Inovação 5443

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Inovação: Estratégias e comunidades de

conhecimento
Book · January 2009
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Marly Monteiro de Carvalho

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INOVAÇÃO
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5443.indb 2 4/5/2009 08:31:18
Marly Monteiro de Carvalho
INOVAÇÃO
Estratégias e comunidades de conhecimento
São Paulo
Editora Atlas S.A. – 2009
5443.indb 3 4/5/2009 08:31:18

© 2008 by Editora Atlas S.A.
Capa: Leandro Guerra

Composição: Set-up Time Artes Gráficas
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Carvalho, Marly Monteiro de

Inovação: estratégias e comunidades de conhecimento / Marly Monteiro de Carvalho.
-- São Paulo: Atlas, 2009.
Bibliografia.
ISBN 978-85-224-5443-3
1. Administração de empresas 2. Aprendizagem organizacional 3. Competência 4.

Competitividade 5. Conhecimento 6. Inovações tecnológicas 7. Mudanças organizacio-
nais 8. Planejamento estratégico I. Título.
09-00662 CDU-658.001
Índice para catálogo sistemático:

1. Inovação, estratégias e conhecimento: Administração de empresas 658.001
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Impresso no Brasil/Printed in Brazil
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Rua Conselheiro Nébias, 1384 (Campos Elísios)
01203-904 São Paulo (SP)
Tel.: (0_ _11) 3357-9144 (PABX)
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Aos homens da minha vida:
Alexandre, Lucas, Diogo e Mauro.
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Sumário
Prefácio, ix
1 Inovação: conceitos, 1
1.1 Introdução, 1
1.2 O conceito de inovação, 2
1.3 Tipologias de inovação, 5
1.3.1 O grau de novidade da inovação, 6
1.3.2 Novo para quem?, 14
1.4 Inovação-aberta (open innovation) versus inovação-fechada
(close innovation), 18
Questões para discussão, 24
2 Inovação & estratégia, 27

2.1 Introdução, 28
2.2 Vantagem competitiva pela lógica da inovação-fechada, 29
2.3 Vantagem competitiva pela lógica da inovação-aberta, 33
2.4 Inovar × imitar, 43
2.5 Construindo competências para competir pela inovação, 48
3 Inovação & cooperação, 55

3.2 Cooperação & competição: co-opetição, 56
3.3 Cooperação & governança, 58
3.4 Cooperação & confiança, 62
3.5 Redes de cooperação, 64
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viii Inovação • Carvalho
3.5.1 Quando optar pela configuração em rede?, 68

3.5.2 Tipologia de redes com ênfase na governança, 70
3.5.3 Tipologias de redes com ênfase no conhecimento e no
aprendizado, 71
3.5.4 Tipologias de redes: virtual ou presencial, 78
4 Inovação & concentração, 83

4.2 Concentração geográfica de empresas: conceitos, 85
4.2.1 Cluster × cadeia, 89
4.3 Concentração de empresas inovadoras, 93
4.4 Parques e incubadoras, 95
4.5 Concentração e inovação no Brasil, 101
5 Sistemas de inovação, 105

5.2 Sistemas de inovação, 106
5.3 Atores e domínios dos sistemas de inovação, 107
5.4 A tríade: governo, academia e empresa, 110
5.5 Capacidade inovadora nacional, 113
5.6 Meios inovadores, 115
5.7 Modelo chain link, 117
5.8 Métricas: aglomeração e de inovação, 119
5.8.1 Métricas dos clusters, 119
5.8.2 Métricas de sistemas de inovação, 121
6 Capacidade inovadora local, 125

6.2 Perfil dos empreendedores e do negócio, 126
6.3 Capacidade inovadora local, 131
6.3.1 Aplicação do modelo, 134
Referências bibliográficas, 143
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Prefácio
Este livro chega num momento oportuno, especial, por que passa o setor
de inovação no Brasil, dada a importância e valorização que esta disciplina tem
despertado entre os acadêmicos, managers e practicioners em competitividade
sustentável das organizações.
A obra, além de contemplar temas relevantes com clareza, método e
profundidade, tem na originalidade sua característica mais marcante. Com
base em um levantamento teórico considerável, em que os principais autores,
especializados no assunto, foram visitados, construiu-se um modelo singular
baseado em três construtos, devidamente explorado: estratégia, localidade e
cooperação. O resultado foi uma surpreendente visão da capacidade inovadora
de duas localidades – São Carlos e Campinas – selecionadas para formarem a
amostra de estudo deste livro.
Foi possível, assim, constituir um profícuo e agregado trabalho de pesquisa
que mostrou a importância da inovação como elemento indutor da competitivi-
dade das organizações de bases tecnológicas. Como conclusão, merece destaque
a confirmação de que a amostra foi constituída por empresas inovadoras, que
adotam mecanismos de cooperação, mas que a localidade no caso, ainda, gera
poucas externalidades.
Para se chegar até aqui, um longo trabalho de pesquisa foi elaborado – não
poderia ser diferente!
A autora, pesquisadora notória com ampla participação na comunidade
científica do país, tem construído uma carreira sólida na Universidade de São
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x Inovação • Carvalho
Paulo, ancorada em três disciplinas essenciais para o desenvolvimento das

organizações: gerenciamento de projetos, gestão da qualidade e inovação.
Sem medo de ousar, com fôlego invejável, dedicando-se sempre às pes-
quisas situadas nas fronteiras do conhecimento, a professora e pesquisadora
Marly Monteiro de Carvalho se insere no grupo daquelas mulheres que deixam
sua marca no meio acadêmico, discretamente, se aprofundando em questões
relevantes do conhecimento, neste mundo que insiste em ser superficial.
Como parte integrante da comunidade interessada nas questões da ino-
vação e de sua gestão e tendo o privilégio de compartilhar conhecimentos e
experiências, venho a público, com muita satisfação, agradecer à Marly por
mais esta contribuição. Inquestionavelmente, nosso muito obrigado!
Roque Rabechini Jr.

Professor PPGA/Uninove, FEA/USP (Convidado)
Diretor da C&R Consultoria Empresarial Ltda.
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1 Inovação: conceitos
O termo inovação tem-se tornado praticamente onipresente tanto na esfera

acadêmica como no jargão empresarial. Observa-se que, dada a abundância de
artigos e livros disponíveis na literatura, ou devido a ela, as fronteiras desse
conceito se tornam difusas e proliferam as tipologias de inovação.
Este capítulo explora o conceito de inovação, as tipologias disponíveis e
suas implicações para as organizações.
Após a leitura deste capítulo, o leitor estará apto a responder às seguintes
questões:
a) O que é inovação?
b) Quais as principais tipologias de inovação?
c) O que é inovação-aberta (open innovation)?
1.1 Introdução
Inovação, essa é a palavra de ordem do século XXI.

O mundo está mudando rapidamente, imerso em um mar de competição
global, em que as inovações surgem em um ritmo veloz e se tornam obsoletas
na mesma velocidade.
As novas tecnologias de informação e comunicação conduzem mais do
que nunca a uma intensa troca entre culturas. Essa proximidade nos leva a
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2 Inovação • Carvalho
perceber a diversidade rica e complexa que compõe nosso mundo, que é tão
difícil de ser decifrada.
Entender esse mundo de diversidades tornou-se um fator de extrema im-
portância para a inovação. Johansson (2006) argumenta que a criatividade
resulta da interação entre culturas e disciplinas distintas, que, ao se intercep-
tarem, geram ideias inovadoras, ao que chamou de efeito Medici, em alusão a
um período muito rico para as artes e ciência na Florença da era Medici. Nesse
período, poetas, pintores, cientistas e filósofos de diversas partes do mundo
conviviam em Florença, criando um ambiente de diversidade em que o cho-
que de culturas e de multidisciplinaridade gerou uma espiral de inovação. De
Masi (2003) também comenta esse período e destaca que, para construir um
ambiente inovador, não basta ter a capacidade de produzir gênios, mas ter a
capacidade de atraí-los.
Prahalad (2002) argumenta que no mundo atual vivemos sob a égide dos
países desenvolvidos, aplicando modelos preconcebidos, e perdendo a riqueza
e a diversidade que residem na base da pirâmide. É preciso beber dessa fonte
de inovação.
O Brasil, junto com países como Rússia, Índia, China e África do Sul (South
Africa), grupo chamado de BRICS, pode ajudar a trazer um novo olhar para a
diversidade e riqueza que representam os países da base da pirâmide e cons-
truir inovação a partir de novos paradigmas.
Ao longo deste livro, vamos discutir conceitos que suportam a inovação e
apresentar casos que nos ajudem a refletir sobre as escolhas de paradigmas de
inovação que assumimos, por vezes sem questionar. É preciso inovar também
o processo de inovação.
Começamos neste capítulo com uma discussão do conceito de inovação e
suas várias facetas.
1.2 O conceito de inovação

Diversas áreas do conhecimento estudam a inovação e adotam nomen-
claturas distintas, tais como a área de economia, engenharia, marketing,
administração, entre outras.
Uma definição bastante difundida é a proposta pela Organização para a
Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE)*1e pelo Eurostat no
* Organization for Economic Co-operation and Development (OECD).
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Inovação: conceitos 3
Manual de Oslo, referência para os trabalhos de pesquisa em inovação. As

definições contidas nesse manual mostram a evolução do conceito de inovação
ao longo das três edições (OECD, 1992, 1997 e 2005).
Nas duas primeiras edições do manual, o conceito era definido com foco
na inovação tecnológica de produto e de processo (TPP), da seguinte forma:
“Inovações Tecnológicas em Produtos e Processos (TPP) compreendem

as implantações de produtos e processos tecnologicamente novos e substan-
ciais melhorias tecnológicas em produtos e processos. Uma inovação TPP
é considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovação
de produto) ou usada no processo de produção (inovação de processo).
Uma inovação TPP envolve uma série de atividades científicas, tecnológicas,
organizacionais, financeiras e comerciais” (OECD, 1997, p. 130*).2
Com o aumento de importância do setor de serviços na economia mundial,

verificou-se a dificuldade de se entenderem os processos de inovação em em-
presa desse tipo a partir das definições de TPP. Além disso, a maior turbulência
e volatilidade dos mercados, as rápidas mudanças tecnológicas, com redução
do ciclo de vida dos produtos, chamaram a atenção para as inovações organi-
zacionais, especialmente os relacionamentos externos criados pelas interações
entre empresas (TEECE et al., 1997; BERGER et al., 1999; CHESBROUGH,
2002). Em respostas a esse novo cenário, foram introduzidos dois novos tipos
de inovação não tecnológica na terceira edição do manual: organizacional e de
marketing (OECD, 2005). O Quadro 1.1 apresenta os quatro tipos de inovação
propostos na 3a edição do Manual de Oslo.
* Traduzido em 2004 pela FINEP-Financiadora de Estudos e Projetos.
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Quadro 1.1 Definição dos tipos de inovação.
Tipo de Inovação Definição
Inovação de produto É a introdução de um bem ou serviço novo ou

significativamente melhorado com relação aos produtos
existentes, tanto de características funcionais, como de usos
previstos. As inovações de produto podem utilizar novos
conhecimentos ou tecnologias, ou podem basear-se em
novos usos ou novas combinações para conhecimentos ou
tecnologias existentes.
Inovação de processo É a implementação de um método de produção ou distribuição

novo ou significativamente melhorado. Os métodos de
produção envolvem técnicas, equipamentos e/ou softwares
utilizados para produzir bens e serviços. Já os métodos de
distribuição dizem respeito à logística da empresa. Além
da produção e distribuição, esse tipo de inovação também
envolve as atividades de compras, contabilidade, computação
e manutenção e a implementação de tecnologias da
informação e da comunicação (TIC) novas ou significativamente
melhoradas, caso vise à melhoria de eficiência.
Inovação organizacional É a implementação de um novo método organizacional, que

pode ser uma nova prática de negócio da empresa, uma nova
organização do local de trabalho ou nas relações externas.
Os aspectos distintivos da inovação organizacional, comparada
com outras mudanças organizacionais, está no fato de não ter
sido usada anteriormente na empresa e que seja o resultado de
decisões estratégicas tomadas pela gerência.
Inovação de marketing Implementação de novos métodos de marketing, como

mudanças no design do produto e na embalagem, na
promoção do produto e sua colocação no mercado, e de
métodos de estabelecimento de preços de bens e de serviços.
É a implementação de um novo método de marketing, voltado
para as necessidades dos consumidores, abrindo novos
mercados, ou reposicionando o produto no mercado, com o
objetivo de aumentar as vendas. Deve representar mudanças
significativas na concepção do produto ou em sua embalagem,
no posicionamento do produto, em sua promoção ou na
fixação de preços. Deve fazer parte de um novo conceito ou
estratégia de marketing que representa um distanciamento
substancial dos métodos de marketing existentes na empresa.
Fonte: Adaptado de OECD, 2005, p. 47-52.
Dessa forma, o conceito de inovação passa a ser definido da seguinte

forma:
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“Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço)

novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mé-
todo de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de
negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas”
(OECD, 2005, p. 46).
Vale destacar que a inovação é um processo que se inicia pela percepção de

um novo mercado e/ou oportunidades de novos serviços para uma invenção
de base tecnológica que conduz ao desenvolvimento, produção e marketing,
em busca do sucesso comercial da inovação. Consequentemente, uma invenção
só se torna inovação se chega ao mercado e se seu impacto econômico está
intimamente ligado ao seu grau de difusão.
Garcia e Calantone (2002, p. 112) ressaltam dois pontos importantes na
definição de inovação:
1. a inovação é um processo que compreende o desenvolvimento tec-

nológico de uma inovação combinado com a introdução no mercado
dessa inovação através da sua adoção e difusão; e
2. o processo de inovação é iterativo por natureza e, assim, automa-
ticamente inclui a primeira introdução de uma nova inovação e a
reintrodução de uma inovação melhorada.
Em síntese, a inovação é uma invenção que venceu os vários riscos associa-

dos, tanto tecnológicos como de mercado, e chegou ao mercado, gerando valor
para os stakeholders envolvidos. Além disso, dependendo de quão revolucionária
é a inovação e de seu grau de difusão, o impacto socioeconômico pode ser de
tal forma significativo, resultando no que Schumpeter (1934) denominava
destruição criativa. O impacto estratégico da inovação na competitividade das
organizações será explorado no Capítulo 2.
1.3 Tipologias de inovação
Embora a seção anterior tenha delineado o conceito de inovação, alguns

aspectos mantêm fronteiras difusas, constituindo um terreno fértil para o
surgimento de tipologias.
Para Shenhar (2001), três pesquisas influenciaram a teoria da contingência:
Lawrence e Lorsch (1967), que focaram em como diferentes taxas de alteração
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em tecnologias, ciências e mercado impactam a habilidade das organizações

de lidar com essas mudanças; Thompson (1967), que sugeriu que lidar com
a incerteza constituía o principal desafio das organizações complexas, cujas
principais fontes de incerteza são a tecnologia e o meio ambiente; e Perrow
(1967), que usou em seu estudo um ponto de vista integrado em tecnologia
e organizações complexas, e concluiu que duas dimensões – incerteza e com-
plexidade – são as mais citadas na literatura, com predominância da incerteza
tecnológica.
Existem diversas classificações de inovação disponíveis na literatura. Nas
próximas seções vamos apresentar as mais difundidas.
1.3.1 O grau de novidade da inovação
Muitas tipologias têm-se preocupado em analisar a relação entre o grau

de novidade da inovação e seu impacto na organização.
Uma das tipologias mais difundidas foi proposta por Schumpeter (1934)
em dois níveis: radical e incremental. Para o autor, as inovações radicais são
aquelas que provocam grandes mudanças no mundo, enquanto as inova-
ções incrementais promovem o processo de mudança continuamente. Blake
(1978) sugeriu uma distinção entre projetos de pequenas alterações (alpha)
e de grandes alterações (beta). Thusman e Anderson (1986) discutem o in-
ter-relacionamento entre inovação radical e incremental e o modelo cíclico
de alterações tecnológicas. No entanto, podem-se considerar outros tipos de
incerteza que não a tecnológica, como as incertezas de mercado (WHEELWRI-
GHT; CLARK, 1992).
Dessa forma, descontinuidade na inovação tecnológica pode ser resulta-
do de forças do mercado ou tecnológicas ou de ambas. Uma inovação pode
requerer um novo mercado ou novas ferramentas de marketing, ou pode
representar um novo paradigma tecnológico no estado da arte de ciência e
tecnologia (GARCIA; CALANTONE, 2002; ATUAHENE-GIMA, 1995; LAWTON;
PARASURAMAN, 1980; SCHIMIDT; CANTALONE, 1998).
Mais recentemente, Christensen (1997) e Christensen e Overdorf (2000)
consideraram que a natureza das mudanças também pode ser explicada atra-
vés de dois tipos básicos: inovações de sustentação (sustained innovation) e
inovações de ruptura (disruptive innovation). As inovações de sustentação visam
à melhoria do desempenho de um produto já conhecido por um mercado tam-
bém conhecido, segundo os atributos tecnológicos valorizados pelos clientes
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mais rentáveis. As inovações de ruptura implicam a criação de novos mercados,

trazendo novos atributos de valor.
Outra classificação em dois níveis é proposta por Cheesbrough e Teece
(1996): inovações autônomas ou sistêmicas. As inovações autônomas podem
ser desenvolvidas independentemente de outras inovações. Por sua vez, as
inovações sistêmicas geram valor apenas quando acompanhadas por outras
inovações.
Outras variantes de classificações foram identificadas por Garcia e Calan-
tone (2002) e estão sumarizadas no Quadro 1.2. Observa-se que os estudiosos
identificam um contínuo entre incremental e radical, que pode ser traduzido
em tipologias de dois, três ou “n” níveis, dependendo do objetivo do estudo.
Essas várias tipologias de inovação quanto ao grau de novidade e de
continuidade do processo de inovação foram feitas, em geral, em bases ad
hoc. Observa-se nesta seção que, embora a literatura tenha se preocupado em
construir tipologias, a maioria destas tipologias ainda não foi investigada em
bases empíricas. Segundo Raz et al. (2002), em geral se propõe um conjunto
de tipos ideais, e as análises dos fatores de sucesso são feitas em conformidade
com estes tipos, considerando características, como: incerteza, complexidade
e outras dimensões.
Reconhecer as diferentes tipologias de projeto de inovação tem sido objeto
de interesse crescente nas organizações, que têm buscado diferentes roteiros
(road maps) gerenciais que visam identificar a abordagem adequada para
viabilizar projeto de inovação com características distintas. Não obstante, a
questão de contingências tem sido em geral negligenciada pela literatura de
gerenciamento de projetos de inovação, que assume muitas vezes que todos os
projetos partilham do mesmo universo de características gerenciais (one-size-
fits-all) (BALACHANDRA; FRIAR, 1997, SOUDER; SONG, 1997; SHENHAR,
2001). Esse tema será aprofundado nos capítulos finais.
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Quadro 1.2 Tipologias de inovação segundo o grau de novidade.
# de
Descrição Autores
tipos
2 Radical/incremental Schumpeter (1934);

Stobaugh (1988); Freeman (1994); Lee e Na
(1994); Atuahene-Gima (1995); Balachandra e
Friar (1997); Kessler e Chakrabarti (1999)
Sustentação/ruptura Christensen (1997); Christensen e Overdorf
(2000)
Autônomas/sistêmicas Cheesbrough e Teece (1996)
Descontínua/contínua Anderson e Tushman (1990); Robertson (1967)
Realmente novo/incremental Schimidt e Cantalone (1998); Song e Montoya-
Weiss (1998)
Instrumental/final Grossman (1970)
Variações/reorientações Normann (1971)
Verdadeira/adoção Maidique e Zirger (1984)
Original/reformulada Yoon e Lilien (1985)
Inovação/re-inovação Rothwell e Gardiner (1988)
Radical/rotina Meyers e Tucker (1989)
Evolucionária/revolucionária Utterback (1996)
Ruptura/incremental Rice et al. (1998)
3 Baixa/moderada/alta novidade Kleinshmidt e Cooper (1991)
Incremental, nova geração, Wheelwright e Clark (1992)
radicalmente novo
4 Incremental/modular/arquitetural/ Henderson e Clark (1990)
radical
Criação de nicho/arquitetural/ Abernathy e Clark (1985)
regular/revolucionária
Incremental/mercadologicamente Moriarty e Kosnik (1990)
evolucionária/tecnologicamente
evolucionária/radical
Incremental/ruptura de mercado/ Chandy e Tellis (2000)
ruptura tecnológica/radical
Incremental/arquitetural/fusão/ Tidd (1995)
ruptura
5 Sistemático/principal/menor/ Freeman (1994)
incremental/sem registro
8 Reformulado/novas partes/ Johnson e Jones (1957)
remerchandising/novas melhorias/
novos produtos/novo usuário/novo
mercado/novos consumidores
Fonte: Adaptado de Garcia e Calantone, 2002.
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No Caso 1.1 “Inovação versus força do hábito”, procura-se discutir uma

questão crítica para o sucesso de inovações: a mudança de hábitos. Para ter
a dimensão temporal do processo de introdução de inovações, optou-se por
analisar alguns exemplos das décadas de 60 e 70, que após amargarem longos
períodos de resistência, hoje fazem parte do nosso dia-a-dia.
Caso 1.1 Inovação versus força do hábito
O adoçante sintético (edulcorante) nasceu de uma necessidade básica:

suprir a demanda por um produto isento de calorias e atender a um público
específico: portadores de doenças obrigados a evitar o uso do açúcar.
Assim, os edulcorantes entravam no consultório médico. Tratava-se da
sacarina, bom substituto para o açúcar, e podia ser aplicado em bebidas
(café, principalmente), e no preparo de doces. Sem limites para seu consu-
mo, livre de efeitos secundários relevantes. E seu poder adoçante era cente-
nas de vezes (600) maior do que o do açúcar refinado.
Uma característica incomodava os consumidores: a sacarina, após o
efeito adoçante, apresentava sabor residual (amargo). Assim sendo, guar-
dava claras características de “medicamento”.
A grande indústria farmacêutica suspeitava das enormes possibilidades
de sucesso de um edulcorante como produto de massa: claro, seria neces-
sário reduzir seus defeitos, abrir vasta linha de apresentações e investir na
publicidade. O deslocamento desse produto do consultório para os veículos
de comunicação leigos não oferecia qualquer resistência – mesmo porque,
não se tratava de produto ético (dependente de receita médica); e já era lar-
gamente objeto de procura espontânea.
A primeira inovação veio com a alteração da fórmula: à sacarina foi adi-
cionado o ciclamato de cálcio (alto poder adoçante, livre de sabor residual).
Ganhou em qualidade. As embalagens receberam tratamento mais atraen-
te. E teve início a publicidade (TV e mídia impressa).
Era forte a disputa entre dois fabricantes. Um deles logo conquistou a
liderança (talvez pela presença de profissionais experientes, com boa visão
do mercado, além da posição de líder em diversos produtos da linha farma-
cêutica, forte presença em muitos países e tradição de qualidade). Essa em-
presa investiu pesadamente na divulgação do produto e, importantíssimo,
fundamental mesmo, lançou mão das pesquisas.
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Sabiam os profissionais dessa empresa o que seria lançar produtos com

a ambição de alterar hábitos de consumo: nada menos do que enfrentar um
hábito com centenas de anos! Um produto bem aceito, que estava, logo no
desjejum, na mesa do consumidor brasileiro. E mais: produto de boa quali-
dade e ótimo sabor. Enfim, a tarefa era gigantesca, obrigava a forte divulga-
ção, além de delicada estratégia de marketing.
E assim foi. Além da publicidade, recorreu-se ao trabalho junto aos pontos-
de-venda. Foi uma das primeiras empresas a adquirir local de melhor exposição
nos supermercados (ponta de gôndola) e a montar bancas de degustação, com
funcionárias treinadas. Hotéis e restaurantes foram intensamente trabalhados.
Valores e prazos eram negociados, a divulgação ganhou espaço, com caráter
não só informativo, mas também educativo, e entrou em cena a pergunta que
ficou famosa: “açúcar ou adoçante?” quando o café era servido.
Empresas especializadas desenvolveram diversas pesquisas. A primeira,
bastante simples, procurava conhecer o que as pessoas pensavam sobre o
peso ideal, de que bases dispunham para tal julgamento (tabelas? índices?)
e se estavam satisfeitas com o próprio peso (índice peso × altura). O resulta-
do surpreendeu: era mínimo o número de pessoas satisfeitas com o próprio
peso. E a pesquisa envolvia homens e mulheres.
Estavam no auge os famosos regimes para emagrecimento – e já era
possível sentir que logo teríamos alterações nos padrões estéticos. Talvez se
deva a isso boa parte do resultado das pesquisas.
Em momento nenhum, porém, foram os edulcorantes associados a regi-
mes para emagrecimento, já que se pretendia dar ao produto a imagem de
“ganho”, de vantagem (“agora você pode comer doces e tomar o seu cafezinho
sem engordar”), nunca a imagem da dieta, fortemente restritiva e muito ligada
aos regimes. O edulcorante existia não só para aqueles que desejavam emagre-
cer, mas também para todos os que não queriam ganhar peso. Maioria.
A campanha do produto líder notabilizou-se pela leveza, alto padrão
estético e forte apelo sensual. A linha foi ampliada, com o lançamento de
Gelatinas, Geleias e Pudins – todos de elevada qualidade, em embalagens
bonitas, criativas e inovadoras. As geleias destacavam-se pela altíssima qua-
lidade, graças à sua composição. Com o alto poder adoçante das substân-
cias empregadas, obtinha-se uma geleia contendo perto de 10% de adoçan-
te e 90% de fruta. Praticamente, o oposto das geleias tradicionais. Tão forte
vantagem refletia-se no preço, é claro. E orientava o produto para público
de poder aquisitivo mais elevado.
Na década de 60, expandiu-se o consumo dos edulcorantes. A tal ponto
que passou a incomodar o “dono” do mercado – o açúcar, que logo esboçou
5443.indb 10 4/5/2009 08:31:20

forte reação. Curioso salientar: nessa fase, os adoçantes representavam a

“enormidade” de 1% do mercado...
Nesse momento, outra preocupação incomodava os fabricantes: o de-
senvolvimento das vendas era tímido, não correspondia ao esforço e valores
aplicados. Algo travava as vendas.
A explicação veio de novas pesquisas e – antes mesmo – pela amarga
lembrança das dificuldades encontradas por alguns produtos alimentícios,
como “cozinha rápida” – apresentados aos consumidores como poupado-
res do trabalho das donas-de-casa; o maior exemplo foram as sopas prontas
(bastava abrir o envelope e despejar seu conteúdo na água quente). Pronto!
A família inteira estava servida, sem qualquer esforço para a dona-de-casa.
O resultado é velho conhecido dos que se dedicam ao marketing e à pu-
blicidade: quase dez anos de prejuízos. E a solução veio de novas pesquisas,
com técnicas ainda não experimentadas no Brasil.
O resultado surpreendeu! A desgraça do produto era justamente aquilo
que se apresentava como sua maior vantagem, assim mostrada intensamen-
te na publicidade: o produto vinha liberar a mulher do trabalho de preparar
um alimento que seria servido à família. Nenhuma mulher declarou aberta-
mente – mas ficou claro que muitas delas gostariam de participar, ainda que
pouco, no preparo da refeição! Ora, a sopa vinha pronta, e com isso a mu-
lher sentia-se sonegando o trabalho que dela se esperava. Se elogios hou-
vesse diante da qualidade do prato, seriam para o produto!
Pois bem, o problema era, simplesmente: a quebra de um hábito. Nada
mais seria necessário para explicar a resistência do consumidor (feminino),
que se sentia excluído de uma função tradicionalmente aceita, na época.
Perdia-se a oportunidade de manifestar carinho pela família...
Os que apreciam essas sopas e sabem como agora se apresentam, sa-
bem também como o problema foi solucionado: com a participação das do-
nas-de-casa, que passaram a adicionar à sopa tudo aquilo que sua imagina-
ção e a geladeira permitiam. E tudo isso muito bem divulgado pelos meios
de comunicação.
A lista de produtos que “sofreram” intensamente até vencer a resis-
tência do consumidor a substituir o produto tradicionalmente consumido
é muito mais extensa do que, à primeira vista, se pode imaginar. Quem se
lembra da dificuldade na introdução das margarinas? Até mesmo as máqui-
nas de lavar roupa foram vistas com certa desconfiança. E as máquinas de
lavar louça? Isto para não falar do micro-ondas, essa máquina infernal – que
“provocava câncer”...
5443.indb 11 4/5/2009 08:31:20

O problema com os edulcorantes sintéticos não foi outro: a resistência

do consumidor provinha da necessidade de quebrar um hábito. E a subs-
tituição de um produto utilizado há séculos não se resolve num passe de
mágica. Podem ser muitas as vantagens nessa substituição. Mas é preciso
compreender que, quase sempre, nem mesmo o consumidor sabe por que
resiste ao novo produto. Claro que o reconhecimento dessa realidade, que
jogava a favor do produto tradicional, teve forte repercussão no marketing
e na publicidade dos adoçantes, que foram adaptados pelo conhecimento
desse obstáculo. Objetivamente, procurou-se tornar o produto mais pre-
sente nos lares – não apenas em restaurantes e hotéis. Mostrava-se agora o
produto na mesa e até na cozinha, participando de receitas divulgadas in-
tensamente. O produto apareceu em situações de consumo, em programas
de televisão e mesmo no cinema; marcou presença até na música popular.
No caso dos adoçantes, é preciso notar que, mesmo diante de todas as
resistências, o produto ganhou seu lugar no mercado. Poderia ter alcançado
melhor situação há muito tempo. Só não o fez por ter recebido fortes pres-
sões e restrições, todas irresistíveis e de origem variada, que por pouco não
alijaram o produto do mercado.
Importante observar que os dois grupos de produtos aqui rapidamente
apresentados – ambos na linha alimentícia, embora diferentes em todos os
seus aspectos – enfrentaram dificuldades além daquelas comuns a todos os
produtos de consumo de massa: bateram de frente com hábitos arraigados.
No caso dos edulcorantes, a dificuldade se mostrava ainda maior, pois
os produtos eram e são fisicamente diferentes do adoçante tradicional, que,
no Brasil, concorria com uma única apresentação – pó; os adoçantes sinté-
ticos eram apresentados em duas formas: líquido (o mais aceito) e compri-
midos (de lenta e muito difícil aceitação). Sabe-se que uma das empresas
chegou a desenvolver, e não colocou no mercado, a forma em pó, volume/
volume, o que hoje se vê em algumas marcas de aspartame, produto intro-
duzido anos depois. Ou seja: o mesmo volume (uma colher, por exemplo)
do adoçante sintético apresentava peso muitas e muitas vezes inferior ao do
açúcar, pois o poder adoçante era centenas de vezes superior. Vê-se aí uma
forte tentativa de aproximação com o produto tradicional, tendo em vista
que o açúcar é tão familiar ao consumidor, que este consegue fazer uma do-
sagem digamos “visual”. Ou seja: uma ou duas colheres para uma xícara de
café... Assim sendo, bastava igualar o volume!
Ao reconhecer que o obstáculo está no hábito, a estratégia de marketing
torna-se ferramenta de maior importância. Enfim, quando o “inimigo” é um
hábito arraigado, convém socorrer-se de pesquisas preparadas por profissio-
nais experientes, além de desenvolver a estratégia de marketing que situe
5443.indb 12 4/5/2009 08:31:20

claramente o produto no mercado, se necessário criando seu próprio nicho

– além, é claro, de uma equipe de publicidade da melhor qualidade.
Devemos lembrar que, na última metade do século XX, os velhos hábi-
tos sofreram fortes alterações, costumes se modificaram. A alteração mais
profunda, embora lenta, deu-se com o ingresso decisivo da mulher no mer-
cado de trabalho – dominante em algumas profissões. A mulher deslocou-
se, lenta e progressivamente, do lar para o local de trabalho, de tal forma
que a velha “culpa” que sentia por sonegar sua dedicação ao lar perdeu
força e cedeu espaço às inovações trazidas não só pela indústria alimentí-
cia, mas principalmente por esta – que, em lugar de sofrer com a alteração
de hábitos de consumo, passou a valer-se dessa alteração para criar grande
variedade de produtos, que passaram a fazer parte de nosso cotidiano. Evi-
dentemente, a mulher continua senhora quase absoluta das decisões no lar
– mas passou a dedicar menos tempo a essa atividade – que em parte foi
transferida para as hoje indispensáveis “auxiliares do lar”.
E vieram os congelados! Novas máquinas entraram em cena. O humilde
congelador, que ocupava tão pequeno espaço na geladeira, ganhou digni-
dade e nome novo: o freezer. Que ficou tão importante, a ponto de procla-
mar sua independência em relação à geladeira; ganhou gabinete próprio.
E vieram, recentemente, as cobiçadas “caves” – nascidas da impres-
sionante modificação no hábito de consumo de bebidas: a expansão no
consumo dos vinhos – que fez a festa das vinícolas brasileiras. E chilenas. E
argentinas. E italianas... Ou seja, agora o hábito não dificultava o ingresso
de determinado produto no mercado. Longe disso: facilitava e promovia. O
produto fazia o mercado, formava o hábito!
Onde está a verdade? Quando a força do hábito atua sobre o mercado? No
tormento imposto aos edulcorantes ou na alegria com a expansão do vinho?
In vino veritas? Vamos perguntar aos estrategistas de marketing.
Fonte: Entrevista com Aloízio B. de Lima, publicitário responsável pela publicidade do

líder de mercado dos adoçantes na década de 60.
Discussão:
• Utilizando as tipologias discutidas nessa seção, classifique as inova-
ções apresentadas neste boxe.
• Pense em alguns produtos de consumo que estão sendo introduzi-
dos no mercado e que podem mudar drasticamente os hábitos de
consumo atuais. Elenque as dificuldades que serão enfrentadas por
esse produto para a criação de um novo mercado.
5443.indb 13 4/5/2009 08:31:21

1.3.2 Novo para quem?

Além do grau de novidade, em um mundo em que a informação está cada
vez mais difundida e de fácil acesso, alguns autores também se fazem a crítica
pergunta: é novo para quem?
O Manual de Oslo, por exemplo, em sua 2a edição, fazia a distinção entre no
vo para o mundo (máxima), novo para um país ou região (intermediária) e
novo para a empresa (mínima), conforme ilustra a Figura 1.1.
Inovação
Não
inovação
Máxima Intermediária Mínima
Novo no Novo em uma Novo na Já na

mundo região do país empresa empresa
Produto
Tecnologicamente
Processo de produção
novo
Processo de entrega
Inovação
TPP
Produto
Significativamente
aprimorado Processo de produção
tecnologicamente
Processo de entrega
Outras Novo ou Puramente

inovações aprimorado organizacional
Nenhuma
mudança
Não é significativa sem
Produto
inovação novidade ou
outras melhorias
criativas
Processo de produção
Processo de entrega
Puramente
organizacional
Inovação TPP Outras inovações Não é inovação
Fonte: OECD (1997, p. 60).

