Curso 10361 Aula 11 v1

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Aula 11
Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -

Técnico Legislativo
Professor: Carlos Xavier

Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/
Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 11
AULA 11: Gestão de conflitos. Cargos, carreiras,

salários, benefícios e qualidade de vida no
trabalho
Conteúdo
1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2
2. Gestão de conflitos. ................................................................................................................................... 3
3. Administração de cargos, carreiras, remuneração e benefícios. .............................................................. 21
3.1. Cargos: conceitos principais. ............................................................................................................... 22
3.1.1. Empowerment .................................................................................................................................. 24
3.1.2. Descrição e análise de cargos. ......................................................................................................... 28
3.2. Carreiras: conceitos principais............................................................................................................. 34
3.3. Remuneração e benefícios: conceitos principais. ................................................................................ 37
3.3.1. Benefícios ........................................................................................................................................ 47
3.3.2. Qualidade de vida no trabalho ......................................................................................................... 50
4. Questões comentadas............................................................................................................................... 57
5. Lista de questões...................................................................................................................................... 76
6. Gabarito ................................................................................................................................................... 87
7. Bibliografia Principal .............................................................................................................................. 88
Observação importante:
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Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre
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1. Palavras Iniciais.
Oi pessoal!
Hoje estudaremos vários temas diferentes do comportamento

organizacional e da gestão de pessoas. Resolvi condensá-los em uma aula só
para reduzir o tamanho do curso, já que são muitos assuntos os que andam
caindo nas provas de concursos do Cespe mais recentemente.
Assim, hoje estudaremos:
 Conflitos e sua gestão;

 Cargos;
 Carreiras;
 Remuneração;
 Qualidade de vida no trabalho.
São vários assuntos então vamos logo ao trabalho!
Abraço e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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Periscope: @ProfCarlosXavier

2. Gestão de conflitos.
Antes mesmo de falar em gestão de conflitos, é preciso que você

entenda bem o que são os conflitos. Eles são inerentes ao ser humano e fazem
parte de nossa natureza. Podemos dizer que eles são o oposto da cooperação.
Infelizmente não há uma única definição clara sobre o assunto.

Tampouco existe um único modelo de como os conflitos ocorrem ou quais os
seus tipos. Abordaremos aqui os mais importantes, mas busque ter uma
compreensão mais ampla, pois a questão pode pedir alguma coisa específica
de um determinado autor. Se isso acontecer, busque adaptar o que você viu
aqui ao que for pedido pela questão. Esse é o segredo de estudar disciplinas da
área de administração geral para concursos!
Para que o conflito exista é fundamental que haja alguma oposição ou

incompatibilidade de interesses ou objetivos. Neste sentido, para que um
conflito interpessoal se torne real, é preciso que haja uma interferência
deliberada de uma das partes envolvidas. Chiavenato (2010) destaca que “a
interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos,
bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). Assim, o conflito
é muito mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a
tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos”.
De forma mais ampla, Robbins (2010) define conflito como sendo

“um processo que tem inicio quando alguém percebe que outra parte afeta, ou
pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante”.
Quando pensamos em conflito, tipicamente associamos a problemas

entre pessoas ou grupos de pessoas. Apesar disso, devemos ter em conta que
os conflitos podem ser internos ou externos:

 Conflito interno: é aquele que ocorre dentro da própria pessoa. Ocorre

quando o indivíduo possui desejos, sentimentos e motivações que divergem
entre si, apontando para decisões e
comportamentos distintos. Neste caso, os
mecanismos de decisão passam a não operar
perfeitamente e as pessoas sentem sensações
ruins e tem dificuldade de se entender e de tomar
decisões sobre os assuntos em questão. É este o
conflito que acontece em alguns quando estão
diante da possibilidade de trabalhar em uma cidade distante, em um bom
cargo público, mas entram em conflito interno por não desejarem se
afastar de suas famílias e amigos. Tanto ficar quanto se mudar apresentam
vantagens e desvantagens, apontando para caminhos distintos.
 Conflito externo: é aquele que acontece entre pessoas diferentes, seja de

forma individual ou grupal. Eles
surgem quando os indivíduos
possuem interesses ou objetivos que
vão de encontro entre si. Estes são
os conflitos nos quais o nosso estudo
deve se concentrar.
Robbins (2010) apresenta uma relação com quatro condições que

atuam como antecedentes dos conflitos, representando as causas para o
surgimento de conflitos entre as pessoas: ambiguidade de papel, objetivos
concorrentes, recursos compartilhados, interdependência de atividades.

Apresento, a seguir, o que o referido autor fala sobre estes quatro

antecedentes, em suas próprias palavras (os destaques são meus, para
facilitar o seu estudo!):
1. Ambiguidade de papel: quando as expectativas

pouco claras e confusas, além de outras incertezas,
aumentam a probabilidade de fazer com que as
pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos
incompatíveis.
2. Objetivos concorrentes: como decorrência do
crescimento da organização os grupos se especializam
cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da
especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes,
focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com
diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver
maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua
própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e
objetivos a atingir. Surge a diferenciação: objetivos e
interesses diferentes dos demais grupos da
organização. Daí a percepção de objetivos e interesses
diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
3. Recursos compartilhados: os recursos
organizacionais são limitados e escassos. Essa
quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e
alocada entre os grupos da organização, como o capital
de giro, valores orçamentários, salários, créditos,
espaço, pessoas, maquinas e equipamentos. Se um
grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um
outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma
parcela dos seus. Isso provoca a percepção de
objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis
e incongruentes.

4. Interdependência de atividades: as pessoas e

grupos de uma organização dependem uns dos outros
para desempenhar suas atividades e alcançar seus
objetivos. A interdependência ocorre quando um grupo
não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo
a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o
seu. Todos os grupos de uma organização são
interdependentes de alguma maneira. Quando os
grupos são altamente interdependentes, surgem
oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique
o trabalho dos demais.
A lista acima, apresentada por Robbins, não é exaustiva. Podemos

considerar ainda como causas para conflitos:
 Problemas de comunicação: as falhas nas comunicações

geram conflitos à medida que as pessoas não compreendem o
que as outras estão comunicando. É um problema mais comum
em organizações dispersas geograficamente ou com trabalho
remoto.
 Elementos da cultura/subculturas e personalidade:
diferentes pessoas possuem diferentes valores, personalidades,
atitudes, etc., que geram percepções diferentes sobre a
realidade e, consequentemente, conflitos. As diferentes áreas
da organização também possuem diferentes subculturas, o que
tende a gerar conflitos entre elas, mas termina aumentando a
coesão dentro de cada área/grupo específico. É a tese de que
um inimigo comum une a todos!
 Diferenciação: pessoas diferentes, com perfis distintos, terão
diferentes formas de ver o mundo e, por isso, poderão ter
conflitos. Algumas características que diferenciam as pessoas
são: idade, renda, instrução, etc.

 Especialização: o grau de especialização das tarefas faz com

que as pessoas tenham uma percepção mais voltada para suas
tarefas isoladas, e não para o funcionamento do todo
organizacional. Com isso, tendem a competir por recursos entre
elas, por considerarem que sua área de atuação é a mais
importante, o que gera conflitos.'
 Sombras de conflitos anteriores: a existência de conflitos
anteriores que ficaram mal resolvidos é causa para surgimento
de novos conflitos.
 Indeterminação de poder: a falta de clareza sobre quem
exerce o poder dentro da organização pode ser importante
causa de conflitos.
 Divergência de opiniões: a simples divergência de opiniões é
algo que gera conflitos entre as pessoas.
Os conflitos podem ocorrer em três níveis de gravidade:
 Conflito percebido: é o conflito em potencial, que as partes

percebem por conta dos objetivos conflitantes e das
possibilidades de interferência que uma parte possui sobre a
situação da outra.
 Conflito experienciado: é o conflito velado, que se sente
claramente, mas que não se manifesta diretamente. É
dissimulado, gerando sentimentos de hostilidade, raiva e medo.
 Conflito manifestado: trata-se de um conflito que é
manifestado sem dissimulação. É o conflito aberto, expressado
através de comportamentos de interferência ativa ou passiva,
adotados por ao menos uma das partes envolvidas.

Outra classificação prevê que os conflitos podem ter diferentes níveis

de intensidade, em um continuum que varia entre a inexistência de conflito e a
presença de um “conflito aniquilador”. Entre estes dois extremos, o conflito
poderia assumir qualquer ponto intermediário, existindo alguns meios-termos
claramente identificados por Robbins (2010):
 Conflito aniquilador - esforços para destruir a outra parte,

como em guerras, por exemplo. (muita intensidade)
 Agressão física.
 Ameaças e ultimatos.
 Ataques verbais assertivos.
 Questionamento explícito ou desafio.
 Desacordos ou mal-entendidos leves.
 Nenhum conflito (nenhuma intensidade)
Você deve ter em mente ainda que existem diferentes percepções

quanto ao papel dos conflitos nos grupos e nas organizações. São as visões
tradicional, interacionista e de “resolução de conflitos”. Fala-se também na
visão de relações humanas. Vamos entender a essência de cada uma dessas
visões sobre o assunto:
 Visão tradicional: Para esta visão, todos os conflitos são ruins e devem
ser evitados a todo custo pela organização.
Nesta perspectiva, os conflitos estão
diretamente relacionados à violência, a
agressividade e falta de racionalidade. É
uma visão condizente com a realidade das
décadas de 1930 e 1940, quando os
conflitos organizacionais surgiam, sobretudo
como consequência de problemas de

comunicação e abertura das pessoas e organizações, da desconfiança entre

as pessoas e dos interesses conflitantes entre gestores e funcionários. O
problema de implementar esta visão na prática é que grupos sem nenhum
tipo de conflito geralmente tornam-se apáticos, sem criatividade e com
problemas em geral no exercício de suas atividades, já que os problemas
sempre ficam escondidos.
 Visão interacionista: para esta visão, os conflitos devem ser encorajados,

pois o ambiente totalmente harmonioso e
pacífico torna-se também apático e incapaz
de ajustar-se ao ambiente e inovar. Segundo
Robbins (2010) “a principal contribuição
dessa abordagem é encorajar os líderes de
grupos a manter constantemente um nível
mínimo de conflito - o suficiente para fazer
que o grupo continue viável, autocrítico e
criativo”.
A ideia aqui não é que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, esta
visão, adotada por certos autores contemporâneos, admite a existência dos
conflitos funcionais, que gerariam melhora no desempenho do grupo -
apoiando os seus objetivos-, e dos conflitos disfuncionais, que são aqueles
que atrapalham as pessoas no seu desempenho, sendo negativos para a
organização. O papel do gestor estaria em possibilitar a existência dos
conflitos funcionais ao mesmo tempo em que busca extinguir a
possibilidade de conflitos disfuncionais. Enquanto os conflitos funcionais
gerariam criatividade para solução de problemas e alocação de recursos
mais adequada às demandas conflitantes, os disfuncionais geram
desentendimento e perda de produtividade das pessoas, dos grupos e da
organização.

Com base neste ideia, tal visão considera que os conflitos podem ser de
três tipos: conflitos de tarefas, de relacionamento ou de processo:
 Os conflitos de tarefas estão relacionados ao conteúdo do trabalho

relacionado. Um nível entre baixo e médio deste tipo de conflito pode
ser funcional, uma vez que estimula a discussão de ideias, a
criatividade e a inovação. Apesar disso, tarefas rotineiras que não
exigem criatividade e inovação, mas que apresentam este tipo de
conflito, tendem a gerar problemas para os envolvidos.
 Os conflitos de processo estão ligados à forma como o trabalho é
realizado. De forma geral, eles tendem a ser tão ruins quanto os
conflitos de relacionamento. Apesar disso, níveis reduzidos deste tipo
de conflito podem ser funcionais em alguns casos específicos.
 Os conflitos de relacionamento estão ligados às relações
interpessoais. Em geral, estes conflitos são disfuncionais, por estarem
relacionados com aspectos pessoais dos indivíduos envolvidos.
 Visão de resolução de conflitos (

ou relações humanas): Para esta
abordagem, o conflito é uma
consequência natural nos grupos e nas
organizações, sendo difícil eliminá-los.
Na verdade, eles não são
necessariamente ruins, podendo ter
um potencial de ser uma força positiva
na determinação do desempenho a ser
atingido pelo grupo. Por isso, essa visão que acredita que o foco deve ser
a administração e resolução positiva dos conflitos, e não a sua promoção.

- Mas Carlos, e qual dessas visões eu devo levar para a prova?
- Resposta: TODAS!
Se a prova falar que, segundo a visão tradicional, os conflitos são

sempre ruins, você deve aceitar. Se ela disser ainda que há uma visão para a
qual os conflitos são sempre ruins, também estará correta! Além disso, se ela
disser simplesmente que os conflitos podem ser bons ou ruins, também estará
certa!
-E qual o processo para o surgimento do conflito?
- R.: Existem diferentes visões a este respeito. O que importa é que

você entenda que, de forma geral, o conflito parte de uma oposição real ou
potencial, passando pela sua percepção, pelas atitudes conflituosas, a ação
para resolução do conflito e as consequências observadas, que podem ser de
melhora ou de piora no desempenho das partes.
Quanto à administração dos conflitos, existem diferentes abordagens

e técnicas que podem ser utilizadas. Para Chiavenato (2010), são três as
abordagens que podem ser utilizadas pelo administrador para gerenciar os
conflitos, e dentro de cada uma delas existem diferentes técnicas que podem
ser utilizadas. Vamos ver cada uma delas:
1. Abordagem estrutural: Esta abordagem busca administrar os

conflitos na organização com base na atuação sobre as
condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e
interdependência de trabalho – condições antecedentes do
conflito. Dentro desta abordagem, as possibilidades de atuação
são:
a. Reduzir a diferenciação dos grupos - como vimos,
grupos especializados e diferenciados tendem a possuir

interesses conflitantes. Assim, a redução desta

diferenciação pode produzir efeitos de coesão que
minimizam os conflitos. Reagrupar indivíduos de
diferentes áreas em equipes multifuncionais e demonstrar
interesses em comum, mesmo que seja a existência de
um inimigo comum ou ameaça externa, pode reduzir a
diferenciação.
b. Interferir nos recursos compartilhados: quando a
concorrência por recursos é causadora dos conflitos, uma
solução possível é aumentar a quantidade de recursos
disponíveis ou estimular o desenvolvimento de soluções
ganha-ganha, onde os indivíduos ou grupos não precisam
disputar os recursos.
c. Reduzir a interdependência: uma grande
interdependência pode criar conflitos, então reduzi-la é
uma forma de evitar o seu surgimento. Neste sentido, os
grupos podem ser separados tanto fisicamente quanto
estruturalmente para que sua interdependência seja
reduzida.
2. Abordagem de processo: a ideia aqui é que uma das partes
em conflito, ou um terceiro, modifiquem o processo causador
do conflito. Isso pode se dar de um dos seguintes modos:
a. Desativação do conflito: é o comportamento de
cooperação tomado por uma das partes em conflito, de
modo a evitar uma escalada na sua intensidade,
favorecendo o surgimento de um comportamento idêntico
pela outra parte.
b. Confrontação entre as partes, ou catarse: quando já
não se pode mais desativar um conflito por meio de uma
“bandeira branca” de uma das partes, reuniões para que
as partes conflitantes exteriorizem suas emoções e

discutam abertamente o conflito, de forma controlada,

podem fazer com que soluções ganha-ganha sejam
encontradas e o conflito encerrado.
c. Colaboração/Integração: ultrapassadas as
possibilidades anteriores para resolver o conflito, as
partes podem trabalhar em conjunto para solucionar os
problemas e diferenças que levam ao conflito, buscando
soluções do tipo ganha-ganha.
3. Abordagem mista: trata-se da administração de conflitos que
considera tanto a importância de atuar sobre o processo quanto
sobre a estrutura para que o conflito possa ser resolvido
satisfatoriamente. Apresento as duas maneiras que podem ser
utilizadas, nas palavras de Chiavenato (2010):
a. Adoção de regras para a resolução de conflitos:
utiliza meios estruturais para influenciar o processo de
conflito (como a adoção de regras e regulamentos para
resolução de conflitos). Determina previamente os
procedimentos e os limites para trabalhar o conflito para
que este seja contido e controlado, conduzindo as partes
para a solução do problema.
b. Criação de papéis integradores: Consiste em criar
terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro
da organização, de modo que elas estejam sempre
disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar
dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se
comunicar com a outra através dessas equipes
responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes
conflitantes. São os chamados “papéis de ligação” feitos
através de pessoal de ligação ou de equipes de trabalho
intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos
potencialmente conflitantes em direção aos objetivos

globais da organização. Ao contrário do consultor de

processo ou da terceira parte, que são passageiros, os
papéis integradores são permanentes na organização. O
gerente pode assumir um papel integrador sempre que
surja a necessidade de intervir nas condições estruturais
e na dinâmica do conflito.
Além das técnicas apresentadas acima existem outras que as bancas

de concurso podem tirar de qualquer autor do assunto, então você deve
manter a mente aberta!
É possível, por exemplo, o estabelecimento de meios de mediação de

conflitos, através da escolha de um mediador neutro para incentivar as
pessoas envolvidas em um conflito a encontrar uma solução mutuamente
benéfica.
Outra perspectiva que você deve conhecer é a apresentada por

Robbins (2010), para quem a administração de conflitos envolve tanto a
resolução de conflitos quanto o estímulo de conflitos, conforme apresentado
nos quadros a seguir:

Técnicas de resolução de conflitos.

