Modelo de Gestão por Competências

Brasília-DF, 26 e 27 de maio de 2008

Objetivos de aprendizagem

- Conhecer teorias e práticas sobre Gestão por Competências. - Apreender conceitos e técnicas sobre Gestão por Competências visando à sua aplicabilidade junto à realidade de trabalho dos participantes.

Carga-horária

- 4 (quatro) horas*

* exclusive apresentação de vídeo de aprox. 1 hora e 40 minutos.

. painel de debates. reflexão e ação. com o apoio das seguintes técnicas: aula expositiva.Metodologia Abordagem participativa. com ampla discussão dos temas abordados. buscando combinar teoria e prática. exibição de vídeo.

Conteúdo Programático 1) Introdução 2) Painel de Debates – vídeo 3) Modelo de Gestão por Competências .

do coletivo para individual 10h00 Modelo de .Exibição de vídeo 17h00 17h30 Painel de debates vídeo (27/05/08) .Distribuição dos conteúdos no tempo Introdução (26/05/08) .Implicações e benefícios da Gestão por Competências 12h00 .Construção de conhecimento e competências.Organizações: um espaço de construção de conhecimentos e competências . Gestão de Pessoas por Competências (27/05/08) .Conhecimento: uma construção humana . do individual para o coletivo .Modelo empírico: Conselho da Justiça Federal 11h30 .Encerramento 12h30 . 09h00 um processo de mão-dupla: .Modelo teórico Gestão por . Competências Organizacionais e Individuais Competências .

1) Introdução . .Organizações: um espaço de construção de conhecimentos e competências.Conhecimento: uma construção humana .

2) Painel de debates - vídeo

- Construção de conhecimento e competências, um processo de mão-dupla: . do individual para o coletivo . do coletivo para individual

No contexto organizacional, o conhecimento pode ser construído a partir das interações entre as pessoas diante de eventos incertos e de desafios decorrentes das atividades de trabalho. Nesse âmbito, as pessoas têm oportunidades para resolver problemas e oferecer soluções em termos de produtos e serviços para os clientes.

Tudo isso permite que as pessoas possam construir, ao longo de suas carreiras, os seus próprios conhecimentos, competências e identidades individuais. Essas construções em níveis individuais podem levar à consolidação de conhecimentos, competências e identidades em níveis organizacionais.

essas construções coletivas também podem contribuir para a construção dos conhecimentos. competências e identidades organizacionais. na medida em que vão sendo consolidados os conhecimentos. .Por outro lado. competências e identidades individuais das pessoas.

Com base no conteúdo do filme Bagdá Café. identifique interações e eventos que confirmam a validade das duas linhas de argumentação citadas. que foram discutidas anteriormente neste evento (do individual para o coletivo e do coletivo para o individual). .

Modelo teórico .Implicações e benefícios da Gestão por Competências . Gestão de Pessoas por Competências .Modelo empírico: Conselho da Justiça Federal . Competências Organizacionais e Individuais .3) Modelo de Gestão por Competências .

Competências Organizacionais e Individuais .Modelo Teórico da Gestão por Competências .

Sistema de Gestão por Competências Valores Alavancagem Tácito Estratégia Conhecimento Competências Práticas Explícito Sistemas Construção .

que tem como etapa inicial a formulação da estratégia da organização. sua visão de futuro e os seus objetivos estratégicos. Brandão e Leite (2005) . Carbone.Modelo de gestão por competências Processo contínuo. oportunidade em que são definidos sua missão.

Conceitos Básicos 29/5/2008 JB .

habilidade.Em competência. capacidade. Oposição. fazer determinada coisa. 1. juiz ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos ou questões. Competentia].Competência [Do lat. aptidão. S. Faculdade concedida por lei a um funcionário. f. conflito. . 3. Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. À porfia. à compita. idoneidade. 2. luta.

desafio. por dois ou mais indivíduos. Busca simultânea. 1. 2. um prêmio. Luta. etc.] S. especialmente quando são escassos os elementos necessários à vida entre os componentes de uma comunidade. f. disputa. Competitione. 4. . uma vitória.Competição [Do lat. Ger. Biol. Ato ou efeito de competir. Luta dos seres vivos pela sobrevivência. rivalidade. 3. de uma vantagem.

gestione] S. .Gestão [Do lat. f. Ato de gerir. 1. administração. gerência.

Reger com autoridade suprema. Dirigir (qualquer instituição). governar.d. [Do lat. t.Administração Administrar. Gerir (negócios públicos ou particulares). dirigir. administrare] V. . 1.

tecnologias.Competências Organizacionais: Conceito Conjunto de conhecimentos. gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização Prahalad e Hamel (1990) . habilidades. sistemas físicos.