Figura 1.1 Grau de novidade e definição de uma inovação.
Vale destacar que nessa versão ainda não eram consideradas as inovações de
marketing e organizacionais. Além disso, posteriormente, foram incluídos três
5443.indb 14 4/5/2009 08:31:21

conceitos para a originalidade das inovações: nova para o mercado, nova para
o mundo e inovações capazes de provocar rupturas (OECD, 1999, p. 24).
Similar preocupação apresentam Griffin e Page (1996) ao estruturar uma
matriz que relaciona o tipo de desenvolvimento com a grau de novidade, para
a empresa e para o mercado, como ilustra a Figura 1.2.
novo para novo para

alta a empresa o mundo
Novidade para a Empresa
melhorias em acréscimo à
produtos linha existente
reduções
baixa de custos reposicionamento
baixa alta
Novidade para o Mercado
Fonte: Adaptada de Griffin e Page (1996).
Figura 1.2 Novidade para empresa e mercado.
Observa-se na Figura 1.2 que a inovação que apresenta baixo grau de

inovação para a empresa também tende a ter baixa novidade para o mercado,
com foco em redução de custos, podendo apresentar algum grau de novidade
para o mercado no caso de reposicionamento.
Shenhar e Dvir (2004) sugeriram um modelo do diamante (Practical NCTP
“Diamond” Model), composto de quatro dimensões: novidade, complexidade,
tecnologia e urgência (pace), conforme ilustra a Figura 1.3, cujo intuito é a
classificação de projetos de desenvolvimento.
5443.indb 15 4/5/2009 08:31:21

Complexidade
Arranjo
Inovação Inovação
de mercado de mercado Sistema
radical incremental
Montagem
Inédito Plataforma Derivativo Tecnologia
Novidade Baixa Média Alta Super

Regular alta
Rápido/Competitivo
Inovação
Tecnológica Inovação
Tempo-crítico Tecnológica
Incremental
Radical
Urgente
Urgência
Fonte: Shenhar et al. (2005); Shenhar e Dvir (2007).
Figura 1.3 Modelo prático do “Diamante” NCTP.
Para cada dimensão existe um conjunto de elementos que são analisados,

conforme ilustra o Quadro 1.2.
Quadro 1.2 Dimensões do modelo NCTP.
Novidade: Quão novo é o produto para o Complexidade: Quão complexo é o produto:

mercado: • Montagem: Subsistema, desempenha uma
• Derivativo: Melhoria de um produto função única
existente • Sistema: Coleção de subsistemas, múltiplas
• Plataforma: Uma nova geração de uma funções
linha existente do produto • Arranjo: Grande coleção de sistemas
• Inédito: Um produto totalmente novo diversos com uma única missão
Tecnologia: Extensão de nova tecnologia para Urgência: Urgência do projeto e

a empresa utilizada pelo projeto: disponibilidade de planejamento do tempo:
• Baixa: Nenhuma nova tecnologia é utilizada • Regular: Atrasos não críticos
• Média: Alguma nova tecnologia • Rápido-competitivo: Prazo para o mercado
• Alta: Toda ou a maioria nova, mas é importante para os negócios
tecnologias existentes • Tempo-crítico: Prazo de conclusão é crucial
• Super alta: Necessárias tecnologias não para as janelas de oportunidade de sucesso
existentes na iniciação do projeto • Urgente: Projeto em risco-solução imediata
é necessária
Fonte: Shenhar et al. (2005).
5443.indb 16 4/5/2009 08:31:21

No caso 1.2, “O novo cartão postal de São Paulo: a Ponte Estaiada Oc-
tavio Frias de Oliveira”, procura-se discutir a tênue fronteira entre o que é e
o que não é inovação. Quantas vezes você já ouviu a frase “tudo o que podia
ser inventado já o foi”; uma das pessoas que curiosamente disse essa frase foi
Charles H. Duell, em 1899, nada menos que o encarregado do escritório de
patente dos EUA.
Caso 1.2 O novo cartão postal de São Paulo: a Ponte

Estaiada Octavio Frias de Oliveira
A ponte estaiada, termo que vem da navegação, costuma ser a solução

intermediária entre uma ponte fixa e uma ponte pênsil, pois é suspensa por
cabos (estais) e constituída de um ou mais mastros.
A tecnologia para a construção desse tipo de ponte data do século XVII,
mas a ocorrência de acidentes, atribuída a erros nos cálculos estruturais, re-
sultou no abandono dessa tecnologia por quase meio século. É importante
lembrar que nessa época não estavam disponíveis os recursos de informáti-
ca de hoje, que viabilizam os cálculos de estruturas complexos.
Essa tecnologia de construção foi então recuperada em meados da dé-
cada de 50, e chegou ao Brasil nos anos 90.
Neste contexto, por que a ponte estaiada Octavio Frias de Oliveira tem
surpreendido tanto as pessoas? O que há de inovador nesse projeto?
Sabe-se que a tecnologia de pontes estaiadas não é nova nem para o
mundo, nem para o Brasil, pois já havia 12 pontes desse tipo no país antes
de sua construção. Além disso, não é a ponte que apresenta o maior vão su-
portado por cabos, por exemplo, a ponte da Normandia, situada na foz do
rio Sena, tem 856 m de vão central, e no Brasil a Ponte Newton Navarro, em
Natal, tem 500 metros sustentados por cabos. Então, o que há de novo?
Vejamos alguns aspectos do projeto da ponte estaiada Octavio Frias
de Oliveira. Ao invés de utilizar a solução de duas pontes retas separadas
atravessando o rio Pinheiros e as vias da marginal, o engenheiro Catão Fran-
cisco Ribeiro, especialista em cálculos estruturais, propôs uma solução di-
ferente: aproximar as duas pontes, em curvas entrelaçadas uma sobre a
outra, numa obra única. Para escorá-las existe uma torre de sustentação
em forma de X, com 138 metros de altura. Os vãos sustentados por es-
tais são de 150 metros de um lado e 140 metros do outro. Nestes trechos
em curva existem 144 hastes que se entrelaçam a uma distância mínima
5443.indb 17 4/5/2009 08:31:21

de 10 cm, o que demanda grande precisão, pois as hastes não podem se to-
car, e a estrutura está sujeita à ação do vento, à variação de temperatura e
a um fluxo de 4 mil veículos por hora em cada pista.
Outros aspectos também tornaram a execução da obra bastante com-
plexa. A ponte está localizada na marginal do rio Pinheiros, uma das prin-
cipais vias da cidade de São Paulo, cujo trânsito já é caótico, mesmo sem
obras. Além disso, estão situadas na região uma das linhas de trem da Com-
panhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM), uma linha de transmissão
de energia elétrica e uma rede de tubulações da Empresa Metropolitana de
Água e Energia, que abastecem uma parcela significativa da cidade. Outro
conflito ocorrido foi com os moradores das favelas da av. Jornalista Roberto
Marinho, que precisaram ser removidos.
Portanto, não é difícil abstrair a dificuldade de gerenciar essa obra, na
qual circularam em momentos de pico aproximadamente 700 trabalhadores.
Fonte: Adaptado de Almeida (2008); Folha de S. Paulo (2008); Valor (2008); Walther
et al. (1999); Wikipédia (2008).
Discussão:
• Utilizando a classificação do Manual de Oslo (ver Figura 1.1), a Pon-

te Estaiada Octavio Frias de Oliveira é uma inovação? Qual o grau
de novidade do projeto? Justifique.
• Trace a área desse projeto no modelo de diamante de Shenhar et al.
(2005). Discuta com base no texto todas as dimensões do modelo:
novidade, complexidade, tecnologia e urgência.
1.4 Inovação-aberta (open innovation) versus inovação-fechada

(close innovation)
No início do século XXI, Chesbrough (2002) anunciou o surgimento de

um novo fenômeno, a era da inovação-aberta, que representa uma mudança
drástica na forma como empresas gerenciam inovação.
Para caracterizar os dois tipos de inovação, o autor define como inovação-
fechada aquela conduzida nas empresas com a filosofia de que “se você quer
fazer algo certo, faça você mesmo”. A chave do sucesso é o controle sobre todo
5443.indb 18 4/5/2009 08:31:21

o processo de inovação, desde a concepção da ideia, passando pelo desenvol-

vimento até a comercialização. Além disso, é necessário investir mais pesada-
mente em P&D interno do que as concorrentes e reter os principais talentos
do mercado. Esse esforço reverte em maior número de inovações que geram
lucros pelo prêmio de preço obtido da introdução pioneira da inovação no
mercado. Outro pilar importante da inovação-fechada é a proteção da proprie-
dade intelectual (intellectual property – IP) para impedir que os concorrentes
se apropriem de seu esforço de inovação (CHESBROUGH, 2002 e 2004). A
Figura 1.4 ilustra o conceito de inovação-fechada.
Fronteira da
empresa
O mercado
Projetos de
pesquisa
Pesquisa Desenvolvimento
Fonte: Chesbrough, 2002.
Figura 1.4 Modelo de inovação-fechada.
Pode-se observar na Figura 1.4 que todo o ciclo de inovação ocorre dentro
das fronteiras da organização.
A inovação-fechada funcionou para muitas empresas líderes em inovação,
mas no final do século XX alguns indícios de mudança de paradigma da ino-
vação-fechada para a inovação-aberta começaram a aparecer.
5443.indb 19 4/5/2009 08:31:22

Você sabia que:

Um inventor pode ser remunerado por sua criação, por um período de
tempo predeterminado, caso recorra a mecanismos de propriedede intelec-
tual (intellectual property – IP).
Esse conceito pode ser aplicado no caso da propriedade industrial, em
que se destacam os seguintes mecanismos: patentes, marcas e registro de
desenho industrial. Além disso, existe a proteção ao direito autoral, que não
se restringe aos livros e outras obras, mas também se aplica aos conheci-
mentos codificados nos programas de computador (softwares) e disponíveis
nos domínios na Internet, por exemplo.
Uma patente pode proteger uma invenção por até 20 anos, segundo
as leis que regem a propriedade industrial (no 9.279/96 e a no 10.196/01).
É um tempo significativo para construir barreiras de entrada e usufruir do
prêmio de preço. Se você quer saber se sua invenção já foi patenteada por
alguém, existem vários endereços na Internet para a consulta, tais como os
seguintes:
• Base brasileira – Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI):

<http://www.inpi.gov.br>.
• Base americana – USPTO: <http://www.uspto.gov/patft/index.
html>.
• Base europeia – Esp@cenet: <http://ep.espacenet.com>.
Além dessas bases, a Google está com uma versão beta de busca de pa-
tentes que pode ser acessada no seguinte endereço: <http://www.google.
com/patents>.
De fato, um conjunto de fatores corroborou para o surgimento da inova-

ção-aberta, tais como a maior mobilidade de trabalhadores intelectuais, maior
disponibilidade de capital de risco (venture capital), que ajudou a financiar
empresas novas. Além disso, para Rycroft e Kash (2004), a globalização apa-
rece como fator indutor da colaboração entre organizações. Neste contexto,
o círculo virtuoso que sustentou a inovação-fechada começou a ruir pela
dificuldade em reter os principais talentos e de obter o prêmio de preço pela
proteção das inovações, em especial em alguns setores como o de informática
(CHESBROUGH, 2002).
5443.indb 20 4/5/2009 08:31:23

Neste novo ambiente de inovação, nem sempre a organização que investiu

na inovação lucra com o investimento, portanto, a proteção de sua propriedade
intelectual não é condição suficiente, embora necessária. Devem-se também
perscrutar as inovações de outros e utilizá-las através de licença, empreen-
dimentos mistos e outros arranjos, que sejam lucrativos para ambos (CHES-
BROUGH, 2002 e 2004; CHESBROUGH; CROWTHER, 2006). É importante
ressaltar que o foco das inovações não deve ser apenas o mercado atual, mas
a busca de novos mercados, como ilustra a Figura 1.5.
Fronteira
da empresa
Novo
mercado
O mercado
Projetos de atual
pesquisa
Pesquisa Desenvolvimento
Figura 1.5 Modelo de inovação-aberta.
Dessa forma, na inovação-aberta, uma organização comercializa não só

suas próprias ideias, mas também as de outras empresas. A busca por novas
ideias e novos negócios funciona em bases contínuas, uma vez que a fronteira
entre o ambiente externo e a organização é porosa (ver linha tracejada na
Figura 1.5), permitindo que as inovações fluam com facilidade entre o meio
interno e externo (CHESBROUGH, 2002).
Os departamentos de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) internos, na inova-
ção-aberta, perdem importância nas organizações, dado que uma das principais
5443.indb 21 4/5/2009 08:31:23

diferenças entre a inovação-fechada e a aberta é a forma de seleção de novas

ideias. Na inovação-fechada, o foco é restrito ao ambiente interno, enquanto na
inovação-aberta incorpora-se a habilidade de salvar inovações que no ambiente
fechado seriam desprezadas, o falso-negativo, ou seja, projetos que parecem
inicialmente não adequados para o mercado atual da organização, mas são
valiosos para ser descartados. Nesse caso, a inovação-aberta permite combinar
essas ideias, que não são aderentes ao mercado atual, às tecnologias externas
para alavancar seu potencial em novos mercados (CHESBROUGH, 2002). O
Quadro 1.3 destaca os contrastes entre a inovação-fechada e a aberta.
Quadro 1.3 Contraste de princípios entre a inovação-fechada e a aberta.
Inovação-fechada Inovação-aberta
Os melhores talentos em nosso campo Nem todos os talentos trabalham conosco,

trabalham conosco. assim devemos encontrar e reter o
conhecimento e a expertise de indivíduos
brilhantes de fora de nossa organização.
Para lucrar com P&D, devemos conceber, P&D externo pode criar o valor significativo;
desenvolver e comercializar. P&D interno é necessário para reivindicar
alguma parcela desse valor.
Se descobrirmos uma inovação, Não temos que originar a pesquisa a fim de

conseguiremos introduzir no mercado lucrar com ela.
primeiramente.
Se somos os primeiros a comercializar uma Construir um modelo de negócio melhor é

inovação, nós venceremos. melhor do que conseguindo introduzir no
mercado primeiramente.
Se criamos mais e melhores ideias do que Se fizermos o melhor uso de ideias externas e
outros competidores na indústria, nós internas, nós venceremos.
venceremos.
Devemos controlar nossa propriedade Devemos lucrar com o uso de nossa

intelectual de modo que nossos concorrentes propriedade intelectual por outros, e devemos
não lucrem com nossas ideias. comprar a propriedade intelectual de outros
sempre que gerar vantagem para nosso
próprio modelo de negócio.
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002).
Para Chesbrough (2002), alguns casos são paradigmáticos destes dois tipos
de inovação. A inovação-fechada pode ser exemplificada pela empresa Xerox
5443.indb 22 4/5/2009 08:31:23

e seu centro de pesquisa de Palo Alto, com orçamento expressivo e gerador de

várias patentes. No entanto, a empresa considerou que essas invenções não
estavam alinhadas com o mercado da empresa, cujo foco é copiadoras e im-
pressoras de alta velocidade. Algumas dessas inovações geradas em Palo Alto
foram comercializadas com sucesso por outras empresas. No outro extremo,
estão organizações, como Intel, Oracle, Cisco e Microsoft, que traduzem bem
o paradigma de inovação-aberta, pois têm comparativamente pouca pesquisa
básica própria, mas sabem extrair valor em inovação com base em pesquisas e
descobertas dos outros. No Capítulo 2 serão discutidos os aspectos estratégicos
da inovação-aberta.
É importante destacar que, assim como em outras tipologias, as fronteiras
podem ser difusas, sendo possível localizar uma organização em um contínuo,
cujos extremos são a inovação completamente fechada ou completamente
aberta. Chesbrough (2002) também alerta que a transição para a inovação-
aberta não tem ocorrido em todos os setores industriais, pois se trata ainda
de um fenômeno localizado inicialmente na indústria de entretenimento e de
informática. Outros setores industriais estão em transição entre os modelos
de inovação-aberta e fechada, tais como o de copiadoras, semicondutores,
equipamento de telecomunicações, fármacos e biotecnologia entre outros,
nas quais a inovação migrou dos laboratórios internos de P&D para múltiplas
fontes, como, por exemplo, consórcios da pesquisa com universidades e outras
organizações.
Prahalad e Ramaswamy (2003) também enfatizam que a inovação não
pode estar centrada nem na empresa, nem no produto, mas sim aberta à ex-
perimentação externa. Os autores defendem o papel ativo dos consumidores,
que devem participar de uma rede que permite fazer a alquimia da inovação,
sendo co-partícipes do processo criativo e de geração de valor. Nessa alquimia
promovida no processo de inovação, permite-se que consumidores individuais
possam ter experiências de consumo, através de interação personalizada. Em-
bora os autores reconheçam a dificuldade de implementar essa abordagem, eles
acreditam que esse tipo de processo de experimentação do consumidor de forma
personalizada pode trazer um salto quântico no processo de inovação. A Figura
1.6 ilustra as redes criadas em torno de um ambiente de experimentação, que
incluem experiências não lineares entre empresas, instituições (fornecedores
e parceiros) e comunidades de consumidores.
5443.indb 23 4/5/2009 08:31:23

Compania
Nodal
Comunidade de
consumidores
Fornecedores Consumidor individual

Interações personalizadas
com o ambiente
Ambiente de Co-criação de valor único
experimentação para o consumidor
Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2003).
Figura 1.6 Redes envolvidas em um ambiente de experimentação.
Outros autores também corroboram uma visão mais aberta da inovação.

Parece consenso que é necessário buscar complementaridades externas no
processo de inovação, principalmente para aquelas de ruptura ou sistêmicas,
para complementar as competências internas da organização e atualizar-se
nas tecnologias emergentes, agregando valor para organização e acelerando
os tempos de introdução de inovações no mercado (CHRISTENSEN, 1997;
CHEESBROUGH; TEECE, 1996; NOOTEBOOM, 1999; DAVIS et al., 2004;
HUSTON; SAKKAB, 2006). No Capítulo 4, serão aprofundados os mecanismos
de colaboração no processo de inovação.
Questões para discussão
1. Defina inovação.
2. Qual é a distinção entre invenção e inovação?
3. Quais são as tipologias segundo o grau de novidade?
4. Apresente exemplos de inovação utilizando o modelo do diamante de
Shenhar et al. (2005) e desenhe o diagrama.
5443.indb 24 4/5/2009 08:31:24

5. O que é inovação-fechada? Cite exemplos de empresas que adotam essa

abordagem.
6. O que é inovação-aberta? Cite exemplos de empresas que adotam essa
abordagem.
7. Quais são as características distintivas da inovação-aberta e fechada?
8. Procure na Internet informações sobre o projeto do iPhone. Sugestão:
veja vídeos do Steve Jobs no site do Youtube (Macworld 2007 – Steve
Jobs introduces iPhone Part I e II – no endereço <http://br.youtube.
com/watch?v=w5eRn7Q4Zx8&NR=1>). Você acredita que esse proje-
to seria viável no contexto de inovação-fechada? Justifique.
5443.indb 25 4/5/2009 08:31:24

5443.indb 26 4/5/2009 08:31:24
2 Inovação & estratégia
Na década de 1980, reinaram os critérios competitivos qualidade e custo,

aos quais se somaram flexibilidade, confiabilidade e rapidez nas décadas seguin-
tes. Neste século XXI é a inovação que desponta como um fator-chave para a
criação de valor.
Dessa forma, as empresas buscam formas de ganhar vantagem competitiva
em um ambiente competitivo cada vez mais sensível a inovação. No entanto,
para competir com foco em inovação, as empresas precisam construir compe-
tências, que não são triviais e por vezes demandam investimentos de longo
prazo e consistência.
Este capítulo pretende explorar os parâmetros estratégicos que norteiam
as empresas orientadas para a inovação.
questões:
a) Como construir estratégias com foco em inovação-fechada?

b) Como construir estratégias com foco em inovação-aberta?
c) Quais os riscos associados às estratégias de inovação e de imitação?
d) Como classificar as empresas de acordo com seu foco estratégico?
5443.indb 27 4/5/2009 08:31:24

2.1 Introdução
O paradigma do que é uma empresa de sucesso vem se transformando ao

longo do tempo. Não basta deter os ativos produtivos; é preciso capital intelectual.
Isso tem levado a uma ruptura na forma como se define o conceito de capital. O
pensamento econômico vem se rendendo às evidências de que não só a produção
e o trabalho constituem capital, mas também relacionamento (ver Capítulo 3) e
ideias, o que remete a discussões a respeito da necessidade de pensar métricas e
de definir propriedade (DEAN; KRETSCHMER, 2007). As principais alterações
do conceito e sua cronologia estão ilustradas na Figura 2.1.
Capital (pré-1900)
“incorporação de produção passadas”
Capital Humano
(SCHULTZ, 1961; BECKER, 1962)
“incorporação de recursos de pessoas”
Capital Social
(BOURDIEU, 1980; COLEMAN, 1988; BURT, 1992)
“incorporação de recursos de transações”
Capital Intelectual (1997)

“incorporação de recursos de bens intangíveis”
Fonte: Adaptada de Dean e Kretschmer, 2007, p. 581.
Figura 2.1 Extensões-chave do conceito de capital.
Por outro lado, estamos em um momento em que a inovação aberta e

fechada coexistem, conforme estudamos no Capítulo 1. Para cada um destes
tipos de inovação, a lógica estratégica é diferente.
5443.indb 28 4/5/2009 08:31:24

Inovação & estratégia 29
Nas empresas que competem nos moldes da inovação-fechada, a estraté-

gia é gerar valor pela introdução pioneira da inovação no mercado, obtendo
o prêmio de preço, e reter o valor através da utilização de mecanismos de
proteção intelectual.
No contexto da inovação-aberta, as bases de geração e retenção de valor
mudam sobremaneira, e ainda há certa lacuna na literatura de estratégia para
explicar como as empresas obtêm vantagens competitivas nesse ambiente. A
habilidade de pesquisa para gerar inovação parece ser substituída pela capacida-
de de buscar alternativas no ambiente competitivo e integrá-las da forma mais
rápida e ágil possível, sanando rapidamente as necessidades do mercado.
A velocidade de imitação e de obsoletização das inovações parece também
ter corroborado para que as bases da criação e retenção de valor do modelo de
inovação-fechada se corroam rapidamente no atual cenário competitivo.
Um conceito-chave, no entanto, que está no centro de ambos os processos
de inovação é o de formação de competências.
Ao longo deste capítulo, vamos explorar esses conceitos e entender como
a empresa inovadora pode ter sucesso com seu esforço criativo.
2.2 Vantagem competitiva pela lógica da inovação-fechada
Alguns conceitos que estão no cerne da obtenção de valor no ambiente de

inovação-fechada vêm da literatura clássica de estratégia.
O ambiente competitivo é visto como uma arena em que os competidores
lutam por parcelas de mercado para se apropriar de vantagens competitivas.
Essa visão é em boa parte herdada das orientações da estratégia militar,
tais como as proposições de Tzu (1983), Clausewitz (1982) e Jomini (1996),
que influenciaram fortemente a estratégia de negócio. Para ter sucesso, é
preciso guerrear e vencer batalhas. A essa lógica, Kim e Mauborgne (2004)
denominaram de oceano vermelho, em alusão a batalhas sangrentas entre
competidores.
A vantagem competitiva pela lógica da inovação-fechada, neste contex-
to, está alicerçada nos conceitos de construção de barreiras efetivas para os
demais competidores, e a obtenção do prêmio de preço, na estratégia de di-
ferenciação.
5443.indb 29 4/5/2009 08:31:24

Na literatura clássica, que tem como unidade de análise um setor indus-

trial, a rivalidade entre os competidores e a ameaça de novos entrantes está
fortemente relacionada às barreiras de entrada (PORTER, 1985).
As barreiras levantadas à concorrência podem ser oriundas de diversas
fontes, das quais as seis maiores são: economias de escala, diferenciação do
produto, requisitos de capital, desvantagem de custo independente de escala,
acesso a canais de distribuição e políticas de governo (PORTER, 1985).
É possível notar que algumas destas barreiras estão relacionadas à inovação.
Uma das principais barreiras de entrada relacionadas à desvantagem de custo
independente de escala é a propriedade intelectual, dado que os entrantes
têm que pagar os royalties das patentes, o que lhes reduz a margem, tornando
menos atrativa à indústria.
O caso da Xerox é clássico no conceito de inovação-fechada. A vantagem
obtida pela Xerox no setor de copiadoras, fruto de sua patente inovadora, foi
tão expressiva que até hoje muita gente pede para tirar um xerox e não uma
cópia, ou seja, a marca virou sinônimo. Por muito tempo, as barreiras exer-
cidas pelas patentes no setor de copiadoras foram suficientes para manter os
competidores afastados.
Além das barreiras de entrada inerentes às características do setor industrial,
que afetam a todos os competidores, as empresas podem criar estratégias que
geram barreiras de mobilidade entre os competidores de uma mesma indústria.
Por exemplo, grupos de empresa com níveis de qualidade e sofisticação tecno-
lógica elevados, com estratégias de diferenciação e de inovação tecnológica,
geram barreiras de mobilidade para as demais empresas e acabam por dissuadir
os movimentos de uma posição estratégica para outra, o que explica em parte as
diferenças de lucratividade entre empresas de um mesmo setor. Nesse contexto,
as empresas mais rentáveis são aquelas que competem em grupos estratégicos
mais protegidos por barreiras de mobilidade (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
No entanto, para construir barreiras, é preciso primeiro se posicionar. Isso
significa fazer escolhas, buscando o equilíbrio entre alternativas excludentes
(trade offs), sem o que uma empresa não consegue chegar a uma vantagem
competitiva sustentável, ou seja, superar os competidores e conquistar fatias
maiores do mercado.
Criar uma posição única e valiosa consiste em definir o tipo de valor e
a escolha do conjunto interno de atividades que permitam que a empresa se
diferencie de seus concorrentes (PORTER, 1996).
5443.indb 30 4/5/2009 08:31:24

O conceito de valor deriva desse conjunto das atividades, que são inde-
pendentes, mas conectadas, configurando uma cadeia de valor (value chain),
que é composta de dois grupos: atividade-meio e atividade-fim. As ativida-
des-meio, ou suporte, são a infraestrutura empresarial, o gerenciamento de
recursos humanos, o desenvolvimento de tecnologias e a aquisição de insumos.
Já as atividades-fim ou primárias ligadas ao fluxo de produtos são a logística
interna, as operações, a logística externa, o marketing e vendas e, finalmente,
a prestação de serviços, conforme a Figura 2.2.
Atividades- Infraestrutura
meio empresarial
Gerenciamento de
recursos humanos
Desenvolvimento
de tecnologias
Aquisição de
insumos
Logística Operações Logística Marketing Prestação de

interna externa e vendas serviços
Atividades-fim Margem
Fonte: Porter (1985).
Figura 2.2 Cadeia de valor.
Tradicionalmente, acredita-se que as empresas têm dois caminhos distin-

tos de valor a seguir: devem ser capazes de criar mais valor para os clientes
(prêmio de preço), quando comparadas aos concorrentes, mas a um custo mais
alto; ou de criar o mesmo valor para os clientes, a custo mais baixo (PORTER,
1985; KIM; MAUBORGNE, 2004). Em ambos os casos, promove-se o aumento
da margem, mas sob lógicas opostas (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Segundo Porter (1979), para viabilizar essas propostas de valor, há dois
tipos básicos de estratégia competitiva genérica: liderança em custo e diferen-
ciação. Não fazer uma escolha clara entre estes dois tipos pode representar o
risco de se tornar meio-termo em ambos e obter desempenho inferior aos con-
correntes mais focalizados, conforme ilustra a região central da Figura 2.3.
5443.indb 31 4/5/2009 08:31:24

Toda indústria
Diferenciação Liderança no custo

Alvo estratégico
Região de risco
Segmento particular
Enfoque
Diferenciação Custo
Unicidade observada Posição de

pelo cliente baixo custo
Vantagem competitiva
Figura 2.3 Estratégia genérica de custo, diferenciação e enfoque.
No entanto, conforme veremos mais à frente neste capítulo, vários autores

argumentam que esses dois tipos de vantagem são apenas os extremos de um
espectro de opções estratégicas que recaem sobre uma vasta possibilidade de
posições, dependendo de como o valor é definido (FRERY, 2006; KIM; MAU-
BORGNE, 2004).
Competir por inovação está mais alinhado à estratégia genérica de dife-
renciação, em que se busca obter vantagem competitiva pelo prêmio de preço
(premium price). Nessa estratégia, busca-se aumentar a margem de contribui-
ção pela identificação e satisfação do conjunto de requisitos dos consumidores
que, se convertidos em características dos produtos e serviços, agregam valor.
Os consumidores aceitam pagar uma diferença no preço considerável, pois
esse conjunto de requisitos diferencia os produtos dos demais, tornando-os
singulares, sendo possível cobrar um prêmio de preço por sua posição única,
conforme ilustra a Figura 2.4.
Destaca-se ainda que a diferenciação de produto geralmente está associa-
da à marca e à inovação. É mais fácil adotar a estratégia de diferenciação de
produto quando a empresa tem marcas fortes e bem estabelecidas no setor,
que conduzam a lealdade e preferência do consumidor.
5443.indb 32 4/5/2009 08:31:24