Resolução de Encontros entre as partes conflitantes com o propósito de
problemas. identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma
discussão aberta.
Metas Criação de uma metas compartilhadas que não possam
superordenadas. ser atingida sem a cooperação entre as partes
conflitantes.
Expansão de Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso
recursos. - por exemplo, dinheiro, oportunidades de promoção ou
espaço físico de trabalho -, a expansão desse recurso
pode criar uma solução ganha-ganha.
Não Suprimir o conflito ou evadir-se dele.
enfrentamento.
Suavização. Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao
enfatizar seus interesses comuns.
Concessão. Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
Comando A administração usa sua autoridade formal para resolver
autoritário. o conflito e, depois, comunica seu desejo às partes
envolvidas.
Alteração de Utilização de técnicas de modelagem comportamental
variáveis para alterar atitudes e comportamentos que causam
humanas. conflitos.
Alteração de Mudanças na estrutura formal da organização e nos
variáveis padrões de interação entre as partes conflitantes por
estruturais. meio de redesenho de atribuições, transferências, criação
de posições coordenadas, etc.
Fonte: adaptado de Robbins (2010)

Técnicas de estímulo de conflitos.

Comunicação. Usar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar
os níveis de conflito.
Inclusão de Incluir nos grupos de trabalho funcionários com históricos,
estranhos. valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles
de seus membros.
Reestruturação Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras
da e regulamentos, aumento da interdependência e outras
organização. mudanças estruturais similares que rompam o status quo.
Nomear um Designar uma pessoa para o papel de crítico que discuta,
advogado do propositadamente, as posições defendidas pela maioria do
diabo. grupo.
Fonte: adaptado de Robbins (2010)
Ainda sobre como agir para administrar os conflitos, uma terceira

perspectiva (Thomas), bastante popular em concursos, admite que o indivíduo
possa variar em duas dimensões quando busca administrar um conflito:
assertividade (o grau no qual se buscam satisfazer os próprios interesses) e
cooperação (o grau no qual se buscam satisfazer os interesses da outra
parte.). Neste sentido, as pessoas podem ser muito ou pouco assertivas, e
muito ou pouco cooperativas, de modo a assumir diferentes estratégias de
resolução de conflitos: evitamento, acomodação, competição, colaboração e
compromisso/concessão:

1. Evitamento / fuga / abstenção: acontece quando a pessoa

reconhece a existência do conflito, mas prefere evitá-lo, não
agindo para satisfazer os interesses próprios nem da outra
parte, nem tomando papel ativo na solução das causas para os
problemas. É possível que se negue a existência do conflito e
se oculte os verdadeiros sentimentos envolvidos. Essa
estratégia é comum quando se acredita que o conflito se
resolverá sozinho. Exemplos são comumente encontrados nas

organizações, como quando pessoas evitam o contato com

outras com quem possuem conflitos.
2. Acomodação ou suavização: é o estilo onde a pessoa cede
alguma coisa de valor para a outra parte, buscando satisfazê-
la como forma de acomodar a situação e fortalecer o
relacionamento entre as partes. Normalmente está relacionado
à objetivos compatíveis entre as partes, mas sem esforços
grandes para impor seus objetivos ao outro. Pode acontecer
ainda de ser uma situação na qual o conflito é “empurrado
com a barriga”, para que seja suavizado e não gere problemas
maiores.
3. Competição ou comando autoritário: trata-se de uma
estratégia cujo foco está nos próprios interesses do indivíduo,
que busca ganhar no conflito enquanto a outra pessoa perde.
É uma atitude adotada para confrontar e dominar a outra
parte, especialmente quando a parte que decide pela
competição possui autoridade sobre a outra. Geralmente não
resolve a situação em definitivo, mas é apropriado em
situações emergenciais nas quais o conflito deve ser resolvido
rapidamente e uma das partes claramente possui a razão.
4. Colaboração ou solução de problemas: é o estilo que
envolve a real solução dos problemas. Sob ele, as partes se
importam tanto com a satisfação dos próprios interesses
quanto dos interesses dos demais envolvidos, utilizando a
negociação e a troca de informações para se buscar uma
solução ganha-ganha para todos os envolvidos.
5. Compromisso ou concessão: é uma solução em que as
partes abrem mão de algumas coisas em troca de outras, de
modo que todos se vejam em uma situação aceitável de
ganhos e perdas. Tem relação com o fato dos objetivos não
serem nem totalmente compatíveis nem totalmente

incompatíveis entre si. Não é exatamente uma solução perfeita

para o conflito, mas pode ser utilizada para reduzir diferenças
ou para se atingir soluções temporárias.
Você deve conhecer ainda as diferentes técnicas de resolução de

conflitos de Blake e Mouton:
 Retirada estratégica: é uma maneira passiva de tratar do

conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa
evitar o problema, fugir ou desistir. É uma solução temporária,
que deve ser aplicada quando não se pode vencer; para ganhar
tempo; para preservar a neutralidade; quando se acha que o
problema desaparecerá sozinho; quando o simples fato de
atrasar já significa uma vitória...
 Apaziguamento ou “Panos quentes”: trata-se de buscar
pontos comuns para o acordo, fugindo dos pontos geradores de
desacordo. A ideia por trás dessa técnica é evitar os pontos de
conflito para encontrar uma solução provisória, evitando
situações de conflitos abertos. Ela é aplicada para manter a
harmonia; quando qualquer solução encontrada já serve
temporariamente; quando a perspectiva de perda é grande;
para ganhar tempo; para criar boa vontade; etc.
 Negociação: É uma técnica que objetiva um acordo para
resolver o conflito. Ambas as partes buscam obter vantagens,
mas aceitam algumas condições do outro. Presume-se que os
acordos representam o melhor entendimento possível, mesmo
quando estão aquém da situação desejada pelas partes. Os
acordos dão um fim definitivo às situações conflituosas. Esta
técnica é apropriada quando as duas partes querem muito
vencer; possuem a mesma força; quando se acha difícil vencer;
etc. Ela serve ainda para manter o relacionamento saudável
entre as partes, evitando brigas excessivas.

 Colaboração ou confronto: trata-se da solução objetiva dos

problemas, que consiste em delinear o problema e resolvê-lo o
mais objetivamente possível. Ela requer comunicação aberta
entre as partes, que devem possuir competência técnica e
administrativa. Esta técnica provê soluções definitivas para as
situações de conflito, podendo chegar até mesmo a resolver o
problema em questão. Ela pode ser aplicada: para reduzir
custos; em ambientes de confiança; para manter
relacionamentos futuros; quando há tempo; etc.
 Uso da Força: é o uso do poder para resolver o conflito em
análise. Uma das partes usa o poder que possui para “forçar” a
resolução a seu favor. Neste caso, cria-se uma situação de
“vencedor/vencido” na qual uma das partes supera claramente
a outra. Requer pouco tempo para ser implementada, mas deixa
sentimentos negativos como consequência. É uma maneira de
resolver os conflitos definitivamente, mas o conflito poderá
voltar no futuro por conta de situações “mal resolvidas” do
passado, como uma espécie de “sombra” do conflito anterior.
Esta técnica pode ser utilizada: quando se tem razão; quando o
risco é elevado; quando se é mais forte; para ganhar status e
demonstrar poder; em negócios transacionais de curto prazo
que não se repetirão; etc.
Vamos aos próximos tópicos de hoje!

3. Administração de cargos, carreiras, remuneração e

benefícios.
Neste tópico estudaremos a administração de cargos e salários – que

é o que possibilita a adequada remuneração dos profissionais.
A administração de cargos, carreiras e salários constitui uma

importante função da área de gestão de pessoas de uma organização.
O seu objetivo está ligado à melhor aplicação das pessoas ao seu

trabalho e a distribuição de recompensas de maneira adequada para os
funcionários, de modo que isso contribua como mais um fator a gerar
satisfação do mesmo com a organização.
Atenção pessoal: o salário recebido está mais ligado à satisfação com

a organização como um todo do que com o cargo exercido! A satisfação com o
cargo vem dos fatores intrínsecos do cargo, ou seja, das tarefas realizadas!
Como nossa discussão é aplicada ao seu concurso público, para

facilitar a compreensão dos conceitos, resolvi separá-los em subtópicos:
 Cargos: conceitos principais

 Carreiras: conceitos principais
 Salários: conceitos principais
Vamos estudá-los desta forma!

3.1. Cargos: conceitos principais.
Podemos definir “cargo” como o conjunto de deveres e atividades

relacionadas entre si em uma unidade integrada que ocupa uma posição
específica na hierarquia organizacional. Outras definições importantes incluem
o conceito de tarefa e função. Tarefas são as atividades desempenhadas,
enquanto função é o conjunto de tarefas exercidas pelo ocupante de um cargo.
Note, então, que o ocupante de um cargo possui uma função desempenhada
através de tarefas.
Para que o cargo possa ter significado na organização é preciso, em

primeiro lugar, realizar o desenho do cargo, que consiste na organização das
tarefas, atributos e procedimentos de um cargo e no correto posicionamento
do mesmo na hierarquia organizacional.
De forma ampla, Chiavenato (2007) afirma que o desenho dos cargos

se fundamenta em dois aspectos centrais: a especialização do ocupante do
cargo e a definição do cargo, especificando(p.260):
1. Especialização: relaciona-se ao grau de conhecimento e

habilitação requerido pelo cargo. Geralmente, o grau de
especialização do ocupante do cargo depende da
tecnologia utilizada ou da administração.
2. Definição: refere-se à determinação das responsabilidades
e às atribuições do ocupante do cargo em relação ao seu
trabalho, a quem ele se reporta, os recursos e pessoas
sobre os quais tem autoridade, o trabalho que se espera
dele e as relações futuras com outros ocupantes de
cargos. (...)

Na linha de especificar em detalhes a definição dos aspectos do cargo,

Chiavenato (2010, p201-202) afirma que desenhar um cargo significa definir
quatro condições básicas:
1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve

desempenhar (qual é o conteúdo do cargo).
2. Como as tarefas ou atribuições devem ser
desempenhadas (quais são os métodos e processos de
trabalho).
3. A quem o ocupante do cargo deve se reportar
(responsabilidade), isto é, quem é o seu superior
imediato.
4. Quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir
(autoridade), isto é, quem são os seus subordinados ou
pessoas que dele dependem para trabalhar.
Não confunda o desenho do cargo com a descrição do cargo.

Enquanto a descrição busca relacionar brevemente o que faz o cargo, o
desenho vai além: estabelece as tarefas, a forma que elas devem ser
desempenhadas, e as relações funcionais de hierarquia na organização -
posicionando o cargo no organograma. Não tente misturar os conceitos, pois
isso só fará você se confundir!
Outro ponto importante sobre o gerenciamento de cargos é o

enriquecimento de cargos (também chamado de enriquecimento de
tarefas ou job enrichment).
Este conceito busca reorganizar as tarefas realizadas pelo ocupante

de um cargo de modo a ampliar o conteúdo do próprio cargo, proporcionando
um maior ajustamento entre as expectativas do ocupante e as tarefas
realizadas, para que este possa encontrar maior motivação para o trabalho.

O enriquecimento de cargos pode ser de dois tipos:
1. Enriquecimento vertical: se dá quando são adicionadas

tarefas com maior complexidade ao conteúdo do cargo ou novas
tarefas administrativas ao mesmo tempo em que tarefas mais
simples são transferidas para um cargo de nível inferior.
Aumenta-se a complexidade das tarefas e as responsabilidades
do cargo, de modo que o funcionário assuma maiores
responsabilidade e autonomia. Com isso, espera-se mais
satisfação no cargo.
2. Enriquecimento horizontal (também chamado de job
enlargement ou expansão do cargo): também chamado de
enriquecimento lateral, acontece quando se adicionam tarefas
diferentes a um cargo, mas do mesmo nível de complexidade. A
contrapartida é a transferência de algumas tarefas do cargo
para outros cargos do mesmo nível. Neste caso, busca-se
apenas variar as tarefas de um cargo, mantendo-se o mesmo
nível de responsabilidades e complexidade das tarefas. Com
isso, busca-se aumento da satisfação dos funcionários pela
variação de tarefas no mesmo grau de autonomia,
complexidade e responsabilidade.
Ainda sobre cargos, vamos estudar em maior profundidade o

empoderamento, no próximo tópico.
3.1.1. Empowerment
O empowerment é uma metodologia utilizada pelas organizações para

aumentar o comprometimento dos funcionários com a missão e objetivos da

organização, tomando-se como base o maior empoderamento dos mesmos

sobre suas tarefas.
Segundo Chiavenato (2010), empowerment significa:
transmitir responsabilidade e recursos para

todas as pessoas, a fim de obter sua energia criativa e
intelectual, de modo que possam mostrar verdadeira
liderança dentro de próprias esferas individuais de
competências e também, ao mesmo tempo, ajudar a
enfrentar os desafios globais de toda a empresa.
Em outras palavras, o empowerment consiste em uma verdadeira

estratégia adotada por toda a organização no sentido de empoderar, ou seja,
dar mais poder, responsabilidades e recursos para que as pessoas possam
executar seus trabalhos com maior criatividade e autoeficácia.
Mais do que isso, o empowerment busca que os funcionários se

comprometam em contribuir com a organização para melhorar o seu
desempenho e suas decisões.
Isso se faz, principalmente, através da remoção das barreiras que

impedem os funcionários de deterem um poder real sobre os seus trabalhos.
Essas barreiras incluem o estilo de supervisão cerrada, a intolerância aos
erros, etc.
Atenção:
Muita gente por ai diz que o empowerment acontece quando um gerente passa
mais responsabilidades e poder de decisão para um subordinado. Isso não é

empowerment. É apenas a descentralização das competências e do poder de

decisão. O empowerment só acontece quando for uma prática adotada por
toda a organização.
A utilização do empowerment leva à observação de diferentes

consequências na organização:
 As pessoas deixam de agir como funcionários

descompromissados e passam a ser verdadeiras parceiras da
organização.
 Os funcionários passam a deter o controle sobre suas

atividades.
 A autoestima das pessoas fica melhorada, melhorando também

sua relação com o trabalho.
 A qualidade do trabalho é melhorada.
 O desempenho do profissional também melhora.
Para implementar o empowerment, as organizações precisam estar

atentas a diversos fatores. Não basta apenas adotar o discurso de
compartilhamento de poder. Organizações que insistem em não compartilhar
informações, por exemplo, não vão conseguir dar o verdadeiro poder aos
funcionários, já que eles continuarão “no escuro” em relação aos fatos que
envolvem o seu trabalho.
Neste sentido, é possível mencionar diferentes requisitos para que o

empowerment possa ser implementado nas organizações (Chiavenato, 2010):