Competências Organizacionais: exemplos Sony: miniaturização Canon: mecânica de precisão. ótica fina e microeletrônica Honda: motores leves e eficientes Prahalad e Hamel (1990) .

International Journal of Strategic Management.Identificação das competências organizacionais Exercício . . Mansour. Core Competences: What does it mean in practice? Long Range Planning.Questionário JAVIDAN.

1) Qual determinado tipo de atividade nós sabemos fazer muito bem na organização “X”? em que tipo de atividade nos destacamos? 29/5/2008 .

. Marketing? RH? Finanças?).2) Este tipo de conhecimento está presente apenas em uma função da empresa (p. em apenas em uma unidade estratégica de negócios específica da organização? 29/5/2008 . ex.

nós somos melhores do que as outras organizações? 29/5/2008 .3) Com relação a este tipo de conhecimento.

4) Este tipo de conhecimento é importante? Leva a uma superioridade de desempenho reconhecida pelo ambiente externo? seu valor reconhecido? Tem 29/5/2008 .

5) Este tipo de vantagem é durável ao longo do tempo? Outras organizações têm capacidade de imitar/copiar esse tipo de vantagem? de desenvolver vantagens substitutas? 29/5/2008 .

6) Quais são as mudanças principais que estão ocorrendo no setor em que a organização está localizada? Qual a velocidade destas mudanças? 29/5/2008 .

Quais devem ser mantidas e aperfeiçoadas? .Quais as competências que irão se tornar obsoletas ou irrelevantes? .7) Considerando essas mudanças: .Quais novas competências devem ser desenvolvidas pela organização? 29/5/2008 .Como fazer para potencializar as competências existentes? .

8) De agora em diante. para onde estamos caminhando? Como conectar o exercício feito até aqui com a estratégia da Instituição? 29/5/2008 .

Competências Individuais Visão norte-americana Conjunto de qualificações ou de características subjacentes à pessoa. Carbone. Brandão e Leite (2005) .

aquilo que a pessoa produz ou realiza no trabalho. Carbone. Brandão e Leite (2005) .Competências Individuais Visão francesa: As realizações das pessoas em determinado contexto.

habilidades e atitudes. que agregam valor a pessoas e organizações. expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. Carbone.Competências Individuais Combinações sinérgicas de conhecimentos. Brandão e Leite (2005) .

Brandão e Leite (2005) . decorrente da aplicação conjunta de conhecimentos. Carbone.Dimensões das Competências A pessoa expressa a competência quando gera um resultado no trabalho. habilidades e atitudes – as três dimensões da competência.

Carbone.Conhecimento O conhecimento refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida. Brandão e Leite (2005) . idéias ou fenômenos. relacionado à lembrança de conceitos.

à capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação.Habilidade A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento. Carbone. Brandão e Leite (2005) .

. Brandão e Leite (2005) . Um sentimento ou predisposição que determina a sua conduta em relação aos outros.Atitude A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos ligados ao trabalho. Carbone. ao trabalho ou a situações..

Carbone. Brandão e Leite (2005) .Desempenho O desempenho é expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas suas conseqüências. em termos de realizações e resultados.

Competência: “atendimento”
Dimensão Descrição

Conhecimentos Leis, decretos, normas História Cultura Habilidades Operação de máquinas/equipamentos Comunicação Argumentação Atitudes Iniciativa Respeito Melhoria contínua

Nós somos o Nós somos o que fazemos! que fazemos!

A competência é percebida como o significado que o sujeito lhe dá com base em sua experiência de trabalho. Sujeito e competências não podem ser percebidos como entidades separadas, independentes. Sujeito e trabalho formam uma única entidade.
Sandberg (2000)

Nós fazemos o que Nós fazemos o que conhecemos! conhecemos!

“Não basta aprender a fazer, adquirindo os automatismos inerentes a um dado exercício profissional. Quem aprendeu a fazer deve saber por que está fazendo dessa maneira e não de outra, e aprender que existem outras tantas formas para esse mesmo fazer”.

Zarifian (2003), Prefácio de Francisco A. Cordão, p. 11.

78) . p.Nós somos Nós somos o que o que conhecemos! conhecemos! “O aprendizado é o processo fundamental para a construção do ser humano” Vygotsky (apud Oliveira 1997.

Brown e Duguid (1991) . das formas como as organizações descrevem o trabalho em seus manuais. programas de treinamento. fundamentalmente. desenhos organizacionais e descrições de tarefa”.“A maneira como as pessoas efetivamente realizam o seu trabalho difere.