ção Posição
ncia
ere única
dif
Prêmio de preço
Preço
Preço
Figura 2.4 Estratégia de diferenciação.
A busca pela vantagem competitiva através da diferenciação conduz a in-

vestimentos em inovação e em tecnologia, sempre com foco em necessidades
específicas dos consumidores que agreguem valor. Isso demanda um conjunto
de recursos, habilidades e requisitos organizacionais que a empresa que com-
pete por diferenciação deve buscar, tais como habilidade de marketing, boa
engenharia de produto, capacidade de pesquisa e atração de talentos altamente
qualificados, entre outras (PORTER, 1979; CARVALHO; LAURINDO, 2007).
No entanto, a posição única alcançada pela diferenciação por vezes é rapi-
damente copiada por concorrentes hábeis na imitação, que oferecem pacotes
de valor muito parecidos. Por isso, é necessário neste contexto estar sempre
em movimento e inovando, mais rápido que os concorrentes.
2.3 Vantagem competitiva pela lógica da inovação-aberta
A inovação-aberta está criando vantagem competitiva a partir de novas

bases, que não podem ser explicadas pelas teorias tradicionais de estratégia
já exploradas na seção anterior.
Enquanto a lógica de construção de barreiras norteia a inovação-fechada,
na inovação-aberta as barreiras são destruídas, em busca de novos modelos
5443.indb 33 4/5/2009 08:31:25

de negócio baseados em aproveitar a capacidade criativa coletiva. No entanto,

ainda não estão bem estabelecidas as bases estratégicas desse novo modelo e
muitas empresas que o adotaram agora estão lutando para garantir a captação
do valor e a sustentabilidade no longo prazo.
Chesbrough e Appleyard (2007) propõem que a base para a obtenção de van
tagens competitivas depende das comunidades, ecossistemas e redes de inovação,
que devem criar valor e trazer benefícios coletivos. No entanto, eles alertam que
surgem novos modelos de negócio baseados na inovação e na coordenação
empreendidas dentro dessas comunidades. Para sustentar a estratégia-aberta,
é necessário ter meios de capturar uma parcela do valor criado na inovação-
aberta, ou seja, para ser eficaz, é preciso balancear esforços e não perder de
vista a captação do valor enquanto persegue a criação da inovação. Neste con-
texto, as questões estratégicas se referem a duas manifestações de “abertura”:
invenção-aberta e coordenação-aberta.
O conhecimento criado na lógica da invenção-aberta pode ser reutilizado
individualmente pelas organizações e pode conduzir a maiores retornos para
todo o ecossistema. No entanto, algumas questões estratégicas surgem:
• Como cobrir os custos da criação do conhecimento para começar um

ciclo virtuoso de criação e captação de valor?
• Qual deve ser a exposição de um contribuinte individual, pela doa-
ção de conhecimento, para a criação de inovação-aberta?
• Quem realmente está capturando o valor criado pela invenção e pela
coordenação abertas?
• Como estão se apropriando desse valor?
• Como criar um ecossistema saudável que permita gerar consenso em
torno de questões como os padrões da tecnologia que permitiram o
crescimento de todos?
Para responder a algumas dessas questões, Chesbrough e Appleyard (2007)

propõem uma matriz bidimensional – criação e captação de valor –, conforme
ilustra a Figura 2.5. A criação de valor pode ser oriunda da própria organização,
ou seja, gerada “em casa” (in-house), ou por uma comunidade de inovação
(community-driven). Na dimensão da captação do valor, o valor pode ser rea-
lizado por uma companhia (company) ou pelo ecossistema (ecosystem).
5443.indb 34 4/5/2009 08:31:25

Empresa
Microsoft’s OS MySpace
Google YouTube
Captação de valor
Ecossistema
IBM Linux code Linux Kernel
Música pirateada Wikipedia

complementares
Em casa Dirigida pela

comunidade
Criação de Valor
Fonte: Chesbrough e Appleyard (2007).
Figura 2.5 Criação e captação de valor.
No quadrante em que se encontram o Google e o sistema operacional OS

da Microsoft, a lógica de criação e captação de valor é próxima da inovação-
fechada, vista na seção anterior, ou seja, o processo de inovação é desenvol-
vido “em casa” e a captação do valor é feita por mecanismos de propriedade
intelectual pela companhia. Cenário oposto é caracterizado no quadrante em
que se encontram a Linux e a Wikipedia, em que as inovações são criadas pela
comunidade e o valor captado por todo o ecossistema, conduzindo aos produtos
do tipo bens do público, ou seja, a criação e coordenação são coletivas.
Quando uma parcela significativa do valor for capturada por companhias in-
dividuais a partir de conhecimento gerado pela comunidade, como no quadrante
superior direito representado pelo YouTube e MySpace, configura-se um caso de
boa estratégia-aberta, ou seja, essas empresas se apropriam de conhecimento
gerado pela comunidade e retêm uma parcela significativa de seu valor.
Um cenário de maior risco é aquele representado pelo quadrante inferior
esquerdo, povoado, por exemplo, por música pirateada. O mercado de música
tem sofrido fortes alterações neste ambiente, pois se espera que os rendimentos
5443.indb 35 4/5/2009 08:31:25

de vendas de música sejam apropriados pelas gravadoras e seus artistas, mas

a música pirateada e compartilhada pela Internet tem alterado a dinâmica
de captação de valor, na qual o conhecimento criado por empresas é disper-
so para o ecossistema. Alguns outros produtos complementares também se
apropriam de parcela do valor, como é o caso do iPod da Apple, por estarem
nesse ecossistema.
Pode-se notar que as bases estratégicas que norteiam a inovação-aberta
começaram a ser delineadas no segmento de software livre. No entanto, o
fenômeno de inovação-aberta, que no primeiro momento se restringia a essa
indústria e a de alta tecnologia, hoje se expande para outros setores. Portanto,
novos modelos de negócio, em geral, misturam elementos da inovação aberta
e fechada. Por outro lado, há novos desafios que devem ser enfrentados para
tornar esses modelos sustentáveis a longo prazo, como a necessidade de atrair
e reter contribuinte para as comunidades de inovação e cobrir todos os custos
fixos da inovação (CHESBROUGH; APPLEYARD, 2007).
A necessidade de atrair e reter contribuintes para as comunidades de
inovação cria um novo espaço competitivo para a inovação (na faixa mais
escura da Figura 2.6). Para Prahalad e Ramaswamy (2003), o ambiente de
experimentação, que envolve interações não sequenciais entre empresas,
instituições (fornecedores e parceiros) e comunidades de consumidores, abre
novas possibilidades de criação de valor e de acesso a competências, que não
se limitam à empresa.
Um dos principais aspectos que têm motivado a adoção da inovação-aberta
está relacionado à busca de crescimento e não à base racional para a redução
de custo da função de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) e/ou sua externa-
lização, como pode parecer a princípio.
De fato, para explorar o conhecimento externo, é necessário ter também
capacidade de pesquisa interna para poder absorver esses conhecimentos e con-
verter em valor uma habilidade denominada capacidade de absorção (absorptive
capacity) (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Portanto, há demanda por investimento
na pesquisa interna a fim de poder utilizar a tecnologia externa.
5443.indb 36 4/5/2009 08:31:25

comunidade de
consumidores
competências
incluindo
Rede de
Rede de
experiências
Experiência
personalizada
Locus da competência
expandida
Empresa
Rede de
suprimento
Experiência
Integração integrada
de sistemas
Cadeia de
A empresa e
sua base de
suprimento
suprimento
Inovação de Soluções Experiência

produto inovadoras inovadora
Espaço Espaço Espaço
Produto Soluções Experiência
Locus da inovação
Figura 2.6 Novo espaço para a inovação.
Logo, quando P&D interno não pode alcançar os objetivos de crescimento,

surgem lacunas (gap) de crescimento. Nesse contexto, o uso da inovação-aber-
ta tem respondido a objetivos de crescimento tanto dentro do negócio atual
quanto associados a novos negócios potenciais (veja a Figura 2.6). No primeiro
caso, exige-se reforço ou a ampliação do negócio atual pela otimização da linha
existente de produtos, representada pela seta mais clara na Figura 2.7. Já no
segundo caso, é necessário identificar novos negócios potenciais em tecnologias
emergentes, representada pela seta mais escura na Figura 2.7 (CHESBROUGH;
CROWTHER, 2006).
5443.indb 37 4/5/2009 08:31:25

Reservatório Criar opções de

de pensamentos crescimento
(Think Tank)
Degrau
Criar cinturões para

capturar o crescimento
Pesquisa especulativa das tecnologias
Mudança
emergentes
Otimizar a execução
Incremental
Negócio como Procurar interna e

habitual externamente por opções
de melhoria da
tecnologia e monetizar
os ativos
Fechada Aberta
Fonte: Chesbrough e Crowther (2006).
Figura 2.7 Mapa estratégico da inovação.
Os principais fatores de sucesso relacionados à inovação-aberta ainda

precisam ser mais bem delineados; no entanto, Chesbrough e Crowther
(2006), com base em estudos de caso, identificaram fatores críticos de su-
cesso associados a quatro atividades: ajuste da estratégia e objetivo; fonte;
integração e gestão; e métricas e organização. A lista de fatores por atividades
é apresentada no Quadro 2.1.
5443.indb 38 4/5/2009 08:31:25

Quadro 2.1 Fatores críticos de sucesso na inovação-aberta.
Fatores críticos de sucesso
Estratégia e • Fornecer apoio top-down para inovação-aberta.

objetivo • Focar esforços e garantir o alinhamento com os objetivos de
crescimento do negócio.
Fonte • Construir redes em áreas relevantes.

• Trazer inovações no caso em que a P&D ainda podem agregar valor e
ter vitórias.
• Obter a exclusividade de mercado ou comprar tecnologia quando for
competência essencial (core).
Integração e • Atribuir propriedade e responsabilidade para o sucesso.

gestão • Não criar sistemas de gestão distintos – modificar os sistemas existentes
(a não ser quando um novo modelo de negócio é necessário).
Métricas e • Alinhar métricas e incentivos para fomentar um êxito, quer em

organização ambiente aberto ou fechado.
• Comunicar a ligação entre a inovação-aberta e a estratégia e objetivos
do negócio.
• Divulgar as vitórias.
Fonte: Chesbrough e Crowther (2006, p. 233).
Depois de estudarmos as bases estratégicas da inovação-fechada e aberta

nas seções 2.2 e 2.3, existe uma analogia que sintetiza bem as distintas abor-
dagens; é só pensar em dois jogos bastante conhecidos: o xadrez e o pôquer.
Para entender um pouco a distinção entre as estratégias de inovação-aberta
e de inovação-fechada, basta se colocar na posição de um jogador de pôquer
ou de xadrez (CHESBROUGH, 2004). O Quadro 2.2 apresenta as principais
distinções desses dois tipos de jogadores e as habilidades que eles precisam
ter para vencer.
5443.indb 39 4/5/2009 08:31:25

Quadro 2.2 Estratégias de inovação-fechada e aberta: xadrez × pôquer.
Inovação-fechada xadrez Inovação-aberta pôquer
• Planejar vários movimentos à frente. • Necessário adaptar-se e ajustar-se assim que

• Recursos bem definidos. surjam novas informações.
• Os recursos dos competidores são bem • Recursos surgem com o tempo.
entendidos. • Os recursos dos competidores surgem com o
• Sem novas informações durante o jogo. tempo.
• Regularmente surgem novas informações.
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2004).
Para explicar os principais aspectos estratégicos da inovação-aberta, vamos

discutir o Caso 2.2 “Criação e captação de valor na indústria de PCs”, que
apresenta as bases da transformação da inovação-fechada para aberta.
Caso 2.2 Criação e captação de valor na indústria de PCs
Um caso paradigmático para o conceito de inovação-aberta é a indús-

tria de computador pessoal (PC). Essa história começa na década de 1980,
quando o principal competidor dessa indústria, a IBM, resolveu abrir a ar-
quitetura de seus PCs.
Esse movimento estratégico da IBM mexeu com todo o ecossistema,
pois gerou interação entre indústrias múltiplas.
A arquitetura da IBM com o sistema operacional da Microsoft e os mi-
croprocessadores da Intel transformou-se nos padrões da indústria de PCs.
Rapidamente, a abertura da arquitetura contribuiu para a saúde de todo
o ecossistema circunvizinho, pois os usuários de PC querem interagir com
5443.indb 40 4/5/2009 08:31:26

troca de arquivos, bem como dispor de uma vasta gama de softwares, o que
os faz gravitar em torno da arquitetura predominante.
É natural que esse movimento competitivo tenha alterado toda a cadeia
de valor dessa indústria. A geração de valor concentrou-se no desenvolvi-
mento e produção dos processadores e do sistema operacional, na produ-
ção de equipamentos para fabricação de memórias DRAM (Dynamic Ran-
dom Acess Memory) e nos produtores de cabeças de leitura e gravação dos
hard disks (ver Figura 2.8).
IBM
PC Designer Compaq
Celestica
Montadoras/CEM Solectron
Sistema
Processador DRAMs Disk Drives
operacional
Samsung Quantum
Intel Micron Technology
Microsoft... AMD...
Cabeças e
Equipamentos
discos
Applied
material
Maior captação de valor
Fonte: Adaptada de Christensen et al. (2001).
Figura 2.8 Cadeia de valor da indústria de PCs.
Pode-se observar que, além da Intel e a Microsoft, outras empresas abo-

canharam parcelas significativas de valor desfrutando desse novo ecossiste-
ma com arquitetura aberta.
A IBM sofreu com a imitação. Em um primeiro momento com a ascen-
são de clones, que emularam suas especificações, como a Compaq. Em se-
guida, vieram a Solectron e a Celestica, com foco na fabricação, no modelo
de manufaturas contratadas (CEM), e a Dell Computer, que focou na etapa
de vendas e distribuição.
5443.indb 41 4/5/2009 08:31:26

Por outro lado, a indústria nunca inovou tanto, a ponto de o desempe-

nho do produto ultrapassar as necessidades e expectativas dos consumido-
res típicos de PCs.
Um capítulo à parte desse ecossistema foi travado na indústria de sof-
tware. A Microsoft, que reinou absoluta por quase duas décadas, foi sur-
preendida por um novo ambiente de desenvolvimento de software, sem
compensação monetária direta, denominado software livre. Trata-se da ino-
vação-aberta em seu escopo mais abrangente.
Um exemplo marcante foi a criação do sistema operacional Linux, que
contou com incontáveis colaboradores voluntários em todo o mundo, que
se dedicaram a seu desenvolvimento, teste, e na sua adoção. O que parecia,
a princípio, uma ideia de um grupo de programadores, tendo como pon-
to de partida o código inicial do sistema fornecido por Linus Torvalds, logo
ganharam adeptos formando uma comunidade global de inovação (linux
movement).
O resultado obtido, ao contrário do que esperavam os mais céticos, foi
um sistema operacional confiável, capaz de competir com os sistemas pro-
prietários, ditos fechados.
Portanto, para construir um ecossistema saudável, onde seu valor au-
menta à medida que adotantes adicionais ingressam, é necessário manter
uma arquitetura aberta. O investimento em criar o conhecimento e explorar
arquiteturas alternativas deve ser conduzido através de comunidades e re-
des de inovação.
Fonte: Adaptado de Christensen et al. (2001); Chesbrough e Crowther (2006); Ches-

brough; Appleyard (2007); Carvalho e Laurindo (2007).
Discussão:
1. Partindo do conceito de espaço de inovação (ver Figura 2.6), faça

uma análise do caso apresentado.
2. Descreva os movimentos discutidos nesse caso, utilizando o mapa
estratégico da inovação (Figura 2.7), tanto para a indústria de PCs
como para a de software livre.
5443.indb 42 4/5/2009 08:31:26

2.4 Inovar × imitar
Vimos na seção 2.1 a importância de criar um posicionamento estratégico

único, traduzido por um pacote de valor bem delineado.
No entanto, as posições estratégicas únicas são transitórias, uma vez que
os concorrentes mais agressivos vão buscar imitar tais posições, corroendo a
vantagem estabelecida (PORTER, 1996; MARKIDES, 1999).
Embora inovação e imitação sejam conceitos opostos, a dinâmica da es-
tratégia por vezes está estreitamente ligada a ambos. Como a oferta de valor
pela inovação perde sua vantagem se os concorrentes conseguem rapidamente
copiá-la, recuperando o tempo perdido, por vezes sem os custos de ter gerado a
inovação, a imitação constitui um tema central na estratégia (FRÉRY, 2006).
Não basta, porém, fazer o benckmarking dos concorrentes e imitar o que
eles têm de melhor (PRAHALAD; HAMEL, 1994). As empresas que se restrin-
gem a imitar concorrentes ficam engessadas e têm dificuldade de se adaptar
a novas circunstâncias. Além disso, a imitação leva a um alto nível de con-
formidade nas indústrias, pela sucessiva cópia de estratégias bem-sucedidas,
que no longo prazo levam a similaridade entre concorrentes, o que aumenta
a rivalidade (FRÉRY, 2006).
Por outro lado, uma característica marcante do ambiente competitivo é
seu dinamismo, em que novas posições estratégicas surgem continuamente
(MARKIDES, 1999; HAMEL, 1996). É preciso, portanto, desenvolver uma visão
própria de quais são as oportunidades emergentes que nortearam a competição
pelo futuro e como explorá-las (PRAHALAD; HAMEL, 1994).
Fréry (2006) argumenta que tanto a imitação como a criação de valor
são dimensões centrais na estratégia. O autor acrescenta ainda uma terceira
dimensão – perímetro da organização – que corresponde à definição dos limites
de seu escopo e envolve decisões sobre diversificação, outsourcing, integração
vertical, internacionalização, entre outras, que ajudam a posicionar a organi-
zação na sua cadeia de valor. A Figura 2.9 ilustra o relacionamento entre essas
três dimensões da estratégia.
5443.indb 43 4/5/2009 08:31:26

o
çã os
Aumento de
n iza óci
rentabilidade ga eg
Or ltin
u
m
Start-up
Novo modelo VALOR PERÍMETRO
de negócios
ESTRATÉGIA
Vantagem Alargamento do
competitiva escopo estratégico
IMITAÇÃO
Fonte: Fréry (2006, p. 73).
Figura 2.9 Dimensões da estratégia.
Conforme ilustra a Figura 2.9, o ponto de partida de uma iniciativa estraté-

gica pode iniciar a partir de qualquer uma das três dimensões (FRÉRY, 2006).
Por exemplo, uma organização pode se concentrar no valor, enquanto um con-
corrente do tipo “eu-também” entra na competição imitando, e uma corporação
multinegócios projeta o seu desenvolvimento estratégico através do alargamento
do seu perímetro e tenta replicar suas melhores práticas (FRÉRY, 2006).
Para ilustrar essa lógica de competição baseada em criação de posicio-
namentos únicos, imitação e ruptura, tanto Markides (1999) como Hamel
(1996) constituíram tipologias de empresas, que representam essas posturas
estratégicas.
As empresas fazedoras de regras (rule makers) são as líderes que cons-
troem a indústria. Seu sucesso chama as seguidoras de regras (rule talers),
que rendem tributos aos líderes da indústria e competem na mesma base de
valor. No entanto, de tempos em tempos surgem as quebradoras de regras
(rule breakers), que propõem alterações radicais e revolucionárias da indústria
(HAMEL, 1996).
De forma semelhante Markides (1999) propõe a tipologia de empresas
dominantes, que criam posições estratégicas únicas na indústria e são imitadas
5443.indb 44 4/5/2009 08:31:27

pelas empresas tradicionais em busca de parcela de mercado. Contudo, surgem

cada vez mais inovadores estratégicos, que criam novos mercados, dos quais
abocanham grandes parcelas (MARKIDES, 1999).
Esse movimento estratégico inovador e de ruptura (disruptive strategic
innovation) em geral é provocado por uma inovação tecnológica também de
ruptura (ver Capítulo 1), e muda as bases da competição e exige resposta dos
competidores. No entanto, as respostas das empresas dominantes perante uma
inovação de ruptura podem variar de acordo com o contexto da empresa, o
grau de motivação e capacidade de resposta ao movimento inovador, caracte-
rizando-se como líder, apostador, seguidor e retardatário, conforme a Figura
2.10 (CHARITOU; MARKIDES, 2003).
(+)
Retardatário Líder
Forçado a se Visionário
Pressão para inovar
reposicionar Abraça a inovação

rapidamente e contra-ataca
Seguidor Apostador
Adota com impacto Oportunista, convive
comprovado e baixo e ocupa posições
investimento
(–)
(–) Capacitação interna para inovar (+)
Fonte: Charitou e Markides (2003).
Figura 2.10 Comportamentos estratégicos orientados à inovação.
Kim e Mauborgne (2004) denominam o movimento estratégico inovador

como estratégia do oceano azul. Em contraposição à estratégia do oceano vermelho
(ver seção 2.1), o foco é a inovação de valor, que cria novos mercados e torna a
concorrência irrelevante. Em vez de copiar os concorrentes e retalhar a demanda
existente, a competição concentra-se em romper as fronteiras da competição em
curso e aumentar a demanda, conforme sumariza o Quadro 2.3.
5443.indb 45 4/5/2009 08:31:27

Quadro 2.3 Contraste entre a estratégia do oceano vermelho e do oceano azul.
Estratégia do Estratégia do
oceano vermelho oceano azul
Competir em espaço existente de mercado Criar espaço de mercado não disputado
Superar a concorrência Tornar a concorrência irrelevante
Explorar demanda existente Criar e conquistar nova demanda
Escolher entre valor e custo Romper o dilema valor x custo
Alinhar todo o sistema de atividades da Alinhar todo o sistema de atividades da

empresa à opção estratégica de diferenciação empresa em busca de diferenciação e baixo
ou baixo custo custo
Fonte: Kim e Mauborgne (2004, p. 7).
É muito difícil imitar as empresas que adotam a estratégia do oceano azul;

portanto, elas colhem os benefícios por vários anos, atendendo à demanda e
gerando economias de escala rapidamente, além de fortalecer a marca como
inovadora.
Conforme salienta o Quadro 2.3, a inovação de valor rompe com um dos
dogmas da estratégia tradicional que é a necessidade de escolha (trade-off)
entre valor e custo (ver seção 2.1). As empresas que buscam criar oceanos azuis
perseguem valor e custo, situando-se no que a estratégia tradicional chama de
área de risco (ver Figura 2.3). Busca-se uma estratégia híbrida de diferenciação
e a liderança de custos, mas redesenhando a curva de valor para os clientes,
conforme ilustra a Figura 2.11 (KIM; MAUBORGNE, 2004).
Para competir pelo futuro, é preciso criar e dominar as oportunidades
emergentes e brigar pela posse dos novos espaços competitivos que surgem. Isso
exige liderança intelectual para fazer previsões e mergulhar profundamente nos
mecanismos que impulsionam os mercados não só nas fronteiras dos setores
existentes, mas também na estrutura dos setores futuros.
Por vezes, para trilhar esse caminho de mudanças, é necessário desaprender
e abandonar crenças do passado para poder descobrir o futuro. Isso demanda
propensão ao risco, para penetrar na nuvem de incerteza dos mercados futuros
(PRAHALAD; HAMEL, 1994).
5443.indb 46 4/5/2009 08:31:27

Custo
Oceano
azul
Valor para o
comprador
Fonte: Kim e Mauborgne (2004, p. 8).
Figura 2.11 Oceano azul e a estratégia híbrida valor e custo.
Desse processo deve emergir o conjunto de competências essenciais (core

competences) necessário para compor uma arquitetura estratégica que seja
capaz de explorar as oportunidades futuras. Para construí-las, é preciso fundir
uma ampla rede de habilidades de produção e tecnológicas em uma pers-
pectiva de longo prazo. Diferente dos produtos finais que se obsoletizam, as
competências essenciais são aprimoradas na medida em que são aplicadas ou
compartilhadas e são difíceis de ser imitadas, conforme veremos na próxima
seção (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
O conceito de competências está mais alinhado com a era do conheci-
mento. Enquanto a cadeia de valor proposta por Porter (1985) está focada
nos produtos (ver seção 2.1), as competências essenciais focam em recursos
intangíveis, como conhecimento, que quando coordenados tornam-se com-
petências. Nesse tipo de empresa inovadora, não existe uma cadeia de valor
sequencial, devido à natureza iterativa dos processos, o que torna difícil
abstrair o valor agregado de um único estágio. O Quadro 2.4 sintetiza a
diferença entre as abordagens.
5443.indb 47 4/5/2009 08:31:27

Quadro 2.4 Análise da cadeia de valor aplicada a empresas inovadoras.
Características da análise da cadeia de valor Características das empresas inovadoras
Maior orientação para a produção de bens que Serviços intangíveis baseados em

de serviços. conhecimento e serviços.
Primazia implícita das atividades primárias sob Atividades de suporte têm mais importância,
as atividades de suporte. agregando valor diretamente via criatividade
humana.
Unidirecional, segue o fluxo físico dos Feedback contínuo de informações,

materiais. desenvolvimento de ferramentas e uso de
experiência.
Reflete prioridades de investimento de capital Recursos humanos são mais importantes que
em plantas e equipamentos. capital.
Fonte: Duhan et al. (2001).
Nessa seção, começamos discutindo inovação versus imitação, como con-

ceitos opostos, mas é fácil notar que todas as discussões nos elevam para a
composição inovação e imitação. Uma organização não pode se restringir a
copiar, assim como outra não pode apenas inovar, sem olhar o que há de bom
em seu entorno, correndo o risco de reinventar a roda. É preciso combinar
essas duas habilidades, buscando enxergar o futuro, mas aprender com o
passado e presente.
2.5 Construindo competências para competir pela inovação
Um conceito que se tornou chave na era do conhecimento é o de compe-

tência. Assim como o vimos nas definições de inovação no Capítulo 1, existem
diferentes abordagens e definições empregadas para competências.
Para Carlsson e Eliasson (1994), a competência econômica (ou tecnoeco-
nômica) pode ser definida como a capacidade de identificar e explorar opor-
tunidades de negócio, que podem ser de quatro tipos: seletiva (ou estratégica);
organizacional (integrativa ou coordenativa); técnica ou funcional; e aprendizado
(ou adaptativa).
A capacidade seletiva refere-se à eficácia, e, portanto, está intimamente
ligada à estratégia. Trata-se da habilidade de fazer escolhas inovadoras de
5443.indb 48 4/5/2009 08:31:27

mercados, produtos e tecnologias, a partir de uma varredura e monitoramen-

to de tecnologias relevantes e de informações econômicas, para identificar
oportunidades técnicas e de mercado. Além disso, é necessário adquirir os
recursos-chave. Lembrando-se do exemplo do iPhone, um dos exercícios do
Capítulo 1, é possível abstrair o significado dessa capacidade seletiva. Ao ouvir
Steve Jobs comentar como selecionou várias tecnologias disponíveis, como a
tela sensível ao toque (touch screen) e as integrou em um produto inovador,
do qual o mercado estava sedento.
No entanto, a velocidade das descobertas tecnológicas cria um grande
desafio para as empresas que querem se manter no estado da arte. Segundo
Iansiti e West (1997), para competir por inovação é preciso diversificar a base
de parceiros para inovação (universidades, consórcios, fornecedores e consu-
midores), para aumentar o espectro de varredura. Também internamente é
necessário ter times integradores, que fazem um acompanhamento sistemático
e amplo, dando-lhes liberdade considerável na definição de novos conceitos,
das novas gerações e escolhas de tecnologias. Nos casos de sucesso investigados
pelos autores, os times possuem recursos enormes para testar larga gama de
possibilidades tecnológicas. O resultado é uma integração tecnológica exce-
lente na busca de novas tecnologias de forma rápida e eficiente, que provem
soluções de sucesso, conforme ilustra a Figura 2.12.
1. Organizações de pesquisas
internas e externas geram
uma variedade de opções
tecnológicas
2. O time de integração
investiga, seleciona e refina
as opções, fazendo uso de 3. O time trabalha com o
grande aparato pessoal de desenvolvimento
experimental e fornecedores para
completar a geração de um
produto ou processo
D
D
D
D
Fonte: Adaptada de Iansiti e West (1997).
Figura 2.12 Modelo de pesquisa e desenvolvimento (P&D).
5443.indb 49 4/5/2009 08:31:27

A capacidade organizacional consiste na habilidade de gerar e melhorar

tecnologias, combinando novos conhecimentos às habilidades existentes. A
terceira capacidade, técnica ou funcional, envolve a execução eficiente de várias
funções dentro do sistema, para executar tecnologias e utilizá-las eficazmente
no mercado. O último tipo de capacidade, aprendizado, consiste na habilidade
de obter sucesso a partir da falha, identificar e corrigir erros, ler e interpretar
sinais do mercado, adaptando-se às mudanças, especialmente mudança tec-
nológica (CARLSSON; ELIASSON, 1994).
No âmbito de sistemas de inovação, que será aprofundado no Capítulo 5,
Carlsson et al. (2002) propõem uma estratificação em três níveis de análise
distintos, quais sejam: campo do conhecimento; produto ou um artefato; ou
conjunto de produtos ou artefatos. Assim, os limites do sistema, os atores envol-
vidos, as redes e as instituições podem variar dependendo do nível da análise
escolhido, conforme ilustra a Figura 2.13.
Produto
P1 P2 P3 P4
Tecnologia 1, T1
T6
T5
T2
T4
T7
T3
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9
Clientes
Fonte: Adaptada de Carlsson et al. (2002).
Figura 2.13 Três níveis de análises.
5443.indb 50 4/5/2009 08:31:27

Para delinear o sistema, pode-se usar, em um primeiro nível de análise, uma

tecnologia específica ou um grupo de tecnologias relacionadas como ponto de
partida, pertencentes a um campo específico do conhecimento, e analisá-la em
determinada aplicação ou em todos os seus usos. Neste foco de análise, mes-
mo que uma tecnologia esteja difundida por vários produtos, estes não serão
o alvo principal da análise; prioriza-se a análise da relação entre tecnologias
e da difusão das tecnologias em aplicações diferentes, bem como das entida-
des que têm competência dentro do campo tecnológico estudado. Os clientes
neste caso serão todos aqueles para os quais esta tecnologia é importante. Na
Figura 2.13, o ponto de partida seria, por exemplo, da tecnologia T1, que é
usada no produto P1, bem como em P2 e em P3, e os clientes considerados
seriam C1-C7.
O segundo nível da análise ocorre quando o sistema definido tem como
foco um produto. Tomando-se este nível da análise, todos os atores estão dentro
de dado setor industrial. As tecnologias não são o foco principal, estuda-se o
produto e suas ligações com seus clientes. Na Figura 2.13, um exemplo deste
nível de análise seria pegar como ponto de partida o produto P1, que consiste
em um número de tecnologias T1, T3 e T4, com os clientes C1 e C2.
Finalmente, se o foco de análise for um mercado específico, usa-se o
terceiro nível da análise, denominado bloco de competência. Este é o caso de
um multiproduto cujo foco é um conjunto de produtos (complementares ou
substitutos), que apresenta um mercado comum, opera sob o mesmo arranjo
institucional e compartilha um mesmo ambiente. Analisam-se neste nível as
relações entre produtos e entre todos os grupos dos clientes, com atores de
diversas indústrias. Contudo, Carlsson et al. (2002) advertem que não é possível
fazer uma análise detalhada ao nível tecnológico, pois o bloco de competência
inclui vasta gama de tecnologias (por exemplo, os produtos P1-P4 poderiam
estar no mesmo mercado, portanto seria necessário incluir todos os produtos
bem como todas as tecnologias na análise).
Um dos conceitos de competência mais difundidos no âmbito de estratégia
foi o de competências essenciais (core competences), proposto por Prahalad e
Hamel (1990), que utilizam a metáfora da árvore para explicar o conceito. As
raízes da árvore são as competências essenciais (core competencies), que têm
por função distribuir nutrientes e proporcionar estabilidade para a árvore. O
tronco e os galhos maiores são os produtos essenciais (core product). Já os
galhos menores são as unidades de negócios, no quais estão as folhas, flores e
frutos, que são os produtos finais, conforme ilustra a Figura 2.14.
5443.indb 51 4/5/2009 08:31:28

produtos finais
(end product)
unidades
de negócio
produtos essenciais
(core product)
competências essenciais
(core competencies)
Fonte: Adaptada de Prahalad e Hamel (1990).
Figura 2.14 Árvore – corporação diversificada.
Cada elemento da árvore determina um plano diferente de competição,

com horizontes de planejamento distintos. Enquanto nos produtos finais a com-
petição é pelo presente, nas competências essenciais se compete pelo futuro.
As batalhas competitivas são travadas em cada um destes planos, sendo que
a liderança em produtos finais não implica liderança nos demais planos. Já a
posição dominante, em relação às competências e aos produtos essenciais, per-
mite que uma companhia se molde à evolução de aplicações e mercados finais,
conseguindo economias de escala e escopo, uma vez que a parcela de mercado
dos produtos essenciais pode vir de múltiplas indústrias, ou, ainda, permite
que se criem novos mercados (CARVALHO; LAURINDO, 2003 e 2007).
O sucesso competitivo pelo futuro está ligado às habilidades de identificar,
cultivar e explorar as competências essenciais, o que é uma tarefa árdua que
demanda intento estratégico e disciplina. Por isso, é difícil administrar mais
do que cinco ou seis competências essenciais e obter liderança em termos
globais.
5443.indb 52 4/5/2009 08:31:28

Para construí-las, é preciso fundir um conjunto de habilidades de produção

e tecnológicas em competências que capacitem a organização a se adaptar
rapidamente a novas oportunidades (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
É preciso ainda obter o comprometimento das diferentes unidades de ne-
gócio, pois as competências essenciais não podem estar encapsuladas nestas
fronteiras; é preciso envolver vários níveis hierárquicos e diferentes funções,
além de se manter conectado a redes e comunidades externas.
1. Quais são os princípios que norteiam a competição baseada na inova-

ção-fechada?
2. Quais são os princípios que norteiam a competição baseada na inova-
ção-aberta?
3. Quais são as principais distinções entre estas duas abordagens estraté-
gicas?
4. A telenovela brasileira é um produto de sucesso mundial. Uma das ca-
racterísticas marcantes é que se trata de uma obra aberta. O destino da
trama, a participação dos personagens e as temáticas abordadas sofrem
forte influência da sociedade. Os mecanismos de interação com os te-
lespectadores não se restringem aos números do Ibope, mas também
a grupos estruturados de discussão. Discuta o caso das telenovelas a
partir da Figura 2.5.
5. Como as empresas podem obter vantagem competitiva através da ino-
vação?
6. Quais são os riscos inerentes da estratégia de inovação? Como mitigá-
los?
7. Descreva as principais tipologias de empresas inovadoras × imitadoras.
Cite exemplos.
8. Quais são as diferenças entre a estratégia do oceano vermelho e a do
oceano azul?
5443.indb 53 4/5/2009 08:31:28