 Deve ser dada a devida importância à competência e

experiência dos funcionários.
 As informações devem ser abertas e compartilhadas.
 As recompensas organizacionais para os funcionários devem ser

adequadas.
 As pessoas devem ter clareza quanto à missão da organização.
 Os erros devem ser tolerados, e não punidos.
 Deve ser criado um sentido para o trabalho das pessoas.
 A autoridade da hierarquia deve ser questionada.
 A organização deve se esforçar para convencer os funcionários

quanto à desejabilidade de responsabilidades, criatividade e
poder de decisão.
 A arbitrariedade deve ser eliminada.
 A alta direção deve utilizar o empoderamento como base do seu

pensamento.
 Deve haver clareza sobre o que significa o empowerment.
 A organização deve proporcionar autonomia para os

funcionários, dentro de certos limites.
 As equipes autogerenciadas devem ser preferidas.
Como o empowerment enfoca o comprometimento do funcionário

com uma melhoria da organização, é preciso entendermos também que

existem dois tipos básicos de comprometimento, sendo que apenas um se

relaciona diretamente com o empowerment.
No comprometimento externo, o funcionário não consegue

controlar o seu destino. Nele, as atividades e os comportamentos que devem
ser adotados pelo funcionário são definidos por outras pessoas. As metas e sua
importância são definidas também desta forma. É típico das organizações que
funcionam sob o modelo tradicional de obediência-autoridade.
No comprometimento interno, conceito relacionado com as

organizações pós-modernas, os funcionários possuem capacidade de decidir
sobre seus próprios trabalhos. Nele, os próprios indivíduos é quem definem
suas atividades e os comportamentos que deverão adotar. Eles se juntam aos
gerentes para definir metas desafiantes e estabelecem sozinhos a importância
dessas metas.
Como você já deve ter notado, o comprometimento interno é que

está diretamente ligado com a implementação do empowerment na
organização, já que os funcionários passam a contar com uma maior
autonomia em seu trabalho.
Assim, é importante que a organização busque estimular este

comprometimento interno para que o programa de empoderamento seja bem
sucedido.
Ainda sobre cargos, é importante que você saiba distinguir a

análise e a descrição de cargos, o que será feito no próximo tópico.
3.1.2. Descrição e análise de cargos.
A análise e descrição de cargos são processos de aplicação de

pessoas na organização. Muitas vezes ele são tratadas como uma só coisa,

mas representam dois conceitos distintos. Enquanto a descrição do cargo está

ligada aos aspectos intrínsecos ao cargo, a análise está ligada aos aspectos
extrínsecos ao cargo.
Os aspectos intrínsecos tratados pela descrição de cargos são os

métodos de trabalho adotados. Os aspectos extrínsecos, típicos da análise de
cargos, dizem respeito às características individuais que os ocupantes dos
cargos devem possuir para poder exercê-lo.
Neste sentido, Boas e Andrade (2009) apontam como elementos que

compõem a descrição e fatores que estão incluídos na análise dos cargos os
seguintes:
Elementos da Descrição de Cargos:
 O que faz? Tarefas e atividades a executar.

 Quando faz? A periodicidade é diária, semanal, mensal, anual
ou esporádica.
 Como faz? Através de pessoas, máquinas e equipamentos,
materiais, dados e informação.
 Quem faz? Local e ambiente de trabalho.
 Por que faz? Objetivos do cargo. Metas e resultados a atingir.
Fatores de Especificação na Análise de Cargos:
 Requisitos mentais: instrução necessária; experiência

anterior; iniciativa e aptidões; competências e habilidades.
 Requisitos físicos: esforço físico; concentração visual e
mental; destrezas ou habilidades, etc.
 Responsabilidade por: supervisão de pessoas; material,
equipamentos e ferramentas; dinheiro, títulos e documentos;
contratos internos e externos.

 Condições de trabalho: ambiente físico de trabalho; riscos de

acidentes.
Percebe-se que, em outras palavras, a descrição do cargo é

responsável por entender mais sobre o cargo em si, descrevendo-o e
respondendo às perguntas: o quê? Quando? Como? Quem? e Por quê?.
Recomendo que você memorize isso!
A descrição do cargo apresenta o título do cargo, as atividades a

serem desempenhadas, suas principais responsabilidades, etc. Chiavenato
(2010) afirma que ela “relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as
responsabilidades do cargo”.
Memorize isso:
A análise do cargo, por sua vez, busca analisar o cargo em

relação à pessoa que deverá ocupá-lo. Isso inclui os requisitos para
ocupá-lo (mentais e físicos), as responsabilidades que o cargo impõe
ao ocupante e as condições de trabalho às quais que o ocupante
deverá se adequar.
Chiavenato (2010) apresenta um modelo adaptado de Ivancevich

(1995), que afirma que são seis as etapas para a análise dos cargos:
1. Exame da estrutura organizacional total e de cada cargo.

2. Definição de quais as informações requeridas para análise dos
cargos.
3. Seleção dos cargos a serem analisados.

4. Reunir os dados necessários para a análise dos cargos;

5. Preparar as descrições de cargos;
6. Preparar as especificações dos cargos.
Para que se possa executar a análise e descrição dos cargos, é

necessário que a pessoa responsável realize um levantamento de dados. Estes
dados podem ser levantados basicamente por três meios:
 Entrevistas: neste caso podem ser entrevistados funcionários,

grupos de funcionários ou supervisores sobre os diversos
aspectos relacionados ao cargo.
 Questionários: são aplicados ao ocupante do cargo ou ao
supervisor de quem o ocupa de modo a obter informações
escritas. A vantagem principal sobre os outros métodos é que
os questionários são de rápida aplicação e baixo custo. A
principal desvantagem é que não é tão fácil quanto parece
elaborar um questionário bem estruturado.
 Observação in loco: trata-se de uma terceira opção, na qual
uma pessoa observa o trabalho do ocupante de um cargo para
que possa entender este último. É mais aplicável a cargos
simples e cujas tarefas são repetitivas, como os cargos no nível
operacional da organização.
É possível ainda que a organização opte por utilizar qualquer

combinação metodológica possível entre os três métodos apresentados acima,
o fundamental é que ela esteja buscando utilizar a metodologia que melhor se
ajuste às suas necessidades em cada caso!

Entendendo tudo isso, você precisa saber ainda que juntas, a

descrição e análise do cargo formam a estruturação dos cargos na
organização: uma tarefa contínua de definir e redefinir os cargos para que eles
estejam sempre adequados às necessidades organizacionais.
Para Boas e Andrade (2009), esta estruturação funciona seguindo as

seguintes etapas:
1. Exame detalhado da estrutura organizacional, inclusive missão,

visão, valores, objetivos e estratégia.
2. Definição das informações requeridas para proceder à análise e
descrição dos cargos.
3. Seleção dos cargos que serão descritos e analisados. Se forem
poucos, é recomendável que este processo seja aplicado à
todos.
4. Confronto dos dados para elaborar a descrição e análise dos
dados, evitando assim a sobreposição de tarefas.
5. Elaboração da descrição dos cargos.
6. Elaboração da análise dos cargos.
7. Montagem de um manual de cargos que contenha as fichas de
descrição e análise de todos os cargos e disponibilização para
que todos possam consultar sobre a estrutura de cargos da
organização.
- Carlos, já falamos de análise e descrição de cargos, o que

são e como elas servem para a estruturação dos cargos da
organização. Agora você poderia explicar para que fazer tudo isso?
Para que serve a descrição e análise de cargos?
- R: Claro! A análise e descrição de cargos servem de subsídio para

diferentes atividades de recursos humanos dentro da organização. Elas

orientam o trabalho do dia-a-dia, servem de base para resolução de conflitos

interfuncionais, servem de base para o recrutamento e seleção de pessoal, etc.
De uma forma mais estruturada, permito que Chiavenato (1996,

apud Chiavenato, 2010) responda, já que a Banca poderá cobrar exatamente o
que ele disse!!!!!:
Os principais objetivos da análise e descrição de cargos são os

seguintes:
1. Subsídios ao recrutamento. Definição do mercado de RH onde

se deverão recrutar dados para a elaboração de anúncios ou
técnicas de recrutamento.
2. Subsídios à seleção de pessoas. Perfil e características do
ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição da bateria de
provas e testes de seleção etc.
3. Material para o treinamento. Conteúdo dos programas de
treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante
e atitudes perante o cliente.
4. Base para a avaliação e classificação de cargos. Fatores de
especificações para serem utilizados como fatores de avaliação
de cargos, escolha de cargos referenciais para pesquisa de
salários etc.
5. Avaliação do desempenho. Definição de critérios e padrões de
desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a
serem alcançados etc.
6. Base para programas de higiene e segurança. Informações
sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a
determinados cargos.
7. Guia para o gerente. Informações sobre o conteúdo dos cargos
e desempenho dos ocupantes.

Agora que entendemos os principais aspectos sobre os cargos,

vamos entender como se estruturam as carreiras nas organizações.
3.2. Carreiras: conceitos principais.
Carreiras podem ser definidas como o conjunto de cargos ou funções

ocupados por um determinado indivíduo ao longo de sua vida profissional. Se,
por um lado, os indivíduos buscam construir suas carreiras, por outro, as
organizações buscam disponibilizar carreiras a serem percorridas pelos seus
funcionários como forma de mantê-los motivados para o trabalho e evitar sua
saída da organização, construindo também uma capacidade de substituição
nos postos-chave no futuro, através do planejamento sucessório.
Os planos de carreira são resultado do planejamento feito pela

organização para que as competências necessárias para o futuro
organizacional sejam desenvolvidas sendo, por isso, uma função estratégica de
RH na organização para composição de seus quadros profissionais.
Existem três tipos básicos de estruturas de carreira que a organização

pode buscar desenvolver:
1. Estruturas em linha: são as estruturas verticais nas quais o

individuo começa nos níveis mais baixos (como técnico, analista
júnior, estagiário, etc.) e pode crescer verticalmente, ocupando
posições hierárquicas superiores na mesma linha de autoridade.
O ponto mais relevante aqui é que as pessoas não possuem
alternativas ao progredirem nas carreiras, devendo crescer
apenas verticalmente para exercer o cargo de seus chefes, na
mesma área de atuação;
2. Estruturas em rede: são estruturas que possibilitam
alternativas às pessoas no desenvolvimento de suas carreiras. O

indivíduo pode crescer para cima, mas também para ocupar

outras posições que não a do seu superior imediato. De
qualquer forma, os requisitos para ocupar os cargos são pré-
estabelecidos pela organização. Assim, há uma maior
flexibilidade do que nas estruturas em linha, mas a liberdade de
desenvolvimento na carreira não é total.
3. Estruturas paralelas: são as estruturas de carreira que se
desenvolvem em paralelo, permitindo ao funcionário que se
desenvolva através de uma das linhas paralelas, sendo que uma
se refere a cargos de natureza mais técnica e outra a cargos de
liderança, ou gerenciais. Deste modo, as pessoas podem se
desenvolver enquanto técnicos ou enquanto gestores, podendo
ocupar níveis similares em cada uma das linhas paralelas. O
modelo de estrutura paralela mais comum é o de estrutura em
é o de estrutura em Y, na qual a base é comum (o individuo
entra na organização ocupando cargos na base da pirâmide) e
conforme se desenvolve ele opta por seguir uma das duas
trilhas do Y - ocupando cargos gerenciais ou cargos mais
elevados de natureza técnica.
Além de poder crescer para cargos superiores (por meio da

mobilidade vertical), as pessoas também podem se desenvolver para ocupar
cargos no mesmo nível que o atual, só que em outra área de trabalho
(mobilidade horizontal). Importante destacar um conceito mais moderno que
vai além da mobilidade vertical e horizontal: a mobilidade radial. Este último
tem relação com a capacidade do funcionário possuir mais ou menos influência
nos processos decisórios da organização. Diz-se que quanto maior a influência
do funcionário, maior sua expansão radial. Nada disso deve ser confundido
com os conceitos de promoção vertical e horizontal, os quais tratarei agora.

A promoção vertical é aquela na qual o individuo é promovido para

cargos de complexidade superior, recebendo aumento salarial como
consequência. A promoção horizontal é aquela que acontece por mérito dentro
do mesmo cargo. É quando o profissional passa a receber um salário maior no
mesmo cargo que ocupa como consequência do seu desempenho. No serviço
público, é comum falar-se em “progressão” (como promoção horizontal) e
“promoção vertical”.
É importante que cada pessoa assuma a responsabilidade pelo

desenvolvimento de suas carreiras, através do processo de autogerenciamento
de carreira. Com isso, o indivíduo pode direcionar o seu desenvolvimento para
a realização de atividades e a busca de cargos futuros que lhe sejam
interessantes. Apesar disso, é importante que a organização também ofereça
um direcionamento para a carreira de seus funcionários, já que ela precisa
realizar um planejamento da sucessão dos cargos da organização.
Planejamento da sucessão, ou planejamento sucessório, nada mais é

do que o conjunto de atividades desempenhadas pela gestão de pessoas no
nível estratégico, buscando direcionar o desenvolvimento da carreira de seus
funcionários de modo que as competências necessárias sejam desenvolvidas
para que os funcionários possam ser utilizados na sucessão de profissionais de
nível mais elevado, caso estes venham a se aposentar ou a sair da empresa
por qualquer motivo.
Uma vez estudado o planejamento de carreiras, vamos para o

próximo tópico da aula!

3.3. Remuneração e benefícios: conceitos principais.
Inicialmente vamos entender o conceito mais amplo de remuneração

para que possamos falar um pouco mais sobre salários.
A remuneração total de um funcionário são as recompensas que ele

recebe da organização em troca do trabalho que oferece para que a
organização possa atingir seus objetivos. Essas recompensas podem ser
divididas em três componentes gerais da remuneração de um funcionário:
1. Remuneração básica fixa: representa o salário fixo recebido

pelo funcionário. Pode ser por dia de trabalho, por mês, etc. É
componente da remuneração direta pelo trabalho.
2. Remuneração variável ou incentivos salariais: são os
bônus, participação nos lucros, etc., que um funcionário recebe
como forma de remuneração vinculada ao seu desempenho ou
da organização e suas partes. Também é tido como parte da
remuneração direta.
3. Remuneração indireta / benefícios: são os benefícios que os
funcionários recebem para trabalhar na organização, como
plano de saúde, auxílio-refeição, refeitórios subsidiados, seguro
de vida, etc. Normalmente estão descritos no plano de serviços
e benefícios sociais da organização, mas comumente são
definidos por cláusulas de convenções coletivas de trabalho.
Percebam que o salário básico é apenas parte da remuneração

total!
Apesar disso, em tese, uma remuneração pode ser paga de diferentes

maneiras, como por exemplo:
 Apenas parcela fixa.

 Apenas variável.
 Remuneração mista (fixo+variável).
 Remuneração por tarefa executada.
 Remuneração por utilidade, ou in natura (baseada em bens e
utilidades para recompensar o trabalhador).
Sobre a administração dos salários, é importante saber que ela possui

diferentes objetivos para a organização. Sobre este assunto, Chiavenato
(2010, p.288) afirma que os principais objetivos desta administração são:
1. Atrair e reter talentos na organização.