Combinações sinérgicas A forma como as pessoas vivenciam o trabalho é mais importante para as suas competências do que os atributos (conhecimentos. habilidades e atitudes) em si. Sandberg (2000) .

Exemplos de Competências Individuais British Petroleum OPEN Compentencies Open thinking (Pensamento aberto) Personal impact (Impacto pessoal) Empowerment Networking (Redes de relacionamento) .

Desenho organizacional .Remuneração .Carreiras Edward Lawler III .Treinamento .Organizações Baseadas em Competências .Seleção .Desenho do trabalho .

Desmembramento da estrutura organizacional tradicional .Flexibilidade .Foco nos clientes/cidadãos .Desenho Organizacional .Mudanças nos subsistemas de RH .redução de níveis hierárquicos .Oportunidades de crescimento lateral .Equipes matriciais .projetos .Demandas crescentes por qualidade e velocidade .

com foco nos clientes .Desenho do Trabalho .Ênfase na pessoa.Ambiente favorável: equipes auto-gerenciadas e enriquecimento do trabalho .Equipes como um princípio da estrutura organizacional .Visão dinâmica das atividades de cada profissional . não na tarefa .Equipes estruturadas com base nos processos de produção.

Necessidade de identificação de habilidades críticas: competências .Desenho do Trabalho .Redução de níveis hierárquicos .entrega de valor dentro dos prazos .Alta qualidade do serviços aos clientes .

Desenho do Trabalho .Recompensas intrínsecas .Satisfação no trabalho: o trabalho é parte importante da auto-estima .Recuperação do significado do trabalho .Identificação: equilibrar objetivos individuais e propósitos organizacionais .

Ênfase em desempenho e realizações profissionais .Valorização do conhecimento tácito .Perceber a responsabilidade e a contribuição de cada um para o sucesso organizacional .Desenho do Trabalho .

Validação dos métodos de seleção . .Oportunidade de seguir as várias alternativas de carreira que a organização necessita.Perspectiva de crescimento e desenvolvimento no longo prazo.Afinidade cultural para ser membro da organização .Seleção . .

Certificação de competências: habilidades múltiplas .Foco em objetivos de desempenho .Sistemas altamente desenvolvidos .Treinamento .Disponibilidade de tempo para que se possa usufruir as vantagens do treinamento .

Treinamento .Construção e alavancagem de competências .Compreensão dos tipos de competências a serem desenvolvidos e os desafios daí decorrentes. .

Modelo Empírico – Modelo de Gestão de Pessoas por Competências da Justiça Federal .

Competências fundamentais e gerenciais .Implementação do Modelo Etapa I .Diagnóstico Institucional Etapa II – Identificação das competências organizacionais Etapa III – Identificação das competências individuais .Competências específicas Etapa IV – Avaliação de Desempenho .

Etapa IV – Avaliação de Desempenho PLANEJAMENTO DAS AÇÕES DE T&D AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE T&D ENTREVISTAS COM T&D ENTREVISTAS COM O GESTOR REUNIÃO PREPARATÓRIA REUNIÃO DE CONSOLIDAÇÃO ELABORAÇÃO DO PDI AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL OCUPACIONAL CONVOCAÇÃO .

Implementação do Modelo Etapa V Etapa VI – Planejamento das Ações de Treinamento – Plano de desenvolvimento Individual – PDI Etapa VII – Acompanhamento do PDI Etapa VIII – Avaliação do Processo .

Certificação de Competências .Vantagens para o Servidor .Implicação e Benefícios da Gestão por Competências .Vantagens para a Instituição .

Certificação de Competências 29/5/2008 JB .

Atendimento de necessidades de treinamento nas empresas Fundação Brasileira de Tecnologia da Soldagem .

hospitalidade.org.br/programas/aprendendo.ata.emprego.asp .sp.br Programa Aprendendo a Aprender http://www.gov.br http://www.Formação e certificação de competências em órgãos governamentais http://www.org.

fsindical.br Programa Integrar para Desempregados: Requalificação Profissional e Certificação de Competências http://www.cut.Experiências voltadas para a melhoria da empregabilidade em Entidades Sindicais Proposta de Projeto de Negociação de Competências http://www.org.org.br .

Experiências dos programas de certificação do sistema “S” .

Vantagens do Modelo de Gestão por Competências do CJF .

Foco em resultados e desenvolvimento. . Visão de futuro traduzida em ações práticas.Vantagens para a Instituição Alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais.