5443.indb 54 4/5/2009 08:31:28
3 Inovação & cooperação
Em um mundo cada vez mais impregnado de novas tecnologias, o domínio

do conhecimento necessário para a inovação já não está restrito a empresas
ou indivíduos. A complexidade tecnológica da era do conhecimento exige a
articulação e cooperação.
Para inovar é preciso estar conectado a redes, sejam elas formais ou infor-
mais, presenciais ou virtuais. Portanto, neste capítulo abordamos as questões
relacionadas à cooperação.
questões:
a) O que é co-opetição?
b) Quais são as forças que regem a cooperação?
c) O que é governança e quais são as principais estruturas de governaça?
d) Qual o relacionamento entre cooperação e confiança?
e) Quais as principais tipologias de redes de cooperação?
3.1 Introdução
Como vimos no Capítulo 1, vivemos um momento de transição entre ino-

vação-fechada e aberta, mas isso não se restringe só à posse da propriedade
intelectual, mas também à forma de geração da inovação, que por sua com-
plexidade demanda conectividade.
5443.indb 55 4/5/2009 08:31:28

Na era do conhecimento, para inovar é preciso estar conectado a redes,

sejam elas formais ou informais, presenciais ou virtuais. A atividade inovado-
ra é por natureza um processo social e coletivo, no qual o aprendizado se dá
através das interações. Quanto mais complexo for o aprendizado, maior será
a necessidade de interação!
Portanto, para enfrentar a complexidade tecnológica e a turbulência do
ambiente competitivo em rápida transformação, exige-se das empresas as
habilidades aprendizado e de interação, que demandam articulação e coope-
ração (Utterback; Suarez, 1990; Nooteboom, 1994; Schmitz, 1992;
Bollinger et al., 1983).
Prahalad e Ramaswamy (2003) destacam ainda que o locus da inovação
deve estar em um ambiente de experimentação em rede, não apenas restritas
em cadeia produtiva, mas em redes de competência (ver Capítulo 2).
Conforme sugeriu Richardson (1972) em seu trabalho pioneiro, as em-
presas não são ilhas em um mar de relações de mercado. As fronteiras não
terminam na empresa individual, mas são expandidas através da cooperação
entre empresas.
3.2 Cooperação & competição: co-opetição
Para atuar em redes, as empresas precisam harmonizar o processo de

inovação ao seu ímpeto vital de competição.
O delicado equilíbrio entre competição e cooperação foi abordado pionei-
ramente nos trabalhos de Brandenburger e Nalebuff (1995), que discutiram a
importância de se modelar na teoria dos jogos em estratégia, mecanismos de
co-opetição (co-opetition). Os autores argumentavam que, às vezes, para se
atingir o sucesso é necessário deixar outros, inclusive competidores, também
obterem vantagens.
Levy et al. (2003) fazem uma análise das forças de co-opetição, estabelecen-
do três tipos de cooperação: sinergia, nivelamento e impacto reverso-negativo
(negative reverse-impact – NRI). Os autores argumentam que as empresas só
poderiam estar interessadas em compartilhar conhecimento quando há forte
sinergia e fraco nivelamento, uma vez que outros cenários apresentariam ati-
tude negativa ou ambígua, conforme ilustra o Quadro 3.1.
5443.indb 56 4/5/2009 08:31:28

Inovação & cooperação 57
Quadro 3.1 Forças de co-opetição.
Potencial de Nivelamento da Parte Receptora
Fraco Forte
Atitude ambígua quanto ao Atitude negativa quanto ao

compartilhamento de conhecimento. compartilhamento de conhecimento.
Fraca
Sinergia de Cooperação
Efeito do NRI: atitude negativa Efeito do NRI: atitude negativa

quanto ao compartilhamento de reforçada quanto ao compartilhamento
conhecimento. de conhecimento.
Atitude positiva quanto ao Atitude ambígua quanto ao

compartilhamento de conhecimento. compartilhamento de conhecimento.
Forte
Efeito do NRI: atitude ambígua Efeito do NRI: atitude negativa

quanto ao compartilhamento de quanto ao compartilhamento de
conhecimento. conhecimento.
Fonte: Adaptado de Levy et al. (2003).
O primeiro tipo de cooperação, denominado sinergia, representa a adição

de valor que a troca de conhecimento (know-how) pode proporcionar para as
partes envolvidas.
Para responder às mudanças ambientais e mitigar riscos, as empresas ino-
vadoras estabelecem uma dinâmica de aprendizado, que é ditada pela intensi-
dade das interações entre os agentes, por isso a denominação aprendizado pela
interação (learning by interaction) (Lundvall 1992; BELUSSI; ARCANGELI,
1998). Deriva dessa forma de aprendizado a composição dos agentes em redes,
nas quais as relações interpessoais e de confiança são fundamentais na geração
de sinergia e da inovação de forma compartilhada.
Conforme sugere Gulati et al. (2000), a cooperação permite que as empre-
sas tenham acesso à informação, recursos, mercados e tecnologias, de forma a
combinar competências e aumentar seus conhecimentos. Dessa forma, podem
obter vantagens competitivas pela obtenção de economias de escala e de es-
copo, bem com o compartilhamento dos riscos.
O segundo tipo de cooperação, nivelamento, é a capacidade daquele que
recebe a informação em aumentar seu valor, explorando o conhecimento com-
partilhado além da relação de cooperação.
5443.indb 57 4/5/2009 08:31:28

Por último, o terceiro tipo, impacto reverso-negativo (NRI), determina quan-

to o uso do conhecimento pela parte receptora reduz o valor da parte emissora,
que constitui um fator inibidor da co-opetição. Esse fenômeno, também alertado
por outros autores, enfatiza o comportamento oportunista de um dos agentes,
em prol de seus próprios interesses, em detrimento dos demais, em geral, em
uma situação em que há assimetrias entre os agentes, o que ocasiona a redução
dos benefícios dos outros participantes (WILLIAMSON, 1985; EISENHARDT,
1989; BYRNS; STONE, 1996).
Levy et al. (2003) sustentam que existem quatro cenários de competição
possíveis, variando de acordo com a dominância do consumidor – fraca ou
forte, e o foco estratégico da empresa – custo ou diferenciação (PORTER,
1979). Em cada um destes cenários haveria uma disposição diferente para o
compartilhamento de conhecimento, variando conforme as forças de co-ope-
tição. Estes autores concluem que o ambiente de co-opetição é significativo,
porém o contexto é significante, e, de maneira geral, as empresas não exploram
o potencial das informações que muitas vezes forçosamente dividem.
3.3 Cooperação & governança
Quando se discute cooperação, é necessário compreender os diferentes

tipos de governança, que implicam diferenças nos padrões de coordenação
dos agentes e influenciam fortemente a possibilidade de evolução (up gra-
ding) dos agentes.
O termo governança permeia a literatura de cadeias produtivas e de redes
de cooperação, para designar o processo de coordenação dos agentes econô-
micos, nas esferas pública e privada e nos níveis local e global (WILLIAMSON,
1985; HOLLINGSWORTH; LINDBERG, 1986; JESSOP, 1998; HUMPHREY;
SCHMITZ, 2000).
O conceito de governança pode ser analisado em um contínuo entre hierar-
quia e mercado, que remetem a questões de poder entre os agentes. No primeiro,
a interação entre os agentes se dá via controle e no segundo via competição. No
extremo hierarquia, a opção é por verticalização, ou seja, produzir o bem ou ser-
viço na própria empresa, com impacto nos custos de produção. No outro extremo,
mercado, opta-se pela desverticalização, ou seja, adquirir o bem ou serviço através
de negociações com agentes independentes, o que implica custos de transação
(WILLIAMSON, 1981 e 1985).
5443.indb 58 4/5/2009 08:31:28

Esse conceito está associado à teoria de custos de produção e de transação

(ver Capítulo 4), à medida que se reconhece a importância das decisões do grau
de verticalização × desverticalização e seu impacto nas formas de gerenciamento
das interações entre agentes (WILLIAMSON, 1981 e 1985).
Richardson (1972, p. 895) já alertava para a enganosa dicotomia entre
empresa e mercado, entre coordenação dirigida e espontânea, por ignorar a
realidade institucional de cooperação interfirmas. O autor descreve um contí-
nuo de relações interfirmas entre os dois extremos de transações puras (spot)
à cooperação plena, em clusters e alianças complexas.
Destaca-se que nas últimas décadas, o trade-off entre verticalização ×
desverticalização, pendeu para a segunda opção. Empreendeu-se um processo
de descentralização das atividades produtivas, marcado pela subcontratação
(outsoucing), muitas vezes em bases globais, e pelo enxugamento das grandes
estruturas corporativas de outrora, criando as chamadas “empresas-rede”.
Neste processo, as empresas priorizaram algumas atividades que julgam que
agregam valor, comandando uma cadeia global de fornecedores e distribuido-
res, que executam atividades antes executadas pelas empresas verticalizadas
(CARVALHO; LAURINDO, 2003; CHESNAIS, 1996).
No entanto, Belussi e Arcangeli (1998) alertam que a descentralização
que foi moda na década de 1990, marcada pelo downsize e outsourcing, que
conduziram muitas empresas a anorexia, não é a que eles vislumbram para a
era das empresas intensivas em conhecimento. Os autores argumentam que
a futura transformação das empresas não vai continuar indefinidamente no
sentido de implementar organizações mais e mais enxutas, mas, pelo contrário,
conduzirá recursos “redundantes”, com custo partilhar e com um crescimento
de investimentos comuns em novas tecnologias em ritmo exponencial, pelo
uso eficiente de um número crescente de redes e de ligações.
Humphrey e Schmitz (2000) compilaram a literatura sobre governança e
identificaram três tipos de governança: mercado, redes e integração vertical
ou hierarquia. O Quadro 3.2 apresenta a comparação das terminologias de
tipos de governança segundo Jessop (1998), Williamson (1979) e Humphrey
e Schmitz (2001).
5443.indb 59 4/5/2009 08:31:28

Quadro 3.2 Tipos de governança.
Jessop Williamson Humphrey & Schmitz
Anarquia Mercado Relações de mercado
Auto-organização Redes Redes

Quase-hierarquia
Hierarquia Integração vertical Hierarquia
Fonte: Adaptado de Humphrey e Schmitz (2001).
Como se pode observar no Quadro 3.2, além dos extremos hierarquia e

mercado, existem estruturas intermediárias de governança. Nas estruturas de
governança, as hierarquias governadas por controle dão lugar a estruturas
mais horizontais com maior cooperação e reciprocidade, que podem ser de-
nominadas redes (POWELL, 1990). Destaque-se, no entanto, que as estruturas
intermediárias não significam necessariamente a ausência de assimetrias e
controle, podendo configurar-se como quase-hierarquias, conforme sugerido
por Humphrey e Schmitz (2001).
A outra componente importante na análise é a chamada governança local,
que exerce um papel importante na coordenação de atividades de cooperação
(joint action) entre empresas concentradas geograficamente (esse tema será
aprofundado no Capítulo 4).
Humphrey e Schmitz (2000) exemplificam no Quadro 3.3 algumas ações
fruto da cooperação em âmbito local, com foco na produção ou comercializa-
ção, que podem emergir de tipos de governança distintos.
Quadro 3.3 Tipos de governança local.
Desenvolvimento
Forma de governança
Produção Comercialização
Iniciativas coletivas Centro tecnológico local Consórcio de exportação
Atividades de P&D da empresa- Abertura de novos mercados

Hierarquia
líder local pela empresa-líder local
Fonte: Adaptado de Humphrey e Schmitz (2000).
5443.indb 60 4/5/2009 08:31:29

Os exemplos apresentados na Quadro 3.3 podem ser o resultado da ação

de agências de desenvolvimento local e associações de classe que catalisam as
ações conjuntas (joint actions) das empresas locais, promovendo o desenvol-
vimento e o dinamismo do conjunto destas empresas. Além desses agentes,
Cassiolato (2002) destaca o papel da empresa-líder, que pode alavancar o di-
namismo dos demais agentes, pois as demais empresas também se beneficiam
do desenvolvimento da líder, mesmo que de forma assimétrica.
Existem também formas de governança local pública que podem ser coor-
denadas pelos governos locais, através da criação e manutenção de instituições
de apoio às empresas locais, como centros de treinamento de mão-de-obra,
centros de prestação de serviços tecnológicos e agências governamentais de
desenvolvimento, entre outros.
Alguns autores salientam que o tipo de governança, e forma de coordenação
dos agentes, pode impactar no tipo de inovação.
Steinle e Schiele (2002) fizeram uma análise do impacto do tipo de coor-
denação no tipo de inovação predominante. Os autores utilizam como tipologia
de inovação a proposta por Freeman e Soete (1997), que aborda as três fases
da evolução do processo de inovação: inventor-empreendedor; intensiva em
pesquisa e desenvolvimento na empresa; e inovação-rede. O Quadro 3.4 sin-
tetiza a análise proposta por Steinle e Schiele (2002).
Quadro 3.4 Tipo de coordenação e tipo de inovação.
Tipo de Coordenação
Tipo de inovação predominante Baseada no mercado Tipo-clube Hierárquica
Inovação-inventor + 0 –
Inovação-laboratório – 0 +
Inovação-rede – + 0
Fonte: Adaptado de Steinle e Schiele (2002).
Observa-se no Quadro 3.4 que o terceiro tipo de inovação em rede só se

estabelece em um ambiente de coordenação intermediária ao que o autor de-
nomina “tipo-clube”, que traz semelhança às denominações auto-organizações,
rede e quase-hierarquia apresentadas no Quadro 3.2. Isso ocorre porque esse
5443.indb 61 4/5/2009 08:31:29

tipo de inovação envolve a combinação de diferentes competências e tende a

maturar em ambiente multiorganizacional, que soma as competências dos agen-
tes envolvidos pela cooperação e constitui um sistema de criação de valor.
Por outro lado, a inovação do tipo inventor costuma emergir em ambientes
de mercado, enquanto a inovação tipo laboratório em ambiente de hierarquia.
Carlsson et al. (2002) salientam que os sistemas tecnológicos envolvem
a interação do tipo mercado e não-mercado em três tipos de redes: relacio-
namentos do fornecedor/comprador (input/output), redes de solução de
problemas e redes informais. Caso ocorra sobreposição entre estas redes, os
autores sustentam que é a rede de solução de problemas que define realmente
a natureza e os limites do sistema. Os nós do comprador/fornecedor tornam-se
mais importantes, quanto mais técnica for a informação transmitida, e menos
importante, se as informações forem commodities. Os autores destacam que
essas redes não estão necessariamente circunscritas em um setor industrial, mas
em tecnologias genéricas, com aplicações gerais sobre muitas indústrias.
3.4 Cooperação & confiança
Diversos autores destacam a importância da confiança no âmbito dos in-

divíduos e das organizações, pois a confiança facilita a organização de rede e
torna possível a cooperação.
Quando se fala em cooperação entre empresas para a formação de redes,
não se pode perder de vista a perspectiva interpessoal, na qual as relações de
confiança são estabelecidas.
Entre indivíduos, a confiança se manifesta através das expectativas positivas
quanto à competência e confiabilidade de um outro indivíduo (HOSMER, 1995;
LEWICKI et al., 1998; MCALLISTER, 1995). A confiabilidade de uma pessoa,
por sua vez, pode ser aferida por seu comportamento de acordo com normas
de conduta interiorizadas (LO; LEE, 2008). Macaulay (1963) argumenta ainda
que quanto mais estreitos forem os laços interpessoais no ambiente organiza-
cional, maiores as pressões para a conformidade com as expectativas.
A confiança é desenvolvida com base nas avaliações das situações de
transação ao longo do tempo, e constitui uma forma de barreira ao com-
portamento oportunista. Essa barreira atua da seguinte forma: a utilidade
esperada de determinado parceiro motiva o bom comportamento, dado que
cada parceiro tem consciência de que o outro tem muito a perder se adotar
5443.indb 62 4/5/2009 08:31:29

o comportamento oportunista, como, por exemplo, a perda de reputação e a

perda de negócios com o mesmo parceiro e com outros nós de interação da
rede (RAUB; WEESIE, 1990; SHAPIRO et al., 1992; MILES; SNOW, 1992;
BLOMQVIST et al., 2005).
Através das interações em curso, as empresas não só aprendem sobre si, mas
também desenvolvem confiança em torno de normas de equidade, ou confiança
baseada no conhecimento, com fortes bases cognitivas e emocionais, que são
mais visíveis no âmbito do indivíduo, mas transcendem para a organização
(SHAPIRO et al., 1992). Com o enraizamento das relações entre empresas nas
redes ocorre o reforço da confiança (BARNEY; HANSEN, 1994).
Doney e Cannon (1997), que estudaram a confiança no contexto das
relações cliente-fornecedor, argumentam que a percepção do nível de risco
diminui e as expectativas positivas aumentam, quando existe confiança esta-
belecida. No entanto, Gulati (1995) e Gulati et al. (2000) alertam que a par-
ticipação em redes enseja oportunidades, mas também ameaças. Um aspecto
negativo, em parcerias de longo prazo, é que a confiança mútua pode limitar
a percepção sobre comportamentos oportunistas. Além disso, a empresa pode
ficar estagnada em relacionamentos improdutivos ou ainda impedir a parceria
com outras empresas.
A interação entre os participantes de uma rede pode ser estabelecida em
bases formais ou informais. Gulati (1995), que estudou a escolha do tipo de
coordenação em alianças estratégicas, constatou que as empresas não se res-
tringem à abordagem contratual, baseada nas atividades e resultados previstos,
mas também consideram a existência de alianças prévias. Quando há confiança,
construída através de alianças prévias, a familiaridade entre as organizações
permite utilizar progressivamente menos hierarquia na forma de coordenação.
De fato, Gulati (1995) sugere que a análise dos custos de transação
envolvidos na estruturação da aliança é um aspecto importante na decisão
do mecanismo contratual mais adequado. O autor argumenta que se devem
considerar os seguintes aspectos para dimensionar os custos de transação:
negociação, elaboração de contratos, estabelecimento de direitos e obrigações
entre as partes. Destaca-se ainda que vários desses aspectos sofrem impacto
do grau de confiança entre as partes.
A utilização de mecanismos contratuais para reger as redes visa dar pre-
visibilidade no comportamento dos agentes, em busca de garantias para a
transferência de conhecimentos e recursos entre os participantes de rede ou
alianças (UZZI; GILLESPIE, 2002).
5443.indb 63 4/5/2009 08:31:29

3.5 Redes de cooperação
As organizações do tipo-rede se baseiam fundamentalmente na atividade

organizada com a participação de muitos agentes, formando uma teia complexa
de cooperação e de associação entre agentes. A formação em rede é motivada
pela necessidade de coordenar de perto atividades complementares, que de-
mandam coordenação mais próxima, nas quais não se podem atribuir a ativi-
dade diretamente ao mercado (por causa da complementaridade com ativos da
firma), mas a empresa não tem as capacidades necessárias para desenvolvê-las
(BELUSSI; ARCANGELI, 1998). A gama de atividades compartilhadas podem
ir da Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) à comercialização.
Como vimos na seção introdutória, as empresas não são ilhas, mas um
nexo de relações produtivas (RICHARDSON, 1972).
No entanto, na era da empresa-rede, várias questões são cruciais para o
estabelecimento desse “nexo de relações”. É necessário ter clareza dos aspectos
estratégicos, tais como a definição do pacote de valor e estabelecimento das
competências essenciais, que impactam na decisão das atividades que permane-
cem na empresa e aquelas que serão compartilhadas. Uma vez atuando em rede,
é necessário estabelecer o grau de coordenação das relações, sua intensidade,
amplitude e naturezas, que envolvem desde questões de localização, aspectos
culturais e sociais das organizações. Vale ainda ressaltar que, em geral, duas
ou mais empresas reúnem-se em torno de propósitos comuns.
Como vimos, as redes podem ser estabelecidas entre diferentes tipos de
agentes, tais como os elos da cadeia produtiva (fornecedores e consumido-
res), competidores (concorrentes diretos e indiretos), parceiros de pesquisa
(universidades/institutos de pesquisas, comunidades de conhecimento), entre
vários tipos de agentes, que podem se articular através de laços formais ou
informais. Além disso, o estudo de redes envolve tanto aquelas entre organi-
zações como entre indivíduos, quer nas fronteiras organizacionais, quer nas
relações externas interfirmas.
Neste contexto, a variedade de abordagens sobre redes é grande, percor-
rendo uma amplitude de conceito que transita da sociologia à teoria das orga-
nizações (POWELL; SMITH-DOER, 1994). No entanto, alguns aspectos podem
ser destacados nas várias abordagens, tais como a perspectiva de análise que
deve ter como base a rede e não o agente, pois o foco está nas relações/liga-
ções entre agentes individuais, cujas ações são vistas como interdependentes
mais do que independentes (NOHRIA, 1992). Os modelos de redes buscam
5443.indb 64 4/5/2009 08:31:29

caracterizar a sua configuração em termos de padrões/tipos de relações entre

os agentes (KRACKHARDT; HANSON, 1993).
Dessa forma, as estruturas em redes podem ser definidas pelo relacio-
namento recíproco entre agentes independentes, mas economicamente in-
terdependentes, que visam à cooperação para atingir objetivos comuns ou
complementares, e que envolvem laços comuns e relações sociais de confiança
em uma perspectiva de longo prazo (POWELL, 1990; WILLIAMS, 2002; BOR-
GATTI; CROOS, 2003).
A análise de redes pode ser feita com base em uma perspectiva qualitativa
ou quantitativa. As abordagens com foco mais quantitativo e matemático de
redes podem ser feitas com base em sociomatrizes ou topológicas (WASSER-
MAN; FAUST, 1996).
As representações mais comuns de redes são aquelas em que os nós re-
presentam os agentes e os laços/linhas representam as relações diádicas entre
eles (KRACKHARDT; HANSON, 1993).
Um exemplo desse tipo de representação pode ser visto na Figura 3.1,
que ilustra as redes que se configuram no ambiente de experimentação para
a inovação (ver conceito no Capítulo 1). Nessa figura, os nós representam os
agentes (empresa nodal, comunidades de consumidores, fornecedores e par-
ceiros) e os laços representam as relações entre eles para inovação.
Companhia
nodal
Comunidade de
consumidores
Fornecedores
Consumidor
individual
Figura 3.1 Exemplo de rede.
5443.indb 65 4/5/2009 08:31:29

De maneira geral os laços entre agentes permitem a transferência de re-

cursos físicos ou baseados em informação (KRACKHARDT; HANSON, 1993).
Podem-se classificar as ligações/laços pela sua intensidade, conforme proposto
por Granovetter (1985): laços ausentes, laços fracos e laços fortes. Os laços
ausentes, como o caso do consumidor isolado da Figura 3.1, por sua própria
natureza, são indesejáveis para a configuração em rede. Por outro lado, os
laços fortes são fundamentais para o sucesso de uma rede, pois representam
confiança recíproca e levam muito tempo para se estabelecerem, no entanto,
conforme já discutido, ao longo do tempo há o risco de representarem um
engessamento da rede.
A literatura sobre redes é vasta e diversificada; nas próximas, seções,
vamos discutir os aspectos que levam a formação de redes de inovação e
caracterizar algumas tipologias de redes que se julga relevantes no contexto
de inovação.
No Caso 3.1, “Competir e cooperar: o caso da rede Pizzarias Unidas”,
procura-se discutir o difícil processo de construção e consolidação de uma rede
de cooperação a partir de um caso real no setor de serviços.
Caso 3.1 Competir e cooperar: o caso da rede Pizzarias Unidas
A rede de cooperação “Pizzarias Unidas” é composta por 22 empresas,

com 29 pontos-de-venda, situados na Grande São Paulo.
Entre os integrantes da rede encontram-se desde empresas que adotam
o modelo de entrega (delivery), com baixo capital investido, até empresas
que adotam o modelo denominado “salão”, com capacidade para 140 lu-
gares (ver Tabela 1).
Tabela 1 Perfil dos estabelecimentos.
Característica dos Estabelecimentos
Entrega (delivery) 13,,

Salão (mesas e cadeiras) 8,,
Número médio de funcionários 15,3,,
Faturamento médio mensal (R$) 66.250,00
5443.indb 66 4/5/2009 08:31:29

A rede foi formada em 1998, com apenas três integrantes, de modo

informal, e permaneceu nesta configuração por quatro anos. Em 2002, um
programa oferecido pelo SEBRAE-SP deu apoio à iniciativa da rede durante
dois anos, através de consultores.
As atividades mais compartilhadas pelas empresas da rede são: aquisi-
ção conjunta de insumos básicos no mercado nacional, a localização e de-
senvolvimento conjunto de fornecedores, a participação conjunta em feiras
e exposições, a alteração/atualização conjunta de produtos já existentes e
atividades conjuntas de redução de custos. Nota-se que o relacionamento
com fornecedores e a busca pela redução de custo dos insumos orientam
boa parte das atividades compartilhadas.
O fluxo de informação entre as empresas da rede é alto, dado que 90%
afirmam compartilhar informações estratégicas com os demais membros da
rede e 85% acreditam também que recebem informações estratégicas de
seus parceiros. Os mecanismos mais comuns de circulação das informações
utilizados na rede são as reuniões periódicas e conversa informal entre os
integrantes.
Os membros da rede apresentam um alto grau de confiança (95%) en-
tre os participantes da rede, embora 45% apontem alguma restrição a um
integrante específico da rede. Isso revela que há o temor quanto ao even-
tual comportamento oportunista entre os parceiros, em especial em temas
relacionados diretamente ao cliente. Além do temor pelo eventual compor-
tamento oportunista, alguns empresários relatam que alguns aspectos tam-
bém causam insegurança, como o envolvimento em questões legais (proces-
sos) em nome da rede.
A gestão da rede é feita pelos empresários de forma rotativa. No que
concerne ao processo de tomada de decisão, os empresários acreditam em
sua maioria que existe uma moderada liderança (55%).
Apesar das inseguranças apontadas, a maioria dos empresários (89%)
acredita que a atuação na rede aumentou a competitividade de todos os in-
tegrantes (68%) ou igualou a competitividade dos integrantes ao nível dos
mais competitivos (21%), contra 11% que acreditam que houve redução da
competitividade de alguns membros em detrimento de outros. Traduzindo
em indicadores financeiros, alguns participantes relataram um aumento en-
tre 8% e 25% no faturamento, outros não souberam precisar em números,
mas 75% julgam que seus negócios se expandiram em termos de market
share e vendas, o que revela a influência positiva da rede de cooperação na
competitividade dos participantes.
5443.indb 67 4/5/2009 08:31:29

O grau de satisfação em participar da rede relatado pelos empresários

foi de 90%. Há um pequeno percentual (10%) de insatisfeitos, correspon-
dente a dois integrantes, porém, mais referente a dados endógenos do inte-
grante, como falta de tempo em participar das reuniões.
Fonte: Talamo e Carvalho (2008).
Discussão:
• Identifique as forças de co-opetição neste caso.

• Identifique os mecanismos de governança presentes neste caso.
3.5.1 Quando optar pela configuração em rede?
As configurações em rede, embora sejam cruciais para a inovação, pois

imprimem velocidade e complementaridade, também aumentam o nível de
exposição aos riscos, conforme apresentado nos processos de co-opetição.
Além disso, no Capítulo 1 estudamos diversos tipos de inovação e vimos
que em alguns casos a complexidade envolvida no processo de inovação não
pode estar contida nas fronteiras organizacionais.
Para Cheesbrough e Teece (1996), a melhor solução seria uma combina-
ção entre o desenvolvimento intraorganizacional e interorganizacional, esta
última adotada de maneira seletiva. Os fatores a serem analisados são o tipo
de inovação e se as competências e capacidades necessárias para produzir tal
inovação estão disponíveis no mercado ou se é necessário desenvolvê-las. Da
combinação destes fatores resultam diferentes abordagens recomendadas,
conforme pode ser observado na Figura 3.2.
Note-se que apenas em uma situação (inovações autônomas com capacidades
já existentes no mercado) os autores recomendam a estratégia virtual, que sig-
nifica neste contexto adquirir, com base em relações de mercado, o que pode
assumir vários contextos de virtualidade conforme será discutido na seção
3.5.4. Em dois quadrantes, os autores sugerem que é necessário o estabeleci-
mento de alianças para a inovação; no primeiro caso, a inovação em curso é
autônoma e as capacidades precisam ser desenvolvidas, enquanto no segundo
caso, a inovação é sistêmica e já existem capacidades disponíveis no mercado.
5443.indb 68 4/5/2009 08:31:29

Em um dos quadrantes, os autores recomendam que a inovação seja feita nos

moldes da inovação-fechada, nas fronteiras da organização, pois consideram
a situação de maior risco de perda de competências e capacidades, que é a
combinação da necessidade de desenvolvimento de capacidades em um con-
texto de inovação sistêmica, que geram valor apenas quando acompanhadas
por outras inovações.
Tipo de Inovação
Autônoma Sistêmica
Existem
no Aliança com
Virtual
mercado cautela
Capacidades
Precisam
ser Aliança ou Bring in-house
desenvolvidas bring in-house
Fonte: Chesbrough e Teece (1996).
Figura 3.2 Adequando organização à inovação.
DeBresson e Amesse (1991) analisam por um prisma diferente, em que

consideram como relevantes as dimensões grau de apropriabilidade, incerteza
tecnológica e a característica empreendedora (propensão ou aversão ao risco),
O grau de apropriabilidade traduz o quanto uma inovação é passível de ser
protegida através de mecanismos de propriedade intelectual. Já a característica
empreendedora é analisada pela propensão ou aversão ao risco.
5443.indb 69 4/5/2009 08:31:30

Incerteza
tecnológica
REDES Propensão
ao risco
Direitos de
propriedade Apropriação
intelectual incerta
garantidos
Aversão
ao risco
Produto padronizado
e tecnologia estável
Fonte: DeBresson e Amesse (1991).
Figura 3.3 Dimensões de análise para a inovação em rede.
Pode-se observar na Figura 3.3 que em um extremo, no canto inferior

esquerdo, quando um produto é totalmente padronizado e a sua tecnologia
estável, e, simultaneamente, os direitos de propriedade estão bem definidos,
temos uma aproximação das relações de mercados. No outro extremo, no canto
superior direito, as organizações parecem bem adaptadas à incerteza tanto com
relação à apropriação como à tecnologia. É nesse extremo que podem florescer
as redes, no entanto, é preciso que a terceira dimensão, de empreendedorismo,
aponte para a propensão ao risco.
3.5.2 Tipologia de redes com ênfase na governança
Conforme vimos na seção 3.2, o resultado dos trade-offs entre cooperação e

competição entre os agentes resultará em diferentes configurações de rede.
Os benefícios serão apropriados de forma assimétrica pelos agentes, de
acordo com sua capacidade de comandar as relações produtivas e se apropriar
5443.indb 70 4/5/2009 08:31:30

dos ativos-chave, que agregam valor, podendo ou não haver uma empresa-líder
(CARVALHO et al., 2003).
Storper e Harrison (1991) propõem uma tipologia de rede com base no
grau de coordenação e tipo de governança entre os agentes. Em um conti-
nuum que vai da ausência de hierarquia à hierarquia plena emergem quatro
diferentes estruturas.
Em um extremo está a rede sem assimetrias (all ring – no core), cuja es-
trutura configura-se em uma relação entre iguais e sem qualquer espécie de
hierarquia (governança) entre os agentes.
Um dos tipos intermediários é a rede levemente assimétrica com empresa
coordenadora (core-ring with coordinating firm), cuja estrutura apresenta al-
gum grau de hierarquia, com leve assimetria entre os agentes participantes do
sistema, devido a certa influência sistemática de uma empresa coordenadora,
porém limitada e não determinante da sobrevivência das empresas participantes
do sistema. Os limites da empresa coordenadora residem na sua incapacida-
de de realizar as atividades que são realizadas pelos demais participantes do
sistema.
O segundo tipo intermediário é a rede assimétrica com empresa-líder (core-
ring with lead firm), cuja estrutura apresenta forte hierarquização, com assi-
metrias entre a empresa-líder e os demais agentes. Nesta estrutura, as ações
das outras empresas do sistema dependem das estratégias da líder, tendo sua
sobrevivência condicionada a ela.
No outro extremo, está a rede hierárquica (all core), em que a governança
é assumida por uma grande empresa verticalizada, quase não configurando
uma rede de empresas.
3.5.3 Tipologias de redes com ênfase no conhecimento e

no aprendizado
No ambiente de inovação-aberta, cada vez mais as redes e comunidades

de inovação são valorizadas. A variedade de recursos de tecnologia da infor-
mação, em geral, e a Internet, em particular, têm permitido que cada vez mais
o conhecimento seja partilhado por comunidades.
Portanto, administrar comunidades estratégicas de conhecimento assume
importância vital nas empresas que competem por inovação (KADAMA, 2002;
KODAMA, 1999a, 1999b, 1999c e 2002).
5443.indb 71 4/5/2009 08:31:30