2. Motivação e obtenção de engajamento comprometimento
(sic) do pessoal.
3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho.
4. Controle de custos laborais.
5. Tratamento justo e equitativo às pessoas.
6. Cumprimento da legislação trabalhista.
7. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais.
8. Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de
trabalho.
Perceba que a administração dos salários pode parecer algo simples,

mas envolve a organização como um todo e pode ser um importante ponto
para que a mesma atinja os seus resultados.
Na definição dos salários dos cargos da organização, é importante que

o analista de cargos e salários tenha em conta como deseja equilibrar a política
de remuneração interna e externamente para que não haja percepção de
injustiça pelos funcionários, o que pode afetar a sua motivação. Vamos ver o

que significam cada um dos conceitos que mencionei e que devem ser
gerenciados:
 Equilíbrio interno: trata-se da comparação remuneratória

entre funções e habilidades dentro de uma mesma organização,
sejam ou não do mesmo nível hierárquico. É importante que a
estrutura salarial esteja ajustada aos cargos e à sua
complexidade. Não faz sentido, por exemplo, que um gerente
geral receba remuneração inferior a um analista da mesma
área.
 Equilíbrio externo: trata-se, neste caso, da comparação entre
as remunerações oferecidas em relação a outras organizações.
A competitividade com o mercado costuma ser bem vinda para
que os funcionários não percebam a situação como sendo
injusta por conta da organização oferecer remunerações
diferentes do mercado.
Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que a remuneração deve levar

em consideração quatro políticas principais:
1. Competitividade externa: remuneração considerada em

relação a várias empresas.
2. Alinhamento interno: diz respeito às comparações entre
funções ou habilidades dentro de uma organização.
3. Contribuições dos empregados: trata-se da ênfase dada ao
desempenho e/ou antiguidade das pessoas que executam as
mesmas tarefas ou possuem as mesmas habilidades.
4. Gerenciamento/implantação: trata-se da maneira como
sistema de pagamentos será operacionalizado.

Chiavenato (2010, p.284-286), por sua vez, vê a existência de 9

critérios básicos para que um plano de remuneração seja bem construído:
1. Equilíbrio interno x equilíbrio externo: o equilíbrio interno

obedece um modelo de justiça distributiva, enquanto o
equilíbrio externo obedece um modelo de mercado de trabalho.
É preciso balancear os dois tipos de equilíbrio para manter uma
boa consistência salarial.
2. Remuneração fixa ou remuneração variável: o uso de
salários fixos reduz os riscos para empregador e empregado. A
remuneração variável, por sua vez, costuma ser uma opção
para cargos elevados e para melhorar a parceria entre
organização e funcionário. É uma forma de estimular o
desempenho mutuamente benéfico.
3. Desempenho ou tempo de casa: o foco da remuneração na
carreira pode estar ligado ao desempenho (seja do indivíduo ou
do grupo) ou ao tempo de casa. A cultura organizacional é que
costuma guiar a decisão.
4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: o
sistema remuneratório pode ter como foco a contribuição do
cargo para o sucesso organizacional ou a contribuição da pessoa
para este sucesso. A remuneração com base no cargo costuma
funcionar bem quando "os cargos não mudam, a tecnologia é
estável, a rotatividade é baixa, os colaboradores recebem
treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são
padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através
de promoções na carreira". A remuneração com base nas
competências das pessoas, por sua vez, "é indicada quando a
força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de
aprender novas tarefas, a tecnologia e a estrutura
organizacional mudam constantemente, as oportunidades para
mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de

equipe são encorajados na organização e os custos de

rotatividade e absenteísmo em termos de perda de produção
são elevados".
5. Igualitarismo ou elitismo: enquanto o igualitarismo é uma
proposta para incluir o maior número de trabalhadores sob um
mesmo sistema remuneratório, o elitismo propões que haja
diferentes planos de remuneração para diferentes níveis
hierárquicos ou grupos de funcionários. O elitismo é mais
utilizado em organizações mais velhas, que valorizam a
hierarquia. Atualmente, sistemas igualitários tendem a ser
preferidos por incentivar cooperação e integração entre os
vários níveis de cargos na organização.
6. Remuneração abaixo ou acima do mercado: essa escolha
afeta os custos da organização e também o nível de satisfação
dos empregados com sua remuneração. Organizações
pequenas, jovens, promissoras, com muitos funcionários do
sexo feminino ou minorias comumente decidem por uma
remuneração abaixo do mercado. Já organizações que desejam
reter e motivar seus colaboradores, minimizando seus custos de
rotatividade e absenteísmo tendem a utilizar remuneração
acima do mercado.
7. Prêmios monetários ou não monetários: os monetários
reforçam o alcance individual de objetivos e os não monetários
reforçam o compromisso com a organização. Os monetários são
mais comuns em mercados mais dinâmicos onde o funcionário
tem menos estabilidade no emprego e nas que valorizam maior
quantidade de vendas e a competitividade entre os funcionários.
Os não monetários costumam ser o foco em empresas que
buscam o comprometimento do funcionário com o longo prazo
da organização, valorizando a qualidade no atendimento ao
cliente para o sucesso organizacional. Entre os prêmios não

monetários incluem-se trabalho interessante, reconhecimento,

desafios, ações da empresa, planos de aposentadoria, etc.
8. Remuneração aberta ou confidencial: todos sabem o salário
de todos ou cada um só sabe o seu? O salário aberto apresenta
as seguintes vantagens: os gerentes não precisam ficar
preocupados com vazamentos; as pessoas entendem o sistema
remuneratório, não se sentindo sub-recompensadas (o que
costuma acontecer quando não sabem quanto os colegas
ganham). Apesar disso, o custo de decisões erradas dos
gerentes sobre seu pessoal pode ter um custo social mais alto,
por isso os gerentes terminam inovando menos. Remuneração
aberta geralmente está ligada a uma cultura organizacional
aberta e igualitária, promotora do compromisso de longo prazo.
9. Centralização ou descentralização das decisões salariais:
quem decide sobre a remuneração: o gerente imediato ou um
órgão central? Isso pode ser diferente em diferentes empresas.
Quando a organização deseja que especialistas tomem essas
decisões, é apropriada a centralização. Quando deseja dar
maior autonomia a suas áreas, a descentralização é apropriada.
Dessler (2005), por sua vez, fala em quatro fatores básicos para
definir a remuneração dos colaboradores:
 Legais: são os fatores ligados às leis que determinam e

regulam o valor a ser pago a cada funcionário.
 Sindicais: trata-se da influência do sindicato ao negociar
direitos e valores coletivamente por meio de convenções e
acordos.
 Políticos: são elementos políticos internos e externos que
influenciam a remuneração.
 Equitativos: trata-se da busca do equilíbrio interno e externo.

Além disso, a discussão teórica sobre salários também busca criar

uma classificação para os salários pagos aos funcionários. Sobre este assunto
há diferentes classificações, cabe conhecer as principais. Araújo e Garcia
(2009, p.50) falam em quatro tipos de salários:
 Salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na

ficha de registro, na carteira profissional e em todos os
documentos legais. Note que este poderá ser expresso em
hora, dia, semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo
de contratação existente.
 Salário efetivo (ou líquido / Observação minha:
também chamado de "absoluto"): é o salário bruto
descontadas as obrigações legais, tais como contribuição
previdenciária, imposto de renda e outras, de acordo com
o tipo de contratação, ou seja, é o valor que efetivamente
a pessoa recebe, embora haja outros valores que você
receberá por ocasião de alguns eventos, tais como o FGTS
- Fundo de Garantia do Tempo de Serviço. (OBS. minha:
Servidores públicos estatutários não regidos pela CLT não
possuem FGTS).
 Salário complessivo: é o salário bruto complementado
pelas parcelas adicionais, tais como hora extra, adicional
noturno e outros.
 Salário profissional: é o salário expresso na lei
destinado a algumas profissões, tais como médicos e
engenheiros. Veja que o salário profissional não é
necessariamente aquele que você recebe. É sim uma
obrigação do empregador tê-lo como salário nominal, não
impedindo que seja maior que o estabelecido em lei ou
acordo sindical.

Chiavenato (2010, p.282), por sua vez, afirma que o salário pode ser
de três diferentes tipos: por unidade de tempo, por resultado e o salário-
tarefa. Vamos ver o que o referido autor diz a respeito deles:
1. O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o

tempo que a pessoa fica à disposição da empresa e a
unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora,
semana, quinzena ou mês. Por essa razão, as pessoas são
denominadas horistas ou mensalistas.
2. O salário por resultado refere-se à quantidade ou número
de peças ou obras produzidas pela pessoa. Abrange os
sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e
prêmios de produção (gratificações pela produtividade
alcançada ou pelos negócios efetuados).
3. O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores:
a pessoa está sujeita a uma jornada de trabalho ao
mesmo tempo que o salário é determinado pela
quantidade de peças produzidas.
- E como é que se estabelece a remuneração de um cargo?!
- R.: Existem diversos métodos para isso, pessoal!
Vamos ver os métodos utilizados para a fixação da remuneração de

cada cargo. Sobre este assunto, ele pode ser confuso para quem não lida com
isso no dia-a-dia, por isso busque apenas memorizar os principais pontos da
teoria, sem tentar entender com profundidade como isto seria aplicável na
prática (nem a literatura de gestão de pessoas discute isso - o que é

encontrado apenas em livros super especializados sobre remuneração). Isto

posto, vamos conhecer a teoria dos métodos de fixação da remuneração:
 Métodos tradicionais não quantitativos:

o Escalonamento: trata-se do método que consiste em
escalonar os cargos de maneira crescente ou decrescente
de acordo com algum critério para que uma hierarquia de
cargos seja criada e a remuneração possa ser definida.
Neste caso, comparam-se os cargos um a um, dando uma
pontuação positiva ou negativa para um em comparação
ao outro. Ao final, será possível somar os resultados e
obter uma hierarquia, que permitirá o estabelecimento de
salários inferiores para os cargos mais simples e salários
superiores para os cargos mais avançados de acordo com
o critério utilizado. Trata-se de um dos métodos mais
fáceis de serem compreendidos pelos funcionários.
(apenas memorize estes aspectos gerais. Para concursos,
não é necessário saber utilizar o método na prática!).
o Graus predeterminados: é uma variação do método
anterior, também chamado de escalonamentos
simultâneos. Ele requer a divisão dos cargos em
categorias, para que cada categoria possua salários
máximos e mínimos. Neste caso, após a divisão em
categorias, aplica-se o método do escalonamento simples
a cada uma delas.
 Métodos tradicionais quantitativos:
o Avaliação por pontos: é um método muito popular para
definição dos salários. Nele, são definidos critérios de
avaliação dos cargos que recebem graduações, são
ponderados e a cada um deles são atribuídos pontos, que
servem como base para estabelecimento dos salários.

o Comparação de fatores: proporciona a comparação dos

cargos com os fatores de avaliação dos cargos, que são:
 Requisitos mentais
 Habilidades requeridas
 Esforço físico
 Condições de trabalho
 Responsabilidades.
 Método não tradicional:
o Sistema de pontos de Hay: utiliza três fatores para
comparar o valor dos cargos: conhecimento, capacidade
para resolução de problemas, e responsabilidade por
resultados.
No que diz respeito a remuneração variável que o indivíduo pode

receber, pode-se também falar em diferentes métodos. Devo lembrar que
esses métodos possuem foco na pessoa que executa um trabalho e não em um
cargo. Podemos falar então em:
 Remuneração por habilidades: é a remuneração baseada na

capacidade das pessoas de realizar suas tarefas e coordenar a
aplicação de seus conhecimentos na prática organizacional.
Assim, a remuneração pode ser vinculada ao conhecimento que
se tem para realizar as tarefas ou no número e qualidade das
capacidades detidas pelo profissional.
 Remuneração por competências: neste caso, a remuneração
vincula-se aos conhecimentos, habilidades e atitudes
mobilizadas por um individuo de forma integrada para entregar
resultados no seu trabalho. Ele será melhor remunerado quanto
mais adequadas forem suas competências àquelas exigidas.
Nesse modelo, os custos de remuneração ficam distribuídos

mais adequadamente, com eficiência e transparência. Além

disso, os funcionários passam a ter clareza quanto às
competências necessárias, investindo na sua capacitação para
alinhamento de suas competências àquelas requeridas pela
organização.
 Remuneração por resultados: é a remuneração que se
vincula aos resultados que o individuo consegue dar para a
organização.
Como você deve ter percebido, vários dos conceitos relativos à

remuneração são parecidos e se sobrepõem. Não cabe aqui buscarmos
exemplos, pois apenas complicariam a compreensão deste tema. Como o foco
é o concurso público, deve-se apenas memorizar as principais palavras chave
relacionadas a cada tema, então não se preocupe em diferenciá-los neste
momento, já que a própria literatura de gestão de pessoas que serve de
referência não é tão clara ao diferenciar os conceitos nem menciona exemplos
mais claros!
3.3.1. Benefícios
Para finalizar este assunto, é bom trazer ainda algumas informações

adicionais sobre benefícios.
Como mencionei antes, benefícios constituem a remuneração indireta

recebida pelo colaborador da organização. Para concedê-los, a organização
estipula um plano de benefícios com o objetivo de melhorar o bem estar geral
dos funcionários e evitar sua insatisfação com o trabalho, possibilitando que
haja um ambiente mais propício à motivação. Com isso, é de se esperar uma
menor rotatividade do pessoal e redução do absenteismo.

Os benefícios podem ser classificados de diferentes maneiras.
Quanto à sua natureza, podem ser monetários (financeiros) ou não

monetários.
 Exemplo de benefícios monetários: adicional de férias,

gratificações, gorjetas, complementação salarial, etc.
 Exemplo de benefícios não monetários: refeitório,
assistência médico-hospitalar e odontológica, horário flexível,
dias de folga adicionais à exigência legal, etc.
Quanto à sua exigibilidade legal, os benefícios podem ser:
 Benefícios legais: são exigidos por legislação trabalhista,

previdenciária ou convenção coletiva entre sindicatos. Alguns
são pagos pela organização e outros por órgãos previdenciários.
Exemplos:
o Remuneração maior para prestação de hora extra;
o Remuneração maior a título de trabalho noturno urbano;
o 13o salário;
o Férias remuneradas de 30 dias, com adicional financeiro;
o Reserva financeira por meio do FGTS;
o Vale transporte para o trajeto casa-trabalho-casa,
realizando os descontos legais na remuneração do
trabalhador;
o Licença para tratamento de saúde;
o Repouso semanal remunerado;
o Faltas justificadas, conforme disposição legal;
o Salário família;
o Licença maternidade;
o Licença paternidade;

o etc.
 Benefícios espontâneos: são concedidos por decisão da

própria empresa. São também chamados de benefícios
marginais (fringe benefits). Eles geralmente incluem:
o Gratificações e bonificações;
o Refeições subsidiadas;
o Transporte subsidiado;
o Seguro de vida;
o Condições preferenciais de compra de produtos;
o Condições preferenciais de crédito;
o Assistência médico-hospitalar;
o Planos de aposentadoria complementar;
o Horário flexível de trabalho;
o Reembolso de cursos;
o Auxílio funeral;
o Áreas de lazer;
o etc.
Quanto aos seus objetivos, os benefícios podem ser:
 Benefícios assistenciais: são aqueles que buscam apoiar o

funcionário e sua família em momentos de emergência ou
imprevistos. Geralmente os eventos cobertos são fora de
controle da vontade individual. Os benefícios incluem:
o Assistência médico-hospitalar e odontológica;
o Complementação de salário;
o Creches para os filhos;
o Seguro de vida / acidentes;

o Empréstimos para assistência financeira;

o etc.
 Benefícios recreativos: dão opções de repouso, diversão e

lazer para o funcionário e sua família. Incluem:
o Clubes e associações;
o Música no local de trabalho;
o Passeios e excursões;
o Jardins e área verde no trabalho.
 Benefícios supletivos: buscam oferecer facilidades aos

funcionários para que tenham uma melhor qualidade de vida.
Incluem:
o Vagas de estacionamento exclusivas para funcionários;
o Agência bancária no local de trabalho;
o Transporte para o trabalho;
o Flexibilidade de horário de trabalho;
o Teletrabalho;
o etc.
3.3.2. Qualidade de vida no trabalho
Os benefícios, higiene e segurança no trabalho são importantes

fatores para que o funcionário não fique desmotivado com o seu trabalho.