Preparação do servidor para funções futuras. Aproveitamento dos talentos existentes. .Vantagens para a Instituição Eliminação das lacunas (o que a Instituição pode fazer e o que os cidadãos esperam).

Vantagens para o Servidor Elaboração de planejamento das ações de desenvolvimento. Desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e reconhecimento. .

Preparação do servidor para funções atuais e futuras.Vantagens para o Servidor Construção de seu próprio desenvolvimento. . Maior apoio do CJF ao autodesenvolvimento. Motivação do servidor em relação à carreira.

com.br .Obrigado! João Batista Diniz Leite jbdleite@yahoo.

1 . Roteiro: principais dificuldades e formas de superação. Apresentação das etapas do processo e estímulo à participação Filosofia do PNC Entendimento do objetivo da avaliação de desempenho e da responsabilidade de cada um no auto-desenvolvimento Identificação do cenário da unidade (SWOT) .REUNIÃO PREPARATÓRIA Objetivo: reflexão do gestor com a equipe.

1 .Interações profissionais (mínimo de seis meses) .REUNIÃO PREPARATÓRIA Matriz de relacionamento profissional: . . pelo menos dois pares e todos os colaboradores diretamente subordinados. .Identificação dos avaliadores de cada avaliado .Avaliadores: chefia imediata. escala-se pelo menos mais um par.Conhecimento das competências .Conhecimento da atuação do avaliado .Na impossibilidade de participação da chefia imediata.

2 . .IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL OCUPACIONAL Objetivo: definir o grau de importância de cada competência para cada perfil ocupacional. de três a seis meses antes da etapa seguinte (convocação). O perfil será formado pela média das pontuações registradas (pelo avaliado e pelos avaliadores envolvidos no processo). Realizada após a reunião preparatória.

. Cada servidor recebe mensagem eletrônica informando que o processo deve ser iniciado.CONVOCAÇÃO O gestor convoca todos os integrantes do grupo a realizarem suas auto-avaliações por meio do GESCOM.3 .

as linhas apresentam as competências avaliadas .a coluna apresenta o grau de importância da competência As competências são previamente selecionadas para informar as qualidades a serem avaliadas.AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS Cada integrante acessa o sistema e faz a sua autoavaliação e hetero-avaliação. .4 . Formulário de dupla entrada: .

PDI (com base em suas lacunas de desempenho).5-ELABORAÇÃO DO PDI O gestor orienta (e ajuda) cada avaliado a elaborar o seu Plano de Desenvolvimento Individual . .

Participante: definição de seus principais objetivos de desenvolvimento. .6 -REUNIÃO DE CONSOLIDAÇÃO Objetivo: refletir sobre a situação do grupo em relação ao domínio das competências.. criação de agenda coletiva). ex. Gestor: apresentação do resultado da equipe (sem individualizar) e definição das prioridades de desenvolvimento da unidade. Gestor: definir com a equipe da forma de acompanhamento dos PDIs individuais (p.

Possibilidade de efetuar acertos que não foram feitos em grupo.7 .ENTREVISTAS (INDIVIDUAIS) COM O GESTOR O gestor ou o avaliado poderá solicitar entrevista individual para reflexão sobre o PDI e/ou lacunas de desenvolvimento. .

.8 .ENTREVISTAS COM T&D Objetivo: esclarecimentos sobre os resultados obtidos ou “feedback” sobre o que poderá ser oferecido em resposta ao diagnóstico.

9 .PLANEJAMENTO DAS AÇÕES DE T&D Planejamento das ações globais de treinamento Eliminação de lacunas corporativas Impacto rápido e abrangente Planejamento instrucional para cada competência Priorização de ações .

AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE T&D Avaliação do impacto das ações de T&D Feedback para o sistema .10 .

.

.

.

As organizações podem ser ambientes de construção de conhecimento. .

Nós somos o Nós somos o que fazemos! que fazemos! Nós fazemos o Nós fazemos o que conhecemos! que conhecemos! Organizações Produtos e Serviços Soluções de problemas Conhecimento = Nós somos Nós somos o que o que conhecemos! conhecemos! Informação + Aprendizagem .

.

“O conhecimento é uma construção humana. a reflexão e a experiência a teoria e a prática”. Suas fontes são: a contemplação e a ação. Ócio Negócio .

“O conhecimento é uma relação entre sujeito e objeto” Hessen (2000) .

“Conhecer é transformar o objeto e transformar a si mesmo”. Becker (2001) .

.A lição sabemos de cor. Beto Guedes & Ronaldo Bastos .. só nos resta aprender.

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