Segundo Kadama (2002), já é possível identificar grupos versáteis, compos-

tos de elementos de dentro e fora de uma organização, que desenvolvem novos
produtos e novos serviços inovadores, denominados comunidades estratégicas.
Portanto, a comunidade estratégica não é apenas uma única comunidade, mas
um conjunto de três tipos de comunidades, conforme ilustrado na Figura 3.4
(KODAMA, 1999a).
Dentro da organização Consumidores
Comunidades do tipo 1: Comunidades do tipo 3:

Inseridas dentro da Existentes entre a
própria organização organização e seus
consumidores
Comunidades do tipo 2:
Existentes entre a
organização e outras
empresas
Fora da organização
Fonte: Adaptado de Kodama (1999a, p. 141).
Figura 3.4 Tipos de comunidades e seus relacionamentos.
As comunidades do tipo 1 estão restritas nas fronteiras da organização,

realizando tarefas rotineiras, compartilhando informação e conhecimento.
O segundo tipo de comunidades caracteriza-se pelo agrupamento com
parceiros externos à organização, compartilhando conhecimento e informação
e criando negócios, com base na estratégia estabelecida.
A comunidade do tipo 3 existe entre a organização e os seus consumidores,
que envolvem desde grandes clientes até os usuários gerais, através de canais
diretos e estratégias de marketing.
5443.indb 72 4/5/2009 08:31:30

As redes de experimentação identificadas por Prahalad e Ramaswamy

(2003), comentadas no Capítulo 2, podem ser caracterizadas nas tipologias 2
e 3, dependendo do tipo de parceiro.
A estratégia de gestão da comunidade é influenciada por dois fatores-chave:
compartilhamento e liderança (KODAMA, 1999a).
O processo de compartilhamento depende muito da dinâmica de criação
do conhecimento, fruto da interação entre o conhecimento tácito e o conhe-
cimento explícito, que não são entidades separadas, mas complementares. O
conhecimento tácito é difícil de ser compartilhado e depende de características
idiossincráticas, tais como história, valores e modelos mentais, enquanto o
conhecimento explícito é aquele que está codificado, pode ser compartilha-
do por documentos, projetos e mesmo materializado no próprio produto.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de interação desses dois
tipos de conhecimento, gerando aprendizado e compartilhamento, pode ser
entendido por quatro processos de conversão do conhecimento denominado
SECI, sigla de: socialização, externalização, combinação e internalização. O
processo de socialização converte o conhecimento tácito para conhecimento
tácito. Externalização é o processo de conversão do conhecimento tácito para
conhecimento explícito. O processo de combinação converte o conhecimento
explícito para conhecimento explícito. Finalmente, o processo de internaliza-
ção converte o conhecimento explícito para conhecimento tácito, conforme
ilustra a Figura 3.5.
Observando a Figura 3.5, a dinâmica dos processos de conversão do
conhecimento descrito pelo modelo SECI gera uma espiral de criação, que
se amplifica ao percorrer os quatros modos de conversão do conhecimento
e envolve o indivíduo, o grupo, a organização e o ambiente. Para cada volta
da espiral são percorridos 11 passos para a conversão do conhecimento nos
vários processos do modelo SECI, necessários para a criação e amplificação
do conhecimento.
5443.indb 73 4/5/2009 08:31:30

Compartilhando Articulando
e criando conhecimento
conhecimento tácito tácito por
por experiência espiral diálogo e
direta Tácito
Tácito reflexão
1 andando em
volta dentro 5 articulando
da companhia Socialização Externalização conhecimento
2 andando em tácito
volta fora da ambiente 6 traduzindo
companhia conhecimento
I
Explícito
ambiente
3 acumulando I tácito
conhecimentos I
Tácito
tácitos I I I
Grupo
Compartilhando
4 transferência I e criando
de I
conhecimento
conhecimento tácito
tácito
Internalização Combinação por experiência
direta
Tácito
Explícito
Aprendendo O
e adquirindo ambiente 7 reunindo e
G
novos G integrando
conhecimentos conhecimento
G G
tácitos na I Org explícito
prática 8 transferindo e
ambiente G difundindo
10 representando conhecimento
conhecimento explícito
explícito por 9 editando
ação e prática Explícito Explícito conhecimento
11 usando explícito
simulação e I = Indivíduo G = Grupo O = Organização
experimentos
Fonte: Adaptada de Nonaka e Toyama (2003, p. 5).
Figura 3.5 Modelo de conversão do conhecimento – SECI.
Kadama (2002) sugere que para gerar inovação e criar valor através de
comunidades do conhecimento é preciso percorrer várias vezes o ciclo composto
por compartilhamento, inspiração, criação e acumulação, que se repete suces-
sivas vezes sempre evoluindo para um estágio amplificado de conhecimento,
por isso conduzindo a representação em espiral. No entanto, para amplificar
o conhecimento, a comunidade precisa gerar competências que são galgadas
em três degraus: compartilhamento, criação e renovação (ver Figura 3.6).
5443.indb 74 4/5/2009 08:31:30

Realizações do negócio
Criação de valor para os consumidores
Criação e inovação organizadas da comunidade estratégica
Movimento em forma de espiral Modo de

renovação
Modo de
criação
I Compartilhamento II Inspiração
Ligação
interativa Modo de
IV Acúmulo III Criação compartilhamento
Criaç ão
Avanço das competências
Inovação no conhecimento da comunidade da comunidade
Formação da plataforma de ressonância do senso de valor dentro de uma estratégia comum
Liderança inovadora dos líderes da comunidade
Base para criação da comunidade
Fonte: Kadama (2002, p. 301).
Figura 3.6 Criação e inovação organizada da comunidade estratégica.
A competência da comunidade no degrau de compartilhamento pode

ser vislumbrada pela troca de conhecimento sobre as várias alternativas, e o
processo de espiralar se encontra em suas primeiras voltas, na fase inicial de
conceitualização do produto ou serviço. O degrau seguinte de criação repre-
senta a competência da comunidade em estabelecer altos padrões de qualidade
para o produto ou serviço e o processo de espiralar já girou algumas voltas
e se encontra na fase de crescimento promovendo uma estratégia integrada.
Finalmente, no degrau de renovação, a comunidade tem competência para
criar o novo produto ou serviço e o processo de espiralar se amplificou, pois
já se está na fase de desenvolvimento iniciando o fornecimento do produto ou
serviço (KADAMA, 2002).
Esse processo de espiralar o conhecimento ocorre devido ao engajamen-
to dos membros da comunidade no diálogo e na cooperação, que gera uma
amplificação das competências da comunidade (NONAKA; TAKEUCHI, 1997;
5443.indb 75 4/5/2009 08:31:31

NONAKA; TOYAMA, 2003). Para atingir esse patamar, é necessário o estabe-

lecimento de valores comuns às várias entidades que compõem a comunidade
(KADAMA, 2002; HESSELBEIN et al., 1998).
É importante notar que as comunidades de conhecimento, em geral, ocu-
pam um espaço distinto de outros tipos de organização formal para a inova-
ção, como os grupos de projeto. Essas comunidades atuam em situações em
que há inúmeros eventos para os quais ainda não há estratégias de solução
validadas e não há prazo definido para terminar, ou seja, a comunidade é
mantida enquanto for necessária. Além disso, as comunidades são compostas
por membros voluntários e virtuais, que se auto-organizam. Já os grupos de
projeto são estruturas formais, que, apesar de lidar com incerteza e inovação,
têm objetivos bem definidos, com recursos alocados por um período definido
para gerar um resultado (CARVALHO; RABECHINI JR., 2005 e 2007; CRUZ
JR. et al., 2006; KODAMA, 2002; KADAMA, 2002).
No entanto, a interação e a troca de conhecimento entre empresas através
da criação de redes partem do esforço deliberado e consciente das empresas
em busca de cooperação, com vista à obtenção de vantagens competitivas.
Portanto, as formas como se dá a interação e o aprendizado no interior da rede
são fundamentais para a análise.
Lundvall (1992) destaca que a atividade inovadora é um processo intrin-
secamente social e coletivo e depende fundamentalmente das interações entre
os agentes, chamado de aprendizado pela interação (learning-by-interaction). O
processo de aprendizado pela interação é socialmente inscrito e não pode ser
entendido sem a análise do contexto institucional e cultural. Além disso, esse
processo de aprendizado é mais complexo se comparado com o aprendizado
pela prática (learning by doing) e demanda a construção e aperfeiçoamento
de códigos de linguagem e fortalecimento dos canais de comunicação, que
funcionam como infraestrutura para compatibilizar os padrões cognitivos e a
troca de conhecimentos (JOHNSON; LUNDVALL, 1994). Em consequência, o
aprendizado por interação pressupõe seletividade dos parceiros, pois as relações
são baseadas na confiança mútua, que é conquistada ao longo do tempo.
Para Carlsson et al. (2002), um dos tipos mais importantes de aprendiza-
do em ambientes de inovação envolve também a transferência ou a aquisição
de tecnologia. Uma tecnologia pode ser transferida acidentalmente, spillovers
tecnológicos, ou intencionalmente entre o fornecedor e o receptor. A transfe-
rência ou aquisição da tecnologia não é uma transação isolada, pois envolve
geralmente um processo colaborativo de alguma duração. Um aspecto inte-
5443.indb 76 4/5/2009 08:31:31

ressante da interação entre agentes (realimentação) é que as capacidades

deslocam e crescem o tempo todo, e, consequentemente, a configuração do
sistema também muda.
Belussi e Arcangeli (1998) propõem uma tipologia de redes a partir das di-
mensões interação e a forma de aprendizagem, conforme ilustra a Figura 3.7.
A dimensão horizontal vai de redes estáticas a redes flexíveis, que apre-
sentam mudanças nas fronteiras e nas estruturas da rede. No que diz respeito
à evolução dinâmica de redes, duas classes de estímulos para a mudança são
identificadas. A primeira classe é denominada retrátil (retractility) e diz respeito
a mudanças no interior das fronteiras da rede (número de ligações e os tipos
de relacionamentos); já a segunda classe, reversível, representa a completa
reconfiguração da rede (com mudanças na hierarquia, tipo de relacionamento
e distribuição espacial). No caso extremo de reversibilidade pode-se chegar à
dissolução da rede preexistente e de constituição de uma nova organização
(com uma nova rede ou de uma fusão de duas ou mais redes).
A dimensão vertical diz respeito à geração de conhecimentos no âmbito das
redes, que pode ocorrer através da aprendizagem estática, da aprendizagem
adaptativa e da aprendizagem criativa.
O resultado da análise combinada dessas dimensões são três tipos de re-
des: estacionária (steady state); retráteis e reversíveis (retractile & reversible)
e evolucionárias (evolutionary).
As redes estacionárias caracterizam-se pela divisão do trabalho, predomi-
nando as relações de caráter estático, sem gerar novos conhecimentos e formar
competências coletivas. No segundo tipo de rede, as retráteis e reversíveis, as
empresas apresentam relações mais frequentes e dinâmicas, capazes de in-
corporar novos conhecimentos e adaptar-se de acordo com as exigências do
ambiente competitivo. O terceiro tipo de redes, as evolucionárias, apresenta
intenso aprendizado por interação, com geração de conhecimento e formação
de competências coletivas. Além do aprendizado por interação, as empresas
focalizam-se em suas competências essenciais (core competencies) e mantêm
interações muito frequentes com as outras empresas da rede.
5443.indb 77 4/5/2009 08:31:31

criativa
Redes
Forma de Aprendizado evolucionárias
adaptativa
Redes
retráteis
– reversíveis
estática
Redes
estacionárias
Frequência da interação
Fonte: Adaptada de Belussi e Arcangeli (1998).
Figura 3.7 Tipologias de rede.
3.5.4 Tipologias de redes: virtual ou presencial
Um dos aspectos mercantes dos dias atuais é a paulatina substituição do

tangível pelo virtual. Hoje, nossos livros, nossos discos e até alguns de nossos
amigos são virtuais. Em um mundo em que a virtualidade impera, boa parte
da literatura sobre redes de cooperação enfatiza a questão da proximidade
geográfica como indutora da cooperação em ambientes de inovação (ver Ca-
pítulo 4).
No entanto, nos últimos anos tem crescido o interesse pelo tema das redes
virtuais em inovação, no bojo da chamada nova economia, que traz consigo
a ênfase para a questão tecnológica e impacto da Internet no mundo atual
(TAPSCOTT, 2001).
Na nova economia, as relações entre organizações ganham novas confi-
gurações, redesenhadas sobre forte influência do aspecto virtual.
Apesar de a ideia de organizações virtuais já existir antes da Internet,
havia várias dificuldades para que se tornassem viáveis (UPTON; MCAFFE,
5443.indb 78 4/5/2009 08:31:31

1996). A concepção de organização virtual anterior a Internet pautava-se no

conceito de que uma organização única poderia ser substituída por uma rede
de inúmeros agentes, cada qual fazendo o que sabe fazer de melhor, ou seja,
suas competências essenciais. Com as inovações nos sistemas de comunicação
e informação (ICT), muitos casos em que a organização virtual ainda não podia
se concretizar foram viabilizados.
Nesse novo cenário teórico, questões semânticas sobre o significado vir-
tual e sua intensidade nas relações interorganizacionais têm sido debatidas.
Chandrashekar e Schary (1999), por exemplo, assumem no âmbito de redes
verticais, na cadeia de suprimentos, que o termo virtual pode ter três diferentes
significados: comunicação via computador, supraorganização e redes de tecno-
logia da informação (TI). O primeiro significado do termo virtual diz respeito a
toda comunicação ocorrer via computador, substituindo a participação/presença
humana. O segundo significado embute a ideia de uma supraorganização, na
qual cada agente tem um papel específico. O terceiro significado proposto pelos
autores é de organizações reunidas pelas redes de TI. Para o estabelecimento
dessas redes, o contato pessoal é necessário, mas uma vez formada a rede, as
transações serão todas eletrônicas.
Para Venkatraman e Henderson (1998), a base estratégica das redes de
organizações virtuais está em uma sólida plataforma de TI, que viabiliza maior
integração virtual com os clientes e o nivelamento do conhecimento entre
agentes. Ao participar destas redes, os agentes buscam não só acesso a bens
físicos e tangíveis, mas também a geração e distribuição de ativos intelectuais
e de conhecimento. A organização virtual constitui uma complexa rede de
relações que, em geral, evolui a partir de três níveis: nível de tarefas, nível da
organização e o nível das redes interorganizacionais.
Sturgeon (2000) aborda a questão das redes virtuais em uma tipologia
com base nos estilos de governança: rede de produção exclusiva; rede produ-
tiva relacional e rede produtiva virtual. Nota-se que neste contexto o virtual é
adotado com significado amplo, não se encaixando especificamente em um dos
conceitos propostos por Chandrashekar e Schary (1999). Essas redes virtuais
caracterizam-se por certa promiscuidade de agentes na rede, e em geral as
capacidades da rede são comoditizadas, com transferência de especificações
codificáveis. O autor exemplifica esse tipo de rede através da Cisco e da “Nova”
IBM, entre outras.
No entanto, Sturgeon (2003) salienta, em um trabalho posterior, o papel
da TI como um ativo crítico para a modularidade da cadeia de valor. O autor
5443.indb 79 4/5/2009 08:31:31

analisou a TI na indústria eletroeletrônica e observou dois movimentos si-

multâneos. O primeiro movimento vai rumo aos sistemas proprietários, que
aumentam a especificidade de ativos e a imobilidade. Já o segundo movimento
aponta para sistemas abertos ou terceirizados, que possibilitam vazamentos,
mas apoiam a modularidade da cadeia de valor de forma mais eficaz.
Gereffi (2001), na discussão de TI em redes, vai além das proposições
anteriores e admite que a Internet pode assumir a governança de cadeias de
valor, o que reflete o contexto da nova economia: as cadeias dirigidas pela
Internet (internet-oriented chains).
Neste cenário, a reconfiguração vai além do aspecto tecnológico, pois
possibilita mudanças profundas na organização das cadeias, na estrutura
dos mercados, nas regulamentações governamentais e na própria dinâmica
competitiva.
Esse tipo de cadeia, para Gereffi (2001), pode ser exemplificado pelo co-
mércio eletrônico (e-commerce), negócios eletrônicos (e-business), transações
negócio-consumidor (business to consumer – B2C), como o varejo on line, e
transações negócio-negócio (business to business – B2B), que são fundamentais
em um ambiente de integração virtual.
No âmbito das redes mundiais de pesquisa também se tem analisado o
impacto TI no crescimento da cooperação entre grupos dispersos geografica-
mente. Apesar do uso crescente das tecnologias de informação e comunicações
(TIC), com destaque para a Internet, quase todas as colaborações científicas
começam face a face. Dessa forma, Laudel (2001) sugere que as TIC facilitam,
mas não geram colaboração.
Wagner e Leydesdorff (2005) destacam ainda que o custo da megaciência,
como o Projeto do Genoma Humano, atua como motivador para a cooperação
internacional, o que induziu ao uso crescente dos TICs em pesquisa, mas que
hoje não se limita a estes projetos de grande escala. Dessa forma, o número
elevado de participantes nas redes de pesquisa viabilizadas pelas TICs gerou
um crescimento da capacidade científica em muitos países, pelo reforço de
capacidade em diferentes partes do mundo, conectadas a nível mundial (WAG-
NER et al., 2001). No entanto, os autores afirmam que as TICs não explicam
per se o aumento da colaboração, dado que fatores como aspectos históricos e
laços culturais mantêm a proximidade geográfica como um aspecto relevante
(ver Capítulo 4).
5443.indb 80 4/5/2009 08:31:31

1. O que é co-opetição? Que forças estão envolvidas quando organizações

convivem com esforços de competição e cooperação simultâneos?
2. Qual o impacto do estilo de governança na cooperação entre empresas?
3. Cite alguns aspectos-chave para a cooperação entre organizações. Jus-
tifique.
4. Discuta o conceito de rede de cooperação.
5. Dê exemplo de tipologia de rede baseada no estilo de governança. Pro-
cure na Internet alguns exemplos que se encaixem nessa tipologia.
6. Dê exemplo de tipologia de rede baseada no estilo de aprendizagem.
Procure na Internet alguns exemplos que se encaixem nessa tipologia.
7. Discuta o impacto das inovações em TICs no fomento à integração vir-
tual de organizações. Cite exemplos.
5443.indb 81 4/5/2009 08:31:31

5443.indb 82 4/5/2009 08:31:31
4 Inovação & concentração
A concentração geográfica de empresas tem sido apontada como um fator

indutor da inovação e da geração de novos negócios.
São vários os exemplos de regiões que despontaram como centros de ino-
vação, como o Vale do Silício, nos Estados Unidos, ou a região de São Carlos,
em São Paulo, em que se verifica a concentração de empresas baseadas em
conhecimento (knowledge-based firm).
Neste capítulo, pretende-se explorar os conceitos de concentração geográ-
fica de empresas, detalhando os mecanismos indutores da inovação.
Além disso, pretende-se dar um panorama da inovação no Brasil.
questões:
a) O que é concentração geográfica de empresas e suas várias denomi-

nações?
b) Quais são as características das concentrações de empresas inovadoras?
c) O que são incubadoras e parques tecnológicos?
d) Como traçar o mapa da inovação no Brasil?
4.1 Introdução
O cenário competitivo que desponta no início do século XXI, caracterizado

pelo ritmo acelerado das mudanças tecnológicas e pela liberalização e volati-
5443.indb 83 4/5/2009 08:31:31

lização dos mercados globais, não pode obliterar a necessidade de uma visão
estratégica de desenvolvimento local e de obtenção de vantagens competitivas,
não só no âmbito das empresas, mas também sistêmicas.
A proximidade geográfica aparece como indutor de externalidades por
aglomeração desde os estudos pioneiros de Marshall em 1920 que analisavam
os distritos industriais formados no final do século XIX (MARSHALL, 1984). No
entanto, no final do século XX, o tema assumiu lugar de destaque na literatura
devido ao sucesso competitivo de alguns países ou regiões, que não poderia
ser explicado apenas pela trajetória de desenvolvimento moldada pelas insti-
tuições públicas, que coordenam atores econômicos locais ou pela análise das
dimensões macroeconômicas. Vários autores destacaram a importância dos
relacionamentos inter e intrafirmas, coordenados por agentes privados, como
parâmetros essenciais para equacionar os determinantes locais da competitivi-
dade (Porter, 1998; Porter; Stern, 2001; Segenberger; Pyke, 1990;
Williamson, 1985).
Dada a complexidade deste fenômeno e o caráter multidisciplinar do tema,
ao longo dos anos o fenômeno da aglomeração tem despertado o interesse de
diversas áreas do conhecimento, como a geografia econômica, o desenvolvi-
mento regional, a estratégia competitiva e também a área de gestão da inova-
ção, entre outras. Como resultado desta diversidade de abordagens, existem
diferentes denominações e definições para esse fenômeno, tais como cluster,
aglomerados, sistemas/arranjos produtivos locais, entre outros.
Por outro lado, quando o foco é a concentração de empresas inovadoras, as
denominações mais utilizadas são clusters de alta tecnologia ou base tecnológica
ou ainda baseado em conhecimento, meios inovadores, além de haver sobrepo-
sição de conceitos com parques e pólos tecnológicos. Esse tipo de concentração
foi fundamental no desenvolvimento econômico das nações mais competitivas
(Porter, 1998; Porter; Stern, 2001). É notória a contribuição à economia
norte-americana das pequenas empresas inovadoras da Rota 128 e do Vale do
Silício. Bollinger et al. (1983) também destacam o efeito positivo deste tipo
de empresa na economia, em especial na inovação e na empregabilidade. Por
outro lado, pesquisadores como Porter e Stern (2001) ressaltam a dificuldade
que alguns países e regiões têm para inovar, como a América Latina e, em
especial o Brasil, que estão aquém do seu potencial de produção de inovações
tecnológicas, comparando-se com outros países em desenvolvimento da Ásia. Os
autores destacam que enquanto a taxa de crescimento do número de patentes
no Brasil cresceu apenas 2,62 comparando-se as décadas de 70 e 90, países
5443.indb 84 4/5/2009 08:31:31

Inovação & concentração 85
como a Coreia do Sul chegaram à expressiva marca de 523,43, para o mesmo

período de análise. Mesmo quando estes autores tecem comparações quanto à
capacidade inovadora em seis países da América Latina, o Brasil aparece atrás
de países como México e Chile em vários indicadores.
Nas próximas seções será feita uma breve discussão dos principais concei-
tos e abordagens sobre o tema concentração e inovação. Destaca-se que serão
mantidas as denominações conforme propostas pelos autores.
4.2 Concentração geográfica de empresas: conceitos
Nos textos sobre concentração geográfica de empresas, vários aspectos são

ressaltados como as economias externas (externalidades) e ações conjuntas de
cooperação (joint actions), que permitem a obtenção de vantagens competitivas
e a inserção nos mercados globais, que as empresas, em especial as de pequeno
e médio porte (PMEs), individualmente não atingiriam.
As economias externas incidentais derivam da concentração geográfica per
se, enquanto as ações conjuntas (joint actions) resultam do esforço deliberado
e consciente.
Neste contexto, surgem questionamentos no que concerne à caracterização
de um cluster, por exemplo, pode-se dizer que a distinção entre um distrito
industrial de um cluster é que no primeiro se verifica apenas as externalidades
incidentais e não as ações conjuntas e deliberadas de cooperação? Não há
consenso na resposta, mas vamos analisar as definições de alguns autores.
Partindo-se do estudo pioneiro de Marshall, três fatores aparecem em des-
taque para a compreensão da formação de vantagens competitivas advindas da
aglomeração de empresas nos distritos industriais, quais sejam: concentração
de mão-de-obra qualificada, presença de fornecedores especializados e transbor-
damento (spillovers) de conhecimento. A concentração de mão-de-obra quali-
ficada e especializada em um setor industrial minimiza os custos internos das
empresas, no que concerne à qualificação e ao treinamento de mão-de-obra.
Além disso, a presença de fornecedores especializados e dos efeitos de trans-
bordamento permite o acesso a produtos, serviços ou tecnologias, a um custo
reduzido. O autor destaca, sobretudo, as vantagens competitivas oriundas das
externalidades incidentais (MARSHALL, 1984).
Para Krugman (1995), o fenômeno da aglomeração é um processo natural
(mão invisível), resultante de forças de atração (centrífuga) e de inibição (cen-
5443.indb 85 4/5/2009 08:31:31

trípeta). A força centrífuga é exercida pela existência de retornos crescentes de

escala, que constitui um dos fatores determinantes de atração e de obtenção
de vantagem competitiva nos aglomerados, permitindo sua inserção no mer-
cado global. Como desvantagens, destacam-se os efeitos de trancamento, que
passam a atuar como força centrípeta. Os efeitos de trancamento ocorrem pelo
excesso de externalidades, que passam a inibir a concentração de empresas,
gerando, por exemplo, elevados custos de transporte, de aluguel de imóveis,
anulando parte das vantagens elencadas.
Para entender as áreas de atração, em geral, buscam-se taxonomias que as
caracterizem, como a proposta por Markussen (1995), que apresenta quatro
tipos de morfologia a partir da configuração das áreas de atração (sticky places):
distritos industriais marshallianos, distritos centro-radial, plataforma industrial
satélite e distritos sustentados pelo Estado. Nos distritos industriais marshallia-
nos, a estrutura é composta por pequenas e médias empresas que colaboram
entre si. Já nos distritos centro-radial, a estrutura articula-se em torno de uma
grande empresa coordenadora do processo. Na plataforma industrial satélite,
a estrutura é composta por filiais de empresas multinacionais. Finalmente, nos
distritos sustentados pelo Estado, a estrutura em que o poder público, em geral
utilizando gastos militares, funciona como fator de atração.
Outro pilar importante para entender os processos de formação de con-
centrações de empresas é o conceito de custo de transação. Ao propor que não
existem somente os custos de produção, mas também custos associados aos
recursos alocados na coordenação das atividades econômicas com os mercados,
denominados custos de transação, passou-se a entender melhor alguns me-
canismos que levam as empresas a buscar proximidade, e que não podem ser
explicados apenas pela teoria clássica de custos de produção (COASE, 1937;
WILLIAMSON, 1985).
Já Altenburg e Meyer-Stamer (1999) preocupam-se em caracterizar o que
é concentração; para os autores, cluster é uma aglomeração de empresas de
tamanho significativo, em uma área espacialmente delimitada, com claro perfil
de especialização, no entanto, os autores reconhecem que existe dificuldade de
mensuração do que caracterizaria “um tamanho significativo”.
Uma abordagem que teve grande impacto nos estudos sobre clusters com
foco em estratégia foi a proposta por Michael Porter, destacando-se os traba-
lhos de Porter (1998) e Porter e Stern (2001), em que se discute não apenas
o impacto estratégico dos clusters para a competitividade das empresas, mas
também das nações.
5443.indb 86 4/5/2009 08:31:31

Porter (1998) disseca a anatomia de alguns dos principais clusters em

busca da identificação dos atores e seus relacionamentos, no que concerne à
competição e cooperação. Segundo o autor, é possível identificar uma rede de
relacionamentos entre companhias e outras entidades importantes à competi-
ção, concentradas geograficamente e atuando em um campo específico. Esta
rede inclui fornecedores especializados de matérias-primas, equipamentos e
serviços, bem como infraestrutura adequada e acesso a canais de distribuição
e aos consumidores. Finalmente, encontram-se presentes em vários clusters
agências governamentais e outras instituições, tais como universidades, serviços
de treinamento técnico, associações de normalização, associações de classe e
comerciais.
O estudo de Porter (1998) apresenta os clusters como uma fonte de van-
tagem competitiva de regiões, cujo sucesso é fruto de um delicado equilíbrio
entre competição e cooperação, conforme já apresentado no Capítulo 3.
Outros autores também enfatizam aspectos relacionados à cooperação
entre as empresas, destacando os mecanismos de ações conjuntas (SCHMITZ,
1997 e 1999; HUMPHREY; SCHMITZ, 2000). Schmitz (1997) argumenta
que as economias externas incidentais não são por si só capazes de explicar
o crescimento e a competitividade de um cluster, uma vez que existem forças
de cooperação deliberadas e conscientes – ações conjuntas (joint action), que
constituem um elemento crítico da análise (ver Capítulo 3).
Já Porter (1998) apresenta três aspectos relacionados com a formação dos
clusters que têm papel destacado na alavancagem da competitividade em âmbito
internacional, quais sejam: impacto na produtividade e escala; na inovação
e na formação de novos negócios. Estes impactos gerados pela formação dos
clusters são capazes de alterar a composição das cinco forças competitivas, no
que concerne à análise estrutural da indústria (PORTER, 1979). O autor res-
salta que as estratégias de localização são um componente fundamental das
estratégias dos negócios.
Além disso, Porter (1998) destaca que os clusters propiciam uma nova forma
de diálogo entre os setores público e privado. O Governo, em suas várias esfe-
ras, deve fornecer cidadãos educados e infraestrutura de alta qualidade. Mas
surge neste contexto um papel importante do Governo: o de legislador. Cabe
aos governos estabelecer as regras de competição, através de leis de proteção
à propriedade intelectual, ação antitruste, entre outras iniciativas. Além disso,
deve definir a política industrial com incentivo à formação e crescimento dos
clusters, utilizando mecanismos como isenções e incentivos fiscais. Cabe ainda
5443.indb 87 4/5/2009 08:31:32

destacar o papel de financiador, através de suas agências e bancos, bem como

utilizando o poder de compra do Estado.
Outra vertente que vale a pena mencionar é a advogada geografia econômi-
ca que destaca o efeito dos custos de transação no processo de aglomeração:
“clusters são formados como economias regionais intensivas em transação

que, por sua vez, estão entrelaçadas por estruturas de interdependência que
se espalham por todo o globo” (Scott, 1994).
Scott e Storper (1988) enfatizam os custos de transação como um dos

principais responsáveis pela concentração geográfica de empresas. Segundo
estes autores, existem três tipos de transação geograficamente dependentes,
quais sejam:
1. transações não padronizadas, que exigem que a função “suprimentos”

na empresa seja exercida de forma pormenorizada, com negociações
intensivas;
2. transações de pequena escala, portanto, com altos custos fixos de
transporte, o que favorece os parceiros comerciais mais próximos
geograficamente;
3. transações tecnicamente complexas, que exigem negociações face a
face e controles técnicos rigorosos e não padronizados. Segundo os
autores, esse aspecto é um dos indutores das concentrações de em-
presas de base tecnológica.
No entanto, Powell (1990) argumenta que o processo de cooperação não

pode ser compreendido somente pelas relações de governança e dos custos
de transação, mas também se devem analisar os laços que estão enraizados
em uma multiplicidade de relações, que derivam do relacionamento entre os
atores.
Outro aspecto presente na análise do fenômeno da aglomeração é a cul-
tura local, que pode potencializar ou inibir as ações de cooperação entre as
empresas. Courlet (1993) exemplifica bem esta abordagem ao advogar que a
concentração não se dá por razões exclusivamente de ordem econômica, mas
antes, é histórica, cultural e social. Para esse autor, atuam como fatores de lo-
calização o conjunto de capacitações técnicas existentes, os setores industriais
existentes, as relações familiares e sociais, a identidade cultural dos cidadãos,
5443.indb 88 4/5/2009 08:31:32

e os costumes, entre outros elementos que constituem o capital social, con-

forme citação:
“uma configuração de empresas concentradas em um espaço de proximidade

em torno de um ou de vários setores industriais. As empresas interagem entre
si e com o meio sócio-cultural [...] Estas relações não são apenas mercantis,
mas também informais, e geram externalidades produtivas para o conjunto
das empresas” (Courlet, 1993).
Courlet (1993) argumenta ainda que a localização industrial da pequena

empresa se dá sobre bases distintas da lógica da grande indústria, em que os
aspectos abordados anteriormente exercem forte influência. Contudo, o autor
destaca o papel da grande empresa, que em geral está presente nos sistemas/
arranjos produtivos locais (APLs), denominação predominante neste tipo de
abordagem. A grande empresa está presente na transferência de tecnologia,
na assistência gerencial, no treinamento de empresários e trabalhadores e,
principalmente, na coordenação de um sistema de produção e distribuição,
que engloba um parque de pequenas empresas.
Adicionalmente, as tendências à especialização e à inovação dependem da
natureza dos bens produzidos e da dinâmica do mercado no qual está inserido
o conjunto de empresas. Em condições em que predominam estratégias de
competição baseadas em custo, estas características não se verificam, o que
Segenberger e Pyke (1990) caracterizam como estratégias low-road.
4.2.1 Cluster × cadeia
A teoria sobre concentração de empresas e cadeias produtivas, embora

tenha uma zona de intersecção significativa, foca aspectos distintos do rela-
cionamento entre empresas.
Humphrey e Schmitz (2001) fizeram uma análise comparativa da litera-
tura de clusters e de cadeias de valor e concluíram que a literatura de clusters
enfatiza a importância da governança local e a evolução (upgrading) através
do processo de aprendizado por interação (learning by interactions), enquanto
a literatura de cadeias de valor focaliza os relacionamentos de âmbito global
e o upgrading, através do processo de aprendizado por exportação (learning
by exporting) (ver Tabela 4.1).
5443.indb 89 4/5/2009 08:31:32