Os benefícios oferecidos são aspectos que compõem uma

remuneração indireta para o funcionário. Eles geralmente incluem planos de
saúde, assistência-alimentação e auxílio transporte. Assim como os benefícios,
a higiene e a segurança no trabalho proporcionam uma maior satisfação do
funcionário com o seu ambiente de trabalho, fazendo com que ele possua as
condições ideais para desempenhas suas tarefas.
A qualidade de vida no trabalho (QVT), por sua vez, é um conceito

bastante amplo, que se refere aos diversos aspectos da experiência que as
pessoas têm no seu trabalho, buscando equilibrar dois pontos potencialmente
antagônicos: o bem estar do funcionário e sua produtividade.
De forma geral, busca-se principalmente tornar os cargos mais

satisfatórios para os funcionários, de modo que eles se identifiquem com o
conteúdo do cargo e possam, desta forma, atuarem de forma mais produtiva,
aumentando a eficiência do seu trabalho e contribuindo para a obtenção de
resultados positivos para a organização. Assim, a QVT pode ser medida pelo
grau de satisfação ou insatisfação do funcionário.
Ter uma boa QVT é importante para que a organização possa manter
os seus funcionários, evitando que eles solicitem desligamento por conta de
descontentamentos com o trabalho atual. Isso acontece porque a vida pessoal
do funcionário também pode ser afetada pela QVT. Imaginem, por exemplo,
um funcionário muito insatisfeito com o seu trabalho. Seu estado emocional
fica negativamente afetado tanto dentro quanto fora da organização, e ele
termina sentindo necessidade de sair daquele ambiente na esperança de ter
uma vida melhor, no seu todo.
A QVT inclui fatores como a liberdade de atuação, desenvolvimento

da capacidade humana, clima organizacional, remuneração justa, ambiente
seguro e saudável, a segurança no emprego, etc.

As práticas de QVT, inclusive, vem sendo cada vez mais utilizadas na

Administração Pública brasileira, para promover um melhor entrosamento do
funcionário com o trabalho.
O estudo da QVT reflete uma crescente preocupação com o bem estar

geral dos colaboradores na organização, envolvendo tanto os aspectos mais
tangíveis do ambiente físico de trabalho (iluminação, ergonomia, layout, etc.)
quanto os aspectos psicológicos sentidos pelo colaborador no local do trabalho
(clima favorável, sentimentos de realização, etc.).
Além disso, a qualidade de vida no trabalho engloba tanto a

importância que os funcionários dão ao seu bem estar, quanto os impactos que
este bem estar gera sobre os resultados organizacionais - que é o foco da
organização.
Podemos considerar a existência de duas abordagens gerais para as

práticas de qualidade de vida nas organizações:
1. Abordagem hegemônica: é a abordagem predominante nas

organizações, possuindo um viés assistencialista para
compensar os funcionários por conta do seu desgaste físico e
psicológico. Nesta abordagem, a QVT é meramente paliativa em
relação aos elementos do trabalho que causam impacto sobre o
trabalhador. Segundo Ferreira (2008, apud Todeschini, Ferreira,
2013, p.242) esta perspectiva tem como fundamentos
principais:
(a) os trabalhadores são as variáveis de ajustes

das mudanças propostas; (b) as atividades dos
programas de QVT são de natureza paliativa e de
caráter compensatório dos desgastes vivenciados
pelos trabalhadores nos ambientes de trabalho; e
(c) a etiologia do distresse laboral e dos riscos

para a saúde e a segurança no trabalho não são

objeto de intervenção.
As práticas hegemônicas incluem, entre outras, os programas

de ginástica laboral, massagens, corais, programas
antitabagismo e contra o sedentarismo, etc.
2. Abordagem contra-hegemônica: trata-se de uma

abordagem de QVT centrada na prevenção de problemas
através da identificação das causas do bem-estar e do mal-
estar dos trabalhadores com o trabalho, buscando prevenir
contra uma qualidade de vida no trabalho negativa. Trata-se de
assunto muito ligado ao estudo de ergonomia. Trata-se de
enfoque que possui como referência central os trabalhos do
Grupo de Estudos e Pesquisas em Ergonomia Aplicada ao Setor
Público da Universidade de Brasília. Inclui práticas como a
melhor ergonomia e a prevenção de riscos e acidentes.
Reconhecendo a natureza multifacetada da QVT, Chiavenato (2010)

afirma que a qualidade de vida no trabalho possui significado complexo e
diferentes modelos, mas elenca alguns fatores específicos que compõem a
QVT. Vejamos a relação de elementos apresentados pelo referido autor:
1. A satisfação com o trabalho executado.

2. As possibilidades de futuro na organização.
3. O reconhecimento pelos resultados alcançados.
4. O salário percebido.
5. Os benefícios auferidos.
6. O relacionamento humano dentro da equipe e da
organização.
7. O ambiente psicológico e físico de trabalho.

8. A liberdade de atuar e responsabilidade de tomar

decisões.
9. As possibilidades de estar engajado e de participar
ativamente.
Com base nestes e em outros aspectos, podem ser instituídos

programas de QVT nas organizações, com o objetivo de melhorar a experiência
dos funcionários no trabalho e, com isso, incrementar sua produtividade e
buscar fazer com que os bons funcionários possam ser retidos pela
organização!
Apesar disso, por serem muito amplos e interferirem na vida

funcional dos profissionais afetados, programas de QVT tendem a custar caro
para as organizações. Além disso, por representarem importantes mudanças
no comportamento dos funcionários, estes tentem a ser resistentes aos
programas da QVT, dificultando sua implantação.
Como pode-se ver, há vários fatores que podem influenciar a

qualidade de vida no trabalho, mas em geral eles estão relacionados com uma
estruturação adequada do cargo, para que o funcionário possa trabalhar em
condições ambientais adequadas e, principalmente, para que encontre a
necessária identificação com o seu conteúdo, podendo atuar com maior
motivação e produtividade.
De modo mais específico, é importante destacar os elementos dos

mais conhecidos modelos de qualidade de vida no trabalho:
Modelo (Autor) Elementos centrais

Nadler e Lawler 1) Participação dos colaboradores nas decisões.
2) Reestruturação do trabalho através do enriquecimento
de tarefas e de grupos autônomos de trabalho.
3) Inovação no sistema de recompensas para influenciar o
clima organizacional.
4) Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições
físicas e psicológicas, horário de trabalho, e outros.

Hackman e 1) Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias

Oldhan e diferentes habilidades, conhecimentos e competências da
pessoa.
2) Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do
início até o fim para que a pessoa possa perceber que
produz um resultado palpável.
3) Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara
percepção de como seu trabalho produz consequências e
impactos sobre o trabalho das outras.
4) Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal
para planejar e executar as tarefas, autonomia própria e
independência para desempenhar.
5) Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve
proporcionar informação de retorno à pessoa para que ela
própria possa auto-avaliar seu desempenho.
6) Retroação extrínseca: deve haver o retorno
proporcionado pelos superiores hierárquicos ou clientes a
respeito do desempenho da tarefa.
7) Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato
interpessoal do ocupante com outras pessoas ou com
clientes internos e externos.
Walton 1) Compensação justa e adequada: a justiça distributiva
de compensação depende da adequação da remuneração
ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna
(equilíbrio entre as remunerações dentro da organização)
e da equidade externa (equilíbrio com as remunerações do
mercado de trabalho).
2) Condições de segurança e saúde no trabalho:
envolvendo as dimensões jornada de trabalho e ambiente
físico adequado à saúde e bem-estar da pessoa.
3) Utilização e desenvolvimento de capacidades: no
sentido de proporcionar oportunidades de satisfazer as
necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos
do trabalhador, desenvolver sua autonomia, autocontrole e
de obter informações sobre o processo total do trabalho,
bem como retroinformação quanto ao seu desempenho.
4) Oportunidades de crescimento contínuo e segurança: no
sentido de proporcionar possibilidades de carreira na
organização, crescimento e desenvolvimento pessoal e de
segurança no emprego de forma duradoura.
5) Integração social na organização: envolvendo
eliminação de barreiras hierárquicas marcantes, apoio
mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito.
6) Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de
normas e regras da organização, direitos e deveres do
trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e um

clima democrático dentro da organização.

7) Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve
absorver todo o tempo e energia do trabalhador em
detrimento de sua vida familiar e particular, de seu lazer e
atividades comunitárias.
8) Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve
ser uma atividade social que traga orgulho para a pessoa
em participar de uma organização. A organização deve ter
uma atuação e uma imagem perante a sociedade,
responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos e
serviços oferecidos, práticas de emprego, regras bem
definidas de funcionamento e de administração eficiente.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2010).
Bem, por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora às

questões comentadas!
Um forte abraço!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
Periscope: @ProfCarlosXavier

4. Questões comentadas
GESTÃO DE CONFLITOS
1. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) Os
conflitos não são naturais e nem desejáveis, por isso
devem ser evitados para prevenir o surgimento de
divergências entre os trabalhadores.
Comentário:
Na visão mais atual os conflitos são tidos como naturais, podendo
inclusive ser desejáveis em alguns casos para incentivar a criatividade. O
principal foco deve estar na resolução positiva dos conflitos, e não em evitá-
los.
GABARITO: Errado.
2. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) O chefe

de um setor que adota o estilo de administração de
conflito denominado colaboração, ao gerenciar um
conflito, tende a ignorá-lo, de modo a esperar que tal
conflito desapareça, ou então usará o sigilo para evitar a
confrontação.
Comentário:
O estilo de colaboração é o ganha-ganha, no qual ambas as partes em
conflitos tendem a sair ganhando com o comportamento simultâneo de
cooperação e assertividade. O estilo no qual o conflito é ignorado é o de
evitamento.
GABARITO: Errado.
3. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Na
gestão tradicional de pessoas, os conflitos entre
empregados e organizações constituem oportunidades de
fortalecimento das relações interpessoais entre ambas as
partes.
Comentário:
Na visão tradicional os conflitos são ruins e, por isso, devem ser
evitados. Assim, não se pode afirmar que os conflitos podem fortalecer
relações na visão tradicional... é o oposto disso!
GABARITO: Errado.
4. (CESPE/TRT17/AJAA/2013) De acordo com a abordagem

estrutural, o conflito decorrente das percepções oriundas
das condições de diferenças, de recursos limitados, da
escassez e de interdependência é facilmente resolvido
por meio da redução das diferenças entre os grupos.

Comentário:
Péssima questão, que deveria ter seu gabarito invertido para certo.
Na abordagem estrutural, têm-se como condições antecedentes a
diferenciação, os recursos limitados e escassos e a interdependência do
trabalho. Até ai tudo bem com a questão.
O problema é quando ela afirma que tudo isso pode ser facilmente
resolvido por meio da redução da diferenciação dos grupos, o que está errado!
A redução da diferenciação resolve apenas o problema das condições de
diferenciação. É preciso também agir sobre os recursos compartilhados e sobre
a interdependência do trabalho para que o conflito seja resolvido!
GABARITO considerado: Errado.
5. (CESPE/TRT17/AJAA/2013) Redução da diferenciação

dos grupos, interferência nos recursos compartilhados e
redução da interdependência dos grupos constituem as
ações centrais da abordagem de processo para a
administração de conflitos.
Comentário:
Errado! A abordagem de processo para resolução de conflitos fala em
desativação, confrontação entre as partes ou colaboração. A abordagem que
fala dos pontos mencionados pela questão é a estrutural.
GABARITO: Errado.
6. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) O gestor

que, em face de um conflito, adota a estratégia da
catarse deve colocar as partes em confronto, em uma
situação controlada, para que cheguem a uma solução
satisfatória.
Comentário:
A reunião de confrontação, ou catarse, é quando as partes em conflito
expõem suas emoções mais livremente. A reunião é conduzida de forma
controlada para que, uma vez exposto o problema, uma solução satisfatória
para as partes envolvidas possa ser encontrada.
GABARITO: Certo.
7. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) O emprego de

autoridade formal é uma estratégia adequada para a
resolução de conflitos.
Comentário:
Dentre várias possibilidades disponíveis, é claro que o uso da
autoridade formal (o comando autoritário) também pode ser utilizado para a
solução de conflitos.
GABARITO: Certo.
8. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) No
gerenciamento dos conflitos, devem-se definir as metas
de forma partilhada, estabelecendo-se as metas que

podem ser atingidas sem a cooperação das partes

envolvidas no conflito.
Comentário:
Questão mal feita. De fato, uma das formas de resolução de conflitos
é o uso de metas superordenadas, ou seja, compartilhadas entre as partes.
Com isso, elas passam a interagir e se veem forçadas a superar o conflito.
Apesar disso, outra forma (conflitante com essa parte da teoria!) de
resolver o conflito é reduzir a interdependência de tarefas, ou seja, fazer com
que as pessoas trabalhem de maneira mais isolada.
Com isso, percebe-se que diferentes partes da teoria percebem essa
questão de maneira distinta, por isso a mesma deveria ter sido anulada!
GABARITO considerado: errado.
9. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) O gestor deve

evitar conflitos, que ocorrem nos processos de mudança,
para preservar a integridade das equipes.
Comentário:
O gestor não deve, necessariamente, evitar conflitos, já que alguns
deles podem ser positivos para o trabalho e para a organização!
GABARITO: Errado.
10. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) Considere

que, em virtude de duas equipes de trabalho disputarem
a posse de uma mesma impressora, a autoridade superior
tenha realizado a compra de uma segunda impressora,
encerrando, assim, o conflito. Nessa situação, o conflito
foi solucionado mediante o emprego da estratégia do tipo
compensação específica.
Comentário:
A técnica utilizada para resolver o problema do recurso escasso e
compartilhado é chamada de "expansão de recursos", por isso a questão está
errada!
GABARITO: Errado.
11. (CESPE/TJ-AL/Analista – Administrativa/2012) Um

conflito interpessoal causado por mudanças
organizacionais pode ser solucionado por técnicas
diferentes, que incluem a
a) reformulação de conceitos e opiniões dos empregados
envolvidos.
b) evitação e a aplicação da heurística de viabilidade ao conflito.
c) mediação e a atuação de um ombudsman para por fim ao
conflito.
d) atribuição de tarefas cumulativas e a criação de grupos
nominais.
e) heurística da disponibilidade e a integração da percepção dos
envolvidos no conflito.

