representa um
conjunto de ações de melhoria contínua nos processos
organizacionais.

7. Gabarito
1. C 11. C 21. E 31. E 41. C 51. E 61. E 71. E 81. C

2. E 12. E 22. E 32. C 42. E 52. C 62. E 72. C 82. C
3. C 13. C 23. E 33. C 43. C 53. C 63. E 73. E 83. C
4. C 14. C 24. E 34. C 44. C 54. C 64. E 74. C 84. E
5. C 15. E 25. C 35. E 45. E 55. C 65. C 75. E 85. E
6. E 16. E 26. E 36. E 46. C 56. E 66. B 76. C 86. C
7. C 17. E 27. C 37. E 47. C 57. C 67. E 77. E 87. C
8. E 18. E 28. E 38. C 48. E 58. D 68. E 78. C 88. C
9. C 19. E 29. D 39. C 49. C 59. E 69. C 79. E 89. C
10. E 20. E 30. E 40. C 50. E 60. E 70. C 80. E
8. Bibliografia Principal
 CARVALHO, Marly Monteiro de. Histórico da Gestão da Qualidade. In:

Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
 CHINELATO FILHO, João. O&M Integrado à Informática. 13ª Ed. Rio de
Janeiro: LTC, 2008.
 CURY, Antonio. Organização & Métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São
Paulo: Atlas, 2012.
 GESPUBLICA. Guia Referencial para medição de desempenho e manual
para construção de indicadores. Disponível em:
http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-05-
24.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf>. 2009.
 GESPÚBLICA. Instrumento para Avaliação da Gestão Pública Ciclo 2010.
Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/projetos-acoes/pasta.2010-04-
26.8934490474/Instrumento_ciclo_2010_22mar.pdf. 2010.
 MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de
Excelência. In: Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
 MARTINEZ-LORENTE, Angel R. DEWHURST, Frank. DALE, Barrie G. Total
Quality Management: Origins and Evolution of the Term.
 Fundação Nacional da Qualidade. Site: www.fnq.org.br
 OLIVEIRA, Djalma De. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia,
práticas. 30ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012.
 ORIBE, C. Y. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de
análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. 2008.
Dissertação (Mestrado de Administração) - Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais, Belo Horizonte, 2008.
 SEBRAE. Manual de Ferramentas da Qualidade. Disponível em:
<http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDa
QualidadeSEBRAE.pdf>. 2005.

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Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -

Professor: Carlos Xavier

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AULA 13: Ferramentas de gestão da qualidade.

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Na aula de hoje teremos uma visão ampla das principais ferramentas

Adicionei também, como aula extra, o instrumento de avaliação da

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Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam

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De forma ampla, o programa Gespública foi criado por meio do

Na prática, o Modelo do Gespública é um Modelo de Excelência na

Os objetivos do GESPUBLICA são:

1. Eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento

2. Promover a governança, aumentando a capacidade de

3. Promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos

4. Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental,

5. Promover a gestão democrática, participativa, transparente e

Neste sentido, o referido modelo (Modelo de Excelência em Gestão

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integradas que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão,

- Mas em que se baseia o Modelo de Excelência em Gestão

- Resposta: Esse modelo tem como base o foco gerencial adotado

Com base nesse ideário, seria possível, por um lado, orientar as

Neste sentido, em 1997, o Programa optou por critérios de excelência

A estratégia principal utilizada foi a da adaptação da linguagem dos

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Desde o seu surgimento, o Modelo de Excelência em Gestão Pública

Antes de entender um pouco mais sobre o referido modelo, vamos

2.1. Fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão

O pressuposto central do Modelo de Excelência em Gestão Pública é

Para isso, o Modelo se assenta no binômio: princípios da

Por isso, os princípios constitucionais da administração pública devem

 Legalidade: nenhuma gestão poderá ser excelente se estiver à

 Impessoalidade: todos os usuários da administração pública

 Moralidade: a gestão pública deve ser pautada por princípios

 Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos atos, fatos

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 Eficiência: não se trata de reduzir o custo de qualquer

Além disso, o modelo também destaca como princípios:

 Separação entre os poderes: a mesma instituição/agente

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Orientados com base nesses princípios constitucionais é que surgem

1. Pensamento sistêmico: pressupõe o entendimento das

2. Aprendizado organizacional: trata-se de um fundamento

3. Cultura da Inovação: a inovação deve ser parte da cultura

4. Liderança e constância de propósitos: a liderança é

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administração - o mais alto nível gerencial e de assessoria

5. Orientação por processos e informações: a base para a

6. Visão de futuro: indica um rumo para a organização, que

7. Geração de valor: a organização deve buscar gerar valor

8. Comprometimento com as pessoas: trata-se do