Tabela 4.1 Literatura de clusters e de cadeias de valor.
Clusters Cadeia de Valor
Governança local Forte governança local Não discute.

caracterizada por cooperação Cooperação entre empresas
entre empresas locais e locais e políticas governamentais
instituições privadas e públicas são ignoradas.
ativas.
Governança global Relações externas não Forte governança da cadeia.

teorizadas, ou assumidas (por Comércio internacional
default) como sendo baseadas crescentemente gerenciado por
em relações de mercado. rede de empresas.
Upgrading Enfatiza o upgrading learning Enfatiza o upgrading learning

by interaction e a difusão de by doing e a alocação de novas
inovações por interação dentro atribuições pela empresa-líder da
do cluster. cadeia.
Iniciativas para upgrading: Upgrading descontínuo, pelo
centros de inovações locais têm ingresso em cadeias produtivas
um papel importante. complexas.
Desafios à Promover eficiência coletiva Ganhar acesso a cadeias e

competitividade através de interações dentro do desenvolver maior ligação com
cluster. os elos à jusante (consumidores).
Fonte: Adaptada de Humphrey e Schmitz, 2001.
As expressões cadeias produtivas globais ou cadeias globais de valor ou

somente cadeia de valor, que permeiam a literatura de várias áreas do conhe-
cimento, podem ser caracterizados, segundo Gereffi (1994), pela produção e
comercialização de mercadorias envolvendo a tomada de decisões estratégicas
e a formação de cadeias internacionais de suprimentos.
Fleury e Fleury (2000) ressaltam que a ideia central da análise das cadeias
de produção é a identificação das estruturas de poder ou governança (gover-
nance), em que uma ou mais empresas coordenam e controlam atividades
econômicas geograficamente dispersas.
Existem diferentes abordagens quanto à cadeia de valor e suas possibili-
dades de upgrading funcional (produção – production → projeto – design →
marketing → marca – branding).
5443.indb 90 4/5/2009 08:31:32

Para melhor compreender a literatura de cadeia de valor global (global

value chain), Gereffi (1994) classificou dois tipos de coordenação: as cadeias
dirigidas pelo produtor (producer-driven chain) e as dirigidas pelo comprador
(buyer-driven chain).
Nas cadeias dirigidas pelo produtor, os ativos-chave são produtivos, que
estão armazenados nas grandes manufaturas, que coordenam redes interor-
ganizacionais, utilizando intensivamente capital e tecnologia, tais como a
indústria automotiva e de aviação.
Já nas cadeias dirigidas pelo comprador, os ativos-chave são os comerciais,
como marca ou canais de comercialização e distribuição. Os coordenadores
deste tipo de cadeia são grandes varejistas, designers e redes de exportado-
res (trading networks). Embora não possuam aparato produtivo, os grandes
varejistas controlam quando e onde a produção irá acontecer e que parcela
de lucro cabe a cada camada da cadeia. Essas cadeias geralmente envolvem
fornecedores do terceiro mundo, concentrados em clusters, tais como calçados
e brinquedos (GEREFFI, 1997).
Em seus textos mais recentes, Gereffi (2001) apresenta uma nova configu-
ração: a de cadeia dirigida pela Internet (internet-oriented chains). Este tipo de
cadeia reflete o contexto da Nova Economia, ou outras denominações atribuídas
à economia da Internet, tais como economia digital, economia da inovação,
economia das redes, economia digital, economia eletrônica (e-economy).
Neste cenário, é importante compreender o impacto do comércio eletrônico
(e-commerce) e dos negócios eletrônicos (e-business), bem como das transações
negócio-consumidor (business to consumer – B2C) e negócio-negócio (business
to business – B2B). O foco de análise das cadeias dirigidas pela Internet vai além
do aspecto tecnológico, possibilitando mudanças profundas na organização dos
negócios, na estrutura dos mercados, nas regulamentações governamentais, na
experiência humana, bem como na dinâmica competitiva das cadeias globais.
Carvalho e Laurindo (2003) destacam ainda que no e-business, as relações entre
organizações ganham novas formas e uma dimensão virtual.
As principais diferenças destes tipos de cadeias estão sintetizadas na Ta-
bela 2.2.
5443.indb 91 4/5/2009 08:31:32

Tabela 2.2 Estrutura da governança nas cadeias.
Forma de Inovações
Tipos de Principais
integração na institucionais e
indústrias líderes
cadeia organizacionais
Cadeias Bens de Manufaturas Integração Integração

dirigidas capital e bens tradicionais vertical vertical com redes
pelo de consumo (ownership de produtos
produtor durável and control) internacionais
Produção em massa
Produção enxuta
Cadeias Bens de Grandes Integração em Crescimento

dirigidas consumo não Varejistas rede das zonas de
pelo durável (logistics and exportação
comprador trust)
Fornecimento
global por varejistas
Cadeias (B2C): B2C Integração Surgimento do

dirigidas Varejo Online Intermediários virtual: e-commerce
pela intermediação na Internet informação e
Internet Online acesso Customização em
B2B massa
(B2B) Alguns
Autos e produtores Sem intermediação:
computadores estabelecidos Vendas diretas (sem
varejistas)
Fonte: Adaptada de Gereffi (2001).
É importante destacar que o conceito de cadeia de valor aqui apresentado

é distinto daquele visto no Capítulo 2. A cadeia de valor (value chain), para
Porter (1985), é o conjunto das atividades tecnológica e economicamente dis-
tintas que estão contidas nas fronteiras da empresa (ver Capítulo 2). Para o
autor, uma ampliação do conceito de cadeia de valor é o sistema de valor, que
contempla as cadeias de valor de uma indústria desde os fornecedores até o
consumidor final. Portanto, o conceito de cadeia de valor conforme proposto
por Gereffi (1994, 2001) e Humphrey e Schmitz (2001) é equivalente ao con-
ceito de sistema de valor proposto por Porter (1985).
Em síntese, para a caracterização das cadeias de valor, Gereffi (2001)
balizou-se pelos seguintes aspectos:
5443.indb 92 4/5/2009 08:31:32

1. Uma cadeia de valor de produtos, serviços e recursos, em um ou mais

setores industriais.
2. Dispersão geográfica nos âmbitos regional, nacional e global.
3. Estrutura de governança (poder), ou seja, quem detém o ativo-cha-
ve, determinado nas relações entre as firmas à alocação de recursos
financeiros, materiais e humanos, ao longo da cadeia de valor (siste-
ma de valor).
4. Aparato institucional que dita como as condições e as políticas locais,
nacionais e internacionais agem em cada estágio da cadeia.
4.3 Concentração de empresas inovadoras
No decorrer das décadas de 60 e 80, houve acentuado crescimento nos

novos setores de alta tecnologia nos EUA, que impulsionaram a economia ame-
ricana. Diversos autores tentaram analisar e mapear o fenômeno, com destaque
para a região do Vale do Silício, na Califórnia, e a rota 128, em Massachusetts,
especializadas nos setores de informática, computadores e semicondutores,
bem como a região do Orange Country, com equipamentos de comunicação e
instrumentos biomédicos e a região de Dallas-Forthworth, na qual se concentra
a indústria aeroespacial (BOLLINGER et al., 1983; SCOTT; STORPER, 1988;
NOOTEBOOM, 1994; SAXENIAN, 1994; PORTER, 1998).
Saxenian (1994) fez um estudo nas regiões do Vale do Silício e da rota 128,
e destacou o papel da universidade nestas regiões, em especial da Universidade
de Stanford e do Massachusetts Institute of Techonology (MIT). Além disso,
o autor argumenta que a taxa de criação de novos negócios nestas regiões é
expressiva; para ilustrar, de 1975 e 1992, o número de empresas de alta tec-
nologia do Vale do Silício cresceu de 831 para mais de 4.000, das quais 100
empresas apresentavam faturamento superior a US$ 100 milhões, em 1992.
O setor de alta tecnologia americano contou com um conjunto de fatores
que catalisaram o seu crescimento, como o forte apoio de programas espaciais
e militares, com significativos gastos federais, associados às inovações radicais,
como o circuito integrado, além da economia em crescimento. Em especial, o
governo americano utilizou seu poder de compra para alavancar a inovação,
com incentivos e subsídios diretos e indiretos à pesquisa, o fortalecimento da
infraestrutura técnico-científica e a regulamentação da proteção à propriedade
intelectual (patentes) (CARVALHO et al., 2000).
5443.indb 93 4/5/2009 08:31:32

Bollinger et al. (1983), que também estudaram o caso americano, apontam

para os seguintes fatores de sucesso das empresas de alta tecnologia:
• fatores culturais e ligados ao ambiente socioeconômico-institucio-

nal;
• presença de mercados financeiros com cultura em avaliação de ne-
gócios tecnológicos e disponibilidade de capital de risco (venture ca-
pital);
• utilização do poder de compra do governo e grandes empresas;
• ausência de mecanismos de estabilidade de emprego;
• fluxo informal de informações técnico-científicas;
• empresas criam grupos formais de marketing;
• entusiasmo e apoio da comunidade local.
No caso americano, Scott e Storper (1988) observaram que as empresas

de alta tecnologia apresentavam as tendências de aglomeração e de especiali-
zação, o que segundo os autores pode ser parcialmente explicado pela teoria
dos custos de transação (ver seção 4.2), uma vez que o principal insumo destas
empresas é a existência de recursos humanos qualificados, que empreendem
transações do tipo não padronizadas. Além disso, os produtos de empresas de
base tecnológica têm características que os enquadram nas transações do tipo
pequena escala e tecnicamente complexas.
Scott e Storper (1988) identificaram três abordagens conceituais predo-
minantes sobre o fenômeno de aglomeração das empresas de alta tecnologia,
que denominou: incubadoras, ciclo de vida do produto e fatores de localização.
No entanto, os autores alertam que a análise não deve ficar restrita a uma das
abordagens dada a complexidade do fenômeno, uma vez que isoladamente
essas abordagens apresentam limitação para explicar o surgimento de aglo-
merados de alta tecnologia.
A abordagem de incubadoras enfatiza as condições geográficas nas quais
emergem os novos setores, na sua fase inicial de crescimento. Já a abordagem
de ciclo de vida enfatiza os estágios de desenvolvimento de um setor industrial:
embrionário, crescimento, maturidade e declínio. A terceira abordagem, deno-
minada fatores de localização, investiga os aspectos exógenos que representam
uma pré-condição necessária para o desenvolvimento da indústria de alta
tecnologia, tais como: presença de universidades, bases militares, aeroportos
5443.indb 94 4/5/2009 08:31:32

internacionais, disponibilidade de capital de risco, mão-de-obra qualificada,

entre outros (SCOTT; STORPER, 1988; PORTER, 1998; NOOTEBOOM, 1994;
BOLLINGER et al., 1983; CARVALHO et al., 2000).
A “indústria de alta tecnologia” é um fenômeno trans-setorial, que envolve
vários setores, como o de informática, farmacêutico, bioengenharia, aeroespa-
cial e equipamentos militares, mas para Scott e Storper (1988), o setor-chave
é o de eletrônica.
Embora seja difícil caracterizar uma empresa de alta tecnologia, observa-
se neste perfil de empresas um maior comprometimento com as atividades de
projeto, desenvolvimento e produção de novos produtos/processos. Adicio-
nalmente, nota-se a aplicação sistemática de conhecimento técnico-científico,
com maior proporção de gastos com P&D e de pessoal técnico-científico e de
engenharia em seus quadros (CARVALHO et al., 2000).
Diversos autores destacam também duas dimensões características de
empresas inovadoras – aprendizado e interação –, conforme discutido no Ca-
pítulo 3.
4.4 Parques e incubadoras
Existem diversos mecanismos que ajudam a fomentar uma cultura da

inovação e de empreendedorismo, que, em geral, conduzem à concentração
de empresas inovadoras.
Tendo como base a trajetória de alguns países desenvolvidos, já na década
de 1950, os primeiros parques tecnológicos (Science Parks) americanos e israe
litas se constituíram no entorno de campus universitário e de laboratórios de
pesquisa e desenvolvimento, em geral de empresas multinacionais de grande
porte. A proximidade territorial de empresas inovadoras às universidades e
laboratórios de pesquisa buscava fortalecer a interação com pesquisadores
acadêmicos, que dispunham de um leque amplo de conhecimento e compe-
tências, propiciando a criação conjunta, considerada fator crítico de sucesso
da inovação (JOSEPH, 1994; MIAN, 1996; CESARONI GAMBARDELLA, 1998;
FORMIGA, 1992, 1994).
Parque tecnológico pode ser definido como uma organização que promove
a cultura de inovação e da competitividade das empresas e instituições basea-
das no conhecimento que lhe estão associadas, de acordo com a definição da
International Association of Science Parks (IASP) (ANPROTEC, 2005).
5443.indb 95 4/5/2009 08:31:32

Apesar da ampla taxonomia disponível na literatura sobre parques tecno-

lógicos, Bigliardi et al. (2006) identificam algumas características comuns:
• organizar modos de interação entre empresas e a pesquisa acadêmica;

• promover a geração de spin-offs acadêmicos, através de incubadoras,
quando disponível;
• proceder a reindustrialização através de programas de substituição
de tecnologias obsoletas ou em declínio, caso necessário através de
incubadoras;
• promover a criação de novas empresas sem a colaboração das estru-
turas universitárias, se necessário através de incubadoras;
• realizar programas de transferência de tecnologia para fortalecer as
empresas localizadas em determinada área;
• realizar programas de formação destinados ao desenvolvimento e
gestão de tecnologias emergentes;
• realizar programas de formação na área de gestão da ciência e tecno-
logia;
• prestar serviços de gestão para as empresas localizadas dentro do
parque, ou no seu entorno.
Observa-se que as incubadoras vêm assumindo importância crescente na

nova economia, assumindo importante papel na geração de sinergias e no es-
tímulo de novas oportunidades de negócio. Sua base é o empreendedorismo
e seu objetivo, apoiar projetos inovadores, oferecendo o ambiente necessário
para o seu crescimento, através de serviços especializados, orientação e con-
sultoria, além de espaço físico, infraestrutura técnica, administrativa e opera-
cional (MIZIARA; CARVALHO, 2008). Existem cinco arquétipos mais comuns
de incubadoras, segundo Carayannisa e von Zedtwitzb (2005):
1. incubadoras regionais de negócio (regional business incubators);

2. incubadoras de universidade (university incubators);
3. incubadoras comerciais independentes (independent commercial in-
cubators);
4. incubadoras internas de empresas (company-internal incubators);
5. incubadoras virtuais (virtual incubators).
5443.indb 96 4/5/2009 08:31:32

Estes arquétipos são classificados de acordo com duas dimensões: escopo

competitivo e objetivo estratégico, conforme ilustra a Figura 4.1. O escopo
competitivo pode ser um segmento, uma região geográfica ou toda a indústria.
Já o objetivo estratégico é classificado com ou sem fins lucrativos. A maioria
das incubadoras pode ser associada a um dos cinco arquétipos, embora algumas
incorporem elementos de dois ou três arquétipos.
indústria
Comercial
competitivo
escopo
geografia Regional
Interna de
empresa
segmento
Universidade Virtual
Sem fins Com fins

objetivo
lucrativos lucrativos
estratégico
Fonte: Adaptada de Carayannisa e von Zedtwitzb (2005).
Figura 4.1 Arquétipos de incubadoras: objetivos estratégicos × escopo competitivo.
O mix de serviços oferecidos varia de acordo com o arquétipo da incuba-

dora e sua respectiva clientela, com impacto nas taxas de serviço cobradas,
com destaque para cinco serviços: acesso aos recursos físicos (access to physical
resources); escritório de suporte (office support), acesso aos recursos financei-
ros (access to financial resources); suporte ao start-up (entrepreneurial start-up
support); e acesso às redes (access to networks).
Já Lalkaka (2001) fez um benchmarking entre incubadoras de países
desenvolvidos e em desenvolvimento, envolvendo EUA, Brasil, China, Índia,
Japão, Israel, entre outros. As tendências internacionais e as características
5443.indb 97 4/5/2009 08:31:33

desejáveis em um programa de incubação identificadas nesse estudo foram

divididas em três grupos: planejamento, operacional e consolidação e inter-
nacionalização.
As incubadoras conectadas em rede (networked incubators) são as que mais
possuem chances de gerar vantagens competitivas (HANSEN et al., 2000).
No Caso 4.1, “Incubadora de Empresas de Software”, procura-se discutir
as tipologias de incubadora a partir de um caso real vinculado ao Softex.
Caso 4.1 Incubadora de empresas de software
A Incubadora, fundada em 1998, está localizada em um polo de alta

tecnologia no interior do Estado de São Paulo e pertence a um dos agentes
SOFTEX.
Suas instalações têm capacidade para atender 14 empresas residentes,
o dobro de 2001, quando havia espaço para apenas sete empresas.
Desde o início de sua operação, já passaram 21 empresas, com uma
taxa de mortalidade de 67%.
A contribuição das empresas incubadas se dá na forma de uma taxa
mensal em função da área utilizada pela empresa incubada (R$ 20,00/m2).
Não há hoje nenhuma norma que obrigue as empresas graduadas a contri-
buir com a Incubadora. O uso de serviços (consultoria, telefone, entre outros)
e participação em seminários e cursos são cobrados conforme a utilização,
embora sejam subsidiados. A Incubadora é apoiada pelo CNPq e SEBRAE,
uma universidade pública, e uma empresa privada do setor de informática.
Há participação do SEBRAE na seleção e acompanhamento das empresas in-
cubadas (conselho curador). A universidade cede o espaço físico onde está
instalada a Incubadora. No entanto, a Incubadora não conta com vínculos
formais com a universidade para o uso de seus laboratórios. O acesso a tais
recursos se dá ad hoc, com prévia requisição da gerência da Incubadora ao
reitor da universidade, que avalia se há relação entre a pesquisa da empre-
sa solicitante e alguma pesquisa acadêmica, permitindo a aproximação em
caso afirmativo. A Incubadora retribui facilitando o acesso de estudantes de
graduação a estágios nas empresas e na própria Incubadora.
Há apenas um funcionário contratado pela Incubadora (assistente ad-
ministrativo), sendo que os cinco funcionários restantes dividem suas horas
de trabalho entre atividades da Incubadora e do SOFTEX, incluindo o gestor
5443.indb 98 4/5/2009 08:31:33

da Incubadora que acumula o cargo de coordenador executivo do agente

SOFTEX. Além destes funcionários, são contratados serviços terceirizados de
limpeza, segurança, entre outros. Tanto o gestor como a assistente têm ex-
periência profissional em gestão, mas não possuíam experiências com incu-
badoras. O acompanhamento gerencial das empresas residentes é feito por
uma consultoria contratada pelo SOFTEX, que também tem a tarefa de re-
comendar a contratação de auxílio em áreas de gestão que considerar defi-
cientes nas incubadas, além de palestras e cursos de capacitação gerencial.
O relacionamento entre as nove empresas incubadas não é estimulado
de uma maneira estruturada. Além da convivência e uso de áreas comuns,
os empreendedores têm a oportunidade de interagir nas reuniões mensais,
em que são discutidos o funcionamento e desempenho da Incubadora, ha-
vendo espaço para apresentação das empresas. Externamente, as empresas,
por serem associadas ao SOFTEX, têm a oportunidade de participar de con-
gressos e feiras internacionais com subsídios. Este apoio já levou algumas
firmas para missões em diversos países, entre eles EUA e Japão.
A Incubadora não possui nenhum vínculo formal com outro sistema de
incubação. Apesar de já haver recebido visitas de incubadoras de outros paí
ses, a relação não se concretizou.
As empresas fazem uso frequente das instalações e recursos de infraes-
trutura da Incubadora (módulos, áreas de uso comum e gestão do condo-
mínio), considerando tais serviços de grande importância.
Para os cinco empreendedores entrevistados, os serviços de orientação
à captação de recursos foram destacados como de grande importância, em-
bora utilizados poucas vezes, pois esse serviço é prestado de forma espo-
rádica, quando os editais de novos programas públicos para financiamento
ocorrem. Destacaram que a informação sobre os programas de entidades
privadas é pouco divulgada.
O serviço de assessoria jurídica também é considerado importante por
todas as empresas, mas a avaliação predominante é que o desempenho é
deficiente. É interessante notar que as empresas A e D possuem as maiores
queixas, devido à complexidade das questões jurídicas que enfrentam, uma
vez que a Empresa A trabalha com projetos genoma que têm questões éti-
cas envolvidas e a empresa B exporta produtos para diversos países.
O suporte na busca de novas tecnologias e de fontes de informação foi
considerado, pela maioria das empresas, como pouco importante. Os em-
preendedores julgam que esta é uma atividade que cabe a eles e que não
pode ser delegada. Argumentam ainda que confiam mais na universidade
local do que nos serviços da Incubadora neste quesito.
5443.indb 99 4/5/2009 08:31:33

Quadro 4.1 Serviços especializados.
Orientação sobre
Assessoria na
disponibilidade e Orientação e
Acompanhamento busca de novas
formas de acesso Assessoria subsidio a serviços
Empresa gerencial por tecnologias e
aos recursos das jurídica de consultorias
consultores informações
entidades de em gestão
técnicas
fomento
Uso Raramente Nunca Frequentemente Nunca Nunca

A
Importância Importante Importante Essencial Importante Importante
Uso Nunca Raramente Frequentemente Frequentemente Nunca

B
Importância Muito importante Essencial Importante Importante Irrelevante
Uso Raramente Frequentemente Frequentemente Raramente Nunca

C
Importância Importante Muito importante Muito importante Muito Importante Pouco Importante
Uso Nunca Nunca Frequentemente Nunca Nunca

D
Importância Essencial Essencial Essencial Essencial Essencial
Uso Raramente Frequentemente Frequentemente Raramente Nunca

E
Importância Muito importante Muito importante Importante Importante Pouco Importante
Quadro 4.2 Serviços ocasionais.
Apoio e Cursos,
Cursos, seminários Acesso a
informações para seminários e Promoção
e treinamentos laboratórios e
Empresa a participação em treinamentos de encontros
de capacitação pesquisadores da
congressos, feiras de capacitação empresariais
gerencial universidade local
e eventos tecnológica
Uso Raramente Raramente Nunca Frequentemente Raramente

A
Importância Importante Importante Muito importante Muito importante Muito importante
Uso Frequentemente Raramente raramente nunca Nunca

B
Importância Muito importante importante Importante Importante Pouco importante
Uso Raramente raramente raramente nunca Raramente

C
Importância Importante Muito importante Muito importante Não sabe Muito importante
Uso raramente raramente raramente Nunca Nunca

D
Importância Muito importante Essencial Essencial Essencial Essencial
Uso frequentemente Frequentemente raramente nunca Raramente

E
Importância Muito importante Muito importante Importante Importante Importante
5443.indb 100 4/5/2009 08:31:33

Observa-se nos Quadros 4.1 e 4.2 que praticamente todos os serviços

foram considerados importantes, embora as empresas os utilizem pouco.
Além disso, o acesso aos laboratórios da universidade local nunca ou rara-
mente foi conseguido com a participação da Incubadora; a maioria das em-
presas tem acesso por vínculos diretos. No entanto, esta facilidade é consi-
derada pela maioria como de grande importância.
Fonte: Miziara e Carvalho (2008).
Discussão:
• Utilizando os arquétipos de incubadoras propostos discutidos na

seção 4.4, classifique a incubadora apresentada nesse boxe (utilize
a Figura 4.1).
• Faça uma análise da incubadora, considerando as características
desejáveis identificadas no estudo de Lalkaka (2001).
4.5 Concentração e inovação no Brasil
O Brasil tem se destacado nos últimos anos no cenário internacional, junto

com Rússia, Índia e, em especial, a China, grupo chamado de BRIC. Esse grupo
vem apresentando nesta primeira década do século XXI alguns aspectos que
podem mudar o contexto geopolítico e a economia em âmbito global, devi-
do a um conjunto de aspectos, tais como grande população, extensiva área
territorial, potencial de crescimento da economia, entre outros. Alguns ainda
acrescentam um quinto país, a África do Sul (South Africa), a este grupo, pas-
sando a denominar BRICS.
No entanto, esse grupo terá que transpor uma série de questões estruturais
para de fato assumir um papel de destaque na economia internacional. No caso
brasileiro, a questão da inovação será um dos aspectos relevantes e deve ser
equacionado no âmbito do sistema nacional de inovação (ver Capítulo 5).
De fato, vários autores consideram que o país está aquém do seu potencial
de inovação considerando diversos indicadores. Comparando-se, por exemplo,
Brasil e Coreia, que tinham aproximadamente o mesmo patamar de patentes na
década de 1970, ao longo das duas décadas seguintes distanciaram-se sobrema-
neira, uma vez que a taxa de crescimento do número de patentes no Brasil foi
5443.indb 101 4/5/2009 08:31:33

de apenas 2,62, enquanto a taxa da Coreia do Sul atingiu a expressiva marca

de 523,43, comparando-se as décadas de 70 e 90 (PORTE; STERN, 2001).
No entanto, vários esforços têm sido feitos para fomentar a inovação no
Brasil. Por exemplo, o país ocupa uma posição de destaque no ranking mundial
de incubação e tem o maior número de incubadoras na América Latina.
O número de incubadoras brasileiras mais que duplicou desde a virada do
milênio, saltando de 150 incubadoras em 2001 para 359 em 2006, das quais
40% são de base tecnológica. O impacto desse crescimento pode ser avaliado
pelo número de empregos diretos e de empresas, que ultrapassam a expressiva
marca de 28.449 postos em 5.618 estabelecimentos (Associação Nacional para
o Progresso da Tecnologia – ANPROTEC, 2005 e 2006).
Movimento semelhante ocorreu com os parques tecnológicos, que prati-
camente duplicaram nos últimos anos. Dos 24 parques existentes em 2003,
passou-se para 44 em 2006. Esses parques têm forte vínculo com universidades
e centro de pesquisas, dado que 83% possuem vínculos formalmente estabeleci-
dos. Estes parques têm foco em tecnologias de ponta, uma vez que sua atuação
setorial é a seguinte: Tecnologia da Informação e da Comunicação (TIC), 78%,
biotecnologia e eletrônica (ambos com 44%), meio ambiente e energia (ambos
com 41%) e novos materiais com 37% (ANPROTEC, 2005).
Segundo Carvalho e Laurindo (2006), a indústria de base tecnológica bra-
sileira está predominantemente localizada nas regiões sudeste e sul, que juntas
possuem 81% dos parques tecnológicos do país, conforme ilustra a Figura 4.2,
elaborada a partir de dados da ANPROTEC (2005 e 2006).
É também nesta região que se encontra o maior número de agentes da
Sociedade Brasileira para Promoção da Exportação de Software (Sociedade
SOFTEX), criada na década de 1990, a partir do Programa Nacional de Software
para Exportação (SOFTEX 2000), de 1992. Essa sociedade conta 22 agentes,
dos quais aproximadamente 63% situam-se na região sul e sudeste. Além
destes agentes, a SOFTEX conta com ações na Europa (Alemanha, Espanha e
França), EUA (Boston e Vale do Silício), Mercosul (Argentina) e Ásia (China,
Japão e Emirados Árabes Unidos) (SOFTEX, 2007).
5443.indb 102 4/5/2009 08:31:33

Norte:
• 4% das incubadoras 1
• 2% dos parques
3 4 2 5
1 3 3
Nordeste:
5 1
5 • 17% das incubadoras
12
10
• 14% dos parques
1
4
1 3 1
1 11
6
DE
1 6
5
26 9
5
Centro-oeste: 9
• 8% das incubadoras
62 4 27 5 Sudeste:
• 2% dos parques
24 4 • 43% dos parques
17 4
Legenda: 82 8 Sul:
• incubadoras
• 38% dos parques
• parques
Figura 4.2 Distribuição das incubadoras e parques no Brasil.
1. Qual é a importância da economia da inovação para as nações?

2. Verifique o significado da palavra cluster em um dicionário de língua
inglesa.
3. Faça uma busca na Internet e liste os principais contextos em que a pal-
vra cluster aparece.
4. Com base nas atividades 2 e 3, discuta quais elementos do conceito de
cluster são universais para diversas áreas e aqueles que são específicos
do contexto apresentado neste capítulo.
5. Quais as características das concentrações de empresas inovadoras?
6. Quais são os principais processos de aprendizado identificados em em-
presas inovadoras?
7. Escolha algumas regiões do Brasil e tente descobrir quais são as princi-
pais competências em inovação. Explique como fez a análise.
5443.indb 103 4/5/2009 08:31:34

5443.indb 104 4/5/2009 08:31:34
5 Sistemas de inovação
Dada a importância da inovação e dos setores de alta tecnologia para a

competição em bases globais, os governos nacionais e as organizações interna-
cionais começaram a se interessar pelos motivos que levavam algumas nações
a apresentar um desempenho superior em termos de inovação.
Neste capítulo, serão apresentados os modelos que têm influenciado países
e organismos internacionais em suas pesquisas e políticas para a inovação.
questões:
a) O que são sistemas de inovação?

b) O que é triângulo de Sábato?
c) O que é modelo de Hélice Tripla?
d) O que é modelo de capacidade inovadora nacional?
e) O que é modelo de ligações em cadeia?
f) Quais são os principais indicadores de inovação em âmbito regio-
nal?
5.1 Introdução
Dada a importância da inovação e dos setores de alta tecnologia para a

competição em bases globais, vários estudos foram empreendidos com o in-
5443.indb 105 4/5/2009 08:31:34

tuito de identificar os mecanismos que levavam alguns países ou regiões a se

destacarem no cenário internacional (LUNDVALL, 1985; AYDALOT; KEEBLE,
1988; WHITLEY, 1994; FREEMAN, 1995; MAILLAT, 1995; OECD, 1997; POR-
TER; STERN, 2001; LUNDVALL et al., 2002; FURMAN et al., 2002; CARLSSON
et al., 2002).
Durante os anos 1960 e 1970, os governos nacionais e as organizações
internacionais começaram a se interessar pelos motivos que levavam algumas
nações a apresentar significativas taxas de crescimento, concluindo que uma
das explicações era a diferença dos sistemas de inovação.
Observou-se que a maioria do conhecimento necessário para a inovação
nos países que se destacavam no cenário internacional não vinha diretamen-
te das universidades e dos centros técnicos das indústrias, mas também de
outras forças, tais como produção, clientes e marketing. Uma questão-chave
era como integrar todas essas contribuições em um conceito de processo de
inovação. Uma frase-padrão encontrada em muitas publicações deste período
era “capacidade inovadora do sistema nacional de produção” (LUNDVALL et
al., 2002, p. 215).
5.2 Sistemas de inovação
O conceito atual de sistema nacional de inovação começou a ser gerado no

final dos anos 80, com estudos sobre os países nórdicos por Lundvall e sobre
o Japão por Freeman.
Neste segundo caso, no período de reconstrução do Japão após a Segunda
Guerra Mundial, chamava a atenção dos pesquisadores os esforços articulados
do governo e das redes Keiretsu, não só na disseminação e absorção rápida de
tecnologias, mas também na adaptação e desenvolvimento dessas tecnologias
à realidade e cultura nacional.
O termo sistema de inovação foi introduzido por Lundvall (1985), mas
ainda sem o adjetivo nacional. Em seguida, o conceito passou a ser utilizado
nas comparações internacionais entre os estilos de gestão da inovação das na-
ções, adotando a denominação sistema nacional de inovação (national systems
of innovation – NSI).
Whitley (1994) propôs um conceito de sistema que agrega a análise das
práticas de negócios culturalmente circunscritas (culturally embedded business
practices) (LUNDVALL et al., 2002).
5443.indb 106 4/5/2009 08:31:34

Sistemas de inovação 107
Diversos autores enfatizam que um sistema de inovação inclui não somen-

te as indústrias e as empresas, mas também outros atores e organizações, de
ciência e tecnologia (C&T), bem como as políticas de governo (Freeman,
1995; Lundvall, 1992; Lundvall et al., 2002). Segundo Nelson (1993), as
interações determinam o desempenho inovador. Já Patel e Pavitt (1994) desta-
cam as estruturas de incentivo e as competências dos atores, que determinam
o ritmo e a direção da aprendizagem em um país.
Neste contexto, observa-se a multiplicidade de atores e entradas, que po-
dem contribuir para a geração da inovação e para sua difusão, conduzindo a
análise para um ambiente complexo, no qual o conceito de sistema se ajusta
perfeitamente. A Figura 5.1 apresenta um esquema de sistema de inovação
proposto por OECD (1998).
Dessa forma, a análise é realizada no nível nacional, abordando as ativi-
dades de P&D e o papel exercido por universidades, institutos de pesquisa,
agências de governo e entidades de apoio, redes de empresas, as políticas do
governo e suas conexões, vistas em uma perspectiva agregada. Todo esse con-
junto nacional interage com o ambiente externo, sujeito às condições de mercado.
Além disso, devem-se analisar as restrições de infraestrutura de suporte e de
informação e comunicação (ICT).
No entanto, destaca-se que no cerne do sistema, representado pela área
em cinza na Figura 5.1, estão a geração, difusão e uso do conhecimento, que
são condicionados pelas capacidades das empresas, redes e sistemas de C&T,
bem como pela intensidade das conexões, representados pelas linhas, entre
esses atores.
Resulta, portanto, desta análise sistêmica, o desempenho das nações (ver
Figura 5.1), evidenciando o objetivo comparativo do conceito de sistemas de
inovação, que busca identificar os países ou regiões que mais se destacam no
cenário mundial e compreender as diferenças sistêmicas e as características
práticas da inovação, sobretudo aquelas relacionadas ao comércio internacional
(LUNDVALL et al., 2002).
5.3 Atores e domínios dos sistemas de inovação
Em um país coexistem diversos sistemas tecnológicos, que evoluem com o

tempo. Assim, o número e os tipos de atores, as instituições e seus relaciona-
mentos variam no tempo, o que exige uma análise dinâmica dos sistemas de
5443.indb 107 4/5/2009 08:31:34

5443.indb 108
108
Contexto
macroeconômico e legal
Sistema de educação Infraestrutura de

e treinamento Redes de inovação comunicação
globais
Inovação • Carvalho
Geração, difusão e uso do conhecimento
Capacidade das
empresas e redes
Outros Sistema
organismos de
Clusters
de pesquisa
industriais
C&T
de inovação
Sistemas regionais
Instituições
de suporte
Sistema nacional
Condições de mercado de inovação Condições de mercado
Produtos Fatores
Capacidade inovadora
nacional
DESEMPENHO DO PAÍS
(Crescimento, geração de
empregos, competitividade)
Fonte: Adaptada de OECD (1998).
Figura 5.1 Sistema de inovação.
4/5/2009 08:31:34
inovação. Além disso, Carlsson et al. (2002) argumentam ainda que as fronteiras
nacionais não estabelecem necessariamente um limite a esses sistemas.
Portanto, nas abordagens de sistemas tecnológicos, devido à sua complexi-
dade inerente, é necessária uma adequada definição do recorte metodológico
e da fronteira de análise. Estes autores propõem quatro premissas básicas:
1. O sistema como um todo é uma unidade primária de análise.