Comentários:
Questão típica do cespe, aplicando o conhecimento a uma situação
prática. Neste caso, a mediação dos conflitos e a atuação de um ouvidor
(ombudsman) para receber as críticas, sugestões e mediar o conflito é a única
das alternativa que tem relação com a resolução de conflitos.
GABARITO: C
12. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) O fato

de dois colegas de trabalho procurarem chegar a uma
solução comum para um problema interpessoal na equipe
constitui exemplo de evitação de conflitos interpessoais.
Comentário:
A evitação de conflitos não busca uma solução cooperativa comum
para os dois indivíduos envolvidos.
GABARITO: Errado
13. (CESPE/STM/Analista-Administração/2011) A fim de

se evitar a emergência de conflitos entre os
trabalhadores de uma organização, recomenda-se que a
gestão do pessoal terceirizado constitua responsabilidade
exclusiva da empresa contratada.
Comentário:
Quando se busca evitar conflitos, é importante que a organização
acompanhe o trabalho dos terceirizados, pois eles estão lado-a-lado com os
funcionários da empresa no dia-a-dia.
Assim, com esse foco, não se trata de uma responsabilidade exclusiva
da empresa terceirizada a gestão de seus funcionários.
GABARITO: Errado.
14. (CESPE/STM/Analista-Administração/2011)
Competição, concessão e colaboração constituem
abordagens efetivas para a resolução de conflitos.
Comentário:
Quando a questão fala em efetiva ela quer dizer que essas
abordagens realmente resolvem o problema por completo, gerando
consequências sobre o comportamento das pessoas.
Como vimos durante a aula, a única abordagem que efetivamente
resolve o problema é a colaboração.
GABARITO: Errado.
15. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) A existência de

uma situação marcada por interesses divergentes e, em
um primeiro momento, incompatíveis é um traço comum
aos diversos conceitos de conflito.
Comentário:

A oposição dos interesses é o fundamento de qualquer definição de

conflito, assim como proposto pela questão, que está certa!
GABARITO: Certo.
16. (CESPE/STM/Analista/2011) Uma das formas de se

estimular o conflito no ambiente de trabalho é a chefia
utilizar sua autoridade formal e comunicar seu desejo às
partes envolvidas.
Comentário:
A forma descrita pela questão para estimular conflitos não é
compatível com a teoria. Na verdade, não tem qualquer relação com o
assunto.
GABARITO: Errado.
17. (CESPE/ANEEL/Analista/2010) O diretor que propõe

uma reunião de confrontação visando sanear um conflito
está adotando uma abordagem estrutural.
Comentário:
Confrontação entre as partes é uma forma da abordagem de processo
para resolução de conflitos!
GABARITO: Errado.
18. (CESPE/ANEEL/Analista/2010) O diretor que busca

reduzir o nível do conflito com uma reação cooperativa
está adotando uma abordagem processual.
Comentário:
Está certa! As abordagens de processo para a resolução de conflitos
são a desativação a confrontação e a cooperação – esta última é a mencionada
nesta questão.
GABARITO: Certo.
19. (CESPE/TRE-BA/Técnico-Segurança/2010) Os
conflitos interpessoais são de natureza disfuncional,
traduzida pela intensidade, estágio de evolução, contexto
e forma como são tratados e, por tais motivos, esses
conflitos devem ser evitados no contexto de trabalho.
Comentário:
Os conflitos interpessoais tendem a ser disfuncionais, mas nem
sempre. Eles podem, em alguns casos, gerar o clima necessário para a
mudança e inovação na organização, por isso a questão está errada!
GABARITO: Errado.
20. (CESPE/TRT-21ª Região/Técnico-

Administração/2010) A busca da flexibilidade, a gestão
dos conflitos e a gestão das mudanças estão entre as

preocupações fundamentais das organizações que visam

à vantagem competitiva.
Comentário:
Afirmação bastante genérica que alça a preocupação com gestão de
conflitos e gestão das mudanças ao nível de “preocupações fundamentais”.
Apesar de questionável o uso da expressão “fundamentais”, tratam-se de dois
pontos de grande importância no contexto moderno para as organizações que
buscam vantagem competitiva. Assim, o gabarito está correto.
GABARITO: Certo.
21. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Denomina-se abordagem

processual a estratégia de resolução de conflito
embasada na modificação das condições antecedentes
desse conflito.
Comentário:
A abordagem que busca a resolução do conflito por meio da
modificação de suas condições antecedentes é a abordagem estrutural!
GABARITO: Errado.
22. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) Em

situações vitais para o bem-estar da organização, a
competição é a estratégia mais adequada para o
gerenciamento de conflito no caso de uma das partes
saber que está com razão.
Comentário:
A competição geralmente não resolve a situação em definitivo, mas é
apropriada em situações emergenciais nas quais o conflito deve ser resolvido
rapidamente e uma das partes claramente possui a razão.
GABARITO: Certo.
23. (CESPE/MPU/Técnico/2010) A estratégia de evitar o

conflito é a melhor maneira de garantir o "ganha-ganha"
quando uma das partes não quer negociar.
Comentário:
A estratégia de evitação gera uma situação em que ninguém ganha e
o conflito continua latente pois suas razões são evitadas.
GABARITO: Errado.
24. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Aquele que utiliza a

estratégia da acomodação para gerenciar conflitos
satisfaz os interesses do outro em detrimento dos
próprios interesses.
Comentário:
É isso mesmo, pessoal! A acomodação é aquela estratégia na qual o
grau de cooperação é máximo (busca-se satisfazer a necessidade do outro) e o

grau de assertividade é mínimo (não se busca satisfazer a sua própria

necessidade).
GABARITO: Certo.
25. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Nas organizações, cabe à

área de recursos humanos garantir o equilíbrio nas
relações entre os funcionários e a organização, e sua
ação envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do
que é exemplo a percepção negativa de funcionários que
não são recompensados de forma compatível com o seu
trabalho na organização.
Comentário:
Trata-se de uma questão que pede que você tenha também uma
visão mais genérica sobre a área de gestão de pessoas.
Note uma coisa: ela não diz que cabe exclusivamente à área de
recursos humanos gerenciar conflitos.
Diz sim que cabe ao RH a gestão do equilíbrio organizacional (certo).
Diz ainda que sua ação “envolve” o gerenciamento de potenciais
conflitos, e cita um exemplo.
Está certíssima a questão!
GABARITO: Certo.
26. (CESPE/INCA/Analista C&T-RH/2010) Quando um

grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos é o
aumento da coesão grupal, o que leva à diminuição da
liberdade individual e à perda de eficácia quanto ao
desempenho do grupo.
Comentário:
Trata-se de um conhecimento integrado entre gestão de equipes e de
conflitos. É algo pouquíssimo cobrado em provas mas é bom que vocês
saibam.
O aumento dos conflitos entre grupos gera uma maior coesão interna
de cada grupo. É como se eles se unissem para combater um inimigo externo.
Assim, com o aumento da coesão, há uma diminuição das liberdades
individuais.
Além disso, como o foco da equipe passa a ser “combater” a outra, há
uma natural perda de desempenho no trabalho.
GABARITO: Certo.
27. (CESPE/INCA/Analista C&T-RH/2010) Um aspecto

crítico da ARH é a solução de conflitos internos, sendo
que, em geral, os conflitos pessoais são provocados por
conflitos organizacionais.
Comentário:
A ARH busca auxiliar os gestores na resolução de conflitos
interpessoais. Os conflitos internos acontecem dentro do indivíduo!
GABARITO: Errado.

28. (CESPE/TER-BA/Analista/2010) Se um integrante da

organização, em um contexto de conflito em grupo, busca
satisfazer seus próprios interesses, sem avaliar ou se
preocupar com os impactos sobre outros componentes, a
decisão tomada por esse integrante possui uma intenção
competitiva.
Comentário:
Alto grau de assertividade e baixo grau de cooperação = estratégia de
competição! É isso que a questão está dizendo, só que usando outras palavras!
GABARITO: Certo.
29. (CESPE/STF/Analista-Administrativa/2008) A maneira

pela qual um conflito é resolvido influencia os futuros
episódios de conflito. No padrão de resolução
perder/perder, ambas as partes não abrem mão de coisa
alguma e, portanto, nenhuma delas alcança nada do que
pretendia, o que encerra o conflito e tende a eliminá-lo
no futuro.
Comentário:
Uma estratégia perde-perde não resolve o conflito definitivamente,
pois todos saem como derrotados. Apenas uma estratégia ganha-ganha
permite que as partes conflituosas consigam resolver o conflito em definitivo e
evitar consequências futuras deste conflito.
GABARITO: Errado
30. (CESPE/TRT-16ª Região/Analista – Judiciária/2005)

Pedro, analista judiciário de um tribunal do trabalho, está
em exercício há 5 anos. Recentemente, Pedro foi
convidado a assumir a gerência de seu setor devido a sua
competência técnica e interpessoal. Em situações de
conflito, Pedro busca identificar o problema e resolvê-lo
por meio de discussão aberta, evitando o enfrentamento
dos envolvidos, minimizando as diferenças entre as
partes conflitantes, enfatizando os interesses comuns e
propondo, quando necessário, a participação em
treinamento de relações humanas. Nessa situação, é
correto afirmar que Pedro é habilidoso na administração
de conflitos interpessoais.
Comentário:
Questão bastante genérica que cita diferentes formas que o gestor
(Pedro) utilizou para resolver o conflito. Como não há nenhum absurdo
mencionado, ela está correta.
GABARITO: Certo.

Questões sobre Cargos, carreiras, salários e QVT
31. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) De acordo com o

modelo de qualidade de vida no trabalho desenvolvido
por Walton, condições de segurança e saúde no trabalho
figuram entre os oito fatores que afetam a qualidade de
vida no trabalho.
Comentário:
Questão dificil. De fato, os pontos elencados pela questão fazem parte
do modelo de Walton. Vamos relembrar os 8 pontos:
o Compensação justa e adequada;
o Condições de segurança e saúde no trabalho;
o Utilização e desenvolvimento de capacidades;
o Oportunidades de crescimento contínuo e segurança;
o Integração social na organização;
o Constitucionalismo;
o Trabalho e espaço total de vida;
o Relevância social da vida no trabalho.
GABARITO: Certo.
32. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) A qualidade de vida no

trabalho pode ser medida de acordo com o grau de
satisfação ou insatisfação do empregado, influenciando
seu estado emocional dentro e fora da organização.
Comentário:
A QVT realmente afeta a vida do funcionário como um todo, tanto fora
quanto dentro do trabalho, podendo ser medido pela satisfação ou insatisfação
do funcionário com os vários elementos do trabalho.2
GABARITO: Certo.
33. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Os programas de

qualidade de vida no trabalho (QVT) são de fácil
implantação, têm baixo custo e possui como alvo os
empregados. Estes aderem aos programas sem hesitação
por serem programas que possibilitam maior
envolvimento nas decisões nos setores de suas
respectivas áreas de atuação.
Comentário:
Ao contrário: os programas de QVT dão trabalho para ser
implantados, são caros e tendem a gerar resistências por parte dos
funcionários.
GABARITO: Errado.
34. (CSPE/TRE-GO/AJAA/2015) A descrição dos cargos de

uma empresa deve enfocar os requisitos exigidos pelos
cargos e deixar de lado o que o ocupante do cargo sabe
verdadeiramente fazer.

Comentário:
A descrição do cargo é voltada para os aspectos do cargo em si, e não
as características do ocupante, por isso a questão está correta.
GABARITO: Certo.
35. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) A definição de

perfis profissionais pelas organizações pode ser realizada
com base na análise de cargos que especifica atividades,
condições, responsabilidades e demais elementos
necessários ao trabalho.
Comentário:
A análise de cargo realmente especifica as condições do ocupante do
cargo, suas responsabilidades, etc. Numa visão mais ampla, a própria
descrição do cargo seria apenas uma etapa da análise. É possível concluir, por
interpretação, que a análise do cargo pode ser uma importante base para
definição dos perfis profissionais!
GABARITO: Certo
36. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) A estrutura lógica

das carreiras, sendo esta a sequência coerente de cargos
ou funções para evolução profissional das pessoas, sofre
influência direta e indireta das estratégicas da empresa,
influenciando a realidade atual e futura dos profissionais
que nela atuam.
Comentário:
Questão puramente interpretativa. Veja só: carreiras são constituidas
pela sequencia coerente de cargos e funções nas quais as pessoas evoluem em
sua vida profissional? Sim!
As carreiras influenciam na vida das pessoas, tanto no presente
quanto no futuro? Sim!
GABARITO: Certo.
37. (CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia/2015)

A estruturação de planos de carreira deve considerar que
a mobilidade dos funcionários se faz possível não apenas
lateralmente — entre diferentes áreas e funções — e
verticalmente — por meio da ascensão na hierarquia
organizacional —, mas também radialmente — a partir da
aquisição de influência nas arenas decisórias das
organizações.
Comentário:
É isso mesmo, pessoal! A tradicional mobilidade vertical e horizontal
hoje se vê convivendo também com a capacidade radial do funcionário
influenciar nas decisões organizacionais.
GABARITO: Certo.

38. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/2015)

Planos de carreira são resultados da função estratégica
de administradores de RH nas organizações e visam à
composição de melhores quadros profissionais no futuro
das empresas.
Comentário:
Planos de carreira de fato estabelecem o caminho para a construção
de quadros profissionais para o futuro da organização, sendo função
considerada estratégica no RH.
GABARITO: Certo.
39. (CESPE/FUB/Assistente Administrativo/2015) Os

programas bem-sucedidos de benefícios sociais das
organizações são embasados no aprimoramento da
satisfação dos funcionários no trabalho, no atendimento
aos requisitos de saúde e segurança no trabalho, na
retenção de pessoas com alto nível de desempenho e na
manutenção da competitividade flexível na estrutura de
benefícios.
Comentário:
Questão puramente interpretativa. Em essência, para perceber que
está correta, bastaria ao candidato a percepção de que os benefícios sociais
são uma compensação indireta pelo trabalho que possibilitam a satisfação dos
funcionários. Além disso, requisitos legais (de saúde e segurança) devem ser
cumpridos. Como estruturas rígidas não se adaptam com facilidade, é
importante que sejam flexíveis!
GABARITO: Certo.
40. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2014) Se um

profissional se sentir mal remunerado, no que se refere a
desempenho, a relação investimento-retorno será menor
do que aquela que ele espera da organização.
Comentário:
Questão interpretativa. Como a remuneração está baixa, o retorno
será mais baixo, por isso a relação Retorno sobre investimento feito pelo
funcionário será mais baixa, ou seja, a relação investimento-retorno da
organização em relação ao funcionário será menor (a organização passa a
investir menos para o mesmo retorno que obtém do funcionário). Acho que a
questão foi mal feita, mas não impossível de se responder. É o tipo de questão
que, por permitir diferentes interpretações, normalmente sugiro deixar em
branco.
GABARITO: Certo.
41. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2014) Um

sistema de remuneração pode ser observado nas
organizações quando a composição salarial é feita com
base em fatores internos, como capacidade financeira,

valor do trabalho, política de remuneração; fatores

externos, como mercado de trabalho, custo de vida,
requisitos legais e outros fatores, como a criação de
faixas e níveis salariais escalonados em diferentes
patamares de complexidade.
Comentário:
Questão redigida de forma longa para explicar uma coisa simples:
haverá um sistema de remuneração quando houver faixas e níveis salariais
que considerem patamares de complexidade diferentes para os cargos, assim
como fatores internos e externos (bem exemplificados).
GABARITO: Certo.
42. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Caso

uma organização pretenda realizar a análise de um cargo
de gerente de maneira mais rápida e com o menor custo
possível, a técnica de coleta de dados denominada in loco
observação constitui a opção recomendada.
Comentário:
A opção recomendada para levantamento das informações sobre o
cargo com rapidez e baixo custo é o uso de questionários, e não da observação
- que pode ser mais cara e é apropriada a cargos de nível mais baixo, com
tarefas simples e repetitivas.
GABARITO: Errado.
43. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Na

descrição do cargo, ocorrem os processos de coleta de
informação e de determinação dos elementos do cargo,
por meio de observação e estudo e de apresentação dos
resultados por escrito.
Comentário:
De fato, na descrição do cargo acontece a coleta de informações de
determinação dos elementos do próprio cargo. A segunda parte da questão,
entretanto, está estranha, ao afirmar que isso aconteceria por meio de
"observação e estudo e de apresentação dos resultados por escrito". A forma
de levantar as informações seriam tipicamente entrevistas, questionários e
observação, não havendo essa estória de "resultados por escrito"...
GABARITO: Errado.