2. O sistema é dinâmico, devendo-se fazer realimentações de dados pe-
riodicamente, pois é interessante acompanhar a evolução do sistema
ao longo do tempo.
3. As oportunidades tecnológicas globais são praticamente ilimitadas,
isto é, a contribuição do sistema ao conhecimento global é modesta;
o foco principal está em como o sistema pode identificar, absorver e
explorar oportunidades tecnológicas globais.
4. Cada ator (componente) no sistema opera com limites racionais e
apresenta restrições.
O Manual de Oslo (OECD, 1997, 2005) também faz considerações meto-

dológicas no campo das políticas de inovação. Segundo a OECD (1997), este
campo engloba quatro domínios: as condições estruturais, a base de ciência
e engenharia, os fatores de transferência e o dínamo da inovação (ver Figura
5.2). O primeiro domínio, as condições estruturais, envolve aspectos relacio-
nados ao sistema educacional, infraestrutura de comunicações, as institui-
ções financeiras, a acessibilidade ao mercado e a estrutura da indústria, que
estabelecem as regras e a gama de oportunidades de inovação. O segundo
domínio, a base de ciência e engenharia, envolve os sistemas de treinamento
técnico especializado, de universidades e de apoio à pesquisa básica, que
sustentam a inovação, fornecendo capacitação e conhecimento científico. O
terceiro domínio, fatores de transferência, concerne à eficácia dos modelos
de aprendizado, envolvendo a análise dos elos formais ou informais entre
empresas, tais como os sistemas de valores da comunidade e o conhecimento
codificado (patentes e publicações científicas, entre outros). Finalmente, o
último domínio, o dínamo da inovação, concerne aos fatores dinâmicos (es-
tratégia e P&D) dentro das empresas ou em sua vizinhança imediata que têm
um impacto em sua capacidade inovadora.
5443.indb 109 4/5/2009 08:31:34

CONDIÇÕES ESTRUTURAIS
As condições gerais e as instituições que estabelecem
a gama de oportunidades para inovação
FATORES DE TRANSFERÊNCIA
Fatores humanos, sociais e culturais que
influenciam a transferência de informações
às empresas e o aprendizado por elas
DÍNAMO DA INOVAÇÃO
Fatores dinâmicos que conformam
a inovação nas empresas
BASE DE CIÊNCIA E ENGENHARIA

Instituições dedicadas a ciência e engenharia que
sustentam o dínamo da inovação
Fonte: OECD (1997).
Figura 5.2 Campo das políticas de inovação.
Um aspecto importante na análise dos sistemas de inovação é a identificação

dos principais atores e a análise dos seus papéis no sistema. Isso inclui tanto a
verificação se um ator específico pertence ao sistema como a identificação de
todos os atores do sistema.
Segundo Carlsson et al. (2002), quando o nível da análise é um produto,
identificar os atores não é o principal problema porque as empresas estarão alo-
cadas nos setores industriais específicos. Entretanto, quando o nível de análise
é um campo específico do conhecimento, o mapeamento dos atores é feito com
base na competência das empresas, geralmente utilizando dados dos sistemas
de patentes (Miyazaki, 1994; Jacobsson et al., 1995; Praest, 1998).
5.4 A tríade: governo, academia e empresa
A tarefa de identificação dos atores do sistema e mapeamento de sua inte-

ração é o objetivo de vários dos modelos disponíveis na literatura. No entanto,
5443.indb 110 4/5/2009 08:31:34

existe praticamente consenso da importância de três atores para os sistemas

de inovação: academia, empresas e governos, em suas várias esferas.
Um dos primeiros modelos a tratar do relacionamento dessa tríade foi o
triângulo de Sábato, cuja preocupação era a relação sistêmica da infraestrutura
científica e tecnológica com seu entorno. Nesse modelo ilustrado na Figura 5.3,
os três vértices do triângulo são o governo, no topo, e a infraestrutura científica
e tecnológica e a estrutura produtiva na base. As setas indicam que as interações
verticais e horizontais entre os vértices (SÁBATO; BOTANA, 1968). Além disso,
existem intrarrelações nos vértices (ver linhas pontilhadas) e extrarrelações
com o ambiente externo. Esses autores diagnosticaram que a conexão entre
esses vértices, no contexto da América Latina, era tênue.
Ambiente Externo
governo
TRIÂNGULO
DE SÁBATO
infraestrutura
estrutura
científica e
produtiva
tecnológica
Legenda:
Intrarrelações
Inter-relações
Extrarrelações
Fonte: Adaptada de Sábato e Botana (1968).
Figura 5.3 Triângulo de Sábato.
5443.indb 111 4/5/2009 08:31:35

Posteriormente, surgiu o modelo da Hélice Tripla, em suas três versões,

como ilustra a Figura 5.4. Esse modelo também tem inspiração sistêmica e
estuda a relação entre a academia, a indústria e o Estado (ETZKOWITZ; LEY-
DESDORFF, 1996 e 2000; LEYDESDORFF et al., 2006).
No primeiro modelo conhecido como Hélice Tripla I, o Estado, envolve
a academia e a indústria, e dirige as relações entre eles. O modelo de Hélice
Tripla I tem forte aspecto top-down, com as diretrizes fluindo a partir do Esta-
do, como era comum, por exemplo, na antiga União Soviética. De acordo com
a perspectiva histórica, esse modelo é considerado ultrapassado e conduziu
várias nações ao fracasso.
O modelo Hélice Tripla II foi fortemente inspirado em alguns países nór-
dicos como a Suécia, adota uma premissa oposta ao modelo de governança do
Estado, presente na Hélice Tripla I. De fato, existe uma política de deixar fazer
(laissez-faire), na qual as esferas institucionais têm fronteiras bem delineadas,
com relações fortemente circunscritas, as interfaces, demonstradas pelas linhas
pontilhadas, representam a transferência de tecnologia, em geral suportadas
pela legislação de proteção à propriedade intelectual (ver Figura 5.4).
A terceira versão da Hélice Tripla representa uma configuração interme-
diária entre os modelos anteriores, ou seja, a forte governança do Estado e o
laissez-faire. Na Hélice Tripla III, as três esferas institucionais apresentam uma
região de superposição, onde se identificam redes trilaterias e organizações
híbridas, com papéis flexíveis e dinâmicos, o que geraria um espiral de inova-
ção, conforme ilustra a Figura 5.4. Esse modelo fomenta as ações conjuntas
entre academia, indústria e Estado. Vale a pena rever os conceitos de ações
conjuntas do Capítulo 3 de cooperação.
Esse modelo hoje serve de inspiração para vários países em busca de me-
lhor desempenho dos sistemas de inovação. O papel institucional das esferas
tem que ser modificado, o que implica uma nova estrutura para a inovação,
na qual a pesquisa básica e a aplicada estejam mais próximas (ETZKOWITZ,
1994, p. 141). As universidades, por exemplo, passam a gerar empresas spin-
offs e a assumir um papel mais relevante no desenvolvimento local. Além disso,
surgem redes trilaterais em busca de maior desenvolvimento da economia
baseada no conhecimento.
5443.indb 112 4/5/2009 08:31:35

HÉLICE TRIPLA I HÉLICE TRIPLA II HÉLICE TRIPLA III
Estado
Estado
Universidade Estado
Indústria Universidade
Indústria
Redes trilaterais &

Indústria Universidade organizações hídricas
Fonte: Adaptada de Etzkowitz e Leydesdorff (1996 e 2000) e Leydesdorff et al. (2006).
Figura 5.4 Hélice Tripla.
5.5 Capacidade inovadora nacional
O modelo de capacidade inovadora nacional (national innovative capacity)

tem forte inspiração na teoria de vantagem competitiva das nações proposta
por Porter (1990), em especial o modelo do diamante.
Embora o autor também aborde questões relacionadas às entidades men-
cionadas ao longo deste capítulo, sua ênfase está nas dinâmicas das empresas
e no ambiente competitivo que se forma (Porter, 1998; Porter; Stern
2001; Furman et al., 2002).
O modelo de capacidade inovadora nacional procura analisar a habilidade
de um país produzir e comercializar inovação tecnológica ao longo do tempo.
Esta capacidade inovadora depende de três macroelementos, quais sejam:
infraestrutura de inovação, o ambiente do cluster e a qualidade das conexões,
O primeiro macroelemento da estrutura proposta por Porter e Stern (2001),
infraestrutura de inovação, agrega um conjunto de fatores que suportam a
inovação na economia como um todo, incluindo os recursos humanos e fi-
nanceiros alocados à ciência e à tecnologia, as políticas públicas destinadas a
promover a inovação e o nível de sofisticação tecnológica da economia. Esse
elemento do modelo se assemelha aos modelos vistos nos tópicos anteriores
deste capítulo.
5443.indb 113 4/5/2009 08:31:35

Infraestrutura Ambiente de inovação

de inovação do cluster
Sofisticação
tecnológica
cumulativa
Capital humano e
recursos financeiros Qualidade
para a atividade das
de P&D conexões
Contexto de estratégia
e rivalidade
Comprometimento
Fatores (inputs) Condições
de recursos e de demanda
condicionais
políticas
adequadas
Indústria de suporte
Fonte: Adaptada de Porter e Stern (2001).
Figura 5.5 Estrutura de capacidade inovadora.
O macroelemento ambiente do cluster analisa o quanto o ambiente do

cluster promove a inovação e a forma como ele afeta a competitividade. Esta
análise é feita com base em uma estrutura em forma de diamante, composta
por quatro atributos: condições de entrada; contexto da estratégia e rivalidade
das empresas; condições da demanda e indústrias relacionadas. O modelo do
diamante foi proposto inicialmente para analisar a competitividade das nações
e foi integrado ao modelo de capacidade inovadora nacional.
Finalmente, o terceiro macroelemento analisa a qualidade das conexões
entre os dois elementos anteriores, cujo elo é viabilizado pelas “instituições para
a cooperação”, que formam uma variedade de redes e organizações formais e
informais. Também esse elemento traz semelhança com as redes trilaterais e
as organizações híbridas propostas, conforme proposto no modelo da Hélice
Tripla III.
Para Carlsson et al. (2002), a maior limitação do modelo de Porter está no
foco em um setor industrial, que enfatiza fortemente o papel da competição
dentro das indústrias (competição de mercado), enquanto suprime as entidades
5443.indb 114 4/5/2009 08:31:35

fora da indústria. Esse aspecto imprime uma característica estática ou estática

comparativa na análise. Carlsson et al. (2002) também percebem a mesma
restrição no modelo de sistema setorial de inovação proposto por Breschi e
Malerba (1977), cuja definição de sistema baseia-se no setor industrial.
5.6 Meios inovadores
A abordagem dos meios inovadores (milieu innovateur) proposta por Ayda-

lot e Keeble (1988) concebe um espaço geográfico que não tem fronteiras defi-
nidas, porém constitui certa unidade, oriunda de comportamentos identificáveis
e específicos, que se constituem de recursos materiais (máquinas, instalações
produtivas etc.) e imateriais (conhecimento – savoir-faire, as diversas formas de
poder etc.), além de um conjunto de atores (empresas privadas, instituições de
pesquisa e de formação, poderes públicos locais etc). Aydalot e Keeble (1988)
distinguem três tipos de meios inovadores, de acordo com a lógica de inovação:
reestruturação de um meio industrial preexistente; reestruturação de uma grande
empresa em um novo campo tecnológico; e produção de conhecimento conduzida
por empreendedores individuais, que são egressos de uma experiência anterior
de pesquisa, estabelecendo suas próprias empresas.
Chiesa (2004), por exemplo, distingue os aspectos históricos associados à
gênese do cluster, classificando-os em espontâneos (spontaneous clusters) ou
induzidos (policy-driven clusters).
Maillat (1995) destaca os aspectos cognitivo e organizacional como de-
cisivos para a identificação do meio inovador. O aspecto cognitivo engloba
as noções de conhecimento (savoir-faire) e aprendizado. Já o aspecto orga-
nizacional engloba as formas de organização e suas estratégias com vistas à
externalização e à integração. Nelson e Nelson (2002) enfatizam ainda que o
aspecto organizacional não deve deixar prevalecer somente a análise das ins-
tituições em detrimento do comportamento e da forma pela qual a cooperação
humana se dá, com vistas à inovação. Para Carlsson et al. (2002), os sistemas
informais, como relacionamentos pessoais, conferências profissionais, reuniões
e publicações, são canais importantes de obtenção e compartilhamento da
informação.
No Caso 5.1, “Um cluster de biotecnologia na Lombardia”, procura-se
discutir o conceito de meio inovador a partir de um movimento de reestrutu-
ração de empresas.
5443.indb 115 4/5/2009 08:31:35

Caso 5.1 Um cluster de biotecnologia na Lombardia
O cluster de biotecnologia da Lombardia começou a se desenvolver na

década de 70, com concentração de grandes empresas do setor químico e
farmacêutico.
No entanto, essas empresas de grande porte abandonaram a região.
No final da década de 1990, começou-se a identificar um movimento de im-
plantação de novas empresas destes setores na região, impulsionado pela
reestruturação do setor farmacêutico, com o fechamento de centros de P&D
em áreas consideradas não essenciais (non core R&D).
Esse movimento de reestruturação gerou novas empresas independen-
tes, a maioria das empresas são spin-offs industriais, aproveitando a mão-
de-obra qualificada disponível na região.
A Tabela 5.1 mostra a evolução do número de empregados neste setor
na região, no período de 1999 a 2002; depois do crescimento acentuado
neste período, o número de empresas tem-se mantido constante.
Tabela 5.1 Evolução do número de empregados no cluster.
1999 2000 2001 2002
Empregados 174 216 496 503
Fonte: Adaptada de Chiesa (2004).
Este cluster tem aproximadamente 340 patentes e 17 medicamentos

em desenvolvimento. A infraestrutura científica e tecnológica é suprida por
três universidades em Milão: Università degli Studi di Milano, Università de-
gli Studi di Milano-Bicocca, Università Vita e Salute San Raffaele. Juntas, es-
sas três universidades integram 200 acadêmicos e mais de 2.200 estudantes,
em cursos de biotecnologia. Soma-se a este contingente 800 pesquisadores
de 10 centros de pesquisa (HSR-TIGET, IEO, IFOM, FIRC, Istituto Mario Negri,
IBBA, ITB, INT, DIBIT, SCRI) e dois Parques Tecnológicos (Science Park Raf e
Parco Tecnologico Padano).
Deste cluster foram contatadas 12 empresas, quais sejam: Areta Inter-
national, Axxam, BioXell, Cell Therapeutics, Clonit, Keryos, MolMed, Newron
Pharmaceuticals, NicOx, Nikem Research, Primm, Vicuron Pharmaceuticals.
A empresa Clonit é a mais antiga do cluster, criada em 1987.
5443.indb 116 4/5/2009 08:31:36

Destas 12 empresas, sete são spin-offs industriais, quais sejam: Areta

International, Axxam, Vicuron Pharmaceuticals, BioXell, Newron Pharmaceu-
ticals, Nikem Research e Cell Therapeutics.
Alguns desses spin-offs beneficiam-se de contratos de pesquisa com as
empresas-mãe, como é o caso da Axxam com a Bayer, a Vicuron Pharma-
ceuticals com Hoechst Marion Roussel, e da Nikem Research, com a GlaxoS-
mithKline.
Entre as empresas consideradas start-ups, pode-se, por exemplo, citar
a Clonit e a NicOx, que têm origem italiana, mas foram fundadas na França
e tiveram acesso a fundos de venture capital, tais como 3i Europe e Atlas
Venture.
Estas empresas têm em média 41 funcionários, sendo que a maioria en-
contra-se na faixa de até 50 funcionários. Os gastos em P&D médio destas
empresas é 6,32 € milhões e 7 delas trabalham no desenvolvimento de novos
medicamentos; outras 5 desenvolvem plataformas tecnológicas e serviços.
Fonte: Adaptado de Chiesa (2004).
Discussão:
• Diferentemente do caso brasileiro, nenhuma dessas empresas pode

ser considerada como um spin-off acadêmico. Qual tipo de meios
inovadores você classificaria o cluster da Lombardia?
• Qual modelo de Hélice Tripla você acredita que traduz melhor o
contexto apresentado nesse caso?
5.7 Modelo chain link
O modelo conhecido como interativo ou ligação em cadeia (chain-link),

proposto por Kline e Rosemberg (1986), traz como contribuição o olhar a
partir do prisma da empresa. Neste sentido, mostra semelhanças com a abor-
dagem do dínamo da inovação, já discutida na seção 5.3.
Nesse modelo, o foco principal é o processo de inovação na empresa e
como ele se conecta com a pesquisa e o conhecimento. A lógica do modelo é
ilustrada na Figura 5.6.
5443.indb 117 4/5/2009 08:31:36

P P P
3 3 3
Pesquisa A
C 4 C 4 C 4 Conhecimento
D 1 1 1
2 2 2
Mercado Invenção e/ou Projeto Revisão do Lançamento
potencial concepção de detalhado e projeto e no mercado e
projeto básico teste produção distribuição
Fonte: Adaptada de Kline e Rosemberg (1986).
Figura 5.6 O modelo chain link.
A sequência da base, conforme ilustra a Figura 5.6, representa o processo

de inovação na empresa, que se inicia e termina com o mercado, passando
pela invenção e/ou concepção de projeto básico, o seu detalhamento e teste,
revisão e produção. As setas cinzas representam os feedbacks curtos entre fases
subsequentes, enquanto as setas maiores representam os feedbacks longos,
entre o mercado, a jusante, e as fases a montante do processo de inovação.
Neste contexto, adota-se a lógica de aprendizado pelo uso (learning by use), ou
seja, após o lançamento no mercado é possível avaliar as potencialidades da
inovação e promover feedbacks para as etapas a montante, gerando melhorias
que podem gerar inovações incrementais (ver Capítulo 1).
As ligações entre Pesquisa e Conhecimento que conduzem à inovação são
representadas pelas letras P e C, respectivamente. A existência dessas ligações,
que podem ocorrer em três fases distintas, entre as atividades de pesquisa e
o processo de inovação da empresa é que dá o nome ao modelo: chain-link.
Essas ligações podem ocorrer de diferentes formas e sentidos, conforme ilus-
tram as setas numeradas de 1 a 4 (ver Figura 5.6). Nas linhas 1 e 2, a empresa
utiliza os conhecimentos (C) acumulados ao longo do tempo no processo de
inovação. Na linha 3, o conhecimento disponível na empresa não é suficiente,
então, ela recorre à Pesquisa (P). A linha 4, por sua vez, representa a resposta
da Pesquisa para o processo de inovação na empresa.
5443.indb 118 4/5/2009 08:31:36

Vale ainda destacar as setas (A) e (D) da Figura 5.6. A seta (A) pode re-
presentar tanto a utilização de inovações da empresa no âmbito da Pesquisa,
como, por exemplo, a utilização de máquinas e instrumentos nos laboratórios
de pesquisa; quanto à implementação de políticas de Pesquisa com vistas a
suprir demandas dos mercados ou, em um sentido mais amplo, da sociedade.
Já a seta D representa a Pesquisa como indutor do processo de inovação, ali-
mentando desde os estágios iniciais na concepção do novo conceito.
Em síntese, observa-se que a inovação, nesse modelo, é um caminho de
mão dupla e pode ser fomentado tanto no âmbito da empresa como da pes-
quisa, em diferentes fases do processo. Também não há uma hierarquia entre
o âmbito da Pesquisa como gerador de inovação, pois ela pode ser também
alavancada pela empresa e mercado.
Dessa forma, o modelo traduz o pensamento de vários autores, que en-
xergam a inovação como um processo interativo e multidirecional, como já
foi discutido no Capítulo 3.
5.8 Métricas: aglomeração e de inovação
Existem diversas proposições de métrica que visam caracterizar a existên-

cia de aglomeração e mensurar os resultados da inovação. Nesta seção, são
apresentadas as principais métricas encontradas na literatura.
5.8.1 Métricas dos clusters
Existe um conjunto de análises quantitativas, disponível na literatura, que

visa formular a definição de cluster com base em variáveis mensuráveis, que
auxiliam na quantificação das expressões citadas anteriormente na definição
de Altenburg e Meyer-Stamer (1999): tamanho considerável e claro perfil de
especialização.
Uma das métricas mais citadas na literatura é o quociente locacional (QL),
que pode ser definido como “o QL indica a concentração relativa de uma deter-
minada indústria, numa região ou município comparativamente à participação
dessa mesma indústria no espaço definido como base” (Suzigan et al., 2002).
A Equação 5.1 apresenta a forma de cálculo conforme definida em Haddad
(1989) citado pelos autores.
5443.indb 119 4/5/2009 08:31:36

Equação 5.1 Quociente locacional.
Eij
Ei•
QLij = = Quociente locacional do setor i na região j
E•j
E••
Eij = emprego no setor i da região j;
E•j = ∑ Eij = emprego em todos os setores da região j;

i
Ei• = ∑ Eij = emprego no setor i de todas as regiões;

j
E•• = ∑ ∑ Eij = emprego em todos os setores de todas as regiões.

i j
Fonte: Adaptada de Haddad (1989) apud Suzigan et al. (2002).
O cálculo do QL fornece um indicador do nível de especialização local de

determinada indústria, quando comparada com a região considerada como
base. Quanto maior for o QL, maior é o nível de especialização local.
Porém, Suzigan et al. (2002) advertem que este índice deve ser utilizado
com cautela, principalmente no que concerne a comparações estritas entre
regiões ou municípios. Regiões metropolitanas, como São Paulo ou Campinas,
com grande atividade econômica e elevados níveis de diversificação, tendem a
ter QL baixo, enquanto uma região pouco desenvolvida industrialmente poderá
apresentar elevado índice de especialização, simplesmente pela presença de
uma unidade produtiva, mesmo que de dimensões modestas.
Outro indicador é o coeficiente de Gini Locacional (GL), que pode ser
definido como o grau de concentração espacial de determinada indústria em
certa base geográfica, como uma região, estado ou país (Krugman, 1995;
Audretsch; Feldman, 1996 apud Suzigan et al., 2002). Este coeficiente
varia no intervalo de zero a um, sendo que valores de GL próximos a zero
indicam que a indústria está uniformemente distribuída e valores próximos a
um indicam maior concentração espacial da indústria.
5443.indb 120 4/5/2009 08:31:36

Contudo, Carvalho (2005) argumenta que embora estes índices sejam

bastante eficazes para mensurar o nível de concentração e especialização em
clusters de setores tradicionais, como têxteis e calçados, em clusters de empresa
de alta tecnologia, por se caracterizar frequentemente como um fenômeno
transsetorial, o uso destes tipos de índice é menos eficaz.
5.8.2 Métricas de sistemas de inovação
O Manual de Oslo (OECD, 1997) enfatiza que existem duas famílias básicas
de indicadores: recursos dedicados a P&D e estatísticas de patentes.
Entretanto, existem alguns problemas envolvidos no uso de patentes. Pavitt
(1988) destaca a dificuldade de mapear as atividades de software utilizando
patentes como indicador. Já Carlsson et al. (2002) alertam que o sistema de
classificação de patente americano, por exemplo, não está estruturado sempre
em torno das áreas específicas do conhecimento, sendo frequentes as classes
baseadas funcionalmente. Os autores citam exemplos das classes de patente
forno elétrico e equipamento médico, que podem incluir produtos baseados em
tecnologias muito diferentes. Corrobora desta visão Rickne (2001), que no caso
dos biomateriais não encontrou nenhuma classe de patente específica.
Holmén e Jacobsson (1998) advertem para outro aspecto interessante: a
detenção de patente não necessariamente reflete conhecimento profundo em
um particular campo do conhecimento. Estes autores fazem distinção entre
firmas que aplicam a tecnologia e aquelas que desenvolvem a tecnologia. Além
disso, os autores argumentam que as patentes refletem o conhecimento para
desenvolver uma tecnologia em particular, por exemplo, a tecnologia de micro-
onda, que pode ser encontrada em muitas classes de patente. Pavitt (1998)
argumenta ainda que a propensão a patentes varia de firma para firma.
Rickne (2001) destaca que os problemas com as medidas são grandes,
sobretudo quando o objeto de estudo é um grupo de tecnologias novas e ba-
seadas em ciência, como biomateriais, estudado pelo autor, que é classificado
como um subconjunto do campo da biomedicina. O autor sugere um conjunto
de medidas, que devem ser utilizadas de forma combinada, conforme ilustra
o Quadro 5.1.
5443.indb 121 4/5/2009 08:31:36

Quadro 5.1 Medidas para sistemas de inovação.
Indicadores de geração de Indicadores de difusão de Indicadores de uso de

conhecimento conhecimento conhecimento
Número de patentes Percepção/estágio do Empregados

desenvolvimento
Número de engenheiros ou Aceitação de medidas Rotatividade

cientistas regulatórias
Mobilidade de profissionais Número de patentes/número Crescimento

de licenças de distribuição
Diversidade tecnológica Recursos financeiros

(número de campos de patentes)
Fonte: Adaptado de Rickne (2001).
Porter e Stern (2001) também propõem indicadores para cada um dos ma-
croelementos do modelo de capacidade inovadora nacional. Para o macroelemento
infraestrutura para a inovação, os indicadores utilizados são: o número de cientis-
tas e engenheiros empregados, os gastos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),
a porcentagem do PIB destinada ao ensino superior, a eficácia da proteção ao
capital intelectual e a abertura da economia ao comércio internacional. Contudo,
os indicadores do macroelemento de formação de cluster e qualidade dos relacio-
namentos são mais difíceis de medir, recorrendo-se a indicadores indiretos. Para
formação de cluster, os indicadores utilizados são: a parcela dos gastos em P&D
financiada pelo setor privado e o grau de especialização tecnológica. Finalmente,
o terceiro macroelemento qualidade dos relacionamentos os autores sugerem a
utilização de indicadores indiretos, como a parcela dos gastos em P&D utilizada
em universidades e redes de capital de risco (venture capital).
Você sabia que:

Quem mais depositou patentes no Brasil no período de 1990 a 2001 foi
a Petrobras, com 222 patentes, cabendo à Universidade Estadual de Campi-
nas (Unicamp) o 2o lugar, com 143 patentes.
A Universidade de São Paulo (USP) ocupava nesse período apenas o 17o
lugar, com apenas 47 patentes, abaixo da Universidade Federal de Minas
Gerais (UFMG), com 48 patentes.
5443.indb 122 4/5/2009 08:31:36

No entanto, se olharmos o indicador bibliométrico, o quadro dessas

universidades se altera, sendo que a USP passa a ocupar o 1o lugar com 26%
das publicações brasileiras indexadas, seguida pela Unicamp com 11%, en-
quanto a UFMG representa apenas 5%.
Outro indicador interessante no Brasil se refere à participação das mu-
lheres em C&T, que representam mais da metade de 53,2% do total.
Quanto à distribuição geográfica de patentes, existe forte concentração em
São Paulo, que se analisado sozinho em função de sua população, ocupa uma
posição melhor no ranking internacional do que o Brasil. No entanto, tanto São
Paulo como o Brasil, conforme comentado no Capítulo 3, estão aquém do seu
potencial e distante de países desenvolvidos, conforme ilustra a Figura 5.7.
6,7 artigos
por patente
EUA
Taiwan Japão Suécia Suíça
Finlândia
Alemanha Israel
No patentes por milhões de habitantes
100 Luxemburgo Canadá

Holanda Dinamarca
Coreia França Bélgica
Áustria Reino Unido
Bahamas Cingapura Islândia
Itália Noruega
Hong Kong Austrália
Dominica Irlanda
Nova Zelândia
10
Eslovênia
Espanha
Malta
Hungria
África do Sul Chipre Estônia
Malásia Costa Rica República Tcheca
Argentina Croácia Grécia
Arábia
Venezuela
1 Saudita São Paulo Rússia Portugal
México Chile
República Panamá Brasil Jamaica Eslováquia
Dominicana Letônia
Ucrânia
10 100 1000 50 artigos

por patente
No artigos por milhões de habitantes
Figura 5.7 Artigos científicos versus patentes por milhão de habitantes.
A Figura 5.7 propicia uma análise da interação entre a produção cien-

tífica e tecnológica, que no caso brasileiro é fraca. Para ilustrar a distância
entre o grupo em que se encontram Brasil e São Paulo e os Estados Unidos,
observe o dado médio de artigos para a geração de patentes, enquanto pre-
cisamos de 50 artigos/patente nos EUA bastam 6,7 artigos/patente.
Fonte: Adaptada de Silva (2003), Bernardes et al. (2003) e FAPESP (2004).
5443.indb 123 4/5/2009 08:31:37

1. O que é sistema de inovação?

2. Descreva o modelo do triângulo de Sábato.
3. Descreva o modelo da Hélice Tripla em suas três versões.
4. Faça uma análise comparativa dos modelos analisados nas questões 2 e 3.
5. Quais são os principais elementos do modelo de capacidade inovadora
nacional? Compare-o com o modelo de sistemas de inovação.
6. Quais os tipos de meios inovadores? Cite exemplos.
7. Apresente o modelo conhecido como chain-link. Faça uma análise com-
parativa com o conceito de dínamo da inovação.
8. O que é quociente de localização (QL)? Procure no site do Sebrae São
Paulo (http://www.sebraesp.com.br) o mapa das concentrações do Es-
tado e descreva as principais vocações regionais.
9. Quais são as principais métricas de inovação?
10. Com base nos indicadores do quadro “você sabia que”, faça uma análise
comparativa da Unicamp e da USP, identificando as políticas adotadas
por essas universidades, e o que estes dados revelam.
5443.indb 124 4/5/2009 08:31:37

6 Capacidade inovadora local
Nos capítulos anteriores, discutimos várias facetas do conceito de inova-

ção. Além disso, a unidade de análise da inovação pode ser a organização, a
localidade ou ainda as redes e comunidades de inovação.
Em um esforço de síntese, neste capítulo será apresentado um modelo
integrativo que funde três aspectos-chave da inovação: estratégia (Capítulo
2), cooperação (Capítulo 3) e concentração (Capítulo 4).
questões:
a) Quais as principais características dos negócios inovadores? E de

seus empreendedores?
b) O que é capacidade inovadora?
c) Quais são os principais construtos da capacidade inovadora?
d) O que distingue a aptidão inovadora de uma localidade?
6.1 Introdução
Conforme discutido nos capítulos anteriores, existem diversos recortes

metodológicos possíveis para analisar a inovação e as empresas inovadoras.
Há a perspectiva da organização e seu intento estratégico, que pode extrair
da inovação vantagem competitiva sustentável, conforme analisado no Capí-
tulo 2. É possível ter sucesso por diferentes paradigmas de inovação, aberta
5443.indb 125 4/5/2009 08:31:37

ou fechada, mas em ambos é preciso estar disposto a competir pela inovação

(CHRISTENSEN et al., 2001; CHESBROUGH; CROWTHER, 2006; CHESBROU-
GH; APPLEYARD, 2007; PRAHALAD; HAMEL, 1994).
Por outro lado, no Capítulo 3 vimos que existe uma série de componentes
que só podem ser identificados quando o nível de análise são as redes e comu-
nidades de inovação. Esses componentes são as sinergias geradas nos meios
inovadores, a intensidade das interações e o relacionamento entre os agentes,
que envolvem aspectos de cunho cognitivo e organizacional (LUNDVALL, 1992;
BELUSSI; ARCANGELI, 1998; FLEURY; FLEURY, 2003; NELSON; NELSON,
2002; MAILLAT, 1995).
Em um nível mais agregado de análise, em que a dimensão concentração
assume importância, estão aspectos relacionados ao papel das políticas públicas
em suas várias esferas que delineiam o sistema de ciência e tecnologia (C&D) no
nível nacional (Capítulo 5) e as características históricas, culturais e de custos
de transação que justificam a ênfase nas concentrações geográficas (Capítulo 4)
(PORTER, 1998; PORTER; STERN, 2001; FREEMAN, 1995; LUNDVALL, 1992;
LUNDVALL et al., 2002; CARVALHO et al., 2002; CARVALHO et al., 2000).
Ao longo deste capítulo, vamos explorar esses conceitos de forma integrada
em um modelo denominado capacidade inovadora local, que será apresentado
a partir de duas localidades reconhecidas no Brasil como celeiro de inovação
e de empresas baseadas em conhecimento (CARVALHO, 2006).
6.2 Perfil dos empreendedores e do negócio
No Capítulo 4, caracterizamos uma empresa de alta tecnologia como aquela

que tem maior comprometimento com as atividades de projeto, desenvolvimen-
to de novos produtos/processos, com aplicação sistemática de conhecimento
e maior proporção de gastos com P&D e de pessoal técnico-científico e de
engenharia em seus quadros.
No entanto, vale detalhar algumas características que as distinguem das
empresas ditas tradicionais. O Quadro 6.1 apresenta a síntese da análise com-
parativa baseada em quatro estudos, quais sejam:
• SEBRAE/MG (1997) analisa os fatores condicionantes da mortalida-

de de empresas em Minas Gerais.
5443.indb 126 4/5/2009 08:31:37

Capacidade inovadora local 127
• Bollinger e Utterback (1983) estudam as empresas de base tecnoló-

gica nos Estados Unidos.
• Torkomia (1992) analisa empresas de base tecnológica do Parque de
Alta Tecnologia de São Carlos.
• Carvalho et al. (2000) analisam empresas de alta tecnologia em São
Paulo, Paraná e Santa Catarina, ligadas a incubadoras e parques tec-
nológicos.
Esses estudos foram analisados comparativamente às evidências de campo

levantadas com base em sete pontos: motivação para a criação da empresa;
origem da tecnologia/experiência; apoio utilizado pelas empresas; perfil da
empresa; perfil do empreendedor; fatores de sucesso; e dificuldades.
É possível observar no Quadro 6.1 que existem muitos pontos em comum,
em especial, relacionados aos fatores de sucesso e as dificuldades. Isso ocorre
devido ao fato de as empresas representadas nos quatro estudos serem de
pequeno porte, o que por si só traz um conjunto de dificuldades comuns a
ambos os tipos de empresa tradicional ou de alta tecnologia, tais como acesso
ao capital. Tanto é que as empresas estudadas por Carvalho et al. (2001) foram
constituídas basicamente por capital inicial próprio (94%).
Os principais fatores críticos de sucesso e dificuldades elencados pelos
empresários tanto de empresas tradicionais como inovadoras estão relaciona-
dos ao foco no mercado e à valorização das atividades de marketing, vendas
e gerenciamento. Entretanto, é possível observar algumas características ine-
rentes às empresas de base tecnológica, tais como fatores culturais e ligados
ao ambiente socioeconômico-institucional, fluxo informal de informações téc-
nico-científicas, a presença de mercados financeiros com cultura em avaliação
de negócios tecnológicos (análise de risco). Ver Quadro 6.1.
O conhecimento e a tecnologia utilizados para abrir o negócio apresentam
características distintas no caso americano e no brasileiro. No caso brasileiro,
em empresas vinculadas a polos de alta tecnologia, as universidades aparecem
como fonte de tecnologia em praticamente metade dos casos, enquanto nas
americanas destacam-se os spinoffs de empresa (BOLLINGER; UTTERBACK,
1983; TORKOMIA, 1992; CARVALHO et al., 2000).
5443.indb 127 4/5/2009 08:31:37

Quadro 6.1 Análise comparativa.

Empresas de base
Empresas de alta Empresas de setores Empresas de base
tecnológica – EUA
tecnologia – Brasil tradicionais (SEBRAE/MG; tecnológica – São Carlos
(Bollinger; Utterback,
(Carvalho et al., 2000) 1997) (Torkomia; 1992)
1983)
Oportunidade no mercado 58,0% identificação de uma 60,0% identificação de um

para determinado projeto oportunidade nicho mercadológico
ou produto 23,2% tinham experiência 23,3% desejo de ter um
Motivação
anterior negócio próprio

13,9% estavam insatisfeitos 16,7% possibilidade de
no seu emprego aumento dos ganhos
13,4% tinham capital
disponível
47% utilizaram Tecnologia provém 52% funcionários de outra 46,7% utilizaram

Origem da tecnologia
tecnologias desenvolvidas da última empresa empresa; tecnologias desenvolvidas

em universidades locais empregadora em universidades locais
36% utilizaram 17% autônomos 26,7% utilizaram

tecnologias desenvolvidas tecnologias desenvolvidas
em “fundo de quintal” em “fundo de quintal”
15% a família tinha um
negócio
Setor: Setor: Setor:

34% informática • 54% comerciais • 26,7% novos materiais
21% eletrônica • 32% setor de serviços • 16,7% equipamentos
• 14% industriais industriais
Idade: • 13,3% informática
45% têm mais de 5 anos Idade: • 13,3% instrumentação
39% têm entre 2 e 5 anos • 67% 1 a 2 anos de vida • 10,0% automação
• 37% mais de dois anos
Porte: Idade:
60% têm dois sócios Porte: • 63,3% 0 a 5 anos
Perfil do negócio
• 46% até 2 empregados • 23,3% 6 a 10

• 23% mais de 5
empregados Porte:
• 63,3% 0 a 10
funcionários
• 16,7% 11 a 20
• 13,3% 21 a 30
54% dos sócios com • Alto nível educacional • 20% de sócios

graduação completa, proprietários com até
dos quais 41% são ginásio incompleto
engenheiros e 24% • 63% com nível superior
formados em computação completo ou incompleto
30% têm pós-graduação
• Forte herança familiar • 36% funcionários de

empreendedora empresas privadas antes
• Experiência profissional da atividade empresarial
Perfil do empreendedor
mais voltada ao • 20,4% autônomos

desenvolvimento do que • 10,7% funcionários
à pesquisa básica públicos
• 59,1% tinham experiência
profissional anterior ou
conhecimento prévio no
ramo do negócio
• 36% Já possuíam um bom

conhecimento do mercado
onde atuariam
5443.indb 128 4/5/2009 08:31:38

Principal conjunto de • É mais preocupado com

fatores para o sucesso o ambiente externo da
das empresas de base empresa, focado no mercado
tecnológica: fatores
culturais e ligados ao
ambiente socioeconômico-
institucional
• Fluxo informal de
informações técnico-
científicas
• Presença de mercados
financeiros com cultura
em avaliação de negócios
Fatores de sucesso
tecnológicos
• Poder de compra
do governo e grandes
empresas
Ausência de mecanismos
de estabilidade de
emprego
• As empresas bem- • 54% bons empreendedores

sucedidas contratam • 36% bom conhecimento
pessoal com competência do mercado
na área de gestão • 19% uso de capital próprio
• O fator de maior peso é

o entusiasmo e apoio da
comunidade local
• As empresas criam • 53% valorizam as

grupos formais de atividades de marketing e
marketing vendas
• 35,6% falta de capital • 30% falta de capital

de giro • 23,3% marketing
• 28,2% concorrência muito • 13,3% instabilidade
forte econômica do país
Dificuldades
• 28,2% carga tributária • 10,0% falta de

elevada conhecimento em áreas
• 20,7% maus pagadores gerenciais
• 16,0% falta de crédito
• 11,2% falta de clientes
Obs.: questão permite
múltiplas escolhas
Fonte: Elaborado com base em SEBRAE/MG (1997); Bollinger; Utterback (1983); Torko-
mia (1992); Carvalho et al. (2000).
As características de empresas de base tecnológica citadas por Bollinger

e Utterback (1983), tais como pequeno número de fundadores e não serem
subsidiárias de nenhuma companhia, foram também confirmadas no caso
brasileiro por Carvalho et al. (2001), em que 60% das empresas têm até dois
sócios. A predominância do setor de informática e eletrônica também aparece
no caso americano e brasileiro (BOLLINGER; UTTERBACK, 1983; CARVALHO
et al., 2000).
5443.indb 129 4/5/2009 08:31:38

Bollinger e Utterback (1983) associam ao empreendedor do Vale do Silício

um alto nível educacional, o que foi também marcante na pesquisa de Carvalho
et al. (2001), em que a expressiva maioria tem nível superior, com predomi-
nância da formação em exatas – engenharia e computação. Já no estudo do
SEBRAE/MG (1997), com empresas PME tradicionais, verificou-se que este
ponto apresenta diferença significativa.
Por outro lado, um estudo sem o enfoque geográfico, que busca identificar
o padrão de inovação brasileiro seguindo o padrão metodológico proposto pela
OCDE (ver Capítulo 1), a PINTEC apresenta outros elementos para a análise.
A Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica, PINTEC 2000, foi a primeira
experiência de campo do tipo survey de inovação completo no país, feita pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em parceria com a FINEP
no período 1998-2000, com 11.000 empresas. Os dados mais recentes dessa
pesquisa referem-se à sua 3a edição – PINTEC 2005, que coletou informações
de 12.283 empresas industriais e 713 empresas de serviços de alta intensidade
tecnológica (telecomunicações, informática e pesquisa e desenvolvimento).
A PINTEC 2005 mostra um aumento de 8,4% no número de empresas
que inovaram e um aumento dos gastos com inovação, que pulou de 2,5% do
faturamento em 2003 para 2,8% em 2005.
Segundo a PINTEC 2005, os principais obstáculos para inovação aponta-
dos pelos empresários são: os elevados custos, riscos econômicos excessivos e
escassez de fontes de financiamento.
Outro dado interessante é o padrão de cooperação e as fontes para ino-
vação utilizadas pelas empresas. Pode-se observar na Figura 6.1 que as prin-
cipais fontes de inovação são as cooperações verticais entre os elos da cadeia
(clientes-fornecedores), seguidas de outras empresas do grupo. Tomando-se
como exemplo as grandes empresas, os clientes são os principais parceiros na
cooperação para a inovação com 17,7%, seguidos dos fornecedores (14%) e
outras empresas de seu grupo (14%). As universidades e institutos de pesqui-
sa, que apareceram destacados nos estudos em polos tecnológicos, têm pouco
destaque nesse contexto, pois estão bem aquém dos principais parceiros, sen-
do da ordem de 4,5%. Este dado fica mais alarmante quando se observa que
apenas 1,5% das empresas inovadoras do Estado de São Paulo considera de
alta importância as relações de cooperação com universidades e institutos
de pesquisa, e 74,4% consideram baixa e não relevante (IBGE, 2002).
5443.indb 130 4/5/2009 08:31:38

Centros de capacitação
Faixa de pessoal ocupado
Universidades e acima de 500 250 a 499

institutos de pesquisa 100 a 249 10 a 99
Empresas de consultoria
Outra empresa do grupo
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Fonte: IBGE (2002).

Nota: Porcentagem das empresas inovadoras indicando alta importância.
Figura 6.1 Cooperação para a inovação.
Vale ressaltar que as universidades e institutos de pesquisa aparecem com

destaque um pouco maior como fonte de informação para a inovação, citados
por 11,4% das empresas pesquisadas (IBGE, 2002).
6.3 Capacidade inovadora local
O modelo capacidade inovadora local é constituído de três construtos: es-

tratégia, cooperação e concentração (CARVALHO, 2006). Estes três construtos
estão conectados e caso estejam presentes em intensidade elevada formam um
ambiente de alta densidade de inovação.
Este modelo tridimensional pode ser esquematizado pela Figura 6.2.
O primeiro construto – Estratégia – analisa os elementos relacionados à
competição baseada na criação de valor pela inovação. Para ser uma empresa
5443.indb 131 4/5/2009 08:31:38

inovadora, é preciso ter esse intento, é preciso buscar formas de gerar vanta-
gem competitiva, quer pelo caminho da inovação aberta ou fechada, mas é
preciso navegar nos oceanos azuis e competir pelo futuro. Para se aprofundar
no assunto, retorne ao Capítulo 2.
ade Inovadora
cid Lo
apa ca
C
l
Estratégia
Co
nc
ão
en
aç
tr
aç
er
ão
op
Co
Fonte: Adaptada de Carvalho (2006).
Figura 6.2 Modelo de capacidade inovadora local.
O construto – Cooperação – concerne às redes e comunidades que se conec-

tam intencionalmente para cooperar em busca da inovação. Nesse construto
são analisados os elementos associados às ações conjuntas de cooperação (joint
action), aos mecanismos de aprendizagem e interação, formais ou informais,
que conectam as organizações entre si e a base do sistema de C&T. Para se
aprofundar no assunto, retorne ao Capítulo 3.
O terceiro construto – Concentração – foca as características da localidade,
que marcam o entorno da organização, com enfoque geográfico. São levantados
aspectos associados às externalidades incidentais e condições estruturais da
base de C&T. Para maiores detalhes, retorne aos Capítulos 4 e 5.
Para analisar a capacidade inovadora local, parte-se do pressuposto de que
quanto maior for a intensidade de cada um dos vetores – Estratégia, Cooperação
e Concentração –, maior será a capacidade inovadora local.
5443.indb 132 4/5/2009 08:31:38

Com base nestes pressupostos, foram construídas quatro tipologias para

análise da capacidade inovadora local em função da intensidade de cada cons-
truto na localidade analisada.
A tipologia 1 – capacidade inovadora local plena – apresenta-se de forma
tridimensional, com todos os construtos com intensidade alta. É a situação
em que a densidade de inovação é mais elevada, pois o espaço geográfico é
fortemente concentrado e as externalidades que ele cria são relevantes para
a inovação. As organizações ali contidas têm como intento estratégico a cria-
ção de valor pela inovação e elas são capazes de cooperar e constituir redes e
comunidades de inovação. Em síntese, a orientação estratégica para inovação
é alta (a), a cooperação é alta (a), e a concentração geográfica também é alta
(a), conforme ilustra o ponto (a, a, a), na Figura 6.3.
1) Plena (3D) Estratégia 2) Cooperação e concentração (2D)

(E) (E)
(a, a, a)
(C)
Concentração (Cp)
Cooperação
(C)
(Cp) (a, a, b)
(E) (E)
(b, a, a)
(a, b, a)
(C) (C)
(Cp) (Cp)
3) Estratégia e cooperação (2D) 4) Estratégia e concentração (2D)
Fonte: Adaptada de Carvalho (2006).
Figura 6.3 Tipologias para a análise da capacidade inovadora local.
5443.indb 133 4/5/2009 08:31:38

As demais tipologias são bidimensionais. A tipologia 2 – Cooperação e

Concentração –, representa uma localidade que, embora as empresas cooperem
e haja concentração, que gera externalidades, as empresas não competem por
inovação (ver ponto a, a, b na Figura 6.3). Dessa forma, caracteriza-se um cluster
de empresas tradicionais, mas não baseado em conhecimento. Busca-se o valor
por liderança em custo, cuja motivação para cooperar em geral é obter ganhos
de escala para romper barreiras de acesso a cadeias produtivas globais.
Na tipologia 3 – Estratégia e Cooperação –, as empresas criam valor pela
inovação, adotam mecanismos de cooperação e estão inseridas em redes e co-
munidades de inovação (ver ponto a, b, a na Figura 6.3). No entanto, as bases
da competição e cooperação não estão circunscritas geograficamente, nem as
empresas podem desfrutar de externalidades geradas pela concentração. Em
geral, são empresas abertas à cooperação, com foco em inovação-aberta, que
se conectam a redes e comunidades de inovação dispersas geograficamente,
com uso intenso de tecnologia da informação.
Finalmente, a tipologia 4 – Estratégia e Concentração –, representa que as
empresas são inovadoras, mas com foco em inovação-fechada, pois não utilizam
mecanismos de cooperação para a inovação. Destaca-se que a concentração
geográfica é importante para a empresa, pois gera externalidades que são
relevantes para a competição (ver ponto b, a, a na Figura 6.3).
Nas seções seguintes vamos ver como analisar dois clusters de alta tecno-
logia do Estado de São Paulo, localizados em São Paulo e Campinas, com base
no modelo de capacidade inovadora local.
6.3.1 Aplicação do modelo
Um dos aspectos importantes do modelo de capacidade inovadora local

é que ele parte da percepção dos empreendedores locais sobre os construtos
(estratégia, cooperação e concentração) para traçar o perfil da localidade.
Não se trata, portanto, de uma abordagem baseada em dados secundários
de inovação como patentes e índices de bibliometria.
Considera-se que o empreendedor é a força motriz, o dínamo da inovação
(ver Capítulo 5), e a percepção que ele tem de seu negócio e do ambiente
competitivo em que está inserido são fundamentais na análise.
5443.indb 134 4/5/2009 08:31:38

O primeiro construto analisa questões relacionadas à estratégia, buscando

identificar a cadeia de valor e os trade-offs de diferenciação e custo. Além disso,
verifica-se se a empresa está obtendo vantagem competitiva.
Esse construto é avaliado através de um conjunto de questões, utilizando
a escala de Likert, com cinco níveis, variando de discordo completamente a
concordo completamente, tais como:
• a empresa tem crescido em vendas nos últimos 12 meses;

• a empresa aumentou o quadro de funcionários nos últimos 12 meses;
• seus principais clientes são grandes empresas (+ de 250 emprega-
dos);
• seus produtos/serviços são essenciais para seus clientes;
• a sua empresa depende drasticamente de alguns fornecedores;
• observando sua cadeia produtiva você diria que os elos com maior
poder de negociação estão a jusante (clientes);
• observando sua cadeia produtiva você diria que é a sua empresa
quem dita as regras;
• seus principais clientes pertencem ao mesmo setor industrial (ex.:
automobilístico);
• o diferencial de sua empresa face aos concorrentes está no know-how
único;
• o diferencial da sua empresa está nos serviços especializados;
• o diferencial da sua empresa está nos recursos humanos qualifica-
dos;
• o diferencial da sua empresa está na qualidade dos produtos;
• o diferencial da sua empresa está no preço.
O construto concentração avalia o impacto das externalidades incidentais

na sobrevivência do negócio, com vistas a analisar o quão determinante é a
questão geográfica para a sobrevivência do negócio. As questões relativas a
esse construto também utilizam a escala de Likert, de cinco níveis, e podem
ser exemplificadas da seguinte forma:
• é vital para sua empresa permanecer na atual localização;
5443.indb 135 4/5/2009 08:31:38

• a localização da sua empresa facilita a obtenção de mão-de-obra

qualificada;
• o governo local tem fornecido apoio às empresas;
• as associações de classe/patronais/setoriais têm fornecido apoio à
empresa;
• a localização da sua empresa facilita a obtenção de know-how;
• a localização da sua empresa facilita a logística;
• seus principais fornecedores estão situados na mesma localidade da
sua empresa;
• seus principais clientes estão situados na mesma localidade da sua
empresa;
• o(s) centro(s) tecnológico(s) locais que provêm serviços técnicos de
qualidade;
• a(s) universidade(s) locais que são fontes de informação e conheci-
mento, além de formar profissionais de alta qualidade.
Finalmente, o construto cooperação é avaliado segundo a intensidade de

cooperação e a forma aberta ou fechada. Além disso, analisam-se as forças de
co-opetição: sinergia, balanceamento e impacto reverso-negativo. O conjunto
de questões que explora o cenário de cooperação utilizado na análise é:
• sua empresa desenvolve novos produtos e patentes internamente

com recursos de seu pessoal de pesquisa e desenvolvimento;
• sua empresa participa de redes e comunidades de inovação;
• você considera a participação em redes e comunidades de inovação
vital para seu processo de desenvolvimento de novos produtos e ser-
viços;
• sua cooperação para inovação tem gerado vantagem competitiva
para todos os parceiros;
• você observa comportamento oportunista entre seus parceiros de
inovação.
Os três construtos devem ser analisados com base em amostras significativas

dos empreendedores da localidade e analisadas a partir de técnicas estatísticas
5443.indb 136 4/5/2009 08:31:39

para chegar à síntese do modelo, que extraia a mediana de avaliação dessas

questões (CARVALHO, 2006).
O caso 6.1 apresenta a aplicação do modelo da capacidade inovadora
local em dois casos: São Carlos e Campinas.
Caso 6.1 Capacidade inovadora local: São Carlos × Campinas
Esses casos foram escolhidos por diversos fatores. Conforme vimos no

Capítulo 4, o Estado de São Paulo concentra o maior número de parques
tecnológicos e é gerada uma parcela significativa das patentes e artigos in-
dexados brasileiros.
Tomando-se como base o número de patentes por 100 mil habitantes,
um dos indicadores mais utilizados para medir o desempenho de sistemas
de inovação (ver Capítulo 5), além da capital, apenas outras três regiões do
Estado apresentam densidade tecnológica acima de 25 patentes por 100 mil
habitantes: São Carlos e Campinas.
A região de Campinas, por exemplo, é responsável por cerca de 20%
dos depósitos de patentes relacionadas à informática (FAPESP, 2002).
Utilizando como indicador a porcentagem de artigos publicados em
periódicos indexados, as regiões de São Paulo, Campinas e São Carlos con-
tinuam nas primeiras colocações, com 49%, 18% e 9% do total de publi-
cações em bases de dados mantidas e disponibilizadas pelo Institute for
Scientific Information (ISI). É também nestas regiões que se concentra uma
parcela significativa das mais importantes instituições de ensino e pesquisa
do Estado e, por conseguinte, do país.
São Carlos é uma cidade de porte médio, que tem o privilégio de con-
tar com campi de duas importantes universidades públicas: Universidade de
São Paulo (USP) e Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) e dois cen-
tros de pesquisa da EMBRAPA. Além disso, a cidade conta com um Parque
de Alta Tecnologia (ParqTec) gerido pela Fundação Parque da Alta Tecnolo-
gia de São Carlos, três incubadoras de empresas de bases tecnológicas e um
aglomerado de empresas de alta tecnologia.
Com essa forte concentração de empresas voltadas à inovação e uma
infraestrutura de C&T privilegiada, São Carlos detém indicadores de inova-
ção bastante expressivos, destacando-se tanto na densidade de patentes
como no número de artigos em periódicos acadêmicos.
5443.indb 137 4/5/2009 08:31:39

A região de São Carlos destaca-se nas áreas de óptica e química macro-

molecular no depósito de patentes e nas áreas de ciência da computação e
materiais nas publicações acadêmicas.
Além disso, é a cidade que possui a maior concentração de doutores do
Brasil, cerca de um doutor para cada grupo de 206 habitantes, mais de três
vezes a média nacional. Essa característica aproximou a universidade da so-
ciedade local, de tal forma que nos três mandatos consecutivos professores
universitários ocupam o cargo de prefeito da cidade. Observa-se na região
uma espiral positiva para o fomento do ensino e pesquisa, o que tem atraí-
do fortes investimentos de empresas globais.
Considerando o quociente locacional (QL), ver Capítulo 5, para discu-
tir a concentração e especialização da atividade econômica em São Carlos,
observa-se que a atividade de minerais não metálicos é a mais concentrada
da região, tanto considerando-se as unidades locais (QLUL= 3,5) como o pes-
soal ocupado (QLPO= 2,6). Segundo a Fapesp (2002), a região apresenta um
embrião de aglomeração na área de fabricação de aparelhos e instrumentos
para usos médico-hospitalares, odontológicos e de laboratórios e aparelhos
ortopédicos, nove estabelecimentos que empregam 120 pessoas, com QL
calculado com base no pessoal ocupado de 1,3.
A cidade de Campinas apresenta características de inovação, mas com
bases distintas. Depois da cidade de São Paulo, representa o maior número
de patentes, publicações, recursos humanos e universidades e institutos de
pesquisa do Estado de São Paulo.
A cidade concentra universidades de primeira linha, como a Universida-
de de Campinas (Unicamp), núcleos de desenvolvimento de software vincu-
lados à Softex e diversas incubadoras de base tecnológica.
Trata-se de uma região metropolitana, com atividade econômica bas-
tante diversificada, o que pode ser traduzido pelos valores de QL baixos.
Destacam-se, com relação às unidades locais, em primeiro lugar a ativida-
de têxtil (QLUL= 2,3), seguida pelas atividades de automação de precisão e
de minerais não metálicos, empatadas com QLUL= 1,4. Por outro lado, com
relação ao pessoal ocupado, embora o primeiro lugar mantenha-se com a
atividade têxtil (QLPO= 2,3), o segundo lugar e o terceiro passam à indústria
de produtos químicos e de máquina e ferramentas.
No entanto, no contexto de inovação, as medidas de especialização pe-
los dados de patentes são mais esclarecedoras. Os depósitos de patentes na
região de Campinas estão concentrados nas áreas de meio ambiente, quími-
ca orgânica, audiovisual e informática.
5443.indb 138 4/5/2009 08:31:39

Para fazer a análise de percepção dos empreendedores das duas locali-

dades, foi feito um levantamento nas duas localidades.
Alguns aspectos foram comuns às duas localidades. Curiosamente, em-
bora as empresas considerem seu produto essencial para seus clientes, elas
atribuem aos clientes o poder de ditar as regras na negociação, com maior
poder de barganha. Além disso, os empreendedores julgam que seu diferen-
cial competitivo está relacionado ao know-how único, com serviços especia-
lizados e recursos humanos qualificados, aliado à qualidade dos produtos.
Aparentemente, o preço não é um critério competitivo destacado na estra-
tégia destas empresas.
É possível observar na Figura 6.4 que o foco do negócio é a construção
de valor através da inovação e não do custo em ambas as cidades. A estra-
tégia com perfil inovador aparece nas duas cidades, sendo que apenas dois
respondentes de São Carlos apresentaram estratégia híbrida de custo e di-
ferenciação.
(alta)
(média)
(baixa)
s s
rlo na
Ca pi
o m
Sã Ca
Figura 6.4 Construto estratégia.
As duas cidades salientaram a importância da localização para a so-

brevivência do negócio, mas com média intensidade, com destaque para a
facilidade de obtenção de mão-de-obra qualificada e de know-how. Além
desses aspectos positivos, as respondentes destacam ainda, embora em
concordância parcial, a importância da localidade na logística e das univer-
sidades como fonte de informação e de formação, reconhecida por 69% do
total.
5443.indb 139 4/5/2009 08:31:39

A síntese do construto concentração está na Figura 6.5. As duas cida-

des apresentam valores próximos, com médio impacto para ambas nesse
construto, o que leva a crer que as externalidades incidentais e, portanto, a
dimensão geográfica não é um fator crítico.
(alta)
(média)
(baixa)
s s
rlo na
Ca pi
o m
Sã Ca
Figura 6.5 Construto concentração.
Os empreendedores das duas cidades recorrem a parcerias para desen-

volvimento de novos produtos e serviços, em especial com parceiros de elos
da cadeia (80% do total). No entanto, as empresas de Campinas têm um
perfil mais aberto com forte inserção em redes e comunidades de inovação,
enquanto a cidade de São Carlos apresenta uma percepção predominante
que a cooperação é de importância média, conforme ilustra a Figura 6.6.
(alta)
(média)
(baixa)
s s
rlo na
Ca pi
o m
Sã Ca
Figura 6.6 Construto cooperação.
5443.indb 140 4/5/2009 08:31:39

O modelo referencial de capacidade inovadora local permitiu extrair

uma síntese das duas cidades, partindo-se da perspectiva e da percepção
de seus empreendedores. Observa-se que nos dois casos as empresas têm
estratégias de competição baseada em inovadoras, conforme ilustra a Figu-
ra 6.7. Contudo, em nenhum dos casos temos uma área cheia para o cubo,
nas três dimensões, o que representaria forte densidade de inovação nas
cidades.
(E) (E)
(alta) (baixa) (alta) (baixa)
(alta) (média)
(C) (C)
(Cp) (Cp)
Campinas São Carlos
Fonte: Adaptado de Carvalho (2006).
Figura 6.7 Síntese da análise da capacidade inovadora local.
Discussão:
1. Para as duas cidades, classifique a tipologia mais aderente.

Justifique.
2. Comente a distinção entre os dois casos.
1. Qual é o perfil do empreendedor inovador? Existem diferenças entre o

perfil americano e o brasileiro?
2. Quais são as diferenças no perfil de empreendedor de empresas tradi-
cionais e de alta tecnologia? Procure na Internet o perfil de um empreen
dedor que caracterize cada um desses casos.
5443.indb 141 4/5/2009 08:31:39

3. Quais são as características das empresas inovadoras? Existem diferen-

ças entre aquelas localizadas em polos e as dispersas geograficamente?
4. Analise os principais fatores de sucesso para as empresas de alta tecno-
logia. Quais são os fatores que distinguem as empresas tradicionais das
inovadoras?
5. Analise as principais dificuldades para as empresas de alta tecnologia.
São as mesmas que enfrentam as empresas tradicionais?
6. Descreva o modelo de capacidade inovadora local.
7. Detalhe os três construtos. Caso sinta necessidade, retorne aos concei-
tos nos Capítulos 2 a 5.
8. Descreva as tipologias que compõem o modelo. Cite exemplos que se
encaixam em cada um dos quatro tipos e justifique.
5443.indb 142 4/5/2009 08:31:39

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Formato 17 x 24 cm
Tipologia Charter 11/14
Papel Print Max 90 g/m2 (miolo)
Supremo 240 g/m2 (capa)
Número de páginas 176
Impressão Bartira Gráfica
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Inovação / Carvalho
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ISR-40-2373/83
U.P.A.C Bom Retiro
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Inovação 5443

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Inovação: Estratégias e comunidades de

Book · January 2009

Marly Monteiro de Carvalho

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Capa: Leandro Guerra

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Carvalho, Marly Monteiro de

1. Administração de empresas 2. Aprendizagem organizacional 3. Competência 4.

Índice para catálogo sistemático:

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Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto no 1.825, de 20 de dezembro de 1907.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Editora Atlas S.A.

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2 Inovação & estratégia, 27

3 Inovação & cooperação, 55

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3.5.1 Quando optar pela configuração em rede?, 68

4 Inovação & concentração, 83

5 Sistemas de inovação, 105

6 Capacidade inovadora local, 125

Referências bibliográficas, 143

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Paulo, ancorada em três disciplinas essenciais para o desenvolvimento das

Roque Rabechini Jr.

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O termo inovação tem-se tornado praticamente onipresente tanto na esfera

Inovação, essa é a palavra de ordem do século XXI.

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1.2 O conceito de inovação

* Organization for Economic Co-operation and Development (OECD).

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Manual de Oslo, referência para os trabalhos de pesquisa em inovação. As

“Inovações Tecnológicas em Produtos e Processos (TPP) compreendem

Com o aumento de importância do setor de serviços na economia mundial,

* Traduzido em 2004 pela FINEP-Financiadora de Estudos e Projetos.

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Quadro 1.1 Definição dos tipos de inovação.

Tipo de Inovação Definição

Inovação de produto É a introdução de um bem ou serviço novo ou

Inovação de processo É a implementação de um método de produção ou distribuição

Inovação organizacional É a implementação de um novo método organizacional, que

Inovação de marketing Implementação de novos métodos de marketing, como

Fonte: Adaptado de OECD, 2005, p. 47-52.

Dessa forma, o conceito de inovação passa a ser definido da seguinte

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“Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço)

Vale destacar que a inovação é um processo que se inicia pela percepção de

1. a inovação é um processo que compreende o desenvolvimento tec-

Em síntese, a inovação é uma invenção que venceu os vários riscos associa-

1.3 Tipologias de inovação

Embora a seção anterior tenha delineado o conceito de inovação, alguns

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em tecnologias, ciências e mercado impactam a habilidade das organizações

1.3.1 O grau de novidade da inovação

Muitas tipologias têm-se preocupado em analisar a relação entre o grau

5443.indb 6 4/5/2009 08:31:20

mais rentáveis. As inovações de ruptura implicam a criação de novos mercados,

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