sistemas modernos de carreira e remuneração
consideram que progressão e promoção são termos
similares no que se refere à mudança de faixas ou níveis
salariais previstos nos planos de cargos.
Comentário:
Errado, pessoal! Progressão (promoção horizontal) e promoção
(vertical) são diferentes. A promoção é aquela na qual o individuo é promovido
para cargos de complexidade superior, recebendo aumento salarial como

consequência. A progressão é aquela que acontece por mérito dentro do

mesmo cargo. É quando o profissional passa a receber um salário maior no
mesmo cargo que ocupa como consequência do seu desempenho.
GABARITO: Errado.
45. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) A

descrição e a especificação de cargos identificam e
formalizam os deveres e responsabilidades referentes a
cada cargo na organização.
Comentário:
Não está muito claro o que a banca entendeu por "especificação"
nessa questão, mas de fato não se pode afirmar que deveres e
responsabilidades serão parte da descrição de cargos - pois ela não abarca
isso. O processo que vê esses detalhes é o de análise de cargos.
GABARITO: Errado.
46. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) Observar como os funcionários
vivenciam sensações de bem ou de mal-estar em relação
ao reconhecimento e ao crescimento profissional, ao elo
trabalho e vida social bem como à condição e à
organização do trabalho são aspectos que devem ser
considerados na elaboração de um programa de
qualidade de vida no trabalho
Comentário:
A questão traz, de maneira correta, vários aspectos relacionados à
qualidade de vida no trabalho, considerando os diferentes modelos existentes.
GABARITO: Certo.
47. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Práticas

preventivas de qualidade de vida no trabalho, como
ginástica laboral e massagens, intervêm diretamente nos
indivíduos para que esses não sofram os desgastes
físicos e psíquicos decorrentes do trabalho.
Comentário:
Ginástica laboral e massagens são exemplos de práticas paliativas de
QVT ligadas à abordagem hegemônica, e não práticas preventivas ligadas à
abordagem contra-hegemônica.
GABARITO: Errado.
48. (CESPE/BACEN/Técnico - Suporte

Administrativo/2013) De acordo com o modelo de Nadler
e Lawler, a qualidade de vida no trabalho está
fundamentada, entre outros aspectos, na participação
dos funcionários nas decisões e na melhoria no ambiente
de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas.
Comentário:

Questão simples, mas que exigia que você tivesse decorado o modelo
de Nadler e Lawler por completo, para saber que as características
mencionadas pela questão realmente fazem parte dele!
GABARITO: Certo.
49. (CESPE/BACEN/Analista - Gestão e Análise de

Processos/2013) Um analista de recursos humanos que
vier a avaliar, segundo o modelo clássico proposto por
Walton, a qualidade de vida no trabalho de uma
organização deve considerar, em sua análise, o
constitucionalismo e a relevância social da vida no
trabalho.
Comentário:
Mais uma questão simples, mas que exigia que você tivesse decorado
um modelo específico de QVT. Neste caso, o modelo de Walton, que realmente
considera, entre outros elementos, os mencionados pela questão.
GABARITO: Certo.
50. (CESPE/MPOG/Analista/2013) Na implantação de

programa de qualidade de vida, deve-se focar unicamente
nas necessidades dos servidores.
Comentário:
Na implantação de um programa de QVT é importante considerar as
necessidades dos funcionários, mas também o impacto que o programa gera
sobre os níveis de produção da própria organização.
GABARITO: Errado.
51. (CESPE/MPOG/Analista/2013) A gestão da qualidade

de vida abrange o diagnóstico e a implantação de
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais tanto no
ambiente de trabalho quanto fora dele.
Comentário:
Questão interessante. A pergunta central é: QVT envolve aspectos
que estão fora do ambiente de trabalho? R.: Sim! Envolve muitas outras
coisas, até mesmo o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal! Dou mais
exemplos: pode haver o oferecimento de atividades esportivas, culturais,
familiares, de saúde, etc... tudo isso fora do ambiente de trabalho!
GABARITO: Certo.
52. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Programas

antitabagistas, de apoio psicossocial e de combate ao
sedentarismo, são exemplos de ações preventivas que
contribuem para o aumento da qualidade de vida no
trabalho.
Comentário:
Todas as práticas mencionadas não chegam a prevenir o
aparecimento de problemas no trabalho. Elas buscam, em sua essência, tentar

compensar o funcionário em relação aos problemas existentes, oferecendo

apenas solução paliativa, e não prevenção. São práticas da abordagem
hegemônica da QVT (paliativas) e não contra-hegemônicas (preventivas).
GABARITO: Errado.
53. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013)

Ações voltadas para a promoção da qualidade de vida no
trabalho, tais como ginástica laboral, programas de
vacinação e realização de exames médicos periódicos,
têm sido empreendidas por várias organizações públicas.
Comentário:
Certo. A qualidade de vida no trabalho é uma preocupação da
administração pública e tem sido cada vez mais utilizada.
GABARITO: Certo.
54. (CESPE/SERPRO/Técnico - Suporte

Administrativo/2013) A qualidade de vida no trabalho
consiste em aproveitar as habilidades mais refinadas dos
trabalhadores, buscando assim um ajustamento entre
tecnologia, tarefas e empregados.
Comentário:
Questão bastante interpretativa. Como a QVT busca criar um trabalho
mais interessante para o funcionário para que este possa desempenhar bem
sua tarefa, é possível dizer que o que se busca é aproveitar as melhores
habilidades dos funcionários para um trabalho bem realizado, considerando-se
(sem problemas) a tecnologia e as tarefas.
GABARITO: Certo.

Administrativo/2013) A cultura e a mentalidade da
organização não são relevantes na implementação de
programas de qualidade de vida no trabalho.
Comentário:
Cultura e mentalidade das pessoas são as bases de suas reflexões
sobre o que é bom ou ruim, então tem que ser consideradas para uma
implementação de sucesso de programas de QVT.
GABARITO: Errado.

Administrativo/2013) Ações de qualidade de vida no
trabalho promovidas por uma organização e que visem
melhorias salariais para seus funcionários tendem a
gerar resultados negativos a longo prazo, pois acarretam
altos custos para essa organização.
Comentário:
Questão interpretativa, mas simples. Ações de QVT geram resultados
positivos no longo prazo, e não negativos, por isso que a QVT existe! Lógico

que elas tem custos, mas tudo tem, certo?! O importante é sempre realizar
uma avaliação de custo benefício...
GABARITO: Errado.

Administrativo/2013) Qualidade de vida no trabalho
restringe-se às melhorias nos aspectos físicos e
ambientais do local de trabalho.
Comentário:
Errada. QVT não está restrita a estes aspectos, nem mesmo ao local
de trabalho. Ela é voltada para o trabalho em si, mas considera vários aspectos
ambientais e suas ações podem ocorrer no trabalho ou fora dele!
GABARITO: Errado.
58. (CESPE/TRT 10/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2013) A qualidade de vida no trabalho é
uma importante dimensão da vida organizacional e sua
gestão deve-se dar com ênfase nos aspectos específicos
da satisfação humana, bem como considerando os
aspectos mais gerais da avaliação que as pessoas fazem
sobre sua satisfação no trabalho.
Comentário:
Questão bem interpretativa. De fato, a QVT é voltada para os
aspectos da satisfação humana. É isso que está dito na questão dentro de um
blá blá blá enorme!
GABARITO: Certo.
59. (CESPE/TRT17/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2013) A análise do cargo, tendo como
subsídio informações como pesquisa salarial e avaliação
de desempenho do ocupante do cargo, possibilitará à
organização a obtenção de informações acerca dos
requisitos intelectuais e físicos necessários ao
colaborador para o desempenho adequado do cargo.
Comentário:
A análise do cargo pode considerar informações de salários e
avaliação de desempenho, sem problemas. Quanto ao seu foco, realmente
serão os aspectos extrínsecos ao cargo, como colocados pela questão.
GABARITO: Certo.
60. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2013)

Constitui objetivo da moderna análise de cargos auxiliar
a organização a estabelecer tanto as características do
cargo quanto os requisitos para seleção e desempenho,
sendo a análise do inventário de tarefas um dos métodos
para reunir as informações necessárias à análise de
cargos.

Comentário:
Questão mais interpretativa, que pede que você considere uma visão
"moderna" sobre análise de cargos. Bem, sabemos que a análise do cargo verá
as características extrínsecas do cargo. Assim, de fato, serve para ver
características do cargo.
Agora é preciso pensar: será que serve também para saber quais os
requisitos para desempenho do pessoal? E seleção de pessoal? SIM e SIM!
Com as informações da análise é possível realizar melhor os processos de
gestão de pessoas.
Outra coisa a se pensar: "análise do inventário de tarefas" poderia ser
um método de reunião de informações sobre o cargo, para realizar análise? O
que é isso? Inventário de tarefas nada mais é do que a relação de tarefas de
um cargo, obtida por meio da descrição, e essas informações servem sim de
subsídio para a análise!
GABARITO: Certo.
61. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Ao

detalhar as exigências do cargo ao seu ocupante, quanto
a conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias
ao desempenho adequado da atividade, o administrador
emprega a análise de cargos, um procedimento
sistemático de coleta de informações para a tomada de
decisão acerca do cargo.
Comentário:
A análise do cargo é referente aos aspectos extrínsecos ao cargo,
conforme descritos na questão. Uma pena que a questão afirme que a análise
de cargos é um procedimento "de coleta de informações" - o que é um tanto
questionável... =/
GABARITO considerado: Certo.
62. (CESPE/TRT12/Analista - Área Administrativa/2013) A

descrição de cargos é o processo de planejamento de
recursos humanos que descreve os talentos,
conhecimentos, habilidades e outras características
necessárias ao desempenho do cargo.
Comentário:
Errado. A descrição apresenta os aspectos do próprio cargo
(intrínsecos) e não os do ocupante do cargo (extrínsecos), como descrito na
questão.
GABARITO: Errado.
63. (CESPE/TC-DF/Auditor de Controle Externo/2012) A

carreira em Y é ideal para proporcionar ascensão
profissional ao auditor externo que pretenda exercer
cargos de chefia ou permanecer na área técnica.
Comentário:

A carreira em Y é uma estrutura paralela que permite a ascensão do

profissional seja pelos cargos de liderança seja pelos cargos técnicos. É o que
está dito na questão, em outras palavras.
GABARITO: Certo.
64. (CESPE/TC-DF/Auditor de Controle Externo/2012) Na

administração de pessoal, diferentemente da promoção
vertical, a promoção horizontal não enseja aumento
salarial.
Comentário:
A promoção horizontal é aquela que acontece por mérito dentro do
próprio cargo, estando diretamente associada à aumentos salariais. Portanto,
questão errada.
GABARITO: Errado.
65. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Os programas de

qualidade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos
em organizações públicas e privadas, são um exemplo
típico de ações classificadas como processos de manter
pessoas.
Comentário:
Os programas de QVT auxiliam na manutenção dos funcionários na
organização, na medida que aumentam a sua qualidade de vida.
GABARITO: Certo.
66. (CESPE/MMA/Analista/2011) Entre os fatores que

influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se
as condições ambientais, a segurança do trabalho e o
grau de satisfação das pessoas em relação à organização.
Comentário:
São vários os fatores que influenciam na QVT. Não há dúvidas de que
os fatores relacionados estão entre eles, pois todos influenciam na percepção
de qualidade de vida pelos funcionários!
GABARITO: Certo.
67. (CESPE/TJ-ES/Analista - Administração/2011) No que

concerne a alterações salariais, o gestor de cargos e
salários de uma organização pode se deparar com as
seguintes situações, entre outras: a promoção vertical e a
promoção horizontal.
Comentário:
Certo! A promoção vertical é quando se passa de um cargo para outro
superior, a horizontal é aquela que se recebe um aumento salarial no mesmo
cargo!
GABARITO: Certo.

68. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) O plano

de cargos e salários é um documento que, por seu caráter
eminentemente interno, não se prende a aspectos
jurídicos externos; nele, podem ser propostas inovações
em relação à organização de pessoal.
Comentário:
Como é que se pode dizer que um plano de cargos e salários da
organização não se prende a aspectos externos, especialmente os jurídicos?!
Claro que está errado! A organização tem que pensar no INSS, FGTS, Imposto
de Renda, benefícios obrigatórios e sua tributação, etc.
GABARITO: Errado.
69. (CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011) Nas

organizações, a avaliação por pontos é exemplo da
aplicação de método qualitativo de avaliação de cargos.
Comentário:
A avaliação por pontos é um método tradicional quantitativo!
GABARITO: Errado.
70. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2010) No processo

de formação de políticas de gestão de pessoas nas
organizações, a análise de cargos é considerada ação de
importância secundária.
Comentário:
A análise dos cargos é muito importante para que a organização
possa adotar políticas adequadas de gestão de pessoas, então não se pode
dizer que ela é “secundária”!
GABARITO: Errado.

5. Lista de questões
GESTÃO DE CONFLITOS
conflitos não são naturais e nem desejáveis, por isso
devem ser evitados para prevenir o surgimento de
divergências entre os trabalhadores.
2. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) O chefe

de um setor que adota o estilo de administração de
conflito denominado colaboração, ao gerenciar um
conflito, tende a ignorá-lo, de modo a esperar que tal
conflito desapareça, ou então usará o sigilo para evitar a
confrontação.
3. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Na
gestão tradicional de pessoas, os conflitos entre
empregados e organizações constituem oportunidades de
fortalecimento das relações interpessoais entre ambas as
partes.
4. (CESPE/TRT17/AJAA/2013) De acordo com a abordagem

estrutural, o conflito decorrente das percepções oriundas
das condições de diferenças, de recursos limitados, da
escassez e de interdependência é facilmente resolvido
por meio da redução das diferenças entre os grupos.
5. (CESPE/TRT17/AJAA/2013) Redução da diferenciação

dos grupos, interferência nos recursos compartilhados e
redução da interdependência dos grupos constituem as
ações centrais da abordagem de processo para a
administração de conflitos.
6. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) O gestor

que, em face de um conflito, adota a estratégia da
catarse deve colocar as partes em confronto, em uma
situação controlada, para que cheguem a uma solução
satisfatória.
7. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) O emprego de

autoridade formal é uma estratégia adequada para a
resolução de conflitos.

8. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) No
gerenciamento dos conflitos, devem-se definir as metas
de forma partilhada, estabelecendo-se as metas que
podem ser atingidas sem a cooperação das partes
envolvidas no conflito.
9. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) O gestor deve

evitar conflitos, que ocorrem nos processos de mudança,
para preservar a integridade das equipes.
10. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) Considere

que, em virtude de duas equipes de trabalho disputarem
a posse de uma mesma impressora, a autoridade superior
tenha realizado a compra de uma segunda impressora,
encerrando, assim, o conflito. Nessa situação, o conflito
foi solucionado mediante o emprego da estratégia do tipo
compensação específica.
11. (CESPE/TJ-AL/Analista – Administrativa/2012) Um

conflito interpessoal causado por mudanças
organizacionais pode ser solucionado por técnicas
diferentes, que incluem a
a) reformulação de conceitos e opiniões dos empregados
envolvidos.
b) evitação e a aplicação da heurística de viabilidade ao conflito.
c) mediação e a atuação de um ombudsman para por fim ao
conflito.
d) atribuição de tarefas cumulativas e a criação de grupos
nominais.
e) heurística da disponibilidade e a integração da percepção dos
envolvidos no conflito.
12. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) O fato

de dois colegas de trabalho procurarem chegar a uma
solução comum para um problema interpessoal na equipe
constitui exemplo de evitação de conflitos interpessoais.
13. (CESPE/STM/Analista-Administração/2011) A fim de

se evitar a emergência de conflitos entre os
trabalhadores de uma organização, recomenda-se que a
gestão do pessoal terceirizado constitua responsabilidade
exclusiva da empresa contratada.
14. (CESPE/STM/Analista-Administração/2011)
Competição, concessão e colaboração constituem
abordagens efetivas para a resolução de conflitos.

15. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) A existência de

uma situação marcada por interesses divergentes e, em
um primeiro momento, incompatíveis é um traço comum
aos diversos conceitos de conflito.
16. (CESPE/STM/Analista/2011) Uma das formas de se

estimular o conflito no ambiente de trabalho é a chefia
utilizar sua autoridade formal e comunicar seu desejo às
partes envolvidas.
17. (CESPE/ANEEL/Analista/2010) O diretor que propõe

uma reunião de confrontação visando sanear um conflito
está adotando uma abordagem estrutural.
18. (CESPE/ANEEL/Analista/2010) O diretor que busca

reduzir o nível do conflito com uma reação cooperativa
está adotando uma abordagem processual.
19. (CESPE/TRE-BA/Técnico-Segurança/2010) Os
conflitos interpessoais são de natureza disfuncional,
traduzida pela intensidade, estágio de evolução, contexto
e forma como são tratados e, por tais motivos, esses
conflitos devem ser evitados no contexto de trabalho.
20. (CESPE/TRT-21ª Região/Técnico-

Administração/2010) A busca da flexibilidade, a gestão
dos conflitos e a gestão das mudanças estão entre as
preocupações fundamentais das organizações que visam
à vantagem competitiva.
21. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Denomina-se abordagem

processual a estratégia de resolução de conflito
embasada na modificação das condições antecedentes
desse conflito.
22. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) Em

situações vitais para o bem-estar da organização, a
competição é a estratégia mais adequada para o
gerenciamento de conflito no caso de uma das partes
saber que está com razão.
23. (CESPE/MPU/Técnico/2010) A estratégia de evitar o

conflito é a melhor maneira de garantir o "ganha-ganha"
quando uma das partes não quer negociar.

24. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Aquele que utiliza a

estratégia da acomodação para gerenciar conflitos
satisfaz os interesses do outro em detrimento dos
próprios interesses.
25. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Nas organizações, cabe à

área de recursos humanos garantir o equilíbrio nas
relações entre os funcionários e a organização, e sua
ação envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do
que é exemplo a percepção negativa de funcionários que
não são recompensados de forma compatível com o seu
trabalho na organização.
26. (CESPE/INCA/Analista C&T-RH/2010) Quando um

grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos é o
aumento da coesão grupal, o que leva à diminuição da
liberdade individual e à perda de eficácia quanto ao
desempenho do grupo.
27. (CESPE/INCA/Analista C&T-RH/2010) Um aspecto

crítico da ARH é a solução de conflitos internos, sendo
que, em geral, os conflitos pessoais são provocados por
conflitos organizacionais.
28. (CESPE/TER-BA/Analista/2010) Se um integrante da

organização, em um contexto de conflito em grupo, busca
satisfazer seus próprios interesses, sem avaliar ou se
preocupar com os impactos sobre outros componentes, a
decisão tomada por esse integrante possui uma intenção
competitiva.
29. (CESPE/STF/Analista-Administrativa/2008) A maneira

pela qual um conflito é resolvido influencia os futuros
episódios de conflito. No padrão de resolução
perder/perder, ambas as partes não abrem mão de coisa
alguma e, portanto, nenhuma delas alcança nada do que
pretendia, o que encerra o conflito e tende a eliminá-lo
no futuro.
30. (CESPE/TRT-16ª Região/Analista – Judiciária/2005)

Pedro, analista judiciário de um tribunal do trabalho, está
em exercício há 5 anos. Recentemente, Pedro foi
convidado a assumir a gerência de seu setor devido a sua
competência técnica e interpessoal. Em situações de
conflito, Pedro busca identificar o problema e resolvê-lo
por meio de discussão aberta, evitando o enfrentamento
dos envolvidos, minimizando as diferenças entre as

partes conflitantes, enfatizando os interesses comuns e

propondo, quando necessário, a participação em
treinamento de relações humanas. Nessa situação, é
correto afirmar que Pedro é habilidoso na administração
de conflitos interpessoais.

Questões sobre Cargos, carreiras, salários e QVT
31. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) De acordo com o

modelo de qualidade de vida no trabalho desenvolvido
por Walton, condições de segurança e saúde no trabalho
figuram entre os oito fatores que afetam a qualidade de
vida no trabalho.
32. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) A qualidade de vida no

trabalho pode ser medida de acordo com o grau de
satisfação ou insatisfação do empregado, influenciando
seu estado emocional dentro e fora da organização.
33. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Os programas de

qualidade de vida no trabalho (QVT) são de fácil
implantação, têm baixo custo e possui como alvo os
empregados. Estes aderem aos programas sem hesitação
por serem programas que possibilitam maior
envolvimento nas decisões nos setores de suas
respectivas áreas de atuação.
34. (CSPE/TRE-GO/AJAA/2015) A descrição dos cargos de

uma empresa deve enfocar os requisitos exigidos pelos
cargos e deixar de lado o que o ocupante do cargo sabe
verdadeiramente fazer.
35. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) A definição de

perfis profissionais pelas organizações pode ser realizada
com base na análise de cargos que especifica atividades,
condições, responsabilidades e demais elementos
necessários ao trabalho.
36. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) A estrutura lógica

das carreiras, sendo esta a sequência coerente de cargos
ou funções para evolução profissional das pessoas, sofre
influência direta e indireta das estratégicas da empresa,
influenciando a realidade atual e futura dos profissionais
que nela atuam.
37. (CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia/2015)

A estruturação de planos de carreira deve considerar que
a mobilidade dos funcionários se faz possível não apenas
lateralmente — entre diferentes áreas e funções — e
verticalmente — por meio da ascensão na hierarquia
organizacional —, mas também radialmente — a partir da
aquisição de influência nas arenas decisórias das
organizações.

38. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/2015)

Planos de carreira são resultados da função estratégica
de administradores de RH nas organizações e visam à
composição de melhores quadros profissionais no futuro
das empresas.
39. (CESPE/FUB/Assistente Administrativo/2015) Os

programas bem-sucedidos de benefícios sociais das
organizações são embasados no aprimoramento da
satisfação dos funcionários no trabalho, no atendimento
aos requisitos de saúde e segurança no trabalho, na
retenção de pessoas com alto nível de desempenho e na
manutenção da competitividade flexível na estrutura de
benefícios.
40. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2014) Se um

profissional se sentir mal remunerado, no que se refere a
desempenho, a relação investimento-retorno será menor
do que aquela que ele espera da organização.
41. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2014) Um

sistema de remuneração pode ser observado nas
organizações quando a composição salarial é feita com
base em fatores internos, como capacidade financeira,
valor do trabalho, política de remuneração; fatores
externos, como mercado de trabalho, custo de vida,
requisitos legais e outros fatores, como a criação de
faixas e níveis salariais escalonados em diferentes
patamares de complexidade.
42. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Caso

uma organização pretenda realizar a análise de um cargo
de gerente de maneira mais rápida e com o menor custo
possível, a técnica de coleta de dados denominada in loco
observação constitui a opção recomendada.
43. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Na

descrição do cargo, ocorrem os processos de coleta de
informação e de determinação dos elementos do cargo,
por meio de observação e estudo e de apresentação dos
resultados por escrito.

sistemas modernos de carreira e remuneração
consideram que progressão e promoção são termos

similares no que se refere à mudança de faixas ou níveis

salariais previstos nos planos de cargos.
45. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) A

descrição e a especificação de cargos identificam e
formalizam os deveres e responsabilidades referentes a
cada cargo na organização.
46. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) Observar como os funcionários
vivenciam sensações de bem ou de mal-estar em relação
ao reconhecimento e ao crescimento profissional, ao elo
trabalho e vida social bem como à condição e à
organização do trabalho são aspectos que devem ser
considerados na elaboração de um programa de
qualidade de vida no trabalho
47. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Práticas

preventivas de qualidade de vida no trabalho, como
ginástica laboral e massagens, intervêm diretamente nos
indivíduos para que esses não sofram os desgastes
físicos e psíquicos decorrentes do trabalho.
48. (CESPE/BACEN/Técnico - Suporte

Administrativo/2013) De acordo com o modelo de Nadler
e Lawler, a qualidade de vida no trabalho está
fundamentada, entre outros aspectos, na participação
dos funcionários nas decisões e na melhoria no ambiente
de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas.
49. (CESPE/BACEN/Analista - Gestão e Análise de

Processos/2013) Um analista de recursos humanos que
vier a avaliar, segundo o modelo clássico proposto por
Walton, a qualidade de vida no trabalho de uma
organização deve considerar, em sua análise, o
constitucionalismo e a relevância social da vida no
trabalho.
50. (CESPE/MPOG/Analista/2013) Na implantação de

programa de qualidade de vida, deve-se focar unicamente
nas necessidades dos servidores.
51. (CESPE/MPOG/Analista/2013) A gestão da qualidade

de vida abrange o diagnóstico e a implantação de
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais tanto no
ambiente de trabalho quanto fora dele.

52. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Programas

antitabagistas, de apoio psicossocial e de combate ao
sedentarismo, são exemplos de ações preventivas que
contribuem para o aumento da qualidade de vida no
trabalho.
53. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013)

Ações voltadas para a promoção da qualidade de vida no
trabalho, tais como ginástica laboral, programas de
vacinação e realização de exames médicos periódicos,
têm sido empreendidas por várias organizações públicas.

Administrativo/2013) A qualidade de vida no trabalho
consiste em aproveitar as habilidades mais refinadas dos
trabalhadores, buscando assim um ajustamento entre
tecnologia, tarefas e empregados.

Administrativo/2013) A cultura e a mentalidade da
organização não são relevantes na implementação de
programas de qualidade de vida no trabalho.

Administrativo/2013) Ações de qualidade de vida no
trabalho promovidas por uma organização e que visem
melhorias salariais para seus funcionários tendem a
gerar resultados negativos a longo prazo, pois acarretam
altos custos para essa organização.

Administrativo/2013) Qualidade de vida no trabalho
restringe-se às melhorias nos aspectos físicos e
ambientais do local de trabalho.
58. (CESPE/TRT 10/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2013) A qualidade de vida no trabalho é
uma importante dimensão da vida organizacional e sua
gestão deve-se dar com ênfase nos aspectos específicos
da satisfação humana, bem como considerando os
aspectos mais gerais da avaliação que as pessoas fazem
sobre sua satisfação no trabalho.
59. (CESPE/TRT17/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2013) A análise do cargo, tendo como
subsídio informações como pesquisa salarial e avaliação
de desempenho do ocupante do cargo, possibilitará à

organização a obtenção de informações acerca dos

requisitos intelectuais e físicos necessários ao
colaborador para o desempenho adequado do cargo.
60. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2013)

Constitui objetivo da moderna análise de cargos auxiliar
a organização a estabelecer tanto as características do
cargo quanto os requisitos para seleção e desempenho,
sendo a análise do inventário de tarefas um dos métodos
para reunir as informações necessárias à análise de
cargos.
61. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Ao

detalhar as exigências do cargo ao seu ocupante, quanto
a conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias
ao desempenho adequado da atividade, o administrador
emprega a análise de cargos, um procedimento
sistemático de coleta de informações para a tomada de
decisão acerca do cargo.
62. (CESPE/TRT12/Analista - Área Administrativa/2013) A

descrição de cargos é o processo de planejamento de
recursos humanos que descreve os talentos,
conhecimentos, habilidades e outras características
necessárias ao desempenho do cargo.
63. (CESPE/TC-DF/Auditor de Controle Externo/2012) A

carreira em Y é ideal para proporcionar ascensão
profissional ao auditor externo que pretenda exercer
cargos de chefia ou permanecer na área técnica.
64. (CESPE/TC-DF/Auditor de Controle Externo/2012) Na

administração de pessoal, diferentemente da promoção
vertical, a promoção horizontal não enseja aumento
salarial.
65. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Os programas de

qualidade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos
em organizações públicas e privadas, são um exemplo
típico de ações classificadas como processos de manter
pessoas.
66. (CESPE/MMA/Analista/2011) Entre os fatores que

influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se
as condições ambientais, a segurança do trabalho e o
grau de satisfação das pessoas em relação à organização.

67. (CESPE/TJ-ES/Analista - Administração/2011) No que

concerne a alterações salariais, o gestor de cargos e
salários de uma organização pode se deparar com as
seguintes situações, entre outras: a promoção vertical e a
promoção horizontal.
68. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) O plano

de cargos e salários é um documento que, por seu caráter
eminentemente interno, não se prende a aspectos
jurídicos externos; nele, podem ser propostas inovações
em relação à organização de pessoal.
69. (CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011) Nas

organizações, a avaliação por pontos é exemplo da
aplicação de método qualitativo de avaliação de cargos.
70. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2010) No processo

de formação de políticas de gestão de pessoas nas
organizações, a análise de cargos é considerada ação de
importância secundária.

6. Gabarito
1. E 11. C 21. E 31. C 41. C 51. C 61. C

2. E 12. E 22. C 32. C 42. E 52. E 62. E
3. E 13. E 23. E 33. E 43. E 53. C 63. C
4. E 14. E 24. C 34. C 44. E 54. C 64. E
5. E 15. C 25. C 35. C 45. E 55. E 65. C
6. C 16. E 26. C 36. C 46. C 56. E 66. C
7. C 17. E 27. E 37. C 47. E 57. E 67. C
8. E 18. C 28. C 38. C 48. C 58. C 68. E
9. E 19. E 29. E 39. C 49. C 59. C 69. E
10. E 20. C 30. C 40. C 50. E 60. C 70. E

7. Bibliografia Principal
 ARAÚJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gestão de Pessoas: estratégias e

integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
 BAUER, Ruben. Gestão da Mudança: caos e complexidade nas organizações.
São Paulo: Atlas, 2009.
 BOAS, Ana A. V. Andrade, Rui O. B. de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009.
 CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P do. SERAFIM, Oziléa C. G.
Administração de Recursos Humanos. 2 ed. Vol. 1. São Paulo: Cengage
Learning, 2012.
 CARVALHO, Marly M. de. PALADINI, Edson P. Gestão da Qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4ª Ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
 COSTA, Silvia Generali da. VIEIRA, Leandro. RODRIGUES, Jorge N. Gestão da
Mudança: explorando o comportamento organizacional.
 FERREIRA, Márcio R. de L. GOMES, Fabrício P. ARAÚJO, Richard M. de. Gestão
de Pessoas no Setor Público: um estudo dos níveis de conflito a partir
da visão interacionista. Encontro Nacional de Administração Pública e
Governo. Salvador / BA, 2008.
 FISCHER, Rosa M. Mudança e Transformação Organizacional. In: As
pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
 LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios. São Paulo: Saraiva, 2009.
 ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.
 WOOD JR. Thomaz. Mudança Organizacional. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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AULA 11: Gestão de conflitos. Cargos, carreiras,

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Hoje estudaremos vários temas diferentes do comportamento

Assim, hoje estudaremos:

 Conflitos e sua gestão;

São vários assuntos então vamos logo ao trabalho!

Abraço e bons estudos!

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Antes mesmo de falar em gestão de conflitos, é preciso que você

Infelizmente não há uma única definição clara sobre o assunto.

Para que o conflito exista é fundamental que haja alguma oposição ou

De forma mais ampla, Robbins (2010) define conflito como sendo

Quando pensamos em conflito, tipicamente associamos a problemas

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 Conflito interno: é aquele que ocorre dentro da própria pessoa. Ocorre

 Conflito externo: é aquele que acontece entre pessoas diferentes, seja de

Robbins (2010) apresenta uma relação com quatro condições que

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Apresento, a seguir, o que o referido autor fala sobre estes quatro

1. Ambiguidade de papel: quando as expectativas

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4. Interdependência de atividades: as pessoas e

A lista acima, apresentada por Robbins, não é exaustiva. Podemos

 Problemas de comunicação: as falhas nas comunicações

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 Especialização: o grau de especialização das tarefas faz com

Os conflitos podem ocorrer em três níveis de gravidade:

 Conflito percebido: é o conflito em potencial, que as partes

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Outra classificação prevê que os conflitos podem ter diferentes níveis

 Conflito aniquilador - esforços para destruir a outra parte,

Você deve ter em mente ainda que existem diferentes percepções

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comunicação e abertura das pessoas e organizações, da desconfiança entre

 Visão interacionista: para esta visão, os conflitos devem ser encorajados,

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 Os conflitos de tarefas estão relacionados ao conteúdo do trabalho

 Visão de resolução de conflitos (

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- Mas Carlos, e qual dessas visões eu devo levar para a prova?

Se a prova falar que, segundo a visão tradicional, os conflitos são

-E qual o processo para o surgimento do conflito?

- R.: Existem diferentes visões a este respeito. O que importa é que

Quanto à administração dos conflitos, existem diferentes abordagens

1. Abordagem estrutural: Esta abordagem busca administrar os